STUDIJNÍ OPORA PŘEDMĚTU MANAGEMENT

STUDIJNÍ OPORA PŘEDMĚTU MANAGEMENT

Název předmětu:

Management

Garant předmětu:

doc. Ing. Monika Motyčková, Ph.D.

Zpracoval:

Kolektiv autorů

Vzdělávací cíl:

Obeznámení studentů se základními pojmy, koncepty a principy managementu (řízení organizací).

Obsah: 1.

Úvod do managementu

2.

Manažerské funkce a role

3.

Plánování

4.

Organizování

5.

Vedení lidí

6.

Kontrola

7.

Řízení podle cílů a management změny

Operační program Název projektu: Inovace magisterského Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326

Vzdělávání studijního

programu

pro Fakulty

konkurenceschopnost ekonomiky a managementu

PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY.

5

1

Úvod do managementu

Management (řízení) není objev moderní doby. Před mnoha tisíci léty řídili císařové nebo faraóni rozsáhlé říše a s využitím zkušeností rádců, přenášeli úkoly na státní úředníky a zároveň se zajímali o výsledky, jaké přinesla jejich opatření. Někdy to byly výsledky kladné, jindy záporné. Na základě těchto výsledků a zobecněných praktických zkušeností se vytvářely principy řízení, které vznikaly mnoho let za cenu četných omylů. V současné době řízení představuje značně specializovanou činnost, bez které si nedokážeme představit chod žádné organizační jednotky. Řízení je pociťováno jako základní nutnost v podnicích, na univerzitách, v kulturních a sportovních organizacích, v církvích, ale také v armádě, policii i jinde. Můžeme říct, že řízení se prolíná všemi složkami státní a soukromé sféry, i osobním životem každého z nás. Management se dnes dělí na takové množství odborných oblastí, že není možné proniknout do všech dostatečně hluboko.

1.1

Základní pojmy

Manažerská terminologie není dosud vytříbená a proto je nezbytné jednotlivé manažerské pojmy definovat resp. charakterizovat. Management – lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Kořeny pojmu vycházejí z latinského slova „manus“ (ruka) a z anglického překladu „to manage“ – řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. V úvodě už bylo naznačeno, že pojmem „management“ se označuje především řízení celé organizační jednotky, ale také řízení ucelených organizačních činností (finanční management, management lidských zdrojů). V tomto smyslu management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidi a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace (Aldag, Stearns, 1987). V dalším případě chápeme management jako hierarchické uspořádání orgánů řízení organizační jednotky. Pak mluvíme o vrcholovém managementu (top management), střední úrovni managementu (middle) a managementu základní úrovně (lower). A v neposlední řadě chápeme management jako vědní disciplínu.

6

Manažer – samostatná profese, pozice, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Pojmu „manažer“ v českém ekvivalentu odpovídá pojem „vedoucí (řídící) pracovník“. Vedle pojmu „manažer“ se velmi často objevuje i pojem „leader“ (vůdce). Vrcholová úroveň řízení (top management) – nejvyšší řídící pracovník/ci organizace. Reprezentují takové pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti organizace a vytvářejí koncepce jim svěřené organizační jednotky. Střední úroveň řízení (middle management) – řídící pracovnicí štábních útvarů či nižších liniových útvarů, někdy také označován jako výkonný management (manažeři závodu a vedoucí různých útvarů). Základní úroveň řízení (lower management) – někdy je označovaná jako „management první linie“, nejnižší úroveň řízení, kdy manažer již řídí výkonné pracovníky (předáci, mistři, vedoucí dílen apod.). Control – tento výraz užívá anglická literatura (v češtině není pro něho ekvivalentní výraz) k vyjádření řízení dílčích procesů v organizační jednotce. V češtině se toto slovo často nesprávně používá ve vztahu ke kontrole. Funkce managementu – manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník vykonává ve své práci. Podle Američanů Harolda Koontze a Heinze Weihricha budeme manažerské funkce členit na: plánování (planning) organizování (organizing) výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) vedení lidí (leading) kontrolu (controlling, inspection)

Manažerské role – jsou přítomny v práci všech manažerů bez ohledu na podnik, který je řízen. Vystupují v několika typech vztahů vůči nadřízeným, podřízeným, spolupracovníkům, klientům či veřejnosti. Chování manažerů se řídí odlišnými pravidly a principy. Realita činnosti vedoucích pracovníků se dá shrnout do deseti „rolí“. Tyto role podle H. Mintzberga klasifikujeme do tří skupin, a to: skupiny interpersonálních rolí skupiny informačních rolí skupiny rozhodovacích rolí

7

1.2

Cíle a úlohy managementu

Cílem managementu je dosažení cílů organizace za pomoci manažerských funkcí – plánování, organizování, výběru a rozmístění spolupracovníků, vedení lidi a kontroly. Dosažení cílů organizace a tím vlastně plnění poslání managementu, může být nejlépe zajištěno vzájemným souladem v plnění manažerských funkcí. Obecným posláním manažerské činnosti je dosažení žádoucí úrovně řízených činností, to znamená plnění stanovených kvantitativních či kvalitativních cílů, měřítek efektivnosti, které mohou mít velmi rozmanité vyjádření, např. zisky, náklady, čas technické parametry. Dosažení cílů a úloh managementu předpokládá kvalitní a účelnou kombinací ověřených postupů, zkušenosti, metod a doporučení, které je nutné aplikovat na specifické činnosti podniků. Tvůrčí aktivita, iniciativa a podnikavost roste s větší mírou autonomie v rozhodování o způsobu realizace řešených úloh. Typické úlohy, které vedoucí pracovník (manažer) řeší v procesu své řídící činnosti, nazýváme manažerskými funkcemi. Konkrétně jimi jsou následující činnosti.

Plánování je často označováno za výchozí bod všech ostatních manažerských funkci - organizování, výběru a rozmístění spolupracovníků, vedení lidí a kontroly. Plánování je nejdůležitějším nástrojem dosahování organizačních cílů, protože obsahuje vymezení cílů a ukazuje cesty, kterými mají být cíle dosaženy. Dosažení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních manažerských funkcí. Vychází z analýzy rozhodovací situace. Plánování (planning) – je manažerská aktivita, která je zaměřená na budoucí vývoj organizační jednotky, určuje čeho a jak má být dosaženo, určení, co se má stát, nikoli reakce na to,co se stalo. Cílem plánování je dosažení konečného stavu, ke kterému by měly všechny budoucí aktivity směrovat. Výsledkem plánování je plán.

Organizování je jedna ze základních manažerských funkcí, která zaměřuje pozornost na stanovení a uspořádání realizačních úloh (rolí) lidí, kteří v místě a čase postup plánu zajistí. Organizování určuje lidem, jak mají zajišťovat plánované úkoly v souladu s vytýčenými cíli organizační jednotky ve vhodných organizačních strukturách. Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. Organizování (organizing) – je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.

8

Výběr a rozmístění spolupracovníků je velmi úzce spojován s organizováním a organizačními strukturami. Jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je tak, aby zabezpečily úspěšné plnění cílů organizace. Můžeme říct že, výběr a rozmístění spolupracovníků je strategická manažerská funkce, která ovlivňuje tvorbu strategie firmy a také i její realizaci. Samotný název napovídá, že jde o identifikaci nároků na potřebné pracovníky, na jejich výběr a jejích rozmístění na místa v organizační jednotce, kde mají plnit úkoly. Úspěchy i neúspěchy manažerské práce jsou výrazně závislé na disponibilitě vhodných spolupracovníků, zejména pak jejich počtu, profesní a kvalifikační úrovně. Výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) – je strategická manažerská funkce, jejímž cílem je efektivně a účinně využít schopnosti, pracovního úsilí lidí pro úspěšné fungování organizační jednotky a formovat svůj lidský potenciál k vysoké výkonnosti pozitivnímu vztahu k organizační jednotce. Z této funkce vyplývá, že řízení je záležitosti každého vedoucího pracovníka.

Vedení lidí – manažer je především vedoucím kolektivu lidí, který musí na základě svých znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocovat schopnosti, znalosti a dovednosti svých spolupracovníků a usměrňovat jejích další profesní a kvalifikační rozvoj. Vedení lidi se prolíná všemi manažerskými funkcemi na základě komunikace mezi lidmi. Centrem pozornosti této manažerské funkce jsou lidé, jako největší kapitál dobrých organizačních jednotek. Vedení lidí (leading) – je vytváření a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce a k plnění cílů organizační jednotky.

Kontrola – tak jak v životě, tak i v managementu platí stará a často opakovaná zásada, že „bez kontroly není vedení“. Kontrola je využívaná manažery jako určitá zpětná vazba, jejímž prostřednictvím mají získat objektivní představu o plnění plánovaných záměrů a stupni realizace přijatých rozhodnutí. Kontrola (controlling, inspection) – je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry a určení zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům. Jejím cílem je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem (např. plánem) a jeho realizaci.

9

1.3

Historický vývoj managementu

Na vznik vědy o managementu “panuje“ mezi odborníky jednotný názor, zatímco je vývoj vědy o managementu interpretován renomovanými kapacitami nejednotně. Za dvě hlavní příčiny uvedeného stavu lze označit doposud nejednotné pojetí vědy o managementu a inklinování, každého renomovaného autora, k té či oné škole (přístupu) managementu. Shoda existuje v názoru, že první vědecké poznatky o managementu jsou od F. Taylora. K historicky nejvýraznějšímu rozvoji organizací dochází ve starověku v souvislosti se vznikem a upevňování rozsáhlých říší, kde se Římské impérium stalo vzorem pro budování organizačních vztahů, kde řízení bylo postaveno na vyspělé legislativě, důmyslné struktuře státního a vojenského aparátu a na silném hospodářství. Všeobecně prvními dobře organizovanými institucemi byly armády, církve a státy. V průběhu dějin vznikaly a utvářely se další a další organizace, které postihovaly různé aspekty společenského života. Mobilizování lidi s ohledem na dosažení určitých záměrů prošlo určitým vývojem. Ve starověku i středověku je spojován s užitím fyzického násilí (otroctví, nevolnictví). V dalším vývoji dochází k humanizaci aktivizačních prostředků od pohánění, trestu a dozoru k ekonomickým pobídkám. Dnes jsme obklopeni organizacemi a organizační vztahy se promítají do veškeré naši činnosti. Velkou zásluhu na rozvoji manažerských praktik mělo úsilí o zvyšování produktivity práce v rozvíjejících se průmyslových podnicích na počátku 20. století. Tyto praktiky byly zaměřené na zvyšování pracovní disciplíny, pořádku v časových rozvrzích a tlaku na ekonomii výrobních procesů. Počátek 20. století byl počátkem novodobého managementu. O systematickém studiu řízení lidi můžeme hovořit teprve na konci 19. století. Vývoj názorů, myšlenkových proudu managementu můžeme rozčlenit do těchto etap: Klasický management - období konce 19. století do 30. let 20. století Management 40. až 70. let 20. století Management konce 20. století Management na počátku 21. století

10

1.3.1

Klasické období managementu

Formování klasického managementu situujeme na konec devatenáctého a do prvních tří desetiletí dvacátého století a v jeho rámci také vznik vědy o managementu. Za dvě centra klasického managementu lze považovat Evropu a USA. Někteří autoři označují přístupy klasického managementu jako mechanistické. Americký proud managementu se zaměřoval zejména na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby. K dosažení zvýšení výkonnosti používal tyto nástroje: zvyšování pracovní disciplíny; zavedení pořádku v časových rozvrzích; tlak na ekonomii výrobních operací.

V tehdejší době probíhal v USA bouřlivý rozvoj průmyslové výroby. Toto období se vyznačovalo tím, že do výroby byly zařazování pracovníci s nízkou kvalifikaci, nebo bez kvalifikace. Většinou se jednalo pouze o zaučené pracovníky. Jednotlivým dělníkům byli přidělované nejjednodušší pracovní úkony, které nepotřebovaly dlouhou dobu k zapracování. Vyznačovaly se jednotvárnou mechanickou prací. Na základě krátkodobého zapracování a na postupném získávání zručnosti stoupala intenzita práce a výkonnost výrobní jednotky. V organizačních jednotkách bylo málo odborníků a většina pracovníků měla nízké vzdělání. Dělníci pouze plnili pokyny a příkazy, dodržovali technologické postupy a normy bez iniciativy a přemýšlení. Typickým rysem amerického proudu managementu bylo, že do organizace výroby byly zavedeny metody plánování výroby (úsečkové plány pracovních operací), výrobní a pracovní dokumentace, stanovení tvrdých pracovních norem, evidence nákladů, odstraňování ztrát při výrobě. O vlastní manažerskou práci byl minimální zájem a byla zavedená úkolová mzda. Mezi nejvýznamnější americké představitelé klasického managementu patřil F. W. Taylor, manželé Gilbertovi, H. Ford, H. Emerson, H. Gant a další.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) je považován za zakladatele vědeckého managementu. Pracoval ve strojírenských a ocelářských podnicích na manažerských pozicích. Podal přes 100 patentů, mimo jiné i patent rychlořezné oceli. Metodu zkoumání výrobní činnosti nazval „časové a pohybové studie“. V řízení práce v dílnách zavedl řadu opatření, která jsou postavená na následujících aktivitách:

11

-

úloha kázně – přesunutí veškeré odpovědnosti za práci z dělníků na manažery, řídící pracovníci mají být odborně kvalifikováni k řízení dělníků, kteří mají disciplinovaně plnit jejich pokyny a příkazy;

-

liniové řízení nazval „vojenským typem organizace“, kdy dělníci dostávali příkazy od několika funkčně specializovaných mistrů, kteří zároveň sledovali zda dělníci správně dodržují pracovní postup; tímto upozornil na nutnost funkční specializace mistrů;

-

výběr pracovníků podle pracovní kapacity, svalové síly a odolnosti vůči únavě, tak aby jejich schopnosti byly co nejlépe využity;

-

motivování pracovníků na základě denních úkolů a úkolové mzdy, která by je měla motivovat k vyšším výkonům a na základě analytického normování výkonů.

Výsledkem zavádění Taylorova systému vědeckého řízení práce byl skoro vždy enormní nárůst produktivity práce, ale tato práce byla jednotvárná, mechanická a pro většinu lidí nepříjemná a vyčerpávající. V jeho koncepcích nezbylo místo pro individuální iniciativu a jakoukoli tvořivost či zlepšování. Lidé jsou považování za mechanickou součást pracovní operace a stranou pozornosti jsou psychologické a sociální aspekty.

Henry Ford (1863 – 1947) patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení. Původně pracoval jako mechanik a opravář hodinek, svůj první automobil vyrobil v roce 1896 a v roce 1899 založil továrnu. Klasický management obohatil o rozpracování poznatků o výhodách pramenících ze zavedení hromadné standardizované výroby: hromadná výroba jednoho výrobku – modelu; součásti musí být standardizovány; pro plynulost výroby je nutné dodržení taktu výrobních pasů; stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem; díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů (economies of scale). Jeho názory byly hodnoceny pozitivně i negativně. Pozitivně byla hodnocená hromadná produkce v době velké poptávky a tím tlak na snižování ceny. Negativně bylo hodnoceno lpění na jednom modelu., kde až na základě vzniklé konkurence vznikají další modely. Byl propagátorem autokratického stylu řízení.

Henry L. Gantt (1861 – 1919) Taylorův spolupracovník, který proslul metodami pro plánování a kontrolu výroby. Ganttův diagram (úsečkový diagram) je dodnes využíván. 12

Evropský proud managementu obohatil klasický management o vymezení úlohy manažerů o určení funkční náplně aktivit obecného řízení a o stanovení formálních pravidel řízení. K představitelům evropského směru patří H. Fayol, M. Weber, V. Parto, M. Parker Folletová a další.

Henri Fayol (1841 – 1925) francouzský průmyslník, který se zabýval celou vertikálou managementu. Vymezil a rozdělil podnikovou činnost do šesti skupin: technické, obchodní, finanční, ochrany, účetní a správní. Dále analyzoval manažerské aktivity a určil pět základních složek: - předvídání (plánování), organizování, přikazování, koordinace a kontrola. Vymezil 14 principů managementu – dělba práce , pravomoc a odpovědnost, disciplína, jednota přikazování, jednotné řízení, podřízenost individuálních zájmů zájmům celku, odměňování, centralizace, hierarchie, pořádek , spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa a sounáležitost. Je první, který se zabýval vlastní činnosti manažera. Ve svých dílech formuloval řadu závěrů správních schopnosti podniků týkajících se nepružnosti horizontální komunikace se striktním dodržováním principu hierarchie. Nastolil otázku rozpětí řízení a vymezil svou představu štábních útvarů a formuloval princip priorit („nenechat se pohltit detaily“).

Max Weber (1864 – 1920) německý sociolog, je autorem klasické teorie byrokracie. Došel k závěrům, že pevná pravidla, přesné vymezení práv a povinností a jasné definovaní úkolů jsou základem všech sociálních organizací. Byrokracie je podle Webra ideální typ, vzor, kterému se lze přiblížit zaváděním prvků racionálního řízení. Těmito prvky jsou: pravidelné aktivity – jsou jednoznačně přiděleny; princip hierarchie; stálý systém abstraktních pravidel – pravidla určují postup pro výkon každého úkolů; formalistická neosobnost – bez vášní, sympatií a antipatií; jmenování do funkce na základě schopnosti a dovednosti; přísné oddělení soukromého a osobního příjmu – kontrola demokratickými institucemi vylučuje nepoctivost úředníků. Dokonalá byrokracie je však jen ideál, který budeme těžko hledat v praxi. Přesto názory Webera jsou zdrojem přesného systému specifikací např. zavedení norem ISO 9000.

13

Tomáš Baťa (1876 – 1932) položil základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Jeho přínos spočíval ve vytvoření a implementaci uceleného a na svou dobu efektivního systému řízení podniku, jenž se opíral o systém vnitropodnikového hospodaření, s využitím samosprávy a účasti pracovníků na zisku. Mezi nejdůležitější znaky Baťova systému řízení lze zahrnout: plánování veškeré činnosti – plánovací období bylo rozpracovávalo do konkrétních týdenních plánů výroby;

pololetí,

které

se

činnost podniku byla sledována podle samosprávně hospodařících středisek, které byly měřitelné – autonomie středisek byla dána vlastním rozpočtem a podúčtem; zavedená samospráva dílen – veškeré ekonomické pohyby se hodnotily týdně; zavedená pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků – v čele střediska byl vedoucí s plnou odpovědností za výrobní a hospodářskou činnost svého střediska; týdenní zúčtování a kontrola korunou – umožňovalo pružně reagovat na signalizované problémy; účast na zisku; důraz na pořádek a disciplínu – byla budována shora dolů i za použití sankcí.

Na tehdejší dobu Baťa zavedl nové průkopnické činy tím, že začal používat běžící pás, propojil výrobu s distribucí, zavedl závodní stravování, podnikové spoření atd. Taylorizmus přinesl nové prvky řízení organizačních jednotek založených na disciplíně, respektování autority vedoucího, nové formy hmotných stimulací, pásovou výrobu, organizaci práce a profit byl založen na výrobu ve velkém. Z druhého pohledu je taylorovský způsob řízení těžkopádný, náročný na řídící aparát, potlačuje samostatné myšlení, iniciativu, experimentování a zlepšování.

1.3.2 Management 40. až 70. let 20. století V tomto období jsou rozvíjeny různé názorové proudy managementu, kdy se pozornost přesouvá na člověka. Za hlavní pracovní stimul je považován osobní rozvoj jednotlivce. Toto období je charakteristické různými přístupy.

Sociální přístupy Tyto přístupy představují výrazný psychologicko sociální přístup k managementu v přesvědčení, že právě tyto přístupy mají zásadní vliv na organizační jednotku, a že je potřebné zkoumat vztahy v malých neformálních skupinách a hledat

14

metody pro řešení skupinových a osobních problémových vztahů. Tento pohled na člověka je odlišný od pohledů taylorizmu. Při tomto pohledu manažeři operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických – taylorických. Rozdíl je v tom, že na rozdíl od taylorizmu má člověk pocity, názory, zájmy, předsudky, které ovlivňují jeho chování. Mezilidské vztahy mají nezanedbatelný vliv na skupiny ať již formální nebo neformální. K nejvýznamnějším představitelům těchto přístupu patří Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Carnegie a Vilfredo Pareto.

Elton Mayo (1880 – 1949) je považován za hlavního průkopníka psychologicko – sociálního přístupu k managementu. Svým výzkumem v rámci Hawtornského experimentu prokázal, že lidé se nechovají pouze individualistický, ale že jejich konání a jednání je ovlivňováno společenskými vztahy. Na formování postojů k práci má vliv spokojenost v práci, pobídkové a motivační nástroje. Mayova koncepce staví člověka na první místo výrobního procesu a tkví v názoru, že sociální a psychologické faktory mají větší vliv na výsledek práce než samá práce, podmínky výroby a fyzické potřeby lidí. Jeho vědecký přínos je vyjádřením nutnosti: respektovat vztah pracovníků k sociálním podmínkám; prosazovat a vytvářet příznivý způsob jednání s pracovními skupinami a s pracovníky; hodnocení práce; důrazů na nehmotné stimuly, včetně uznání za dobrou práci; vytváření sociální stability v organizační jednotce.

Abraham Maslow (1908 – 1970) byl americký psycholog, který potřeby lidí seřadil do pěti skupin: fyziologické potřeby potřeby existenční jistoty a bezpečnosti sociální jistoty potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce potřeby seberealizace

Tato teorie potřeb byla vystavována kritickým připomínkám, ale přesto rozšířila pohled na motivaci nejenom na základě peněžních pobídek či trestů.

15

Douglas McGregor (1906 – 1964) byl profesorem průmyslového managementu na prestižním Massachuttském technologickém institutu. Studoval názory manažerů na podstatu člověka, jeho pracovní motivaci a k tomu odpovídající způsob řízení lidí. Přiklání se k názoru, že management je profesí a je zaměřen na dosahování cílů. Kriticky se staví k uplatňování striktních forem kontroly a varuje před svalováním viny v případě nedosažení požadovaných cílů na nedostatečnou kontrolu podřízených. Proslul vytvořením „teorie X a Y“. „Teorie X“ předpokládá mezní vztah člověka k práci líného pracovníka s malými ambicemi a silnou potřebou jistoty. Podle této teorie musí být vedení založeno na adresném, autoritativním ukládaní úkolů a na důsledné kontrole plnění úkolů. „Teorie Y“ předpokládá mezní vztah k práci pracovníka, s vrozenou „láskou“ k práci, se schopností sebekontroly, kreativitou, vynalézavostí a s potřebou seberealizace. Vedení podle této teorie by mělo preferovat uplatnění demokratického stylu vedení a mít podobu participativního charakteru.

Frederick Herzberg (nar. 1932) je v současnosti považován za jednu z nejvýznamnějších postav „školy mezilidských vztahů“. Po Maslowově teorii potřeb přišel s teorií „pracovní motivace“. Praktické zkušenosti ho utvrdily v přesvědčení, že „hygienické“ faktory mohou být příčinou nespokojenosti s prací a „motivační“ faktory vedou ke spokojenosti v práci. Přišel na to, že faktory ovlivňující pracovní spokojenost nelze jednoznačně rozdělit do skupin hygienických a motivačních.

Procesní přístupy Východiskem těchto přístupů jsou závěry prací H. Fayola. Procesní přístupy kladou důraz na klasifikaci manažerských funkcí a snaží se o jejich spojení do integrovaného celku. Jejich přínos pro rozvoj managementu spočívá v propracování řady manažerských funkcí a v jejich odlišení od ostatních činností. Mezi představitele procesních přístupů patří Lyndall F. Urwick, Američan Luther Gulick, H. Weihrich a další. Lyndall F. Urwick byl v třicátých letech představitelem procesních přístupů, který rozšířil Fayolovo vymezení manažerských funkcí pod zkratkou POSDCORB (začáteční písmena anglických názvu slov) ta zahrnovala: plánování (Planning), organizování (Organizing), personální zajištění (Staffing), přikazování (Directing), koordinaci (Coordinating), evidenci (Raporting), rozpočtování (Budgeting). Přínosem procesních přístupů je tvorba jasných a jednoduchých struktur manažerských funkcí. Slabou stránkou je, že je málo operativní, protože tkví víc na uspořádání manažerských funkcí než na obsahové náplni managementu, podceňuje specifiku manažerské práce podle konkrétních podmínek a klade malý důraz na lidský faktor v managementu. 16

Systémové přístupy v managementu Systémové přístupy v managementu se především snaží identifikovat, projektovat a zdůvodnit postupy uspořádání pro analýzu i syntézu řídícího jednání. Usilují o aplikace koncepce funkční analýzy a obecné teorie systému do řízení. Zdůrazňují komplexní pohled na objektivní realitu řídících i řízených procesů, zejména s ohledem na potřeby racionálního rozhodování. Ve fungování celku se snaží podchytit vnitřní i vnější vazby (souvislosti), tak i podstatné prvky, které toto fungování celku podmiňují. Systém je abstraktní myšlenková konstrukce, kterou se snažíme postihnout z určitého hlediska reálný objekt. Tento objekt lze charakterizovat: strukturou, souhrnem prvků a vazeb mezi nimi; chováním jako reakci na nejrůznější podněty. Funkce systému je chování přisuzované systému za určitých podmínek a je determinovaná jak nadřazeným, tak vlastním systémem a působením okolí na systém. Atraktivnost systémových přístupů spočívá v jejich komplexním, uceleném a uspořádaném zkoumání obsahové náplně manažerských funkcí i jejich vzájemných vazeb v procesu řízení. K představitelům systémových přístupu patří H. A. Simon, C. Barnard, J. Marce, E. Goldner a R.L. Ackoff. Chester I. Barnard (1886 – 1961) je považován za zakladatele systémového přístupu v managementu. Zdůrazňuje, že úkolem manažera je vnitropodnikovou komunikaci, zajistit významné služby a formulovat cíle Velkým přínosem je jeho pojetí organizace jako sociálního otevřeného zahrnujícího finanční investory, dodavatele i zákazníky.

sociálně udržovat a úkoly. systému

Kvantitativní metody (přístupy) rozhodování Kvantitativní metody rozhodování (přístupy) zaměřují svojí pozornost na metody a algoritmizované postupy pro řešení složitých rozhodovacích situací s velkým nebo nekonečným počtem variant. Současný rozvoj moderní výpočetní techniky vytváří z těchto přístupů část nástrojů i technologií ke zkvalitnění, urychlení a zhospodárnění realizace manažerských funkcí, zejména plánovacích procesů. Specifické místo mezi kvantitativními metodami rozhodování zaujímají metody operačního výzkumu. Tyto metody členíme do několika skupin, mezi které patří: matematické programování – úkoly jsou řešené podle určitého kritéria z množiny variant ke zvolení optima; strukturní analýza – zkoumá vazby ekonomických systémů a analyzuje podmínky existence rovnovážného stavu; teorie her – zkoumá konfliktní rozhodovací situace; 17

analýza projektů – metody síťové analýzy; teorie hromadné obsluhy – zkoumá procesy hromadění určitých jednotek, které je způsobeno omezenou kapacitou obsluhy; teorie zásob – pracuje s modely k nalezení optimální velikosti zásob; teorie obnovy – určení strategie obnovy či údržby zařízení.

K představitelům kvantitativních metod rozhodování patří i nositelé Nobelových cen za ekonomii jako: J. Arrow, Dagmar Frisch, L. V. Kantorovi, W. Leontieff, John von Neumann, Harry M. Markowitz. Vývoj těchto přístupů souvisí i s operacemi 2. světové války, které byly aplikovány v managementu. Matematické přístupy chápou management jako čistě logické procesy, které lze transformovat do matematických modelů. Při formování modelu nemůžeme obsáhnout všechny skutečnosti zkoumané reality.

Empirické přístupy Jsou založeny na analýze a zobecnění poznatků z manažerské praxe. Zkušenost (empirie) a praktické poznatky (pragmatizmus) jsou pojítkem různorodých názorů vycházejících z praxí prověřených „pravd“. Může jít o pozitivní, tak i o negativní zkušenosti a z nich vyplývající poučení, názory a doporučení. Doporučení jsou obvykle provázená řadou příkladů z praxe, tzv. případovými studiemi. Pragmatické poznatky jsou často prezentovány poradenskými firmami. Empirický management je velmi populární mezi manažery vzhledem ke konkrétním doporučením na základě zkušenosti v podobě jednoduchých, srozumitelných pokynů a pravidel. Empirici mají schopnost dívat se na management očima manažerů a dávat jim návody a rady k řešení denních problémů. K představitelům empirických přístupů patří: Alfred P. Sloan, Peter F. Drucker, H. Mintzeberg a P. Kotler.

Alfred Sloan (1875 – 1966) v roce 1927 slavil vítězství v konkurenčním boji s Fordem a s firmou General Motors, v jejímž čele stál a ovládal trh se svým modelem „General Motors Chevrolet“. Zavedl četnou škálu modelů aut, které vyhovovaly požadavkům trhu. Za jeho největší přínos se považuje: zavedení vrcholového vedení společnosti tzv. „Radou ředitelů“; jeho snaha o odborně kvalifikovanou přípravu rozhodnutí;

18

uplatnění politiky decentralizace, při současném posílení strategického řízení velké organizační jednotky tím, že spojil decentralizací do divizí a zároveň posílil strategické centrální řízení.

Peter F. Drucker (1909 – 2005) – je mu připsáno autorství koncepce řízení podle cílů (MBO), základů koncepce hospodaření s časem manažerů, managementu změny a podobně. Na základě svých děl se zasloužil o povýšení managementu na významnou odbornou disciplínu.

1.3.3 Management konce 20. století Od sedmdesátých let do konce dvacátého století zaznamenáváme řadu rysů ve společensko ekonomickém vývoji, které se promítají do managementu. Je to období hledání a postupného vytváření nového, tvůrčího, velmi aktivního a dravého manažerského myšlení a jednání, které klade obrovský důraz na nezbytnost podnikatelského ducha. Neustále se měnící podnikatelské prostředí, nové poznatky vědy a techniky, sociální a politický rozvoj klade velké nároky na umění přežit a být úspěšný v tvrdých podmínkách národní a světové konkurence. Do popředí vstupují obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce tzv. high technology – hi-tech. Naopak ustupuje úloha zemědělství a těžkého průmyslu. Vytváří se turbulentní prostředí, diskontinuita a chaos jako důsledek narušení plynulosti v ekonomickém vývoji, z části i z důvodů politických změn. U řady výrobků a komodit začíná přebývat trvala nabídka před poptávkou a tak dochází k ústupu od hromadné výroby pro neznámého zákazníka ve prospěch zakázkové produkce. Vznikl tzv. high – invention. To znamená odklon od materiálních faktorů prosperity. Velmi významně se začíná zdůrazňovat význam ochrany životního prostředí (environment). Vývoj světové ekonomiky nebyl ovlivněn pouze makroekonomickým vývojem, ale i vývojem mikroekonomickým. Nasycenost trhu a růst produktivity vyvolávaly v makrosféře přehodnocování spotřeby oceli, cementu a energií. Management vzhledem k této situací si musel položit otázku restrukturalizace. Z makroekonomického hlediska byly nejnáročnější podmínky podnikatelského přežití v sedmdesátých a osmdesátých letech v období ropných krizí, kterému říkáme období nestability. Nebezpečí rychlých a velmi ostrých změn ekonomických podmínek jsou příčinou, že v managementu ztrácejí na významu pojmy, jako je plynulost, stabilní organizační struktury, dlouhodobé prognózováni atd. Objevily se nové pojmy, jako je rovnovážnost, pružné a flexibilní rozhodování, adaptabilita na změny, připravenost, inovace, dlouhodobé prognózováni atd. V prostředí, kde nabídka převyšuje poptávku, znamená konec éry trhu výrobce, který určoval, jaké výrobky bude vyrábět a jak a v jaké kvalitě je bude prodávat. 19

Určujícím na trhu se stal zákazník a jeho uspokojení. Hromadná výroba pro neznámého zákazníka je nahrazovaná výrobou pro známé zákazníky. Dochází k zvyšování náročnosti na řízení výroby, rostou náklady na univerzálnost pracovníků a hledají se nové zdroje na úsporu času. Má-li být udržená nízká cena hromadné výroby, musíme přikročit k přístupům jako je zeštíhlování, outsourcing, reengineering atd. Do popředí zájmu se dostávají znalosti, které se staly produktivním faktorem. Podle Petera Druckera byla tato manažerská koncepce konce dvacátého století nazvána – společnosti znalosti. Východiskem této koncepce je konstatování, že hmotná aktiva v podobě půdy, strojů, budov apod. ztrácejí na významu a nejcennějšími se staly aktiva intelektuálního kapitálu. Tyto aktiva významně determinují úspěch, či neúspěch každé organizace. Sveibyho model intelektuálního kapitálu rozlišuje tři úrovně: Lidský kapitál (human capital) je představován dovednostmi, schopnostmi, zkušenostmi lidí, jak jednotlivců, tak pracovních týmu jako celku. Strukturní kapitál (structural capital) je představován zaregistrovanými patenty, počítačovým softwarem atd. Zákaznický kapitál (customer capital) zahrnuje vše, co přinášejí dobré vztahy s obchodními partnery, jako je loajalita zákazníků, věrnost uživatelů vůči firemní značce apod. Koncepce organizací na využívání znalosti nemůže ignorovat top management podnikových organizací, tak i státních institucí. Cesta k úspěchu a prosperitě vede přes znalostní potenciál, inovace, vynalézavost, tvořivost a celoživotním systému vzdělávaní jak v podnikovém prostředí, tak i ve státním sektoru. Nutnost ochrany životního prostředí vyvolává tlak na všechny organizace a domácnosti. Například OSN organizovala Summit země v Rio de Janeiru v r. 1992, který naznačil koexistencí společenského rozvoje a úsilí o ochranu životního prostředí. Pro státní i nestátní organizace z toho vyplývá nutnost dodržovat veškerá environmentální legislativní ustanovení. Mezi představitele managementu konce dvacátého století patří Philip Kotler (nar. 1931), který se věnoval oblasti marketingu, Michael E. Porter (nar. 1974) se zaměřil na problémy hledání a využívání konkurenční výhody, Tom Peters (nar. 1942) a Robert Waterman (nar. 1936) přišli s publikací In Search of Excellence (Hledání dokonalosti), která zobecnila poznatky z analýzy dobře řízených amerických firem. James Champy a Michael Hamer vydali publikaci s názvem Reengineering the Corporation (Reengineering – radikální proměna firmy), která rozebírá úspěšné pokusy o aplikaci myšlenek reengireengu v podnikové praxi.

20

Rysy japonského managementu V managementu na konci dvacátého století významnou pozornost zaznamenal japonský management. Zejména po 2. světové válce dosáhl pozoruhodných výsledků a byl dáván za vzor. Příčiny těchto úspěchů vychází s : japonské morálky (disciplinovanost, pracovitost a trpělivost); schopnosti využívat zahraničních inovačních námětů a tvůrčím způsobem je rozvíjet; moderních rysů managementu. Do spolurozhodování o problémech a úkolech firmy byli zapojováni nižší řídící pracovnicí na základě kolektivní moudrosti (konzultační systém – ringiseido), na úsilí neustalého zlepšování (kaizen), na kroužkách kvality (QCC – quality control circles) a na systému řízení zásob (kanban – právě včas). Systém personální práce byl založen na snaze po zajištění celoživotního zaměstnání u firmy, povyšování a odměňování podlé délky služebních let, na dobrých mezilidských vztazích a loajalitě k firmě. Nemalou úlohu v japonském managementu sehrávaly vztahy k zákazníkům a k jejich požadavkům. Důležitou úlohu sehrávají i technologické aspekty výrobních provozů.

1.3.4 Management na počátku 21. století Realita kolem nás se mění a pro úspěšné podnikání nebudou stačit takové atributy, jako jsou tradice, dobrý plánovací systém či dobrý výzkum trhu. Směrodatné se stávají jiné skutečnosti: rostoucí vliv komunikačních informačních a dopravních systémů; vlivem komunikačních informačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend – globalizace; na významu nabývají znalosti – know-how, invence, inovace; podnikatelské i neziskové aktivity se dají řídit z kterékoli lokality, volný tok peněz z jednoho konce světa na druhý; urychlení častých změn, nestálost, nestabilita se zhoršuje a je těžko předvídatelná.

21

1.4

Kontrolní otázky a úkoly

1. Vysvětlete základní pojmy, cíle a úlohy managementu, manažerské role a jejich klasifikaci. 2. Vysvětlete jednotlivé etapy vývoje managementu. 3. Jaký byl přínos klasického managementu a jeho představitelů? 4. Jakými přístupy se vyznačoval management 40. až 70. let 20. století a kdo byl jeho představitelem? 5. Co nejvíce ovlivnilo vývoj managementu a jeho představitelé konce 20. století? 6. Jaké jsou rysy japonského managementu na konci 20. století? 7. Čím se vyznačuje vývoj managementu 21. století?

22

Manažerské funkce a role

2

Funkce řízení vyjadřuje schopnost k řídícímu působení, které představuje cílevědomé usměrňování chování a rozvoj jak řízeného systému, tak i vlastního řídicího systému. Systémy řízení firmy jsou vybaveny určitou hierarchicky uspořádanou množinou funkcí řízení, kde každá funkce systému řízení je projevem určitého účinku řídícího působení.

2.1

Manažerské funkce

Funkce řízení jsou odrazem dělby práce v řídící činnosti, obecně působících zákonitostí a řídících potřeb subjektu řízení. V reálných hospodářských systémech (firmách) se projevují: Obecné funkce řízení – platné v určitém rozsahu (podle povahy řízeného systému) pro každý systém řízení. Vyplývají z obecných zákonitostí, principů a účelu řízení. Specifické funkce řízení – vznikají při řízení jednotlivých oblastí činností, jsou konkretizací obecných funkcí řízení.

Funkce řízení můžeme posuzovat také jako: součást řízení nebo jako druh řídícího procesu (např. rozhodování, organizování atd.), problematika funkce se ztotožňuje s problematikou struktury řízení dílčí řídící činnost vykonávaná specializovanou složkou řízení (např. funkce řízení výcviku, řízení výroby, řízení zásobování atd.), funkce řízení se ztotožňuje se specializací útvarů. výraz závislosti změn v objektu řízení na celkovém působení subjektu řízení (obdoba funkce v matematice), v podstatě tedy funkce řízení jako cíl nebo poslání řízení. Praktickou aplikací manažerské teorie, se Fayolem formulované základní funkce řízení postupně překrývaly se složkami (komponentami) cyklu řízení. Americké pojetí manažerských funkcí, které formulovali Koontz a Weihrich, k nim ještě přiřazují základní personální činnosti (získávání, výběr a rozmístění pracovníků).

23

1. PLÁNOVÁNÍ Předvídací funkce: způsobilost řízení k předvídání a hodnocení možných důsledků předpokládaného vývoje. Předurčovací funkce: způsobilost řízení k závaznému vytyčení budoucího vývoje a stavů řízeného systému. Tato funkce zahrnuje: a)

tvorbu cílů – tvorba souhrnných (základních) cílů a jejich transformace do dílčích postupových cílů a úkolů pro řízený objekt,

b)

programovací aktivity – stanovení vnitřních i vnějších podmínek (prostředků, způsobů cest) pro realizaci cílů.

2. ORGANIZOVÁNÍ Uspořádávací funkce: schopnost účelně uspořádávat použitelné zdroje (lidské, materiální i další) a řízené procesy tak, aby byla zabezpečena činnost nutná k efektivnímu dosažení cílů řízení.

3. VEDENÍ LIDÍ Aktivační funkce: způsobilost řízení k vyvolání a udržení aktivity řízeného systému (u člověka – motivace a stimulace) ve vazbě na zájmy lidí, kteří jsou součástí příslušného reálného subjektu. Působí především prostřednictvím ostatních funkcí. Realizační funkce: způsobilost vést řízený systém k realizaci cílů bezprostředním usměrňováním jeho fungování. Zajišťuje operativní (běžné) řízení, usměrňování, koordinaci, korekci, předávání úkolů atd.

4. KONTROLA Ověřovací funkce: schopnost registrace a vyhodnocování výkonné činnosti řízeného systému i důsledků řízení, včetně zpětné vazby na řídící systém.

Tyto základní funkce spolu úzce souvisejí a dochází i k překrývání, souvisí i s hlavními složkami procesu řízení. Manažerské funkce jsou v podstatě hlavní činnosti, které řídící pracovník (manažer) provádí při výkonu své práce.

24

Manažerské role

2.2

Řízení sociálních systémů představuje složitý a dynamický vztah mezi následujícími faktory: 1.

Vlastnostmi osobnosti vedoucího pracovníka.

2.

Postoji, potřebami a dalšími osobnostními charakteristikami členů řízené sociální skupiny.

3.

Zvláštnostmi organizace, ve které řízení probíhá, jako její účel, struktura, povaha úkolů apod.

4.

Ukazateli vnějšího prostředí, nejen ekonomickými, ale sociálně – politicko - legislativními, ekologickými a technologickými.

také

Profese manažera představuje druh pracovní činnosti, který vyžaduje speciální přípravu pro její vykonání, zejména proto, že je uzlovou profesí, která spočívá v organizování a zabezpečování všech činností souvisejících s posláním organizace v návaznosti na její cíle. Cíle organizace, také nepadají z nebe, ale váží se na potřeby vlastníků, zákazníků, dodavatelů, orgánů státní správy, společenských organizací a vlastních zaměstnanců. Se všemi zmíněnými subjekty jsou manažeři při své práci, konfrontováni a ve vazbě na své poslání, což je řídit procesní činnosti firmy tak, aby dosahovala svých integrovaných cílů s efektivním využitím jejích disponibilních zdrojů, svázáni. Prostředkem k uplatňování svých představ jsou jim manažerské funkce. Každodenně naplňovat jejich obsah, ale znamená schopnost vcítit se do zájmů i druhé strany, participující, ale také vkládající své úsilí do ekonomických výsledků firmy. Manažeři musí být schopni každodenně na tomto kolbišti obstát, což si vyžaduje zvládat ve své pracovní pozici role tak, aby si udrželi lesk statusu, nejen svého, ale firmy jako celku.

2.2.1 Klasické dělení manažerských rolí Již v 70. letech minulého století, kritické názory kanadského odborníka Henri Mintzberga na četnost využití manažerských funkcí v každodenní jeho práci, vyvolaly silnou odezvu. Mintzberg klasifikuje denní manažerské činnosti do tří skupin rolí: Interpersonální role Informační role Rozhodovací role

25

Interpersonální role vyplývají přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery a to: - mimo vlastní řízenou organizaci (zákazníci, dodavatelé, představitelé bank, státní správy, odborových svazů apod.), - v rámci vlastní organizace (nadřízení, podřízení spolupracovníci, představitelé odborů a zájmových organizací apod.). Mimo i ve vlastní organizaci, vedoucí pracovník - manažer v podstatě sehrává tří dílčí role: -

představitele organizace (“figurehead")

-

“vůdce" organizace (“leader")

-

spojovacího článku (“liason")

Informační role manažera spočívá v jeho účasti při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací, tj. v informačních procesech. Jde opět o tři dílčí role: monitorujícího příjemce informací (“monitor") šiřitele informací (“disseminator") mluvčího organizace (“spokeperson")

Rozhodovací role manažera je hlavním zjevným projevem jeho cílevědomé činnosti k dosažení cílů organizace. Jsou to právě informace, které manažer zhodnocuje v řídícím systému firmy. Skupina rozhodovacích rolí zahrnuje čtyři dílčí role: podnikatelskou (“entreprenerurial") řešení problémů (“disturbance-handler“) alokace zdrojů (“resource-allocator") vyjednavače (“negotiator")

Tyto role spočívají v účelovém výběru jednoho z přípustných řešení vznikajících rozhodovacích situací manažerského jednání, jeho následném sdělování či prosazování a kontrole plnění. Všechny dílčí role jsou vzájemně propojeny a navzájem se podmiňují. Umění vedoucího pracovníka pak spočívá v jejich sladěné integraci. Současná manažerská literatura, připojuje k uvedeným třem skupinám rolí i skupinu rolí administrativních, a to s třemi dílčími rolemi: administrátora (processor of paperwork) 26

sledování a kontroly úkolů (monitor of policies) správce rozpočtů (administrátor of budgets)

2.2.2 Moderní dělení manažerských rolí Ve světové manažerské literatuře lze dnes najít i další zajímavá pojetí manažerských rolí. Patří k nim i tzv. čtyři role moderního manažera, které reagují na skutečnost, že dnešní vedoucí pracovníci se denně ocitají v neustálém konfliktu často protichůdných rolí, zájmů a požadavků, jako např.: nadřízený očekává realizaci podnikových cílů; kolegové kooperativní chování; spolupracovníci – podřízení, ohled na jejich zájmy a potřeby; státní instituce a odbory vstřícnost k jejich požadavkům.

Tyto skutečnosti často vedou k výrokům a činům, které oslabují manažerskou pozici jako např. "Já dělám svou práci a nic víc po mně nemůže nikdo chtít", nebo vzniká silné nutkání sklouznout k autoritativním formám řízení, následně selhávání v interpersonálních vztazích, což může končit značnou demotivaci a vytvořením silných obranných bariér u zaměstnanců. Úspěšně zvládnout svou funkci v netransparentní, dynamické a složité situaci znamená, naučit se dobře plnit následující klíčové role: Role komunikačního manažera Role manažera času Role manažera změn Role manažera cílů

Podívejme se nyní na jednotlivé moderní role blížeji.

Role komunikačního manažera Umět úspěšně realizovat tuto roli znamená, dokázat přimět průměrné lidi k trvale dobrým pracovním výkonům. Role vyžaduje zvládnout: 1. účinnou prezentaci vlastních myšlenek; 2. situačně adaptabilní vedení rozhovoru – dialog; 3. vedení porad -mnohostranná komunikace; 27

4. konstruktivní vedení vnitřního dialogu – zajištění vlastní zpětné vazby.

Ad 1) Řekněte, co hodláte říci. Řekněte to jasně a srozumitelně, jednoduše, nekomplikovaně, ale s logickou strukturou. Formulujte závěry svého projevu a vybídněte k praktickému jednání.

Ad 2) Předpokladem efektivního průběhu je otázka "V čem je problém? – kdo je jeho vlastníkem a z toho vyplyne, zda vedoucí bude vypovídat nebo aktivně naslouchat a podle toho jednat.

Ad 3) Pro každé téma se snažit uplatnit obecný model: o co jde (v čem je problém); jak vypadá situace; vyjádření účastníků; jak zní můj návrh na řešení; co je třeba učinit jako první krok?

Samozřejmě, že formu provedení bude ovlivňovat účel. Jestli půjde o porady informační, řešitelské nebo krizové, ale také pravidelné, nebo vynucené.

Ad 4) Zpětná vazba představuje vlastní hodnocení průběhu porady. Co bylo dobré a užitečné? Co je třeba vylepšit apod.? Zásady, které je třeba si při přípravě na jednání uvědomit: negativní myšlenky vyvolávají obavy, pocit méněcennosti, bezmocnosti, nejistotu, agresivitu a vnitřní napětí; protistrana - partner se častěji uchyluje do izolace; záporné - konfliktní postoje ovlivňují nejen zdraví, ale i další jednání; pozitivní dialog nasměruje k optimismu a úspěchu obě strany.

Role manažera času Všichni jsme se setkali s lidmi, kteří si neustále stěžují na nadměrné množství práce, ale také známe lidi, kteří zvládají dennodenně mnohem větší množství práce, než

28

stěžovatelé. Tajemství jejich úspěchu spočívá v jejich schopnosti řídit svůj čas. To znamená, že zvládají: 1. používat techniky, které umožňují získat maximum z minima investovaného času; 2. koncentrovat se na věci, které jsou důležité; 3. naučili se delegovat pravomoc.

Naučit se efektivně řídit svůj čas si však, vedle sebekázně, vyžaduje i určitý čas na vytvoření kladného stereotypu, ale kdo nám ho poskytne? A tady se dostáváme k tzv. paradoxu zaneprázdněného člověka: “Čím více jsme zaneprázdněni, tím méně času máme naučit se jej lépe využívat!” Dostat se z tohoto bludného kruhu znamená uvědomit si, že čas je ta nejlepší investice, protože: Čas nemůžete koupit. Je nám rozdělen všem stejně, demokraticky. Čas nemůžete uspořit. Plyne nezadržitelně, každou sekundu jsme starší. Čas nemůžete zastavit. Ztracený čas už nikdy nemůžete nahradit.

Lidé si zpravidla neuvědomují, zda využívají svého času dobře nebo špatně. Způsob, jak to zjistit, je podívat se na klasické příznaky špatného řízení času: 1. Neustále přetížený program, více než 55 pracovních hodin týdně, častá práce po večerech a víkendech, sotva čas si vzít dovolenou. 2. Neschopnost splnit termíny, stálé zpoždění, neustálý pocit, že je třeba něco stihnout. 3. Nedostatečné řešení problémů do hloubky. 4. Ukvapená rozhodnutí. 5. Strach delegovat práci nebo akceptovat iniciativu jiných. 6. Preference krátkodobého zisku před střednědobým nebo dlouhodobým, neustálé “hašení", denní řešení krizí. 7. Neschopnost odmítnout nový úkol. 8. Dlouhý seznam lidí, kteří čekají na schůzku. 9. Pocit, že nemáte situaci pod kontrolou, že ztrácíte přehled o vašich cílech a prioritách. 10. Perfekcionismus. 11. Stres. 12. Málo času nebo žádný čas na rodinu, společenské události a zábavu. 29

Většinu z nás pravdivé odpovědi nepotěšily. Psychologové vysvětlili, že mnoho našich zvyků je výsledkem jakýchsi omezujících poselství, která jsou integrována v nejhlubších zákoutích našeho vědomí. Zpravidla mají podobu příkazů (drivers), kterým se svým jednáním podrobujeme. V literatuře se můžeme setkat s českým označením “manipulační pověry". Patří k nim: Musíš být perfektní – jako by vám vnitřní hlas neustále říkal: “Měl bys dělat lépe". Takový člověk zpravidla často používá výrazy jako: “Samozřejmě", “Jistě", “Jasně" apod. Musíš se více snažit – jestliže si neustále opakujete: “Měl bych se více snažit", tak často říkáte: “To je těžké", “To neumím udělat", “Nevím" apod. Musíš být milý – neustále se obáváte, že nejste k ostatním dost milý a často říkáte: “To jste laskavý", “Myslíte, že byste mohl...", “Vy víte nejlépe...". Musíš pospíchat – často si říkáte “To nikdy neuděláš" a nahlas používáte: “Co ode mne chtějí?" nebo “Rychleji, rychleji!" Musíš být silný – opakujete si: “Musíš schovat svoji slabost" a druhým říkáte: “To nevadí" a “Bez komentáře" a vaše výrazy jsou chladné a tvrdé.

Výsledkem působení těchto pověr je, že se můžeme stát jejich otroky – dnes se říká “workholiky". Jednou z možností, jak se osvobodit od těchto manipulujících pověr a ušetřit obrovské množství času je uvědomění si a přijetí základních asertivních práv, uvedených v tabulce.

MUSÍŠ BÝT PERFEKTNÍ MUSÍŠ SE VÍCE SNAŽIT

Mám právo být svůj. Mám právo udělat chybu. Chybovat je lidské. A já jsem člověk. Mám právo zastavit, co jsem začal. Mám právo vyhrát. Mám právo něco dokázat.

MUSÍŠ BÝT MILÝ

Mám právo nebýt odpovědný za pocity jiných. Respektuji a vážím si svých pocitů. Přijímám odpovědnost za své vlastní pocity.

BUĎ SILNÝ

Mám právo vyjádřit své pocity. Mám právo být k někomu uzavřený. Mám právo být otevřený k ostatním. Mám právo nebýt silný.

MUSÍŠ POSPÍCHAT

Mám právo žít v přítomnosti. Mám právo na svůj čas. Mám čas dosáhnout toho, co chci 30

Úspěšní manažeři doporučují držet se následujících ověřených pravidel: Prvořadé úkoly především – znamená to schopnost stanovit priority. Úkolů bude vždy víc než času. Napsat seznam úkolů – ověřuje správnost hierarchického uspořádání z hlediska priorit a zároveň, vytvořený seznam je východiskem pro budoucí rozhodování k delegování úkolů, již ve vazbě na předpokládanou dobu trvání pracovních činností. Konečný denní odhad potřeby času a stanovení priorit. Do denního plánu zařadit rezervu času pro nepředvídané úkoly. Delegování úkolů. Evidence odložených úkolů. Kontrola a vyřizování odložených úkolů.

Role manažera cílů Hrát dobře tuto roli znamená vytvářet a zabývat se vizí budoucnosti a slaďovat ji s představami o cílech firmy. Obecná metodika cílově orientovaného řízení zahrnuje: 1. Přípravu cílů (osobní cíle vedoucího, spolupracovníků, skupinové, týmové cíle a cíle firmy). 2. Druhy cílů (standardní, výkonnostní, inovační). 3. Formulace cílů zahrnuje: - obsah = Co? - množství = Kolik? - cílová oblast = Kde? - termín = Kdy? - odpovědnost = Kdo? 4. Organizační principy řízení podle cílů: - participace (na návrhu, formulaci, projednávání), - prověřování (osobně, diskusí, komisí), - písemná evidence o stavu cílů (hlášení).

Více o úloze cílů viz kapitola 7.

31

Role manažera změn Z obecné teorie managementu vyplývá, že řízení je vždy zaměřeno do budoucnosti, přičemž se vychází z informací, které postihují minulost a současnost, a teprve z nich je budoucnost predikována. Úspěšná řešení reálné situace si proto objektivně vyžadují, aby manažeři byli připraveni korigovat nejen svá rozhodnutí, ale také modifikovat své každodenní role. Každá změna je narušením návyku. Po některých voláme, po jiných méně, ale velmi často, když je máme realizovat, tak ztrácíme odhodlání, energii a mnohdy i přesvědčení o jejich potřebnosti. Z této obecné analýzy vyplývají úkoly pro manažery: správně diagnostikovat situaci; nabýt přesvědčení o potřebě změn a způsobu jejich uskutečňování; analyzovat tlaky působící pro a proti změnám a umět je využit (cit, trpělivost, komunikace).

2.3

Obecné principy manažerské práce

Některé obecné principy manažerské práce můžeme vytipovat bez ohledu na typ organizace či postavení manažera v organizační hierarchii. Těmito všeobecnými principy jsou: Princip priorit Princip prevence Orientace na zákazníka Zásada bezvadnosti

Princip priorit Princip priorit se opírá o Paretovo pravidlo, které konstatuje v oblasti hospodářsko-společenských jevů významnou různorodost, tzn., že malá skupinka jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupinka jevů, které jsou téměř bezvýznamné. Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 20:80, čímž je vyjádřen základní závěr o heterogenitě rozdělení jevů a jejich významů, kdy skupina cca 20 nejvýznamnějších jevů má 80% významnou hladinu. Z tohoto pravidla plyne, že pro manažerskou praxi nejsou důležité všechny činnosti, které manažeři vykonávají pro fungování a úspěšnost organizační jednotky. Proto musí manažeři rozlišit, co je významné na co musí zaměřit pozornost pro

32

prosperitu jimi řízené organizační jednotky a na druhé straně musí odlišit nedůležité, co nebude předmětem zájmu.

Paretův princip - pravidlo 20:80 A – nevelká skupina (do cca 20 %) jevů s největším významem (v Význam jevu

souhrnu až 80 % celkového významu)

C – početná skupina s minimálním významem

B A

Četnost jednotek ve zkoumaném jevu

B Obrázek 1: Paretův princip

A Princip prevence

Podstatou principu prevence je skutečnost, že čím dříve zjistíme určitý nedostatek a čím dřív ho odstraníme, tím budou ztráty nižší. Existuje zde doporučené tzv. “pravidlo deseti” (viz obrázek). Z tohoto pravidla vyplývá, že je výhodné ve většině případů okamžitě reagovat na chyby a nedostatky, než je později s velkým úsilí a náklady odstraňovat.

Prevence 1

Náprava 10

Odstranění neřešených problémů 100

Obrázek 2: Princip prevence – pravidlo “deseti” 33

Princip orientace na zákazníka Současný management považuje zákazníka za osobu, jejíž potřeby, požadavky musí být splněny. V organizacích podnikatelského charakteru je tento princip samozřejmostí, neboť tato orientace přináší věrnost a spokojenost zákazníka. Neustále je získáván přehled o spokojenosti a nespokojenosti zákazníka s výrobními produkty firmy. Velmi důležitým aspektem spokojenosti zákazníka je korektní způsob chování a vystupování firmy směrem k němu.

Princip bezvadnosti V manažerské praxi znamená postoj ke kvalitě a její vyžadování, převzetí odpovědnosti za ni, monitorování vlastních chyb a učení se z nich. Manažeři musí vytvořit prostředí, kde se nebude tolerovat špatná práce.

2.4

Kontrolní otázky a úkoly 1. Vysvětlete pojem manažerské funkce a analyzujte jejich účel v manažerské praxi. 2. Charakterizujte jednotlivé manažerské funkce. 3. Charakterizujte jednotlivé manažerské role. 4. Vysvětlete Paretovo pravidlo a uveďte praktické příklady jeho aplikace. 5. Vysvětlete princip prevence a uveďte praktické příklady jeho aplikace.

34

Plánování

3

Jakákoliv činnost potřebuje plánování jako nutnost určitého předvídání, plánu ve vědomí člověka nebo lidí. Probíhá vždy jako předvídání nebo projektování, někdy i podvědomě. Plánování se svým cílovým charakterem je neoddělitelným znakem řízení. Znamená vytyčování cílů a usměrňování objektů řízení k dosažení stanovených cílů. V řídícím systému již fungují řídící a regulační prvky, ale řízení zatím neprobíhá, protože řídící informace se nevysílají.

3.1

Základní pojmy plánování

Plánování zahrnuje na základě poslání výběr cílů a volbu činností pro jejich dosažení. Vyžaduje rozhodování, tj. výběr mezi možnostmi budoucího průběhu činností. Plán poskytuje racionální přístup k dosažení zvolených cílů, zahrnuje i manažerské inovace, staví mosty mezi tím, kde jsme a tím, kam chceme jít. Přesně předvídat budoucnost se podaří zřídka, ale pokud bychom vůbec neplánovali, znamená to ponechat běh věcí náhodě. Podstata plánování: 1.

Přispívá k dosažení záměrů a cílů.

2.

Je prioritní mezi manažerskými úlohami.

3.

Vztahuje se na veškeré aktivity.

4.

Umožňuje efektivní provádění všech činností, kterými jsou zpravidla realizace transformačních procesů ve firmách, ale také je východiskem pro efektivní uplatňování manažerských činností.

5.

Plánování a kontrolování je neoddělitelné. Bez plánu nelze provádět kontrolu, vytváří pro ni standardy.

Plánování je jednou z funkcí řízení V cyklu řízení zaujímá výchozí postavení. Řízení začíná plánováním a po skončení cyklu se k němu opět vrací. Je to soustavná, nepřetržitá činnost, uskutečňující se na všech stupních řízení.

Obecná funkce plánování spočívá v cílevědomém a plynulém zajišťování dynamické rovnováhy a potřebné proporcionality vývoje, tedy

35

prvky perspektivnosti a systematičnosti, které jsou a budou potřebné v každých řídících procesech. Pracovní definice: Plánování je účelná činnost řídícího subjektu, který na základě stanoveného cíle, prostředků, místa a času účelně slaďuje návaznosti použití daných prostředků v čase a prostoru k tomu, aby cíle bylo dosaženo co nejefektivněji.

Výsledkem plánování je plán – nástroj řízení: je závazným rozvrhem postupů konkrétní činnosti, v němž jsou stanoveny cíle – úkoly, síly a prostředky, místa realizace a činnosti pro řízený subjekt. Plán by měl odpovídat na tyto otázky: a)

Co se má udělat? - cíl úkonu, činnosti;

b)

Kdo to má udělat? - osoba, která bude plán provádět;

c)

Kde se to bude dělat? - místo konání;

d)

Kdy se to bude dělat? - doba (pořadí) konání;

e)

Jak se to bude dělat? - způsob provádění.

Úkoly plánu musí být: a)

cílem;

b)

předpovědí;

c)

programem.

Plán jako cíl Účelem je prostorově a časově sladit činnost sil a prostředků tak, aby byly použity co nejefektivněji. Kritériem kvality a fungování plánu nemá být splnění jednotlivých ukazatelů, dílčích úkolů, ale splnění celkového cíle. Ukazatele plánu mohou být kvalitativní nebo kvantitativní povahy.

Plán jako předpověď Vychází ze skutečnosti, že v průběhu jakékoliv činnosti existuje časové zpoždění, které zpravidla vzniká: přenosem informací od zdroje k místu rozhodnutí;

36

trváním vlastního rozhodovacího procesu; přenosem rozhodnutí k vykonavatelům; provedením rozhodnutí.

Plán jako program Program chápeme jako strukturované rozhodnutí na delší časové období. Musí kalkulovat s rušivými vlivy a vytvářet podmínky k jejich překonávání. Zpravidla se opírá o definované firemní strategie, pravidla, taktiky a postupy organizační jednotky (OJ) a je podpořen potřebnými rozpočty. Podle časového hlediska rozeznáváme následující typy plánů: -

dlouhodobé – perspektivní, zpravidla strategické,

-

střednědobé, zpravidla operační, taktické,

-

krátkodobé, zpravidla taktické, operativní.

Dlouhodobý (perspektivní) plán vychází z koncepce (strategie) firmy výběrem základních cílů (dříve 10 – 15 let) a stanovuje rámcové cesty a prostředky pro jejich dosažení. Střednědobé plány rozpracovávají úkoly plynoucí z dlouhodobých plánů a konkretizují úkoly do bližšího časového horizontu (dříve obvyklých 5 let). Krátkodobé plány zpravidla představují roční prováděcí plán. Zde je prováděna konkretizace úkolů, prostředků i nástrojů řízení pro jednotlivá roční období. Pro vlastní bezprostřední řízení se zpracovávají operativní plány na dílčí časové období – etapy až na nejnižší stupně řízení (např. plán na výcvikové období, měsíční nebo dvouměsíční plán, týdenní rozvrh zaměstnání, plány pro podnik, dílnu, skupinu, útvar, prapor, rotu atd.). Toto časové rozdělení plánů je velmi relativní, liší se podle odvětví a specializací i úrovní řízení a vše je ovlivněno prudkým vývojem. Plány musí být zpracovány přísně objektivně. Jakýkoliv subjektivismus a jednostranné přeceňování nebo podceňování zdrojů a potřeb vede k vytvoření nereálného – špatného plánu, který má velmi negativní dopady na dynamiku rozvoje organizací.

37

Obrázek 3: Plány a jejich obsah v cyklu řízení

3.1.1 Úrovně plánů Základem řízení podniku jsou plány a opatření, zpracované pro strategické období, běžný rok, čtvrtletní, měsíční, týdenní a operativní činnosti. Postup: a)

Struktura výrobního programu se týdně upřesňuje.

b)

Obchodní úsek týdně předává vrcholovému vedení přehled změn v tržní zajištěnosti výrobní náplně a ekonomický úsek informuje o ekonomických dopadech těchto změn.

c)

Struktura výrobního programu pro následující léta se zpřesňuje každý měsíc. Cílem je získat co nejvíce programů se zajištěným maximálním odbytem u solventního odběratele a zlepšovat strukturu výrobního programu tak, aby přispívala k růstu tržeb, zisku a výnosnosti podniku.

d)

Technický, výrobní, nákupní, personální a další úseky provádějí operace, které směřují k zajištění předpokládaných tržeb a zisku ve své oblasti.

Vrcholové, taktické a operativní řízení podniku Vrcholové: -

řídí podnik jako celek, usiluje o skloubení podnikových subsystémů, zajišťuje vazby;

-

určuje vrcholové strategické cíle, rozhoduje o strategických operacích.

38

Taktické: -

zajišťuje operace v oblasti nákupu, výroby, prodeje, personální práce, přípravy výroby a dalších činností středních úrovní řízení;

-

taktické řízení spočívá v konkretizaci činností a taktických postupů jednotlivých podnikových útvarů a dovádí strategická rozhodnutí do reality.

Operativní: -

stanovuje postupy a prostředky, které vedou k nejefektivnější realizaci cílů na nejnižší úrovni řízení;

-

reguluje opatření, dotváří vytvořené variantní plány a ovlivňuje realizační procesy tak, aby odpovídaly vnitřním a vnějším podmínkám v reálném čase.

3.2

Vnější prostředí organizace

Manažeři operují v pluralistické společnosti, ve které mnoho organizovaných skupin reprezentuje různé zájmy a ani jedna nemá neomezené možnosti. Na každou organizaci je kladeno velké množství požadavků, které sledují různé cíle. Zákonitosti v rámci pluralistické společnosti mají pro podnik několik důsledků. Za prvé, síla podniku je udržována v rovnováze různými subjekty např. skupinami vnějšího prostředí. Za druhé, obchodní zájmy mohou být vyjádřeny spojenými skupinami (Obchodní komora). Za třetí, podniky se podílejí spolu s ostatními skupinami odpovědnými za rozvoj společnosti na různých projektech. Za čtvrté, mezi skupinami mohou vznikat konflikty, nebo dohody. Za poslední, každá skupina dobře ví, co dělají ostatní skupiny. Úkolem manažerů je rozdílné cíle integrovat. Významným prostředkem pro splnění jejich poslání je dostatečná informační základna nejen o vnějším, ale i vnitřním prostředí.

Vnější prostředí ekonomické Je důležité nejen pro výrobní a obchodní podniky, zaměřené na produkci a distribuci zboží. Svoji důležitost má i u ostatních typů organizací. Vládní instituce, prostřednictvím daní poskytují služby vyžadované veřejností nebo univerzity na základě rozpočtovaných vládních zdrojů, plateb od studentů a různých sponzorů, transformují tyto zdroje do výukových a výzkumných služeb. Téměř všechny druhy organizací potřebují kapitál – stroje, budovy, zásoby zboží, kancelářská zařízení, nástroje všeho druhu a hotovost. Některé kapitálové položky si mohou podniky vyprodukovat sami. Peněžní zdroje pro nákup kapitálových položek zvenčí si podniky vytvářejí ze zisku. Podnikatelské organizace jsou obvykle závislé svými kapitálovými požadavky na subdodavatelích, kteří zajišťují různé materiály pro operace podniku. 39

Všechny druhy operací jsou závislé na disponibilitě a cenách potřebných kapitálových položek. Důležitý vstup z ekonomického prostředí do podniku představuje disponibilita, kvalita cena pracovní síly. Někde může být nadbytek nekvalifikované, jinde nedostatek kvalifikované. Přestože automatizace poněkud zmírňuje cenu pracovní síly, její cena je velmi důležitým faktorem. Vysoké mzdy se plně odráží v nákladech a mají přímý dopad na tvorbu zisku, a mnohdy je účelné výrobu převádět do oblastí s nízkou cenou pracovní síly. Vstupy do podniků jsou dále ovlivňovány změnami cenové úrovně. Prudký růst cen vytváří problémy jak na straně vstupů, tak i výstupů podniku. Inflace má rušivý vliv na všechny druhy organizací, na náklady pracovní síly, materiálové náklady a náklady dalších položek, úrokových sazeb, následně investic apod. Další důležitý vstup do podniku představuje charakter vládní monetární a daňové politiky. Svoji politikou vláda ovlivňuje disponibilitu úvěrů a prostřednictvím daňové politiky ovlivňuje veškeré segmenty společnosti. Jeden z nejdůležitějších faktorů, který ovlivňuje úspěšnost podniku, jsou zákazníci. Získat zákazníky znamená zjistit, co si lidé přejí a co budou kupovat. Své zákazníky mají i neobchodní podniky. Univerzity mají studenty, kteří chtějí uspokojení v podobě absolutoria. Podobně slouží veřejnosti hasiči, policie, armáda, státní zdravotní organizace apod. Dalším faktorem, který působí na trhu je existence substitučních výrobků. Z toho vyplývá, že dlouhodobě může prosperovat jen takový podnik, který uspokojuje různé a měnící se potřeby zákazníků. Je zřejmé, že část lidských postojů je ovlivňována i neekonomickými faktory např. kulturními vzory v sociálním prostředí, nicméně rozhodující význam mají ekonomické faktory. Lidé, potažmo organizace, i vládní instituce si mohou přát jen tolik, na kolik jim stačí příjmy.

Vnější prostředí technologické Pojem technologie zahrnuje veškeré znalosti o tom, jak věci dělat. Má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se navrhuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboží nebo služby. Vliv technologie je patrný na nových výrobcích, strojích, nástrojích, materiálech, ale i nových službách. Mezi užitky technologie patří vyšší produktivita, vyšší životní úroveň, více volného času a velké množství rozmanitých výrobků. Druhou stránkou mince, v tomto případě užitků, jsou problémy, související s technologickým rozvojem. Například dopravní zácpy, znečištění ovzduší a vody, nedostatek energií, ale také i větší ztráta soukromí. Úkolem řízení – manažerů je vyhledávat užitky a zároveň potlačovat nebo alespoň minimalizovat s tím související problémy.

40

Vnější prostředí sociální Sociální prostředí je vytvářeno postoji, touhami, očekáváním, stupni inteligence a vzdělání, vírou a zvyky lidí v dané sociální skupině. Koncepce sociální odpovědnosti podniků vyžaduje, aby manažeři brali v úvahu vliv svých aktivit na společnost. Politické a legislativní prostředí tvoří komplex zákonů, předpisů, vládní agentury a jejich aktivita, kterou ovlivňují vznik a chod podniků. Etické prostředí zahrnuje soubor obecně uznávaných a realizovaných standardů osobního a firemního chování. V praxi, vyjmenované komponenty sociálního prostředí jsou provázané a nelze je jednoznačně oddělovat.

Některé poznámky k politickému a legislativnímu prostředí: Politická aktivita a postoje vládních činitelů a zákonodárců je proměnlivá. Mění se s přílivem a odlivem sociálních požadavků a postojů. Například silné cítění pro kontrolu znečišťování ovzduší a vody opadá jakmile podniky, které nejsou technologicky schopny vyhovět přísnějším normám, pohrozí zastavováním práce. Vzhledem k podnikatelské činnosti má vláda dva hlavní úkoly. Ochraňuje a zároveň udržuje podnikání v určitých mezích. Podporuje podniky pomocí stimulace ekonomické expanze a ekonomického rozvoje poskytováním podpory drobného podnikání, subvencováním vybraných odvětví, poskytováním daňových úlev, podporováním výzkumu a vývoje a dokonce, což není tak plně tržní, ochranou některých podnikatelských aktivit zavedením speciálních tarifů. V neposlední řadě vláda představuje pro podniky, také největšího zákazníka, nakupujícího zboží i služby. Úkolem manažerů je reagovat na sociální tlaky, ale také předvídat politické tlaky a zákony, které mohou být přijaty a zabývali se jimi. V poslední době se v souvislosti s podnikatelskými aktivitami často používá termínu sociální odpovědnost a sociální citlivost. „Sociální odpovědnost představuje zvažování vlivu podnikových aktivit na společnost". „Sociální citlivost představuje schopnost firmy vztahovat své operace a taktiku k sociálnímu prostředí způsobem, který je vzájemně prospěšný pro podnik i společnost". Tolik definice. Hlavní rozdíl mezi sociální odpovědností a sociálním cítěním spočívá v otázce „JAK" organizace reaguje. Je nesporné, že dochází ke změnám, a že poněkud sílí trend směřující k větší sociální citlivosti. Odpovědnost v rámci nějakého prostředí neznamená, že by manažeři měli pouze reagovat na určité tlaky. Naopak potřeba reagovat na nejednoznačný vývoj si od každého podniku vyžaduje bdělost a praktické předvídání,akci. Není možné čekat až

41

výrobky zastarají a poklesne odbyt. Ani nevýrobní organizace nemohou čekat až jejich služby zastarají, poškodí zákazníka a svou pověst.

3.3

Postup plánování

Obrázek 4: Obecný postup plánování

Plánovací kroky: a)

Stručná analýza a prognóza okolí podniku

b)

Analýza silných a slabých stránek podniku

c)

Formulace specifických předností podniku

d)

Vize ideálního podniku

e)

Formulace vrcholových strategických cílů

f)

Hlavní strategické operace

g)

Návrh dalšího postupu prací

42

1. Stručná analýza a prognóza okolí podniku Jedná se o analýzu trhu, technologické úrovně, regionu (obyvatelstvo, životní prostředí, právních předpisů a hospodářského mechanismu). Podniky využívají informace o trhu zboží, trhu finančním i o trhu práce, dále musí uvažovat o budoucí solventnosti odběratelů ve vztahu k uvažované výrobě. Prognóza je logická hypotéza o budoucnosti, kvalifikovaná předpověď, jejímž úkolem je snížit nejistotu a rizika spojená s budoucností, zároveň odkrýt složky nejistoty, které nelze odstranit, klíčová role prognózování spočívá v omezení či vyloučení překvapení, získává se přehled možných variant vývoje, obecně prognóza okolí zahrnuje faktory vývoje trhu, technologického pokroku, konkurence, očekávaných cen, všeobecné ekonomické aktivity i pozice na trhu, (nejde ale o plánování, i když využívá jak intuitivní, tak i exaktní metody analýzy informací).

Analýza by měla vést k odpovědím na tyto otázky: a)

Je podnik schopen vyvinout a vyrobit produkt, o který bude zájem?

b)

Jaké by měl produkt mít vlastnosti z hlediska konkurenceschopnosti?

c)

Má k tomu technologii?

d)

Jakými cestami získat potřebné finanční prostředky?

e)

Jak velký zisk je nezbytný pro udržení podniku?

f)

Jak velký zisk je potřebný pro zamýšlenou modernizaci?

g)

Jak velký objem výroby zabezpečí dosažení tohoto zisku?

h)

Jaký lze předpokládat vývoj nákladů?

i)

Jaké jsou předpoklady pro zvýšení objemu odbytu?

2. Analýza silných a slabých stránek podniku Silná stránka je to, co podnik dělá dobře, má úspěchy, kde ostatní neuspěly, opakem jsou slabé stránky. Kritériem srovnání je tedy úroveň konkurenčních podniků. Hodnotí se výrobky, odbytové cesty, marketing, technika a technologie, vztahy k dodavatelům, náklady, efektivnost, cena, finance, organizace, vnitřní řízení, ostatní (dokreslující údaje). Využívá se interního hodnocení, nebo expertního hodnocení.

3. Formulace specifických předností podniku Představuje vlastnost podniku, která mu dlouhodobě umožní dosahovat nadprůměrné výsledky v určité oblasti a tím zajišťovat svou konkurenceschopnost,

43

rozhodují odběratelé, kteří za ni platí. Opírá se o předcházející dvě analýzy, zpravidla o silné stránky, ale může jít i o změnu slabé stránky v přednost, Příklady: -

výrazně orientovaný na spolehlivost výrobků;

-

výrobky s novými parametry;

-

na kvalitu odbytových cest;

-

na levnou výrobu atd.

Vždy vazby na zdroje, o kterých víme, že jsou omezené, proto definujeme 4 – 6 předností, na které se váží strategické cíle i cesty jejich uskutečňování.

4. Vize ideálního podniku Vize podniku vyjadřuje, čím chce podnik být, ve více variantách:

1.

část vize obsahuje:

-

strategické rozhodnutí o tempu růstu podniku,

-

zaměření na tržby a zisk,

-

zaměření k celému strategickému období a jednotlivé roky,

-

předpověď 3 – 4 variant.

2.

část vize je úvaha o struktuře výrobního programu k uvedeným variantám (cesty specializace, diverzifikace):

-

výrobní program, bývá orientován na výrobky a služby, které přinesou největší zisk,

-

určení pravděpodobného vzniku solventní poptávky (čím větší je podíl téměř jisté poptávky, tím lze očekávat větší stabilitu podniku a tím jistěji lze investovat),

-

celkový objem tržeb se odvozuje od jednotlivých variant zásadního strategického rozhodnutí o tempu růstu podniku – členění podle zakázky nebo skupiny výrobků,

-

při naplňování výrobního programu začínáme od dosud vyráběných produktů, nelze-li plánovaný objem naplnit, hledají se segmenty poptávky v nových oblastech podnikání,

-

stanoví se očekávaná výnosnost jmění podniku.

44

3.

část vize popisuje, o jaké specifické přednosti se daná varianta bude opírat, kvalifikaci, tvůrčí aktivitu lidí.

4.

část vize zahrnuje základní představy o organizaci podniku a jeho právní formě.

5. Formulace vrcholových strategických cílů Cílem rozumíme žádoucí stav, kterého má být v budoucnosti dosaženo a který je měřitelný kvalitativními a kvantitativními ukazateli. Strategické cíle orientují a sjednocují veškerou činnost podniku (existenci, vývoj, efektivnost, kulturu). Podmínkou postavení cílů je znalost zdrojů a finančních možností, proto se zpracovává finanční rozpočet. Předpokládané tempo růstu v konfrontaci s výrobním programem a finančními zdroji je východiskem ke zvolení základní strategie z hlediska síly jejího uplatňování na trhu (ofenzivní, mírně ofenzivní, defenzivní, zůstatková, průkopnická aj.). Počet strategických cílů nesmí být příliš vysoký. Vrcholové strategické cíle se člení do čtyř oblastí podnikové činnosti: a)

Cíle vztahující se k uspokojení poptávky

b)

Cíle k vytváření ekonomického efektu

c)

Cíle k rozvoji majetku podniku

d)

Cíle k pracovnímu kolektivu

6. Hlavní strategické operace Realizují vizi a strategické cíle daného období, jsou to činnosti, které se prosazují pomocí systému strategického řízení, obvykle náročné na náklady. Operacemi mohou být privatizace, investiční akce, kooperace, nové výrobky, útlum dosavadní výroby apod. (podrobněji téma strategie).

7. Návrh dalšího postupu prací Následuje projednání s kolektivem spolupracovníků, formulace komplexní strategie podniku a zpracování strategických plánů.

45

3.4

Strategie podniku

Pojem strategie zahrnuje formulaci základních rozvojových procesů a cest dosahování strategických podnikových cílů. Vyjádření o směřování podnikových aktivit, na strategické úrovni, spadá do kompetence vrcholového vedení firmy (topmanagementu). Strategie podniku obsahuje jeho strategické cíle a operace. Je východiskem pro úspěšné řízení a východisko pro tvorbu všech plánů. „Cíle“ jsou stavy, kterých má být dosaženo a "Operace" jsou činnosti, kterými mají být cíle dosaženy. Strategické období je doba, pro kterou je strategie zpracována, liší se podle oborů podnikání, všeobecným trendem je její zkracování. Jedná se o otevřený systém, který reaguje na nové možnosti v okolí firmy a vytváří podmínky pro její stabilitu, efektivnost a účinnost.

Strategie znamená pevné stanovení cesty k určitému cíli a zahrnuje aktivity zaměřené na dlouhodobé udržování souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými záměry (vizí) a cíli, disponibilními zdroji, ale také podnikem a jeho okolím. Dříve bývala nejčastěji zaměřena na otázku, jak dosáhnout co nejvyššího růstu. Dnes, jak obhájit svoje postavení na trhu v soutěži s konkurencí, přičemž jedním z ukazatelů růst samozřejmě je. Počátkem 90. let stojí v popředí zájmu zisk. Navíc na většině trhu se pro každý jednotlivý podnik manévrovací prostor zúžil. Aby podnik dosáhl svých cílů, vypracovává strategii rozvoje, která se opírá o strategie základní a strategie pro soutěž s konkurencí. K tomu, aby strategie podniku byla reálně vytýčena, je třeba zvládnout principy strategického myšlení, což zahrnuje uplatňování zásad: a)

variantnosti (změna faktorů ovlivnění podniku);

b)

permanentnosti (sledování předpokladů a skutečností);

c)

systémového přístupu (vše souvisí se vším);

d)

tvůrčího přístupu (přinášet něco nového, netradičního);

e)

interdisciplinarity (využívání poznatků řady vědních oborů);

f)

vědomí si práce s rizikem;

g)

koncentrace (umět koncentrovat zdroje na málo cílů);

h)

hospodaření s časem (čas je více než peníze, časové využití financí, peníze musí vynášet peníze, zisk plodí další zisky).

46

3.4.1 Typy strategií

ZÁKLADNÍ STRATEGIE Ukazují podniku směr, do něhož musí usměrňovat své nejdůležitější síly a prostředky.

A. Strategie specializace (koncentrace sil) Koncentrace na jeden problém stupňuje výkonnost, protože se úvahy a úkony opakují. Platí pravidlo, že čím menší jsou prostředky, tím silněji se musí koncentrovat. Podniku, jehož prostředky jsou kapitálově a personálně omezené, se nikdy nepodaří zajišťovat široký výrobní program. Pracovníci jen zřídka budou vykonávat práce, které se opakují a trvale budou řešit nové problémy. S předností specializace je také spojeno riziko. Specializace na jeden výrobek nebo jeden způsob výroby přináší značná rizika. Po snížení poptávky, při zpravidla zainteresované vysokých kapacitách, vznikne nutnost se jich zbavovat. Rizikovost je tím větší, čím výrobek více podléhá módě a čím vyšší je vložený kapitál. Řešení spočívá ve specializaci na jednu základní potřebu cílové skupiny. Základní potřeby kolísají nepatrně, v závislosti na změně kupní síly.

B. Strategie kmenové orientace V každém odvětví probíhají konjunkturální cykly, které vedou ke kolísání obratu. Diverzifikace, je jednou z možností, jak tuto rozkolísanost řešit. Na druhé straně, s diverzifikací objektivně – není trhem ověřená vždy – vznikají potíže, především v oblasti kapacit. Její uplatňování vyžaduje přiměřenost. Neodpovídající diverzifikace vede k problémům v následujících oblastech: finanční puštění žilou; personální problémy; mnoho energie, která musí být odňata aktivitám v základním kmenovém oboru (zpravidla lidské kapacity a finanční).

Firmy by měly zvážit, zda se držet osvědčených produktů a segmentů trhu nebo jít dalšími typy strategií.

47

C. Strategie růstu do hloubky Lze ji uplatňovat následujícími způsoby: a)

Zvýšením podílu na trhu. Každé zvýšení podílu na trhu jde na úkor konkurentů. Cestou je zkvalitnění výrobku nebo levnější cena.

b)

Horizontálním rozšířením nabídky. Rozšíření nabídky na další cílové skupiny, kterým doposud firma neprodávala. Je nebezpečí, že nabídka nebude přesně odpovídat potřebám skupiny. Riziko je ještě větší, je-li realizována současně s novými výrobky.

c)

Vertikálním rozšířením nabídky. Rozšířením nabídkové palety na dosavadní cílové skupiny. Cestou nových výrobků nebo dodatečnými službami nebo obchodním zbožím.

Podmínkou jakéhokoli rozšiřování je znalost možností a znalost potřeb cílové skupiny zákazníků.

STRATEGIE SOUTĚŽE S KONKURENCÍ Jedná se o strategie, které směřují k zlepšení postavení podniku v soutěži s konkurenty.

A. Strategie cenového vedení Podstatou je agresivní nebo pružná cenová politika, nabízející zákazníkům vždy výhodnější cenu než konkurence. Předpokladem jsou nejnižší náklady.

B. Strategie diferenciace Vyplývá z logiky, že výrobek má svou objektivní hodnotu a subjektivní hodnotu v očích zákazníka. Úlohou strategie diferenciace, je přesvědčit zákazníka, aby kupoval právě náš výrobek.

C. Strategie vycházející z mezer na trhu Při stejné nabídce užitku (stejné objektivní a subjektivní hodnotě) obdrží zakázku ten, jehož cena je výhodnější. Postavení ceny se váže na náklady spojené s tvorbou produktu, takže zpravidla jsou ve výhodě větší podniky.

48

Střední a malé podniky se stahují do mezer, tj. menší výseče v určitém oboru, kam velké podniky z důvodů převážně kapacitních nejdou, ale i zde jsou rizika: a)

Výseče trhu podléhají také konjunkturálním výkyvům. Je-li výseč malá, tvořená málo odběrateli, snížení poptávky je neblahé.

b)

Každý obor podléhá dynamice, která může měnit hranice výseče trhu nebo je nechat odpadnout.

c)

Potřeby malého množství odběratelů se mohou rychleji měnit.

d)

Na trh neustále vstupují noví konkurenti.

e)

Rizika ještě zesílí, specializuje-li se podnik na určitý technologický proces výroby nebo na módní výrobek.

3.5 1.

Kontrolní otázky a úkoly Vysvětlete pojmy organizační cíle, strategie a vize. Objasněte jejich význam v procesu plánování.

2.

Vysvětlete úlohu cílů v procesu plánování a řízení firmy. Jak má být správně cíl formulován?

3.

Objasněte požadavky na tvorbu plánů a obsahově vymezte strukturu podnikového plánu a jeho částí.

4.

V čem spočívá interní analýza organizace? Jaký je její účel a jaké jsou výstupy?

5.

V čem spočívá externí analýza organizace? Jaký je její účel a jaké jsou výstupy?

6.

Charakterizujte vybrané typologie organizačních strategií.

49

4

Organizování

Manažerská funkce organizování v sobě sdružuje teoretické a praktické poznatky problematiky teorie organizace, která je jednou ze základních a nejpropracovanějších částí teorie řízení. Pojem organizace vznikl z řeckého „organum" a latinského „organon", což znamenalo nástroj, prostředek. Organizace původně znamenala harmonii, pořádek, řád, členění a z toho přeneseně vyjadřovala „shromáždění funkčně specializovaných orgánů, přizpůsobených k potřebám celku". Klasické organizační koncepce řešily hlavně: -

věcné uspořádání a strukturu soustav;

-

funkční podřízenost a nadřízenost útvarů, jejich počty;

-

koordinaci činnosti útvarů;

-

dělbu práce.

V podstatě tedy nezahrnovaly do organizace lidský prvek – člověka. I když teoretické podklady byly známy již ve 30. letech 20. století (škola mezilidských vztahů), teprve po druhé světové válce se zaměřila pozornost organizování na chování lidí a jejich vzájemné vztahy, jako významný prvek ovlivňování cílového chování organizace. Předmětem zkoumání teorie organizace jsou všechny problémy spojené s tvorbou a existencí společenských systémů, které jsou tvořeny prvky živého a neživého charakteru (lidí a výrobních prostředků).

4.1

Základní pojmy Instituce Instituci můžeme definovat jako organizovanou věc splňující podmínky:

-

je složena z lidí a aparatury;

-

musí mít společný cíl.

Instituce je definována jako kolektiv lidí s jejich aparaturou, kde existuje určitý druh vztahů mezi členy kolektivu a mezi členy kolektivu a institucí jako celku, které se spolupřičiňují o úspěch celé instituce a mají společný cíl. Podle intenzity tohoto „přispívání" rozlišujeme: a) jádro instituce, což je organizovaný celek, který má společné přímé vedení, více času než ostatní věnují plnění cílů instituce a pouta jádra jsou dlouhodobější;

50

b) vnější kruh, jedinci nebo celky, které se spolupřičiňují o úspěch společného cíle instituce, ale s nižší intenzitou; c) prostředí instituce tvoří další organizační jednotky, které jsou aktivní, ale nejsou součástí instituce.

Formální stránka organizace je postavena na neosobních vztazích, které vyplývají z popisu pracovního místa, je nezbytným rysem každé organizační jednotky. Čím je formální stránka více propracována, tím vyšší je organizovanost soustavy. Ovšem efektivnost se zvyšuje jen do určité míry, po překonání určité meze již klesá. Lidé vyžadují ve své práci určitou volnost pro vlastní rozhodování, uplatnění schopností a znalostí. Přemíra směrnic a předpisů obvykle snižuje nebo vůbec omezuje aktivitu pracovníků.

Neformální stránka organizace je tvořena sociálními vztahy, které vznikají zpravidla spontánně na základě shody cílů. Rozhodující jsou osobní vztahy, nikoliv organizační norma. Vztahy jsou založeny na emociálním osobním přístupu, členové jsou osobně nezastupitelní. Mohou vznikat vztahy: -

podpory;

-

neutrality;

-

odporu (protichůdnosti).

Neformální vztahy jsou přirozeným jevem. Na druhé straně, mohou být překážkou tam, kde nejsou deklarovány formální vztahy nebo tam, kde existuje rozpor mezi normami a cíli formální skupiny, popřípadě formální skupina nedosahuje stanovených cílů a z toho důvodu nemůže uspokojit potřeby svých členů. Organizační struktury vyjadřují formu, která pomáhá zajišťovat procesy organizování určité množiny řídících činností. P. F. Drucker vyjádřil, že "organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu." V současnosti se část moderních autorů přiklání k systémovému pojetí organizačních struktur – ve zjednodušení jsou chápány jako soubor prvků (útvarů, pracovišť) a vztahů – vazeb mezi nimi.

Objektivními příčinami strukturalizace jsou: a)

Dělba práce

b)

Limitující tělesné i duševní kapacity člověka

Z potřeby strukturalizace vyplývá vznik potřeby funkcionálních koordinátorů a manažerů.

51

Rozpětí řízení udává počet formálně podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi. V literatuře je tento údaj nazýván termínem množící koeficient. Ten dosahuje širokého intervalu hodnot, protože zde působí více obecných limitujících faktorů: -

podobnost nebo rozmanitost úkolů;

-

územní rozložení;

-

složitost funkcí, odborná náročnost činností;

-

potřeba koordinace;

-

povaha plánování;

-

organizační podpora;

-

kvalita pracovníků.

Čím je práce podřízených odlišnější, složitější a různorodá, tím je rozpětí řízení užší. Při nízkém množícím koeficientu je nutno vytvořit vysokou organizační strukturu. Rozpětí řízení by se co nejvíce mělo přibližovat hodnotě potencionálního pole řízení.

Potencionální pole řízení udává optimální počet podřízených, který může vedoucí pracovník efektivně řídit. Jeden člověk však může přímo řídit pouze jejich omezený počet. Potenciální pole řízení je závislé na totožných nebo velmi blízkých faktorech jako množící koeficient. Tyto faktory můžeme doplnit o: -

míru decentralizace řízení (čím větší decentralizace, tím více podřízených);

-

rozsah neřídících úkolů (úkoly, které musí vedoucí pracovník plnit osobně);

-

relativní trvalost organizace (stabilizace organizace má vliv na zapracování a snižuje počet řídících zásahů vedoucího).

Skutečné pole řízení udává počet podřízených, které vedoucí pracovník skutečně řídí. Stupně řízení – vyjadřují vertikální uspořádání manažerské pozice, která se projevuje určitou mírou volnosti a možností určitého omezování variety chování podřízených. Útvar je základním prvkem – částí organizace sdružující určitý počet lidí a prostředků. Jeho částmi jsou vnitropodnikové organizační jednotky, zpravidla provozní jednotky, tzn. útvary s vedoucím pracovníkem, které je možno řídit jako hospodářská, nákladová nebo jiná střediska.

52

Organizační proces je řada po sobě následujících událostí, mezi nimiž existuje určitý druh vztahů, které jsou založeny na tom, že se spolupřičiňují o úspěch celého řízeného procesu (jedná se o souběh událostí s vlastností organizace). Organizační normy jsou pravidla, která určují formální stránku organizace. Zpravidla jsou zpracovány písemně a mají pro každou organizační soustavu mimořádný význam. Mohou mít formu jako: a) normy statutární (statut, organizační řád, pracovní řád, popisy funkcí); b) ostatní organizační normy (organizační směrnice, pracovní popisy, metodiky, aj.). Neexistence organizačních norem anebo pouze velmi obrazných norem značně zvýhodňuje skupinu méně aktivních pracovníků proti schopným a aktivním.

Centralizace v podstatě znamená a odpovědnosti u vyššího stupně řízení.

soustřeďování

rozhodovací

pravomoci

Decentralizace naopak znamená trvalé delegování pravomoci a odpovědnosti na nižší stupně řízení.

4.2

Definice pojmu organizace G. Nostelek:

"Organizace je celek utvořený z částí, které se společně podílejí na dosažení stejného cíle." T. Parsons: "Organizace je společenský systém, organizovaný pro dosažení cíle určitého druhu." J. Zieleniewski: "Organizace je obecně chápaná vlastnost celku, složeného z věcí nebo událostí z funkčního hlediska tak diferencovaných, aby při nejmenším většina z nich se mohla přičiňovat o úspěch celku." Význam termínu organizace můžeme chápat jako pojetí: a)

Atributové (jako vlastnost systému – někdy je chápána i jako stav věcí, čili souhrn vlastností dané věci v určitém okamžiku nebo souhrn jejich vlastností, které v časovém období nepodléhají změnám) jako – organizovanost,

b)

Věcné - jako organizovaná věc (systém – věci – předměty, existují v čase a prostoru ve fyzikálním smyslu jako věci živé nebo neživé, jednoduché nebo složité, podle struktury prvků, ze kterých jsou složeny), vytvářející organizační

53

soustavu, s jednoduchou organizační strukturou. c)

nebo

složitou

vícestupňovou

hierarchickou

Aktivní (jako organizační činnost) – organizování, jejímž cílem je zvýšení organizovanosti soustavy:

-

zvýšením účasti členů soustavy na splnění cílů;

-

zlepšením metod činnosti, systematickým výběrem vhodnějších prostředků činnosti;

-

vytvářením vnitřní struktury řízeného objektu;

-

obsazením této struktury lidmi a dosažením toho, aby lidé vykonávali určené funkce;

-

vložením pracovních prostředků a pracovních předmětů do této struktury;

-

uspořádáním opakovaných procesů probíhajících v řízeném objektu;

-

včleněním řízeného objektu pomocí vnějších vazeb do určitého prostředí společenského, přírodního a technického tak, aby řízený systém byl schopen plnit stanovené úkoly.

V procesu řízení má organizování dvě hlavní oblasti zájmu: a) Strukturální, které se zaměřuje na tvorbu organizační struktury, tj. na základní uspořádání organizovaného objektu. b) Procesní, které je zaměřeno na účelné uspořádání obsahové a funkcionální stránky řídících procesů. Obě tyto oblasti jsou neoddělitelnou součástí organizování a obě vznikají, působí a mění se ve vzájemných souvislostech. Výsledkem organizování je organizace jako konkrétní uspořádání systému, ať jako procesu nebo objektu, přičemž se snižuje varieta možného chování jednotlivých prvků a tím roste i vnitřní informovanost a akceschopnost soustavy.

4.2.1 Organizace podniku Na každou organizaci působí řada faktorů, které významně ovlivňují jejich úspěšnost při dosahování jejích cílů. Mezi neopominutelné patří: prostředí, strategie, velikost, technologie a konkurence.

54

a) Prostředí a organizační systém podniku Od 60. let, díky teoretické studii Burnse a Stalkera, se praxe managementu opírá o dvě formy organizačního systému: mechanického a organického. V mechanickém systému, který se podobá byrokratické organizaci, je kladen důraz na řád a přesně určenou práci vrcholovým managementem. Tento systém je vhodný pro stabilní prostředí, kde jsou úkoly přesně určeny. V organickém systému jsou pravidla a stanovy minimální, úlohy jsou zadávány spíše skupinově než individuálně a vedení je decentralizováno. Pracovníci si sami shromaždují informace a určují úkoly.

Organický systém je naopak vhodný tam, kde je prostředí nestálé. Úkoly jsou zadávané celým skupinám a jsou upřesňovány a předefinovány tak, aby odpovídaly požadavkům stále se měnícího prostředí. Rozhodnutí jsou prováděna na základě bezprostřední znalosti problémů. Komunikace je zejména horizontální, aby si pracovníci mohli předávat informace o upřesňování úkolů a změnách v okolí. Podle vlivu prostředí se organizace liší mírou diferenciace a integrace. Diferenciace popisuje rozsah, v jakém se organizace rozděluje do oddělení lišících se manažerskou orientací a strukturou. Integrace je stupeň spolupráce mezi jednotlivými odděleními. Obecně lze říci, že ve složitém a rychle se měnícím prostředí vzrůstá potřeba diferenciace a integrace organizace. Ve složitém prostředí je třeba, aby manažeři vytvořili vysoce specializovaná oddělení, která by se vyrovnala s požadavky nepředvídatelně se měnícího prostředí. Manažeři organizací ve stálém prostředí by měli rozvíjet mechanické struktury, aby bylo řízení efektivní. Jestliže je prostředí nestálé, pak by manažeři měli použít pro svou organizaci organický systém. Jestliže je prostředí velmi složité, organizace by měla být diferencována tak, aby oddělení přizpůsobovala své struktury těm částem prostředí, ve kterých vyvíjí svou činnost. Integrace je nezbytná, v případě, že oddělení musejí vzájemně spolupracovat a prostředí je nestálé.

b) Strategie a organizační systém podniku Strategie organizace úzce souvisí s prostředím firmy a tento vztah ovlivňuje strukturu organizace. Např. firma, která vidí příležitost k růstu v územním rozšiřování, bude potřebovat přestavět svou strukturu. To může znamenat změnu produkce velkého rozsahu zboží. To povede firmu k tomu, aby změnila svou organizační strukturu z funkcionální na divizionální. Tudíž “struktura následuje strategii". Strategie jsou pojímány jako způsob chování, které vyjadřují vztah organizace k jejímu

55

okolí. Ustálily se tři typy strategií: obránce (defender), výzkumník (prospector), analyzátor (analyser) a zpátečník (reactor). Od těchto rozhodnutí se odvíjí podnikové strategie popsané v kapitole plánování.

Obránce Tento vzor chování se orientuje na optimalizaci existujícího stavu. Soustřeďuje se na osvědčené výrobky, respektive služby, výkony. Výrobní postupy jsou zlepšovány podle pravidel hospodářských a technologických možností. Konzervativní chování se prolomí, když jsou známy možnosti zvýšit efektivnost ve vedení nebo výrobě. Protože tyto organizace nehledají nové výrobkově tržní oblasti, uskutečňuje se inovace jako plynulý proces. Obránci jsou úspěšní zejména ve stabilním okolí. Obránci se vyznačují velkou účinností a nezabývají se účelností, vyhýbají se rizikům a mají velmi dobrý systém řízení financí orientovaný na úsporu nákladů. Používají klasickou funkcionální organizační strukturu – viz dále. Dominuje řízení s přímou (direktivní) pravomocí ředitele.

Výzkumník (inovátor) Výzkumníci hledají stále nové možnosti na trhu. Když se tuší nové šance, experimentuje se s možnými reakcemi. Centrálním kritériem úspěchu je působivost nových řešení. Tomu odpovídajícím způsobem ustupuje účinnost organizace do pozadí. Dynamické okolí tvoří základ pro úspěšné chování výzkumníka. Vrcholový management přenechává rozhodovací kompetence na decentralizované celky. Cílem snah je rozvoj alternativních strategií pro řízení efektivnosti vyprodukovaných výkonů. Inovátoři se zaměřují na stále nové výrobky. Využívají organizačních struktur nebo strategických obchodních jednotek (SBU).

divizionálních

Analyzátor Kombinuje oba předcházející vzory chování, ve kterém striktně diferencuje mezi různými oblastmi podnikání. Kmenové, základní domény, se zpracovávají se zásadami obránce. K tomu jsou souběžně definovány dorůstající obory, které se dotvářejí pružně. Jestliže se ukazují některé inovace jako úspěšné, začnou se realizovat, aniž by opuštěn stálý obor. Využívá maticových organizačních struktur.

56

Zpátečník Chování zpátečníka se vyznačuje nejistotou. Změny okolí jsou sice vnímány, není však schopen efektivně reagovat. Vztahy mezi organizačními strukturami a strategiemi jsou neprovázané. To ztěžuje rozvoj a implementaci dlouhodobých strategií. Místo toho jsou dělána opatření podle krátkodobých požadavků. Tím jsou takovéto podniky pro okolí nevyzpytatelné, jejich vlastní nejistota se přenáší na okolí. Zpátečníci se nemohou přizpůsobit reakcím na krátkodobé změny, jsou dezorientovánI. Převážně používají klasické organizační struktury (liniově štábní).

Základní atribut

OBRÁNCE

VÝZKUMNÍK

ANALYZÁTOR

ZPÁTEČNÍK

stabilní

flexibilní

diferencovaný

dezintegrovaný

zabránění riziku

Kritérium úspěchu

účinnost

účelnost

Účinnost v kmenové doméně, účelnost v nových doménách

Základní struktura

funkcionální členění

divizionální členění - SBU

matice

neurčitá

vysoká

nízká

vysoká v kmenové doméně, nízká v nových doménách

neurčitá

flexibilní, marketing a výzkum

marketing, aplikovaný výzkum a výroba

neurčitá

centrální

týmově orientovaná

centrální a decentralizovaná

neurčitá

centrální s porovnáním v čase

decentralizovaná, v porovnání s ostatními organizacemi

jak centrální, tak i decentralizovaná

neurčitá

hierarchické

přímé

jak hierarchické, tak přímé

neurčité

Pozorování okolí

omezeno na úzkou oblast výrobků a trhů

široké

selektivní

neurčité

Tržní strategie

proniknutí na trh, vertikální integrace

diverzifikace, rozvoj trhu a výrobků

cílený rozvoj trhů a výrobků

reakční

Inovace

konsekventní další rozvoj

“inovátor"

“dřívější následovník"

Formalizace a specializace Dominantní koalice Koordinace

Kontrola Rozhodování konfliktů

stabilní, finance a výroba

Tabulka 1: Přehled základních strategií

57

“skeptik"

c) Velikost podniku a jeho organizační systém Další důležitou charakteristikou při rozhodování o systému organizace je její velikost. Můžeme ji zjistit z různých ukazatelů: tržní podíl, počet zaměstnanců a obor, ve kterém organizace působí. Obvykle se jako základ pro určení velikosti používá celkový počet zaměstnanců. Měli bychom si však uvědomit, že některé organizace, jako reklamní agentury, mohou mít milionové zisky s několika zaměstnanci, zatímco firmy například v obuvnickém průmyslu s velkým počtem zaměstnanců nemají ani milion. Všeobecným pravidlem je, že velikost organizace by měla být určena vzhledem k ostatním organizacím v oboru. Čím větší je organizace, tím je byrokratičtější.

Manažeři by si při rozhodování měli uvědomit, že to, co dělá organizační strukturu “dobrou", jsou právě ty problémy, které sama nevyvolává. Čím je struktura jednodušší, tím méně se toho může pokazit.

4.3

Typy organizačních struktur a jejich členění

Pyramidální charakter organizačních struktur se zrodil dlouhým vývojovým procesem. Byl však obsahově vždy ovlivněn konkrétními ekonomickými, technologickými a sociálními stavy okolí. Vývoj se nezastavil ani dnes, i když někdy zaznívají hlasy, že možnosti hierarchických organizačních struktur jsou již vyčerpány.

Mezi základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur (OS) patří: uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami organizační struktury; sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň práce organizačních jednotek.

Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují: míra centralizace, resp. decentralizace rozhodovací pravomoci; členitost, resp. počet podřízených k nadřízenému organizačnímu prvku;

organizačních

prvků

ve

vztahu

časové trvání, zda jsou organizační struktury dočasné nebo relativně stabilní.

58

a) OS PODLE UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI

Liniová struktura Vznikla a uplatňuje se při řízení malých organizací a útvarů. Základní charakteristikou je existence pouze jediného odpovědného vedoucího s potřebou univerzálních znalostí. Vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou stanoveny jednoznačně a každý pracovník organizace má jen jednoho přímého nadřízeného vedoucího. Liniové jednotky bezprostředně provádí hlavní transformační procesy, ke kterým byl organizační systém vytvořen. Liniové vztahy představují informační tok nadřízení – podřízení (řídící informace) a podřízení – nadřízení (sdělovací informace). V lineární organizaci každá řídící složka na svém stupni přímo a po všech stránkách řídí určitý počet podřízených složek. Vyznačuje se poměrnou jednoduchostí a má tvar „pyramidy“. Výhodou je zdůrazněná jednoduchost organizačních vztahů a jednoznačnost pravomoci a odpovědnosti, čímž je posilována organizovanost a kázeň celé soustavy. K nevýhodám však patří nutnost univerzálních znalostí řídících pracovníků, což je v mnoha případech obtížně uskutečnitelné. V praktickém životě se používá jen u malých organizačních soustav, s jednoduššími procesy, jejichž řízení nevyžaduje speciální znalosti, tzn. účasti specialistů.

Vedoucí

Útvar A

Útvar B

Útvar C

Obrázek 5: Liniová organizační struktura

59

Lineární útvary se prosazují v různých organizačních strukturách. Bezprostředně se vztahují a nesou zodpovědnost za plnění určité soustavy cílů či úkolů řízených strukturálních jednotek.

Liniově-štábní organizační struktura Základem je lineární organizace uspořádání. Zároveň na některých, stupních řízení, je v omezené míře uplatňováno uspořádání funkcionální a to formou aparátu odborníků, specialistů, kteří jsou obecně nazývány štábem. Je to tedy typ organizační soustavy, v níž řídící složka řídí po všech stránkách činnost podřízené soustavy, přičemž má k dispozici odborný aparát k přípravě podkladů a k zabezpečení realizace svého rozhodnutí. Štáb pracuje jako pomocný orgán příslušného řídícího pracovníka. Jeho vztah ke štábu na podřízeném stupni je úzce odborně poradní a usměrňující, protože se nesmí narušovat vazba přímé podřízenosti. Nemá právo zasahovat přímo do rozhodovacích procesů. Štábní jednotky se bezprostředně nezúčastňují hlavních transformačních procesů organizačního systému, ale jen zprostředkovaně, prostřednictvím prvků liniových. Štábní pracovníci zpracovávají a předávají informace pro liniové pracovníky, jedná se o specializovanou činnost, mnohdy spojenou s komplexní analýzou řešení úkolů a specificky determinovaným chováním. Bez štábních pracovníků není řídící práce v dnešní moderní společnosti vůbec možná. Štábní pracovníci a útvary fungují v organizaci jako poradní orgány. Nemají pravomoc vydávat příkazy a úkoly nižším stupňům řízení. Štábní pracovníci mají funkčně specializované pravomoci a odpovědnosti za příslušnou specializovanou funkci. Těmto štábním vedoucím pracovníkům jsou podřízeny odpovědní pracovníci na nejbližší nižší úrovni řízení nebo přímo podřízené výkonné útvary, tak i příslušné štáby. Vedoucí štábních i výkonných útvarů pak řídí jako linioví vedoucí své podřízené pracovníky. Štábní řízení organizace zajišťuje jednotu řízení a zároveň plné uplatnění odbornosti. Tyto štáby prokazují svoje přednosti tam, kde nestačí mozková kapacita ani čas vedoucích pracovníků. Mezi lineárními a štábními útvary jsou možné časté konflikty. Proto ve společné práci je potřeba navodit vztahy vzájemné spolupráce v duchu společných cílů. Oba druhy útvarů se musí respektovat po formální i neformální stránce.

60

Vedoucí

Štáb

Útvar A

Útvar B

Útvar C

Štáb B

Útvar B1

Útvar B2

B

Útvar B3

Obrázek 6: Liniově-štábní organizační struktura

b) OS PODLE SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ

Funkční organizační struktura Je organizační strukturou, která je založena na bázi sdružování činností. Představuje hlavní výhodu ve specializaci řízení a tím i možnosti vyšší odbornosti a kvality řízení v jednotlivých oblastech. Jsou pro ni charakterističtí funkčně specializovaní vedoucí (např. řízení výroby, projekce, ekonomiky, personální apod.) s funkčně specializovanými pravomocemi a odpovědnostmi. Znaky funkcionální organizační struktury: -

členění řídící struktury podle funkcí,

-

podřízenost v rámci vytvořené funkce na všech stupních řízení,

-

na každém stupni řízení se osamostatňují tytéž funkce jako na nejvyšším stupni řízení.

V praxi je zpravidla funkční řízení použito u malých a středně velkých organizačních soustav a to ještě s omezením jen u funkcí, které zajišťují zpravidla hlavní podnikové procesy. Vedoucí pracovník v této soustavě musí projevovat značné

61

úsilí proti tendencím úzké specializace řady odborníků a jejich snaze centralizovat rozhodování do svých rukou bez účasti složek, jejichž činnost odborně zabezpečují. Při propojení funkční organizační soustavy s prvky liniové organizační struktury pro může v praxi vzniknout velmi složitý stav několikanásobné podřízenosti. Taktéž podnikový informační systém u tohoto typu organizační struktury je komplikovaný.

TOP management

Nákup

Výroba

Prodej

Obrázek 7: Funkční organizační struktura

K výhodám funkcionálního uspořádání patří: -

snazší koordinace a unifikace v rámci jedné funkce (např. řízení obchodu nebo výroby po celé vertikále činnosti podniku),

-

efektivnost práce (odbornost, specializace),

-

jednotné odborné řízení a rozvoj funkční oblasti,

-

snazší řešení otázky pravomoci a zodpovědnosti za funkční odbornost v rozhodování,

-

vyšší hospodárnost.

K nevýhodám funkcionálního uspořádání patří: -

nebezpečí úzkého resortního přístupu k řešení komplexních celopodnikových otázek, zejména pak otázek strategického charakteru,

62

-

těžkopádnost řízení, která vyplývá z nutnosti větší koordinace mezi různými funkcionálními oblastmi,

-

větší nebezpečí konfliktů mezi štábními a liniovými útvary,

Funkční organizační struktura, v čisté podobě, se nehodí pro soustavy s více než dvěma stupni, na kterých dochází k funkcionalizaci (funkčnímu sdružování činností). Stále zůstává v platnosti původní problém funkčního řízení, a tím je rozpor se zásadou jediného odpovědného vedoucího. Tento rozpor trvá od doby autora funkcionalistického řízení F. W. Taylora a vzniku koncepce jeho pokračovatelů H. Fayola a H. Emersona.

Divizionální (divizní) organizační struktura Jejich konečné určení či rozhodující klasifikační hledisko se určuje např. podle odběratelů (zákazníků), podle teritoriálního určení produkce prodeje, podle teritoriálního hlediska dodavatelů, podle rozdílnosti technologických procesů, ale i jejich kombinacemi navzájem. Problém volby divizionální organizace vzniká v případě, že dojde k přetížení, a tím i ke snížení výkonu funkcionální organizace. Taková situace se vyznačuje následujícími charakteristikami: a)

jde o velký podnik,

b)

okolí je velmi dynamické,

c)

jde o konglomerát výrobků,

d)

na významu nabývají různorodé aktivity, neprogramovatelné úkoly.

Tyto čtyři problémové aspekty postihují především vrcholové vedení a funkcionální útvary úseku druhého stupně řízení. Funkční vedoucí už nejsou schopni koordinovat a poznávat různorodé funkcionální požadavky konglomerátu výrobků, které se často a nepředvídatelně mění. Vrcholové vedení musí stále ve větší míře řešit konflikty funkčních oblastí, které vznikají z toho, že vedoucí funkčních útvarů přesouvají odpovědnost z jednoho na druhého. Vrcholové vedení je potom řešením těchto konfliktů velmi přetíženo. Z uvedených důvodů největší podniky, především výrobní společnosti, přecházejí na divizionální způsob organizace. Znamená to vytvořit v rámci podniku divize, jejichž vedoucí odpovídá většinou buď: a)

za výrobu a marketing,

b)

nebo za výrobu a marketing určitého výrobku či skupiny výrobků,

c)

nebo za výrobu a marketing v daném územním celku. 63

Vedoucí divize je pak především posuzován za dosažený zisk nebo ztrátu než za výši odbytu či výši nákladové faktory. Nejobvyklejší jsou výrobkové divize, územně rozčleněné divize jsou využívány především ve službách. Některé podniky používají kombinaci výrobkové (produkční) a územní divizionalizace. Nejobvyklejší strukturou v rámci jedné organizace je několik výrobkových divizí a jedna divize obslužná.

Výrobková divize Ve výrobkové divizi je každá organizační jednotka odpovědná za jediný výrobek anebo skupinu příbuzných výrobků. Rozdělení podle výrobků se používá zejména v případě, že výrobek nebo skupina výrobků má odlišný výrobní proces, případně marketingovou metodu, než jiné druhy výrobků.

Výrobkově orientované struktury se vyznačují těmito charakteristikami: -

Celkový systém podniku je rozdělen do subsystémů bezprostředně podřízených vrcholovému vedení.

-

Na místo funkčních oblastí nastupují předmětové či objektové oblasti nazývané divize. l když mají vysoký stupeň organizační a ekonomické nezávislosti, nejsou právně samostatné.

-

Divize představují souhrn útvarů vztahujících se k určitému objektu. Vedoucímu divize jsou podřízeny různé funkční činnosti v divizi.

-

Objekty jako předmět divizionalizace jsou méně často jednotlivé výrobky, většinou však jde o homogenní skupiny výrobků navzájem různorodých. Tyto homogenní skupiny obsahují jako prvky takové výrobky, které mají stejné nebo alespoň velmi podobné požadavky na centrální funkce, ale také na periferní úlohy, jako jsou administrativní a štábní činnosti. Jde o výrobky zhotovené ze stejných surovin, na stejném výrobním zařízení, které se obracejí na stejné okruhy zákazníků a konkurují se stejnými výrobci.

-

Je vytvořeno tolik kompletních divizí, kolik homogenních a navzájem heterogenních skupin výrobků lze určit.

-

Divize mají charakter samostatných částí podniku nebo kvaziautonomních organizačních jednotek uvnitř celého systému. Neexistují tudíž funkcionální vztahy mezi divizemi. Totéž platí o komunikačních vztazích, které jsou většinou vykonávány přes vrcholové vedení.

-

Divize jsou řízeny šéfem divize, který stojí na druhém stupni podnikové hierarchie a je přímo podřízen vrcholovému vedení. Sám odpovídá za politiku divize. Ta zahrnuje krátkodobé a střednědobé plánovací a kontrolní

64

úlohy (např. stanovení priorit při podpoře výrobků, cenová politika, reklama, volba výrobního postupu, kapacitní plánování, plánování údržby, skladové hospodářství, plánování materiálu, stanovení kvality surovin, výběr dodavatelů, personální plánování, včetně mzdové a sociální politiky, finanční politika, především úvěrová a platební, rozhodování o činnosti výzkumu a vývoje) a jejich koordinaci s ohledem na cíle divize, které stanovilo vrcholové vedení ve spolupráci s divizí. -

Výsledky divizí se posuzují:

a)

na základě zisku (profit center concept),

b)

na základě kapitálové rentability (investment center concept).

-

Vrcholové vedení odpovídá za podnikovou politiku, která zahrnuje dlouhodobé plánování přesahující horizont divize (např. vydávání dlužních úpisů, tzn. přijímání dlouhodobých úvěrů pro celý podnik, opatření firemního image, úlevy, jmenování, povýšení, odvolání vedoucího divize, úkoly a nové vytvoření divize, rozdělení a slučování divizí, koordinace a kontrola divizí prostřednictvím cílů uváděných formou zisku a rentability).

-

Přeměna funkcionální organizace na divizionální úkolovou se vztahuje na celý systém a vede zpravidla ke zploštění organizační struktury. Divize jsou charakteristické relativně nízkým počtem stupňů a velkým rozpětím řízení.

Územní (geografické) divizionální struktury Umístění zdrojů a zákazníků je důležitým činitelem pro územní divizionální organizace. Má-li být odbyt přenesen blíže k zákazníkům a výroba nebo služby umístěny blíže k odbytovým střediskům, je územní divizionalizace účelná. Může se ukázat, že je ekonomické vyrábět i prodávat v zahraničí, a ustanovit tak mezinárodní divize. Velké velkoobchody s potravinami si velmi často vytvářejí divize podle regionů. Manažer, který má daný region na starosti, potom může koordinovat nákup, uskladnění a propagaci potravin, které jsou běžně nakupovány v daném regionu. Na druhé straně je výroba některých výrobků svázána se surovinami. Znamená to, že výskyt surovin určuje umístění výroby. Důlní společnosti jsou toho příkladem. Naopak někdy společnost musí centralizovat své výrobní složky, protože je vázána na pracovní síly, a musí vyrábět tam, kde je k dispozici buď vysoce kvalifikovaná, nebo ne příliš drahá pracovní síla.

Divizionální organizační struktura podle zákazníků Příkladem podniků s organizační strukturou orientovanou na zákazníka jsou vzdělávací instituce. Některé ústavy mají kurzy rozděleny na denní a večerní, normální 65

a intenzivní. Jsou zde tedy i vyučující, kteří se specializují na normální nebo intenzivní kurzy. Jinou formou této struktury je úvěrové oddělení komerční banky. Úvěroví úředníci jsou často rozděleni do následujících skupin (podle oboru, kterým se zabývají): průmysl, obchod nebo zemědělství. Zákazník je pak obsloužen podle toho, jakým druhem podnikání se zabývá. Některé obchodní domy jsou rozděleny také na základě movitosti zákazníka. Mají normální oddělení, např. pánské a dámské oděvy, a mimo to mají ta samá oddělení nabízející toto zboží v nižší kvalitě a za nižší cenu. Některé zahraniční podniky pro výrobu počítačů mají například divize pro obchod, výzkum a domácí zákazníky.

Přednosti divizionální organizace: Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení. Nejvyšší vedení posuzuje divizi podle vykázaného zisku a ztrát, není tudíž nutné, aby se zabývalo podrobnostmi. Divizionalizace napomáhá upevnit průkaznost výsledků. Jelikož vedoucí divize je odpovědný jak za výrobu, tak i za prodej, nemůže zdůvodňovat zisk špatnou prací jiných skupin. Divizionalizace sbližuje rozhodování s vlastní činností. Tento vliv divizionalizace na decentralizaci v rozhodování vyžaduje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby, tak marketingu. To platí zejména pro výrobkovou divizi. Omezení konfliktů mezi šéfy divize a vrcholovým vedením vzhledem k jasně ohraničeným a autonomním divizím. Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích kompetencí šéfů divizí. Snižuje se fluktuace pracovníků.

Nedostatky divizionální organizace: Zvětšení počtu administrativních míst. Vzhledem k přetížení funkcionální struktury však obvykle představuje nárůst nákladů na tato pracovní místa menší zlo. Řada štábních funkcí ve vedení společnosti se musí dublovat v divizích, jestliže ředitel divize chce zastávat řádně svou funkci. Vznikají těžkosti s obsazením s celopodnikovým myšlením.

vedoucích

66

divizí

kvalifikovanými

lidmi

Tendencí vedoucích divizí může být upřednostňovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společnosti. Příčinou může být jejich touha co nejrychleji získat výsledky, jelikož jsou podle nich hodnoceni. Je ztíženo strategické plánování podniku v důsledku velkých pravomocí vedoucích divizí. Existuje nebezpečí divizionálního egoismu, což ztěžuje vrcholovému vedení koordinaci.

c)

PRUŽNÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Tvorba organizační struktury podle mechanistické koncepce organizace byla zaměřena na liniově štábní organizační strukturu. Tato struktura obsahovala řadu relativně stabilních postů liniových vedoucích a štábních útvarů s tendencemi k nárůstu počtu funkcionářů. V modernější dynamické koncepci se dává přednost tvorbě plochých liniových struktur s eliminací zbytečných mezičlánků na liniové ose řízení. Štáby se vytvářejí jako malé, vysoce profesionálně výkonné a funkčně specializované útvary na funkční ose řízení. Na řešení a realizaci cílů a úkolů komplexního charakteru na předmětné ose řízení se staví tzv. pružné organizační struktury. Řešení úkolů komplexní povahy vyžadují interdisciplinární přístup, participaci různých specialistů a tvořivou neformální strukturu autority. Pracovní tým Tvoří základní prvek pružných organizačních struktur. Pracovní tým vzniká s cíli, problémy nebo úkoly a zaniká po jejich úspěšném řešení a realizaci. Je tedy vytvářen k pružnému zabezpečení určitých úkolů, které nemají rutinní charakter a jejichž realizace obsahuje rizika. Hlavní zásady týmové práce: -

orientace na cíl, problém, úkol

-

interdisciplinární složení týmu podle předmětu činnosti a fází činnosti

-

demokratická forma vedení, autorita odborná – neformální a nikoli formální (jmenovaná)

-

tvůrčí interakce v propojeném kruhu za aktivní účasti každého člena

-

uplatnění moderních metod tvůrčího myšlení

-

časově ohraničená doba činnosti

67

Zajištění týmové práce vyžaduje optimální personální, organizační, časové a stimulační předpoklady. Týmy jsou vytvářeny zpravidla na základě zájmu a dobrovolnosti. Velikost týmu je obvykle 7 – 10 vysoce kvalifikovaných pracovníků, přístupných kooperaci i z různých oborů činnosti a útvarů. Malý kolektiv umožňuje kolektivní projednávání úkolu i postupu řešení. Vedení týmu je na základě osobní autority spíše neformální. Jsou výhodné a obvyklé i změny vedoucího, při přechodu do jiné etapy řešení úkolů a tím přechodu do jiné odborné činnosti. Důležitým předpokladem zabezpečení řídící práce v týmu je vytvoření ovzduší prestižní tvořivé činnosti, atraktivně stimulované, uznávané a oceňované. Protože inovační aktivita je dnes považována za jedno z rozhodujících kritérií podnikatelského úspěchu, setkáváme se s řadou pružných organizačních forem pod různými názvy. Např. tzv.: -

šampióni (champions)

-

účelové týmy (task forces)

-

projektové týmy (project teams)

-

projektová centra (projekt - centres)

-

rizikové týmy (venture teams) apod.

Osvědčilo se tým funkčně podřídit, bez ohledu na složení týmu, vedoucímu pracovníkovi, který odpovídá svojí úrovní očekávanému významu řešeného problému a je schopen zabezpečit potřebné vazby spolupráce. Velmi důležitá je pomoc a podpora vedoucích pracovníků organizace v pravý okamžik. Dobu trvání týmu je nutno časově omezit na nejkratší nezbytnou dobu. Udává se interval v týdnech a měsících a neměl by ani u složitějších problémů překročit 4 – 5 měsíců. Při dlouhodobějším trvání je nebezpečí ztráty pružnosti a všech negativ práce „komisí". Výsledky práce týmu je nezbytně nutné co nejrychleji realizovat, bez zbytečných administrativních průtahů, někdy i po etapách řešení problémů a bez tradičních přípravných etap (projekce, konstrukce, zkoušky apod.). V praxi západního managementu je prosazována pozornost aktivnímu využití tvůrčích schopností všech pracovníků s důrazem na kvalitní pracovníky. Dobrý pracovník má ty nejlepší předpoklady dále inovovat nebo aktivně podněcovat vývoj.

68

4.4

Kontrolní otázky a úkoly

1.

Definujte pojem organizace a vysvětlete její obsahové chápání.

2.

Charakterizujte formální a neformální vztahy v organizaci.

3.

Uveďte kritéria dělení organizačních struktur a analyzujte jednotlivé typy organizačních struktur využívaných v rámci podnikového organizování.

4.

Jmenujte výhody a nevýhody jednotlivých organizačních struktur.

5.

Vysvětlete pojmy centralizace a decentralizace.

6.

Jaké jsou atributy týmu a charakteristiky týmové práce?

69

Vedení lidí

5

Problematice vedení je i v současné teorii a manažerské praxi věnovaná značná pozornost. V současnosti, na rozdíl od minulosti, se pozornost podniků přesouvá od problémů zvyšování výkonnosti dělníků k problematice zefektivňování práce jejich vedoucích, která může několikanásobně rozšířit kapacitu výkonu řadových pracovníků. Tak jako řízení v širokém slova smyslu, představuje složitý a dynamický vztah mezi řadou faktorů, tak i vedení spolupracovníků je náročnou manažerskou funkcí, která je ovlivňována následujícími faktory: a)

Vlastnostmi osobnosti vedoucího pracovníka.

b)

Postoji, potřebami a dalšími osobnostními kvalitami členů řízené sociální skupiny.

c)

Zvláštnostmi organizace, ve které řízení probíhá, jako např.její účel, struktura, povaha úkolů.

d)

Vnějším prostředím, zejména aspekty sociálního a ekonomického prostředí.

5.1

Východiska, definice a styly vedení

Za východisko, pro rozhodnutí o uplatnění určitého adekvátního stylu vedení lidí je považována, dnes již klasická McGregorova teorie „X“ a „Y“ zveřejněná v publikaci The Humam Side of Enterprise (1960). Podstata myšlenky Douglasa McGregora je založena na dvou krajních modelech a nalezení rozumné míry mezi těmito nefunkčními (abstraktními) extrémy chování, jedinců i sociálních skupin. Extrém X představuje lidi se souhrnem negativních vlastností ve vztahu k práci, skupině a sobě samým. Extrém Y představuje lidi opačných kvalit. Samozřejmě platí, že lidé nejsou ani čerti ani andělé. Jejich chování se pohybuje mezi uvedenými extrémy, ale podle toho, ke které extrémní hranici se jejich projevy blíží jsou odvozovány různé styly vedení, které umožní jejich využití ve prospěch cílů organizace. V návaznosti na uvedené extrémy můžeme také mluvit o uplatňování měkkých a tvrdých metod vedení (řízení).

Pracovní definice: Vedením lidí, rozumíme vytváření prostředí a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění manažerů ovlivňovat, usměrňovat, stimulovat a motivovat 70

spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, a mnohdy tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

A) KLASICKÉ STYLY VEDENÍ Styl vedení je osobitý způsob, který je typický pro chování vedoucího vůči vedené skupině. Tradičně jsou uváděny čtyři hlavní styly. Prvním, je autoritativní styl, kdy moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná, shora dolů. Výhodou je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, na druhé straně se nerozvíjí individuální tvořivost a iniciativa. Druhým, je demokratický styl, kdy vedoucí nevyužívá značnou část své formální autority, ponechává si však právo konečného rozhodnutí. Komunikace je obousměrná. Demokratický styl vedení se v praxi projevuje v rovině konzultační nebo participativní. Míru volnosti ovlivňuje nejen vyspělost spolupracovníků, ale také povaha úkolů a prostředí, v kterém jsou úkoly plněny. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se účastní na rozhodování, nevýhodou je značná časová ztráta, která je přirozeným důsledkem použití uvedeného stylu. Liberální styl je postaven na omezené roli vedoucího pracovníka, která spočívá v podstatě ve vytýčení obecného cíle. Vedoucí pracovník poskytuje podřízeným značnou volnost v jednání. Komunikace je převážně horizontální. Výhodou je, že si pracovníci mohou dělat věci podle svého, aniž by jim do toho vedoucí zasahoval. Nevýhodou však může být tápání ve chvílích, kdy je třeba udělat nepopulární rozhodnutí. Tento styl nachází uplatnění u vysoce specializovaných pracovních skupin typu výzkumných pracovišť. Negativním důsledkem je například vytváření klik na pracovišti, prosazování osobních zájmů a cílů, někdy i na hraně neplnění úkolů. Posledním uplatňovaným stylem je Laissez-faire (volný průběh – ruka), kde vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální, tedy mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, aniž by jim do toho mluvil nějaký vedoucí, na druhé straně se však může objevit bezcílné tápání ve chvíli, kdy je potřeba rozhodnout na bázi vícekriteriálního rozhodování.

71

Styl

Výhody

Nevýhody

Autoritativní

Zdůrazňuje rychlý, řádný výkon

Potlačuje individuální iniciativu

Participace - konzultace Demokratický povzbuzují osobní zaujetí, motivují, pozitivně vychovávají Liberální

Laissez-faire

Samostatní jedinci získají více prostoru

Demokratický průběh, zabere hodně času, než se nalezne vyhovující řešení Činnost skupiny bez vedoucího může ztratit cíl, problémy v rozhodování

Skupinová volnost, včetně volby cílů Tabulka 2: Výhody a nevýhody stylů vedení

B) SITUAČNÍ VEDENÍ Tento styl je orientován na proměnnou zralost, kdy mírou zralosti je připravenost splnit úkol. Ve vazbě na tuto míru vedoucí zvolí přiměřený styl vedení. Lze rozlišit pracovní zralost, která je dána dovednostmi a technickými znalostmi, nezbytnými ke splnění úkolu, a psychickou zralost, což je připravenost následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Chování vedoucího lze rozdělit na podpůrné a direktivní chování. K ovlivňování lidí se využívají formy přikazování, koučování, podporování a delegování. V závislosti na zralosti skupiny pak volí vedoucí odpovídající styl řízení. Přikazovat bude tam, kde si tým neví rady, teprve se zapracovává do úkolu, tým bude veden krok za krokem, bude se mu přesně určovat, co a jak dělat. Jak se zlepšují dovednosti členů skupiny, mění se styl vedoucího. Obvykle po dosažení určité úrovně dovedností se ve skupině začínají objevovat kompetenční a jiné spory, klesá morálka, protože původní elán naráží na řadu potíží, pozornost je třeba zaměřit na vztahy mezi lidmi. Vedoucí přechází ke koučování, kdy více pozornosti věnuje lidem a řešení interpersonálních vztahů. S dalším rozvojem týmu přechází k podporování, postupně omezuje pozornost věnovanou lidem, protože ti se učí zvládat své konflikty sami. V poslední fázi přechází k delegování, kolektiv je vyspělý pracovně i psychologicky, zvládá jak pracovní úkoly, tak interpersonální dynamiku i bez vedoucího. Vedoucí spíše pomáhá při zvládání mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem. Hlavním posláním práce vedoucího je rozvoj zralosti členů kolektivu. Tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních cílů.

72

C) TRANSAKČNÍ A TRANSFORMAČNÍ STYL VEDENÍ Podstata tohoto stylu vedení spočívá v tom, že vedoucí má vizi, pro kterou dokáže strhnout spolupracovníky k zásadní transformaci reality. Vedle racionálních prvků se do řízení dostávají také emocionální a iracionální momenty. Nový vedoucí už není jenom manažer, který úspěšně a efektivně řídí, ale stává se vůdcem, který získává lidi a mění své okolí.

Transformační styl vedení Je postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Vedoucí rozvíjí své následovatele k seberealizaci, sebekontrole a seberegulaci. Zatímco transakční vedoucí uspokojuje současné potřeby pracovníků, transformační vůdce probouzí ve svých lidech potřeby, o kterých zatím možná ani nevěděli. Prostředky transformačního vedení jsou individualizovaná úcta a intelektuální stimulace.

charisma,

inspirativní

vedení,

Charisma je silný emocionální výraz, který dodává vůdci neobyčejnou úctu, uznání, obdiv, lásku, důvěru. Charismatičtí vůdci se vyznačují vysokou sebedůvěrou ve svou kompetenci, oddaností svým vlastním názorům, ideálům i silnou potřebou moci. Inspirativní vedení podněcuje následovníky emocionálními prostředky, jako například, že vedoucí mluvil o tom, jak důležitá a náročná je nová zakázka, říkal, že nám důvěřuje, řekl, že jsme ti nejlepší a podobně. Inspirativní chování vedoucího stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci. Individualizovaná úcta má mnoho forem. Může to být ocenění dobře vykonané práce, přidělení zvláštního úkolu, který povzbudí sebedůvěru, umožní využít talentu jednotlivce, poskytne příležitost pro učení. Důležitá je zde například výměna názorů mezi vedoucím a pracovníkem, při které vedoucí diskutuje s každým z podřízených o jeho zájmech a očekáváních od práce, o práci vedoucího a vztazích mezi nimi. Zlepšuje zejména vzájemné porozumění. Uplatňuje se též delegování. Důležitým prvkem je vytvoření bezprostřední a bezbariérové komunikace. Intelektuální stimulace znamená rozvoj následovatelů a změnu jejich osobnosti. Místo soustředění na každodenní operativní úkoly, by se měli vedoucí pracovníci soustředit na koncepční činnosti spojené se strategickým myšlením, které vede je a jejich podřízené při analýze, formulování, zavádění a interpretaci.

Transakční styl vedení Je postaven na vzájemné výměně, transakci. Pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti i úsilí a vedoucí ho za to odměňuje. Je to v podstatě podmíněné

73

zpevňování, princip, který popisuje teorie modifikace organizačního chování. Využívá dvou prostředků, podmíněné odměny a řízení výjimkou. Podmíněná odměna spočívá v souhlasném názoru vedoucího a následovatele na to, co má následovatel udělat, aby byl odměněn, nebo aby se vyhnul postihu. Má dvě formy. Buď pochvalu za dobře provedenou práci nebo doporučené zvýšení platu, prémie či povýšení. Lze také využít podmíněného postihu. Vedoucí stanovují pracovníkům cíle, objasňují úroveň výkonu, vysvětlují jim, co dělají správně nebo špatně. I při kritice však zdůrazňují, že si pracovníka cení. Doporučuje se zaměstnance průběžně hodnotit. Řízení výjimkou znamená, že vedoucí příliš nezasahuje do průběhu plnění úkolů, teprve ve výjimečných situacích, když se objeví problém, nebo pracovníci nedosahují požadovaných standardů. Pro používání negativních mechanismů místo pozitivního zpevnění může hovořit skutečnost, že podřízených je tolik, že vedoucí nemůže provádět neustále pozitivní zpevňování, nemá možnost poskytnout odměnu a podobně. V každém případě je třeba respektovat osobnost pracovníka, postih se týká pouze jeho aktivity. Nápravě by měla předcházet diagnóza. Manažer by měl zjistit, co vedlo k neplnění povinnosti podřízeného. Pouze v případě, že příčinou je nedostatečné úsilí, je postih na místě. Pokud jde o vzájemné nepochopení požadavků, neschopnost či nedostatek zkušeností, zpravidla bude na místě jiná intervence, jako výměna názorů, výcvik, případně nahrazení pracovníka.

D) DALŠÍ TYPOLOGIE STYLŮ MANAŽERSKÉ PRÁCE Způsob činnosti manažera, jeho postupy rozhodování a zvolené metody dosahování cílů v jim řízené organizační jednotce představuji různé styly řízení či manažerské práce. Zejména se to projevuje ve vztahu k podřízeným na základě manažerových znalostí, zkušeností, dovedností, jeho autority a schopnosti uplatnění moci při vedení podřízených. Styl řízení je jedním z důležitých znaků manažerovy činnosti. Ve své práci se setkává s řadou situací, ve kterých se musí sám rozhodovat jakým směrem budou podřízení pokračovat při dosahování cílu organizační jednotky. Tyto situace budou různorodé a každé řešení bude vyžadovat určitý styl práce. Většina manažerských rozhodnutí je však vědomě či nevědomě determinována: charakterem okamžité situace – normální provoz, rozhodování pod tlakem času; závažností rozhodnutí – rizikový problém, závažné důsledky chybného rozhodnutí; postoji podřízených – respektování nebo nerespektování záměrů; osobními vlastnostmi – tolerantnost, respektování názorů druhých, nejistota atd.

74

Rensis Likert profesor University of Michigan dělí manažerské styly do čtyř skupin: Autoritativní – je to direktivní způsob úkolování, manažer nevytváří přátelské prostředí, neuznává participaci podřízených na plnění úkolů. Benevolentní (benevolentně autokratický) – manažer se pokouší vytvořit přátelské prostředí, používá odměny i tresty, při rozhodování se obrací na podřízené Konzultativní – proudí obousměrná komunikace, ale rozhodnutí s využitím myšlenek podřízených se uskutečňuje na nejvyšší úrovni a při plnění se využívá zejména odměn. Participativní – manažerem je podporováno zapojení podřízených do procesu rozhodování.

Toto Likertovo členění bylo časem rozšířeno o další styly řízení: Byrokratický – manažer se opírá o nařízení, předpisy, směrnice, které rozpracovává a potom úkoluje podřízené a sleduje jejich plnění, opírá se o autoritu svých nadřízených; Autoritativní – je založen na strohosti, formálnosti a příkazech bez možné iniciativy podřízených; Demokratický – manažer spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ale nechává si prostor na vlastní rozhodnutí a to může mít podobu:  cílového řízení – prostřednictvím vytýčených úkolů dává podřízeným směr k dosažení cílového stavu; 

delegační řízení – přenáší pravomoci a odpovědnost na podřízené.

Liberální – co nejméně ovlivňuje činnost podřízených, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, rizikům a rozhodování ponechává na podřízených;

75

Uvedené styly se dají podle R. Blakea a J. Moutonové znázornit v podobě tzv. manažerské mřížky (Managerial grid) - matice viz obr. č. 5.3. Chování manažerů je funkcí dvou proměnných a to sociálního aspektu (zájem o lidi) a výrobního aspektu (starost o produkci).

1

9

1,9

9,9

Zájem o lidi a jejich potřeby

5 5,5

1

9

1,1

9,1

Zájem o výrobu, výkon

Obrázek 8: Manažerská mřížka (GRID)

1,1 – Ochuzený management, manažer se neorientuje ani na lidi, ani na produkci, těžištěm zájmu je hlavně on sám. 1,9 – Management venkovského klubu, v činnosti manažera převláda silná orientace na lidi, ale malý zájem o produkci, dbá na vytváření mezilidských vztahů. 9,1 – Manažer je technokratem, orientuje se na produkci a málo se zajímá o lidi. 9,9 – Týmový manažer, má zájem o lidi i o produkci. 5,5 – představuje průměrný zájem o oba faktory, jak o lidi, tak produkci.

Američané Vroom a Yetton navázali na práci Likerta, kde uvažují o dalších dvou faktorech, které ovlivňují efektivnost manažera. Těmito faktory jsou kvalita vlastního rozhodování a ochota podřízených realizovat dané manažerské rozhodnutí.

76

5.2

Motivace

Motivovat znamená vytvořit vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění činností, které odpovídají poslání a cílům firmy. Je zvažována jak pozitivní, tak i negativní motivace. Pozitivní vede ke snaze zkušenost opakovat, negativní zpravidla povede ke snaze se problému, který ji způsobil vyhnout. V motivační teorii se setkáváme s následujícími typy teorií: a)

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin (needs theories)

b)

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu (process theories)

c)

Teorie zaměřené na speciální účely (theories for particular purposes)

Hranice mezi uvedenými koncepty nejsou zcela striktní. 1. Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin se opírají o: Maslowovu teorii hierarchie potřeb Herzbergovu teorii dvou faktorů Alderferovu teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorii potřeby dosáhnout úspěchu

Základní myšlenkou celé této skupiny teorií je, že lidé jsou motivováni svými potřebami vědomě nebo podvědomě a tyto potřeby silně ovlivňují jejich myšlení a jednání. Manažer, když zná potřeby lidí, vytváří podmínky, aby je mohli za přijatelné náklady svého úsilí dosáhnout. Efektivní se snaha stane tehdy, když výnos motivací je vyšší než vynaložené náklady na uspokojení potřeb motivovaného pracovníka (kolektivu).

2. Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují pozornost na doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání a zahrnují postupové činnosti opírající se o: Vroomova teorie očekávání (expectancy theory) Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání (extended expectancy model) Adamsova teorie spravedlivé odměny (equite theory) Skinnerova teorie zesílených vjemů (reinforcement theory)

77

3. Teorie zaměřené na speciální účely se zaměřují na: a)

participaci zaměstnanců na cílech organizace (MBO),

b)

sebemotivaci manažerů,

c)

ostatní:

-

vyhýbat se rovnostářskému odměňování, odměnu vázat na cíl,

-

neopomíjet hmotné a morální ocenění je-li zasloužené,

-

taktním upozorněním předcházet chybám,

-

kritiku provádět mezi čtyřma očima bez dramatizování,

-

uplatňovat zásadu spravedlnosti a nestrannosti.

5.3

Kontrolní otázky a úkoly

1.

Definujte pojem vedení lidí.

2.

Rozeberte jednotlivé styly vedení uplatňované v manažerské praxi.

3.

Porovnejte přednosti a nevýhody prezentovaných stylů vedení.

4.

Pojednejte o formách motivace zaměstnanců – následovníků a vysvětlete obsahové zaměření uvedených teorií.

78

6

Kontrola

I když se mění podmínky pro realizaci záměrů organizací, které ztěžují práci manažerům, stále platí osvědčené, „Kdo řídí, ten kontroluje“. Kontrolní činnost totiž umožňuje získávat informace o tom, jak se zamýšlené – naplánované, kryje s realitou a tím zajišťovat kontinuitu mezi přáním a skutečností z hlediska výsledků práce všech zainteresovaných skupin instituce. Proto, v manažerské praxi je kontrolování považováno za jednu z hlavních povinností řídících pracovníků. Stanovit příští cíle lze spolehlivě jen tehdy, jestliže jsme se dostatečně zabývali minulostí a současností. Je možno tvrdit, že bez kontroly je řízení neúčinné. Objektivní nutnost kontroly vyplývá z potřeby ověřovat si v praxi fakta. V tomto chápání, kontrola bezprostředně navazuje na manažerskou funkci plánování, i když vstupem pro každou z nich, je trochu jiná kvalita. Plánování vychází z informací (entropie), ale bez poznání skutečností (faktů) a bez jejich ověření, nelze cílevědomě řídit.

6.1

Definice, místo a úloha kontroly v systému řízení

Kontrola je v literatuře pojímána jako soustavné kritické hodnocení dějů a jevů (stavů a činností) již nastalých, nastávajících nebo budoucích se zřetelem k dynamické rovnováze systému nebo jeho části. Lze ji však také definovat jako proces, jehož podstata spočívá ve zjišťování skutečného stavu předmětu kontroly, ve srovnání stavu žádoucího a skutečného, ve stanovení opatření k navedení optimálního stavu a v rozboru příčin vzniklých disproporcí. V rámci cyklu řízení má proces kontroly významnou úlohu, protože poskytuje informační vazbu (zpětnou), jak jednotlivé složky (funkce) cyklu řízení splnily svou úlohu a napomohly dosažení cíle. V manažerské praxi, však kontrola neposkytuje až konečné informace, ale je nezastupitelná i při uplatňování jednotlivých funkcí v rámci cyklu řízení. Žádný zodpovědný manažer nevydá řídící informaci, aniž by zkontroloval její obsah ve vztahu k plánu a zvažoval možný dopad. Totéž platí pro všechny ostatní manažerské funkce (složky cyklu řízení). Tuto skutečnost znázorňuje obr. č. 3.7. Úloha kontroly spočívá v tom, že její výsledky poskytují nepostradatelné podněty pro práci manažerů v řadě oblastí jejich zodpovědnosti: hodnocení výsledků a jejich příčin (finanční situace, tržby, kvalita, aktivita atd.), hodnocení variant při rozhodování (výběr optimální), signalizace odchylek (vyšší náklady, zásoby bez pohybu, změny vypětí, časové stresy, atd.),

79

znalost slabých a silných stránek podniku i jednotlivců (strategická kontrola, podklady pro změny v rozmístění zaměstnanců, aj.), návrhy na odměny a represivní opatření podle výsledků práce, návrhy na lepší organizaci výrobního programu, prodejní sítě, využití zaměstnanců, atd.), náměty na využití zkušeností úspěšných podniků, které vzešly z ročních uzávěrek nebo vlastního průzkumu trhu (inovace, diverzifikace), předcházení nedostatkům, představuje celou škálu možných budoucích problémů, metoda kontrolního seznamu, kalkulace rizika na bázi tržních ukazatelů, ověření bonity partnera, atd., obnovená pozornost, z různých důvodů, neřešeným problémům z minulosti v oblastech, které tolik netlačily např. ekologie, pracovní prostředí, pracovní oděvy, pořádek, odpad, ležáky aj.

PLÁNOVÁNÍ

ORGANIZOVÁNÍ PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ

VEDENÍ

KONTROLA

Obrázek 9: Místo kontroly v procesu řízení

80

Objekt kontroly Objektem kontroly, tedy kontrolovaným objektem, může být v nejširším smyslu prakticky cokoliv – společenské systémy, člověk nebo lidé, neživé, biologické i kombinované systémy. Člověk zaujímá v procesu kontroly zvláštní postavení, jednou vystupuje jako subjekt kontroly, jindy jako objekt kontroly a jeho činnost je i předmětem kontroly.

Předmět kontroly Předmětem kontroly může být vše, co je předmětem lidských zájmů a kde může existovat žádoucí stav nebo cíl. Podobně jako subjektem, tak i objektem kontroly se může stát soustava neživá, biologická, společenská nebo kombinovaná. Hlavním předmětem kontroly je činnost člověka. Předmětem zkoumání při kontrole objektů mohou být – stavy a děje, cíle a výsledky činnosti, použité prostředky i způsob jejich použití apod. Velmi široká může být kontrola jevů prováděná co do: -

obsahu (o jaké jevy jde)

-

podmínek

-

prostoru (kde vznikají)

-

výsledků

-

času a posloupnosti,

-

příčin a následků

-

množství

-

jakosti

-

odpovědnosti apod.

Nástroje kontroly a)

informační – informační systémy, účetnictví, statistika atd.

b)

mechanické – měřicí přístroje

c)

automatické – schopnost provádět kontrolu podle vloženého programu (regulátory, počítače).

81

Pojetí kontroly a funkce kontroly Přes obecné uznání kontroly jako objektivně nutné funkční složky řízení, její chápání není jednotné. Kontrola je pojímána jako: a)

konfrontace dvou stavů – informační pojetí;

b)

protiváha normě, plánu – regulační pojetí;

c)

instituce – instituční pojetí;

d)

nástroj donucení – represivní, negační pojetí;

e)

nástroj ovládání – mocenské pojetí;

f)

jiné přístupy, např. v dnešní době rozvinutých IS/IT – kybernetické pojetí.

a) Informační pojetí je zaměřeno na poznávací funkci. Omezuje se na zjištění skutečností, porovnání s očekávanými hodnotami a stanovení odchylek mezi skutečností a plánem, je již těžko průkazné. Je zde popřena především funkce nápravná a výchovná.

b) Regulační pojetí je nejrozšířenější. Navazuje na informační pojetí rozšířené, ale rozšiřuje ho o funkci nápravnou – odstraňování odchylek.

Obrázek 10: Schéma regulačního pojetí kontroly

c) Institucionální pojetí zužuje kontrolu jen na instituce, které jako specializované soustavy provádí kontrolní činnost. Tyto speciální kontrolní instituce vznikly na základě dělby práce např. kontrolor, revizor, kontrola vstupní, výstupní, 82

mezioborová, státní obchodní inspekce. Toto pojetí patří k nejrozšířenějšímu u laické veřejnosti.

d) Negační pojetí – kontrola vychází ze základní představy, že rozhodnutí (plán) je vždy správné. Všechny odchylky jsou považovány za negativní a je nutno z nich vyvodit důsledky. Negační pojetí chápe kontrolu, úzce, jako nástroj pro odhalování chyb – až slabin kontrolovaného objektu, upevňování kázně a případně jako nástroj donucení (represe).

Obrázek 11: Schéma negačního pojetí kontroly

e) Mocenské pojetí redukuje kontrolu pouze na nástroj ovládání. Kontrola je prováděnou shora, jako alibistická, popřípadě zviditelňující nebo ospravedlňující činnost nadřízeného řídícího subjektu. Proto se často projevuje jako neúčelná a nadbytečná, s výjimkou projevu moci.

f) Kybernetické pojetí, při kvalitě dnešních IS/IT a komunikačních prostředků, má své opodstatnění. Nicméně, opírá se převážně o technokratické způsoby naplňování poznávací funkce kontroly a tudíž jeho závěry, jsou vhodné pro analytické činnosti, méně již pro rozhodovací, a na “vodě” by bylo postaveno ovlivňování a motivování zaměstnanců – objektů kontroly. Kybernetické pojetí upřednostňuje informační stránku a pomíjí společenské aspekty – lidské vztahy a z nich plynoucí informace.

83

Poznávací funkce (stránka) kontrolního procesu se projevuje jako: zjišťovací fáze – sběr spolehlivých informací o objektivní realitě (zjišťování faktů), využití gnoseologie (teorie poznání) a dalších vědeckých disciplín, hodnotící fáze – na základě stanovených kritérií, charakterizujících stanovené cíle, se konfrontuje skutečnost s očekávaným – žádoucím stavem a stanoví se jejich vzájemné pozitivní i negativní odchylky.

Přes svoji gnoseologickou podstatu není kontrola jen nástrojem vědy, ale zůstává nástrojem praxe. Od teorie poznání se kontrola jako praktická disciplina odlišuje tím, že: 1.

provádí porovnání stavu očekávaného se stavem skutečným,

2.

provádí rozbor příčin odchylky obou stavů,

3.

provádí rozbor cest, jimiž lze odchylky obou stavů odstranit.

Účinnost nápravné funkce vzniká teprve po zaregistrování výsledků poznání, které mohou nabývat těchto parametrů: -

odpovídající

-

neodpovídající - kladné

-

neodpovídající - záporné

Tato funkce, která spadá do ovlivňovací stránky kontroly a je zároveň určujícím faktorem její účinnosti. K ovlivňovací stránce kontroly patří i její výchovná funkce, která: upevňuje společenskou a pracovní kázeň, omezuje nesprávné metody práce (rozbor příčin odchylek), vychovává k odpovědnosti a rozšiřuje zkušenosti všech pracovníků.

84

6.2

Fáze kontrolního procesu Kontrolní proces probíhá ve čtyřech základních fázích:

1.

stanovení cílů a kritérií

2.

zjištění faktů

3.

kritické zhodnocení faktů

4.

převod získaných poznatků do praxe - ovlivňovací stránka kontroly.

poznávací stránka kontroly

Někteří autoři udávají pouze tři fáze kontrolního procesu a vynechávají první fázi. Jiní, soudobí autoři manažerské literatury, naopak rozšiřují počet a uvádějí např. následující fáze: 1.

Stanovení cílů

2.

Stanovení kritérií

3.

Rozbor zjištěných fakt a srovnání s kritérii

4.

Vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí opatření

5.

Zabezpečení realizace přijatých opatření

1. První fáze kontroly - stanovení kritérií Zde je důležité rozhodnout, zda kritéria odpovídají cílům a zájmům řídícího subjektu. Kriteria mohou být ovlivňována stupněm znalostí kontrolujícího, ale i jeho zájmy. Kritéria mohou být i záměrně deformována, aby došlo ke zkreslení poznatků kontroly v souladu s dílčími zájmy subjektu kontroly. Důležité je neustálé přizpůsobování kritérií měnícím se podmínkám a požadavkům.

2. Druhá fáze kontroly - zjištění faktů V podstatě jde o informační a komunikační proces s jeho problematikou. Značný význam má včasný přísun a spolehlivost kontrolních informací. V této fázi kontroly jde o postižení objektivního obrazu reálně existující skutečnosti. Je to podmínkou správnosti kontroly v její ovlivňovací části. Spolehlivost kontrolních informací nezávisí jen na obecně platných činitelích práce s informacemi, ale také na stupni souladu zájmů subjektu a objektu řízení. Při rozdílnosti nebo rozpornosti zájmů je možnost zkreslení: -

aby byly příznivé pro řízený objekt,

-

aby byly přijatelné pro řídící subjekt, tedy takové, jaké řídící subjekt očekává.

85

Tyto deformace nepříznivě ovlivňují další fázi kontroly, kde dochází ke kritickému hodnocení faktů na základě určitých kritérií a výsledek hodnocení by byl upraven podle přání subjektu kontroly. Svoji důležitost má i včasnost (i sebekvalitnější informace je bezcenná, jestliže nebyla předána včas) a potřebné množství informace (nedostatek informací zabraňuje kvalitnímu řízení, ale přebytek informací činí řízení těžkopádným).

3. Třetí fáze kontroly - kritické zhodnocení faktů V této fázi se porovnává skutečnost s kritérii, je využíváno rozboru jako obecné metody poznání a zejména porovnání jako stěžejní poznávací metody kontroly. Při tomto porovnání očekávaného stavu a skutečnosti je možno dojít ke třem variantám zjištění: -

shoda skutečnosti se záměrem,

-

příznivější skutečnosti proti záměru (pozitivní výsledky),

-

skutečnost je horší než záměr (negativní výsledky).

Negativní výsledky jsou ty, které narušují nebo ohrožují požadovaný vývoj skutečnosti. Úlohou kontroly je negativním výsledkům předcházet nebo není-li to již možné, tak aspoň tyto odchylky eliminovat. U pozitivních odchylek se naopak snažíme tyto využít k dosažení vyšší úrovně. Musí však jít o skutečně pozitivní výsledek a tím není např. výroba nad plán neprodejného výrobku, vyšší pochodová rychlost jednotky v pochodovém proudu útvaru, předčasné dosažení čáry rozvinutí apod. Kontrola nemá jen jedinou funkci - zjišťovat nedostatky, poznávat velikost odchylky, ale hlavní přínos kontroly je zjištění příčiny, které ovlivňují dosaženou skutečnost a vývojové tendence. Příčiny mohou být objektivní i subjektivní. Všechna zjištění mohou být očekávaná nebo neočekávaná. Fáze kritického zhodnocení faktů je úzce spjata s první fází – stanovením kritérií. Podle stanovených kritérií je možnost různého hodnocení, stejné skutečnosti, různými subjekty kontroly. Stanovená kritéria mohou vyjadřovat rozdílnost zájmů. Jedna a ta samá skutečnost může být potom hodnocena jako výrazný úspěch – úspěch – kritický stav. To se vyskytuje zvláště u společenských procesů, kde je velmi obtížné stanovit objektivní kritéria. V této fázi se nejvýrazněji projevuje lidský faktor – ovlivnění osobním filtrem kontrolujícího. Nejlepším předpokladem důsledného a hlavně správného provádění kontroly, v jakékoliv oblasti, je odbornost. Diletantská kontrola je škodlivá a její výsledky snižují úroveň řízení. První až třetí fáze představují poznávací stránku či poznávací funkci kontroly, tzv. užší pojetí kontroly. Kontrola poznává přítomnou a minulou skutečnost, a to: a)

z hlediska vlivů současnosti nebo minulosti na budoucnost,

86

b)

z hlediska vlivů současné a minulé skutečnosti na přítomnost nebo minulost.

V běžném životě se často uplatňuje pouze druhé hledisko. Kontrola zkoumá nejen plnění rozhodnutí, ale i správnost rozhodnutí (minulých i přítomných) a jejich vliv. Kromě toho kontrola také zkoumá jak řízený objekt reaguje na vydané rozhodnutí.

4. Čtvrtá fáze kontroly – převod získaných poznatků do praxe (ovlivňování) Je to rozhodující fáze pro dosažení žádoucího stavu. Představuje ovlivňovací stránku kontroly a spolu s předchozími třemi fázemi tvoří širší pojetí kontroly. Samotné poznávání skutečnosti by samo o sobě nebylo účinné, kdyby nebylo realizováno ovlivňování a změny v souladu se záměrem řídícího subjektu. Poznávací stránka kontroly je nezbytnou podmínkou účinného uplatnění ovlivňovací stránky kontroly a ovlivňování je podmínkou smyslu kontroly. Bez ovlivňování by byla kontrola jen registrací poznatků bez vlivu na praxi.

Ovlivňovací stránka kontroly působí dvěma směry: a)

Ovlivňování řízeného objektu:

-

omezují se možnosti jednání řízeného objektu,

-

vyrovnávají se a odstraňují nežádoucí odchylky v činnosti řízeného objektu,

-

řízenému objektu se předávají kladné poznatky,

-

zabraňuje se nežádoucímu vlivu na řízený objekt.

b)

Sebeovlivňování řídícího subjektu:

-

poznání kontroly se využívá ke stanovení příštích cílů,

-

na základě poznání kontroly se mění návrh vlastního rozhodnutí,

-

mění se nebo opravují dřívější rozhodnutí tak, aby byla dokonalejší,

-

dřívější rozhodnutí se ruší,

-

upevňují se nebo mění zájmy subjektu řízení.

87

6.3

Vnitřní a vnější kontrola

Toto dělení vychází opět z hlediska subjektu kontroly, ale rozhodující je postavení tohoto subjektu v organizační struktuře nebo mimo ni.

Vnitřní (interní) kontrola Ta se provádí na bázi nadřízenosti a podřízenosti. Je prováděna subjekty kontroly, které přímo řídí objekt kontroly a zodpovídají za něj. Patří sem i sebekontrola. Výhodou je odbornost, operativnost, pohotovost a možnost řešení zjištěných nedostatků. Kontrolující nese plnou odpovědnost za výsledky kontrolovaného objektu. Kontrola může plynule přecházet v pomoc. Svého času se tento vztah přímo odrazil v názvu kontrolního procesu v armádě „kontrola a pomoc“. Nevýhoda vnitřní kontroly vyplývá opět z přímé odpovědnosti kontrolujících za výsledky kontrolovaného objektu. Zde jsou předpoklady subjektivního hodnocení kontrolované oblasti a to zpravidla směrem k jejímu nadhodnocení. Jako příklad vnitřní kontroly můžeme uvést všechny kontroly přímých nadřízených, velitelem družstva počínaje, přes velitele praporu a ministrem obrany konče, obdobně všechny orgány školy, podniku, ústavu v rámci své organizace. Vnitřní kontrola je prováděna pracovníky vlastní organizace, ať vedoucími pracovníky nebo jimi pověřenými pracovními nebo kontrolními orgány. Běžným jevem je přizvání externích specialistů – expertů, konzultantů pro specifické otázky.

Vnější (externí) kontrola Je prováděna orgány, které neřídí kontrolovaný objekt. Mají však právo a povinnost nebo zájem činnost objektu kontrolovat. Kontrolují externě stanovené normy, které jsou plně platné pro kontrolovanou organizaci (daňové povinnosti, antimonopolní zákon, bezpečnost práce apod.). Výhodou je nezávislost kontrolních orgánů, protože nenesou odpovědnost za výsledky činnosti kontrolovaných objektů. To umožňuje maximální objektivnost kontroly i poznatků a závěru z ní. Potencionální nevýhodou je možnost nekompetentnosti, neodbornosti nebo dokonce negativní předpojatosti. Při přijetí potřebných organizačních opatření je možné vytvořit vysoce specializované, odborně kvalifikované a nezávislé kontrolní instituce a spojit výhody vnitřní a vnější kontroly. To znamená speciální instituce nepodléhající řídícím pracovníkům kontrolované organizace nebo alespoň nezávislé na výsledcích kontroly. Jako příklady splňující nebo přibližující se těmto kritériím můžeme uvést inspekce

88

ministerstva zodpovědná vládě nebo parlamentu, orgány ministerstva kontroly, hygienická a veterinární služba, státní zkušební ústavy, státní letecká inspekce, v některých případech i podnikové kontrolní útvary vůči nižším stupňům řízení. Vedle subjektů provádějících kontrolu formální (podle práva, předpisů, nařízení apod.) existuje neustále i kontrola neformální.

Vliv kontroly na účinnost řízení Rozhodující otázkou kontroly je uplatnění vlivu na řízené objekty. Proces je účinně řízen jen tehdy, když řídící subjekt je schopen vytvářet podmínky pro probíhání procesu v duchu jeho záměrů a podle jeho vůle. Subjekt řízení na základě poznatků předcházejících fází kontroly může: -

nerozhodnout se a smířit se s hodnoceným stavem,

-

pokračovat v plnění záměru a napravit nepříznivou (negativní) odchylku,

-

změnit záměr a rozšířit působení kladné (pozitivní) odchylky,

-

zrušit záměr,

-

vyčkat dalšího vývoje a zasáhnout později.

Ke splnění objektivní funkce kontroly je nutná podmínka naplnění všech fází i stránek kontroly. Kontrola nesmí být zúžena jen na poznávací stránku. Při oslabení některé fáze kontroly dochází nutně ke snížení výsledků kontroly nebo dokonce znehodnocení výsledků kontroly vůbec. Podceňování poznávací stránky kontroly, ignorování skutečnosti vede k subjektivismu v řízení. Podceňování ovlivňovací stránky vede k udržování chyb a nedostatků, nebo k opožděným rozhodnutím se všemi negativními důsledky. Kontrolní proces vyžaduje určitý časový prostor. To je důsledkem složitosti kontrolovaných jevů, reakce řídícího subjektu a řízeného objektu i přenosu informací. Účinné řízení vyžaduje, aby časový odstup mezi jednotlivými fázemi kontroly byl co nejmenší. Bylo u nás zvykem, že zpracování výsledků kontroly bylo velmi zdlouhavé i přes použití výpočetní techniky a proto již nemělo na řídící proces podstatnější význam, neboť již proběhl úplně nebo zčásti další řídící cyklus. Např. zpracování výsledků tzv. dekády (10tidenní cyklus) trvalo i 14 – 20 dní, zpracování inventurních záznamů i několik měsíců a v tomto čase byl stav skutečnosti úplně jiný. Význam takovéto "kontroly" má hodnotu statisticko-archivní, ale pro konkrétní řízení již nemá podstatnější smysl. Význam kontroly – jak již bylo řečeno – tkví právě v rychlosti odstraňování odchylek nebo ještě lépe, těmto odchylkám předcházet a to znamená bezprostředně zasahovat do probíhajícího procesu řízení.

89

6.4

1.

Druhy kontrol

Z hlediska rozsahu kontroly:

a) dle vztahu k celkové činnosti objektu: -

kontrola komplexní

-

kontrola dílčí

b)

dle rozsahu a agregace kontrolovaných jevů:

-

kontrola globální

-

kontrola individuální

c)

dle vztahu k rozsahu rozhodnutí:

-

kontrola koncepčních úkolů

-

kontrola operativních úkolů

d) dle obsahové náplně kontrolovaných činnosti: -

kontrola předtransformačních etap

-

kontrola transformačních etap

-

kontrola potransformačních etap

-

kontrola zabezpečujících činností

2.

Podle místa provádění:

a)

kontrola přímá

b)

kontrola nepřímá

3.

Z hlediska času:

a)

dle vztahu k fázím kontrolované činnosti:

-

kontrola preventivní,

-

kontrola průběžná,

-

kontrola následná.

b)

dle doby trvání:

-

kontrola soustavná,

-

kontrola občasná.

90

4.

Podle způsobu vyjádření kontrolovaných jevů:

a)

kontrola verbální,

b)

kontrola naturální,

c)

kontrola korunou.

5.

Podle způsobu ovlivňování zájmů:

a)

kontrola přikazovací,

b)

kontrola podněcovací.

6.5

Provádění kontroly

Účinné řízení vyžaduje organizování kontrolního systému v každé organizaci. Je tvořen jako souhra subjektu kontroly a nástrojů kontroly. Hlavními subjekty kontroly jsou především všichni ti, kdo řídí. Platí identita subjektů řízení disponujících rozhodovací pravomocí se subjekty kontroly s pravomocí kontroly. Pravomoc kontroly je běžně delegována i na nižší stupně řízení. Při organizaci kontroly se vychází ze zásady, že: -

kontrolní působnost vždy přesahuje přikazovací pravomoc příslušného nižšího stupně řízení,

-

kontrolní působnost jednotlivých prvků soustavy se cílevědomě překrývá.

Je nutno dosáhnout toho, aby: -

kontrolní systém byl efektivní,

-

nevznikaly neúčelné duplicity v kontrole,

-

nevznikaly nepokryté prostory (oblasti).

Předpoklady k úspěšnému organizování a provádění kontrolní činnosti je možno vyjádřit i jinými slovy jako: -

odbornost

-

hluboká znalost činnosti podřízeného

-

znalost organizace řídící práce

91

Neodborná kontrola snižuje autoritu nadřízených (kontrolních) orgánů. Vlastní kontrola může probíhat až po důsledné vlastní přípravě kontrolních orgánů a v případě náročnější kontroly i po zpracování metodiky. V současné době se doporučuje, aby každý kontrolní proces byl cílově předem orientován. Aby měl plán, postup, cíle a zámysl jak jednat podle předpokládaných výsledků kontroly. Výjimkou jsou jen náhodná zjištění nedostatků, při pochůzce na pracovištích apod. V moderní manažerské praxi je kontrola chápána zpravidla v širším významu, než bylo a většinou je zvykem u nás. Není zdůrazňován prověřovací charakter kontroly, který ji zužuje na represivní pojetí. Přednost dostává rozborový charakter, který často splývá s některými analytickými činnostmi typickými pro manažerské funkce.

Základní principy kontroly: -

ujasnit si, za co kontrolovaný odpovídá,

-

rozlišovat hlavní a podružná fakta,

-

znát obtížná místa či fáze plnění uloženého úkolu,

-

sledovat průběh plnění úkolu soustavně,

-

odlišovat negativní výsledky od skutečných příčin nedostatků,

-

usilovat o konkrétnost a objektivnost kontroly,

-

vhodně spojovat formy přímé a nepřímé kontroly.

6.5.1 Metody využívané pro získávání a zpracování informací Při práci s informacemi v rámci kontroly jsou používány následující metody:

Analýza -

při této metodě postupujeme od celku k jednotlivým částem celku, ke vztahům a podmínkám, které tento celek vytvářejí,

-

nejdůležitější metoda poznání v procesu řízení,

-

analytická metoda je hlubší než kontrolní rozbory, které se zaměřují pouze na výsledky.

92

Kauzální analýza -

zkoumá příčinné souvislosti mezi jevy, je základem rozborové činnosti,

-

souvislosti zkoumá jako někým nebo něčím způsobené a něco způsobující.

Klasifikační analýza -

zkoumá podobnosti mezi věcmi, jevy, vlastnostmi cestou jejich vzájemného porovnávání.

Vztahová analýza -

je považována za velmi důležitou a často se používá,

-

všestranně zkoumá vnitřní vazby a vztahy a jejich vzájemné ovlivňování.

Syntéza -

postupuje opačným směrem než analýza a to od jednotlivých částí k celku,

-

vytváření celků může být reálné nebo abstraktní (myšlenkové),

-

každá rozborová činnost prakticky vede k syntéze,

-

má umožnit hlubší poznání faktorů, ovlivňujících zkoumaný jev, a vztahů, které jsou pro ně typické. V praxi je každý rozbor analyticko-syntetický.

6.5.2 Zkušenosti z organizace kontroly Kontrolující subjekt musí počítat s možností, že v kterékoli fázi kontrolního procesu může narazit na překážky. Odpor vůči kontrolám je vcelku přirozený a proto je nutno včas odhalovat příčiny a již při přípravě kontroly připravit opatření k eliminaci tohoto odporu. Jednou z možných cest může být i participace kontrolovaných na provádění kontroly. Ta může pomoci pochopit, že kontrola není zaměřena proti lidem, ale ke splnění stanovených cílů a že kontrola je objektivní nutností každého řídícího procesu. Pro dobrou manažerskou praxi je základem umět kontrolovat jen důležité věci a neutápět se ve spoustě nepodstatných dílčích problémů. Poučení můžeme nalézt v pravidlech kontroly autorů J. A. Pearce a R. B. Robinsona: -

kontrolu chápat a připravovat jako pozitivní činnost, která je nezbytná k usměrňování lidí, času a peněž k zabezpečení stanovených cílů organizace,

-

podřízení (spolupracovníci) by se měli účastnit na kontrolním procesu, neboť sebekontrola je nejednou nejlepší kontrola,

-

kontrolu zaměřit na výsledky a ne na způsob provádění činnosti doprovodné vnější stránky,

93

a jejich

-

přehodnocovat samotné kontrolní procesy z hlediska účelnosti a způsobu provádění,

-

nesmí se zapomínat, že některé odchylky od plánu jsou normální a pokud nepřesahují určité hranice, není nutné se jimi zabývat,

-

kontrolami registrovat odchylky pozitivní i negativní, nezapomínat, že pozitivní odchylky si v řadě případů zaslouží odměnu,

-

je vhodné sledovat reakci podřízených – spolupracovníků na kontrolu jejich práce, jejich chování může signalizovat účelnost zvýšené pozornosti a prohloubení kontroly.

6.6

Kontrolní otázky a úkoly

1.

Definujte pojem kontrola a charakterizujte její využití v rámci cyklu řízení.

2.

Analyzujte funkce kontroly ve vazbě na fáze kontrolního procesu.

3.

Pojednejte o druzích kontrol, metodách práce s informacemi v návaznosti na funkce kontroly.

4.

Uveďte zásady kontroly v oblasti přípravy, realizace a vyhodnocení kontrolního procesu.

94

Řízení podle cílů a management změny

7

Cílem kapitoly je seznámení se základními pojmy, metodami strom cílů, řízení podle cílů (MBO) a řízení změn s využitím Lewinova modelu, způsobem tvorby cílů s využitím MBO.

7.1

Základní pojmy

Řízení podle cílů (Management by Objectives – MBO) je metodou založenou na stanovení, vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti dosahování cílů. Realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jak stanoveného cíle dosáhnout (výběr optimálního postupu). Základem metody je přenesení odpovědnosti za cíl z nadřízeného manažera na realizátora. Cíl organizace navazuje na vizi organizace, přičemž popisuje žádoucí cílový stavu, kterého chce organizace (jednotlivec, tým atd.), dosáhnout v určité oblasti svých aktivit. Cíle organizace dělíme na cíle strategické (dlouhodobé), operační (střednědobé) a operativní (krátkodobé). Uvedené dělení cílů kopíruje úrovně řízení organizace: -

3. úroveň řízení – strategické řízení (Top management),

-

2. úroveň řízení – operační řízení (Senior management) a

-

1. úroveň řízení – operativní řízení (Management 1. linie).

Cíle také můžeme dělit na cíle strategické a cíle specifické (operační a operativní). Strategický cíl je dlouhodobý cíl navazující na poslání a vizi organizace, který abstraktně a otevřeně (bez specifikace) definuje cílový stav organizace. Splněním strategických cílů organizace je splněna vize a naplňováno poslání organizace. (Bělohlávek, 2006) Operační cíl je specifickým, konkrétním cílem střednědobým. Operační cíl konkrétně specifikuje cílový stav Senior managementu organizace. Splnění operačních cílů strategického cíle umožňuje dosažení x-tého strategického cíle. (Bělohlávek, 2006) Operativní cíl je specifickým, konkrétním, uzavřeným cílem krátkodobým. Operativní cíl konkrétně specifikuje cílový stav Managementu 1. linie organizace (nižšího managementu). Splnění operativních cílů operačního cíle umožňuje dosažení x-tého operativního cíle. (Bělohlávek, 2006)

95

Strom cílů je hierarchickým rozpadem strategického cíle(ů) na cíle specifické. Počet specifických cílů musí svým souhrnem zabezpečit dosažení cíle strategického, který stojí na počátku rozpadu. Management změny (Change management) je proces, jehož cílem je efektivní a rychlý průběh změny tak, aby bylo možné pokud možno optimálně realizovat zvolenou strategii a urychlit návratnost vložených investic.

7.2 Řízení podle cílů Řízení podle cílů (MBO) je cyklickým procesem definování cílů při postupném zainteresovávání manažerů první až třetí úrovně, končící na úrovni pracovníků s následným hodnocením dosahování těchto cílů (zpětná vazba). Metoda MBO je realizována cyklickým procesem, který zahrnuje následující procesní kroky: a) Stanovení obecných cílů z pohledu poslání a vize organizace – základem je SWOT analýza, na základě které jsou definovány strategie dalšího rozvoje organizace. Výstupem jsou formulované obecné (strategické) cíle a určenými kritérii (ukazateli) dosažení. Cíle jsou modifikovatelné – v průběhu realizace dalších procesních kroků se předpokládá, že se tyto cíle změní (kritéria) z pohledu vyšší náročnosti (vyšší obrat, kratší čas atd.). b) Stanovení individuálních (specifických) cílů senior managementu je realizováno na základě seznámení manažerů 2. úrovně se všeobecnými cíli a strategiemi. Nadřízený manažer projedná s podřízenými manažery jejich individuální cíle a spolu definují kritéria dosažení těchto cílů. Cíle a kritéria formulují podřízení manažeři sami pod vedením nadřízeného manažera za předpokladu, že přispějí dosažení obecného cíle(ů). c) Stanovení individuálních (specifických) cílů managementu nejnižší úrovně je prováděno shodně jako v kroku b). Předpokladem je, že formulované individuální cíle manažerů nejnižší úrovně přispějí dosažení individuálního cíle(ů) nadřízeného manažera). d) Stanovení individuálních (specifických) cílů zaměstnanci je podmínkou MBO, neboť tento proces musí zahrnout všechny manažery a pracovníky organizace. Obsah toho kroku je shodný jako u dvou předchozích e) Zpětná vazba (hodnocení) je prováděna pravidelně a spočívá v porovnávání dosahovaných výsledků (plněných kritérií) s výsledky (kritérii) odsouhlasenými 96

vzájemně při stanovení cílů. Výsledkem je dohoda mezi nadřízeným a podřízeným o oblastech zlepšení, způsobu realizace zlepšení a v neposlední řadě i ve formulování nového individuálního cíle(ů). Nástrojem pro definování cílů jednotlivých úrovní (obecné – specifické / strategické – operační – operativní) je metoda strom cílů (viz Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.). Při definování cílů nižší úrovně jsou výchozím předpokladem kritéria dosažení cíle vyšší úrovně. Pro jasnější vyjádření lze aplikovat pravidlo 100 %. Přiřadíme-li obecnému cíli hodnotu 100 % (hodnota kritérií dosažení cíle), tak součet hodnot (hodnot kritérií) stanovených specifických cílů musí být roven 100 % (např. 60 % + 40 % = 100 %). Na nižší úrovni pak např. platí 20 % + 40 % = 60 % a 25 % + 15 % = 40 %.

STROM CÍLŮ Obecný cíl

Specifický cíl

Specifický cíl

Specifický cíl

Specifický cíl

Specifický cíl

Specifický cíl

Obrázek 12: Strom cílů

7.3 Výhody a nedostatky řízení podle cílů Výhody MBO vedle motivace manažerů a zaměstnanců lze spatřovat v: Zdokonalení řízení – při formulování cílů jsou manažeři i zaměstnanci nuceni přemýšlet o reálnosti hledaných cílů na základě definovaných kritérií jejich dosažení. Přemýšlejí o způsobu dosažení cílů, potřebách zdrojů, časové náročnosti. Výsledek se promítá do plánu realizace cíle(ů). Vyjasnění organizace – jedná se ujasnění si organizační úlohy, kterou v organizaci manažer se svým oddělením (skupinou atd.) v organizaci sehrává. Je to i uvědomění si organizační struktury organizace, oddělení atd. Je to příležitost identifikovat slabá místa a včas je třeba i posílit. Výstupem je uvědomění si delegace pravomoci a odpovědnosti. Ztotožnění se s cíli – vytvoření interního závazku každého manažera a zaměstnance. Existuje již jasná představa o způsobu realizace cíle(ů). 97

Vývoj účinné kontroly – kritéria dosažení cílů jsou stanovena v průběhu jejich formulace. Kritéria a termíny kontroly lze jednoznačně a rychle stanovit. Kontrolovaný si je dopředu vědom na co bude kontrola zaměřena (kritéria dosažení cíle(ů), včetně efektivity využití zdrojů). (Bělohlávek, 2006)

Hlavní nedostatky vyplývají z chybné implementace MBO do organizace, nebo nedodržení procesu. Další nedostatky spočívají v: Časové náročnosti – implementace MBO do organizace může trvat řádově i několik let. Samotná realizace procesu provedení metody MBO vyžaduje relativně mnoho času manažerů všech stupňů v rámci organizace. Mnoho papírování – vyplývá z projednávání cílů na všech úrovních řízení až po úroveň výkonnou (záznamy formulovaných cílů, kritérií dosažení). Příliš mnoho „papírů“ nesmí zamlžit smysl a účel MBO. Obtížnost určování cílů – Příliš velké zaměření na specifické cíle (jejich kvantifikaci) sebou přináší hrozby „důležitým cílům není věnována dostatečná pozornost, nelze přesně stanovit termín dosažení cíle, nelze definovat kvantitativní kritéria“. Proto je třeba stanovit prioritu cílů, formulovat více specifických cílů, kde lze stanovit termín dosažení a kvantitativní kritéria. Samostatnou kapitolou je vyvíjený tlak zaměřený na ekonomické výsledky, který může vyvolat negativní postoje (neztotožnění se cíli). Nebezpečí nepružnosti – nedojde-li včasnému zachycení změn ve vnějším nebo vnitřním prostředí, tak dosahované cíle se stanou zastaralými (nepřinesou očekávaný užitek). Nastavení monitorování podmínek uvnitř organizace a mimo organizaci je hlavním předpokladem pro dosahování aktuálních cílů, které odpovídají potřebám doby. Důraz na krátkodobé cíle – tzn. že mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli je mezera, která by měla být vyplněna střednědobými cíli. Z toho důvodu může dojít k nekonzistenci mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli (není dodrženo pravidlo 100 %). (Bělohlávek, 2006).

98

7.4

Management změn

Změnu v organizaci lze vnímat jak pozitivně tak i negativně. Vždy jde o kvalitativní a/nebo kvantitativní posun výchozího stavu do stavu cílového (plánovaného). Východiskem je popis současného stavu (včetně výchozích kritérií) spolu se stanovením toho co má být změněno a jaká kritéria mají být dosažena. Příklad: Současný stav – v letošním roce bylo přijato do 1. ročníku 67 studentů. Stav po změně – v příštím roce bude přijatou 1. ročníku 75 studentů. Změna – kapacita školy od příštího roku vzroste o 8 studentů v každém ročníku.

Dle přístupu k provedení rozlišujeme dva typy změn. Průběžný přístup (postupný) je realizován zejména na základě monitorování realizace procesů. Zde je používána metoda KAIZEN. Zlomový (skokový) přístup je realizován pomocí projektů. Jedná se o vývoj, výrobu a zavedení nových výrobků, reengineering organizace atd. Objektem změny je organizační struktura organizace, procesy organizace, používané technologie, produkty a lidské zdroje. Důvody změny spočívají ve vnějších a vnitřních příčinách. Mezi hlavní vnější příčiny řadíme požadavek zákazníka, technologický rozvoj, aktivity konkurence, vývoj legislativy atd. Vnitřní příčiny vycházejí ze změny strategie (nové cíle), inovace výrobku, nízká efektivnost procesu, změna vrcholového vedení organizace, přemístění organizace atd. Změny generují nejistotu a velikost této nejistoty vyvolává negativní postoj zaměstnanců, manažerů a lidí obecně. Nejistota může spočívat v osobním zájmu v možném dopadu změny spočívající ve ztrátě moci, prostředků (peněz), prestiže atd. Nepochopení a nedostatek důvěry mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem na základě předchozí zkušenosti, nedostatku komunikace nebo předávání neúplných informací. Různost pohledu a hodnocení situace je dána informovaností jednotlivých skupin, kdy iniciátoři změny tuto vidí pozitivně. Oproti tomu zaměstnanci, kteří mají pocítit dopady změny, ji vnímají negativně (vyplývá z nejistoty). Malá snášenlivost změn je dána nejistotou, zda zaměstnanci budou mít odpovídající schopnosti, zda budou schopni si nové dovednosti osvojit. Samostatnou problematikou je čistě emoční pohled, neboť řada lidí nemá ráda změnu a trvá na stereotypu (není ochotna se přizpůsobit). Jak předcházet negativním postojům? Vzděláváním zaměstnanců (zvyšování jejich schopností) a efektivní komunikací. Včasnou participací a zapojením do rozhodování a realizace změny. Vyjednáváním a dohodou nebo naopak manipulací a kooptací. Protikladné přístupy, přičemž vyjednávání a dohoda z dlouhodobého

99

hlediska má pozitivní dopady. Oproti tomu manipulace a kooptace má pouze krátkodobý účinek. Bohužel se lze setkat i se zřetelným a předpokládaným násilím, které je spojeno s vyhrožováním. Dopadem této strategie je konflikt a nepřátelství, ztráta důvěry a loajality.

Obrázek 13: Změnový proces Zdroj: Grasseová a kol., 2010 Změnový proces (viz

Obrázek 13: Změnový proces) sestává z výchozího stavu (požadavky a očekávání zákazníka), činností a potřebných zdrojů na realizaci a výstupu vyjádřeném spokojeností zákazníka změny. Obecně tento proces je vyjádřen na Chyba! Nenalezen zdroj odkazů., který ukazuje obecný model vzhledem k Lewinovu modelu řízení změny. Pro využití Lewinova modelu je vhodné použít SWOT analýzu a s ní spojené analýzy (např. PESTL, Porterova analýza, BCG matice, koncept 7S atd.). Výsledky jednotlivých analýz jsou dány do SWOT matice jejímž výstupem mohou být jak identifikované kritické oblasti organizace, tak i formulované strategické cíle organizace a stanovené strategie dosažení strategických cílů. Výstupem jsou tak identifikované změny, které organizace může a/nebo musí realizovat. tyto vycházejí z konstatování zda současný stav je vyhovující (není třeba zásadní změny), uspokojivý (zásadní změny není třeba realizovat, pouze je třeba provést drobné operativní zásahy) nebo nevyhovující (je nutno realizovat změnu). V čem lze spatřit příčiny neúspěchu plánované změny? Nesprávná / nepřesná definice cílového stavu (nevíme, kam chceme dospět a s jakými kritérii), realizovaná změna nemá očekávané dopady. Podcenění lidského činitele způsobí velký odpor ke změně, který zabrání realizaci změny, zpozdí realizaci změny.

100

Fáze změny

1) Analytická

Strategická analýza

Fáze změny - OBECNĚ

Vytvoření modelu

A) Rozmrazení

2) Návrhová

Stanovení agenta změny Určení tzv. intervenčních oblastí firmy

3) Realizační

Provedení vlastní změny

4) Hodnotící

Verifikace dosažených výsledků

B) Přechod na novou úroveň C) Zamrazení

Obrázek 14: Lewinův model řízení změny a obecný model Zdroj:Upraveno podle Smejkal, Rais, 2006

Podcenění úlohy informací a znalostí má dopad do realizace změny (např. efektivnost vynaložených prostředků, úspěch / neúspěch realizované změny atd.). V neposlední řadě je to nedostatečná podpora změny ze strany sponzora nebo agenta změny, kteří mají hájit, prosazovat změnu pro dosažení plánovaného stavu, pomáhat získat zdroje atd.

7.5 Kontrolní otázky a úkoly 1.

Objasněte pojmy řízení podle cílů, strom cílů a změna.

2.

Objasněte obsah procesu řízení podle cílů.

3.

Porovnejte výhody a nedostatky řízení podle cílů.

4.

Objasněte, proč mají lidé negativní postoj ke změnám.

5.

Objasněte proces řízení změny s využitím Lewinova modelu.

6.

Objasněte místo a účel použití SWOT analýzy v procesu řízení změny.

7.

Objasněte možné příčiny neúspěchu plánované změny v organizaci.

101

Základní a doporučená literatura [1]

ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-7169-614-5.

[2]

BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.

[3]

BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-053-8.

[4]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X.

[5]

BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6.

[6]

CRAINER, S. Moderní management základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-019-8.

[7]

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2007. 340 s. ISBN 80-247-1300-4.

[8]

DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 9788024721491.

[9]

DRUCKER, P. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-021-X.

[10]

DRUCKER, P. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.

[11]

GRASSEOVÁ, M. a kolektiv. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: CPress, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9.

[12]

GRASSEOVÁ, M. a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.

[13]

KEŘKOVSKÝ, O., VYKYPĚL, M. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: 2002. 172 s. ISBN 80-7179-57-8.

[14]

KORÁB, V., PETERKA, J., REŽňÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Brno: 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.

[15]

PAVLÍČKOVÁ, M. Taky jsem si myslel, že jsem úspěšnej manažer. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-72-7.

102

[16]

PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0403-X.

[17]

ŠULEŘ, O. Manažerské techniky III. Olomouc: Rubico, s.r.o., 2003. ISBN 8085839-87-3.

[18]

ŠULEŘ, O. Manažerské techniky II. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1995. ISBN 80-85839-19-9.

[19]

ŠULEŘ, O. Manažerské techniky. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1995. ISBN 80-85839-06-7.

[20]

VEBER, J. a kol. Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

[21]

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.

[22]

VOŘÍŠEK, J. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-85943-40-9.

[23]

WHITMORE, J. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1.

[24]

ŽůRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. Praha: 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1844-6.

103