Sturen van gedrag kun je leren

ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N

Martin van de Bovenkamp, Fred Conijn, Rieneke Deelstra en Wim van Henneleker zijn werkzaam bij de PA Consulting Group ([email protected])

CPM: sturing van strategie tot werkvloer

Sturen van gedrag kun je leren nr 10 oktober 2009

Gedrag van medewerkers en leidinggevenden speelt een hoofdrol bij het realiseren van strategische doelen. Een grote betrokkenheid van de medewerkers heeft een positief effect. Hoe zorgt u dat strategische doelen ook relevant worden voor individuele medewerkers op de werkvloer? ‘Mensen doen niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet.’ MARTI N VAN D E BOV E N K AM P, F R ED C ONIJ N, R IENEKE DEELSTR A EN WIM VAN HENNELEKER

28

Organisaties worden groter, samenwerkingsverbanden complexer en besluiten moeten steeds sneller worden genomen. Dit vereist een organisatiebrede samenhangende aansturing van prestaties: corporate performance management (CPM). CPM gaat in feite om de sturing van strategie tot werkvloer.

Het omvat het gehele werkveld van het management: concretiseren van de strategie, opstellen van plannen om deze te realiseren, vaststellen van meetbare doelstellingen, monitoren van de realisatie, bijsturen van de bedrijfsvoering op basis van de opgedane ervaringen en doorvoeren van struc-

Vr a g e n o m h e t g e w e n s t g e d r a g t e concretiseren Formulieren strategie

en od en m en en ss ens e/m

M Sy eth s P Org ro te ani ce sa ti

Bijsturen

Doorvoeren verbeteringen CPM-cyclus

Plannen, budgetteren en forecasten

Monitoren, rapporteren en analyseren

Wat verwachten wij van onze mensen? • Betrokkenheid • Acceptatie van besluitvorming • Loyaliteit • Hoge focus en energie • Klanttevredenheid door het gedrag van onze mensen Wat verwachten wij van onszelf? • Focus in executie • Adequate besluitvorming • Bijsturing als de markt hierom vraagt • Voorbeeldgedrag • Elkaar aanspreken op gedrag Welk leiderschap is dan nodig om de strategie te realiseren?

Figuur 1. CPM-raamwerk (Bron: PA Consulting Group)

TC1009_CPM 28

23-09-2009 11:54:32

nr 10 oktober 2009

29

turele verbeteringen. Zie figuur 1. Gedrag en cultuur vervullen daar een voorname rol bij. Fase 1. Het formuleren van de strategie

Bij het formuleren van de strategie moet het topmanagement een gedeeld beeld hebben van de rol van de medewerkers bij de realisatie van de strategie. Dat de medewerkers belangrijk zijn staat buiten kijf, maar hoe belangrijk kan verschillen (zie tabel hiernaast over Typeringen van de visie van de top op mederwerkers). De volgende stap bij het formuleren van een strategie is het concretiseren van gewenst gedrag (zie kader Vragen om het gewenst gedrag te concretiseren). De visie van de top op de rol van de medewerkers bepaalt in hoeverre de medewerkers betrokken worden bij de formulering van de strategie. De mate van betrokkenheid heeft namelijk invloed op hun handelen. Betrokkenheid begint bij begrip. Begrijpen wat de belangrijkste externe en interne factoren zijn die van invloed zijn op de resultaten van het bedrijf en voor welke strategie gekozen is om hierop te reageren. Hoe beter de strategie vertaald wordt naar concrete veranderingen in de dagelijkse gang van zaken, hoe beter de medewerkers begrijpen wat er van hun verwacht wordt. Wanneer deze vertaling op een interactieve manier gebeurt, waarbij de medewerkers en leidinggevenden de ruimte hebben om te discussiëren, ontstaat een gedeeld beeld over de situatie waarin de organisatie zich bevindt en de te volgen strategie om

TC1009_CPM 29

Typ e r i n g e n va n d e vi s i e va n d e t o p o p d e m e d e w e r ke r s b i j h e t r e a l i s e r e n va n d e s t r a t e g i e Visie van top op rol van de medewerkers

Type organisaties

Top ziet medewerkers als spil om succes voor organisatie te realiseren. Werkt vanuit ‘omgekeerde hiërarchie’; wat heeft de medewerker nodig om optimaal te kunnen functioneren?

Consultancy, reclamebedrijf

Top ziet medewerkers als voelsprieten voor ontwikkelingen in de markt, vraagt regelmatig om feedback over tendensen, stelt voorgenomen beleid hierop bij.

Banken en verzekeraars

Top ziet medewerkers als ‘de fabriek’ waar de productie wordt omgezet; alle ondersteunende werkzaamheden moeten zo efficiënt mogelijk verlopen, zodat de productiefactor zelf kwalitatief en kwantitatief zo hoog mogelijk is.

Productie bedrijven

Top ziet medewerker sec als productiefactor. Alle processen zijn gestandaardiseerd en niet gevoelig voor wie de processen uitvoert.

Call centers

23-09-2009 11:54:32

B e l a n g r i j ke l e e r p u n t e n

nr 10 oktober 2009

• Sturing is een belangrijk onderdeel van CPM. Sturing heeft alleen effect als het leidt tot concrete gedragsverandering. Hou het gewenste gedrag van medewerkers altijd voor ogen. • Gewenst gedrag kan concreet worden gemaakt door het te expliceren en visualiseren. Bepaal bij de strategieformulering eerst het belang van de medewerkers voor slagen van strategie. • Vertaal voor elke fase van de CPM-cyclus hoe gewenst gedrag eruit ziet en hoe het collectieve gedrag de organisatiecultuur vormt. Welk gedrag van de medewerkers wordt gestimuleerd en op welk gedrag worden zij aangesproken? Wat moet u doen om gewenst gedrag te stimuleren en wat betekent dit voor uw eigen gedrag? • Er zijn veel factoren die gedragsverandering belemmeren. Het is daarom onvoldoende om alleen te zeggen wat moet gebeuren. Door het geven van voorbeeldgedrag wordt het meekrijgen van medewerkers mogelijk gemaakt.

30

gestelde doelen te behalen. Door expliciet te bespreken hoe de strategie de afdelings- en individuele doelen beïnvloedt, ontstaat begrip over hoe het werk van de afdeling en individu bijdraagt aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat de betrokken leidinggevende zelf ook al door dit proces is gegaan en zowel de uitkomsten van de analyse als de gekozen strategie onderschrijft. Leiderschap waarbij boodschappen ‘van boven’ plichtmatig worden doorgegeven heeft een averechts effect. Het belang van de strategie en de rol van de medewerkers wordt daarin dan niet gevoeld. Er zal dan een cultuur ontstaan waarin de medewerkers zich niet actief zullen inspannen om de strategie te realiseren. Fase 2. Planning van de realisatie

De strategie wordt vertaald naar te behalen resultaten. De toegepaste aanpak en methodiek kan variëren van statische,

bureaucratische rituelen tot dynamische processen op basis van prognoses. Afhankelijk van de strategie wordt de methodiek gekozen die het beste past. Ook hier speelt zowel het leiderschap van de manager als het gedrag van de medewerker een essentiële rol (zie tabel Typeringen gedrag management en medewerkers bij plannen). Het vertalen van de strategie naar locale activiteiten, verantwoordelijkheden en resultaten vraagt inzicht in de samenhang tussen de verschillende afdelingsdisciplines en een set van samenhangende heldere performance indicatoren. Resultaat- en procesgericht denken is daarbij een vereiste. Door medewerkers via een systematisch proces voor het bespreken van doelen en aanpak gezamenlijk te betrekken bij de planning ontstaat verantwoordelijkheidsgevoel en loyaliteit.

‘Bijsturen op grond van resultaten blijft achteruit kijken’ Dit uit zich in informele coördinatie tussen de medewerkers onderling, gericht op realisatie van de gestelde doelen. Hoe gemakkelijk dit gaat, hangt nauw samen met de heersende organisatiecultuur. De ‘openheid’ en de manier waarop de doelstellingen worden gebruikt, bepalen de wijze waarop medewerkers hun doelen formuleren. Als je van te voren weet dat de doelen primair bedoeld zijn om elkaar op af te rekenen, wordt er een veiligheidsmarge ‘ingebouwd’. Als iedereen dit op zijn eigen niveau doet, zit er dus heel veel marge in. Managers weten dit en stellen voor hun medewerkers weer strakkere targets vast, dan waar zij zelf op worden afgerekend. Hoe dit bijdraagt aan de transparantie, openheid en vertrouwen in elkaar, laat zich raden. Bij het vertalen van de strategie naar locale activiteiten speelt het definiëren van de juiste ‘metrics’ een belangrijke rol. Met aandacht voor gebruik van begrijpelijke, eendui-

Typ e r i n g e n g e d r a g m a n a g e m e n t e n m e d e w e r ke r s b i j p l a n n e n Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker een persoonlijk jaarplan op te stellen in lijn met de uitgezette strategie van de organisatie

Medewerkers nemen eigen verantwoordelijkheid voor het plannen van hun werk, de productie die gedraaid moet worden en de kwaliteit van de productie

Consultantcy, reclamebedrijf

Bespreekt met team de strategie van de organisatie en de rol van het betreffende team daarin. Vraagt het team een jaarplan op te stellen in lijn met de strategie

Medewerker stemt met collega’s planning voor het werk af, verdeelt met collega’s de te maken productie en bespreekt met hen de te leveren kwaliteitsniveaus

Banken en verzekeraars

Manager bespreekt met medewerker in hoofdlijnen de productieafspraken voor de afdeling en de rol van de medewerker hierin. Geeft verwachtingen over productie, planning en kwaliteit aan

Medewerker stemt met manager de planning af, bespreekt de te realiseren productie en het gewenste kwaliteitsniveau

Productie-bedrijven

Manager berekent de productie per medewerker, plant dit voor het komende jaar, zodat de eindperformance minimaal overeenkomt met de gemaakte afspraken. Geeft kwaliteitseisen per medewerker weer

De manager verdeelt de hoeveelheid werk over alle medewerkers, bepaalt het productieniveau per medewerker en geeft gedetailleerde instructie over hoe dit vorm moet krijgen. De medewerker voert uit

Call centers

TC1009_CPM 30

23-09-2009 11:54:34

dige maatstaven, gericht op alle betrokken doelgroepen. Zo is ‘boekhoudkundige winst’ als metric voor operationeel georiënteerde mensen minder geschikt. Ook niet-financiële meetinstrumenten, zoals klanttevredenheid, het aantal dossiers dat volledig is afgewerkt en het aantal klachten dat binnen de afgesproken tijd is afgehandeld, zijn goed bruikbaar. Fase 3. Monitoring en analyseren van de prestaties

Fase 4. Bijsturen van activiteiten

Wanneer in de planningsfase heldere indicatoren per discipline zijn gedefinieerd, geeft inzicht in de gemeten resultaten de individuele medewerkers mogelijkheden zelf bij te sturen. Een bekend voorbeeld is het publiceren van resultaten van productielijnen: niet alleen hoeveel producten uit de lijn gekomen zijn, maar bijvoorbeeld ook het aantal ongeplande stilstanden, de hoeveelheid afgekeurde producten, de snelheid van de lijn. Hierdoor ontstaat een gezonde concurrentie tussen productielijnen en worden medewerkers aangemoedigd om met ideeën te komen om problemen te verhelpen en de resultaten te verbeteren. Het Engelse spreekwoord What gets measured gets done verwoordt mooi wat de invloed van meten en monitoren is op het behalen van resultaten. Evenals in eerdere fasen is het belangrijk dat leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk de afdelingssituatie analyseren, conclusies trekken en waar nodig, verbeterplannen afspreken. Hierdoor wordt het mogelijk te leren van fouten. Door zichtbare en tastbare beloning van het behalen van geplande resultaten wordt bovendien gedrag letterlijk beloond. Gedrag van medewerkers wordt optimaal gestuurd wanneer beoordeling en beloning van individuele medewerkers plaatsvindt op grond van een consistente beoordelingssystematiek die door allen als eerlijk ervaren wordt. Dit betekent bijvoorbeeld rekening houden met de hoeveelheid invloed die de persoon in kwestie heeft kunnen uitoefenen op het resultaat. Hiervoor dient onderscheid gemaakt te worden

nr 10 oktober 2009

De wijze waarop de CPM-cyclus is ingericht, bepaalt welk gedrag en welke organisatiecultuur worden gestimuleerd. Het is interessant om de volgende vragen te beantwoorden en na te gaan wat de verwachte invloed is op het gedrag van medewerkers en leidinggevenden: - Wie analyseert en verantwoordt afwijkingen van de plannen, de verantwoordelijke manager of de controller? - Wordt er ook gemeten en gerapporteerd over niet-financiële indicatoren? - Wordt de appreciatie van de resultaten door degene die verantwoordelijk is meegenomen in de analyse of wordt er slechts cijfermatig geanalyseerd? - Is er terugkoppeling van het management op de rapportages? Ook ten aanzien van monitoring en analyse kan het gedrag van manager en medewerker getypeerd worden (zie tabel Typeringen gedrag management en medewerkers bij het monitoren en analyseren van prestaties). Ten aanzien van het meten van prestaties verschilt de mate waarin medewerkers dit zelfsturend doen per organisatie. De professionaliteit en mate van zelfstandigheid van een medewerker is bepalend voor de mate waarin directe aansturing door een manager nodig is. Het management kan zich tijdens de strategiefase en planningsfase nog wel ‘gewenst gedrag aanmeten’. Het monitoren en analyseren van prestaties is een continu proces. Het is dus niet mogelijk je beter voor te doen dan je bent. De organisatiecultuur is bepalend voor de wijze waarop de prestaties gemonitord kunnen worden. De mate waarin er

sprake is van een open cultuur komt in deze fase tot uitdrukking. Is men gewend om afspraken na te komen? Spreken medewerkers elkaar aan wanneer dit niet gebeurt? Heerst er een afrekencultuur? Wordt inzicht in elkaars resultaten als bedreigend ervaren? Een gesloten cultuur open(er) maken is vaak een langdurig proces en vraagt consistent voorbeeldgedrag vanuit de top en een actieve implementatie van cultuurveranderingen, gedurende een langere periode.

31

Typ e r i n g e n g e d r a g m a n a g e m e n t e n m e d e w e r ke r s b i j h e t m o n i t o r e n e n a n a ly s e r e n va n p r e s t a t i e s Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker zelfbeoordelingen te doen op basis van jaarplan en werkelijke output

Medewerker gebruikt financiële, productie- en klantgegevens om beeld te krijgen van eigen performance en stelt eigen gedrag bij

Consultantcy, reclamebedrijf

Geeft het team meetinstrumenten om te beoordelen of de performance in lijn is met de gemaakte afspraken. Vraagt het team proactief met reflectie hierop te komen en oplossingen voor evt. problemen

Medewerker stemt op basis van financiële, productie- en klantgegevens met collega’s vast of targets gehaald worden en bespreekt met collega’s wat wordt bijgesteld

Banken en verzekeraars

Manager geeft medewerker inzicht in performancegegevens op individueel niveau. Bespreekt dit regelmatig met medewerker en vraagt om oplossingen voor gesignaleerde problemen

Medewerker bespreekt met manager de financiële, productie- en klantgegevens voor zover op hem van toepassing en stelt eigen gedrag bij op basis van reflectie op kwaliteit

Productie-bedrijven

Toetst zeer frequent de behaalde resultaten vanuit financieel, productie- en kwaliteitsopzicht. Bespreekt afwijkingen hierop met medewerker en geeft aan hoe deze afwijkingen te herstellen binnen welke termijn

De manager koppelt terug naar de individuele medewerker welke performance gerealiseerd is en geeft gedetailleerd aan wat moet worden bijgesteld en wat goed is gegaan

Call centers

TC1009_CPM 31

23-09-2009 11:54:34

nr 10 oktober 2009

Va l k u i l e n/a a n d a c h t s p u n t e n i n c o r p o r e r e n g e d r a g i n d e CPM - cyc l u s

32

Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker zelfbeoordelingen te doen op basis van jaarplan en werkelijke output

Medewerker gebruikt financiële, productie- en klantgegevens om beeld te krijgen van eigen performance en stelt eigen gedrag bij

Consultantcy, reclamebedrijf

Geeft het team meetinstrumenten om te beoordelen of de performance in lijn is met de gemaakte afspraken. Vraagt het team proactief met reflectie hierop te komen en oplossingen voor evt. problemen

Medewerker stemt op basis van financiële, productie- en klantgegevens met collega’s vast of targets gehaald worden en bespreekt met collega’s wat wordt bijgesteld

Banken en verzekeraars

Manager geeft medewerker inzicht in performancegegevens op individueel niveau. Bespreekt dit regelmatig met medewerker en vraagt om oplossingen voor gesignaleerde problemen

Medewerker bespreekt met manager de financiële, productie- en klantgegevens voor zover op hem van toepassing en stelt eigen gedrag bij op basis van reflectie op kwaliteit

Productie-bedrijven

Toetst zeer frequent de behaalde resultaten vanuit financieel, productie- en kwaliteitsopzicht. Bespreekt afwijkingen hierop met medewerker en geeft aan hoe deze afwijkingen te herstellen binnen welke termijn

De manager koppelt terug naar de individuele medewerker welke performance gerealiseerd is en geeft gedetailleerd aan wat moet worden bijgesteld en wat goed is gegaan

Call centers

tussen het behalen van resultaten op individueel, afdelingsen organisatieniveau. De beloning van een salesmanager die zelf klanten en orders binnenhaalt zal sterker van individuele omzetresultaten afhangen terwijl dat bij een medewerker van de verkoopbinnendienst veel sterker afhangt van het aantal orders dat de gehele afdeling verwerkt heeft of van de leverbetrouwbaarheid. Resultaten die wel gemeten worden maar waar medewerkers niet op aangesproken worden, verliezen snel de aandacht. Bij meten en bijsturen zijn niet alle methodes optimaal: in sommige organisatieculturen, bijvoorbeeld de Angelsaksische, worden moderne versies van de schandpaal gebruikt, een ‘list of shame’ die bijvoorbeeld via intranet voor een groot gezelschap gepubliceerd wordt. Hoewel dit de omgevingsdruk op een individuele medewerker sterk vergroot en deze aanzet tot verbetering is het de vraag of deze aanpak leidt tot een beter begrip waarom het bedrijfsproces in kwestie zo belangrijk is voor de organisatieresultaten. Gedrag en cultuur zijn van groot belang voor de inrichting van de CPM-cyclus. Immers de kloof tussen werkelijk en gewenst gedrag van medewerkers bepaalt de mate waarin het bijsturen van activiteiten nodig is. Daarbij is het vaak zoeken naar een evenwicht tussen het belang van individuen en van de organisatie (zie tabel Valkuilen/aandachtspunten incorporeren gedrag in de CPM-cyclus). Bijsturen op grond van resultaten, hoe actueel en frequent ook, blijft in feite achteruitkijken. Minstens zo belangrijk is vooruitkijken en reageren op een veranderende omgeving. Bij het formuleren van de strategie, het begin van de CPMcyclus, worden aannames gedaan over externe en interne ontwikkelingen. Door mechanismen te creëren waardoor deze aannames op een systematische manier geëvalueerd worden en waar nodig bijgesteld worden, wordt de wendbaarheid van de organisatie vergroot. Voorwaarde hierbij is dat de aannames bekend zijn bij de betrokkenen en dat er een evaluatieproces gekozen wordt dat past bij de snelheid waarmee bijgestuurd moet kunnen worden. Wanneer bijstelling van de strategie of tussenliggende doelen nodig is, zijn we weer bij het begin van de cyclus beland.

TC1009_CPM 32

Literatuur

Berg, J. v.d., A. de Rooy en J. Voppen, Leiderschap goed op de rails, Tijdschrift Controlling juni 2009. Conijn, F. (red.), CPM: sturing van strategie tot werkvloer, Kluwer ISBN 978 90 13 064865. Conijn, F., R. Deelstra, M. de Koo en N. Stet:, CPM in de praktijk (5): invloed van cultuur en leiderschap: ‘Mensen bepalen het succes’, Tijdschrift Controlling –C januari/februari 2008.

M e e r l e z e n ove r h e t s t u r e n va n g e d r a g i n o r g a n i s a t i e s? De auteurs van dit artikel hebben in de serie Controlling en auditing in de praktijk het boek CPM: sturing van strategie tot werkvloer geschreven. Alle belangrijke aspecten van sturing komen in dit boek aan de orde.

CPM: sturing van strategie tot werkvloer F. Conijn (red.) Kluwer ISBN 978 90 13064865

23-09-2009 11:54:34

S t u r e n b i n n e n CPM : g o e d vo o r b e e l d d o e t vo l g e n Het lukt vaak niet medewerkers zich zo te laten gedragen als met de sturing is bedoeld. Besef dat mensen bij gedragsverandering een aantal fasen doorlopen. Open staan Mensen moeten ervoor open staan bepaald gedrag te vertonen. Dit bereik je meestal niet door medewerkers instructies te geven van bepaald gedrag. De meest effectieve manier om sturing te vertalen in concreet gedrag is eenduidig voorbeeldgedrag van het gehele management. Dit moet bovendien aansluiten op de visie en de missie van de organisatie. Zo draagt het management uit dat het gewenste gedrag vanzelfsprekend is en kan worden bereikt dat medewerkers zich openstellen voor dit gedrag.

nr 10 oktober 2009

Weten Alleen openstellen is niet voldoende. Medewerkers moeten ook weten wat het gedrag inhoudt. Hiervoor dient het zo concreet mogelijk gemaakt te worden. Dat kan door concrete gedragsverwachtingen uit te spreken naar de medewerkers. Ook in beoordelingsgesprekken kan dit gedrag weer aan bod komen. Medewerkers kunnen ook het management beoordelen op gedrag, bijvoorbeeld via 360 graden feedback of met een leiderschapseffectiviteitsanalyse.

33

Willen Ondanks dat medewerkers openstaan en begrijpen wat je met je sturing wilt, kan het toch zijn dat ze in de praktijk het gewenste gedrag niet vertonen. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn. Denk bijvoorbeeld aan weerzin tegen direct aangestuurd worden of tegen verandering in het algemeen. Ook hier werkt voorbeeldgedrag goed. Kunnen Als manager moet je het voor je medewerkers mogelijk maken dat zij gedrag kunnen uitvoeren waar je op stuurt. Praktische belemmeringen moeten dan ook zo veel mogelijk worden geëlimineerd en medewerkers moeten gefaciliteerd worden. Doen en volhouden Als medewerkers het juiste gedrag vertonen, is het van belang dat ze dit ook blijven doen. De manager moet voorbeeldgedrag blijven vertonen. De beoordelingssystemen kunnen behulpzaam zijn om het gedrag te monitoren en waar nodig bij te sturen. Mocht bepaald gedrag in de praktijk moeilijk te realiseren zijn, dan is extra aandacht vaak zinvol. Een methode om dit gedrag aan te pakken is een actiegerichte benadering waarbij managers samen met een team van medewerkers concrete acties formuleren die gewenst gedrag ondersteunen. Zo wordt gedragsverandering niet iets extra’s maar is het een gewoon element van de dagelijkse werkpraktijk. Ook hierbij blijft het goede voorbeeld geven belangrijk.

Advertentie iFileFactuur; Kluwer 88x260.indd 1

TC1009_CPM 33

21-09-2009 16:17:52

23-09-2009 11:54:35