Symposium sturen op vertrouwen
Modern leiderschap Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd?
Antwoord: Differentiëren in aansturing: Planning & control èn sturen op vertrouwen
Mathieu Weggeman ‘s-Hertogenbosch, 10 september 2013
Operationeel leidinggeven aan professionals: ≈ 80% van de professionals is vakdeskundig en doet liever iets goed dan iets fout: geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output ≈ 20% van de professionals kan het niet (meer) of wil het niet (druiloren en donderstenen; komen alleen tijd voor geld ruilen): voor wie het niet (meer) kan: kan: leerprocessen inrichten training en opleiding, meestermeester-gezel relaties, coaching repertoireverkleining e.d.
voor wie het niet wil: wil: planning & control, processturing, regels en procedures e.d.
1
Wat is een kenniswerker? (let op: niet iedere kenniswerker is een professional – zie verder)
Drie samenhangende definities: Een kenniswerker is iemand: - die een hoge opleiding gevolgd heeft (HBO/WO), - waarvoor de productie factor ‘kennis’ in zijn of haar hoofd belangrijker is voor de uitvoering van de functie dan de productiefactor fysieke arbeid, - die voortdurend (relatief) veel moet leren om state-of-the-art te blijven in het vak.
Wat is een professional? (let op: niet iedere professional is een kenniswerker – zie verder) Een professional is iemand die bij het werken een professionele attitude praktiseert. Hoofdkenmerk van een professionele attitude: De liefde voor het vak, is groter dan de liefde voor geld en vrije tijd Implicatie: Een professional is niet maar ontstaat door de wijze waarop aan hem of haar leiding gegeven wordt => leidinggevenden faciliteren al dan niet een professionele attitude “The only difference between a flower girl and a lady, is the way they are treated” (George Bernard Shaw – Pygmalion / My Fair Lady).
2
Niet iedere kenniswerker is een professional Niet iedere professional is een kenniswerker
Kenniswerkers Kenniswerkers met een professionele attitude
Professionals
Modern leiderschap is voortdurend differentiëren naar 3 managementrollen:
80%
Ondernemen (kansen zien, NBD) Leiden (inspireren, faciliteren)
20%
Managen traditioneel; PDCA (regels en procedures)
Ondernemen : innoveren, doorbraken regelen, allianties Leiden : communiceren met mensen, er zijn Managen traditioneel : planning & control, regels en procedures Modern Management = dingen gedaan krijgen voor en door mensen
3
T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau
breed leren
superspecialisme
diep leren (state-of-the-art)
Neue Kombinationen
SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in ‘vreemde’ afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)
Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak – als we niets doen. HOOG
VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen)
STER
TRAINEE
- high potential - bijdragen: innovatie en productie
fase 2 fase 3
- al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag
A standaard ontwikkeling van de kenniswerker
fase 1 fase 4
PRODUCTIETIJGER VERTELLER - einde loopbaan als - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie
LAAG HOOG
B
professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger
LAAG
HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)
4
De lineaire ontwikkeling van de R/OER/OE-prof en de cyclische ontwikkeling van de II--prof (R = Routine; OE = Operational Excellence; I = Improviserende / Innoverende)
R/OE-prof: ik doe wat ik kan! (knowledge push)
beginnende beginnende professional professional
PIGEON HOLING (Perrow)
OVERADAPTATIE DEFENSIVE (Van Assen) ROUTINES (Schön)
SKILLED INCOMPETENCE (Argyris)
Einde professionele loopbaan
I-prof: ik zie waar het naar toe moet! (knowledge pull)
REFLECTIVE reflective PRACTITIONING practitioning (Schön)
(Schön)
patroon doorbreking (innovatie)
patroon herkenning (Simon)
De vakinhoudelijke ontwikkeling van de professional Inverse meester-gezel relaties toe gaan passen bij ons?
deskundigheidsnivo
meester
gezel
20% I-profs
gezel 80% R-profs
leerling
leerling
leeftijd MAX
MIN
MAX
Relevantie van protocollen
5
Differentiëren ten behoeve van flow (Mihaly Csikszentmihalyi - 1999) Hoog
Angst Stress
spanning Gebied waarin FLOW kan optreden
Moeilijkheid van de taken:
routine zorg verveling apathie
Laag Laag
Hoog
Kennisniveau:
Waar zit ieder van mijn mensen? [zet namen van stereotypen in de kwadranten] Welke managementaandacht en –zorg heeft elk type nodig? Geef ik die ook? Differentieer ik daarin genoeg? Acties? HOOG
VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen)
STER
TRAINEE
- high potential - bijdragen: innovatie en productie
fase 2 fase 3
- al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag
A standaard ontwikkeling van de kenniswerker
fase 1 fase 4
PRODUCTIETIJGER VERTELLER - einde loopbaan als - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie
LAAG HOOG
B
professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger
LAAG
HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)
6
Wat motiveert de ster / expert? - Invloed - Inhoud - Vrijheid/ruimte - Erkenning - Ontwikkelmogelijkheden - Interactie met andere experts
Wat demotiveert de expert: - Versnippering (ieder gaat eigen kant op) - Middelmatigheid (er wordt niet van elkaar geleerd) - Vrijbijvendheid (resultaatgerichtheid ontbreekt) Pilot “Impact & Invloed”, DNB, 2011; Development Center voor Experts DNB
Omgaan met vergrijzing:
BMW--fabriek voor senioren in Dingolfing, der Altstadt BMW Assemblage fabriek in Beieren; medewerkers tussen 50 en 65 jaar Ontworpen door ingenieurs, architecten met de hulp van artsen, fysiotherapeuten en de senioren zelf (issues: zithoogte, voorover bukken, shift-duur e.d.) Vooraf: training op het gebied van gezondheid, voeding en beweging Fysiotherapie: 24/7 oproepbaar Meer verlichting, rijdende gereedschapskisten, grotere letters, langzamer draaiende band Geluidsgeïsoleerd, zonnepanelen, regenwatergebruik
7
DIFFERENTIEER IN AANSTURING EN MANAGEMENT AANDACHT STER/HI-PO: - limiteer het aantal innovatieprojecten - voorkom burn-out - monitor balans werk-privé - breng respect bij voor minder briljanten
TRAINEE: - geef vertrouwen maar ook: duidelijke opdrachten en heldere feedback - coach in de organisatiecultuur - geef korte stages op heel verschillende afdelingen - stimuleer assertiviteit
PRODUCTIETIJGER: - schenk waardering - geef tijd en aandacht - voorkom vertellerschap (T-profiel, inverse Meester-Gezel relatie, bijscholing)
VERTELLER: - ontdek potentiële stafkwaliteiten - school om - onze man in Azië - of neem afscheid
Wat te doen met een druiloor, vervelende aap, verteller, zeurkous, klager of negatieveling? (methode Busscher, 2013)
1) Ga uit het conflictmodel. Stop met corrigeren, stop met aanspreken op niet constructief gedrag stop met aangeven wat er allemaal verkeerd is. 2) Vraag wat ze mooi of belangrijk vinden en hoe ze daaraan zelf kunnen bijdragen. Vraag hoe ze met hun kennis en ervaring de organisatie of de klanten verder kunnen helpen. Maak daar een (gesloten) opdracht van. 3) Geef ze dat koninkrijkje en vraag ze daar zelf over te regeren. Maak een afspraak over de opbrengst (output) en hoe u als leidinggevende het werken daaraan faciliteert. 4) Bemoei u er vervolgens niet meer mee. Bij succes: roep ‘hoera’. Bij falen: nog één kans Bij weer falen: exit (want er is een dossier) of permanent negeren
8
“The only difference between a flowergirl and a lady, is the way they are treated”. De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren * Gelijke monniken, gelijke kappen What’s good for Peter must be good for Paul
* Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)
The five f’s of the New Competitive Organization Focussed better
core business
Fast
get rid of bureaucrazy
Flexible
outward looking => innovative
Friendly
people, planet, profit
Fun
‘If it’s no fun, nobody is going to do any of this’ (Rosbeth Moss Kanter)
9
