Werken aan een succesvol team Inleiding Als leidinggevende geeft u leiding aan medewerkers met wie u samen een team vormt. U bent verantwoordelijk voor de beslissingen die in dit team genomen worden en u vertegenwoordigt het team in de rest van de organisatie. U vervult een voorbeeldfunctie en bent het aanspreekpunt bij vragen en conflicten. U stimuleert onderlinge samenwerking, omdat u weet dat een goed functionerend team betere prestaties levert dan het totaal aan prestaties van uw afzonderlijke medewerkers: het bekende ‘het geheel is meer dan de som der delen’. Werken met teams Het ene team heeft meer succes dan het andere team. Kijk maar in de sportwereld: het ene team wint beduidend meer wedstrijden dan het andere. En het succes van teams is ook wisselend. Het ene moment lijkt alles te lukken en het volgende moment wordt een team geconfronteerd met mislukkingen en conflicten. Voor een team is het vooral van belang dat alle teamleden van elkaar weten wat iedereen doet. Communicatie is daarvoor het bindmiddel. Kijk ook hier maar weer naar de sportwereld: de spelers van een goed functionerend voetbalteam kennen elkaars positie, weten elkaars sterke en minder sterke punten, weten wat ze van elkaar kunnen verwachten, kunnen op verschillende manieren met elkaar communiceren tijdens het spel. Een belangrijke voorwaarde voor goede communicatie binnen een team is: openheid. Directe en eerlijke communicatie zorgt ervoor dat de teamleden elkaar leren kennen en weten wat ze aan elkaar hebben, en vergroot het vertrouwen in elkaar. Effectiviteit van het team Hieronder staat een hulpmiddel om van uw team een hecht team te maken: het groepseffectiviteitsmodel. Dit model helpt om het functioneren van een team te onderzoeken, te verbeteren en geeft aan welke stappen daarin genomen moeten worden.
Figuur 1 Groepseffectiviteitsmodel
De piramide van figuur 1 geeft aan welke stappen u kunt ondernemen om uw team effectief te maken (u werkt daarbij van boven naar beneden in de piramide): 1. U vraagt zich af wat er moet gebeuren, wat het doel is.
2. Afhankelijk van het doel onderscheidt u een aantal rollen binnen het team. Al deze rollen vervullen hun eigen taken om het gemeenschappelijke doel te realiseren. 3. De leden van het team spreken af hoe het team het doel gaat behalen. Die afspraken worden de procedures. 4. U bepaalt samen de persoonlijke verhoudingen (het proces): hoe gaan we met elkaar om, hoe overleggen we, wie werkt samen met wie et cetera. In het groepseffectiviteitsmodel hierboven wordt gesproken over rollen: wie heeft welke rol(len) in het team? Over het vervullen van rollen in teams is veel onderzocht en geschreven. Een belangrijke bijdrage daaraan is geleverd door Belbin. Zijn theorie draait om de manier waarop teamleden met hun persoonlijkheid en competenties aan het team kunnen bijdragen. Hij onderscheidt de volgende negen rollen1:
de bedrijfsman; de brononderzoeker; de plant; de monitor; de vormer; de voorzitter; de zorgdrager; de groepswerker; de specialist.
Beschrijving van de bovenstaande teamrollen2 De Bedrijfsman De bedrijfsman is de praktische figuur en de organisator van het team. De bedrijfsman is een harde werker; hij is nuchter, ordelijk en taakgericht. Hij zet gemakkelijk plannen en ideeën om in uitvoerbare taken. De bedrijfsman is soms wat te praktisch en behoudend als het nut van iets nieuws niet meteen duidelijk is. De valkuilen van een bedrijfsman zijn voornamelijk dat hij te snel over gaat op doen, star kan zijn en vernieuwingen te snel afdoet als niet nuttig. De Brononderzoeker De brononderzoeker is de vrolijke, extraverte netwerker van het team. Enthousiast, avontuurlijk en ruimdenkend en altijd op zoek naar nieuwe ideeën en interessante contacten. Hij is van nature goed in het leggen en onderhouden van contacten, maar ook weleens snel verveeld en nonchalant als het nieuwe ergens vanaf is. De valkuilen van de brononderzoeker zijn snel afgeleid zijn, dingen niet afmaken en overenthousiast of nonchalant zijn. De Plant 1
De Engelse psycholoog R. Meredith Belbin formuleerde de eerste acht teamrollen in zijn boek Management Teams: Why they Succeed or Fail (Managementteams, over succes en faalfactoren voor teams]) Heinemann, Londen, 1981. De laatste teamrol (de specialist) heeft hij later toegevoegd. 2 Beschrijvingen van de teamrollen van Belbin verkregen van de website www.werkenmetteamrollen.nl
De plant is de creatieve denker van het team, introvert en origineel. De vrije geest die de ruimte zoekt om te kunnen fantaseren over de toekomst en die met verrassende oplossingen komt. Hij kan verstrooid lijken, is niet altijd even praktisch en mist soms de aansluiting met wat de omgeving van hem vraagt. De valkuilen van de plant zijn te onrealistisch zijn en blijven denken en niet gaan doen. De Monitor De monitor is verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus van het team. Hij wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over één nacht ijs gaan. De Monitor kan lang wikken en wegen, maar zijn oordeel is zelden onjuist. De valkuilen van de monitor zijn te lang blijven doorredeneren, te koel en afstandelijk zijn. De Vormer De vormer is gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Hij heeft een sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging en weet mensen in beweging te krijgen. Hij kan ook driftig reageren, snel geëmotioneerd en ongedurig zijn, en moet wel eens oppassen niet te veel over mensen heen te willen daveren. Valkuilen van de vormer zijn onverdraagzaam zijn tegen ‘ambitielozen’, wedijveren en platwalsen van anderen. De Voorzitter De voorzitter is de natuurlijke coördinator van het team, die de procedure aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Hij hoeft zelf niet bijzonder creatief of intelligent te zijn, maar heeft wel een neus voor het talent van anderen. De Voorzitter zet graag anderen aan het werk en kan van nature goed delegeren. De valkuilen van de voorzitter zijn: licht manipulatief om doel te behalen, te veel en te gemakkelijk delegeren. De Zorgdrager De zorgdrager bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme. Hij bewaakt de kwaliteit en de veiligheid, maar kan wel eens overbezorgd zijn en moeilijk iets aan een ander overlaten. De valkuilen van de zorgdrager zijn: teveel beren op de weg zien, moeite met delegeren, ontmoedigen door te veel zorgen. De Groepswerker De groepswerker is het meest gevoelige lid van het team: behulpzaam, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van saamhorigheid. De groepswerker zoekt evenwicht en harmonie, is anderen nabij, maar heeft moeite met conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. De valkuilen van de groepswerker zijn conflicten uit de weg gaan, spanningen wegpraten en weglopen voor confrontaties. De Specialist De Specialist is de stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Hij weet vaak heel veel van heel weinig en kan een deskundige bijdrage leveren op een bijzonder gebied. Hij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied. De valkuilen van de specialist zijn defensief gedrag, prat gaan op expertise en frustreert creativiteit. Fases in teamontwikkeling Een team is voortdurend in beweging. Mensen komen erbij of vertrekken, het team krijgt andere taken, de verhoudingen binnen een team kunnen wijzigen. Er zijn vijf ontwikkelingsfases van een team te onderscheiden. Na de oriëntatiefase volgen de fasen conflict, groepsvorming, prestatie en evaluatie. In fase 3 (groepsvorming) wordt vaak duidelijk welke rollen de verschillende teamleden gaan innemen. Het is niet noodzakelijk en ook niet relevant dat een team alle fases doorloopt.
Sommige teams komen bijvoorbeeld nooit in de conflictfase terecht. Fases 1. oriëntatie
2. conflict
3. groepsvorming
4. prestatie
5. evaluatie
Kenmerken milde spanning voorzichtige interactie rolonduidelijkheid onenigheid over procedures kritiek op ideeën emotionele reacties vormen van subgroepen overstemming over procedures taakverdeling groepsgevoel teamleden gaan rollen innemen hoge taakoriëntatie bereiken van doelen wederzijdse samenwerking evalueren van teamresultaten bereiken van doelen vieren reactiveren
In welke fase zit uw team? En hoe kunt u uw teamleden ondersteunen in deze fase? Motivatie en demotivatie Er zijn veel theorieën over de motivatie van mensen. Motivatie wordt bepaald door een samenspel van factoren. Dat zijn factoren in de medewerker zelf, zoals capaciteiten, wensen, drijfveren, omstandigheden waarin hij graag werkt et cetera. Maar ook factoren in de omgeving zoals leidinggevende, collega’s, klanten, werkplek en arbeidstijd. Het is aan u om zoveel mogelijk uit uw medewerkers te halen door hen te motiveren.
Wat kunt u doen om uw medewerkers te motiveren? Wat is motiverend gedrag van de leidinggevende? Motiverende acties:
Geef regelmatig een compliment, ook wanneer het werk niet perfect is Toon belangstelling voor zowel werk- als privéleven Vraag door wanneer u een uitspraak van uw medewerker niet begrijpt Maak de medewerker duidelijk dat u altijd voor hem klaarstaat Geef veel feedback over het uitvoeren van het werk Plan regelmatig tijd in voor individuele gesprekken Vraag bij gesprekken altijd of er nog onderwerpen spelen Stel u kwetsbaar op Toon gevoel Wees eerlijk en blijf realistisch
Specifieke acties:
Probeer helder voor ogen te houden wat de medewerker beweegt Analyseer het werk van de medewerker op leuke en minder leuke kanten Analyseer de vaardigheden van de medewerker op sterke en minder sterke kanten
Houd voeling met het privéleven van de medewerker (toon normale belangstelling) Ga na in hoeverre de medewerker beschikt over voldoende inzicht in de organisatie
Mogelijke interventies die u kunt doen om de motivatie te vergroten:
Bespreek de mogelijkheden van de inzet in een project Ga na of de medewerker interesse heeft in het bijwonen van een seminar of training Kijk of de medewerker gebaat is bij een gesprek met P&O Geef de medewerker extra taken en verantwoordelijkheden Besteed in een bepaalde periode extra aandacht aan een medewerker Neem de medewerker een keer mee naar een vergadering Geef de medewerker een keer vrij of stuur hem eerder naar huis
Werk verdelen en delegeren Als leidinggevende zult u geregeld werkzaamheden moeten verdelen en delegeren. Niet iedereen vindt dat even gemakkelijk: het vraagt om overzicht van de werkzaamheden, om vertrouwen in uw medewerkers, de vaardigheid om opdrachten te verstrekken et cetera. Zes kernkwaliteiten van een team3 Ir S.J.M. Blom
Mensen moeten met elkaar samenwerken, ideeën genereren en uitwerken, het product tot in de details kloppend maken. Dat vergt een veelheid van rollen die binnen het team hun eigen aandacht vergen. In veel omgevingen is men geneigd het belang van teamrollen te onderschatten. Men is inhoudelijk deskundig en wil aan het werk. Aandacht voor groepsprocessen vindt men dan vaak geitewollensokken-gedoe. Het blijkt echter dat men zonder een evenwichtige verdeling van teamrollen niet tot een optimaal projectresultaat kan komen. Een teamrol is een uiting van de ‘kwaliteit’ die iemand bezit. We onderscheiden zes van deze kernkwaliteiten. Iedereen vervult meerdere van deze zes ‘rollen’ in een team. Elk van de zes rollen moet in een team vervuld worden. Een ‘onevenwichtig’ team presteert slecht. Je kan na lezing van dit artikel zelf nagaan wat er gebeurt als er in een team alleen ondernemers zitten en bijvoorbeeld geen ondersteuners, of andersom.
3
Deze beschrijving is gebaseerd op het werk van D. Ofman, zie onder andere Projectmatig Creëren van Bos en Harting (ed).
1. Inspirator
5. Ondernemer
3. Denker
Integrator
6. Ondersteune r
4. Practicus
2. Conservator
Figuur 2 De zes kernkwaliteiten of teamrollen
We zullen nu een korte bespreking wijden aan elk van de zes ‘rollen’ of ‘kernkwaliteiten’. De inspirator De inspirator is iemand met verbeelding. Hij ‘ziet’ als het ware de toekomst voor zich. Dat maakt hem tot een visionair iemand. Door zijn enthousiasme voor ‘wat kan’ sleept hij anderen mee om hem te volgen. De inspirator helpt het team als het moeilijk gaat. Een inspirator is vooral van belang bij projecten die erg vernieuwend zijn. Hij zorgt er daarbij voor dat men niet blijft plakken in de gebaande paden. De inspirator heeft ook negatieve eigenschappen. Zo is hij niet geneigd om te luisteren naar andere mensen en zeker niet naar de bezwaren tegen zijn visionaire denkbeelden. Ook is hij niet altijd even realistisch. Praktische bezwaren zet hij gemakkelijk opzij. Ten slotte is de inspirator wispelturig. Hij leeft voor de nieuwe ideeën en heeft weinig oog voor de uitwerking daarvan. Als een idee eenmaal is geaccepteerd en wordt uitgewerkt verliest hij de interesse en gaat weer op zoek naar nieuwe ideeën. Dat maakt de inspirator minder geschikt voor de voorbereidings- en realisatiefase van een project, waarin het punctueel uitwerken van een plan de hoofdzaak is. De conservator De conservator is als het ware de tegenpool van de inspirator. Het is een ordelijk iemand die het werk organiseert, mensen aan de gemaakte afspraken houdt. De conservator is iemand die goed is in de afwerking, de puntjes op de i. Dat maakt hem kwaliteitsbewust. Daarmee is de conservator bij uitstek belangrijk in projecten waarin het op het kwaliteitsbewuste detail aankomt. De negatieve eigenschappen van de conservator zijn dat hij star is en vasthoudt aan de gebaande paden. Vernieuwing is onzeker en dat is niets voor de conservator. Verder maakt zijn voorkeur voor
gemaakte afspraken hem formeel. Als iets volgens de regels is vastgesteld is dat heilig, iets ‘zomaar doen’ kan niet. Tenslotte maakt zijn gevoel voor details hem tot een muggenzifter. Een conservator functioneert dan ook slechter in een erg onzekere omgeving. Samenhang tussen inspirator en conservator Aan de ene kant zijn inspirator en conservator elkaars tegenpool, aan de andere kant zijn ze sterk met elkaar verbonden. Een teamlid dat zijn inspirator en conservator in balans houdt, kan ook de balans tussen vernieuwing en zekerheid vasthouden. Daar waar de tegenpolen verbonden zijn, komen de positieve kwaliteiten beter naar voren en hebben de negatieve kwaliteiten, die neerkomen op overdrijving van de kwaliteit, minder kans. Het gemeenschappelijke van conservator en inspirator is, dat ze geïnteresseerd zijn in de ‘tijdfactor’. Waar de inspirator voortdurend in de toekomst leeft, leeft de conservator in het verleden. Samen staan ze sterk in het heden. De ondernemer De ondernemer is een krachtig iemand, die met gemak aan het hoofd van de troepen staat. Hij is in staat om snel knopen door te hakken, omdat hij goed weet welke richting hij in wil. Hij maakt energie vrij in het team, zorgt ervoor dat dingen gebeuren. De visie van een ondernemer is altijd interessant, hij is goed in het schetsen van de grote lijn en het koppelen van concrete activiteiten daaraan. De negatieve kant daarvan is, dat hij gemakkelijk verwordt tot een drammer. Hij duldt geen tegenspraak en gaat over lijken om zijn doel te bereiken. Hij heeft een hekel aan mensen die hij ervan verdenkt lijn te trekken, niet voor 100% achter het project te staan. Een ondernemer is dan ook minder op zijn plaats bij projecten waarin ‘diplomatiek overleg’ een belangrijke rol speelt. De ondersteuner Als tegenpool van de ondernemer is de ondersteuner juist iemand die niet zozeer zijn eigen doel, maar het doel van anderen voorop stelt. Geïnteresseerd in mensen, hulp biedend waar dat mogelijk is en vooral, bezig met ‘het samen dingen doen’. De ondersteuner weet wat er leeft onder de mensen en doet daar iets mee. Dat maakt de ondersteuner geschikt om een brug te slaan tussen mensen en partijen. De negatieve kant is, dat de ondersteuner geen eigen weg zoekt. Teveel ondersteuners in een team hebben de neiging te verworden tot een ‘theekransje’, waarin het wel gezellig is, maar verder niet veel gebeurt. Ook de interesse in andere mensen kan leiden tot negatieve effecten. Anderen kunnen dat zien als bemoeizucht, mensen niet in hun waarde laten. Het kan zelfs, paradoxaal genoeg, leiden tot ruzies en fricties in het team, omdat de ondersteuner zich soms teveel bemoeit met wat er speelt en daardoor mensen – ongewild – tegen elkaar op kan zetten. De ondersteuner is dus minder geschikt voor een situatie waar onder hoge druk gepresteerd moet worden en verschillen tussen mensen noodgedwongen even opzij gezet moeten worden.
Samenhang tussen ondernemer en ondersteuner De juiste balans tussen ondernemer is, dat er aandacht is voor wat er onder de mensen leeft, zonder dat het doel van het project uit het oog verloren wordt. Integratie tussen deze kwaliteiten vermindert het risico van drammen aan de ene kant en apathie aan de andere kant. Beide kwaliteiten zijn vooral geïnteresseerd in mensen, de ondernemer in het leiden van mensen, de ondersteuner in het helpen van mensen. Deze menselijke kant van projecten is belangrijker dan men vaak denkt. Het gaat weliswaar om het projectresultaat, maar de manier waarop mensen met elkaar werken is doorslaggevend voor het succes. De denker De denker is vooral bezig met het grote geheel. Hij ziet verbanden, heeft de zogenaamde ‘helikopterview’. Hij kan helder problemen analyseren en is een strategisch denker op verschillende niveaus tegelijk. Waar de ondernemer vooral ‘actie’ wil, wil de denker vooral ‘begrip’. Denkers onderling kunnen lange discussies opzetten, vaak op een wat filosofisch vlak, over hoe het nu eigenlijk in elkaar zit. Dat maakt de denker bij uitstek geschikt bij projecten die technisch erg complex zijn. Het ‘eerst denken, dan doen’ zit de denker in het bloed, waarbij het eerste voor hem belangrijker is dan het tweede. Een probleem met de denker is, dat hij extreem kritisch kan zijn. Er mag niet gerommeld worden, alles moet logisch en helder kloppen. Daarbij is hij slecht in menselijke relaties. Hij is afstandelijk, beter in redeneren dan in omgaan met emoties. De denker zal spanningen in het team vaak niet goed inzien en als hij ze wel inziet, eerder negeren dan er iets mee doen. De practicus Voor de practicus moet het vooral werken. In theoretische achtergronden is hij minder geïnteresseerd. Werkend vanuit een grote – praktische – ervaring kan hij concreet aangeven wat er in een bepaalde situatie moet gebeuren om een probleem te verhelpen. Als een ander een probleem heeft is de practicus direct bereid om daarbij te helpen. Hij neemt het probleem over en zorgt ervoor dat het wordt opgelost. De practicus is het sterkst in de realisatiefase, waarin allerlei kleinere problemen ad hoc moeten worden opgelost. De nadelen van de practicus zijn, dat hij vaak slordig en chaotisch is, vooral op korte termijn werkt en weinig geconcentreerd is. Dat kan tot gevolg hebben dat de manier waarop een probleem wordt opgelost, tegelijk een ander probleem introduceert. De rommelige werkwijze maakt samenwerking met de practicus lastig. Hij alleen weet de weg in zijn stapels papier of rommelige werkplaats. De practicus is dus minder geschikt in situaties waarin voortdurende samenwerking geboden is. Samenhang tussen denker en practicus Helder in denken en praktisch in oplossingen is een sterke combinatie. Het levert enerzijds discipline, anderzijds flexibiliteit. Fundamenteel waar het gaat om achterliggende problemen, direct waar het gaat om de kleinere problemen die het werk hinderlijk ophouden. De overeenkomst tussen denker en practicus is, dat ze vooral geïnteresseerd zijn in de materie, waarbij de denker de ‘wereld’ voor zijn rekening neemt en de practicus het ‘detail’.
Oriëntatie van de zes kwaliteiten Projecten slaan een brug tussen verleden en toekomst. Het verleden waar het gaat om de inpassing van het resultaat in het al bestaande, de toekomst omdat het gaat om iets nieuws. Zo kunnen we ook de zes kwaliteiten verdelen in de toekomst en het verleden. Denker, inspirator en ondernemer staan voor de toekomst. Ze houden zich bezig met dingen die er nog niet zijn, verbeelden die en geven de weg aan om daar te komen. Ondersteuner, conservator en practicus voegen geen nieuwe dingen aan de wereld toe, maar gebruiken datgene wat is om tot een werkend geheel te komen, uitgaande van de mens, de bestaande afspraken en de bestaande ervaring. Beide elementen zijn nodig, zowel de inbedding in het bestaande als het toevoegen van het nieuwe. Zo ook hebben we de gerichtheid op de mens, van ondernemer en ondersteuner, de gerichtheid op de tijd van initiator en conservator en de gerichtheid op de wereld van denker en practicus nodig. Als een der elementen ontbreekt zal er ook iets ontbreken aan het functioneren van het team en aan de bruikbaarheid van het resultaat. Dat neemt niet weg, dat er verschil bestaat tussen projecten in de balans. Een researchproject dat een fundamentele doorbraak in de wetenschap beoogt zal vooral toekomstgericht zijn, een renovatie van een oud kasteel meer gericht op het verleden. Een buurtopbouwproject zal meer mensgericht zijn, het aanleggen van een weg meer gericht op de wereld. Maar die verschillen zijn niet absoluut. Researchprojecten kunnen mislukken omdat het team niet goed samenwerkt, bij de renovatie heb je nieuwe inzichten nodig om tot een optimaal resultaat te komen, buurtopbouw kan niet zonder concrete resultaten en bij de bouw van een weg is veel aandacht nodig voor betrokken partijen en inbedding in bestaande natuur en bebouwing.
