Succesvol werken met vrijwilligers

Succesvol werken met vrijwilligers

Workshop

Succesvol werken met vrijwilligers Inhoudsopgave 1. Inleiding

1

2. Wat beweegt vrijwilligers

2

2.1 De motivatie van vrijwilligers

2

2.2 De motivatie van organisaties om met vrijwilligers te werken

3

2.3 Management van motivatie

3

2.4 Drie stappen in de management van motivatie

4

3. Het vrijwilligerskwadrant

6

3.1 De kwaliteiten van vrijwilligers

6

3.2 Vier typen vrijwilligers

6

4. Vrijwilligers begeleiden

8

4.1 Taakgerichte en persoonsgerichte begeleiding

8

4.2 Informele begeleiding

9

4.3 Begeleiding op afspraak

9

4.4 Groepsprocessen

10

4.5 Eisen aan de begeleider

11

5. Interne Communicatie

12

5.1 Het belang van communicatie

12

5.2 Veel voorkomende knelpunten in de interne communicatie

12

5.3 In vijf stappen naar een goede interne communicatiestructuur

13

6. Inspraak en medezeggenschap

15

7. Waardering en erkenning

16

8. Organisatiecultuur

18

8.1 Wat is organisatiecultuur?

18

8.2 Zicht op de eigen organisatiecultuur

18

8.3 Vier cultuurtypen

19

8.4 Verandering van organisatiecultuur

20

Geraadpleegde literatuur

Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist

22


Ken uw vrijwilliger, zijn motivatie en zijn onvrede, en u weet hoe u de kwaliteit van uw organisatie en uw diensten kunt optimaliseren

Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist


1. Inleiding Organisaties steken veel tijd in de werving en selectie van vrijwilligers. Op vele manieren proberen zijn de juiste vrijwilliger te zoeken voor openstaande vacatures. Steeds meer organisaties zorgen voor een duidelijke taakomschrijving en profiel van de vrijwilliger. Daarmee hopen zij problemen in de samenwerking en een vroegtijdig afhaken van vrijwilligers te voorkomen. Veel organisaties zijn zich ook bewust van een goede introductieperiode. Zij zorgen voor een goed inwerkprogramma en een evaluatie van die introductieperiode. Het einde van de introductieperiode betekent vaak ook het einde van de intensieve bemoeienis met de vrijwilliger. Als de vrijwilliger na de introductie begeleiding krijgt is die meestal gericht op de inhoud en voortgang van het werk. Bij problemen hangt het van de vrijwilliger af of hij of zij tijdig aan de bel trekt. Maar ook na de introductie is de aandacht voor de vrijwilligers van groot belang. In deze workshop bespreken we de noodzaak om te blijven investeren in de vrijwilligers en besteden we aandacht aan de mogelijkheden om gericht te werken aan het 'binden' van de vrijwilligers. Kort gezegd: Wat kunt je doen om vrijwilligers enthousiast en gemotiveerd te houden?

Werken met vrijwilligers is ervoor zorgen dat de vrijwilligers willen blijven

Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist 1


2. Wat beweegt vrijwilligers 2.1. De motivatie van vrijwilligers Honderd vrijwilligers, honderd motieven voor vrijwilligerswerk Vrijwilligerswerk heeft in de loop van de tijd veel concurrentie gekregen van andere vormen van vrijetijdsbesteding. Het is één van de mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding geworden. Het vinden en binden van vrijwilligers lijkt hierdoor steeds moeilijker te worden. Mensen hebben minder tijd dan vroeger en zijn daardoor kritischer ten aanzien van hoe zij deze tijd gebruiken. De vrijwilliger van nu heeft een veel duidelijker beeld over wat hij/zij komt halen door het doen van vrijwilligerswerk dan de vrijwilliger van vroeger. De ene vrijwilliger is op zoek naar uitdaging en spanning, terwijl de ander juist rust en regelmaat in het vrijwilligerswerk zoekt. Een onderzoek onder vrijwilligers leverde de volgende cijfers op: Persoonlijke motivatie en voldoening rond vrijwilligerswerk % Ik vind het leuk om te doen 73 Ik ben gevraagd 48 Het gaat om mensen zoals ik 37 Mensen ontmoeten, vrienden maken 32 Verbreding van mijn levenservaring 31 Dingen doen waar ik goed in ben 27 Ik voel mij verwant met anderen 25 Morele, religieuze, politieke principes 24 Zien van resultaten 23 Nieuwe vaardigheden leren 21 Actief en in goede gezondheid blijven 18 Ik vind het spannend en uitdagend 14 Sociale erkenning, positie in de samenleving 10 Geen van deze 2 Motieven vrijwilligerswerk Grofweg kunnen we een aantal soorten motieven onderscheiden: 1. De mogelijkheid om jezelf te ontwikkelen, zelfontplooiing. Nieuwe vaardigheden leren, kennis vergroten. 2. Behoefte aan waardering en je nodig voelen. Als individu gezien willen worden en erkenning krijgen voor wie je bent en wat je doet. 3. Deel uit willen maken van een groep. Ergens bij willen horen, onderdeel willen zijn van een groter geheel. De identiteit van de groep straalt uit naar het groepslid. 4. Nieuwe sociale contacten willen aangaan, nieuwe ervaringen opdoen met andere mensen. 5. Behoefte aan veiligheid en zekerheid. Regelmaat en structuur nodig hebben en behoefte hebben aan duidelijke regels en afspraken. 6. Compensatie voor wat men mist in andere bezigheden of betaald werk. 7. Uitdrukking kunnen geven aan waarden, normen of idealen. Door vrijwilligerswerk zijn mensen in de gelegenheid om betrokkenheid te tonen, mensen te helpen of zich in te zetten voor een goed doel. Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist 2


2.2 De motivatie van organisaties om met vrijwilligers te werken Organisaties kunnen verschillende motieven hebben om met vrijwilligers te werken. Enkele veel voorkomende motieven zijn: • Kostenbesparing: met vrijwilligers kun je meer activiteiten uitvoeren. Of, met vrijwilligers kun je dezelfde activiteiten doen voor minder geld. • Draagvlak en legitimatie: vrijwilligers zorgen voor draagvlak in de omgeving of samenleving en daarmee voor legitimatie van de organisatie. Bijvoorbeeld: Amnesty of de Fietsersbond. • Gelijkwaardige relatie: de relatie tussen vrijwilligers en 'klanten' is gelijkwaardiger waardoor er minder afstand ontstaat. Bijvoorbeeld de speeltuinvereniging. • Informatie: werken met vrijwilligers zorgt voor meer verbindingen met de buitenwereld, waardoor de mogelijkheid bestaat om meer informatie uit de omgeving op te vangen. Bijvoorbeeld het welzijnswerk in de buurt. • Kwaliteit: met vrijwilligers is er meer tijd voor klanten, waardoor ze meer aandacht krijgen. Dat verbetert de kwaliteit van het werk. Bijvoorbeeld het zorgcentrum. Wanneer een organisatie alleen met vrijwilligers werkt vanuit het motief van kostenbesparing dan levert dat een negatieve motivatie voor vrijwilligers op. Je motiveert vrijwilligers niet door hen te vertellen dat ze nodig zijn uit economische motieven. Organisaties hebben wat te bieden aan vrijwilligers Organisaties zijn zich meer bewust van wat ze vragen van vrijwilligers dan van hetgeen zij te bieden hebben aan vrijwilligers. Kijkend naar wat organisaties te bieden hebben kunnen we drie factoren onderscheiden. 1. De organisatie zelf en het doel: hoe aantrekkelijk is het soort organisatie en het ideaal wat ze vertegenwoordigt. 2. De inhoud van het werk: welke activiteiten mogen de vrijwilligers uitvoeren en op welke motieven van vrijwilligers spelen die in? 3. De werkomgeving: sociale contacten, sfeer, middelen, opleiding, enz. Wat organisaties te bieden hebben noemen we de 'opbrengsten' van de organisatie. 2.3 Management van motivatie Werken met vrijwilligers is ervoor zorgen dat de vrijwilligers willen blijven. Wanneer willen vrijwilligers blijven? Als ze werk doen, wat naar hun gevoel zinnig is en wat bij hun past, als ze sociale contacten hebben waar ze wat aan hebben, als ze bij een organisatie actief zijn, die naar hun gevoel zinnig werk doet. Kortom, als ze gemotiveerd zijn en blijven. Werken met vrijwilligers is daarom management van motivatie: het doelbewust inspelen op de motieven van de vrijwilligers, hen gemotiveerd houden en hen dankzij die motivatie laten werken aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Sociaal contract Je probeert eigenlijk een sociaal contract tot stand te brengen dat voor beide partijen bevredigend is. De vrijwilliger wil tijd en energie steken in activiteiten die hem of haar wat opleveren, die tegemoet komen aan zijn of haar behoeften/motieven. De organisatie wil dat het werk van de vrijwilligers resultaten opleveren die voor de organisatie van vitaal belang zijn. Een organisatie dient zich bewust te zijn van deze 'ruil' en de ruil zo optimaal mogelijk te maken.



De vrijwilliger biedt: tijd, energie, kwaliteiten, eigenschappen

De organisatie vraagt: werkzaamheden om de doelstelling te bereiken

De vrijwilliger vraagt: bevrediging van de behoeften wat betreft tijdsbesteding, contacten, nodig voelen, intellectuele uitdaging, enz.

De organisatie biedt: 'opbrengsten' die inspelen op de behoeften van de vrijwilliger

2.4 Drie stappen in de management van motivatie Management van motivatie is een voortdurend proces. Mensen veranderen, organisaties veranderen, motieven veranderen. Dus ook hoe je vrijwilligers gemotiveerd houdt verandert. Daarom is het belangrijk om actief de ruil tussen organisaties en vrijwilliger te beïnvloeden en te sturen. Management van motivatie verloopt in drie stappen: 1. Ken de vrijwilligers en hun motieven: wat beweegt de vrijwilligers? Zonder te weten wat mensen beweegt is het moeilijk ze in beweging te krijgen. Hierbij gaat het niet alleen om het motief waar vrijwilligers mee binnenkomen, maar ook om het peilen van de motivatie gedurende het vrijwilligerswerk. 2. Weet wat de organisatie wil met de vrijwilligers en wat ze hen te bieden heeft. Wat wil de organisatie met vrijwilligers bereiken en wat heeft ze vrijwilligers te bieden om de ruil (energie/tijd werkzaamheden voor organisatie) compleet en aantrekkelijk te maken? Welke symbolische en materiële 'opbrengsten' kunnen worden ingezet om vrijwilligers te motiveren? 3. Stem de motieven van de vrijwilliger en het aanbod van de organisatie op elkaar af. Voortdurend moeten de motieven van de vrijwilligers gepeild worden om het aanbod van de organisatie daarop af te kunnen stemmen.

Stap 1

Stap 2

kennen motieven vrijwilliger

bepalen aanbod van de organisatie

Stap 3 afstemmen van motieven en aanbod organisatie

Tevredenheid vrijwilligers

Resultaten organisatie



Het resultaat van de drie stappen kun je op twee niveaus aflezen: 1. Het niveau van de vrijwilliger: hoe staat het met de inzet, de motivatie voor zijn of haar taken, is er de intentie om meer voor de organisatie te gaan doen of juist de intentie tot vertrekken? In hoeverre is de vrijwilliger tevreden? 2. Het niveau van de organisatie: leiden de activiteiten van de vrijwilligers tot de gewenste resultaten? In welke mate leveren zij een bijdrage in het bereiken van de organisatiedoelen? Conclusie: Management van motivatie is het voortdurend tot stand brengen van een voor beide partijen (vrijwilliger en organisatie) bevredigende ruil.



3. Het vrijwilligerskwadrant 3.1 De kwaliteiten van vrijwilligers In het vorige hoofdstuk hebben we stilgestaan bij de verschillen in motivatie van vrijwilligers. De boodschap was duidelijk: organisaties moeten inspelen op de wensen en behoeften van de (potentiële) vrijwilliger. Maar er zijn meer verschillen tussen vrijwilligers die van belang zijn. Vrijwilligers hebben immers verschillende kwaliteiten in huis. De ene vrijwilliger is een geboren organisator, de andere vrijwilliger is heel goed in het verzorgen of begeleiden van mensen. Niet alle vrijwilligers zijn dus geschikt voor alle taken! Weten wat welke groep zoekt, leuk en interessant vindt, en goed kan, is dus van groot belang voor vrijwilligersorganisaties. En het is de kunst voor organisaties om in te spelen op de kwaliteiten van de vrijwilligers. Om meer inzicht te krijgen in het verschil tussen vrijwilligers en hoe hier mee om te gaan is onderzoek gedaan naar verschillende typen vrijwilligers. Resultaat van deze onderzoeken is een typologie van vier typen vrijwilligers, het vrijwilligerskwadrant. Dit kwadrant maakt individuele verschillen tussen vrijwilligers inzichtelijk. 3.2 Vier typen vrijwilligers In het vrijwilligerskwadrant kan een onderscheid tussen 4 typen vrijwilligers worden gemaakt. Deze vier typen hebben ieder andere kwaliteiten. De verschillen in kwaliteiten hebben tegelijk een weerslag op de wensen en behoeften ten aanzien van het vrijwilligerswerk. In het kwadrant worden deze verschillen aan de hand van twee aspecten helder gemaakt. Het eerste aspect draait om de vraag hoe de vrijwilliger het werken in een vrijwilligersorganisatie ervaart en benut. Gebruikt de vrijwilliger het vrijwilligerswerk als mogelijkheid om te experimenteren, te ondernemen, uitdagingen aan te gaan en kansen aan te grijpen? Of zoekt de vrijwilliger juist een plek die rust, zekerheid en veiligheid biedt? Uitdaging Vrijwilligerswerk biedt mogelijkheden

Egogericht Zelfbevestiging Bekwaamheid Onafhankelijkheid

Stimulator

Ondernemer

Omgevingsgericht Aanpassen aan de omgeving Acceptatie

Regelaar

Dienstverlener

Veiligheid Vrijwilligerswerk is een doel op zichzelf en biedt zekerheid



Het tweede aspect heeft betrekking op het gedrag van de vrijwilliger ten aanzien van de sociale omgeving. Vertoont de vrijwilliger egogericht gedrag, op zoek naar bekwaamheid, onafhankelijkheid en zelfbevestiging? Of vertoont de vrijwilliger juist omgevingsgericht gedrag, op zoek naar acceptatie? Met behulp van deze twee aspecten kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier typen vrijwilligers. Deze vier typen zijn: ondernemers, stimulatoren, regelaars en dienstverleners. Een korte beschrijving van de vier verschillende typen vrijwilligers: 1. Ondernemers zien het vrijwilligerswerk als een uitdaging en een manier om zichzelf te ontwikkelen. Zij zijn meer gericht op zelfbevestiging dan op acceptatie door anderen. Zij hebben een actieve en initiatiefrijke houding. Openheid, ruimte om te groeien en om invloed uit te oefenen zijn voor hen van belang. 2. Stimulatoren zien vrijwilligerswerk eveneens als een omgeving vol kansen, maar daarbij hebben zij behoefte aan acceptatie en erkenning van hun omgeving. Het werk dat zij verrichten moet wel resultaten opleveren. Samenwerking, begeleiding en feedback vinden zij belangrijk. 3. Voor dienstverleners is het doen van vrijwilligerswerk een doel op zichzelf dat rust en zekerheid biedt. Evenals stimulatoren zijn ze gericht op sociale acceptatie. Zorg voor anderen en waardering zijn voor hen van belang. Gemakkelijk haalbare doelen, een heldere structuur en een duidelijke taakafbakening bieden hen de zekerheid waar zij behoefte aan hebben. 4. Voor regelaars is, net als voor dienstverleners, het doen van vrijwilligerswerk een doel op zichzelf. Zij zijn erg betrokken bij de organisatie en trekken graag verantwoordelijkheid en controle naar zich toe, waarbij zij meer gericht zijn op zichzelf dan op de sociale omgeving. Duidelijke afspreken, regels, en het uitoefenen van invloed zijn voor hen van belang. Kwaliteiten van de vier typen vrijwilligers Ieder type vrijwilliger heeft ook bepaalde kwaliteiten. Onderstand vind je per type een aantal voorbeelden van de kwaliteiten die kenmerkend zijn voor dat type vrijwilliger. De typen en hun kwaliteiten Ondernemers Stimulatoren ambitieus energie kan overtuigen goede luisteraar zelfverzekerd bemiddelaar organisator tactvol initiatiefrijk flexibel zelfstandig inlevingsvermogen avontuurlijk inspireren inventief aansturen begeleiden

Dienstverleners bescheiden praktisch behulpzaam rustig zorgzaam doelgericht trouw inlevingsvermogen

Regelaars ordelijk oplettend gedisciplineerd bedachtzaam serieus zorgvuldig toegewijd zelfstandig



4. Vrijwilligers begeleiden Een van de belangrijkste voorwaarden voor goed vrijwilligerswerk is een juiste begeleiding van de vrijwilligers. Begeleiding is het zodanig ondersteunen van vrijwilligers dat ze hun taken zo goed mogelijk kunnen uitvoeren en zich optimaal kunnen ontplooien. Daarbij moet tegelijkertijd aandacht zijn voor hun persoonlijk welbevinden. De begeleiding van vrijwilligers moet worden afgestemd op de behoefte van de vrijwilligers, de complexiteit van de taak of het specifieke doel van de organisatie. Begeleiden is een kwestie van maatwerk. Een goede begeleiding bevordert: • de motivatie • de bereidheid van vrijwilligers om doelgericht te werken • de betrokkenheid van vrijwilligers • de mogelijkheden voor vrijwilligers die speciale aandacht behoeven, zoals expsychiatrische patiënten. 4.1 Taakgerichte en persoonsgerichte begeleiding In de begeleiding kunnen we onderscheid maken tussen taakgerichte en persoonsgerichte begeleiding. De taakgerichte begeleiding heeft betrekking op de werkzaamheden die de vrijwilliger uitvoert. Persoonsgerichte begeleiding richt zich op het persoonlijk functioneren en de belangen van de vrijwilliger zelf. In de praktijk zullen taakgerichte en vrijwilligersgerichte begeleiding in elkaar overlopen. Veelal zijn de taakuitoefening en het persoonlijk welbevinden tegelijkertijd onderwerp van gesprek. Taakgerichte begeleiding Bij de taakgerichte begeleiding staan het werk, de voortgang, de middelen, de samenwerking, de organisatie, enzovoort, centraal. Het gaat om zaken die een directe relatie hebben met het doel van de organisatie. Er zijn zes deelterreinen te onderscheiden waarop taakgerichte begeleiding plaatsvindt: • inhoud van de taken • contact met de doelgroep • samenwerking met andere vrijwilligers • samenwerking met beroepskrachten • contacten buiten de instelling • positie in de organisatie Persoonsgerichte begeleiding Bij de persoonsgerichte begeleiding staat het functioneren van de vrijwilligers centraal. We kunnen een onderverdeling maken in zorg voor het welbevinden van de vrijwilliger en aandacht voor de ontwikkeling en ontplooiing van de vrijwilliger. Met de aandacht voor de ontwikkeling en ontplooiing willen we de vrijwilligers zodanig ondersteunen dat zij in staat zijn om hun persoonlijke doelen te realiseren, voor zover dat binnen de organisatie mogelijk is. Onderwerpen die binnen de persoonsgerichte begeleiding aan de orde kunnen komen: • hebben de vrijwilligers het idee dat zij en hun bijdrage welkom zijn?; • voelen vrijwilligers zich thuis in de groep waarin zij werken en ervaren zij steun van de groep?; • zijn de vrijwilligers tevreden over de aard van het werk?; • hoe ervaren zij het werk, welke positieve en negatieve gevoelens roept het werk op? Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist 8


•

komt het werk tegemoet aan de persoonlijke doelen en verwachtingen van de vrijwilligers?;

4.2 Informele begeleiding De begeleiding van vrijwilligers vindt voor een groot deel plaats tijdens spontane, informele contacten tussen beroepskrachten/begeleiders en vrijwilligers. De informele begeleiding betekent voor vrijwilligers vooral dat zij ook zonder afspraak op iemand terug kunnen vallen. Iemand die vragen kan beantwoorden en behulpzaam kan zijn in lastige situaties. Iemand die zijn of haar (professionele) betrokkenheid toont en voor vrijwilligers aanspreekbaar is. Voor de begeleider biedt het informele contact de mogelijkheid om tussentijdse informatie te verzamelen over het welbevinden van de vrijwilligers en de voortgang van het werk. Ook biedt informele begeleiding de mogelijkheid om negatieve signalen te checken zonder er meteen een officieel gesprek van te maken, wat door vrijwilligers als bedreigend ervaren kan worden. De informele begeleiding kan zowel taakgerichte als persoonsgerichte elementen bevatten. 4.3 Begeleiding op afspraak Met begeleiding op afspraak bedoelen we de meer geformaliseerde begeleiding. Belangrijk is dat de manier van begeleiden past bij de vrijwilligers. Voor sommige vrijwilligers is een al te formele aanpak ongewenst, terwijl anderen dat juist zeer waarderen. Ook de frequentie van de begeleiding kan zeer verschillen en hangt nauw samen met de aard van het werk. De ene vrijwilliger krijgt wekelijks een begeleidingsgesprek en de andere vrijwilliger neemt slechts jaarlijks deel aan een overleg. De begeleiding op afspraak is onder te verdelen in individuele begeleidingsgesprekken en begeleidingsgesprekken met groepen. Individuele begeleidingsgesprekken 1. Werkbegeleiding: Wanneer een vrijwilliger alleen werkt ligt het voor de hand individuele gesprekken te voeren. De taakgerichte begeleiding staat daarbij voorop maar er kan ook ruimte zijn voor persoonsgerichte begeleiding. 2. Voortgangsgesprekken: Deze zijn te vergelijken met functioneringsgesprekken, maar zijn niet bedoelt om te beoordelen. Het gaat in voortgangsgesprekken met name om persoonsgerichte begeleiding. Naast het bespreken van het functioneren van de vrijwilliger kunnen ook knelpunten in de samenwerking met anderen en wensen ten aanzien van vrijwilligerstaken aan de orde komen. Voor vrijwilligers kunnen deze gesprekken een belangrijke uitlaatklepfunctie hebben. Organisaties zien deze gesprekken als een goed middel om tijdig signalen te krijgen over de tevredenheid van de vrijwilligers en te voorkomen dat onvrede zich ophoopt. 3. Loopbaanbegeleiding: Meer dan bij de voortgangsgesprekken is het loopbaangesprek er op gericht de vrijwilliger te behouden voor de eigen organisatie. De motivatie van een persoon om vrijwilligerswerk te doen kan veranderen tijdens het doen van het vrijwilligerswerk. De wensen waarmee men is binnengekomen zijn (gedeeltelijk) vervuld en er ontstaan nieuwe uitdagingen. Ook kunnen de persoonlijke omstandigheden van de vrijwilliger veranderen waardoor andere wensen en verwachtingen actueel worden. Het is belangrijk om in de begeleiding van vrijwilligers op dergelijke verschuivingen in de motivatie in te spelen.



Bij telefonische hulpdiensten is zelfontplooiing een belangrijk motief om vrijwilligerswerk te doen. In de begintijd ligt het accent met name op het verwerven van kennis en (gespreks)vaardigheden. Na verloop van tijd zijn zij meer gericht op de eigen houding ten opzichte van het werk. Weer later vindt men vaak een nieuwe uitdaging in taken binnen de organisatie, zoals commissiewerk of mentorschap. Loopbaanplanning en loopbaanbegeleiding kunnen ook voor vrijwilligerswerk een goed instrument zijn om vrijwilligers gemotiveerd te houden. Voor vrijwilligers die het vrijwilligerswerk gebruiken als een opstap naar betaald werk werkt het motiverend als ze taken kunnen uitvoeren die hun voorbereiden op betaald werk. Ook dit kan een aandachtspunt zijn van loopbaangesprekken. 4. Eindgesprekken: Deze gesprekken, ook wel exitgesprekken genoemd, worden gehouden als de vrijwilliger heeft besloten de organisatie te verlaten. Het eindgesprek kan de organisatie informatie opleveren over hun omgang met vrijwilligers. Het eindgesprek is bovendien een goede gelegenheid om nog eens waardering voor de vrijwilliger uit te spreken. Begeleidingsgesprekken met groepen 1. Werkoverleg: Bij werkoverleg ligt de nadruk op de inhoud van het werk en niet op de vrijwilligers zelf. Werkoverleg vindt met vaste regelmaat plaats tussen leidinggevende of begeleider en vrijwilligers. Belangrijke onderwerpen zijn de voortgang van het huidige werk, bespreking van de manier waarop ze een bepaalde taak uitvoeren en wanneer ze het uitvoeren. Er kan ook worden gepraat over de werkomstandigheden en het beleid. Door werkoverleg kan de kwaliteit van het werk in de gaten gehouden worden. De regelmaat van het werkoverleg zorgt ervoor dat de vrijwilligers op gezette tijden informatie krijgen over allerlei zaken en de manier van werken kan worden bijgesteld. Voor de organisatie levert het werkoverleg tevens informatie op over de sfeer bij de vrijwilligers en over de zaken die goed en minder goed gaan. 2. Groepsgesprekken: In organisaties waarin veel vrijwilligers een eigen taak uitoefenen kunnen groepsgesprekken worden georganiseerd. Deze gesprekken zijn vooral persoonsgericht. Daarnaast biedt het de mogelijkheid algemene informatie over te brengen en signalen op te vangen over de tevredenheid van de vrijwilligers over hun werk en de organisatie. 3. Intervisie: Intervisie is een manier om met collega's problemen op het werk te bespreken en te zoeken naar oplossingen. Tijdens de bijeenkomst brengen vrijwilligers een werkprobleem in. Dit probleem wordt gezamenlijk besproken en geanalyseerd om vervolgens samen naar oplossingen te zoeken. Zo blijven problemen in het werk geen individuele verantwoordelijkheid en wordt van elkaars ervaring en kennis gebruik gemaakt. Intervisie wordt vaak ingezet bij vrijwilligers die te maken hebben met klantcontacten in de hulp- en dienstverlening. Het is niet noodzakelijk dat de vrijwilligers precies hetzelfde werk doen, wel dat zij het werkveld van de andere vrijwilligers kennen of herkennen. 4.4 Groepsprocessen Extra aandacht is nodig voor groepen die als team dienen te functioneren. Wanneer de vrijwilligers van een team onderling goed kunnen samenwerken weten zij meer te bereiken. Een tweede voorwaarde voor een goed werken team is dat de sfeer uitstekend is. Elke groep worstelt met drie thema's: erbij horen, invloed uitoefenen en genegenheid. De begeleider dient oog te hebben voor deze drie thema's



• • •

Erbij horen gaat over de mate waarin mensen binnen of buiten de groep staan of zich voelen staan. Voelen mensen zich geaccepteerd, mogen ze zijn zoals ze zijn of moeten ze iets inleveren om erbij te horen? Het tweede thema is invloed uitoefenen: wie bepaalt wat er gebeurt, zijn er subgroepjes, wordt de positie van de begeleider aangevallen of niet? Genegenheid vormt het derde thema. Vinden de groepsleen elkaar aardig, wat willen ze met elkaar delen, in hoeverre voelen ze zich deel van een groep en hebben ze het over 'wij'. Soms ontstaan vriendschappen en verhoudingen binnen de groep en zien mensen elkaar ook buiten de groep. Als mensen elkaar 'te' aardig vinden mag er geen kritiek geuit worden en wordt de groep minder productief.

4.5 Eisen aan de begeleider Niet iedereen is even geschikt als begeleider. Zelfs iemand die prima in staat is betaalde krachten aan te sturen is niet automatisch geschikt voor het begeleiden van vrijwilligers. Een goede begeleider van vrijwilligers: • is overtuigd van de waarde van vrijwilligerswerk en accepteert de inbreng van vrijwilligers; • kan zowel denken vanuit het perspectief van de doelstelling van de organisatie als vanuit het perspectief van de vrijwilligers; • verdiept zich in de wensen, verwachtingen en motieven van vrijwilligers; • heeft zicht op de concrete taken die een vrijwilliger moet uitvoeren; • dient als begeleider geaccepteerd te worden - voorwaarden voor acceptatie zijn wederzijds respect en wederzijds vertrouwen; • weet de juiste balans tussen betrokkenheid en distantie te vinden; • kan vrijwilligers zowel taakgericht als persoonsgericht begeleiden; • heeft plezier in zijn/haar werk.



5. Interne Communicatie Werken met vrijwilligers betekent werken met mensen die vaak maar een klein deel van de tijd in de organisatie aanwezig zijn. Ze zijn dus niet bij alle gebeurtenissen betrokken, horen minder vanzelfsprekend wat er gebeurt in de wandelgangen. Het betekent ook dat je werkt met mensen die in principe vrij zijn om te kiezen welke informatie ze wel en welke informatie ze niet tot zich willen nemen. Dit heeft effect op de manier waarop je in het werk de interne communicatie moet regelen.

5.1 Het belang van communicatie Communicatie is de uitwisseling van informatie tussen alle betrokkenen van een organisatie. Hier concentreren we ons op de uitwisseling van informatie tussen de vrijwilligers en de leiding/beroepskrachten. Daarbij gaat het niet alleen om letterlijke informatie maar ook om ervaringen en opvattingen. De informatie betreft de inhoud, organisatie en ontwikkeling van het werk, het beleid ten aanzien van vrijwilligers en het beleid van de organisatie in het algemeen. Het belangrijkste kenmerk van goede communicatie is wederkerigheid: uitwisseling van informatie tussen twee of meer partijen. Goede communicatie is dan ook dé voorwaarde voor democratische besluitvorming. Interne communicatie kent verschillende belangen: • het is een uitdrukking van de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de organisatie • het heeft een positieve invloed op de kwaliteit van de activiteiten en van het beleid • het vergroot de betrokkenheid van alle partijen • het vergroot de uitstraling naar buiten 5.2 Veel voorkomende knelpunten in de interne communicatie 1. Vrijwilligers betrekken bij beleid Het is moeilijk om de vrijwilligers betrokken te houden bij ontwikkelingen in de organisaties. Het blijkt vaak moeilijk om het beleid (en met name beleidsveranderingen) aanvaardbaar over te brengen. 2.Informatie doorstroming / verstopping Veel vrijwilligers klagen dat ze niet voldoende geïnformeerd zijn, terwijl gelijktijdig de beroepskracht klaagt dat de informatie niet wordt opgepakt. Ergens lijkt het of de verzonden informatie niet gezien wordt en de door de vrijwilligers gewenste informatie niet gevonden wordt. 3. Verhouding betaalde kracht / vrijwilliger Vooral in organisaties waar vrijwilligers nauw samenwerken met beroepskrachten loopt de onderlinge communicatie vaak niet soepel. Vrijwilligers hebben het idee dat ze niet voor vol worden aangezien. Beroepskrachten hebben het te druk om extra uitleg en toelichting te geven aan vrijwilligers. 4. Inspraak via de derden In organisaties waarin vrijwilligers een sterk emotionele band hebben met de organisatie kunnen onprettige plannen of gebeurtenissen leiden tot revolutie en lawaai (naar de pers gaan). De bestaande communicatiekanalen worden niet meer gebruikt.



Miscommunicatie kan verschillende oorzaken hebben. Degene die direct invloed kan uitoefenen op de communicatie is de 'zender'. De zender heeft er bovendien belang bij dat zijn doel wordt bereikt. De zender dient zich te realiseren: • wat de doelgroep aan informatie nodig heeft (en wat niet!) en • hoe en waar die doelgroep te bereiken is. 5.3 In vijf stappen naar een goede interne communicatiestructuur Het cruciale punt bij het opzetten van een goede informatiestroom met vrijwilligers zit in het goed doordenken van de vraag: welke informatie stuur je aan wie en waarom? Voor het opstellen van een goed systeem van interne communicatie kun je de volgende stappen doorlopen. Stap 1 Analyseer rol / taak / doel van vrijwilligers in je organisatie. Wat wil de organisatie met vrijwilligers, welke taak of positie hebben ze? In een organisatie waar vrijwilligers vooral in de uitvoering actief zijn zal de communicatie net name gaan over allerlei concrete werkzaken. Denk bijvoorbeeld aan de zorginstelling. In een vereniging waarin vrijwilligers niet alleen de uitvoering doen, maar ook belangrijk zijn voor beleidskeuzen moet over heel andere onderwerpen en in een eerder stadium worden gesproken. Stap 2 Van de vrijwilligers naar verschillende doelgroepen De tweede stap is de groep vrijwilligers goed bekijken en beoordelen of er grote verschillen zijn. Verdeel ze als het ware in zo klein mogelijke groepen die gelijk zijn wat betreft voor jou belangrijke punten: soort werk, werklocatie, plaats in de organisatie, opleiding, typen vrijwilligers, …. Welke punten dat zijn is voor elke organisatie verschillend. Stap 3 Wat is de informatiebehoefte per doelgroep? Inventariseer vervolgens wat de informatiebehoefte per groep is. Wat moeten ze weten om hun werk goed te kunnen doen, wat willen ze weten om betrokken te blijven? Bedenk ook: • welke standaardinformatie een vrijwilliger in het begin nodig heeft; • welke informatie met een zeker regelmaat verandert (roosters, nieuwe medewerkers, etc.); • hoe vrijwilligers het best incidentele informatie kunnen vinden. Stap 4. Bedenk een combinatie van middelen voor elke doelgroep Er zijn nogal wat mogelijkheden om informatie te verstrekken: op schrift of mondeling, in een blaadje op een prikbord, tijdens werkbijeenkomsten of per internet. Een groep vrijwilligers die op wisselende tijden werkt, maar wel altijd op een vaste plek komt, kan erg geholpen zijn met een goed logboek, waarin alle ontwikkelingen worden vermeld. Een groep vrijwilligers die allemaal vanuit hun eigen huis hun eigen werk doen moet de informatie regelmatig aan huis bezorgd krijgen. Vrijwillige bestuurders kunnen in hun vergaderstukken wel een stevige beleidsnota aan. Voor vrijwilligers die vooral in de uitvoering bezig zijn, moet beleidsinformatie vertaald worden in termen die bij en passen en moet de informatie worden samengevat. Maak voor elke groep een goede combinatie van middelen. Zorg dat de middelen aansluiten bij wat gewoonlijk gedaan wordt. Zorg er voor dat de middelen helder zijn in het gebruik.



Stap 5 Voorspelbaar en creatief gebruiken Per keer dat je iets kwijt wil moet je als 'zender' goed nadenken welke doelgroep wat nu echt nodig heeft. Stuur niet alles op dezelfde manier naar iedereen. Welk middel is voor die boodschap het meest geëigend? Zorg dat de middelen zoveel mogelijk voorspelbaar gebruikt worden. Dan weten vrijwilligers waar ze welke informatie kunnen vinden en zoeken. Als je incidenteel echt belangrijke nieuwe dingen wilt overbrengen (nieuw beleid, reorganisatie, andere werkmethodes), wees dan wel heel creatief en aarzel niet om veel verschillende middelen tegelijk te gebruiken.



6. Inspraak en medezeggenschap Het is belangrijk dat vrijwilligers binnen organisaties inspraak hebben. Het bevordert de betrokkenheid van vrijwilligers bij de organisatie en levert de organisatie informatie op over de ideeën, wensen en gevoelens van de vrijwilligers. Verschillende vormen van inspraak Inspraak en medezeggenschap kan op meerder manieren en op meerdere niveaus binnen de organisatie spelen. Binnen een beroepsorganisatie met een vrijwilligerstak zal de inspraak zich eerder beperken tot de manier van werken en het signaleren van problemen in de samenwerking tussen betaalde en onbetaalde medewerkers. Binnen een organisatie met alleen vrijwilligers praten de medewerkers op andere manieren mee, bijvoorbeeld via een ledenvergadering. De vrijwilligers hebben dan ook invloed op het beleid van de organisatie, op de keuze voor doelgroepen, de soorten activiteiten die verricht worden, enzovoort. De mate waarin een organisatie een 'vrijwilligers'organisatie is, bepaalt meestal de mate waarin vrijwilligers inspraak hebben. In principe vallen daarin drie niveaus te onderscheiden: • visie en beleid (de uitgangspunten en doelen van de organisatie); • leiding en structuur (de manier waarop de organisatie wordt vormgegeven); • de uitvoering van het werk. In alle gevallen is het belangrijk dat vrijwilligers in enigerlei vorm mee kunnen praten over hun werk. Invloed hebben op de manier waarop je werkt, is van groot belang voor het gevoel van 'eigen' maken van je werk en je ermee verbonden voelen. Dat beïnvloedt vervolgens het gemotiveerd blijven van de vrijwilligers. Inspraak kan op verschillende manieren plaatsvinden. Mogelijkheden zijn: • Werkoverleg; • Een vrijwilligersvertegenwoordiger in het bestuur. Dit komt met name voor in een organisatie met veel vrijwilligers. Wanneer de organisatie een bestuur op afstand heeft is dit niet effectief. • Een aanspreekpunt in het management. Dit is geschikt voor een 'beroeps'organisatie waar veel vrijwilligers werken en met een bestuur op afstand. De vrijwilligerscoördinator of een leidinggevende met personeelszaken in de portefeuille behartigt de belangen van de vrijwilligers. • Een vrijwilligerspanel. Een groep vrijwilligers (van wisselende samenstelling ) die een of twee maal per jaar bijeenkomt en om een aantal actuele onderwerpen te bespreken die de vrijwilligers aangaan. • Een vrijwilligersraad. Een orgaan met (meestal gekozen) vrijwilligers dat onderwerpen bespreekt die de vrijwilligers direct aangaan • En plaats in de medezeggenschapsraad waarin ook betaalde medewerkers zitten. Een vrijwilligersraad en medezeggenschapsraad vervult drie functies: • signaleren (bottom-up) van problemen, trends, knelpunten • adviseren, gevraagd en ongevraagd • draagvlakvorming (top-down). Met name bij veranderingen die het werk van de vrijwilligers zullen raken kan het verstandig zijn om in een vroegtijdig stadium een vrijwilligers- of medezeggenschapsraad te raadplegen. Zowel de mate van weerstand kun je daarmee peilen als de kritiek op de voorstellen. In een traject van draagvlak verwerven voor veranderingen kan een raad zeer nuttig werk verrichten.



7. Waardering en erkenning Wie erkenning krijgt voor zijn inzet en activiteiten weet dat hij serieus genomen wordt. Iedere vrijwilliger heeft daar behoefte aan. Wie weet dat hij gewaardeerd wordt om datgene wat hij doet, werkt over het algemeen met plezier. Het betekent dat begeleiders van vrijwilligers tijd en aandacht moeten weten te vinden voor de individuele vrijwilliger. Actief naar de vrijwilligers luisteren (ook tussen de regels door!) is de beste basis om zorgvuldig met vrijwilligers om te gaan. Op verschillende manieren kan de organisatie de waardering tot uiting brengen. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen materiële en immateriële vormen van waardering. Complimenten geven De meest voor de hand liggende vorm van waardering is het maken van complimenten. Wanneer je tevreden bent over de inzet van de vrijwilligers, zeg het ze dan! Als vrijwilligers nooit, of te laat, te horen krijgen dat hun bijdrage waardevol is, zullen ze wellicht het gevoel krijgen dat het niet uitmaakt of ze al dan niet aanwezig zijn. Dan haken ze na verloop van tijd af. Bevoegdheden geven De organisatie kan uitdrukking geven aan het vertrouwen in vrijwilligers door het geven van bevoegdheden. Dat kan variëren in het toegang geven tot de voorraadkast en het sleutelkastje tot het beheren van een eigen budget en het inrichten van een eigen ruimte. Faciliteiten bieden Zorg dat de vrijwilliger zijn activiteiten optimaal kan verrichten. Ook materiële zaken bevestigen de vrijwilliger in het gevoel dat hij of zij gewaardeerd en erkend wordt. Zorg daarom dat hij of zij beschikt over professionele apparatuur, comfortabel meubilair, goede bureauaccessoires, voldoende attributen om een training te geven, vakliteratuur, enzovoorts. Waarderen van kennis en kunde Vrijwilligers ontwikkelen zich in het vrijwilligerswerk. Daarvoor kan de organisatie vrijwilligers belonen middels certificaten en getuigschriften. Certificaten geven vaak aan dat een trainings- of scholingstraject goed doorlopen is. Ze kunnen echter ook worden ingezet als blijk dat de vrijwilliger goed kan omgaan met bepaalde apparatuur en betreffende apparatuur zelfstandig mag hanteren. Getuigschriften worden veelal aan de vrijwilliger gegeven als hij of zij gaat solliciteren. Een getuigschrift vermeldt welke werkzaamheden een vrijwilliger heeft verricht en over welke kwaliteiten de vrijwilliger beschikt. Waarderen van kwaliteiten Een organisatie kan vrijwilligers ook waarderen door ze te vragen een bepaalde taak op zich te nemen. Daarmee spreekt men erkenning uit voor de specifieke kwaliteiten van de vrijwilliger. Een vrijwilliger kan ook doorstromen naar een functie met meer verantwoordelijkheid. Jubilea Vrijwilligers die lange tijd bij de organisatie werkzaam zijn kunnen in het zonnetje gezet worden. Dat kan op verschillende manieren. Van een bos bloemen tijdens de seizoensafsluiting tot een speciale oorkonde. Veel gemeenten hebben ook de mogelijkheid een waarderingsteken uit te reiken. Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist 16


De gemeente Zeist kent daartoe drie mogelijkheden: • Het Waarderingssymbool, ook wel de 'Ot en Sien' prijs genoemd, wordt aan het begin van de lente uitgereikt aan individuen die zich voor de Zeister samenleving hebben ingezet. Wordt met name uitgereikt aan vrijwilligers met een grote staat van dienst. • De Ereprijs wordt toegekend aan Zeistenaren of Zeisterse instellingen/verenigingen die zich verdienstelijk hebben gemaakt. • De Erepenning, een vorm van eerbetoon aan personen en instellingen, wordt slechts met hoge uitzondering uitgereikt. Tot slot is er de mogelijkheid om voor mensen met bijzondere verdiensten in maatschappelijke organisaties een koninklijke onderscheiding aan te vragen. Attenties Er zijn veel gelegenheden die vragen om extra aandacht vanuit de organisatie. Een verjaardag zou niet onopgemerkt voorbij moeten gaan. Maar ook (langdurige) ziekte, geboortes, huwelijken en het slagen voor een opleiding vragen om een attentie. Ook aandacht bij het overlijden van een dierbare van de vrijwilliger zou vanzelfsprekend moeten zijn. Collectieve waardering Kerstmis kan een mooi moment zijn om de vrijwilligers een attentie te geven. Een ander moment voor collectieve waardering kan zijn aan het einde van het seizoen. Een jaarlijks vrijwilligersfeest of een vrijwilligersuitje is ook een manier om vrijwilligers eens in het zonnetje te zetten. Op 7 december wordt in Nederland de Vrijwilligersdag gevierd. Ook dat kan een aanleiding zijn voor een jaarlijks moment van aandacht voor de vrijwilligers. Heeft de organisatie iets te vieren, bijvoorbeeld doordat er successen zijn behaald, betrek dan de vrijwilligers bij het vieren van dit succes. Afscheid vieren Wanneer vrijwilligers afscheid nemen van de organisatie is het goed om daar nadrukkelijk bij stil te staan. Op welke manier het afscheid gevierd wordt zal mede afhangen van de tijd dat een vrijwilliger betrokken is geweest bij de organisatie. De vrijwilliger die er na 22 jaar mee stopt zal wellicht een receptie aangeboden krijgen. De vrijwilliger die er na een korte klus mee stopt ontvangt vaak een kleine attentie. Onkostenvergoeding en schadevergoeding Vrijwilligers doen hun werk onbetaald. Het bieden van een reiskostenvergoeding is het minste wat een organisatie kan doen om te zorgen dat de vrijwilliger geen kosten hoeft te maken voor het vrijwilligerswerk. Ook dit wordt door de vrijwilligers ervaren als een vorm van waardering. Natuurlijk kan de organisatie ook andere kosten vergoeden, zoals cursuskosten, telefoonkosten of oppaskosten. Sommige organisaties bieden een vaste onkostenvergoeding per dagdeel. Vrijwilligers kunnen schade krijgen tijdens de uitvoering van hun werk, bijvoorbeeld schade aan kleding. Niet altijd kan de organisatie de kosten terug krijgen van de verzekering. Toch zou het vanzelfsprekend moeten zijn dat de organisatie de kosten van de vrijwilliger vergoedt, zelfs als er twijfel bestaat of de vrijwilliger dit niet had kunnen voorkomen. Het niet vergoeden van schade zal door vrijwilligers zeker gezien worden als een gebrek aan waardering voor de inzet van de vrijwilliger.



8. Organisatiecultuur Of vrijwilligers zich thuis voelen binnen een organisatie hangt mede af van de organisatiecultuur. Het is niet eenvoudig een organisatiecultuur te veranderen. Toch kan het de moeite waard zijn om eens kritisch te kijken welke aspecten van die cultuur door vrijwilligers gewaardeerd worden en welke niet. 8.1 Wat is organisatiecultuur? Er is geen eenduidige definitie van organisatiecultuur te geven. Enkele belangrijke aspecten er van zijn: • gemeenschappelijke waarden en normen; • leiderschapsstijl; • taal en symbolen; • procedures en regels; • definitie van succes. Cultuur gaat dus enerzijds over abstracte zaken als identiteit en zingeving en anderzijds over concrete dingen als elkaar begroeten en de kleding die gedragen wordt. De gemeenschappelijke waarden en normen worden veelal niet uitgesproken. In de praktijk zijn we ons er ook niet van bewust. Pas als mensen iets doen of zeggen wat tegen de normen en waarden ingaat worden de geldende waarden en normen duidelijk. Mensen die zich thuis voelen in organisatie delen de (onuitgesproken) waarden en normen van de organisatie. Juist in organisaties die met vrijwilligers werken zijn mensen vaak op basis van gedeelde normen en waarden actief. Veel vrijwilligersorganisaties hebben dan ook een sterke cultuur. Een sterke cultuur betekent dat er weinig ruimte is voor afwijkende waarden en normen. Hoe beter de cultuur aansluit bij de doelstelling van de organisatie en de wensen van de betrokkenen (waaronder de vrijwilligers) hoe succesvoller de organisatie zal zijn.

Wie bepaalt de organisatiecultuur? De cultuur van de organisatie wordt altijd bepaald door de mensen die er werken. Zowel het bestuur, de directie en de leidinggevenden als de beroepskrachten en de vrijwilligers bepalen gezamenlijk het klimaat waarbinnen gewerkt wordt. Vrijwilligers die een ondersteunende en aanvullende rol vervullen hebben minder invloed op de cultuur dan vrijwilligers die het grootste deel van het uitvoerend werk in de organisatie verrichten. Vergelijk bijvoorbeeld de vrijwilligers in een zorgcentrum met de vrijwilligers in een jongerencentrum. Binnen een organisatie die uitsluitend uit vrijwilligers bestaat zijn het de vrijwilligers die het langst aan de organisatie verbonden zijn die het meeste invloed hebben op de organisatiecultuur. 8.2 Zicht op de eigen organisatiecultuur Wie weet wat de cultuur is van de eigen organisatie krijgt zicht op de redenen van mensen om vrijwilliger te worden (en te blijven) van de organisatie. Het ontdekken van de cultuur van de organisatie is niet eenvoudig. De volgende vragen kunnen daarbij helpen: • Hoe gaan mensen met elkaar om? • Hoe is de communicatie tussen beroepskrachten en vrijwilligers? Steunpunt Vrijwilligerswerk Zeist 18


• Wat wordt er van vrijwilligers verwacht? Welke eigenschappen en kenmerken? • Wat wordt er van beroepskrachten verwacht? • Welke rituelen zijn er? • Hoe kleden mensen zich? • Wat valt er te zeggen over het taalgebruik van mensen? • Zijn de betrokkenen vooral intern gericht of vooral extern gericht? • Wordt er veel waarde gehecht aan stabiliteit of is er juist veel vrijheid? • Welke waarde hecht men aan regels en procedures? • Welke waarde hecht men aan vernieuwend bezig zijn? • Welke waarde hecht men aan het resultaat van het werk? • Welke waarde hecht men aan de onderlinge relaties binnen de organisatie? Denk ook eens aan (kandidaat-) vrijwilligers of (kandidaat-)beroepskrachten die niet binnen de organisatie passen of pasten. Welke afwijkende kenmerken hebben of hadden zij en wat zegt dat over de cultuur van de organisatie? Meer informatie over de organisatiecultuur kan men ook krijgen door het doen van de cultuurproef, een instrument van CIVIQ (landelijke organisatie ter stimulering van vrijwilligerswerk). In de cultuurproef wordt een cultuurmodel gehanteerd waarin vier cultuurtypen worden onderscheiden. 8.3 Vier cultuurtypen Iedere organisatie heeft zijn eigen kenmerken en zijn eigen organisatiecultuur. In theorie kunnen we vier cultuurtypen onderscheiden. Over het algemeen hebben alle organisaties wel iets van alle vier de cultuurtypen in huis, maar is er één het sterkst aanwezig. De vier cultuurtypen zijn onderdeel van een cultuurmodel. Dit model ontstaat wanneer twee belangrijke kenmerken van organisatie in een assenstelsel worden gezet. Op de horizontale as staat de interne gerichtheid van de organisatie tegenover externe gerichtheid. In de verticale as staat de flexibiliteit van de organisatie tegenover de stabiliteit. Wanneer we beide kenmerken combineren komen we tot de vier typen organisatieculturen. De cultuur van een organisatie die gekenmerkt wordt door een grote mate van flexibiliteit en die vooral intern gericht is noemen we een familiecultuur. Daartegenover staat de marktcultuur waarbij stabiliteit van groot belang is en men vooral extern gericht is. flexibiliteit en vrijheid van handelen

FamilieCultuur

Innovatiecultuur

intern gericht en integratie

extern gericht en differentiatie

Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

stabiliteit en beheersbaarheid



1. De familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving die lijkt op een grote familie en waar mensen elkaar kennen. Leidinggevenden stimuleren en ondersteunen. Mensen zijn verbonden aan de organisatie vanuit loyaliteit en traditie. Belangrijke waarden zijn: betrokkenheid, samenwerking, meedenken en overeenstemming. De organisatie is succesvol als de klanten naar tevredenheid worden geholpen en er voor mensen in de organisatie goed wordt gezorgd. 2. De hiërarchiecultuur Een werkomgeving met veel structuur en strakke regels en met aandacht voor een soepel draaiende organisatie. De leidinggevenden zijn gericht op efficiëntie en de begeleiding is gericht op zekerheid en voorspelbaarheid. Mensen die aan de organisatie verbonden zijn waarderen het soepel functioneren, wat te danken is aan de regels en procedures. De organisatie is succesvol als zij een betrouwbare dienstverlening biedt met een soepele planning en lage kosten. 3. De marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie met mensen die graag willen uitblinken en die doelgericht zijn. De leidinggevenden zijn zakelijk en veeleisend. Mensen zijn aan de organisatie verbonden door de nadruk op presteren. De organisatie is succesvol als zij naamsbekendheid heeft en belangrijk is in de betreffende sector. 4. De innovatiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De leidinggevenden dienen vernieuwend te zijn en risico's niet te schuwen. Mensen die zich verbonden voelen aan de organisatie zijn bereid te experimenteren en te vernieuwen. Succes betekent voor deze organisatie nieuwe projecten en diensten ontwikkelen en aanbieden en hierin voorop te lopen. De organisatie stimuleert individueel initiatief en vrijheid. De effectiviteit van een organisatiecultuur Welke cultuur het meest effectief is voor een organisatie hangt sterk af van de doelen van de organisatie. Een toneelvereniging die veel en goede voorstellingen wil maken is vooral gebaat bij een marktcultuur. Een toneelvereniging die mensen de kans wil geven om zich te ontwikkelen binnen het toneelspelen is meer gebaat bij een familiecultuur. Ook de fase waarin de organisatie zich bevindt is van invloed. Een nieuwe organisatie heeft veel kenmerken van een innovatiecultuur. Een organisatie die net een fusie achter de rug heeft is vooral intern gericht en op zoek naar stabiliteit, en zal vooral kenmerken van een hiërarchiecultuur vertonen. 8.4 Verandering van organisatiecultuur Wie constateert dat de cultuur van zijn organisatie niet effectief is kan gaan werken aan cultuurverandering. Dit is meestal niet eenvoudig omdat de mensen samen bepalen wat de cultuur is. Het is dan ook van belang dat er voldoende draagvlak is om veranderingen aan te brengen. In de cultuurverandering kunnen we 6 stappen onderscheiden: 1. Vaststellen van de huidige organisatiecultuur 2. Vaststellen van de gewenste organisatiecultuur 3. Vaststellen van gewenste veranderingen. Dit kunnen materiële en niet materiële zaken zijn. Bijvoorbeeld: om de onderlinge betrokkenheid te vergroten pauzeren we allemaal tegelijk en krijgen alle vrijwilligers een kaartje als ze jarig zijn. Het kan ook zijn dat er gedragscodes opgesteld moeten worden. 4. Vaststellen van belemmerende en bevorderende factoren. Wie of wat helpt de organisatie in de goede richting. Zijn er dominante persoonlijkheden die veranderingen in de weg staan of juist kunnen stimuleren. Zijn er communicatiemiddelen die een



bijdrage kunnen leveren aan veranderingen. Zijn er voldoende financiële middelen om gewenste veranderingen door te voeren. 5. Zorgen voor voldoende draagvlak. Bespreek de gewenste veranderingen eerst met een kleine groep vrijwilligers of met of met de vrijwilligersraad. Betrek daarna ook de andere vrijwilligers en/of leden. 6. Maak samen, leiding en vrijwilligersraad (of andere afgevaardigden), een plan van aanpak. Bepaal daarin wat de prioriteiten zijn, wat de aanpak is per punt, wie betrokken zijn en wat het tijdspad is. Zorg voor spreiding van de verantwoordelijkheden om het draagvlak zo groot mogelijk te houden. Het veranderen van de organisatiecultuur is een hele onderneming. Het is echter ook mogelijk om onderdelen van de organisatie te veranderen. Als vrijwilligers de vergaderingen erg vervelend vinden dan kan daar wat in veranderen. Moet de vergadering strakker geleid worden of moet er juist meer ruimte zijn om te brainstormen en ideeën uit te wisselen. Zijn de vergaderingen te weinig resultaatgericht of is er juist behoefte aan meer aandacht voor het individu?

Als mensen met plezier met elkaar werken, komt dat ten goede aan de kwaliteit van het product of de dienst.



Geraadpleegde literatuur C. van Dam e.a. Zicht op zorg en welzijn: vrijwilligers. NIZW/NOV, Utrecht, 1998 S. van Grinsven en M. Hottentot Cultuurproef.CIVIQ, Utrecht 2003 J. Heinsius Vrijwilligersmanagement. Coutinho, Bussum 1998 M. van Putten en A. Helwegen-Blanksma Visie, voorwaarden, verbintenis - Vrijwilligersbeleid in het sociaal-cultureel werk. NIZW, Utrecht, 1999 K. Remmerswaal en J. Veldkamp Succesvol werken met vrijwilligers. Hof, Den Haag NOV / sVM Onvoltooide toekomst – trendrapport vrijwilligerswerk 2002


Succesvol werken met vrijwilligers

Recommend Documents