syndicaletip 2.2 Wat betekent werving en selectie binnen het competentiedenken?

In CAO nr. 22 wordt de onthaalprocedure uitvoerig besproken. De werknemersafgevaardigden waken erover dat deze wordt toegepast. Essentieel blijft dat een goede introductie op de eerste plaats voldoende informatie geeft, zowel algemene informatie over het bedrijf (vb. over de doelstellingen van het bedrijf, de structuur, enz...), als informatie over de afdeling en de job (vb. over de afdelingsregels, de taakomschrijving, enz...), informatie over allerlei praktische zaken (vb. werktijden, materiaal en werkkleding, pauzes, enz...), veiligheidsvoorschriften, informatie over personeelsaangelegenheden (vb. loopbaanmogelijkheden, beoordeling, enz...). Een goede introductie is ook persoonlijk. Bij een goede introductie wordt de nieuwe medewerker persoonlijk voorgesteld aan zijn collega’s en aan alle personen waarmee hij regelmatig te maken zal hebben. Soms wordt ook een peter, mentor of coach aangewezen. Ook hier zijn er een aantal syndicale aandachtspunten aan verbonden, zie Deel 1, …) Een goede introductie betekent tot slot dat er voldoende tijd wordt voor voorzien en dan bedoelen we vooral voldoende inwerktijd. Een degelijke opleiding hoort daarom ook bij een degelijk onthaal. Hoe eenvoudig de job ook mag zijn, enige vorm van opleiding is bij de introductie steeds noodzakelijk.

voorbeeld

syndicale

tip Zorg ervoor dat minstens CAO 22 wordt toegepast in het bedrijf en dat je als vakbond een rol te spelen hebt in het onthaal van nieuwe medewerkers. Heb niet alleen aandacht voor de noodzakelijke informatie maar ook voor de nodige opleidingen.

2.2 Wat betekent werving en selectie binnen het competentiedenken?

HANDLEIDING

•

DEEL

3:

COMPETENTIEMANAGEMENT

Een voorbeeld uit de praktijk: In een groot textielbedrijf is de inwerk- en opleidingstijd de laatste jaren sterk teruggelopen. Waar de arbeiders vroeger minstens een half jaar ‘dubbel liepen’ met hun peter of meter, is dit nu beperkt tot amper 14 dagen. Na 14 dagen worden ze geacht zelfstandig te kunnen werken. Het gevolg is dat hun eerste evaluatie meestal negatief is omdat ze de prestatiestandaarden niet halen. Daardoor geraakt men gefrustreerd en gedemotiveerd, wat in sommige gevallen opnieuw aanleiding kan geven tot ondermaatse prestaties.

120

Aan de verschillende te doorlopen stappen van het wervings- en selectieproces verandert er weinig wanneer een bedrijf gaat werven en selecteren op basis van competenties. Elk bedrijf zal nog steeds dezelfde stappen moeten doorlopen. Wel is er een belangrijke accentverschuiving die zich in alle stappen laat voelen. Globaal kunnen we stellen dat de aandacht verschuift

Deze accentverschuiving brengt met zich mee dat er belangrijke veranderingen optreden in de selectiecriteria. • Zo kijkt men naar het algemeen functioneren van de werknemer, dus naar zijn attitudes en gedragingen en niet louter naar zijn kennis en diploma’s. • Er wordt ook gerekruteerd met het oog op de ruimere inzetbaarheid van de werknemer dan op het invullen van een specifieke functie. Men kijkt met andere woorden hoe polyvalent de potentiële medewerker is: welke taken kan hij allemaal, op welke functies zal men hem kunnen inzetten? • Men kijkt niet alleen over welke competenties de werknemer vandaag beschikt, maar ook over de competenties die de werknemer nog zal kunnen ontwikkelen. Er wordt meer nadruk gelegd op het potentieel, de mogelijkheden van de werknemer, eerder dan op zijn huidige kennis en vaardigheden. • Tot slot kijkt men ook steeds meer of de kandidaat in de organisatie zal passen. Heeft hij dezelfde waarden, normen, gebruiken als deze die gangbaar zijn in de organisatie? Past de kandidaat met andere woorden in de organisatiecultuur? De aandacht verschuift dus van de fit tussen individu en functie naar een goede fit tussen individu en organisatie.

KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT

van de functie (en de daaraan verbonden kennis en vaardigheden) naar de competenties van de toekomstige medewerker.

De accentverschuiving brengt ook met zich mee dat er andere selectieinstrumenten gebruikt worden. De assessment center-methode maar ook het gedragsgericht interview zijn de methoden bij uitstek om te selecteren op basis van competenties. Deze methoden onderzoeken immers of kandidaten het gewenste gedrag vertonen en toetsen zowel de kennis van de kandidaten als de vaardigheden en de attitudes. Maar vooral betekent werven en selecteren op basis van competenties dat de competentieprofielen de leidraad vormen voor het volledige wervings- en selectiegebeuren en niet meer de klassieke functiebeschrijvingen.

2.3 Wat zijn de kansen en gevaren van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers?

2.3.1 Kansen van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers. • Werven en selecteren op basis van competenties geeft een hogere kans op het selecteren van de ‘juiste’ persoon dan wanneer men werft en selecteert louter op basis van kennis of diploma’s. Men zet met andere woorden vaker de gepaste persoon op de voor hem gepaste job. Het betekent ook het einde van de over- en onderbenutting van kennis en kunnen en bijgevolg ook het einde van afstomping en frustraties bij de betrokken werknemers!

121


3: DEEL

• HANDLEIDING 122

• Voor de werknemer betekent dit het einde van het diplomafetisjisme: niet alleen diploma’s, maar ook de competenties die je eerder en elders verworven hebt in de praktijk (vb. in een ander bedrijf, in de jeugdbeweging, enz ...) worden nu in acht genomen. Voor lagergeschoolden en mensen die in hun jeugd de kans of mogelijkheid niet hadden om een diploma te behalen betekenen dit nieuwe kansen. Ook kandidaten met een door ons land niet erkend diploma vergroten hun kansen om aangeworven te worden doordat men naar de echt verworven competenties kijkt . • Competentiegericht werven en selecteren is ook een meer betrouwbare manier van werven en selecteren. Omdat men met meerdere beoordelaars werkt en bovendien een combinatie van beoordelingsmethoden hanteert, verkrijgt men meer betrouwbare resultaten. Voor de werknemers betekent dit dat subjectiviteit, willekeur en voorkeursbehandelingen (vriendjespolitiek) worden tegengegaan!

2.3.2 Gevaren van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers. • Toekomstige werknemers moeten naast de vereiste kennis en vaardigheden ook over de gepaste attitudes en waarden beschikken. Ze moeten met andere woorden ‘passen’ binnen de bedrijfscultuur. Door zich te richten naar dergelijke normwerknemers wordt diversiteit echter uitgesloten.


• Een wervings- en selectiebeleid dat kadert binnen het competentiedenken, is gericht op de ontwikkeling van de medewerkers. Medewerkers krijgen meer kansen om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Een logisch gevolg van dergelijk beleid is dat er interne loopbaanmogelijkheden worden gecreëerd voor de werknemers en dat er bijgevolg intern geworven wordt. Voor de werknemers heeft dit als voordeel dat hen carrièrekansen worden geboden.

• Wanneer het competentieprofiel waaraan men dient te voldoen bovendien niet ‘waardevrij’ is of niet objectief te beoordelen valt, wordt het mogelijk dat mensen met bepaalde houdingen of overtuigingen niet aan de bak komen in bepaalde bedrijven. Denken we hierbij aan de actieve vakbondsman of –vrouw. Maar ook aan de jonge alleenstaande moeder met 2 kinderen die te weinig flexibel wordt bevonden. • Werven en selecteren op basis van competenties kan met zich meebrengen dat er steeds meer en hogere eisen worden gesteld aan de werknemers. Zij moeten immers niet alleen de vereiste kennis, vaardigheden en aangepaste attitudes hebben voor nu maar ook voor in de toekomst. • Werknemers kunnen ook beschikken over competenties die niet rechtstreeks van belang zijn voor het uitoefenen van hun job, maar die de werkgever wel kunnen storen, vb. ervaring met het organiseren van milieuactivistische projecten via lidmaatschap aan Greenpeace op het moment dat men solliciteert in een chemisch bedrijf.

syndicale

tip Werknemers hebben het recht om competenties voor hun werkgever te verzwijgen. Wanneer werknemers hun sollicitatiebrief of CV opstellen bepalen ze toch ook zelf welke competenties, hobby’s, relevante ervaringen, enz… zij hierin opnemen. Wanneer ze door een extern bureau of Assesment Center worden beoordeeld moeten zij het recht hebben om te weten wat de resultaten zijn en moeten zij ook kunnen weigeren dat bepaalde competenties aan de werkgever worden overgemaakt. Hierover bestaat echter geen sluitende rechtspraak. De werkgever beroept zich op het argument dat hij de tests betaalt en dat de resultaten dan ook zijn eigendom zijn. De werknemers beroepen zich op het recht op privacy. Breng de werknemers hiervan op de hoogte, waarschuw ze en wijs ze op de eventuele gevaren.

123

doe-opdracht Beoordeel onderstaande vacature.

ALL-ROUND TECHNIEKER Plaatsen en afbreken van audio-visueel materiaal voor multimedia prestaties. Leveren van technische assistentie. Verantwoordelijk voor het onderhoud van audio-visueel materiaal. Profiel: • U bent een dynamisch persoon die flexibel, eerlijk en stipt is • U bent communicatief en hebt een verzorgd uiterlijk. • U bent handig in de omgang met PC’s en de multimedia-evolutie interesseert u. • ervaring in deze sector is een pluspunt. Ons aanbod: • Een prachtig nieuwbouwproject. • Een uitdagende en afwisselende job in een groeiend bedrijf. • Een goede verloning, toffe collega’s en een gezonde werkomgeving.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Uw reactie: Aarzel niet en stuur uw schriftelijke sollicitatie met volledig CV en een recente pasfoto naar .............

124

Voor het opleidings- en ontwikkelingsbeleid van een onderneming en wat dit binnen het competentiemanagement voor arbeiders kan betekenen, verwijzen we naar delen 1 en 2 van deze handleiding (en dus naar de twee binnenste cirkels van onze tekening).

4. Evaluatie en functioneringsbegeleiding 4.1 Wat is dit? In elk bedrijf wordt nagegaan hoe elke werknemer functioneert. Soms gebeurt dit niet gestructureerd, niet formeel of op ongeregelde tijdstippen. Maar dat het gebeurt, objectief of subjectief, daar kan je van op aan. En het kan bovendien om verschillende redenen gebeuren. Wij maken hier het grote onderscheid tussen het bekijken van het functioneren van werknemers om hen te beoordelen en het bekijken van het functioneren van werknemers om hen begeleiden. In het eerste geval spreken we van een evaluatie, in het tweede geval van functioneringsbegeleiding.


3. Opleiding en ontwikkeling

4.1.1 Evaluatie en evaluatiegesprekken. Laten we beginnen met de evaluaties of beoordelingen. Deze zijn het meest bekend maar roepen ook de meeste spanning op bij werknemers en leiden het vaakst tot problemen. Het bedrijf gaat na of de werknemer voldoet: Is de werknemer goed genoeg?’. Men beoordeelt het voorbije functioneren en de geleverde werkprestaties van de werknemer. Er wordt een beoordeling gegeven over vooraf bepaalde facetten zoals werktempo, kwaliteit van het geleverde werk, kennis, zelfstandigheid, klantvriendelijkheid, materiaalkennis, enz... Bij elk facet moeten evaluatiecriteria opgesteld worden waaraan de werknemer moet voldoen. Door het voorbije functioneren en/of de geleverde prestaties te vergelijken met de opgestelde evaluatiecriteria komt men tot een waardeoordeel. Aan deze waardeoordelen is vaak een gevolg gekoppeld. Te denken valt daarbij aan het al dan niet toekennen van salarisstappen, bonussen, overplaatsingen en promoties. Daarnaast kan een evaluatie ook plaats vinden aan het einde van de proeftijd en dient het resultaat als basis voor het eventueel aanbieden van een vast contract. Meestal gebeurt de evaluatie door de directe chef (vb. meestergast). Als echt iedereen betrokken wordt waarmee de werknemers te maken hebben tijdens hun job (vb. collega’s, klanten, leveranciers, enz…), spreken we van een 360°-evaluatie. Meestal gebeurt een evaluatie tijdens een gesprek, het zogenoemde evaluatie- of een beoordelingsgesprek.

125

syndicale

tip Het is de taak van de vakbond erover te waken dat deze evaluatiegesprekken zo eerlijk mogelijk verlopen. Voor de werknemers hangt er immers te veel van af. Volgende zaken zijn hierbij zeer belangrijk: • De evaluatiecriteria moeten realistisch, duidelijk en objectief zijn. De criteria moeten uitvoerbaar zijn, rekening houdend met de omstandigheden waarin de werknemer werkt én rekening houdend met zijn leven buiten het bedrijf. • De werknemers moeten op voorhand deze criteria kennen maar ook de spelregels: Wanneer en door wie zullen zij geëvalueerd worden? Op welke wijze zullen de criteria beoordeeld worden? Enz…. Wij streven ernaar dat criteria en spelregels door ondernemingsraad of syndicale delegatie gekend en goedgekeurd zijn. • De evaluatie moet zo objectief en volledig mogelijk gebeuren. Een mogelijkheid om de objectiviteit en de volledigheid te verhogen is om naast de directe chef ook anderen bij de beoordeling te betrekken. Opgelet: een bedrijf kan echter ook om andere redenen meerdere beoordelaars inroepen, vb. om de werknemer te imponeren.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De persoon die evalueert moet hiervoor geschikt en opgeleid zijn. De evaluator moet persoonlijke voorkeuren, conflicten of meningsverschillen uit het verleden naast zich neer kunnen leggen. Bovendien moet er voldoende tijd voor worden uitgetrokken.

126

• Tot slot moet van elk evaluatiegesprek een schriftelijk verslag gemaakt worden wat door alle betrokken partijen moet goedgekeurd worden. Elke werknemer moet de mogelijkheid hebben om beroep aan te tekenen, indien hij van mening is dat de evaluatie onjuist is verlopen of wanneer hij niet akkoord is met het verslag. Daarbij moet het recht bestaan om zich te laten bijstaan door iemand van de werknemersafgevaardigden.

voorbeeld

Een voorbeeld uit de praktijk: hoe het niet zou moeten zijn: Dirk heeft bijna zijn proefjaar achter de rug. Hij heeft een evaluatiegesprek met zijn chef. Tijdens dit evaluatiegesprek komt tot uiting dat zijn chef niet zo tevreden over hem is. Zijn chef vindt dat hij te weinig zelfstandig werkt. Dirk krijgt geen verlenging van zijn contract. Dirk voelt zich oneerlijk behandeld. Hij moet toegeven dat hij inderdaad zeer onzeker is en zeer snel hulp gaat halen bij problemen. Hij wist echter niet dat zelfstandigheid zo belangrijk werd gevonden door zijn chef.

Op andere momenten kan het functioneren van een werknemer ook bekeken worden om hem te helpen beter te functioneren. Op zo’n moment wordt samen met de werknemer besproken wat zijn sterkten en zwakten zijn. De werknemers krijgen erkenning voor wat ze goed kunnen en doen. Dit kan motiverend werken. Daarnaast krijgen ze ook zicht op de zwakke punten. Ze weten nu tenminste waaraan ze moeten werken en ze krijgen de kans om bij te sturen vooraleer er een evaluatie plaats heeft. Bovendien kan er op dat moment ook afgesproken worden op welke wijze ze kunnen werken aan de zaken die nog niet voldoen. De praktijk van functioneringsbegeleiding wordt vooral toegepast bij kaderleden en in mindere mate bij bedienden. Maar toch zien we steeds meer bedrijven die voorzichtige pogingen doen om dit ook voor arbeiders te voorzien.


4.1.2 Functioneringsbegeleiding.

Deze werkwijzen om constructief met kritiek om te gaan, is voor vele arbeiders totaal onbekend. En onbekend maakt onbemind. Essentieel is hierbij dat het hier gaat om een tweerichtingsverkeer. Er moet ruimte worden vrijgemaakt voor de inbreng van de werknemers hun mening, bedenkingen, vragen, en problemen. Daarnaast moet de werknemer ook de kans krijgen om persoonlijke verwachtingen te uiten: verwachtingen ten aanzien van het eigen werk, verwachtingen ten aanzien van zijn chef,ten aanzien van opleidingen, hulpmiddelen, enz... Bij functioneringsbegeleiding is het niet de bedoeling om een oordeel over de werknemer uit te spreken, maar wel om concrete afspraken te maken in verband met het toekomstig functioneren van de werknemer. Deze afspraken moeten een wederzijds engagement weerspiegelen. Een werknemer belooft werk te maken van bepaalde ontwikkelingsstappen. En het bedrijf belooft om deze werknemer de nodige tijd, de nodige middelen en de nodige begeleiding te geven om deze ontwikkelingsstappen te kunnen zetten. Functioneringsbegeleiding is dus op geregelde momenten stilstaan bij het functioneren van de werknemers, hun sterke en zwakke punten benoemen en afspreken hoe ze verder kunnen ontwikkelen. Besprekingen in verband met functioneringsbegeleiding gebeuren meestal tijdens individuele gesprekken tussen chef en werknemer. We spreken van een functioneringsgesprek of een afsprakengesprek .

127

syndicale

tip Als werknemersafgevaardigde bewaak je volgende aspecten: • De nagestreefde doelen moeten realistisch zijn en ook zinvol voor de werknemer. • Het functioneringsgesprek moet daadwerkelijk tweerichtingsverkeer zijn. De werknemer moet de kans krijgen om zijn standpunt te verduidelijken. • De chef moet discreet omgaan met hetgeen besproken wordt tijdens deze gesprekken. Deze inhoud mag zeker niet voor andere doeleinden gebruikt worden, vb. voor een evaluatie! • De chef moet opgeleid en voorbereid zijn om dergelijke gesprekken met zijn werknemers te voeren. Hij moet persoonlijke ideeën opzij kunnen zetten en kunnen luisteren. • Van elk functioneringsgesprek moet een schriftelijk verslag gemaakt worden waarmee beide partijen zich akkoord moeten verklaren. Indien de werknemer niet akkoord is moet ook hier de mogelijkheid tot beroep bestaan, met recht op bijstand door een vakbondsafgevaardigde.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De werknemer moet na het gesprek ook de mogelijkheid krijgen om wat afgesproken werd in de praktijk om te zetten. Hij moet met andere woorden de gevraagde en beloofde opleiding daadwerkelijk kunnen volgen, hij moet op machines mogen werken die de afgesproken productiequota kunnen halen, hij moet de beloofde instructieboeken of manuals echt kunnen raadplegen, enz…

128

voorbeeld

Een voorbeeld uit de praktijk: Ook Chris heeft bijna zijn proefjaar achter de rug. Toen Chris een half jaar op het bedrijf werkte, heeft hij een functioneringsgesprek gehad. Daarin kwam tot uiting dat hij te weinig zelfstandig werkt. Door hierover te spreken, kwam tot uiting dat Chris nogal vaak van arbeidspost moet veranderen. Doordat hij als laatste is bijgekomen, moet hij altijd de gaten opvullen. Hierdoor kan hij zich geen enkele job echt eigen maken. Er wordt afgesproken dat Chris zich de volgende drie maanden op drie arbeidsposten zal richten. Pas als hij deze jobs goed onder de knie heeft, mogen er andere bijkomen. Op het einde van het proefjaar wordt Chris geëvalueerd. Of hij een nieuw contract krijgt, weet ik niet, maar hij heeft alleszins de kans gehad om aan zijn zelfstandigheid te werken.

voorbeeld

Een werknemer meldt: “Bij ons in het bedrijf worden functioneringsgesprekken gehouden. Alle nieuwe werknemers moeten beginnen met een interimcontract van minstens 6 maanden. Na 3 maanden krijgen ze al een eerste functioneringsgesprek, en na 6 maanden volgt een tweede functioneringsgesprek maar dan met eventueel al een aanwerving tot gevolg. Ons bedrijf gebruikt hierbij bewust de term ‘functioneringsgesprek’ om te vermijden dat er tijdens dit gesprek om toeslagen of om loonsverhoging gevraagd wordt.” Merk op dat het tweede gesprek eigenlijk al een evaluatie is. Dit zou beter onderkend worden. Er komt dan ruimte om te onderhandelen over de gevolgen die aan het tweede gesprek kunnen vasthangen. De werkgever meldt immers dat er een aanwerving kan volgen, maar misschien ook een ontslag, of een overplaatsing, of ...


In de praktijk durven evaluaties en functioneringsbegeleiding door elkaar lopen. Een duidelijk onderscheid tussen beide is echter aangewezen. Dit kan bijvoorbeeld door deze gesprekken door verschillende personen te laten uitvoeren.

4.2 Wat betekent functioneringsbegeleiding en evaluatie binnen het competentiedenken? In onze huidige samenleving is een job geen vast takenpakket meer dat een werknemer 20 jaar of langer kan uitoefenen. Jobinhouden veranderen permanent. Bijblijven is de boodschap. Wie niet mee is, ligt er vroeg of laat uit. En dit geldt zowel voor de bedrijven als voor de individuele werknemers. Bedrijven worden gedwongen om mee te gaan met de veranderingen rondom hen. Zodoende hebben zij ook werknemers nodig die continu bijblijven met deze veranderingen (nieuwe technieken, nieuwe klanteneisen,…). In het competentiemanagement wordt hierbij functioneringsbegeleiding in de verf gezet. Door het functioneren van de aanwezige werknemers te begeleiden, komt een bedrijf namelijk op geregelde tijdstippen te weten hoe het met de competenties in het bedrijf gesteld is. Met behulp van deze informatie kan het bedrijf zeer gericht de ontwikkeling van de competenties verder stimuleren. En daarnaast kan het bedrijf de competenties die nodig zijn maar nog niet aanwezig, tot stand gaan brengen door het aanbieden van leerkansen in de ruime zin van het woord (zie Deel 1). Het gaat niet alleen om het ontwikkelen van competenties maar ook om het zo rendabel mogelijk inzetten van die competenties. Men bekijkt wat de mogelijkheden van de werknemers zijn om hun jobs (nog) beter te gaan uitoefenen. Men gaat ook na of de noodzakelijke hulpmiddelen aanwezig zijn, of de taakverdeling/werkbelasting evenwichtig is maar ook kijkt men verder dan het huidige takenpakket van de werknemer. Men vraagt zich ook af welke andere taken een werknemer zou kunnen vervullen of zelfs welke andere jobs de werknemer zou kunnen uitoefenen binnen het bedrijf. Uiteraard gaat het bedrijf niet zomaar al de groeimogelijkheden van zijn 129

werknemers trachten op te sporen, maar enkel deze waar het gebruik van wil maken! Bij functioneringsbegeleiding in het kader van competentiemanagement wordt uitgegaan van een vooraf bepaald competentieprofiel. Bedrijven vragen dan ook van hun werknemers dat ze zich in de richting van zo’n competentieprofiel ontwikkelen. Bij een evaluatie binnen competentiemanagement worden de evaluatiecriteria afgeleid uit het competentieprofiel. Het belang van een syndicaal gecontroleerd competentiepofiel wordt hier nog maar eens aangetoond.

4.3 Kansen en valkuilen van evaluatie en functioneringsbegeleiding in het kader van competentiemanagement.

4.3.1 Kansen voor werknemers. • Vele werknemers hebben nauwelijks zicht op hun eigen sterkten en zwakten. Eindelijk kunnen ze te weten komen wat anderen van hun functioneren vinden. Ze krijgen niet alleen zicht op hun positieve punten maar ze krijgen ook de kans aan hun negatieve punten te werken. • Werknemers krijgen de kans om eigen vragen, problemen, verwachtingen aan hun baas kenbaar te maken.

• Eindelijk beginnen bedrijven werk te maken van ontplooiing en ontwikkeling van arbeiders. • De inzetbaarheid of employability van werknemers wordt daadwerkelijk verhoogd, niet alleen in het eigen bedrijf maar ook daar buiten.

4.3.2 Valkuilen voor werknemers. • Bij waardegebonden of louter bedrijfseconomische competentieprofielen wordt de werknemer verplicht zich te plooien in functie van de bedrijfsdoelen in plaats van zich te ontplooien. Ook hier weer vormt een eerlijk competentieprofiel het verschil of werknemers beter worden van dergelijke begeleiding en evaluatie of niet.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• In een niet bedreigende sfeer kan gesproken worden over opleidingsbehoeften. Dit kan de insteek vormen voor een goed opleidingsplan waarin opleidingen op maat van de werknemers worden voorzien.

130

• De verantwoordelijkheid om competenties te ontwikkelen wordt nogal eens eenzijdig bij de werknemer gelegd. Het gevaar is reëel dat de werknemer beoordeeld wordt zonder rekening te houden met de omgeving waarin hij functioneert. Deze omgeving bestaat nochtans ook uit de inhoud van de job, het beschikbaar materiaal, de kwaliteit van de machi-

• Leidinggevenden missen soms de nodige begeleidings- en evaluatievaardigheden. Ze zijn hier niet voor opgeleid, krijgen hiervoor niet de noodzakelijk tijd en ruimte, enz… Hun frustraties zullen hoogst waarschijnlijk ook doorwegen in de evaluaties van hun ondergeschikten. • In een functioneringsgesprek zullen ook de zwakke kanten van werknemers aan bod komen. Chefs zullen hier niet altijd even discreet mee omgaan. Bovendien zullen niet alle werknemers hun directe chef voldoende vertrouwen om echt eerlijk te zijn tijdens het functioneringsgesprek. • In sommige bedrijven zal niet aan alle werknemers de kans geboden worden om zich in functioneringsgesprekken te uiten. Dit blijft voorbehouden voor de ‘high potentials’. Deze krijgen van het bedrijf wel ruimte en mogelijkheden om zich te ontwikkelen. De minder geschoolden zullen voor de zoveelste keer uit de ‘ontwikkelingsboot’ vallen. De kloof zal alleen maar nog meer vergroten.


nes, de relatie met de collega’s, de relatie met de chef, de opleidingen die hij kan of mag volgen, enz...

syndicale

tip Naast de syndicale bekommernissen in verband met het competentieprofiel verdient hier ook de geschiktheid of de competentie van het middenkader onze aandacht. Zijn directe chefs bekwaam, voorbereid, opgeleid tot deze zeer belangrijke taken en wordt er in het bedrijf voldoende tijd hiervoor voorzien?

131

doe-opdracht 1. Aan welke voorwaarden moet een goed functioneringsgesprek voldoen?

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


2. Over welke competenties dient een goede evaluator te beschikken?

132

Het is reeds verschillende malen in deze inleiding gezegd: één en dezelfde job voor het leven bestaat nog nauwelijks. Werknemers doen verschillende jobs in één bedrijf, zien hun functie veranderen of groeien door naar andere functies, ze verlaten al dan niet gewild hun bedrijf en bouwen hun loopbaan verder uit in een ander bedrijf,… Waar kaderleden en hogere bedienden hun loopbaan in eigen handen proberen te houden door deze te sturen en aan loopbaanplanning te doen, worden arbeiders eerder de speelbal van de bedrijfsstrategen en aandeelhouders. Daar lijkt nu gelukkig een einde aan te komen omdat steeds meer beleidsvoerders, organisaties en zelfs personeelschefs overtuigd geraken van het nut en de noodzaak van een bewuste loopbaanplanning, ook voor arbeiders. In tijden van hoogconjunctuur lijkt dit vanzelfsprekender dan in tijden van een sputterende economie. Maar waarom zouden hoger geschoolden meer recht hebben om hun eigen loopbaan/leven in handen te nemen dan arbeiders? Bovendien wordt ook deze groep werknemers steeds beter geschoold, mondiger en bewust van individuele voorkeuren en mogelijkheden.


5. Loopbaanplanning

5.1 Wat is loopbaanplanning nu eigenlijk? Het gaat om het in overeenstemming brengen van de verwachtingen van werknemers met hun toekomstig functioneren. Deze verwachtingen kunnen betrekking hebben op jobinhoud, arbeidsvoorwaarden, opleiding, combinatie arbeid-gezin-vrije tijd, enz… Loopbaanplanning kan dus betrekking hebben op gewenste evoluties binnen de job, op doorgroeien naar andere jobs in het bedrijf, op het verminderen van de arbeidsduur, het inkorten van de beroepsloopbaan, op carrièremogelijkheden buiten het bedrijf, zelfs op het stopzetten van de beroepsactiviteit. Sommige werknemers weten heel goed wat ze willen, anderen ervaren gewoon dat ze zich niet goed voelen in hun vel maar weten niet waarom, weten niet exact wat ze wel willen, weten niet wat ze aankunnen. Zij zijn geholpen met loopbaanadvies van derden. Waar vroeger dure adviesbureaus in loopbaanadvies voor kaderleden voorzagen zien we nu tal van eerder sociale organisaties loopbaanadvies aanbieden op een betaalbare manier aan arbeiders en werkzoekenden. In ieder geval is het duidelijk dat loopbaanplanning en –advies de grenzen van het eigen bedrijf overstijgen. Daarnaast zien we onmiddellijk dat het omzetten van verwachtingen of loopbaanadvies naar daadwerkelijke loopbaanplanning afhankelijk is van heel wat meer factoren dan de inzet van de individuele werknemer. Vooreerst zijn er de mogelijkheden van de werknemer namelijk zijn kennen en kunnen, diploma’s, ervaringen, enz… die zullen bepalen wat kan en niet kan. Elementen zoals kinderlast, fysische arbeidsgeschiktheid, engagementen binnen de vrije tijd bepalen eveneens mee de loopbaanmogelijkheden. Maar nog veel bepalender is de ruimte die het bedrijf geeft aan de werknemers. Het is heel mooi om te plannen om 4/5de te gaan werken maar als het bedrijf weigert om dit toe te staan, zal het bij ‘plannen’ blijven. 133

5.2 Loopbaanplanning in het kader van competentiemanagement. Een bedrijf dat in de echte zin van het woord competentiemanagement toepast zal veel aandacht besteden aan de loopbaanplanning van zijn werknemers. Dit bedrijf zal immers trachten de ontplooiing van de competenties van zijn werknemers zo goed mogelijk te laten verlopen in overeenstemming met de bedrijfsdoelen maar met respect voor de wensen van de werknemers. Een niet gemotiveerde werknemer zal nooit al zijn competenties ten dienste willen stellen van het bedrijf. Een werknemer die liever ergens anders wil werken zal ‘rendabeler’ zijn elders dan in het bedrijf waar hij tegen zijn zin blijft… Een belangrijk instrument bij loopbaanplanning in het bedrijf is het functioneringsgesprek. Tijdens deze gesprekken kunnen werkgever en werknemer duidelijk maken wat ze verwachten. We beschreven reeds dat er heel wat voorwaarden dienen vervuld te worden vooraleer een functioneringsgesprek ook daadwerkelijke kansen voor werknemers biedt. Hier gaan we nu niet opnieuw op in. In heel veel bedrijven bestaan er geen functioneringsgesprekken voor arbeiders. Dit om de eenvoudige reden dat er geen loopbaanperspectieven of doorgroeimogelijkheden voor arbeiders zijn, toch zeker niet in bedrijven met een Tayloristisch organisatiemodel. Een bedrijf zal naar alle waarschijnlijkheid eerst pogen in te spelen op de ontplooiingskansen binnen de functie door het invoeren van polyvalentie, het introduceren van teamwerk, empowerment, enz… Uiteraard plukt het bedrijf hier zelf eerst de vruchten van. Maar dat dit, naast alleen maar nadelen, ook voordelen voor werknemers kan hebben en onder welke voorwaarden, bespraken we reeds (zie Deel 1).

134

Het probleem van de al dan niet mee-evoluerende verloning wordt besproken in het volgende hoofdstuk.

tip syndicale

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Daarnaast zijn er de duidelijkere vormen van doorgroeien en competentieontwikkeling, namelijk promotie naar een andere job. Voor arbeiders betekent dit meestal doorgroeien tot teamleider, lijnverantwoordelijke, meestergast, ploegbaas, instructeur, werfleider, enz… Het promoveren naar een bediendenstatuut, om welke reden dan ook en de daaraan gekoppelde problematiek van het eenheidsstatuut wordt hier bewust buiten beschouwing gelaten. De handleiding is al dik genoeg !

Bij dit aspect van competentiemanagement dienen we ons als vakbond vooral ongerust te maken over de problematiek van de ‘gelijke kansen’. Zowel de gelijke kansen op interessante jobs, gelijke opleidingskansen, gelijke doorgroeikansen en de cruciale rol die de chef en het management hier spelen dienen syndicaal bewaakt te worden.

Er bestaan tegenwoordig allerlei initiatieven om loopbaanbegeleiding en juridisch advies te verschaffen aan arbeiders. We geven er hier enkele: • Zo heeft het ACV een eigen project, ‘Scharnier’ genaamd. Via dit project wil het ACV haar huidige dienstverlening uitbreiden met het luik ‘individuele loopbaanbegeleiding’. De bedoeling is om arbeiders te informeren, oriënteren en adviseren om ‘leren’ te stimuleren en de toegang tot opleiding te vergemakkelijken. Het pilootproject wordt uitgebouwd in vier ACVverbonden met name Halle- Vilvoorde, Waas en Dender, het verbond Kempen en Mechelen-Rupel. • De VDAB heeft in samenwerking met een aantal sectoren competentiecentra opgericht in Anderlecht, Antwerpen, Gent, Hasselt, Mechelen, Oostkamp-Brugge, Roeselare, Schoten-Antwerpen, Vilvoorde en Zottegem. Werknemers kunnen er op eigen initiatief binnenstappen als ze vb. op zoek zijn naar waardevoller werk, naar een job die nieuwe uitdagingen biedt of naar een beter evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd. In zo’n centrum kan de werknemer actuele informatie vinden over beroepen, bedrijven, sectoren en opleidingen. Daarnaast kan hij (in groep of individueel) een loopbaanbegeleiding volgen. In zo’n begeleiding wordt hij ondersteund bij zijn zoektocht naar wie hij is, wat hij kan en wat hij wil. Tot slot kan hij er ook zijn eigen competentiemap samenstellen. Met de loopbaanbegeleider gaat hij op zoek naar al de competenties die hij verworven heeft. (meer info: http://vdab.be/help/competentiecentra.shtml)


Waar het functioneringsgesprek het middel bij uitstek is in het bedrijf om loopbaanplanning te organiseren, zijn er ook heel wat mogelijkheden buiten het bedrijf om loopbaanadvies in te winnen.

• In oktober 2001 startte vzw WEB met een nieuw project voor werknemers: COMPASS. Dit staat voor Competentie-Assessment. Via dit project wil men de inzetbaarheid van laaggeschoolde werknemers in de Kempen bevorderen. Men werkt via de werkgever. De bedoeling is om de competenties, waarover laaggeschoolde werknemers beschikken, in kaart te brengen aan de hand van een assessment center methodiek, en om daarnaast werknemers te ondersteunen in de verdere ontwikkeling van deze competenties via individuele begeleiding en coaching van de opleiders en lijnmanagement. (meer info: www.websweb.be/compasswafdr.htm). • De stichting Lodewijk de Raet heeft een programma ‘loopbaanontwikkeling 45+’. Met dit programma willen zij inspelen op het feit dat ouder wordende werknemers blijvend geconfronteerd worden met nieuwe uitdagingen. Het programma is bedoeld voor 45 plussers die zich willen beraden over de ontwikkeling van hun verdere loopbaan. (meer info: www.stichtingderaet.be/fi1d.htm)

135

5.3 Kansen en valkuilen voor werknemers inzake loopbaanplanning.

5.3.1 Kansen voor werknemers. • Werknemers krijgen medezeggingsschap over de ontwikkeling van hun loopbaan. Dat dit ook gevolgen heeft voor de andere aspecten van hun leven, zoals gezin en vrije tijd is duidelijk. • Werknemers leren zichzelf, hun verwachtingen en mogelijkheden realistischer inschatten. Dit kan heel wat ontgoochelingen en frustraties achteraf voorkomen. • Aandacht voor loopbaanplanning voor arbeiders betekent het einde van de vlakke loopbaan, van het vastroesten in een bepaalde job, van het perspectiefloze karakter van uitvoerende functies.

5.3.2 Valkuilen voor werknemers.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Ook hier weer als eerste nadeel de impact van ‘slechte’ competentieprofielen. Arbeiders zullen maar mogen evolueren en hun loopbaan plannen in functie van het te bereiken competentieprofiel. Als eindeloze flexibiliteit hierin is opgenomen zullen de zogezegde ontplooiingskansen voor de werknemer dankzij loopbaanplanning veranderen in een gezins- en vrijetijdsplanning in functie van de loopbaan en de bedrijfsdoelstellingen.

136

• Niet iedereen zal gelijke kansen hebben tot loopbaanplanning. Ten eerste zal in het bedrijf de aandacht vooral gaan naar die werknemers die voor het bedrijf belangrijke en strategische competenties bezitten en die men bijgevolg wil behouden. Ten tweede zullen heel wat werknemers in een functioneringsgesprek het achterste van hun tong niet willen of durven laten zien. De directe chef zal waarschijnlijk veel meer de loopbaan van de minder mondige werknemer plannen dan deze laatste zelf. Bovendien zullen heel wat werknemers de stap naar loopbaanadvies buiten het bedrijf evenmin willen, kunnen of durven zetten. (te duur, letterlijke en figuurlijk te grote afstand, niet aan ploegen en/of kinderopvang aangepaste openingstijden, schrik dat de werkgever erachter komt, enz…) • Heel wat arbeiders werken nog steeds in Tayloristische bedrijven in inhoudsarme jobs waar er gewoon geen of zeer beperkte doorgroeimogelijkheden zijn voor arbeiders.

Vele arbeiders beschouwen loopbaanplanning en het inwinnen van loopbaanadvies als absoluut nutteloos, overbodig, niets voor hen. Professioneel loopbaanadvies helpt echter om voor zichzelf eens op een rijtje te zetten wat men wil met zijn loopbaan en zijn leven. Door hier over na te denken wordt verhinderd dat onbewust en beetje bij beetje de loopbaan een steeds grotere impact gaat hebben op de andere aspecten van zijn leven (vb. gezin, vrije tijd) . Bovendien zal men inzien dat, wanneer men zelf niet bewust is van wat men wil, de kansen voor de werkgever om als enige de loopbaan te bepalen alsmaar vergroten. Wijs arbeiders op de (toegenomen) mogelijkheden van loopbaanadvies, tijdskrediet ...en probeer zo de steeds toenemende flexibiliteitseisen te counteren.


syndicale

tip

137

doe-opdracht 1. Hoe staat het met de loopbaanperspectieven en –mogelijkheden voor arbeiders in het bedrijf? (doorgroeikansen? promotiesystemen? andere?)

2. Hoe belangrijk vinden de arbeiders in het bedrijf de mogelijkheid van tijdskrediet? Wensen zij hier gebruik van te maken?

3. Heb jij de indruk dat ze bewust bezig zijn met loopbaanplanning of eerder met het oplossen van praktische problemen op korte termijn, vb. kinderopvang, onvoldoende verlof om een wereldreis te maken, enz….

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


4. Raadpleeg de websites van de organisaties die loopbaanadvies aanbieden voor arbeiders (zie deel 5.2)

138

Het belonen van competenties is een gevoelig thema en een van de meest besproken onderdelen van competentiemanagement. Het invoeren van competentiebeloning heeft immers een grote en directe impact op de portemonnee. Bovendien dienen we ons uit te spreken over de vraag of we en in hoeverre we het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ verlaten.

6.1 Wat is belonen? Hoe belonen?

6.1.1 Wat is belonen? Verschillende vormen van belonen: Geldelijke en niet-geldelijke beloning


6. Beloningsbeleid

De meest voorkomende vorm van geldelijke beloningen is het loon of salaris (maandelijks of wekelijks). Daarin zijn ook stuklonen, commissielonen, premies (ploegenpremies, gevarenpremies, scheidingspremies, enz...), bonussen vervat. Daarnaast kan een bedrijf ook andere geldelijke beloningen bieden zoals maaltijdcheques, een hospitalisatieverzekering, een aanvullende pensioenverzekering, enz... Dit noemt men de indirecte of de extra-legale voordelen. Doch, belonen is meer dan geld alleen. Extra opleidingsmogelijkheden of extra doorgroeimogelijkheden zijn ook een vorm van beloning, net als een leukere jobinhoud, betere arbeidsomstandigheden of een leukere werksfeer. Dit zijn niet-geldelijke beloningen. Wanneer wij het in deze handleiding hebben over beloningen, zal het vrijwel altijd gaan over geldelijke beloningen en dan vooral over het loon of salaris. Vaste en variabele beloning Een tweede onderscheid kunnen we maken tussen een vaste beloning en een variabele beloning. Een vaste beloning is ‘onomkeerbaar’: eens toegekend wordt deze niet meer gewijzigd. Een vast uur-, week- of maandloon zijn voorbeelden van vaste beloningen. Een variabele beloning is wel ‘omkeerbaar’: het variabele loongedeelte wordt namelijk niet gegarandeerd. Het moet in elke periode opnieuw worden verdiend. Voorbeelden van variabele beloningen zijn: stuklonen (hierbij wordt per geproduceerd stuk een vooraf bepaald bedrag uitbetaald), commissielonen (een vooraf bepaald bedrag per verkocht stuk), tarieflonen (een vooraf bepaald bedrag uitbetaald als een vooraf bepaalde norm met betrekking tot het werktempo overschreden wordt), bonussen (deze worden af en toe toegekend op basis van uitzonderlijke prestaties), premies (vb. voor arbeidsongevalvrije productie). Individuele en collectieve beloning Tot slot kunnen we ook nog een onderscheid maken tussen individuele beloningen en collectieve beloningen. Bij individuele beloningen wordt de hoogte van het loon bepaald op basis van de functie die men uitoefent, op basis 139

van persoonlijke competenties die men bezit of verworven heeft of op basis van individuele prestaties of verdiensten. Collectieve beloningen zijn bijna altijd prestatielonen. De loonhoogte is dan afhankelijk van collectieve prestaties, dat wil zeggen groepsprestaties. Denk hierbij aan teambeloning waarbij het team beloond wordt voor de teamprestaties. Ook winstdeling waarbij een deel van het loon gekoppeld wordt aan de winst van het bedrijf is een vorm van collectieve beloning.

6.1.2 Hoe belonen? Drie beloningsgrondslagen: Functiebeloning: De tot hier toe meest bekende en meest toegepaste beloningsvorm. Bij functiebeloning wordt men beloond voor de aard of de zwaarte van de functie die men uitoefent. Functies verschillen immers van elkaar in moeilijkheid of complexiteit, in verantwoordelijkheid, in zelfstandigheid, in arbeidsomstandigheden, enz... De functieclassificatiesystemen delen de functies volgens hun kenmerken in klassen in die dan weer medebepalend zijn voor de loonhoogte. Een functieloon is een vast loon. Zolang men dezelfde functie uitoefent, blijft de loonhoogte constant (uiteraard naast collectieve loonsverhogingen voorzien in CAO’s, indexaanpassingen, enz...).

Competentiebeloning:

De competentiebeloning kan zowel vast als variabel zijn. Een vaste competentiebeloning wordt toegekend op basis van eerder verworven competenties, met andere woorden op basis van de competenties die men reeds bezit. De vaste competentiebeloning is ‘onomkeerbaar’: eens toegekend, kunnen ze die niet meer afpakken. Een variabele competentiebeloning wordt toegekend op basis van de competenties die men in de afgelopen periode (vb. het afgelopen jaar) heeft ontwikkeld. Het meten en beoordelen van deze competentieontwikkeling zal gebeuren in het periodiek evaluatiegesprek. Een variabele competentiebe-

DEEL

3: •

Bij competentiebeloning zijn het niet de kenmerken van de functie die de loonhoogte bepalen, maar wel de kenmerken van de persoon. Men wordt dus niet betaald op basis van het type functie dat men uitoefent, maar wel op basis van zijn competenties of met andere woorden op basis van zijn kennis, vaardigheden en attitudes. De competenties die beloond worden zijn vastgelegd in het competentieprofiel.

HANDLEIDING


De salarisgroei of salarisontwikkeling (dit is de mate waarin het vast salaris stijgt) is bij functiebeloning gebaseerd op de anciënniteit van de werknemer, op zijn leeftijd of op zijn aantal jaren werkervaring. Men gaat er in dit geval van uit dat de werknemer ‘competenter’ of ‘beter’ wordt met toenemende anciënniteit, leeftijd of ervaring. Men gaat er tevens van uit dat werknemers beloond moeten worden voor hun loyaliteit en trouw aan het bedrijf.

140

De salarisgroei is bij competentiebeloning eveneens gebaseerd op de individuele competentieontwikkeling in de afgelopen periode. Deze ontwikkeling zal opnieuw worden nagegaan in het periodiek evaluatiegesprek. Salarisgroei op basis van competentieontwikkeling betekent dat een werknemer elk jaar of om de twee jaar een loonsverhoging ontvangt op basis van zijn toename in competentieniveau. Omdat deze toename het ene jaar hoger kan zijn dan het andere, zal het salaris het ene jaar meer groeien (stijgen) dan het andere jaar. Op dezelfde wijze is het ook mogelijk dat bepaalde werknemers sneller competenties ontwikkelen dan andere. Hun salaris zal daardoor sneller groeien dan dat van de andere werknemers. Dit is een belangrijk verschil met de salarisgroei op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring. Daarbij stijgt het loon van elke werknemer immers met gelijke tred.


loning is ‘omkeerbaar’: deze moet in elke periode opnieuw verdiend worden. Omdat competentieontwikkeling het ene jaar beter kan zijn dan het andere, betekent dit dat ook de hoogte van het loon jaarlijks kan schommelen.

Merk wel op dat zowel de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring als de periodieke loonsverhogingen op basis van toename in competentieniveau een verworven recht zijn: eens verdiend moet je ze niet terugverdienen. Prestatiebeloning: Een derde variant is prestatiebeloning. Hier wordt men niet beloond voor de aard van de functie, noch voor competenties, maar wel voor prestaties of resultaten. De behaalde prestaties worden vergeleken met op voorhand vastgelegde prestatie-eisen of prestatienormen. Men kan beloond worden voor individuele prestaties, maar ook voor groepsprestaties, vb. teambeloning. Prestatiebeloning is altijd een variabel loon. Dit betekent dat de geleverde werkprestaties bepalen of men dit loongedeelte krijgt en hoe hoog dit loongedeelte precies zal zijn. De salarisgroei is bij prestatiebeloning gebaseerd op de mate waarin het prestatieniveau in de afgelopen periode is toegenomen. Omdat ook hier de toename in prestatieniveau het ene jaar hoger kan zijn dan het andere, zal een salaris het ene jaar meer groeien (stijgen) dan het andere jaar. Ook zullen sommige werknemers sneller stijgen in prestatieniveau dan andere. Hun salaris zal daardoor sneller groeien dan dat van de andere werknemers. Loonsverhogingen op basis van toename in prestatieniveau zijn eveneens een verworven recht. In moderne managementliteratuur pleit men ervoor om een meer evenwichtige mix van de genoemde beloningsgrondslagen te realiseren. Dit wil zeggen dat men streeft naar een beloning die zowel gebaseerd is op het niveau van de functie als op de competenties van de werknemer, als op de prestaties van de werknemer.

141

Voorbeeld van een beloningssysteem dat gebruik maakt van de 3 beloningsgronden:

voorbeeld

Beloningscomponent

Beloningsgrond

Beloningsprincipe of –eis

Vast salaris: een vast functieloon

Functie

Interne billijkheid op basis van vergelijking van de functies binnen de organisatie. Externe billijkheid op basis van vergelijking van gelijkaardige functies bij andere organisaties.

Variabel salaris: een prestatiebonus

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Salarisgroei: groei op basis van toename in competentieniveau

142

Prestatie

Interne billijkheid op basis van rechtvaardige evaluatie van de prestaties.

Competenties

Interne billijkheid op basis van rechtvaardige evaluatie van de competenties.

In dit bedrijf worden de werknemers beloond zowel voor de aard van de functie die ze uitoefenen als voor hun geleverde prestaties als voor hun ontwikkelde competenties. De aard van de functie dient als basis voor de hoogte van het vaste loongedeelte. Hoe complexer de functie, hoe hoger het vaste loongedeelte. De geleverde prestaties dienen als basis voor het variabele loongedeelte. Telkens wanneer bepaalde prestatienormen bereikt worden, wordt een prestatiebonus uitgedeeld. De toename in competentieniveau tenslotte dient als basis voor de salarisgroei. Hoe sneller men stijgt in competentieniveau, hoe sneller het salaris stijgt.

6.2 Wat betekent belonen binnen het competentiedenken? Zoals reeds gezegd wordt in de klassieke beloningspraktijk de hoogte van het salaris vrijwel uitsluitend bepaald door de kenmerken van de uitgevoerde functie. Deze functiebeloning wordt dan meestal gecombineerd met automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring.

De derde kritiek is enkel van toepassing op het systeem van de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring. Dit systeem wordt meer en meer bekritiseerd, omdat men zich de vraag stelt of dergelijke automatische loonsverhogingen wel de beste manier zijn om toegenomen kennis, ervaring, prestaties of trouw te belonen. Iedereen wordt immers ouder. Iedereen krijgt bijgevolg een automatische loonsverhoging in dit systeem zonder er daadwerkelijk iets voor te moeten doen. In de managementliteratuur pleit men daarom steeds meer voor systemen waarbij salarisgroei gekoppeld wordt aan toename in competentie- of prestatieniveau. De loonsverhoging wordt in dergelijke systemen vertraagd of versneld op basis van de ontwikkeling van de competenties of op basis van de geleverde prestaties in de afgelopen periode. Op die manier zal het loon van iemand die meer competenties ontwikkelt of van iemand die beter presteert sneller groeien dan dat van iemand die minder competenties ontwikkelt of die minder goed presteert.


Vanuit het competentiedenken ligt vooral het vaste en zekere karakter van deze beloningsvormen onder vuur. Bedrijven argumenteren dat vastheid, zekerheid en dus voorspelbaarheid de motivatie van de werknemers zouden aantasten. Nieuwe vormen van beloning zoals competentiebeloning en prestatiebeloning zouden de werknemers meer motiveren en stimuleren. Een tweede kritiek is dat de ‘klassieke’ beloningsvormen weinig differentiatie toelaten tussen bijvoorbeeld goede en minder goede presteerders, tussen competente en minder competente werknemers. Werknemers die eenzelfde functie uitvoeren, worden identiek beloond, om het even hoe groot de verschillen in prestatie of competentie tussen de werknemers ook zijn. Het loonbeleid wordt daardoor statisch, grijs, grauw en vooral uniform zonder aandacht voor verschillen. Managers beroepen zich op de moderne samenleving die wordt gekenmerkt door toenemend individualisme en zij verantwoorden hiermee de meer op maat gesneden beloningsvormen zoals de competentiebeloning en prestatiebeloning.

143

In sommige bedrijven -maar lang niet in alle - inspireert het competentiedenken inderdaad ook de loonpolitiek. Wanneer een bedrijf het competentiedenken volledig doortrekt in haar loonbeleid, betekent dit dat zij niet langer de klassieke beloningsgrondslagen zoals de functie en de anciënniteit (of leeftijd of ervaring) hanteert, maar meer en meer beloont op basis van de competenties van de individuele werknemer en zijn persoonlijkheidskenmerken. Hierbij wordt beloning op basis van solidaire en collectieve gronden verlaten. Bedrijven die competentiebeloning invoeren, gaan er van uit dat zij daardoor de ontwikkeling en het functioneren van de werknemers in lijn met de bedrijfsstrategie nog meer zullen stimuleren en zij willen tegelijk goed functionerende werknemers ook overeenkomstig belonen. Ze streven naar competent én prestatiegericht gedrag en combineren daarom competentiebeloning heel vaak met prestatiebeloning. Het invoeren van competentiebeloning zal dus vaak gepaard gaan met het invoeren van prestatiebeloning. Vaak zal men de vaste functiebeloning behouden, en deze aanvullen met een variabel loongedeelte op basis van competenties en/of prestaties. De salarisgroei daarentegen zal meer en meer gebeuren op basis van toename in competenties of stijging van het prestatieniveau in plaats van op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring. In de meeste bedrijven opteert men ervoor om het variabel loongedeelte te koppelen aan prestaties en de salarisgroei te koppelen aan de toename in competentieniveau. Men gaat er immers van uit dat prestaties eerder van tijdelijke aard zijn en dus pas moeten beloond worden op het moment dat ze effectief worden gesteld, terwijl een toename in competentieniveau een langdurig voordeel is voor het bedrijf en dus blijvend moet beloond worden.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


voorbeeld

144

Bij een groot bedrijf is reeds enkele jaren geleden het competentiedenken geïntroduceerd. De toepassing van het competentiedenken op de verloningsstrategie wordt echter als laatste stap in het veranderingsproces gepland. Men is er immers van overtuigd dat wanneer de koppeling van competenties aan verloning te vroeg gebeurt, dit het volledige competentiesysteem kan ‘verbranden’ of vernietigen. In eerste instantie heeft men geprobeerd de werknemers de competentie-idee bij te brengen via het gebruik van competentieprofielen bij opleiding en training. Daarna is men de competentieprofielen ook gaan gebruiken bij werving en selectie en bij de functioneringsgesprekken. Pas nu denkt men er aan om competenties ook te gaan koppelen aan het salaris. Men wil enkel de salarisgroei laten afhangen van de toename in competentieniveau. Het vast functieloon blijft men behouden evenals de dertiende maand die variabel is, namelijk afhankelijk van de individuele prestaties. Tot slot is dit bedrijf er zich van bewust dat zij ook niet zomaar de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit kan afpakken van de werknemers en dat zij daar dus blijvend rekening mee zal moeten houden.

KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Wetenschappers én praktijkmensen verwachten dat in de toekomst in toenemende mate sprake zal zijn van een mix in beloningsgrondslagen. Functiebeloning, competentiebeloning en prestatiebeloning zullen meer en meer naast elkaar worden gebruikt. Afhankelijk van het soort werk zal het accent verschillen. Men verwacht echter dat in organisaties waar routinematige werkzaamheden centraal staan, de functie nog geruime tijd de enige grondslag zal blijven voor het basisinkomen. Men verwacht wel dat er in toenemende mate gebruik zal gemaakt worden van een variabele beloningsvorm bovenop het basisinkomen. Deze variabele beloningsvorm zal in de meeste bedrijven een vorm van prestatiebeloning zijn. Tot slot verwacht men dat in sommige bedrijven ook zal geëxperimenteerd worden met het gebruik van vaste en/of variabele competentiebeloning. Alhoewel competentiebeloning in de meeste bedrijven nog niet aan de orde is, is het toch belangrijk dat je reeds op de hoogte bent van het thema evenals van de kansen én gevaren die er aan verbonden zijn voor de werknemer. Daar gaan we hierna op in. 145

6.3 Wat zijn de kansen en gevaren van competentiebeloning voor de werknemer?

6.3.1 Kansen van competentiebeloning voor de werknemer:

• Men wordt beloond voor wat men waard is, zowel voor zijn kennis, zijn vaardigheden als voor zijn houding/ingesteldheid. Al de inspanningen worden beloond: niet alleen de inzet, maar ook het volgen van een opleiding en het opbouwen van voor het bedrijf relevante competenties. Men houdt bij competentiebeloning dus rekening met een verscheidenheid aan factoren. Dit laat individuele nuancering toe. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld prestatiebeloning waar alleen gekeken wordt naar het resultaat. • Competentiebeloning stimuleert de ontwikkeling van competenties en draagt op die manier bij tot de ondersteuning van een cultuur van leren en voortdurend verbeteren. • Competenties worden beschouwd als indicatoren voor succes in de toekomst, terwijl prestaties veeleer iets zeggen over succes in het verleden. Competentiebeloning is dus toekomstgericht.

6.3.2. Gevaren van competentiebeloning :

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Competentiebeloning kan leiden tot competitie en individualisme. Iedereen wordt immers beoordeeld op zijn individuele competenties en wordt daarvoor beloond. Is dit het einde van collegialiteit en solidariteit?

146

• Ook is het mogelijk dat de competentie-eisen alsmaar hoger komen te liggen, gezien iedereen aan de eisen zal proberen te voldoen. Dit zal leiden tot een hogere werkdruk, maar ook tot stress, arbeidsongevallen, enz... • Competentiebeloning betekent het einde van het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’. Dit zal de bestaande ongelijkheden nog vergroten (Mattheüseffect). Competentiebeloning zal de verschillen tussen de zwakkeren en de sterken op de arbeidsmarkt meer zichtbaar maken. Zo wordt het mogelijk dat enkel een select groepje van ‘kernwerknemers’ geniet van de voordelen van het systeem van competentiebeloning. • De hoogte van de competentiebeloning hangt af van het oordeel van de chef. Is dit oordeel correct en objectief? Is de chef hiervoor wel opgeleid? Heeft hij wel de nodige competenties? • De hoogte van de competentiebeloning is afhankelijk van periodieke beoordelingen of evaluaties. Deze beoordelingen kunnen over de verschillende periodes verschillen. De hoogte van de competentiebeloning is dus afhankelijk van wisselende evaluaties, wat kan leiden tot (inkomens) onzekerheid. Functiebeloning biedt dankzij zijn vaste karakter een grotere inkomenszekerheid.

• Tot slot: Het competentiebeloningssysteem staat of valt met het competentieprofiel. Een competentiebeloningssysteem gebaseerd op een syndicaal onaanvaardbaar competentieprofiel is eveneens onaanvaardbaar.

syndicale

tip Bespreek eerst in je militantenkern na bevraging van de werknemers van het bedrijf of men het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ wil verlaten. Zo ja, zijn er dan voorwaarden te stellen. Bekijk of een eventuele mix (vb. vast functieloon met variabel competentieloon) zou aanvaard worden en onder welke voorwaarden, afspraken. Wat je ook beslist, welk standpunt je ook inneemt afhankelijk van de situatie in het bedrijf, bewaak steeds onderstaande aandachtspunten:


• Automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring zijn bij competentiebeloning niet langer vanzelfsprekend. De werknemer moet zichzelf steeds bewijzen .

• De invoer van competentiemanagement moet besproken en goedgekeurd worden door de ondernemingsraad en bij ontstentenis ervan door de syndicale delegatie. Dit wil zeggen inspraak in het competentiemodel en de competentieprofielen maar ook inzage in de bedrijfsstrategie, langere termijn planning, enz… • Het invoeren van competentiebeloning kan pas wanneer alle andere componenten van het competentiemanagement reeds geïnstalleerd zijn. Men moet met andere woorden weten of de competentieprofielen, verantwoord kunnen gebruikt worden, of er degelijke systemen van competentiebeoordeling uitgebouwd zijn, of er duidelijk inspanningen gedaan worden voor de competentieontwikkeling van alle arbeiders, of het middenkader in staat is zijn rol te spelen bij functionerings- en evaluatiegesprekken, enz… . • De beloningscriteria moeten objectief meetbaar en realistisch zijn, de standaarden moeten haalbaar zijn. • De lijnmanagers moeten over de nodige competenties beschikken om een objectief oordeel te vellen over competenties of over de toename in competenties. Zij moeten met andere woorden het competentiebeloningssysteem op een zo professioneel mogelijke manier toepassen.

147

7. De strategische aspecten van competentiemanagement In deze paragraaf bespreken we de strategische aspecten van competentiemanagement. Eerst leggen we uit wat competentiemanagement als strategische keuze betekent. Vervolgens gaan we in op het belang van de kerncompetenties van een organisatie. Tot slot gaan we in op de wijze waarop uit de kerncompetenties individuele competenties kunnen afgeleid worden en hoe die vervolgens kunnen gebruikt worden om het gedrag van werknemers te sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen.

7.1 Competentiemanagement: een strategische keuze. Wil competentiemanagement in een bedrijf meer zijn dan een bevlieging van een personeelschef of het misbruiken van de term dan dient het een strategische keuze te zijn, gemaakt en gedragen door alle bedrijfsverantwoordelijken. Dit houdt in dat de bedrijfsverantwoordelijken op een bewuste en expliciete wijze kiezen om via competentiemanagement de missie en de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Vooraleer een onderneming met competentiebeheer start, dient ze stil te staan bij haar bedrijfsmissie en strategie. Invoering van competentiemanagement is immers kiezen voor een nieuw fundament voor personeelsmanagement en bedrijfsbeleid. De keuze voor de invoering ervan moet daarom een weloverwogen keuze zijn. In eerste instantie is het immers cruciaal dat een bedrijf weet waarom het competentiebeheer wil invoeren en dat het duidelijke doelstellingen vastlegt. Men moet zich fundamentele vragen stellen zoals: • Wat wil het bedrijf bereiken? Wat zijn de doelstellingen? Wat is de missie ?


• Bestaat er voldoende bereidheid om de tijd en kosten van de invoering te dragen?

HANDLEIDING

•

DEEL

• Past competentiemanagement bij het soort werkzaamheden die worden verricht in het bedrijf, bij de structuur en de cultuur?

3:

• Is competentiemanagement wel de meest geschikte oplossing om deze doelstelling te realiseren?

148

• Zijn de managers, de personeelsverantwoordelijken én de medewerkers klaar voor de invoering van competentiemanagement? Is er bijvoorbeeld voldoende bereidheid om aan de inzet en ontwikkeling van competenties te werken? Is er voldoende vertrouwen tussen de werknemers, het middenkader en het management? Verloopt het sociaal overleg open en eerlijk?

Wanneer competentiemanagement een strategische keuze is, impliceert dit dat het een onderdeel wordt van de volledige bedrijfsvoering. Het competentiedenken zal zich in alle geledingen van het bedrijf laten voelen. Bij elke actie (vb. inzake werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, beloning, enz...) zal men zich afvragen hoe deze de competentie-ontwikkeling bevordert en het competentiebeheer verbetert. Alhoewel competentiemanage-

Competentiemanagement als strategische keuze impliceert ook dat de keuze voor competentiemanagement op het hoogste niveau van het bedrijf plaatsvindt. Dit mag echter geenszins betekenen dat de werknemers niet betrokken worden bij de invoering van competentiemanagement. Wil competentiemanagement succesvol zijn, dan moet héél het bedrijf betrokken worden! Pas dan zal de idee van competentiemanagement begrepen, geaccepteerd en gedragen worden door de organisatie.


ment het hele bedrijfsgebeuren beïnvloedt, stellen wij meestal een fasegewijze invoering van competentiemanagement vast. Eerst moeten de basisideeën van het competentiedenken begrepen en geaccepteerd worden. Vervolgens moeten de kerncompetenties en de individuele competenties bepaald worden en de competentieprofielen opgesteld worden. Pas dan kan men de competentieprofielen gaan gebruiken in de verschillende personeelsdomeinen. Gewoonlijk gaat men van start in de domeinen zoals werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, en functioneringsbegeleiding. Pas wanneer het competentiedenken in deze domeinen volledig ingeburgerd is én geaccepteerd wordt, kan men het competentiedenken ook invoeren bij de evaluatie, loopbaanbegeleiding en uiteindelijk zelfs bij de beloning van werknemers.

Competentiemanagement als strategische keuze betekent ook dat het op de leest van het bedrijf geschoeid is. Men kan weliswaar beroep doen op consultants (adviseurs) of modellen van adviesbureaus, maar elk bedrijf is specifiek en beschikt over een eigen cultuur, structuur, activiteiten en functies. Al is het niet uitgesloten dat competentieprofielen voor hogere kaderleden in het ene bedrijf sterk zullen gelijken op deze van een andere onderneming, de algemene praktische uitwerking kan alleen maar tot een efficiënt competentieprogramma leiden als het zeer concreet is toegespitst op het eigen bedrijf. Tot slot betekent een strategische keuze voor competentiemanagement dat er een duidelijk plan van aanpak is. Dit plan (wanneer, wie, waar, hoe, waarom) moet goedgekeurd worden door de ondernemingsraad of syndicale delegatie. Dit plan van aanpak bevat ook de afspraken in verband met communicatie en informatie, zowel naar de traditionele overlegorganen als naar de totale werknemersgroep.

7.2 Het bepalen van de kerncompetenties. Vooraleer men competentiemanagement kan invoeren, moet men vaststellen welke competenties het bedrijf nu en in de toekomst nodig heeft. Ook dit behoort tot de strategische aspecten van competentiemanagement. Men gaat na wat de strategische competenties of kerncompetenties zijn van de onderneming. Met kerncompetenties wordt bedoeld die competenties waarmee de onderneming haar doelstellingen kan waarmaken, waarmee ze zich kan onderscheiden van haar voornaamste concurrenten en waarmee ze dus competitief kan blijven in de snel veranderende complexe marktstructuren. Het gaat om organisatiecompetenties die de basiswaarden 149

van de organisatie zeer sterk vertolken. Zij vormen dan ook de meest waardevolle elementen van een organisatie. Voorbeelden van kerncompetenties van een organisatie zijn: kwaliteit, klantgerichtheid (service), flexibiliteit.

voorbeeld

Uit een studie blijkt dat de volgende competenties kritische strategische competenties voor Vlaanderen zijn: - Ondernemerschap - Visie - Werken in netwerken - Creativiteit - Innovativiteit - Leiding geven - Wetenschappelijke kennis

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


7.3 Van kerncompetenties naar individuele competenties.

150

Met de kerncompetenties van de organisatie kan men echter nog niet aan de slag in de dagdagelijkse praktijk. Men dient deze kerncompetenties te ‘vertalen’ naar individuele competenties of nog naar competenties die de individuele werknemers dienen te bezitten. Eens de individuele competenties bepaald, worden ze vastgelegd in competentieprofielen. Hiermee zijn we terug waar we dit deel van de handleiding zijn gestart. Hoe deze profielen gebruikt worden bij de verschillende domeinen van personeelsbeleid (werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, functioneringsbegeleiding en evaluatie, loopbaanbegeleiding, en beloning) hebben we reeds uitvoerig besproken. Wij willen hier enkel nog benadrukken dat met het gebruik van de competentieprofielen men het gedrag van de werknemers tracht bij te sturen in functie van de strategische doelstellingen van de organisatie. Eigenlijk wil men dus verduidelijken, gebruik makend van het competentieprofiel, welk gedrag van de werknemers wordt verwacht opdat zij een bijdrage kunnen leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

In onderstaande tabel vatten we per personeelsdomein de belangrijkste veranderingen samen die voortspruiten uit het competentiedenken.

Functiebenadering Een functiebeschrijving beschrijft WAT er gedaan moet worden. De nadruk ligt op de vereiste KENNIS en VAARDIGHEDEN.

Competentiebenadering Een competentieprofiel beschrijft de vereiste kennis en vaardigheden, maar de nadruk ligt op de vereiste ATTITUDEN van de personen die de functies uitvoeren.

Werving en selectie: • Selectie om duidelijk afgebakende functie in te vullen • Nadruk op huidige kennis en vaardigheden • Afstemming tussen individu en functie

Werving en selectie: • Selectie met het oog op de inzetbaarheid van de werknemer: hoe polyvalent is hij? • Aandacht voor groeimogelijkheden • Afstemming tussen individu en bedrijf

Evaluatie: • Aandacht voor de specifieke functie-uitoefening

Evaluatie: • Aandacht voor kennis, vaardigheden én attituden (leerbereidheid, flexibiliteit, …), aandacht voor het gedrag van de werknemer (nieuwe evaluatiemethoden)

Functioneringsbegeleiding: • Om de huidige job op een goed niveau te blijven uitvoeren (kennis en vaardigheden op peil houden)

Functioneringsbegeleiding: • Om het potentieel van de werknemer maximaal te benutten binnen het bedrijf

Loopbaanmogelijkheden: • Voornamelijk voor hogergeschoolden • Voornamelijk promoties

Loopbaanmogelijkheden: • Voor alle werknemers • Creatieve loopbaanmogelijkheden (rekening houdend met wensen werknemer)

Beloning: • Loonbepaling op basis van de zwaarte van de functie • Loongroei op basis van leeftijd en anciënniteit

Beloning: • Loonbepaling op basis van de competenties en prestaties van de individuele werknemers • Loongroei op basis van toename in competenties of stijging van het prestatieniveau


8. Besluit

151

Tot slot geven we een opsomming van alle kansen en gevaren die competentiemanagement biedt.

8.1 Kansen die competentiemanagement biedt.

• Men heeft aandacht voor de werknemer als totale persoon, niet alleen voor zijn technische competenties. • Door de invoering van competentiemanagement geeft de organisatie duidelijk aan bezorgd te zijn over de verdere ontwikkeling van de medewerkers. Op deze wijze kunnen werknemers hun multi-inzetbaarheid of employability vergroten. • Interne en externe loopbaanmogelijkheden worden groter. Jobs worden gevarieerder en ze bevatten meer leerkansen. Ook komen er meer doorgroeimogelijkheden naar andere jobs binnen het bedrijf maar ook naar jobs in andere bedrijven. • Door de aandacht voor competentieontwikkeling vanuit het totale bedrijfsbeleid worden opleidingsplannen een evidentie.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Een op competenties gebaseerd personeelsbeleid laat zich leiden door de competenties die een werknemer werkelijk heeft en niet louter door de certificaten of het diploma van een persoon. Dit leidt tot juistere beslissingen: de gepaste persoon op de gepaste job. Hierdoor wordt vermeden dat werknemers werken in een job boven of onder hun mogelijkheden. Kans op frustraties en stress minderen hierdoor.

152

• Door de aandacht voor elders verworven competenties krijgen personen zonder diploma of een buitenlands diploma meer kansen bij aanwervingen en promotie. • Er zijn transparante, meetbare objectieve criteria. Medewerkers krijgen op basis van de competentieprofielen een duidelijk beeld van de verwachtingen die aan hen worden gesteld. Bij een professionele toepassing van competentiemanagement krijgt de medewerker regelmatig feedback over zijn functioneren en ontwikkeling. Geleverde inspanningen kunnen ook financieel gewaardeerd worden. • Gezien competentiemanagement sowieso in het totale bedrijfsbeleid geïntegreerd is, kunnen heel wat onbedoelde doch negatieve effecten vermeden worden, vb. de werkdruk zal niet toenemen wanneer een groep werknemers op training gaat daar de productieplanning rekening houdt met de opleidingsplanning.

• Bedrijven die competentieprofielen ontwikkelen, formuleren de competenties waarover werknemers moeten beschikken meestal bedrijfswaardegebonden, dit is meestal uitsluitend in functie van de bedrijfseconomische doelstellingen van het bedrijf. Eng vertaald is dit wat de aandeelhouders op korte termijn willen, namelijk uitsluitend gericht op winst maken. Wanneer de competentieprofielen louter vanuit dit motief zijn opgesteld, kan een mogelijke win-win situatie voor bedrijf én werknemer wel vergeten worden. De ontplooiingskansen voor werknemers zijn dan totaal ondergeschikt aan de bedrijfsdoelen en moeten dan ook wijken voor deze laatste. • Het kan gebruikt worden als controle-instrument op de totale persoon (persoonsgebonden kenmerken). • Het kan leiden tot een gebrek aan diversiteit. In organisaties waar men tracht het werknemersgedrag perfect af te stemmen op het door de organisatie gewenste gedrag, krijgen alternatieve ideeën die niet in overeenstemming zijn met de huidige strategie weinig of geen kans om zich te ontwikkelen. En wat met de competentieprofielen die geënt zijn op de waarden van een typisch Amerikaanse multinational? Zullen werknemers gestimuleerd worden om naar dat ideaalbeeld te evolueren?


8.2 Gevaren van competentiemanagement.

• Kan leiden tot hogere werkdruk. • Kan leiden tot competitie en individualisme. • Kan bestaande ongelijkheden vergroten (Matthëuseffect). • Kan het einde betekenen van gelijk loon voor gelijk werk en het einde van de solidariteit. • Kan leiden tot het verschuiven van de verantwoordelijkheid om competenties te ontwikkelen naar de individuele werknemer. • Kan leiden tot minder (inkomens zekerheid. • Gezien niet iedereen wil of kan werken aan zijn competentie-ontplooiing leidt dit tot nieuwe stresssituaties. • De directe chefs krijgen binnen competentiemanagement een belangrijke rol toebedeeld in verband met vaststellen opleidingsbehoeften, begeleiding van de competentieontwikkeling, houden van functionerings- en evaluatiegesprekken, enz… Vaak kunnen zij geen afstand nemen van persoonlijke voor- of afkeuren, waarden, enz… Wanneer zij geen voldoende voorbereiding en opleiding en tijd hiervoor krijgen, zal subjectiviteit een zeer belangrijk rol gaan spelen. En gezien het hier nog steeds gaat om een hiërarchische verhouding, zal dit sowieso onaanvaardbare gevolgen voor de arbeiders hebben.

153

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De leefbaarheid van het bedrijfssyndicalisme kan door dergelijke managementspraktijken ernstig onder druk komen te staan. Definiëren in competentieprofielen welke attitudes men als bedrijf wil betekent ook zeggen welke men niet wil. Geraken bekende vakbondsmensen na de sluiting van hun bedrijf nog elders aan het werk? Zullen werknemers nog bereid zijn te militeren voor de vakbeweging wanneer ook de verloning gebaseerd wordt op het al dan niet voldoen aan een competentieprofiel waar bedrijfsloyaliteit, inzet, enz… zeer eenzijdig gedefinieerd zijn. En zullen de individuele werknemers blijven geloven dat solidariteit loont terwijl zij op hun maat geschreven competentieprofielen kunnen gebruiken voor het opdrijven van hun eigen loon? Bovendien bestaat het gevaar van vakbondsinkapseling door te fel betrokken te zijn bij het competentiemanagement, het opstellen van competentieprofielen, enz… Het gevaar bestaat van voor de ‘bedrijfskar’ te worden gespannen. Indien de werknemersafgevaardigden echter niet betrokken worden en de werknemers rechtstreeks aangesproken worden (en er dan ook nog hun voordeel uit kunnen halen) bestaat het gevaar van vakbondsontwijking.

154

Aan het einde van deze handleiding heb je heel wat informatie en theorie te verwerken gekregen. We hopen dan ook dat je genoeg ‘bagage’ hebt meegekregen om onderwerpen zoals opleiding, opleidingsplan, maar ook andere aspecten van personeelsbeleid (al dan niet in het kader van competentiemanagement) met de werkgever te bespreken. Welke acties je juist dient te ondernemen hangt af van de situatie en de stand van zaken in het bedrijf. Als uit de test blijkt dat er nauwelijks opleidingen gegeven worden aan de arbeiders, dien je uiteraard daar eerst aan te werken. In dergelijke bedrijven kan en zal ook geen sprake zijn van competentiemanagement.


nawoord

Als uit de test blijkt dat het bedrijf een opleidingsplan heeft maar dat dit niet voldoet aan de opleidingsnoden van de werknemers omdat deze, noch hun vertegenwoordigers enige inspraak hebben gehad, dien je uiteraard hier eerst werk van te maken. Als uit de test echter blijkt dat tot je verwondering competentiemanagement al wordt toegepast bij werving en selectie, wordt het hoog tijd om de competentieprofielen van het bedrijf eens kritisch te bekijken, te pogen om de toekomstige competentie-aanpak op de agenda van de ondernemingsraad te krijgen, enz… Welke houding dien je aan te nemen t.a.v. competentiemanagement of van bepaalde toepassingen ervan ? Dat moet je met je volledige militantenkern in functie van de situatie in het bedrijf bekijken. Is er in je bedrijf totaal nog geen sprake van competentiemanagement, dan kreeg je toch genoeg tips om de verschillende aspecten van personeelsbeleid eens kritisch te bekijken. Is er in het bedrijf wel sprake van competentiemanagement dan weet je ondertussen het volgende: In competentiemanagement is een win-winsituatie mogelijk maar enkel als de bedoeling van de bedrijfsleiding daadwerkelijk het ontwikkelen van competenties betreft en niet het opdrijven van flexibiliteit, het voorbereiden van een herstructurering, het doorvoeren van rationaliseringen en besparingen, enz... Wanneer een bedrijf absoluut niet wil dat de vakbonden bij al deze aspecten van personeelsbeleid betrokken worden, heb je alle redenen om superkritisch te zijn en te twijfelen aan de bedrijfsbedoelingen, wat de sympathieke personeelschef ook beweert.

155

Gezien in competentiemanagement vele mogelijkheden tot opleiding, ontwikkeling, ontplooiing ingebakken zitten, betekent a priori tegen zijn misschien wel een gemiste kans. Maar gezien de talrijke nadelen is a priori meedoen ook niet te verantwoorden.

Vandaar laatste syndicale tip:

syndicale

tip STUUR ZO VEEL MOGELIJK, NEEM OP TIJD AFSTAND

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Succes!

156

syndicaletip 2.2 Wat betekent werving en selectie binnen het competentiedenken?

Recommend Documents