SZİRÖS KRISZTINA* A Balanced Scorecard elmélete és gyakorlata Die Balanced Scorecard in Theorie und Praxis Heutzutage ist die Budgetierung jedoch als ein zu aufwändiges und inflexibles Verfahren in die Kritik geraten, das die interne Bürokratie fördere und einem flexiblen markt- und kundenorienten Agieren der Unternehmen entgegen wirke. Die Balanced Scorecard ist ein ausgewogenes, wertorientiertes Steuerungsund Kommunikationsinstrument zur Formulierung, Umsetzung und Prüfung von Unternehmensstrategien. Die Balanced Scorecard als universelles Mamgementinstrumnet ist daneben ein strategische Kennzahlensystem, die aus vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung) besteht, und sie ist umfassende strategische Handlungsrahme für den gesamten Management. Die Balanced Scorecard ist seit den ersten Veröffentlichungen zu diesem Konzept Anfang der neunziger Jahre in vielen Unternehmen und Institutionen als ein Instrument zur Verwirklichung eines ganzheitlichen Performance-Measurement-Ansatzes eingeführt worden. Es ist das Ziel meines Beitrags, das Grundkonzept des Balanced ScorecardAnsatzes vorstellen und illustrieren. Ich möchte in dieses Beitrags die Grundidee, die Elemente, den Aufbau, die Umsetzung, und die verschiedenen Alternativen der Balanced Scorecard präsentieren.
Bevezetı A vállalati tervezés a tudatos vállalatirányítás része, egy fontos controlling funkció, mely az utóbbi években – számos tudományos módszertannal, új szemléletekkel gazdagítva – a menedzsment tématerület egyik legvitatottabb és legrelevánsabb területévé vált. A 90-es évek eleje óta egyre inkább erısödik a kritika, miszerint a tervezési tevékenység kizárólag pénzügyi mutatókra koncentrál egy olyan intenzíven változó környezetben, ahol a költségkeretektıl egyre távolabb álló „nem pénzügyi” teljesítménymutatókon alapul a vállalati teljesítmény. Manapság a vállalatok többsége az életben maradás érdekében stratégáját évente változtatja, a vevıkért való küzdelemben az innovációs tevékenységet helyezi a figyelem középpontjába, e szempontok azonban a tervezést megalapozó, illetve a tervek megvalósításának nyomon követése érdekében végrehajtott elemzésekben jellemzıen nem érvényesülnek. Az utóbbi néhány évben a bürokratikus és rugalmatlan tervezési folyamat, illetve gyakorlat javítására számos eszköz, megoldási alternatíva, felfogás látott napvilágot. Jelen tanulmányban a tervezéssel összefüggésben napvilágot látott modern elképzelések egyik közös vonásával, a better budgeting, az advanced budgeting, a modern budgeting, illetve a beyond budgeting „közös nevezıjével”, a Balanced Scorecarddal (Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszerrel), azaz a teljesítménytervezési és értékelési rendszerek egyik legnépszerőbb elemével kívánok részletesen foglalkozni.
*
BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Kontrolling – Ellenırzés Intézeti Tanszék, fıiskolai tanársegéd.
213
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008
1. A teljesítménymérésrıl általában A teljesítmény egyike azon gazdasági fogalmaknak, amelyet sokan és sokféleképpen igyekeztek definiálni. A Magyar Értelmezı Kéziszótár szerint a teljesítmény „valamely tevékenység mérhetı eredménye”. Egészen az 1990-es évekig a vállalkozások teljesítmény alatt a gazdasági – pénzügyi – teljesítményüket és vagyonteremtı képességüket értették, s legfıbb feladatkörként a tulajdonosok számára történı értékteremtésre koncentráltak. A 20. század végén a vállalatok szembesülni kényszerültek azzal a kihívással, hogy fenntartható módon csak úgy tudnak sikereket elérni, ha megpróbálják megérteni érintettjeik elvárásait, és megpróbálnak mindegyik csoport számára értékes tevékenységet folytatni, továbbá ha mind rövid, mind hosszú távon definiálni tudják a sikert, amelynek mérésére új modelleket és módszereket alkalmaznak, a korábbi alapvetıen pénzügyi szemlélető teljesítménymérési rendszerek helyett. A teljesítménymérés NEELY - GREGORY - PLATTS szerint „valamely tevékenység hatásosságának és hatékonyságának mérési folyamata”, illetve „a múltbeli cselekedetek számszerősítése, ahol a mérés a számszerősítés folyamata, a múltbeli cselekedet pedig meghatározza a jelenlegi teljesítményt.”1 A teljesítmény mérésének és értékelésének meghatározott logikai sorrendje van, s a logikai sorrendben egymást követı feladatok egy örök körforgást, másképpen fogalmazva szabályos ciklust alkotnak. Ezt a körforgást tükrözi az 1. ábra.
1. ábra A teljesítménymérés- és értékelés szervezeti ciklusa2
1 Neely - Adams - Kennerly, 2004. 2 Székely Ákos: A teljesítménymérés és -értékelés magyarországi gyakorlata, PhD-értekezés, Budapest, 2005., 57. oldal.
214
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA Az üzleti teljesítményértékelés és teljesítmény-menedzselés nem új kelető fogalmak, terjedésüket elısegítette a piaci verseny erısödése, a számvitel nemzetközi szerepének változása, a nemzeti és nemzetközi minıségdíjak terjedése, az információtechnológia megnövekedett lehetıségeinek és különbözı speciális módszereknek (pl.: TQM) a térhódítása. Manapság számos teljesítménymérési rendszer áll rendelkezésre, amelyek az egyik legfontosabb menedzsmentfunkciót, a tudatos vállalatirányítás egyik pillérét, a tervezést igyekeznek támogatni. A teljesítménymérési rendszer kialakítása, mőködtetése egy idıigényes és összetett feladat, amely maga sem nélkülözheti a körültekintı tervezımunkát. A teljesítménymérési rendszer kialakítása egy négy lépés alkotta folyamat, melyet a 2. ábra rögzít. Ezen feladatok szisztematikus és körültekintı végrehajtásával kialakítható egy megfelelı színvonalú teljesítménymérési rendszer, amelynek legfıbb feladata, hogy választ adjon azokra a kérdésekre, amelyeket a vállalkozás a teljesítményével kapcsolatban megfogalmaz.
2. ábra A teljesítménymérési rendszerek kialakításának folyamata3 Napjainkban még mindig domináns szerepet töltenek be a hagyományos pénzügyi mutatók a vállalati teljesítmény megítélésében, a modern vállalatmenedzsmentben azonban egyre inkább az érték a teljesítmény legfıbb mércéje, s ez a hagyományos számviteli alapú teljesítménymérı rendszerekrıl a modern, értékalapú modellekre irányítja a figyelmet. Ilyen úgynevezett modern (integrált) módszer például: a) a Balanced Scorecard, b) a Teljesítményprizma (Performance Prism), 3 Neely-Adams-Kennerly, 2004, 54. o. alapján.
215
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 c) a Skandia Business Navigator, d) a Teljesítménypiramis rendszer (PPS), e) a Tableau de Board (TdB), f) a Termelékenység-mérési és fejlesztési rendszer (ProMES), g) a Szellemi tıkejelentés (Intellectual Capital Statement) és h) a Tudásmérleg (Wissensbilanz). A hagyományos pénzügyi teljesítménymérési módszerekkel kapcsolatban számos kritikai észrevétel született. GHALAYINI - NOBLE4 szerzıpáros szerint a „pénzügyi mutatószámok a hagyományos számviteli kimutatásokra épülnek, amelyek nem tudják kezelni a hosszabb távú megközelítést. Ezen pénzügyi mutatószámokban továbbá érvényesül az adóztatás torzító hatása, s mivel a pénzügyi mutatószámok utólagosan képzett mutatók, ezért a gazdasági eseményeket jellemzıen csak utólag és jelentıs késéssel tudják prezentálni. A hagyományos teljesítményértékelı rendszerbıl hiányzik a stratégiai szemlélet, a hagyományos pénzügyi mutatók nem kapcsolódnak a vállalati stratégiához. A hagyományos rendszerekben túlnyomó többségben vannak a pénzügyi indikátorok, a nem pénzügyi szempontok kezelése nem megoldott, s jellemzıen nem megfelelı a mutatószámrendszerek felépítése sem. A pénzügyi mutatók általában aggregált szinten jelennek meg, s nem alkalmasak az operatív szintek teljesítményének értékelésére.” A KAPLAN - NORTON5 szerzıpáros szerint „a pénzügyi mutatószámok képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményérıl, de nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kell tennie a vállalatnak ma és holnap a jövıbeli pénzügyi érték megteremtése érdekében, továbbá a pénzügyi mutatók nem képesek megragadni az elızı idıszakban teremtett, illetve elpusztított értékeket.” Ha feltennénk a kérdést, hogy miért mőködtet a vállalkozás teljesítménymérési rendszert, a hagyományos pénzügyi megközelítést alkalmazó vállalatok jellemzıen a következı válaszokat adnák, hogy • összevessük a közelmúlt és a jelen teljesítményét a kitőzött célokkal, a külsı szabályokkal, a belsı irányelvekkel, • teljesítményre sarkalljuk a menedzsereket, • figyelemmel kísérjük a vállalkozás hiányosságait. A haladó szellemő, komplex módszereket alkalmazó vállalatoknál azonban ugyanezen kérdésfeltevésre a következı válaszok hangoznak el nagy valószínőséggel, hogy • segítsük elıre jelezni a várható tendenciákat, • megerısítsük vagy megkérdıjelezzük a mőködéssel kapcsolatos feltevéseinket, • új kezdeményezések és célok megfogalmazását ösztönözzük, • kimutassuk az intézkedések eredményét, hatását, • támogassuk a döntések meghozatalát, • segítsük az értékteremtést, az innovációs tevékenységet és • megfeleljünk az érdekeltjeink elvárásainak.
4 Ghalayini-Noble, 1996. 5 Kaplan-Norton, 2000.
216
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA A hagyományos pénzügyi mutatószámok és az értékalapú mutatószámok ismertetése jelen tanulmányban nem célom, ahelyett az egyik legnépszerőbb, ugyanakkor legvitatottabb teljesítménymérési keretre, a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszerére kívánok hangsúlyt fektetni.
2. A Balanced Scorecard koncepció A hagyományos pénzügyi szemlélet kritikái közepette, az ipari korszak végén, illetve az információs korszak kezdetén jelent meg, és az egyik legnépszerőbb teljesítménymenedzselési, illetve magatartásbefolyásolási eszközzé vált az ún. „Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer”. A Balanced Scorecard koncepció ROBERT S. KAPLAN – a Harward Business School professzorának – és DAVID NORTON – a KPMG kutatási intézetének, a Nolan Norton Institute egykori és a Renaissance Solutions Inc. nemzetközi tanácsadó cég jelenlegi elnökének – nevéhez főzıdik. A modell kifejlesztése 1990re vezethetı vissza, egy általuk végzett, több vállalatot érintı tanulmány elkészítéséhez, amely a „Jövı szervezeteinek teljesítményértékelése” címmel a hagyományos pénzügyi mutatószámokon alapuló teljesítménymérési megközelítések kritikáján egy új modell kialakítását tőzte ki célul. A kutatás kezdeti fázisában egy többdimenziós scorecard kialakításának alapötlete merült fel, amely a tulajdonosi értékre, a minıségre, a termelékenységre és a javadalmazási rendszerekre vonatkozó mutatószámokat tartalmazott volna. Az empirikus kutatások azonban végül egy „kiegyensúlyozottnak” tőnı mutatószámrendszerhez vezettek, amely négy nézıpont – dimenzió – köré épül. Ezek a nézıpontok a következık: • pénzügyi nézıpont; • vevıi nézıpont; • mőködési folyamatok nézıpont; • tanulás és fejlıdés nézıpont. A modell egyedülállóságát és kiegyensúlyozottságát annak köszönheti, hogy ötvözi a pénzügyi és a nem pénzügyi szempontokat, egyensúlyt teremt a rövid és a hosszú távú szemlélet között, egyaránt tartalmaz objektív értékelést lehetıvé tevı eredménymutatókat és szubjektív ítéletalkotástól függı teljesítményokozókat. A mutatószámrendszer mindezeken túlmenıen információt szolgáltat a tulajdonosoknak, a vállalat vezetıinek, illetve a vevıknek, partnereknek, s miután visszatekintı és elıretekintı (elırejelzı) mutatószámokat is magába foglal, segítségével megvalósítható a teljesítmény utólagos értékelése, valamint hatékonyabbá tehetı a tervezést megalapozó – a jövıbeni aktivitásokra, illetve a stratégiai törekvésekre vonatkozó – elemzések lebonyolítása. A BSC kialakításának egyik legfıbb célkitőzése a fentieken túl az volt, hogy azok a vállalatok, amelyek bevezetik, és a stratégiájukkal összhangba hozzák a kiegyensúlyozott mutatószámrendszerre alapozott teljesítményértékelési rendszerüket, képessé váljanak fenntartható versenyelınyre szert tenni az információs korszak megváltozott körülményei között, sikeresen alkalmazkodjanak a globalizációból, a folyamatos innovációs kényszerbıl, a vevıi igények egyedisé-
217
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 gébıl adódó kihívásokhoz, miközben kiválóságra törekednek a költséghatékonyság, a minıség és a reagálási idı terén. A BSC másik leggyakrabban hangoztatott törekvése pedig a stratégiai célkitőzések megvalósításának elısegítése, s ezzel együtt jelentıs teljesítménynövekedés elérése. A Balanced Scorecard tehát egy kulcsfontosságú irányítási és vezetési rendszer, a kulcsfontosságú vezetési folyamatok – egyéni és csapatszintő célok kijelölése, javadalmazás, erıforrás-allokáció, kerettervezés, valamint stratégiai visszacsatolás és tanulás – központi rendezı kerete. A BSC nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószámrendszer, hanem egy mérésközpontú stratégiai menedzsmentrendszer, amely segítségével megvalósíthatóvá és nyomon követhetıvé válik a stratégia megvalósítása, illetve megvalósulása.6 A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer továbbá lehetıvé teszi a vállalat céljainak, víziójának és missziójának négy nézıpont köré épülı teljesítménymutatószám-rendszerré történı lebontását, lefordítását, és a stratégiai elképzelések kommunikálását. Mindezek alapján a Balanced Scorecard nem csupán egy mutatószámgyőjtemény, hanem egy komplex kommunikációs-, információs-, illetve tanulási rendszer, amely „nemcsak a stratégiai célokat tőzi ki, hanem magába foglalja a szervezet egységeire vonatkozó elvárásokat és az ezek teljesülésére szolgáló akciók ellenırzését is.”7 A Balanced Scorecard tulajdonképpen egy jól kidolgozott és a gyakorlatban elterjedt módszer, amelyet gyakran úgy emlegetnek, mint a stratégiai controlling egyik fı eszköze.8
2.1. A Balanced Scorecard nézıpontjai A Balanced Scorecard alapvetıen egy többdimenziós mutatószám-rendszer, amely egyaránt tartalmaz pénzügyi és nem pénzügyi szempontokat, s mindezeket oly módon foglalja magába, hogy a mutatók egymással és a vállalati stratégiával konzisztensek, illetve összeegyeztethetık legyenek, és kölcsönhatás érvényesüljön közöttük. A vállalati jövıképbıl, küldetésbıl és a stratégiai célokból származtatott mutatószámokat logikailag négy szempontra (nézıpontra) bontja, de jellemzıen minden mutatószám ok-okozati láncolatként hozzárendelhetı a pénzügyi nézıpontban rögzített célkitőzésekhez és mutatószámokhoz. Kiemelt szerepe miatt elsıként a pénzügyi nézıpontra érdemes fókuszálni. Pénzügyi nézıpont A pénzügyi nézıpont olyan mutatókat tömörít, amelyek hasznos információkat nyújtanak a múltban hozott döntések, illetve a közelmúltban végrehajtott akciók pénzügyi – gazdasági hozadékairól, továbbá kijelölik a stratégia megvalósulásától várt eredményt, a stratégiai idıtáv végén realizálandó pénzügyi
6 Kaplan – Norton: A Balanced Scorecard, mint stratégiai menedzsmentrendszer, Harward Business Review, 1996. jan.-febr. szám. 7 Becker – Turner – Varsányi – Virág: Értékalapú stratégiák, 2005, 92. oldal. 8 Az értékközpontú vezetés (VBM) mellett.
218
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA célokat és a többi nézıpont céljainak pénzügyi vonatkozásait. A pénzügyi nézıpont céljai, mutatói jellemzıen az árbevétel növelésével, az árbevétel összetételének alakulásával, továbbá a költségcsökkentéssel, illetve a termelékenység fokozásával, valamint az eszközkihasználtság javításával kapcsolatosak. Számos kritika érte a Balanced Scorecardot a pénzügyi nézıpont kapcsán, sokan úgy vélik, hogy szakítani kellene a modellnek a pénzügyi mutatószámokkal. A kifejlesztık és az alkalmazásában élen járó vállalatok vezetıi szerint azonban e komplex teljesítmény-tervezési és teljesítményértékelési rendszernek éppen az egyik fı erénye, hogy képes bemutatni a vevıi, mőködési folyamatok érdekében megvalósítandó fejlesztések hozzájárulását a pénzügyi teljesítmények javulásához. Emiatt a pénzügyi nézıpontnak domináns szerepet kell játszani a modellben. Vevıi nézıpont Az információs korszakban fennmaradásukért küzdı vállalatoknak a versenyképességét meghatározó tényezık között prioritásként szerepel a vállalati kommunikáció, a vevıkör vagyonként való kezelése, a versenyképes árak kialakítása, a fogyasztói igények alapos ismerete, valamint a fogyasztói igényekre való gyors reagálás képessége. A vevıi nézıpont keretében lehetıség nyílik a megcélozni kívánt fogyasztói és piaci szegmensek azonosítására, ezt követıen pedig rögzítésre kerülhetnek a stratégiából levezett azon célkitőzések és mutatószámok, amelyek kifejezik az elérendı eredményeket, teljesítményeket az egyes szegmensekre vonatkozóan. Ilyen mutatószámok jellemzıen a piacrészesedés, megtartott vevık, új vevık, vevıi megelégedettség, illetve vevıi jövedelmezıség. Ezeket nevezik alapvetı mutatószámoknak. Mindezek mellett a BSC ezen nézıpontja tartalmazza a vevıkkel kapcsolatos eredmények teljesítményokozóit. Teljesítményokozó alatt olyan jellemzıen nem pénzben kifejezett teljesítmény-összetevıt értünk, amely alapvetıen meghatározza egy konkrét célkitőzés elérését. A vevınek nyújtott teljesítmények értékét befolyásoló tényezık iparáganként jellemzıen eltérnek. Tipikus teljesítményokozó például a termékminıség, az image, a hírnév, a vásárlási élmény, a vevıorientált üzleti folyamatok átfutási ideje, valamint az árjellemzık. A vevıi nézıpont segítségével a vezetık feltérképezhetik, hogy mely célpiacon kívánnak versenyezni, azonosíthatják a megcélzott szegmens elvárásait, ennek megfelelıen célokat, akciókat fogalmazhatnak meg a marketing, a termékfejlesztés, a logisztika és a vevıorientált mőködési folyamatok számára, amely intézkedések megvalósulása a nézıponthoz rendelt mutatószámok alapján tervezhetıvé, mérhetıvé és ellenırizhetıvé válik. A vállalatoknak azonban arra kell ügyelni, hogy ne csupán az utólagos értékelést lehetıvé tevı eredménymutatók kiválasztása, hanem az elıretekintı teljesítményokozók kijelölése során is a kellı megalapozottságra törekedjenek, ugyanis „ha valaki fut a vevıi után, azzal nem tud elırejutni; csak úgy, ha velük együtt fut.” (R. WAYLAND – P. COLE)
219
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 Mőködési folyamatok nézıpont A mőködési folyamatok nézıpont fı funkciója, hogy a vezetık azonosítsák azokat a vállalati folyamatokat, amelyek hozzájárulhatnak a vevıi és a pénzügyi célkitőzések teljesüléséhez. Minden vállalatnál más és más folyamatok tekinthetıek a stratégia szempontjából kulcsfolyamatoknak, de jellemzıen a vállalatok tipikus mőködési folyamatait leképezi a KAPLAN–NORTON-féle általános értéklánc-modell, amely a következı folyamatokat különbözteti meg: 0. A vevıi igény azonosítása 1. Innovációs folyamat a) A piac azonosítása b) A termék/szolgáltatás kifejlesztése 2. Elıállítási folyamat a) A termék/szolgáltatás létrehozása b) A termék/szolgáltatás eljuttatása a vevıkhöz 3. Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata 4. A vevıi igények kielégítése A hagyományos teljesítménymérési módszerek a mőködési folyamatok költségeinek csökkentésére, a minıség javítására, valamint az idı-alapú mutatók javítására törekedtek, ezzel szemben a Balanced Scorecardot alkalmazó vállalatok a mőködési folyamatokkal kapcsolatos célokat és elvárásokat a vállalat érdekeltjei, jellemzıen a tulajdonosok és a vevık elvárásai alapján alakítják ki. Tanulás és fejlıdés nézıpont A tanulás és fejlıdés nézıpont kijelöli a vállalatvezetés számára, hogy milyen infrastrukturális fejlesztéseket kell véghezvinni a pénzügyi, vevıi és a mőködési folyamatok kapcsán kitőzött elképzelések megvalósulásához. A nézıpontban az alkalmazottakkal kapcsolatos tényezık játsszák a fıszerepet, az alkalmazottakkal kapcsolatos alapvetı mutatók: • az alkalmazottak elégedettsége, • az alkalmazottak termelékenysége és • a fluktuáció alakulása. A teljesítményokozó szerepet e nézıpont kapcsán a különbözı vállalati információs rendszerek képességei, a technológiai háttér, a munkaerı-állomány átképzése, az alkalmazottak motivációi, az egyéni, illetve a szervezeti célok illeszkedése és a szervezeti légkör9 tölti be. A szakértık szerint a leginnovatívabbnak ez a nézıpont tekinthetı, hiszen az intangible erıforrások dominanciájával, továbbá mérésük, menedzselésük problematikájával leginkább e szempont találkozik.
9 Amely gyakorlatilag az ún. „empowerment”, azaz az alkalmazottak meghatalmazása, az alkalmazottak ösztönzése, és kezdeményezıkészségének elısegítése.
220
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA
2.2. A Balanced Scorecard modell kialakítása, bevezetése A Balanced Scorecard alkalmazása, bevezetése – a modell kidolgozottsága ellenére – meglehetısen összetett feladat. Abban az esetben, ha a vezetık érdektelennek mutatkoznak a módszer bevezetését illetıen, amennyiben az alkalmazottak egy újabb vezetıi ellenırzési megoldásként tekintenek a BSC koncepcióra, illetve a szervezetet a rendszerszemlélet hiánya jellemzi, akkor a BSC bevezetése és eredményes alkalmazása szinte lehetetlen. Amennyiben a vezetés elkötelezett az ügyet illetıen, a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer – egy több lépésbıl álló folyamatként – a következı szakaszok mentén kialakítható. 1. lépés: A vállalati jövıkép, küldetés, valamint a stratégia tisztázása. 2. lépés: A stratégiai célok meghatározása, a célok szempontjából fontos sikertényezık megfogalmazása, a célokhoz mutatószámok rendelése, és mindezek kommunikálása, oktatása. 3. lépés: A célokhoz és a mutatószámokhoz kapcsolódó elvárások rögzítése, az elvárások teljesüléséhez vezetı intézkedések megfogalmazása, a hoszszú távon elérendı eredmények számszerősítése, a szükséges akciók és azok erıforrásainak elosztása, valamint a rövidtávon irányadó mérföldkövek – sarokszámok – meghatározása. 4. lépés: A BSC lebontása a szervezeti egységek, illetve az alkalmazottak szintjére, továbbá a mutatószámrendszer stratégiai tanulási keretbe ágyazása, az úgynevezett „kétkörös tanulás képességének” megteremtése. A BSC kialakításának több olyan részfeladata van, amely kritikus a módszer sikere szempontjából. Az egyik sarkalatos pont a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer összehangolása a vállalati struktúrával. Ez a követelmény a vállalatoknál jellemzıen azt jelenti, hogy a fent ismertetett folyamat nem egyszeri feladat, hiszen nem elegendı minden esetben egyetlen vállalati szintő scorecard kialakítása és adaptálása, hanem a vállalat diverzifikáltságától függıen az egyes stratégiai üzleti egységek szintjére, illetve az üzleti egységen belüli osztályok és funkcionális egységek részére kialakított mutatószámrendszereket kell alkotni. Abban az esetben indokolt a BSC szervezeti egységekre történı lebontása, ha a vonalbeli egységek is rendelkeznek önálló stratégiával, küldetéssel, vevıkkel és üzleti folyamatokkal. A BSC kialakításának, bevezetésének és alkalmazásának másik kritikus pontja a BSC összekapcsolása a stratégiával. A BSC stratégiához kapcsolása három elv mentén történhet zökkenımentesen: 1) Az ok-okozati összefüggések megteremtése elengedhetetlen az eredmény és a teljesítményokozók között, illetve az egyes nézıpontok között. 2) Az utólagos indikátorok (eredménymutatók) és az elırejelzı mutatószámok (teljesítményokozók) kiegyenlítettségére kell törekedni a Balanced Scorecardban. 3) Az ok-okozati láncolatokon keresztül minden mutatót hozzá kell rendelni a pénzügyi célokhoz.10 10 Kaplan és Norton szerint összehangolatlan célokat meghatározni olyan, mintha egy pilóta csak egy mőszer leolvasásával foglalkozna, a többi pedig nem érdekelné.
221
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 A Balanced Scorecard harmadik kulcskérdése az alkalmazandó nézıpontok és mutatók meghatározása. A modell négy nézıpontja nem tekintendı kötelezı érvényőnek, sokkal inkább egy keret, amelyet a vállalkozás rugalmasan kezelhet. A vállalkozási gyakorlatban számos olyan kezdeményezéssel találkozhatunk, amely új nézıpont felvételére irányul. Ilyen szempont például • a környezetvédelem, • a fenntartható fejlıdés, • a jövı és • a kockázat. A pénzügyi mutatószámok kiválasztásához az érzékenységvizsgálatok és a többváltozós korreláció- és regresszió analízis sok segítséget nyújthat, azonban a nem pénzügyi mutatók között determinisztikus összefüggésrendszer jellemzıen nem áll fenn, így a nem pénzügyi mutatószámok kiválasztásánál ezek logikai kapcsolódásaira tekintettel dönthetünk. A modellbe foglalt úgynevezett stratégiai mutatók számát sem lehet egyértelmően kijelölni, azonban általános vélekedés, hogy körülbelül 20-25 mutatószám az optimális. A lényeg, hogy elegendı mutatószám legyen a stratégia leképezéséhez, a stratégiai megbeszélések hatékony lebonyolításához. Balanced Scorecard mutatószámrendszert továbbá úgy kell kialakítani, hogy az megfelelıen leképezhesse a stratégiát, ugyanakkor kiegyensúlyozott legyen, azaz tartalmazzon teljesítménymutatókat – idımutatókat, minıségi mutatókat, menynyiségi mutatókat és költségmutatókat – és eredménymutatókat egyaránt. Gyakori tévhit azonban, hogy a Balanced Scorecardban rögzített mutatók elegendıek a mőködés nyomon követéséhez. A BSC nem helyettesíti azokat a mindennapi mőködést figyelemmel kísérı mutatószámokat, amelyek a szervezet operatív controlling rendszerének részét képezik.
2.3. A Balanced Scorecard koncepció fejlıdése 2.3.1. Az eredeti koncepció A Balanced Scorecard modell folyamatos fejlıdésen megy keresztül kialakítása óta, a módszer eredeti, általános sémáját a 3. ábra mutatja. Az eredeti felépítés hően tükrözi az alkotók törekvéseit, amely egy olyan átfogó és kiegyensúlyozott stratégia mutatószámrendszer kialakítására irányult, amelynek segítségével biztosítható • a jövıkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, • a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása a szervezeti egységek és az egyének céljaival, • az elvárások rögzítése a célkitőzésekhez rendelt mutatószámokon keresztül, • valamint a stratégiából levezetett intézkedések nyomon követése, illetve a stratégia mőködtetése.
222
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA
3. ábra A Balanced Scorecard modell11 2.3.2. A stratégiai térképek kialakulása A fejlıdési folyamat soron következı fázisa a stratégiai mutatószámok és témák ábrázolására kialakított stratégiai térképekhez kapcsolódik. A stratégiai térkép alapfeltevése, hogy a stratégia – legyen az vállalati, üzletági, illetve funkcionális stratégia – egymást kiegészítı stratégiai témák összessége. A stratégiai térkép lényegében a stratégiai témákat ábrázolja mátrixszerően, ahol a mátrix oszlopait a stratégiai témák, sorait pedig a hagyományos BSC alapmodell négy nézıpontja alkotja. A stratégiai térkép azért válhatott a Balanced Scorecard legfıbb kommunikációs eszközévé, mert információtömörítı képességének köszönhetıen lényegre törıen és közérthetıen mutatja be a stratégiai törekvéseket. A stratégiai térkép tehát a stratégia vizualizálásának eszköze, amely bemutatja a részvényesek, a vevık, a mőködési folyamatok és a képességek között érvényesülı ok-okozati kapcsolatokat, s prezentálja azt a folyamatot, amelynek keretében az immateriális javak vevıi értékké, illetve pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át. Gyakran emlegetik a stratégiai térképeket úgy, mint a stratégia megértetésének legjobb gyakorlata. A stratégiai térkép a stratégia megértetésén túlmenıen a stratégia gyors és hatékony megvalósításához szükséges irányítási rendszer alapja is egyben, amely összekapcsolja a BSC nézıpontjait az azokhoz kapcsolódó kritikus folyamatokkal – stratégiai témakörökkel.
11 www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b10109/ch01s10s08s06.html
223
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 Alapszabály, hogy a stratégiai térképben csak olyan célok szerepelhetnek, amelyeket még nem sikerült az elvárt mértékben megvalósítani, amelyek kapcsán van még fejlesztési és javítási feladat. H. R. FRIEDAG – a téma jeles kutatója – szerint „a gyakorlatban a stratégiai térképekkel szemben sokszor olyan igényeket is megfogalmaznak, amelyeknek eleve nem hivatottak megfelelni.” Néhány példa a tévesen megfogalmazatott elvárások közül: • „A stratégiai térképek jellemzıen közvetlen módon kapcsolják össze a stratégiai és az operatív célokat. Azonban sokan ebbıl azt a következtetést vonják le – tévesen –, hogy az operatív eredmények stratégiai tevékenységgel közvetlenül befolyásolhatóak.” • „Vannak olyan törekvések, amelyek a gazdasági összefüggések roppant komplexitását sokszorosan összetett ok-okozati kapcsolatokon keresztül igyekeznek felfogni. Az ilyen irányú kísérletek inkább csak megzavarják, mint támogatják a stratégiai alapgondolatok kommunikálását.” 2.3.3. A stratégiai központú szervezet A Balanced Scorecard fejlıdésének következı szakasza a stratégiaközpontú szervezetek koncepciójához kapcsolható, amely koncepció szerint azon vállalatok, amelyek összehangolják az emberi erıforrásaikat, az üzleti egységeiket, az információtechnológiájukat és a pénzügyi erıforrásaikat, illetve magát a vállalatvezetés módját a stratégiával, azok szignifikáns, fenntartható és gyors teljesítménynövekedésre számíthatnak. Egy szervezet stratégiaközpontúvá tétele mindig az adott vállalat jellemzıibıl adódó egyedi folyamat, azonban KAPLAN és NORTON a gyakorlati tapasztalataira alapozva megfogalmazta azt az öt alapelvet, amely nélkül nem képzelhetı el egy szervezet stratégiaközpontúvá tétele. Az öt alapelv: 1) A stratégia lefordítása az operatív mőködés nyelvére. 2) A szervezet összehangolása a stratégiával. 3) A stratégia mindenki mindennapi feladattá tétele. 4) A stratégiaalkotás folyamatossá tétele. 5) A felsı vezetés kezdeményezı szerepe. Ezen alapelvek mellett az egész szervezetnek a stratégiaközpontúság érdekében szembe kell néznie olyan elkerülhetetlen feladatokkal, mint • a vevıkkel kialakított kapcsolatok újragondolása, • a folyamatok újratervezése, • az alkalmazottak továbbképzése, • új technológiai infrastruktúra alkalmazása, • egy teljesítményközpontú vállalati kultúra kialakítása.
224
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA 2.3.4. Szinergiateremtés A Balanced Scorecard Collaborative minden évben kiválaszt néhány szervezetet, amelyeket felvesz a Balanced Scorecard Hírességek Csarnokába. Ide olyan szervezetek csatlakoznak, amelyek sikeresek a stratégia megvalósításában és eredményesen alkalmazzák a BSC alapú teljesítménymenedzsment rendszert. (Pl. Schering, Wal-Mart, US Army, Accenture, Chrysler Group, Media General, Svenska Handelsbanken, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Volvo, BMW, UBS) KAPLAN és NORTON egy online kérdıíves felmérésben arra a kérdésre kereste a választ, hogy a stratégia-orientált szervezet alapelvei közül melyikre vezethetı vissza a BSC alkalmazói között megmutatkozó eltérés. Ennek a felmérésnek az összefoglalását tartalmazza a 4. ábra. Eszerint a legnagyobb eltérés az élenjáró és a sereghajtó alkalmazók között a szervezet stratégiai irányultságának megteremtésében mutatkozik. Azok a vállalatok, amelyek az új teljesítménymenedzselési rendszerükkel nagyobb haszonra tettek szert, sokkal sikeresebbnek bizonyultak a vállalati, az üzletági és a funkcionális területek stratégiáinak összehangolását illetıen.
4. ábra Összefüggés a menedzsment-technikák és a BSC színvonala között12 Erre a kritikus tényezıkre fókuszálva jelent meg a BSC sorozat negyedik eleme, amelyben útmutatást adnak az alkotók az összefogás és az összehangolás módszertani kérdéseihez. A javaslatok között szerepel az ún. Alignment-map és az Alignment-index, amellyel ábrázolhatóvá és mérhetıvé válik a vállalati, az üzletági, a szolgáltató egységek és a külsı partnerek (pl. vevık, szállítók) stratégiáinak összehangolása. További lehetıség a stratégiai menedzsment iroda felállítása, amely képessé válhat egyszeri BSC projektbıl folyamatos egyeztetési és irányítási feladatot generálni. A SMO (Strategic Management Office) feladatai: 12 Kaplan-Norton, 2006. 3. o.
225
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 • BSC fejlesztése és implementálása a különbözı hierarchiai szinteken, • az üzletági és vállalati scorecardok és stratégiák összehangolása, • szinergiaforrások azonosítása (pl. közös disztribúció, közös gyártás, hatékony belsı tıkepiac), • szolgáltatóegységek stratégiáinak és scorecardjainak összekapcsolása a vállalat és a stratégiai üzleti egységek stratégiai céljaival, • a külsı partnerek és az igazgatóság összehangolása a vállalat stratégiájával.13 2.3.5. A továbbfejlesztés irányvonalai A Horváth & Partners Balanced Scorecard tanulmányában BSC-t alkalmazó német, osztrák és svájci vállalatokat kérdezett arról, hogy milyen tapasztalatokat szereztek e menedzsment eszközzel kapcsolatban, s hogy mennyire elégedettek vele. Összesen 120 – különbözı szektorban tevékenykedı és eltérı mérető – vállalat mőködött közre a tanulmány elkészítésében. A tanulmány többek között rávilágít a BSC továbbfejlesztésével kapcsolatos fıbb irányokra, illetve azokra a területekre, amelyeken az alkalmazás hatékonyabbá tétele érdekében fejlesztésre van szükség. Intézkedésekre van szükség a következı célok elérése érdekében: 1) A stratégia és a Balanced Scorecard kialakításának szisztematikus és következetes összekapcsolása. 2) A Balanced Scorecardban leképzett célrendszer – azaz a stratégia célok – szorosabb összekapcsolása a kerettervezéssel. 3) A stratégiai térképek professzionális alkalmazása. 4) Az immateriális – intangible – faktorok mérése. 5) A BSC koncepció elterjedtségének növelése a vállalaton belül. 6) Megfelelı szoftver-támogatás keresése. 7) A BSC harmonizálása a tulajdonosi érték menedzsment, a minıség-menedzsment és a kockázatmenedzsment eljárásaival. 8) A BSC beillesztése az irányítási rendszerbe, összehangolása a többi menedzsment eszközzel. 9) A stratégiai projektportfolió kiválasztásának és irányításának tökéletesítése.
3. Az eredeti nézıpontokon túl 3.1. Sustainability Balanced Scorecard14 A Balanced Scorecard modell továbbfejlesztésének egyik fı irányvonala az eredeti modell fenntarthatósági szempontokkal történı kiegészítéséhez, bıvítéséhez kapcsolódik. Az ún. fenntarthatósági BSC segítségével azonosíthatóak azok a gazdasági, társadalmi és környezeti szempontok, amelyek relevánsak az eredményesség, a sikeresség szempontjából; bemutatható, hogyan befolyásolják a „nem piaci” szempontok a vállalati sikert és eredményt; továbbá támogathatóak 13 Kaplan-Norton, 2006. 14 Albrecht, 2006. CSM Diskussion Papier.
226
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA a fenntarthatósági tényezık a vállalatvezetés fı folyamatain belül. A fenntarthatósági szempontok integrálására három megoldási alternatíva a jellemzı.15 Az egyik megoldás a fenntarthatósági szempontok (célok és mutatók) meglévı nézıpontokba illesztése, emellett azonban népszerő gyakorlat egy ötödik, új nézıpont beiktatása a hagyományos struktúrába (pl. a Shell Balanced Scorecardjában megjelenı „fenntartható fejlıdés” nézıpont), illetve egyre elterjedtebb az úgynevezett fenntarthatósági scorecardok (pl. HSE BSC – „Health Safety and Environment issue BSC” a Bristol Meyer Squibb gyakorlatában) összeállítása. Az új megközelítés szerint összeállítható scorecardok tipikus alkotóelemei a fenntarthatósági jelentéseknek, s a hazánkban is terjedı CSR jelentéseknek. A környezeti számvitel és a CSR stratégiák népszerősítésével párhuzamosan véleményem szerint a Sustainability Balanced Scorecardok elıfordulási gyakorisága ugrásszerően növekedni fog.
3.2. Ethics Balanced Scorecard Az üzleti etikai kérdések elıtérbe kerülésével 2001-ben egy újabb megközelítés látott napvilágot a Balanced Scorecarddal kapcsolatban. A törekvés arra irányult, hogy a hagyományos szempontokat kiegészítsék az etikai megfontolásoknak megfelelı célkitőzésekkel. Az etikai szempontok integrálására két gyakorlat alakult ki. Megfigyelhetı az a megközelítés, hogy a tanulás és fejlıdés nézıpont kiegészül az etikai kérdésekkel, illetve egyre gyakoribb, hogy az „etikus üzleti kultúra” és „etikus üzleti magatartás”, mint új nézıpont integrálódik a hagyományos struktúrába ötödik szempontként. Jellemzıen beépülı etikai szempont • az üzleti etikai tréningek száma, • a CSR – társadalmi felelısségvállalás, • a fluktuáció, munkaórák, egyenjogúság kérdése, • a bennfentes kereskedelem, • az alkalmazotti diverzifikáció, • a karitatív tevékenység.
4. A teljesítményprizma A nézıpontok gyarapítása mellett jellemzı megoldás, hogy az eredeti koncepciót továbbgondolva, – esetlegesen az alapmodellt az adott vállalat sajátosságaira szabva – új megoldások születnek. Ilyen új megoldás az általam kiemelendınek tartott teljesítményprizma. A teljesítményprizma egy második generációs teljesítmény-menedzsment modell, amely épít az úgynevezett elsı generációs teljesítménymérési modellekre (pl. Balanced Scorecard, tulajdonosi érték koncepció) és különbözı önértékelési módszerek kritériumrendszereire (pl. MALCOLM BALDRIGE-díj, Európai Nemzeti Minıségi Díj). Újdonságértéke abban rejlik, hogy a hagyományos tu15 Schaltegger-Dyllick, 2002.
227
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008 lajdonosi érték szemléletet ötvözi az érintett-szemlélettel, s hozzájárul a tulajdonosi, befektetıi, vevı-, munkavállalói, szállítói, stratégiai partneri, valamint a szabályozói és a közösségi kapcsolatok kezeléséhez. A teljesítményprizma öt egymással kapcsolatban álló dimenzió – kérdéskör – mentén ragadja meg, és tükrözi a teljesítményt. Dimenziói: • az érintettek elégedettsége, • az érintettek hozzájárulása, • a stratégiák, • a folyamatok és végül • a képességek. A teljesítményprizma az egyes tényezık kapcsán megfogalmazhatóak kulcskérdésekre adott válaszokon keresztül méri, illetve menedzseli a vállalkozás teljesítményét. A megválaszolandó kérdései: • Kik a vállalkozás érintettjei, és milyen igényeket és elvárásokat támasztanak a vállalkozásunkkal szemben? • Milyen elvárásaink vannak az érintettjeinkkel kapcsolatban? • Milyen stratégiák vezetnek az értékteremtéshez, azaz az igényekhez és az elvárásokhoz? • Milyen folyamatokkal valósíthatóak meg a kialakított stratégiák? • Milyen képességek birtokában kell lenni ahhoz, hogy a folyamatokat kellıen megalapozzuk? Milyen képességeket kell kiépíteni és fejleszteni? Ezen öt kérdés mentén kirajzolódó, átfogó keretet biztosító rendszer, egy érthetı és ígéretes modell a vállalat teljesítményének mérésére és menedzselésére. Az 1. táblázatban az alkalmazottakkal, mint kiemelt érdekcsoporttal kapcsolatban bemutatom a módszer logikáját. 1. táblázat Az alkalmazottak értékelésének logikája16 Kik a vállalat érintettjei? • A vállalat valamennyi alkalmazottja
Mutatószámok
Milyen igényeket és elvárásokat támasztunk az alkalmazottakkal szemben? • termelékenység • önálló gondolkodás • elkötelezettség
• • • •
Milyen igényeket és elvárásokat támasztanak az alkalmazottak a szervezet felé? • motiváció • készségfejlesztés • gondoskodás
• a munkakörülmények értékelése • képzések értékelése • javadalmazás értékelése • munkavállalói panaszok száma
16 Neely-Adams-Kennerly, 2004. alapján.
228
munkanap átlagos hossza 1 napra jutó termelési érték hiányzások aránya termékfejlesztési javaslatok száma
SZİRÖS K.: A BALANCED SCORECARD ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA • a fontos pozícióban lévık Milyen stratégiák kapcsolódnak az alkalmazottakhoz? váratlan távozásának aránya • munkahelyi légkör javítása • nık-férfiak aránya • kulcspozícióban lévık megtartása • kilépési forgalom • nemek szerinti kiegyenlítettség megteremtése • fluktuáció csökkentése Milyen folyamatok segítségével valósíthatóak meg a stratégiák? • munkakör-elemzés • képzési- és karrierterv összeállítása • javadalmazási rendszer módosítása
• képzési programok kihasználtsága • belsı visszajelzés a munkával való elégedettséggel kapcsolatban
Milyen képességeket kell fejleszteni? versenyképes javadalmazás képzési rendszer vállalati kultúra egészségvédelem, munkabiztonság értékelési eljárások felvételi normák
• üzemi balesetek száma • képzésben eltöltött idı • ágazatra jellemzı átlagkeresetek
• • • • • •
Zárógondolatok A dolgozatban ismertetett Balanced Scorecard modell a kialakítása óta folyamatos fejlıdésen ment keresztül, s méltán vált világszerte elterjedt módszertanná, vezetési rendszerré. Több tucatnyi hazai és külföldi vállalat köszönheti versenyképességét, piaci sikerét, pénzügyi stabilitását e sokszínő és sokrétő eszköznek. Az eltelt néhány év alatt a stratégiai controlling egyik legfıbb eszközévé lépett elı, s országtól, vállalatmérettıl, iparágtól függetlenül az információs korszak, illetve a tudás alapú gazdaság egyik legnépszerőbb vállalatirányítási eszközzé. A Balanced Scorecard koncepció – fokozatosan háttérbe szorítva a pénzügyi orientációt – meghatározó szereplıje lett a stratégiai folyamatoknak, és a vállalatok sikertényezıjévé vált. Számos változata létezik a vállalati gyakorlatban, találkozhatunk elsı- és második generációs scorecardokkal, sıt a belsı ellenırzés reneszánsza – illetve a J-COSO modell – kapcsán a harmadik generációs scorecardok korába lépünk. Magyarországon azonban az alkalmazásával kapcsolatban vannak még rejtett tartalékok és fejlıdési lehetıségek. Mindenesetre egy érdekes és izgalmas módszer, amely lendületbe hozza a stratégiát, és hozzájárul a szervezetek hatékonyabbá tételéhez. Szakértık szerint a hazai és nemzetközi szinten is oly népszerő tudásmenedzsment, azaz az immateriális vagyon – az alkalmazottak kompetenciája, a belsı szerkezet és a külsı szerkezet – láthatóvá tétele, mérése és menedzselése – s legfıképp annak K. E. SVEIBY-féle megközelítése, illetve a Skandia AFS Business Navigátora – a BSC továbbfejlesztése.
229
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2008
Irodalomjegyzék 1. BECKER – TURNER – VARSÁNYI – VIRÁG: Értékalapú stratégiák, 2005., Akadémiai Kiadó, Budapest. 2. BODA: A tudástıke kialakulása és hatása a vállalati menedzsmentre, Információs Társadalomért Alapítvány, 2008. 3. FRIEDAG: A Balanced Scorecard, Controlling Portál. 4. GHALAYINI – NOBLE: The Changing Basis of Performance Measurement, 1996., International Journal of Operations & Prodution Management, 8./1996. 5. GRÓSZ: A PANAC Szellemi tıke jelentése, 2007. 6. HAUNERDINGER – PROBST: Controllinglexikon A-Z, 2007., RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. 7. http://www.videnskabsministeriet.dk/fsk/publ/2003/guidline_uk/html/toc.htm 8. www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b10109/ch01s10s08s06.html 9. www.uni-lueneburg.de/csm 10. www.controllingportal.hu 11. IFUA Horváth & Partners: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, 2006. 12. KAPLAN – NORTON: Balanced Scorecard, 2000., KJK KERSZÖV, Budapest. 13. KAPLAN – NORTON: A Balanced Scorecard, mint stratégiai menedzsmentrendszer, Harward Business Review, 1996. jan.-febr. szám. 14. KAPLAN – NORTON: A menedzsmentrendszer kézben tartása, 2008. május, Harward Business Review. 15. KAPLAN – NORTON: Alignment, 2006., Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. 16. LAUE: A controller jövıbeni feladatai és eszköztára, 2004., RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. 17. MEYER – KÖHLE: Balanced Scorecard – ein Führungsinstrument für Banken?, Der Schweizer Treuhänder 1-2/2000. 18. NEELY – ADAMS – KENNERLEY: Teljesítményprizma, 2004., Alinea Kiadó. 19. SCHALTEGGER – DYLLICK: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. 2002, Gabler, 151-166. o., Wiesbaden. 20. SOBEL: MBA dióhéjban, 2005., HVG Kiadói Rt., Budapest. 21. SVEIBY: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, 2001., KJK KERSZÖV, Budapest. 22. SZÉKELY: A teljesítménymérés és -értékelés magyarországi gyakorlata, PhD-értekezés, Budapest, 2005.
230
