Jurnal IImiah Penelitian Manajernen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
PENGARUH SEMANGAT KERJA DAN KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Studi Kausal Wisma Bantimurung - Jakarta
IHSAN NADJAMUDDIN
Program Magister Manajemen Universitas Jayabaya
ABSTRACT
Human resources performance was consituted by many contributing factors supported the organizational successful. Among such factors are morale and emotional intelligence. People with so weak in morale and lack in productivity are likely to increase in their emotions due to theircontinuous inner and environmental pressures. This is certainly very interesting to study. This research uses descriptive and correlational approachesbased on the field survey located at Wisma Bantimurung In.dah. The research population comprisesthe entire work force oft the entity amounted 25 employees. The collected data was analyzed by using test of validity. test ofreliability. simple and multiple linear regression. coefficient ofcorrelation. coefficient of determination. and hypothesis testing with the ttest and F test. Results ofthe research conclude (/) the existence ofsignificant and positive effect ofemployees morale on their performance. with a correlation coefficient value of 0850. the coefficient ofdetermination value of 72.3% and the regression equation Y = -2074 + 0963 XI. (2) the existence of a positive and significant impact of emotional intelligence on performance ofemployees with a correlation coefficient value of 0892. determination coefficient of 79.6%, andregression equation Y = 7053 + 0911 X2. (3) Positive and significant influence of simulateously morale and emotional intelligence shared equally to the performance ofemployees with a correlation vaiues of 0914. the coefficient of determination of 83.5%. and regression equation Y = -2526 + 0401 0611 + X2 Xl.
Key words: employees morale. emotional intelligence. performance
19
Jurnallirniah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
PENDAHULUAN Wisma Bantimurung adalah salah satu perusahaan daerah milik Pemerintah Kabupaten Mares Sulawesi Selatan yang berlokasi di JI. Cempaka Putih Tengah No. 17 A Jakarta Pusat. Perusahaan ini bergerak di bidang usaha jasa penginapan kelas Melati, dengan mempekerjakan 25 orang pegawai. Wisma Bantimurung mulai bereperasional pada bulan Februari 2004 dengan jumlah kamar 14 ruang, pengunjung (tamu) yang datang menginap dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu tamu dari Pemkab Mares sendiri dan sisanya umum dari luar Pemkab Mares. Dari kapasitas jumlah kamar yang tersedia, jumlah tamu pada tahun 2004 dan 2005 rata-rata sebesar 65%. Dari data sekunder yang dilaporkan perusahaan, diketahui persentase hunian kamar dari tahun 2004 sampai dengan 2005 masih terdapat selisih 35 % jumlah kamar yang tidak terisi dari target yang ingin dicapai sebesar 85 %. Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa tamu yang datang menginap sekali saja merasa tidak puas dengan fasilitas dan atau mutu pelayanan karyawan (kinerja) yang diterimanya. Dalam hal perbaikan fasilitas dapat dilakukan dengan penambahan dan atau penggantian barang bam, sedangakan untuk perbaikan mutu pelayanan agak rumit, karena terkait dengan pengelolaan SDM (sumber daya manusia) dalam suatu manajemen mutu pelayanan yang baik. Dan hal tersebut tidak mudah untuk dilakukan. Salah satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja adalah semangat kerja. Menurut Anne Bruce (2004:69), semangat kerja ada kaitannya dengan antusiasme dan komitmen yang pekerja bawa dalam pekerjaan mereka setiap harinya. Semangat kerja mempengaruhi motivasi untuk berkinerja. Semangat kerja rendah = motivasi rendah. Semangat kerja tinggi = motivasi tinggi. Mungkin tidak sederhana itu, tetapi ada sebuah kaitan langsung antara semangat kerja dan motivasi. Selain faktor semangat kerja, yang juga mempengaruhi kinerja adalah kemampuan untuk pengendalian diri, semangat dan ketekunan, serta kemempuan untuk memotivasi diri sendiri. Faktor-faktor ini oleh Goleman (2005;58) disebut sebagai kecerdasan emosionaI. Goleman menyatakan bahwa faktor kecerdasan intelektual (IQ) hanya menyumbang 20% bagi sukses karier, sedangkan 80% adalah sumbangan faktor lain, termasuk kecerdasan emosionaI. Senada dengan pendapat Goleman, Ary Ginanjar Agustian (2006:41) menjelaskan bahwa orang yang memiliki kecerdasan otak saja, memiliki gelar tinggi, belum tentu sukses berkiprah di dunia pekeIjaan. Seringkali justru yang berpendidikan formal lebih rendah, banyak yang temyata mampu lebih berhasil, karena kemampuannya untuk mendengar dan berkomunikasi secara lisan; adaptasi; kreativita~; ketahanan mental terhadap kegagalan; kepercayaan diri; motivasi; dan kerjasama tim serta keinginan memberi konstribusi terhadap perusahaan. Kemampuan-kemampuan itulah yang disebutnya sebagai kecerdasan emosionaI. Memperhatikan SDM (karyawan) Wisma Bantimurung nampak adanya perilaku yang membuat mutu pelayanan (kinerja) mereka menjadi tidak maksimal dengan adanya tindakan-tindakan bersifat indisi/liner terhadap aturan perusahaan,
20
Jurnailimiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
rasa tanggung jawab dalarn bekerja, team work tidak berjalan maksimal, job kerja kurang jelas, hubungan antar sesarna karyawan atau antara atasan dan karyawan kurang harmonis, kesejahteraan kurang, pendidikan terbatas. Sebagaimana telah dipaparkan di atas semangat kerja dan kecerdasan emosional merupakan dua faktor yang dapat mempengaruhi kinerja.Bertolak dari kondisi tersebut, maka penelitian ini dilekukan dengan tujuan untuk mneguji hipotesisi bahwa (a) semangat kerja dan (b) kecerdasan emosional, berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. KINERJA
Jika dilihat asal katanya kinerja adalah terjemahan dari kata nperfomance n. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara kesel uruhan selarna periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Veithzal dan Mohd. Basri, 2005:14) Berikut ini kutipan pendapat lain dalam buku Veithzal dan Mohd. Basri, (2005:15). KineIja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovich & Keeps). KineIja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekeIja (Griffin). Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy & Premeaux). Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemarnpuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemarnpuan tertentu. Kesediaan dan keterarnpilan tidak cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikeIjakan dan bagaimana mengerjakan (Hersey & Blanchard). KineIja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Casio). Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemempuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson & Ivancevich) Jadi, kinerja merupakan hasil atau output dari suatu proses. Jika output tersebut berasal dan atau sebagai hasil kerja pegawai, maka hal itu dinamakan kinerja pegawai. Simarnora (2004:339) melihat kinerja mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan karyawan. Apabila merujuk pada pengertian-pengertian tentang kinerja di atas, maka secara umum kinerja dapat didefinisikan sebagai prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Kegiatan .utarna dari seorang karyawan untuk bisa memajukan karirnya adalah berkerja dengan baik untuk mendapatkan kinerja maksimal, jika kinerja di bawah standar maka tujuan untuk mendapatkan karir yang lebih baik tidak akan tercapai (Werther &Davis, 1996, 325).Untuk mengetahui kinerja karyawan, hams ditetapkan standar kinerja. MenurutDessler (2003: I, 86) beberapa deskripsi pekeIjaan mengandung standar prestasi kerja. Hal ini menentukan standar yang
----j
I " . ·:··U·~!~:.·;'\
21
Jurnallirniah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
diharapakan dicapai oleh karyawan dalam setiap deskripsi pekerjaan yang menjadi kewajiban dan tanggung jawabnya. Menentukan standar bukanlah masalah mudah. Namun kebanyakan manajer segera belajar untuk mengatakan kepada bawahannya untuk "melakukan yang terbaik" tanpa rriemberikan pedoman yang cukup. Sebaiknya memberikan pedoman kewajiban yang disebutkan delam deskripsi pekerjaan, akan menghasilkan sekumpulan standar prestasi yang dapat digunakan. Standar kinerja merupakan tolok ukur bagi suatu perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan/ditargetkan sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang. Standar kinerja dapat pula dijadikan bagi pertanggungjawaban terhadap apa yang telah dilakukan. Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 10 tahun 1979 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil seperti dikutip Suprihanto (\ 998:95), standar yang digunakan untuk mengukur kinerja seorang pegawai negeri sipil adalahKesetiaan; Prestasi kerja, Tanggung jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerjasama, dan Kepemimpinan, Menurut Furtwengler (2002:86), aspek-aspek yang terdapat dalam kinerja meliputiKecepatan, Kualitas, Layanan, Nilai, Keterampilan interpersonal, Mental untuk sukses, Terbuka untuk berubah, Kreativitas, Keterampilan berkomunikasi, Inisiatif, danPerencanaan organisasi Sedangkan menurut Vethzal dan Mohd. Basri (2005: 17) aspek kinerja meliputi: kemampuan, penerimaan tujuan perusahaan, tingkat tujuan yang dicapai, dan interaksi antar tujuan dan kemampuan para karyawan dalam perusahaan. Dimana masing-masing elemen berpengaruh terhadap kinerja seseorang. Lebih lanjut dikatakan daIam bukunya faktor-faktor yang menandai kinerja adalah hasil ketentuan : (I) kebutuhan yang dibuat pekerja; (2) tujuan yang khusus; (3) kemampuan; (4) kompleksitas; (5) komitmen; (6) umpan balik; (7) situasi; (8) pembatasan; (9) perhatian pada setiap kegiatan; (\ 0) usaha; (\ I) ketekunan; (\2) ketaatan; (\3) kesediaan untuk berkorban; dan (\4) memiliki standar yang jelas. Menurut VeithzaI dan Basri (2005:17) penilaian kinerja pada dasamya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance. Jika dikeJjakan dengan benar, j ika dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberlkan manfaat yang penting bagi karyawan, supervisor, departemen SDM, maupun perusahaan. Metode penilaian kineJja yang digunakan untuk menentukan kinerja yang telah dicapai oleh seorang- pegawai, secara garis besar ada dua cara, yaitu: a) Past oriented appraisal method Metode ini berorientasi pada masa lalu. Penilaian-penilaian dilakukan terhadap kineJja atau praktek yang telah terjadi. Dengan mengevaluasi kinerja masa lalu, para pegawai memperoleh umpan balik tentang hasil kerja yang telah dicapaianya. Kemudian, umpan balik tersebut diharapkan dapat mengarahkan pegawai yang bersangkutan pada peningkatan kinerja. Teknik penilaian kineJja yang berorientasi pada masa lalu dapat dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut Veithzal dan Basri (2005:357) Rating scales, (2) Checklist, (3) Forced choice method, (4) Critical incident method, (5)
22
Jurnailimiah Penelitian Manajernen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
Behaviorally anchored rating scales, (6) Field review method, (7) Permomance test and observation, (8) Comperative evaluation approaches, b) Future otiented appraisal method Metode penilaian yang berorientasi ke masa depan, memusatkan perhatiannya pada kinerja pegawai di masa yang akan datang. Caranya melalui kegiatan-kegiatan evaluasif terhadap potensi yang dimiliki oleh para pegawai atau dengan cara menetapkan sasaran-sasaran kinerja di masa yang akan datang. Menurut Kuswadi (2004, 24) karyawan yang menyenangi pekerjaannya lebih produktif kineIjanya dari pada mereka yang kurang menyenangi pekerjaannya. Karyawan tergolong menyenangi pekerjaannya adalah karyawan yang minimal sepuluh kebutuhannya sebagai manusia terpenuhi. Faktor-faktor tersebut di atas sangat besar pengaruhnya terhadap produktivitas dan kinerja bagi suatu perusahaan. Karena bila faktor-faktor tersebut tidak ada atau suatu organisasi tidak menerangkannya, maka kemungkinan besar tingkat produktivitas kerja pegawainya rendah. Sebaliknya bila suatu organisasi menerapkan faktor-faktor tersebut, maka kemungkinan besar tingkat produktivitas keIja pegawainya tinggi. Tunjukkan dengan semangat dan selalu bekeIja dengan giat, diberikan tambahan tanggung jawab, kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier dan jabatan akan memacu pegawai untuk bekerja lebih baik, serta adanya penyempumaan struktur organisasi yang merupakan wahana bagi penyelesaian kerja organisasi. SEMANGAT KERJA
Menurut Nitisemito (1996:96), semangat kerja adalah melakukan pekeIjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.Sementara itu, oleh Knowles (1991 :207) semangat kerja diartikan sebagai sikap mental dari individu-individu dan kelompok, semangat kerja tinggi ditandai dengan kesenangan, kegairahan dan mengarah kepada pekerjaan. Semangat keIja muncul dari kepuasan para pekerja di dalam menjalankan pekeIjaan dan hubungan-hubungan mereka dengan perusahaan. Kemudian, bagi Halsey (2003 :305), semangat kerja merupakan sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Siswanto (2002:282) mendefinisikan semangat kerja sebagai suatu kondisi rohaniah, atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok yang menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam tujuan yang telah diitetapkan perilsahaan. Menurut Bruce (2004:69), semangat kerja ada kaitannya dengan antusiasme dan komitmen yang pekerja bawa dalam pekerjaan mereka setiap harinya. Semangat keIja mempengaruhi motivasi untuk berkineIja. Semangat kerja rendah = motivasi rendah. Semangat kerja tinggi = motivasi tinggi. Mungkin
23
Jurnal IIrniOh Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
tidak sederhana itu, tetapi ada sebuah kaitan langsung antara semangat kerja dan motivasi. Organisasi perusahaan yang mampu meningkatkan semangat kerja pegawainya akan memperoleh banyak keuntungan. Flippo, (1997:27) menyebutkan bahwa semangat kerja yang tinggi akan menghasilkan pengaruh antara lain (a) Kesediaan untuk bekerja sama demi mencapai tujuan organisasi, (b) Kesetiaan pada organisasi dan pemimpin, (c) Disiplin yang baik atau bersedia bekerja sesuai dengan perintah- perintah dan aturan, (d) Stamina organisasi yang kuat atau kemampuan organisasi memanfaatkan pada saat kesulitan, (e) Minat yang tinggi pada pekerjaan dan organisasi, (f) Menunjukkan inisiatif pegawai yang pantas, (g) Rasa bangga pada organisasi. Dengan demikian apabila semangat kerja pegawai menurun, berarti organisasi atau perusahaan akan banyak mendapat kerugian, antara lain (Nitisemito, 1996:97) (a) TurunJrendahnya produktivitas kerja, (b) Tingkat absensi yang naik/tinggi, (c) Labour turn over (tingkat perpindahan buruh) yang tinggi, (d) Tingkatkerusakan yang naik/tinggi, (e) Kegelisahan di mana-mana, (f) Tuntutan yang sering kall terjadi, dan (g) Pemogokan. Semangat kerja yang baik pada karyawan terjadi jika diberikan sedikit keleluasaan berotonomi dalam lingkup pekerjaanya, melakukan proses pekerjaan dengan sedikit imporvisasi, sehingga ada sebagian karyawan dari mereka yang membuat pekerjaan itu menjadi fokus hidup mereka (Strauss and Sayles, 41, 1980). KECERDASAN EMOSIONAL Kecerdasan emosional (emotional inteligence) adalah kemampuan untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk membina hubungan (bekerjasama) dengan orang lain. Slovey dalam Goleman(2005:58). Sementara itu menurut Cooper dan Sawaf (2005:387) kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, serta dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dikatakan bahwa emosi manusia adarah wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri tersembunyi dan sensasi emosi. Apabila dipercayai dan dihormati, kecerdasan emosional menyediakan pemahaman yang lebih mendalam tentang diri sendiri dan orang lain di sekitamya. Sedangakan menurut pendapat Ginanjar (2005 :280) kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh manusia. Emosi adalah bahan bakar yang tidak tergantikan bagi otak agar mampu melakukan penalaran yang tinggi. Emosi menyulut kreativitas, kolaborasi, inisiatif, dan transformasi; dorongan keliru, untuk kemudian menselaraskannya dengan proses kehidupan dengan sentuhan manusiawi, disamping emosi sebagai salah satu kekuatan penggerak. Dari beberapa pengertian tentang kecerdasan emosional di atas, maka dapat diketahui bahwa inti kecerdasan emosional itu adalah kemampuan untuk
24
Jurnal IIrniah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
mengenali diri sendiri dan orang lain. Hal ini selaras dengan ajaran Socrates dalam Sukidi, (2001:134) yang menyatakan "kenalilah dirimu". Dalam hal ini kemampuan-kemampuan kecerdasan emosional meliputi kemampuan dalam mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk membina hubungan (bekerja sarna) dengan orang lain. 2. Unsur-unsur Ulama Kecerdasan Emosional Menurul Karen F. dan Slovey dalam Goleman, (2005 - 428), unsur-unsur ulama kecerdasan emosi adalah : a.
b.
c.
d. e.
f. g.
h. I.
J.
k.
I.
Kesadaran diri: mengamati diri Anda dan mengenali perasaan-perasaan Anda; menghimpun kosakata untuk perasaan; mmengetahui hubungan anatar pikiran, perasaan, dan reaksi. Pengambilan keputusan pribadi: mencermati tindakan-tindakan Anda dan mengetahui akibat-akibatnya; mengetahui apa yang menguasai sebuah keputusan, pikiran atau perasaan; menerapkan pemahaman ini ke masalahmasalah seperti seks dan obat terlarang. Menge/ola perasaan: memantau "omongan sendiri" untuk menangkap pesan-pesan negatif seperti ejekan tersembunyi: menyadari apa yang di balik suatu perasaan (misalnya sakit hati yang mendorong amarah); menemukan cara-cara untuk menangani rasa takut dan cemas, amarah, dan kesedihan. Menangani stres: mempelajari pentingnya olahraga, perenungan yang terarah, metode relaksasi. Empati; memahami masalah dan perasaan orang lain, dan berpikir dengan sudut pandang mereka, menghargai perbedaan perasaan orang mengenai berbagai hal. Komunikasi; berbicara mengenai perasaan secara efektif, menjadi pendengar dan penanya yang baik. Membuka diri; menghargai keterbukaan dan membina kepercayaan dalam suatu hubungan; mengetahui kapan situasi aman untuk mengambl resiko mefnbicarakan perasaan Anda sendiri. Pemahaman: mengindentifikasi pola-pola kehidupan emosional Anda dan reaksi-reaksinya. Menerima diri sendiri: merasa bangga dan memandang diri sendiri dalam sisi yang positif; mengenali karakter dan kelemahan Anda. Tanggung jawab pribadi: rela memikul tanggung jawab; mengenali akibatakibat dari keputusan dan tindakan Anda; menerima perasaan dan suasana hati Anda; menindaklanjuti komitmen Ketegasan: mengungkapkan keprihatinan dan perasaan Anda tanpa rasa marah atau berdianl diri Dinamika kelompok: mau bekerja sama; mengetahu kapan dan bagaimana memimpin, kapan mengikut .
25
Jumal IImiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
m.
Menyelesaikan konjlik: bagaimana menyelesaikan pesoalan dengan tidak merugikan berbagai pihak yang terlibat; perundingan dengan konfromi.
3. Pengaruh Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja Menurut hasil penelitian Jacobs dan Chendalam Ary Ginanjar, (386), para peneliti di Hay/Mc Ber London berkesimpulan, Kemampuan kognitij mumi adalah terbesar 27% lebih sering ditemukan pada bintang kinerja dibandingkan pada orang biasa, sedangkan keunggulan dalam kecakapan emosi mencapai 73% lebih sering. Dengan kata lain, kecakapanl kecerdasan emosional dua kali lebih berperan dalam menjadikan seseorang berprestasi tinggi, dibandingkan kepandaian murni dan keahlian teknis". Untuk lebih meyakinkan lagi, sebuah studi klasik terhadap lebih dari dua ribu penyelia, manajer menengah dan eksekutif di dua belas perusahaan berbeda telah dilakukan oleh Richard Boyatzi, dari Weatherhead School of Management di Case Western Reserve University. Dari enam belas kemampuanl keahlian yang membedakan para bintang dari orang biasa tersebut, hanya dua yang bukan merupakan kecerdasan emosionaldalam Ary Ginanjar, (386) . Berdasarkan kedua pendapat di atas, maka terlihat bahwa kecerdasan emosional mengandung aspek-aspek yang sangat penting yang dibutuhkan dalam bekeIja. Seperti kemampuan memotivasi diri sendiri, mengendalikan emosi, mengenali emosi orang lain, mengatasi frustasi, mengatur suasana hati dan faktor-faktor penting lainnya. Jika aspek-aspek tersebut dapat dimiliki dengan baik oleh setiap karyawan dalam bekerja, maka akan membantu mewujudkan kineIja yang baik. Dengan demikian dapat terlihat jelas bahwa kecerdasan emosional berpengaruh pada kinerja karyawan.
METODOLOGI PENELITIAN Penelitian ini tergolong dalam tipe penelitian survei yang dilakukan pada bulan Februari 2006 sampai dengan Juli 2006. Wisma Bantimurung di Jakarta, sebuha perusahaan daerah yang bergerak dibidang jasa penginapan Variabel penelitian terdiri dari dua variabel bebas yakni semangat kerja (XI) dan kecerdaS"an emosional (X2 ) dan satu variabel terikat yaitu kinerja karyawan (Y). Semangat keIjameliputi kondisi rohaniah atau perilaku individu karyawan dan kelompok-kelompok yang menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekeIja dengan giat dan konsekuen dalam tujuan yang telah ditetapkan perusahaan ditinjau dari aspek absensi, kerjasama, kepuasan dan disiplin. Kecerdasan eJ:Tlosional meliputi kemampuan memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan orang lain serta menggunakan perasaan-perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan dengan cara mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri mengenali emosi orang lain dan membina hubungan dengan orang lain. Kinerja karyawan meliputi hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai karyawan dalam melaksanakan tugasnya
26
Jurnallirniah Penelitian Manajernen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 Septernber 2010
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya yang meliputi aspek: waktu, produktivitas, biaya, kualitas dan perilaku. Populasi penelitian ini adaiah karyawan Wisma Bantimurung yang beIjumlah 25 orang. Karena terbatasnya jumlah populasi, maka keseluruhan populasi (n = 25) dijadikan sampel penelitian, yaitu 4 orang security, 4 orang front oJJce, 4 orang administrasi, 2 orang bendahara, dan II orang house keeping. Data penelitian dikumpulkan melalui Penelitian lapangan dan Studi Kepustakaan. Penskoran data lapangan dilakukan berdasarkan atas kuesioner dengan menggunakan model skala Likert, dengan lima altematif jawaban, yakni: Sangat Setuju (5), Setuju (4), Cukup (3), Kurang Setuju (2), dan Tidak Setuju (I).' Skor dari instumen penelitian diolah ke dalam bentuk penyebaran data yang disajikan dalam bentuk pengelompokan data yang selanjutnya dapat dihitung dengan rumus-rumus Rentang, Banyaknya Kelas, Panjang Kelas, Perhitungan Mean, Perhitungan Modus, Perhitungan Median. Sesudaj itu dibuat Perhitungan Standar Deviasi, dan Korelasi sederhana, Koefisien determinasi sederhana (R2), Regresi sederhana, Uji t, dan Uji F (Fisher Test). Model-model pengujian ini diawali dengan uji vaiiditas dan uji reliabilitas. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Deskripsi Data Responden, Sebagaimana telah diuraikan responden penelitian beIjumlah 25 orang.Distribusi frekuensi responden yang dijadikan sample penelitian menunjukan bahwa sebagian besar responden adalah pria, yaitu 23 orang (92 %); sedangkan responden yang beIjenis kelamin wanita sebanyak 2 responden (8 %).Sebanyak II orang responden atau 44 % berusia di atas 35 tahun. Urutan selanjutnya berusia 31-35 tahun beIjumlah 6 orang (24 %), berusia 25-30 tahun dan kurang dari 25 tahun masing-masing 4 orang (16 %). Tingkat pendidikan; yaitu beIjumlah 16 orang (64 %) responden berpendidikan setingkat SLTA. Sementara yang memiliki tingkat pendidikan SD sampai SLTP masing-masing 3 orang (12 %). Sebanyak 60 % responden belum menikah, sisanya 10 orang atau 40 % sudah menikah.Sebanyak 22 orang (88 %) responden telah bekerja selama 2 tahun, yang kurang dari 2 tahun hanya 3 orang atau 12 %. Analisis Deskriptif. Berdasarkan data-data yang telah diperoleh dari penyebaran kuisioner terhadap 25 responden karyawan, maka dapat diuraikan analisis deskriptif untuk masing-masing variabel sebagai berikut. L Analisis DeskriptifVariabel Semangat Kerja Variabel semangat kerja terdiri dari 20 butir pertanyaan, yaitu: (I) Saya masuk kerja sesuai ketentuan perusahaan; (2) Saya masuk keIja meskipun kondisi badan saya kurang sehat; (3) Setelah liburan saya tidak merasa malas masuk kerja; (4) Saya memanfaatkan waktu luang untuk melihat ulang pekeIjaan yang telah selesai dikeIjakan; (5) Saya senantiasa memberikan pelayanan terbaik kepada para tamu walaupun belum tahu apakah tamu tersebut memberikan 'tip' atau tidak; (6) Saya berusaha tidak melakukan kesalahan atau melanggar aturan agar tidak kena
27
Jurnallirniah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
hukuman; (7) Jika sanggup, saya selalu menyelesaikan semua perkerjaan, dan bukannya menyisakan perketjaan tersebut dengan harapan akan diketjakan oleh pengganti shift saya; (8) Terkadang saya melakukan peketjaan melebihi jam ketja, jika memang sangat diperlukan; (9) Saya sanggup melakukan pekerjaan yang diminta atasan di luar tugas dan tanggung jawab pekerjaan rutin saya; (10) Pujian dari atasan terhadap pekerjaan saya, membuat saya ingin bekerja lebih giat lagi; (II) Saya tidak meninggalkan peketjaan walaupun ada keperluan pribadi yang penting; (12) Saya selalu berusaha menjalankan perintah atasan, walaupun saya kurang sependapat dengan perintah tersebut; (13) Dalam bekerja, saya berusaha mengikuti pola dan standar yang berlaku di perusahaim; (14) Untuk menutupi kekurangan, saya selalu bekerja sesuai kemampun secara maksimal; (IS) Kemampuan saya sekarang ini dirasa masih kurang untuk mengerjakan pekerjaan rutin saya, sehingga perlu mendapatkan pelatihan-pelatihan; (16) Saya lebih memilih ternan yang ahli dibidangnya walaupun tidak cocok, daripada yang cocok dengan saya tapi tidak ahli dibidangnya; (17) Menjadi karyawan berprestasi tinggi saya selalu usahakan dengan kerja keras; (18) Saya mampu memusatkan pikiran pada tugas yang dikerjakan dan menaruh perhatian pada tugas tersebut; (19) Saya bekerja keras karena merasa ada tanggung jawab terhadap keluarga; dan (20) Jaminan yang diberikan perusahaan membuat saya hidup aman dan tentram. Sebagaimana yang terlihat dalam rekapitulasi jawaban responden di atas, bahwa dari 20 item pernyataan dalam kuisioner semangat ketja, terdapat 2 (dua) item pernyataan yang cenderung mendapatkan respon kurang memuaskan dari responden. Kedua item tersebut yang pertama adalah mengenai sikap karyawan yang tetap masuk ketja meskipun kondisi badan kurang sehat; dimana untuk item ini responden yang menyatakan kurang setuju 48 % dan yang menyatakan tidak setuju 8 %, ini menunjukkan bahwa karyawan tidak masuk ketja jika badan kurang sehat. Sedangkan item yang kedua adalah mengenai sikap karyawan yang tidak meninggalkan pekerjaan walaupun ada keperluan pribadi yang penting. Untuk item ini responden yang menyatakan kurang setuju 48 % dan yang menyatakan tidak setuju 4 %, hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya karyawan akan meninggalkan pekerjaan jika ada keperluan pribadi. Secara keseluruhan dari variabel semangat ketja diperoleh nilai rata-rata untuk alternatif jawaban sangat setuju 31.60 %, setuju 38.20 %, cukup 21.80 %, kurang setuJu 7.60 %. Dari nilai rata - rata ini dapat disimpulkan bahwa secara umum semangat kerja yang dimiliki oleh karyawan Wisma Bantimurung tergolong cukup. 2. Analisis Deskriptif Variabel Kecerdasan Emosional Untuk mengungkap kondisi kecerdasan emosional digunakan 20 item pernyataan yang merupakan penjabaran dari indikator-indikator kecerdasan emosional. Kedua puluh item pernyataan dimaksud adalah: (I) Saya tidak akan membiarkan persoalan di tempat ketja terbawa ke rumah begitupun sebaliknya; (2) Jika saya sedang bersedih, saya tidak mau terus menerus larut dalam kesedihan; (3) Saya bisa menerima pendapat atau saran rekan ketja; (4) Saya siap beketja sama dengan rekan kerja, walaupun bukan dari grup/ tim kerja saya; (5) Saya siap
28
Jurnal IIrniah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
membantu rekan kerja yang memerlukan pertolongan untuk menyelesaikan pekerjaannya; (6) Saya merasa gagal jika ada tamu yang kecewa atas pelayanan saya; (7) Saya selalu berusaha mendengarkan dan memahami kesusahan rekan kerja saya; (8) Saya merasa senang karena rekan kerja selalu membantu, sewaktu saya butuh pertolongan; (9) Saya merasa bertanggung jawab untuk menyelesaikan persoalan yang timbul antara saya dengan rekan kerja atau antara sesama rekan kerja; (10) Dalam bergaul saya selalu berusaha tidak menyinggung perasaan rekan kerja; (11) Dengan senang hati saya bersedia menggantikan tugas jaga ternan yang tidak masuk kerja karena sakit atau ada keperluan lain yang mendesak; (12) Jika marah saya mengungkapkan dengan baik, tanpa 'perlu ada perkelahian atau persengketaan lainnya; (13) Saya bersedia memaafkan rekan kerja yang meminta maaf dan tidak mempermasalahkannya lagi; (14) Dalarn menegur rekan kerja yang berbuat salah, saya berusaha tidak menyinggung perasaannya dan memberikan pengertian bahwa yang dikerjakannya salah; (15) Saya merasa senang menjalin persahabatan dengan orang lain; (16) Saya tidak pernah merasa tersisih dan kesepian dalarn pergaulan dengan sesama rekan kerja; (17) Jika saya sedang mengalarni kesedihan akibat kegagalan dalam melaksanakan tugas, saya akan segera bangkit kembali dan berpikir positif; (18) Saya merasa senang dan bangga atas pekerjaan dan tugas yang dapat saya lakukan selarna ini; (19) Saya biasa meminjarnkan uang kepada rekan kerja yang benar-benar membutuhkan untuk alasan yang penting, seperti berobat dll; dan (20) Saya selalu berusaha membesuk rekan kerja yang sedang sakit. Berdasarkan rekapitulasi jawaban responden yang terdapat dalarn Tabel 4.7 diatas, ternyata dari 20 item pernyataan dalarn kuisioner kecerdasan emosional, terdapat 2 (dua) item yang masih mendapat respon kurang memuaskan. Kedua item tersebut, yang pertama adalah merasa bertanggung jawab untuk menyelesaikan persoalan yang timbul antara diri sendiri dengan rekan kerja atau antara sesama rekan kerja. Untuk item ini responden yang menyatakan kurang setuju 24 %. Sedangkan item yang kedua adalah sikap membiasakan diri meminjarnkan uang kepada rekan kerja yang benar-benar membutuhkan untuk alasan yang penting, seperti berobat. Untuk item ini responden yang menyatakan kurang setuju 28 % dan yang menyatakan tidak setuju 36 %. Hal ini menunjukkan kurangnya kepedulian antar sesama ternan kerja untuk membantu dalam hal keuangan untuk alasan penting, Secara keseluruhan dari variabel kecerdasan emosional diperoleh nilai rata-rata untuk alternatif jawaban sangat setuju 19 %, setuju 40.20 %, cukup 29.6 %, kurang setuju 9.4 %. Dari nilai rata -rata ini dapat disimpulkan' bahwa secara umum kecerdasan emosional yang dimiliki oleh karyawan Wisma Bantimurung tergolong cukup baik.
3. Analisis DeskriptifVariabel Kinerja Berdasarkan data sekunder dari perusahaan athun 2005, variabel penilaian kinerja terdiri dari 5 indikator penilaian dengan skor masimal masing-masing berjumlah 20. Adapun kelima indikator tersebut adalah : (I) kesetiaan (2) tanggung jawab (3) ketaatan (4) kejujuran (5) prestasi kerja
29
Jurnal IImiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
Berdasarkan data di atas, nilai dibawah 70 % dari nilai maksimal 500 tiap indikator penilaian adalah (3) ketaatan = 350 dan (4) kejujuran 349. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya karyawan kurang taat terhadap peraturanperaturan perusahaan sedangkan kurangnya kejujuran karyawan karena kurang tulus dan terkadang menyalahgunakan wewenang yang diberikan kepadanya Secara keseluruhan dari variabel kinerja diperoleh nilai total 1837 dari nilai maksimal 2500 atau sebesar 73 % dapat disimpulkan bahwa secara umum kinerja yang dimiliki oleh karyawan Wisma Bantimurung tergolong cukup baik. A. Vji Validitas dan Vji Realibilitas Vntuk menganalisis sampai sejauh mana pengaruh semangat kerja dan kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan, maka digunakan uji validitas, uji reliabilitas dan model regresi linear.
a. Analisis Hasil Pengolahan Data Vji Validitas Vji validitas untuk menunjukkan sampai sejauh mana alat ukur dapat mengukur apa yang akan diukur. Dan hasil uji coba instrument angket variable-variabel penelitian terlihat bahwa analisis kesahihan butir dari tiga komponen variabel menunjukan status sahih, dibuktikan dengan jumlah butir semua responden tidak ada yang gugur. Dari hasil pengolahan data diperoleh angka korelasi (r) yang ternyata hasilnya lebih besar apabila dibandingkan dengan tabel korelasi menurut pearson untuk a 5% n = 25 yaitu sebesar 0.365. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa semua data tersebut di atas adalah valid dan dapat dilanjutkan perhitungannya. b. Analisis Hasil Pengolahan Data Vji Reliabilitas Vji reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Dengan kata lain, reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala yang sarna. Dari hasil pengolahan data pada uji realibitas ini diperoleh nilai koefisien reliabilitas untuk variabel semangat kerja adalah 0.8526 dan variabel kecerdasan emosional 0.8753. Dengan membandingkan nilai koefisien reliabilitas dengan nilai r table 0.667 menunjukkan bahwa masing-masing variabel penelitian adalah reliabel karena nilai koefisien reliabilitas masing-masing variabel lebih besar dari nilai akumulatif r tabel. VR HlPOTESIS
I. Pengaruh Semangat Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Hasil perhitungan statistik (koefisien korelasi, koefisien determinasi, uji-t dan regresi) atas hub1 mgan semangat kerja dan kinerja karyawan yang diperoleh dengan program SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versi J1.5. Tabel Rangkuman Hasil Perhitungan Korelasi, Koefisien Determinasi, Vji-t dan 30
Jurnal IImiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
Regresi antara Semangat Kerja (XI) dengan Kinerja Karyawan (Y) menunjukkan nilai koefisien korelasi yang menunjukkan hubungan antara semangat kerja dengan kinerja karyawan adalah 0.850. Besaran nilai korelasi ini mencerminkan bahwa antara semangat kerja dengan kinerj a karyawan secara kualitatif mempunyai hubungan yang tergolong kuat dan positif. Hubungan positif memberikan arti bahwa semakin tinggi semangat kerja karyawan, maka kinerja yang dapat dicapai oleh karyawan juga akan semakin baik. Dengan besaran nilai korelasi tersebut, maka besarnya koefisien determinasi variabel semangat kerja terhadap variabel kinerja karyawan adalah 0.723 (72.3 %). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa naik turunnya kinerja karyawan 72.3 % di antaranya dipengaruhi oleh semangat kerja. Sedangkan sisanya 27.7 % dipengaruhi oleh variabel kecerdasan emosional dan variabelvariabellain yang tidak dilibatkan dalam penelitian ini. Selanjutnya untuk mengetahui diterima atau ditolaknya hipotesa yang dirumuskan, maka terlebih dahulu nilai t-hitung yang diperoleh dibandingkan dengan nilai t-tabel. Ketentuannya apabila nilai t-hitung lebih besar dari nilai ttabel, maka hipotesa nol (Ho) ditolak dan hipotesa alternatif (Ha) diterima. Merujuk pada hasil perhitungan pada Tabel 4.12, nilai t-hitung yang diperoleh adalah 7.754. Sedangkan nilai t-tabel pada level ofsignificance 5 % (a=0.05) dengan derajat bebas (dt) = 23 adalah 1.370. Dengan demikian, jika dibandingkan antara nilai t-hitung (7.754) dan nilai t-tabel (1.370), maka nilai t-hitung lebih besar daripada nilai t-tabel. Ini berarti, Ho ditolak Ha diterima, yang menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan semangat kerja terhadap kinerja karyawan, sehingga semakin tinggi semangat kerja karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Kurva penerimaan Ha dan Ho berdasarkan hasil perhitungan dapat menggambarrkan 1.370 (t-tabel) dan 7.754 (t-hitung). Dari hasil pengujian hipotesa diketahui nilai t-hitung lebih besar dari nilai t-tabel. Hal ini selain menyatakan bahwa hipotesa alternatif (Ha) diterima, juga menunjukkan bahwa persamaan regresi yang diperoleh dapat digunakan sebagai prediksi yang baik. Berdasarkan ini dapat disusun persamaan regresiY = -2.074+0.963X, Dari persamaan ini tampak nilai konstantanya sebesar -2.074. Nilai konstanta merupakan nilai konstan atau tetap apabila diasumsikan variabel XI (semangat kerja) bemilai O. Sehingga apabila diasumsikan semangat kerja bernilai 0, maka nilai kinerja karyawan akan bemilai sebesar -2.074. Dari persamaan regresi di atas juga diketahui nilai koefisien regresinya bemilai positif (0.963). Nilai ini menggambarkan adanya pengaruh yang searah antara semangat kerja dengan kinerja, dimana setiap kenaikan satu satuan semangat kerja akan menyebabkan kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.963.
2. Pengaruh Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja Karyawan Nilai koefisien korelasi yang menunjukkan hubungan antara semangat kerja dengan kinerja karyawan adalah 0.892. Besaran nilai korelasi ini secara kualitatif mempunyai hubungan yang tergolong kuat dan positif. Nilai koefisien korelasi yang bernilai positif tersebut menunjukkan orientasi hubungan searah, dimana
31
Jumal IImiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 NO.2 September 2010
apabila kecerdasan emosional dalam kondisi yang semakin baik, maka kinerja karyawanjuga akan semakin meningkat. Sementara itu, besamya kontribusi yang diberikan oleh kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan dapat dilihat dari nilai koefisien determinasinya. Dari Tabel 4.13 di atas terlihat nilai koefisien determinasi adalab 0.796 (79.6 %). Hal ini mencerminkan bahwa kecerdasan emosional dapat menjelaskan atau memberikan kontribusi atas variasi perubahan pada kinerja karyawan sebesar 79.6 %. Sedangkan sisanya 20.4 % dipengaruhi oleh variabel semangat kerja dan variabel-variabel lain yang tidak dilibatkan dalam penelitian . . 1m. Selanjutnya dari hasil perhitungan uji hipotesa diperoleh nilai t-hitung sebesar 9.462. Sedangkan nilai Habel pada level ofsignificance 5 % (a=0.05) dengan derajat bebas (df) = 23 adalah 1.3 70. Dengan demikian, jika dibandingkan antara nilai t-hitung (9.462) dan nilai Habel (1.370), maka nilai t-hitung lebih besar daripada nilai Habel. Ini berarti, Ho ditolak Ha diterima, yang menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan, sehingga semakin tinggi kecerdasan emosional, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Berdasarkan Tabe14.12 di atas dapat disusun persamaan regresi Y = 7.053 + +O.9I1 XI Dari persamaan ini tampak nilai konstantanya sebesar 7.053. Nilai ini menggambarkan bahwa pada saat variabel kecerdasan emosional bernilai 0, maka kineIja karyawan akan bernilai sebesar 7.053. Dari persamaan regresi di atas juga diketahui nilai koefisien regresinya bemilai positif (0.911). Nilai ini menggambarkan adanya pengaruh yang searah antara kecerdasan emosional dengan kineIja, dimana setiap kenaikan satu satuan kecerdasan emosional akan menyebabkan kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.911.
.
3. Pengaruh Semangat Kerja dan Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja Karyawan Dari hasil perhitungan secara simultan sebagaimana terlihat pada Tabel Rangkuman Hasil Perhitungan Korelasi, Koefisien Determinasi, Uji-t dan Regresi antara Semangat Kerja (XI) dan Kecerdasan Ernosional (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y) diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar 0.914. Nilai ini ternyata lebih besar dari angka korelasi yang diperoleh secara sederhana (parsial). Besaran nilai korelasi ini secara kualitatif mempunyai hubungan yang tergolong kuat dan positif. Nilai koefisien korelasi yang bemilai positif tersebut menunjukkan orientasi hubungan searah, dimana apabila semangat kerja dan kecerdasan emosional dalam kondisi yang semakin baik, maka kineIja karyawan juga akan semakin meningkat. Sementara itu, besamya kontribusi yang diberikan oleh variabel semangat keIja dan kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan dapat dilihat dari nilai koefisien determinasinya. Dari Tabel 4.13 di atas terlihat nilai koefisien determinasi adalah 0.835 (83.5 %). Hal ini mencerminkan bahwa semangat kerja dan kecerdasan emosionaI dapat menjelaskan atau memberikan kontribusi atas variasi perubahan pada kinerja karyawan sebesar 83.5 %. Sedangkan sisanya 16.5
32
Jurnal IIrniah Penelitian Manajernen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak dilibatkan dalarn penelitian Ill!.
Berikutnya untuk perhitungan hipotesa secara simultan digunakan uji F. Dari hasil perhitungan diperoleh nilai F-hitung sebesar 55.540. Seperti pada uji-t, penerimaan ataupun penolakan Ho dan Ha untuk uji-F didasarkan pada perbandingan nilai F-hitung dengan nilai F-tabel. Apabila nilai F-hitung lebih besar dari F-tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Nilai F-tabel pada level ofsignificance 5 % (a=0.05) dengan derajat bebas (df,) = 2 dan (df2) = 22 adalah 3.440 Dengan demikian, jika dibandingkan antara nilai F-hitung (55.540) dan nilai F-tabel (3.440), maka nilai F-hitung lebih besar daripada nilai F-tabel. Ini berarti, Ho ditolak Ha diterima, yang menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan semangat kerja dan kecerdasan emosional secara bersarnasarna terhadap kineIja karyawan. Berdasarkan Tabel 4.13 di atas dapat disusun persarnaan regresi Y = 2.526+0.401 X)+0.611 X2 Dari persamaan ini tampak nilai konstantanya sebesar2.526. Nilai ini menggambarkan bahwa pada saat semangat keIja dan kecerdasan emosional bernilai 0, maka kinerja karyawan akan bemilai sebesar -2.526. Dari persarnaan regresi di atas juga diketahui nilai koefisien regresi masing-masing variabel bebas bemilai positif yaitu 0.401 untuk semangat kerja dan 0.611 untuk kecerdasan emosional. Nilai ini menggarnbarkan adanya hubungan yang positif antara semangat keIja dan kecerdasan emosional terhadap kineIja karyawan. Dimana setiap perubahan satu satuan semangat kerja maka kineIja karyawan akan meningkat 0.401 satuan, sedangkan setiap perubahan satu satuan kecerdasan emosional akan menyebabkan kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.611 satuan. KESIMPULAN DAN SARAN Hasil analisis statistik serta elaborasi atas data penelitian maka dapat ditarik kesimpulan bahwa baik secara parsial maupun secara simultasn (a) semangat keIja dan (b) kecerdasan emosional, berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Untuk meningkatkan kecerdasan emosional para karyawan ada baiknya dilakukan pelatihan khusus kecerdasan emosional seperti training kecerdasan emosional model Ary Ginanjar atau Aa Gym. Dalam proses rekrutmen pegawai ada baiknya unsur-unsur kecerdasan emosional dimasukkan dalarn proses rekruitmen, seperti memakai jasa konsultan yang benar-benar expert dalarn bidang kecerdasan emosional, untuk menilai tingkat kecerdasan emosional para calon karyawan. DAFTAR PUSTAKA Agustian, Ary G., Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual :ESQ Emotional Spiritual Quotient, Penerbit Arga, Jakarta, 2006. Bruce, Anne.,How to Motivate Every Employee: 24 Proven Tactics to Spark Productivity in the Workplace, McGraw-Hill Companies, New York, 2003.
33
Jurnal Ilmiah Penelitian Manajemen MANAJERIAL Vol. 8 No.2 September 2010
Cooper, Robert K., Executive EQ: Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002. Dessler, Gary.,Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice-Hall, Inc. New Jersey 2003 Flippo, Edwin B., Principles of Personnel Management, McGraw Hill Book, Kogakusha, 1997. Furtwengler, Dale, Penilaian Kinerja, Penerbit Andi, Yogyakarta, 2002. Goleman, Daniel, Emotional Inteligence: Kecerdasan Emosional; Mengapa El lebih penting daripada lQ, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005. Gomes, Faustino Cardoso,Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta, 2000. Halsey, George D., Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Saudara, Rineka Cipta, Jakarta, 2003. Knowles, William H., Personell Management, American Book Co, New York, 1991. Kuswadi, Cara Mengukur Kepuasan Karyawan, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta, 2004. Nitisemito, Alex S., Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1996. Rivai, Veithzal, & Mohd. Basri, Ahmad F., Performance Appraisal, PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2005 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 10 tahun 1979, Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil < Simamora, Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 3, STIE YKPN, Yogyakarta,2004. Siswanto, Bedjo, Manajemen Tenaga Kerja, Bumi Aksara, Jakarta, 2002 Strauss & Sayles, Personnel: The Human Problems of Management, Fourth Edition, Prentice Hall, USA, 1980. Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung, 2002 Sukidi, New Age: Wisata Spiritual, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2001
34
Jurnailimiah Penelitian Manajemen MANAJER!AL Vol. 8 No.2 September 2010
Walpole, Ronald. E, Pengantar Statistika,Edisi ke-3, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1995 Werther,William B. & Davis, Keith, Human Resources and Personnel Management, Fifth Edition, Mc Graw Hill, North America, 1996 Yolder, Dale, Personel Management and Industrial Relations, Fifth Edition, Prantice Hall, Canada, 1982
35
