PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KOMPENSASI, KOMITMEN ORGANISASI, DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
Tesis
Program Studi Magister Manajemen
Oleh ISMAIL Nomor Induk Mahasiswa: 1653.01.20.2005
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA MAKASSAR 2011
i
Tesis PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KOMPENSASI, KOMITMEN ORGANISASI, DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
Oleh ISMAIL Nomor Induk Mahasiswa: 1653.01.20.2005
Telah Diujikan Pada Hari Rabu Tanggal 23 Januari 2011 dan dinyatakan memenuhi syarat Komisi Pembimbing Ketua
Anggota,
Dr. Mukhlis Sufri, SE, M.Si.
Asdar Djamereng, SE, MM. Mengetahui:
Direktur Program Pascasarjana Univ. Muslim Indonesia
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Prof.Dr.H.Basri Modding, SE, M.Si. Prof.Dr.H.Mahfud Nurnajamuddin, SE, MM
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, tak ada kata yang patut penulis panjatkan selain rasa syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah swt. atas karunia tak ternilai berupa kekuatan dan kesehatan sehingga penyusunan hasil penelitian untuk tesis ini dapat diselesaikan. Salam dan Taslim, tak lupa pula penulis kirimkan kepada junjungan Nabiyullah Muhammad saw. Nabi akhir zaman yang menjadi penyempurna akhlaq manusia. Penulisan tesis ini bertujuan untuk memenuhi sebagian persyaratan penyelesaian studi guna memperoleh gelar Magister Manajemen pada program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa proses penyusunan tesis ini memerlukan waktu yang cukup panjang karena beberapa keterbatasan yang dimiliki penulis. Di samping itu, isi tesis ini masih membutuhkan pembenahan agar lebih baik lagi terutama terkait dengan teknik penyajian dan penajaman isi. Penulis menyadari bahwa selama menyelesaikan pendidikan program Magister Manajemen banyak pihak yang turut membantu, baik secara langsung maupun yang tidak langsung dalam memberikan bimbingan, arahan dan dorongan. Oleh karenanya pada kesempatan ini, dengan setulus hati penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada : Rektor Universitas Muslim Indonesia Makassar, Prof. Dr. Hj. Masrurah Mokhtar, M.Hum. yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Pascasarjana Bidang Manajemen. Direktur Program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia Makassar Prof. Dr. H. Basri Modding, SE, M.Si. Serta Ketua Program Studi Magister Manajemen Bapak Prof. Dr. H. Mahfud Nurnajamuddin, SE, MM. yang telah memberikan pelayanan maksimal kepada penulis selama proses perkuliahan. iii
Dr. Mukhlis Sufri, SE, M.Si. Selaku ketua komisi pembimbing, dengan keluasan ilmu dan kearifan yang dimilikinya sebagai ilmuan, rela meluangkan
waktu
dengan
penuh
kesabaran
mengarahkan
dan
memotivasi penulis untuk senantiasa memperbaiki dan menyempurnakan penulisan tesis ini serta teori-teori yang digunakan. Asdar Djamereng, SE, M.M selaku anggota komisi pembimbing dalam penulisan tesis ini, beliau dengan keluasan ilmu dan wawasan, ketulusan hati, kesabaran dan kearifan selalu mengarahkan, membimbing dan memotivasi penulis untuk senantiasa mengikuti kaidah-kaidah ilmiah dalam penulisan tesis ini. Prof. Dr. Mursalim Umar Gani S., SE, MS., H. Hamzah Hafied, SE, MS., Ph.D, dan Prof. Dr. H. Mahfud Nurnajamuddin, SE, MM. selaku tim penguji atas keluasan ilmu dan wawasan, memberikan banyak masukan guna penyempurnaan tesis ini. Rektor Universitas Muhammadiyah Makassar, Dr. H. Irwan Akib, M.Pd.
dan
Dekan
Fakultas
Ekonomi
Universitas
Muhammadiyah
Makassar, Hj. Lilly Ibrahim, SE, M.Si. beserta seluruh unsur pimpinan, dosen dan staf Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Makassar yang selalu mendorong penulis untuk secepatnya menyelesaikan studi pada program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia. Seluruh keluarga, ayahandaku H. Rasulong, Ibunda Hj. Sawati, istri Asnawati, S.Pd. dan anak-anakku, Fairuz Azizah, Muhammad Fakhriy, Nurfakhirah Inayah, dan Muhammad Rifqi Hibban serta kakak sekaligus sahabatku H. Mahmud Nuhung, SE, M.A. Kepada bapak H. Muhammad Rusydi, SE, M.Si., bapak H. Sultan Sarda, SE, MM, dan Saudaraku Samsul Rizal, SE, MM. Kepada mereka penulis sampaikan terima kasih atas inspirasi, bantuan, dan do’anya sehingga penulis sampai pada tahap penyelesaian studi.
iv
Akhirnya kepada Allah SWT. Kita kembalikan segala urusan, semoga memberikan balasan yang setimpal atas ilmu, jasa, dukungan dari semua pihak. Amin. Makassar, Januari 2011 Peneliti,
Ismail
v
ABSTRAK
ISMAIL. Pengaruh Budaya Organisasi, Kompensasi, Komitmen Organisasi, dan Kepemimpinan Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Karyawan di Universitas Muhammadiyah Makassar. Dibimbing oleh Mukhlis Sufri dan Asdar Djamereng. Penelitian bertujuan untuk menganalisis pengaruh langsung budaya organisasi, kompensasi, komitmen organisasi, dan kepemimpinan terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan, menganalisis pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan, serta menganalisis pengaruh tidak langsung budaya organisasi, kompensasi, komitmen organisasi, dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. Pengumpulan data dilakukan dengan metode sensus. Responden penelitian berjumlah 53 orang yang seluruhnya adalah karyawan tetap Universitas Muhammadiyah Makassar. Isntrumen pengumpulan data adalah kuisioner dan analisis data menggunakan analisis jalur. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan, komitmen organisasi memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan, motivasi kerja memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, budaya organisasi memiliki pengaruh tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja, dan komitmen organisasi memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja. Kata Kunci: budaya organisasi, komitmen organisasi, motivasi, kepuasan kerja
vi
ABSTRACT ISMAIL. Influence of Organizational Culture, Compensation, Organizational Commitment, and Leadership to Motivation and Job Satisfaction Employees at the University of Muhammadiyah Makassar. Under the guidance of Mukhlis Sufri and Asdar Djamereng. The study aims to analyze the direct influence of organizational culture, compensation, organizational commitment, and leadership to motivation and job satisfaction, to analyze the direct influence work motivation to employee job satisfaction, and to analyze the indirect effect of organizational culture, compensation, organizational commitment, and leadership to job satisfaction employees through motivation. Data collected by the census method. The respondents were as many as 53 people who are all permanent employees of the University of Muhammadiyah Makassar. Data collection instruments were questionnaire and data analysis using path analysis. The research concluded that organizational culture has a significant positive direct effect to motivation and job satisfaction, organizational commitment has a positive and significant direct influence to motivation and job satisfaction, work motivation has a significant positive direct effect on job satisfaction, organizational culture has indirect effect is positive and significant impact to job satisfaction through motivation, and organizational commitment had an indirect relationship is positive and significant impact to job satisfaction through motivation. Keywords: organizational culture, organizational commitment, motivation, job satisfaction
vii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Mengingat pentingnya peran SDM dalam suatu organisasi, maka untuk tetap menjamin kelangsungan hidup organisasi, peran manajemen tidak lagi hanya menjadi tanggung jawab para pegawai atau karyawan, akan
tetapi
merupakan
tanggung
jawab
pimpinan
perusahaan.
Pengelolaan manajemen SDM tentu saja harus dilaksanakan oleh pemimpin yang profesional. Untuk itu, manajemen SDM dapat diartikan sebagai pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai/karyawan). Oleh seorang pimpinan pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia bisnis untuk mencapai tujuan perusahaan dan pengembangan individu manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu. Selain itu manajemen SDM juga memberikan penekanan pada kepentingan strategis dan proses, manajemen SDM demi kelangsungan aktivitas perusahaan secara terus menerus. Universitas Muhammadiyah Makassar sebagai salah satu lembaga pendidikan yang merupakan salah satu amal usaha persyarikatan Muhammadiyah memiliki peran yang tidak kecil dalam rangka ikut serta dalam peningkatan kualitas pendidikan bukan hanya dalam skala lokal Sulawesi Selatan, tetapi juga dalam skala regional, nasional, bahkan internasional.
Tanggung
jawab
yang
dipikul
oleh
Universitas
Muhammadiyah Makassar tidaklah enteng tetapi sekaligus sangat mulia, seperti termaktub dalam pada pasal 4 Qaidah Perguruan Tinggi Muhammadiyah yakni “Menyiapkan peserta didik menjadi Sarjana Muslim yang beriman dan bertaqwa kepada Allah SWT, berakhlak mulia, yang mempunyai kemampuan akademik dan atau profesional, serta beramal menuju terwujudnya masyarakat utama, adil dan makmur yang di ridhai oleh
Allah
SWT,
mengembangkan
dan
menyebarluaskan
ilmu
2 pengetahuan, teknologi, dan kesenian dalam rangka memajukan Islam dan meningkatkan kesejahteraan manusia.” Untuk mencapai tujuan mulia tersebut, Universitas Muhammadiyah Makassar (Unismuh Makassar) dituntut untuk memberikan pelayanan maksimal kepada owner (mahasiswa) dan lingkungannya. Dalam konteks ini, dosen dan karyawan merupakan unsur-unsur penting dalam sebuah lembaga pendidikan tinggi. Dosen bertugas dan melaksanakan proses akademik sekaligus harus menjamin berjalannya tri dharma perguruan tinggi yang meliputi pendidikan, penelitian, dan pengabdian pada masyarakat sedangkan karyawan merupakan piranti penting yang menjamin
berjalannya
pelayanan
administrasi
akademik
untuk
kepentingan seluruh unsur dalam organisasi. Tabel 1.1. Karyawan Unismuh Makassar Berdasarkan Unit Kerja No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Unit kerja
SLTP SLTA Sarjana BPH 1 BAU 2 5 BAAK 2 5 BAK 1 5 Perpustakaan 3 LP3M 1 1 LPK-ITK 1 1 Humas 1 Pascasarjana 1 4 FKIP 1 4 FAI 3 Fekon 1 2 Fisipol 1 2 Pertanian 2 Teknik 1 2 Jumlah 12 41 Sumber Data : Biro Umum Unismuh Makassar, 2009
Jumlah 1 7 7 6 3 2 2 1 5 5 3 3 3 2 3 53
Jumlah karyawan tetap di Unismuh seperti tergambar pada tabel di atas sebenarnya masih sangat minim dalam melayani proses pendidikan di Unismuh yang tersebar pada enam Fakultas, biro-biro serta lembaga yang ada. Dilihat dari sudut tingkat pendidikan, perimbangannya sudah
2
3 cukup memadai yaitu sebanyak 41 orang diantarannya memiliki tingkat pendidikan sarjana strata satu. Namun jika dilihat dari rasio jumlah mahasiswa dengan karyawan, Unismuh Makassar yang saat ini membina mahasiswa kurang lebih 32.000 orang secara otomatis memberi konsekuensi tingginya beban kerja karyawan. Tingginya beban kerja tersebut membawa konsekuensi pada tingkat kejenuhan karena karena pekerjaan yang menumpuk setiap harinya. Secara teoritik, beban kerja yang tinggi akan mengakibatkan beberapa hal diantaranya munculnya kejenuhan terhadap pekerjaan dan pada akhirnya berpengaruh pula pada turn over. Namun yang terjadi pada objek yang akan diteliti ternyata tidak demikian, yang terlihat adalah suasana kerja yang tetap berjalan normal dan hampir tidak ada keluhan secara langsung baik kepada pimpinan maupun yang ditunjukkan dengan berhenti dari pekerjaan. Keadaan ini diduga karena ada budaya yang sudah mengakar dan dipahami oleh karyawan dan seluruh unsur civitas akademik di Unismuh Makassar. Budaya organisasi yang terbangun didasarkan atas nilai-nilai yang ditanamkan oleh pendiri Persyarikatan Muhammadiyah (KH. Ahmad Dahlan) yang tertuang dalam bentuk pesanpesan seperti “hidup-hidupilah Muhammadiyah dan jangan mencari hidup di Muhammadiyah”. Kalimat filosofis tersebut tampaknya sangat kuat mengakar dan menjadi sebuah nilai yang dianut dan dipahami secara bersama
oleh
anggota
organisasi
dalam
hal
ini
amal
usaha
Muhammadiyah seperti di Unismuh Makassar. Secara langsung tidak tampak adanya keluhan yang bersifat menghambat tugas pokok para karyawan, namun tidak dapat dipastikan apakah kondisi tersebut memang demikian adanya atau dibalik kondisi tersebut malah tersembunyi ketidakpuasan kerja yang dibungkus oleh “doktrin pengabdian” terhadap amal usaha Muhammadiyah atau pilihan menjadi karyawan di Unismuh Makassar hanya bentuk “pelarian” atas fenomena susahnya memeroleh pekerjaan yang lebih baik. Dugaan tersebut setidaknya dapat dilihat dari adanya karyawan yang memilih
3
4 berhenti bekerja saat yang bersangkutan diterima di instansi lain yang menjanjikan gaji yang lebih tinggi serta banyaknya karyawan yang pada saat ada penerimaan CPNS memilih untuk ikut mendaftar. Jika hal itu yang terjadi, berarti di lingkungan pekerjaan benar-benar ada masalah yang setiap saat bisa muncul menjadi bumerang bagi organisasi. Hasil Penelitian Husni Yunus (2007) menyebutkan beberapa masalah proses administrasi yang tidak berjalan sebagaimana mestinya, aturan-aturan akademik yang tidak proporsional, bahkan terungkap pula bahwa pada dasarnya ada ketidakpuasan kerja di kalangan para karyawan terutama berkaitan dengan masalah kompensasi, keterbatasan sarana dan fasilitas kerja dan
penempatan kerja
yang kadang
tidak
memperhatikan
kompetensi seorang karyawan. Untuk itu, penelitian ini berusaha mengungkap lebih lanjut dengan berusaha menganalisis secara spesifik beberapa variabel yang secara langsung dapat memengaruhi motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Variabel-variabel tersebut meliputi budaya organisasi, kompensasi, komitmen organisasi, dan kepemimpinan. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah seperti dikemukakan di atas, maka masalah penelitian dirumuskan sebagai berikut : 1. Apakah ada pengaruh langsung budaya organisasi dengan motivasi kerja karyawan? 2. Apakah ada pengaruh langsung budaya organisasi dengan kepuaan kerja karyawan? 3. Apakah ada pengaruh langsung kompensasi dengan motivasi kerja karyawan? 4. Apakah ada pengaruh langsung kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan? 5. Apakah ada pengaruh langsung komitmen organisasi dengan motivasi kerja karyawan?
4
5 6. Apakah ada pengaruh
langsung
komitmen organisasi dengan
kepuasan kerja karyawan? 7. Apakah ada pengaruh langsung kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan? 8. Apakah ada pengaruh langsung kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan? 9. Apakah ada pengaruh langsung motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan? 10. Apakah ada pengaruh tidak langsung budaya organisasi dengan kepuasan kerja melalui motivasi kerja? 11. Apakah ada pengaruh tidak langsung kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja ? 12. Apakah ada pengaruh tidak langsung komitmen organisasi dengan kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja ? 13. Apakah
ada
pengaruh
tidak
langsung
kepemimpinan
dengan
kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja ? C. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung budaya organisasi dengan motivasi kerja karyawan. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung budaya organisasi dengan kepuaan kerja karyawan. 3. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
pengaruh
langsung
pengaruh
langsung
kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. 4. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan. 5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung komitmen organisasi dengan motivasi kerja karyawan. 6. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung komitmen organisasi dengan kepuasan kerja karyawan.
5
6 7. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
pengaruh
langsung
kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan. 8. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
pengaruh
langsung
kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan. 9. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. 10. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung budaya organisasi dengan kepuasan kerja melalui motivasi kerja. 11. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. 12. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung komitmen organisasi dengan kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. 13. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. D. Manfaat Penelitian 1. Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia dan lebih spesifik lagi dalam analisis faktor-faktor yang memengaruhi motivasi dan kepuasan kerja karyawan. 2. Hasil penelitian nantinya diharapkan pula dapat menjadi bahan pertimbangan bagi pimpinan Unismuh Makassar dalam rangka pengambilan kebijakan dan perumusan strategi pengembangan sumber daya manusia khususnya yang terkait dengan variabelvariabel dalam penelitian ini. 3. Bagi peneliti berikutnya, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi salah satu rujukan awal untuk melakukan kegiatan lebih lanjut dalam bidang manajemen sumber daya manusia.
6
7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Penelitian Terdahulu 1. Husni Yunus (2007) dengan judul ”Kualitas Pelayanan Pendidikan di Universitas Muhammadiyah Makassar”. Peneliti menyimpulkan beberapa poin penting di antaranya; proses pelayanan pendidikan di Unismuh Makassar belum memadai dan cenderung berlangsung secara konvensional. Walaupun dalam proses belajar mengajar tetap mengacu pada kurikulum serta visi dan misi Universitas, namun pelayanan yang diberikan dengan tujuan mencetak sumber daya manusia berkualitas dan berakhlak mulia belum menggunakan metode yang profesional dengan memanfaatkan teknologi modern. Penelitian yang dilakukan oleh Husni Yunus (2005) lebih komprehensif mendeskripsikan kondisi sumber daya manusia, kualitas sarana dan prasarana pembelajaran, kegiatan kemahasiswaan, dan atmosfir lingkungan kerja di Universitas Muhammadiyah Makassar sedangkan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis lebih fokus pada pengujian beberapa variabel yang dianggap memiliki pengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan. 2. Debora (2006) dengan Judul ”Pengaruh Pemberdayaan Kerja dan Psikologis Terhadap Kepercayaan Organisasional dan Kepuasan Kerja Dosen Tetap Perguruan Tinggi Swasta” Penelitian ini merupakan pengembangan teori Kanter tentang structural theory of power in organizations, yang bertujuan menguji pengaruh
pemberdayaan
kerja,
pemberdayaan
psikologis
dan
kepercayaan organisasional terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini menggunakan pendekatan cross sectional study pada 5 perguruan tinggi swasta berbentuk universitas di Kalimantan. Responden adalah dosen tetap PTS dengan jumlah 186 orang. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah survai. Populasi penelitian adalah tenaga
7
8 dosen tetap yayasan yang seluruhnya berjumlah 2.327 orang dan tersebar pada 119 buah PTS di lingkungan Kopertis Wilayah XI Kalimantan (data tahun akademik 2004/2005). Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah multistage sampling. Pengujian model dan hubungan yang dikembangkan menggunakan Model Persamaan Struktural (Structural Equation Modeling) atau disingkat SEM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberdayaan kerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap pemberdayaan psikologis, kepercayaan organisasional dan kepuasan kerja. Pemberdayaan psikologis berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepercayaan organisasional dan kepuasan kerja. Kepercayaan organisasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja. Demikian juga pemberdayaan kerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja dengan dimediasi oleh pemberdayaan psikologis dan kepercayaan organisasional. 3. Soedjono (2005) dengan judul penelitian ”Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya” Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, kinerja organisasi terhadap kepuasan karyawan, budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dalam kinerja organisasi. Penelitin ini menggunakan metode survey, sample dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama. Lokasi penelitian dilaksanakan di kantor-kantor pusat terminal Purabaya, Tambak Oso Wilangun, Joyoboyo dan Bratang. Structural Equation Modelling (SEM) dipakai untuk menganalisa model dengan bantuan program AMOS 4.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi terhadap karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan
8
9 pelanggan, tidak ada pengaruh langsung dari budaya organisasai yang diarahkan pada kinerja organisasi terhadap kepuasan karyawan. Dengan mamahami variabel yang berpengaruh pada trminal, pihak terkait akan bisa menggunakan hasil tersebut untuk meningkatkan penghasilan
terminal
dan
menyempurnakan
layanan
kepada
masyarakat. 4. H. Teman Koesmono (2005) dengan judul penelitian ”Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur” Tujuan dari penelitian ini untuk memenemukan bagaimana besarnya pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja karyawan khususnya karyawan dibagian produksi. Unit analisisnya adalah karyawan produksi pada subsektor industri pengolahan kayu di Jawa Timur. Secara positif perilaku seseorang akan berpengaruh terhadap kinerjanya, disamping itu peneliti menguji hipotesis bahwa motivasi berpengaruh kepada kepuasan kerja dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja. Hasilnya bahwa secara langsung motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 1.462 dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja sebesar 0.387, kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja sebesar 0,003 dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja sebesar 0.506, budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi sebesar 0.680 dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 1.183. Hasil penelitian ini dapat digunakan oleh peneliti berikutnya, sebagai bahan penelitian pada bidang ilmu pengetahuan perilaku organisasi atau ilmu pengetahuan yang sejenisnya. 5. Agustina Dwisari Handa, dkk (2008) dengan judul “Hubungan Budaya Perusahaan dengan Motivasi Berprestasi pada Karyawan Produksi CV Cahyo Nugroho Jati Sukoharjo” Sampel penelitian sebanyak 108 orang karyawan dengan menggunakan
teknik
proportional
9
random
sampling.
Metode
10 pengumpulan data menggunakan metode skala yang terdiri dari skala motivasi berprestasi dan skala budaya perusahaan. Analisis data yang digunakan adalah analisis regresi sederhana dengan rxy = 0,396 dan tingkat signifikansi korelasi sebesar p = 0,000 (p<0,05). Hasil tersebut membuktikan bahwa semakin kuat budaya perusahaan, maka motivasi berprestasi karyawan semakin tinggi, demikian pula sebaliknya semakin lemah budaya perusahaan maka semakin rendah motivasi berprestasi karyawan. Sumbangan efektif yang diberikan budaya perusahaan terhadap motivasi berprestasi dalam penelitian ini sebesar 15,7%, yang menunjukkan bahwa budaya perusahaan bukanlah satusatunya faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi. Hal tersebut dikarenakan
terdapat
faktor-faktor
lain
sebesar
84,3%
yang
mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan. 6. Yon Rizal (2001) dengan judul penelitian “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Kerja” (Studi Pada Karyawan Kantor Direksi PTP Nusantara VII Bandar Lampung) Penelitian ini menguji pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: (1) untuk mengetahui diskripsi atau gambaran budaya organisasi dari Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. (2) Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi yang terdiri dari variabel komunikasi, kreatifitas/inovasi, imbalan, orientasi pelanggan dan teamwork secara simultan terhadap motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis regresi berganda diketahui: (1) Secara simultan terdapat pengaruh yang signifikan dari budaya organisasi yang diri dari variabel komunikasi, kreatifitas/inovasi, imbalan/reward, orientasi pelanggan dan teamwork terhadap motivasi kerja karyawan dengan F hitung sebesar 12,981 dan F tabel sebesar 2,36. (2) Secara parsial; variabel imbalan/reward dan teamwork
10
11 berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan, Probabilitas variabel imbalan adalah 0,001 < 0,05 sedangkan nilai r2 adalah 0,167. Untuk variabel Teamwork probabilitasnya adalah 0,004 dengan r2 sebesar 0,184. (3) Dari lima variabel bebas yang diteliti, ternyata tiga variabel tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Ketiga variabel tersebut adalah; variabel komunikasi, kreatifitas/inovasi
dan
orientasi
pelanggan.
(4)
Variabel
yang
mempunyai pengaruh terbesar/dominan terhadap motivasi kerja karyawan adalah variabel teamwork yaitu sebesar 18,4%. 7. Lusiana (2009) dengan judul penelitian “Pengaruh Komitmen Terhadap Kepuasan Kerja: Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris Pada Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan Provinsi Bengkulu) Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja, pengaruh komitmen terhadap motivasi, pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja dan pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja melalui motivasi sebagai variabel intervening. Data dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner kepada akuntan pemerintah yang bekerja di instansi BPKP perwakilan Provinsi Bengkulu sebanyak 35 responden. Analisis data penelitian ini menggunakan analisis regresi linear sedarhana dengan bantuan program SPSS Windows versi 15.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif
signifikan
antara
variabel
komitmen
organisasional
dan
komitmen profesional terhadap kepuasan kerja, terdapat hubungan yang positif signifikan antara variabel komitmen organisasional dan komitmen profesional terhadap motivasi, terdapat hubungan yang positif signifikan antara variabel motivasi terhadap kepuasan kerja, terdapat hubungan yang positif signifikan antara variabel komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja melalui motivasi sebagai variabel intervening, dan komitmen profesional tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja melalui motivasi sebagai variabel intervening. 11
12 Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa komitmen profesional lebih dominan mempengaruhi motivasi dibandingkan dengan variabel komitmen organisasional. Sedangkan dalam mempengaruhi kepuasan kerja, yang paling dominan berpengaruh adalah variabel motivasi. Pengaruh tidak langsung variabel komitmen organisasional dan komitmen
profesional
lebih
besar
dibandingkan
pengaruh
langsungnya, sehingga hasil penelitian ini lebih menekankan pada pengaruh tidak langsung variabel komitmen organisasional dan komitmen profesional. 8. Harman Setiayawan (2009) dengan judul penelitian “Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kepuasan Kerja Dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Sebagai Variabel Intervening” (Studi pada Inspektorat Kabupaten Temanggung) Populasi penelitian ini adalah karyawan Inspektorat Kabupaten Temanggung yang berjumlah 34 dengan sampel penelitian sebanyak 31. Karena jumlah populasi kurang dari 100 responden, maka penelitian ini dilakukan dengan metode sensus dimana sampel penelitian sama dengan populasi. Uji hipotesis dilakukan dengan menguji dua model guna mengetahui ada tidaknya efek intervening OCB pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis disimpulkan bahwa: (1) Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Semakin tinggi tingkat komitmen organisasional, maka semakin tinggi
tingkat
kepuasan
kerja.
(2)
Komitmen
organisasional
berpengaruh positif terhadap organizational citizenship behavior. Semakin tinggi tingkat komitmen organisasional, maka semakin tinggi kerelaan pegawai dalam melakukan pekerjaan-pekerjaan diluar deskripsi
pekerjaan.
(3)
Organizational
citizenship
behavior
berpengaruh positif terhadap tingkat kepuasan kerja, maka semakin tinggi OCB semakin tinggi tingkat kepuasan kerja. (4) Pengaruh komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja lebih bersifat 12
13 langsung
dibandingkan
tidak
langsung
melalui
organizational
citizenship behavior. B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Istilah manajemen sumber daya manusia menurut satu ahli dengan ahli yang lain sangatlah bervariasi. Ada ahli yang mendefinisikan dengan berfokus pada kegiatan dari tenaga kerja yang ada. Seperti yang dikemukakan oleh Simamora (1999) manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Sedangkan Cushway (2001) lebih menekankan pada adanya kepentingan strategis dan proses dari aktivitas sumber daya manusia yang terus menerus
untuk
mencapai
tujuan
yang
telah
ditentukan.
Definisi
selengkapnya manajemen sumber daya manusia adalah rangkaian strategi, proses dan aktivitas yang didesain untuk menunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan kebutuhan perusahaan dan individu. Berdasarkan pengertian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan. C. Konsep Motivasi Kerja Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling memengaruhi dan merupakan suatu proses kejiwaan yang mendasar, terdiri atas kebutuhan-kebutuhan, dorongan serta tujuan. Karena itu motivasi dianggap sebagai salah satu unsur pokok dalam perilaku seseorang, namun demikian tidak berarti bahwa motivasi merupakan satu-satunya unsur yang menjelaskan adanya perilaku seseorang. Kebutuhan dan tujuan adalah konsep dasar yang diberikan untuk menyusun suatu pola terpadu. Kebanyakan pimpinan selalu 13
14 mempertimbangkan bagaimana memotivasi karyawan, baik secara kelompok maupun individu dengan cara beragam dan dalam banyak hal tidak dapat diramalkan. Keragaman ini menyebabkan perbedaan pola perilaku yang dalam beberapa hal berhubungan dengan kebutuhan dan tujuan. Upaya
memenuhi
kebutuhan-kebutuhan
bertujuan
untuk
meminimalkan kekurangan yang dialami oleh seseorang pada waktu tertentu. Kekurangan ini mungkin bersifat fisiogis, yakni kebutuhan dasar seperti kebutuhan akan penghargaan diri (self esteam), atau kebutuhan sosiologis yakni kebutuhan akan interaksi sosial. Kebutuhan dianggap sebagai penyakit, penguat atau penggerak perilaku. Artinya, apabila dalam diri manusia terdapat kekurangan kebutuhan, maka manusia tersebut lebih peka terhadap motivasi yang diberikan pimpinan. Hal tersebut menggambarkan bahwa tujuan motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan (goal detected). Tujuan atau hasil yang dicari karyawan dipandang sebagai Kekuatan yang dapat mendorong seseorang bekerja dengan baik dan profesional. Tercapainya tujuan yang diinginkan sekaligus dapat mengurangi Kebutuhan yang belum terpenuhi. Dalam lingkungan organisasi, tujuan dapat bersifat positif, seperti pujian, penghargaan, kenaikan upah, promosi dan sebagainya, atau bersifat negatif, seperti tidak diberikannya peluang atau kesempatan pada karyawan untuk promosi dalam suatu jenjang jabatan dan sebagainya. Untuk konteks ini, menurut pemahaman Mc. Gregor (1999), yang ada justru ada 2 (dua) pandangan yang saling bertentangan antara kerja dan sifat dasar manusia yaitu : a. Pandangan manajemen tradisional sebagai teori X merupakan suatu pemahaman yang Sinis dan pesimis tentang motivasi manusia dalam pekerjaan, pada dasarnya menyatakan bahwa pekerja itu malas, mementingkan diri sendiri, tidak berambisi tidak tertarik pada keperluan organisasi, tidak terdorong untuk bekerja. Pandangan ini menyatakan
14
15 bahwa manajer gaya X ini memperlakukan pekerja dengan cara paksaan dan kejam. b. Teori Y, pandangannya lebih positif dan optimis terhadap sifat dasar manusia.
Teori
ini
menunjukkan
bahwa
para
pekerja
ingin
bertanggungjawab dan tidak fasif dan ingin mengembangkan keahlian dan kecakapannya. Dengan demikian, motivasi merupakan proses yang tidak dapat diamati, tetapi bisa ditafsirkan melalui tindakan individu yang bertingkah laku, sehingga motivasi merupakan konstruksi jiwa, kedudukan motivasi sejajar dengan isi jiwa sebagai cipta (kognisi), Karsa (kognas), dan Rasa (emosi) yang merupakan tri daya. Apabila cipta, karsa dan rasa yang melekat pada diri seseorang dikombinasikan dengan motivasi, dapat menjadi catur daya atau tempat dorongan kekuatan yang dapat mengarahkan individu mencapai tujuan dan memenuhi kebutuhannya. Selanjutnya Tyson (2000) memberi gambaran bahwa ada aspek kerja yang jika tidak diperhatikan akan menjadi sumber ketidakpuasan kerja, jika aspek tersebut diperhatikan dengan baik maka akan memberi efek motivasional, dalam arti mempunyai pengaruh motivasi yang besar. Untuk mempertegas kedua pendapat di atas Randell dengan teori ekuilibriumnya, melihat perlunya keseimbangan antara pemenuhan kebutuhan organisasi dan kebutuhan karyawan, menyatakan bahwa jika kebutuhan dipenuhi dan tidak ada kesempatan peningkatan di dalamnya, maka mungkin ada implikasi bagi individu maupun situasi tempat bekerja, maka keseluruhannya perlu dipenuhi terus menerus. Berdasarkan penjelasan di atas maka secara konkrit wujud pemenuhan kebutuhan karyawan tentu bisa diukur dari adanya gaji pokok dan tunjangan serta pelayanan kesejahteraan sosial yang memadai. Dengan demikian perlu mempertimbangkan sarana-sarana vital bagi kepentingan karyawan terutama yang bersangkut paut dengan pelayanan kesejahteraan sosial.
15
16 Menurut Rivai (2005) pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Menurutnya, sumber motivasi ada tiga faktor, yakni (1) kemungkinan untuk berkembang, (2) jenis pekerjaan dan (3) apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan tempat mereka bekerja. Di samping itu, terdapat beberapa aspek yang berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan, yakni: rasa aman dalam bekerja, mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif, lingkungan kerja yang menyenangkan, penghargaan atas prestasi kerja dan perlakuan yang adil dari manajemen. Berdasarkan
pandangan-pandangan
tersebut
di
atas,
dapat
disimpulkan bahwa motivasi adalah : a. Suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. b. Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai. c. Inisiasi dan pengarahan tingkah laku. Pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku. d. Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri. e. Kondisi
yang
berpengaruh
membangkitkan,
mengarahkan
dan
memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. D. Konsep Kepuasan Kerja Menurut M. Beer dan Richard E. Waston (1990:145-147) mengemukakan beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang mereka terima, yaitu: a. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
16
17 b. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan membandingkan dengan karyawan lain dibidang pekerjaan dan organisasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul
manakala
atsan
mereka
tidak
bersifat
adil
dalam
memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berada untuk karyawan dengan level jabatan yang sama diterapkan perusahaan.
Hal
ini
terjadi
karena
perusahaan
tidak
mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi yang tidak mengetahui kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan. c. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi itu sendiri. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi yang akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan. Membahas kepuasan kerja tidak akan terlepas dengan adanya faktor-faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja seseorang. Persoalan kepuasan kerja akan dapat terlaksana dan terpenuhi apabila beberapa variabel yang mempengarhui mendukung sekali. Variabel yang dimaksud adalah Culture dan Motivation. Dapat dikatakan pula bahwa secara tidak langsung ketiga variabel tersebut memengaruhi kinerja seseorang dan pada ujung-ujungnya kinerja perusahaan dapat tercapai dengan baik. Sehubungan dengan hal tersebut, agar karyawan selalu konsisten dengan kepuasannya maka setidak-tidaknya perusahaan selalu memperhatikan lingkungan di mana karyawan melaksanakan tugasnya misalnya rekan kerja, pimpinan, suasana kerja dan hal-hal lain yang dapat memengaruhi kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya. Ward and Sloane (1999), menyatakan elemen of job satisfaction terdiri dar: (1) relationship with colleagues; (2) relationship with head of department;(3) ability and efficiency of head of department; (4) hours of work; (5) opportunity to use initiative; (6) Promotion prospects; (7) salary; (8); job security; (9) actual work undertaken; (10) overall job satisfaction. Penelitian Linz (2002); mengatakan bahwa secra positif sikap terhadap
17
18 kerja ada hubungan positif dengan kepuasan kerja. Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai indikator dari kepuasan kerja perlu memeroleh perhatian khusus agar pekerja dapat meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaanya karena berhasil dan memeroleh penilaiaan yang adil dari pimpinannya. Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya (Handoko, 1992; 193). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh perusahaan. Menurut Muchinsky (1997; 424), variabel-variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah absenteeism, turnover, and job performance. Mengutip pendapat tersebut As’ad (1995 : 103) menjelaskan bahwa variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi (absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover), menurunnya produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul ke permukaan, maka hendaknya segera ditangani supaya tidak merugikan perusahaan. Mengacu pada pendapat Handoko (1992; 167) dan As’ad (1995;105), Nimran (1998 ; 36) menyatakan bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja menurun, turn over meningkat, dan efektivitas lainnya seperti menurunnya kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari pekerjaan baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.
18
19 E. Budaya Organisasi Hofstede (1986:21) mengemukakan budaya merupakan berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan yang memengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungannya. Kemudian Beach (1993:12); Kebudayaan merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi. Seperti aktivitas memberi perintah dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk menjalankan aktivitas organisasi. Pada dasarnya Budaya organisasi dalam perusahaan merupakan alat untuk mempersatukan setiap invidu yang melakukan aktivitas secara bersama-sama. Kreitner dan Kinicki (1995:532); mengemukakan bahwa budaya orgainsasi adalah perekat social yang mengingat anggota dari organisasi. Nampaknya agar suatu karakteristik atau kepribadian yang berbeda-beda antara orang yang satu dengan orang yang lain dapat disatukan dalam suatu kekuatan organisasi maka perlu adanya prekat sosial. Mengingat budaya organisasi merupakan suatu kespakatan bersama para anggota dalam suatu organisasi atau perusahaan sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang lebih luas untuk kepentingan perorangan. Keutamaan budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi. Secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dengan budaya organisasi dan pada umumnya mereka akan dipengaruhi oleh keaneka ragaman sumbersumber daya yang ada sebagai stimulus seseorang bertindak Kartono (1994 :138); mengatakan bahwa bentuk kebudayaan yang muncul pada kelompok-kelompok kerja di perusahaan-perusahaan berasal dari macammacam sumber, antara lain : dari stratifikasi kelas sosial asal buruh – buruh/pegawai, dari sumber-sumber teknis dan jenis pekerjaan, iklim psikologis perusahaan sendiri yang diciptakan oleh majikan, para direktur
19
20 dan manajer-manajer yang melatarbelakangi iklim kultur buruh-buruh dalam kelom pok kecil-kecil yang informal. Hidayat (2002); we were all born of human beings and then grew up by social upbringing with culture environment. Since cultures always process plural nation language, tradition and relegion are indispensably diverse. Berbagai tindakan yang dilakukan oleh seseorang tentunya berbeda-beda dalam bentuk perilakunya. Dalam organisasi implementasi budaya dirupakan dalam bentuk perilaku artinya perilaku individu dalam organisasi akan diwarnai oleh budaya organisasi yang bersangkutan. Arnold dan Feldman (1986:24); perilaku individu berkenaan dengan tindakan yang nyata dilakukan oleh seseorang dapat diartikan bahwa dalam melakukan tindakan seseorang pasti akan tidak terlepas dari perilakunya. F. Kompensasi Menurut Handoko (1998), kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan. Tingkat-tingkat kompensasi menentukan gaya hidup, status harga diri, dan perasaan-perasaan karyawan terhadap organisasi. Selain itu kompensasi dapat mempunyai imbas besar atau motivasi dan produktivitas. Kemudian
Siagian
(1995)
mengatakan
salah
satu
cara
manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi. Kompensasi sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan. Imbalan atau balas jasa yang diterima oleh karyawan dibagi atas dua macam yaitu imbalan yang bersifat finansial (kompensasi langsung) adalah sesuatu yang diterima karyawan dalam bentuk seperti gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan dan asuransi.
20
21 Mondy dan Noe (1993: 320) mengemukakan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) dan kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation). Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan, yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung. Sedangkan kompensasi non finansial (nonfinancial compensation) terdiri dari kepuasan yang diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi, atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria , sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter (ekstrinsik) saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi. Sedangkan Michael dan Harold (1993 : 443) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material, sosial dan aktivitas. Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik (phisical reinforcer), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun, asuransi kesehatan. Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompokkelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang dibentuk untuk memecahkan permasalahan perusahaan. Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu mengkompensasikan
21
22 aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat berupa “kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab (otonomi), partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian. G. Komitmen Organisasi Menurut Robbins (2003: 92), komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Komitmen pada organisasi yang tinggi dapat diartikan bahwa pemihakan karyawan (loyalitas) pada organisasi yang memperkerjakannya adalah tinggi. Sedangkan Mathis dan Jackson (2001: 99) berpendapat bahwa komitmen organisasional adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada dalam organisasi tersebut. Lain halnya dengan Steers dan Porter dalam Djati dkk., (2003: 31), menyatakan suatu bentuk komitmen organisasional melibatkan hubungan aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi kerja yang bersangkutan. Menurut Kreitner dan Kinicki (2003: 274), komitmen organisasi mencerminkan bagaimana
seorang
individu
mengidentifikasikan
dirinya
dengan
organisasi dan terikat dengan tujuan-tujuannya. Sedangkan Charles O’Reilly dalam Djati dkk., (2003:31) menyatakan bahwa komitmen organisasi secara umum dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi termasuk keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya pada nilai-nilai organisasi.
22
23 H. Teori Kepemimpinan Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu memengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum (Northouse, P.G., 2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin (2001: 3) bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memeroleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
itu
ada
pada
diri
pemimpin/manajer.
Dari
aspek
karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader) dengan karkateristik
manajer.
Luthans
(2002:
576)
menegaskan
bahwa
karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: innovates (menciptakan sesuatu yang baru); an original (asli dari pemimpin); Develops (mengembangkan); focuses on people (terkonsentrasi pada manusia); inspires trust (menghidupkan rasa percaya); longrange perspective (memiliki prespektif jangka panjang); asks what and why (ia menanyakan apa dan mengapa); eye on the horizon (berpandangan sama pada sesamanya); originates (memiliki keaslian); challenges the status quo (menentang kemapanan); own person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); does the right thing (mengerjakan yang benar). Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, Luthans (2002: 577) mengemukakan ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan (authoritarian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi, bertanya (democratic), dan ada kalanya pemimpin itu membiarkan kondisi yang ada terserah pada bawahan (laissez-fair). Berikut studi dilakukan oleh The Ohio State Leadership Study, pada akhir Perang Dunia ke 2, temuan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan pada penyelesaian tugas atau orientasi pada sasaran (Initiating structure), dan pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (consideration). Selanjutnya penelitian dilanjutkan oleh The Early Michigan Leadership Study menunjukkan bahwa kepemimpinan itu adalah perhatian terhadap
23
24 karyawan (employee-centered) dan juga perhatiannya terhadap proses produksi (production-centered). Kajian terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori Sifat (trait theories), teori Kelompok dan Tukar Menukar (group and exchanges theories), teori contingency, teori jalur dan tujuan (path-goal leadership theory), teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theories),
teori
kepemimpinan
transformasional
(transformational
leadership theory) (Luthans, 2002: 579-589). Pembahasan kepemimpinan juga mengkaji tentang gaya kepemimpinan (leadership style). Studi klasik tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya kepemimpinan yang kontinum boss-centered dan employee centered. Komponen dari boss-centered (meliputi: theory X, autocratic, production centered, close, initiating
structure,
task-directed,
directive).
Sedangkan
employee
centered memiliki komponen: Theory Y, democratic, employee-centered, general, consideration, human relations, supportive, participative. Gaya kepemimpinan tersebut telah mendasari teori tannebaum and schmidt continuum of leadership behavior.
24
25 BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
A. Kerangka Konseptual Universitas Muhammadiyah Makassar sebagai sebuah lembaga pendidikan tinggi yang cukup besar di Kawasan Timur Indonesia di satu sisi dituntut untuk mampu menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki keahlian sesuai kebutuhan pasar kerja tetapi di lain pihak lembaga ini juga dikelola oleh sekelompok orang yang disebut karyawan. Peran dan fungsi karyawan pada dasarnya tidaklah sederhana hanya mengurusi pengelolaan administrasi, lebih dari itu karyawan harus diposisikan sebagai satu entitas yang menjadi kunci utama berjalannya fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi. Jika hal tersebut di atas dilakukan, maka pengaruh positif yang diharapkan
adalah
terciptanya
motivasi
kerja
yang
mendukung
pencapaian tujuan organisasi dan pada akhirnya karyawan akan memiliki nilai kepuasan kerja yang tinggi. Motivasi dan kepuasan kerja harus dimaknai sebagai buah dari berjalannya pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi yang pada akhirnya memberikan kontribusi positif terhadap meningkatnya kinerja organisasi secara keseluruhan. Rendahnya motivasi kerja tentu akan melahirkan persoalanpersoalan dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi masing-masing karyawan, demikian pula dengan munculnya ketidakpuasan kerja dalam diri masing-masing karyawan akan memunculkan akibat buruk terhadap tingkat kinerja organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan uraian-uraian teoritis yang dikemukakan pada bagian sebelumnya, penulis menggarisbawahi bahwa pengelolaan sumber daya karyawan di Universitas Muhammadiyah Makassar yang diharapkan dapat memunculkan motivasi kerja dan kepuasan kerja yang tinggi haruslah dibungkus dengan budaya organisasi yang kuat, pemberian kompensasi yang proporsional dan layak, merangsang tumbuhnya komitmen yang
25
26 tinggi terhadap organisasi, serta harus ditunjang dengan kepemimpinan yang mengayomi. Dalam bentuk bagan, kerangka konseptual penelitian dapat digambarkan berikut ini.
KARYAWAN UNISMUH MAKASSAR
TUGAS POKOK DAN FUNGSI
BUDAYA ORGANISASI
KOMPENSASI
KOMITMEN ORGANISASI
MOTIVASI KERJA
KEPEMIMPINAN
KEPUASAN KERJA
TUJUAN ORGANISASI Gambar 1. Kerangka Konseptual Berdasarkan
kerangka
konseptual
tersebut,
selanjutnya
disusun kerangka model untuk mengidentifikasi jalur hubungan antar variabel penelitian. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar 2 berikut ini.
26
27 Budaya Organisasi (X1)
Kompensasi (X2)
Motivasi Kerja (Y1)
pY2Y1
Kepuasan Kerja (Y2)
Komitmen Organisasi (X3)
eY1
Kepemimpinan (X4)
eY2
Gambar 2. Kerangka Variabel Penelitian
B. Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah, tinjauan teori, dan kerangka konseptual seperti dikemukakan sebelumnya, selanjutnya hipotesis penelitian disusun sebagai berikut : 1. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan budaya organisasi dengan motivasi kerja karyawan. 2. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan. 3. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. 4. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan.
27
28 5. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan komitmen organisasi dengan motivasi kerja karyawan. 6. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan komitmen organisasi dengan kepuasan kerja karyawan. 7. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan. 8. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan. 9. Ada pengaruh langsung positif yang signifikan motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. 10. Ada pengaruh tidak langsung positif yang signifikan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. 11. Ada pengaruh tidak langsung positif yang signifikan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. 12. Ada pengaruh tidak langsung positif yang signifikan komitmen kerja terhadap kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja. 13. Ada pengaruh tidak langsung positif yang signifikan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan melalui motivasi kerja.
28
29 BAB IV METODE PENELITIAN A. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Universitas Muhammadiyah Makassar. Penentuan lokasi ini didasarkan atas pertimbangan kemudahan akses informasi, keterbatasan biaya dan waktu. Waktu yang diperlukan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah 2 (dua) bulan, mulai bulan Pebruari sampai dengan bulan April 2010. B. Jenis dan Sumber Data Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. 1. Data primer, adalah data yang dikumpulkan secara langsung melalui wawancara dan kuesioner terhadap responden yang telah ditentukan. 2. Data sekunder, ialah data yang dikumpulkan dengan menelaah kembali laporan-laporan tertulis berupa dokumen atau arsip yang ada kaitannya dengan masalah pokok yang dibahas, serta sumbersumber lain berupa literatur tentang pengembangan sumber daya manusia. C. Populasi Populasi penelitian ini ialah semua karyawan tetap Universitas Muhammadiyah Makassar yang berjumlah 53 orang. Mengingat jumlah populasi yang relatif kecil, maka seluruhnya dijadikan responden dalam penelitian ini (sampel jenuh). D. Metode Pengumpulan Data Dalam rangka memeroleh data dan informasi yang relevan dengan masalah pokok yang diteliti, maka metode pengumpulan data yang digunakan adalah : 29
30 1. Observasi, terhadap
yaitu
peneliti
aktivitas
melakukan
karyawan
di
pengamatan
Universitas
langsung
Muhammadiyah
Makassar, khususnya dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya untuk memeroleh gambaran pola perilaku dalam pelaksanaan
tugas
sehari-hari
serta
bentuk
penerimaannya
terhadap bidang tugasnya masing-masing. 2. Wawancara, yaitu pengumpulan data yang dilakukan melalui tanya jawab langsung dengan responden dan informan yang telah ditentukan untuk memeroleh gambaran tentang motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta mendalami faktor-faktor yang memengaruhinya. 3. Kuesioner, adalah pengumpulan data melalui angket sesuai dengan ruang lingkup permasalahan yang dibahas. Hal ini dimaksudkan untuk memeroleh data dan informasi yang lebih rinci tentang variabel-variabel yang diteliti. E. Metode Analisis Data Pada dasarnya penelitian ini adalah penelitian korelasi yang menggunakan analisis jalur. Metode ini dipilih karena penelitian ini berusaha
mencari
hubungan
sebab
akibat
antarvariabel
yang
kemungkinan terjadi. Ada enam variabel yang dijadikan objek penelitian: empat variabel eksogenus yaitu budaya organisasi, kompensasi, komitmen organisasi, dan kepemimpinan, kemudian dua dua variabel endogenus yaitu motivasi kerja dan kepuasan kerja. Motivasi kerja menjadi variabel mediasi antara budaya organisasi, kompensasi,
komitmen
organisasi,
dan
kepemimpinan
dengan
kepuasan kerja karyawan. Lebih jelas, hubungan keempat variabel ini tampak pada gambar 3 berikut.
30
31 Budaya Organisasi (X1 )
Kompensasi (X2 )
Motivasi Kerja (Y1 )
pY2Y1
Kepuasan Kerja (Y2 )
Komitmen Organisasi (X3 )
eY1
Kepemimpinan (X4 )
eY2
Gambar 3. Model Analisis Jalur Keterangan: X1 = Budaya organisasi X2 = Kompensasi X3 = Komitmen organisasi X4 = Kepemimpinan Y1 = Motivasi kerja Y2 = Kepuasan kerja F. Definisi Operasional Untuk mengoperasionalisasi variabel-variabel penelitian maka dikemukakan definisi operasional sebagai berikut : 1. Motivasi kerja adalah daya sikap dan nilai-nilai yang memberikan kekuatan untuk mendorong karyawan melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Indikatornya adalah dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik,
dorongan untuk berprestasi, kemauan untuk bekerja keras,
semangat kerja, dan keyakinan akan kemampuan kerjanya. Instrumen pengukuran untuk mengukur motivasi kerja karyawan adalah kuisioner
31
32 dengan menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat tinggi, tinggi, cukup tinggi, rendah, dan sangat rendah. 2. Kepuasan kerja adalah sistem nilai pada diri karyawan yang merupakan evaluasi terhadap sikap dan perasaannya terhadap pekerjaan.
Indikatornya
adalah
bentuk
penerimaan
terhadap
pekerjaan, kepuasan terhadap bimbingan dan arahan pimpinan dalam penyelesaian masalah, semangat pengabdian, kepuasan terhadap suasana dalam lingkungan pekerjaan, dan kepuasan terhadap penghargaan pimpinan kepada karyawan. Instrumen pengukurannya adalah kuisioner dengan menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat tinggi, tinggi, cukup tinggi, rendah, dan sangat rendah. 3. Budaya organisasi adalah nilai-nilai, prinsip kerja, dan norma-norma yang diterapkan organisasi untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Indikatornya adalah pemahaman karyawan terhadap filosofi organisasi, pedoman kerja yang ditetapkan organisasi, pemahaman karyawan
terhadap
nilai-nilai
yang
dikembangkan
organisasi,
kemampuan karyawan dalam memaknai karakter dan falsafah dasar organisasi, dan interaksi antar sesama karyawan dan interaksi dengan pimpinan.
Instrumen
pengukurannya
adalah
kuisioner
dengan
menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat baik, baik, cukup baik, buruk, dan sangat buruk. 4. Kompensasi, adalah persepsi karyawan terhadap imbal jasa yang diberikan perusahaan baik kompensasi finansial maupun non finansial. Indikatornya adalah persepsi karyawan terhadap keseluruhan imbalan finansial yang diterimanya, kebijakan pemberian penghargaan/hadiah, dan kebijakan perusahaan terhadap akses sosial karyawannya dalam bentuk kesempatan rekreasi dan lain-lain. Instrumen pengukurannya adalah kuisioner dengan menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat sesuai, sesuai, cukup sesuai, kurang sesuai, dan tidak sesuai.
32
33 5. Komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan karyawan terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi. Indikatornya adalah keinginan yang kuat untuk tetap berada dalam organisasi, keinginan untuk berprestasi atas nama
organisasi,
penerimaan
terhadap
nilai-nilai
organisasi,
kepatuhan terhadap aturan kedisiplinan dalam organisasi, dan tekad untuk bekerja maksimal untuk kepentingan organisasi. Instrumen pengukurannya adalah kuisioner dengan menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat tinggi, tinggi, cukup tinggi, rendah, dan sangat rendah. 6. Kepemimpinan adalah kemampuan pimpinan baik pimpinan tertinggi dalam organisasi maupun pimpinan unit kerja untuk menanamkan keyakinan dan memeroleh dukungan dari para bawahannya dalam mencapai tujuan organisasi. Indikatornya adalah bentuk pengarahan kepada karyawan, bentuk pembinaan kepada karyawan, kemampuan pimpinan untuk melakukan inovasi dalam organisasi, kemampuan pimpinan
untuk
mengembangkan
kemampuan
karyawan,
dan
pengakuan atas prestasi kerja karyawan. Instrumen pengukurannya adalah kuisioner dengan menggunakan skala likert 5 poin dan kategorinya adalah sangat baik, baik, cukup baik, buruk, dan sangat buruk.
33
34 BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian 1. Deskripsi Responden Penelitian Deskripsi responden penelitian dimaksudkan untuk memberikan gambaran tentang variabilitas sampel penelitian. Uraian ini akan menggambarkan responden penelitian dilihat dari kategori jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Tabel 5.1. Penyebaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No 1. 2.
Jenis Kelamin
Jumlah ( orang ) 38 15 53
Laki-laki Perempuan Total
Persentase (%) 71,7 28,3 100,0
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 1 tersebut dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini adalah karyawan berjenis kelamin laki-laki, yaitu sebanyak 38 orang atau 71,7% sementara perempuan sebanyak 15 orang atau 28,3%. Secara umum dapat dikatakan tingkat pendidikan seorang karyawan dapat menceminkan kemampuan intelektual dan jenis keterampilan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Memang sudah menjadi kebiasaan dan hal yang umum bahwa jenis-jenis dan tikat pendidikan seorang karyawan yang biasa digunakan untuk mengukur dan menilai kemampuan seorang karyawan. Untuk jelasnya dapat dilihat pada tabel 5.2 berikut. Tabel 5.2. Penyebaran Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1. 2.
Tingkat Pendidikan
Jumlah ( orang ) 12 41 53
SLTA Sederajat Sarjana S-1 Total
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 34
Persentase (%) 22,6 77,4 100,0
35 Tabel 5.2 tersebut menggambarkan penyebaran responden berdasarkan tingkat pendidikan. Sebagian besar responden dalam penelitian ini adalah karyawan dengan tingkat pendidikan Sarjana S-1 yaitu sebanyak 41 orang atau 77,4% dan yang berpendidikan SLTA sebanyak 12 orang atau 22,6%. Hal ini menggambarkan bahwa dilihat dari tingkat pendidikan karyawan di Unismuh Makassar, rata-rata karyawan memiliki tingkat pendidikan yang termasuk kategori tinggi karena persyaratan menjadi karyawan adalah berpendidikan SLTA sederajat. Masa kerja responden penelitian ditunjukkan pada tabel 5.3 berikut. Tabel 5.3. No 1. 2. 3. 4.
Penyebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja
Jumlah ( orang ) 2 2 4 45 53
1 - 5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun > 16 tahun Total
Persentase (%) 3,8 3,8 7,5 84,9 100,0
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan data yang ditampilkan pada tabel 3 tersebut di atas, dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan di Unismuh Makassar adalah karyawan yang sudah sangat senior. Karyawan dalam kategori ini sebanyak 45 orang atau 84,9% sedangkan karyawan yang masa kerjanya 1 – 15 tahun hanya 8 orang atau 15,1%.
2. Analisis Deskriptif Variabel Penelitian Statistik deskriptif berikut ini digunakan untuk menjelaskan kecenderungan jawaban responden dari tiap-tiap variabel, baik variabel bebas (Xi), variabel intervening (Y1), dan variabel tidak bebas (Y2). Pengukuran variabel dengan menggunakan kuisioner skala likert yang berarti data yang dihasilkan adalah data ordinal. Untuk memenuhi persyaratan analisis data, data ordinal tersebut selanjutnya 35
36 ditransformasi ke dalam data interval. Deskripsi masing-masing variabel tampak pada tabel di bawah ini: Tabel 5.4. Statistik Deskriptif Variabel Bebas (Xi), Variabel Intervening (Y1) dan Variabel Tidak Bebas (Y2) Variabel Budaya Organisasi X1 Kompensasi (X2) Komitmen Organisasi (X3) Kepemimpinan (X4) Motivasi Kerja (Y1) Kepuasan Kerja (Y2) Sumber : Lampiran 2
Rentang Aktual 12,00 – 24,00 16,00 – 25,00 15,00 – 24,00
Mean 18,5472 20,6604 20,6792
Std. Deviation 2,83905 2,45689 2,51743
17,00 – 24,00 11,00 – 23,00
19,7358 18,1698
2,44281 2,85371
15,00 – 25,00
19,4151
2,22256
Berdasarkan tabel hasil analisis statistik deskriptif seperti ditunjukkan pada tabel di atas, dapat diuraikan variabel penelitian sebagai berikut: 2.1 Variabel Budaya Organisasi (X3) Tabel 5.5. Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Budaya Organisasi Item Pertanyaan
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f %
1 f
%
Jumlah
5 f
%
f
Mean Item
%
X1.1
0
0
5 9,43
7 13,2
37 69,8
4 7,55
53 100,0
3,75
X1.2
0
0
5 9,43
10 18,9
26 49,1
12 22,6
53 100,0
3,85
X1.3
0
0
3 5,66
13 24,5
28 52,8
9 17,0
53 100,0
3,81
X1.4
1 1,89
4 7,55
12 22,6
24 45,3
12 22,6
53 100,0
3,79
X1.5
1 1,89
8 15,1
21 39,6
18
5 9,43
53 100,0
3,34
34
Mean Variabel Kriteria
3,71 Tinggi/Baik
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 5.5 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa variabel budaya organisasi diukur dengan 5 item pertanyaan. Distribusi responden
berdasarkan
item-item
36
pertanyaan
tersebut
dapat
37 digambarkan bahwa untuk indikator terkait dengan pemahaman responden tentang filosofi persyarikatan Muhammadiyah menunjukkan bahwa secara umum dalam kategori tinggi/baik dilihat dari mean item sebesar 3,75. Hal tersebut memberi makna bahwa kualitas interaksi dalam lingkungan kerja belumlah optimal. Terdapat keragaman pemahaman karyawan terhadap kualitas interaksi antara sesama karyawan, dan antara karyawan dengan pimpinan. Walaupun ada pemahaman terhadap nilai-nilai ukhuwah dan keikhlasan yang dibangun organisasi tetapi tampaknya ada unsur-unsur lain yang menyebabkan di antara sesama karyawan terjadi “konflik kepentingan”. Hal ini tentu saja berpotensi merusak nilai-nilai ukhuwah di kalangan karyawan dan oleh karenanya dibutuhkan upaya intensif untuk meningkatkan kualitas interaksi melalui kegiatan-kegiatan yang melibatkan seluruh unsur karyawan karena pada dasarnya sudah ada modal dasar yang dimiliki oleh organisasi, yaitu tingginya tingkat pemahaman karyawan akan karakter dan falsafah dasar pengelolaan amal usaha Muhammadiyah. 2.2 Variabel Kompensasi (X2) Berdasarkan
pengolahan
data
diperoleh
penyebaran
responden atas item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel budaya kompensasi. Lebih jelasnya ditunjukkan pada tabel 5.6 berikut ini. Tabel 5.6. Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Kompensasi Item Pertanyaan
1 f
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5
% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1,89
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f % 3 5,66 8 15,1 22 41,5 0 0 12 22,6 23 43,4 1 1,89 12 22,6 23 43,4 0 0 11 20,8 27 50,9 8 15,1 21 39,6 18 34 Mean Variabel Kriteria
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010
37
Jumlah
5 f 20 18 17 15 5
% 37,7 34,0 32,1 28,3 9,43
f 53 53 53 53 53
Mean Item
% 4,11 100,0 4,11 100,0 4,06 100,0 4,08 100,0 4,30 100,0 4,13 Tinggi/Baik
38 Berdasarkan tabel 5.6 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa secara umum tingkat pencapaian untuk variabel kompenssi termasuk kategori tinggi/baik yang ditunjukkan dari nilai mean variabel sebesar 3,71. Hal ini berarti bahwa secara keseluruhan responden penelitian memberikan apresiasi yang positif atas kompensasi yang diterimanya walaupun diakui belum optimal dan masih perlu ditingkatkan. Keadaan tersebut menggambarkan bahwa khusus kompensasi dalam bentuk jaminan kesehatan, tampaknya karyawan merasa optimal. Hal ini dikarenakan balai pengobatan yang dimiliki universitas dirasakan cukup untuk memenuhi harapan akan adanya tempat check up kesehatan secara dini bagi kesehatan karyawan, di samping itu pihak universitas juga memberikan fasilitas jaminan sosial tenaga kerja (jamsostek) yang bekerjasama dengan beberapa rumah sakit besar di Kota Makassar sebagai tempat rujukan jika balai pengobatan universitas tidak mampu menangani penyakit yang diderita karyawan. 2.3 Variabel Komitmen Organisasi (X3) Berdasarkan
pengolahan
data
diperoleh
penyebaran
responden atas item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel komitmen organisasi. Tabel 5.7. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Komitmen Organisasi Item Pertanyaan
1 f
X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5
% 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f % 2 3,77 8 15,1 33 62,3 0 0 9 17 15 28,3 1 1,89 7 13,2 23 43,4 0 0 7 13,2 19 35,8 2 3,77 15 28,3 27 50,9 Mean Variabel Kriteria
Jumlah
5 f 10 29 22 27 9
% 18,9 54,7 41,5 50,9 17,0
f 53 53 53 53 53
Mean Item
% 3,96 100,0 4,38 100,0 4,25 100,0 4,38 100,0 3,81 100,0 4,15 Tinggi/Baik
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 5.7 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa secara umum variabel komitmen organisasi berada pada kategori tinggi/baik yang ditunjukkan dari nilai mean variabel sebesar 4,15.
38
39 Hal tersebut menggambarkan bahwa ada komitmen yang kuat dari para karyawan untuk tetap berada dalam organisasi, hal ini didasari oleh karena para karyawan memiliki keyakinan bahwa organisasi tempatnya bekerja dapat memberikan kepuasan atas terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan mendasar dalam hidupnya, tidak hanya kebutuhan material tetapi juga kebutuhan spritual. Di kalangan karyawan tertanam kebanggaan menjadi bagian dari terlaksananya misi persyarikatan Muhammadiyah sebagai organisasi dakwah.
2.4 Variabel Kepemimpinan (X4) Berdasarkan
pengolahan
data
diperoleh
penyebaran
responden atas item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel kepemimpinan. Lebih jelasnya ditunjukkan pada tabel 5.8 berikut ini. Tabel 5.8. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepemimpinan Item Pertanyaan
1 f
X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5
% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1,89
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f % 2 3,8 14 26,4 28 52,8 0 0,0 15 28,3 18 34,0 0 0,0 12 22,6 20 37,7 0 0,0 14 26,4 21 39,6 0 0,0 21 39,6 25 47,2 Mean Variabel Kriteria
Jumlah
5 f 9 20 21 18 6
% 17,0 37,7 39,6 34 11,3
f 53 53 53 53 53
Mean Item
% 3,83 100,0 4,09 100,0 4,17 100,0 4,08 100,0 3,66 100,0 3,97 Tinggi/Baik
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 5.8 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa secara umum rata-rata skor variabel (mean) adalah 3,97 yang berarti variabel kepemimpinan berada pada kategori tinggi/baik. Keadaan tersebut dapat memberi makna bahwa rata-rata karyawan sudah menganggap pengarahan yang diberikan oleh pimpinan unit kerjanya sudah kategori baik walaupun belum optimal dan
masih
perlu
ditingkatkan.
Kedekatan
karyawan
dengan
pimpinannya memang terus dipelihara sesuai dengan nilai-nilai ukhuwah yang dikembangkan dalam lingkungan kerja. Tidak ada
39
40 sekat-sekat birokratis yang kental dalam organisasi sehingga antara bawahan dengan pimpinannya terjalin komunikasi yang tidak kaku tetapi yang terlihat adalah suasana yang cair dan saling mengisi.
2.5 Variabel Motivasi Kerja (Y1) Berdasarkan
pengolahan
data
diperoleh
penyebaran
responden atas item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel motivasi kerja. Lebih jelasnya ditunjukkan pada tabel 5.9 berikut ini. Tabel 5.9. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Motivasi Kerja Item Pertanyaan Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5
1 f 0 0 0 1 1
% 0 0 0 1,89 1,89
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f % 5 9,43 7 13,2 37 69,8 5 9,43 10 18,9 26 49,1 3 5,66 13 24,5 28 52,8 4 7,55 12 22,6 24 45,3 8 15,1 21 39,6 18 34 Mean Variabel Kriteria
Jumlah
5 f 4 12 9 12 5
% 7,55 22,6 17,0 22,6 9,43
f 53 53 53 53 53
Mean Item
% 100,0 3,70 100,0 3,74 100,0 3,98 100,0 3,74 100,0 3,96 3,82 Tinggi/Baik
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 5.9 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa secara umum variabel motivasi kerja berada pada kategori tinggi/baik ditunjukkan dari nilai mean variabel sebesar 3,82. Ada kesadaran yang muncul dari dalam diri setiap karyawan untuk bekerja secara profesional sesuai amanah yang diemban dari organisasi. Hal ini berarti rata-rata karyawan memiliki keyakinan yang tinggi terhadap kemampuan kerja yang dimilikinya, kesadaran ini terbentuk karena mereka rata-rata sudah lama bekerja sehingga detil pekerjaan sudah dipahami. Di samping itu, kegiatan pengembangan yang dilakukan melalui program pelatihan yang dilakukan pihak universitas semakin meneguhkan keyakinan akan kemampuannya menjalankan pekerjaan yang diamanahkan organisasi. Walaupun ada fakta yang tidak bisa diabaikan oleh pihak universitas bahwa masih ada beberapa orang karyawan yang kurang percaya dengan kemampuannya,
40
41 khususnya karyawan yang tidak mampu mengikuti perkembangan teknologi seperti karyawan yang belum mampu mengoperasikan perangkat komputer dalam pekerjaannya. 2.6 Variabel Kepuasan Kerja (Y2) Berdasarkan
pengolahan
data
diperoleh
penyebaran
responden atas item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel kepuasan kerja. Lebih jelasnya ditunjukkan pada tabel 5.10 berikut ini. Tabel 5.10. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepuasan Kerja Item Pertanyaan
1 f
Y2.1 Y2.2 Y2.3 Y2.4 Y2.5
% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1,89
Alternatif Jawaban Responden 2 3 4 f % f % f % 3 5,7 8 15,1 22 41,5 0 0,0 12 22,6 23 43,4 1 1,9 12 22,6 23 43,4 0 0,0 11 20,8 27 50,9 8 15,1 21 39,6 18 34 Mean Variabel Kriteria
Jumlah
5 f 20 18 17 15 5
% 37,7 34,0 32,1 28,3 9,43
f 53 53 53 53 53
Mean Item
% 3,87 100,0 3,81 100,0 4,00 100,0 4,17 100,0 4,15 100,0 4,00 Tinggi/Baik
Sumber : Data primer setelah diolah, 2010 Berdasarkan tabel 5.10 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa secara umum variabel kepuasan kerja berada pada kategori tinggi/baik yang ditunjukkan dari nilai mean variabel sebesar 4,00. Keadaan tersebut dapat menggambarkan bahwa ada rasa ikhlas dari para karyawan untuk menerima dan melaksanakan pekerjaan karena bekerja dengan baik tidak hanya dipandang sebagai kewajiban semata sebagai karyawan tetapi tugas yang diterima dipahami sebagai amanah yang harus dilaksanakan. Dengan demikian ada dua poin yang diperoleh yaitu terlaksananya pekerjaan yang ditugaskan organisasi dan yang kedua para karyawan memandang pekerjaan yang dilakukannya akan bernilai ibadah di sisi Allah swt. Wujud dari sikap pimpinan semacam ini pada dasarnya lahir dari pemahaman tentang filosofi kepemimpinan di persyarikatan Muhammadiyah yaitu cara kolegial sehingga menjadi pimpinan di 41
42 Muhammadiyah maupun di amal usahanya berarti ikhlas berkorban, siap berpikir dan siap bekerja. Sebagai pimpinan di muhammadiyah dituntut untuk dapat menjadi teladan atau panutan bagi warganya dan masyarakat
sekitarnya,
muhammadiyah,
yang
memelihara
mampu
pandangan
memelihara masyarakat
citra
terhadap
muhammadiyah. Menjadi pimpinan muhammadiyah sepatutnya dapat menambah bilangan kebaikan bagi masyarakatnya, menambah kesejukan di mana ia bertempat tinggal, dapat menjadi penggerak bagi ukhuwah islamiyah. 1. Pengujian Hipotesis 1.1 Interkorelasi Antarvariabel Berdasarkan hasil pengolahan data diperoleh informasi bahwa seluruh variabel yang dianalisis memiliki korelasi sebagai persyaratan analisis lebih lanjut. Untuk jelasnya dapat dilihat pada tabel 5.15 berikut ini. Tabel 5.15. Koefisien Korelasi Antarvariabel r X1 p
X1
X2 0,359 0,008
X3 0,187 0,180
X4 0,434 0,001
Y1 0,714 0,000
Y2 0,765 0,000
0,000
X2 p
0,359 0,008
1,000
0,536 0,000
0,373 0,006
0,469 0,000
0,531 0,000
0,000
X3 p
0,187 0,180
0,536 0,000
1,000
0,000
0,368 0,007
0,403 0,003
0,493 0,000
X4 P
0,434 0,001
0,373 0,006
0,368 0,007
1,000 0,000
0,527 0,000
0,595 0,000
Y1 p
0,714 0,000
0,469 0,000
0,403 0,003
0,527 0,000
1,000 0,000
0,766 0,000
Y2 p
0,765 0,000
0,531 0,000
0,493 0,000
0,595 0,000
0,766 0,000
1,000
1,000
0,000
Sumber : Lampiran 5 Hasil korelasi antar variabel seperti ditunjukkan pada tabel di atas memperlihatkan bahwa hanya ada satu variabel yang tidak signifikan yaitu korelasi antara budaya organisasi dengan komitmen organisasi. Kedua variabel ini adalah variabel eksogenus yang 42
43 berdasarka
uji
asumsi,
variabel-variabel
bebas
memiliki
nirkoliniearitas. Sementara semua variabel penelitian yang lainnya memiliki korelasi pada taraf signifikansi 5% dengan p<0,05 yang berarti seluruh variabel signifikan sehingga analisis data lanjutan untuk menguji hipotesis penelitian dengan menggunakan koefisien jalur dapat dilakukan. 1.2 Identifikasi Koefisien Jalur Untuk mengetahui koefisien jalur, analisis data dilakukan menggunakan analisis regresi secara bertahap. Sesuai dengan konstelasi varaibel-variabel penelitian ini, ada dua tahap analisis regresi yang harus dilakukan. Tahap pertama menghubungkan secara
simultan
budaya
organisasi,
kompensasi,
komitmen
organisasi, dan kepemimpinan dengan motivasi kerja, dan tahap kedua
menghubungkan
secara
simultan
budaya
organisasi,
kompensasi, komitmen organisasi, kepemimpinan, dan motivasi kerja dengan kepuasan kerja. Hasil analisis regresi dengan program SPSS Versi 18 (lampiran 5) menunjukkan koefisien jalur sebagai berikut. a. Regresi Tahap 1 Beta X1
= 0,566
Beta X2
= 0,106
Beta X3
= 0,175
Beta X4
= 0,177
b. Regresi Tahap 2 Beta X1
= 0,463
Beta X2
= 0,085
Beta X3
= 0,209
Beta X4
= 0,168
Beta Y1 = 0,223 1.3 Identifikasi Koefisien Jalur dengan Residual Dengan
menggunakan 43
rumus
(1 R 2 ) dapat
dihitung
44 koefisien korelasi jalur dengan residual yang dilambangkan dengan e untuk setiap variabel dependen. a. ey1 (1 R 2 Y1 . X1 X 2 X 3 X 4 ) (1 0,618) 0,618 b. ey2 (1 R 2 Y2 .Y1 X1 X 2 X 3 X 4 ) (1 0,773) 0,476 1.4 Signifikansi Koefisien Jalur Pengujian signifikansi koefisien jalur dilakukan dengan cara membandingkan nilai t dengan t tabel pada taraf signifikansi 5%. Signifikansi koefisien jalur dapat dilihat dari output SPSS, di tabel Coefficientsa, pada kolom sig dan t. Tabel 5.16. Signifikansi Koefisien Jalur Sebelum Modifikasi Jalur pY1X1 pY1X2 pY1X3 pY1X4 Py2X1 pY2X2 pY2X3 pY2X4 pY2Y1
Koefisien Jalur (Beta) 0,566 0,106 0,175 0,177 0,463 0,085 0,209 0,168 0,223
t hitung
t tabel
p
keterangan
5,535 0,950 1,610 1,679 4,541 0,967 2,411 1,989 1,980
2,012 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012
0,000 0,347 0,114 0,100 0,000 0,338 0,020 0,053 0,054
Signifikan Tidak signifikan Tidak Signifikan Tidak Signifikan Signifikan Tidak signifikan Signifikan Tidak signifian Tidak signifikan
Sumber : Lampiran 5 Selanjutnya signifikansi koefisien jalur dengan residual dilakukan dengan cara membandingkan nilai F hitung dengan nilai F tabel pada taraf signifikansi 5%. Signifikansi koefisien jalur dapat dilihat dari output SPSS, di tabel ANOVAb, pada kolom sig dan F. Nilai inilah yang dipakai untuk menguji koefisien jalur residual. Tabel 5.17. Signifikansi Koefisien Jalur dengan Residual Jalur peY1 peY2
Koefisien Jalur 0,618 0,476
F hitung
F tabel
p
keterangan
19,411 32,07
2,565 2,413
0,000 0,000
Signifikan Signifikan
Sumber : Lampiran 5 Berdasarkan
tabel
5.16
dan
tabel
5.17
diperoleh
keterangan bahwa untuk signifikansi koefisien jalur hanya ada tiga 44
45 jalur yang signifikan yaitu jalur pY1X1, jalur pY2X1, dan jalur pY2X3, sedangkan untuk koefisien jalur dengan residual kedua jalur signifikan pada taraf signifikansi 5%. 1.5 Pengujian Spesifikasi Model Analisis Berdasarkan perhitungan koefisien jalur di atas, model awal penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 5. Koefisien Jalur Variabel-Variabel Penelitian Berdasarkan hasil analisis koefisien jalur tersebut, secara lengkap keseluruhan jalur dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Jalur pY1X1 mempunyai koefisien sebesar 0,566 dan nilai t sebesar 5,535 dan nilai p=0,000 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini signifikan karena p<0,05. b. Jalur pY1X2 mempunyai koefisien sebesar 0,106 dengan nilai t sebesar 0,950 dan nilai p=0,347 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05. c. Jalur pY1X3 mempunyai koefisien sebesar 0,175 dan nilai t sebesar 1,610 dan nilai p=0,114 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05. d. Jalur pY1X4 mempunyai koefisien sebesar 0,177 dan nilai t sebesar 1,679 dan nilai p=0,100 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05. e. Jalur pY2X1 mempunyai koefisien sebesar 0,463 dan nilai t
45
46 sebesar 4,541 dan nilai p=0,000 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini signifikan karena p<0,05. f. Jalur pY2X2 mempunyai koefisien sebesar 0,085 dan nilai t sebesar 0,967 dan nilai p=0,338 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05. g. Jalur pY2X3 mempunyai koefisien sebesar 0,209 dan nilai t sebesar 2,411 dan nilai p=0,020 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini signifikan karena p<0,05. h. Jalur pY2X4 mempunyai koefisien sebesar 0,168 dan nilai t sebesar 1,989 dan nilai p=0,053 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05. i.
Jalur pY2Y1 mempunyai koefisien sebesar 0,223 dan nilai t sebesar 1,980 dan nilai p=0,054 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini tidak signifikan karena p>0,05.
j.
Jalur peY1 mempunyai koefisien sebesar 0,618 dan nilai F sebesar 19,411 dan nilai p=0,000 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini signifikan karena p<0,05.
k. Jalur peY2 mempunyai koefisien sebesar 0,476 dan nilai F sebesar 32,075 dan nilai p=0,000 pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian jalur ini signifikan karena p<0,05. Berdasarkan
hasil
pengujian
koefisien
jalur
diperoleh
keterangan objektif bahwa pada pengujian tahap pertama ada koefisien jalur yang tidak bermakna secara statistik karena nilai p>0,05 yaitu jalur PY1X2, PY1X3, PY1X4, PY2X2, dan PY2Y1. Untuk itu dilakukan modifikasi dengan mengeluarkan variabel yang tidak signifikan pada regresi tahap pertama dan regresi tahap kedua. Berdasarkan hasil uji tersebut, terdapat dua variabel yang pada tahap analisis regresi memiliki jalur yang tidak signifikan. Kedua variabel tersebut adalah variabel X2 (kompensasi) dan variabel X4 (kepemimpinan).
46
47 Tabel 5.18. Signifikansi Koefisien Jalur Setelah Modifikasi Jalur
Koefisien Jalur (Beta) 0,662 0,279 0,502 0,280 0,295
pY1X1 pY1X3 Py2X1 pY2X3 pY2Y1
t hitung
t tabel
p
keterangan
7,137 3,010 4,837 3,535 2,648
2,008 2,008 2,008 2,008 2,008
0,000 0,004 0,000 0,001 0,011
Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan
Sumber : Lampiran 5 Dengan
menggunakan
rumus
(1 R 2 ) dapat
dihitung
koefisien korelasi jalur dengan residual yang dilambangkan dengan e untuk setiap variabel dependen hasil modifikasi. c. ey1 (1 R 2 Y1 . X1 X 3 ) (1 0,585) 0,644 d. ey2 (1 R 2 Y2 .Y1 X1 X 3 ) (1 0,748) 0,502 Selanjutnya signifikansi koefisien jalur dengan residual dilihat dari output SPSS, di tabel ANOVAb, pada kolom sig dan F. adalah sebagai berikut. Tabel 5.19. Signifikansi Koefisien Jalur dengan Residual Jalur
Koefisien
F hitung
F tabel
p
keterangan
Jalur peY1
0,644
35,245
3,183
0,000
Signifikan
peY2
0,502
48,453
2,794
0,000
Signifikan
Sumber : Lampiran 5 Berdasarkan tabel 5.18 dan tabel 5.19 di atas diperoleh keterangan
bahwa
setelah
dilakukan
modifikasi
dengan
mengeluarkan variabel yang tidak signifikan diperoleh hasil yang menunjukkan bahwa seluruh jalur telah signifikan pada taraf signifikansi 5%. Dengan demikian model akhir penelitian setelah dilakukan modifikasi menjadi sebagai berikut:
47
48 Budaya Organisasi (X1 )
0,295
Motivasi Kerja (Y1 )
Kepuasan Kerja (Y2 )
Komitmen Organisasi (X3 )
0,502
0,644
Gambar 6. Koefisien Jalur Hasil Modifikasi Berdasarkan hasil modifikasi model dari keseluruhan variabel tidak ada satu variabelpun yang tidak signifikan yang terlihat dari nilai probability atau p kritisnya dibawah 0,05, sehingga seluruh variabel tersebut dapat digunakan untuk evaluasi dalam model. Ada empat persamaan analisis jalur yang mencerminkan model struktural penelitian ini. rX1Y1 = pY1X1 + pY1X3 rX1X3 rX3Y1 = pY1X3 + pY1X1 rX1X3 rX1Y2 = pY2X1 + pY2Y1 pY1X1 + pY2X3 rX1X3 + pY2Y1 pY1X3 rX1X3 rX3Y2 = pY2X3 + pY2Y1 pY1X3 + pY2X3 rX1X3 + pY2Y1 pY1X1 rX1X3 rY1Y2 = pY2Y1 + pY2X1 pY1X1 + pY2X1 pY1X1 rX1X3 + pY2X3 pY1X1 rX1X3 Hasil perhitungan pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung dan pengaruh total variabel penelitian disajikan melalui tabel berikut. Tabel 5.20. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung, dan Pengaruh Total Variabel Penelitian Efek Korelasi rX1Y1 rX3Y1 rX1Y2 rX3Y2 rY1Y2
Langsung 0,662 0,279 0,502 0,280 0,295
Tidak Langsung 0,195 0,083 -
Sumber : lampiran 5
48
unanalyzed 0,052 0,124 0,068 0,130 -
Spurio us 0,471
Total 0,714 0,403 0,765 0,493 0,766
49 Berdasarkan hal tersebut, maka diperoleh hasil pengujian hipotesis penelitian sebagai berikut: 1.
Budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap motivasi kerja dengan nilai koefisien jalur 0,662 dan tingkat signifikansi p=0,000 (p<0,05). Jadi hipotesis 1 yang menyatakan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan dengan motivasi kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima.
2.
Budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien jalur 0,502 dan tingkat signifikansi p=0,000 (p<0,05). Jadi hipotesis 2 yang menyatakan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima.
3.
Kompensasi tidak memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap motivasi kerja dengan nilai koefisien jalur 0,106 dan tingkat signifikansi p=0,347 (p>0,05). Jadi hipotesis 2 yang menyatakan bahwa kompensasi memiliki pengaruh langsung
positif
dan
signifikan
dengan
motivasi
kerja
karyawan Unismuh Makassar tidak terbukti dan ditolak. 4.
Kompensasi tidak memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien jalur 0,085 dan tingkat signifikansi p=0,338 (p>0,05). Jadi hipotesis 4 yang menyatakan bahwa kompensasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar tidak terbukti dan ditolak.
5.
Komitmen organisasi memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap
motivasi
kerja
karyawan
Unismuh
Makassar dengan niIai koefisien jalur 0,279 dan tingkat signifikansi
p=0,004
(p<0,05).
Jadi
hipotesis
5
yang
menyatakan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh
49
50 langsung
positif
dan
signifikan
dengan
motivasi
kerja
karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima. 6.
Komitmen organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar dengan niIai koefisien jalur 0,209 dan tingkat signifikansi
p=0,020
(p<0,05).
Jadi
hipotesis
6
yang
menyatakan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima. 7.
Kepemimpinan tidak memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap motivasi kerja dengan nilai koefisien jalur 0,177 dan tingkat signifikansi p=0,100 (p>0,05). Jadi hipotesis 4 yang menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan Unismuh Makassar tidak terbukti dan ditolak.
8.
Kepemimpinan tidak memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien jalur 0,168 dan tingkat signifikansi p=0,053 (p>0,05). Jadi hipotesis 8 yang menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar tidak terbukti dan ditolak.
9.
Motivasi kerja memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien jalur 0,295 dan tingkat signifikansi p=0,011 (p<0,05). Jadi hipotesis 9 yang menyatakan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima.
10. Budaya organisasi memiliki pengaruh tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja dengan nilai koefisien jalur 0,195 dan tingkat signifikansi 5%. Jadi hipotesis 10 yang menyatakan bahwa budaya organisasi
50
51 memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima. 11. Kompensasi tidak memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja. Jadi hipotesis 11 yang menyatakan bahwa kompensasi memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar tidak terbukti dan ditolak. 12. Komitmen organisasi memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja dengan nilai koefisien jalur 0,083 dan tingkat signifikansi 5%. Jadi
hipotesis
12
yang
menyatakan bahwa
komitmen
organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar terbukti dan diterima. 13. Kepemimpinan tidak memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja.
Jadi
hipotesis
13
yang
menyatakan
bahwa
kepemimpinan memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan
dengan
kepuasan
kerja
karyawan
Unismuh
Makassar tidak terbukti dan ditolak. Khusus untuk variabel residual yaitu variabel-variabel lain yang berhubungan dengan variabel dependen yang tidak termasuk dalam model analisis dapat dijelaskan sebagai berikut. 1. Variabel residual untuk Y1 (eY1) memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan dengan motivasi kerja, nilai koefisien jalur sebesar 0,644 dan p=0,000 (p<0,05). Hal ini berarti motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel lain selain budaya organisasi dan komitmen organisasi. 2. Variabel residual untuk Y2 (eY2) memiliki pengaruh langsung
51
52 positif yang signifikan dengan kepuaan kerja, nilai koefisien jalur sebesar 0,502 dan p=0,000 (p<0,05). Hal ini berarti kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel lain selain budaya organisasi, komitmen organisasi, dan motivasi kerja. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka persamaan dari model struktural akhir penelitian ini adalah: Y1 = 0,662 X1 + 0,279 X3 + 0,644 Y2 = 0,502 X1 + 0,280 X3 + 0,295 Y1 + 0,502
52
53 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN A. Simpulan Berdasarkan
hasil analisis dan
pengujian
hipotesis
dapat
disimpulkan bahwa: 1. Budaya organisasi memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Hal ini semakin menegaskan bahwa budaya merupakan hal yang esensial bagi suatu organisasi, karena selalu berhubungan dengan falsafah, ideologi, nilainilai, anggapan, keyakinan, harapan, sikap dan norma-norma yang dimiliki secara bersama serta mengikat dalam suatu komunitas tertentu. 2. Komitmen organisasi memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan Unismuh Makassar. Dengan demikian komitmen memiliki arti penting karena terkait dengan penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, di mana individu akan berusaha dan berkarya serta memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi tersebut dan hal inilah yang akan membentuk motivasi dan kepuasan kerja. 3. Motivasi kerja memiliki pengaruh langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawa Unismuh Makassar. Hal ini memberi makna bahwa motivasi kerja menjadi salah satu faktor yang harus di pertimbangkan oleh suatu lembaga untuk bisa membuat karyawan termotivasi dengan pekerjaannya. Suatu pekerjaan yang tidak dilandasi oleh motivasi kerja, maka akan menimbulkan ketidakpuasan kerja dan pada akhirnya akan berimplikasi pada hasil kerja yang tidak maksimal. 4. Budaya organisasi memiliki pengaruh tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi kerja. Hal ini berarti bahwa variabel ini memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja,
53
54 baik secara langsung maupun tidak langsung, walaupun pengaruhnya lebih signifikan secara langsung ke kepuasan kerja karyawan. 5. Komitmen organisasi memiliki hubungan tidak langsung positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja melalui motivasi. Hal ini berarti bahwa variabel ini memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap kepuasan kerja, walaupun pengaruh langsungnya ke kepuasan kerja lebih signifikan dibanding pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja. B. Saran Berdasarkan kesimpulan penelitian ini, maka beberapa hal dapat disarankan sebagai berikut: 1. Penyelenggaraan pendidikan tinggi harus ditopang oleh penanaman nilai-nilai pembentuk budaya organisasi yang kuat. Kuatnya budaya organisasi yang dipahami secara luas dan mengakar dalam organisasi akan memberikan efek langsung maupun tidak langsung terhadap meningkatnya kepuasan kerja karyawan. Pembentukan budaya yang kuat dapat dilakukan dengan menggali nilai-nilai dasar yang bersifat filosofis dari pendiri organisasi yang kemudian dapat direduksi sebagai nilai-nilai inti yang melandasi segala gerak dan aktivitas karyawan serta seluruh anggota organisasi dalam pekerjaannya. Untuk itu, pihak universitas harus terus melakukan sosialisasi kepada seluruh unsur civitas akademik tentang nilai-nilai kemuhammadiyahan melalui pelatihan dan perkaderan. 2. Terciptanya kepuasan kerja bagi karyawan selain dapat dijelaskan oleh adanya budaya organisasi yang kuat, dapat pula diciptakan dengan menumbuhkan komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Hal ini dapat terbentuk jika organisasi mampu memberikan keyakinan bahwa pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dalam organisasi adalah bentuk pengabdian tertinggi untuk memberikan karya terbaik bagi kepentingan organisasi. Pihak universitas dapat terus memelihara
54
55 komitmen organisasi para civitas akademik melalui kegiatan-kegiatan pengajian
dan
atau
kegiatan
lainnya
yang
bersifat
memberi
pencerahan seperti melaksanakan baitul arqam bagi pimpinan, dosen dan karyawan serta
memenuhi harapan-harapan akan tingkat
kesejahteraan karyawan dengan menaikkan gaji dan tunjangan. 3. Selain kedua poin tersebut, organisasi perlu pula menumbuhkan motivasi kerja yang tinggi bagi para karyawan. Motivasi kerja yang tinggi hanya dapat terbentuk jika organisasi mampu menjawab kebutuhan-kebutuhan
penting
karyawan
dalam
bekerja.
Baik
kebutuhan-kebutuhan yang bersifat jasmaniah maupun kebutuhankebutuhan yang bersifat rohaniah. 4. Dibutuhkan penelitian lebih lanjut terkait dengan topik ini dengan mengambil sampel yang lebih banyak termasuk memperluas cakupan penelitian tidak hanya pada organisasi penyelenggara pendidikan tinggi tapi dapat pula dilakukan dengan melakukan perbandingan antara organisasi jasa pendidikan dengan organisasi jasa lainnya. Hal ini untuk menjelaskan apakah ada perbedaan faktor pembentuk kepuasan kerja antara organisasi jasa pendidikan dengan organisasi jasa yang lain.
55
56 DAFTAR PUSTAKA Arnita Hamid, 2002. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Prestasi Kerja di PT Nusantara IV (Persero) Sumatera Utara. Disertasi Universitas Airlangga, Surabaya. Arnold, Huhg S. And Feldman, Dabiel C. 1996. Organization Behaviour. Mc Graw Hill, Singapore. As’ad, Moh., 1995. Psikologi Industri. Edisi Keempat, Liberty, Yogyakarta. Bakrie,
Aburizal, Good Corporate Governance: Sudut Pandang Pengusaha, YPMMI & Sinergi Communication, Jakarta, 2002.
Bernadin, H. John and Russel, Joyce E.A., 1998. Human Resources Management: An Experiental Approach. McGraw Hill, Boston. Cushway, Barry, 2001. Human Resources Management, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Debora. 2006. Pengaruh Pemberdayaan Kerja dan Psikologis Terhadap Kepercayaan Organisasional dan Kepuasan Kerja Dosen Tetap Perguruan Tinggi Swasta. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 8 No. 2 September 2006. Hal. 61 – 71. Dole, Carol and Schroeder, Richard G., 2001, The Impact of Varios Factors on the Personality, Job Satisfaction and Turn Over Intentions of Profesional Accountants. Managerial Auditing Journal, Vol. 16 No.4 pp 234-245 Gachter, Simon and Falk, Armin, 2000, Work Motivation, Institutions and Performance, The Participants of the first Asian Conference on Eperimental Business Research at the Hongkong University of Science and Tehnology, Working Paper pp 1-18 Glaser, Susan R; Zamanou, Sonia and Hacker Kenneth, 1987, Measuring and Interpreting Organizational Culture. Management Communication Quartely Vol.1 No.2 pp 173-178. Gomes, Faustimo Cardoso. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Andi Offset, Jakarta. ________, 2003 Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta. Hadi Sutrisno. 1998. Statistik. Yogyakarta : Penerbit Andi Offset.
56 156
57 Handoko, T. Hani, 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua, BPFE UGM, Yogyakarta. _______________. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Badan Penerbit Fakultas Ekonomi. Yogyakarta. Hasibuan, Malaju, 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia, Gunung Agung Jakarta. Hofstede, Geert, 1986, Culture’s Consequences, International Differences in Work– Related Values. Sage Publication, Beverly Hills/London/New Delhi. Ranupandojo, Heidjrachman, 2000. Manajemen Personalia. BPFE-UGM, Yogyakarta. Handa, Agustina Dwisari. 2008. Hubungan Budaya Perusahaan dengan Motivasi Berprestasi pada Karyawan Produksi CV Cahyo Nugroho Jati Sukoharjo. Jurnal Manajemen Universitas Diponegoro. Herpen, Paul and Blanchard, Ken, 2002, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber Daya Manusia Edsisi Bahasa Indonesia, Penerbit Erlangga, Jakarta. Husnan, Suad, 1996, Manajemen Personalia, BPFE, Yogyakarta, 1996. Igalens J. Roussell, 1999, A Study of The Relationship between Compensation Package, Work Motivation and Job Satisfaction, Journal of Organizational Behavior, No.20 pp 1003-1025. Kartono, Kartini, 1994, Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan industri, Jakarta. PT.Raja Grafindo Persada. Kinman, Gail and Kinman, Russell, 2001, The role of Motivation to Learn in Management Education. Journal of Workplace Learning, Vol 3 No. 4 pp. 132-149. Koesmono, H. Teman. 2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 7 No. 2 Hal. 171 – 188. Kotter, Jhon P. and Heskett, James L., 1992, Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press, A Division of Mac Millan, Inc.
57
58 Kreitner, Robert, Kinicki, Angelo, 1995, Organizational Behavior, Third Edition, Printed in The United State of America: Richard D. Irwin Inc. Lusiana Abdullah. 2009. Pengaruh Komitmen Terhadap Kepuasan Kerja: Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris Pada Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan Provinsi Bengkulu). Tesis: Universitas Bengkulu. Luthans, Fred, 1992, Organizational Behavior, Sixth Edition, Singapore: McGraw Hill Book Co. Luthans, Fred. 2002. Organizational Behavior, Ninth Edition. Singapore: McGraw-Hill International Editions. Locke E.A., 1983, The Nature and Causes of Job Satisfaction in Dunnette, M.D. (Ed), Hand Book Of Industrial Psychology, New York : John Wiley & Sons. Mc.Gregor, Danielle, 1999. The Concept Theory of Motivation Factors. Irwin Inc. New York. Molenaar, Keith, 2002, Corpoarte Culture, a Study of Firm With Outstanding Consideration Safety . Prosesional Safety pp 18-27. Mondy R. Wayne and Noe, Robert M., 1996, Human Resource Management, Printed in The United States of America: Prentice Hall International, Inc. Nasarudin, 2001, Job satisfaction and organizational commitment among the Malaysian workforce. Proceeding of 5 th Asian Academic of Management Conference Klantan Pahang pp. 270-276. Nawawi, Hadari. 1997. Manajemen Sumber Data Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Nimran, Umar, 1998. Perilaku Organisasi. Citra Media, Surabaya. Northouse, P.G. 2003. Leadership: Theory and Practice, Third Edition. New Delhi: Response Book. Nurfarhaty, 1999. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Suatu Kajian pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kandatel Malang). Tesis: Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Tidak dipublikasikan.
58
59 Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. PT. RajaGrafindo Persada. Jakarta. Rizal, Yon. 2001. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Kerja (Studi pada Karyawan Kantor Direksi PTP Nusantara VII Bandar Lampung). Tesis: Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Tidak dipublikasikan. Robbins, Stephen P., 1996 Perilaku Organisasi, Konsep-KontroversiAplikasi, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta, PT.Prenhalindo. Robbins, Stephen P., 2001, Organizational Behavior, Upper Saddle River, New Jersey Prentice- Hall Inc. Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice Hall. Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. Setiayawan, Herman. 2009. Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kepuasan Kerja Dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Sebagai Variabel Intervening (Studi pada Inspektorat Kabupaten Temanggung). Tesis: Pascasarjana Universitas Diponegoro Semarang. Siagian, S.P., 1995, Teori Motivasi dan Aplikasinya, Rineka Cipta, Jakarta. _______, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta. Simamora. H., 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit STIEYKPN, Yogyakarta. Soedjono. 2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 7 No. 1 Hal. 22 – 47. Sudjana, Nana. 1995. Metode Statistika. Bandung : Tarsito. Testa, Mark R., 1999, Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction and Service Efforts: an Empirical Invetigation. Leadership & Organization Development Journal. Vol 20 No.3 pp. 154-161.
59
60 Tjosvold, Dean; Chen, Yifeng and You Zi-Yo, 2003, Conflict Management for Individual Problem Solving and Term Innovation in China. Working Paper pp 2-44. Tyson, Shaun, 2000. The Essence of Organizational Behavior. Andi, Yogyakarta. Werther, William B and Davis Keth, 1996, Human Resaource and Personal Management, Fifth Edition. Printed in The United States of America : McGraw Hill, Inc. Westerman, John, 1994. Pengelolaan SDM, Raden Jaya, Jakarta. Yunus, Husni. 2007. Kualitas Pelayanan Pendidikan di Universitas Muhammadiyah Makassar. Tesis Program Pascasarjana Unismuh Makassar. Tidak Dipublikasikan. Zadjuli, Suroso Imam, 2001, Peranan dan Penerapan Ilmu Pengetahuan Dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia Serta Profesionalisasi di Era Global. Makalah, Universitas Internasional Batam.
60
