SWOT analýza kanálů elektronického bankovnictví

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra IT a Elektronické obchodování

SWOT analýza kanálů elektronického bankovnictví

Diplomová práce

Autor:

Bc. Martin Konvička Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Budiš, Ph.D.

Duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 1. dubna 2009

Bc. Martin Konvička

Poděkování: Rád bych zde poděkoval vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Petru Budišovi, Ph.D. za čas, který věnoval mé práci, i za cenné rady a připomínky.

Anotace práce: Předmětem mé diplomové práce je SWOT analýza elektronického bankovnictví ČSOB. Elektronické bankovnictví je velmi často využívaný prvek pro komunikaci s bankou a pro mnohé z nás již neodmyslitelnou součástí služeb poskytovaných bankou. Aby byl klient u banky spokojen, musí mít kvalitní službu. Pro klienty, kteří se nemohou rozhodnout, komu svěří své finanční prostředky, může být dobrá dostupnost jejich prostředků základním prvkem v rozhodování. Kromě dostupnosti služby je pro klienta velmi důležité, jak dobře se služba obsluhuje, jaký má vzhled nebo obchodní nabídku. Právě mnou provedená SWOT analýza si všímá těchto aspektů ve vnější i vnitřní analýze, která je zaměřená na službu určenou pro retailový segment – ČSOB InternetBanking 24. Po vydefinování příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek, navazuje zvolení strategie pro tuto službu ve zvolené matici McKinsey. Následující bod práce je zaměřen na tvorbu plánu dalšího vývoje služby. Na konci diplomové práce jsou výsledky, ke kterým jsem dospěl po provedení celé analýzy, včetně strategie a plánu. Poté následuje doporučení pro banku, aby se služba ČSOB InternetBanking 24 více zatraktivnila pro klienty a zároveň zůstala konkurence schopnou na českém trhu. Annotation: The subject of my dissertation is a SWOT analysis of ČSOB electronic banking. Electronic banking is a very often used element in communication with the bank and for many of us is an essential part of the services provided by the bank. To be satisfied the client must receive quality service. For clients who can not decide where they should consign their finances, the good availability of resources may be the essential element in the decision. Besides availability of the service for the client, it is very important how well the service will serve, the appearance or business menu. My fulfilled SWOT analysis focuses on these aspects in both external and internal analysis, which is aimed at services designed for the retail segment – CSOB InternetBanking 24. After defining the opportunities, threats, strengths and weaknesses, a follow-up choice strategy for this service in the selected matrix McKinsey. The following item of thesis is focused on creating the plan for the further development of services. At the end of the thesis are the results, which I acquired after the entire analysis, including strategy and plan. This is followed by recommendations for the bank to make the ČSOB Internetbanking 24 service more attractive to clients, while remaining competitive on the Czech market.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 4 1

Obecně o elektronickém bankovnictví....................................................................... 5 1.1

Používání informačních technologií jednotlivci ..................................................... 7

1.2

Kdy a proč vzniklo elektronické bankovnictví ..................................................... 10

1.2.1

Odlišný způsob komunikace mezi klientem a bankou .................................. 11

1.2.2

Snížení nákladů na provoz banky.................................................................. 11

1.2.3

Kvalita a dostupnost služeb ........................................................................... 11

1.2.4

Nové typy bankovních produktů a služeb ..................................................... 11

1.2.5

Proč nebyla úspěšná filosofie Expandie ........................................................ 11

1.3

2

1.3.1

Informační bankovnictví ............................................................................... 12

1.3.2

Telefonní bankovnictví.................................................................................. 12

1.3.3

Mobilní bankovnictví .................................................................................... 13

1.3.4

Internetové bankovnictví ............................................................................... 14

1.3.5

PC bankovnictví ............................................................................................ 14

Stanovení cílů ............................................................................................................. 15 2.1

3

4

Základní rozdělení ELB v konkrétní bance .......................................................... 12

Současný stav ELB v konkrétní bance.................................................................. 18

2.1.1

Rozdělení služeb podle segmentu ................................................................. 18

2.1.2

Význam vs. kvalita služeb ............................................................................. 19

2.1.3

Provozní funkčnost ........................................................................................ 20

2.1.4

Prezentace v médiích ..................................................................................... 21

2.2

Portfolio služeb ..................................................................................................... 21

2.3

Krátkodobý cíl – doplnění o nové funkce............................................................. 22

2.4

Dlouhodobý cíl – rozšíření o strategické prvky nebo funkce ............................... 23

2.5

Penetrace ELB ...................................................................................................... 25

Obecně o SWOT analýze .......................................................................................... 27 3.1

Popis SWOT analýzy............................................................................................ 27

3.2

Použití SWOT analýzy pro stanovení strategie .................................................... 28

3.3

SWOT analýza ELB v konkrétní bance................................................................ 29

3.4

Zvolení cílového segmentu trhu – retailový segment ........................................... 29

Vnější analýza ............................................................................................................ 30 4.1

Stanovení hlavních vnějších podmínek ................................................................ 32

1

4.2

Definice příležitostí............................................................................................... 33

4.2.1

Možnost rozšíření o nové služby (ve spojení i s ELB).................................. 33

4.2.2

Lepší nabídka bankovních a finančních služeb ............................................. 34

4.2.3

Získání nových klientů .................................................................................. 35

4.2.4

Spokojenost zákazníků – udržení stávajících klientů .................................... 36

4.2.5

Nutnost pro komunikaci s bankou ................................................................. 36

4.2.6

Věrnostní program......................................................................................... 36

4.2.7

Vyšší konkurenceschopnost na trhu .............................................................. 37

4.2.8

Face lift stávajícího image – redesign IB ...................................................... 38

4.2.9

Dostupnost služeb dceřiných společností ...................................................... 40

4.2.10 Automatizace některých procesů................................................................... 40 4.3

5

Určení hrozeb........................................................................................................ 41

4.3.1

Jednota banky ................................................................................................ 41

4.3.2

Vstup nové konkurence – odchod klientů ..................................................... 41

4.3.3

Nekompatibilní ELB s jinou aplikací ............................................................ 41

4.3.4

Konkurence přes necenové faktory ............................................................... 42

4.3.5

Přepracování stávajícího designu .................................................................. 42

4.3.6

Složitost systému při inovaci (vytvoření nové) služby.................................. 43

Vnitřní analýza .......................................................................................................... 43 5.1

Určení silných stránek........................................................................................... 44

5.1.1

Bezpečnost..................................................................................................... 44

5.1.2

Větší dostupnost ............................................................................................ 45

5.1.3

Nižší poplatky než u papírové verze.............................................................. 45

5.1.4

Podpora ve strategii ....................................................................................... 46

5.1.5

Podpora na trhu – obecný trend..................................................................... 46

5.1.6

Nižší provozní náklady.................................................................................. 47

5.2

Stanovení slabých stránek..................................................................................... 48

5.2.1

Neexistující zrcadlo produkčního prostředí................................................... 48

5.2.2

Rušení starých ELB služeb a migrace ........................................................... 48

5.2.3

Zastaralé IT vybavení .................................................................................... 51

5.2.4

Vyšší náklady ................................................................................................ 51

5.2.5

Kapacity......................................................................................................... 52

5.2.6

Délka vývoje a termíny nasazení................................................................... 52

5.2.7

Pomalá reakce................................................................................................ 52 2

6

5.2.8

Omezení HW a SW ....................................................................................... 53

5.2.9

Odpor zaměstnanců ke změnám .................................................................... 54

Zvolení strategie......................................................................................................... 54 6.1

7

Vyhodnocení SWOT analýzy ............................................................................... 55

6.1.1

Vyhodnocení příležitostí ............................................................................... 55

6.1.2

Vyhodnocení hrozeb...................................................................................... 56

6.1.3

Vyhodnocení silných stránek ........................................................................ 57

6.1.4

Vyhodnocení slabých stránek........................................................................ 59

6.1.5

Vyhodnocení SWOT pomocí Paretova pravidla 80/20 ................................. 60

6.2

Bostonská matice .................................................................................................. 61

6.3

Matice McKinsey.................................................................................................. 62

6.4

Ansoffova expanzivní mříž................................................................................... 64

6.5

Zvolená strategie pro ČSOB ................................................................................. 64

Tvorba plánu.............................................................................................................. 66 7.1

Plánování .............................................................................................................. 67

7.1.1

Management banky, představenstvo.............................................................. 67

7.1.2

Útvar elektronického bankovnictví ............................................................... 68

7.1.3

Útvar IT ČSOB.............................................................................................. 68

7.1.4

Centrální nákup ............................................................................................. 68

7.1.5

Segmentový marketing a marketing banky ................................................... 69

7.2

Organizace ............................................................................................................ 69

7.3

Realizace ............................................................................................................... 69

7.4

Kontrola ................................................................................................................ 71

Výsledky ............................................................................................................................. 72 Závěr a doporučení............................................................................................................ 73 Seznam použité literatury ................................................................................................. 75 Literatura: ........................................................................................................................ 75 Internetové zdroje:........................................................................................................... 75 Seznam použitých zkratek ................................................................................................ 77 Seznam obrázků................................................................................................................. 80 Seznam grafů ..................................................................................................................... 80 Seznam tabulek .................................................................................................................. 80

3

Úvod Téma SWOT analýza kanálů elektronického bankovnictví (ELB) jsem si zvolil, protože jsem studentem druhého ročníku magisterského studia BIVŠ, obor Informační technologie a management a zároveň jsem byl v době volby tématu zaměstnancem Československé obchodní banky, a.s. (ČSOB), kde jsem se věnoval ELB. V této diplomové práci se budu věnovat SWOT analýze kanálů elektronického bankovnictví ČSOB a na jejím základě se pokusím zvolit nejoptimálnější strategii pro další rozvoj ELB. Tu bych chtěl vytvořit také v návaznosti na výsledky SWOT analýzy a také výsledků průzkumu mezi klienty banky. Následně bude vytvořen i plán rozvoje a závěr s návrhem konkrétního řešení elektronického bankovnictví, případně doporučení změn, které by pomohly k větší konkurenceschopnosti na českém trhu. Součástí této práce je i slovníček pojmů, kde je vysvětleno mnoho termínů, které jsem použil v textu. V oblasti SWOT analýzy a elektronického bankovnictví je mnoho cizích a odborných výrazů, které je nutno blíže vysvětlit.

4

1 Obecně o elektronickém bankovnictví Hlavním cílem služeb ELB v bankách je možnost poskytnout klientům bank moderní aplikaci, která jim bude nabízet možnosti internetové komunikace s jejich účtem, vedeným u této banky. Klient jistě předpokládá, že mu banka nabídne v aplikaci nejen základní služby pro přístup k jeho účtu, jako je zůstatek účtu, historie pohybu na účtu, zadání převodního příkazu, ale také očekává umožnění i jiných funkcionalit. Klient by proto předpokládal zobrazení kompletního portfolia, vedeného u banky, případně jejich dceřiných společností. Kromě obsluhy běžných účtů jde o zobrazení, také termínovaných a spořicích účtů, fondů, případně produktů týkajících se pojištění. Každá z bank na českém trhu má většinou více aplikací ELB. Ty jsou ve většině případů rozděleny podle toho, pro jaký cílový segment se daná aplikace bude nabízet. Je jen velmi obtížné vytvořit jednu jednoduchou aplikaci, která by umožnila bezproblémovou obsluhu a správu účtu, jak klientům z řad fyzických osob, tak podnikatelům. Podnikatelé naopak od fyzických osob potřebují i složitější operace s účty, posílání plateb do zahraničí, provádění složitějších nastavení u termínovaných účtů a možnost parametrizace přístupů k účtům. Je to dáno jak velikostí firem a složitostí jejich organizační struktury, tak i vnitřními pravidly nebo právními aspekty, které musí reflektovat i v bance. Další omezující faktor je i legislativa České republiky nebo způsob a možnosti nakládaní s účtem podle výpisu z Obchodního rejstříku dané firmy. Jaké jsou hlavní důvody k zavádění elektronického bankovnictví z pohledu banky a z pohledu klienta: a) Z pohledu banky Zavádění ELB je pro banku výhodné v tom smyslu, že ušetří provozní náklady a náklady na personální vybavení poboček. Jde o to, že když bude mít kvalitní a komplexní služby ELB, může mít omezený počet pracovníků na pobočkách, kteří se věnují zpracování dispozic od klientů. Tyto dispozice se týkají převodních platebních příkazů a různých žádostí doručených do banky. Díky ELB se pracovníci banky nemusejí věnovat činnostem, které je teoreticky možné zpracovávat automatizovaně v systémech banky, mohou se věnovat prodejní činnosti na pobočkách nebo aktivnímu oslovování klientů (e-mailem, telefonicky). Pro názornost uvádím graf z roku 1997, kde analytici vyčíslili náklady spojené s obsluhou klientů. Z průzkumu vyplynulo, že nejefektivnější formou obsluhy klienta je internet. 5

Graf 1: Náklady na transakce podle typu obslužného kanálu

Zdroj: http://www.finexpert.cz/default.aspx?section=17&server=1&article=17385 , online 5. 1. 2009.

Aby koncept zavádění ELB a jeho prodej byl úspěšný, musí banka nastavit správnou poplatkovou politiku u těchto služeb. V případě, že banka vytvoří dobré konkurence schopné podmínky, může se těšit zájmu klientů a také zvyšující se penetraci rozšíření služeb ELB mezi klienty. Kromě výše uvedeného je třeba mít na paměti další velmi podstatnou věc. Díky zavádění ELB banka získává od klienta další elektronická data, která nejsou nutnou podmínkou pro otevření účtu. Mezi ně můžeme zařadit telefon, mobilní telefon, e-mail nebo elektronický podpis. Když je banka „chytrá“ a má vytvořený dobrý systém CRM, pak může využít např. e-mailu k zasílání marketingových materiálů nebo novinek, po předchozím písemném souhlasu klienta s tímto zasíláním. b) Z pohledu klienta Přechod klienta na nový způsob komunikace s bankou je něco významného a ne zrovna jednoduchého. Pokud se nejedná pouze o fyzickou osobu, ale o firmu, musí klient dobře znát své podmínky ve firmě, aby zvolil tu nejlepší formu ELB, z těch které banka nabízí. V těchto případech je dobré má-li banka specialisty prodeje, kteří klientovi poradí s výběrem služby. Dalším motivačním nástrojem pro klienta je dobrá cenová politika. Není třeba si nic nalhávat, „peníze jsou vždy až na prvním místě“. Klientovi by v rozhodování, zda si danou službu pořídit či nikoli, mělo pomoci i to, že bude mít možnost se kdykoli 6

přihlásit elektronicky do banky a provést své dispozice k účtu. Tyto dispozice bude moci podávat ve větším časovém rozsahu, nežli je tomu u kamenných poboček. Na druhou stranu také ušetří čas, který by musel strávit na cestě do banky. Zjednodušeně se tedy dá říci, že dobré ELB s dobrými podmínkami od banky, klientovi šetří nejen čas, ale také peníze!

1.1 Používání informačních technologií jednotlivci Způsob a forma používání informačních technologií je různá. Současný trh ukazuje na velký zájem klientů o ELB a tuto formu komunikace. Je ale cesta vývoje a prodeje ELB správná? Jedním z dobrých ukazatelů pro odpověď na tuto otázku jsou data z Českého statistického úřadu (ČSÚ) 1 o používání informačních technologií mezi jednotlivci, tedy i internetu. Na internetových stránkách ČSÚ je dobře popsán význam internetu 2 : „Internet významným způsobem změnil dnešní svět. Každým rokem dochází k dalšímu vylepšování možností, které nám internet nabízí v oblasti komunikace, rychlosti a způsobu šíření informací. Ovšem ne každý z nás má stejnou možnost připojit se k internetu, ne každý jej umí používat a tak vzniká nerovný přístup mezi lidmi ke statku s názvem „internet“, tzv. digital divide, který jeho uživatele různými způsoby zvýhodňuje, například při hledání zaměstnání, spolupráci s úřady, ale také celkově v přístupu k informacím jakéhokoliv typu a to v závislosti na socio-demografickém a ekonomickém postavení jednotlivců.“ a) Kolik českých domácností má počítač a internet Podle ČSÚ je PC v České republice vybavena téměř každá druhá domácnost 3 : „Osobním počítačem je v současné době vybavena téměř každá druhá domácnost (48 %), tj. cca 2 mil. domácností, z nichž 87 %, tj. 1,8 mil. domácností mělo zároveň připojení k internetu. V roce 1989 měla osobní počítač pouze 2 % domácností a ještě na konci 90. let minulého století byl počítač v našich domácnostech spíše výjimkou, kdy např. v roce 1999 vlastnilo osobní počítač pouze 15 % domácností.“ 1

Český statistický úřad – jeho zkratka je „ČSÚ“. Tento úřad zajišťuje pravidelné sledován í vybraných ukazatelů. 2 Český statistický úřad. Používání informačních technologií jednotlivci [online]. c2009 [cit. 2009-02-27]. Dostupný z WWW: . 3 Český statistický úřad. Kolik českých domácností má počítač a internet [online]. c2009 [cit. 2009-02-27]. Dostupný z WWW: .

7

Graf 2: Domácnosti v ČR vybavené osobním počítačem (%)

Zdroj: Český statistický úřad, dostupné na internetových stránkách http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/3_kolik_ceskych_domacnosti_ma_pocitac_a_internet, online, 5.1.2009.

b) Domácnosti mající internet Domácnosti, tedy fyzické osoby, jsou jedním ze základních pilířů banky. Jde o velký potenciál, jak z pohledu klientů, tak i pohledu nových služeb ELB. Ze zdrojů ČSÚ vyplývá, že internetovým připojením jsou vybaveny domácnosti nejen v Praze. Vyšší je také pravděpodobnost dostupnosti internetu ve větších městech, než na venkově. ČSÚ doplňuje statistiku ještě o další údaje 4 : „Ještě pár údajů k vývoji rozšíření internetu v českých domácnostech. V roce 2005, tj. před 3 roky, nemělo doma připojení k internetu osm z deseti domácností. Za tři roky tak v ČR přibyl cca 1 milión domácností s připojením k internetu. Zajímavým, i když asi ne překvapujícím zjištěním je informace, že v roce 2008 mělo připojení k internetu více jak 2/3 (67 %) domácností s dětmi, ale pouze necelá třetina (27 %) domácností bez dětí. Ještě větší rozdíl byl zaznamenán ve vybavenosti osobním počítačem. Pravděpodobnost, že domácnost s dětmi má doma osobní počítač, byla v roce 2008 téměř 2,5krát větší, než u domácností bez dětí (76 % versus 32 %). Domácnosti s dětmi jsou obecně mnohem přístupnější k pořizování nových informačních a komunikačních technologií. V domácnostech s dětmi uvedli rodiče v roce 2005 přání dětí hned po využití k přípravě do školy jako jeden z nejdůležitějších důvodů pro pořízení počítače.“

4

Český statistický úřad. Kolik českých domácností má počítač a internet: Domácnosti mající internet v jednotlivých krajích ČR, 2. čtvrtletí 2008 [online]. c2009 [cit. 2009-02-27]. Dostupný z WWW: .

8

c) Jaké jsou nejčastější činnosti prováděné jednotlivci na internetu Z dostupných údajů ČSÚ je v grafu znázorněno využití internetu v domácnostech. Jedná se o vybrané aktivity, prováděné na internetu jednotlivci v roce 2008 (% z celk. počtu jednotlivců ve věku 16+). Nejčastěji se internet využívá pro komunikační služby, jako je elektronická pošta (48 %), internetové telefonování (Skype), chat a ICQ. Dále je podstatnou měrou zastoupeno vyhledávání služeb, ubytování, nakupování, cestování, online zprávy, noviny a časopisy. Oblíbené je také stahování programů, hudby, filmů a hraní her. V posledním sloupci je hodnota dost důležitá pro všechny banky – využívání internetu k internetovému bankovnictví je 13 % jednotlivců starších 16 let (25 % uživatelů internetu). Ještě před čtyřmi roky v roce 2005, byl tento podíl pouhých 5 % (16 % uživatelů internetu). Graf 3: Vybrané aktivity prováděné jednotlivci na internetu v roce 2008

Zdroj: Český statistický úřad, dostupné na internetových stránkách http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/6_jake_jsou_nejcastejsi_cinnosti_provadene_jednotlivci_na_internetu , online 6.1.2009.

Z výše uvedených bodů vyplývá, jaký je stav používání informačních technologií, PC, mobilní komunikace a především internetu v České republice. Za posledních pár let vzrostl podíl mobilních telefonů mezi obyvatelstvem a zároveň se rozšířily možnosti připojení jednotlivých domácností k internetu. To je ten pravý impuls, který říká, že ELB je dobrý koncept pro bankovní sektor.

9

1.2 Kdy a proč vzniklo elektronické bankovnictví Historie elektronického bankovnictví ve světě. Obchodování pomocí vznikajících počítačových sítí a elektronická komerce se velmi významným způsobem dotýkají oboru bankovnictví. Na svém významu se zvyšuje bankovnictví přímé, které vytlačuje tradiční pobočkové bankovnictví, díky příchodu elektronické komerce. Počátkem devadesátých let v USA vznikly první banky, specializující se na přímé bankovnictví s využitím internetu. Tyto banky nezakládaly vůbec žádné expozitury, neměly ani klasické bankovní přepážky, nevytvářely pobočkovou síť a dokonce byly schopny založit svému klientovi nový účet bez toho, aby musel opustit svůj domov nebo svoji práci, kde má přístup k internetu. Se stále zvyšujícím se používáním internetu a nabídkou produktů a služeb na něm vzrostla i poptávka po novém typu bankovních služeb dostupných přes internet. Proto se po stupně rozhodly vstoupit do světa internetbankingu i klasické "kamenné" bankovní domy a otevřít své vlastní "virtuální pobočky". Dne 4. května 1998 zahájila v České republice (ČR) svou činnost Expandia banka (známá spíše pod jménem E-banka). Byla to první banka v ČR, specializující se primárně na služby přímého bankovnictví bez pobočkové sítě. Expandia banka byla jedinečná rozsahem, druhem i komfortem poskytovaných služeb. Její hlavní principy činnosti lze shrnout do následujících bodů: a) Komplexnost komunikačních kanálů - klient nemusí být závislý pouze na jednom komunikačním kanálu, ale má jich k dispozici hned několik (v současné době lze pro styk s bankou využívat internet, fax, telefon, poštu, klientská centra, samoobslužné zóny a systém krátkých textových zpráv GSM-SMS). b) Netradiční bankovní produkty - těsná vazba komunikačních kanálů s IS banky umožňuje nabídnout zákazníkům produkty a služby, které by tradiční banka mohla poskytnout jen obtížně (např. inteligentní revolvingový termínovaný vklad - přebytečné peněžní prostředky jsou z běžného účtu klienta automaticky převedeny na lépe úročený termínovaný vklad). c) Silná marketingová orientace - Expandia banka není a nechce být plošně zaměřenou bankou, ale je orientována na přesně profilovanou část populace (klienti s aktivním

10

životním stylem, preferující moderní způsoby komunikace, s mírně vyššími příjmy a věkem mezi 20-45 lety). Nejdůležitější obecné rozdíly mezi specializovanou elektronickou bankou a tradiční bankou "kamennou":

1.2.1 Odlišný způsob komunikace mezi klientem a bankou Tradiční kamenné banky kladou důraz na osobní kontakt mezi zákazníkem a bankou a neustále nutí svého klienta chodit do banky. U přímého bankovnictví však komunikace probíhá pouze prostřednictvím komunikačních kanálů (počítač, internet, telefon, fax …).

1.2.2 Snížení nákladů na provoz banky Internetová banka nepotřebuje velmi rozsáhlou síť obchodních míst, aby byla schopna pokrýt celý svůj trh, zpravidla si vystačí s minimálním počtem center, která poskytují služby spíše informačního a podpůrného charakteru. Zároveň velmi šetří náklady na vybavení poboček a mzdové náklady.

1.2.3 Kvalita a dostupnost služeb Díky moderní technice a dobře dostupnému internetu, ať doma nebo v práci, mohou být služby přímého bankovnictví klientům k dispozici 24 hodin denně, 7 dní v týdnu (24/7), v tuzemsku i v zahraničí. S dostupností služby je spojena i její kvalita. Měření stupně kvality může být několik v různých typech testů. Nejčastěji je sledován parametr výpadků, rychlost náběhu při implementaci nových funkcionalit nebo uživatelská kvalita služeb.

1.2.4 Nové typy bankovních produktů a služeb Úzké propojení bankovních IS a komunikačních kanálů umožňuje bankám nabízet na internetu nejen standardní účty, ale vytvářet i zcela nové produkty či služby (individuální splácení úvěrů, parametrizace služeb a nastavení zasílání informačních zpráv, atd.).

1.2.5 Proč nebyla úspěšná filosofie Expandie Původní myšlenka čistě elektronické banky bez kamenných poboček byla ve své době revoluční, avšak nevhodná pro český trh a české bankovní klienty. Ve své době se o tento způsob bankovnictví zajímala jen malá skupina klientů, většinou z řad mladých osob a studentů. Bezpochyby šlo o zajímavý cílový segment do budoucnosti, ale ne v danou dobu. Hrstka těchto „nadšenců“ nemohla bance přinést tolik depozit a objemů v platebním styku, aby se udržela základní myšlenka pouze elektronické banky.

11

Aby banka Expandie mohla expandovat i mezi klienty klasických bank, musela přinést něco, co těmto klientům chybělo. Byl to komplexní přístup k zákazníkům v kombinaci s kamennou pobočkou. Postupem času tedy dochází k instalaci vlastních bankomatů a otevírání prvních obchodních míst, kam klienti mohou přijít.

1.3 Základní rozdělení ELB v konkrétní bance Tento bod je věnován základnímu rozdělení služeb elektronického bankovnictví v ČSOB. Jsou rozděleny podle charakteru dané služby bez ohledu na to, pro jaký cílový segment se daná služba využívá nebo nabízí. Nejlépe vypovídající je rozdělení do pěti základních kategorií, od těch nejjednodušších až po ty nejsložitější. Jednoduchou službou je elektronický kanál, který je lehce a poměrně rychle možno založit a klientovi aktivovat do bezproblémového chodu. Složitější služby generují určitou potřebu, jak na straně banky, tak i klienta. Ne vždy se musí jednat o investici časovou, mnohdy je nutné investovat i finanční prostředky. Banka by měla klientovi nabídnout nezbytně nutné HW či SW vybavení, klient naopak musí vědět, zda jeho osobní počítač (PC) bude schopný aplikaci banky provozovat, nebo zda bude muset investovat do nového PC.

1.3.1 Informační bankovnictví Do této kategorie patří služba s názvem ČSOB Info 24 (INFO), která může být nabízena jak samostatně, tak ve spojení s dalšími službami ELB. Její hlavní výhodou pro klienty je to, že jim přináší jednoduché SMS nebo e-mailové zprávy, které jsou mnohdy velmi cenné v závislosti na charakteru informace a čase, kdy ji klient obdrží. Typickou zprávou může být SMS o hotovostním výběru z účtu či z bankomatu. Klient díky těmto rychlým zprávám má svůj účet neustále pod dohledem. Díky tomu může minimalizovat případná rizika, spojená se zneužitím např. platební karty. Smysl a využití má tato služba u všech segmentů klientů. Služba INFO je pro klienty velmi zajímavá a určitě si najde své využití. Z konkurence měla jako první podobnou službu eBanka. Postupem času došlo k jejímu rozšíření i u ostatních bank, ale ne všechny mají tyto funkcionality řešeny pomocí extra služby.

1.3.2 Telefonní bankovnictví Telefonní bankovnictví považuji za jedno z nejjednodušších, ale zároveň nejméně uživatelsky přívětivé, pouze s malou nabídkou produktů, které by mohl klient využívat. Po navázání telefonního spojení si klient vyslechne uvítací zprávu, v jejímž rámci je mu 12

nabídnuto menu se dvěma možnostmi volby: základní způsob komunikace je pomocí telefonu a operátora nebo systému automatických služeb IVR 5 . Pro úspěšný vstup do systému se musí klient úspěšně autentizovat kódy, které obdržel od své banky. Součástí telefonních služeb může být i zasílání „objednaných“ SMS zpráv. Služba je vhodná pro nenáročné klienty, kteří nečekají žádné sofistikované řešení, které by bylo možné zároveň nějakým způsobem parametrizovat. A je vhodná pro všechny segmenty. K telefonnímu bankovnictví patří služba ČSOB Linka 24 (L24). Telefonní bankovnictví je u konkurence běžnou záležitostí. Většina bank využívá tento způsob komunikace s bankou jako hlavní kanál pro nejméně náročnou skupinu klientů, nebo jako doplňkovou službu.

1.3.3 Mobilní bankovnictví Jedná se o jednoduchou formu ELB, která využívá aplikace uložené na SIM kartě klienta. Mobilní bankovnictví je služba, využívající technologii SIM Toolkit 6 . Stačí vyplňovat údaje do předdefinovaných polí, která se zobrazují na displeji mobilního telefonu ve formě menu. Je to jednoduchý způsob, jak mít svoji banku opravdu stále po ruce, třeba i na dovolené. Vývoj těchto aplikací musí být vždy v kooperaci s příslušným mobilním operátorem. Nevýhodou je malá kapacita SIM karty, aplikace má omezené možnosti, co se týče dostupných služeb. Dalším záporem je nejednotnost aplikací. Každý operátor umožní dané bance využít část kapacity SIM karty, ale ne všichni mají stejný typ SIM karet. V konečném důsledku to může znamenat několik možných typů mobilních aplikací s různou strukturou dostupného menu. Mobilní bankovnictví je pro řadu klientů jednoduché, dostupné a levné řešení, jak obsluhovat svůj účet elektronicky. Mobilní řešení má své příznivce, jak u klientů v segmentu fyzických osob, tak i u podnikatelů. Pro firmy je uvedená služba naprosto nevhodná. K mobilnímu bankovnictví patří služba ČSOB Mobil 24 (M24). Mobilní bankovnictví je rozšířené i mezi konkurencí. Jde o velmi oblíbený kanál u mladé generace a studentů a také je to nenáročná služba na klientovo vybavení. Stačí mít mobil a příslušného mobilního operátora. Hlavní konkurenti ČSOB mají k dispozici tuto službu se

5

IVR – Interactive voice response (Interaktivní hlasová odezva) – jde o systém využívaný a určený ke komunikaci se zákazníkem. Jedná se o předdefinované hlasové segmenty určené ke zjištění základních údajů a zodpovězení základních dotazů - složitější dotazy se směrují např. na operátora. 6 SIM Toolkit – je aplikace uložená na SIM kartě. Umožňuje pohodlně z nabídky telefonu ovládat informační služby operátora (např. informace o jízdních řádech, kurzy měn, svátky).

13

všemi mobilními operátory na trhu. Omezené možnosti velikosti čipu nedovolují příliš velký prostor pro diferenciaci mezi bankami.

1.3.4 Internetové bankovnictví Internetové bankovnictví je služba, určená především fyzickým osobám, podnikatelům nebo i menším firmám. Tato služba umožňuje přistupovat k účtu klienta prostřednictvím osobního počítače s připojením k internetu. Kromě informací o stavu a pohybech na účtu nabízí i možnost provádět vybrané bankovní operace. V současné době jsou již běžné mobilní telefony, které mají výbornou grafiku a také připojení k internetu přes operátora nebo WIFI připojení. Díky těmto možnostem není problém surfování po internetu přes mobilní telefon, a tak se aplikace internetového bankovnictví vyvíjejí i s možností optimalizace zobrazení na mobilu. K internetovému

bankovnictví

patří

služba

ČSOB

InternetBanking

24

(IB,

InternetBanking) a ČSOB BusinessBanking 24 Online (BBON). Internetové služby poskytují všichni velcí hráči na trhu. Rozdíl je pouze ve vybavení jednotlivých konkurenčních služeb, nebo v použité platformě, na které IB funguje. Rozdíl, který na první pohled může klient poznat je ve způsobu zabezpečení a autorizačních prostředcích. Co může být u těchto služeb nepřehlédnutelné, je určitě nabídka funkcionalit a design těchto aplikací.

1.3.5 PC bankovnictví Služby PC bankovnictví jsou převážně aplikace, které mají složitější instalaci a je nutné mít i nějaké minimální doporučené HW i SW vybavení PC, aby vůbec bylo možné aplikace nainstalovat. Tyto aplikace jsou tzv. offline služby, které se více hodí do velkých firem či korporátních společností. Služby tohoto druhu je možné napojit na externí databáze, které využívají převážně velké společnosti. Díky této možnosti se dá napojit na bankovnictví i interní databáze, např. CRM 7 , seznam dodavatelů, odběratelů, obchodních partnerů a účetnictví. Díky tomuto napojení není proto problém do účetnictví přidat nový záznam o objednávce, následně dát pokyn k vygenerování faktury, která se naimportuje do bankovní aplikace. Odpadá jak nutnost jeden údaj zadávat do tří různých systémů. Zároveň je zaručeno, že když byl údaj správně pořízen poprvé, tak je správně i ve všech ostatních systémech. Díky tomu se eliminují problémy, vznikající při ručním typování příkazů a

7

CRM – řízení vztahu se zákazníky – jedná se o velmi důležitou část firmy, která chce být na trhu úspěšná a něco znamenat. Osobně ji řadím jako „krev“ a „jádro“ základu dobré firmy.

14

zároveň odpadá nutnost následných kontrol. Snižují se tak mzdové náklady na tyto kontroly vynaložené. K PC bankovnictví patří služba ČSOB BusinessBanking 24 (BB), ČSOB Homebanking 24 (HB), ČSOB Multicash 24 (MC), ČSOB Edifact 24 (EDI), w1se (WISE) – která je určena výhradně pro korporátní klientelu. PC bankovnictví, neboli offline aplikace ELB, bývají velmi různorodé. Existuje ale několik služeb, které nejsou primárně produktem banky, ale pouze je používají její klienti. • Produkt Multicash – tento SW pochází z dílny firmy Management Data Praha spol. s r.o. (www.mdpraha.cz) a je to modulární systém. Multicash díky svému modulárnímu systému vyhovuje napojení na různé bankovní systémy a různé typy SW pro účetnictví. Proto ho využívá několik bank na českém trhu, např.: ČSOB, Česká spořitelna, UniCredit Bank, Commerzbank AG, LBBW, Raiffeisenbank, Volksbank CZ aj. • Produkt Edifact – tento systém je od firmy Editel CZ s.r.o. (www.editel.cz). Ve své nabídce ho má například ČSOB jako službu ČSOB Edifact 24 a lze jej napojit například na účty vedené u České spořitelny, Komerční banky, UniCredit Bank aj.

2 Stanovení cílů Stanovení jasných cílů, kterých chce nějaká společnost či banka dosáhnout, je prvním úkolem „procesu strategického marketingového řízení“. Teprve když firma zná přesně své cíle, může zodpovědně rozhodnout o tom, jaké prostředky a v jakém čase použije a jaké zdroje budou zapotřebí k jejich realizaci. Stanovit si firemní cíle znamená definovat záměr firmy, v tomto případě banky a v rámci něho formulovat její poslání (v angličtině se uvádí termín „mission statement 8 “) a vizi (v angličtině „vision statement 9 “). Tak jako každá firma, která chce být na trhu úspěšná, musí i banka znát své cíle a umět je definovat. Možná je to jedna z nejsložitějších částí procesu vývoje firmy či banky, ale pokud se této části věnuje náležitá pozornost, čas na ni strávený se několikanásobně vrátí. Touto strategií vedení banky usiluje o změnu vnímání ČSOB jako banky, která poskytuje maximálně bezpečné, spolehlivé, srozumitelné a uživatelsky přívětivé služby. Podstatnou

8 9

Mission statement – jde o anglický termín, který v překladu znamená „programové prohlášení podniku“. Vision statement – jde o anglická slova, která v překladu znamenají „sdělení vize“.

15

podmínkou je dosažení souladu reálného fungování služeb s komunikačním záměrem v médiích. Součástí strategie bude také snaha o co nejlepší doplnění funkcionalit, které klienti postrádají s maximálně možným ohledem na přehlednost nabídky funkcionalit v aplikaci. Proto musí dojít ke změně stávajícího vzhledu aplikace. Ten bude nahrazen nově vytvořeným menu, u kterého dochází ke změně logiky v zobrazení. Díky tomu bude klient stále mít přehled, kde se v ELB pohybuje. Obrázek 1: Proces strategického řízení Identifikace současné podnikové strategie a cílů

Analýza podnikových zdrojů

Analýza prostředí

Identifikace silných a slabých stránek

Identifikace příležitostí a hrozeb

Marketingový výzkum

Stanovení strategie

Tvorba plánu

Přehodnocení organizační mise a cílů Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 807265-049-1, vlastní úprava.

V konkrétní firemní praxi se cíle zpravidla určují pro objem obchodů, podíl na trhu, zisk, růst prodeje, počty pracovníků, náklady apod. Stanovení cílů banky umožní přesněji definovat prodejní cíle banky, její priority a směr, kterým se chce ubírat v příštích letech. To se týká vývoje současných, případně nových služeb nebo i naopak migrace a zrušení služeb starších, které jsou již morálně či technicky

16

zastaralé a neodpovídají současné poptávce klientů, nebo vyzrálosti a možnostem současné techniky. Další důležitou otázkou, na kterou si banka musí odpovědět je i to, co chce dosáhnout tím, že zkvalitní své dosavadní služby a zda je schopná svoji strategii ELB sladit se strategií i ostatních útvarů, případě se strategií banky jako celku. Stanovené cíle by měly také popsat motivaci pro klienty a umět měřit stanovené cíle. Základní pravidla pro stanovení cílů jsou uvedena v následující tabulce. Tabulka 1: Základní pravidla stanovení cílů Základní pravidla

Příklad

Pořadí důležitosti

Cíle banky by měly být seřazeny podle důležitosti, protože ne všechny mají stejný strategický význam a protože k dosažení některých z nich budou muset být dosaženy nejdříve jiné.

Kvantifikace

Cíle by měly být kvantifikovány, protože nemá smysl si jen říct „chceme růst“, ale je nutné si především stanovit o kolik.

Soudržnost

Cíle banky musejí být soudržné, konzistentní, tzn., že by se cíle neměly měnit jen proto, že si v tu chvíli myslíme, že jich nelze dosáhnout; tento přístup může změnit celou politiku a nebude žádný způsob, jak kontrolovat odchylky od plánu.

Slučitelnost

Cíle by měly být slučitelné, protože jinak by se mohla společnost vydat různými odlišnými (neslučitelnými) směry. Jako například, když by na jedné straně chtěla zvýšit prodej a na druhé straně by zároveň chtěla snížit stav personálu a provozní náklady. To by nebylo asi příliš logické, protože když poroste obrat, i když ne proporcionálně, porostou náklady, i když jen mírně.

Reálnost

Stanovené cíle by měly být v každém případě reálné. A to tak, aby nedošlo k demoralizaci, pokud jde o jejich dosažení. Například by bylo asi hodně odvážné si stanovit cíl růstu o 100%, když společnost nedisponuje ani dostatečnou kapacitou a ani dostatečnými zdroji pro růst větší než o 25%. To pak může vést k tomu, že nikdo nebude cílům věřit a tím pádem nemohou být nikdy dosaženy.

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 807265-049-1, vlastní úprava.

Těchto pět základních bodů, jak si kvalitně stanovit cíle, je určitě tím nejdůležitějším a základním východiskem proto, aby vytyčené cíle mohly být splněny a zároveň se vzájemně nevylučovaly. Kromě toho je přímo nutné, aby s danými cíli byli seznámeni a zároveň i určitým způsobem souhlasili všechny zúčastněné strany. Protože ani ten nejlépe stanovený cíl nemůže být dosažen, pokud se například v cílech nějaké banky objeví, že prodej

17

zvoleného elektronického kanálu bude během roku navýšen o 150%, a přitom tento elektronický kanál je zastaralý, pro klienty uživatelsky nepříjemný a zároveň banka nedisponuje dostatečným počtem vyškolených pracovníků a personálem, který by tento elektronický kanál udržoval a obsluhoval. Pro klienty je to nezajímavá, ničím nepřitažlivá služba, kterou mohou v mnohem lepší podobě získat od konkurence, pro přepážkové pracovníky je to předem nesplněný úkol, kterého nelze v žádném případě dosáhnout a nakonec ani samotná banka tento cíl nemůže splnit. I v případě splnitelného a dobře stanoveného cíle musí banka říci, jak si je představuje a jaké prostředky hodlá použít proto, aby se daný elektronický kanál začal více prodávat. A zároveň musí vhodně motivovat, jak klienty, tak i samotné pracovníky pověřené prodejem.

2.1 Současný stav ELB v konkrétní bance Škála a množství jednotlivých kanálů a služeb je přímo úměrná tomu, jak se banka postupem času vyvíjela. Vzhledem k faktu, že současná ČSOB vznikla spojením z původní IPB a ČSOB, tak i portfolio služeb obsahuje produkty dvou původních bank. Nabídka služeb a produktů není již tak velká, jako po spojení těchto dvou bank. Došlo k určitému vývoji v čase a některé kanály či služby ELB, které byly duplicitní, byly již zrušeny a klienti zmigrováni na nové nástupnické služby. Mezi zrušené služby patří např. „Phone banking“, „ComTech“, „BES“, „Edifact“ (kromě segmentu CORP).

2.1.1 Rozdělení služeb podle segmentu V bance existuje několik služeb, které jsou přímo nebo nepřímo děleny i v závislosti na segmentovém rozdělení banky. Banka je rozdělena na segment klientů z řad fyzických osob (RET), fyzické osoby s privátní obsluhou (PB), segment podnikatelů a malých firem (SME), korporátních firem (CORP) a klientů dceřiné společnosti Poštovní spořitelny (PS). Ještě nedávno se k těmto segmentům muselo velkou mírou počítat i se slovenskou pobočkou ČSOB. Slovenská část se před vstupem Slovenské republiky na měnu euro začala osamostatňovat jak po technické, tak po právní formě. Bohužel, ale služby zůstávají v určitých případech společné, i když nemají stejné verze. Jsou však technicky (databází nebo platformou) spojeny. Tento fakt je velmi citlivě limitující pro ČSOB. Dohody na „společném“ vývoji jsou na dálku nešťastné, těžkopádné a zdlouhavé. Interní komunikace, týkající se vývoje produktů a služeb, je také dělena na tzv. „modrou“ (ČSOB – RET, SME, PB a CORP) a „červenou“(PS) část. Produkty a služby jejích

18

dceřiných společností se samostatně profilují pod svým vlastním „brandem“ 10 a pod svým samostatným webem. Díky tomu není problém v bance najít další barvu, např. „zelenou“ (Hypoteční banka).

2.1.2 Význam vs. kvalita služeb Pozice jednotlivých kanálů a služeb ELB, které jsou nabízeny klientům, je znázorněna na následujícím diagramu. Za nejdůležitější jsou považovány aplikace a jejich použití v kategorii důležitosti „Critical“ a kvalitě „High“. Tyto aplikace a služby banka nezbytně potřebuje proto, aby klient mohl komfortně a jednoduše ovládat své účty a znal jejich zůstatky. Pro někoho, kdo může ovlivňovat budoucnost služeb ELB je důležité znát nabízené portfolio, včetně jeho významu pro klienta a pro banku. Není možné zaujmout nějaké stanovisko ke službám ELB na základě domněnky či hypotéz. Význam a kvalita služeb by se měla vyvíjet v čase na základě znalostí svých klientů a jejich požadavků. Dá se říct, že co klient to názor, proto není možné vyhovět všem, ale musí dojít ke sběru informací, které se v závěru vyhodnotí. Podle největší shody klientů je možné určit cestu, kterou se má v budoucnu ubírat vývoj služeb tak, aby to co nejvíce vyhovovalo klientům a zároveň bylo výhodné i pro banku. Obrázek 2: Důležitost vs. kvalita služeb

Zdroj: Interní podklady ČSOB pro tvorbu strategie – vlastní úpravy.

10

Brand – vychází z anglického slova, které vyjadřuje samostatnou obchodní značku, známku.

19

S jakým úspěchem se to bance povede, je možné měřit buď na pobočkách, nebo v kontrolních dotaznících. Ty mohou být směřovány přímo na klienty elektronicky. Kvalita služeb následně vyjadřuje spokojenost RET/SME s fungováním těchto aplikací a jejich funkcionalit nebo operační excelence (OEX). Operační excelence je zlepšování produktivity a efektivity interních procesů, prostřednictvím procesů zaměřených na úsporu nákladů, slučování a jejich zjednodušování.

2.1.3 Provozní funkčnost Obecně jakákoli služba ELB už ze svého principu musí mít velmi dobrou provozní funkčnost. Ta je v bance zabezpečována útvarem IT, který k tomu využívá veškeré své možnosti, ale i dodavatele SW nebo HW. S těmito externími dodavateli uzavírá tzv. SLA 11 smlouvy. Ideální hodnotou pro SLA by bylo 100%, což je v běžné praxi téměř nemožné a rozumné hodnoty se uvádějí ve výši max. 97 až 98%. Funguje zde přímá úměra, čím vyšší dostupnost, tím více zákazník dodavateli za tuto poskytnutou službu zaplatí. U služeb ELB v ČSOB je považována provozní funkčnost za podstatný problém. V souvislosti s nasazováním změn (tzv. release 12 ) pravidelně dochází k závažným selháním systému a služby se stávají v různých časových úsecích pro klienty nedostupné. Vzhledem k významu služeb ELB je tento stav nepřijatelný, i když může být dodržována podmínka SLA o dostupnosti kanálů ELB. V tomto případě je důležité, jak dostupnost vnímají klienti, případně pracovníci pobočkové sítě. Vlastní provozní funkčnost IB, BB, L24 a M24 je hodnocena jako průměrná mezi ostatními bankami. Výhrady jsou indikovány především u administrativní náročnosti zřizování služby IB/BB. Co se týče uživatelské přívětivosti a srozumitelnosti, jsou služby IB/BB hodnoceny průměrně. Část klientů oceňuje jednoduchý vzhled aplikace, pro část klientů je zastaralý. Rychlost aplikací je na průměrné úrovni. U služby L24 klienti indikují nespokojenost s čekací dobou na spojení u zelené linky.

11

SLA smlouva – je to dohoda o úrovni poskytovaných služeb, která vznikla potřebou co nejpřesněji vydefinovat rozsah, úroveň a intenzitu služeb poskytovaných dodavatelem zákazníkovi. V dnešních podmínkách outsourcingu je SLA dohoda nezbytným nástrojem k tomu, aby mezi odběratelem outsourcingové služby a dodavatelem vznikl partnerský vztah, kde obě strany vědí, jaké jsou jejich práva, priority, povinnosti, garance a záruky a je tedy možno mezi nimi vybudovat dlouhodobou spolupráci, která vede k lepší efektivitě. Součástí SLA by měly být i smluvní pokuty při neplnění obsahu smlouvy. 12 Release – je akt, kdy v útvaru IT dochází k nasazení změn do systému. V našem případě u služeb ELB.

20

Jako nedostatečná je obecně hodnocena provozní spolehlivost ATM 13 (a autorizace platebních karet obecně). V souvislosti s převodem autorizací na SiNSYS 14 došlo k řadě závažných výpadků a duplicitních zaúčtování transakcí i několikrát v měsíci. V současné době rovněž banka neumí přehledným způsobem sledovat využívání funkcí v internetových kanálech, zejména IB/BB. V případě, že jsou některé služby málo využívané, mohla by banka zvážit jejich odstranění s cílem zajistit přehlednost a jednoduchost kanálů.

2.1.4 Prezentace v médiích ČSOB v posledních letech vynakládá pouze malé náklady na prezentaci ELB v médiích. Prioritu pro reklamu či prezentaci si prozatím získávají jiné produkty (úvěry, půjčky, investice) což je chyba. ELB je důležitým pilířem a mnohdy základní motivací klienta, proč u dané banky zůstat, je-li se službami ELB spokojen. Prezentace ČSOB v médiích je podle „Poziční analýzy elektronického bankovnictví“ (zpracováno pro ČSOB – červen 2006) méně úspěšná než u konkurence protože: • ČSOB není vnímána jako inovátor. • ČSOB je hodnocena průměrně v uživatelské přívětivosti. • ČSOB je hodnocena mírně nadprůměrně v bezpečnosti (důsledek používání certifikátů).

2.2 Portfolio služeb Aby mohla být provedena kvalitní SWOT analýza ELB, je nutné kromě mnoha faktorů mít i jasno v tom, jaké bude budoucí složení služeb ELB. Jak bylo zmíněno na začátku, současná ČSOB má mnoho kanálů a služeb přímého bankovnictví pro několik segmentů. Tato nabídka je mnohdy velmi nepřehledná jak pro klienty, tak pro samotné prodejce – tedy zaměstnance banky. Cílem zmapování portfolia ELB je jeho zúžení (simplifikaci) tak, aby se odstranily duplicitní služby, které v bance vznikly po sloučení IPB a ČSOB. Ve výsledku musí nabízené portfolio pokrýt všechny potřeby klientů, ale zároveň je nesmí o nic připravit. Díky tomuto kroku banka ušetří další zbytečně vynakládané prostředky.

13

ATM – jedná se o mezinárodní označení pro bankomat (zkratka z anglických slov Automated Teller Machine). 14 SiNSYS – italská společnost na procesování transakcí platebními kartami a další služby s tím spojené.

21

Simplifikace je ve většině případů chápána jako akt, který s nelibostí nesou klienti i zaměstnanci banky, kteří ji musejíc fyzicky s klientem řešit. Proto je důležité před tímto krokem vše pečlivě a důkladně naplánovat. Komunikace na klienta i pobočkové pracovníky by měla obsahovat pozitiva, která toto řešení přináší klientům. V souvislosti s touto skutečností je důležité si uvědomit návaznosti, které z toho vyplývají. ČSOB má díky tomuto množství kanálů a služeb také mnoho: • interních pracovních předpisů a pracovních knih; • vzorů smluv, formulářů, podmínek k jednotlivým službám ELB; • marketingových materiálů jako jsou letáky, brožury, instalační CD; • produktových listů na webu a ostatních prezentačních materiálech; • produktových školení pro stávající i nové pracovníky (i klienty) – zabírá mnoho času, který se tomu musí věnovat + náklady na toto školení; • položek v sazebníku, pokud jsou ceny za jednotlivé kanály rozdílné; • informačních telefonních linek pro klienty (buď zelená, nebo modrá); • pracovníků na ústředí, na CC 15 a v IT, kteří se těmto kanálům věnují. Na co se nesmí jednoduše zapomenout je to, že klientští pracovníci, kteří tyto služby a kanály nabízejí klientům, o nich musí něco vědět, případně mít někoho, kdo jim pomůže, když si nebudou vědět rady – tato pomoc je většinou nabízena z úrovně daného regionu, kam pobočka spadá.

2.3 Krátkodobý cíl – doplnění o nové funkce Krátkodobý cíl v případě ČSOB je stanovený s výhledem na dobu do jednoho roku. To znamená, že vývoj, který je možné udělat v tomto časovém horizontu, se počítá mezi krátkodobé cíle. Rychlý rozvoj techniky PC, HW, SW ale zapříčinil i velmi rychlý růst konkurence v oblasti ELB, což nutí banky pružněji reagovat na stále nové potřeby klientů. Musí tak udržovat aplikace či kanály přímého bankovnictví konkurenceschopné. Velmi často se stává, že i samotní klienti přicházejí do banky se svými zlepšujícími nápady nebo požadavky, které by ve službách banky chtěli mít.

15

CC – Call Centre – specializovaný útvar či oddělení pro vyřizování telefonických dotazů klientů. Může se interně dělit na několik pododdělení v závislosti na jejich specializovaném zaměření (např. pro vyřizování odborných dotazů klientů k nějaké službě).

22

Jako reálný a krátkodobý cíl je rozšíření ELB kanálu (služby) v InternetBankingu o nové funkcionality, které postrádá. Ať už to je výsledek nějakého průzkumu spokojenosti od klientů či neklientů banky, nebo jde o známou věc a delší dobu se s vývojem počítá, jen na něj nebyl čas, nebo se jejich realizace neuskutečnila z jiného důvodu. Mezi krátkodobé cíle může patřit i úprava aplikací spojená se změnami vynucenými změnou legislativy ČR nebo nařízením ČNB. Jsou to často změny, které banka musí vyvinout a implementovat bez ohledu na to, zda je chtěla. Podobné změny mohou čas od času přijít v návaznosti na změnu jiných aplikací ELB, nebo systémů, které jsou s těmito službami spojené. Ad hoc úpravy jsou většinou řešeny ve velmi krátkodobém horizontu a také placeny ze zvláštních zdrojů k tomu určených. Úpravy aplikací vynucené situací je možné implementovat několikrát ročně. V závislosti na rozsahu úpravy, se změny fixují v systému a nasazují v co nejkratších intervalech.

2.4 Dlouhodobý cíl – rozšíření o strategické prvky nebo funkce Vývoj, který z časových nebo finančních důvodů nelze zařadit do krátkodobých cílů, se musí zákonitě objevit v dlouhodobých cílech. Na bance samotné je potom jen rozhodnutí, které ze seznamu uvedených vývojových aktivit zařadí do svých projektů v kontinuálním vývoji služeb přímého bankovnictví. Mezi dlouhodobé cíle patří úpravy aplikací spojené s bezpečností. Tyto úpravy se netýkají jen jedné služby či kanálu, ale žádají si např. zásah do databáze 24/7, která je společná pro více služeb. Vývoj, testování a pilotování těchto změn je dlouhodobého charakteru a rozhodně není možné stihnout vše – tedy celý proces projektu do jednoho roku. I v této kategorii se setkáváme s návrhy na úpravy služeb, se kterými přišli klienti, nebo si tyto úpravy vyžaduje situace na trhu zapříčiněná rychlým vývojem ELB. Prioritou pro internetové kanály IB/BB je redesign 16 služby tak, aby se zlepšilo pohodlí a srozumitelnost pro klienta, zároveň s ohledem na již existující zvyky a znalosti klientů. V souvislosti s chystaným redesignem internetových aplikací by mělo dojít k měření rychlosti aplikací, aby se nezhoršila, případně je nutno udělat takové úpravy aplikací, aby se jejich rychlost buď zlepšila, nebo nezměnila oproti současnému stavu. Další úpravy by se mohly týkat bezpečnosti aplikací internetových kanálů v závislosti na technickém vývoji a pokroku v oblasti biometrických prvků nebo čipových možnostech.

16

Redesign – jde o slovo anglického původu. Jeho význam je „přestavět“, „předělat“ nebo „opětovný návrh“. V našem případě jde o použití posledního významu – tedy o nové grafické navržení aplikace.

23

Z průzkumů spokojenosti již několik let vyplývá, že klientům chybí komplexní přehled jejich portfolia u banky jako celku, tedy včetně produktů jejích dceřiných společností. Proto by mělo dojít k jednáním s jednotlivými dceřinými společnostmi ČSOB o možnostech napojení jejich produktů do internetových aplikací ELB. Mezi nejdůležitější patří: • ČSOB Pojišťovna, • ČSOB Penzijní fondy, • ČSOB Asset Management, • Hypoteční banka (HB), • Českomoravská stavební spořitelna (ČMSS). Obrázek 3: Přehled skupiny ČSOB

Zdroj: Skupina ČSOB, dostupná na internetových stránkách ČSOB http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/Skupina-CSOB/Prehled-Skupiny-CSOB.htm, online 11. 1. 2009

Díky implementaci těchto produktů by klient mohl mít přehled jak o běžných, termínovaných a spořicích účtech, tak i o svých investicích např. do fondů.

24

2.5 Penetrace ELB Na základě splnění cílů, ať krátkodobých nebo dlouhodobých, je reálný předpoklad, že dojde ke zvýšení penetrace služeb ELB. Je samozřejmé, že nestačí pouze vyvinout nějakou novou funkcionalitu nebo službu, ale následná marketingová kampaň musí vyzdvihnout všechny možné výhody tohoto řešení tak, aby to bylo co nejvíce atraktivní pro klienty. Svojí úlohu a ne zrovna malou, zde mají i pobočky ČSOB, které musí umět novinky v oblasti ELB prodat. Podklady pro oslovení klientů by mělo připravit ústředí ve spolupráci se zástupci regionu nebo specialisty prodeje. Pro názornost současného stavu ELB v bance jsou přiloženy statistiky a grafy ukazující na poměr rozložení služeb ELB v bance. Následující graf znázorňuje rozložení elektronicky ovládané běžné účty v korunách podle segmentů (RET, SME, CORP, PSB). Z grafu je zřejmé, že největší podíl na ELB má segment RET a PSB. Tyto segmenty by tedy měly mít největší váhu při rozhodování, do jakých produktů se bude investovat a do kterých ne. K podílu služeb v bance může být přihlédnuto i v případě rozdělování zdrojů mezi jednotlivými segmenty banky. V případě, že jde o vývoj funkcionalit, které se budou následně implementovat do ELB pro všechny segmenty, mohou být náklady rozděleně „spravedlivě“ podle penetrace služeb v jednotlivých segmentech. Graf 4: Elektronicky ovládané běžné účty (CZK) podle segmentů

Zdroj: interní statistika ČSOB, vlastní úpravy.

Klienti ELB celkem – procentní podíl počtu klientů – majitelů běžných účtů s alespoň jednou službou ELB na celkovém počtu klientů – majitelů běžných účtů v ČSOB. Součástí tabulky jsou také počty prodaných služeb IB.

25

Statistický vývoj penetrace ELB je ve srovnávací tabulce vyjádřen za poslední čtyři roky. I díky těmto statistikám je vidět postupně zvyšující se zájem klientů o ELB. Vždyť jen u služby IB se zvýšil počet klientů o více jak 165 000 klientů. Tabulka 2: Vývoj penetrace služeb ELB a počet klientů IB Rok Klienti ELB celkem

2005

2006

2007

2008

34,56%

38,20%

43,38%

47,86%

Klienti InternetBanking 315 885 335 920 415 120 481 501 Zdroj: interní statistika ČSOB, vlastní úpravy.

Tabulka s vývojem penetrace služeb ELB a počtem klientů IB je zde umístěna záměrně, protože cílem každé banky je mít vysokou penetraci a velký podíl na trhu. S tím kolik klientů má službu IB zřízenou, souvisí také statistická data o spících klientech. Tabulka 3: Podíl spících uživatelů (ČR bez PSB) (kombinace služeb ČSOB Linka 24, ČSOB Mobil 24, ČSOB InternetBanking 24) Uživatelé kombinací

Spící uživatelé (%) 4. čtvrtletí 2007

1. čtvrtletí 2008

2. čtvrtletí 2008

3. čtvrtletí 2008

4. čtvrtletí 2008

Pouze L24

78%

78%

79%

80%

82%

L24 a IB

34%

34%

34%

35%

34%

L24 a M24

46%

47%

48%

48%

47%

L24 a M24 a IB

20%

19%

19%

19%

19%

Celkem

35%

34%

34%

35%

35%

Zdroj: interní statistika ČSOB, vlastní úpravy.

Díky novým službám by se také mohlo podařit probudit tzv. spící klienty, kterých je v ČSOB poměrně hodně. Spící uživatel je klient, který v průběhu kalendářního čtvrtletí neprovedl prostřednictvím alespoň jedné z výše uvedených služeb žádnou operaci (aktivní ani pasivní). Spící klienti tradičně vznikají tím, že jsou jim prodávány produkty v balíčku, aniž by se jich někdo zeptal, zda o ně mají zájem, nebo je budou využívat. Spícího klienta si banka také úspěšně vychová díky nedostatečnému vysvětlení výhod dané služby a toho, jak má službu obsluhovat.

26

3 Obecně o SWOT analýze Smyslem SWOT analýzy je především zhodnocení silných a slabých stránek firmy a zároveň definice příležitostí a hrozeb – tedy reálné pozice firmy ve vztahu k vnějšímu a vnitřnímu prostředí. Díky této etapě je možné ve firmě určit skutečné možnosti pro dosažení jejích cílů. SWOT analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který působil na Stanfordově univerzitě. V šedesátých letech minulého století byl vedoucím výzkumného projektu, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností. Tato tzv. SWOT analýza (z anglického Strenghts/Silné stránky, Weaknesses/Slabé stránky, Opportunities/Příležitosti, Threats/Hrozby) je klasickou metodou "zmapování" vnější i vnitřní situace firmy spojené s podnikatelským záměrem, projektem, strategii nebo i restrukturalizací procesů. SWOT analýza je nástroj používaný zejména při hodnotovém managementu a tvorbě podnikové strategie – v této práci je použita pro zhodnocení ELB. Základ uvedené metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně, vůči příležitostem a hrozbám na straně druhé, lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu.

3.1 Popis SWOT analýzy SWOT analýza spočívá v rozboru a ohodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí firma hledá a specifikuje své silné a slabé stránky. Ve vnějším prostředí hledá a specifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Pro nalezení a klasifikování jednotlivých např. silných stránek může být využit brainstorming s managementem firmy a specialisty za oblast, kterých se SWOT analýza týká. Při využití SWOT analýzy se po brainstormingu všechna data roztřídí podle relevantnosti a použitelnosti. Následně nastupuje kvantifikované hodnocení jednotlivých položek všemi zúčastněnými. Pro vyhodnocení a zjištění váhy jednotlivých, např. slabých stránek, jsou celým týmem tyto seřazeny podle důležitosti. Hned poté musí dojít k jasnému rozhodnutí managementu, jak s výsledky této analýzy naloží a co bude realizovat. V rámci SWOT analýzy je vždy vhodné hledat vzájemné synergie mezi silnými stránkami a příležitostmi a slabými stránkami a hrozbami. Tyto vazby a spolupráce pak mohou být v zápětí použity pro stanovení strategie a rozvoje firmy. 27

3.2 Použití SWOT analýzy pro stanovení strategie SWOT analýzu je možné využít jako velmi silný nástroj pro stanovení a optimalizaci strategie společnosti, projektu nebo pro zlepšování stávajícího stavu či procesů. Při rozhodování, má management firmy možnost výběru z několika typů strategií. Nabízí se nám tyto základní kategorie: • MIN-MIN strategie – minimalizací slabých stránek – minimalizovat hrozby. • MAX-MIN strategie – maximalizací silných stránek – minimalizovat hrozby. • MIN-MAX strategie – minimalizací slabých stránek – maximalizovat příležitosti. • MAX-MAX strategie – maximalizací silných stránek – maximalizovat příležitosti. Úloha managementu firmy je velmi důležitá. Pokud si management svoji úlohu neuvědomuje a chybně se orientuje na otázky, spadající spíše do mikro-managementu nežli na otázku strategie a cílů, tak ani kvalitní a dobře zpracovaná SWOT analýza nebude mít šanci na úspěch a implementaci při formování strategie firmy. Obrázek 4: SWOT analýza a strategie

Zdroj: http://www.vlastnicesta.cz/originaly/kategorie/87_40_original.jpg, online 28.12.08.

28

3.3 SWOT analýza ELB v konkrétní bance Pokud chceme udělat kvalitní SWOT analýzu v bance, tak je nutné počítat s tím, že elektronické bankovnictví je součástí služeb přímého bankovnictví. Aby výsledný efekt analýzy a celého budoucího vývoje ELB měl pozitivní vliv pro banku jako celek, tak musí být brán zřetel i na ostatní služby, do kterých ELB buď přímo či nepřímo zasahuje. Toto propojení pak může ovlivnit i nerozhodné klienty v tom, aby si „naši“ banku vybrali jako svoji hlavní, a potom přes ni prováděli převážnou většinu nebo všechny své hotovostní i bezhotovostní transakce. Neméně důležitý je i pohled vrcholného managementu na roli ELB v budoucnosti v nabídkách pro klienty. V případě, že senior management banky schválí strategii celé banky, do které nebude konceptuálně zapadat dílčí strategie elektronického bankovnictví, tak bude jen velmi těžké prosazovat zvolené cíle a zároveň se snažit o jejich naplnění. Podpora strategie elektronického bankovnictví je tedy velmi důležitým začátkem pro naplnění všeho, co se očekává. Pro vytvoření SWOT analýzy jsem si vybral ČSOB.

3.4 Zvolení cílového segmentu trhu – retailový segment Jak již bylo uvedeno, celá ČSOB se skládá z několika částí – segmentů. Protože jsem se za více jak 12 let práce v ČSOB vždy pohyboval v segmentu RET, tak se pokusím vytvořit analýzu pro tento cílový segment a pro produkty přímého bankovnictví, které k němu patří. Dalším důvodem pro zvolený cílový segment je fakt, že není možné udělat detailní analýzu celého ELB bez toho, že by se výsledky dělily podle segmentů klientů. Klienti v segmentu retailovém mají jiné požadavky a představy o tom, co by měla jejich služba umět, než klienti z řad firem či korporátních společností. Například taková fyzická osoba za normálních okolností může poslat 5-10 platebních příkazů za měsíc, ale firma jich pošle i několik set denně. Aby rozdílnost těchto segmentů byla vidět více, je níže uveden názorný příklad potřeb klienta fyzické osoby a potřeb korporátní společnosti. Fyzická osoba • Zadává v průměru 5-10 platebních příkazů za měsíc. • Počet míst pro přípojní k ELB – 2 (práce, domov). • ELB obsluhuje pouze majitel účtu, max. další jedna až dvě oprávněné osoby. • Dispozice zaslané do banky podepisuje minimum osob jedním el. podpisem. • Požadavek na jednoduchou aplikaci – nejlépe přes internet, mobil, PDA, není nutné mít lokání instalovanou aplikaci. 29

• V aplikaci bude obsluhovat pouze pár účtů. • Rozdíl v používaných službách – klientovi stačí pouze základní nabídka – např. běžné, termínované, spořicí účty a jejich obsluha. • Stačí pouze elektronické výpisy. • Klient nepotřebuje mít avíza o příchozích/odchozích platbách. Korporátní společnost • Zadává v průměru 300-1000 platebních příkazů za měsíc. • Počet míst pro přípojní k ELB – je jich několik jen ve firmě (pro účetní, majitele, společníky). Dále nutnost připojení na cestách nebo majitel firmy z domova. U nadnárodních společností může být požadavek na obsluhu ze zahraničí (vzdálený přístup). • ELB obsluhuje primárně účetní společnosti, finanční ředitel, podle potřeby i majitel účtu nebo společníci. • Dispozice zaslané do banky podepisuje více osob, zpravidla se jedná o podpis dvou osob (tzv. kontrola čtyř očí). • Požadavek na složitou aplikaci, která bude schopná komunikovat s účetním SW. Nejlépe offline PC aplikace s možností napojení databáze Oracle (SQL), která je propojena také na účetnictví firmy. • V aplikaci se bude obsluhovat více účtů a možná i více firem. • Rozdíl v používaných službách – overnighty, cash pooling, atp. • Firmy požadují tištěné výpisy. • Firma potřebuje mít avíza o příchozích/odchozích platbách. Před samotným začátkem SWOT analýzy jsem dospěl k rozhodnutí, že se budu věnovat pouze RET segmentu, aby nedošlo k roztříštěnosti celé analýzy, a aby její výsledky byly použitelné, případně aby se daly bez větších problémů či úprav implementovat v bance.

4 Vnější analýza Žádná firma ani neexistuje a ani nepodniká izolovaně od zbytku světa. Je vždy součástí veškerého dění a působí tak na ni spousta negativních, ale i pozitivních vlivů. Ty vlivy, které převažují, pak rozhodují o budoucnosti firmy. Hodně záleží na tom, jak je firma připravena především na špatné vlivy a jak se s nimi dokáže vypořádat. Na začátku je tedy nutno provést tzv. vnější analýzu, tj. analýzu příležitostí a hrozeb.

30

U vnější analýzy jde o posouzení příležitostí a hrozeb, to znamená o analýzu makroekonomických sil. V rámci vytváření vnější analýzy banka zkoumá prostředí, ve kterém se pohybuje: • ekonomické podmínky, jako například míra inflace, růst hrubého domácího produktu, míra úspor, stabilita zaměstnanosti, atd.; • demografické faktory - mezi ně patří demografický vývoj, průměrná délka života, úroveň vzdělání obyvatelstva, změny v životním stylu, atd.; • životní prostředí, tj. úroveň znečištění ovzduší a přírody, dostupnost přírodních zdrojů, mizející zásoby energií, atd.; • technologie – objevení se nových technologií na trhu, zavedení velkých inovací ve výrobě; • politickou situaci, je nutná politická stabilita, podpůrná legislativa a především odpovídající daňové zákony; • sociálně kulturní prostředí (kultura a zvyky ovlivňující chování a spotřebu). Každá firma, tedy i výše uvedená banka si na jednu stranu nejprve určí možné příležitosti, tj. takové situace či události, které ji zvýhodňují před její konkurencí. A na druhou stranu musí zvážit, jaké případné hrozby jí hrozí. To znamená takové situace nebo události, které na ni mohou mít negativní vliv. To, co může být pro jednu firmu příležitostí, to samé může být pro jinou hrozbou. Aby firma či banka zjistila co nejvíce potencionálních příležitostí a hrozeb ze všech stran, je možno uplatnit jednoduchou pomůcku, tzv. PEST analýzu. Tato analýza zkoumá okolí firmy z hlediska P - politicko-právního, E - ekonomického, S - sociálního, a T - technickotechnologického. Prakticky tato analýza bývá rozšířena ještě o L – legislativní a E ekologické prostředí, a v tom případě je nazývána PESTLE analýza. Stejně jako mince má dvě strany, tak i SWOT analýza má dvě strany. Cílem firmy, tedy i banky, je maximální využití příležitostí a co možná největší potlačení veškerých hrozeb. Jen tak může být firma úspěšná. Ovšem ne všechny příležitosti a hrozby působí na firmu stejně, ani nepřináší stejné pozitiva a negativa. Některé určené hrozby jsou závažnější, některé o něco méně závažné, to stejné platí i pro příležitosti. V tomto případě je možné využít tzv. Paretovo pravidlo – 80/20. S tímto pravidlem se snad setkáváme každý den, aniž bychom si toho všimli. Toto pravidlo hovoří o tom, že např. pouhých 20 % zákazníků přinese až 80 % obratu, nebo že 20 % potencionálních hrozeb může způsobit 80 % finančních ztrát. Je tedy třeba vědět, co

31

můžeme zařadit mezi těch 20 %, které mají obrovský vliv na výsledek zvoleného cíle. Proto je tedy nutné před uplatněním Paretova pravidla, jednotlivé položky uspořádat postupně od nejzávažnějších po ty méně závažné, nebo od těch nejdůležitějších po ty méně důležité.

4.1 Stanovení hlavních vnějších podmínek V této kapitole je ten nejlepší čas na vydefinování hlavních podmínek pro další hledání příležitostí a hrozeb. Seznam těchto podmínek je uveden v následujících několika bodech: • Ekonomické podmínky – za několik posledních let docházelo k velmi dobrému ekonomickému růstu celé České republiky. Bohužel v listopadu 2008 zasáhla svět velká finanční krize, která se postupně z USA rozšiřuje dále po celém světě. Je jen otázkou času, jak moc tato krize ovlivní i ekonomiku firem u nás. Díky majetkovému propojení ČSOB s belgickou KBC se dá očekávat, že se budou „utahovat opasky“ na všech stranách. Jak uvádí zpravodajský server hospodářských novin iHNed.cz 17 : „Skupina KBC čeká ztrátu 900 milionů eur - kvůli odpisům očekává belgický majitel tuzemské banky ČSOB ztrátu rovnající se několika stovkám milionů eur.“ Tato skutečnost by mohla ovlivnit postoj banky k investicím do služeb přímého bankovnictví. • Demografické faktory – mohou významnou mírou ovlivnit posuzování cílové skupiny klientů. Náš cílový segment klientů je řad fyzických osob občanů. Z těchto výsledků je pak jasné, o jakou cílovou skupinu se jedná, jaké je její věkové složení (mladší – lépe přijímají změny, starší – více konzervativní), kde žijí (zda bydlí na venkově nebo ve městech), zda pracují v místě bydliště, jaké mají vzdělání (díky tomu se dá odhadnout příjem), životní styl (ten může o klientech napovědět, jaké mají potřeby a o jaké produkty by mohli mít zájem). • Technologie – spolu s vývojem nových technologií roste i poptávka po nich. Tím se nepřímo ovlivňují i požadavky klientů. Na ty je nutné reagovat tím, že se provede analýza potřeby a v případě, že má realizace smysl, je vhodné udělat co nejdříve realizaci projektu. • Posuzování cílové skupiny klientů, pro kterou se služby či kanály ELB budou upravovat či vyvíjet, může významnou mírou ovlivnit i následný směr, kterým se 17

Ekonomika iHNed.cz. Nové odhady: Skupina KBC čeká ztrátu 900 milionů eur [online]. c1996-2008 [cit. 2008-12-29]. Dostupný z WWW: .

32

budeme ve vývoji ubírat a co bude zařazeno mezi strategické prvky v kontinuálním vývoji služeb přímého bankovnictví.

4.2 Definice příležitostí O příležitostech pro firmu se dá obecně říci, že se jedná o události nebo skutečnosti, které ji nějakým způsobem mohou zvýhodnit před konkurencí. Jak již bylo zmíněno výše, to co pro některou firmu může být příležitost, je pro druhou hrozba. Jde tedy o chybné zvolení produktu pro nějakou cílovou skupinu klientů. Příkladem špatné volby by mohla být nabídka internetové aplikace v mobilním telefonu nebo v PDA pro klienty – seniory. Dá se předpokládat, že tuto službu by více ocenila jiná věková skupina klientů. Při definování příležitostí je dobré dát pozor na to, aby došlo k jejich správnému vydefinování.

4.2.1 Možnost rozšíření o nové služby (ve spojení i s ELB) Obecně by se dalo říci, že teoreticky i prakticky existují pořád možnosti na úpravu či doplnění služeb přímého bankovnictví. Nápady mohou přicházet od klientů, pobočkových pracovníků nebo lidí pracujících na ústředí v zainteresovaných útvarech. Nový vývoj může být spojen i s dalšími produkty, službami či kanály přímého bankovnictví. Abychom se mohli bavit o příležitosti, je nutné si uvědomit, co chceme dělat a pro koho. Jelikož není dobré vyvíjet vše za každou cenu, je vhodné udělat seznam požadavků, který se následně vyhodnotí. Příklady možného nového vývoje jsou uvedeny v několik následujících bodech: • Zobrazování podrobných informací o účtech klienta. • Zobrazení informací o scoringu 18 klienta – pokud má klient přidělený úvěrový limit, který může čerpat přes určitý finanční produkt. • Rozšíření služby INFO24 o zasílání zpráv formou SMS nebo e-mailu, které jsou spojeny s novými službami (např. zasílání informací o splatnosti úvěru, zprávy o uzavřených investicích, atd.). • Formuláře pro platební karty – měly by být doplněny o tyto položky: změnu limitu PK, opětovné vydání PIN, zrušení automatické obnovy, vydání nové PK s původní platností, předčasnou obnovu, pojištění k platebním kartám.

18

Scoring – jedná se o unikátní statisticko-matematický nástroj na výpočet hodnocení bonity klienta. Díky tomu je banka schopna modelově zjistit, kolik peněz může půjčit klientovi, tak aby to byl schopen splácet.

33

4.2.2 Lepší nabídka bankovních a finančních služeb Trh se vyvíjí a spolu s ním také služby a produkty pro klienty. Pokud chce být banka konkurenceschopná, chce si udržet své klienty a nechce ztrácet cenná aktiva pod svou správou, musí na klientské a tržní potřeby reagovat. Jelikož se již mnoho nového v této oblasti vymyslet nedá, tak banka musí umět klientovi minimálně tyto služby zobrazit v internetovém bankovnictví. Dále záleží na tom, zda se rozhodne pro nabídku pasivních (pouze informace o zůstatcích, výpisy, atd.) nebo i aktivních operací (možnost nákupu a prodeje CP, nebo převody na investiční produkty). • Investiční produkty – u „náročnějších“ klientů vznikl požadavek na možnost investování přes internet. Této variantě nejlépe, co do komfortu a zabezpečení, vyhovuje implementace do IB. K tomu je nutné umět nabídnout uzavření komisionářské smlouvy 19 přímo v aplikaci. Aby klient mohl mít pod kontrolou průběh uzavřených obchodů, musí mu být umožněn náhled na historii obchodů. Dále by v předem domluvených intervalech měl obdržet výpisy z portfolia klienta. Pokud jde o aktivní operace, nesmí chybět možnost nákupu podílových fondů a jejich prodej. • Úvěrové produkty – poskytování bez nutnosti navštívení pobočky. Služba by měla obsahovat možnost vyjádření zájmu; odpověď z banky (ano/ne); generování, případně zaslání smluv; umožnit individuální nastavení parametrů produktu. Do této nabídky spadá: o spotřebitelský úvěr a jeho varianty, o kreditní karty pro fyzické osoby, případně pro SME, o povolené přečerpání. • Inteligentní splátka kreditní karty – cílem banky je zvýšit prodej kreditních karet. V tom případě musí tento produkt vůči konkurenci zatraktivnit pro klienta. Mezi služby, které mohou být zajímavé, patří i „inteligentní splátka“ kreditní karty. Klient si díky této funkcionalitě nemusí pamatovat, jaký typ splátky chce provést, případně kolik chce splatit. Stačí si pouze vybrat, zda chce zaplatit plnou, povinnou či vlastní splátku a IB mu sám předvyplní platební příkaz.

19

Komisionářská smlouva o obstarání koupě nebo prodeje cenného papíru – jde o smlouvu, kde se komisionář zavazuje, že nakoupí nebo prodá pod vlastním jménem pro komitenta na jeho účet cenné papíry, nebo že udělá činnost pro dosažení tohoto výsledku. Komitent se zavazuje zaplatit za to úplatu. Tato smlouva musí mít písemnou formu.

34

• Možnost zřízení povoleného přečerpání na základě provedeného scoringu. Už při přihlašování do IB by klient měl obdržet pár základních informací, mezi kterými by mohla být i výše předschváleného úvěrového limitu.

4.2.3 Získání nových klientů V současné době je bankovní trh zcela přesycen. V České republice existuje již několik bank, které mají poměrně husté pobočkové sítě. V globálu nabízejí podobné služby. Od sebe se odlišují pouze v kvalitě poskytování jednotlivých služeb, v ceně jednotlivých služeb a v přístupu ke klientovi. Snahou každé banky je být tou nejlepší a nejvíce „proklientskou“ tak, aby si udržela stávající klienty a zároveň získala i nové. V tomto vysoce konkurenčním prostředí je to však poměrně nesnadný a těžký úkol. Je třeba se tedy zamyslet, co by mohla banka udělat pro to, aby získala nového klienta. V čem by se mohla zlepšit a zdokonalit např. v oblasti elektronického bankovnictví, aby byla lepší než konkurence. Dnešní služba IB nabízí stejné nabídky funkcionalit pro všechny uživatele. Myslím, že by nebylo úplně špatné mít možnost výběru z několika typů zobrazení funkcionalit. Rozdělení lze provést do tří možností: • Standardní (Standard) – standardní uživatelské prostředí – jen ty nejzákladnější funkce (zůstatky a historie účtů, zadání platebních příkazů, zprávy z banky, výpisy, parametrizace). Jde o to, aby uživatel nebyl zavalen mnoha funkcionalitami, ve kterých se nevyzná a ani je nepoužívá. • Úplný (Full) – plný přístup ke všem nabídkám funkcionalit. Aplikace IB by klientovi nabídla vše, co je v ní naprogramováno. De facto by se jednalo o dnešní stav. • Uživatelský (User) – uživatelský přístup – zde by si klient mohl jednotlivé nabídky upravit podle své potřeby. Pomocí nově vytvořené volby „parametrizace“ by provedl příslušnou změnu a tu by následně uložil. Díky této nové filozofii v aplikaci IB by došlo k nové obchodní strategii. V závislosti na typu klienta by se dala nabízet služba v několika variantách. Pokud přijde mladý člověk, který je technicky zaměřený, tak nebude mít problém s „full“ nebo „user“ zobrazením nabídky. Pokud by ale službu chtěl využívat starší člověk, nebo někdo s menšími zkušenostmi práce na PC, nebyl by problém nastavit verzi „standard“.

35

4.2.4 Spokojenost zákazníků – udržení stávajících klientů Stejně tak, jak si přeje banka získat nové klienty, tak nesmí zapomenout na ty stávající. Je statisticky dokázáno, že je mnohem dražší získat nového klienta, než si udržet stávajícího. V případě, že banka provádí akvizici u nějaké společnosti (neklienta), snaží se jí nabídnout ty nejlepší podmínky, lepší než její současná banka. Mnohdy nabízí i půl roční poplatkové prázdniny (doba, po kterou klient nemusí platit poplatky za vedení účtu). U stávajících klientů toto dělat nemusí, ale musí jim také nějak dát najevo, že si jich váží a je ráda, že jsou jejími klienty. Zkrátka jde o poskytnutí nějaké služby stávajícím klientům, kterou by novým klientům neposkytla. Jestliže by si banka vybudovala kvalitní CRM, kde by měla informace o klientech, tak by mohla implementovat SW, který bude generovat informační zprávy. Ty by mohly obsahovat přání k výročním událostem, jako jsou narozeniny, přání do nového roku, atd.

4.2.5 Nutnost pro komunikaci s bankou Vývoj společnosti a životního stylu nutí lidi stále více dobře a efektivně využívat svůj čas, který potřebují pro různé aktivity, práci a činnosti. Jednou z nich je také vyřizování potřebných dispozic s účtem v bance. Pro většinu osob je tedy v dnešní době již samozřejmostí komunikace s bankou pomocí nějakých kanálů přímého bankovnictví. Ať se to zdá nebo ne, využíváme je téměř každý den, počínaje voláním do banky, vybíráním hotovosti z bankomatů nebo placení kartou u obchodníků. Pro složitější operace je nutné zvolit nějakou sofistikovanější formu komunikace. Nejlépe se k tomu hodí internetové online aplikace, které v tom lepším případě nepotřebují žádnou nebo minimální instalaci na PC klienta. ČSOB nabízí klientům z retailového bankovnictví rozsáhlou nabídku služeb, které mohou využívat v každodenním shonu – v našem případě nejlépe službu IB.

4.2.6 Věrnostní program Určitý způsob jak si udržet stávající klienty, by mohlo být např. zavedením tzv. „Věrnostního programu“. Nešlo by o nabídku z nějakého katalogu odměn ve stylu, např. čerpacích stanic Shell. Ty nabízejí body do věrnostního programu, díky kterým si následně můžete vybrat dárek z jejich nabídky různých předmětů. Věrnostní program banky by byl svojí podstatou sběr bodů za věrnost bance a za to, kolik transakcí klient s bankou dělá, nebo kolik si koupil jejích produktů či jaké služby využívá. Tato možnost by se rozšířila i o produkty dceřiných společností, pokud chce banka naplnit

36

cíle uvedené na serveru ČSOB 20 : „Naší vizí je být bankopojišťovací skupinou číslo 1 na českém trhu“. Všechny transakce, které by klient prostřednictvím banky prováděl, by se mohly ocenit pomocí bodů, které by banka rozdělila podle důležitosti a významu a náležitě je ohodnotila. Hodnota bodů by samozřejmě byla závislá na strategii banky a na tom, jaké produkty chce prodávat. Pro názornost mohu uvést několik příkladů: • Klient si pořídil hypotéční úvěr na nový byt v částce 4 miliónů Kč. Díky tomu by získal od banky 4000 bodů. Následně by mohl za tyto body uzavřít roční pojištění domu a domácnosti na dobu jednoho roku zdarma. • Klient vloží do fondů 5 miliónů Kč, zisk bude 2000 bodů. Díky získaným bodům si může založit účet – Exkluzivní konto, který mu bude veden po dobu 1 roku zdarma. • Klient má více produktů, osobní konto, čerpá úvěr, má kreditní kartu a vložil peníze do fondů. Za to vše získal 3000 bodů, za které si může nechat vydat zlatou platební kartu, jelikož splnil i podmínky pro její vydání. Karta bude zdarma na dobu 1 roku. Klient bude mít sám možnost se rozhodnout, zda bude služby banky i nadále využívat po ukončení bezplatného období nebo ne. Na výběr může mít ze tří variant: • Dojde k ukončení služby, nebo zakoupeného produktů – za body z Věrnostního programu. • Bude pokračovat dál ve využívání, ale bude platit standardní poplatek podle sazebníku. • Pokud klient během následujícího období 1 roku získá další body, může je znovu vložit jako vklad na další bezpoplatkové období 1 roku.

4.2.7 Vyšší konkurenceschopnost na trhu Propojení IB s ostatními službami přímého bankovnictví umožní bance získat místo mezi hlavními bankami na trhu a mít tak konkurence schopné služby přímého bankovnictví. Je jisté, že dobré a kvalitní služby ELB mohou pro mnoho, zejména mladých klientů, být jedním z nejdůležitějších kritérií, proč zůstat nebo přejít k té či jiné bance. Znamená to, že banka nemusí být primárně jako „inovátorská“. Musí umět sledovat trh, jeho potřeby a promptně na ně reagovat. Vývoj v této oblasti jde kupředu mílovými kroky, hlavně díky vývoji techniky a počítačů.

20

Server: ČSOB – Strategie a cíle Skupiny ČSOB [online]. c2009 [cit. 2009-01-11]. Dostupný z WWW: .

37

4.2.8 Face lift 21 stávajícího image – redesign IB Face lift neboli redesign aplikace IB. Stávající aplikace IB je s malými grafickými úpravami téměř nezměněná od doby spuštění této služby. Proto je téměř po devíti letech nejvyšší čas na její úpravu a přizpůsobení dnešním trendům, jak v oblasti internetového bankovnictví, tak ve vzhledu a filozofii internetových stránek jako takových. Dnešní podoba a nabídka funkcionalit již není dostatečná pro současnou nabídku, která se časem velmi změnila a rozšířila. Z původních několika základních funkcionalit jsou nyní pod hlavním menu mnohdy i rozsáhlé nabídky. Např. pod menu „Platební operace“ je nyní 14 funkcionalit. Redesign služby IB by se dal rozdělit do několika základních bodů podle důležitosti: • Obecné – je důležité si umět odpovědět na pár otázek, kvůli správnému definování cíle projektu. o Co má být předmětem úpravy? o Jaké budou vazby v závislosti na „nový web ČSOB“? o Zůstane stejný způsob přihlašování uživatelů? o Měla by se zachovat barevná vazba na segment klientů? o Je dobré mít logické a dobré rozdělení menu? o Změna zobrazovacího rozlišení? Používají se již větší monitory (rozlišení třeba 1280 x 1024). • Základní koncepce stránky – současně s redesignem musí být řešeny otázky, které dříve byly v pozadí kvůli jejich provázanosti s dalšími funkcionalitami, nebo celou filozofií aplikace. V tuto chvíli je prostor na jejich implementaci. o Základní menu nabídky zůstane v horizontální nabídce – nabídka prvního řádu. Po jejím potvrzení se klientovi zobrazí nabídky druhého řádu již nově ve vertikálním zobrazení. Vertikální menu bude umístěno v levé části obrazovky. o Grafické prvky menu a možnost použití grafických ikon – vazba na současné standardy webových stránek. o Změna logiky rozbalovacího pole – po potvrzení volby z nabídky, bude tento výběr stále v levé části monitoru viditelný a klient bude vědět, kde se zrovna v menu nachází. Tento výběr zůstane aktivně označený.

21

Face lift – jedná se o terminologii používanou ve světě IT. Volný překlad z angličtiny je „nová tvář“.

38

o Tlačítko na odhlášení musí být velmi dobře viditelné – aby nezapadlo do celkového konceptu stránky. o Důležité odkazy budou umístěny v záhlaví, v zápatí se buď nebudou zobrazovat, nebo si jich nikdo nevšimne o Na přihlašovací obrazovce se ve většině případů objevuje „prodejní nabídka“. Po přihlášení uživatele do IB bude možné zobrazit kromě požadovaných informací klientem i „marketingové nabídky“ z banky. Zde by mohla být např. nabídka s předschváleným limitem, nabídka platebních karet, nabídka služby Picture card, kreditní karty. • Menu – jak je již uvedeno výše, struktura a nabídka menu se za řadu let zmnohonásobila. Proto bude nutné udělat jeho rozdělení a úpravu. o Menu bude rozděleno podle zvolené filozofie do čtyř úrovní. o První úroveň (první řád) – bude zobrazen horizontálně. Do této kategorie patří volba: Účty a transakce, Investice a spoření, Úvěry, Platební karty, Pojištění, Fondy, Nastavení, atd. o Druhá a třetí úroveň bude již nově ve vertikální pozici vlevo na obrazovce. Do druhé úrovně patří např.: Informace o účtech, Platební příkazy, Inkasa, Mobilní operátoři, Zaslané informace, Zprávy z banky, Oblíbené, atd. Třetí úroveň by mohla pod Informacemi o účtech reprezentovat např. nabídka: Zůstatky, Podrobné informace, Pohyby, Nezaúčtované pohyby, Výpisy. o Poslední čtvrtá úroveň bude již hlavní obrazovka zvolené funkcionality. Pro představu zde uvedu jeden příklad. Klient si chce zobrazit zůstatek na účtu. Potvrdí tedy volbu „Účty a transakce“ – „Informace o účtech“ – „Zůstatky“ a v hlavní části obrazovky uvidí zůstatky svých účtů. Novinkou díky redesignu IB bude volba „Oblíbené“. Pod touto nabídkou klient uvidí často používané funkcionality v aplikaci, pokud si ji nenastaví jinak. Uživatelské nastavení Oblíbených položek umožní klientovi definovat např. pět nejpoužívanějších funkcionalit v aplikaci IB. Díky tomu je bude mít kdykoli rychle a bez problémů dostupné.

39

Obrázek 5: Příklad redesignu v praxi – bez komentáře

Zdroj: http://www.drkorpeck.com/boca-raton-face-lift.html, online 20.2.2009.

4.2.9 Dostupnost služeb dceřiných společností Pro mnoho klientů by se mohlo zdát samozřejmostí mít ve svém ELB přístup ke svému celému portfoliu u dané banky, včetně produktů jejich dceřiných společností. Bohužel ne vždy tomu tak je. Takovým to příkladem je právě ČSOB. Klient si v kamenných pobočkách banky může aktivovat mnoho různých produktů od dceřiných společností, jako je pojištění, fondy, penzijní připojištění. Bohužel již nemá možnost je následně vidět či obsluhovat pohodlně ze svého domova, ve svém křesle s kávou na stole. Tento stav by se měl změnit a mohlo by se tak stát právě díky kontinuálnímu vývoji IB ve spojení s plánovaným redesignem této služby.

4.2.10 Automatizace některých procesů Význam této příležitosti je svojí podstatou spíše atraktivní pro firmy. Může se jednat o potřebu mít datové soubory pro externí programy, např. účetnictví. Jelikož službu IB využívají také podnikatelé, je možné, že by měli o tuto funkcionalitu zájem. Otázkou je spíše smyslnost tohoto požadavku, protože z 90% jsou uživatelé služby IB fyzické osoby, pro které nemá význam, aby jejich službu elektronického bankovnictví bylo možné napojit na účetnictví. Možná by bylo možné vyřešit tento požadavek díky další službě přímého bankovnictví – INFO24. Ve službě INFO24 by se dalo nastavit pravidelné generování a zasílání datových souborů klientovi do e-mailu, nebo by si je mohl vyzvedávat pod volbou „zprávy z banky“ v IB.

40

4.3 Určení hrozeb Seznam hrozeb zpravidla obsahuje například výsledky průzkumu z konkurenčního prostředí uvnitř vybraného a předem definovaného konkrétního segmentu. Tyto průzkumy jsou buď veřejně dostupné, nebo jsou zpracované na objednávku banky. Hrozbou může být i nemožnost realizace poslání banky v oblasti elektronického bankovnictví, omezení financování připravovaných nebo již běžících projektů, ale také nedostatek invencí a s tím souvisejících inovačních procesů v oblasti elektronického bankovnictví. Negativní vliv mohou přinést i procesy národní ekonomiky vlivem současné celosvětové ekonomické krize (makro a mikro ekonomické procesy národního hospodářství) nebo ekonomické problémy matky ČSOB, belgické KBC.

4.3.1 Jednota banky Banka je velká firma tvořená několika menšími nebo většími částmi. Aby banka mohla dobře fungovat jako celek, je nutné najít určitou synergii v propojení jednotlivých částí. Ty budou pod jednotnou strategií celé skupiny, která musí zapadat do konceptu této spolupráce. Dokud se ale banka bude vnitřně dělit na několik různých brandů, které se tváří, že se vzájemně neznají, tak nikdy nebude lídrem na trhu. Zaměstnanci v ní nebudou táhnout za jeden provaz, což neprospívá spokojenosti uvnitř firmy. Díky tomu může bance klesat také hodnota spokojenosti zaměstnanců (Employee Satisfaction Value).

4.3.2 Vstup nové konkurence – odchod klientů I v dnešní době se můžeme setkat se vstupem nové konkurenční banky na český trh. Tato banka poté přináší společně s finančními produkty i služby elektronického bankovnictví. Pro mnohé klienty se stane nabídka spořicích účtů s vysokým procentem úročení zajímavá, a tak se rozhodnou k nové bance převést svá depozita. Pokud tato banka má i kvalitní službu elektronického bankovnictví, může se do budoucna stát, že by ze své sekundární banky udělal banku primární, a tím převedl veškeré své aktivity platebního styku jinam. Jako příklad lze použít banku BRE Bank S.A., organizační složka podniku (mBank).

4.3.3 Nekompatibilní ELB s jinou aplikací Možnosti vývoje služeb ELB jsou do jisté míry ovlivněny a limitovány tím, na jakých dalších SW nebo systémech jsou závislé. V některých případech může dojít k tomu, že počítačové vybavení klienta (HW, SW) jsou ve špatné konfiguraci a nebude možné na něm bez problému provozovat ELB banky. Tento problém ke spokojenosti banky jde vyřešit pouze dvěma způsoby. Buď si klient zakoupí novější PC, které bude mít požadované

41

minimální HW a SW vybavení, nebo se mu nabídne jiná služba přímého bankovnictví, kterou může provozovat. Další možnost, nevýhodná pro banku, klient má možnost změnit peněžní ústav a jít ke konkurenci, která mu teoreticky může nabídnout produkt, který mu bude v dané chvíli lépe vyhovovat. Nikdy není možné se zavděčit všem klientům a vyhovět tedy i požadavku klienta, který neinvestoval do svého PC již dlouhou řadu let. Konkrétně u těchto požadavků musí být analýza trhu, techniky a dostupnosti dobře provedená. V podstatě musí být výsledek takový, aby pokryl co nejvíce klientů, kteří banku živí. Žádná dobře ekonomicky fungující společnost, a tedy ani banka, nemůže investovat do vývoje aplikací, které využije jen malé množství klientů. V tomto ohledu lze souhlasit s myšlenkou, že: „není možné dělat drahé věci pro levné klienty“.

4.3.4 Konkurence přes necenové faktory Pod tímto bodem je možné si představit nabídku služby, která bude svým charakterem podobná službě IB, ale může využívat jinou platformu, na které bude fungovat. Zároveň díky ní klient získá možnost využívání obdobných funkcionalit, jako jsou právě u IB. Jako příklad by se dal uvést TV banking od Poštovní spořitelny. Klient může pomocí této služby provádět všechny standardní funkcionality jako u internetových aplikací za pomoci TV obrazovky.

4.3.5 Přepracování stávajícího designu Změna designu ELB je po nějaké době nutná, nebo dokonce nevyhnutelná. Jako příklad lze bez nadsázky použít stále se rychle rozšiřující nabídku menu. Při analýze, která bude předcházet samotnému vývoji, je nutné mít na paměti i to, pro koho se tato změna dělá. Vývoj se nedělá pro banku, ale pro klienta. Aby se v aplikacích ELB cítil dobře a uživatelsky přívětivá služba nebyla příliš složitá. Dalším parametrem je také to, že se v této aplikaci přeci jen zobrazují citlivé informace bankovního charakteru. Stránky bank, respektive jejich systémy, bývají často terčem útoků hackerů 22 , kteří bez zábran bourají bezpečnostní bariéry proti vnějším útokům. Ve většině případů těchto útoků nejde o zbohatnutí, ale ukázku světu, jak jsou dobří. Protože zvyk je železná košile, klienti za tu dlouhou dobu několika let mohou být již zvyklí, že jejich služba IB vypadá tak, jak vypadá. Pokud by nyní banka bez propagace

22

Hacker – jde většinou počítačového specialistu nebo programátora. Má detailní znalosti o fungování počítačových systémů, které dokáže výborně používat, ale především si je i upravit podle svých potřeb.

42

nebo marketingové podpory ze dne na den přepnula aplikaci do nového designu, mohlo by se stát, že klienti budou v domnění, že jde o napadení hackery. Bohužel ne vždy jsou změny u klientů vnímány pozitivně, jde o odpor klientů ke změnám. Proto je nutné být u redesignu aplikace IB velmi opatrný a musí se hledat dobré načasování.

4.3.6 Složitost systému při inovaci (vytvoření nové) služby Před vývojem nových funkcionalit a služeb, musí být provedena studie proveditelnosti, která navazuje na předchozí analýzu toho, co se vůbec od novinky očekává. Mnohdy jsou ale požadavky klientů natolik složité, že by jejich vývoj byl moc drahý a implementace příliš složitá. Protože služba IB by měla být primárně určena fyzickým osobám, tak by se k tomu mělo přihlédnout i v momentě, když se dává dohromady ucelený dokument o požadavcích na vývoj.

5 Vnitřní analýza Stejným způsobem si firma, nebo mnou zvolená banka musí nejprve zjistit své příležitosti a určit si případné hrozby v rámci vnější analýzy, tak následným krokem je zaměření se na vnitřní analýzu. Vnitřní analýza je určení silných a slabých stránek firmy, tedy z pohledu mikroekonomických sil. Za silnou či slabou stránku lze považovat veškeré vnitřní faktory firmy. Je to například: • Firma jako celek – tento patří mezi hlavní faktory, především zaměření se na vhodný marketing, tj. dobrou prezentaci firmy jako takové, nebo zvoleného produktu. • Dodavatelé – zde je třeba se zaměřit na kvalitu dodávaného materiálu, výši ceny, záruky, které dodavatel poskytuje a případný další servis. • Zprostředkovatelé – to jsou kooperující distributoři, skladovací prostory, dopravní firmy. • Trhy – jako například individuální zákazník, odvětví, mezinárodní trh. • Konkurenti – je třeba znát jejich cíle, jejich nabízené produkty a služby z dané oblasti, jakým zákazníkům své výrobky dodávají a za jaké ceny, atd. • Veřejnost – znát veřejné mínění, které je stejně důležité. Zvolená banka si dále určí na jednu stranu své silné stránky, tj. své výhodné vlastnosti či své výhodné faktory, kterých lze využít k dosažení výhod nad ostatními konkurenčními formami, působícími na stejném trhu. A na druhou stranu je třeba znát i její slabé stránky, 43

tj. nepříznivé vlastnosti nebo faktory, které ve vztahu k jiným konkurenčním firmám, působícím na stejném trhu snižují její konkurenceschopnost, a tedy možnost dosažení jejich vytyčených cílů. Slabé i silné stránky je tedy třeba přesně identifikovat, aby mohly být buď maximálně využity (v případě silných stránek) nebo co nejvíce potlačeny na nejnižší možnou míru, v lepším případě úplně eliminovány (v případě slabých stránek).

5.1 Určení silných stránek Mezi silné stránky ČSOB lze zařadit dostupnost všech základních kanálů přímého bankovnictví, které fyzické osoby mohou od banky očekávat. Mezi tyto základní kanály patří L24, M24, IB, ATM. Bohužel v dnešní době není kompletní portfolio vše. V souvislosti se zvyšujícím se rizikem napadení ELB hackery je důležité mít i dobré zabezpečení služeb přímého bankovnictví. ČSOB má kvalitní zabezpečení s několika úrovněmi přístupů do jednotlivých kanálů ELB. Jestliže je klient velmi náročný, co se bezpečnosti týče, banka mu může nabídnout nadstavbové možnosti pro přihlášení do IB.

5.1.1 Bezpečnost Identifikace, autentizace, autorizace uživatele. Tyto tři základní prvky slouží k ověření totožnosti k přístupu do IB a oprávnění k provádění obchodních funkcí. ČSOB, jako jedna z prvních bank, již při spuštění služby IB začala nabízet čipové karty s bezpečnostními certifikáty. Komunikace klienta s bankou probíhá prostřednictvím anonymního HTTPS 23 protokolu. Na serveru banky je nainstalován certifikát, který musí být při navazování spojení, klientem ověřen. V případě jakýchkoliv pochybností o pravosti certifikátu nebo jeho důvěryhodnosti je nutné spojení ukončit. Klient prokazuje svou totožnost prostřednictvím digitálního podpisu, který je realizován pomocí crypto HW (kryptografická čipová karta, podporovaná nástrojem pro správu čipových karet CryptoPlus, Comfort Chip, nebo SecureStore jako certifikační autorita zde vystupuje I.CA 24 ). Tento prostředek umožňuje generovat RSA 25 klíč délky 1024 bitů. V dnešní době již ČSOB používá nový typ čipových karet, který umožňuje generování klíče o délce 2048 bitů – ty používají algoritmy RSA2. Klíč délky 2048 je delší a také bezpečnější, bohužel 23

HTTPS – jde o zabezpečený internetový protokol. I.CA – jedná se o nezávislý subjekt, který na českém trhu vydává certifikáty, registruje uživatele, ukládá a distribuuje identifikační informace, provádí certifikace a certifikační správní funkce. 25 RSA – jde o šifru s veřejným klíčem. Jedná se o první algoritmus, který je vhodný jak pro podepisování, tak šifrování. 24

44

kapacita čipu karty pojme méně těchto klíčů a operace s nimi trvají obecně delší dobu. Privátní klíč nemůže nikdy opustit prostředí karty. Všechny operace, jichž se účastní privátní klíč, probíhají na kartě. Použití karty je vázáno na znalost PIN.

5.1.2 Větší dostupnost Nemusím chodit do banky, zvládnu vše z domova či firmy – to je motto, které mohou říci všichni, kdo využívají služeb ELB. Jednou z velkých výhod je flexibilita služeb, a také její časová dostupnost. Klient již není omezen otevírací dobou pobočky banky, ale může službu využívat 24/7. Další velkou výhodou je to, že nemusí čekat na pobočce, až si jej někdo všimne, anebo stát velkou frontu u přepážky na podání, např. platebního příkazu. Dále neriskuje to, že osoba za přepážkou nebude zrovna dvakrát dobře naladěna. S pomocí ELB je možné přistupovat k účtu a tedy i k finančním prostředkům také ze zahraničí nebo z nestandardních míst pro obsluhu účtu v bance, jako je horská chata nebo hotel u moře. Dostupnost pomocí internetu jistě kvitují také klienti, kteří hodně cestují, nebo se často služebně pohybují v tuzemsku i v zahraničí. Díky jejich velmi časté mobilitě by třeba ani několik měsíců neměli možnost zajít do banky vyřídit své dispozice s účtem. Pro tyto i další klienty je ELB ta nejlepší volba.

5.1.3 Nižší poplatky než u papírové verze Banka díky ELB má možnost oslovovat velkou část klientů a zároveň jim dát nástroj na obsluhu svých účtů u ní. Čím více služeb či funkcionalit bude mít klient v aplikaci, tím méně času bude muset trávit na pobočce banky. Tento ušetřený čas může banka u svých zaměstnanců využít na jiné činnosti nebo na aktivní oslovování klientů, kteří služby přímého bankovnictví nemají. Pokud klient využívá službu IB a podává své dispozice elektronicky, je to pro banku výhodné – snižuje si náklady. Tyto prostředky pak může věnovat na vývoj, údržbu a zkvalitnění služeb ELB. Zároveň ji díky tomu vzniká prostor pro zlevnění poplatků za vedení účtu nebo jednotlivé transakce.

45

Tabulka 4: Srovnávací tabulka poplatků ČSOB (v Kč) Služba

Klient s IB

Klient na přepážce

Příkaz k úhradě s datem splatnosti následující den

3

30

Příkaz k úhradě s datem splatnosti tentýž den

3

40

Trvalý příkaz k úhradě

3

6

Zrušení a změna jednorázového i trvalého příkazu k úhradě, k inkasu, svolení k inkasu, včetně SIPO

6

40

Prioritní platba do jiné banky ve stanovené lhůtě

100

200

Celkem rozdíl v poplatcích

115

316

Zdroj: http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/Sazebniky/Sazebnik-pro-fyzicke-osoby-obcany.htm#f, online 13.3.09.

Jak je patrno z výše uvedené srovnávací tabulky, klient mající ELB, v našem případě IB, je na tom cenově podstatně lépe, nežli klient bez služby IB, který musí chodit na pobočku. Nejenže zaplatí více na poplatcích, ale ještě zbytečně ztrácí svůj drahocenný čas, který mohl věnovat obchodním aktivitám.

5.1.4 Podpora ve strategii Trh, konkurence, silné zastoupení bank v ČR. To vše jsou obecně známé faktory, které působí na banky v českém bankovním sektoru a ovlivňují jejich chování a aktivity, jak z vnitřního, tak vnějšího pohledu. Díky velké konkurenci si tak velká banka, jakou ČSOB bezesporu je, musí uvědomovat důležitost kanálů přímého bankovnictví jako celku. Aby koncept ELB byl úspěšný a měl příznivý ohlas u klientů, musí mít dostatečně dobrou podporu ve strategii banky jako celku. V případě, že by si top management ČSOB neuvědomoval důležitost ELB, mohlo by dojít k tomu, že by se služby staly nekonkurenceschopné. S tím je spojen vývoj aplikací, jejich kontinuální vývoj i správné nastavení cenové politiky pro větší atraktivitu služeb.

5.1.5 Podpora na trhu – obecný trend Elektronické bankovnictví se postupem času vyvíjí a sním i trendy v této oblasti. Od devadesátých let, kdy došlo k prvním nabídkám služeb přímého bankovnictví, uběhlo již mnoho času. Vnímání těchto služeb se u klientů změnilo. Již nejde o něco, co by banky musely klientům vnucovat a dlouho vysvětlovat výhody řešení pomocí ELB. ČSOB zajišťuje podporu prodeje IB díky marketingovým materiálům ve formě brožur, letáků anebo instalačních a prezentačních CD. Na nich klient najde vše potřebné pro

46

instalaci a zprovoznění služby. Kromě SW nechybí ani praktické ukázky pár základních funkcionalit s popisem (demo verze). Obrázek 6: Úvodní obrazovka instalačního a prezentačního CD pro IB

Zdroj: ČSOB instalační a prezentační CD na službu IB

Další prezentace lze očekávat i na webových stránkách banky – www.csob.cz v sekci „Elektronického bankovnictví“. Podpora pomocí internetu je dostupnější a snáze se dělá aktualizace informací – možnost rychlejší reakce na změny nebo novinky. V současné době je prezentace služby IB spojena se službou BB. Jde o CD, kde je úvodní obrazovka s nabídkou rozcestníku na jednu či druhou službu. Způsob prezentace touto formou je z hlediska nákladů banky efektivnější.

5.1.6 Nižší provozní náklady Díky produktům ELB může docházet ke zpracování platebních příkazů elektronicky a tím se eliminuje riziko spojené s chybným ručním zpracováním dispozic klientů. Tím, že si klient příkazy (dispozice), zadá sám elektronicky, dochází k automatickému zpracování přímo ve vnitřních systémech banky. Snižuje se počet reklamací, případně se snižují

47

náklady spojené s případnými náhradami klientům v případě chybně provedených dispozic klienta. Banka tak ve spojení s kanály ELB šetří kromě času zaměstnanců i další interní náklady (např. za svoz platebních příkazů, tisk formulářů, energie, PC, podatelny).

5.2 Stanovení slabých stránek Slabé stránky ČSOB v oblasti ELB zasahují nejen služby pro klienty z řad fyzických osob, ale velmi úzce se dotýkají dalších segmentů, jako je segment malých a středních podniků a velkých korporací. Tyto slabé stránky jsou společné a rozhoduje o nich management banky. Pod slabé stránky lze bezpochyby zařadit nejednotnost v postoji k prioritám ve vývoji, nejednotnost v tom, jak se budou jednotlivé kanály přímého bankovnictví prezentovat pro klienty. Díky těmto chybným rozhodnutím dochází k roztříštění zdrojů (externích i interních) a tím dochází ke zpožďování při nasazování projektů. Další slabou stránkou je nedostatečný tlak na dodavatele SW komponentů pro služby přímého bankovnictví. To je další důsledek, který velmi často zapříčiní posun termínu nasazení nových funkcionalit do ELB. Ve službě IB dále chybí funkcionality, které klienti požadují – informace o produktech dceřiných společností, ovládání termínovaných vkladů, ovládání platebních karet, apod.

5.2.1 Neexistující zrcadlo produkčního prostředí Neexistující zrcadlo produkčního prostředí – tento fakt se bohužel velkou mírou odráží ve kvalitě testů, které jsou u vývoje služeb ELB nezbytně nutné. Kdyby banka investovala finanční prostředky na nákup dalších serverů, které by umožnily vícenásobné připojování uživatelů internetového bankovnictví (pod jednou www stránkou by bylo více IP adres), tak by to pomohlo při nasazování změnových release. Co by ještě výrazně pomohlo, je mít kopii databáze modulu 24/7. Důvodem pro toto rozhodnutí může být i to, že většina změn se dotýká právě databáze 24/7.

5.2.2 Rušení starých ELB služeb a migrace Zrušení starých služeb je důležitý krok v rozhodování banky. Na první pohled se to nezdá moc důležité, proč se jimi tedy zabývat, když o ně klienti nemají zájem? Pravda je úplně jiná. Jedná se o velmi důležitou část v rozhodování o budoucnosti služeb ELB. Rozhodnutí o rušení starých služeb musí být podloženo manažerským rozhodnutím vedení banky, protože pro úspěšné dokončení je nutné, aby spolupracovalo několik vnitřních útvarů, které 48

tomuto kroku musí věnovat náležitou pozornost a důležitost. V žádném případě není dobré, když se jedná o „one man show“ (rozhodnutí jednoho člověka, který dostal funkci). Migrace se nepovede úspěšně dokončit, pokud nástupnická služba ELB má absenci některé významné funkčnosti (vznikla by neukojená poptávka od klientů), kterou klienti využívají. Musí mít přesně stanovený začátek a konec, vše musí být naplánováno s velkou pečlivostí. Nejlépe se jeví sestavení migračního týmu. Důležitou součástí migrace je její plán a jeho představení zainteresovaným osobám a útvarům. Je nutné, aby všichni věděli o tom, co migrace obnáší, souhlasili s ní a viděli v ní spíše pozitiva než negativa. Celý postup pro migraci a rušení služeb je uveden v těchto následujících bodech: • Definice cílů migrace starých služeb – nejlépe ve formě závazného dokumentu – můžeme ho nazvat „Migrační roadbook“ 26 . Definice pravidel migrace by měla být součástí tohoto dokumentu. Následně musí být dokument vystaven na dostupném místě, aby byl k dispozici členům týmu a také pobočkám. • Definice základních parametrů migrace – celkový počet klientů (včetně segmentu), typ následnické služby s odhadem rozložení po jednotlivých službách (pokud je více alternativ), definice „segmentace 27 “ klientů (segment A, B, C, N, S, nedefinován). • Proces migrace, podpora migračního postupu – nutná definice rolí jednotlivých zainteresovaných stran, osob. Měl by být vytvořen migrační tým z migračního manažera, příslušných specialistů a dodavatelů (externích, interních – zejména IT a HD), který bude spolupracovat na tom, aby se nic důležitého neopomenulo. Ať už z praxe nebo z technického pohledu. Dále bude velmi důležitá role pobočkové sítě, která bude vše s klientem vyřizovat. Příklad rolí při migraci služby HB. Nástupnické služby byly tři.

26

Roadbook – jde o strukturovaný dokument popisující cestu k nějakému cíli, včetně informací, jak toho dosáhnout za jakých podmínek. 27 Segmentace klientů – definice skupin klientů, podle několika předem definovaných parametrů, jako jsou např. bonita, důležitost pro banku, objem depozit, podle kterých je možné zjistit klientovy potřeby a jejich důležitost pro banku.

49

Tabulka 5: Role při migraci služby ČSOB HomeBanking 24 Role při migraci Pobočková síť

SSF ELB

BusinessBanking 24

BusinessBanking 24 Online

InternetBanking 24

- odeslání dopisů

- odeslání dopisů

- odeslání dopisů

- kontakt klienta (tel., 2.dopis)

- kontakt klienta (tel., 2.dopis)

- kontakt klienta (tel., 2.dopis)

- zrušení HB

- zrušení HB

- zrušení HB

- založení BB24

- založení BB24

- založení BB24

- odpovědnost za zrušení HB

- odpovědnost za zrušení HB

- odpovědnost za zrušení HB

- pomoc při migraci HB

- pomoc při migraci HB

- pomoc při migraci HB

- monitoring průběhu migrací

- monitoring průběhu migrací

- monitoring průběhu migrací

- vytváření reportů o migraci

- vytváření reportů o migraci

- vytváření reportů o migraci

- prezentace služby u klienta

- prezentace služby u klienta

- pomoc při řešení problémů

- instalace u významných klientů

- pomoc při řešení problémů

- pomoc při řešení problémů AutoCont

- instalace služby u klientů

- instalace služby u klientů

- případný servis služby

- případný servis služby

- instalace služby u klientů

Zdroj: interní materiál ČSOB – vlastní úpravy.

• Doplňující role u migrace – existuje ještě několik odborných útvarů, které mohou s migrací pomáhat a od kterých bude potřebná pomoc. o Segment – řízení migrace – podpora ze strany ústředí (aktuality pro pobočky, příprava migračního roadbooku, pravidelný reporting, podpora pro SSF, komunikace na klienty). o Marketing – zásobování POS – letáky, instalační CD a HW materiálem (čtečky čipových karet, čipové karty). o IT – zajištění chodu z oblasti HW a SW, který je podpůrný pro migraci, nebo pro zakládání nových služeb a pro rušení služeb starých. o Útvar ELB – nutná pomoc zajištění počátečních sestav a následně v měsíční frekvenci, technická pomoc, spolupráce na tvorbě roadbooku, CD, zajištění objednání HW, SW. o HD EB – zajištění telefonické nebo e-mailové pomoci. • Návrh časového průběhu migrace – kvůli jasnému začátku a konci migrace je důležité definovat milníky migrace. Termíny by měly být splnitelné a v souladu s dalšími akcemi. • Migrační pobídka – v případě, že chceme projít úspěšným procesem celé migrace, je vhodné pro klienty připravit nějakou pobídku. Ať už ve formě cenové politiky nebo jiné nabídky (např. zdarma nutné SW a HW vybavení).

50

• Určení rizik – díky vydefinování rizik migrace je možné provést eliminaci jejich negativních vlivů hned na startu. Případně se z rizika může stát i výhoda nebo potřebná argumentace. • Vazby a nutné podmínky – díky závislosti na třetí strany je nutné počítat s vnějšími vlivy, které nás mohou ovlivnit, případně zpomalit. Pozn.: je důležité si uvědomit, že migraci a zrušení služby chce banka, ne klient. Podle toho by se banka měla chovat a měla by na to myslet dříve, než tento proces začne realizovat.

5.2.3 Zastaralé IT vybavení Jedná se o vybavení buď v bance, nebo u klientů. Obě strany nedokážou stejně rychle reagovat na vývoj HW, SW a technologií v této oblasti. Díky tomu dochází k diametrálním rozdílům. V našem případě je nejvíce markantní rozdíl u používaného SW, případně jeho verzí. Protože se banka snaží dělat kontinuální vývoj aplikací pro klienty, dochází i k úpravám a vývoji ostatních SW, nutných pro správný chod služby. Zde ale banka při vývoji naráží na zhoršenou podporu ze strany dodavatelů nebo vlastníků předchozích verzí, například operačního systému. Typickým příkladem je podpora společnosti Microsoft.

5.2.4 Vyšší náklady Náklady se v případě služby elektronického bankovnictví dají rozdělit do dvou základních slupin – náklady na vývoj aplikací a na jejich provoz. • Náklady na vývoj aplikací – jde především o náklady, které jsou nad rámec financí určených v pre-study 28 a finančních zdrojů, se kterými se počítalo v business case 29 . Dodavatel se na začátku projektu zaváže k nějakým termínům dodání SW za určitou sumu. Realita je ale výrazně jiná, a to jsou důvody, které zbytečně zvyšují náklady na vývoj aplikace IB. Kdyby banka důsledně dbala na dodržování termínů a využívala sankcí vůči svým dodavatelům, tak by ušetřené prostředky mohla využít na další vývoj služby a její zkvalitnění. • Náklady na provoz ELB – provoz služeb je spojen přímou úměrou s jejich kvalitou nebo složitostí. Čím složitější služby budou a čím více aplikací banka má, tím větší bude potřebovat podporu provozu. Bude potřebovat více monitorovacích systémů na funkčnost systému a také pracovníků, kteří budou mít dostatečné znalosti pro kvalifikované odpovědi zákazníkům/klientům anebo pobočkám. 28 29

Pre-study – jde o tzv. studii proveditelnosti, která v sobě nese základní parametry o projektu. Business case – jde o finanční vyjádření projektu z hlediska výnosů a nákladů na daný projekt.

51

5.2.5 Kapacity Jak bylo zmíněno v úvodu, při vývoji kanálů přímého bankovnictví jsou velmi nutné kapacity. Jsou to kapacity dodavatele SW, ICT banky, projektových manažerů a dalších participujících osob v projektu – většinou osoby s odbornou znalostí problémů či systémů banky. Banka má do jisté míry špatně nastavené podmínky smluv pro vývoj SW u dodavatelů. Díky tomu se běžné stává, že jsou termíny ze strany dodavatele neplněny a vše se tím pádem prodlužuje. Tím, že jeden dodavatel neplní své jasně definované termíny, nepřímo ovlivňuje kapacity ostatních participujících osob. Kapacity lidí, kteří se podílejí na vývoji nových služeb či funkcionalit, jsou přísně hlídány a alokovány k jednotlivým projektům, které jsou v bance schváleny. Nedodržením termínů ze strany jednoho dodavatele může dojít k tomu, že se zvýší čas strávený na tomto projektu. Následným efektem může být i to, že jiní kolegové v projektu se dostanou díky alokacím do jiných projektů a na tento již nebudou mít čas.

5.2.6 Délka vývoje a termíny nasazení Tento bod zcela bez pochyb navazuje na předchozí, který se týkal kapacit. Délka vývoje a termíny nasazení projektů jsou velmi dlouhé. Tím je míněn čas, který je nutný od doby zadání projektu anebo pre-study do implementace nového SW. Není možné dělat nasazení změn či novinek ad hoc, je nutné směřovat k předem stanoveným termínům. Následkem výše uvedených událostí, ve finále dochází k posunu termínu nasazení změn. To je nepříjemné pro další útvary banky, které se nemohou spolehnout na původní termíny stanovené v projektu. Například útvar marketingové komunikace neví, kdy dojde k fyzickému nasazení změn, které budou viditelné pro klienty a neví, kdy jim tuto novinku/změnu má prezentovat. Může mít provazbu na objednaný reklamní čas v médiích. Další problém může vzniknout s připraveností pobočkových pracovníků, kterých není zrovna málo, a měli by být proškoleni na chystané změny.

5.2.7 Pomalá reakce V některých případech je ze strany banky velmi pomalá reakce ve vývoji ELB a v cenových úpravách vůči konkurenci na trhu nebo vůči požadavkům klientů. Také chybí zodpovědné osoby, které by zpracovávaly výsledky z monitoringu trhu na chování konkurence. Pokud by banka věděla, co se připravuje ve vývoji nebo chystá ke spuštění pro klienty u konkurence, tak by možná mohla lépe a operativněji reagovat na tyto 52

novinky. V jedné nejmenované komunikační společnosti se s oblibou říká: „My známe ceník naší konkurence dříve, nežli se ho dozví její klient“. Otázkou však zůstává, zda by ČSOB byla schopna včas a správně zareagovat, pokud by tyto informace měla, anebo by alespoň něco tušila.

5.2.8 Omezení HW a SW To je fakt, se kterým se musí potýkat každý, kdo podniká v byznyse, který je nějakým způsobem závislý na počítačích, složených z nějakého HW a SW. V případě ČSOB je tato slabá stránka nejvíce markantní v případech, kdy dochází k vývoji nového SW, který je přímo závislý na internetovém prohlížeči. Jelikož je velmi mnoho aplikací a různých verzí, musí se banka rozhodnout, co a do jaké míry bude schopná podporovat. Buď je nutné zajistit plnou podporu pro všechny klienty (je hodně typů OS a prohlížečů) nebo bude podporovat jen pár verzí (např. poslední a předposlední známou verzi OS případně, www prohlížeče). Další HW a SW omezení se týká interních systémů, počítačů a databází. Se stoupajícím počtem uživatelů ELB je nutné mít neustále pod kontrolou kapacitu HW tak, aby byla schopna bez vlivu na rychlost odezvy vyřizovat klientovi požadavky zaslané do banky přes kanály přímého bankovnictví, v našem případě IB. Pro názornost přikládám tabulku vývoje jednotlivých verzí internetového prohlížeče od firmy Microsoft – Internet Explorer. Tabulka 6: Přehled verzí Internet Exploreru Verze

Datum vydání

Integrováno s

1

1995

žádná integrace

2

Říjen 1995

Windows NT 4.0

3

Srpen 1996

Windows 95 OSR2

4

1997

Windows 95 C, Windows 98

5

18. března 1999

Windows 98 SE, Windows 2000

5.5

Červenec 2000

Windows ME

6

27. srpna 2001

Windows XP

7

19. října 2006

Windows Vista

8

Konec roku 2008

Windows Vista

Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Windows_Internet_Explorer,online 13.3.2009, vlastní úprava.

53

Z výše uvedené tabulky je jasně patrný rychlý trend ve vývoji nových prohlížečů, nemluvě o dalších SW doplňcích pro zvýšení bezpečnosti koncových uživatelů proti napadení hackery. Jde o tzv. Service Packy, které jsou součástí operačního systému Windows.

5.2.9 Odpor zaměstnanců ke změnám ČSOB je velkou bankou, která musí umět reagovat na změny trhu, konkurence a novinky v technologiích. Tyto změny se nedotýkají pouze samotných aplikací pro klienty, ale také interních aplikací, pomocí kterých se ELB prodává nebo provádí parametrizace. Segment ústředí banky by měl sumarizovat do jednoho dokumentu chystané změny a seznámit s nimi pobočky. Zaměstnanci by měli vědět, co jim novinky v aplikaci IB přináší a co nabízí klientům. Je potřeba dostatečně dobře vysvětlit především výhody tohoto řešení tak, aby je zaměstnanci přijali pozitivně a ve stejné náladě přenášeli i na své klienty. V případě nedostatečného vysvětlení změn dochází ke zbytečným nedorozuměním a nepříjemnostem, spojených s neznalostí dané aplikace a změn v ní provedených. Z tohoto důvodu je nejlepší variantou řešení, aby každý zaměstnanec skoro povinně měl aplikaci IB pro vlastní potřebu.

6 Zvolení strategie Poté, co si firma definuje své cíle, musí si zvolit tu nejlepší cestu k jejich dosažení. Tomu se říká zvolení strategie. Strategie tedy znamená volbu cílového segmentu, rozhodnutí o vlastním konkurenčním postavení firmy a vývoj politiky marketingového mixu. To vše musí být zvoleno pro nejlepší dosažení předem stanoveného cíle. Existuje několik metod, jak si zanalyzovat situaci, ve které se firma nalézá, a na základě toho pak určit cestu a postavení, jaké by měla firma na trhu zaujmout. Jsou to například modely: • Matice Bostonské poradenské skupiny neboli Bostonská matice; • Matice McKinsey / General Electric; • Porterův diamant; • Ansoffova expanzivní mříž, atd. Před samotnou tvorbou strategie je vhodné udělat sumarizaci nejdůležitějších ukazatelů ze SWOT analýzy ve formě vyhodnocení.

54

6.1 Vyhodnocení SWOT analýzy Pro tvorbu strategie je zapotřebí pracovat s daty, které jsou k dispozici, anebo s fakty, které jsou nám již dlouho známé. Jako podklad bude využito výsledků SWOT analýzy. Vyhodnocení SWOT analýzy je rozděleno do čtyř základních skupin podle závažnosti jednotlivých kategorií, z pohledu hodnotitele: • 0 – nevýznamný faktor; • 1 – málo významný faktor; • 2 – středně významný mající přímý vliv na konkurence schopnost; • 3 – velmi významný „kritický faktor“, může přispět k získání lepší pozice na trhu a zvýšení konkurenceschopnosti nebo naopak jeho podcenění by mohlo dojít až k ohrožení činnosti banky.

6.1.1 Vyhodnocení příležitostí Z výsledků analýzy příležitostí vyplývá, že i v dnešní době a při současném vývoji služeb přímého bankovnictví je zde prostor pro určité úpravy stávající aplikace IB. Uchopení těchto příležitostí se může stát obchodní výhodou oproti konkurenci. Základem pro vyhodnocení je přesné určení cílového segmentu klientů – majoritní podíl z celkového počtu, bez ohledu na minoritní část portfolia klientů ČSOB. Příležitost pro rozvoj IB je v oblasti obsluhy platebních karet přes internet. Jde o základní funkcionality, které již konkurence nabízí. Další vývoj se může týkat oblasti investičních a úvěrových produktů, které jsou u klientů v oblibě, a jejich obsluha pomocí IB by mohla zvýšit prodej těchto produktů. Změna filozofie nastavení v aplikaci by mohla potencionálním a současným klientům umožnit nový přístup parametrizace – mohla by se stát další konkurenční výhodou. V případě vybudování kvalitního CRM by byl prostor k vytvoření věrnostního programu pro stávající i nové klienty. Každého je možné motivovat k používání služeb, či nákupům nových produktů. Forma bonusů či různých výhod je něco, co v dnešní době může zvýšit jejich zájem. Nebylo by od věci, kdyby se do věrnostního programu zapojily i dceřiné společnosti ČSOB, jejich nabídka by mohla být součástí bonusové nabídky. Všechny novinky a změny by nejlépe vystihla i změna stávajícího vzhledu aplikace – tzv. face lift. Oživení aplikace by rozhodně pomohlo upravení stávajícího menu. Definované faktory příležitostí jsou rozděleny ve vazbě na důležitost do těchto skupin:

55

• „0“ – mezi nevýznamné faktory příležitostí je možné zařadit „Nutnost pro komunikaci s bankou“. Stav současného trhu a požadavky klientů, přináší téměř každé bance od konkurence tuto příležitost. • „1“ – málo významné faktory mohou být spíše příležitosti s malou váhou pro klienta. Mezi ně lze zařadit např. „Automatizaci některých procesů“, „Lepší nabídku bankovních a finančních služeb“, „Vyšší konkurence schopnost na trhu“ a „Možnost rozšíření o nové služby (ve spojení i s ELB)“. Způsob realizace těchto příležitostí je poměrně jednoduchý, pokud banka zná své klienty a ví, co od ní čekají. Realizace může klientům přinést úsporu času nebo napomůže při zjednodušení bankovních služeb. Zřejmě to nebude nic zásadního pro klienta v případě rozhodování, u jaké banky bude využívat jejich služeb. • „2“ – následující faktory je možné zařadit mezi středně významné příležitosti. Jsou to faktory, které jsou velmi zajímavé a mohou přinést klientům něco více, nad rámec standardní nabídky kdejaké banky. K těmto faktorům patří např. „Věrnostní program“ a „Dostupnost služeb dceřiných společností“, které by bylo možné spojit ve vývoji s „Face liftem stávajícího image IB“. • „3“ – mezi velmi významné příležitosti, výrazně ovlivňují konkurenceschopnost, je možné definovat vše, co je spojeno se „Spokojeností zákazníků – udržením stávajících klientů“ a „Získáním nových klientů“. Po realizaci těchto dvou faktorů, si bude banka více vážit klientů, kteří do banky přicházejí, nebo zde jsou již řadu let. Pokud se klientům bude věnovat maximální péče a pozornost, nebudou mít jen pocit, že je banka „vycucává“ na poplatcích, atd., ale že i ona svým klientům dokáže něco nabídnout, něco vrátit zpět za jejich přízeň a věrnost.

6.1.2 Vyhodnocení hrozeb Hrozby, definované v této práci jsou ty, které vnímá okolí banky, její klienti a konkurence na trhu. Jednou z hrozeb může být navenek působící nejednotnost při poskytování a následné péči o klienty s ELB. Může to být rozdílný přístup pracovníků při zavádění služby samotné a poskytování doplňujících informací k nově zřizované službě. Dalším problémem může být doba potřebná pro založení služby. Před vývojem služeb je nutné provést podrobnou analýzu vybavenosti potencionálních klientů se zjištěním jejich počítačového vybavení. Z těchto informací se poté musí zpracovat výstup, kde jsou definovány parametry HW a SW, které bude banka podporovat s ohledem na jejich dostupnost a penetraci mezi klienty.

56

Další hrozbou pro ČSOB může být vstup nové banky na trh. Ta by mohla přijít s novou a lepší službou, a tím zapříčinit odliv klientů. Z tohoto důvodu je nutné vložit určité finanční prostředky na kvalitní průzkum a analýzu trhu. Takovéto vynaložení prostředků musí být vysoce efektivní a musí přinášet kvalitní výstupy, použitelné pro další rozhodování. Vyhodnocení faktory hrozeb je rozděleno ve vazbě na důležitost do těchto skupin: • „0“ – mezi nevýznamnou hrozbu je možné zařadit „Složitost systému při inovaci (vytvoření nové) služby“. Tato hrozba může být ze strany banky odstraněna poměrně jednoduchým způsobem, ještě před vývojem funkcionalit pomocí dobrého a kvalitního průzkumu mezi klienty. • „1“ – málo významnou hrozbou se může stát např. „Nekompatibilní ELB s jinou aplikací“. Jedná se o hrozbu, která může stejně jako ČSOB zasáhnout kteroukoli další banku. Je jen velmi těžko odstranitelná, protože ji přímo ovlivňují další okolní faktory trhu – firmy vyvíjející a prodávající HW a SW. Málo významnou hrozbou se může stát také „Přepracování stávajícího designu“. Stávající aplikace IB již potřebuje upravit svůj vzhled. Aby se tato hrozba nenaplnila, musí se změna designu velmi dobře odprezentovat klientům. • „2“ – následující hrozby jsou zařazeny mezi středně významné. „Jednota banky“ se může zdát jako malá hrozba, ale z pohledu klienta je významná. Co bude bance platné, že je její klient jako fyzická osoba spokojen s bankovní částí, když bude mít negativní zkušenost z nějaké jiné části banky, kde má vedený další produkt, např. úvěr pro svou firmu nebo hypotéku. Hrozbou ze strany konkurence může být vývoj služby, která bude nejen zajímavá a atraktivní, ale bude mít i vše ostatní, co by od ní klient očekával. Jde o „Konkurenci přes necenové faktory“. • „3“ – mezi velmi významnou hrozbu, významně ovlivňují konkurenceschopnost, je možné určit „Vstup nové konkurence – odchod klientů“. Vstup nové konkurence je tou největší hrozbou, kterou si nepřeje žádná dobře fungující firma, tedy ani banka. Pokud by byla konkurence zajímavá nabídkou svého portfolia služeb, dostupností, cenami, jednoduchostí a upřímností vůči klientům, může velmi významně ovlivnit odchod stávajících klientů a tím i ekonomické výsledky hospodaření banky.

6.1.3 Vyhodnocení silných stránek Jako největší silnou stránku služby IB je bezesporu bezpečnost této aplikace. Banka jako první na trhu začala používat a prodávat IB s čipovými kartami ve spolupráci s I.CA. Množství funkcionalit v IB je pro běžnou obsluhu účtu u banky dostačující a umožňuje

57

uživatelům IB zadávat a vyřizovat dispozice z pohodlí domova nebo firmy. Díky této kombinaci klient ušetří nejen drahocenný čas, ale také peníze za velmi diskutované poplatky, které by případně platil navíc při osobním styku s bankou a používáním papírových formulářů. Klient ve spojení s ELB, potažmo službou IB, může ušetřit další peníze za poplatky tím, že si namísto tištěných výpisů zřídí výpisy elektronické. V některých případech se může stát, že atraktivita služeb ELB a tyto benefitní výhody ELB, mohou přivést nového klienta do banky. Aby klienti byli se svým elektronickým bankovnictvím spokojeni, potřebují nejen kvalitní a spolehlivou službu, ale i dobré materiály a podporu ze strany banky v momentě, když ji potřebují. K tomu má ČSOB prezentační a instalační CD a také katalog produktů na webu banky, kde klient najde základní a nejdůležitější informace o službě, která ho zajímá. Silnou stránkou pro banku je automatizované zpracování platebních příkazů, případně dalších dispozic klienta, podávaných pomocí IB. Snižuje se tím riziko chybovosti a současně i provozní náklady. Vyhodnocení silných stránek je uvedeno a rozděleno do čtyř skupin podle důležitosti: •

„0“ – mezi nevýznamnou silnou stránku patří „Podpora na trhu – obecný trend“. V dnešní době se dá předpokládat, že každá banka i firma se snaží své dobré produkty podporovat a klientů na trhu nabízet. Ať už formou reklam v médiích, tak i marketingovou nabídkou na svých webových stránkách nebo plakáty na pobočkách. S tím jsou spojeny i další marketingové materiály k daným produktům.

• „1“ – málo významnou silnou stránkou se zdá „Větší dostupnost“. Skoro by se dalo předpokládat, že služba elektronického bankovnictví, která má mít u klienta úspěch musí splňovat nějaké základní parametry. Mezi ně patří určitě dostupnost 24/7. • „2“ – mezi středně významné faktory jsou zařazeny následující silné stránky – „Nižší poplatky než u papírové verze“ a „Nižší provozní náklady“. Oba faktory společně ovlivňují ekonomiku nákladů banky z pohledu nákladů. Díky využívání ELB může banka ušetřit významné náklady, které je vhodné také z části zpětně investovat do vývoje a úprav aplikací ELB. • „3“ – konkurenceschopnost banky je přímo velmi významně ovlivněna dvěma silnými stránkami. První z nich je „Bezpečnost“. Jak již bylo zmíněno, ČSOB jako první na trhu začala pro chod služby IB, používat velmi kvalitní zabezpečení pomocí čipových karet. Její klienti si na tento způsob zabezpečení zvykli a byla by velká škoda, kdyby díky nekvalifikovanému a neuváženému rozhodnutí, došlo

58

k degradaci této přímé konkurenční výhody. I konkurence již procitla a snaží se čipové karty s certifikáty zařadit do své nabídky. Ne však každý klient má o tento způsob zabezpečení zájem, potažmo, když má možnost výběru. ČSOB je jednou z bank, tvořící tzv. „silnou trojku“ – jde o tři největší bankovní domy v ČR. Aby tomu bylo i v budoucnosti, musí mít služby ELB přímou „Podporu ve strategii“. Tato podpora poté zajistí přísun nových zdrojů do této oblasti, což určitě přispěje k nejen k vyšší konkurenceschopnosti na trhu, ale také k vyšším ziskům akcionářů.

6.1.4 Vyhodnocení slabých stránek Slabou stránkou, může být nedostatečně dobré vyhodnocení rozhodnutí, týkající se důležitých kroků ve strategii ELB. Jako příklad lze uvést rozhodnutí o zrušení služby, kdy vedení banky nereflektuje závažné důvody proti tomuto rozhodnutí. Je nutné si uvědomit, že klient nechce zrušení služby ELB, na kterou byl řadu let zvyklý, a proto mu banka musí jít naproti s řadou benefitů, které do jisté míry budou kompenzovat klientovu nevoli s tímto jednostranným krokem banky. Důležité je také v čas a s dostatečným předstihem klienta o tomto kroku informovat, aby i on měl případně čas se připravit. Jestliže vše selže, může se stát, že nespokojený klient bude mít tento krok jako poslední důvod k tomu, že z banky odejde ke konkurenci. Druhou slabou stránkou je testování nových funkcionalit. Banka nemá kvalitní zázemí pro otestování na všech systémech a poté může docházet k chybám, které se projeví až po nasazení změn do živého prostředí. Slabou stránkou se v našem případě stávají i zaměstnanci, kterým se nedostatečně dobře vysvětlili výhody řešení funkcionalit ve službách ELB. I slabé stránky jsou ve svém vyhodnocení rozděleny do čtyř skupin podle důležitosti: • „0“ – mezi nevýznamnou slabou stránku je možné považovat „Neexistující zrcadlo produkčního prostředí“. I když je to pro vnitřní útvary banky nepříjemné, nemusí se jednat o zásadní problém, který by přímo ovlivnil klienta. • „1“ – slabou stránkou málo významnou se zdá „Zastaralé IT vybavení“, „Omezení HW a SW“. Oba tyto faktory jsou způsobeny velmi rychlým vývojem v oblasti IT obecně. Jelikož služby ELB ke svému životu a provozu potřebují počítače, sítě, zabezpečení, atd., jsou na nich přímo závislé. Slabá stránka týkající se „Pomalých reakcí“ je poměrně snadno odstranitelná. Proto je zařazena mezi málo významné. • „2“ – středně významné slabé stránky jsou např. „Vyšší náklady“ a „Kapacity“. Oba tyto faktory jsou ovlivněny špatným průběhem vývoje služeb ELB a

59

nedostatečným tlakem na externí dodavatele. Díky tomu dochází ke zbytečnému prodražování vývoje a narušení kapacit participujících osob, nebo dokonce celých útvarů. Další středně významnou slabou stránkou je „Rušení starých ELB služeb a migrace“. Rušení starých služeb je zpravidla spojena také s migrací klientů na nějakou novou nástupnickou službu. Pokud se ze strany banky jedná o nepříliš dobře promyšlený krok, může to znamenat nepříjemného klienta. Ten pak může být velmi blízko k rozhodování, zda v bance setrvat nebo raději odejít ke konkurenci. • „3“ – konkurenceschopnost banky je přímo velmi významně ovlivněna dvěma slabými stránkami. Jako první je zde „Délka vývoje a termíny nasazení“. Jedná se o poměrně citlivou otázku, jejíž řešení odkládá řada manažerů v bance. Z pohledu banky jde ale o velmi významnou slabou stránku, která může přímo i nepřímo ovlivnit klientovo chování. Díky průtahům nedochází jen ke ztrátám kapacit a financí, ale také se ztrácí čas tolik potřebný k nasazování změn, které mají umožňovat rychlou reakci na potřeby klientů. V této souvislosti pak dochází k dalším navazujícím zpožděním. Ty se týkají zveřejňování novinek pro klienty v médiích a ve špatném informování poboček. Pobočky banky do detailu nevědí, co se chystá, případně kdy bude novinka k dispozici klientovi. V této vazbě pak dochází ke zvýšenému „Odporu zaměstnanců ke změnám“. Na ten v konečném důsledku doplácí zase jen klient, který je u této banky.

6.1.5 Vyhodnocení SWOT pomocí Paretova pravidla 80/20 Jak již bylo uvedeno výše, ne všechny příležitosti a hrozby působí na firmu stejně, ani nepřináší stejné pozitiva a negativa. Některé hrozby jsou vážnější, některé o zase méně. Stejně tomu je i v tomto případě u příležitostí. Silné a slabé stránky uvedené výše ve SWOT analýze nevyjímaje. Proto pro celkové vyhodnocení, je v tomto případě využito tzv. Paretovo pravidlo – 80/20. V návaznosti na předchozí zhodnocení SWOT analýzy je možné doporučit zvýšenou pozornost bodům v kategoriích č. 3, které mohou mít přímý vliv na pozici banky na trhu. Jde o velmi významné faktory, které tvoří zhruba pětinu ze všech faktorů SWOT analýzy. Mají ale velmi významný vliv na konkurenceschopnost banky, protože jejich nesplnění by mohlo znamenat ztrátu významné části klientů, až 80 %. Mezi tyto důležité faktory patří příležitosti spojené se spokojeností zákazníků, udržením stávajících klientů a získáním nových klientů. Mezi velmi významnou hrozbu, patří určitě vstup nové konkurence spolu s odchodem klientů.

60

Dalším důležitým faktorem silných stránek, ovlivňujícím konkurenceschopnost banky, je bezpečnost služby IB a podpora managementu ve strategii, která i v budoucnosti počítá s kontinuálním rozvojem služeb ELB. K velmi významným slabým stránkám patří uvedená „Délka vývoje a termíny nasazení“svým obsahem velmi úzce související se zvýšeným „Odporem zaměstnanců ke změnám“.

6.2 Bostonská matice Bostonská matice znázorňuje postavení, které zaujímá každá z činností (tj. produktů či služeb) podle míry růstu trhu a relativního podílu na trhu. V Bostonské matici jsou znázorněny čtyři kvadranty a v každém kvadrantu je určitý symbol: hvězdy (stars), otazníky (questions marks), dojné krávy (cash cows) a hladoví psi (empty dogs). V prvním levém horním kvadrantu jsou tzv. hvězdy. Jedná se o výrobky či služby s vysokým tempem růstu a zaujímající relativně značný podíl na trhu. Není pravidlem, že výrobek či služba ve kvadrantu hvězdy jsou vždy pro podnik přínosem, protože vyžadují ještě investování a musí být stále podporovány, aby mohly odrážet útoky konkurence, která bojuje o to, aby zaujala jejich místo. Jsou ale zpravidla ziskové. Mají strmou životní křivku. Dobře se prodávají, dosahují velikého zisku a jsou vysoce módním produktem. V levém horním kvadrantu se nachází tzv. otazníky. Tento kvadrant tvoří většina nově vznikajících produktů, vyžadující velkou finanční hotovost a zatím nepřinášející dostatečný zisk. Vyznačují se vysokým tempem růstu, ale samy zatím zaujímají jen malý podíl na trhu. Existuje však u nich možnost růstu, záleží ale na tom, jakou jim firma poskytne podporu a na mnoha dalších podmínkách. Některé nově vzniklé produkty nebo služby odtud postupují do dalšího kvadrantu a některé zde zanikají. Třetím kvadrantem jsou tzv. dojné krávy. Tento kvadrant se nachází v levé dolní části. Sem patří produkty či služby, které mají velký podíl na trhu, ale nízké tempo růstu. Jsou stále oblíbené u určité skupiny lidí, mají dlouhodobý odbyt, stálý prodej, vysoký obrat a přiměřený zisk. Jestliže roční tempo růstu klesne, např. pod 10%, pak se hvězda za předpokladu, že má nejvyšší tržní podíl, stává dojnou krávou, která produkuje pro firmu nejvíce finančních prostředků. V takovém případě by měla firma tyto produkty či služby co nejvíce využít, dokud příznivá situace trvá. Posledním kvadrantem jsou hladoví psi. Tento kvadrant se nachází v pravém dolním rohu. Tyto výrobky a služby zaujímají malý tržní podíl s malým tempem růstu. Přispívají jen málo k ziskům firmy, nebo jsou dokonce ztrátové. V takovém případě se musí firma 61

rozhodnout, jestli je bude ještě dále podporovat, nebo se jich postupně nějakým způsobem zbaví. Banka tyto produkty nabízí především z důvodu rozšíření služeb. Obrázek 7: Bostonská matice (model Boston Consulting Group – BCG)

Zdroj: Strategické marketingové plánování - http://www.oacb.cz/projekty/ekonomie/smp.ppt, online 25.2.2009.

6.3 Matice McKinsey Další používanou maticí pro analýzu tržního podílu se používá matice „McKinsey – 3x3“, která je znázorněna na obrázku níže. Tato matice svoji analýzu zaměřuje především na dvě kritéria: • Atraktivita trhu. • Konkurenční postavení firmy na stejném trhu. Kritérium „atraktivita trhu“ tvoří velikost trhu, míru růstu trhu, ziskové marže, sezónnost, výnosy z rozsahu, působení konkurence, dopad na životní prostředí. Druhé kritérium „konkurenční postavení na trhu“ tvoří především relativní podíl na trhu, kvalita a rozsah služeb, míra poznatků o trhu a klientech, distribuční síť, ale i výkonnost a efektivita lidských zdrojů včetně hospodaření s materiálem.

62

Obrázek 8: Matice McKinsey 3x3

(B) střední (A) vysoká

(C) nízká

Silné stránky

Atraktivita odvětví (1) vysoká

(2) střední

(3) nízká

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Zdroj: ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola klíč k úspěchu. 1. vyd. Grada, 2007. 136 s. ISBN 978-80247-1844-6, vlastní úprava.

Tato matice je podobná Bostonské matici, ale je o něco přesnější a důkladnější v zařazování výrobků či služeb a místo kritéria podílů na trhu se více zaměřuje na identifikaci silných stránek v daném odvětví. Kromě této matice konzultační firma McKinsey vytvořila další model pro koncern General Electric, z něhož lze posuzovat perspektivnost trhu a konkurenční postavení produktu či služby.

ATRAKTIVITA TRHU

Obrázek 9: Matice McKinsey / GE – pozice atraktivních trhů

vysoká

trh, který „musíme“ obsluhovat

trh „horký favorit“

trh I pro firmu J středně zajímavý

střední

trh „horký favorit“

trh I pro firmu J středně zajímavý

spíše nezajímavý trh

nízká

trh I pro firmu J středně zajímavý

spíše nezajímavý trh

značně nezajímavý trh

vysoká

střední

nízká

KONKURENČNÍ SCHOPNOST FIRMY J PRO DANÝ TRH I Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 807265-049-1, vlastní úprava.

63

6.4 Ansoffova expanzivní mříž Ansoffova expanzivní mříž slouží pro základní formulaci strategického východiska dále určeného pro zpracování individuálního trhu. Stanoví hlavní metodické a obsahové postupy, nejen celkového působení na trhu, ale i metodiku formy a provedení marketingového výzkumu. Obrázek 10: Ansoffova expanzivní mříž Stávající výrobky/služby

Nové výrobky/služby

Stávající trhy

1. Strategie hlubšího pronikání na dosavadní trh

3. Strategie rozvoje výrobku či služby (inovace)

Nové trhy

2. Strategie rozšiřování o nové trhy stávajícími výrobky či službami

4. Diverzifikační strategie – riskantní spojení nových trhů, výrobků či služeb – naprosté inovace

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 807265-049-1, vlastní úprava.

6.5 Zvolená strategie pro ČSOB Benchmarking je zřejmě nejpřesnější metoda výběru vhodných kritérií. Jde tedy o učení se, od těch nejlepších v daném oboru. V případě, že banka získá dostatečné množství informací o organizaci, řízení a strategii úspěšné banky, podnikající na stejném trhu se stejnými podmínkami a stejnou cílovou skupinou klientů, může od ní převzít to nejlepší z jejích zkušeností, což by mohlo být relativně snadné. V bodu 2.1.2 – Význam vs. kvalita služeb je uvedena matice současného stavu služeb v ČSOB. Strategií banky by mělo být přesunutí důležitých a prioritních služeb do kvadrantu, který bude znamenat zelenou pro kontinuální vývoj těchto služeb. Naopak kanály ELB, které nemají potenciál, nebo jsou již zastaralé, je lépe zrušit a tím si snížit náklady banky. Prioritou pro kanál IB a také pro celé přímé bankovnictví bude stabilita kanálů a jejich spolehlivost v co nejvyšší možné míře. Aby služba mohla být i v budoucnosti konkurenceschopná a zajímavá pro potencionální klienty, bude nutné vyvinout chybějící funkcionality, které konkurence již má, nebo na nich pracuje. Tyto a další úpravy by bylo vhodné implementovat v rámci redesignu služby IB. Rozhodně je vhodné věnovat čas, prostředky a kapacity na vývoj CRM, díky kterému bude banka umět pracovat s klientem. Naučí se vnímat klientovy potřeby a zároveň bude mít prostředek k vybudování trvalejšího a bližšího vztahu s klientem. Když bude mít tyto

64

data k dispozici pobočka, u které má klient veden účet, bude to pro ni mít velký význam. Jen se zainteresovaní zaměstnanci musí naučit s těmito informacemi dále pracovat. Součástí CRM by mohl být věrnostní program, který by klientovi dal za jeho věrnost další benefit a odměny, jež by mohl využít například ve chvíli, kdy projeví zájem o nový produkt z nabídky banky anebo její dceřiné společnosti. Zavedením CRM by se mohly odstranit některé hrozby, ovlivňující vstup nové konkurence spojené s odchodem klientů. Díky tomuto řešení by banka získala konkurenční výhodu, nebo by konkurenci mohla dohnat. Při správném využití systému ke spokojenosti klientů dojde ke zlepšení necenových faktorů vůči její konkurenci. CRM může zároveň ještě více podpořit příležitosti, které na trhu jsou. Snahou banky a participujících SW společností by mělo být maximální úsilí na co největší kompatibilitu s počítačovým vybavením klientů. Samozřejmostí je, že se jedná o majoritní část, kterou lze zjistit výzkumem. Přesto by bylo vhodné z manažerské pozice rozhodnout o tom, jak se k tomuto bodu postavit v budoucnosti, protože nových verzí, jak operačních systémů, tak internetových prohlížečů přibývá a tento stav je neudržitelný. Už jen proto, že banka i dodavatel nebudou mít od výrobců SW dostatečnou podporu napořád. Součástí strategie by měla být i snaha banky o vyřešení sporných otázek v oblasti investic do nového HW, který by lépe zvládal stále se zvyšující nároky na spolehlivost a vysokou funkčnost. V případě požadované investice by bylo možné provádět kvalitnější a přesnější testy, které budou více odpovídat realitě po nasazení do produkčního prostředí. Zároveň by se vytvořil systém, který by v případě výpadku serveru či modulu 24/7, mohl fungovat jako BCP 30 pro ELB včetně služby IB. Další problém je patrný v nedostatečně kvalitním řízení smluv s dodavateli SW a následných projektů. Díky nedodržování termínů se projekty neúnosně protahují a prodražují. Ušetřené prostředky by bylo možné využít, jako nutnou investici do HW vybavení. Až bude vyvinuto a implementováno vše potřebné, bude čas na doplňující funkcionality, které mohou službu IB oživit a dodat ji další rozměr. Mezi potencionální funkcionality patří např. elektronické formuláře, podatelna elektronických dokumentů, platby faktur nebo možnost zvolení svého vlastního designu karty – Image karta. S přihlédnutím na výše uvedené, byla pro strategii zvolena matice McKinsey. Vyhovuje nejlépe našim potřebám a podmínkám a je možné přehledně vydefinovat atraktivitu nebo prosperitu trhu a konkurenční postavení produktu či služby na stejném trhu. 30

BCP – Plánování a řízení kontinuity podnikání. Můžeme se setkat též se zkratkou BRP – Business Recovery Planning.

65

Obrázek 11: Matice se zvolenou strategií ČSOB pro kanály přímého bankovnictví

Zdroj: Interní podklady ČSOB pro tvorbu strategie – vlastní úpravy.

7 Tvorba plánu Marketingový plán je praktickým vyjádřením strategie, která se skládá ze seznamu činností s jasným vytýčením údajů, kalkulací nákladů, popisů materiálních, lidských a finančních zdrojů a samozřejmě i jmen odpovědných pracovníků. Existuje obecný postup pro podnikatelské plánování, který se uplatňuje také v bankách. Počátečním východiskem je formulování vize, poslání a strategických cílů banky, které umožňují její chod a rozvoj. Možnosti jejich realizace jsou dále upřesněny ve SWOT analýze, tedy zkoumáním vnějšího a vnitřního prostředí banky. Následně jsou konkretizovány a upřesňovány cíle a strategie banky, včetně jednotlivých kroků pro jejich fyzickou realizaci. Nezbytně nutnou součástí k dosažení těch nejlepších výsledků a úspěšné implementace je také zpětná vazba. Výsledky zpětné vazby vycházejí z analýz, hodnocení, srovnávacích modelů apod.

66

Aby mohl plán splnit očekávání a svůj účel, kvůli kterému byl vytvořen, musí být úplný, dostatečně podrobný a především realistický. Plán musí obsahovat úkoly a závazky pro vrcholový management a zároveň motivovat všechny participující osoby, které se snaží o jeho naplnění. Pouze plán, který je šitý na míru, s dostatečnou flexibilitou může být dobrý a efektivní. Obrázek 12: Logický sled jednotlivých kroků při plánování Tvorba plánu

Plánování

Kontrola

Organizace

Realizace

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 807265-049-1, vlastní úprava.

7.1 Plánování Plánování neboli příprava umožňuje pozdější zhodnocení podnikatelského úspěchu banky nebo případné provedení úprav. Sestavení plánu je provedeno na základě výsledků a zvolené strategie (viz bod 6.5). Plán samotný je rozdělen do několika klíčových oblastí v závislosti na rozdělení kompetencí a útvarových pravomocech.

7.1.1 Management banky, představenstvo Ze zvolené strategie vyplývají plány a cíle přímo pro vrcholový management. Tyto úkoly je zapotřebí rozplánovat tak, aby svoji logikou zapadaly do konceptu banky a celé její strategie. V případě vrcholového managementu banky jde v první řadě o podporu zvolené strategie pro přímé kanály ELB a ztotožnění se s jejími závěry.

67

Dalším krokem k podpoře strategie je zadání úkolu s vytvořením studie na investici do nového HW pro služby přímého bankovnictví. Cílem změn a vývoje nových funkcionalit do služby IB je: • zvýšení konkurence schopnosti; • zvýšení penetrace služeb ELB ze současných 47,86 % na 60 %; • zvýšení počtu služeb IB z původních 481 501 klientů na 615 000 klientů; • probuzení spících klientů na aktivní; • snížení nákladů. Předpokladem je, že se výše uvedené cíle naplní do jednoho až dvou let po nasazení všech změn. Představenstvo banky by mělo rozhodnout o jednotnosti skupiny ČSOB vůči klientům. Toto rozhodnutí je nutné k možnosti vývoje funkcionalit, spojených s produkty dceřiných společností skupiny ČSOB.

7.1.2 Útvar elektronického bankovnictví Hlavním úkolem vedení útvaru ELB je naplánování kroků, které povedou k vytvoření projektových týmů. Tyto týmy se budou zabývat vývojem chybějících funkcionalit spolu s vytvořením nového designu aplikace IB. Během vývoje aplikací je možné vyřešit sporné otázky, týkající se kompatibility HW a SW klienta vs. verze případné další podpory. Jde o stanovení reálných a rozumných pravidel, která budou jasně definovaná a splnitelná. Po uvolnění kapacit se může začít plně pracovat na vývoji dalších funkcionalit pro službu IB, tzv. „nice to have“ včetně věrnostního programu pro klienty.

7.1.3 Útvar IT ČSOB Cílem tohoto útvaru v bance bude zajištění studie pro investici do HW. Po odsouhlasení investice musí být zabezpečena bezpečnost, stabilnost a spolehlivost služby IB a také dalších služeb přímého bankovnictví, které budou fungovat na stejném HW a SW. To vše musí být ve vzájemné symbióze s ostatními dodavateli podpůrných služeb. Díky tomu by se mělo dosáhnout lepších výsledků při provádění testů nových funkcionalit, které budou kvalitnější.

7.1.4 Centrální nákup Útvar centrálního nákupu je v bance zodpovědný za smlouvy, má proto úkol provést revizi smluv s dodavateli SW a HW společně s útvarem IT a ELB. Cílem je ze smluv odstranit 68

jednostrannou nevýhodnost podmínek – často nejsou dostatečně dobře definovány základní body, které by měly být vždy jasné mezi obchodními partnery.

7.1.5 Segmentový marketing a marketing banky Tento útvar má za cíl sledovat jednotlivé projekty a stav jejich rozpracovanosti, včetně dalších kroků. Členové marketingového týmu by měli mít vždy čerstvé informace, aby tomu mohli přizpůsobit následnou komunikaci směrem na jednotlivé regiony. Důležitou součástí je i příprava marketingových materiálů pro klienty buď v tištěné, nebo elektronické formě. V samotném závěru projektu, tedy před jeho spuštěním do živa je nutné kvalitně odprezentovat novinky a změny klientům, kteří službu IB využívají.

7.2 Organizace Organizace nám pomáhá při vytvoření optimální organizační struktury k dosažení cílů, stanovených strategií. Organizace může být vytvořena podle služeb, produktů, segmentace klientů, nebo podle lokalizace. V našem případě jde o organizaci jednotlivých úkolů tak, aby bylo dosaženo vytýčených cílů. Organizaci a rozdělení práce na jednotlivých úkolech plánu mají příslušní manažeři jednotlivých odborných útvarů. Za současného stavu a personálního obsazení jsou role lidí v tomto procesu všem dostatečně dobře známé. V případě nutnosti vytvoření nové projektové skupiny, jsou kompetence plně v rukou odpovědného projektového manažera.

7.3 Realizace Do oblasti realizace patří koordinace, motivace, komunikace, informování, dohled a hodnocení. Realizace cílů je spojena s mnoha činnostmi, které jsou rozděleny na několik útvarů, pracovních týmů, či jednotlivců. Také je zde velký rozdíl z hlediska časové náročnosti. Jednotlivé kroky jsou popsány v následujících bodech. • Jako první, nejjednodušší a časově nejméně náročná je kontrola a případná revize stávajících smluv s dodavateli nebo vytvoření nových, které by zaručily splnění slibů i obsahu projektů ze stran dodavatelů. • V další fázi se dostáváme k realizaci vytýčených cílů a k nasazování hotových projektů. Musí dojít k instalaci nového HW, který je schopen zpracovávat požadavky klientů na bázi dvou na sobě nezávislých serverů. Útvar ELB, IT a 69

externí dodavatelé pracují na nasazení nových funkcionalit, včetně redesignu služby IB. • Zodpovědné osoby z útvaru ELB a segmentu musí zajistit dostatečně kvalitní podklady pro proškolení pracovníků poboček a HD EB. Připravené marketingové materiály jsou distribuovány na jednotlivé pobočky, případně na marketingové specialisty regionu. • Administrátoři webové stránky ČSOB upravují obsah produktových listů ELB a hlavně služby IB. V případě, že s novými funkcionalitami máme i nový podpůrný SW pro chod služby, je nutné jej uveřejnit do sekce „aktuální software ke stažení“. • Segment musí zajistit představení nových funkcionalit klientům, termín jejich nasazení do živa a také rozdíly, které klientovi přinesou oproti současnému stavu. Tyto informace banka rozesílá klientům společně s informací, že dochází k úpravám designu ve službě IB, protože bude úplně jiný, než na který byli do této doby zvyklí. • Pracovník segmentu informuje útvar externí komunikace o novinkách v oblasti ELB, konkrétně služby IB. Externí komunikace zajistí vydání tiskové zprávy pro ČTK, případně svolá tiskovou konferenci s krátkou ukázkou nasazovaných novinek. Podle zjištění z praxe, je lépe tuto prezentaci spojit s menším občerstvením, potom zprávy novinářů bývají více vstřícné vůči představeným novinkám. Pokud součástí projektového rozpočtu byla i reklama, musí dojít ke správnému načasování spuštění mediální podpory (internet, noviny, časopisy, rádio, TV). Po realizaci první části strategie, co se vývoje nových funkcionalit týče, může začít fáze druhá, která by měla obsahovat dodatečné funkcionality, které mohou zpříjemnit uživatelskou přívětivost služeb a také jejich nabídku. Jako dlouhodobý cíl je stanoveno rozhodnutí, zda službu IB do budoucna nezeštíhlit pouze na funkcionality pro fyzické osoby. Došlo by ke zjednodušení aplikace a jejímu zpřehlednění. Alternativou by mohlo být vyřešení rozsahu nabídky pomocí parametrizace aplikace do tří úrovní. Nemělo by se rovněž zapomínat ani na motivaci, které v této době není nikdy dost. Jde především o motivaci zaměstnanců a také samotných klientů. Zaměstnance lze motivovat odměnou za prodej služby a křížový prodej, klienti mají svou motivaci v nižších cenách při využívání IB a také díky věrnostnímu programu.

70

7.4 Kontrola Pro zhodnocení míry splnění vytýčených úkolů a poučení se pro realizaci budoucích plánů, nám pomáhá kontrola. Jedná se o kontrolu úkolů, které jsou dány buď jasně definovaným cílem, anebo měřitelnou hodnotou, díky které by se mělo nové strategie dosáhnout. • Revize smluv s dodavateli – úspěšnost splnění cíle je možné poznat v praxi velmi jednoduše. Dodavatel bude závazky z uzavřených smluv a projektů brát velmi vážně a bude se snažit plnit termíny určené v projektu. Díky tomu dojde k úspoře finančních prostředků a snížení nákladů. • Schválení investic do nákupu nového HW – realizace cíle se projeví ihned po nákupu, instalaci a zprovoznění nových strojů. • Nasazení nových funkcionalit do služby IB, spojené s prezentací nového vzhledu aplikace. Úspěšnost projektu je zřejmá ihned, buď z reakcí klientů na pobočkách, nebo na HD. Později se můžeme setkat s různou formou testů v médiích. • Zajištění stability kanálů ELB a jejich spolehlivost se projeví až časem, na základě zkušeností z provozu. Také po nasazení release bude zřejmé, jestli testy v rámci projektu proběhly úspěšně či nikoli. • Zvýšení konkurenceschopnosti – tento cíl může být splněn po zapracování všech příležitostí, které IB nabízí. Je nutné myslet na to, že se nejedná o krátkodobý cíl, který by byl jednou pro vždy vyřešen. • Zvýšení penetrace služeb ELB a počtu prodaných služeb IB je možné dosáhnout a možná i překonat proti plánu. Stačí vytvořit dostatečně dobré podmínky, které tomu mohou napomoci. Zda byl cíl splněn, bude jasné až cca za rok. • Probuzení spících klientů na aktivní klienty je cíl, který je možné dostupnou statistikou sledovat každý měsíc. Pokud bude trend spících klientů klesající, bude to určitě velký úspěch. • Správné koučování pracovníků poboček může pomoci při realizaci našich cílů. Tím, že pracovníci z poboček budou dobře vyškoleni a budou vědět, jak služby nabízet a prodávat, zlepší a také zvýší to šance na celkový úspěch. • Snížení nákladů se podaří, pokud všechny návrhy budou implementovány a když bude zajištěno dodržování smluv. V případě zvýšení počtu klientů na IB a probuzení spících klientů banka získá další prostředky navíc, díky tomu, že klienti budou aktivně využívat služeb přímého bankovnictví. 71

Výsledky Na základě provedené SWOT analýzy je vidět jasný trend, kterým se ubírá oblast elektronického bankovnictví a služba InternetBanking. Zároveň je z externích a interních informací poznat, kde má banka své rezervy a lze z nich i vyčíst problémy, které je nutné vyřešit k tomu, aby banka fungovala dobře jako celek. Nemůže si dovolit fungovat na základě sólistů, ale potřebuje týmové hráče, kteří budou táhnout za jeden provaz. Ze SWOT analýzy jsou jasné výsledky, jaký má banka potenciál ve formě příležitostí na trhu, které jsou definovány v bodě 4.2, a kde jsou možnosti změny ve slabých stránkách banky, bod 5.2. Provedená analýza se dále zabývá tím, jaké z vnějšího trhu působí na banku hrozby, bod 4.3. Silné stránky, popsané v bodě 5.1 by bylo dobré udržet, případně dále rozvíjet tak, aby došlo ke spokojenosti jak klientů, tak i zaměstnanců a akcionářů. Jednoznačně je vidět neustálý potenciál, který přináší možnost vývoj služby IB i do budoucna. Právě budoucnost a bezpečnost služeb ELB bude muset být stále více sledována a přizpůsobována novým technologickým možnostem a konkurenci. Pro příklad je uveden jeden fakt, který možná hovoří za vše. Už nyní v této době společnost IBM pracuje na vývoji technologie pro nový superpočítač. IBM Sequoia, jak se nový super počítač nazývá, zpracuje 20 petaflopů informací za vteřinu, a bude tak ještě rychlejší o jeden řád proti svému předchůdci, který prolomil hranici jednoho petaflopu před pár měsíci (uveden do provozu červen 2008). Peta je předponou pro milion miliard. Pro srovnání je možné uvést, že výkon běžné domácí kalkulačky se přitom pohybuje pouze v několika jednotkách či desítkách flopů. Sequoia bude vysoce energeticky úsporná. Zabere plochu „pouze“ 318 metrů a bude mít objem asi jako 96 ledniček. Aby se superpočítač vyrovnal lidskému mozku, musel by mít podle výsledků výzkumu společnosti IBM 3581 terabajtů operační paměti a výkon zhruba 38 biliard operací za sekundu, což je v přepočtu 38 petaflops. Díky výše uvedené informaci je vidět, že neustále dochází k vývoji nových a výkonnějších systémů, počítačů a programů. Ty potom nepřímo ovlivňují HW a SW, který máme doma nebo na pracovišti. Dalším, spíše negativním vlivem je fakt, že se zlepšují i podmínky pro případné hackery, kteří budou chtít napadnout ELB.

72

Závěr a doporučení Jestliže si bude banka i v budoucnu vědoma toho, že dobré a kvalitní elektronické bankovnictví je základním stavebním pilířem bank v dnešní době, musí tomu přizpůsobit také své rozhodnutí a strategii banky jako celku. Pokud bude klient spokojen s obsluhou svých účtů díky službě IB nebo dalším přímým kanálům, tak už bude méně vnímat jiné negativní informace z banky. Například, že dochází k simplifikaci produktů nebo k rušení již zastaralých služeb, které je možné nahradit službou jinou. Také bude třeba vyjasnit otázku, kdo koho ve skupině řídí, zda banka své dceřiné společnosti, nebo dceřiné společnosti ji. Po vyjasnění těchto otázek je možné přistoupit k formulování kvalitní spolupráce a cílů, jejíchž hlavním úkolem bude získání co největšího podílu na trhu nejen v oblasti bankovnictví a elektronického bankovnictví, ale třeba v oblasti pojišťovnictví nebo na trhu hypoték. Nebude potom nutné řešit otázky typu – jakou hypotéku může klient vidět ve svém IB, když si o to požádá. Zda to má být hypotéka „zelená“, „modrozelená“ nebo „modrá“. Dnešní doba je jiná, mění se lidé, mění se prostředí, ve kterém žijeme, mění se životní styl pro většinu z nás. V souvislosti s tím se musí změnit i banka, pokud chce přežít mezi svojí konkurencí na trhu, a to nejen na českém trhu. I když má banka zahraniční akcionáře, kteří se snaží rozhodovat o věcech, které znají ze své působnosti třeba v Belgii, nemusí to být vždy to pravé pro klienty z České republiky. Banka musí opustit svá zastaralá myšlení, procesy, zapomenout na to, co bylo a snažit se dívat do budoucnosti. K tomu je zapotřebí v managementu banky vizionáře, kteří přinesou do banky čerstvý vítr a budou mít dostatečně velkou kompetenci a pravomoc k obhajobě strategie, jež bude vše nové podporovat. Největší podíl na správném vedení banky je ve vrcholovém managementu. Po schválení strategii je možné rozdělit úkoly na správné útvary a lidi, kteří se jimi budou zabývat v rámci svých kompetencí. Jak se vidí sama ČSOB 31 – „Skupina ČSOB staví na pevném a dlouhodobém partnerství s každým klientem, ať už v oblasti osobních a rodinných financí, ve financování malých a středních firem nebo v korporátním financování. Skupina ČSOB pečlivě naslouchá potřebám svých klientů a nabízí jim nikoliv produkty, ale nejvhodnější řešení.“ Z mého pohledu tomu tak prozatím není a je ještě stále na čem pracovat, aby se toto tvrzení stalo realitou. 31

Server: ČSOB – O skupině ČSOB [online]. c2009 [cit. 2009-01-11]. Dostupný z WWW: .

73

Náklady jsou možná alfou a omegou dnešní ekonomiky a skloňují se ve všech pádech. Každá firma se snaží snižovat své náklady a zvyšovat své zisky. Často se sleduje tzv. poměr nákladů a výnosů (Cost/income ratio 32 ). Mnou navržená opatření a změny mohou přispět ke zlepšení tohoto poměru. Dojde ke zrušení neefektivních služeb, úpravě služeb stávajících o nové a chybějící funkcionality. Tím dojde k vyšší konkurenceschopnosti a větší atraktivitě IB mezi klienty – dojde ke snížení provozních nákladů. Kontrola úspěšnosti implementace projektů a splnění vytyčených cílů se někde projeví ihned, někdy však po delším časovém úseku. V případě úspěšnosti našeho zadání, včetně vytvoření plánu a jeho kontroly je možné předpokládat vytvoření „best practises“ případně změnit metodiku projektů. Snahou je odstranit co nejvíce „bych“ v řízení projektů, nedůslednou kontrolu projektů a zbytečné plýtvání zdroji banky. Tyto zdroje mohou následně jednotlivé útvary využít buď k realizaci jiných projektů nebo k nutným investicím do HW nebo SW. V této diplomové práci jsem si dal za cíl vytvoření plánu rozvoje ELB s návrhem konkrétního řešení elektronického bankovnictví pro retailový segment – službu InternetBanking, případně doporučení dalších změn, které by dle mého názoru pomohly k větší konkurenceschopnosti na českém trhu. Tímto jsem cíl mé diplomové práce splnil.

32

Cost/Income ratio – poměr nákladů/výnosů je efektivní podobně jako provozní marže. Na rozdíl od provozní marže, nižší je lepší. Poměr náklady/výnosů se nejčastěji používá ve finančním sektoru.

74

Seznam použité literatury Literatura: 1.

Elektronické bankovnictví – poziční analýza ČSOB. Network Media Service, s.r.o., 2006. Interní dokument ČSOB. ISBN (sine).

2.

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 2002. 213 s. ISBN 80-7265-049-1.

3.

ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola klíč k úspěchu. 1. vyd. Grada, 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1844-6.

4.

http://books.google.com/books?id=cP9oGHLQK7sC&pg=PA33&lpg=PA33&dq=M atice+McKinsey&source=bl&ots=qwo6fFV0sZ&sig=l3fae2kVkc8kO44Pxdu04G3R VP0&hl=cs&ei=Ggq9SYjrIMeDAbb8bC2BQ&sa=X&oi=book_result&resnum=6&ct=result#PPA4,M1. ISBN (sine).

5.

BUDIŠ, Petr. Strategické řízení informačních systémů 2008. Praha 2008. 78 s. ISBN (sine).

6.

Interní materiály ČSOB. ISBN (sine).

Internetové zdroje: 1.

Stránky ČSOB – http://www.csob.cz

2.

Stránky PS – http://www.postovnisporitelna.cz

3.

Stránky Wikipedia česká verze – http://cs.wikipedia.org

4.

Stránky Wikipedia anglická verze – http://en.wikipedia.org

5.

Stránka webu Mobilní telefony – http://www.mobilni-telefony-biz.cz/slovnik

6.

Stránky webu Systém Online – 22. 12. 2008 v 19:04 – http://www.systemonline.cz

7.

Stránky společnosti SiNSYS – http://www.sinsys.net

8.

Stránky portálu „Vlastní cesta.cz“ – 28. 12. 2008 v 13:35 – o SWOT analýze – http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketing-metody/swot-analyza/

9.

Stránky zpravodajského serveru iHNed – 29.12.2008 v 18:09 – http://ekonomika.ihned.cz/c6-20004885-31943380-001000_d-nove-odhady-skupinakbc-ceka-ztratu-900-milionu-eur

10.

Strategické marketingové plánování – 3.1.2009 v 18:11 – http://www.oacb.cz/projekty/ekonomie/smp.ppt

75

11.

Stránky Nakladatelství Sagit, a.s. – Komisionářská smlouva – 4.1.2009 v 10:40 – http://www.sagit.cz/pages/lexikonheslatxt.asp?cd=152&typ=r&refresh=yes&levelid =ob_077.htm

12.

Stránky FinExpert.cz – http://www.finexpert.cz/

13.

Stránky serveru Novinky.cz – 21.3.2009 v 14:57 – http://www.novinky.cz/internet-apc/hardware/160610-ibm-pracuje-na-pocitaci-o-vykonu-dvou-milionu-laptopu.html,

14.

Stránky firmy Editel CZ s.r.o. – www.editel.cz

15.

Stránky firmy Management Data Praha spol. s r.o. – www.mdpraha.cz

 

76

Seznam použitých zkratek 24/7 – modul 24/7 je využívána jako rychlá transakční databáze pro dotazy INET. ATM – jedná se o mezinárodní označení pro bankomat (zkratka z anglických slov Automated Teller Machine). Autorizace – elektronický podpis dispozice k provedení dané transakce. Autentizace – prokázání své identity svěřenými elektronickými prostředky. BCP – Plánování a řízení kontinuity podnikání (zkratka z anglických slov Business Continuity Planning – BCP. Známý je také termín Business Continuity Management (BCM) nebo Business Recovery Planning (BRP)). CC – telefonní centrum pro klienty (z anglického Call Centre). CD – kompaktní disk (z anglického Compact Disc). CORP – jedná se o segment klientů korporátních(zkratka z anglického slova Corporation). Cost/Income ratio – poměr nákladů/výnosů je efektivní jako provozní marže. Na rozdíl od provozní marže, nižší je lepší. Poměr náklady/výnosů se nejčastěji používá ve finančním sektoru. CP – cenné papíry. CRM – řízení vztahu se zákazníky (zkratka pochází z anglických slov Customer Relationship Management). ČNB – Česká národní banka. ČMSS – Českomoravská stavební spořitelna. ČR – Česká Republika. ČSOB – Československá obchodní banka, a.s. ČSÚ – Český statistický úřad. ELB – elektronické bankovnictví. FACE LIFT – jedná se o terminologii používanou ve světě IT. Volný překlad z angličtiny je „nová tvář“. GSM – Globální Systém pro Mobilní komunikaci (GSM bylo původně však francouzsky „Groupe Spécial Mobile“). HD – pracoviště poskytující pomoc z různých oblastí (zkratka z anglického HelpDesk). HD EB – pracoviště poskytující pomoc v oblasti ELB. HD IT – pracoviště poskytující pomoc v oblasti IT. HW – fyzicky existující technické vybavení počítače(zkratka HW z anglického Hardware).

77

HTTPS – jde o zabezpečený internetový protokol (zkratka HTTPS je z anglického Hypertext Transfer Protocol Security). I.CA – první certifikační autorita. Jedná se o nezávislý subjekt, který na českém trhu vydává certifikáty, registruje uživatele, ukládá a distribuuje identifikační informace, provádí certifikace a certifikační správní funkce. INET – rozhraní slouží pro přenos online zadaných požadavků od klienta do banky na Modul 24x7, který dále komunikuje s příslušným transakčním systémem. IT – Informační Technologie (zkratka IT pochází z anglického Information Technology). Informační technologie se zabývají vším, co se týká fungování počítačů po technické stránce. Název je odvozen od slova informace, jelikož počítače nepracují s ničím jiným, než s daty (informacemi). LAN – označuje v informatice malou síť, která umožňuje komunikaci mezi propojenými počítači Local Area Network (též LAN, lokální síť, místní síť). OEX – operační excelence – znamená zlepšování produktivity a efektivity interních procesů, prostřednictvím řízení procesů zaměřených na úsporu nákladů, slučování a jejich zjednodušování. PB – privátní bankovnictví (je možné také potkat termín „Privat Banking“) – jde o segment pro speciální typ klientely a VIP osob, které mají speciální produktovou nabídku. PC – osobní počítač (zkratka PC z anglického Personal Computer). PK – platební karta. PS – dceřiná společnost ČSOB (zkratka PS je z Poštovní spořitelny). REDESIGN – změna vzhledu stávající aplikace. RELEASE – je akt, kdy v útvaru IT dochází k nasazení změn do systému. RET – klienti fyzické osoby – občané (zkratka je z anglického slova Retail). RSA – jde o šifru s veřejným klíčem (zkratka RSA je z iniciál autorů Rivest, Shamir, Adleman). Jedná se o první algoritmus vhodný jak pro podepisování, tak šifrování. Scoring – jedná se o unikátní matematický nástroj na výpočet hodnocení bonity klienta. Díky tomu je banka schopna modelově zjistit, kolik peněz může půjčit klientovi, tak aby to byl schopen splácet. SIM karta – je účastnická identifikační karta, která slouží k identifikaci účastníka v mobilní síti operátora (SIM je zkratka z anglického Subscriber Identity Module). SIM Toolkit – je podpůrná aplikace přídavných funkcí SIM karty. SiNSYS – italská společnost na procesování transakcí platebními kartami a další služby s tím spojené. 78

SLA – je to dohoda o úrovni poskytovaných služeb (zkratka SLA z anglického Service Level Agreement). SMS – služba krátkých textových zpráv (zkratka je z anglického Short Message Service). SME – jde o segment klientů podnikatelů a malých podniků (zkratka v angličtině znamená Short and Middle Enterprise). SSF ELB – specialisté prodeje služeb ELB (zkratka SSF je z anglických slov Special Support Force). SW – veškeré programové vybavení počítače (zkratka SW z anglického Software). SWOT – zkratka čtyř anglickéhých slov Strenghts/Silné stránky, Weaknesses/Slabé stránky, Opportunities/Příležitosti, Threats/Hrozby. USA – Spojené státy americké (z anglického The United States of America). WIFI – je standard pro lokální bezdrátové sítě, též se užívá zkratka WI-FI (Wireless LAN, WLAN). Zkratka WIFI vychází svým významem z WIreless FIdelity (bezdrátová věrnost). WWW (WEB) – volně přeloženo „celosvětová pavučina“, je označení pro aplikace internetového protokolu http (zkratka WWW z anglického World Wide Web, také zkráceně WEB).

79

Seznam obrázků Obrázek 1: Proces strategického řízení ............................................................................... 16 Obrázek 2: Důležitost vs. kvalita služeb ............................................................................. 19 Obrázek 3: Přehled skupiny ČSOB ..................................................................................... 24 Obrázek 4: SWOT analýza a strategie................................................................................. 28 Obrázek 5: Příklad redesignu v praxi – bez komentáře....................................................... 40 Obrázek 6: Úvodní obrazovka instalačního a prezentačního CD pro IB ............................ 47 Obrázek 7: Bostonská matice (model Boston Consulting Group – BCG) .......................... 62 Obrázek 8: Matice McKinsey 3x3....................................................................................... 63 Obrázek 9: Matice McKinsey / GE – pozice atraktivních trhů ........................................... 63 Obrázek 10: Ansoffova expanzivní mříž............................................................................. 64 Obrázek 11: Matice se zvolenou strategií ČSOB pro kanály přímého bankovnictví.......... 66 Obrázek 12: Logický sled jednotlivých kroků při plánování .............................................. 67

Seznam grafů Graf 1: Náklady na transakce podle typu obslužného kanálu ............................................... 6 Graf 2: Domácnosti v ČR vybavené osobním počítačem (%) .............................................. 8 Graf 3: Vybrané aktivity prováděné jednotlivci na internetu v roce 2008 ............................ 9 Graf 4: Elektronicky ovládané běžné účty (CZK) podle segmentů..................................... 25

Seznam tabulek Tabulka 1: Základní pravidla stanovení cílů ....................................................................... 17 Tabulka 2: Vývoj penetrace služeb ELB a počet klientů IB ............................................... 26 Tabulka 3: Podíl spících uživatelů (ČR bez PSB)............................................................... 26 Tabulka 4: Srovnávací tabulka poplatků ČSOB (v Kč) ...................................................... 46 Tabulka 5: Role při migraci služby ČSOB HomeBanking 24............................................. 50 Tabulka 6: Přehled verzí Internet Exploreru ....................................................................... 53

80