Bachelorproef Studiegebied Bachelor Afstudeerrichting Academiejaar Studente
Handelswetenschappen en bedrijfskunde Office management Management assistant 2013-2014
Lisa D’haene
Efficiënt timemanagement De invloed van efficiënt timemanagement op de uitvoering van taken bij management assistants
Interne begeleider Sabine Cuvelier
Bachelorproef Studiegebied Bachelor Afstudeerrichting Academiejaar Studente
Handelswetenschappen en bedrijfskunde Office management Management assistant 2013-2014
Lisa D’haene
Efficiënt timemanagement De invloed van efficiënt timemanagement op de uitvoering van taken bij management assistants
Interne begeleider Sabine Cuvelier
Woord vooraf Als derdejaarsstudente Bachelor in het Office management kreeg ik de opdracht om een bachelorproef te schrijven. De bachelorproef behandelt een onderwerp dat aan de opleiding gekoppeld is. Ik koos het onderwerp timemanagement. In een organisatie is het namelijk belangrijk om te organiseren, orde te houden, prioriteiten te stellen en deadlines te halen. Dit onderwerp is interessant voor iedereen die een administratieve functie uitoefent, dus ook voor management assistants. Door middel van een contractplan kon ik duidelijke doelstellingen bepalen en de methodiek uitwerken. Het doel van mijn bachelorproef is om te weten te komen hoe management assistants aan efficiënt timemanagement kunnen doen. De uitwerking van de bachelorproef vraagt veel inspanningen. Gelukkig hielpen veel personen mij met de realisatie ervan. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruikmaken om ze te bedanken. Eerst en vooral gaat mijn oprechte dank naar mevrouw Lieselot Longueville, lector aan de Hogeschool West-Vlaanderen en bachelorproefcoördinator. Zij hielp mij met de voorbereiding, de keuze van het onderwerp, de afbakening ervan, de structuur en het plan van aanpak om het onderzoek uit te voeren. Daarnaast wil ik ook mijn begeleider, mevrouw Sabine Cuvelier, bedanken voor de begeleiding en feedback die ze mij gaf om dit eindwerk te verwerken. Ondanks haar drukke agenda, beantwoordde ze alle vragen, hielp ze me met de inhoud van de bachelorproef en gaf ze telkens advies. Bovendien richt ik ook een woord van dank aan alle management assistants, de medewerkers uit de opleidingscentra en mevrouw Hannelore Desimpel van Secretary Plus die mijn vragen beantwoordden. Zonder hen zou het nooit gelukt zijn om na te gaan wat de invloed van efficiënt timemanagement is op de uitvoering van taken bij management assistants. Tot slot bedank ik ook mijn ouders die mij de kans gaven om de opleiding te volgen en mijn vrienden voor alle hulp die ik van hen kreeg. Zij waren altijd bereid om mijn teksten na te lezen en advies te geven.
Lisa D’haene Harelbeke, mei 2014
Abstract Timemanagement is een systeem van gewoontes, vaardigheden, instrumenten en technieken die samen zorgen dat er meer bereikt kan worden in de beschikbare tijd, met als doel de kwaliteit van het werk en het leven te vergroten. Timemanagement is noodzakelijk voor een management assistant om taken correct en tijdig te kunnen uitvoeren. Alleen daardoor kan hij of zij de vooraf bepaalde doelstellingen bereiken. De basisprincipes om aan efficiënt timemanagement te doen, zijn doelstellingen formuleren, tijdverspillers identificeren en vermijden, de persoonlijke stijl aanpassen, de omgeving beïnvloeden, prioriteiten stellen en plannen. Er werd onderzoek verricht naar de opleidingen timemanagement. Hiervoor werd er contact opgenomen met elf opleidingscentra die een opleiding timemanagement aanbieden. Het onderzoek maakt duidelijk dat meer dan de helft van de opleidingen gaat over de omgang met tijdverspillers, prioriteiten stellen, de organisatie van de (digitale) werkplek en een realistische planning. Een opleiding timemanagement hoort bovendien persoonlijk te zijn. Toch bestaan er verschillende soorten opleidingen timemanagement, zoals een incompanytraining, coaching, open training, workshop en e-learning. Open trainingen en incompanytrainingen komen het vaakst voor. Het doel van deze bachelorproef is om na te gaan hoe management assistants aan efficiënt timemanagement kunnen doen. Dat gebeurde via een enquête bij 106 management assistants in de regio Kortrijk. Uit het onderzoek blijkt dat management assistants hoofdzakelijk aan timemanagement doen om een goed overzicht te krijgen over alle activiteiten. Toch duiken er vaak problemen op om op een efficiënte manier aan timemanagement te doen. Omgaan met onverwachte situaties en zich assertief opstellen, zijn de twee meest voorkomende moeilijkheden. Management assistants beschouwen taken van meerderen meestal als prioritair. Daardoor blijven de eigen taken liggen, wijzigen prioriteiten, verandert de planning en is die bijna niet meer haalbaar. De resultaten van de enquête tonen aan dat een opleiding timemanagement niet zo populair is bij management assistants. Zij twijfelen aan het nut ervan, waardoor ze de kans niet grijpen om een opleiding timemanagement bij te wonen. Uit het onderzoek blijkt dat timemanagement een belangrijke invloed heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Zij hebben vaak te maken met
onderbrekingen en prioriteiten die wijzigen. Timemanagement kan helpen om die storingen te vermijden en om op een nog efficiëntere manier te werken.
Inhoudsopgave Woord vooraf Abstract Inhoudsopgave Lijst met figuren en tabellen Inleiding Hoofdstuk 1: Timemanagement ................................................................................................... 11 1
2
Klassiek en modern timemanagement ............................................................................. 12 1.1
Klassiek timemanagement .......................................................................................... 12
1.2
Modern timemanagement .......................................................................................... 12
1.3
Efficiënt timemanagement ......................................................................................... 14
Het belang van timemanagement voor management assistants.................................. 15
Hoofdstuk 2: Basisprincipes om aan efficiënt timemanagement te doen ............................. 16 1
Doelstellingen formuleren ................................................................................................. 16 1.1
De mindmapmethode ................................................................................................. 16
1.2
De SMART-methode .................................................................................................. 17
1.2.1 Specifiek ................................................................................................................... 17 1.2.2 Meetbaar ................................................................................................................... 17 1.2.3 Acceptabel ................................................................................................................ 17 1.2.4 Realistisch................................................................................................................. 18 1.2.5 Tijdsgebonden ......................................................................................................... 18 2
3
Tijdverspillers ....................................................................................................................... 19 2.1
Tijdverspillers identificeren........................................................................................ 19
2.2
Tijdverspillers vermijden ............................................................................................ 20
Persoonlijke stijl aanpassen en omgeving beïnvloeden ................................................ 22 3.1
Persoonlijke stijl aanpassen ........................................................................................ 22
3.1.1 Wanorde ................................................................................................................... 22 3.1.2 Perfectionisme ......................................................................................................... 23 3.1.3 Te veel willen doen ................................................................................................. 23 3.1.4 Assertiviteit .............................................................................................................. 24 3.1.5 Bioritme .................................................................................................................... 24 5
3.1.6 Levens- en werkgewoontes ................................................................................... 25 3.2 4
Omgeving beïnvloeden ............................................................................................... 25
Prioriteiten stellen................................................................................................................ 27 4.1
De takenlijst .................................................................................................................. 27
4.2
De prioriteitenmatrix .................................................................................................. 28
4.2.1 Belangrijk en urgent ............................................................................................... 28 4.2.2 Minder belangrijk en urgent.................................................................................. 29 4.2.3 (Nog) niet urgent en belangrijk ............................................................................ 29 4.2.4 (Nog) niet urgent en minder belangrijk .............................................................. 29 5
Plannen .................................................................................................................................. 30
Hoofdstuk 3: Opleidingen timemanagement ............................................................................. 33 1
De inhoud van een opleiding timemanagement ............................................................ 33
2
Soorten opleidingen ............................................................................................................ 38
3
2.1
Incompanytraining ...................................................................................................... 38
2.2
Coaching........................................................................................................................ 38
2.3
Open training ............................................................................................................... 39
2.4
Workshop...................................................................................................................... 39
2.5
E-learning ...................................................................................................................... 39
Opleidingen timemanagement voor management assistants ....................................... 41
Hoofdstuk 4: De invloed van efficiënt timemanagement op de uitvoering van taken bij management assistants ................................................................................................................... 44 1
Voorstelling onderzoek ...................................................................................................... 44
2
Plan van aanpak ................................................................................................................... 45
3
Resultaten van het onderzoek ........................................................................................... 46
4
3.1
Visie van management assistants over timemanagement ..................................... 46
3.2
Factoren die management assistants vaak storen .................................................. 47
3.3
Prioriteiten stellen ........................................................................................................ 48
3.4
Planning maken ............................................................................................................ 49
3.5
Hulpmiddelen ............................................................................................................... 50
3.6
Opleidingen .................................................................................................................. 51
Conclusie ............................................................................................................................... 54
6
Conclusie........................................................................................................................................... 56 Referentielijst.................................................................................................................................... 58 Bijlages............................................................................................................................................... 64 Bijlage 1: Voorbeeld sjabloon logboek ................................................................................... 65 Bijlage 2: Samenvattende tabel over onderzoek over opleidingen timemanagement .... 66 Bijlage 3: Resultaten van het onderzoek ................................................................................. 70
7
Lijst met figuren en tabellen Lijst met figuren Figuur 1: Voorbeeld van een mindmap....................................................................................... 17 Figuur 2: Voorbeeld van een storingscurve ................................................................................ 21 Figuur 3: De prioriteitenmatrix van Eisenhower ...................................................................... 28 Figuur 4: De visie op tijd ............................................................................................................... 46 Figuur 5: De meest voorkomende storingen ............................................................................. 47 Figuur 6: Werkzaamheden plannen ............................................................................................. 49 Figuur 7: De meest gebruikte hulpmiddelen .............................................................................. 51 Figuur 8: Leerresultaten van een opleiding timemanagement................................................. 53
Lijst met tabellen Tabel 1: De zeven meest voorkomende thema's tijdens een opleiding timemanagement . 34 Tabel 2: Soorten opleidingen ........................................................................................................ 40
8
Inleiding Tijd is een belangrijk aspect in het bedrijfsleven. Het is niet te koop, het is onherroepelijk en enkel de resterende tijd is beschikbaar. Het is onmogelijk om tijd te stoppen of te vertragen. De tijd gaat altijd maar verder. Veel mensen leven onder tijdsdruk en hebben te maken met stress. Dat komt omdat er weinig tijd is en ze daarin te veel willen bereiken. Zij krijgen geen vat op de tijd en willen voortdurend productief zijn. Door aan timemanagement te doen, is het mogelijk om een realistische planning te maken. Het is niet noodzakelijk om alle tijd in te vullen met activiteiten, maar door goed te plannen, blijft er meer tijd over voor belangrijke zaken. Management assistants hebben een veelzijdig takenpakket, moeten alles onder controle houden en mogen geen enkel detail uit het oog verliezen om hun doelstellingen te behalen. Het is noodzakelijk om onder tijdsdruk te kunnen werken, om prioriteiten te stellen, deadlines te halen en om doelmatig te werken. Timemanagement is onmisbaar om op een efficiënte manier te werken en om overzicht te bewaren op de werkzaamheden. Het doel van deze bachelorproef is om na te gaan hoe management assistants aan efficiënt timemanagement kunnen doen. Als dat duidelijk is, is het mogelijk om te bepalen welke invloed efficiënt timemanagement heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Op basis daarvan kunnen er aanbevelingen gedaan worden, zodat management assistants op een nog efficiëntere manier aan timemanagement kunnen doen. Het eerste hoofdstuk bespreekt wat timemanagement inhoudt. Het onderscheid tussen klassiek en modern timemanagement maakt duidelijk wat timemanagement precies is. Vervolgens legt dit hoofdstuk uit welke benadering er het best is om aan timemanagement te doen. Tot slot komt hier aan bod waarom timemanagement belangrijk is voor management assistants. Het tweede hoofdstuk behandelt uitvoerig welke basisprincipes belangrijk zijn om aan timemanagement te doen en hoe die toepasbaar zijn. Het derde hoofdstuk bespreekt wat een opleiding timemanagement inhoudt en welke soorten opleidingen timemanagement er bestaan. Dit hoofdstuk legt ten slotte het verschil uit tussen een opleiding timemanagement gericht op management assistants en een algemene opleiding timemanagement. Om dit hoofdstuk uit te werken, werd er contact opgenomen met elf opleidingscentra. Het vierde hoofdstuk licht de resultaten van het onderzoek toe. Dit onderzoek gaat na wat het effect van timemanagement is op de uitvoering van de taken bij management assistants.
9
Om dit onderzoek te verrichten, werd er per e-mail contact opgenomen met management assistants die werken in bedrijven in de regio Kortrijk met de vraag om een enquête in te vullen. Het doel was om minimum 100 ingevulde enquêtes te ontvangen, zodat de conclusies representatief zouden zijn voor alle management assistants in de regio Kortrijk en bij uitbreiding voor alle management assistants. De management assistants konden ervoor opteren om hun contactgegevens mee te delen, als ze ertoe bereid waren om nog bijkomende vragen te beantwoorden. Om dieper in te gaan op het onderzoek werd er ook contact opgenomen met mevrouw Hannelore Desimpel, HR Consultant bij Secretary Plus. Zij beantwoordde de vragen omtrent timemanagement en de toepassing ervan bij management assistants. Om informatie over timemanagement in te winnen, werden er diverse bronnen geraadpleegd. De voornaamste bronnen zijn werken uit de bibliotheek van de Hogeschool West-Vlaanderen en het internet. Bij het overlopen van de websites werd algauw duidelijk dat de auteurs vaak dezelfde informatie verschaffen en er zijn ook veel websites die reclame maken om opleidingen te volgen. Om zeker te zijn of de bronnen betrouwbaar zijn, werd gecontroleerd of de websites over voldoende referenties beschikken.
10
Hoofdstuk 1: Timemanagement Tijd is een waardevol bezit en een heel belangrijk aspect in onze samenleving. Het kan niet bewaard worden, het is niet te koop, het kan niet toenemen, het verstrijkt en dat is onherroepelijk. De belangrijkste taak in het leven is om de beschikbare tijd zo optimaal mogelijk te benutten. Dat betekent echter niet dat alles gepland moet worden met activiteiten, maar dat de omgang met tijd intensiever en bewuster moet gebeuren, zodat er meer tijd is voor belangrijke zaken (Seiwert, 2008). Timemanagement kan hierbij helpen. Aangezien de toekomst onvoorspelbaar is, is het belangrijk om tijdig te plannen. Het verschil tussen werkelijke en ervaren tijd maakt de persoonlijke tijdsberekening moeilijker. Als er aangename activiteiten zijn, is er geen tijdsbesef. Dat gevoel heet ‘flow’. De tijd die snel voorbijgaat, is vaak heel waardevol en bevredigend. Anderzijds kunnen twintig minuten eindeloos lang duren als iemand zich verveelt (Seiwert, 2008). Tijd kan stress veroorzaken als er weinig is en er veel bereikt wil worden. Sommige mensen lijken altijd tijd te hebben. Ze hebben alles in de hand en gaan onverstoorbaar verder. Anderen kunnen maar geen vat krijgen op de tijd en zijn continu bezig om in de chaos overeind te blijven. Mensen die onder tijdsdruk leven, streven er altijd naar om iedere minuut nuttig te besteden. Onder ‘nuttig’ begrijpen zij dat er iets gedaan, iets gepresteerd of iets geproduceerd moet worden. Zulke mensen denken dat ze niet mogen ontspannen, omdat ontspanning niets oplevert. Toch is het noodzakelijk om eens niets te doen, zodat de innerlijke batterijen kunnen opladen. Ook hiervoor is het nodig om tijd te maken (de Gelder, 1996). Timemanagement biedt de gelegenheid om om te gaan met onverwachte situaties en schept ruimte om van aangename zaken te genieten, zonder te moeten denken aan de tijd en zonder met een schuldgevoel te moeten leven omdat er nog zo veel te doen is (de Gelder, 1996). Timemanagement betekent ‘verstandig omgaan met de tijd’. Dat wil zeggen dat er bewust invloed wordt uitgeoefend op de tijd die er beschikbaar is voor bepaalde activiteiten. Het doel is om de productiviteit en de efficiëntie op het werk te vergroten, waardoor het mogelijk is om het beoogde doel te bereiken (Time management, z.j.). Omdat timemanagement een ingeburgerd begrip is, maar de invulling ervan toch afhangt van persoon tot persoon, is het niet eenvoudig om een duidelijke definitie aan de term te koppelen. In deze bachelorproef wordt voor onderstaande definitie geopteerd: Timemanagement is een systeem van gewoontes, vaardigheden, instrumenten en technieken die er samen voor zorgen dat er meer gedaan kan worden in de beschikbare tijd, met als doel de kwaliteit van het werk en het leven te verhogen (Time management, z.j.). 11
1
Klassiek en modern timemanagement
Witjas (2009) maakt een onderscheid tussen klassiek en modern timemanagement. Om te preciseren wat timemanagement inhoudt, komen de twee benaderingen hieronder aan bod.
1.1
Klassiek timemanagement
Timemanagement is jarenlang gebaseerd op twee elementen: ‘effectiviteit’ en ‘efficiëntie’. Het klassieke, traditionele timemanagement ontstond tijdens de industriële revolutie met behulp van tijd- en bewegingsstudies. Mensen moesten hun arbeidskracht zo efficiënt mogelijk benutten. Dat was het begin van een onpersoonlijke omgang met de tijd (Witjas, 2009). De meeste timemanagementprincipes die vandaag worden toegepast, zijn in werkelijkheid verfijnde uitwerkingen van die benadering. Een voordeel hiervan is dat een juiste toepassing van de principes een tijdwinst van een tot vier uur per dag kan opleveren, afhankelijk van de manier waarop het werk wordt georganiseerd. Een nadeel van de benadering is dat ze onpersoonlijk is, omdat er weinig aandacht is voor individuele voorkeuren. In het klassieke timemanagement gaat het bovendien slechts over werktijd (Witjas, 2009). De klassieke elementen van timemanagement die helpen om effectief en efficiënt te werken (Witjas, 2009): -
essentie van de functie bepalen; doelstellingen op werk- en persoonlijk niveau formuleren; prioriteiten vaststellen; verstoringen opsporen en manieren vinden om die te vermijden; organisatie op het werk verbeteren.
Bovenstaande elementen vormen de basis van timemanagement. Ze werken nog steeds, maar beperkt. Modern timemanagement is de noodzakelijke aanvulling op de klassieke beheer- en beheerstechnieken. Het gaat dieper in op de persoonlijke kenmerken die de tijdsbeleving beïnvloeden (Witjas, 2009).
1.2
Modern timemanagement
De technieken uit het traditionele timemanagement zijn afgestemd op snelheid, beheersing en doeltreffendheid. Timemanagement is echter meer dan een rationeel organisatieproces. In de moderne variant gaat het om de persoonlijke kenmerken die een 12
grote invloed hebben op tijdsbeleving en tijdshantering. Hierbij ligt de nadruk op de kwaliteit van het leven in overeenstemming met interesses, behoeftes en waardes. Het is een benadering die afstand doet van onmiddellijke oplossingen en zich richt op de lange termijn. Timemanagement gaat vooral over kiezen en beïnvloeden. Kiezen is een emotioneel en persoonlijk proces en is dus niet altijd rationeel (Witjas, 2009). Een illustratie hiervan is een workaholic die doorgaat en nauwelijks stopt met werken tot er een persoonlijk en meestal fysiek probleem optreedt. Hierdoor zal de workaholic eens nadenken over de zin van het leven. Het besluit is meestal dat de workaholic het werk- en privéleven niet meer van elkaar kan scheiden en dat het werk meer aandacht krijgt dan het privéleven. De klassieke benadering helpt hier niet meer, omdat de workaholic de resterende tijd opvult met andere activiteiten. De workaholic moet het perspectief veranderen. In de moderne benadering van timemanagement is dat mogelijk door de vraag te stellen wie de workaholic wil zijn en welke keuzes hij moet maken, rekening houdend met die gewenste identiteit (Witjas, 2009). Mensen krijgen dagelijks veel meer informatie dan ze kunnen verwerken. Dat wil zeggen dat ze keuzes moeten maken. De keuzes moeten passen bij het individuele levensritme en bij de persoon zelf. In de moderne benadering van timemanagement bestaat er namelijk geen tijdsplan dat iedereen kan toepassen. Het uitgangspunt van de benadering is dat tijd meer inhoudt dan enkel arbeidstijd en dat keuzes over de indeling van het leven noodzakelijk zijn. In de moderne benadering gaat een individu op zoek naar de gewenste identiteit. Door zichzelf diepgaande vragen te stellen, zal het individu op een bewuste manier keuzes maken. Die keuzes stemmen overeen met wie het individu is en werkelijk wil zijn (Witjas, 2009). Naast wat iemand wil hebben (bijvoorbeeld betere resultaten, meer ontspanning, minder stress …) gaat het om wat iemand doet, om de gedragsstijl en om wie iemand is of wil zijn. Die drie elementen (zijn, doen en hebben) worden vaak in de verkeerde volgorde geplaatst en beleefd. In de moderne benadering betekent ‘zijn’: de identiteit en de manier waarop mensen tijd waarnemen en beleven. ‘Doen’ heeft betrekking op de uitvoering van activiteiten en ‘hebben’ gaat over de resultaten die uit de uitvoering voortkomen (Witjas, 2009). In de klassieke benadering ligt de nadruk op de oplossing van problemen. Eerst worden de problemen (bijvoorbeeld tijdnood, deadlines, stress …) vastgesteld en daarna wordt ingegaan op de handelingen en activiteiten om de problemen op te lossen. Het zijnsniveau komt nauwelijks aan bod. Als dat echter niet ter sprake komt, is er geen fundamentele en duurzame verandering. Daardoor verdwijnen de problemen nauwelijks en het individu komt opnieuw in de oude gewoontes terecht (Witjas, 2009). Timemanagement dat gebaseerd is op het gebruik van een agenda is hiervan een goed voorbeeld. De redenering is dan: ‘Wie een agenda gebruikt, kan een goede planning 13
maken, waardoor er meer vrije tijd over is.’ De agenda maakt echter geen keuzes. In de moderne benadering van timemanagement is de volgorde anders: ‘Om meer ontspanning te hebben, is het noodzakelijk om keuzes te maken en moet er beter gepland worden, waardoor er meer tijd over zal zijn.’ (Witjas, 2009).
1.3
Efficiënt timemanagement
De twee benaderingen van timemanagement hoeven elkaar niet uit te sluiten, want een integratie van beide biedt de beste mogelijkheden om aan timemanagement te doen. Klassiek timemanagement leidt tot een nuttige tijdsbesteding. Modern timemanagement gaat over de beleving van tijd, waarin keuzes gemaakt worden die voortkomen uit de identiteit van een persoon (Witjas, 2009). Bij de bestudering van de verschillende timemanagementprincipes, komen de begrippen ‘efficiëntie’ en ‘effectiviteit’ vaak terug. ‘Efficiënt’ betekent volgens Van Dale: ‘zo dat het de minste middelen, inspanning … kost; doelmatig’. Van Dale definieert ‘effectief’ als ‘waardoor het beoogde doel bereikt wordt; doeltreffend’. Bij de uitvoering van taken is het belangrijk om methodes te vinden en toe te passen om zo efficiënt mogelijk te werken en om vervolgens goede resultaten te behalen. De nadruk ligt meer op de effectiviteit (het ‘waartoe’) van de activiteiten dan op de efficiëntie (het ‘hoe’). (de Gelder, 1996). In de timemanagementtheorieën betekent dit dat de doelstellingen duidelijk moeten zijn en dat er vervolgens wordt nagedacht over de manier om ze uit te voeren, zodat de minste middelen en inspanningen nodig zijn (de meest efficiënte methodes). Hierdoor is het mogelijk om de vooraf geformuleerde doelstellingen te bereiken. Bij timemanagement ligt de nadruk dus vooral op het behalen van resultaten. Personen die echter op een bewuste manier aan timemanagement willen doen en resultaten op langere termijn willen behalen, zullen eerst hun gedrag en gewoontes moeten aanpassen. Het is noodzakelijk om eerst na te gaan waarom en hoe ze die kunnen aanpassen. Als een individu hierin slaagt, is het belangrijk om de omgeving ook te beïnvloeden, zodat storende factoren kunnen afnemen. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in op storende factoren, de aanpassing van de gedragsstijl en de beïnvloeding van de omgeving.
14
2
Het belang van timemanagement voor management assistants
Een management assistant heeft een veeleisend beroep en moet talrijke diverse taken uitvoeren, waardoor die belangrijke verantwoordelijkheden toegewezen krijgt. Door het grote aantal taken en de bijkomende verantwoordelijkheden van de management assistant, kunnen er moeilijkheden ontstaan om bijvoorbeeld prioriteiten te stellen, overzicht te behouden, deadlines te halen… De management assistant moet alles onder controle houden en mag geen detail uit het oog verliezen. De opdrachten moeten namelijk op een correcte manier worden voltooid. Als multitasker dient de management assistant over enkele onmisbare competenties te beschikken zoals stressbestendigheid, flexibiliteit en nauwkeurigheid. Om moeilijkheden te vermijden en om op een zorgvuldige manier overzicht te behouden op de activiteiten, is het voor een management assistant noodzakelijk om aan timemanagement te doen. Zoals eerder in dit hoofdstuk aan bod kwam, is timemanagement een systeem dat helpt om doelstellingen te behalen en om meer en betere resultaten te bereiken. Door aan timemanagement te doen, is het haalbaar om activiteiten tot in de puntjes voor te bereiden. Een goede voorbereiding maakt het mogelijk om veel tijd en energie te winnen. Daarom is het van het allergrootste belang om na te gaan wat het objectief is, wat het plan van aanpak is en welke hulpmiddelen er nodig zijn om de gewenste resultaten te bereiken. Dat principe is van toepassing op zowel kleine als grote opdrachten en is in elke situatie bruikbaar. Het volgende hoofdstuk bespreekt wat de basisprincipes zijn om aan efficiënt timemanagement te doen.
15
Hoofdstuk 2: Basisprincipes om aan efficiënt timemanagement te doen In dit hoofdstuk komt uitvoerig aan bod welke basisprincipes belangrijk zijn en hoe ze toepasbaar zijn om aan efficiënt timemanagement te doen.
1
Doelstellingen formuleren
Om aan efficiënt timemanagement te doen, moet er gewerkt worden met doelstellingen. Dat wil concreet zeggen: ‘nadenken over specifieke resultaten die behaald moeten worden’ (de Gelder, 1996). Ze maken het belang van een opdracht duidelijk. Zonder doelstellingen te formuleren, heeft zelfs de beste werkmethode geen enkel nut, want het eindresultaat blijft onduidelijk als er vooraf geen doel werd vastgesteld (Seiwert, 2008). Vooraf vastgestelde doelstellingen zorgen voor veel energiebesparing, meer tijdwinst en betere prestaties (Corremans et al., 2007). Het is noodzakelijk om alle doelstellingen of afspraken op een rijtje te zetten. Mensen maken meer afspraken met zichzelf dan ze beseffen en houden, vaak onbewust, rekening met al die afspraken. Dat veroorzaakt meestal stress (Allen, 2007). Wie zijn doelstellingen duidelijk kan bepalen, is in staat om het overzicht te bewaren over de dagelijkse activiteiten. Hierdoor is het mogelijk om de juiste prioriteiten te stellen, opdrachten te voltooien en betere resultaten te boeken in zowel het professionele leven als in het privéleven. Bovendien voelen die personen zich beter en weten ze het hoofd koel te houden in onverwachte en drukke situaties (Seiwert, 2008). Hieronder volgen twee methodes die helpen om doelstellingen te formuleren. Die methodes zijn de mindmapmethode en de SMART-methode.
1.1
De mindmapmethode
De mindmapmethode helpt om te brainstormen over doelstellingen. Een mindmap is een tekening met grafisch georganiseerde en methodisch gestructureerde sleutelwoorden (Seiwert, 2008). In het midden van een blad staat er in een figuur een sleutelwoord, zoals ‘mijn doelstellingen’. De bedoeling is om rond de figuur woorden te noteren die geassocieerd worden met het sleutelwoord. Lijnen verbinden de associaties met het sleutelwoord. Om concrete doelstellingen te maken, moet ieder woord verder uitgewerkt worden door zijtakken te maken. Verschillende kleuren kunnen helpen om het overzicht te verduidelijken. Zo ontstaat er een beeld dat de wensen en behoeftes weerspiegelt om uiteindelijk doelstellingen te kunnen vastleggen (Seiwert, 2008; Witjas, 2009). Mindmaps 16
kunnen ook handig zijn bij andere activiteiten, zoals bij de voorbereiding van evenementen, het stellen van prioriteiten en het vermijden van tijdverspillers.
Figuur 1: Voorbeeld van een mindmap (eigen bewerking van Witjas, 2009)
1.2
De SMART-methode
Het lijkt eenvoudig om doelstellingen te formuleren, maar dat is niet altijd het geval. Om een doelstelling op een correcte manier te formuleren, is het beter om een beroep te doen op de vijf elementen van SMART (Corremans et al., 2007) die hieronder aan bod komen.
1.2.1
Specifiek
Doelstellingen horen specifiek te zijn. De concrete resultaten moeten duidelijk zijn. Vage beschrijvingen kunnen dus niet. Bij de uitvoering van een opdracht moet het duidelijk zijn wat iemand wil bereiken (Corremans et al., 2007; Witjas, 2009).
1.2.2
Meetbaar
Door een doelstelling meetbaar te maken, is het mogelijk om na de uitvoering van een opdracht te controleren of het doel werd bereikt. Indien mogelijk, is het doeltreffend om in overleg een aantal indicatoren vast te leggen, waarvan op het einde kan worden nagegaan of het resultaat werd bereikt. Voorbeelden van indicatoren zijn tijd, geld en kwaliteit (de Gelder, 1996; Corremans et al., 2007; Witjas, 2009). 1.2.3
Acceptabel
De vooraf bepaalde doelstellingen moeten voor alle betrokkenen aanvaardbaar of acceptabel zijn. Iedereen moet het eens zijn over alle factoren om een doel te bereiken (Corremans et al., 2007; Witjas, 2009). 17
1.2.4
Realistisch
Realistische doelstellingen helpen om op een motiverende manier te werken. Factoren zoals kennis, ervaring en budget kunnen vereist zijn om een opdracht te voltooien en doelstellingen te bereiken. Als een van de vereisten ontbreekt, is het praktisch onmogelijk om een doelstelling te bereiken (de Gelder, 1996; Corremans et al., 2007; Witjas, 2009).
1.2.5
Tijdsgebonden
Een deadline is vaak een stimulerende factor om actie te ondernemen. Wanneer er geen tijdslimiet is om een opdracht uit te voeren, is de verleiding vaak groter om eerst aan andere taken te werken (de Gelder, 1996). Als het niet lukt om deadlines te halen, kan een onderzoek naar een nieuwe aanpak helpen om dat in de toekomst te voorkomen (Witjas, 2009). Een voorbeeld van een doelstelling die SMART is, is een management assistant die de opdracht krijgt om een zakenreis te organiseren. Het moet duidelijk zijn wie op zakenreis vertrekt, wanneer die plaatsvindt, wat het doel is, wat de bestemming is en welk budget beschikbaar is. In overleg met de manager moet alles duidelijk zijn, zodat de management assistant na de zakenreis kan bepalen of de doelstelling werd bereikt. De management assistant moet voldoende tijd hebben om de zakenreis te organiseren, zodat er nog voldoende hotels en vluchten beschikbaar zijn. De zakenreis moet georganiseerd worden tegen 25 juni, omdat de manager op die dag vertrekt. Zodra doelstellingen SMART zijn, moeten er prioriteiten aan verbonden worden. Uit de prioriteiten blijkt wat er precies moet gebeuren om de doelstellingen te behalen. Elk systeem om aan timemanagement te doen, is afhankelijk van wat een persoon denkt over de doelstellingen. Het is essentieel om na te gaan waaraan tijd besteed wil worden en welk doel geen of weinig waarde heeft (Moreels, 2004). Veel tijdverspillers zijn vaak het gevolg van een gebrek aan doelstellingen. Zonder doelstelling is het bijvoorbeeld makkelijker om zich te laten afleiden. Bovendien is het ook moeilijker om prioriteiten te stellen en de motivatie te vinden om aan bepaalde taken te werken. Dat is vooral van toepassing op opdrachten die niet uitdagend of interessant genoeg zijn (de Gelder, 1996).
18
2
Tijdverspillers
Veel mensen hebben te kampen met hectische werkdagen waarin ze tientallen telefoontjes en e-mails moeten behandelen, (nutteloze en vaak te lange) vergaderingen moeten bijwonen en vervolgens nog gestoord worden door collega’s en/of klanten. Hierdoor gaat er veel tijd verloren. Om op een efficiënte manier te werken, is het essentieel om na te gaan welke tijdverspillers er het meest optreden en hoe ze te vermijden zijn (Moreels, 2004). Een tijdverspiller zorgt ervoor dat de mogelijkheden die iemand heeft tijdens de werktijd beperkt worden door factoren waarop mensen weinig of geen vat hebben. Die factoren hebben een belemmerende invloed op de tijdsbesteding en kunnen een oorzaak zijn van concentratieproblemen die bijgevolg veel energie kosten. Tijdverspillers beletten effectief werken (de Gelder, 1996; Moreels, 2004; Witjas, 2009). Er zijn zowel interne als externe tijdverspillers. Externe tijdverspillers zijn de storende factoren die van buitenaf komen en interne tijdverspillers hebben te maken met eigen keuzes of prioriteitenstelling (Witjas, 2009). Een voorbeeld van een externe tijdverspiller is de telefoon die voortdurend rinkelt. Lang moeten zoeken naar een document, bestanden verliezen of niet meer kunnen terugvinden, zijn voorbeelden van interne tijdverspillers. Dit deel behandelt hoe er kan worden omgegaan met tijdverspillers, hoe storende factoren te identificeren en vervolgens te vermijden zijn.
2.1
Tijdverspillers identificeren
Tijdverspillers hebben een grote invloed op de uitvoering van de taken en zijn een van de grootste redenen waarom prioriteiten en planningen vaak veranderen. Om tijdverspillers te voorkomen, is het noodzakelijk om eerst de storende factoren te identificeren. Via een zelfanalyse is het mogelijk om te ontdekken welke tijdverspillers het vaakst opduiken. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het logboek (Moreels, 2004). Een logboek is een document waarin alle activiteiten zo nauwkeurig mogelijk bijgehouden worden. Het document geeft een gedetailleerd verslag weer van de tijdsbesteding. Het toont aan welke taak er wanneer plaatsvond, hoelang die duurde en wie er de opdracht voor gaf (de Gelder, 1996). Het vergt veel tijd en discipline om een logboek bij te houden. Het volstaat niet om enkel het logboek in te vullen, achteraf is er namelijk ook een grondige analyse nodig. Een logboek bijhouden, vraagt eerst wat tijd die vervolgens te recupereren valt (de Gelder, 1996). 19
Onderstaande elementen tonen aan wat een logboek vermeldt: -
datum tijdstip activiteit TBV (ten behoeve van) (on)gepland - gepland - ongepland onderbrekingen - telefonische onderbrekingen - persoonlijke onderbrekingen opmerkingen (commentaar, irritaties en ideeën)
De eerste bijlage van deze bachelorproef toont een voorbeeld van een sjabloon van een logboek.
2.2
Tijdverspillers vermijden
Bij de eerste evaluatie van het logboek is het belangrijk om na te gaan wat er met de tijd gebeurt. Het doel is om een beeld te krijgen van het bestedingspatroon (het soort opdrachten en de tijdsduur om ze uit te voeren) en van de logistiek (Waar komen activiteiten vandaan en wanneer vinden ze plaats?) (de Gelder, 1996). Bij de evaluatie van het logboek worden enkele belangrijke factoren zichtbaar die een grote invloed kunnen hebben op de tijdsbesteding (de Gelder, 1996): -
patronen in de tijdsbesteding; prioriteiten die vaak veranderen; opzoekwerk; technische storingen; piek- en daluren van stoorzenders; piek- en daluren in de prestatie.
Bij terugkerende gebeurtenissen, zoals wekelijkse vergaderingen of dagelijkse routinetaken, is het noodzakelijk om na te gaan wanneer die activiteiten plaatsvinden en hoeveel tijd ze in beslag nemen. Ook de voorbereiding, de activiteit zelf en de uitwerking ervan moeten in het logboek komen. Dat is namelijk makkelijker in te plannen (de Gelder, 1996). Het komt vaak voor dat prioriteiten veranderen. Hierbij is het belangrijk om na te gaan wanneer en hoeveel keer dat voorkomt en welke invloed dat heeft op de tijdsbesteding. Om te voorkomen dat prioriteiten steeds veranderen, is het onontbeerlijk om de 20
oorzaken van die verandering te onderzoeken. Vragen als ‘Door wie en waarom heb ik mijn prioriteiten moeten veranderen?’ kunnen helpen om te besluiten wat de oorzaken zijn. Vervolgens is het aanbevolen om op zichzelf te reflecteren. Assertiviteit kan bijvoorbeeld een oplossing zijn om te voorkomen dat prioriteiten steeds moeten veranderen (de Gelder, 1996). Op de werkvloer gaat veel tijd verloren door zoekwerk naar bepaalde documenten. Het logboek maakt het mogelijk om te bekijken hoeveel keer iemand naar documenten moet zoeken en hoeveel tijd dat in beslag neemt. Om die tijdverspiller te elimineren, is het van het allergrootste belang om te onderzoeken wat de oorzaken ervan zijn. Een chaotisch bureau en een slecht klassement kunnen de basis zijn, maar het kan ook zijn dat de gezochte documenten in het bezit zijn van anderen. Even stilstaan bij mogelijke oplossingen is een vereiste om tijdsverlies door nodeloos zoekwerk te voorkomen (de Gelder, 1996). Ook technische storingen kunnen in het logboek opduiken. In dat geval is het beter om na te gaan over welke storingen het gaat (bijvoorbeeld een trage computer, een printer waarvan het papier steeds vast zit, slechte telefoonverbindingen …). Omdat die storingen veel tijdverspilling veroorzaken, is het noodzakelijk om zo snel mogelijk naar een oplossing te zoeken (de Gelder, 1996). Om tijdverspillers te vermijden, is het van het grootste belang om te bestuderen wanneer de onderbrekingen (zowel telefonisch als persoonlijk) opduiken. Dit soort onderbrekingen haalt mensen telkens uit hun concentratie. Een storingscurve maakt duidelijk hoeveel onderbrekingen er zijn en wanneer ze optreden (de Gelder, 1996). Een storingscurve is een grafiek waarin staat wanneer piek- en daluren optreden. Dat systeem is ook toepasbaar om na te gaan wanneer de werkprestaties het hoogst of het laagst zijn. Een storingscurve kan bovendien praktisch zijn om een werkplanning te maken. Dat komt verder in dit hoofdstuk aan bod (Seiwert, 2008).
Figuur 2: Voorbeeld van een storingscurve (eigen bewerking van Seiwert, 2008)
21
3
Persoonlijke stijl aanpassen en omgeving beïnvloeden
Veel mensen slagen er niet in om aan efficiënt timemanagement te doen. Ze lezen veel informatie en proberen tips toe te passen die amper effect hebben op hun tijdsbesteding (Moreels, 2004). Toch is het mogelijk om zich met duizend dingen bezig te houden en productief te werken, met het gevoel dat alles onder controle is (Allen, 2007). Zoals de definitie van timemanagement in het eerste hoofdstuk zegt, is timemanagement een systeem van onder andere principes, gewoontes en vaardigheden (Time management, z.j.). Dit deel geeft meer informatie over hoe die factoren de omgang met tijd beïnvloeden en hoe ze bepalen in welke mate er efficiënt en effectief gepresteerd kan worden. Persoonlijke eigenschappen bepalen grotendeels de mate waarin iemand efficiënt werkt. Het is daarom noodzakelijk om inzicht te krijgen in de manier waarop iemand handelt en welke invloed dat heeft op de tijdsbesteding (Witjas, 2009). Dat betekent dat er een aantal gewoontes in het werk gewijzigd moeten worden, voordat methodes, technieken en tips toepasbaar zijn. Die veranderingen kunnen een merkbare verbetering opleveren in de efficiëntie om het werk uit te voeren (Allen, 2007). Een andere hinderpaal om aan efficiënt timemanagement te doen, zijn de externe factoren, zoals collega’s die storen, afspraken die niet worden nageleefd en leidinggevenden die steeds nieuwe opdrachten toewijzen. Door zelf te veranderen, is het mogelijk om anderen te beïnvloeden. Als iemand zijn gedrag en handelwijze verandert, heeft dat effect op de omgeving. Het zal anderen stimuleren als er een bewijs is dat het de moeite waard is om gewoontes te veranderen, om competenties te ontwikkelen en om zich anders te gedragen. Het is dus de kunst om anderen te laten zien dat een mentaliteitsverandering op lange termijn werkt (de Gelder, 1996).
3.1
Persoonlijke stijl aanpassen
De meest voorkomende interne tijdverspillers die de efficiëntie remmen, komen hieronder aan bod.
3.1.1
Wanorde
Een bureau dat nooit opgeruimd is, lang moeten zoeken naar documenten en geen overzicht hebben op activiteiten, zijn elementen die een chaotische persoon kenmerken. Een chaoot heeft het moeilijk om orde en netheid te bewaren, maar toch is dat fundamenteel om op een efficiënte manier te werken. Om overzicht te bewaren en gestructureerd te werken, is het noodzakelijk om regelmatig de werkplaats op te ruimen (Bentvelsen, 2014). 22
Een indeling in bakken, stapels of mapjes kan helpen om een overzichtelijk bureau te krijgen. Zo een systeem kan ook helpen om e-mails en mappen op de computer te beheren. De stapels papier moeten regelmatig doorgenomen worden, om vervolgens de acties te bepalen. Het enige wat op het bureau hoort te liggen, zijn de zaken die nodig zijn om aan de huidige opdracht te werken (Bentvelsen, 2014).
3.1.2
Perfectionisme
Iemand die zo nauwkeurig mogelijk wil werken en te veel hoge verwachtingen en doelstellingen heeft, is een perfectionist. Die mensen lopen het risico om te lang met een bepaalde taak bezig te zijn, omdat ze steeds betere resultaten willen behalen. Perfectionisten lijden meestal onder stress en hebben nooit het tevreden gevoel dat ze een taak goed hebben volbracht. Bovendien hebben perfectionisten het nadeel dat ze veel taken niet kunnen voltooien en hebben ze meer moeite om deadlines te halen, omdat ze te veel aandacht besteden aan details (Moreels, 2004).
3.1.3
Te veel willen doen
Een controlefreak is iemand die bang is om de controle over dagelijkse taken te verliezen, die collega’s regelmatig controleert om na te gaan of ze taken goed uitvoeren en die moeilijk kan omgaan met onverwachte situaties. Het is dodelijk voor de efficiëntie om voortdurend zaken onder controle te houden, want er gaat veel tijd verloren aan kleine en onbelangrijke taken (Christiaens, 2014). Iedereen denkt wel eens dat hij sommige taken zelf beter en sneller uitvoert dan anderen. Het is menselijk, maar remt het vermogen om te delegeren. Bovendien getuigt het van twijfel over de capaciteiten van collega’s. Het is dus noodzakelijk om bepaalde zaken los te laten en te accepteren dat het onmogelijk is om over alles en iedereen controle te hebben. Hiervoor kan het helpen om te visualiseren wat het ergste is dat zou kunnen gebeuren als er toch iets fout loopt. Misschien is het minder erg dan verwacht (Christiaens, 2014). Een oplossing om niet meer als een controlefreak te handelen, is onderzoeken wie een bepaalde taak het best kan uitvoeren. Het is onmogelijk dat slechts een persoon al het werk uitvoert. De controlefreak kan dat onderzoek beter uitvoeren in samenwerking met een collega die een objectievere kijk heeft op de capaciteiten van de mensen die de taken kunnen uitvoeren (Witjas, 2009).
23
3.1.4
Assertiviteit
Veel mensen hebben het moeilijk om ‘nee’ te zeggen. Mensen met die gedragsstijl zijn erg afhankelijk van de goedkeuring, mening en waardering van anderen (Moreels, 2004). Ze zijn erg gevoelig voor wat de anderen over hen denken en daarom vermijden ze liever conflicten (Witjas, 2009). Die mensen zijn aangename, hardwerkende mensen aan wie alles gevraagd kan worden. Ze doen alles om het leven van anderen zo aangenaam mogelijk te maken (Moreels, 2004). Ondanks het aardige karakter van die mensen is de kans groot dat collega’s van die eigenschappen zullen profiteren, waardoor er tijdsproblemen en stress kunnen ontstaan (Witjas, 2009). Het is niet eenvoudig om die karaktertrek te veranderen. Een assertiviteitstraining waarin mensen voor zichzelf leren opkomen, kan helpen om op een respectvolle manier ‘nee’ te leren zeggen (Witjas, 2009). Bovendien leert het mensen ook oplossingen bieden, zoals ‘Als ik die taak uitvoer, moet ik die taak uitstellen.’ of ‘Nu kan ik die taak helaas niet uitvoeren, omdat ik aan die taak werk. Is het goed als ik ze morgen uitvoer?’ (Moreels, 2004). Assertiviteit voorkomt stress en maakt de communicatie met anderen efficiënter (Corremans et al., 2007).
3.1.5
Bioritme
Iedereen heeft te maken met een eigen innerlijke klok en een eigen werkritme. Er zijn mensen die ’s ochtends veel werk kunnen verrichten, anderen verkiezen om later in de voormiddag te starten en er zijn er die in de late avonduren actief zijn (Geeraert, 2009; Schmitt, 2009). Het prestatieniveau en energiepeil schommelen in de loop van de dag (Moreels, 2004). Op momenten dat de vermoeidheid toeslaat, is het moeilijker om geconcentreerd en resultaatgericht te werken (Moreels, 2004). Er zijn mensen die willen doorwerken om tijd in te halen en niet ontbijten en/of eten tijdens de middagpauze. Anderen blijven ‘s avonds langer op het werk, waardoor ze het avondmaal overslaan. Toch is het cruciaal voor de efficiëntie om op regelmatige tijdstippen te eten en te ontspannen (Moreels, 2004; Seiwert, 2008). Om na te gaan wanneer iemand optimaal functioneert en wanneer iemand minder goed presteert, is het nuttig om een beroep te doen op de prestatiecurve. Dat is hetzelfde systeem als de storingscurve die eerder aan bod kwam. De curve maakt het mogelijk om een werkdag in te delen en taken in te plannen (Seiwert, 2008). Ondanks de persoonlijke verschillen die beïnvloed worden door voedingspatronen en persoonlijke kenmerken, zijn er toch enkele gelijkenissen die bij de meeste mensen voorkomen. In de loop van de voormiddag zijn mensen in staat om het best te presteren. Vervolgens komt er een dieptepunt in de namiddag. In de vroege avond volgt er opnieuw 24
een hoogtepunt. Ten slotte dalen de prestaties tot het absolute dieptepunt enkele uren na middernacht (Seiwert, 2008).
3.1.6
Levens- en werkgewoontes
Door oude gewoontes te vermijden en nieuwe gewoontes aan te leren, ontstaat er een leerproces, waardoor er wordt nagedacht en de creativiteit toeneemt (Moreels, 2004). Om gewoontes af te leren, kan het nuttig zijn om volgende vragen te stellen: -
3.2
Waarom doe ik iets op die manier? Wat zou er gebeuren als ik dat op een andere manier uitvoer? Is het mogelijk om activiteiten op een efficiëntere manier uit te voeren?
Omgeving beïnvloeden
Externe storingen, zoals storende collega’s, bezoekers en meerderen die nieuwe opdrachten toewijzen, kunnen tijdsproblemen veroorzaken. Een mentaliteitsverandering kan anderen stimuleren om hetzelfde te doen. Hierdoor kunnen storingen die anderen veroorzaken, verminderen (de Gelder, 1996). Mensen hebben een natuurlijke behoefte aan zekerheid, waardoor er soms een afkeer bestaat voor veranderingen. Het gevolg hiervan is meestal een soort verzet. Daarom is het belangrijk voor wie het initiatief neemt om veranderingen door te voeren om op een duidelijke manier uit te leggen waarom die moeten gebeuren, hoe die zullen verlopen en welke voordelen ze met zich zullen meebrengen. Dat vereist een subtiele aanpak. De mensen moeten bovendien de kans krijgen om te wennen aan de vernieuwing. Een volgehouden inspanning met de nodige opvolging levert de beste resultaten op. Wie zich echter niet aan de nieuwe afspraken houdt, moet wel onmiddellijk terechtgewezen worden (de Gelder, 1996). Enkel door middel van samenwerking is het mogelijk om als team goede resultaten te behalen. Communicatie is hierbij onontbeerlijk. Iedereen moet de anderen op de hoogte houden van de stand van zaken (de Gelder, 1996). De manier waarop mensen zich uitdrukken en de interpretatie die anderen aan een boodschap geven, spelen hierbij een cruciale rol. Als dat proces niet goed verloopt, treden er communicatiestoornissen op die tijdsverlies veroorzaken. Efficiënte communicatie zorgt voor minder stress, verbetert de relaties op het werk en verlaagt het aantal conflicten (Corremans et al., 2007). Door communicatie is bekend wanneer iemand bereikbaar is en wanneer niet. Het is onnodig om dagelijks 24 uur bereikbaar te zijn. De werkzaamheden in het bedrijf zullen 25
op een normale manier verder functioneren, ook als iemand zich voor een uurtje afschermt van de omgeving. Tijdens een afspraak met een klant of tijdens een vergadering, storen de medewerkers ook niet. Het moment waarop iemand zich afschermt van de rest, is het belangrijkste moment om aan opdrachten te werken die veel concentratie vereisen (Seiwert, 2008). Als iemand zich even afschermt, hebben anderen ook het recht om voor een bepaalde periode onbereikbaar te zijn. Als anderen even ongestoord willen werken, hebben zij dan ook de mogelijkheid om die gunst te vragen. Zulke afspraken kunnen zeer motiverend werken (Witjas, 2009).
26
4
Prioriteiten stellen
Voordat er een realistische planning kan worden opgesteld, is het noodzakelijk om eerst te bepalen welke prioriteiten er zijn. Dit deel handelt over de mogelijkheden om op een correcte manier prioriteiten te stellen. Het lijkt gemakkelijk om prioriteiten te stellen: belangrijke dingen gaan altijd voor op minder belangrijke dingen (de Gelder, 1996). Toch is het niet altijd eenvoudig om te bepalen welke taken er prioriteit hebben. Hoe kan er nu bepaald worden wat er eerst moet gebeuren en welke opdrachten nog kunnen wachten (de Gelder, 1996; van Oosterhout, 2014)? Een van de meest voorkomende problemen bij prioriteiten stellen, is verkeerde keuzes maken. Mensen verkiezen vaak om leuke en gemakkelijke opdrachten eerst uit te voeren. Vragen van collega’s of meerderen behandelen mensen bovendien vlugger als urgent, waardoor het eigen werk vaak blijft liggen (Time management, z.j.). Een ander probleem is dat mensen allerlei opdrachten, projecten en plannen opslaan in het geheugen, in plaats van ze te noteren. Hierdoor ontbreekt er een overzicht. Om prioriteiten te stellen, is er echter een rode draad nodig die een totaaloverzicht maakt (Oosterkamp, 2007). Een praktisch hulpmiddel om een overzicht te maken, is de takenlijst.
4.1
De takenlijst
Een takenlijst kan helpen om een overzicht te krijgen over allerlei activiteiten. Dat is een opsomming van diverse taken. Alles hoort in de lijst te staan, zowel projecten op lange termijn als taken die amper twee minuten duren. Als de lijst is afgewerkt, komt de groepering van de taken aan bod. Zo ontstaan er groepen zoals ‘telefoneren’, ‘offertes opmaken’ en ‘correspondentie’. De afgewerkte opdrachten worden doorgestreept of uit de lijst verwijderd. Het is belangrijk om de lijst dagelijks meerdere malen te controleren en te beheren, want er zal voortdurend iets nieuws op komen, activiteiten zullen wegvallen en prioriteiten wijzigen (Competenties, 2010). Om meer overzicht over een takenlijst te krijgen, is het noodzakelijk om de lijst dagelijks meerdere malen te overlopen en acties toe te voegen. Een groepering met ‘eerstvolgende acties’, ‘later’, ‘wachten op’ en ‘projecten’ maakt het mogelijk om op een snelle manier overzicht te creëren en prioriteiten te stellen. Een takenlijst waaraan acties worden gekoppeld, heet ‘een actielijst’ (Kenniswerk plannen, 2014). Als er deadlines aan taken zijn toegekend, is het praktisch om ze ook aan de lijst toe te voegen. Hierdoor ontstaat er een duidelijker overzicht, waardoor oplossingen vanzelf duidelijker worden (Geeraert, 2009).
27
Wie iedere dag noteert wat de doelstellingen met bijhorende deadlines zijn, heeft een overzicht en kan zich beter op de belangrijkste zaken concentreren. Door niets op te schrijven, ontstaat het risico om zaken te vergeten. Daardoor ontstaat dus stress. Hoewel een takenlijst zelden leeg is, werkt het motiverend om voltooide taken te doorstrepen of te verwijderen (Schmitt, 2009).
4.2
De prioriteitenmatrix
Als er een duidelijk overzicht over de taken ontstaat, dienen er prioriteiten aan gekoppeld te worden (Moreels, 2004). Daarbij is een onderscheid tussen belangrijke en dringende taken essentieel. Het onderscheid tussen urgent en belangrijk is nog altijd een van de klassieke en meest waardevolle concepten in timemanagement (Witjas, 2009). Het is logisch dat belangrijke zaken voorrang hebben op onbelangrijke zaken en dat dringende opdrachten eerder uitgevoerd moeten worden dan opdrachten die niet dringend zijn. Toch hebben veel mensen hier moeite mee (de Gelder, 1996; van Oosterhout, 2014). Om dit makkelijker te maken, is de prioriteitenmatrix van Eisenhower een praktisch hulpmiddel. De prioriteitenmatrix van Eisenhower maakt een onderscheid tussen belangrijkheid en urgentie. Dat levert de vier onderstaande kwadranten op (van Oosterhout, 2014):
Figuur 3: De prioriteitenmatrix van Eisenhower (eigen bewerking van van Oosterhout, 2014)
4.2.1
Belangrijk en urgent
In het eerste kwadrant bevinden zich de taken die onmiddellijk uitgevoerd horen te worden. Voorbeelden hiervan zijn deadlines, noodgevallen en veelgebruikt materiaal dat niet meer werkt. Die zaken vragen onmiddellijke aandacht. Toch mag de aandacht niet voortdurend op dit kwadrant gericht worden, omdat anders het risico ontstaat dat taken uit de andere kwadranten in het gedrang komen. Bovendien zou dat de kwaliteit van het werk in gevaar brengen (van Oosterhout, 2014).
28
4.2.2 Minder belangrijk en urgent
In het tweede kwadrant komen taken voor die minder belangrijk, maar wel dringend zijn. Telefoongesprekken, e-mails en storende collega’s zijn activiteiten die in het kwadrant thuishoren. In dit kwadrant bepalen vooral anderen de prioriteiten en doelstellingen. De taken kunnen vermeden worden door ‘nee’ te zeggen, niet constant e-mails te controleren of door taken te delegeren. Taken met snel en zichtbaar resultaat passen ook in dit kwadrant (van Oosterhout, 2014).
4.2.3 (Nog) niet urgent en belangrijk
Het derde kwadrant gaat over taken die belangrijk, maar nog niet dringend zijn. Het gaat vooral over de planning en voorbereiding van activiteiten met een deadline op lange termijn en structurele taken zonder deadline (de Gelder, 1996). De activiteiten die in dit kwadrant te vinden zijn, moeten gepland en bewaakt worden, zodat ze op tijd voltooid worden. Een voorbeeld hiervan is de voorbereiding van een vergadering die binnen een maand plaatsvindt (van Oosterhout, 2014).
4.2.4 (Nog) niet urgent en minder belangrijk
Het vierde kwadrant behandelt werkzaamheden die (nog) niet dringend en onbelangrijk zijn. Dat handelt over zaken die niet bijdragen aan de realisatie van de eigen doelstellingen. Voorbeelden hiervan zijn: praten met collega’s over onbenulligheden, surfen op het internet en onbelangrijke post doornemen (van Oosterhout, 2014). Hier is het belangrijk om te controleren of de uitvoering van een taak echt noodzakelijk is. Soms is het beter om taken uit dit kwadrant te laten liggen tot ze vanzelf verdwijnen. De documenten kunnen op een speciale plaats bewaard worden (bijvoorbeeld een bakje, een lade of een map) waarin er regelmatig gekeken wordt om te controleren wat irrelevant is en in de prullenmand mag (Competenties, 2010; van Oosterhout, 2014).
29
5
Plannen
Plannen is een van de belangrijkste grondbeginselen om aan efficiënt timemanagement te doen. Een planning helpt om een overzicht te houden op doelstellingen en taken op zowel korte als lange termijn (Geeraert, 2009). Mensen die weten wat ze moeten doen, een werkplan hebben en alle benodigdheden klaarleggen, bereiden zich mentaal voor en hebben daardoor een grote voorsprong. Zo is het mogelijk om sneller en beter te werken dan mensen die niet volgens plan werken. Mensen die plannen, letten op de tijd en gaan na of ze op schema zijn. Hierdoor ontstaat er meer concentratie en minder tijdverspilling (Competenties, 2010). Als er te veel onverwachte situaties opduiken of een functie is er juist om te reageren op externe factoren, is het onmogelijk om een realistische planning te maken. In dat geval raadt Witjas (2009) aan om iedere dag iets te plannen waarvan de afwerking mogelijk is. Die ene realisatie draagt bij tot een betere gemoedstoestand. Ondanks alles wat er op een dag gebeurt, is er ’s avonds een tevreden gevoel. Hoewel een planning noodzakelijk is om efficiënt te werken, treden er vaak problemen op. Die zorgen voor frustraties, waardoor veel mensen geen planning meer willen maken (de Gelder, 1996; Moreels, 2004). Een van de meest voorkomende redenen is dat mensen te optimistisch plannen en de tijdsduur van een taak onderschatten. Kleine opdrachten worden vaak vergeten en bijgevolg niet ingepland. De voorbereidingswerken om een opdracht te voltooien, horen ook in de planning te staan (Bentvelsen, 2014). Een andere veelgemaakte vergissing is dat mensen geen rekening houden met tijdverspillers en onverwachte situaties (Time management, z.j.; de Gelder, 1996; Moreels, 2004; Witjas, 2009). Bij de evaluatie van een logboek is het mogelijk om na te gaan welke tijdverspillers het meest voorkomen en wanneer ze optreden. Volgens Schmitt (2009) is het beter om slechts 40 % van de werktijd in te plannen. De andere 40 % is om dringende verzoeken van buitenaf te behandelen en de resterende 20 % voor sociale contacten. Moreels (2004) raadt aan om maximum 75 % van de werkdag te plannen met activiteiten en Witjas (2009) stelt dat een dag maar 60 % volgepland mag worden. Hoewel die gegevens niet met elkaar overeenstemmen, kan er toch een besluit getrokken worden. De conclusie is dat een werkdag niet volledig gepland mag worden en dat er voldoende ruimte moet zijn voor onverwachte situaties en tijdverspillers. Het gebruik van een takenlijst en prioriteitenmatrix maken het makkelijker om werkzaamheden te plannen. Taken met de hoogste prioriteit, die in het eerste kwadrant voorkomen, komen eerst aan bod. Daarna volgen de belangrijke, maar niet urgente taken (van Oosterhout, 2014). Die taken worden het best op momenten met weinig onderbrekingen gepland. Om belangrijke taken uit te voeren die niet dringend zijn, kan het helpen om die om te zetten in routines. De meeste mensen werken het efficiëntst als ze routineus kunnen werken. Dat komt omdat een routine energie bespaart. Routines 30
hebben het voordeel dat bepaalde zaken geen denkwerk vereisen. De regel ‘vaste taak, vaste tijd en vaste plaats’ kan hierbij helpen. Dat soort taken veroorzaakt vaak de meeste bevrediging, omdat ze bijdragen tot het behalen van doelstellingen voor de eigen functie. Als mensen de tijdsindeling en uitvoering van het werk zelf kunnen sturen, is het gevoel van voldoening groter. Zelf sturen betekent: ‘actief en op basis van eigen keuzes werken’. Dat gevoel is er meestal niet als er op basis van allerlei urgenties reactief gewerkt wordt (Witjas, 2009). In theorie is het dus nooit verstandig om te beginnen aan opdrachten uit het tweede, het derde of het vierde kwadrant, voor de taken uit het eerste kwadrant zijn afgewerkt (Moreels, 2004). Zoals eerder vermeld, is het belangrijk om rekening te houden met het bioritme. Een onderzoek naar het persoonlijke bioritme kan helpen om een betere planning te maken die overeenstemt met de energiereserves van een individu. De belangrijke en urgente opdrachten uit het eerste kwadrant worden het best uitgevoerd als het energiepeil het hoogst is. Vaak hebben ochtendmensen in de vroege voormiddag de meeste energie, voor anderen is dat meestal later op de dag zo (Bentvelsen, 2014). Als de hoeveelheid energie daalt, bijvoorbeeld in de namiddag, is het beter om routinetaken uit te voeren (Geeraert, 2009). Bovendien is het belangrijk om een pauze in te plannen. Het is onmogelijk om uren na elkaar te werken zonder de benen te strekken, een luchtje te scheppen of iets te eten (Moreels, 2004). Mensen die moe zijn, hebben minder concentratie waardoor er meer tijd nodig is om een opdracht af te werken (Bentvelsen, 2014). Zulke mensen plannen beter wanneer ze gaan slapen, zodat ze onvermoeid zijn en hun batterijen kunnen opladen om efficiënt te werken (Managing your time, 2012). Ten slotte is het belangrijk om ook vakantieperiodes en -dagen in te plannen (Moreels, 2004). Bij de planning van werkzaamheden is het praktisch om na te gaan hoelang het duurt om een bepaalde opdracht uit te voeren (Bentvelsen, 2014). Een logboekanalyse duidt aan hoeveel tijd een bepaalde opdracht in beslag neemt. Het logboek kan bovendien aantonen wanneer, hoe en door wie iemand het meest gestoord wordt. Als uit de analyse blijkt dat iemand zich ongeveer een uur per dag bezighoudt met onverwachte omstandigheden, dan kan die persoon minstens een uur per dag reserveren voor deze situaties. Door dat systeem toe te passen, stelt iemand zich flexibel op om met storingen om te gaan (de Gelder, 1996). De persoonlijke storingscurve is een hulpmiddel om een planning te maken. Bij de planning van een taak waarbij iemand niet gestoord wilt worden, kan die persoon een kijkje nemen in de persoonlijke storingscurve. Die taak speelt zich dan best tijdens de daluren af. Tijdens de periodes met weinig onderbrekingen komen de taken uit het eerste kwadrant aan bod. De uitvoering van minder belangrijke taken gebeurt het best tijdens momenten waarin de piekuren voor storingen het hoogst zijn (Seiwert, 2008). Deadlines spelen ook een belangrijke rol in de planning. Zodra de tijdslimiet bekend is, zou die in een agenda moeten komen. Zo ontstaat er een globaal overzicht van de deadlines en is het makkelijker om te plannen. Het is wellicht beter om een deadline enkele dagen vooraf in te calculeren, zodat het makkelijker is om de opdracht op tijd te 31
voltooien. De kunst is om een deadline zo snel mogelijk te halen, zodat er nog tijd resteert om de opdracht te controleren. Ook alle voorbereidingswerken horen in de planning opgenomen te worden (Moreels, 2004). Om aan efficiënt timemanagement te doen, is het noodzakelijk om een duidelijk overzicht te krijgen op de basisprincipes van timemanagement. Een groot deel van de energie en tijd gaat verloren omdat er een tekort is aan duidelijke doelstellingen. Daardoor veranderen prioriteiten steeds en is de planning niet haalbaar. Eerst is het noodzakelijk om doelstellingen te bepalen, zodat er een overzicht ontstaat over de te bereiken resultaten. Om efficiënt te werken, is het onontbeerlijk om na te gaan welke storende factoren het meest optreden en hoe ze vermeden kunnen worden. Naast de opsporing van tijdverspillers, spelen ook de persoonlijke gedragsstijl en de omgeving een belangrijke rol. Om aan timemanagement te doen, is het van groot belang om even stil te staan bij het gedrag, de gewoontes en de vaardigheden van een individu. Die factoren bepalen voor een groot deel hoe iemand omgaat met de tijd. Bovendien is het ook belangrijk om de omgeving te overtuigen van een mentaliteitsverandering, zodat zowel de timemanager als de collega’s meer tijd en efficiëntie winnen. Als er duidelijke doelstellingen zijn, de tijdverspillers vermeden worden, de gedragsstijl aangepast is en de omgeving beïnvloed is, zal het al een heel stuk makkelijker zijn om prioriteiten te stellen en om een realistische planning te maken.
32
Hoofdstuk 3: Opleidingen timemanagement Dit hoofdstuk behandelt wat een opleiding timemanagement precies inhoudt en welke soorten opleidingen timemanagement er bestaan. Ten slotte komt hier ook aan bod wat het verschil is tussen een opleiding timemanagement voor management assistants en een gewone opleiding timemanagement. Om dit hoofdstuk uit te werken, werd er contact opgenomen met elf opleidingscentra die een opleiding timemanagement aanbieden. Alle gegevens die in het hoofdstuk aan bod komen, zijn verwerkt aan de hand van de verkregen informatie van deze elf opleidingscentra. De acht onderstaande centra reageerden op de vragen die hen werden gesteld: -
Amelior; Expert Academy; Kluwer Opleidingen; Meereffect; Mulder Performance Consultants; Syntra AB; Time Management Company; Upgrading.
De informatie van de drie andere opleidingscentra werd van de websites gehaald. Deze opleidingscentra zijn Abilingua, Centrum voor Afstandsonderwijs en Syntra West. Mevrouw Hannelore Desimpel, HR Consultant bij Secretary Plus, beantwoordde alle vragen over opleidingen timemanagement en het gebruik van timemanagement bij management assistants.
1
De inhoud van een opleiding timemanagement
Omdat timemanagement een breed begrip is en ieder individu het anders interpreteert, bestaan er veel verschillende methodes en opleidingen. Elke opleiding heeft een ander programma, waardoor het onmogelijk is om te beschrijven wat een opleiding timemanagement precies inhoudt (de Vries, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). De tabel op de volgende pagina toont de zeven thema’s die het meest aan bod komen tijdens een opleiding timemanagement.
33
Omgaan met tijdverspillers Abilingua
Efficiënt vergaderen
Werkplek organiseren
E-mailbeheer
X
Amelior
X
Centrum voor Afstandsonderwijs
X
Expert Academy
X
Kluwer Opleidingen
X
Agendabeheer
Prioriteiten stellen
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
Meereffect Mulder Performance Consultants
X
Syntra AB
X
Syntra West
X
Time Management Company
X
X
Upgrading
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
Plannen
Tabel 1: De zeven meest voorkomende thema's tijdens een opleiding timemanagement
34
Het onderzoek maakt duidelijk dat vier thema’s in meer dan de helft van de opleidingen aan bod komen: -
omgaan met tijdverspillers; prioriteiten stellen; de (digitale) werkplek organiseren; realistisch plannen.
Vijf opleidingscentra schenken aandacht aan vergaderen, e-mailbeheer en agendabeheer. Vaardigheden zoals samenwerken, duidelijk communiceren, ‘nee’ zeggen en onderhandelen zijn onontbeerlijk om aan timemanagement te doen. Een opleiding hoort praktisch en individueel de problemen te benaderen van elke deelnemer zodat die efficiënter en effectiever kan werken, rekening houdend met zijn specifieke context (Mulder, 2014, 12 maart – persoonlijke communicatie). Opleidingen die individueel werken, zijn afgestemd op de behoeftes van de deelnemers. Zo is het mogelijk om een analyse van de werkgewoontes te maken, waardoor de docent persoonlijke tips en opdrachten kan geven om die gewoontes aan te passen. Door de persoonlijke aanpak is het voor de docent mogelijk om te controleren of de cursist erin slaagt die gewoontes aan te passen (Persoonlijk Efficiency Programma, 2014). Naast de gedragsveranderingen, hecht een opleiding timemanagement veel belang aan de opsporing van tijdrovers. De meest voorkomende tijdverspillers komen aan bod in de opleiding en daarna volgen er enkele tips om ze te vermijden (Time Management Company, 2014). Na het volgen van een opleiding die persoonlijk omgaat met de deelnemers, zouden die geen moeite mogen hebben om de theorie in de praktijk om te zetten, ook wanneer de werkdruk toeneemt. Toch vinden ze het net dan moeilijker. Door de problemen te bespreken met de docent, worden er oplossingen aangeboden en leert de deelnemer hoe het wel hoort (Persoonlijk Efficiency Programma, 2014). Er zijn dus verschillende soorten opleidingen timemanagement die dieper ingaan op de individuele behoeftes. Die worden in het tweede deel van dit hoofdstuk besproken. Een opleiding timemanagement biedt kansen om op een slimmere manier te werken, waardoor er meer verricht kan worden in minder tijd en met minder inspanningen. Hierdoor is er meer tijd en energie over voor de uitvoering van de kerntaken (Mulder, 2014, 12 maart – persoonlijke communicatie). Volgens Mulder (2014) realiseren de deelnemers een tijdwinst van ongeveer drie uur per week. Dit wordt aan het eind van de opleiding gemeten. De deelnemers geven aan dat ze aan bepaalde onderdelen van hun werk minder tijd besteden, dat ze minder energie nodig 35
hebben om hun werk te verrichten en dat ze minder stress hebben. Een opleiding die dieper ingaat op de behoeftes van een deelnemer en die nagaat of de cursist vooruitgang boekt, zorgt voor een langdurig resultaat. Dat maakt een vervolgcursus overbodig (Mulder, 2014, 2 mei – persoonlijke communicatie). Niet enkel een individu boekt resultaten, maar ook de organisatie als geheel kan profiteren van de voordelen van een opleiding timemanagement. Achterstanden worden sneller ingehaald en de kwaliteit van het werk gaat omhoog. De medewerkers richten zich op prioritaire taken en zullen in staat zijn om deadlines te halen, waardoor de werkdruk vermindert (Persoonlijk Efficiency Programma, 2014). Zes van de elf onderzochte opleidingscentra besteden aandacht aan de (digitale) werkplek. Aan de hand van een observatie wordt vaak gezocht naar een oplossing om het bureau beter in te richten en de werksystemen te verbeteren. Zo ontstaat er minder tijdsverlies door documenten op te zoeken en te archiveren (Mulder, 2014, 12 maart – persoonlijke communicatie). De opleidingscentra die hieraan belang hechten, zijn Amelior, Centrum voor Afstandsonderwijs, Meereffect, Mulder Performance Consultants, Syntra AB en Upgrading. Omdat plannen een grondbeginsel is om aan timemanagement te doen, worden er vaak hulpmiddelen en tools aanbevolen. De bekendste software om aan timemanagement te doen, is Outlook. Drie opleidingscentra geven bovendien advies over het gebruik van apps. De resultaten van de enquête tonen echter aan dat management assistants zelden gebruik maken van apps om aan timemanagement te doen. Het vierde hoofdstuk licht dat verder toe. Enkele voorbeelden van apps om aan timemanagement te doen, zijn Dropbox, Evernote, Mindjet, MyLifeOrganized (MLO) en Daily Agenda (Mindjet, 2013; O’ Donovan, z.j.). Dropbox is een app om documenten online op te slaan en met een of meerdere personen te delen. Dat is handig als bijvoorbeeld verschillende mensen aan een project werken. Als iemand een bestand toevoegt of aanpast, zien de anderen dat meteen (Dropbox, 2014). Evernote is een gratis tool waarmee een individu alle ideeën, gedachtes en beelden kan bijhouden en hiervoor verschillende opties aanbiedt, zoals stemmen, notities of afbeeldingen. Het is zelfs mogelijk om vergaderingen, interviews, lezingen en ideeën op te nemen. De tool beschikt over functies om lijsten te creëren, berichten toe te voegen en bestanden met anderen te delen (O’Donovan, z.j.). Mindjet is een app voor de iPad om mindmaps te maken. De tool beschikt over meerdere mogelijkheden om met kleuren, notities en afbeeldingen te werken. De mindmaps kunnen via Dropbox of e-mail met elkaar gedeeld worden. Andere apps om mindmaps te maken zijn iThoughts HD, Mindmeister en MindNode (Mindjet, 2013).
36
MLO is een app die helpt om taken te beheren, te werken met takenlijsten en doelstellingen te formuleren. Hierdoor kunnen er makkelijker prioriteiten gesteld worden (O’Donovan, z.j.). Daily Agenda synchroniseert alle agenda’s om op een snelle manier een overzicht te hebben op de activiteiten (O’Donovan, z.j.).
37
2
Soorten opleidingen
Omdat ieders persoonlijkheid en werkwijze anders is, werken veel timemanagementtechnieken niet. Een opleiding hoort daarom persoonlijk te zijn (Mulder, 2014, 12 maart – persoonlijke communicatie). Toch bestaan er verschillende soorten opleidingen timemanagement. Die komen in dit deel van deze bachelorproef ter sprake.
2.1
Incompanytraining
Een incompanytraining is een opleiding die wordt georganiseerd in opdracht van een bedrijf dat zelf de locatie en het tijdstip bepaalt. Meestal zijn de initiatiefnemers multinationals. Dat komt omdat het beschikbare budget dat toelaat. Kleinere organisaties besteden vaak minder aandacht aan opleidingen in het algemeen (de Vries, 2014, 2 mei – persoonlijke communicatie). Een belangrijk kenmerk van een incompanytraining is dat de inhoud is afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen en wensen (Welke opleiding, 2014). De deelnemers werken meestal in het middenkader en bekleden diverse functies (Christiaens, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). Sommige bedrijven verkiezen om groepen te vormen met mensen uit verschillende afdelingen. Dat creëert een aangenamere werksfeer. De werknemers uit de verschillende afdelingen leren elkaar beter kennen en waarderen. Andere bedrijven willen dat echter niet en bieden mensen met een bepaalde functie of van een bepaalde afdeling de kans om een opleiding timemanagement te volgen (Van Roy, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). Bij een incompanytraining is de klant vrij om de locatie en het tijdstip te bepalen. De duur van de opleiding is afhankelijk van de doelstellingen van de klant en het aantal deelnemers (Van Roy, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). De mogelijkheid bestaat om de training te verspreiden over enkele maanden. Door de langdurige opleiding is het mogelijk om de deelnemers nog beter te begeleiden en vervolgens te evalueren. Uit de literatuurstudie blijkt dat een volgehouden inspanning, met de nodige opvolging, de beste resultaten oplevert (Welke opleiding, 2014).
2.2
Coaching
Coaching is hetzelfde als een incompanytraining, maar er komt geen theorie aan bod. Er wordt daarentegen onmiddellijk een persoonlijk systeem opgebouwd. Die opleidingsvorm biedt individuele begeleiding voor mensen die de effectiviteit van timemanagement op alle vlakken, zoals persoonlijke, professionele als sociale, willen verhogen en doelstellingen willen bereiken. De klant beslist over de locatie en het tijdstip. De duur hangt af van de wensen van de klant (Van Roy, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). 38
2.3
Open training
Als een opleidingscentrum veel aanvragen ontvangt om een bepaalde opleiding te organiseren, ontstaat de kans dat het ook een ‘open training’ aanbiedt. Zo kan iedereen zich vrij inschrijven (Van Roy, 2014, 11 maart – persoonlijke communicatie). Open trainingen worden slechts twee à drie keer per jaar georganiseerd. De sessies zijn klassikaal en vinden plaats op vooraf vastgelegde locaties en data. De klant kan die niet kiezen. Die gegevens zijn raadpleegbaar op de website van het opleidingscentrum (Andries, 2014, 28 maart – persoonlijke communicatie). 2.4
Workshop
Een workshop is een korte, krachtige en intense vorm van training, waarin deelnemers meteen worden geconfronteerd met concrete situaties en oefensessies. De actieve deelname maakt het mogelijk om de theorie direct in de praktijk toe te passen. Een workshop kan net als een open training worden georganiseerd door een opleidingscentrum. Toch gebeurt dit meestal op vraag van een bedrijf. In dat geval wordt er net als bij een incompanytraining aan de hand van de doelstellingen en wensen van de klant bepaald waar en wanneer de workshop plaatsvindt, hoelang die duurt en hoeveel personen eraan kunnen deelnemen (Compacte Workshop, 2014; Time Management Company, 2014).
2.5
E-learning
E-learning is een methode om een bepaald vak online te studeren. Het biedt bovendien bijhorende oefeningen en taken aan. Het is dus mogelijk om zelf de duur te bepalen van de opleiding (Time-management cursus, 2014). E-learning biedt vaak de kans om via webcam en e-mail te werken, zodat er een persoonlijke begeleiding is (Time-management cursus, 2014; Time Management Company, 2014). Bovendien bevat een e-learningpakket vaak audio- en videoprogramma’s, artikelen en tips. Enkele aanbieders beschikken over een forum waarop deelnemers met elkaar en met docenten kunnen communiceren. Vaak zijn er ook aanvullende opties, zoals werken met Outlook en Apple (Time-management cursus, z.j.). Als een bedrijf zich ten laatste veertien dagen voor de startdatum inschrijft, kan het een beroep doen op de kmo-portefeuille van het Agentschap Ondernemen en krijgt de organisatie een korting van 50 % van de Vlaamse Gemeenschap (Time management, z.j.). De kmo-portefeuille is een digitaal loket van het Agentschap Ondernemen, waardoor kmo’s, zelfstandigen en vrije beroepen jaarlijks tot € 40 000,00 subsidies kunnen aanvragen bij de Vlaamse overheid. De subsidies zijn bedoeld als ondersteuning in het proces van ondernemen, innoveren en internationaliseren (Kmo-portefeuille, 2011; Team 39
1700, 2014, 2 mei – persoonlijke communicatie). De opleidingscentra die in dit hoofdstuk aan bod komen en erkende dienstverleners voor de kmo-portefeuille, zijn Abilingua, Amelior, Expert Academy, Kluwer Opleidingen, Syntra AB, Syntra West en Upgrading. In de onderstaande tabel is af te lezen welke soorten opleidingen de onderzochte opleidingscentra aanbieden. Die tabel toont dat open trainingen het meest aan bod komen. Acht van de elf opleidingscentra bieden dit soort training aan. Zeven opleidingscentra bieden de kans om een incompanytraining te volgen die op maat van de bedrijfsdoelstellingen georganiseerd wordt. Coaching, workshops en e-learning zijn minder populair en worden door drie van de elf opleidingscentra aangeboden. Incompanytraining
Coaching
Open training
Abilingua
X
X
X
Amelior
X
Workshop
X
Centrum voor Afstandsonderwijs Expert Academy
X X
X
Kluwer Opleidingen
X
X
X
Meereffect
X
Mulder Performance Consultants
X
Syntra AB
X
X
X
X
Syntra West
X
X
Time Management Company
X
X
Upgrading
E-learning
X
X
X
Tabel 2: Soorten opleidingen
De tweede bijlage van deze bachelorproef geeft meer informatie over de duur, de locatie, het tijdstip, de prijs en de materiële voordelen van de besproken opleidingscentra. Bovendien geeft de tabel aan welk opleidingscentrum wel of niet erkend is voor de kmoportefeuille. De bijlage biedt de mogelijkheid om de opleidingscentra met elkaar te vergelijken.
40
3
Opleidingen timemanagement voor management assistants
De onderzochte opleidingscentra richten zich op een breed publiek. De deelnemers oefenen een administratieve functie uit. Dat gaat van manager tot onthaalbediende (De Ridder, 2014, 12 maart – persoonlijke communicatie). Volgens de enquête, die in het vierde hoofdstuk aan bod komt, nam slechts 21 % van de management assistants deel aan een opleiding timemanagement. Het volgende hoofdstuk gaat hier dieper op in. Volgens Buyck (2014), De Ridder (2014) en de Vries (2014) werken de deelnemers in multinationals, kmo’s en in de non-profitsector. De reden waarom management assistants een opleiding timemanagement volgen, is omdat zij bewust willen omgaan met hun tijd. Ze willen leren hoe ze het werk beter kunnen organiseren, zodat ze meer doen in minder tijd. Dat levert uiteindelijk tijdwinst op, wat zowel voordelen meebrengt in het professionele leven als in het privéleven (Buyck, 2014, 8 april – persoonlijke communicatie). Hoewel timemanagement noodzakelijk is voor management assistants, zijn er weinig opleidingscentra die een opleiding timemanagement aanbieden op hun maat. Van de elf onderzochte opleidingscentra, zijn er slechts twee die een opleiding timemanagement voor management assistants aanbieden. Die zijn Kluwer Opleidingen en Mulder Performance Consultants. Een opleiding timemanagement die zich richt op management assistants verschilt niet veel van een gewone opleiding timemanagement. Daarom is er geen behoefte aan specifieke opleidingen. In hoofdstuk 4 komt dat verder aan bod. Een opleiding timemanagement hoort persoonlijk te zijn. Het is noodzakelijk om stil te staan bij het takenpakket, de werkgewoontes en de werkomgeving. Een docent moet een deelnemer kunnen motiveren om het gedrag en de gewoontes aan te passen. Het speelt hierbij geen rol of de deelnemer een algemeen directeur, onthaalbediende of management assistant is. Tijdens een telefoongesprek met mevrouw Andries bleek duidelijk dat er toch kleine verschillen zijn tussen een gewone opleiding timemanagement en een opleiding timemanagement die gericht is op management assistants. Mevrouw Andries werkt bij Kluwer Opleidingen, dat meerdere opleidingen timemanagement aanbiedt die iedereen met een administratieve functie kan volgen (Andries, 2014, 14 maart – persoonlijke communicatie). Volgens Andries (2014) is een opleiding timemanagement voor management assistants meer gericht op de rol en taken van een management assistant. Een management assistant is bijvoorbeeld het aanspreekpunt in een organisatie, waardoor die vaak gestoord wordt. Het takenpakket van een management assistant wordt bestudeerd en er komen technieken aan bod om die taken op een vlottere en efficiëntere manier uit te voeren en om bewuster met tijd om te gaan (Andries, 2014, 28 maart – persoonlijke communicatie).
41
Kluwer biedt een opleiding ‘Time en priority management voor de management assistant’ aan. Personen die aan die opleiding deelnemen, zijn management assistants en (directie)secretaresses (Time en priority management, 2014). De opleiding bestaat uit twee sessies. De eerste dag komt er vooral theorie over de basisprincipes van timemanagement aan bod. Eerst wordt de functie bestudeerd en vervolgens leren de management assistants duidelijke doelstellingen formuleren aan de hand van de vijf elementen van SMART. Daarna gaat de theorie over prioriteiten stellen, ordelijk werken, documentatie klasseren en archiveren. Die sessie sluit af met uitleg over het nut van een logboek en meer bepaald over het inschatten van de tijd om een taak te voltooien (Time en priority management, 2014). Na het theoretische gedeelte krijgen de management assistants de opdracht om gedurende twee weken een logboek bij te houden. Hierin moeten ze alle activiteiten tijdens de werkuren noteren. De analyse van het logboek vindt plaats tijdens de tweede sessie. Hierdoor is het mogelijk om te bepalen hoelang een opdracht duurt en om tijdverspillers en routines op te sporen. Na de analyse gaat de sessie dieper in op de 80/20-regel van Pareto, de omgang met tijdverspillers, assertiviteit en het maken van een planning (Time en priority management, 2014). In een gewone opleiding timemanagement komt volgens Andries (2014) het gebruik van het logboek zelden aan bod. In deze opleiding worden er speciale technieken uitgelegd die enkel gelden voor het werk van een management assistant. Die technieken handelen vooral over de functie, assertiviteit en onderhandelingstechnieken om zo beter samen te werken met de manager voor wie de management assistant werkt. Een gewone opleiding timemanagement behandelt die technieken niet (Andries, 2014, 28 maart – persoonlijke communicatie). Mulder Performance Consultants biedt opleidingen timemanagement aan voor managers en management assistants die intensief met elkaar moeten samenwerken. Het doel van de opleiding is om de samenwerkingsproblemen die managers en hun management assistants ervaren, te verminderen. De opleiding vindt vooral plaats als de management assistant nog maar net is aangeworven, als die meer verantwoordelijkheid krijgt of als de verantwoordelijkheden van de manager in extreme mate veranderen. In zo een opleiding leert de management assistant om routines (voor post, telefoon en e-mail) in te bouwen, gedelegeerde taken te bewaken, de eigen agenda te beheren, de agenda van de manager te beheren, afspraken te maken en vergaderingen efficiënt in te plannen. De manager leert om te delegeren. Uiteraard is duidelijke communicatie hierbij onontbeerlijk. Mulder (2014) beweert dat na dit type opleiding de manager en de management assistant in staat moeten zijn om goede afspraken te maken, waardoor de samenwerking beter verloopt (Persoonlijk Efficieny Programma, 2014). Een opleiding timemanagement hoort afgestemd te zijn op de individuele behoeftes van een deelnemer. Daardoor is het moeilijk om te beschrijven wat een opleiding timemanagement precies inhoudt. Om dit onderzoek te verrichten, werden er elf opleidingscentra onderzocht en besproken. Het onderzoek maakt duidelijk dat de omgang 42
met tijdverspillers, de organisatie van de (digitale) werkplek, prioriteiten stellen en een realistische planning, in meer dan de helft van de besproken opleidingscentra aan bod komen. Open trainingen en incompanytrainingen komen het vaakst voor. Een open training biedt de gelegenheid aan een individu om zich vrij in te schrijven. Die sessies zijn klassikaal en vinden plaats op locaties en data die het opleidingscentrum vastlegt. Een incompanytraining wordt georganiseerd in opdracht van een bedrijf, zodat de opleiding ingaat op de bedrijfsdoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen van de deelnemers. Drie van de elf opleidingscentra bieden coaching, workshops en e-learning aan. Twee van de elf besproken opleidingscentra bieden een opleiding timemanagement aan voor management assistants. Dat soort opleiding verschilt niet veel van een gewone opleiding timemanagement. Het takenpakket wordt gedetailleerder bestudeerd en de logboekanalyse maakt het mogelijk om de tijdverspillers te identificeren en om de tijd in te schatten om een taak te voltooien. Bovendien behandelen de twee opleidingen timemanagement voor management assistants technieken om beter samen te werken met de manager(s).
43
Hoofdstuk 4: De invloed van efficiënt timemanagement op de uitvoering van taken bij management assistants Dit hoofdstuk bespreekt welke invloed efficiënt timemanagement heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Eerst wordt het onderzoek voorgesteld, daarna komt het plan van aanpak ter sprake en vervolgens komen de resultaten van het onderzoek gedetailleerd aan bod. Ten slotte volgt er een conclusie.
1
Voorstelling onderzoek
Het onderzoek van deze bachelorproef bestudeert welke invloed efficiënt timemanagement heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Aan de hand van een enquête wordt nagegaan hoe management assistants momenteel aan efficiënt timemanagement doen. Wanneer hierover meer duidelijkheid ontstaat, wordt het mogelijk om te bepalen wat het effect zou kunnen zijn van efficiënt timemanagement op de uitvoering van taken bij management assistants. Het onderzoek is van belang voor management assistants, omdat ze zo te weten komen hoe ze aan efficiënt timemanagement kunnen doen. Ze hebben veel uiteenlopende taken die ze doeltreffend moeten uitvoeren. Ze moeten alles onder controle houden en mogen geen enkel detail uit het oog verliezen. Timemanagement is voor een management assistant noodzakelijk om op een efficiënte manier overzicht te behouden op alle activiteiten en werkzaamheden. Het doel van het onderzoek is om aanbevelingen te doen, gericht op het werk van management assistants. Het moet hen toelaten om bewuster om te gaan met de tijd, zodat ze opdrachten op een correcte en efficiënte manier kunnen voltooien, betere resultaten kunnen behalen en minder gestresseerd zijn.
44
2
Plan van aanpak
Om een realistisch onderzoek uit te voeren, werd het onderzoeksterrein afgebakend aan de hand van onderstaande factoren: -
plaats: in de regio Kortrijk; tijd: in het professionele leven; fase: op de uitvoering van de taken; perspectief: vanuit het perspectief van de management assistants; meetbaarheid: minimum 100 management assistants.
Het onderzoek vindt plaats in de regio Kortrijk. Ik doe dit niet alleen omdat de campus waar ik de opleiding Bachelor in het Office management volg, in Kortrijk ligt, maar ook omdat ik er werk. De streek ligt trouwens dicht bij mijn woonplaats. Om het onderzoek uit te voeren, werd er per e-mail contact opgenomen met management assistants die werken in bedrijven in de regio Kortrijk. In de e-mail stond de vraag of ze de enquête wilden invullen. De enquête werd opgemaakt via ‘Thesistools’ en bevatte 25 vragen. De link naar de enquête is: http://www.thesistools.com/web/?id=402271. De enquête die de management assistants invulden, maakt het mogelijk om na te gaan hoe ze hun tijd beheren en wat hun opvattingen zijn over timemanagement. De doelstelling was om minstens 100 ingevulde enquêtes te ontvangen. Om dat te realiseren, werden er 486 e-mails verstuurd naar management assistants die werken in de regio Kortrijk met de vraag om de enquête in te vullen. 106 management assistants vulden de enquête in. De bedrijven waarin de ondervraagde management assistants werken, zijn actief in verschillende sectoren. Om dieper in te gaan op de vragen, werd er contact opgenomen met twaalf management assistants die de enquête invulden en daarin aangaven dat ze bereid waren om op extra vragen te antwoorden.
45
3
Resultaten van het onderzoek
Dit deel licht de resultaten van het onderzoek gedetailleerd toe. Bijlage 3 geeft alle grafieken van de resultaten van het onderzoek weer.
3.1
Visie van management assistants over timemanagement
Zoals in het tweede hoofdstuk aan bod kwam, bepalen persoonlijke eigenschappen de mate waarin iemand presteert. Het is daarom van het grootste belang om te bestuderen hoe tijd wordt ervaren en wat de opvatting is van management assistants over timemanagement. Uit de enquête blijkt dat bijna de helft van de ondervraagden (48 %) tijd als een meetmiddel ziet. Zij benaderen tijd objectief en ervaren tijd niet als een emotionele beleving. 24 % van de ondervraagden beschouwt tijd als een vriend die mogelijkheden biedt. Die mensen gaan uit van het principe dat ze maar een keer leven en dat ze van elk moment moeten genieten. Dat zijn meestal chaotische mensen (Witjas, 2009). 25 % ziet tijd als een bedreiging. Dat soort mensen heeft altijd tijd te kort en wenst meer tijd. Zulke mensen zullen sneller rekening houden met situaties uit het verleden, waardoor ze toekomstgericht denken. Zij willen resultaten boeken op een doeltreffende manier, waardoor ze sneller aan timemanagement zullen doen (Witjas, 2009). De overige 3 % vermeldt dat tijd een combinatie van de drie bovenstaande elementen is, die afhangt van de workload en de organisatie.
De visie op tijd 60 50 40 30
20 10 0 Tijd is een vriend.
Tijd is een bedreiging.
Tijd is een meetmiddel.
Andere
Figuur 4: De visie op tijd
De enquête toont aan dat het grootste deel van de ondervraagden (83 %) aan timemanagement doet. De manier waarop dat gebeurt, komt later in dit hoofdstuk aan bod. Hoewel timemanagement voor een management assistant noodzakelijk is, is amper
46
20 % er bewust mee bezig. 17 % doet niet aan timemanagement. Toch geven die mensen aan dat ze hulpmiddelen gebruiken en/of een planning maken om efficiënt te werken. 81 % van de ondervraagde management assistants doet om verschillende redenen aan timemanagement. De hoofdreden is om georganiseerd te werken, zodat er over alles een goed overzicht ontstaat (70 %). Anderen willen effectiever omgaan met tijd (53 %) en willen efficiënter werken, zodat ze met de minste inspanningen de vooraf bepaalde doelstellingen kunnen bereiken (43 %). Overige redenen waarom de management assistants aan timemanagement doen, zijn om prioriteiten te stellen (43 %), om stress te vermijden (40 %) en om de kwaliteit van het werk te verhogen (36 %).
3.2
Factoren die management assistants vaak storen
Uit de resultaten blijkt dat alle management assistants te maken hebben met meerdere storingen. Die kunnen zorgen voor concentratieproblemen, waardoor er veel energie en tijd verloren gaat. Management assistants worden het meest gestoord door onderbrekingen, zoals collega’s, telefoongesprekken en bezoekers die storen (55 %) en door prioriteiten die wijzigen (43 %). 40 % heeft moeite om opdrachten te weigeren. 28 % krijgt te veel opdrachten en aanwijzingen van meerderen. Bovendien toont de grafiek aan dat management assistants te veel e-mails ontvangen (29 %).
De meest voorkomende storingen 60 50 40 30 20 10 0 Prioriteiten die wijzigen
Te veel opdrachten en aanwijzingen krijgen
Opdrachten niet kunnen weigeren
Storingen door bijvoorbeeld collega's, telefoongesprekken en bezoekers
Te veel e-mails ontvangen
Figuur 5: De meest voorkomende storingen
47
Om de storingen te voorkomen, worden er vooral duidelijke doelstellingen geformuleerd (43 %) en taken gedelegeerd (33 %). Andere oplossingen zijn e-mails doorsturen naar collega’s (23 %), de telefoon doorschakelen (20 %) en de deur sluiten (23 %). Zoals de literatuurstudie aantoont, hebben veel mensen moeite om zichzelf assertief op te stellen, waardoor er tijdsproblemen en stress kunnen ontstaan. De enquête toont aan dat de theorie overeenstemt met de praktijk. Slechts 18 % durft ‘nee’ te zeggen. Dat is te wijten aan de toenemende verwachtingen die de werkgever heeft ten opzichte van de management assistant. Hierdoor stijgt de werkdruk en is het moeilijk om opdrachten te weigeren. Andere redenen waarom het moeilijk is om ‘nee’ te zeggen, zijn onvoldoende zelfvertrouwen en angst voor conflicten. Hoewel zoveel management assistants een goede relatie met collega’s willen bewaren, tonen de resultaten aan dat de samenwerking beter kan verlopen. 22 % geeft toe dat er een gebrek is aan onderlinge communicatie in de organisatie. Dat komt voornamelijk omdat taken onduidelijk zijn, waardoor de management assistants niet weten wat ze precies moeten doen om de gewenste resultaten te boeken. Bijna de helft van de ondervraagden (49 %) spreekt af met collega’s wanneer ze wel of niet gestoord willen worden. Dat hangt hoofdzakelijk af van het takenpakket van een management assistant. De groep mensen die dat niet doet, moet voortdurend bereikbaar zijn voor collega’s, klanten en bezoekers. Daardoor kunnen ze zich niet afschermen van de buitenwereld. Nochtans is het belangrijk om af te spreken wanneer iemand niet gestoord wil worden, want dat veroorzaakt concentratieproblemen en tijdsverlies. Dat vereist meer energie om opnieuw aan een taak verder te werken.
3.3
Prioriteiten stellen
De resultaten van de enquête tonen aan dat 64 % van de ondervraagde management assistants het gemakkelijk vindt om prioriteiten te stellen. Bij 34 % verloopt dat niet altijd even eenvoudig en 3 % heeft moeite om te bepalen wat de prioriteiten zijn. De meesten (84 %) weten welke opdrachten prioritair zijn. 8 % vraagt aan collega’s en/of meerderen welke taken voorrang hebben. Het meest voorkomende probleem om prioriteiten te stellen, is dat de management assistants op een verkeerde manier keuzes maken. Hoewel de grote meerderheid denkt te weten hoe ze prioriteiten moet stellen, geeft 51 % aan dat vragen van collega’s of meerderen vlugger als dringend beschouwd worden. Die opdrachten voeren ze eerst uit, waardoor het eigen werk blijft liggen. Uit de literatuurstudie is gebleken dat er een duidelijk overzicht nodig is over taken en activiteiten om prioriteiten te kunnen stellen. Hoewel de takenlijst een handig hulpmiddel 48
is om een totaaloverzicht te maken van allerlei taken, blijkt uit de enquête dat management assistants de takenlijst onnodig vinden. Slechts 6 % onderscheidt aan de hand van een takenlijst wat de prioriteiten zijn. Als er moeilijkheden zijn om prioriteiten te stellen, kan een actielijst helpen om acties te koppelen aan de werkzaamheden uit de takenlijst.
3.4
Planning maken
Om na te gaan hoe de management assistants een planning maken, werd hen gevraagd hoe vaak ze een planning maken. De meerderheid van de ondervraagden (67 %) maakt een planning om taken en activiteiten te ordenen. 36 % doet dat meerdere malen per week, maar niet dagelijks. 43 % maakt dagelijks een planning, van wie slechts 12 % dat meerdere malen per dag doet. Volgens de timemanagementtheorieën is het aanbevolen om tweemaal per dag een planning te maken, aan het begin en aan het eind van een werkdag.
Werkzaamheden plannen
Figuur 6: Werkzaamheden plannen
De resultaten tonen aan dat 65 % van de management assistants de planning meestal nakomt. 23 % slaagt hier soms in en een kleine minderheid (7 %) beweert de planning altijd na te komen. 5 % geeft toe dat het zelden of zelfs nooit lukt een haalbare planning te maken.
49
Het meest voorkomende probleem om een planning na te komen, is omdat vragen van collega’s als dringend ervaren worden, waardoor het eigen werk blijft liggen. Een andere reden waarom het moeilijk is zich aan een planning te houden, is omdat de management assistants (16 %) te optimistisch zijn over wat ze in een uur kunnen doen. 4 % stelt vaak de verkeerde prioriteiten. Een andere oorzaak waardoor de planning in de war loopt, is omdat het moeilijk is om met onverwachte situaties om te gaan. 34 % geeft toe er geen aandacht aan te besteden. Anderen zeggen dat ze rekening houden met onvoorziene situaties, maar dat die soms langer kunnen duren dan verwacht. Dat is uiteraard afhankelijk van situatie tot situatie en kan gevolgen hebben voor de planning. Voorbeelden hiervan zijn afspraken of vergaderingen die later beginnen, langer duren of overbodig zijn. 33 % van de ondervraagden maakt geen planning. Sommigen onder hen zijn controlefreaks. Zij geven toe dat ze te veel willen doen. Zo zijn ze er zeker van dat alles correct verloopt. Zoals eerder vermeld, is het niet goed voor de efficiëntie om over alles en iedereen controle te hebben. Een andere groep die geen planning maakt (17 %), heeft hetzelfde probleem als de controlefreaks. Zij beseffen echter niet dat de oorzaak bij henzelf ligt. De reden waarom zij geen planning maken, heeft volgens hen te maken met de functie-inhoud waarin alles belangrijk is en die het onmogelijk maakt om keuzes te maken. Die mensen werken heel hard, presteren matig en blijven ontevreden. Zij gaan ervan uit dat ze alles zelf horen te doen, omdat het anders verkeerd afloopt. Dat komt meestal voort uit het feit dat ze geen keuzes willen of kunnen maken. De gevolgen hiervan zijn dat er een gebrek aan overzicht is, het moeilijk is om prioriteiten te stellen en de doelstellingen onduidelijk zijn (Witjas, 2009). Een laatste reden waarom het onnodig is om een planning te maken, hangt samen met de functie-inhoud. Enkele management assistants (16 %) hebben voortdurend te maken met situaties die plotseling opduiken en niet in te plannen zijn (zoals telefoongesprekken, technische storingen, vragen van anderen …). Hoe frequenter die situaties opduiken, hoe meer iemand de neiging heeft om niets meer te plannen. Die mensen voeren taken reactief uit. In zo een functie is het zinloos om een planning te maken. Wat wel kan, is plannen wat die dag voltooid moet worden of zich voornemen wat er op rustige momenten kan gebeuren. Die methode zorgt voor meer doeltreffendheid in de functie (Witjas, 2009).
3.5
Hulpmiddelen
De enquête toont aan dat management assistants een beroep doen op verschillende hulpmiddelen. Een (digitale) agenda is het populairste hulpmiddel (69 %), gevolgd door 50
Outlook (65 %) en een takenlijst (62 %). Outlook beschikt over verschillende functies, zoals e-mails, een agenda en een takenlijst. De digitale agenda en de takenlijst worden het meest in Outlook gebruikt. Het programma maakt het mogelijk om op een zeer efficiënte manier een duidelijk overzicht te verkrijgen. Om de papierstroom te verwerken, gebruikt 63 % bakjes om documenten in te bewaren. 44 % van de ondervraagden maakt gebruik van checklists om te kunnen vaststellen of een opdracht aan alle vereisten voldoet. Hoewel een actielijst, logboek en wekker nuttig zijn om taken uit te voeren, zijn er niet veel management assistants die ze gebruiken. 20 % gebruikt een actielijst om prioriteiten aan de takenlijst toe te voegen, zodat er een duidelijker overzicht ontstaat. 8 % past het gebruik van een logboek toe om te kunnen bepalen hoeveel tijd er nodig is om aan een opdracht te werken of om te kunnen vaststellen met welke storingen ze het vaakst te maken hebben. Als iemand bepaalt om bijvoorbeeld tien minuten te besteden aan de verwerking van e-mails, kan een wekker erop wijzen dat de tien minuten voorbij zijn. Slechts zes personen die de enquête invulden, passen dit systeem toe.
De meest gebruikte hulpmiddelen 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Figuur 7: De meest gebruikte hulpmiddelen
3.6
Opleidingen
Uit het onderzoek blijkt dat opleidingen timemanagement niet zo populair zijn bij de management assistants. Hoewel meer dan de helft van de ondervraagden (62 %) de kans krijgt om een opleiding timemanagement te volgen, heeft slechts 21 % er ooit aan 51
deelgenomen. Die management assistants volgden een opleiding timemanagement die niet specifiek gericht is op management assistants. Uit de interviews wordt duidelijk dat management assistants eraan twijfelen om een opleiding timemanagement te volgen. Ze gaan ervanuit dat een opleiding timemanagement nutteloos is om efficiënter om te gaan met tijd. Sommigen denken dat ze geen nood hebben aan een opleiding timemanagement, omdat ze al efficiënt genoeg werken. Volgens anderen is het niet vanzelfsprekend om aan de hand van theorie, methodes en tips een realistische planning te maken en betere resultaten te behalen. Anderzijds denken ze dat een opleiding timemanagement nuttig kan zijn om structuur in het werk te krijgen en om anderen te motiveren om efficiënter te werken, zodat er minder stress heerst op de werkvloer. Andere redenen om geen opleiding timemanagement te volgen, zijn: -
tijdgebrek; te weinig budget; andere opleidingen die voorrang hebben; de cursus die volzet is; persoonlijke redenen (zoals combinatie met privéleven).
De resultaten van de enquête tonen aan dat de management assistants die een opleiding timemanagement volgden, leerden om prioriteiten te stellen (52 %), een haalbare planning te maken (43 %) en efficiënt te werken met Outlook (43 %). Enkele opleidingen besteden aandacht aan de omgang met storende factoren, manieren om beter om te gaan met tijd, doelstellingen te formuleren en de werkplek te organiseren. Weinig deelnemers leerden om e-mails te beheren, taken te delegeren, een overzicht te bewaren en duidelijker te communiceren. Hoewel er veel mensen zijn die geen ‘nee’ durven te zeggen, tonen de resultaten dat er niet veel belang wordt gehecht. Slechts 33 % heeft tijdens een opleiding timemanagement geleerd om zich assertiever op te stellen. Het derde hoofdstuk vermeldt dat drie van de elf onderzochte opleidingscentra advies geven rond het gebruik van apps. Toch is dat thema bij niemand van de ondervraagde management assistants aan bod gekomen.
52
Leerresultaten van een opleiding timemanagement 60 50 40 30 20 10 0
Figuur 8: Leerresultaten van een opleiding timemanagement
55 % van de ondervraagden die een opleiding timemanagement volgde, vindt het redelijk moeilijk om de theorie in praktijk om te zetten. De meest voorkomende moeilijkheid waarmee de ondervraagden te maken hebben, is om rekening te houden met de theorie en de bijhorende methodes als de werkdruk toeneemt. Dat komt vooral voor als bezoekers en collega’s te vaak storen, de telefoon voortdurend rinkelt en onverwachte wendingen opduiken. Bovendien blijkt het lastig te zijn om taken van meerderen opzij te schuiven. Die worden meestal als prioritair beschouwd, waardoor management assistants die het eerst uitvoeren en de eigen taken laten liggen. Uit de resultaten van de enquête kan er besloten worden dat opleidingscentra er beter voor zouden zorgen dat deelnemers geen moeite mogen hebben om de leerstof in de praktijk toe te passen. Als dat lukt, zullen zowel de deelnemers als de opleidingscentra hier voordelen bij hebben. Wanneer een opleiding timemanagement als positief wordt ervaren, zal de opleiding aan populariteit winnen en zullen meer mensen een opleiding timemanagement willen volgen. Hierdoor zullen de opleidingscentra meer inschrijvingen krijgen (en dus ook winst maken) en leren de management assistants om op een efficiënte manier aan timemanagement doen.
53
4
Conclusie
Het onderzoek toont aan dat management assistants timemanagement nodig hebben om diverse redenen. De belangrijkste reden is om over alles een goed overzicht te krijgen. De meesten doen dat onbewust en gaan objectief om met de tijd, die ze als een meetmiddel beschouwen. Het grootste deel van de management assistants maakt een planning en kan die meestal nakomen. Diegenen die geen planning maken, zijn controlefreaks. Zij willen te veel doen en willen alles onder controle houden. Dat vereist een mentaliteitsverandering om productiever te kunnen werken. De grootste problemen die de planning in de war brengen, zijn onderbrekingen. Collega’s, telefoongesprekken en bezoekers worden ervaren als de vaakst voorkomende storingen. Bovendien krijgen management assistants van te veel mensen opdrachten en aanwijzingen die ze meestal als dringend beschouwen. Daardoor blijft het eigen werk liggen en wijzigen de prioriteiten. Hoewel die storingen het vaakst optreden, doen management assistants er amper iets aan om ze te vermijden. De meesten verkiezen duidelijke doelstellingen te formuleren, in plaats van af te spreken met collega’s wanneer ze wel en wanneer ze niet gestoord mogen worden. Amper de helft van de ondervraagden doet dat. De resultaten van de enquête bewijzen dat het moeilijk is om ‘nee’ te zeggen. De enquête toont ook aan welke hulpmiddelen de management assistants gebruiken om aan efficiënt timemanagement te doen. De meest gebruikte hulpmiddelen zijn de (digitale) agenda, Outlook en een takenlijst. De takenlijst wordt echter niet gebruikt om een overzicht te krijgen en prioriteiten te stellen. Een opleiding timemanagement blijkt niet zo populair te zijn bij de management assistants. Slechts 21 % nam er ooit deel aan, terwijl 61 % de kans kreeg van de werkgever om een opleiding te volgen. Het nut van een opleiding timemanagement wordt in twijfel getrokken. Enerzijds vinden management assistants het nutteloos en denken ze dat timemanagementtheorieën nauwelijks kunnen helpen om efficiënter te werken, anderzijds ervaren ze timemanagement als iets praktisch als het gaat over structuur en overzicht aanbrengen in het werk. Toch tonen de resultaten aan dat er niet veel belangstelling is om net daaraan te werken. Meer dan de helft van de ondervraagden ervaart moeilijkheden om de theorie in de praktijk te brengen. Een opleiding timemanagement zou meer aandacht moeten schenken aan onderstaande elementen: -
assertiviteit; betere afstemming op de praktijk; omgaan met storingen; omgaan met onverwachte situaties.
54
Als over bovenstaande factoren meer duidelijkheid ontstaat, zal het makkelijker zijn voor de cursisten om timemanagement in de praktijk toe te passen en om bijgevolg efficiënter te werken en een realistische planning te maken. Wanneer de deelnemers er ten slotte in slagen om op een efficiënte manier aan timemanagement te doen, zal dat ongetwijfeld voordelen opleveren voor zowel management assistants als opleidingscentra.
55
Conclusie Timemanagement is een ingeburgerd begrip waarvan de invulling afhangt van persoon tot persoon. Het is daarom moeilijk om een definitie aan de term te linken. Het eerste hoofdstuk definieert timemanagement als een systeem van gewoontes, vaardigheden, instrumenten en technieken die samen zorgen dat er meer bereikt kan worden in de beschikbare tijd, met als doel de kwaliteit van het werk en het leven te vergroten. Een onderscheid tussen klassiek en modern timemanagement verduidelijkt wat timemanagement precies inhoudt. Een integratie van die twee benaderingen is aanbevolen om aan timemanagement te doen. Klassiek timemanagement leidt tot een nuttige tijdsbesteding, waarbij de nadruk ligt op resultaten behalen. Hierbij is er sprake van een onpersoonlijke omgang met de tijd, omdat er weinig aandacht is voor de persoonlijke voorkeuren. Modern timemanagement gaat dieper in op de persoonlijke kenmerken die de tijdsbesteding beïnvloeden. Die benadering komt voort uit de identiteit van een persoon die eerst keuzes moet maken om vervolgens resultaten op langere termijn te behalen. Het tweede hoofdstuk legt uit hoe het mogelijk is om op een efficiënte manier aan timemanagement te doen. Om resultaten te behalen, is het eerst noodzakelijk om duidelijke doelstellingen te formuleren. Zonder doelstellingen is het onmogelijk om vast te stellen of het gewenste resultaat werd bereikt. Vervolgens is het essentieel om te onderzoeken welke tijdverspillers het vaakst opduiken en hoe die te voorkomen zijn. Om interne tijdverspillers te vermijden, is het noodzakelijk om stil te staan bij de principes, gewoontes en vaardigheden van een individu en daarop te reflecteren. Die factoren kunnen een belemmerende invloed hebben op de uitvoering van werkzaamheden. In dat geval is het onontbeerlijk om die te veranderen. Een mentaliteitsverandering kan anderen beïnvloeden, waardoor externe storingen verminderen en de efficiëntie verhoogt. Als de doelstellingen duidelijk zijn en storende factoren afnemen, verloopt het vlotter om prioriteiten te stellen en vervolgens een realistische planning te maken. In het derde hoofdstuk staat meer informatie over opleidingen timemanagement. Dit hoofdstuk legt uit dat elke opleiding timemanagement een ander programma heeft. Vier thema’s komen in meer dan de helft van de opleidingen aan bod. Die thema’s zijn omgaan met tijdverspillers, prioriteiten stellen, de (digitale) werkplek organiseren en een haalbare planning maken. De deelnemers oefenen een administratieve functie uit. Hoewel timemanagement noodzakelijk is voor een management assistant, toont het onderzoek aan dat er geen behoefte is aan een specifieke opleiding timemanagement die zich uitsluitend richt op management assistants. Dat komt omdat dit soort opleiding niet veel verschilt van een algemene opleiding timemanagement. Het vierde hoofdstuk bespreekt welke invloed efficiënt timemanagement heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Hier staat beschreven dat management 56
assistants vooral aan timemanagement doen om een goed overzicht te verkrijgen over alle activiteiten en werkzaamheden. Toch blijkt dat management assistants problemen hebben om op een efficiënte manier aan timemanagement te doen. Zij hebben vooral moeite om met onverwachte situaties om te gaan. Een ander probleem dat dikwijls optreedt, is dat de management assistants te veel opdrachten en aanwijzingen van leidinggevenden krijgen. Het gevolg hiervan is dat ze die werkzaamheden onmiddellijk uitvoeren, waardoor de eigen taken blijven liggen, de prioriteiten wijzigen en de planning niet meer haalbaar is. Tot slot toont het onderzoek aan dat een opleiding timemanagement niet zo populair is bij management assistants. Enerzijds ervaren zij een opleiding timemanagement als nutteloos en denken ze dat die nauwelijks kan helpen om efficiënter te werken. Zij zijn ervan overtuigd dat ze al efficiënt genoeg werken. Anderzijds zouden ze wel een opleiding willen volgen, omdat die kan helpen om structuur en overzicht aan te brengen. De resultaten van de enquête tonen aan dat meer dan de helft van de ondervraagden die een opleiding volgde het moeilijk vindt om de theorie toe te passen in de praktijk. Dat gebeurt vooral op als de werkdruk toeneemt. Het onderzoek toont aan dat timemanagement een belangrijke invloed heeft op de uitvoering van taken bij management assistants. Management assistants hebben vaak te maken hebben met storende factoren. De meest voorkomende zijn onverwachte situaties, collega’s die storen en prioriteiten die wijzigen. Het is mogelijk die factoren te vermijden door af te spreken met collega’s wanneer iemand wel of niet gestoord wil worden, zich assertief op te stellen en voldoende tijd in te plannen voor onverwachte situaties. Een logboekanalyse kan bovendien helpen om te onderzoeken wanneer, hoe vaak en welke storingen optreden. Er wordt ook aanbevolen om een takenlijst te gebruiken, zodat er een totaaloverzicht ontstaat van alle opdrachten en activiteiten. Dat maakt het mogelijk om prioriteiten te stellen. Om aan efficiënt timemanagement te doen, is het maken van een planning noodzakelijk. Het is aangeraden dat tweemaal per dag te doen, namelijk aan het begin en aan het einde van een werkdag. Tot slot kan een opleiding timemanagement die ingaat op de persoonlijke behoeftes van een individu helpen om op een efficiënte manier aan timemanagement te doen.
57
Referentielijst Allen, D. (2007, tweede druk). Getting things done. (Vertaald door M. Snijders). Den Haag: Academic Service. Andries, E. (2014, 14 maart). (projectmanager Kluwer Opleidingen). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Andries, E. (2014, 28 maart). (projectmanager Kluwer Opleidingen). (opleiding Time en priority management). Persoonlijke communicatie [telefoongesprek]. Andries, E. (2014, 5 mei). (projectmanager Kluwer Opleidingen). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Barbier, I. (2014, 5 mei). (management assistant). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Bentvelsen, Y. (2014). Efficiënt en doelgericht werken. Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/eigen-werkorganiseren/efficient-werken Bentvelsen, Y. (2014). Timemanagement: verstandig omgaan met de tijd. Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionelevaardigheden/eigen-werk-organiseren/timemanagement Buyck, X. (2014). Time management. Geraadpleegd op 10 maart 2014 via http://www.amelior.be/ndl/opleidingen/trainingopen.asp?s=open&c=3&sc=116&t=100&tc=1 Buyck, X. (2014, 8 april). (manager vormings- en trainingsprogramma’s Amelior). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Buyck, X. (2014, 5 mei). (manager vormings- en trainingsprogramma’s Amelior). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Christiaens, T. (2014). Ben jij een controlefreak? Geraadpleegd op 27 februari 2014 via http://www.jobat.be/nl/artikels/ben-jij-een-controlefreak/ Christiaens, T. (2014, 11 maart). (oprichter Time Management Company). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Christiaens, T. (2014, 5 mei). (oprichter Time Management Company). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. 58
Christiaens, T. (2014, 22 mei). (oprichter Time Management Company). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Coens, S. (2014, 22 mei). (medewerker Expert Academy). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Compacte Workshop. (2014). Geraadpleegd op 9 maart 2014 via http://www.expertacademy.be/nl/compacte_workshop Competenties. (2010). Onmisbare competenties [syllabus]. de Hogeschool West-Vlaanderen, Office management. Corremans, G., Dauwe, M., Van der Hofstadt, L. & Vanbesien, M. (2007). Beroep: managementassistant. Brussel: Secretary Plus. de Gelder, C. (1996, tweede druk). Time management voor management-ondersteuners. Alphen aan den Rijn: Samsom BedrijfsInformatie. De Ridder, E. (2014, 12 maart). (office manager Upgrading). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. De Ridder, E. (2014, 5 mei). (office manager Upgrading). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. de Vries, N. (2014, 11 maart). (account manager en marketing Meereffect). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. de Vries, N. (2014, 2 mei). (account manager en marketing Meereffect). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Debruyne, J. (2014, 21 april). (management assistant Bach Bloesem Advies). (timemanagement). Persoonlijke communicatie [interview]. Bach Bloesem Advies, Bissegem. Degroote, E. (2014, 5 mei). (marketing support). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Demuynck, J. (2015, 5 mei). (administratief medewerker personeelsdienst OCMW Zwevegem). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail].
59
Deprez, M. (2014, 24 april). (directiesecretaresse Gemeentelijke Basisschool Blauwe Poort). (timemanagement). Persoonlijke communicatie [interview]. Gemeentelijke Basisschool Blauwe Poort, Kortrijk. Desimpel, H. (2014, 1 april). (HR consultant Secretary Plus). (de invloed van timemanagement bij management assistants). Persoonlijke communicatie [interview]. Secretary Plus, Kortrijk. Dhondt, S. (2014, 25 april). (assistent van kwaliteitsverantwoordelijke Lutosa). (timemanagement). Persoonlijke communicatie [interview]. Lutosa, Sint-Eloois-Vijve. Dropbox. (2014). Hoe werkt Dropbox? (2014). Geraadpleegd op 2 mei 2014 via http://hoewerktdropbox.nl Geeraert, G. (2009). Planning. Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.vacature.com/carriere/groeien/management/Time-management-planning Geeraert, G. (2009). Takenhiërarchie. Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.vacature.com/carriere/groeien/management/Time-managementtakenhierarchie Geeraert, G. (2009). Werkritme. Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.vacature.com/carriere/groeien/management/Time-management-werkritme Hondekyn, I. (2014, 5 mei). (hoofdmedewerker administratie en kwaliteit OCMW Waregem). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Kenniswerk plannen. (2014). Hoe je kenniswerk wel kunt plannen (2014). Geraadpleegd op 1 maart 2014 via http://www.meereffect.nl/articles/hoe-je-kenniswerk-wel-kuntplannen.aspx Kindt, A. (2014, 5 mei). (management assistant Waak). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Kmo-portefeuille. (2011). Wat is de kmo-portefeuille? (2011). Geraadpleegd op 3 mei 2014 via http://www.agentschapondernemen.be/artikel/wat-de-kmo-portefeuille Management. (z.j.). Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.abilingua.be/nl/management-nl Manager – Secretaresse PEP. (2014). Geraadpleegd op 12 maart 2014 via http://peptraining.s3.amazonaws.com/peptraining-manager-secretaresse.pdf
60
Managing your time. (2012). Managing your time: ideas to make the most of life. (2012). Geraadpleegd op 15 maart 2014 via http://www.theguardian.com/lifeandstyle/2012/jan/28/managing-your-time-ideas Mindjet. (2013). Mindjet: mindmappen met uw iPad. (2013). Geraadpleegd op 2 mei 2014 via http://timemanagementcompany.com/blog/mindmappen-met-uw-ipad Moreels, A. (2004). Time management. Mechelen: Kluwer uitgevers. Mulder, S. (2014, 12 maart). (oprichter Mulder Performance Consultants). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Mulder, S. (2014, 2 mei). (oprichter Mulder Performance Consultants). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. O’Donovan, K. (z.j.). Top 15 Time Management Apps and Tools. Geraadpleegd op 2 mei 2014 via http://www.lifehack.org/articles/technology/top-15-time-management-appsand-tools.html Oosterkamp, T. (2007). 5 redenen waarom een helder hoofd beter werkt. Geraadpleegd op 1 maart 2014 via http://www.meereffect.nl/downloads/meereffect_vijf_redenen_waarom_een_helder_ho ofd_beter_werkt.pdf Persoonlijk Efficiency Programma. (2014). Geraadpleegd op 12 maart 2014 via http://peptraining.s3.amazonaws.com/peptraining-brochure.pdf Rosseels, R. (2014, 5 mei). (assistant contracting & interim management Hudson). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Schmitt, I. (2009). Souverän durch den Tag. Geraadpleegd op 17 december 2013 via http://www.workingoffice.de/Top-Themen/161/6216/Souveraen-durch-den-Tag.html Segers, L. (2014, 3 mei). (rooms division manager Sandton Hotel Broel). (vraag opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Seiwert, L. (2008). Timemanagement. (Vertaald door A. Van Doorslaer). Aartselaar: Zuidnederlandse Uitgeverij. Sommen, E. (2014, 12 maart). (medewerker vorming, training en opleiding bij Syntra AB). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Team 1700 (2014, 2 mei). (kmo-portefeuille). Persoonlijke communicatie [e-mail]. 61
Time en priority management. (2014). Time en priority management voor de management assistant. (2014). Geraadpleegd op 8 maart via http://opleidingen.kluwer.be/nl/Training/time-en-priority-management-voor-demanagement-assistant/WERKONB.aspx Time management. (z.j.). Geraadpleegd op 11 januari 2014 via http://www.timemanagement-op-maat.com Time management. (2014). Geraadpleegd op 10 maart 2014 via http://www.centrumvoorafstandsonderwijs.be/cursus/timemanagement/?gclid=CMmxlePjgr0CFQkUwwod-lMAtA Time Management. (2014). Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.expertacademy.be/nl/opleidingen/persoonlijke_ontwikkeling/time_manage ment-45-61 Time Management Company. (2014). Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://timemanagementcompany.com/training-coaching/ Time-management cursus. (2014). Geraadpleegd op 9 maart 2014 via http://www.meereffect.nl/time-management/time-management-cursus/ Timemanagement. (2014). Geraadpleegd op 9 maart 2014 via http://www.syntrawest.be/opleidingen/personal_skills/pesoonlijke_vaardigheden/time management.html Timemanagement en clean desk (2014). Geraadpleegd op 12 maart 2014 via http://www.syntra-ab.be/opleidingen/timemanagement-en-clean-desk van Oosterhout, M. (2014). Prioriteiten stellen. Geraadpleegd op 9 maart 2014 via http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/eigen-werkorganiseren/prioriteiten-stellen Van Roy, G. (2014, 11 maart). (managing partner Expert Academy). (opleiding timemanagement). Persoonlijke communicatie [e-mail]. Vandenabeele, S. (2014, 21 april). (management assistant Furka). (timemanagement). Persoonlijke communicatie [interview]. Furka, Kortrijk. Vercaemst, H. (2014, 19 april). (management assistant Bekaert Technology Center). (timemanagement). Persoonlijke communicatie [interview].
62
Welke opleiding. (2014). Geraadpleegd op 8 maart 2014 via http://www.abilingua.be/nl/over/wie-is-b-smart/welke-opleiding Witjas, R. (2009, dertiende druk). De tijd van je leven. Zaltbommel: Thema.
63
Bijlages Bijlage 1: Voorbeeld sjabloon logboek ........................................................................................ 65 Bijlage 2: Samenvattende tabel over onderzoek over opleidingen timemanagement ......... 66 Bijlage 3: Resultaten van het onderzoek ..................................................................................... 70
64
Bijlage 1: Voorbeeld sjabloon logboek
LOGBOEK TIJDSTIP
DATUM: ACTIVITEIT
TBV
(ON)GEPLAND GEPLAND
ONGEPLAND
ONDERBREKINGEN TELEFONISCH
OPMERKINGEN
PERSOONLIJK
COMMENTAAR, IRRITATIES EN IDEEËN:
65
Bijlage 2: Samenvattende tabel over onderzoek over opleidingen timemanagement Programma van een opleiding timemanagement Abilingua
Amelior
Functieomschrijving
X
Doelstellingen formuleren
X
Omgaan met tijdverspillers Het gebruik van een logboek
X
Efficiënt vergaderen
Centrum voor Afstandsonderwijs
Expert Academy
X
X
X
X
X
X
Syntra West
Time Management Company
Upgrading
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X X X
X
X
X
X
X
X
X X
Informatie filteren X
Documentatie klasseren X
X
X
Agendabeheer
X
X
Werken met Outlook Advies over het gebruik van apps
X
Prioriteiten stellen
X
X
Actieplan opstellen
X
X
X
X X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X X
Delegeren
X
X X
E-mailbeheer
X
X
Overzicht bewaren
Snellezen
Syntra AB
X
Ordelijke werkomgeving
Plannen
Mulder Performance Consultants
X
Gewoontes en routines
Documentatie archiveren
Meereffect
X
Assertiviteit Duidelijker communiceren
Kluwer Opleidingen
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
66
Overige gegevens Abilingua
Amelior
op maat op maat een sessie van zeven uur
op maat
Centrum voor Afstandsonderwijs
Expert Academy
Duur opleiding Incompanytraining Coaching Open training
op maat op maat een sessie van acht uur op maat
twee sessies van acht uur
Workshop
zes à negen maanden
E-learning
Locatie en tijdstip Incompanytraining Coaching Open training
klant beslist klant beslist zie website
klant beslist
klant beslist klant beslist zie website klant beslist
zie website
Workshop
klant beslist
E-learning
Prijs per deelnemer Incompanytraining Coaching Open training
op maat op maat € 595,00 (excl. btw)
op maat
€ 1 430,00 (excl. btw)
Workshop E-learning
Erkend voor kmo-portefeuille Materiële voordelen
ja
Open training Workshop E-learning
ja
€ 190,00 nee
attest van deelname
Incompanytraining Coaching
op maat op maat € 550,00 op maat ja deelnamecertificaat, checklist en syllabus deelnamecertificaat, checklist en syllabus deelnamecertificaat, checklist en syllabus deelnamecertificaat, checklist en syllabus
syllabus, opvolging (tips en helpdesk) attest van deelname syllabus, gebruik van digitale leeromgeving en erkend diploma
67
Kluwer Opleidingen
Meereffect
Mulder Performance Consultants
op maat
op maat twee dagen meestal een sessie van acht uur
minimaal drie sessies, doorlooptijd van twee à drie maanden
Syntra AB
Duur opleiding Incompanytraining Coaching Open training
twee sessies van acht uur
drie sessies van drie uur
Workshop
op maat
E-learning
Locatie en tijdstip Incompanytraining
klant beslist
Coaching Open training
zie website
klant beslist klant beslist zie website
klant beslist zie website
Workshop
klant beslist
E-learning
Prijs per deelnemer Incompanytraining
op maat
Coaching Open training
€ 1 340,00 (excl. btw)
op maat op maat € 495,00 zonder Outlook; € 695,00 met Outlook (excl. btw)
€ 1 800,00 € 145,20 (incl. 25 % btw)
Workshop E-learning
Erkend voor kmo-portefeuille Materiële voordelen Incompanytraining
ja
op maat nee
nee
ja
boeken, e-learningspakket en materialen
Coaching Open training Workshop
e-learningspakket
E-learning
68
Syntra West
Time Management Company
op maat
twee sessies, verspreid over vier weken
vier sessies van drie uur
een sessie van zeven uur
Upgrading
Duur opleiding Incompanytraining Coaching Open training
een sessie van zes uur
Workshop
vier à vijf weken
E-learning
Locatie en tijdstip Incompanytraining
klant beslist
klant beslist
zie website
zie website klant beslist klant beslist
op maat
op maat
€ 326,70 (incl. btw)
€ 695,00 (excl. btw) op maat op maat nee
Coaching Open training Workshop E-learning
zie website
Prijs per deelnemer Incompanytraining Coaching Open training Workshop E-learning
Erkend voor kmo-portefeuille Materiële voordelen Incompanytraining
ja
€ 280,17 (excl. btw)
ja
online opfrissingsmodule
Coaching Open training Workshop E-learning
boek 'Win Tijd op Jouw Manier', syllabus, werkboek en online opfrissingsmodule online opfrissingsmodule e-boek, e-modules, e-coach
69
Bijlage 3: Resultaten van het onderzoek
70
71
72
73
74
