SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT

Supply Chain Management in de gezondheidszorg

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG

H AN D L IN G K OST E N

VO O R R AAD K OST E N

SU S U PP P P L Y C H A IN M A N A G E M E N T - h ho og geerre e kkw w a lite liteit it - lag ere o ste n la ge re kko

a rtik ele rtike le n in rm a tie inffo orm w a aarn rnee m in g ing K W A L IT EIT T E M ET E N IN S ER V IC E GR A AD

P ro - actief n in en v an log istiek e p ro ces se n is m o g elijk ac tief stu re ren pro ce sse e lijk o p b asi s va n g o e d e in form a la c arte en a la m in ute v an fo rm atie: ““a u te ”

“Bevordering effectiviteit en efficiency goederenlogistiek door kennisoverdracht”

December 2006

1


1.

MANAGEMENTSAMENVATTING

Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC’s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan vanwege hun substantiële aandeel in het budget hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers. Om antwoord op gewenste procesverbetering te kunnen geven en daardoor het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is het plan Supply Chain Management in de gezondheidszorg ontwikkeld. Hiervoor zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Nieuw onderzoek naar goederenlogistiek binnen zorginstellingen; 2. Opschaling gegevens naar landelijk niveau; 3. Opstellen position paper “Toekomstvisie goederenlogistiek volgens 4PL model”. Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek:

Ritkilometers Gemiddelde voorraad Procestijd

Besparing 10.500.000 km € 56.600.000 2.000.000 uur

Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis.

J.N.J. Alkemade, manager HCLS Drs. P.C.J.M. van Oirschot , manager Logistiek & Informatisering HCLS

December 2006, Maarssen

December 2006

2

Supply Chain Management in de gezondheidszorg INHOUDSOPGAVE

1.

MANAGEMENTSAMENVATTING ................................................................................................. 2

INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................................. 3

2. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 5. 5.1 5.2 5.3 6.

DEEL 1: ONDERZOEK ....................................................................................... 5 ALGEMEEN .................................................................................................................................... 6 Opdrachtgever ............................................................................................................................ 6 Doel............................................................................................................................................. 6 Scope .......................................................................................................................................... 6 ORGANISATIE................................................................................................................................ 7 Organisatieschema ..................................................................................................................... 7 Omschrijving functieprofielen en taken....................................................................................... 7 BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE .................................................................................. 8 Logistieke grondvorm.................................................................................................................. 8 Goederenstromen ....................................................................................................................... 9 Informatiestromen....................................................................................................................... 9 PROCESMODEL .......................................................................................................................... 10

6.1 Hoofd procesmodel................................................................................................................... 10 6.2 Stroomschema’s primaire en secundaire processen................................................................ 11 6.2.1 Intern distribueren................................................................................................................. 11 6.2.2 Extern bestellen .................................................................................................................... 13 6.2.3 Verwerken facturen .............................................................................................................. 15 6.2.4 Doorbelasten/ factureren ...................................................................................................... 16 7. 7.1 7.2 8. 8.1 8.2 8.3 9.

INFORMATISERING..................................................................................................................... 17 Beschrijving informatie- en communicatiesystemen................................................................. 17 Data Flow Diagrammen ............................................................................................................ 17 SCENARIOANALYSE................................................................................................................... 19 Kosten huidige situatie .............................................................................................................. 19 Beschrijving alternatieve scenario’s .......................................................................................... 19 Investeringskosten bouw extern magazijn ................................................................................ 24 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ........................................................................................... 25

10.

BIJLAGEN ................................................................................................................................ 26

10.1

Tijden ........................................................................................................................................ 26

11. DEEL 2: OPSCHALING .................................................................................... 29 12.

MANAGEMENT SAMENVATTING .......................................................................................... 30

13.

INLEIDING ................................................................................................................................ 31

14.

ALGEMEEN.............................................................................................................................. 32

14.1 14.2 14.3

Doelstelling................................................................................................................................ 32 Scope ........................................................................................................................................ 32 Plan van aanpak ....................................................................................................................... 32

December 2006

3

Supply Chain Management in de gezondheidszorg 15.

DATA ........................................................................................................................................ 33

15.1 Inleiding..................................................................................................................................... 33 15.2 Benodigde gegevens ................................................................................................................ 33 15.3 Analyse gegevens..................................................................................................................... 35 15.3.1 Algemeen ......................................................................................................................... 35 15.3.2 Samenhang ...................................................................................................................... 35 16.

MODEL ..................................................................................................................................... 38

16.1 16.2 16.3

Inleiding..................................................................................................................................... 38 Opschalingmodel ...................................................................................................................... 38 Resultaten ................................................................................................................................. 38

17.

CONCLUSIE EN AANBEVELING ............................................................................................ 39

17.1 17.2

Conclusie .................................................................................................................................. 39 Aanbeveling .............................................................................................................................. 39

18.

REFERENTIELIJST ................................................................................................................. 40

19.

BIJLAGEN ................................................................................................................................ 41

19.1 19.2

Bijlage A .................................................................................................................................... 41 Bijlage B .................................................................................................................................... 42

20. DEEL 3: TOEKOMSTVISIE ........................................................................... 45 21.

INLEIDING ................................................................................................................................ 45

22.

HUIDIGE SITUATIE.................................................................................................................. 45

23.

VRAAGSTELLING ................................................................................................................... 47

24.

NIEUW ONDERZOEK .............................................................................................................. 47

25.

NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG.................................................. 48

26.

SYNERGIE VOORDELEN........................................................................................................ 49

27.

DE KERN VAN HET PLAN ...................................................................................................... 50

28.

CONCLUSIE............................................................................................................................. 51

December 2006

4


2. DEEL 1: ONDERZOEK

Logistieke Scan – Eindrapportage

Ziekenhuis X te Y Inkoop & Logistiek HCLS

Datum

December 2006

Versie

1

December 2006

5


3.

ALGEMEEN

3.1 Opdrachtgever Opdrachtgever is de heer A, Manager Facilitair Bedrijf van Ziekenhuis X. 3.2 Doel Ziekenhuis X gaat in de komende jaren ver- en nieuw bouwen. Tevens is voor de komende jaren beleid ontwikkeld om ook op de langere termijn financieel gezond te blijven. Daarnaast wil de afdeling Inkoop & Logistiek haar logistieke prestaties voor haar klanten verbeteren. Deze HCLS SCAN heeft als doel het hebben van inzicht in uw huidige logistieke processen (verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking) van medische en nietmedische goederen, de hieraan gerelateerde informatiestromen en de integrale kosten. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de verschillende goederenstromen, logistieke activiteiten, integrale kosten (personeels-, ruimte-, voorraad-, incourantie- en rentekosten) van centraal tot op locatie- en afdelingsniveau. Tevens wordt advies uitgebracht over het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. 3.3 Scope De HCLS SCAN bestaat uit een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar: • De verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking van medische en niet-medische goederen tot op locatie- en afdelingsniveau. Naast Ziekenhuis X (330 bedden) worden nog 7 locaties (700 bedden) met deze goederen beleverd. • Exclusief de overige goederenbewegingen zoals m.b.t. het wasproces, kleding, maaltijden, afvalverwijdering, enz. • Scenarioanalyse van het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. De volgende activiteiten behoren tot de scope: Fase 0: Opdrachtformulering Fase 1: Vooronderzoek Fase 2: Modelleren huidige logistieke processen Fase 3: Scenarioanalyse alternatieve logistieke structuren Fase 4: Eindrapportage.

December 2006

6


4.

ORGANISATIE

4.1

Organisatieschema

Het organigram van de Afdeling Inkoop & Logistiek van Ziekenhuis X ziet er als volgt uit.

Facilitair Bedrijf

Logistiek

FIC

Inkoop

Operationele inkoop

Beleid

Strategische & tactische inkoop

Beheer

Teamleider

CrediteurenAdministratie

Goederenbeheer

Locatie A

Gebouw 2

4.2

Overig

Overig

7 externe locaties

Gebouw 3

Omschrijving functieprofielen en taken

De verdeling van activiteiten over de afdeling en is als volgt: Afdeling Hoofd Afdeling Inkoop & Logistiek Inkoop

Hoofd Inkoop

Teamleider logistiek Logistiek

December 2006

Activiteit Assortimentsbeheer Inkoopcommissie Strategische inkoop Assortimentsbeheer Operationele inkoop Factuurcontrole Assortimentsbeheer Regionaal overleg Strategische inkoop Goederenontvangst Goederenontvangst Interne distributie Externe distributie

Uren per week 3

18 9 24

30 30 90 54

7


5.

BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE

5.1

Logistieke grondvorm

Globaal ziet de besturing van de logistieke stromen er uit als in onderstaande figuur. Afnemers van de afdeling Inkoop & Logistiek kunnen zowel intern (afdelingen van het ziekenhuis) als extern (instellingen/ organisaties buiten ZIEKENHUIS X) zijn. Alleen bij de interne afnemer OK is sprake van rechtstreekse bestellingen, die via de afdeling Inkoop & Logistiek na ontvangst direct doorgeleverd worden. Ook externe instellingen bestellen rechtstreeks bij leveranciers, maar in die gevallen gaat zowel levering als facturering ook direct en volledig buiten ZIEKENHUIS X om. Externe afnemers worden voor het overige in principe gelijk behandeld als interne afnemers, behoudens dat de manier van transport anders is. Daarbij geldt voor een aantal externe afnemers dat men de bestellingen zelf op komt halen bij de afdeling Logistiek. Bij externe afnemers bestaat de goederenstroom overigens vooral uit medische artikelen.

De rechte pijlen geven de mogelijke goederenstromen weer, de kromme de bestellingen.

December 2006

8

Supply Chain Management in de gezondheidszorg 5.2

Goederenstromen

De meest voorkomende goederenstroom is die van voorraadpunt in de afdeling Logistiek naar het voorraadpunt bij de interne klanten. De voorraadgoederen bestaan uit steriel en niet steriel. De pijl van voorraad uit het Centraal Magazijn (CM naar direct gebruik bij de interne klanten geeft de bestellingen weer die de interne klanten zelf doen bij het CM. Dit doen de interne klanten door middel van het logistieke systeem Systeem A wanneer er onverwacht een artikel nodig is dat niet (genoeg) op voorraad ligt op de afdeling. De pijl van doorlevergoederen via het CM naar de interne klanten geven de inkoopgoederen weer. Deze worden na ontvangst in het CM direct doorgeleverd naar de interne klant.

5.3

Informatiestromen

Bestellingen van voorraadartikelen worden in de meeste gevallen opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Uitzondering daarbij zijn de specials, medische niet-voorraadartikelen, op de OK. De afroep bij de leverancier geschied door de OK, die de Afdeling Inkoop hiervan op de hoogte stelt. De afdeling Inkoop registreert deze bestelling in het systeem en zorgt voor de verdere afhandeling van de bestelling. De toegepaste voorraadstrategie is in bijna alle gevallen een vaste besteldrempel en vaste bestelhoeveelheid, waarbij de voorraad periodiek wordt opgenomen. Alleen prothesen in de OK worden aangevuld als ze verbruikt zijn. Bestellingen van afdeling en voor niet-voorraadartikelen worden doorgaans bij de afdeling Inkoop & Logistiek geplaatst, die deze artikelen vervolgens uit voorraad levert of doorbestelt.

December 2006

9


6.

PROCESMODEL

In dit hoofdstuk worden de logistieke processen van goederenstromen die via de afdeling Inkoop & Logistiek lopen nader uitgewerkt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire processen (hoofdactiviteiten van de afdeling Inkoop en Logistiek), sturende processen (activiteiten die nodig zijn om de primaire processen in goede banen te leiden) en secundaire processen (processen die samenhangen met de primaire en sturende processen en daarbij ondersteunend zijn). Het onderstaande hoofd-procesmodel wordt in de volgende paragrafen verder uitgewerkt.

6.1

Hoofd procesmodel

Sturende Processen: 1. Beheren leverancierscontracten 2. Beheren assortiment 3. Beheren voorraden

Primaire Processen: 4. Extern bestellen 5. Goederenontvangst 6. Intern distribueren

Secundaire Processen: 7. Verwerken externe facturen 8. Doorbelasten/factureren

December 2006

10


Stroomschema’s primaire en secundaire processen

In onderstaande paragrafen zullen de primaire en de secundaire processen beschreven worden aan de hand van een aantal stroomschema’s. De ovalen in deze schema’s geven een begin- of een eindtoestand weer. De rechthoeken geven de activiteiten binnen het proces aan, waarin een proces gedefinieerd wordt als een verzameling bij elkaar horende activiteiten. Tot slot geeft een wiebertje een keuzemoment weer en de pijlen geven de volgorde van de relaties weer. 6.2.1

Intern distribueren

De verschillende activiteiten die bij intern distribueren worden uitgevoerd verlopen als volgt: Periodiek controleren voorraad op afdeling door magazijnmedewerker

Niet-voorraadartikel nodig op afdeling

Magazijnmedewerker neemt bestellingen per afdeling op

Verantwoordelijke bestelt bij Inkoop

Magazijnmedewerker verwerkt bestellingen per afdeling in Oracle

Voorraadartikel magazijn?

Nee

1

Ja Magazijnmedewerker pickt goederen

Magazijnmedewerker transporteert goederen

Magazijnmedewerker ruimt goederen in

Magazijnmedewerker pickt goederen

Magazijnmedewerker transporteert goederen

Afdeling neemt goederen in ontvangst en ruimt deze zelf in

Voorraad aangevuld

Bestelling afgeleverd

1. Verwijst naar het bestellen van een inkoopartikel. Deze cyclus wordt omschreven in de volgende paragraaf, extern bestellen.

December 2006

11

Supply Chain Management in de gezondheidszorg De drie groene vakjes in bovenstaande figuur gelden niet voor de OK. Zij beheren zelf hun voorraad en zenden de bestellingen via Systeem A naar Inkoop. Inkoop geeft deze bestellingen door aan de afdeling Logistiek en die zorgt ervoor dat de goederen op de betreffende afdeling komen. CSA bestelt één keer per dag ten behoeve van de OK via Systeem A. De OK bestelt meer inkoopgoederen dan voorraadgoederen. De OK ruimt zelf de goederen in. Bij de OK worden de artikelen buiten de afdeling afgeleverd, omdat er zonder speciale kleding niemand op deze afdeling mag komen. Het inruimen van artikelen op de OK gebeurt meestal door twee medewerkers en duurt ongeveer één uur. Over het algemeen worden de artikelen gelijk ingeruimd, omdat er weinig opslagcapaciteit is op de afdeling. De bestellingen op de overige afdelingen worden ’s ochtends opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Het opnemen van bestellingen wordt uitgevoerd met barcodeleesapparaten. Vervolgens worden de bestellingen in Systeem A verwerkt en gepickt uit het magazijn. Alle bestellingen die ’s ochtends zijn opgenomen moeten de zelfde dag worden uitgeleverd. Niet voorraadartikelen worden gelijktijdig uitgeleverd.

December 2006

12

Supply Chain Management in de gezondheidszorg 6.2.2

Extern bestellen

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij extern bestellen worden uitgevoerd verlopen als volgt:

December 2006

13


De bestellingen die Inkoop ontvangt worden automatisch door Systeem A gecumuleerd. Op deze manier kunnen alle bestellingen voor een bepaalde leverancier in een keer verstuurd worden waardoor de leverancier zoveel mogelijk in een keer kan leveren. Voor de standaardleveranciers hanteert het ZIEKENHUIS X vaste besteldagen. Dit houdt in dat er vaak maar een keer in de week een bestelling geplaatst wordt bij een bepaalde leverancier waardoor er schaalvoordelen ontstaan. Over de doorlooptijd van een inkooporder is de afdeling Inkoop tevreden. De doorlooptijd van een order intern is maximaal drie werkdagen en hier wordt altijd wel aan voldaan. Het afleveren van de order door de leverancier duurt vervolgens 1 tot 2 weken. Alleen het basisassortiment is ondergebracht in deze contracten. Bij een foutieve bestelling horen ze dit van de leverancier of het wordt duidelijk op de orderbevestiging. Bij spoed wordt de order handmatig verstuurd. Vervolgens komen de goederen binnen bij de afdeling Logistiek. Deze checkt de goederen alleen op hoeveelheid door de bestelbon, de pakbon en het artikel met elkaar te vergelijken. Doorlevergoederen (niet-voorraadartikelen) worden bij de eerstvolgende aflevering aan een afdeling uitgeleverd. De afdelingen moeten voor ontvangst tekenen. Voorraadgoederen worden ingeruimd in het CM zodat de voorraad weer op peil is. Controle op de orders wordt uitgevoerd door de afdeling Inkoop. De order maakt een cirkel in Systeem A en bij een fout of een hindernis wordt hier melding van gemaakt. Wanneer er een artikel besteld wordt die niet in de bestellijst staat dan wordt eerst de prijs opgezocht voordat de bestelling verstuurd wordt naar de leverancier. Verder komen alle foutmeldingen automatisch tevoorschijn wanneer er wordt ingelogd in Systeem A. Op deze manier ziet men welke orders niet goed doorgekomen zijn bij Inkoop en bij de leverancier. Deze foutmeldingen komen weinig voor, omdat het hele inkoopproces goed verloopt. Alleen achterstand bij het doorvoeren van prijswijzigingen in Systeem A levert nog problemen op. Systeem A dwingt dus om goed te werken.

Inkoopcirkel

December 2006

14


Verwerken facturen

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij het verwerken van facturen worden uitgevoerd verlopen als volgt: Factuur waarvoor er een inkooporder is komt binnen

Factuur zonder inkooporder komt binnen

Voorlopig inboeken

Boekingssleutel aan elke orderregel

Controle order en factuur

Goedkeuring afdeling

In orde?

Ja

Factuur wordt betaalbaar gesteld

Nee

Factuur terug naar inkoop of magazijn

Opgelost?

Factuur wordt betaalbaar gesteld

Nee

Administratie moet oplossing zoeken

Ja

Factuur afgehandeld

De match tussen order en factuur vindt plaats op regelniveau. Wanneer er geen match is dan gaat de factuur terug naar Inkoop of Logistiek. Deze hebben drie mogelijkheden, namelijk goedkeuren, oplossen of afkeuren. Wanneer de factuur goedgekeurd wordt dan gaat het in de meeste gevallen over een prijswijziging die nog niet bekend was op het moment dat de order verstuurd is. Wanneer de factuur afgekeurd wordt door Inkoop of Logistiek dan moet de Administratie een oplossing zoeken. Afkeuring van een factuur komt sporadisch voor. Wanneer de factuur in orde is dan wordt deze betaalbaar gesteld en betaald. Het komt voor dat er een factuur zonder inkooporder binnenkomt. Dit zijn bestellingen buiten Systeem A om. Deze bestellingen zijn dus niet bekend bij de afdeling Inkoop en Logistiek. Aan deze bestellingen wordt door de Financiële Administratie een boekingsleutel gehangen zodat de bestelling achteraf nog te traceren is en zodat de factuur op de juiste afdeling afgeboekt wordt. Verder moet de betreffende afdeling de factuur goedkeuren.

December 2006

15


Doorbelasten/ factureren

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De activiteit die bij doorbelasten/factureren wordt uitgevoerd verloopt als volgt:

De bestellingen worden per levering doorbelast, afgeboekt op kostenplaats en doorberekend aan de afdeling via Systeem A. De Financiële Administratie maakt per maand een overzicht van de kosten op afdelingsniveau. Dit is informatie over de belasting van het afdelingsbudget en ter controle (doorbelast maar niet ontvangen) voor de afdelingsleiding. De doorberekenlijsten van afgeleverde goederen zouden naar de afdelingen gestuurd moeten worden, maar dit is niet altijd het geval.

December 2006

16


7.

INFORMATISERING

Dit hoofdstuk beschrijft welk logistiek automatiseringssysteem Ziekenhuis X geïmplementeerd heeft. De beschrijving van het systeem wordt gevolgd door een tweetal Data Flow Diagrammen die de informatiestromen die door het systeem verwerkt worden weergeven. 7.1

Beschrijving informatie- en communicatiesystemen

Ziekenhuis X maakt gebruik van Systeem A Het is een logistiek systeem waar zowel de bestellingen als de doorbelastingen van deze bestellingen in verwerkt worden. Van bestelaanvragen die niet goed doorgekomen zijn krijgt de afdeling Inkoop een melding. Deze belt dan met de desbetreffende medewerker en legt gelijk goed uit hoe dit de volgende keer voorkomen kan worden. Producten die niet in de catalogus van Systeem A zijn opgenomen kunnen onder favorieten gezet worden. Dan behoeven ze niet steeds opnieuw ingevoerd te worden. Bij verandering van product, prijs, etc. wordt een foutmelding gegenereerd. Het product moet dan opnieuw in het systeem gezet worden.

7.2

Data Flow Diagrammen

Hieronder staat een niveau 0 (context) en een niveau 1 (tussen de hoofdprocessen) Data Flow Diagram afgebeeld. De diagrammen geven de informatiestromen die horen bij de goederenstromen weer. De goederenstromen zelf worden dus niet weergegeven. Een rondje geeft een proces weer. Dit zijn de processen welke in het vorige hoofdstuk uitvoerig besproken zijn. Rechthoeken geven de actoren weer. Dit zijn de afdelingen die betrokken zijn bij het hele logistieke proces en de leveranciers. De pijlen zijn de daadwerkelijke informatiestromen. Niveau 0

December 2006

17

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Niveau 1

Bestelling Extern bestellen

Bestelling inkoopartikel

Leverancier Pakbon bestelling

Bestelling (als onder minimum niveau)

Interne klant*

Factuur

Fysieke voorraad Centraal Magazijn Kosten doorbelasten

Verwerken factuur Betaalbaar stelling

Bestellen voorraadartikel Financiële administratie

Interne distributie Interne klant* Lijst uitgeleverde artikelen

Doorbelasting

Doorbelasten/ factureren

Kosten doorbelasten

December 2006

18


8.

SCENARIOANALYSE

8.1

Kosten huidige situatie

Voor een berekening van de integrale kosten van de logistiek in de huidige situatie, worden de volgende kostensoorten meegenomen: loonkosten, voorraadkosten, operationele kosten en afschrijving middelen. De huidige loonkosten van de verschillende activiteiten en uren zoals genoemd in paragraaf 4.2 voor de genoemde 8 FTE’s in de tabel van paragraaf 8.2 bedragen € 220.000 per jaar (incl. werkgeverslasten). Voor de voorraadkosten (exclusief ruimtekosten die al in afschrijvingen meegenomen worden, inclusief kapitaalbeslag, verzekering en spillage) is 8% van de voorraadwaarde per jaar aangehouden, wat neerkomt op € 56.000. De operationele kosten bestaan uit de kosten voor gebruik ruimte, werkplekken, bestelauto en verbruiksartikelen. Per jaar komen deze kosten op € 130.000. De afschrijvingskosten bedragen per jaar € 25.000. De totale integrale kosten bedragen volgens bovengenoemde berekening € 431.000 per jaar.

8.2

Beschrijving alternatieve scenario’s

In onderstaande tabel zijn voor de drie in de HCLS-Scan meegenomen alternatieven FTE’s, kilometers en (investerings)kosten vergeleken met de huidige situatie. Alternatief A houdt in dat alle leveranciers hun goederen bij een logistiek dienstverlener afleveren in plaats van bij het ziekenhuis. Hierdoor kan de aanlevering naar het ziekenhuis op een afgesproken tijdstip eenmaal per dag gebeuren in plaats van vele leveringen gedurende de hele dag. Alternatief B houdt in dat HCLS bestellingen afdelingsgesorteerd aanlevert aan de goederenontvangst en de bestellingen van externe instellingen daar bezorgt. In dit alternatief is er geen magazijnfunctie meer nodig. Alternatief C houdt in dat HCLS ook de afdelingsbestellingen tot bij de afdeling bezorgt en eventueel inruimt, waardoor de goederenontvangst ook kan komen te vervallen.

December 2006

19


Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek

Huidig

L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole)

Voorraadartikelen en inkoop (excl. heupen en knieën e.d.) Aantal interne orders voor magazijn Aantal interne orderregels voor magazijn

Aantal voorraadartikelen Omzet Omloopsnelheid Gemiddelde voorraadwaarde (2005) Bij alternatieven B en C blijft er volgens wens wel een kleine noodvoorraad van kritische artikelen Magazijnruimte Geschatte oppervlak dat kan verdwijnen = 250m2 Tijd per week opnemen/ scannen (deels door afdeling , deels door Logistiek) Tijd per week picken

Alternatief A

Alternatief B

Alternatief C

Geconsolideerd aanleveren

Afdeling sgesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer

Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer

30.000

30.000

30.000

30.000

100.000

100.000

100.000

100.000

€ 7.000.000

€ 7.000.000

€ 7.000.000

€ 7.000.000

10

10

NVT

NVT

€ 700.000

€ 700.000

€ 100.000

€ 100.000

-/- 250 m2

-/- 250 m2

1 FTE-L

1 FTE-L

1 FTE-L

0

1,7 FTE

1,7 FTE

0

0

Tijd per week afleveren en inruimen (deels inruimen door afdeling )

1,5 FTE-L

1,5 FTE-L

1,5 FTE-L

0

Aantal orders naar leveranciers Aantal orderregels naar leveranciers

7.500 35.000

7.500 35.000

7.500 35.000

7.500 35.000

0,5 FTE-I

0,5 FTE-I

0,25 FTE-I

0,25 FTE-I

Tijd per week bestellen Bij B en C worden geen voorraadartikelen meer besteld

December 2006

20

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek

Huidig

Alternatief B

Alternatief C

Geconsolideerd aanleveren

Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer

1,6 FTE-L

1,4 FTE-L

Afdeling sgesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer 1,0 FTE-L

0,25 FTE-F

0,25 FTE-F

0,2 FTE-F

0,2 FTE-F

1500

1500

1500

1500

6800

6800

6800

6800

€ 2.500.000

€ 2.500.000

€ 2.500.000

€ 2.500.000

1,5 FTE-L

1,5 FTE-L

0

0

600 km

600 km

0

0

8,00 FTE

7,75 FTE

3,90 FTE

0,50 FTE

800 km

800 km

0

0

€ 700.000

€ 700.000

€ 100.000

€ 100.000

-/- 250 m2 =

-/- 250 m2 =

€ 440.600

€ 440.600

L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole)

Tijd per week ontvangen en inruimen Bij B is ongeveer de helft van de tijd nog nodig om ontvangstcontrole te doen en klaar te maken voor aflevering. Daarnaast ontvangst t.b.v. doorlevering. Tijd per week factuurcontrole

Alternatief A

0,2 FTE-L

Inkoopartikelen Aantal inkooporders naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Omzet Tijd per week bestellen

Tijd per week doorleveren

Zit in voorraadarti kelen Zit in voorraadarti kelen

Transport naar externe locaties Tijd per week (eigen) transport (bij B en C verzorgt HCLS het transport) Km per week (eigen) transport Totalen Total tijd activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek Aantal km (van ZIEKENHUIS X naar externe klanten)/ week Gemiddelde voorraadwaarde Magazijnruimte (investering) Bouw- en grondkosten nieuwbouw extern volgens de CBZ norm 2006 kosten (zie paragraaf 8.3):

In bovenstaande analyse blijkt dat alternatief A veel rust oplevert bij de goederenontvangst waardoor beter gepland kan worden. Er wordt van uitgegaan dat hierdoor een kleine tijdsbesparing mogelijk is. Daarnaast zal dit alternatief zijn effect op de externe ritkilometers en daarmee op CO2 uitstoot hebben.

December 2006

21


Procestijden

Uren per jaar

15.000

13.000

12.800

10.000 6.000 5.000 1.000 0 Varianten Huidig

Variant A

Variant B

Variant C

Omdat in alternatief B, naast het genoemde voordeel van alternatief A, het magazijn kan verdwijnen, zijn er in dit alternatief tijdsbesparingen te realiseren voor het picken (hoeft niet meer gedaan te worden), het bestellen (van de voorraadartikelen), goederenontvangst en inruimen (van voorraadartikelen, die nog wel doorgeleverd moeten worden), factuurcontrole (voorraadartikelen nog slechts bij 1 partij afgeroepen) en extern transport (niet meer nodig). Dit laatste resulteert ook in een besparing op kilometers (auto gerelateerde kosten incl. brandstof).

Ritkilometers leveranciers

Aantal kilometers per jaar

500.000

465.000 370.000 370.000 370.000

400.000 300.000 200.000 100.000 0

Varianten Huidig

December 2006

Variant A

Variant B

Variant C

22

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Ook heeft dit alternatief ook een besparend effect op voorraadkosten omdat nog slechts een grijpvoorraad kritische middelen nodig is.

Voorraadwaarde

Waarde in €

800.000

700.000 700.000

600.000 400.000 200.000

100.000 100.000

0 Varianten Huidig

Variant A

Variant B

Variant C

Ten slotte is er een besparing van 250 m² magazijnruimte mogelijk bij het verdwijnen van het magazijn. Omdat deze afhankelijk is van de locale verrekensituatie en mogelijkheden de ruimte anders aan te wenden, wordt in paragraaf 8.3 de investering weergegeven voor de benodigde externe oppervlakte aan magazijnruimte op basis van de CBZ bouwkostennota 2006. Bij alternatief C zijn bovenop de besparingen van alternatief B ook besparingen mogelijk door het verdwijnen van de goederenontvangstfunctie en het opnemen en afleveren en inruimen van de afdelingsvoorraden. Bij de verschillende scenario’s is de volgende formatie benodigd.

Benodigde formatie 10,00 8 Aantal Fte

8,00

7,75

6,00 3,9 4,00 2,00

0,5

0,00 Varianten Huidig

December 2006

Variant A

Variant B

Variant C

23

Supply Chain Management in de gezondheidszorg De integrale kosten voor de goederenlogistiek van Ziekenhuis X van de huidige situatie en de drie alternatieve scenario’s zijn in onderstaande tabel weergegeven.

Integrale logistieke kosten

Kosten per jaar

500.000

431.000 420.000

400.000 300.000

200.000

200.000 55.000

100.000 0 Varianten Huidig

Variant A

Variant B

Variant C

8.3 Investeringskosten bouw extern magazijn Volgens de CBZ bouwkostennota 2006 gelden de volgende bouwen grondkosten voor het Ziekenhuis X: • • • •

Bouwkosten : Grondkosten: Inrichting : Totaal :

December 2006

€2159 x 70% (=mag.) x 250 m2 250 m2 + 50% (t.b.v. laden/lossen, parkeren, e.d.) = 312,5 x € 201 overdrukapparatuur, stellingen, transportmateriaal, hardware, enz. kosten elders bouwen volgens de CBZ norm

€ 377.800 € 62.800 € 200.000 € 640.600

24


9.

CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk vindt u de conclusies (punten) en aanbevelingen (pijlen) voor de huidige situatie. •

⇒ •

⇒

Afnemers bepalen zelf verantwoordelijkheden m.b.t. bestellen (wie de bestelling opneemt) en inruimen (wie de bestelling inruimt). Hierbij speelt het vertrouwen in Logistiek een rol. Dit is minder gunstig voor standaardisatie en duidelijkheid. Voor wat betreft klantvriendelijkheid/ flexibiliteit kan dit ook als positief punt gezien worden. Afdeling Inkoop & Logistiek moet bepalen of men huidige situatie wil handhaven. Op een aantal afdeling en is er een probleem met de servicegraad van medische artikelen (van het ene artikel teveel aangevuld, van het andere te weinig). Mogelijke oorzaken hiervoor zouden kunnen zijn: • Medische artikelen kennen een grillig bestelpatroon. De vraag is of de B,Q voorraadbeheerstrategie voldoet en of de timing en/ of verantwoordelijkheden juist liggen. Nader onderzoek zou hier meer duidelijkheid in kunnen verschaffen. In de voorraadkasten is de barcode van het artikel vaak niet direct fysiek in de buurt van de voorraadlocatie van het artikel. Wellicht wordt hierdoor onbedoeld de verkeerde barcode gescand. Per kast zou gekeken moeten worden of de barcode meer in de buurt van de artikellocatie gepositioneerd zou kunnen worden.

•

⇒

•

⇒

•

⇒ •

⇒

Bij het opnemen van de bestelling wordt door logistiek niet de totale afdelingsvoorraad beschouwd, maar alleen dat wat in de voorraadkast ligt. Veel voorraad ligt echter ook in verbandkasten, die bij aanvullen ook leeg kunnen zijn, waardoor na aanvullen van die karren de kast direct na aanvullen weer leeg is. De voorraad in de verbandkarren zou op een of andere manier ook meegenomen moeten worden bij opnemen van de voorraad. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor het wijzigingen van de bestelparameters. Dit gebeurt soms door afdeling, soms door Logistiek (met name voor verlaging van of verwijdering uit voorraad). Duidelijke afspraken maken, vastleggen en bekendmaken bij alle betrokkenen. Communicatie, m.n. met Inkoop, wordt door verschillende afnemers als slecht ervaren op de volgende punten: • afspraken (aanvraag nieuw artikel, wijziging parameters) worden niet nagekomen, worden ook niet systematisch vastgelegd en afgehandeld/ opgevolgd, maar vaak mondeling doorgegeven en dan vergeten. Een (administratief) systeem kan bij het vastleggen en opvolgen van afspraken ondersteunen. Als bestelling/ aan te vullen artikelen niet op voorraad is, dan wordt dit vaak niet gemeld zodat afdeling vaak onverwacht zonder zit en er mis gegrepen wordt. Afspraak maken dat bij niet op voorraad dit aan de afdeling gemeld wordt, zodat eventuele acties genomen kunnen worden. •

⇒

• ⇒

• ⇒

De bijna “gesloten” voorraad werkt aardig goed De voorraad op de afdeling en is (nog) niet gesloten. Er is een goede motivatie om de voorraad volledig gesloten te maken, indien hieraan behoefte is (b.v. voor het automatisch laten genereren van bestellingen). De drie alternatieve scenario’s bieden interessante mogelijkheden. Het is aan te bevelen de uitgewerkte scenario’s goed te analyseren. De kwantitatieve gegevens bieden interessante mogelijkheden.

December 2006

25


10.

BIJLAGEN

10.1 Tijden In onderstaand overzicht is, per (soort) afnemer van de afdeling Inkoop & Logistiek en soort goederenstroom, de invulling van de logistieke activiteiten weergegeven bij die afnemer en de tijd die deze activiteiten kosten. Daar waar in de eerste tabellen (activiteiten bij de afnemers) afdeling Inkoop & Logistiek genoemd staat, zal de tijd die dit kost afgeleid kunnen worden uit de tabellen distributie en goederenontvangst.

Soort artikel

Bestellen

Tijd

Inruimen

Tijd

Voorraadbeheer (afdelingsvoorraad)

Tijd

Bulk

Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week)

Af te leiden

OK Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week)

Af te leiden

Afdeling Inkoop & Logistiek

Af te leiden

OK (en Afdeling Inkoop & Logistiek) (dagelijks) OK o.b.v. lijst (1-2x/ week, na knie-/heupoperaties)

15 min/ week

OK

nihil

OK Nvt

15 min/ week

OK

nihil

Nvt

MA


Af te leiden

IC Afdeling Inkoop & Logistiek

Af te leiden

Bulk

SEH bestelt zelf

Nihil

Afdeling Inkoop & Logistiek scant (3x/ week)

Af te leiden

Specials

Prothesen

December 2006

SEH SEH (3x/ week)

1,5 uur/ week

15 min/ week

nvt


Af te leiden

SEH

15 min/ week

26

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Soort artikel

Goederen – voorraad (ex wondverzorging)

Bestellen

Tijd

Inruimen

Tijd

Voorraadbeheer (afdelingsvoorraad)

Tijd

Verpleegafdeling en en functie/ poli’s Afdeling Af te Afdeling Af te Afdeling Inkoop & leiInkoop & leiInkoop & Logistiek den Logistiek den Logistiek

Af te leiden

15 min/ week

Afdeling Wondverpleegkundige

15 min/ week 15 min/ week

nihil

nvt

nvt

Wondverzorging – voorraad (alleen B2)

Wondverpleegkundige (1x/ week)

MA afleveren bij bewoners

Locatie bij ZIEKENHU IS X

15 min/ week

Wondverpleegkundige

Externe afnemer 45 Dozen op min/ hun plaats week zetten

In onderstaand overzicht is de invulling van de logistieke activiteiten binnen de afdeling Inkoop & Logistiek weergegeven. Distributie: Soort artikel Medisch en nietmedisch

Opnemen

Tijd

Picken

Tijd

Verpleeg: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel, IC: 3/w steriel, 2/w onsteriel; OK: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel; SEH: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel Overige poli/ functie: 1/w tot 3/w

1 FTE (3-4 pers. per dag)

Logistiek

1,5 FTE (3-4 perso nen per dag)

December 2006

Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week controle)

8 uur/ week

Transport en inruimen Alles door logistiek gebracht en vaak ook ingeruimd, inclusief een restloop aan einde dag (medewerker loopt ongeveer 10 km per dag!)

Tijd

1,5 FTE Intern (3-4 pers. per dag);

Voorraadbeheer (afdeling ) Inkoop

Tijd

en logistiek

2 uur/ week

30 min/ week

1 FTE extern (1-2 pers. per dag)

27


Goederenontvangst: Soort Bestellen artikel Medisch

Nietmedisch

Inkoop na automatisch bestelsignaal Inkoop na automatisch bestelsignaal

December 2006

Tijd

8 uur/ week

4 uur/ week

Ontvangst en inruimen Goederenontvangst

Tijd

Voorraadbeheer

Tijd

1,6 FTE

Aanpassen parameters (incl. coördinerende activiteiten)

0,4 FTE

28


11. DEEL 2: OPSCHALING

Opschalingmodel CO2-Reductie Programma

In opdracht van

Datum: Auteur: Co auteurs: Versie:

December 2006 M.A.J. Munsters Prof.dr.ir. J. Ashayeri Drs. P.C.J.M. van Oirschot Eindrapport

December 2006

29


MANAGEMENT SAMENVATTING

In het afgelopen jaar zijn enkele ziekenhuizen onafhankelijk van elkaar doorgelicht op de individuele besparingsmogelijkheden met als belangrijkste aandachtspunt de logistieke besparing. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op dit gebied, is het interessant om de nationale besparingsmogelijkheid te schatten. Het doel van dit project is dan ook een inschatting te maken van de besparingsmogelijkheden in de zorglogistiek op nationaal niveau. Om een inschatting te maken van de nationaal te bereiken besparingsmogelijkheid, is een opschalingmodel ontwikkeld dat is toegepast en geanalyseerd.

December 2006

30


INLEIDING

Het projectplan zoals beschreven is in dit rapport is onderdeel van het CO2-reductie programma. Het onderzoek is gedaan in opdracht van HealthCare Logistics & Services (HCLS), een werkmaatschappij van Brocacef Holding NV. HCLS combineert de logistieke mogelijkheden binnen de holding met specifieke logistieke kennis uit de gezondheidszorg. Daarbij wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van aanwezige infrastructuur. In de zorgsector is er relatief weinig budget beschikbaar voor de processen goedereninkoop en goederenlogistiek. Slechts 6 tot 8 procent van het totale budget van € 13,5 miljard voor alle Nederlandse ziekenhuizen wordt aan deze twee processen besteed. Dit is een van de redenen waarom veel zorginstanties weinig aandacht besteden aan het zo efficiënt mogelijk maken van hun goederenlogistiek. Een andere reden is het feit dat de goederenlogistiek uiteindelijk niet de core business van ziekenhuizen is. In het afgelopen jaar zijn in opdracht van HCLS een aantal ziekenhuizen doorgelicht met behulp van logistieke scans om zo inzicht te krijgen in het besparingspotentieel voor ziekenhuizen op logistiek gebied. De logistieke scan geeft inzicht in de huidige logistieke situatie van een ziekenhuis en identificeert welke kostenbesparingen er mogelijk zouden kunnen zijn. Ook onderzoekt de scan of het uitbesteden van de goederenlogistiek van ingekochte goederen aan HCLS een significante besparing op zou kunnen leveren, in zowel kilometers als kosten. Dit rapport onderzoekt het besparingspotentieel niet per instelling zoals de logistieke scans gedaan hebben, maar geeft een indicatie welke besparingen er op nationaal niveau te behalen zijn, wanneer de goederenlogistiek in de zorgsector uitbesteed zou worden aan een externe partij. Om het besparingspotentieel in te kunnen schatten is een opschalingmodel ontwikkeld. Met dit opschalingmodel kan in het kader van het CO2-reductieprogramma van de Nederlandse overheid het aantal kilometers voor de goederenlogistiek dat bespaard kan worden op nationaal niveau geschat worden. Het onderzoek is als volgt opgebouwd. Eerst wordt de doelstelling en de scope besproken. Daarna is bepaald welke gegevens er nodig zijn om het model te ontwikkelen. Vervolgens is het model daadwerkelijk opgesteld. Dit model is achtereenvolgens toegepast en geanalyseerd. Tenslotte worden de resultaten besproken.

December 2006

31


ALGEMEEN 14.1

Doelstelling

Er zijn dit jaar een aantal ziekenhuizen doorgelicht op besparingsmogelijkheden met als belangrijkste aandachtspunt de logistieke besparing. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op logistiek gebied, is het interessant om de nationale besparingsmogelijkheid in te schatten. Het doel van dit project is dan ook een inschatting te maken van de besparingsmogelijkheden in de zorglogistiek op nationaal niveau. Tevens is gekeken naar de besparingsmogelijkheid wat betreft het aantal kilometers dat gereden moet worden voor de goederenlogistiek in de zorgsector. 14.2

Scope

Op dit moment hebben al zes ziekenhuizen in Nederland meegewerkt aan dit onderzoek door de logistieke scan te laten toepassen. De ziekenhuizen die geparticipeerd hebben variëren in grootte en doelstelling. Ten eerste hebben twee algemene ziekenhuizen met ca. 300 bedden meegewerkt. Daarnaast twee grote top klinische fusieziekenhuizen met meerdere locaties en tenslotte twee categorale ziekenhuizen. De gegevens van deze ziekenhuizen zijn gebruikt bij de ontwikkeling van het opschalingmodel. Vervolgens is het model toegepast op alle ziekenhuizen in Nederland. Het betreft 96 zorginstellingen met in totaal 138 ziekenhuislocaties. 14.3

Plan van aanpak

Om een opschalingmodel te kunnen ontwikkelen, zijn eerst de kenmerken van een ziekenhuis die invloed hebben op het opschalen naar nationaal niveau bepaald, de Key Measures for Upscaling. Nadat deze kenmerken waren achterhaald, is begonnen met het ontwikkelen van het regressiemodel dat gebruikt gaat worden voor het opschalingmodel. De gegevens van vier, al afgeronde logistieke scans zijn gebruikt om het regressiemodel te ontwikkelen. Het regressiemodel bepaalt de gewichten van de Key Measures for Upscaling voor het opschalingmodel. Het opschalingmodel geeft een onder- en een bovenschatting van de besparingsmogelijkheden op nationaal niveau. Ook geeft het model een puntschatting van de totale besparingsmogelijkheden van de ziekenhuizen op logistiek gebied en ritkilometers.

December 2006

32


DATA 15.1

Inleiding

Zoals vermeld in het vorige hoofdstuk zijn, om een opschalingmodel te kunnen ontwikkelen, eerst de kenmerken van een ziekenhuis die invloed zullen hebben op het opschalen naar nationaal niveau bepaald. Dit zijn de Key Measures for Upscaling (KMU’s), en zij bepalen de identiteit van een ziekenhuis. Na het opstellen van een lijst van mogelijk significante karakteristieken, is deze lijst gevalideerd door, ten eerste de personen die dit onderzoek geïnitieerd hebben, en ten tweede een onafhankelijke partij die in eerste instantie niet ingelicht was over het doel van dit project. Na deze validatie zijn de kwantitatieve gegevens van de KMU’s verzameld voor alle ziekenhuizen in Nederland. Een lijst van alle ziekenhuisinstellingen in Nederland met het aantal locaties staat in Bijlage A. Vervolgens zijn de onderlinge relaties tussen deze KMU’s geanalyseerd. 15.2

Benodigde gegevens

De data voor de KMU’s zijn uit openbare bronnen verzameld zoals jaarverslagen en websites. Een overzicht van de gevalideerde Key Measures for Upscaling: •

Adherentie. De adherentie, ofwel verzorgingsgebied, van een ziekenhuis is het aantal inwoners in de regio rond het ziekenhuis waaraan het ziekenhuis zorg biedt.

•

Aantal bedden. Het aantal erkende bedden van een ziekenhuis geeft een indicatie van de grootte van een ziekenhuis. Het betreft hier het totale aantal klinische bedden.

•

Aantal medewerkers in fulltime-equivalent, oftewel fulltime employees (fte). In tegenstelling tot het totale aantal medewerkers geeft het aantal fte medewerkers duidelijk de personeelssterkte weer. Daarom is gekozen voor deze indicatie voor de werkeenheden van een ziekenhuis.

•

Som der bedrijfsopbrengsten. Dit is het vastgestelde budget voor een jaar.

•

Aantal opnamen. Het aantal opnamen geeft het jaarlijkse aantal ongewogen opnamen van een ziekenhuis weer. Een opname wordt als zodanig geteld als het een aanvang betreft van één of meer verpleegdagen.

•

Aantal verpleegdagen. Het aantal verpleegdagen vermeldt het totale aantal kalenderdagen, die deel uitmaken van de periode vanaf opname tot en met ontslag in een ziekenhuis. Hierbij worden zowel de dag van opname als de dag van ontslag meegeteld.

•

Gemiddelde verpleegduur. De gemiddelde verpleegduur geeft het gemiddelde aantal dagen aan dat een patiënt opgenomen is in een instelling.

•

Gemiddelde bedbezetting. De gemiddelde bedbezetting is gebaseerd op het aantal bezette klinische bedden.

•

Aantal dagverplegingen. Dagverpleging wordt als zodanig geteld als het een vorm van verpleging is die begint en eindigt op dezelfde dag en minimaal twee uur en maximaal 24 uur duurt.

•

Aantal eerste polikliniekbezoeken. Het aantal eerste polikliniekbezoeken telt het aantal eerste bezoeken aan de polikliniek.

•

Totaal aantal polikliniekbezoeken. Het totale aantal polikliniekbezoeken bestaat uit het aantal eerste polikliniekbezoeken en het aantal herhalingsbezoeken.

December 2006

33

Supply Chain Management in de gezondheidszorg •

Aantal ziekenhuislocaties. Er hebben de afgelopen jaren veel fusies tussen ziekenhuizen plaatsgevonden. Daarom is deze karakteristiek toegevoegd aan de lijst van kengetallen. Het betreft hier echter alleen maar het aantal ziekenhuislocaties. Andere zorginstellingen zoals bijvoorbeeld verpleeghuizen zijn niet inbegrepen.

•

Aantal medisch specialisten. Deze KMU geeft het aantal medisch specialisten weer dat werkzaam is in een ziekenhuis.

Bovenstaande gegevens zijn grotendeels verkregen uit de jaarverslagen van de betreffende zorginstellingen, en dan specifiek uit de productiecijfers van het verslagjaar 2005. Al deze data is dan ook op jaarbasis. Ook hebben veel zorginstellingen duidelijke internetsites waarop relevante informatie te vinden is. KMU’s die in het algemeen wat moeilijker te achterhalen zijn, zijn de adherentie, het aantal medewerkers in fte en de gemiddelde bedbezetting. Deze karakteristieken zijn in veel gevallen wel op te sporen via een algemene site zoals vermeld in hoofdstuk 18 (Referentielijst). In Bijlage B zijn de kwantitatieve gegevens van de Key Measures for Upscaling voor alle ziekenhuizen in Nederland te zien. In onderstaande tabel staan de gemiddelde waardes van de onderzochte KMU’s voor alle ziekenhuizen. Adherentie Gemiddelde

173.454

Aantal bedden 557

Gemiddelde

Gem. verpleegduur 6,6

Gemiddelde bedbezetting 71,9

Medewerkers (fte) 1742

Som der bedrijfsopbr. 141 mln.

Opnamen

Verpleegdagen

17.235

116.659

Dag verpleging 14.257

Eerste polikliniek 98.051

Totaal polikliniek 256.263

Medisch specialisten 128

Tabel 15.2: Gemiddelde waardes Key Measures for Upscaling.

December 2006

34


Analyse gegevens 15.3.1

Algemeen

Voordat de samenhang van de KMU’s onderzocht gaat worden, volgt eerst een aantal algemene opmerkingen en observaties over de gevonden data van de Key Measures for Upscaling. •

De gemiddelde adherentie van een ziekenhuis op basis van de officiële CTG cijfers bedraagt 173.454. Het is wel opvallend dat de som van deze getallen volgens de opgave zoals vermeld op de websites van de afzonderlijke ziekenhuizen bijna het dubbele is van het totale aantal inwoners van Nederland, namelijk ruim 31 miljoen mensen. Dit wordt voor een groot deel veroorzaakt door de opgave van enkele academische en topklinische ziekenhuizen. Adherentie 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 96

91

86

81

76

71

66

61

56

51

46

41

36

31

26

21

16

11

6

1

0

Figuur 15.3: Grafiek adherentiegebieden Nederlandse ziekenhuizen. •

Een andere observatie is dat de capaciteit van ziekenhuizen in Nederland niet ten volle benut wordt. Het gemiddelde van alle ziekenhuizen betreft een bedbezetting per ziekenhuis van 71,9%. De veronderstelling is dat dit o.a. wordt veroorzaakt door de toename van dagbehandelingen en nieuwe behandelmethoden.

•

In verschillende jaarverslagen is een trend in de kengetallen op te merken. Zo is over de jaren heen bijvoorbeeld een duidelijke afname van de gemiddelde verpleegduur te zien. Bovendien is er een groei te bespeuren in de overige productiecijfers; het aantal opnames, verpleegdagen en polikliniekbezoeken vertonen allemaal een stijging. 15.3.2

Samenhang

Het is vanzelfsprekend dat enkele KMU’s elkaar onderling beïnvloeden en dus een samenhang vertonen. Daarom is het interessant om de onderliggende verbanden tussen de Key Measures for Upscaling te onderzoeken. Het is intuïtief duidelijk dat bijvoorbeeld het aantal benodigde fte aan medewerkers onder andere afhankelijk is van het aantal bedden dat een ziekenhuis heeft. Maar ook de gemiddelde bedbezetting beïnvloedt het aantal fte aan medewerkers. Het betreffende ziekenhuis kan nog zoveel beddencapaciteit hebben, als deze capaciteit slechts voor een klein deel benut wordt, zal dat invloed hebben op het aantal benodigde medewerkers. Zo zijn er vele directe en indirecte verbanden aan te wijzen tussen de KMU’s.

December 2006

35

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Enkele correlaties tussen KMU’s zijn nader onderzocht. De onderlinge relaties tussen de Key Measures for Upscaling zijn bepaald aan de hand van een kwantitatieve methode, een regressiemodel. Het grote voordeel van een regressiemethode is dat het de exacte invloed meet die verschillende KMU’s op elkaar uitoefenen. Deze methode geeft nauwkeurige kwantitatieve informatie over de relaties tussen KMU’s. Enkele relaties tussen de Key Measures for Upscaling zijn getoetst. Hierbij zijn alle KMU’s meegenomen behalve de KMU die het aantal ziekenhuislocaties weergeeft. •

Ten eerste het effect van de KMU’s op de parameter “Bedden”. Uit deze regressie blijkt dat het aantal verpleegdagen en het aantal eerste polikliniekbezoeken in een ziekenhuis de meest significante KMU’s zijn. Daarnaast lijkt ook het aantal medisch specialisten een significante 2 invloed op het aantal bedden te hebben. Het model heeft relevantie, aangezien het een R 2 waarde heeft van 0.975. De R -waarde kan variëren tussen nul en één, maar hoe dichter de waarde bij één ligt, hoe beter het model de werkelijkheid benadert. Om duidelijk de invloed van de significante variabelen op de te verklaren KMU, het aantal bedden, vast te stellen, zijn in het volgende model de duidelijk niet significante KMU’s weggelaten. Dat geeft de volgende resultaten. Alle significante KMU’s dragen positief bij aan het totale aantal bedden. Het is opvallend dat het aantal specialisten in een ziekenhuis het grootste effect heeft op het aantal bedden. De fit van het model is 0.9746. Deze waarde is iets lager dan die in het vorige model maar dat kan verklaard worden door het verminderde aantal 2 variabelen dat meegenomen is. De R -waarde geeft wederom aan dat het model dicht bij de realiteit ligt.

•

Ten tweede is een regressiemodel gebruikt om de invloed van de KMU’s op het aantal fte medewerkers te toetsen. De resultaten van deze regressie laten zien dat met name de som der opbrengsten van een ziekenhuis een behoorlijke significantie heeft. Daarnaast spelen ook het aantal verpleegdagen en het aantal eerste polikliniekbezoeken een belangrijke rol. De regressie laat ook zien dat met name de adherentie, het aantal opnames en de gemiddelde 2 bedbezetting vrijwel geen significantie hebben. Dit regressiemodel heeft een R -waarde van 0.95 en lijkt de realiteit dus behoorlijk goed te benaderen. Opvallend is het feit dat de gemiddelde verpleegduur, de bedbezetting en de dagverpleging een negatieve invloed lijken te hebben op het aantal fte. De negatieve invloed van de verpleegduur zou verklaard kunnen worden uit het feit dat hoe langer een opname duurt, hoe minder contact met het personeel vereist is. Bijvoorbeeld, in de eerste paar dagen van de opname ondergaat de patiënt onderzoeken of behandeling, terwijl de patiënt na een paar dagen slechts verzorging nodig heeft. Dat zou betekenen dat hoe langer een opname duurt, hoe minder fte medewerkers er benodigd zijn. Voor de gemiddelde bedbezetting kan in principe dezelfde verklaring gebruikt worden als in bovenstaande relatie. Hoe hoger het aantal bezette bedden is, hoe minder fte medewerkers er in verhouding nodig zijn om aan alle patiënten de vereiste zorg te bieden. Tenslotte de negatieve relatie tussen dagverpleging en het fte aan medewerkers. Deze samenhang kan verklaard worden uit het feit dat dagverpleging veelal bestaat uit veel voorkomende behandelingen waardoor dit proces vrij efficiënt is. Daardoor zouden er minder fte medewerkers benodigd kunnen zijn.

•

Tenslotte is gekeken naar de invloed van de KMU’s op de som der opbrengsten, het budget. De meest significante KMU’s in dit model zijn het aantal fte aan medewerkers en het aantal verpleegdagen. Daarnaast lijkt ook de gemiddelde bedbezetting een redelijke significantie te hebben. Dit kengetal heeft een kleine, maar negatieve, invloed op de som der opbrengsten, zoals ook te zien is in figuur 15.3.2.

December 2006

36


800

Som der opbrengsten (mln)

700 600 500 400 300 200 100 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Bedbezetting (%)

Figuur 15.3.2: Relatie tussen de gemiddelde bedbezetting en som der opbrengsten.

Het hoeft dus niet noodzakelijk zo te zijn dat hoe meer bedden er gemiddeld bezet zijn, hoe meer opbrengsten er worden gegenereerd. Zelfs het tegendeel is waar. Een hogere bedbezetting laat minder ruimte over voor bijvoorbeeld dagverpleging. Daardoor daalt het aantal dagverplegingen, wat een efficiënt proces is. Hoe minder efficiënte processen (en dus in verhouding meer niet efficiënte processen), des te lager de som der opbrengsten. Het model heeft overigens een relevantie van 0.94.

December 2006

37


MODEL 16.1

Inleiding

Om een inschatting te kunnen maken van de mogelijke logistieke besparingen op nationaal niveau is, aan de hand van een regressiemodel, een opschalingmodel ontwikkeld. 16.2

Opschalingmodel

Een regressie stelt de daadwerkelijke invloed van de KMU’s op de logistieke besparing vast aan de hand van de resultaten van de vier afgeronde logistieke scans. Deze gewichten zijn gebruikt in het opschalingmodel. Met behulp van het opschalingmodel kan dan zowel een schatting van de mogelijke logistieke besparing op landelijk niveau bepaald worden als ook een onder- en bovengrens van deze waarde. Na het ontwikkelen van het opschalingmodel, is het gevalideerd door het te toetsen met bestaande informatie. Het regressiemodel is gebruikt om de invloed van de KMU’s op bijvoorbeeld het aantal bedden te bepalen. Aan de hand van de gewichten van deze regressie kan met behulp van de som van elke individuele KMU het aantal bedden op nationaal niveau berekend worden. Het toewijzen van de sommen van de KMU’s aan de daartoe bestemde gewichten, bepaald in het regressiemodel, levert het daadwerkelijke aantal bedden in Nederland op. Het model geeft dus juiste resultaten en kan ingezet worden om een schatting te berekenen van de logistieke besparing op nationaal niveau in de zorgsector. Echter, omdat het opschalingmodel is opgesteld aan de hand van een klein aantal ziekenhuizen, is de variantie van de intervalschatting van de nationale besparingsmogelijkheid in eerste instantie relatief hoog. In de nabije toekomst zullen meer onderzoeken afgerond worden waardoor de gewichten in het opschalingmodel gebaseerd kunnen worden op meer feitelijke data. Indien nodig kunnen de gewichten in het opschalingmodel dan aangepast worden. Dit heeft als gevolg dat de waarde van het opschalingmodel zal oplopen totdat het een redelijk accurate interval schatting kan geven van de nationale logistieke besparingsmogelijkheid in de zorgsector.

16.3

Resultaten

Om de nationale besparingsmogelijkheden te kunnen berekenen zijn middels Key Measures for Upscaling (KMU’s)de gegevens opgeschaald naar landelijk niveau. Het betreft de volgende KMU’s: • • • • • • • • • • • • •

Adherentie Aantal erkende bedden Aantal medewerkers Som der bedrijfsopbrengsten (budget) Aantal opnamen Aantal verpleegdagen Gemiddelde verpleegduur Gemiddelde bedbezetting Aantal dagverpleging Aantal eerste polikliniekbezoeken Totaal aantal polikliniekbezoeken Aantal ziekenhuislocaties Aantal medisch specialisten

December 2006

38

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek:


Besparing 10.500.000 km € 56.600.000 2.000.000 uur

Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis.

17.

CONCLUSIE EN AANBEVELING 17.1

Conclusie

Na de uitvoering van enkele logistieke scans bij diverse ziekenhuizen in Nederland is gebleken dat het uitbesteden van logistieke activiteiten aan een externe partij positieve perspectieven biedt. Zowel op financieel economisch terrein als voor de reductie van transportactiviteiten en daarmee CO2-reductie. Omdat het interessant is te weten wat de resultaten op nationaal niveau kunnen zijn, is een opschalingmodel ontwikkeld. Dit opschalingmodel voert een regressie uit aan de hand van enkele kenmerken die de identiteit van een ziekenhuis bepalen, de Key Measures for Upscaling. Uiteindelijk geeft het opschalingmodel een onder- en bovengrens en een schatting van de kilometerreductie die mogelijk is op nationaal niveau. 17.2

Aanbeveling

Aangezien het opschalingmodel slechts ontwikkeld is aan de hand van de resultaten van een klein aantal ziekenhuizen geeft het nog geen nauwkeurige schatting. Daarom wordt aanbevolen om meer logistieke scans uit te voeren en toe te voegen. Hoe meer logistieke scans hoe nauwkeuriger de indicatie van de besparingen op landelijk niveau. Een andere aanbeveling is om de besparing per ziekenhuis te toetsen door de uitbesteding van de goederenlogistiek daadwerkelijk te realiseren. Dan kan er immers beoordeeld worden of de gesimuleerde besparingen gelijk zullen zijn aan de gerealiseerde besparingen.

December 2006

39


REFERENTIELIJST

[1]

www.jaarverslagenzorg.nl

[2]

www.ziekenhuizentransparant.nl

[3]

www.ziekenhuis.nl

[4]

www.ctg-zaio.nl

[5]

www.prismant.nl

[6]

www.goederenlogistiekzorg.nl

[7]

Websites van de ziekenhuizen

[8]

Genugten, B.B. van der, 2004. Syllabus Regressie-Analyse.

December 2006

40


BIJLAGEN 19.1

Nr.

Bijlage A

Plaats

Ziekenhuisorganisatie

Aantal

Nr.

Plaats

Ziekenhuisorganisatie

locaties

Aantal locaties

1

Alkmaar

MCA

1

50

Helmond

Elkerliek

1

2

Almelo

Ziekenhuisgroep Twente

2

51

Hilversum

Tergooi Ziekenhuizen

2

3

Almere

Flevo Zhs

1

52

Hoogeveen

Bethesda

1

4

Amersfoort

Meander Medisch Centrum

3

53

Hoorn

Westfries Gasthuis

1

5

Amstelveen

Zhs Amstelland

1

54

Leeuwarden

MCL

2

6

Amsterdam

AMC

1

55

Leiden

LUMC

1

7

Amsterdam

Lucas Andreas Zhs

1

56

Leiden

Diakonessenhuis

1

8

Amsterdam

NKI-AvL

1

57

Leiderdorp

Rijnland Zhs

2

9

Amsterdam

Bovenij

1

58

Lelystad

IJsselmeer Ziekenhuizen

2

10

Amsterdam

OLVG

1

59

Maastricht

AZM

1

11

Amsterdam

Slotervaart

1

60

Meppel

Diakonessenhuis

1

12

Amsterdam

VU Medisch Centrum

1

61

Nieuwegein

Antonius Mesos Groep

3

13

Apeldoorn

Gelre Ziekenhuizen

3

62

Nijmegen

UMC St. Radboud

1

14

Arnhem

Alysis Zorggroep

3

63

Nijmegen

CWZ

1

15

Assen

Wilhelmina

1

64

Nijmegen

Maartenskliniek

1

16

Bergen/Zoom

Lievensberg

1

65

Oss

Zhs Bernhoven

2

17

Beverwijk

Rode Kruis

1

66

Purmerend

Waterland

1

18

Boxmeer

Maas Zhs

1

67

Roermond

Laurentius

1

19

Breda

Amphia Zhs Baronie

4

68

Roosendaal

Fransiscus

1

20

Capelle

IJsselland

1

69

Rotterdam

Erasmus Medisch Centrum

3

21

Delft

Reinier de Graaf/SSDZ

2

70

Rotterdam

MC Rijnmond Zuid

2

22

Delfzijl

Delfzicht

1

71

Rotterdam

Fransiscus

1

23

Den Bosch

Jeroen Bosch Zhs

3

72

Rotterdam

Haven Zhs

1

24

Den Haag

Bronovo

1

73

Rotterdam

Ikazia

1

25

Den Haag

MC Haaglanden

2

74

Rotterdam

Oog Zhs

1

26

Den Haag

Haga Zhs

2

75

Schiedam

Vlietland Zhs

2

27

Den Helder

Gemini

1

76

Sittard

Orbis-Maasland

1

28

Deventer

Deventer Zhs

2

77

Sneek

Antonius Zhs

1

29

Dirksland

Weel-Bethesda

1

78

Spijkenisse

Ruw v. Putten

1

30

Doetinchem

Slingeland

1

79

Stadskanaal

Refaja

1

31

Dokkum

Sionsberg

1

80

Terneuzen

Zhs Zeeuws-Vlaanderen

1

32

Dordrecht

Alb. Schweitzer Zhs

4

81

Tiel

Rivierenland

1

33

Drachten

Nij Smellinghe

1

82

Tilburg

Elisabeth Zhs

1

34

Ede

Gelderese Vallei

1

83

Tilburg

Tweesteden Zhs

2

35

Eindhoven

Catharina

1

84

Utrecht

UMC

2

36

Emmen

Scheper

1

85

Utrecht

Centr. Militait Hospitaal

1

37

Enschede

Medisch Spectrum Twente

2

86

Utrecht

Diaknoessenhuis

2

38

Geldrop

Anna Zhs

1

87

Veldhoven

Maxima Medisch Centrum

2

39

Goed

Oosterschelde

1

88

Venlo

Viecuri Medisch Centrum

2

40

Gorinchem

Beatrix

1

89

Vlissingen

Zhs Walcheren

1

41

Gouda

Groene Hart

2

90

Weert

Jans Gasthuis

1

42

Groningen

UMCG

1

91

Winschoten

Lucas Zhs

1

43

Groningen

Martini

2

92

Winterswijk

Beatrix

1

44

Haarlem

Kennemer Gasthuis

2

93

Woerden

Zuwe Hofpoort Zhs

1

45

Hoofddorp

Spaarne

1

94

Zaandam

Zaans Medisch Centrum

1

46

Hardenberg

Röpcke Zweers Zhs

1

95

Zoetermeer

Lange Land

1

47

Harderwijk

Jansdal

1

96

Zwolle

Isala Klinieken

2

48

Heerenveen

Tjongerschans

1

49

Heerlen

Atrium

3

Totaal

138

Tabel 19.1: Overzicht ziekenhuisorganisaties in Nederland.

December 2006

41


Bijlage B

Ziekenhuis organisaties

Aantal locaties

Adherentie

locaties

Aantal

(fte) Aantal

Som der bedrijfs-

Aantal

Aantal

Gemiddelde

bedden

medewerkers

opbr. * 1mln.

opnamen

verpl.dgn.

verpleegduur

MCA

1

284.092

913

2289

196,5

28239

187660

6,6


2

284.449

1045

3439

189

22333

206774

6,45

Flevo Zhs

1

115.137

226

1311

75,3

13813

73619

5,3


3

281.702

982

3204

174

27501

156364

5,7

Zhs Amstelland

1

83.872

255

718

46,2

8500

53000

6,3

AMC

1

350.000

1002

5557

565

25514

212839

8,3

Lucas Andreas Zhs

1

158.787

551

1648

138,5

17754

117677

6,6

NKI-AvL

1

108.000

180

1516

125,3

6218

41565

7

Bovenij

1

105.064

313

699

56

10485

60410

5,9

OLVG

1

196.091

525

2152

213,6

20000

128311

6,7

Slotervaart

1

120.616

310

1327

75

13181

86069

6,5

VU Medisch Centrum

1

400.000

713

4854

433

19510

152314

7,8

Gelre Ziekenhuizen

3

262.449

985

2150

178

24507

178029

5,8

Alysis Zorggroep

3

341.774

1009

2513

207,6

38013

257294

6,8

Wilhelmina

1

85.847

340

810

66,3

12295

74222

6

Lievensberg

1

100.119

367

902

68,4

10602

71587

6,5

Rode Kruis

1

113.448

375

970

69

13190

91700

7

Maas Zhs

1

79.038

214

526

42,5

8918

45203

5

Amphia Zhs Baronie

4

336.905

1368

3489

274

40958

281905

6,5

IJsselland

1

132.502

390

989

79

14369

112887

7,6

Reinier de Graaf/SSDZ

2

226.680

881

2017

146

21571

131728

6,1

Delfzicht

1

54.368

186

437

59,6

6902

43027

6,2

Jeroen Bosch Zhs

3

306.347

1120

2783

226

31831

208000

6,5

Bronovo

1

99.661

415

898

78,4

12074

70671

8,6

MC Haaglanden

2

210.308

785

1801

171

22505

150417

6,7

Haga Zhs

2

259.248

930

2645

232

26880

202155

7,5

Gemini

1

89.472

310

645

51,7

10193

61570

6

Deventer Zhs

2

156.303

529

1519

116,9

17551

106906

6,1

Weel-Bethesda

1

53.911

140

422

33,5

6187

36270

6,5

Slingeland

1

130.804

448

1218

89

14851

100464

6,8

Sionsberg

1

37.741

138

310

49

4386

27591

6,5

Alb. Schweitzer Zhs

4

282.345

1085

2591

184,5

28096

183572

6,5

Nij Smellinghe

1

103.492

339

725

65,4

11806

78844

7

Gelderese Vallei

1

219.700

503

1442

114,5

20631

139309

6,8

Catharina

1

204.721

696

2208

213

25055

159646

6,4

Scheper

1

119.657

381

1164

84,8

14089

102811

4,8

Medisch Spectrum Twente

2

263.100

1258

2638

200

27312

204148

7,5

Anna Zhs

1

113.203

423

1169

85,3

11674

67379

5,8

Oosterschelde

1

113.425

364

882

67,4

12042

68656

7

Beatrix

1

117.901

323

806

57

12294

79850

5,9

Groene Hart

2

176.512

619

1403

111

16193

112838

7

UMCG

1

400.000

1339

6227

443

31458

267585

10,1

Martini

2

262.482

620

1877

127

24503

165111

6,7

Kennemer Gasthuis

2

. 184.318

852

1755

250

19000

200000

10

Spaarne

1

167.704

450

1267

105

16893

112560

7

Röpcke Zweers Zhs

1

68.911

197

568

68,6

8224

51252

6

Jansdal

1

131.657

341

903

72,1

13425

81363

6,1

Tjongerschans

1

97.926

233

791

64,1

11178

68394

6

Atrium

3

274.495

1230

2485

39

28981

200409

7

Elkerliek

1

133.744

524

1160

88,5

14910

105457

7,1

Tergooi Ziekenhuizen

2

238.164

921

1141

90,8

13813

78438

5,7

Bethesda

1

64.297

242

589

54,9

8827

50050

5,7

Westfries Gasthuis

1

175.906

506

1307

118,4

16587

94003

5,7

MCL

2

235.797

914

2286

309

28646

197989

7

LUMC

1

400.000

309

5143

52,7

19022

143219

7,5

Diakonessenhuis

1

125.485

314

880

61,4

11730

67086

5,7

Rijnland Zhs

2

173.725

470

1250

100

15862

103551

6,5


2

118.155

389

882

76,6

11101

64104

5,7

AZM

1

198.000

715

3631

369

24362

197639

8,1

Diakonessenhuis

1

85.238

330

856

103

12007

66252

Antonius Mesos Groep

3

225.806

1113

3278

266

36869

239484

UMC St. Radboud

1

350.000

953

6496

562

28416

228352

CWZ

1

237.366

653

2049

151

26292

175311

6,9

Maartenskliniek

1

150.000

284

904

89,2

4905

60043

12,3

Zhs Bernhoven

2

186.051

566

1380

98

19719

121451

6,2

December 2006

42

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Waterland

1

101.511

347

836

73,2

12536

75372

6

Laurentius

1

111.667

384

1104

80,8

13035

84482

6,5

Fransiscus

1

132.485

472

969

78,6

14272

94091

6,6

Erasmus Medisch Centrum

3

400.000

1221

7688

743

35959

306096

8,5

MC Rijnmond Zuid

2

258.956

897

2157

192,5

25324

174186

6,9

Fransiscus

1

166.312

467

1631

128

19605

117302

6,3

Haven Zhs

1

68.269

260

540

39,9

6881

46799

6,8

Ikazia

1

118.064

359

845

65,7

13312

81144

6,7

Oog Zhs

1

150.000

100

261

23,6

756

2729

3

Vlietland Zhs

2

162.378

600

1319

106

16870

112071

7

Orbis-Maasland

1

172.600

667

1310

117

16811

108926

6,5

Antonius Zhs

1

105.520

304

803

66,3

12011

72295

6

Ruw v. Putten

1

101.269

288

714

50,1

10438

70661

Refaja

1

64.758

200

509

42,5

7792

49156


1

105.600

421

839

65,8

11015

71004

6

Rivierenland

1

100.601

373

805

70,2

11553

65327

5,6

Elisabeth Zhs

1

211.370

673

2125

161,8

26345

Tweesteden Zhs

2

161.687

576

1426

120,1

17763

131934

7,1

UMC

2

350.000

1042

6805

660

28561

238421

8,4

Centr. Militait Hospitaal

1

12.231

73

274

15,3

1386

6002

Diakonessenhuis

2

152.510

627

1614

127,8

22156

136598

6,2


2

248.068

836

2287

180,1

24326

170127

6,9


2

189.674

569

1838

138,9

21303

132306

6,2

Zhs Walcheren

1

103.419

369

830

64,5

10362

68109

6,6

Jans Gasthuis

1

83.120

297

506

53,2

9435

59972

6,4

Lucas Zhs

1

61.955

240

427

39,4

7817

46981

6

Beatrix

1

87.747

314

717

55,8

9024

58693

6,5

Zuwe Hofpoort Zhs

1

87.856

262

665

50,2

8748

48896

5,6


1

118.834

456

1090

99,8

13094

85844

6,6

Lange Land

1

94.706

255

641

50,6

9417

60575

6,4

Isala Klinieken

2

404.363

1127

3743

317,6

39928

242169

6,1

167.209

13.546

1.654.588

Totaal

138

16.651.538

53.477

6,3

6

11.082.652

6,6

Tabel 19.2: Kengetallen ziekenhuizen Nederland. Ziekenhuis

Gemiddelde

Dag

Eerste

Totaal

Medisch

organisaties

bedbezetting

verpleging

polikliniek

polikliniek

specialisten

MCA

59,2


18.046

148.698

23.301

176.614

476.857

195 185

Flevo Zhs

9.328

90.337

261.897

97


26.867

160.056

423.230

190

Zhs Amstelland

65,7

AMC Lucas Andreas Zhs

8.100

56.000

130.000

53

28.599

93.831

348.859

330

59,1

15.440

106.605

270.213

124

NKI-AvL

80

6.020

26.093

89.599

100

Bovenij

70

8.666

64.182

160.455

70

66,9

14.300

133.900

298.677

140

Slotervaart

74

11.274

73.808

234.000

100

VU Medisch Centrum

59

17.380

110.447

281.516

720

Gelre Ziekenhuizen

76,1

24.507

169.120

271.718

143

Alysis Zorggroep

81,2

29.657

150.666

513.845

286

5.413

67.396

170.011

73 85

OLVG

Wilhelmina Lievensberg

60,8

6.540

64.872

162.067

Rode Kruis

73

10.270

81.594

201.522

49

4.759

47.525

103.150

61 244

Maas Zhs Amphia Zhs Baronie

55,1

35.370

237.182

616.673

IJsselland

83,4

10.486

81.150

176.926

85

41

23.853

152.426

412.489

150

Reinier de Graaf/SSDZ Delfzicht Jeroen Bosch Zhs Bronovo

63,4

4.892

41.725

97.736

40

74

24.983

208.962

553.962

240 85

77

10.911

76.740

186.763

MC Haaglanden

52,5

21.025

161.586

403.965

Haga Zhs

80,1

24.430

204.557

510.000

210

Gemini

86

8.208

51.765

129.412

70

Deventer Zhs

75

18.958

102.355

292.523

15

Weel-Bethesda

85

5.247

37.574

94.079

35

Slingeland

80,6

11.578

89.202

251.915

90

Sionsberg

57,2

2.842

24.538

58.891

55

Alb. Schweitzer Zhs

77,3

30.413

178.910

608.000

194

Nij Smellinghe

82,7

7.448

65.770

179.310

96

December 2006

43

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Gelderese Vallei

87,6

Catharina Scheper

83,4

Medisch Spectrum Twente Anna Zhs

72,7

Oosterschelde

19.790

129.303

320.888

129

20.272

124.363

353.423

212

11.190

77.180

208.326

100

22.420

154.350

431.801

200

13.426

80.840

194.310

65

7.194

64.015

164.117

39

Beatrix

83

9.825

62.340

180.786

70

Groene Hart

82

12.434

102.114

258.659

126

UMCG

73

13.952

115.019

417.911

791

Martini

79,6

20.649

130.160

280.977

146

Kennemer Gasthuis

72

10.500

107.500

347.500

155

Spaarne

76,5

12.831

105.206

273.538

120

Röpcke Zweers Zhs

79,6

4.790

38.890

90.605

29

Jansdal

76,8

14.212

74.854

196

87

Tjongerschans

80,4

8.272

68.202

187.961

9

Atrium

83,3

27.936

168.364

442.501

200

78

10.532

106.876

247.792

97

76,7

8.208

79.279

171.840

85 58

Elkerliek Tergooi Ziekenhuizen Bethesda

62

9.281

44.773

105.097

Westfries Gasthuis

51

12.968

90.145

222.077

74

72,3

17.637

136.700

335.034

180

MCL LUMC

11.464

77.765

298.259

Diakonessenhuis

61,7

9.893

55.133

132.335

70

Rijnland Zhs

68,7

14.389

105.778

266.818

108 56


64

AZM Diakonessenhuis

58,4

Antonius Mesos Groep UMC St. Radboud CWZ

8.318

71.673

215.017

15.592

96.931

387.997

9.436

54.586

143.905

36.063

203.665

56 321

66

27.187

121.188

402.215

103

82,8

19.756

130.321

325.774

160

Maartenskliniek

80

22.644

30.016

65.261

75

Zhs Bernhoven

76,5

13.761

115.590

299.559

70

Waterland

76,5

12.438

69.859

164.760

100

Laurentius

69,9

9.436

81.493

206.303

92

Fransiscus

84,8

11.480

84.130

225.977

99

23.406

157.573

504.663

617

Erasmus Medisch Centrum MC Rijnmond Zuid

20.899

140.020

366.504

159

Fransiscus

84

12.995

101.204

181.459

110

Haven Zhs

49,3

4.702

43.174

103.043

37

Ikazia

86,6

10.292

75.279

193.289

87

Oog Zhs

13,2

11.232

62.008

203.441

35

87

8.680

85.866

308.058

98

Orbis-Maasland

86,7

17.951

120.637

325.719

84

Antonius Zhs

89,2

10.025

67.860

169.650

70

Ruw v. Putten

79,7

8.472

59.158

134.965

59

Refaja

67,3

8.500

44.476

101.340

50


51,3

8.720

68.181

177.270

61

Rivierenland

77

7.578

62.737

111.340

85

Elisabeth Zhs

80,8

16.776

121.353

331.175

137

Tweesteden Zhs

72,4

133

Vlietland Zhs

UMC Centr. Militait Hospitaal

15.017

120.044

346.920

15.305

130.189

333.858

2.156

18.000

Diaknoessenhuis

77,5

21.105

144.800

357.463

120


75,7

21.535

164.700

421.641

180


62,5

12.755

138.911

342.943

133

Zhs Walcheren

54

7.277

61.547

159.198

73

Jans Gasthuis

83,4

7.074

55.165

149.171

70

Lucas Zhs

87,5

7.166

43.281

92.695

50

Beatrix

77,2

9.366

53.234

136.179

58

Zuwe Hofpoort Zhs

58,8

7.250

50.180

122.030

70

53

19.387

84.043

200.165

91

Lange Land

77,1

7.778

61.765

161.784

60

Isala Klinieken

63,7

26.000

182.692

456.730

Totaal

71,9

1.368.686

9.412.864

23.832.472


39

11.658

Tabel 19.2.1: Kengetallen ziekenhuizen Nederland

December 2006

44


20. DEEL 3: TOEKOMSTVISIE

HET 4PL MODEL VOOR GOEDERENLOGISTIEK VAN DE INTRAMURALE ZORG

21.

INLEIDING

Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC’s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers.

22.

HUIDIGE SITUATIE

Nederland zijn er 96 ziekenhuisorganisaties (excl. categorale ziekenhuizen) op 138 locaties met 53.000 bedden. Instelling Academische Ziekenhuizen Algemene Ziekenhuizen Categorale Ziekenhuizen Verpleeghuizen Psychiatrische Ziekenhuizen Gehandicapten Totaal

Aantal 8 88 33 377 70 129 705

Tabel 22.1: Intramurale zorginstellingen

December 2006

45

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Het gezamenlijke budget van de ziekenhuizen bedroeg in 2005 € 13,5 miljard. Ruim 30%, dus ruim € 4 miljard hiervan wordt besteed aan inkoop. De inkoopquotes van andere typen instellingen liggen iets lager (zie tabel 22.2). Instelling Academisch ziekenhuis Algemeen ziekenhuis Categoraal ziekenhuis

Psychiatrische ziekenhuizen

Verstandelijk gehandicaptenzorg Verpleeghuizen

Type instelling

Grootte

Inkoop in % budget 31% < 300 bedden 29% > 300 bedden 30% revalidatiecentra 16% sanatoria 25% kankerklinieken 28% epilepsiecentra 25% overige 26% algemene psychiatrie 18% kinder/jeugd psychiatrie 13% verslavingsklinieken 20% overige 16% verstandelijk gehandicapt 18% jeugd verst.gehandicapt 17% meervoudig gehandicapt 19% psychogeriatrisch < 80 bedden 24% > 80 bedden 20% somatisch < 80 bedden 22% > 80 bedden 21% gecombineerd 21%

.

Tabel 22.2: Inkoopquote Nederlandse intramurale zorginstellingen

In de huidige langgerekte logistieke keten van de benodigde goederen zijn zowel in de instelling als bij haar leveranciers en logistieke dienstverleners dagelijks duizenden mensen bezig om dit proces uit te voeren. De keten bestaat uit erg veel schakels. De onderlinge coördinatie is over het algemeen matig georganiseerd. Er wordt geen informatie gedeeld. Veel handelingen worden dientengevolge meerdere keren uitgevoerd. Betrokkenen zijn alleen met hun eigen aandeel in het proces bezig, er is sprake van kleinschaligheid, de mogelijkheden van moderne ICT worden niet benut of zijn niet aanwezig, de administratieve last is enorm, enzovoorts. Al in 2004 heeft Peter Bakker, ceo van TNT, met zijn rapport “Het kan echt, betere zorg voor minder geld. Logistiek in de zorg” al aangetoond dat er door een betere en moderne manier van organisatie van (ondersteunende) processen enorm veel effectiviteits- en efficiencywinst gerealiseerd kan worden. Zijn analyse gaf aan dat er onvoldoende bundeling van inkoopvolume is, dat voorraden te groot zijn en dat bij inkoop overgespecificeerd wordt. Zijn advies luidde; stel duidelijke verantwoordelijkheden Inkoop vast, bundel het inkoopvolume, realiseer één gemeenschappelijke voorraad en houdt voorraad in een centraal magazijn beheerd door een daarin gespecialiseerde partij. Op deze manier kan eenvoudig een besparing van minimaal 150 miljoen euro gerealiseerd worden. Geld dat dan gebruikt kan worden voor patiëntenzorg. Daarnaast hebben diverse andere onderzoeken aangetoond dat bovenop de genoemde inkoopquote nog eens 18 tot 25% verwervingskosten bijgeteld moeten worden. Een van de oorzaken hiervan is dat ieder ziekenhuis minimaal 500 maar dikwijls meer dan 1.000 leveranciers heeft. Die duizenden leveranciers organiseren dagelijks hun transporten naar al die locaties. Van transportbundeling is nauwelijks sprake met als gevolg een gigantische hoeveelheid ritkilometers en daarmee CO2-uitstoot. Betrokkenen zijn alleen met hun eigen aandeel in het proces bezig, er is sprake van kleinschaligheid, de mogelijkheden van moderne ICT worden niet benut of zijn niet aanwezig en de administratieve last is enorm. Inmiddels zijn er enkele ziekenhuizen die samen met logistieke dienstverleners hun goederenlogistiek op een moderne wijze laten uitvoeren.

December 2006

46

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Er worden al decennia lang onderzoeken uitgevoerd die altijd tot min of meer zelfde conclusie leiden. Waarom gebeurt er dan niets met al die mooie ideeën? Een belangrijke oorzaak is dat managers in de zorg precies weten hoe groot hun budgetten zijn maar zij kennen niet de kosten van de processen die ze managen. Ze sturen hun organisatie alleen op basis van budgetten aan maar niet op rendement. Bijna geen manager weet bijvoorbeeld wat de investerings- en exploitatiekosten zijn van een m² magazijnruimte. Op bestuurlijk niveau is er onvoldoende aandacht voor ondersteunende processen, er zijn geen budgettaire prikkels/beloningen, er is onvoldoende kennis van logistiek, enzovoorts.

23.

VRAAGSTELLING

De vraagstelling is waarom zorginstellingen met al die onderzoeken en goede ideeën die worden aangereikt bijna niets doen? Navraag op bestuurlijk niveau van ziekenhuizen leert het volgende: • • • •

Het referentiekader ontbreekt, eigen medewerkers zeggen dat het goed gaat. Er is bijna alleen aandacht voor het primaire proces, dat slokt alle tijd en energie op. Er is alleen aandacht voor grootste post op begroting personeelskosten, 60 tot 70% van budget. Het ontbreken van prikkels tot bezuinigen in huidig stelsel, geen beloning maar afroming.

Onze veronderstelling is dat er oplossingen worden aangeboden die niet transparant en/of te gecompliceerd zijn om er als zorginstelling aan te beginnen.

24.

NIEUW ONDERZOEK

Om hier antwoord op te kunnen geven en het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is nieuw onderzoek uitgevoerd waarbij vier ziekenhuizen met een model van TNO zijn doorgerekend. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op logistiek gebied, werd het interessant om de nationale besparingsmogelijkheden te onderzoeken. Daarvoor heeft het Departement Econometrie & Operations Research van de Universiteit van Tilburg middels Key Measures for Upscaling (figuur 1) de gegevens opgeschaald naar landelijk niveau.

• Adherentie • Aantal erkende bedden • Aantal medewerkers • Som der bedrijfsopbrengsten (budget) • Aantal opnamen • Aantal verpleegdagen • Gemiddelde verpleegduur • Gemiddelde bedbezetting • Aantal dagverpleging • Aantal eerste polikliniekbezoeken • Totaal aantal polikliniekbezoeken • Aantal ziekenhuislocaties • Aantal medisch specialisten

Figuur 24: Key Measures for Upscaling

December 2006

47

Supply Chain Management in de gezondheidszorg Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek (zie tabel 25):


Besparing 10.500.000 km € 56.600.000 2.000.000 uur

Tabel 24: Besparingsmogelijkheden

Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis. Tenslotte is een logistiek model voor de zorgsector uitgewerkt waarmee, naast genoemde reductie van CO2-uitstoot, de effectiviteits- en efficiencywinst kan worden gerealiseerd.

25.

NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG

Door inzet van externe expertise worden moderne ICT en concepten als Vendor Management Inventory, Category Management en Supply Chain Management (figuur 25.1) geïntroduceerd. • •

Vendor Management Inventory (VMI): leveranciers beheren de voorraden beheren bij of van hun klanten op basis van concrete afspraken. Category Management: is een proces waarbij instellingen samen met hun partners in business productcategorieën managen als strategische businessunits. Daarbij realiseren zij betere bedrijfsresultaten door zich te richten op het leveren van waarde voor de uiteindelijke klant.

Vier functionele gebieden van supply chain management:

Vraag

: klanten

2.

Aanbod

: leveranciers

3.

Logistiek

: facilitair

4.

ICT

: facilitair

Ketenintegratie

1.

SCM is de integratie van: • informatie• goederen- en • geldstromen van partners in business

Figuur 25.1: Supply chain management

Doordat VMI voor meerdere leveranciers en zorginstellingen wordt uitgevoerd kunnen voorraden worden gereduceerd. Tevens wordt de benodigde schaalvergroting gerealiseerd. Zo’n partnership bij goederenlogistiek ondersteunt bovendien kwaliteits- en efficiencyverbeteringen van het primaire proces. In het meerpartijen ketenmodel (figuur 25.2) werken de vier partijen, leveranciers, zorginstellingen, logistieke dienstverlener en ketenmanager, nauw samen. De ketenmanager ontwerpt de structuur en bestuurt de keten volgens gemaakte afspraken. Bestellingen van deelnemende zorginstellingen worden elektronisch bij de juiste leverancier bezorgd, middels cross docking samengevoegd en afgeleverd bij de juiste (afdelingen van) zorginstelling. Het facturatieproces wordt ook elektronisch

December 2006

48

Supply Chain Management in de gezondheidszorg afgehandeld waarbij bestelde goederen op kostenplaatsniveau aan de instellingen in rekening worden gebracht.

+ Leveranciers + Zorginstellingen

e sy ratio ne n rg ele ie

+ Leveranciers + Zorginstellingen + Transporteur

Ontwikkelen, implementeren en managen van logistieke concepten in nieuwe infrastructuur

Managen, plannen en controleren van de supply chain binnen bestaande infrastructuur

3 PL

Op

+ Leveranciers + Zorginstellingen + Log.dienstverlener

4 PL

Ta sy ctis ne c h rg e ie

O

nt wi kk eli

ng s

lijn

+ Leveranciers + Zorginstellingen + Log.dienstverlener + Netwerkmanager

St ra sy teg ne isc rg h e ie

Party logistics (PL) in de gezondheidszorg

Toekomstige situatie

Is reeds beschikbaar

Organiseren van pakket van taken

2 PL

Huidige situatie Uitvoeren van operationele taken

1 PL Kosten georiënteerd Korte termijn

Coöperatie

Deling winst en risico Lange termijn

Figuur 25.2: Meerpartijen ketenmodel healthcare logistics & services

26.

SYNERGIE VOORDELEN

In dit 4PL-model wordt operationele, tactische en strategische synergie gerealiseerd. De belangrijkste voordelen zijn: •

•

•

Management: - concentratie op core business wordt mogelijk - reduceren managementvraagstukken - vergroten inkoopkracht en flexibiliteit organisatie - kosten worden duidelijk zichtbaar (DBC’s) - complexe beheersstructuur professioneel uitgevoerd - verbetering kwaliteit logistics & services - geen personeels-, capaciteits- en ruimteproblemen Financieel: - mogelijkheden tot procesverbetering - vaste kosten worden variabel - minder investeringen/kosten in medewerkers, ruimte en middelen - balansverkortende maatregelen Operationeel: - op eenvoudige wijze specialistische kennis inhuren - grote betrouwbaarheid, zekerheid en servicegerichtheid - reductie afhankelijkheid van vele leveranciers - reductie extern transport aan huis (milieuvoordeel)

Het 4PL model heeft veel overeenkomsten met de wijze waarop multinationals zoals Ahold en General Motors hun logistiek (laten) organiseren. Door bundeling van goederenstromen worden transporten optimaal benut. Door cross docking (samenvoegen van verschillende zendingen voor een klant) en

December 2006

49

Supply Chain Management in de gezondheidszorg collectieritten wordt lading optimaal gebundeld. Op deze wijze verkrijgt men rendement uit logistiek (zie figuur 27).

Rendement

Verminderd kapitaalgebruik

Hogere inkomsten

Lagere uitgaven

Lagere voorraad

Verbeterde customerservice

< Handling en > benutting

Betere logistiek

Figuur 26: Rendement bij logistiek

27.

DE KERN VAN HET PLAN

De kern van het plan bestaat uit het volgende stappenplan:

STAPPENPLAN + TIJDBALK

2007

09 10

2008

12 01 06

Ca. vijf landelijke DCS’s inrichten Systemen ketendeelnemers koppelen Procesdata centraal afhandelen Orders centraal picken en op afdelingsniveau afleveren Magazijnen instellingen sluiten Evaluatie

Fase 3

04

Fase 2

03

Fase 0 Fase 1

01

Ketenmanager aanstellen Agenda en SLA’s opstellen

Figuur 27: Stappenplan

December 2006

50


28.

CONCLUSIE

Is dit verhaal te mooi om waar te zijn? Neen, want het is beslist geen rocket science. In andere branches zoals automotive en farmacie gebeurt het al lang. Sinds enkele jaren zijn er ook enkele ziekenhuizen die samen met logistieke dienstverleners hun goederenlogistiek volgens het 3PL model uitvoeren. Een daarvan is het Oogziekenhuis in Rotterdam dat zelf spreekt over goederenlogistiek volgens het Albert Heijn-model.. Veel van de benodigde infrastructuur voor het 4PL model is al aanwezig en er zijn een aantal geschikte logistieke dienstverleners die staan te trappelen om van start te gaan. Alle partijen kunnen meedelen in voor hen specifieke voordelen en toch hun eigen keuzes blijven maken. Maar dan moeten ze wel hun ondernemingszin tonen en tot actie overgaan.

J.N.J. Alkemade, manager HCLS bij HCLS in Maarssen Drs. P.C.J.M. van Oirschot, manager Logistiek & Informatisering bij HCLS in Maarssen

December 2006

51

SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT

Recommend Documents