Systémy řízení kvality v hotelnictví
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Ráda bych poděkovala vedoucí bakalářské práce Mgr. Anici Djokić, MBA za odborné vedení a cenné rady při zpracování práce. Velký dík také patří manažerovi Hotelu Tennis Club Jiřímu Procházkovi a řediteli Hotelu Tennis Club Pavlovi Slavíkovi za poskytnutí veškerých informací a věnovaný čas při osobních schůzkách. Také bych chtěla poděkovat mojí rodině za trpělivost a podporu při zpracování práce.
Copyright © Vlachová Klára
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Systémy řízení kvality v hotelnictví bakalářská práce
Autor: Klára Vlachová Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2012
Abstrakt VLACHOVÁ, Klára: Systémy řízení kvality v hotelnictví. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Katedra cestovního ruchu. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2012. 72 stran. Cílem bakalářské práce je vysvětlení systémů řízení kvality, aplikace a zhodnocení na Hotelu Tennis Club. Na závěr bych ráda navrhla zlepšení vybraných služeb. Teoretická část popisuje vývoj řízení kvality, TQM (Total Quality Management), Hotelstars Union atd. V praktické části popíšu Hotel Tennis Club, zaměřím se na řízení kvality. Využiji dotazníku a hodnocení hostů na internetových portálech. Budu také aplikovat mystery shopping a řízený rozhovor s manažerem hotelu.
Klíčová slova: kvalita, management, hotelnictví. Abstract VLACHOVÁ, Klára: Quality management systems in the hospitality industry. Bachelor thesis. College of polytechnics Jihlava. Supervisor Mgr. Anica Djokić, MBA. Department of Turist trade. Scale qualification: bachelor. Jihlava 2012. 72 pages. The aim of my bachelor thesis is to provide an explanation of quality management systems, as well as a comprehensive evaluation of Hotel Tennis Club. I will suggest how services can be improved. The theoretical part describes the history of quality management, Total Quality Management, Hotelstars Union atc. In the practical part I will describe Hotel Tennis Club, including the hotel's quality management. I will use a questionnaire and evaluation of hotel guests on the web sites. I will apply mystery shopping and structured interview with the hotel manager.
Keywords: quality, management, hospitality industry.
Obsah Úvod................................................................................................................................ 11 Teoretická část ................................................................................................................ 13 1
2
Řízení kvality .......................................................................................................... 13 1.1
Co je to kvalita ................................................................................................. 13
1.2
Vývoj přístupů managementu kvality .............................................................. 13
1.3
Koncepce managementu kvality ...................................................................... 16
1.3.1
Koncepce podnikových standardů ............................................................ 16
1.3.2
Koncepce norem ISO ................................................................................ 16
1.3.3
Koncepce TQM (Total Quuality Management)........................................ 17
Total Quality Management ..................................................................................... 18 2.1
3
Přístupy TQM................................................................................................... 19
2.1.1
Leadership ................................................................................................. 19
2.1.2
Orientace na zákazníka ............................................................................. 19
2.1.3
Úsilí o trvalé zlepšování ........................................................................... 20
2.1.4
Důraz na priority a prevenci ..................................................................... 20
2.1.5
Procesní přístup......................................................................................... 21
2.1.6
Bezvadnost samozřejmostí ....................................................................... 21
Řízení kvality v hotelnictví ..................................................................................... 23 3.1
Kvalita ve službách cestovního ruchu .............................................................. 23
3.1.1
Zákazník.................................................................................................... 23
3.1.2
Očekávání ................................................................................................. 24
3.2
TQM (Total Quality Management) .................................................................. 24
3.3
EFQM (Evropská nadace pro kvalitu řízení) ................................................... 25
3.4
HACCP ............................................................................................................ 26
3.5
Hotel Stars Union ............................................................................................. 27
3.5.1
Klasifikace ................................................................................................ 28
3.5.2
Kritéria ...................................................................................................... 29
3.5.3
Získání certifikátu a klasifikačního znaku ................................................ 31
Praktická část .................................................................................................................. 32 4
Hotel Tennis Club ................................................................................................... 32 4.1
Historie hotelu .................................................................................................. 32
4.2
Základní údaje .................................................................................................. 33 8
5
4.3
Organizační struktura hotelu ............................................................................ 33
4.4
Klientela a vytíženost hotelu ............................................................................ 34
4.5
Hotelové úseky ................................................................................................. 35
4.5.1
Ubytování.................................................................................................. 35
4.5.2
Restaurace ................................................................................................. 36
4.5.3
Kongresové centrum ................................................................................. 37
4.5.4
Sportovní a rekondiční úsek ..................................................................... 37
Řízení kvality v hotelu Tennis Club ....................................................................... 39 5.1
Kuchyně ........................................................................................................... 39
5.1.1
6
Systém kritických bodů HACCP .............................................................. 39
5.2
Restaurace ........................................................................................................ 41
5.3
Recepce ............................................................................................................ 43
5.4
Úklid ................................................................................................................. 45
5.5
Sportovní a rekondiční centrum ....................................................................... 45
5.6
Školení.............................................................................................................. 46
5.7
Certifikáty a členství ........................................................................................ 46
5.8
Management Hotelu Tennis Club .................................................................... 46
Výzkum ................................................................................................................... 48 6.1
Dotazník ........................................................................................................... 48
6.2
Hodnocení kvality na internetových portálech ................................................ 51
6.3
Mystery shopping ............................................................................................. 51
6.3.1
Mystery shopping v restauraci Hotelu Tennis Club ................................. 52
6.3.2
Mystery shopping 21. 4. 2012 .................................................................. 53
6.4
Řízený rozhovor ............................................................................................... 58
6.5
Vyhodnocení .................................................................................................... 59
6.5.1
Osobní dojem ............................................................................................ 59
6.5.2
Návrhy na zlepšení.................................................................................... 60
Závěr ............................................................................................................................... 62
9
Seznam grafů Graf 1: Povinná kritéria pro daný počet hvězdiček ........................................................ 29 Graf 2: Spokojenost zákazníků se službami ................................................................... 49
Seznam obrázků Obrázek 1: Vývoj řízení kvality...................................................................................... 14 Obrázek 2: Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století ......................... 16 Obrázek 3: Proces ........................................................................................................... 21 Obrázek 4: Model Excelence EFQM .............................................................................. 26 Obrázek 5: Znaky oficiální jednotné klasifikace ............................................................ 28 Obrázek 6: Logo Hotelu Tennis Club ............................................................................. 33 Obrázek 7: Organizační schéma hotelu Tennis Club...................................................... 34 Obrázek 8: Schéma programu Restis .............................................................................. 42 Obrázek 9: Schéma systému Rehoz ................................................................................ 44 Obrázek 10: Vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem ..................... 55 Obrázek 11: Vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem a fazolky se slaninou a sušenými rajčaty ............................................................................................ 56 Obrázek 12: Minutkový guláš z vepřového a hovězího masa s paprikou, cibulí, česnekem a bramboráčky ................................................................................................ 57
Seznam tabulek Tabulka 1: Základní údaje Hotelu Tennis Club .............................................................. 33 Tabulka 2: Spokojenost zákazníků se službami ............................................................. 48 Tabulka 3: Hodnocení Hotelu Tennis Club na www.booking.com ................................ 51
10
Úvod Téma mé bakalářské práce „Systémy řízení kvality v hotelnictví“ jsem si vybrala, protože mám zájem o oblast hotelnictví a i v budoucnu bych se hotelnictví chtěla věnovat. Také si myslím, že je to zajímavé a ne příliš běžné téma. Bakalářská práce bude obsahovat teoretickou i praktickou část, kde se zaměřím na daný hotel. Kvalita je neodmyslitelně spjata se službami. Aby byli hosté spokojeni se službami a vraceli se zpět do hotelu, musí být nabízené služby kvalitní. S kvalitou však není spojen pouze samotný hotel, ale i zaměstnanci, kteří vytváří celkový dojem hosta. A tak by měli být zaměstnanci pravidelně školeni a kontrolováni. Proto se budu snažit objasnit systémy řízení kvality v hotelnictví. Aplikovat na Hotelu Tennis Club a snažit se navrhnout zlepšení daných služeb. V teoretické části se zaměřím na kvalitu. Popíšu, jak se vyvíjely přístupy managementu kvality. Zmíním se také, jaké koncepty managementu kvality aplikují firmy v praxi. Detailněji se zaměřím na TQM (Total Quality Management = komplexní řízení kvality) a popíšu jeho přístupy. V druhé polovině praktické části se zaměřím na řízení kvality v hotelnictví. Představím zákazníka a jeho očekávání. Co znamená aplikace TQM v hotelnictví. Dále se zmíním o Evropské nadaci pro kvalitu řízení a Modelu Excelence EFQM. S řízením kvality v hotelnictví také neodmyslitelně patří HACCP (Systém kritických bodů), který souvisí se zdravotní nezávadností potravin při výrobě, zpracování, skladování, manipulaci, přepravě a prodeji. V závěru teoretické části se budu věnovat Hotelstars Union. Hotelstars Union je unie, která zavedla oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení. V součastné době je členy 11 zemí, které dle daných kritérií a požadavků, jsou klasifikovány do určité kategorie. Také se zmíním, co je nutné pro získání Certifikátu a Klasifikačního znaku. Praktická část bude rozdělena na dva oddíly. V prvním oddílu představím Hotel Tennis Club, který se nachází v Prostějově. Začnu historií hotelu, organizační strukturou, klientelou a vytížeností hotelu. Dále popíšu hotelové úseky včetně kongresového a sportovního a rekondičního centra. Zaměřím se na řízení kvality v Hotelu Tennis Club. Požadavky a povinnosti zaměstnanců daného úseku nutné pro udržení stávající kvality v hotelu. Popíšu také systém kritických bodů HACCP a rezervační systémy, které v hotelu používají. Bude mně také zajímat, jaké certifikáty hotel vlastní 11
a organizace, ve kterých je hotel členem. Samozřejmě nezapomenu ani na management hotelu. Druhý oddíl praktické části bude věnovaný výzkumu. Zde použiji dotazník spokojenosti zákazníků se službami v Hotelu Tennis Club. A rozeberu výsledky. Další hodnocení spokojenosti zákazníků se službami nabízí internetové portály poskytující ubytování. Jednalo se o www.booking.com a www.tripadvisor.com. Výsledky opět zhodnotím. Avšak největší pozornost bude věnovaná Mystery shoppingu (fiktivní nákup), který uskutečním osobně v restauraci Hotelu Tennis Club. Zaměřím se na obsluhu, dobu podání jídla, účtu. Bude mně zajímat vzhled, chuť a teplotu jídla. Jestli jídelní lístek obsahuje dané náležitosti atd. Mysterry shopping doložím vlastními fotografiemi pokrmů. Také povedu řízený rozhovor s provozním ředitelem Hotelu Tennis Club. Budu se ptát především na otázky týkající se řízení kvality v hotelu. Následně rozhovor vyhodnotím. A na závěr praktické části hotel zhodnotím, přidám osobní dojem a návrhy na zlepšení.
12
Teoretická část 1 Řízení kvality S kvalitou se můžeme setkat v jakémkoliv odvětví, v každodenním životě. Není se tedy čemu divit, že se firmy začaly zajímat o kvalitu svých výrobků či služeb. A to díky konkurenci, uplatnění na trhu, požadavkům zákazníka. „Řízení kvality nebo management jakosti je systematické řízení firmy zaměřené na kvalitu. Kvalita je stupeň uspokojení vyřčených i nevyřčených požadavků zákazníka.“ [8]
1.1 Co je to kvalita Kvalita bývá často nahrazena slovem jakost. Jedná se o synonymum, je možné tedy používat oba výrazy. Kvalita má již dlouhou historii. Existuje mnoho přístupů a definic k vysvětlení kvality: -
Jakost je způsobilost pro užití. (Juran)
-
Jakost je shoda s požadavky. (Crosby)
-
Jakost je to, co za ni považuje zákazník. (Feigenbaum)
-
Jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí. (Taguchi)
(Veber a kol., 2002, str. 18)
Norma ČSN EN ISO 9000:2001 uvádí definici: „Kvalita je definována jako stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“. Požadavky jsou očekávání a potřeby pro spotřebitele. Inherentní znaky jsou typické znaky jakosti daného výrobku či služby.
1.2 Vývoj přístupů managementu kvality Kvalita sahá do daleké historie. Již při zhotovování prvních primitivních nástrojů si uvědomovali, jestli je nástroj dobře zhotoven. Kvalita postaveného domu byla i součástí
13
Chammurapiho Zákoníku ve staré Mezopotámii. A jak šel čas, tak se na kvalitu začal klást čím dál tím větší důraz. Například ve středověku se hlídala kvalita ryzího zlata. Důležitý rozvoj proběhl během druhé světové války. Při produkci obrovského množství válečného materiálu byli nuceni zlepšit kvalitu výroby a jejího plánování. Proto byl průběh výroby důkladně kontrolován, měřen a statisticky vyhodnocován. Spolu s pokrokem rostly také požadavky zákazníka na výrobky a služby. Japonci si velmi dobře uvědomovali nutnost kvality a jako první aplikovali veškeré poznatky týkající se kvality do praxe. Proto následně v devadesátých letech dvacátého století mnohé další společnosti začali dbát na kvalitu výrobků a služeb. Vznikl management jakosti a poprvé požadavky na něj byly stanoveny v normách AQAP ( Allied Quality Assurance Publications) pro NATO, poté se připojila NASA. A v roce 1987 byly přijaté normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly již doby dvakrát revidovány. (Veber a kol., 2002, str. 14) „V součastné době existuje obrovské množství organizací, které splňují ustanovení nejrůznějších požadavků na řízení jakosti (AQAP, normy ISO řady 9000,QSF pro letectví a kosmonautiku a další) Organizace využívají filozofii Total Quality Managemnt, usilují o získání cen za jakost, zviditelňují se u spotřebitelů nejrůznějšími značkami jakosti (například CZECH MADE, BIO PRODUKT), usilují o splnění kritérií medelu Business Excellence a využívají účinné metody a techniky pro další zlepšování jakosti. (Veber a kol. 2002, str. 16) Na obrázku 1 je zřetelně zobrazen vývoj jakosti v průběhu času od kontroly jakosti až po TQM.
Obrázek 1: Vývoj řízení kvality Zdroj: VEBER, J. a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha : GRADA, 2002.
14
ISBN 80-247-0194-4.
Obrázek 2 zase zobrazuje vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století. Začíná modelem řemeslné výroby, kde byl dělník v přímém kontaktu se zákazníkem, vyslechl si požadavky a nároky na kvalitu a měl i zpětnou vazbu. Se zavedením výrobních linek se zavedla i technická kontrola, což byla většinou velmi důležitá funkce. Právě oni odpovídali za jakost výrobků. Po objevení první statistické metody kontroly vznikl následně model výrobních procesů s výběrovou kontrolou. Model byl uplatňován zejména v Japonsku. V Japonsku se jakosti věnovali dále a zrodili základ skutečných moderních systémů jakosti Company Wide Quality Control (CWQC). Následoval model výrobních procesů s koncepcí TQM, model dokumentovaných procesů, který upravují normy ISO řady 9000 a Global Quality Management. (Nenadál, 2002, str. 21)
Typ modelu
Roky
Modely řemeslné výroby
1900
Dělník
Model výrobního procesu s technickou kontrolou
1920
Technická kontrola
Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou
1940
Statistické metody technické kontroly
Model s regulací výrobních procesů
1960
CWQC
Model výrobních procesů s koncepcí TQM
1975
TQM
Model dokumentovaných procesů
1987
2000
Charakteristika
Normy ISO řady 9000
GQM
15
Obrázek 2: Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století Zdroj: NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti, 2002, 2.doplněné vydání
CWQC - Company Wide Quality Control TQM - Total Quality Management GQM - Global Quality Management Problematikou managementu jakosti se zabývaly a stále zabývají mnohé významné osobnosti jako například W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa a další. Právě oni přispěli svými poznatky a zkušenostmi k vývoji managementu jakosti.
1.3 Koncepce managementu kvality V současnosti se ve světě aplikují tři základní koncepce managementu jakosti: -
koncepce podnikových standardů,
-
koncepce ISO,
-
koncepce TQM.
1.3.1 Koncepce podnikových standardů Koncepce podnikových standardů se začaly objevovat v Americe v sedmdesátých letech. Od té doby vznikla řada podnikových standard jako například Fordův standard Q 101, ASME kódy pro oblast těžkého průmyslu, předpisy QS 9000 týkající se dodavatelů automobilového průmyslu a mnohé další. Podnikové standardy mají větší požadavky než normy ISO a nejsou příliš vhodné pro malé podniky a organizace poskytující služby.
1.3.2 Koncepce norem ISO Normy ISO řady 9000 vydává Mezinárodní organizace pro normalizaci a Evropský výbor pro normalizaci tyto normy schválil jako normy evropské. Normy ISO řady 9000 jsou univerzální. Je možné je použít jak ve výrobních organizacích, tak ve službách bez 16
rozdílu velikosti organizace. Požadavky pro zabezpečování efektivních systémů managementu kvality norem ISO 9000 jsou definovány pouze obecně. Záleží na každém podniku, jak si je přizpůsobí a bude aplikovat. Firma, která by chtěla získat certifikace a aplikovat koncepci ISO musí projít danými kroky. 1. Rozhodnutí o přijetí koncepce ISO. 2. Analýza součastného stavu. 3. Vzdělávání zaměstnanců. 4. Popis a dokumentování systému jakosti. 5. Prosazení dokumentovaných postupů d podnikové praxe. 6. Běžné působení systému jakosti v podniku. 7. Další rozvoje systému jakosti.
1.3.3 Koncepce TQM (Total Quuality Management) Koncepce TQM, v překladu úplné řízení kvality, není svázaná předpisy ani normami, jedná si spíše o filozofii managementu. Definice TQM podle Corrigana říká, že je to „filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů“. (Nenadál, Noskievičová, Petříková Plura, Tošenovský, 2002, str. 22)
17
2 Total Quality Management Total Quality Management vznikl v sedmdesátých letech dvacátého století. Nejprve byly přístupy TQM uplatňovány v Japonsku, USA a následně v Evropě. Nejde však o žádnou závratnou novinku v managementu. „Jedná se pouze o systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, jasně zaměřených na jakost a spokojenost zákazníků.“ (Frehr, 1995, str. 1) Definice podle Corrigana zase říká, že „TQM je filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů.“ Přístupy TQM z počátku neprošly kodifikací do podoby norem. Byly představeny a reprezentovány názory tzv. guru (otců) jakosti – především E. Demingem, J. Juranem, K. Ishikawou. Dále byly postupně doplňovány o názory dalších teoretiků v oboru (Feigenbaum, Grosby) a o cenné zkušenosti firem. Přístupy TQM byly následně kodifikovány v podobě kritérií pro udělení ceny za jakost. Nejstarší v tomto směru jsou požadavky japonské Demingovy ceny za jakost (z 50. let 20. století). Na konci osmdesátých let vznikla první podoba modelu americké Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award). Počátkem devadesátých let byla v Evropě připravena kritéria pro Evropskou cenu za jakost (EQA – The European Quality Award), která připravila a vypracovala Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management). [3] Doslovný překlad Total Quality Managemnt by mohl znít jako úplně řízení jakosti. Při zabývání se významu slov lze TQM vysvětlit následovně: -
Total = celkový, týká se tedy všech úseků a částí podniku, zapojení veškerých zaměstnanců
-
Quality = kvalita, jakost, splnění očekávání zákazníka
-
Management = řízení, plánování, kontrola, motivace, vedení
Kromě pojmů Total Quality Management je možné ve stejné nebo podobné souvislosti použít termíny -
TQC (Total Quality Control) 18
-
CWQC/M (Company Wide Quality Control Management)
2.1 Přístupy TQM 2.1.1 Leadership Pojem leadership se v koncepci TQM týká hlavně vrcholového managementu. Od vrcholového managementu se očekává: -
určit směru vývoje organizace i v oblasti jakosti v souladu s vnějším podnikatelským prostředím,
-
transformovat strategické cíle a záměry do konkrétních opatření,
-
rozhodovat o zdrojích potřebných pro dosahování strategických záměrů,
-
vytvořit vhodného prostředí pro pracovníky,
-
seznámit pracovníky s přijatými strategickými záměry,
-
specifikovat odpovědnosti a pravomoci,
-
svých chováním a jednáním poskytovat příklad ostatním.
(Veber a kol., 2010, str. 224) Pro uplatňování TQM je nezbytné zapojení všech dílčích pracovníků. Záleží na jejich vystupování, chování a jednání. Ideální je, když se zaměstnanci samy chtějí podílet na záměrech, zajímají se o dění ve firmě, jsou aktivní. (Veber a kol., 2002, str. 93)
2.1.2 Orientace na zákazníka Ne nadarmo se říká, náš zákazník náš pán. Vzhledem na zákazníky by se měla přizpůsobit strategie firmy. Pro uspokojení potřeb zákazníka je nutná identifikace potřeb zákazníka. Při orientaci na zákazníka se může změnit firemní kultura, styl řízení a chování pracovníků. Opatření týkající se orientace na zákazníka: -
situační analýzy dosavadních vztahů se zákazníky,
-
identifikace potřeb zákazníků,
-
změna firemní kultury ve vztazích se zákazníky, 19
-
změna stylu řízení,
-
změny v chování pracovníků.
Situační analýzy dosavadních vztahů se zákazníky souvisí se zmapování stávajících situací. Vyjasnit si kdo jsou naši zákazníci, obchodní zástupci, jak funguje komunikace se zákazníky, jestli jsou plněny potřeby zákazníků. Jaké jsou metody zjišťování spokojenosti (dotazníky, rozhovory, ankety, soutěže), jaká je úroveň doprovodných služeb. Pro vhodnou identifikaci potřeb musíme vybrat správný způsob získání informací, ale především vhodně naložit se získanými informacemi. Zpracovat je tak, aby byli k prospěchu společnosti i zákazníkovi. Společnost může mít databázi zákazníků, kde jsou poznamenány veškeré informace o zákazníkovi, preference, potřeby. Posléze se vyhodnotí potřeby zákazníků, postoj společnosti a navrhnou se potřebně změny. Jde tedy o průběžné zkoumání součastných i budoucích potřeb, které budou efektivně plněny tak, aby byl zákazník spokojen. (Veber a kol., 2002, str. 93)
2.1.3 Úsilí o trvalé zlepšování V současnosti je nezbytné pružně reagovat na aktuální situaci na trhu a snažit se o trvalé zlepšování. Díky nepředvídatelných vývojových trendů a nejistoty stability vznikl management změn (Management of Change). V rámci TQM se využívá výraz zaměření na trvalé zlepšování. Společným znakem trvalého zlepšování je realizovat přínosná opatření pro danou oblast. Zlepšovací aktivity se podle důvodů dělí do tří skupin: -
náprava opatření,
-
preventivní opatření,
-
zdokonalovací opatření. (Veber a kol., 2002, str. 99)
2.1.4 Důraz na priority a prevenci Přístup důraz na priority i důraz na prevenci jsou momenty, které by měly zdomácnět v práci manažerů na všech úrovních řízení. Manažeři si musí uvědomovat, co je prioritou, čemu věnovat pozornost. Naopak určit, co důležité není, čemu pozornost nevěnovat. Priorita je tedy něco důležitého. Prevence je chápána jako předcházení 20
nedostatků. Důležité je časové hledisko. Čím dříve se nedostatek zjistí, tím nižší ztráty vzniknou. Musíme dělat všechno proto, aby ke ztrátám ani nedošlo.
2.1.5 Procesní přístup Procesnímu přístupu se věnuje Process Management, který vznikl na konci osmdesátých let. Díky procesnímu přístupu se daří pochopit probíhající děje, činnosti, realizace a jejich výsledky. „Proces představuje souslednost činností, logicky uspořádaných, jejichž výstup má užitek pro zákazníka viz obrázek.“ (Veber a kol., 2002, str. 106)
Obrázek 3: Proces Zdroj: VEBER, J. a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha : GRADA, 2002. ISBN 80-247-0194-4.
2.1.6 Bezvadnost samozřejmostí V literatuře se můžeme setkat s výrazem Zero Defects (nulové vady). Bezvadnost výrobků a služeb je dalším znakem TQM. Ačkoliv dosažení absolutní bezchybnosti je velmi finančně nákladné, i tak je kladem důraz na minimální vadnost. Při dosahování minimální vadnosti je nutné: -
stanovit působnosti, pravomoce a odpovědnost,
-
mít bezchybnou provozně-technickou dokumentaci,
-
zaměstnávat kvalifikované zaměstnance,
-
vlastnit vhodné provozní zařízení,
-
zajistit vhodné pracovní prostředí. 21
Mezi nejčastější důvody nekvalitní práce patří vědomé chyby, chyby z nedostatku znalostí, chyby z nedostatku soustředění a pozornosti. Tyto chyby pracovníků způsobují 30 až 50% nedostatků v kvalitě. (Veber a kol., 2010, str. 229)
22
3 Řízení kvality v hotelnictví Kvalita v hotelnictví je velice důležitá. Služby si nemůže předem vyzkoušet, o to důležitější je naplnit očekávání hosta. Kvalita i řízení kvality patří do strategie hotelu. Přímo ovlivňuje spokojenost zákazníků, výsledky hotelu a tím pádem i spokojenost zaměstnanců a majitelů. V hotelnictví je možné aplikovat různé systémy řízení kvality. Opět to můžou být normy ISO, TQM, či podnikové standardy jak je uvedeno výše. A však je možné aplikovat Model excelence EFQM, získat Certifikaci a klasifikaci Hotelstars Union a je nutné dodržovat systém kritických bodů (HACCP). V hotelnictví se řízení kvality týká od pokojské až po vrcholový management. Každého oddělení v organizační struktuře hotelu.
3.1 Kvalita ve službách cestovního ruchu Ve službách se spíše setkáme s pojmem kvalita. Jakost se v cestovním ruchu nepoužívá. Světová organizace cestovního ruchu (UNWTO) vysvětluje kvalitu v cestovním ruchu jako „uspokojení všech legitimních požadavků a očekávání zákazníka v rámci akceptované ceny, zahrnující určující kvalitativní faktory jako bezpečnost, hygiena, dosažitelnost ubytovacích a stravovacích služeb a harmonie s lidským a přírodním prostředím“. Nejdůležitější je zákazník a uspokojení jeho požadavků, očekávání.
3.1.1 Zákazník Abychom mohli poskytovat kvalitní služby, musíme znát zákazníka a jeho potřeby. Proto již při vzniku hotelu si musíme určit cílovou skupinu zákazníků, pro kterou by hotel měl být. Tzv. segmentace trhu znamená rozdělení zákazníků do skupin podle společných charakteristik. Nejčastější jsou tyto faktory: -
pohlaví a věk,
-
zdravotní stav,
-
dosažené vzdělání,
-
společenské postavení,
-
životní styl, 23
-
region, ve kterém zákazník žije,
-
historie a tradice,
-
intenzita vlivu faktorů jako např. reklama, veřejné mínění atd.
I když segmentace dělí zákazníka do skupin podle společných charakteristik, každý zákazník je individuální, jedinečný a může mít odlišné požadavky. Proto by pracovníci v hotelu měli ke každému zákazníkovi přistupovat samostatně a věnovat se jeho požadavkům. (Křížek, Neufus, 2011, str. 143)
3.1.2 Očekávání „Očekávání je komplex předchozích, obdobných zkušeností, relevantních znalostí (poznatků) a aktuálních informací, které si každý jednotlivý zákazník – hotelový host unikátním způsobem vyhodnocuje v očekávání dalšího.“ (Křížek, Neufus, 2011, str. 144) S jídlem roste chuť. Je tedy logické, že hotelový host, na základě předchozí zkušenosti, bude očekávat minimálně stejnou úroveň a kvalitu služeb, ne-li vyšší. Poznatky host může získat z recenzí a komentářů ostatních zákazníků například na internetu. Aktuální informace jsou dostupné nejen z katalogů, ale i z letáků či inzerce. (Křížek, Neufus, 2011, str. 144)
3.2 TQM (Total Quality Management) Aplikace TQM v hotelnictví má trošku jiný charakter než ve výrobním odvětví. Systém TQM je obvykle uplatňován v hotelích kategorie od čtyř hvězdiček. Je součástí tzv. Brand Standardu, což jsou rysy hotelu nutné pro to, aby si udržel danou kvalitu, úroveň. TQM se uplatňuje dle hotelového oddělení. Aplikace TQM v oddělení úklidu zahrnuje pravidelné kontroly, školení běžných i sezónních zaměstnanců. Kontroluje se vzhled a chování zaměstnanců. Jsou jasně daná specifika úklidu a údržby. Každá pokojská musí být proškolena k použití čisticích prostředků. Ve stravovacím úseku je součástí TQM opět školení zaměstnanců, ale také dodržení HACCP viz níže. Patří sem také standardy v obsluze. Číšník má 45 sekund na oslovení 24
zákazníka a nabídnutí menu. Doba od objednání jídla až po podání by neměla přesáhnout 20 minut. V obchodním oddělení aplikace TQM představuje standardy a chování zaměstnanců během příjímání rezervací. A to telefonicky i emailem. Velké hotelové řetězce využívají agentury na ověření kvality rezervací tzv. Mystery shopper. Jedná se většinou o telefonický rozhovor. Potencionální zákazník mluví cizí řečí, má vysoké nároky a požadavky. Kontroluje se postup, reakce, komunikační schopnosti uskutečnit rezervaci. Při písemných rezervacích se kontroluje rychlost zpětné reakce hotelu. (Djokić, 2011)
3.3 EFQM (Evropská nadace pro kvalitu řízení) EFQM (European Foundation for Quality Management) v češtině Evropská nadace pro kvalitu
řízení
je
nezisková
organizace,
která
vznikla
kvůli
zvýšení
konkurenceschopnosti evropských organizací a dosahování trvale udržitelné Excelence. Organizaci založilo 14 evropských firem např. Bosh, Nestlé, Philips, … EFQM od roku 1991 uděluje Evropskou cenu za jakost v kategoriích malých, středních, velkých podniků a podniků služeb. V součastné době má organizace asi 500 členů ve více než 55 zemích. EFQM: -
Vyhlašuje Cenu EFQM za Excelenci.
-
Poskytuje vzdělávací programy v oblasti Modelu excelence EFQM a metod sebehodnocení.
-
Zprostředkovává sebehodnocení/externí hodnocení organizací.
-
Zastřešuje sdílení zkušeností svých členů. [4]
3.3.1.1 Model excelence EFQM „Model excelence EFQM vychází z předpokladu, že: Excelentních výsledků s ohledem na klíčové výsledky, zákazníky, pracovníky a společnost se dosahuje prostřednictvím vedení pohánějícího strategii, prostřednictvím pracovníků, partnerství a zdrojů a také procesů.“ [4] Model excelence EFQM je založen na devíti kritériích viz Obrázek 4. Prvních pět kritérií tvoří předpoklady, tedy to co organizace dělá, další čtyři kritéria
25
tvoří výsledky, tedy to co organizace dosáhla.
Procenta u názvu udávají váhu
k celkovému hodnocení.
Obrázek 4: Model Excelence EFQM Zdroj: http://www.narodnicena.cz/images/model/efqm_model_big.jpg
1. Vedení 10 % 2. Strategie 10 % 3. Pracovníci 10 % 4. Partnerství a zdroje 10 % 5. Procesy, produkty a služby 10 % 6. Pracovníci výsledky 10 % 7. Zákazníci výsledky 15 % 8. Společnost výsledky 10% 9. Klíčové výsledky 15 % [4]
3.4 HACCP Zkratka HACCP vychází z anglického názvu Hazard Analysis and Critical Control Points (analýza nebezpečí a kritické kontrolní body). V češtině se používá název systém kritických bodů. HACCP je systém řízení kvality a zdravotní nezávadnosti potravin, 26
které souvisejí s výrobou, zpracováním, skladováním, manipulací, přepravou a prodejem, spotřebiteli. Na rozdíl od dobrovolného Modelu excelence EFQM je HACCP povinný. Od 1. 5. 2004 vznikla povinnost všem provozovatelům restaurací, hotelů a jiných stravovacích zařízení zavést ve své provozovně systém kritických bodů dle vyhlášky č. 137/2004 Sb. Kritické body jsou postupy, technologické úseky, operace ve výrobě, distribuci a prodeji. Zavedením kritických bodů se má zamezit zdravotní závadnosti výrobků. Každý provozovatel si zvolí vlastní cestu pro vytvoření systému kritických bodů. Může ho vytvořit poradenská firma, provozovatel sám nebo existuje program, který výrazně provozovateli ulehčí práci. A však byl stanoven postup zahrnující 7 základním principů. 1. Provedení analýzy nebezpečí. 2. Stanovení kritických bodů. 3. Stanovení znaků a kritických mezí v kritických bodech. 4. Vymezení systému sledování v kritických bodech. 5. Stanovení nápravných opatření pro každý kritický bod. 6. Zavedení ověřovacích postupů. 7. Zavedení evidence a dokumentace. V praxi systém HACCP obsahuje například postup výroby majonézy, skladování potravin, teploty vydaných jídel, teploty v mrazničkách, atd. [5]
3.5 Hotel Stars Union Hotel Stars Union (HSU) je unie, kterou založily hotelové asociace Rakouska, Maďarska, ČR, Německa, Nizozemí, Švédska a Švýcarska. Unie vznikla pod patronací konfederace HOTREC (Hotely, restaurace & Kavárny v Evropě). V roce 2011 se dále připojily Estonsko, Lotyšsko, Litva a Lucembursko. V součastné době aplikuje 11 zemí společná kritéria pro udělování hvězdiček. Původní členové se v roce 2004 zúčastnili semináře HOTREC pořádaného na téma hotelové klasifikace v Bergenu. Poté přijali 15 principů, nyní již 21 principů HOTREC pro zřizování a/nebo revidování národních/regionálních hotelových klasifikačních systémů v Evropě. Hotelstars Union 27
se snaží o zkvalitnění hotelového odvětví v účastnických zemích. Přináší hostům průhlednost a bezpečnost, napomáhá k lepšímu marketingu hotelů. Kritéria a postupy se pravidelně kontrolují, vyvíjí a zlepšují s očekáváním hostů. [7] V ČR se jedná o jedinou oficiální klasifikaci ubytovacích zařízení. Materiál Oficiální jednotné klasifikace vznikl ve spolupráci AHR ČR (Asociace hotelů a restaurací České republiky),
UNIHOST
(Sdružení
podnikatelů
v
pohostinství,
stravovacích
a ubytovacích službách ČR) za podpory MMR ČR (Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky) a agentury Czech Tourism. Aktuálně je platná certifikace na roky 2010 – 2012. AHR ČR spolu s partnerskými asociacemi členských zemí pracuje na nové certifikaci platné od 1. 1. 2013. Musí reagovat na aktuální vývoj hotelového průmyslu. Hotelstars Union podporuje i Evropský parlament, stejně jako MMR ČR a Česká centrála cestovního ruchu Czech Tourism. Hlavním úkolem HSU je garance kvality certifikovaných zařízení. Laicky řečeno vybere-li si host např. hotel *** z certifikovaných zařízení, bude mít jistotu kvality vzhledem k počtu hvězdiček. Stává se, že stejný počet hvězdiček není určující a mohou být obrovské rozdíly. Tomu se HSU snaží zabránit. Hotelová klasifikace má celkem 270 hodnotících kritérií, která vznikla dle potřeb trhu a hostů. HSU také přivádí novinky jako např. zařazení do třídy s přívlastkem SUPERIOR. Byl také vytvořen znak Oficiální jednotné klasifikace ČR, který označuje certifikovaná zařízení viz obrázek 5. [6]
Obrázek 5: Znaky oficiální jednotné klasifikace Zdroj: http://www.hotelstars.cz/co-znamenaji-hvezdicky
3.5.1 Klasifikace „Profesní svaz Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavil „Oficiální jednotnou klasifikaci 28
ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, pension, motel a botel pro období let 2010–2012.“ [6]
3.5.2 Kritéria Kritéria se liší dle počtu hvězdiček a druhu ubytovacího zařízení. Na stránkách Hotelstars Union jsou uveřejněny podmínky a kritéria pro daný počet hvězdiček a ubytovací zařízení. V dokumentu jsou přesně uvedena kritéria, která jsou uspořádána do skupin a podskupin. Skupina budova/místností zahrnuje čistotu, stav ubytovacího zařízení, celkový dojem, recepci a veřejné prostory. Nábytek/vybavení zase určuje hygienické vybavení, kvalitu spánku, vybavení pokoje, uložení cenností, elektroniku, telekomunikaci a další. Služby vymezují úklid pokojů, výměnu prádla, nápoje, snídaně, jídlo a recepci. Jsou také dané ekologické aspekty, alespoň tři z nich musí žadatel doložit. Je to omezováni spotřeby energie, omezování spotřeby vody, omezování produkce odpadů a správné nakládání s nimi, trénink zaměstnanců v oblasti životního prostředí a forma působení na hosta, doložení některého eko-certifikátu. Na grafu 1 jsou znázorněny kritéria dle počtu hvězdiček. Aby mohlo být ubytovací zařízení zařazené do určité kategorie, musí splňovat předepsaný počet povinných kritérií a minimálních bodů. Pro představu u 1* je počet povinných kritérií 44, pro 2* 53 kritérií, pro 3* 84 kritérií, pro 4* 104 kritérií, pro 5* 121 kritérií. Žlutě jsou znázorněny hotely kategorie superior. Hotely, které mají lepší kvalitu a služby. Musí splňovat vyšší počet kritérií než běžné hotely.
Graf 1: Povinná kritéria pro daný počet hvězdiček
29
Zdroj: ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČR, UNIHOST, MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ, ČESKÁ CENTRÁLA CESTOVNÍHO RUCHU. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení: Klasifikační kritéria 2010-2012.
Příklady kritérií u hotelu dle hvězdiček:
-
každodenní úklid pokoje,
-
služby recepce k dispozici,
-
barevná televize s ovladačem na každém pokoji,
-
sprcha a WC nebo vana a WC na každém pokoji,
-
snídaňová nabídka,
-
nabídka nápojů v hotelu,
-
snídaně formou bufetu,
-
osušky, poličky na prádlo,
-
nabídka hygienických předmětů
-
kreditní karty
-
otevřená recepce 14 hodin, telefonicky dostupná 24 hodin,
-
personál mluvící alespoň jedním cizím jazykem,
-
místo k sezení u recepce,
-
telefon, fén, a nabídka nápojů na pokoji,
-
otevřená recepce 18 hodin,
-
snídaňový bufet
-
minibar nebo dostupné nápoje 24 hodin denně prostřednictvím Room service
-
hotelová hala s místem určenému k sezení a nabídkou nápojů,
-
Restaurant s „À la carte“ nabídkou
-
Internet 30
-
otevřená recepce 24 hodin, personál mluvící alespoň dvěma světovými jazyky,
-
Concierge, bagrista, dveřník,
-
osobní uvítání hosta (např. květiny, dárek na pokoji),
-
trezor, minibar, nabídka nápojů a pokrmů 24 hodin denně prostřednictvím Room Rervice,
-
Restaurace s „À la carte“ nabídkou otevřená alespoň 7 dnů v týdnu,
-
kontroly Mystery Guest. [6]
3.5.3 Získání certifikátu a klasifikačního znaku Certifikát a klasifikační znak mohou získat pouze provozovatelé ubytovacích zařízení, kteří jsou, ale nemusí být členy AHR ČR nebo UNIHOST. Dále je třeba dodržet následující kroky: 1. opatřit si platnou verzi Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení v ČR pro období 2010 – 1012, 2. vybrat si, zda chtějí mít ubytovací zařízení klasifikováno dle klasifikace, respektovat požadavky a podmínky, 3. zhodnotit úroveň ubytovacího zařízení dle podmínek, vybrat odpovídající kategorii a třídu dle klasifikace, 4. vyplnit formulář žádosti s kontrolním listem požadavků, přidat fotografie či prospekt. Každý nový žadatel je povinen uhradit poplatek dle kapacity ubytovacího zařízení. Členové AHR ČR a UNIHOST mají výši poplatku nižší. Pro zajímavost ubytovací zařízení s kapacitou do 20 pokojů, kteří jsou členy AHR ČR nebo UNIHOST musí zaplatit 2 000 Kč, nečlenové 4 000 Kč. Ubytovací zařízení s kapacitou nad 100 pokojů a zároveň členové AHR ČR nebo UNIHOST zaplatí poplatek ve výši 7 500 Kč, nečlenové 15 000 Kč. Nejvyšší poplatek se týká pětihvězdičkových hotelů. Tam poplatek pro členy činí 10 000 Kč, pro nečleny 20 000 Kč. [6]
31
Praktická část 4 Hotel Tennis Club Pro praktickou část bakalářské práce jsem si vybrala Hotel Tennis Club. Hotel Tennis Club je kvalitní tříhvězdičkový hotel nacházející se v klidné části Prostějova, avšak nedaleko dálniční tepny Brno - Ostrava. Kromě ubytování hotel disponuje restaurací, kongresovým centrem, wellness a rozsáhlým sportovním zázemím. K dalším poskytovaným službám patří směnárna, prádelna, hotelový vůz s řidičem, kadeřnictví, atd. [12]
4.1 Historie hotelu Historie hotelu je poměrně krátká. V roce 1994 se marketingová firma TenisKomerc, s.r.o. rozhodla postavit hotel. Měla dlouhodobou smlouvu s rakouskou cestovní agenturou ESTA, která do Prostějova vozila sportovně založené klienty. Nechtěli je nechat utrácet za ubytování jinde, když mohli vydělat víc než jen za ten tenis. A tak se na jaře roku 1995 zahájil provoz a v průběhu roku začalo fungovat sportcentrum. V té době byl v provozu také bowling, tenis a squash. V roce 1996 skončila firma TenisKomerc, s.r.o. a hotel koupila firma Micos, spol. s.r.o. Ta jej vlastní doposud. Avšak nikdy hotel neprovozovala, vždycky byl pouze v pronájmu. Od roku 1999 hotel provozuje Bohemia s.r.o. Olomouc. V roce 2000 bylo ke sportcentru dostavěno rehabilitační centrum, což znamená fitnescentrum, bazén, sauna, parní sauna a solárium. V roce 2002 následovala další fáze výstavby, kdy se přestavěla vstupní hala, přemístila se recepce, proběhly venkovní úpravy a byl dostavěn kongresový sál. Do té doby byla v hotelu pouze restaurace pro cca 60 osob. S novým kongresovým centrem je možné uskutečňovat akce až pro 100 osob. V případě, že se kongres udělá na tenisových kurtech (přehradí se, položí koberce atd.) dosahuje kapacity až 500 osob. V tomtéž roce bylo dostavěno a otevřeno NTC (národní tenisové centrum) Morava. V republice jsou dvě, jedno v Čechách, druhé na Moravě a to právě v Prostějově. Hotel jim zajišťuje stravu. V NTC se školí trenéři, rozhodčí, starají se o mladé hráče atd. (Interní zdroje)
32
4.2 Základní údaje Vlastníkem hotelu Tennis Club je společnost s ručením omezeným Bohemia. Bohemia, s.r.o. se zabývá finančním leasingem se sídlem v Olomouci a působí na finančním trhu od roku 1992. Areál hotelu se nachází na okraji Prostějova a ředitelem je Michal Slavík. Hotel má v součastné době 36 zaměstnanců. Informace o hotelu a celém areálu jsou k dispozici na internetových stránkách www.hoteltennisclub.cz a www.tennis-club.cz. Jak název hotelu napovídá, jedná se převážně o tenisový hotel, proto součástí loga hotelu je tenisová raketa viz obrázek 6. (Interní zdroje) Tabulka 1: Základní údaje Hotelu Tennis Club
Název:
Hotel Tennis Club
Sídlo:
Za Kosteleckou 49, Prostějov, 796 01
Vlastník:
Bohemia, s.r.o.
IČ:
00351008
DIČ:
CZ00351008
Ředitel hotelu:
Michal Slavík
Zaměstnanci: Internetová stránka:
36 www.hoteltennisclub.cz www.tennis-club.cz
Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek 6: Logo Hotelu Tennis Club Zdroj: www.tennis-club.cz
4.3 Organizační struktura hotelu Celkový počet zaměstnanců hotelu se mění. Průměrně pracuje v hotelu asi 36 zaměstnanců. V čele hotelu stojí jednatel společnosti Bohemia s.r.o., která hotel provozuje. Bohemia s.r.o. má na starost fakturační účtárnu hotelu a jednatel Bohemia 33
s.r.o. je zároveň ekonomem hotelu. Zasahuje do provozu hotelu, co se týče investic i personalistiky, jelikož podepisuje veškeré pracovní smlouvy. Druhou nejvyšší osobou, co se pravomocí týče, je ředitel hotelu Pavel Slavík. Pan ředitel je ve své funkci již 5 let. Přímým podřízeným ředitele hotelu je provozní ředitel, který má na starost recepci, restauraci, úklid, prádelnu a údržbu. O chod sportcentra se stará obchodní & sportovní manažer viz obrázek 7 organizační schéma. V čele recepce stojí vedoucí recepce, který má pod sebou čtyři recepční. Úklid pokojů a veřejných prostor má na starost celkem pět pokojských. Jelikož je součástí hotelu i prádelna, tak i zde pracují dvě osoby. Pod vedoucí kuchyně pracuje šest osob, ze kterých dva jsou zástupci vedoucí kuchyně. Detailní organizační schéma hotelu se nachází v přílohách práce. (Interní zdroje)
jednatel společnosti Bohemia s.r.o. asistentka
ředitel hotelu
personální
provozní ředitel obchod.&sport. manager vedoucí recepce recepce
kuchyně
provozní + sklad. hospodářství restaurace
sportcentrum úklid, prádelna
údržba
Obrázek 7: Organizační schéma hotelu Tennis Club Zdroj: Interní zdroje
4.4 Klientela a vytíženost hotelu Hlavní nebo vedlejší sezona nemá vliv na vytíženost hotelu. Hotel je průměrně obsazen v průběhu roku stejně. Jedinou výjimkou je období letních prázdnin, patří sem červen, červenec a srpen. V tomto období se konají tři největší sportovní událostí, a to Czech Open, Mistrovství světa juniorů v tenise a Mistrovství světa vozíčkářů v tenise. 34
V průběhu celého roku hotel pořádá firemní akce, rodinné oslavy, svatby či tematické večery jako např. narozeniny ve stylu různých kontinentů, kasino ve stylu Las Vegas, barmanská show atd. Hlavní a vedlejší sezona se však týká tenisových kurtů. Venkovní kurty bývají otevřené dle počasí přibližně od dubna do října. Zbylou část roku hráči využívají vnitřních tenisových kurtů. Celý rok jsou v provozu vnitřní prostory pro sportování jako squashový a badmintonový kurt, bowling, atd. Hotelová klientela se dá rozdělit na dvě nejčastější skupiny. Jsou to hosté sportovních událostí a hosté kongresového centra. Vytíženost pokojů se během celého roku pohybuje okolo 50 %. Nejvíce hostů přijíždí od června do srpna, kdy se konají významné sportovní akce. V této době zahraniční klientela výrazně převyšuje tu domácí. Díky rozsáhlému sportovnímu komplexu a konání významných akcí, byla v hotelu ubytována řada hvězd jako např. Jaromír Jágr, Václav Klaus, Petra Kvitová, Usain Bolt, atd. (Interní zdroje)
4.5 Hotelové úseky Hotel Tennis Club nabízí svým hostům daleko rozsáhlejší služby než jenom ubytování. Součástí hotelu je restaurace, nabízející denní menu a stálé menu. Kongresové centrum disponuje kongresovou halou, kongresovým sálem a několika salonky, které jsou vhodné pro konání velkých firemních akcí i komorních pracovních setkání. Milovníci sportu jistě uvítají tenisové kurty, squash, badminton, bowling a fitness. A v neposlední řadě se hosté mohou relaxovat v bazénu, sauně, wihrpool či na masáži. [11]
4.5.1 Ubytování Kapacita hotelu je 150 lůžek. V nabídce jsou jednolůžkové pokoje, dvoulůžkové pokoje a apartmány vybaveny minibarem, televizorem se satelitním připojením, telefonem, klimatizací, internetovým připojením, fénem a sociálním zařízením. Jednolůžkový pokoj vyjde na 1 500 Kč. Cena dvoulůžkového pokoje činí 2 200 Kč. V ceně je zahrnuta snídaně, parkovné a hodina pobytu ve fitness nebo v bazénu. Apartmánů nabízí více druhů, nejdražší VIP apartmán stojí 6 000 Kč za noc. Je možné si zarezervovat k pobytu také plnou penzi a polopenzi. Například cena dvoulůžkového pokoje s plnou penzí se zvýší o 1 200 Kč. Stravování v rámci ubytování zajišťuje
35
hotelová restaurace. Každý host si také může objednat službu donášky jídla na pokoj neboli room service. Ten funguje dle provozu restaurace tedy 7-22 denně. [11]
4.5.2 Restaurace Restaurace se nachází v těsné blízkosti recepce a lobby baru. Je otevřená denně od 7 hodin do 22 hodin. Avšak dle individuální potřeby se otevírací doba může měnit. Personál nabízí jak stálé menu, tak i denní menu. Součástí nápojového lístku jsou standardně aperitivy, bílá a červená vína ze Šatova, sekty, destiláty, likéry, koňaky brandy, whisky, pivo, nealkoholické nápoje a čaje. Jídelní lístek obsahuje běžné české předkrmy s výjimkou carpaccia z uzeného lososa, polévky, steakové speciality, sezónní speciality, přílohy, něco na zub jako například tatarský biftek, topinky, variace sýrů. Nesmí chybět zeleninové saláty, dezerty a vzhledem rozsáhlému sportovnímu areálu pokrmy pro sportovce. Pro ukázku jídelního lístku včetně cen jsem zvolila pokrmy pro sportovce. 120 g Gnocchi s kuřecími nudličkami zalité omáčkou, z drcených rajčat, sypané hoblinkami parmazánu 145 Kč 360 g Těstoviny se špenátem a kousky grilovaného lososa zalité sýrovou omáčkou, zapékané uzeným sýrem 130 Kč 380 g Špagety se sušenými rajčaty na česnekovém másle, sypané parmazánem 110 Kč 400 g Špagety „Carbonare“ 130 Kč 380 g Rizoto s čerstvou zeleninou sypané strouhaným sýrem (cuketa, paprika, pórek, hrášek, brokolice) 86 Kč Ze sezónních pokrmů restaurace nabízí: 400 g Mix trhaných listových salátů s křepelčími vejci, cherry rajčaty, ředkvičkami, mozzarellovými třešinkami a praženými mandlemi, balsamico redukcí se šafránovou příchutí, opečené krutony toustového chleba 150Kč, 250 g Pečené jarní kuřátko podávané s mladou cibulkou v medu, opékané pařížské brambůrky na másle s mořskou solí a petrželkou 230 Kč,
36
140 g Grilované jehněčí kotletky se stroužky česneku a rozmarýnem, listový špenát dušený se slaným sýrem a smetanou, šťouchané brambory s cibulkou a slaninou 215 Kč. [11] Restaurace má také na starost veškeré občerstvení spojené s kongresovým centrem, sportovním centrem a NTC. Zajišťuje občerstvení během sportovních akcí, firemních konferencí a porad. V rámci kongresového centra jsou v nabídce coffee breaky a to basic, economy, standard, business a exklusive. Cena se pohybuje od 70 Kč až po 160 Kč. Pro názornou ukázku exklusive coffee break obsahuje kávu, čaj, minerální vodu, koláček, ovoce, džus, a obloženou mísu. (Interní zdroje)
4.5.3 Kongresové centrum Kongresové centrum je ideální pro malé i velké firemní akce. Hotel zajistí také dle požadavků audiovizuální zařízení. Jeden z tenisových dvorců rychle přemění v kongresovou halu, která je největší z prostor a pojme více než 400 osob. Plocha haly o rozloze 2 400 m² je vhodná i pro veletrhy a výstavy. Cena pronájmu se liší podle roční doby a techniky od 1 000 Kč za hodinu a 5 000 Kč za den až po 2 000 Kč za hodinu a 15 000 Kč z den. Kongresový sál pojme až 130 osob a je vhodný k meetingům a konferencím. Uspořádání záleží na pořadateli, na výběr je divadelní a školní uspořádání s až dvěma plátny. Součástí je dataprojektor, plátno, flipchart a audiotechnika.
Kongresové
centrum také zajistí coffee breaky a jiné občerstvení. Cena pronájmu je 400 Kč na hodinu a 3 000 Kč na den. Součástí kongresového centra jsou také čtyři salonky, které je možné použít pro školení a malé firemní akce. Kapacita salonku je 30 osob a cena 300 Kč na hodinu nebo 1 500 Kč na den. [11]
4.5.4 Sportovní a rekondiční úsek Součástí sportovního úseku je výborné tenisové zázemí, kde trénují české tenisové hvězdy jako například Tomáš Berdych nebo Lucie Šafářová. Hotel disponuje dvaceti venkovními tenisovými kurty a třemi zastřešenými kurty. V areálu se také konají významné sportovní akce jako například největší tenisový turnaj v České republice Czech Open, tenisový turnaj hokejových hvězd NHL nebo mistrovství světa juniorů 37
v tenise. V nabídce jsou také soukromé hodiny tenisu s trenérem, sportovní turnaje, atd. Dále je také možné využít tři squashové kurty, tři badmintonové kurty, bazén, fitness centrum, biliard, stolní tenis, šipky či bowling. Sportovní areál má jiný rezervační systém než recepce a zvláštní internetové stránky, kde si zájemce může objednat tenisový kurt či jiný sport. Hosté i běžná veřejnost si můžou zahrát tenis nebo se relaxovat ve wihrpool, soláriu, na masáži a v sauně. Součástí areálu je také sportovní ochod s kompletní výbavou a servisem pro tenis, golf, squash a badminton. Nachází se zde i kadeřnictví, jehož prostory hotel pronajímá. [11]
38
5 Řízení kvality v hotelu Tennis Club Jelikož se jedná o tříhvězdičkový hotel s kapacitou 60 pokojů, nemají řízení kvality detailně zpracováno. Standardy jsou součástí vnitřního provozního řádu hotelu a povinnosti zaměstnance dle úseku. Co se týče školení a kontroly zaměstnanců, taktéž záleží na daném úseku hotelu. Některá školení se konají pravidelně, jiná zase příležitostně. Stejně tak je to s kontrolou zaměstnanců.
5.1 Kuchyně Kuchyně je velmi důležitou součástí hotelu. Připravují se zde snídaně, obědy, večeře i veškeré občerstvení na kongresy, firemní a sportovní akce pořádané v areálu. Proto je nezbytné věnovat pozornost nezávadnosti potravin i hygienickým vnitřním předpisům, aby pokrmy dosahovaly příslušné kvality. Průměrně se denně v restauraci vydá 150 porcí. Kuchyně restaurace má zákonnou povinnost vypracovat a poté dodržovat systém kritických bodů HACCP.
5.1.1 Systém kritických bodů HACCP V hotelu Tennis Club byl systém HACCP zaveden 1. 6. 2003. V protokolu auditu systému kritických bodů HACCP je v úvodu vymezení výrobní činnosti, kde je uveden typ provozovny, provozní doba, průměrná denní výroba, specifika skladování, výrobní činnosti, výdej, atd. Následuje analýza provozu, jejíž součástí je stanovení druhů skladů, hrubých a čistých příprav, umývárny nádobí, likvidace použitých tuků a olejů, atd. Součástí dokumentu je také například postup přípravy polévky či omáček, výroba dresinků, způsob kontroly kvality tuků a olejů, atd. Použité suroviny, způsob dochucení a následné skladování. Poslední školení pracovníků systému kritických bodů (HACCP) v provozovně proběhlo 15. 9. 2010. Pracovníci byli seznámeni se zásadami správné výrobní/prodejní a hygienické praxe, s novým provozním a sanitačním řádem, s cílem a principy zavedeného systému kritických bodů a způsobem kontroly kritických bodů. Školení provedla Mgr. Daniela Chounová ze společnosti Audit HACCP – Cognita. Školení se zúčastnili kuchaři, obsluha, skladník, pomocná síla i F&B manažeři a ředitel hotelu.
39
Vnitřní provozní řád kuchyně jasně udává požadavky na zdravotní stav, osobní hygienu, povinnosti pracovníků a požadavky na hygienu provozu. Každý zaměstnanec kuchyně musí vlastnit zdravotní průkaz. Má také za povinnost hlásit ošetřujícímu lékaři jakoukoliv změnu zdravotního stavu, která by mohla mít za následek kontaminaci výrobků. Zaměstnanci si osobní věci jako prstýnky a hodinky musí odložit v šatně. Je také nutné mít zkrácené a nenalakované nehty. Před započetím práce si musí umýt ruce mýdlem a kartáčkem pod tekoucí vodou. Oděv pracovníků musí být vždy čistý a pravidelně vyměňovaný. V kapsách pracovního oděvu nesmí být nic kromě kapesníku. Během vaření musí kuchaři používat pokrývku hlavy. V pracovním oděvu nesmí opouštět kuchyni a mimo vyhrazený prostor platí zákaz kouření, pití, konzumace jídla, vstupu cizích osob a zvířat. Pracovníci kuchyně jsou dále povinni znát a dodržovat hygienické požadavky na výrobu, podávání, skladování a přípravu pokrmů, užívat pouze schválené a předepsané pracovní postupy, všímat si kvality a nezávadnosti potravin. Potraviny podezřelé z nákazy nebo závadnosti vyřadit. Pracovníci musí chránit potraviny i hotové výrobky před hmyzem, zvířaty a nepovolanými osobami, pracoviště udržovat v čistotě, používat nářadí k tomu určené, pracovní oděv i obuv. V neposlední řadě dodržovat provozní a sanitační řád na pracovišti. V rámci požadavků na hygienu provozu musí být všechny pracovní plochy, strojní vybavení, nástroje a nádobí vždy čisté. V kuchyni se musí používat pouze pitná voda. Mytí nádobí se provádí v dostatečně teplé vodě s použitím čisticího prostředku po předchozí očistě od zbytků. Bílé nádobí, sklo, příbory se myjí v myčce. Veškeré čisticí prostředky jsou oddělené od prostředků na hrubý úklid podlah a hygienických zařízení, likvidace odpadu probíhá pravidelně. Skladování potravin nesmí zapříčinit poškození kvality skladovaného zboží. Pokrmy se nesmí dostat do kontaktu s nečistotou a činnosti musí být prováděny tak, aby nedocházelo ke křížení cest. Zvlášť se upravují předem tepelně upravené potraviny a potraviny podávané zastudena. Příprava a zpracování pokrmu musí probíhat odděleně od nečistých surovin, pracovní plochy k tomu určené jsou označené a samostatné. Během výdeje je nutné používat pomůcky k tomu určené. (Interní zdroje)
40
5.2 Restaurace Číšníci jsou podřízeni vedoucímu provozu. Jsou nezbytnou součástí fungování restaurace. Aby nabízeli kvalitní služby, musí dodržovat dané předpisy. Číšník zajišťuje připravenost pracoviště pro provoz včetně inventáře, jeho čištění a doplňování. Musí dbát na úroveň služeb, čistotu a hygienu pracoviště. Dbá na dodržování všech platných nařízení a předpisů o bezpečnosti práce a požární ochraně. Zajišťuje poctivost prodeje a řádné vyúčtování prostředků svěřených k vyúčtování. Číšník musí vždy vypadat upraveně. Nosí předepsanou uniformu a dbá na osobní hygienu. V případě vzniku manka je povinen uhradit částku podílovým rozpočtem kolektivu. Číšník musí znát obsah jídelního a nápojového lístku, tak aby byl schopen hostům poradit. Zodpovídá za správné převzetí objednávky od hosta a její dodržení. Kontroluje správné míry podávaných nápojů. Průběžně odklízí ze stolu sklo, použité nádobí, příbory. Číšník ručí za stálou čistotu a připravenost stolů. Je spojovacím střediskem mezi kuchyní, restaurací a výčepem. Požadavky na obsluhu restaurace jsou praxe v oboru nebo musí být člověk vyučený v oboru. (Interní zdroje)
41
Obrázek 8: Schéma programu Restis Zdroj: http://rapid-system.cz/?page_id=33
Systém Restis umožňuje v restauraci kontrolu pohybu zboží a tím zajišťuje zvýšení tržeb. Díky systému mají vedoucí a manažeři přehled o stavu zásob, tržeb, prodeji zboží a výkonu číšníků. Schéma programu Restis znázorňuje oblasti, které program obstarává, co všechno může program spravovat. Restis eviduje sklady v restauračním provozu, vede sklad v nákupních i prodejních cenách, vytváří sestavy stavů na skladech, deník skladu, realizaci skladu, bilanci hospodaření. Prostřednictvím Restisu se také sestavují jídla, tvoří a tisknou jídelní a nápojové lístky. Restis vede interní kredity pro personál, majitele, VIP zákazníky. Díky systému je možné průběžně nahlížet na tržbu, kontrolovat sklad. Restis obstarává záznamní povinnost pro finanční úřady. Restis provádí uzávěrky denní a měsíční, pokladen i skladů. Vyhodnocuje provozní činnost, vytváří sestavy prodeje, výkazy 42
k DPH, odepisují suroviny z maloprodeje na recepci. Díky systému si mohou zákazníci rezervovat místo v restauraci na webových stránkách hotelu. Velkou výhodou je propojení s recepčním systémem Rehos, díky němuž se konzumace hostů v restaurace připíše na hotelový účet. [10]
5.3 Recepce Recepční je podřízená vedoucí recepce. Aby hotel poskytovat kvalitní služby, musí recepční dodržovat předpisy a vykonávat dané činnosti. Jelikož je recepční první osobou, kterou host uvidí při příchodu do hotelu, musí být recepční upravená a nosit předepsané jednotné oblečení. V součastné době se připravuje jednotná uniforma pro recepční. Z důvodu výměny recepčních, byly uniformy na nějakou dobu zrušeny, ale v nejbližší době budou obnoveny. Požadavky na novou recepční jsou především znalost angličtiny a reprezentativní chování i vzhled. Recepční provádí registraci na základě připravené rezervace, pečuje o hosta při jeho příjezdu, během pobytu a při odjezdu. Během komunikace s hosty musí být vždy příjemná, zdvořilá, pozorná a ochotná. Vítá hosta, stejně tak se s ním loučí. Při přijímání hostů musí přísně dbát na to, aby neubytovala nikoho bez řádného prověření osobních dokladů a to zejména u cizinců. Recepční dbá na dodržování platných cen, musí účelně využívat lůžkovou kapacitu hotelu. Plní další úkoly zadané vedoucím recepce. Recepční předkládá faktury k proplacení hostům, ubytovaným delší dobu, v termínech, které určí vedení hotelu. U objednávek doplňuje přesné údaje o firmách jako IČO, DIČO, název firmy, adresa. Je odpovědná za svěřené hodnoty související s její pracovní činností tzn. pokladní hotovost, valuty, devize, šeky a vouchery. Provádí inkaso hotelových účtů, má na starosti směnárenskou činnost, výměnu valut, deviz, proplácí vouchery a cestovní šeky dle platných směrnic. Recepční dále odpovídá za řádné vedení evidence a pokladní směnárenské činnosti, musí včas odvést směnné valuty a deviza účetní. Recepční pronajímá bezpečnostní schránky a musí o tom vést předepsanou evidenci. Obsluhuje hotelové parkoviště dle pokynů vedoucí. V poslední řadě dodržuje předpisy o hygieně, ochraně a bezpečnosti zdraví při práci a o požární ochraně. (Interní zdroje) Recepce využívá rezervační systém Rehos. Prostřednictvím systému recepční rezervují pokoje a služby, stejně tak rezervace ruší, zaznamenávají maloprodej na recepci např. 43
prodej pohledů, občerstvení, drogerie. Rezervují další služby v areálu jako saunu, fitness, masáže. Systém vede hostům hotelový účet, vytvoří vyúčtování hosta, pokladní knihu, eviduje směnárenskou činnost. Spravuje a zaznamenává telefonní hovory s automatickým zatížením hotelového hosta při volání z pokoje. Provádí denní uzávěrky systému, servisní a systémové služby. Na obrázku je znázorněné schéma systému Rehos a všechny oblasti, které zabezpečuje. Systém také umožňuje hostům rezervovat si pokoj prostřednictvím internetu.[11]
Obrázek 9: Schéma systému Rehoz Zdroj: http://rapid-system.cz/?page_id=35
44
5.4 Úklid Pokojské jsou přímo podřízeny hotelové hospodyni, která řídí a kontroluje jejich pracovní činnost. Odpovídají za čistotu a úpravu svěřených prostor, uklízí pokoje, chodby, schodiště, výtahy, toalety (denní řádná dezinfekce), šatny, kanceláře, vstupní halu, restauraci. Jejich povinností je také doplňování minibaru. V rámci zkvalitnění služeb v každém apartmánu je pro hosty nachystaná pozornost hotelu v podobě kvalitního vína. Úklid probíhá během celého dne. I pokojské musí být upravené, nosit předepsaný oděv a dbát na osobní hygienu. Při své pracovní činnosti dbají na to, aby nebyla ohrožena bezpečnost hostů a zaměstnanců hotelu. Odpovídají za dodržování nařízení a předpisů o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a požární ochrany. Upozorňují hotelovou hospodyni na škody a ztráty vzniklé v hotelovém zařízení a plní její další úkoly dle pokynů. Během vykonávání velkých úklidových prací se řídí plánem zpracovaným hotelovou hospodyní. Tyto úklidy se týkají oken, osvětlení, koberců, žaluzii, dveří, kanceláří, nepořádku po malířích či opravářích. Jelikož pracují s čisticími prostředky, musí být s každým novým prostředkem školeny. Školení probíhají průměrně každého půl roku. Kontrolu provádí hospodyně namátkově dle potřeby. (Interní zdroje)
5.5 Sportovní a rekondiční centrum Obsluha sportovního a rekondičního centra je podřízena vedoucímu provozu. Stará se o úroveň služeb a hygienu pracoviště, tenisové haly, squashe, bowlingu, solária a rekreačního centra. Musí dodržovat všechny platné nařízení a předpisy o bezpečnosti práci a požární ochraně. Obsluhuje a kontroluje jednotlivá sportoviště dle provozního řádu, který je pondělí až neděle od 7 hodin ráno do 11 hodin večer. Zabezpečuje poctivost prodeje a řádné vyúčtování prostředků. Je hmotně odpovědný za pokladní hotovost. Zodpovídá za správné převzetí objednávky od hosta a za správné míry podávaných nápojů. Stejně tak musí dbát na záruční lhůty druhů zboží. Obsluha také provádí úklid tenisové haly, squashe, bowlingu a schodiště. Součástí pracovní činnosti je vytírání, vysávání, úklid stolů, výměna prádla v prádelně a úklid šaten. Přijímá telefonické objednávky a musí dodržovat platné ceny za pronájem sportovišť a rekondičního centra. Spolupracuje při pravidelné inventarizaci. Dle pokynů
45
nadřízených plní další úkoly. Jakékoliv návštěvy personály jsou zakázané. (Interní zdroje)
5.6 Školení S řízení kvality souvisí i školení. V hotelu Tennis Club jsou zaměstnanci školeni pravidelně. Každý nový zaměstnanec je zaškolen a zapracován do své pracovní pozice. Ať už je to seznámení s rezervačním systémem u recepční nebo naučení se ovládat rezervační systém u číšníků. Všichni zaměstnanci absolvují školení BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci) dle zákona. Pracovníci restaurace, kuchyně a vedení absolvují školení HACCP, jak je popsáno výše. Stejně tak absolvují školení úpravy surovin a pokrmů. Číšníci získávají nové poznatky během someliérského školení, díky kterému mohou hostům nabídnout ideální víno ke zvoleným pokrmům. Čtvrtletně si manažeři svolávají pracovníky kuchyně a restaurace, během kterého je školí a seznamují s novinkami na trhu. Všechny pokojské a pracovnice prádelny musí také absolvovat školení čisticích prostředků. (Interní zdroje)
5.7 Certifikáty a členství Hotel Tennis Club vlastní několik certifikátů. V rámci systému HACCP získal hotel osvědčení platné do 23. 11. 2012 k výrobě, přípravě a uvádění do oběhu pokrmů určených k přímé spotřebě. Společnost Segafredo ocenila hotel, udělila certifikát a dala povolení připravovat jejich nejlepší druh kávy Maximum. Toto privilegium společnost uděluje pouze vybraným provozovnám. Hotel Tennis Club se stal členem AHRČR (Asociace hotelů a restaurací České republiky)
v roce
2001.
Ačkoliv
se
členský
příspěvek
hotelu
pohybuje
až v desetitisících, členství má mnoho výhod. AHRČR poskytuje informace v oboru, pomáhá v propagaci, poskytuje standardy kvality služeb a oficiální jednotnou klasifikaci, nabízí školení a kurzy, zastupuje zájmy v jednání se státní správou, atd. [1] Hotel není členem Hotelstars Union a ani to v budoucnosti neplánuje. (Interní zdroje)
5.8 Management Hotelu Tennis Club Přímý podřízený ředitele hotelu je provozní ředitel, který kontroluje a řídí kvalitu služeb v hotelu. Přímo dohlíží nad úsekem pokojské, prádelna a úklid. Ve spolupráci 46
s manažery dohlíží nad úseky kuchyně a obsluhy. Společně s ředitelem hotelu řeší a rozhoduje o vzhledu hotelu. Společně s ředitelem hotelu a vedoucí recepce dohlíží nad úsekem recepce. Řídí a řeší případné problémy na daném úseku. Pravidelně kontroluje úklid a čistotu. Navrhuje inovace, plánuje a potvrzuje dovolené zaměstnanců, dohlíží nad stavy a případným dokoupením inventáře. Zpracovává měsíční docházku, stejně tak účty v systému RESTIS. Ve spolupráci s manažerem navrhuje stravu pro akce. Průběžně kontroluje vzhled a upravenost salonků. Účastní se porad. Další dva manažeři se starají o restauraci, vyčet a kuchyň, umývárnu a sklad. Jsou přímými podřízenými provozního ředitele. Dohlíží a řídí svoje úseky. Tvoří rozpis směn pro úsek obsluhy a kuchyně. Pravidelně kontrolují čistotu a připravenost pracoviště. Komunikují s dodavateli, tvoří objednávky. Sledují aktuální nabídky dodavatelů. Koordinují a zodpovídají za akce, přebírají došlé zboží. Vypracovávají průběžné a měsíční inventurní stavy skladových zásob. Starají se o výdej zboží na veškeré úseky hotelu, realizují nákupy surovin za hotové. Komunikují s účtárnou Olomouc v případech
skladové
administrativy.
Zastupují
provozního
ředitele
v jeho
nepřítomnosti. Účastní se všech porad. (Interní zdroje)
47
6 Výzkum Ve výzkumné části práce jsem aplikovala dvě metody, mystery shopping a řízený rozhovor. Také jsem použila hodnocení kvality služeb z internetových portálů nabízejících ubytování a dotazník spokojenosti zákazníků se službami.
6.1 Dotazník Dotazník je velmi dobrý způsob pro zjištění spokojenosti zákazníků. Avšak Hotel Tennis Club tento způsob často nevyužívá. Poslední dotazník byl hostům předložen od listopadu 2010 do února 2011. Dotazník sestavila studentka Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, která zpracovávala bakalářskou práci na téma Komunikační mix Hotelu Tennis Club zaměřený na zákazníka. Cílem dotazníku bylo zjistit spokojenost hostů s nabízenými službami. Slečna se ptala, kolikrát host hotel již navštívil, na účel pobytu, jaké služby během pobytu využil, atd. Nejvíce mě však zaujalo hodnocení spokojenosti zákazníků se službami známkami 1-5. Dotazník celkově vyplnilo pouze 31 hostů, proto nemají údaje zcela vypovídající charakter. Hodnocení hostů je také znázorněné v grafu 6, kde jsou vidět u každé otázky počty procent a známky. Tabulka 2: Spokojenost zákazníků se službami
Ochota a přístup personálu Schopnost komunikace v cizím jazyce Nabídka a kvalita stravování Kvalita ubytování a zařízení pokojů Cena jídla a nápojů Cena ubytování a doplňkových služeb Čistota pokoje a hotelu Poloha hotelu Webové stránky hotelu Celkový dojem
1 55%
2 42%
3
4
5
3%
0%
0%
23% 58%
39% 29%
29% 10%
9% 3%
0% 0%
26% 16%
39% 52%
29% 26%
6% 3%
0% 3%
16% 58% 81% 10% 30%
55% 27% 16% 48% 64%
23% 12% 0% 29% 6%
6% 3% 3% 13% 0%
0% 0% 0% 0% 0%
Zdroj: VLACHOVÁ, Martina. Komunikační mix Hotelu Tennis Club zaměřený na zákazníka. Zlín, 2011. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.
48
Graf 2: Spokojenost zákazníků se službami Zdroj: Vlastní zpracování dle informací VLACHOVÁ, Martina. Komunikační mix Hotelu Tennis Club zaměřený na zákazníka. Zlín, 2011. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.
Při hodnocení ochoty a přístupu personálu, 55 % dotazovaných hodnotilo jedničkou, tedy nejlepší známkou. Dá se říci, že většina byla nad míru spokojena. 42 % dotazovaných hodnotilo personál dvojkou a pouze 3 % trojkou. Určitě dobrá zpráva je, že známku 4 a 5 personál za svou ochotu a přístup nedostal. Na druhou stranu, by se možná měl personál více kontrolovat při kontaktu s hosty. Personál musí být vždy milý a ochotný bez ohledu na okolnosti, protože ovlivňuje celkový dojem hosta z pobytu. Jako další se hodnotila schopnost komunikace v cizím jazyce. Známkou 1 ohodnotilo pouze 23 % dotazovaných. Ke známce 2 se v tomto případě přiklonilo 39 %, tedy většina. Trojkou ohodnotilo schopnost komunikace v cizím jazyce 29 % dotazovaných. A zde se objevila i známka 4, ke které se přiklonilo 9 % dotazovaných. Na druhou stranu vím, že od personálu je požadována znalost anglického jazyka, protože naprostá většina zahraniční klientely mluví anglicky. Proto nevím, z jakých důvodů dopadlo hodnocení komunikace v cizím jazyce tak špatně. Nabídka a kvalita stravování byla hodnocena známkou 1 u 58 % dotazovaných. Méně spokojeno bylo 29 % dotazovaných, kteří zvolili známku 2. 10 % dotazovaných
49
ohodnotilo nabídku a kvalitu stravování trojkou. Zřejmě nebyli úplně spokojeni a uvítali by změny. Pouze 3 % respondentů spokojeni téměř nebyli, a proto dali známku 4. Naopak kvalita ubytování a zařízení pokojů dopadla nad očekávání. Vedení hotelu považuje pokoje za nejslabší stránku a v budoucnu se počítá s rekonstrukcí. Maximálně spokojeno bylo 26 % dotazovaných, kteří dali známku 1. O trošku méně se pokoje líbili 39 % dotazovaných. Známku 3 dalo 29 % dotazovaných. A dokonce známku 4 vybralo 6 % dotazovaných. Cena jídla a nápojů dopadla z mého pohledu nejhůře. Ceny jsou hodnoceny i v mysterry shoppingu. I mně se zdají být vysoké, když vezmeme v potaz, že se hotel nachází v Prostějově. 16 % dotazovaných si myslí, že jsou ceny absolutně přiměřené a proto dali známku 1. Známku 2 zvolilo 52 %. Uvítali by nižší ceny, avšak jsou spíše spokojeni. Celkem 26 % dotazovaných ohodnotilo cenu jídla a nápojů trojkou. Více nespokojena s cenou byla 3 % dotazovaných, která zvolila známku 4. Stejně tak 3 % dotazovaných dala známku 5, jelikož se jim ceny zdály být přemrštěné. Ceny ubytování a doplňkových služeb dopadly velmi podobně jako ceny jídla a nápojů. S tím rozdílem, že se neobjevila známka 5. Čistota pokojů a hotelu se hodnotila jako další. 58 % dotazovaných bylo s čistotou absolutně spokojeno. Známkou 2 ohodnotilo čistotu 27 % dotazovaných. Že je hotel a pokoje průměrně uklizen si myslelo 12% dotazovaných. Větší rezervy v čistotě viděla 3% respondentů, proto dali známku 4. Poloha hotelu byla hodnocena nejlépe. Až 81 % dotazovaných ohodnotilo polohu výborně. Hotel se nachází ve sportovní zóně Prostějova. 16 % zvolilo známku 2 pro polohu a známka 3 se nevyskytla ani jednou. Pouze 3% respondentů hodnotila polohu čtverkou. Webové stránky dostaly horší hodnocení. Je pravda, že jsou zastaralé. Nabízí variantu pouze pro anglicky mluvící hosty, ale nic se tam nedozví. Webové stránky by rozhodně zasloužily zcela změnit a zmodernizovat. Pouze 10 % dotazovaným se webové stránky moc líbily. 48 % ohodnotilo stránky dvojkou. Průměrně, tedy trojkou, hodnotilo 29 % dotazovaných. A ke čtverce se přiklonilo 13 % dotazovaných.
50
Na závěr se hodnotil celkový dojem. 64 % dotazovaných hodnotilo dvojkou, což vidím velmi pozitivně. 30 % dotazovaných hodnotilo hotel výborně. A pouze 6 % dalo za celkový dojem trojku.
6.2 Hodnocení kvality na internetových portálech Na internetových portálech je hotel nabízen. Zde si zájemci mohou zarezervovat pokoj, zjistit ceny, služby a přečíst recenze hostů. Booking.com je internetový portál nabízející ubytování ve165 zemích, od malých nezávislých penzionů až po velké luxusní hotely Hodnocení na www.booking.com provedli hosté po ukončení pobytu v hotelu. Zákazníci hodnotili čistotu, pohodlí, místo, služby, personál a poměr ceny a hodnoty. Tabulka 3: Hodnocení Hotelu Tennis Club na www.booking.com
počet bodů (max. 10) čistota 6,1 pohodlí 6,4 místo 6,7 služby 6,8 personál 6,7 poměr ceny a hodnoty 6,4 Zdroj: Vlastní zpracování dle dat www.booking.com
Nejvyšší známku získaly služby, zřejmě díky bohaté sportovní nabídce. Naopak nejnižší známku získala čistota. Bohužel zde provedlo hodnocení pouze osm zákazníků. Výsledky rozhodně nejsou směrodatné. Avšak průměrné hodnocení hotelu je 6,5. Což je vzhledem k počtu hvězdiček hezké hodnocení. [2] Tripadvisor.com je také internetový portál. Nabízí ubytování, letenky, restaurace, výlety atd. v různých zemích. Na www.tripadvisor.com je bohužel pouze jedna recenze, kde hotel získal 3 z 5 možných bodů. Zákazník hodnotil cenu, služby, čistotu a kvalitu spánku. [13]
6.3 Mystery shopping Mystery shopping v překladu fiktivní nákup je technika výzkumu trhu a kvality služeb vyškolených pozorovatelů. Mystery shopping je celosvětově využívaná kvalitativní metoda výzkumu k získání informací o kvalitě poskytovaných služeb. Mystery shopper neboli fiktivní kupující vystupuje jako zákazník. Podle daných zásad a pravidel provede
51
nákup, během kterého sleduje chování, znalosti, dovednosti personálu, kvalitu služby. Posléze vypracuje hodnocení, které může být užitečné podniku pro zkvalitnění služeb. Techniky Mystery Shoppingu zahrnují mystery pozorování, návštěvy, mystery telefonické rozhovory, mystery maily a faxy, mystery e-maily nebo návštěvy webových stránek. V restauračních zařízeních se posuzuje: -
atraktivita místa,
-
otevírací doba,
-
parkování,
-
cena,
-
design,
-
interiér,
-
atmosféra prostředí,
-
oděv obsluhy,
-
chování
-
náležitosti jídelního lístku (název, adresa provozovny, provozovatele, datum, hmotnosti, název a cena pokrmů, jméno odpovědných pracovníků, grafické hledisko lístku, originalita nabídky a pestrost),
-
čistota prostředí,
-
vzhled, chuť, teplota pokrmu,
-
čas, atd. (Burda, Dluhošová, 2011)
6.3.1 Mystery shopping v restauraci Hotelu Tennis Club Ve své praktické části jsem se rozhodla použít metodu Mystery shopping v Hotelu Tennis Club. Detailně jsem se zaměřila na restauraci.
52
Při příchodu do restaurace jsem jako první hodnotila prostor restaurace, umístění, okolí, uvítání a usazení ke stolu. Jak dlouho trvalo, než si mě obsluha všimla a jak dlouho trvalo, než mně donesli jídelní lístek. Dívala jsem se, jestli obsahuje jídelní lístek všechno potřebné. Celkově jsem hlídala čas od příchodu až po placení. Také jsem pozorovala, jestli si obsluha objednávku píše nebo pamatuje. Při dodání jídla jsem se zaměřila na teplotu pokrmu i talíře, vzhled, oblohu a nakonec chuť. Po konzumaci jsem si všímala, jestli obsluha nabídne kávu či dezert. Co mně obsluha poradí a jak dlouho trvá, než donese účet. Atraktivita místa se těžce hodnotí. Jelikož byl hotel postaven za účelem ubytovat tenisově založené hosty, nachází se na okrajové části Prostějova. Avšak hotel je velmi dobře dostupný. Hotel se nachází cca 5 minut jízdou automobilem od dálniční tepny Brno - Ostrava. Z autobusové stanice, která je umístěna v centru Prostějova, trvá cesta vlakem 9 minut. Dopravu zajišťuje městská hromadná doprava v Prostějově. Nedaleko hotelu se nachází jízdárna a golfové hřiště. Restaurace je situována v těsné blízkosti recepce, naproti vchodu do hotelu. Otevírací doba restaurace je od 7 do 22 hodin. Co hodnotím velmi kladně. Zaparkovat je možné na hotelovém parkovišti avšak za poplatek, nebo před hotelem zadarmo. Do restaurace se chodí hlavních hotelových vchodem přes recepci. Restaurace působí příjemným dojmem. Je vymalovaná světle zelenou barvou a v kombinace se světlým dřevem a světle červeným kobercem se mně moc líbí. Celkově je restaurace laděna do moderního designu.
6.3.2 Mystery shopping 21. 4. 2012 Datum: 21. 4. 2012 Čas: 17:30 Místo: Restaurace Hotelu Tennis Club Muž: 22 let, neformální oděv Žena: 21 let, formální oděv Mysterry shopping se uskutečnil 21. 4. 2012. Přijeli jsme automobilem, který jsme zaparkovali na parkovišti před hotelem. Do restaurace jsme vešli bez předchozí 53
rezervace kolem půl šesté. Výzkum prováděla žena a muž. Vedle restaurace v kongresovém sálu se právě konala oslava. Při příchodu do restaurace jsme si hned všimli Richarda Genzera, který právě seděl a dojídal. Zřejmě byl ubytovaný v hotelu se svým synem, který kolem pobíhal. U vchodu nikdo nečekal, proto jsme si sami vybrali stůl a posadili se. Zvolili jsme stůl poblíž baru. Po třech minutách přišla obsluha. Velmi milá mladá žena, která nás s úsměvem pozdravila a nabídla jídelní lístek. Obsluha vypadala upraveně a měla oblečenou uniformu. Uniforma se skládala z černých kalhot, černé košile a vestičky. Při předání jídelního lístku se nás rovnou zeptala na nápoj. A tak jsme si objednali neperlivou vodu a pivo. Obsluha hned nabídla všechny druhy piva. Zvolili jsme tedy Litovel 11˚ 0,5 l. Mezitím jsme listovali jídelním lístkem. Nabídka jídel a nápojů je uspořádána v modrých pevných deskách. Na každé straně je logo hotelu a webová adresa hotelu. Hned na začátku bylo napsáno jméno šéfkuchaře, který za pokrmy odpovídá, nechybělo ani jméno F&B manažera, ředitele hotelu a adresa provozovny. Součástí lístku byl i anglický překlad. Celkově bych jídelní lístek hodnotila dobře. Je sestaven vzhledem na hotelovou klientelu. Neobsahuje českou klasiku v podání svíčkové na smetaně či „vepřo knedlo zelo“. Jídelní lístek nabízí steakové speciality, pokrmy pro sportovce, ale i smažený řízek, zeleninové saláty, tatarský biftek, atd. U každého jídla byla napsané gramáž, název pokrmu a cena. Nabídka je pestrá, ale ceny se mně zdají trošku vyšší, když vezmu v potaz, že se hotel nachází v Prostějově. Ceny pokrmů bych upravila a snížila. Nápoje nám obsluha donesla už po čtyřech minutách. Protože jsme stále neměli vybraná jídla, poprosili jsme o více času. Za dalších pět minut přišla obsluha opět a to jsme si už objednali. Zvolili jsme vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem a jako přílohu restované zelené fazolky s anglickou slaninou a sušenými rajčaty. Při dotazu na jídlo byla obsluha pohotová a vše vysvětlila. Jako druhý pokrm jsme si vybrali minutkový guláš z vepřového a hovězího masa s paprikou, cibulí, česnekem a bramboráčky. Obsluha si objednávku psala a na závěr vše pro kontrolu zopakovala. Po dvaceti sedmi minutách jsme se konečně dočkali. Počítala jsem s kratší dobou, vzhledem k tomu, že byla restaurace téměř prázdná. Avšak čekání stálo za to. Pokrmy byly servírovány na kulatých bílých talířích s logem hotelu. Zajímavé bylo že, talíř se steakem byl předehřátý na rozdíl od talíře s minutkovým gulášem. Steak byl servírovaný společně s oblohou a na talíři bylo místo pro fazolky, které jsem dostala 54
na vedlejším talíři jak je vidět na obrázku. Na obrázku jsou vidět i fazolky, po přendání z vedlejšího talíře. Esteticky pokrm vypadal velice lákavě. Teplota prvního pokrmu byla naprosto ideální. Hned se dalo jíst, aniž bych si spálila ústa. Vepřová panenka byla výborně ochucená rozmarýnem, maso bylo křehké a šťavnaté. Omáčka s růžovým pepřem pokrm výborně doplnila. Steak zdobila snítka rozmarýnu a bylinkové máslo. Překvapila mě obloha, jejíž součástí byl chips z celeru, cherry rajčátka, okurka, mochna a ledový salát s vynikajícím dresinkem. Celá obloha byla doplněná balzamiko redukcí. Fazolky byly o trošku hůře ochuceny. Zdálo se mně, že místo slaniny byla použita šunka. Velikost pokrmu byla zbytečně veliká. Společně s fazolkami jsem celý pokrm nebyla schopná sníst.
Obrázek 10: Vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem Zdroj: Vlastní fotografie
55
Obrázek 11: Vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem a fazolky se slaninou a sušenými rajčaty Zdroj: Vlastní fotografie
Talíř s minutkovým gulášem a bramboráčky předehřátý nebyl. I pokrm byl o něco málo chladnější než steak. Součástí pokrmu byla stejná obloha jako u steaku. Avšak zde byla přidána i cibule viz obrázek. Gulášek byl dobře ochucený, ale určitě nechutnal jako klasický český guláš. Jak název napovídal, jednalo se o minutkový guláš. Bramboráčky byly křupavé a dostatečně teplé. Velikost porce by pro ženu byla určitě příliš velká. Pro muže dostačující.
56
Obrázek 12: Minutkový guláš z vepřového a hovězího masa s paprikou, cibulí, česnekem a bramboráčky Zdroj: Vlastní fotografie
Po konzumaci přišla obsluha, odnesla talíře a zeptala se na kávu či dezert. Jelikož jsme byli syti, požádali jsme o účet. Asi po dvou minutách přišla obsluha s účtem, na kterém byly následující položky: 0,25 l Bonaqua neperlivá 18 Kč, 0,5 l Pivo Litovel - 11˚ 24 Kč, 200 g Vepřový steak z panenky na rozmarýnu s růžovým pepřem 175 Kč, 180 g Restované zelené fazolky s anglickou slaninou a sušenými rajčaty 37 Kč, 150 g Minutkový guláš z vepřového a hovězího masa s paprikou, cibulí, česnekem a bramboráčky 190 Kč. Účet činil 444 Kč. V restauraci je možné platit i stravenkami, proto jsem část zaplatila stravenkami a zbytek hotovostí. Obsluha byla bystrá a hned dopočítala zbytek. Na závěr nám poděkovala za návštěvu a popřála hezký zbytek dne. Obsluha byla velmi, milá, všímala si dopitého nápoje a chovala se velmi profesionálně. 57
6.4 Řízený rozhovor Jako další výzkumnou metodu jsem zvolila řízený rozhovor, který jsem vedla s provozním ředitelem Hotelu Tennis Club Jiřím Procházkou. V rozhovoru jsem se zaměřila především na otázky týkající se řízení kvality v hotelu. 1. Jak dlouho pracujete v Hotelu Tennis Club? V hotelu pracuji od dubna roku 2005. 2. Jak dlouho zastáváte funkci provozního ředitele? Od září roku 2009. 3. Jaké má hotel standardy řízení kvality? Standardy kvality jsou stanoveny v rámci vnitřních předpisů a povinnostech každého zaměstnance. Je dáno například chování zaměstnanců k hostům, standardy v rámci Systému kritických bodů HACCP, úroveň úklidu pokojů atd. Patří sem určitě i uniformy obsluhy a recepčních. 4. Je zaměstnanec seznámen se standardy? Každý zaměstnanec při přijetí do pracovního poměru je seznámen s povinnostmi a standardy. 5. Jak kontrolujete zaměstnance a dodržování standardů? Zaměstnanci jsou kontrolováni pravidelně přímým nadřízeným a zároveň i namátkově. 6. Jak se školí zaměstnanci a jak často? Zaměstnanci úklidu jsou školeni na čisticí prostředky s každým novým čistícím prostředkem. Zaměstnanci restaurace a vedení jsou školeni v rámci HACCP (Systém kritických bodů), obsluha absolvuje someliérská školení, dále jsou čtvrtletně všichni zaměstnanci školeni vedením, kdy jsou poučeni o novinkách na trhu atd. Nezbytné je také školení bezpečnosti a ochraně zdraví při práci.
58
7. Absolvují zaměstnanci speciální školení jako např. someliérské školení nebo etiketa? Ano absolvují someliérská minima, kurzy studené kuchyně, kurzy úpravy ryb – sushi atd. Z rozhovoru vyplývá, že hotel nemá žádný jednotný dokument pro řízení kvality. Standardy jsou stanoveny slovně, vnitřními předpisy či v rámci povinností zaměstnanců. Každý zaměstnanec je seznámen s předpisy, standardy a povinnostmi, které ovlivňují kvalitu služeb v hotelu. Všichni zaměstnanci jsou také kontrolování pravidelně i namátkově, zda si plní svoje povinnosti a dodržují standardy. Ať se jedná o úklid, obsluhu či kuchyni. Provozní ředitel zastává svou funkci již třetím rokem. Ví tedy přesně, co je třeba hlídat, kontrolovat a na co si dát pozor. Vzhledem k tomu, že hotel pořádá v restauraci akce, tematické večery, zajišťují občerstvení v rámci firemních akcí a školení, kuchaři absolvují kurzy studené kuchyně, sushi a podobně. Dle zákona musí být zaměstnanci restaurace školeni v rámci Systému kritických bodů HACCP, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci. Pracovníci úklidu musí absolvovat školení čisticích prostředků.
6.5 Vyhodnocení Hotel Tennis Club rozhodně splňuje důvod, proč byl postaven. Nabízí přijatelné ubytování pro sportovně založené klienty. A s vybudováním kongresového centra se klientela ještě rozšířila.
6.5.1 Osobní dojem Hotel Tennis Club působí velmi příjemným dojmem. V hotelu jsem byla několikrát, avšak když jsem tam poprvé vstoupila, byla jsem překvapená. Jelikož je hotel zařazen v kategorii tři hvězdičky. Po projití celého areálu je kategorie přiměřená. Vstupní hala s recepcí vypadá vzdušně díky proskleným stropům. Pro výmalbu byla zvolena zelená a žlutá barva, proto je prostor veselý a příjemný. Stěny jsou ozdobeny fotografiemi a podpisy známých osobností, které v hotelu byly. Je zde také umístěný velký, pohodlný gauč a rostliny. Recepční byla velmi milá a usměvavá. Naproti vchodu do hotelu
59
se nachází restaurace, která je laděna do světle zelené barvy a společně se dřevem vypadá elegantně. Vedle restaurace je umístěn lobby bar, kde se hosté můžou posadit a dát něco k pití. Hosté se do svých pokojů dostanou po schodišti nebo výtahem. Avšak pokoje jsou slabší stránkou hotelu s ohledem na klasifikaci, což si uvědomuje i vedení hotelu. Zatím majitelé nechtějí uzavřít hotel z důvodu rekonstrukce. Pokoje působí starším dojmem. Nicméně byl pokoj čistý a upravený. Součástí každého pokoje je televize, minibar, klimatizace, vysoušeč vlasů, telefon, internetové připojení. Apartmán je velice prostorný a jako pozornost podniku je při příchodu hosta nachystaná láhev vína. Klienti sportovního a rekondičního centra můžou vstoupit přes recepci nebo zvláštním vchodem. Takže nemusí obtěžovat hotelové hosty. Krátký tunel klienty zavede až k recepci sportovního centra, kde dostávají klíčky od skříněk, platí a rezervují služby, atd. I zde se nachází gauč, ze kterého je výhled na vnitřní tenisové kurty. Šatny jsou standardně vybaveny skříňkami, toaletou a sprchami. Trošku mě zaskočil vypuštěný bazén. V součastné době tam probíhá drobná rekonstrukce dveří a oken.
6.5.2 Návrhy na zlepšení Co se restaurace týče, zamyslela bych se nad nižšími cenami pokrmů. Jelikož patří rozhodně k těm dražším v Prostějově a i z dotazníku vyplývá, že hosté s cenami pokrmů nejsou spokojeni. Také bych si dala pozor na rychlost kuchařů, při přípravě jídla. Zde jsou určitě rezervy. Jinak rozhodně restaurace splňuje svůj účel a vaří zde chutné a hezky vypadající pokrmy. Celkově hotel by zasloužil rekonstrukci. Budova hotelu už je stará a je to na ní vidět. Avšak s rekonstrukcí pokojů se do budoucna počítá. Je to otázka financí. Internetové stránky by se také měly zmodernizovat a hlavně by se měla kompletně utvořit anglická verze stránek. V součastné době je anglická verze nedostačující. Doporučila bych vedení také vytvořit dotazník spokojenosti zákazníků se službami. Díky kterému by měli okamžitou zpětnou vazbu a mohli by vést kroky ke zlepšení kvality služeb. Dotazník by byl umístěn na pokojích nebo předkládán recepční při odjezdu hostů. Příjemně mě překvapila přátelská atmosféra, která panuje mezi vedením a zaměstnanci. Avšak neexistuje žádný komplexní dokument pro řízení kvality v hotelu. Ve vnitřních předpisech jsou stanoveny standardy pro kuchyni, díky systému kritických bodů 60
HACCP. Standardy pro ostatní úseky jsou stanoveny slovně nebo v rámci povinností zaměstnanců. A tak by mohli sestavit komplexní dokument, ve kterém by byly stanoveny standardy pro daný úsek. Ačkoliv vedení neuvažuje o členství v Hotelstars Union. Byl by to rozhodně krok vpřed. Unie by hotelu pomohla v propagaci a měl by hotel garantovanou danou kvalitu. Z dotazníků a hodnocení na internetových portálech vyplynuly nedostatky. Proto by se měli zaměřit na čistotu, komunikaci personálu s klienty, jazykovou vybavenost, ceny pokrmů a webové stránky.
61
Závěr Kvalita je nezbytnou součástí hotelnictví i mnohých dalších odvětví. Kdyby služby poskytované zákazníkům nebyly kvalitní, host by se zajisté znovu nevrátil. A tak řízení kvality neodmyslitelně patří k hotelnictví. Cílem práce bylo vysvětlit systémy řízení kvality, aplikovat na Hotel Tennis Club a na závěr zhodnotit a navrhnout zlepšení daných služeb. V bakalářské práci jsem popsala vývoj řízení kvality. V teoretické části jsem se snažila vysvětlit způsoby řízení kvality v hotelnictví. Věnovala jsem se systému kritických bodů HACC a modelu excelence EFQM. S kvalitou v hotelnictví také neodmyslitelně patří Hotelstars Union, která garantuje kvalitu dané kategorie ubytovacích zařízení. Hotel Tennis Club situovaný v Prostějově je hotel s velkým množstvím tenisových kurtů a dalším sportovním zařízením. Díky kongresovému centru pořádá velké i malé firemní akce, večírky, porady a školení. Vzhledem k tomu, že je hotel kategorizován jako troj hvězdičkový hotel, služby poskytované v hotelu jsou kvalitní. Díky sdílnosti a ochotě manažera hotelu jsem zjistila mnohé informace o provozu hotelu, o požadavcích a povinnostech zaměstnanců. Jak hotel funguje, jak jsou zaměstnanci školeni atd. V praktické části jsem použila dotazník, hodnocení hostů na internetových portálech, mysterry shopping a řízený rozhovor. Z dotazníku a hodnocení hostů vyplynuly rezervy, co se týče obsluhy, čistoty, webových stránek, schopnost personálu komunikovat v cizím jazyce, ceny pokrmů a ubytování. Zde by si manažeři měli více kontrolovat svoje zaměstnance. Nejlépe dopadlo umístění hotelu. Hotel se nachází v okrajové části Prostějova ve sportovní zóně. Celkový dojem dopadl převážně chvalitebně. Avšak největší pozornost jsem věnovala mystery shoppingu. Fiktivní nákup jsem uskutečnila v hotelové restauraci, kde jsem se zaměřila na kvalitu nabízených služeb. Hodnotila jsem umístění, design, obsluhu, teplotu, chuť a vzhled pokrmu. Dobu během celého pobytu v restauraci, od prvního všimnutí obsluhy až po přinesení účtu. Mysterry shopping dopadl nad očekávání dobře. Byla jsem velmi spokojená, jídlo bylo chutné a hezky naservírované. Obsluha milá a ochotná. Jedinou výtkou byla doba dodání jídla. Ačkoliv restaurace byla téměř prázdná, čekali jsme asi půl hodiny.
Z řízeného
rozhovoru s manažerem vyplynulo, že Hotel Tennis Club nemá žádný jednotný dokument týkající se řízení kvality. Zaměstnanci jsou seznámeni slovně nebo v rámci
62
vnitřních předpisů se svými povinnostmi. Absolvují různá školení a jsou namátkově kontrolováni. Celkově provoz Hotelu Tennis Club na mě působil velmi dobře. Líbila se mně myšlenka vybudování hotelu pro tenisově založené klienty. Díky konání velkých sportovních akcí jako např. Czech Open se hotel dostává do povědomí a přijíždí tam známé osobnosti. Doufám, že se v budoucnosti podaří uskutečnit rekonstrukce pokojů, zmodernizují webové stránky, udrží se stávající klienty a najdou nové. Pevně věřím, že hotel nabízí kvalitní služby vzhledem ke své kategorii a bude se v budoucnosti rozvíjet dále.
63
Seznam použitých zdrojů Tištěné zdroje 1. BURDA, Alexandr a Radmila DLUHOŠOVÁ. Mystery shopping: prolegomena. Vyd. 1. Opava: Slezská univerzita v Opavě, Filozoficko-přírodovědecká fakulta, Ústav lázeňství, gastronomie a turismu, 2011, 114 s. ISBN 978-80-7248-663-2 (BROž.). 2. FREHR, Hans Ulrich a Radmila DLUHOŠOVÁ. Total quality management: zlepšení kvality podnikání : příručka vedoucích sil. 1. vyd. Brno: Unis, 1995, 258 s. ISBN 34-461-7135-5. 3. INDROVÁ, Jarmila, Petr HOUŠKA a Zdenka PETRŮ. Kvalita ve službách cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Oeconomica, 2011. ISBN 978-80-245-1766-7. 4. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: zlepšení kvality podnikání : příručka vedoucích sil. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0 (BROž.). 5. NENADÁL, Jaroslav.Moderní management jakosti : principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. 6. NENADÁL, Jaroslav; NOSKIEVIČOVÁ, Darja; PETŘÍKOVÁ, Růžena et al.Moderní systémy řízení jakosti : Quality management. Vyd. 2. Praha : Management Press, 2007. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. 7. TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 389 s. ISBN 978-80-7357-655-4 (BROž.). 8. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava a Radmila DLUHOŠOVÁ. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-27219 (BROž.). 9. VEBER, Jaromír; HŮLOVÁ, Marie; KOŘÁNOVÁ, Helena et al.Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 1. vyd. Praha : Grada Publishing s.r.o., 2002. 164 s. ISBN 80-247-0194-4. 10. VEBER, Jaromír; NEUFUS, Josef. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, 359 s. ISBN 978-80-7261-210-9 (BROž.).
64
11. WOODS, Robert H. a Judy Z. KING. Managing for Quality in the Hospitality Industry. East Lansing. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, 1996. 440 s. ISBN 0-86612-094-7.
Elektronické zdroje [1] Asociace hotelů a restaurací v ČR [online]. [cit. 2012-03-15]. Dostupné z: http://www.ahrcr.cz/cz/vyhody-clenstvi. [2] Booking.com
[online].
[cit.
2012-04-02].
Dostupné
z:
http://www.booking.com/hotel/cz/tennisclub.html?sid=372465597e8f73cc0391893002d1db79;dcid=1;group_adults=2;gr oup_children=0&lang=cs. [3] Businessinfo
[online].
[cit.
2011-12-30].
Dostupné
z:
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/kvalita-jakost/rizenijakosti/1000513/43054/. [4] Česká společnost pro jakost [online]. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z: http://www.csq.cz/cs/centrum-excelence.html [5] HACCP servis [online]. [cit. 2012-02-22]. Dostupné z: www.haccpservis.cz. [6] Hotelstars: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky [online]. [cit. 2012-02-27]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/oficialniklasifikace-v-cr. [7] Hotelstars
Union
[online].
[cit.
2012-03-05].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
http://www.hotelstars.eu/en/. [8] Management
jakosti
[online].
[cit.
2011-11-06].
http://management.jakosti.cz/rizeni-kvality/. [9] Národní
politika
kvality
[online].
[cit.
2012-02-15].
Dostupné
z:
http://www.narodnicena.cz/images/model/efqm_model_big.jpg/. [10]
RAPID System s.r.o. [online]. [cit. 2012-03-11]. Dostupné z:
http://rapid-system.cz/?page_id=33/.
65
[11]
RAPID System s.r.o. [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://rapid-
system.cz/?page_id=35. [12]
Hotel Tennis Club [online]. [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: www.tennis-
club.cz. [13]
TripAdvisor®
[online].
[cit.
2012-04-02].
Dostupné
z:
http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g1136639-d2081306r116625380-Tennis_Club_ProstejovProstejov_Olomouc_Region_Moravia.html#CHECK_RATES_CONT.
Další zdroje 1. DJOKIĆ, Anica. Přednášky z předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava, 2011. 2. VLACHOVÁ, Martina. Komunikační mix Hotelu Tennis Club zaměřený na zákazníka. Zlín, 2011. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 3. ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČR, UNIHOST, MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ, ČESKÁ CENTRÁLA CESTOVNÍHO RUCHU. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení: Klasifikační kritéria 20102012. 4. Interní zdroje Hotelu Tennis Club
66
Seznam příloh A - Organizační schéma Hotelu Tennis Club
B - Osvědčení HACCP C - Fotografie Hotelu Tennis Club
67
Příloha A
zást. ved. P. Němeček
zást. ved. L.Novotný
Vaka kuchyň+umývárna ved. - L. Vykopalová
I. Páclová
L.Škárková
D.Dušková
L.Orálková
I. Schreiberová
H. Francová
J.Večeřová - prádelna
L. Rozsíval
údržba ved. J. Navrátil
M. Dostálová - prádelna
Z. Procházková
P. Streďaňská
V. Ondrovičová
R. Trnečková
pokojské úklid, prádelna
personální I. Vavrečková
Bohemia s.r.o.
Pospíšil Restaurace, výčep
provozní + sklad. hospodářství P.Pospíšil, M.Vaka
provozní ředitel Jiří Procházka
ředitel hotelu Michal Slavík
jednatel společnosti Ing. Křeček
ORGANIZAČNÍ SCHÉMA HOTELU TENNIS CLUB, provozovatel
asistentka A. Slavíková
vedoucí recepce P. Černá
K.Walterová J.Tomečková Walterová K. Pullmanová S. Z. Žlotíř P. Dobeš Z.Siková N.Baťková
M. Cuziová - úklid
obchod.&sport. manager L. Přibyl
Sportcentrum
M.Bílková
M. Lakomá
I. Krčmářová
úklid ???
J. Muller externí pracovník
68
Příloha B
69
Příloha C
70
71
72
