Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FAKULTA ZDRAVOTNICKÝCH VĚD Ústav zdravotnického managementu

Věra Šrubařová

Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava Diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Silvie Haroková

Olomouc 2014

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené bibliografické a elektronické zdroje.

Olomouc 15. května 2014

………………. podpis

Chtěla bych tímto poděkovat PhDr. Silvii Harokové za odborné vedení, připomínky a cenné rady, které mi ochotně poskytla během tvorby mé diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Janě Volné za statistické zpracování dat.

ANOTACE

DIPLOMOVÁ PRÁCE Název práce: Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava Název práce v AJ: The structure of working activities of department and head nurses in University Hospital Ostrava Datum zadání: 2013-01-25 Datum odevzdání: 2014-05-15 Vysoká škola, fakulta, ústav: Univerzita Palackého v Olomouci Fakulta zdravotnických věd Ústav zdravotnického managementu Autor práce: Šrubařová Věra Vedoucí práce: PhDr. Silvie Haroková Oponent práce: Mgr. Věra Vránová, Ph.D. Abstrakt v ČJ: Diplomová práce se zabývá strukturou pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Cílem práce bylo zjistit strukturu vykonávaných činností staničních a vrchních sester. Ke sběru dat bylo využito dotazníkové šetření a autosnímkování. Bylo zjištěno, že vrchní i staniční sestry nejvíce času věnují manažerským činnostem. Doporučení pro staniční a vrchní sestry bylo, aby rozšířily

svoje vědomosti a znalosti v oblasti delegování, které vzešlo z výzkumu jako nejvíce problémové.

Abstrakt v AJ: Thesis deals with the structure of working activities of the department, and head nurses in University Hospital Ostrava. The aim of the study was to determine the structure of the activities carried out of the department and head nurses. The data collection was used questionnaire survey and auto screening. It was found that the department and head nurses spend the most time managerial activities. Recommendations for the department and head nurses were to expand their knowledge and skills in delegation, which emerged from the research as the most problematic. Klíčová slova v ČJ: staniční sestra, vrchní sestra, zdravotnictví, management, pracovní činnosti, autosnímkování Klíčová slova v AJ: department nurse, head nurse, health service, management, working activities, auto screening Rozsah: 71 s., 3 příl.

OBSAH

ÚVOD ............................................................................................................................. 8 1

MANAGEMENT VE ZDRAVOTNICTVÍ......................................................... 9

1.1

Lidský kapitál .................................................................................................... 12

1.2

Manažer ve zdravotnictví................................................................................... 13

1.2.1 Role a funkce manažera ..................................................................................... 15 2

PROFESNÍ KARIÉRA VE ZDRAVOTNICTVÍ .............................................. 19

2.1

Vzdělávání v ošetřovatelství .............................................................................. 20

3

SESTRA MANAŽERKA .................................................................................. 22

3.1

Staniční sestra .................................................................................................... 26

3.2

Vrchní sestra ...................................................................................................... 28

3.3

Legislativní prostředí ......................................................................................... 29

4

ČASOVÉ STUDIE ............................................................................................ 33

4.1

Snímkování ........................................................................................................ 33

4.2

Time management v práci sestry manažerky ..................................................... 34

5

EMPIRICKÁ ČÁST .......................................................................................... 36

5.1

Hypotézy a cíle .................................................................................................. 36

5.2

Metoda sběru dat ................................................................................................ 37

5.3

Charakteristika souboru ..................................................................................... 38

5.3.1 Fakultní nemocnice Ostrava .............................................................................. 43 5.4

Organizace průzkumu ........................................................................................ 43

5.5

Zpracování dat ................................................................................................... 44

5.6

Výsledky ........................................................................................................... 44

5.6.1 Testování hypotéz .............................................................................................. 57 5.7

Diskuze ............................................................................................................. 59

ZÁVĚR ......................................................................................................................... 62 LITERATURA A PRAMENY ..................................................................................... 64 6

SEZNAM TABULEK .................................................................................................. 69 SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................... 70 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 71

7

ÚVOD

Pozice vrchních a staničních sester se postupně vyvíjela. Dnes pracují vrchní a staniční sestry v manažerských pozicích. Sestra manažerka je pověřena řídit tým pracovníků a je zodpovědná za výsledky tohoto týmu. Jako manažerky by staniční a vrchní sestry měly vykonávat převážně manažerské činnosti. Mezi tyto činnosti patří plánování, organizování, vedení a kontrola. Sestry na střední a liniové úrovni managementu by měly umět delegovat, efektivně řídit a rozvíjet své podřízené. Z vlastní zkušenosti mohu říct, že sestry manažerky bývají často zavaleny činnostmi administrativního charakteru. Tyto činnosti by v mnoha případech mohly být delegovány na jiné pracovníky. Na odděleních z důvodu nedostatku personálu staniční sestry často vykonávají neodborné ošetřovatelské činnosti a práce pomocného charakteru. Cílem práce je zhodnotit strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Diplomová práce je postavena na šesti hypotézách. Na základě hypotéz by měla být potvrzena nebo vyvrácena korelace proměnných množství administrativní a manažerské práce s proměnnými počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra a praxe v řídící funkci. Diplomová práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část má 4 kapitoly, které se zabývají managementem ve zdravotnictví, profesní kariérou, sestrou manažerkou, poslední kapitola je věnovaná časovým studiím. Výzkumná část práce je zaměřena na strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Výzkumná část práce byla realizována pomocí kvantitativního průzkumného šetření. Byla použita metoda dotazníkového šetření a autosnímkování. Výzkumné šetření bylo anonymní, jediným identifikačním údajem, byl kód, který sloužil k propojení dotazníků s autosnímky.

8

1 MANAGEMENT VE ZDRAVOTNICTVÍ

V odborné literatuře je management definován mnoha způsoby. Obecně lze význam pojmu management odvodit z anglického spojení „to manage“ – řídit, vést. Veber et al. (2000, s. 19) definují management jako proces systematického provádění manažerských

funkcí

a

efektivního

využití

všech

zdrojů

ke

stanovení

a dosažení cílů. Také Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2001, s. 24) mluví o managementu jako o systematickém procesu, který je zaměřený na dosažení cílů. Dle Duchoně a Šafránkové (2008, s. 3) lze management přirovnat k medicíně, konstruování, ale také ke skladatelství nebo sportovní disciplíně. Za velmi obecnou, ale komplexní, lze považovat definici managementu Petera F. Druckera: „Management není vědou o nic více, než je vědou medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky, psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii“ (Drucker, 2010, s. 227). Management je multidimensionální disciplína, která má své vlastní pravidla. Pod pojmem management si lze představit práci, vědní disciplínu, ale management jsou také lidé. Management je důležitou součástí všech organizací. Každý úspěch nebo selhání managementu je zároveň úspěchem či selháním manažera (Drucker, 1999, s. 13 – 14). Dle Blažka (2011, s. 15) je management převážně praktickou vědou úzce spjatou s empirií, která se rozvíjí zhruba 100 let. Moderní management vznikl na počátku dvacátého století a lze ho považovat za vědu poměrně mladou. Ale samotné řízení a poznatky s ním spojené má historii starou několik tisíciletí. Přístupy

k managementu

se

postupně

vyvíjely

od

klasického,

přes behavioristický, vědecký až k přístupu systémovému. Systémový přístup k managementu představuje realistický pohled na problémy managementu, který chápe organizaci jako skupinu prvků, které jsou vzájemně propojeny a mají společný cíl. Při aplikaci systémového přístupu musí být nemocnice chápána jako dynamická firma. 9

Kdy je kladen důraz na pacienta a jeho spokojenost se službou (Madar et al., 2004, s. 21 – 22). Primární funkcí poskytovatele zdravotních služeb je poskytování kvalitní péče. V dnešní době můžeme hovořit o konkurenci v poskytování zdravotnických služeb. Proto každá instituce, která chce prosperovat, musí dbát na spokojenost svých klientů (Masters, 2005, s. 254). Zdravotnictví má celou řadu specifik a klade zvláštní nároky na své zaměstnance a především na manažery. Ve zdravotnictví se nelze vždy řídit obecně platnými pravidly managementu. Hekelová uvádí tyto specifika zdravotnictví: 

„Zdraví není zboží.



Etické dilema oboru.



Ekonomicko-společensko-politické tlaky.



Nejasná pravidla „hry“.



Jde o velmi specifický typ služby/pomoci/péče.



Hodnocení kvality péče konzumentem = pacientem/klientem.



Výrazná feminizace oboru na místech sester.



Zvýšené nároky na různé typy komunikace.



Zvýšená míra pracovního stresu a riziko syndromu vyhoření.



Radikální změny systému vzdělávání zdravotnických zaměstnanců v posledním desetiletí.



Nový zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách platný od 1. dubna 2012“ (Hekelová, 2012, s. 9).

Zdravotní péče je definována v zákoně 372/2011 Sb. o zdravotních službách. Dle zákona se poskytováním zdravotní péče rozumí soubor činností a opatření prováděných za účelem: 

předcházení, odhalení a odstranění nemoci, vady,



udržení, obnovení nebo zlepšení zdravotního a funkčního stavu,



udržení a prodloužení života a zmírnění utrpení,



pomoci při reprodukci a porodu,



posuzování zdravotního stavu (zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách).

10

Gladkij uvádí tyto specifické znaky zdravotnictví: 

Zdravotnictví je podsystémem celkové péče o zdraví a z toho vyplývá, že zdraví je ovlivňováno řadou dalších podsystému, vlivů, faktorů, zdrojů, zdrojů z podstatného okolí a metasystému.



Transformace vstupních zdrojů je ovlivněna dostupností, kvalitou a dostatečností těchto zdrojů. Ale otázka zdraví je do určité míry otázkou pravděpodobnosti a dispozice daného jedince.



Zdravotnictví

je

s předvídatelnými,

složitý, ale

promyšlený

také

a

otevřený

s pravděpodobnými

systém

výstupy.

Míra

pravděpodobnosti je vysoká, ale nelze říct, že se jedná o bezproblémový a jednokauzální výstup. 

Zdravotnictví má vliv na každého, ve vyspělých státech prošel zdravotnictvím každý jedinec. Postoj obyvatelstva ke zdravotnictví vykazují vysoký stupeň preferencí, vnímání a citlivých postojů.



Zdravotnictví má mnoho dílčích cílů a není snadné stanovit jednoznačná a lehce určitelná kritéria. Nejednoznačnost

je problém v řadě

zdravotnických oborů. 

Existuje velká časová prodleva mezi výsledkem vědy a výzkumu a možností zavedení v léčebné péči.



Zdravotnictví je založeno na etice, pomoci, snaze záchrany života. Tento etický rys se odráží v hodnocení zdravotníků. Lékařské povolání má ve vyspělých státech vysokou společenskou prestiž.



Zdravotnictví vyžaduje vysoký stupeň vzdělanosti většiny zdravotníků.



Neexistují jednotné postupy pro značnou část diagnóz.



Chybná rozhodnutí mohou být fatální, mohou mít za následek smrt či trvalé následky.



Zdravotničtí pracovníci mají vysokou zodpovědnost a vysoké pracovní nasazení.



Zdroje vynakládané do zdravotnictví nejsou v přímé úměře ve vztahu k výsledkům. Mnohdy jsou výsledky nejednoznačné, žádné nebo negativní (Gladkij et al., 2003, s. 105 – 106).

11

Dle autorů Grohar-Murray a DiCroce se management ošetřovatelství liší filozofií služeb. Ošetřovatelství nese sociální odpovědnost za zdraví a nemoci jednotlivců, rodin a komunit (Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 155). Slavík tvrdí, že u služeb hraje důležitou roli subjektivní vnímání zákazníků. Veřejné služby mají důležitá specifika, která bývají zdrojem častých nedorozumění mezi dodavateli služeb a uživateli. 

Služby jsou nehmotné povahy, nelze je skladovat a obtížně se kontroluje jejich kvalita.



Služby vyžadují spolupráci zákazníka a těsný kontakt s personálem.



Služby jsou dodávány v reálném čase, což má vliv na jejich užitek pro zákazníka.



Služby jsou dodávány rozmanitým způsobem (Slavík, 2014, s. 54 – 55).

1.1 Lidský kapitál

Termín lidský kapitál byl poprvé použit na začátku šedesátých let 20. století, ale v teorii řízení lidských zdrojů se začal používat teprve nedávno. Tento termín se začal používat v souvislosti s přehodnocením pohledu na pracovníky. Nově se na pracovníky začalo pohlížet jako na největší bohatství organizace, tedy kapitál, který má organizace k dispozici a může zvyšovat jeho hodnotu. Nejčastěji se hodnota lidského kapitálu zvyšuje vzděláváním a rozvojem pracovníků (Koubek, 2011, s. 206). Lidský kapitál je často používán jako synonymum k termínům „lidský potenciál“, „lidské zdroje“. Lidský kapitál je tvořen zaměstnanci firmy. Za lidský kapitál je považován souhrn znalostí, dovedností, postojů a intelektu jednotlivých zaměstnanců (Bartoňková, 2010, s. 67). Lidský kapitál lze rozdělit na dvě části, které lze jednoznačně odlišit, přestože spolu úzce souvisí. Lidský kapitál dělíme na základní, který zahrnuje produktivní schopnosti a vlastnosti, a širší lidský kapitál, který umožňuje uplatňovat složky základního kapitálu (Mazouch, Fischer, 2011, s. 1). Podle Koubka (2011, s. 208) se vrozené schopnosti, dovednosti, zkušenosti a přístupy stávají lidským kapitálem až v případě, že jsou využívány a jako kapitál investovány. Lidský kapitál je úzce spojen s kapitálem společenským a organizačním, a dohromady tvoří kapitál intelektuální. 12

Intelektuální kapitál je definován jako zásoby a toky informací, které jsou dané organizaci k dispozici. Společenský kapitál je tvořen znalostmi, které vyplývají ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace (Armstrong, 2007, s. 51). Organizační kapitál bývá také označován jako kapitál strukturální. Tento kapitál zahrnuje institucionalizované znalosti, které vlastní organizace. Jedná se procesy a postupy, které se v organizaci vytvářejí ze znalostí jednotlivců. Zakořeněné a osvojené znalosti nejsou závislé na tom, kdo je vytvořil a v organizaci se vyznačují určitou stabilitou (Kociánová, 2012, s. 64). Investice do vzdělávání a rozvoje lidí je pro organizaci nástroj pro udržení a získávání lidského kapitálu a následně přispívá k návratnosti těchto investic. Návratnost by se měla projevit v podobě zvýšení výkonu, produktivity, flexibility a schopností inovovat (Armstrong, 2007, s. 52).

1.2 Manažer ve zdravotnictví

V akademickém slovníku cizích slov (2005, s. 501) je manažer definován jako vedoucí řídící pracovník podniku. Lojda (2011, s. 10) definuje manažera jako člověka „který dosahuje stanovených cílů s lidmi a prostřednictvím nich“. Peter F. Drucker považuje za manažera osobou, která „odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu“ (Templar, 2006, s. 15). Khelerová (2010, s. 78) používá nejjednodušší definici manažera, mluví o něm jako o člověku, „kterému je svěřen tým spolupracovníků, s jehož pomocí realizuje stanovené cíle“. Podle postavení v podniku se manažeři dělí na liniové, střední a vrcholové. V odlišných organizacích se můžeme setkat s různými alternativami základního rozdělení (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 26). Nejvyšší manažerská úroveň (top management) se zabývá formulací cílů a záměrů, vytváří strategii organizace. Střední manažerská úroveň (middle management) odpovídá za implementaci strategií, jedná se o hnací sílu změn v organizaci.

Hlavním

úkolem

manažerů

první

linie

(first-line

manager)

je implementace operativních plánů. Jedná se především o realizaci pravidel a předpisů pro dosažení účinnosti výrobního procesu (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 7).

13

Blažek tvrdí, že s rozvojem informačních systému a měnícím se stylem vedení střední management, který je „pojítkem“ mezi top managementem a managementem první linie, postupně ztrácí na významu. A zároveň roste význam a náročnost řídící práce na úrovni vrcholového managementu (Blažek, 2011, s. 15). Je zřejmé, že na manažery jsou kladeny vysoké požadavky. Zejména se jedná o dovednosti a schopnosti lidské, koncepční, technické a odborné. V jakém poměru se dané požadavky očekávají, závisí na úrovni řízení. Komunikační schopnosti jsou důležité na všech úrovních řízení. Ve zdravotnictví rozeznáváme tři základní úrovně manažerů: 

Manažeři první linie – lower management – jedná se o základní úroveň vedoucích pracovníků. Do této linie řadíme staniční sestry, vedoucí lékaře, vedoucí úseku.



Manažeři na střední úrovni vedení – middle management – manažeři střední linie koordinují výkonné operativní činnosti. Mezi manažery na střední úrovni vedení řadíme primáře, vrchní sestry, vedoucí oddělení, …



Vrcholoví manažeři – top management – na vrcholu manažerské pyramidy bývají špičkoví řídící pracovníci, kteří se zaměřují na vize a koncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních struktur. Mezi top manažery řadíme ředitele nemocnice, náměstka či ředitele pro léčebně-preventivní péči, náměstkyni nebo ředitelku ošetřovatelské péče či hlavní sestru (Gladkij et al., 2003, s. 163 – 164).

Mezi úkoly středního a liniového managementu dle Vebera et al. patří: 

Zabezpečení komunikace – spojení mezi vedením podniku a provozními pracovníky.



Organizování práce – rozpracování a konkretizace pracovních úkolů pro daný útvar, předávání informací o úkolech a zjišťování stavu jejich plnění.



Zabezpečení řízených pracovních podmínek, vybavení pracovních skupin pracovními instrukcemi, materiálem, nářadím, přípravky.



Vedení podřízených – motivování, usměrňování, korekce pracovních skupin, podřízených pracovníků k plnění úkolů, překonávání vzniklých problémů. 14



Průběžné sledování situace ve vlastním útvaru, analyzování a přijímání opatření, která mají zabránit krizovým situacím.



Hodnocení dosažených výsledků, a korekce pracovního zatížení členů skupiny na základě těchto výsledků, stanovení nároků na výcvik pracovníku, rozdělení pobídkové složky mzdy, přijímání opatření v případě porušení pracovní kázně.



Monitorování názorů podřízených, vyjednávání s nimi o požadavcích vedení, aktivní zájem a neformální vztahy ve skupině, příležitostně i o osobní problémy podřízených.



Iniciování a zvláště řízení změn.



Sledování

dodržování

regulačních

norem

–

bezpečnostních,

hygienických, požárních, ekologických předpisů a směrnic (Veber et al., 2000, s. 21 – 22). Joint

Commission

International

(JCI)

definuje

vedoucí

pracovníky

ve zdravotnictví jako osoby, které formulují cíle, zpracovávají plány a zavádějí nové postupy. Mezi další činnosti vedoucích pracovníků patří hodnocení kvality činnosti organizace a zvyšování této kvality v oblastech: vedení, řízení, klinické činnosti a dalších činností. JCI řadí mezi vedoucí pracovníky členy statutárních orgánů, ředitele a další vyšší manažery, vedoucí pracovníky jednotlivých pracovišť, a dále volené nebo jmenované vedoucí představitele lékařů a vedoucí pracovníky v oblasti ošetřovatelské péče (JCI, 2008, s. 305).

1.2.1 Role a funkce manažera Role manažerů závisí na jejich funkci, úrovni managementu, ale také typu, struktuře, kultuře a velikosti organizace. Důležitou roli hraje pracovní prostředí manažerů (Armstrong, Stephens, 2008, s. 42). Henry Mintzberg je jedním z nejvýznamnějších autorů, který se zabýval manažerskými rolemi. Dělí manažerské role na interpersonální, informační a rozhodovací. 

Interpersonální role – v mezilidských vztazích manažer vykonává role vůdčí osobnosti, vedoucího a propojovatele. 15



Informační role – manažer působí jako pozorovatel, šiřitel informací a mluvčí.



Rozhodovací role – rozhodování staví manažera do role podnikatele, řešitele problémů, alokátora zdrojů a vyjednavače (Mintzberg, 1989, s. 16).

Dle Štěpaníka (2010, s. 44) bývá k manažerským rolím přidávána role administrativní. Při výkonu manažerských funkcí by měli manažeři znát a v praxi realizovat požadavky, které jsou známé jako 4 E: 

Effectiveness (účelnost) – dělání správných věcí. Tento požadavek souvisí s vytyčováním cílů a vytvořením strategie.



Efficiency (účinnost) – dělání věcí správným způsobem. Znamená používání správných metod a postupů.



Economy (hospodárnost) – dělání věcí s minimálními náklady. Trvalým cílem je zvyšování zisku a snižování nákladů.



Equity (odpovědnost) – dělání věcí spravedlivě a podle práva.

Manažer by měl ovládat a v praxi aplikovat všechny čtyři výše uvedené charakteristiky, přesto že mnohdy působí protichůdně (Weihrich, Koontz, 1993, s. 123). Henri Fayol je považován za zakladatele koncepce manažerských funkcí. Definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy. 

Plánování (planning) – stanovení budoucích cílů a metod.



Organizování (organizing) – zabezpečení zdrojů.



Přikazování (directing) – dávání úkolů a příkazů podřízeným.



Koordinace (coordinating) – zkoordinování činností pracovníků.



Kontrola (controlling) – ověřování shody plánu, skutečnosti a přijatých závěrů (Dostál, Rais, Sojka, 2005, s. 14).

Manažerské funkce lze definovat jako činnosti manažera, které vykonává ve své práci. Cílů firmy lze nejlépe dosáhnout vzájemnou harmonií činností manažerských funkcí. V literatuře se nejčastěji setkáváme s tímto rozdělením manažerských funkcí: 

plánování,



organizování, 16



vedení,



a kontrola (Srpová et al., 2010, s. 120 -121).

Plánování je jedna z hlavních činností manažera. Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase, a vymezení postupů jak těchto cílů dosáhnout bez navýšení rozpočtu. Plánování bývá záležitost systematického myšlení. Každý plán obsahuje čtyři složky: 

cíl, který má být dosažen;



program činností, který specifikuje potřebné kroky;



zdroje, které jsou potřeba, jedná se o finance, lidské zdroje, čas a vybavení;



poslední složkou plánování je dopad na organizaci (Armstrong, Stephens, 2008, s. 50).

Plánování je nástrojem rozvoje organizace a prostřednictvím plánů se mají realizovat určující změny. V organizacích se sestavuje řada plánů. Plány na sebe musí navazovat z hlediska: 

časového – propojení strategických, taktických a operativních plánů,



věcného – provázanost plánů (obchodních, výrobních, personálních, finančních,…),



organizačních úrovní (Veber et al., 2000, s. 52 - 53).

Organizování je dynamický proces charakterizovaný jako vytváření, rozvoj a udržování systému koordinovaných činností. V tomto procesu jednotlivci či skupiny spolupracují v zájmu splnění daných cílů (Armstrong, 2007, s. 271). Organizování je nedílnou součástí manažerské práce.

Mezi základní prvky organizování patří:

specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělba kompetencí (Veber et al., 2000, s. 118 - 119). Vedení je nezbytné pro vytváření zisku firmy. Jelikož firma dosahuje svých cílů prostřednictvím zaměstnanců, neřídí se vedení pouze úkolem, který je potřeba splnit, ale také potřebami a požadavky zaměstnanců. Stále častěji bývá úkolem vedoucích pracovníků zvládnout komplexnost týmu. Tento požadavek má vliv na styl vedení a potřebné schopnosti manažera. Proto je potřeba aktualizovat techniky vedení (Daigeler, 2008, s. 15). Styl vedení je typický způsob jakým se manažer chová ke členům skupiny. Styl manažerského vedení lze podle Cejthamra a Dědiny rozdělit do tří širších kategorií. 17



Autoritářský

nebo

autokratický

styl

–

moc

i

rozhodování

jsou soustředěny v rukou manažera. Vedoucí pracovník přiděluje lidem přesně definované úkoly. Komunikace je jednosměrná, vychází od manažera. 

Demokratický styl – manažer deleguje značnou část své autority, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Manažer je spíše členem týmu. Komunikace je obousměrná.



Skutečný styl laissez-faire – manažer ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální – mezi jednotlivými členy skupiny (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 131).

Kontrola je soustavné kritické hodnocení procesů a jevů. Podstatou kontroly je kritické hodnocení reality. Smyslem kontroly je její vliv na rozvoj podniku. Kontrola tvoří základnu pro rozhodovací procesy na všech úrovních managementu. Z hlediska časových dimenzí rozeznáváme tři druhy kontrol: 

kontrola předběžná – preventivní,



kontrola průběžná – operativní,



a kontrola následná – retrospektivní (Cejthamr, Dědina, 2005, s. 240 – 243).

18

2 PROFESNÍ KARIÉRA VE ZDRAVOTNICTVÍ

Kariéra je profesní dráha zaměstnance, na které získává zkušenosti, rozvíjí své kompetence a realizuje osobní potenciál. Rozvoj kariéry lze rozdělit na plánování kariéry a na management kariéry. Plánování kariéry zahrnuje úsilí o nalezení a uskutečnění životní cesty. Management kariéry je úsilí organizace umožnit profesionální růst zaměstnancům (Gladkij et al., 2003, s. 230). Každý zaměstnanec by měl být seznámen s možností růstu v dané organizaci. Postup může být vertikální, horizontální a diagonální. Vertikální růst znamená postup k manažerským pozicím.

Horizontálním růstem se rozumí specializace

a možnost prohlubování nebo rozšíření znalostí a kompetencí v rámci dané pozice. Diagonální růst umožňuje pracovníkům přechod na jinou pozici, která je z hlediska hierarchie na podobné úrovni, jedná se zejména o přechod na jiné pracoviště nebo oddělení (Pilařová, 2008, s. 59). V posledních

letech

se

v

oblast rozvoje

podřízených

více

zaměřuje

na horizontální kariéru a talent management. Tyto oblasti se ukazují jako zásadní pro správnou motivaci pracovníků. Talent management úzce navazuje na horizontální kariéru. Jedná se o systematickou práci s nejkvalitnějšími pracovníky s cílem udržet je v týmu (Hekelová, 2012, s. 80 – 82). Zdravotnictví má řadu specifik v oblasti rozvoje zaměstnanců. Hekelová uvádí tyto specifika: 

Organizační struktura zdravotnických pracovišť limituje možnosti vertikálního povýšení sester na vedoucí pozice.



Ve zdravotnictví je větší tlak na horizontální kariéru a talent management.



Povinnost celoživotního vzdělávání zdravotnických pracovníku.



Koncentrace pracovníků podobné osobnostní typologie.



Výrazná feminizace zdravotnictví (Hekelová, 2012, s. 82 – 83).

19

2.1 Vzdělávání v ošetřovatelství

Vzdělávání je silným nástrojem rozvoje kompetencí. Organizace, která chce udržet krok

s rozvojem

technologií,

ekonomiky

a

prostředí

a

současně

zvýšit

konkurenceschopnost, musí rozvíjet kompetence svých zaměstnanců. Odborní pracovníci se musí vzdělávat po celou dobu své profesní kariéry, v této souvislosti mluvíme o celoživotním vzdělávání (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 376). Vzdělávání ve zdravotnictví je chápáno jako celoživotní proces osobnostního, sociálního a profesionálního rozvoje. Výchova a vzdělávání zdravotnických pracovníků je součástí systému zdravotní péče. Je jednoznačně prokázán vzájemný vztah mezi úrovní vzdělávání, odbornou kvalifikací a kvalitou zdravotní péče. Proces celoživotního vzdělávání zdravotnických pracovníku je rozdělen do tří fází: vzdělávání pregraduální, postgraduální a kontinuální. Vzdělávání pregraduální je první fázi vzdělávání zdravotnických pracovníku. Absolventi získávají způsobilost k výkonu zdravotnického povolání. Další fází je vzdělávání postgraduální. Cílem druhé fáze vzdělávání je získání specializace. Důležitou fází celoživotního vzdělávání je vzdělávání kontinuální. Jedná se o důležitou fázi celoživotního vzdělávání vzhledem k jeho vlivu na úroveň poskytované péče (Gladkij et al., 2003, s. 232). Pregraduální studium je možné absolvovat na středních odborných, vyšších odborných a vysokých školách zdravotnického typu. 

Střední zdravotnické školy – Absolventi zdravotnických oborů získávají způsobilost k výkonu zdravotnického povolání pod odborným dohledem nebo přímým vedením. Studium je zakončeno maturitní zkouškou. Střední zdravotnické školy nabízejí možnost vzdělávání v oboru zdravotnické lyceum, které studenty svým rozsahem připravuje především pro další studium na vysokých školách.



Vyšší zdravotnické školy – Tento typ škol nabízí tříleté studium základního odborného vzdělávání, které je určeno pro absolventy středních škol s maturitní zkouškou. Absolventi vyšší odborné školy získávají označení diplomovaný specialista (DiS.). Studium je ukončeno absolutoriem.

20



Vysoké školy – pregraduální vzdělávání na vysokých školách probíhá v bakalářských vzdělávacích programech. Studium je ukončeno státní závěrečnou zkouškou.



Postgraduální studium tvoří studium specializační.



Vysoké školy – postgraduální vzdělávání na vysokých školách lze získat absolvováním magisterských a doktorských programů.

Specializační studium – specializační vzdělávání je zaměřeno na specifiku ošetřovatelské péče v klinických oborech. Vzdělávání probíhá v akreditovaných institucích podle vzdělávacího programu (Slowik, 2012, s. 220 – 221). Specializační vzdělávání je jednou z forem celoživotního vzdělávání podle ustanovení § 53 – § 60 zákona č. 96/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Obory specializačního vzdělávání a označení odbornosti po získání specializované způsobilosti stanoví Nařízení vlády č. 31/2010 Sb. (NCONZO, 2014). Mezi akreditované vzdělávací programy Ministerstva zdravotnictví České republiky (MZ ČR) patří: akreditované kvalifikační kurzy, certifikované kurzy a specializační vzdělávání (NCONZO, 2014)

21

3

SESTRA MANAŽERKA

Sestry v dnešní době potřebují manažerské schopnosti, aby mohly lépe pracovat jak s pacienty, tak s ostatním personálem. Aby se člověk mohl stát dobrým manažerem, musí se naučit nové procesy, získat nové schopnosti a přijmout nové postoje (Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 151). Sestry v manažerských pozicích mají náročnější roli než většina manažerů a to z důvodu, že často nejsou vyčleněny z běžné práce ošetřovatelského týmu. Dalším specifikem řízení ve zdravotnictví je výrazná feminizace, která přináší mnoho kladů, ale také komplikací. U žen převažuje výraznější empatie a intuice, ale na druhé straně jsou emotivnější a konflikty prožívají dramatičtěji (Hekelová, 2012, s. 51). Manažeři pracují na různých pozicích a úrovních řízení, proto definovat osobnost manažera není zcela jednoduché. Je potřeba si uvědomit, že i velmi odlišné osobnosti s rozdílnými vlastnostmi a schopnostmi mohou být velice úspěšnými manažery (Lojda, 2011, s. 10). Úspěšnost práce manažera se projevuje v úspěšnosti podniku, manažer je jeho nedílnou součástí. Manažer přímo ovlivňuje jednání lidí a při své práci by si tohoto faktu měl být vědom. Dle Duchoně a Šafránkové úspěchy týmu souvisí s osobností manažera a s jeho způsobem řízení. Úspěšnější bývají týmy, které vede manažer s pozitivním přístupem. Takovým přístupem umí přimět ostatní k plnění úkolů či následování (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 248). Mezi základní osobnostní rysy manažera patří: porozumění lidem, diferencované vnímání jednotlivců a jednání s nimi, motivační působení, jít příkladem a mít autoritu (Mikuláštík, 2007, s. 123). Přestože je práce sester manažerek v některých ohledech odlišná využívají při své práci stejné funkce jako ostatní manažeři. Mezi tyto funkce patří plánování, organizování,

obsazování

pracovních

míst,

řízení,

koordinace

a

kontrola

(Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 157). Sestra v manažerské pozici kontroluje práci personálu a využívá v této pozici management rizik a ošetřovatelský management. Management rizik ve zdravotnictví je nástrojem kontroly kvality. Zabývá se neustálým zvažováním možností výskytu nežádoucích situací a jejich prevencí.

22

Termínem ošetřovatelský management se označuje řízení ošetřovatelského procesu u jednotlivých pacientů (Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 193 - 195). Dle autorů Grohar-Murray a DiCroce (2003, s. 155) je role sestry manažerky jednou z nejobtížnějších pozic. Donedávna byla za „dobrou“ staniční sestru označována taková sestra, která vykonávala práci řadového zaměstnance a ve volné chvíli se věnovala „papírování“. Samy sestry opouštějí odbornou práci jen obtížně. Sestra na liniové úrovni managementu má dvě hlavní role. Musí zajistit chod oddělení a kvalitní ošetřovatelskou péči (Venglářová et al., 2011, s. 147). V průběhu manažerské kariéry prochází sestry-manažerky různými etapami vývoje: 

přípravná fáze – získávání teoretických poznatků a prvních zkušeností (studium, nástup do zaměstnání, seznámení s pracovištěm, prostředím a problémy)



uchycení se – zařazení se do pracovního kolektivu, získávání zkušeností z řešení prvních praktických problémů, upevňování pozice v kolektivu (patří zde první úspěchy a neúspěchy formující osobnost manažera)



etapa rozvoje – nejdůležitější fáze v kariéře, manažer si osvojuje důležité návyky, stává se autoritou v kolektivu, roste odborně i osobnostně,



ústup z funkce – souvisí s ubýváním sil, energie, potřebných manažerských vlastností, projevuje se často poklesem iniciativy, sklonem k rutině, nechutí podporovat změny, ztrátou autority a prestiže v kolektivu

Životní cyklus kariéry manažerek v ošetřovatelství je ve velké míře závislý na kultuře a etice ve zdravotnickém zařízení a na pracovišti. (Malejčík in Jarošová, 2006, s. 10) Ošetřovatelská péče je ve většině zdravotnických institucí zdrojem značných nákladů, stává se tato oblast středem pozornosti ekonomů a managementu. Je tedy zapotřebí, aby sestry manažerky hrály daleko důležitější, proaktivnější roli při řešení ekonomických záležitostí oddělení. To vyžaduje patřičné „zmocnění“ a patřičnou autoritu. Každá sestra manažerka si potřebuje neustále připomínat, že v moderním zdravotnickém zařízení její odpovědnost nespočívá pouze v zajišťování kvalitní ošetřovatelské péče, ale také v zajišťování efektivního využití všech zdrojů. Mezi tyto 23

zdroje patří čas, finanční prostředky, léky a v neposlední řadě také lidé. Na druhé straně ošetřovatelský personál musí být srozuměn s výhodami, které souvisejí s efektivnějším využitím zdrojů. Proto je třeba vymyslet nový druh motivujícího odměňování, jež by podpořil u sester zájem o šetření zdroji. (Škrla, Škrlová, 2003, s. 88). Sestra v roli manažerky je spojkou mezi všemi poskytovateli péče a zajišťuje efektivní využití času (prioritní procedury a diagnostiku pro své pacienty). Je k dispozici ostatním členům týmu v případě potřeby, dohlíží na uplatňování principů kontinuálního zvyšování kvality a zároveň dohlíží na dodržování ošetřovatelských standardů. V neposlední řadě se účastní sesterských porad na oddělení (Škrla, Škrlová, 2003, s. 122). Sestra manažerka má odpovědnost za plánování a realizaci ošetřovatelské péče v souladu s cíly organizace, a také za dodržování standardů kvality a norem. Sestra na pozici manažerky by měla vykonávat funkci správce zdrojů, být řešitelem problému, podporovat vzdělávání zaměstnanců, být hybnou silou změny, vytvářet zdravé životní prostředí a v neposlední řadě by měla být rádcem neboli mentorem (Masters, 2005, s. 254). Mikuláštík uvádí tyto vlastnosti jako nezbytné pro kvalitní manažerskou práci: 

umění rozhodovat,



umění řídit,



mít radost z manažerské práce, z práce s lidmi,



být motivován a mít o práci zájem,



být nadšen pro věc,



umět komunikovat, naslouchat, být spíše extravertovaný,



vitálnost,



odolnost vůči stresu,



kreativita, představivost a fantazie, podporovat kreativitu,



být adaptibilní a flexibilní, rychlé přizpůsobení změnám,



smysl pro humor,



pracovat na sobě, pečovat o seberozvoj, mít zdravý sebeobraz a sebekontrolu,



morální odpovědnost,



být vnitřně integrovaný, 24



ochota usilovně pracovat,



analytické schopnosti,



pochopení pro druhé,



schopnost chopit se příležitosti,



schopnost řešit nepříjemné situace a brát na sebe riziko,



být podnikavý,



přiměřeně se prosazovat v rámci etických pravidel,



samostatnost, ale i schopnost požádat o pomoc, v případě potřeby,



ochota pomáhat,



dodržovat sliby,



přesnost,



schopnost šetřit časem svým i jiných lidí,



cítit odpovědnost za chyby svého podniku a snaha o jejich odstranění,



umění učit se z vlastních chyb, neopakovat je (Mikuláštík, 2007, s. 124 – 125).

Některé z uvedených vlastností lze přiřadit do složek emoční inteligence (EQ). Emoční inteligence (EQ) je souhrn emočních schopností. Díky emoční inteligenci jsme schopni dosahovat toho, co chceme, cítit se spokojeně a vycházet s lidmi v našem okolí i sami se sebou (Wilding, 2010, s. 14 – 15). Podle Golemana (2011, s. 47 – 48) zahrnuje emoční inteligence pět složek: 

sebeuvědomění/znalost vlastních emocí,



sebeovládání/zvládání emocí,



sebemotivace,



empatie,



umění mezilidských vztahů.

Podle Lepiešové et al. je role manažera v ošetřovatelství vymezena pracovním zařazením, strategií ošetřovatelství a osobnostními předpoklady. Uvádí tři hlavní úlohy managementu, které jsou pro manažera nezbytné: 

řízení sebe,



řízení druhých,



a řízení úloh.

25

Manažer v ošetřovatelství by měl být vzorem v oblasti odborné i řídící. Na kvalifikovaného manažera v ošetřovatelství jsou kladeny vysoké požadavky v oblasti odborné a intelektuální úrovně, v oblasti řízení a sociální zručnosti. Jedná se zejména o tyto požadavky: spolehlivost, zodpovědnost, autonomie, samostatnost, ale i schopnost efektivní spolupráce, tvořivost, ochota se vzdělávat, otevřenost k novým poznatkům, schopnost komunikovat, vést a budovat tým (Lepiešová et al., 1996, s. 35 – 36).

3.1 Staniční sestra

Vedoucí sestrou ošetřovací jednotky je staniční sestra, která má obvykle dlouholetou praxi

v daném

oboru.

Minimálním

požadavkem

v oblasti

vzdělání

pro funkci staniční sestry bývá absolvování specializačního studia (Kelnarová, et al., 2009, s. 58). Podle Venglářové patří mezi hlavní úkoly staniční sestry: 

zajištění péče o pacienty,



harmonogram činnosti oddělení,



plány služeb,



vedení lidí,



a kontrola (Venglářová et al., 2011, s. 149).

Kotrba navrhl pracovní náplň staničních sester. Mezi řídící požadavky řadí: 

Zodpovídá za personální politiku a hospodaření pracoviště.



Realizuje a deleguje činnost v ošetřovatelském týmu a koordinuje členy týmu.



Stanovuje priority v ošetřovatelském procesu a organizuje pracovní činnost ošetřovatelskému týmu.



Sestavuje plán seminářů na svém úseku a zajišťuje jejich realizaci.



Sestavuje měsíční rozpis služeb a kontroluje měsíční výkazy ošetřovatelského týmu, dbá na účelné rozložení personálu dle zátěže.



Realizuje plán nástupní praxe absolventů a provádí jejich hodnocení. 26



Organizuje a vede pracovní porady v ošetřovatelském týmu.



Provádí kontrolní činnost dle plánu nemocnice, kontroly provádí stále a namátkově.

Dále ve spolupráci s vrchní sestrou sestavuje plán osobnostního rozvoje pracovníků, provádí hodnocení pracovníků a řeší případné spory na pracovišti (Kotrba, 2009, s. 60 – 61). Mezi základní funkce, které vykonává staniční sestra, patří: plánování, organizování, personální zabezpečení, vedení lidí a kontrola. Cílem plánování je: 

zajištění optimální ošetřovatelské péče podle charakteru pracoviště,



personální zajištění,



vyhovující harmonogram práce,



optimální systém komunikace a spolupráce manažera, sester a ostatního personálu,



zabezpečit dostatek materiálu, pomůcek, léků, …



a zabezpečit bezpečné pracovní prostředí.

Velký význam je kladen na dlouhodobé cíle v oblasti kvality péče, vzdělávání personálu a realizace nových trendů v ošetřovatelství. Staniční sestra má v procesu organizování funkci koordinátora, který má vždy přehled a operativně řeší případné problémy. Velký význam na liniové úrovni managementu přísluší schopnosti vést lidí (Lepiešová et al., 1996, s. 29). Mezi povinnosti staniční sestry podle Kelnarové et al. patří: 

odpovědnost za úroveň a kvalitu ošetřovatelské péče,



spolupráce na tvorbě standardů ošetřovatelské péče a dohled na jejich dodržování,



odpovědnost za vedení ošetřovatelské dokumentace,



dodržování BOZP (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci),



péče o inventář,



zajištění léků, pomůcek, spotřebního materiálu,



příprava plánu služeb,



organizace zapracování nových členů ošetřovatelského týmu,



dbaní na úklid (Kelnarová et al., 2009, s. 59). 27

3.2 Vrchní sestra

Vrchní sestry řadíme mezi manažery střední úrovně řízení. Lepiešová et al. (1996, s. 30) uvádí, že mezi činnosti vrchní sestry patří plánování, personální zabezpečení, kontrola a vedení lidí. Vrchní sestra plní funkci manažera, zprostředkovatele a koordinátora. Vrchní sestra zodpovídá za kvalitu ošetřovatelské péče a činnost ošetřovatelského personálů celé kliniky (Kelnarová et al., 2009, s. 57). Podle Venglářové patří mezi hlavní úkoly vrchní sestry: 

zodpovědnost za řízení ošetřovatelské péče kliniky,



personální práce,



logistika,



vedení staničních sester,



a kontrola (Venglářová et al., 2011, s. 149).

Kotrba navrhl pracovní náplň vrchních sester. Následuje výčet řídících požadavků: 

Odpovídá za personální politiku a hospodaření pracoviště. Připravuje podklady pro dlouhodobé plánování.



Připravuje plány seminářů a zajišťuje jejich realizaci.



Sestavuje pro pracovníky plány osobního rozvoje a zajišťuje účast na vzdělávacích akcích nemocnice.



Řídí provádění ošetřovatelského procesu na své klinice, pravidelně sleduje kvalitu poskytované péče, koordinuje činnost ošetřovatelského týmu a sleduje vytíženost pracovníků, uskutečňuje jejich přesuny.



Upřesňuje pracovní náplně a seznamuje s nimi nové pracovníky.



Provádí hodnocení pracovníků jako podklad pro osobní hodnocení a odměny.



Zpracovává měsíční výkazy a ostatní doklady pro personální mzdové účely.



Stanovuje priority v ošetřovatelském procesu, realizaci a delegování činností.



Organizuje porady se staničními sestrami, sesterské vizity a vede pravidelné provozní porady ve spolupráci s primářem oddělení. 28



Zjišťuje kontrolní činnost podle plánu, provádí stálé a namátkové kontroly.

Dále ve spolupráci se staniční sestrou určuje školitele a vede adaptační proces nových pracovníků. Ve spolupráci s náměstkyní pro ošetřovatelskou péči provádí přijímání a propouštění ošetřovatelského personálu (Kotrba, 2009, s. 61 – 63). Každodenní činnosti vrchní sestry jsou charakterizované plněním univerzálních manažerských funkcí. Mezi tyto funkce patří plánování, organizování, personální zabezpečení, vedení a kontrola. Plány musí respektovat zásady efektivního plánování a zároveň zohlednit specifika konkrétního oddělení. Vrchní sestra organizuje činnosti nejčastěji prostřednictvím staničních sester a proto je nezbytné přesné vymezení kompetencí a dobré komunikační schopnosti. Mezi důležité činnosti vrchní sestry patří personální zabezpečení, které zajišťuje ve spolupráci s vrcholovým managementem. Systém kontrol, prováděný vrchní sestrou, slouží k zjištění potřeb pracoviště a k zajištění nejvyšší kvality v oblasti ošetřovatelské péče. Schopnost vést lidi je základním požadavkem v práci vrchní sestry. Vrchní sestra by měla umět efektivně komunikovat, ale také motivovat, a sjednocovat podřízené k dosažení společného cíle (Lepiešová et al., 1996, s. 30 – 31).

3.3 Legislativní prostředí

Práva a povinnosti staničních a vrchních sester jsou vymezeny právními předpisy. Jedná se tyto předpisy: 

zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách,



zákon č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních,



nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě,



vyhláška č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků,



zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce,



pracovní a organizační řád zdravotnického zařízení. 29

Z pohledu práva je sestra fyzickou osobou, ale její profesionální zařazení se sebou přináší řadu dalších práv a povinností (Vondráček, L., Vondráček, J., 2006, s. 11). Sestra v pracovním poměru vykonává činnosti podle sjednané náplně, ale zároveň se řídí pokyny vedoucího zaměstnance. Vedoucím zaměstnancem se rozumí hlavní, vrchní či staniční sestra nebo vedoucí směny (Vondráček, Wirthová, 2009, s. 29). Vrchní sestra je podřízena náměstkyni ředitele pro ošetřovatelskou péči a přednostovi kliniky. Mezi podřízené vrchní sestry mohou patřit: staniční sestry, všeobecné sestry, všeobecné sestry se specializovanou způsobilostí, ošetřovatelky a sanitářky. Staniční sestra je podřízena náměstkyni ředitele pro ošetřovatelskou péči, přednostovi a primáři kliniky. Mezi podřízené staniční sestry mohou být řazeny: všeobecné sestry, všeobecné sestry se specializovanou způsobilostí, ošetřovatelky a sanitářky (Kotrba, 2009, s. 60 – 61). Rozdělení řídících struktur, které uvádí Kotrba, je jen jedním z možných schémat. Řídící struktury jednotlivých institucí se mohou lišit. V některých nemocnicích se lze setkat z funkcí hlavní sestry jako vedoucí odboru ošetřovatelské péče. V některých institucích může být zcela vynechána funkce vrchních sester. A naopak na některých pracovištích nejsou staniční sestry a jejich funkci přebírají vrchní sestry. Sestra

poskytuje

ošetřovatelskou

péči

v souladu

s předpisy

upravující

poskytování zdravotní péče a standardy upravujícími konkrétní postup. Sestra poskytuje péči lege artis a je oprávněna odmítnout provést výkon, který je non lege artis, chybně ordinován nebo by pacienta poškodil (Vondráček, L., Vondráček, J., 2006, s. 11). Zákon o zdravotních službách č. 372/2011, který nabyl účinnost 1. 4. 2012, upravuje zdravotní služby a podmínky jejich poskytování. Způsobilost k samostatnému výkonu zdravotnického povolání upravuje § 12, který pro účely tohoto zákona rozumí způsobilost k samostatnému výkonu povolání lékaře, zubního lékaře nebo farmaceuta nebo způsobilost k výkonu povolání zdravotnického pracovníka nelékařského povolání bez přímého vedení a odborného dohledu. Odborná způsobilost nelékařských zdravotnických pracovníků, mezi které se řadí všeobecné sestry, definuje zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností

30

souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). Zákon č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních ukládá nelékařským zdravotnickým pracovníkům, kteří chtějí vykonávat činnost bez odborného dohledu, povinnost registrace v Národním registru zdravotnických pracovníků. Registr je veřejně přístupný a je součástí Národního informačního systému. Poskytuje informace o počtu a odborném zaměření nelékařských zdravotnických pracovníků. Podle § 301 zákoníku práce je zaměstnanec povinen pracovat řádně podle svých sil, znalostí a schopností, plnit pokyny nadřízených vydané v souladu s právními předpisy a spolupracovat s ostatními zaměstnanci. Dále je povinen využívat pracovní dobu a výrobní prostředky k vykonávání svěřených prací, plnit kvalitně a včas pracovní úkoly, dodržovat právní předpisy vztahující se k práci, kterou vykonává. Musí dodržovat ostatní předpisy vztahující se k práci, kterou vykonává, pokud s nimi byl řádně seznámen. A také je povinen řádně hospodařit s prostředky, které mu byli svěřeny zaměstnavatelem a střežit a ochraňovat majetek zaměstnavatele před poškozením, ztrátou, zničením a zneužitím a nejednat v rozporu s oprávněnými zájmy zaměstnavatele. Povinnosti vedoucích zaměstnanců upravuje § 302 zákoníku práce, který říká, že vedoucí zaměstnanec je povinen řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a výsledky. Dále musí co nejlépe organizovat práci a vytvářet příznivé pracovní podmínky, důležitou povinností je zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Vedoucí pracovník je povinen zabezpečovat odměňování zaměstnanců dle zákona a vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců. Mezi další povinnosti vedoucího pracovníka patří zabezpečování dodržování právních a vnitřních předpisů a zabezpečování přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. Vedoucí zaměstnanec je oprávněn, ale především má povinnost organizovat, řídit, kontrolovat a posuzovat práci svých podřízených. Z toho vyplývá, že staniční a vrchní sestry mají v popisu práce kontrolovat práci sester u lůžka (Vondráček, Wirthová, 2009, s. 79). Vrchní a staniční sestra patří do kategorie pracovníků způsobilých k výkonu povolání bez odborného dohledu s příslušnou specializovanou způsobilostí. Podle 31

nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě nejsou pozice vrchní a staniční sestry vymezeny. Všeobecné sestry jsou zařazené do 9 až 12 platové třídy. Kotrba (2009, s. 59) uvádí, že neexistuje jednotný předpis upravující pracovní náplň staničních a vrchních sester a jednotlivé instituce si vypracovávají vlastní interní předpisy. Pracovní náplň musí odpovídat nařízení vlády č. 222/2010 Sb.

32

4 ČASOVÉ STUDIE

Americký inženýr Frederick Winslow Taylor je považován za zakladatele vědeckého řízení. Prosazoval myšlenku, že řízení se musí stát vědou. Taylor formuloval návrhy na zdokonalení organizace práce na základě pozorování a měření (Tureckiová, 2004, s. 13). F. B. Gilbreth je znám především časovými a pohybovými studiemi. L. M.

Gilbreth, průmyslová psycholožka, která spolupracovala se svým manželem

v oblasti pohybových studií, zaměřila svoji pozornost na lidské aspekty práce a na poznání osobnosti a potřeb pracovníků. Časové a pohybové studie směřovaly k vyloučení zbytečných a iracionálních pohybů, a tím k maximalizaci výkonu v daném druhu práce (Pauknerová et al., 2012, s. 38). Na základě pozorování a studií Taylor definoval čtyři doporučení ke zvýšení výkonnosti průmyslových podniků:



zavést technologicky zdůvodněné pracovní operace,



vybírat optimálně kvalifikované pracovníky,



věnovat pozornost organizačnímu zabezpečení práce,



dbát na optimální dělbu práce (Vodáček, Dvořák In Pauknerová et al., 2012, s. 38).

4.1 Snímkování

Peter F. Drucker (2008, s. 47) ve své publikaci, Efektivní vedoucí, uvádí: „Prvním krokem k efektivnosti vedoucího pracovníka tak je zaznamenávání skutečného využívání času“. Snímkování je metoda výzkumu, která spočívá ve vytvoření snímku sledované činnosti v písemné podobě. Časový snímek umožňuje shromáždit údaje o faktickém chování lidí v určitém časovém období (Veselá, Kanioková Veselá, 2011, s. 184). Časový snímek pomáhá odhalit časové ztráty, které během dne mohli nastat. Způsob monitorování času je celkem jednoduchý. Jedná se o zapisování veškerých vykonaných činností, včetně osobní hygieny, návštěvy toalety,…do připravené tabulky. 33

Aby mohl být časový snímek pracovního dne analyzován, musí být dodržena určitá pravidla. Časový snímek pracovního dne by měl být vztáhnut k celému pracovnímu týdnu, aby nedošlo k vynechání některých pracovních činností. Je důležité se nad činnostmi zamyslet a rozdělit je podle důležitosti a naléhavosti. Dále lze činnosti rozdělit do pěti kategorií: 

činnosti, kterým se lze vyhnout,



činnosti, které lze delegovat,



činnosti, na které bylo vynaloženo více času, než je potřeba,



činnosti, které musí udělat člověk sám,



a činnosti, které vyplývají z organizace (porady, vizity,…) (Lojda, 2011, s. 42 – 43).

4.2 Time management v práci sestry manažerky

Čas je řazen mezi vzácné zdroje. Všichni máme k dispozici stejné množství času, a více ho nelze získat nákupem, pronájmem či výpůjčkou. Čas podléhá zkáza a nelze jej skladovat, a proto je ho vždy málo (Drucker, 2008, s. 47 – 48). Neproduktivní využití času ve zdravotnických zařízeních patří podle Škrlových k hlavním důvodům současného trendu restrukturalizace zdravotnických pracovišť. Nedostatek času se projevuje v oblastech výuky pacientů, kontinuálního vzdělávání, akreditačních příprav a sledování kvality. Mezi jednotlivými lidmi existují značné rozdíly ve schopnosti efektivního využití času. Čas lze získat lepší organizací vlastního času. Mezi příčiny akutního nedostatku času, kterým často trpí sestry v manažerských pozicích, lze řadit neúspěšné delegování, nedostatečné schopnosti produktivního vedení porad, ale také nedostatečná schopnost účelného stanovování priorit (Škrla, Škrlová, 2003, s. 77). Při efektivním řízení pracovního času by měli být dodržovány pravidla vytvoření správného postupu: stanovení cílů, plánování, rozhodování, realizace a kontrola. Stanovení cílů zahrnuje analýzu osobních a profesních cílů, situační analýzu a formulací cílů osobních i profesních. Při plánování se stanovují plány víceleté, roční, čtvrtletní, měsíční, týdenní a denní plány. Pro rozhodování se používá Paretův princip (20 : 80). Podle Paretova 34

pravidla 80 % vynaloženého času přinese 20 % výsledků a naopak 20 % vynaloženého času přinese 80 % výsledků. Rozhodování souvisí se stanovením priorit. Ke stanovení priorit se používá analýza ABC, podle které nejdůležitější úkoly A tvoří 15 % všech úkolů a přinesou 65 % výsledků. Úkoly B patří mezi středně důležité a tvoří 20 % všech úkolů a přinesou 20 % výsledků. Nedůležité úkoly C tvoří celých 65 % všech úkolů a přinesou jen 15 % výsledků. Následně přichází realizace a kontrola řízení času (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 252). Sestry v manažerských pozicích mohou zlepšit využití vlastního času, když se naučí rozvíjet tyto schopnosti: 

správné stanovení priorit,



podvědomé sledování času,



použití osvědčených nástrojů k lepšímu využití času,



delegování,



neodkládání důležitých rozhodnutí a povinností,



pružné rozhodování,



efektivní zacházení s písemným materiálem,



účelné vedení porad.

Zdravotnické zařízení je specifické měnícími se prioritami, priority se mohou rapidně měnit i během hodiny. Proto je důležitou schopností, kterou by sestry měly umět a rozvíjet, efektivní rozhodování. Ve zdravotnictví je důležité umět se rozhodnout o tom co je důležité a neodkladné (Škrla, Škrlová, 2003, s. 78).

35

5 EMPIRICKÁ ČÁST

5.1 Hypotézy a cíle

Hlavním cílem diplomové práce je na základě statistického zpracování zhodnotit strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Dílčím cílem je zhodnotit odchylky mezi dotazníkovým šetřením a skutečnou časovou strukturou pracovních činností. Diplomová práce je postavena na šesti hypotézách, které budou v závěru práce potvrzeny nebo vyvráceny. Na základě hypotéz by měla být potvrzena nebo vyvrácena korelace proměnných množství administrativní/manažerské práce s proměnnými počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra a praxe v řídící funkci. 1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativy. 1H0: Závislost neexistuje. 2H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské práce. 2H0: Závislost neexistuje. 3H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské práce. 3H0: Závislost neexistuje. 4H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce. 4H0: Závislost neexistuje. 5H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a celkovým objemem vykonávané manažerské práce. 5H0: Závislost neexistuje. 36

6H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce. 6H0: Závislost neexistuje.

5.2 Metoda sběru dat

Empirická

část

diplomové

práce

byla

realizována

pomocí

kvantitativního

průzkumného šetření. Byla použita metoda dotazníkového šetření a autosnímkování. Průzkum pomocí dotazníkového šetření byl zaměřen na řídící práci staničních a vrchních sester. Pro empirickou část diplomové práce byl použit dotazník a autosnímky vytvořené Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. Dotazníky a autosnímky byly použity se souhlasem doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D., proděkana Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Souhlas je uveden v příloze 2. Před samotným autosnímkováním respondenti vyplnili dotazník, který je uveden v příloze 3. Pomoci dotazníku byly zjišťovány identifikační údaje respondentů, nejvyšší dosažené vzdělání, počet let praxe v oboru všeobecná sestra, počet let praxe ve funkci staniční/vrchní sestra. V dotazníku respondenti hodnotili důležitost jednotlivých druhů činností (administrativní činnosti, odborné ošetřovatelské činnosti, personální a manažerské činnosti, neodborné pomocné ošetřovatelské činnosti) a manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola) na Likertově škále, kdy známka 1 je nejhorší a známka 5 je nejlepší, resp. 1 = zcela nedůležitá a 5 = velmi důležitá. Dále dotazník obsahoval postojové otázky, zda se respondent cítí přetížen z hlediska administrativních činností, které pracovní činnosti by se chtěl věnovat více, zda lze jeho práce delegovat a jestli při své práci delegování využívá. Hlavní část dotazníku tvořil odhad využití pracovního času jednotlivých činností, které odpovídaly struktuře činností v autosnímku. Respondenti odhadovali, kolik týdenního pracovního času věnují jednotlivým činnostem. Po ukončení dotazníkového šetření každý respondent obdržel 10 snímků pracovního dne a manuál, který obsahoval instrukce a příklady k správnému vyplnění autosnímků. Pracovní činnosti byly seskupeny do 20 kategorií u staničních sester a 21 kategorií u vrchních sester. Respondenti vyplňovali čas trvání jednotlivých činností s přesností na 15 minut. Celkový uvedený čas musel souhlasit s celkovým 37

odpracovaným časem v rámci pracovního dne. Respondenti vyplňovali kolonky Od – Do, kde vpisovali začátek a konec každé činnosti. Poslední položka autosnímku byla práce přesčas, kde respondenti vpisovali číslo kategorie činností, kterou se zabývali a čas trvání činnosti. Další část autosnímku byla zaměřena na informace kvalitativního charakteru. Informace zda je činnost vykonávaná z vlastní iniciativy, na něčí pokyn, zda lze či nelze činnost delegovat, a zda je činnost pro výkon povolání nezbytná nebo zbytečná. Tato část autosnímků nebyla vyplněna u 98 % snímků pracovního dne, a proto nebyla hodnocena.

5.3 Charakteristika souboru

Soubor tvořili staniční a vrchní sestry Fakultní nemocnice Ostrava. Soubor charakterizují následující údaje: věk, nejvyšší dosažené vzdělání, počet let praxe v oboru všeobecná sestra, počet let praxe ve funkci staniční/vrchní sestra. Dotazníkové šetření bylo vyhodnoceno na základě odpovědí 46 staničních sester a 17 vrchních sester. Na následujících dvou grafech 1 a 2 jsou uvedeny věkové kategorie vrchních a staničních sester Fakultní nemocnice Ostrava, které odevzdaly vyplněný dotazník. Graf 1 Věkové kategorie vrchních sester Vrchní sestry 0% 6% 25 a méně

35%

18%

26-35 let 36-45 let 46-55 let

41%

56 let a více

Zdroj: Vlastní práce

38

Graf 2 Věkové kategorie staničních sester Staniční sestry 0% 11% 9%

25 a méně 26-35 let 36-45 let

37%

46-55 let

43%

56 let a více


Z celkového počtu 17 vrchních sester, jich ve věkové kategorii 56 let a více pracuje na pozici vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava 6 respondentů (35 %). Ve věkové kategorii 46 – 55 let pracuje 7 respondentů (35 %) na pozici vrchní sestry. Věková kategorie 36 – 45 let je zastoupena 3 respondenty (18 %). Ve věkové kategorii 26 – 35 let pracuje jen 1 respondent (6%) na pozici vrchní sestry. Z celkového počtu 46 staničních sester, jich ve věkové kategorii 56 let a více pracuje na pozici staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava 5 respondentů (11 %). Ve věkové kategorii 46 – 55 let pracuje 17 respondentů (37 %) na pozici staniční sestry. Věková kategorie 36 – 45 let je zastoupena nejvíce, v této kategorii pracuje na pozici staniční sestry 20 respondentů (43 %). Ve věkové kategorii 26 – 35 let pracují jen 4 respondenti (9%) na pozici staniční sestry. Žádný z respondentů pracující na pozici staniční sestry nebo vrchní sestry není mladší 25 let. Na následujících dvou grafech 3 a 4 je uvedena celková doba praxe v oboru všeobecná sestra. Graf 3 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u vrchních sester Vrchní sestry 6% 12% 12%

0-9 let 10-19 let 20-29 let

70%

30 let a více

Zdroj: Vlastní práce 39

Graf 4 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u staničních sester Staniční sestry 4% 0-9 let

24%

26%

10-19 let 20-29 let 30 let a více

46%


V oboru všeobecná sestra pracuje 30 a více let 12 (70 %) vrchních sester. 2 (12 %) vrchní sestry pracují jako všeobecná sestra po dobu 20 – 29 let. Praxi v rozmezí 10 – 19 let uvedlo také 12 % (2) vrchních sester. Praxi v oboru všeobecná sestra v délce do 9 let uvedla jen 1 vrchní sestra. V oboru všeobecná sestra pracuje 30 a více let 11 (24 %) staničních sester. Nejvíce staničních sester, 21 (46 %) pracuje jako všeobecná sestra po dobu 20 – 29 let. 12 (26 %) staničních sester uvedlo celkovou praxi v oboru všeobecná sestra v rozmezí 10 – 19. Praxi v oboru všeobecná sestra v délce do 9 let uvedly jen 2 staniční sestry. Na následujících dvou grafech 5 a 6 je uvedena doba praxe ve vedoucí funkci. Graf 5 Celková doba praxe ve funkci vrchní sestry Vrchní sestry

35%

0-4 let 5-9 let

23%

10-14 let 15-19 let

18%

20 let a více

12% 12%


40

Graf 6 Celková doba praxe ve funkci staniční sestry Staniční sestry 30%

0-4 let 5-9 let

24% 9%

10-14 let 15-19 let

22%

15%

20 let a více


Ve funkci pracuje po dobu 20 let a více 18 % (3) vrchních sester a 9 % (4) staničních sester. V rozmezí 15 – 19 let pracuje ve funkci 12 % (2) vrchních sester a 22 % (10) staničních sester. Dobu praxe ve funkci mezi 10 – 14 lety uvedlo 12 % (2) vrchních sester a 15 % (7) staničních sester. 5 – 9 let pracuje ve funkci 23 % (4) vrchních sester a 23 % (11) staničních sester. Do 4 let pracuje ve funkci 35 % (6) vrchních sester a 30 % (14) staničních sester. Na následujících dvou grafech 7 a 8 je uvedeno vzdělání respondentů. Graf 7 Dosažené vzdělání - vrchní sestry Vrchní sestry 6% SŠ

24% 29%

0%

VOŠ Bc. Mgr.

41%

PhDr.


41

Graf 8 Dosažené vzdělání - staniční sestry Staniční sestry

45%

SŠ VOŠ

22%

Bc.

11%

Mgr.

22%


U vrchních sester převládá vysokoškolské vzdělání, které jako nejvyšší dokončené vzdělání uvedlo 76 % vrchních sester. Vzdělání ukončené titulem Bc. uvedlo 41 % (7) vrchních sester, vzdělání ukončené titulem Mgr. uvedlo 29 % (5) vrchních sester a 6% (1) vrchních sester uvedlo vysokoškolské vzdělání ukončené titulem PhDr. 24 % (4) vrchních sester uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání středoškolské. Vysokoškolské vzdělání uvedlo 44 % staničních sester, z toho má shodně 22 % (10) respondentů ukončené vzdělání titulem Mgr. i Bc. 11 % (5) staničních sester uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání vyšší odborné a 45 % (21) staničních má ukončené středoškolské vzdělání. Z následující tabulky 1 je zřejmé, že pro 41 % staničních a vrchních sester je práce ve Fakultní nemocnici Ostrava jejich prvním pracovním místem. Tab. 1 Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo?

Vrchní sestry Absolutní vyjádření

Ano Ne Celkem

7 10 17

Staniční sestry

Relativní vyjádřeni (%)

41 59 100

Absolutní vyjádření

19 27 46


42

Relativní vyjádřeni (%)

41 59 100

5.3.1 Fakultní nemocnice Ostrava Fakultní nemocnice se řadí mezi špičkové nemocnice a je největším státním zdravotnickým zařízením na severní Moravě. Péči zajišťuje 40 klinik, oddělení, center, laboratoří, ústavů a nemocniční lékárna. Posláním nemocnice je poskytovat špičkové služby a zajišťovat komplexní zdravotní

péči.

Cílem

nemocnice

je

patřit

mezi

tři

nejlepší

nemocnice

v České republice. Nemocnice chce postavit úspěch na vzdělaných a motivovaných zaměstnancích. Motto Fakultní nemocnice Ostrava zní: „Základním cílem našeho úsilí je kvalitně léčený a spokojený pacient.“ Velký důraz je kladen na kvalitu poskytované péče. V roce 2010 získala Fakultní nemocnice Ostrava prestižní mezinárodní akreditaci Joint Commission International (JCI), kterou v roce 2013 úspěšně obhájila. V roce 2012 měla Fakultní nemocnice Ostrava 3144 zaměstnanců. Z toho bylo 503 lékařů, 1297 všeobecných sester a porodních asistentek, 485 sanitářů a ošetřovatelů (Výroční zpráva 2012).

5.4 Organizace průzkumu

Empirické šetření proběhlo ve Fakultní nemocnici Ostrava. Dotazníkové šetření probíhalo v období od 15. 10. 2013 do 1. 11. 2013. Bylo rozdáno 88 dotazníků, 22 dotazníků vrchním sestrám a 66 dotazníků staničním sestrám. Z celkového počtu 88 dotazníků se jich vrátilo 69 (78 %). Zpracováno bylo 63 (72 %) dotazníků, 6 dotazníků bylo pro nesprávné vyplnění vyřazeno. Po dotazníkovém šetření následovalo autosnímkování, které probíhalo v období od 11. 11. 2013 do 2. 12. 2013. Celkem bylo rozdáno 880 autosnímků. Každý respondent obdržel 10 snímků pracovního dne společně s manuálem pro správné vyplnění. Z celkového počtu 880 snímku pracovního dne se vrátilo 257 (29 %) snímků. 187 snímků vyplnily staniční sestry a 70 snímků vyplnily vrchní sestry. 70 autosnímků bylo od 7 vrchních sester, respondenti vyplnily všech 10 snímků. Z 257 snímků vyplnilo 14 staničních sester 10 autosnímků, 1 staniční sestra vyplnila

43

8 autosnímků, 3 staniční sestry vyplnily 7 autosnímků a 3 staniční sestry vyplnily 6 autosnímků. Zpracováno bylo 257 snímků pracovního dne.

5.5 Zpracování dat

V diplomové práci byly použity vybrané statistické metody. Byly počítány absolutní a relativní četnosti, aritmetické průměry, korelační koeficienty a pravděpodobnost. Ke zpracování dat byl použit tabulkový procesor MS Excel 2007 a statistický program NCSS 9. Zpracování textu včetně tabulek bylo realizováno pomocí textového souboru MS Word. Výsledky dat jsou uvedeny v tabulkách a zaznačeny v grafech.

5.6 Výsledky

Dotazníkové šetření a autosnímkování bylo anonymní, proto jsou respondenti zakódování, vrchní sestry V1 – V7 a staniční sestry S1 – S21. Autosnímek pro vrchní sestry obsahoval 21 pracovních činností včetně nezbytného ztrátového času, které byly rozděleny do čtyř kategorií, jak je patrné z grafu 9. Autosnímek pro staniční sestry obsahoval 20 pracovních činností včetně nezbytného ztrátového času, činnosti byly rozděleny do čtyř kategorií, které lze vidět na následujícím grafu 10. Graf 9 Struktura pracovních činností vrchních sester Vrchní sestry

24%

19%

admistrativní činnosti manažerské činnosti

11%

odborné činnosti

46%

ostatní činnosti


44

Graf 10 Struktura pracovních činností staničních sester Staniční sestry

19%

25% admistrativní činnosti manažerské činnosti

20%

odborné činnosti

36%

ostatní činnosti


Z grafů je patrné, že nejvíce času vrchní i staniční sestry věnují manažerským činnostem. Vrchní sestry věnují 46 % denního pracovního času manažerským činnostem, 19 % času administrativě a 11 % času odborným činnostem. Staniční sestry věnují manažerským činnostem 36 % svého pracovního času, 25 % času se věnují činnostem administrativním a 20 % času činnostem odborným. Ostatní činnosti tvoří u vrchních sester 24 % pracovního času a u staničních sester 19 % pracovního času. Do kategorie administrativních činností je zahrnuta veškerá administrativa, objednávání jakéhokoliv materiálu, medikamentů, nástrojů a přístrojů, oprav, telefonické pracovní hovory, vyřizování korespondence a e-mailů. Do kategorie manažerských činností patří kontrola ekonomická, odborná, administrativy, personálu, dále vizity, porady, organizace personální, chodu oddělení, plánování ekonomické, personální, personální činnosti a řešení interpersonálních konfliktů. Kategorii odborných činností tvoří vlastní vzdělávání, studium, absolvování seminářů a kurzů, zaškolení nových zaměstnanců, odborná ošetřovatelská činnost na oddělení, odborné konzultace, jednání. U vrchních sester je do této kategorie přidáno přednášení a výuka. Do kategorie ostatní činnosti patří pomocné práce a neodborná ošetřovatelská činnost, nezbytný ztrátový čas a ostatní ztrátový čas, další neuvedené činnosti a práce přesčas. V následující tabulce 2 je uvedena průměrná doba činností v minutách za den v jednotlivých kategoriích u vrchních sester a v tabulce 3 je uvedena průměrná doba činností v minutách za den v jednotlivých kategoriích u staničních sester.

45

Tab. 2 Výsledky autosnímkování vrchních sester (průměrný naměřený čas v minutách za den)

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7

Počet podřízených

Délka praxe celkem (let)

Praxe vrchní sestry (let)

Administrativní činnosti (minut/den)

Manažerské činnosti (minut/den)

Odborné činnosti (minut/den)

Ostatní činnosti (minut/den)

Celkem (minut/den)

Odchylka (minut/den)

93 64 22 69 33 83 49

43 30 41 40 7 38 20

8 4 21 19 2 9 2

90 72 110 60 101 117 140

275 155 231 331 220 233 202

48 26 64 46 63 65 76

97 257 105 73 126 95 92

510 510 510 510 510 510 510

0 0 0 0 0 0 0


V tabulce 2 lze vidět počet podřízených jednotlivých vrchních sester, délku celkové praxe a délku praxe na pozici vrchní sestry. Vrchní sestry mají v průměru 59 podřízených. Nejvíce podřízených má sestra V1 (93) a nejméně podřízených má sestra V3 (22). Průměrná délka celkové praxe je u vrchních sester 31,3 let. Nejkratší praxi má sestra V5 pouhých 5 let, proti tomu sestra V1 je v praxi už 43 let. Vrchní sestry pracují ve funkci v průměru 9,3 let. Nejdéle pracuje ve funkci vrchní sestry sestra V3, která tuto funkci zastává již 21 let. Nejkratší dobu pouhé 2 roky jsou ve funkci sestry V5 a V7.

46

Tab. 3 Výsledky autosnímkování staničních sester (průměrný naměřený čas v minutách za den)

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21

Počet podřízených

Délka praxe celkem (let)

Praxe staniční sestry (let)

Administrativní činnosti (minut/den)

Manažerské činnosti (minut/den)

Odborné činnosti (minut/den)

Ostatní činnosti (minut/den)

Celkem (minut/den)

Odchylka (minut/den)

14 13 45 16 9 17 12 17 20 15 13 14 5 17 21 7 23 14 14 14 12

35 40 26 30 35 22 27 29 30 26 17 18 25 16 19 23 18 21 38 24 14

19 15 1 17 5 4 16 19 17 19 7 4 3 3 0 1 5 1 29 11 4

98 150 227 172 99 155 102 106 176 60 56 128 224 38 188 55 128 149 98 114 207

273 184 134 141 178 177 218 141 107 254 109 188 114 310 116 264 233 189 113 215 173

87 99 82 93 117 112 103 100 125 70 284 107 37 40 171 103 91 74 203 48 35

53 78 89 126 128 66 87 165 103 136 62 89 136 122 35 88 58 98 95 133 95

510 510 531 531 521 510 510 510 510 519 510 510 519 510 510 510 510 510 520 510 510

0 0 21 21 11 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0


V tabulce 3 lze vidět počet podřízených, délku celkové praxe a délku praxe ve funkci u staničních sester. Staniční sestry mají v průměru 6 podřízených. Nejvíce podřízených (45) má sestra S3 a nejméně podřízených pouhých 5 má sestra S13. Průměrná délka celkové praxe u staničních sester činní 25,4 let. Nejdelší praxi má sestra S2 (40 let) a nejkratší praxi (14 let) má sestra S21. Průměrná délka praxe ve funkci staniční sestry je 9,5 let. Nejdéle je ve funkci sestra S19, pracuje na pozici staniční sestry 29 let. Sestra S15 je ve funkci nejkratší dobu, její praxe je menší než 1 rok. Při testování dvou středních hodnot bylo zjištěno, že mezi proměnnými počet podřízených u vrchních a staničních sester je statisticky významný rozdíl. Vrchní sestry mají významně více podřízených (v průměru 59) než staniční sestry (v průměru 6), pravděpodobnost p = 0,00414248. Při testování dvou středních hodnot bylo zjištěno, že mezi proměnnými celková doba praxe u vrchních a staničních sester je statisticky významný rozdíl. Vrchní sestry

47

mají delší praxi (v průměru 31,3 let) než staniční sestry (v průměru 25,4 let), pravděpodobnost p = 0,000783. Praxe ve funkci je u vrchních sester průměrně 9,3 let a staničních sester 9,5 let, pravděpodobnost p = 0,946462. Administrativním činnostem se vrchní sestry věnují v průměru 99 minut denně a staniční sestry 130 minut denně, pravděpodobnost p = 0,0626. Manažerským činnostem se vrchní sestry věnují v průměru 235 minut denně a staniční sestry 182 minut denně, pravděpodobnost p = 0,05566. Výrazný rozdíl byl při porovnání odborných činností u vrchních a staničních sester. Vrchní sestry se odborným činnostem věnují v průměru 55 minut denně a staniční sestry se těmto činnostem věnují podstatně déle v průměru 105 minut denně, pravděpodobnost p = 0,00207. V následující tabulce 4 je srovnání dotazníkových odhadů a výsledků autosnímkování. Tab. 4 Srovnání dotazníkového odhadu a výsledků autosnímkování Vrchní sestry Dotazníkový odhad minut/den Administrativní Činnosti Manažerské Činnosti Odborné Činnosti Ostatní Činnosti

(%)

Staniční sestry

Výsledky autosnímků

Dotazníkový odhad

minut/den

(%)

minut/den

(%)

Výsledky autosnímků minut/den

(%)

102

21

99

19

114

24

130

25

222

46

235

46

170

35

182

36

92

19

55

11

127

27

104

20

64

14

121

24

69

14

94

19


Z tabulky 4 je zřejmé, že sestry odhadly dobu, kterou věnují manažerským činnostem. Vrchní sestry se v průměru věnují manažerským činnostem 46 % pracovního času, což přesně odhadly. Přesto je z tabulky 2 možno vyčíst značný rozdíl u sester V2 a V4, kdy sestra V2 se věnuje manažerským činnostem 155 minut za den a sestra V4 se těmto činnostem věnuje 331 minut. Odhad vrchních sester v kategorii administrativní činnosti byl 21 %, ve skutečnosti těmto činnostem věnují průměrně 19 % pracovního času. Odborným činnostem vrchní sestry věnují 11 % pracovního času proti odhadovaným 19%. Pracovní čas věnovaný ostatním činnostem vrchní sestry v odhadu podcenily. Ostatním činnostem se věnují 24 % pracovního času. 48

V kategorii je opět značný rozdíl mezi sestrou V2, která se těmto činnostem věnuje v průměru 257 minut za den a sestrou V4, která tyto činnosti vykonává v průměru pouhých 73 minut denně. Staniční sestry manažerským činnostem věnují v průměru 36 % pracovního času, což téměř odhadly. Nejvíce se manažerským činnostem v průměru 310 minut denně věnuje sestra S14 a nejméně se těmto činnostem věnuje sestra S9 v průměru 107 minut denně. Staniční sestry téměř odhadly také dobu, kterou se věnují administrativním činnostem. Administrativním činnostem se věnují staniční sestry v průměru 25 % pracovního času. Nejkratší dobu se věnuje administrativním činnostem sestra S14 v průměru pouhých 38 minut denně. Nejvíce se těmto činnostem věnuje sestra S3 v průměru 227 minut denně. Odborným činnostem věnují staniční sestry 20 % pracovního času. Tuto kategorii staniční sestry přecenily, dotazníkový odhad času stráveného odbornými činnostmi byl 27 %. Odborným činnostem se nejméně věnuje sestra S21 v průměru pouhých 35 minut denně. Sestra S11 se věnuje odborným činnostem v průměru 284 minut denně. Dotazníkový odhad ostatních činností u staničních sester byl 14 %, ale ve skutečnosti se staniční sestry věnují ostatním činnostem v průměru 19 % pracovního času. Nejvíce času v průměru 165 minut denně se ostatním činnostem věnuje sestra S8.

Sestra S15 se věnuje

ostatním činnostem v průměru pouhých 35 minut denně. Vrchní sestry se věnují administrativním činnostem v průměru 99 minut denně (19 % pracovního času) oproti staničním sestrám, které této činnosti věnují v průměru 130 minut denně (25 % pracovního času). Manažerským činnostem se věnují více vrchní sestry v průměru 235 minut denně (46 % pracovního času), staniční sestry se těmto činnostem věnují v průměru 182 minut denně (36 % pracovního času). Odborným činnostem se vrchní sestry věnují v průměru jen 55 minut denně (11 % pracovního času) proti staničním sestrám, které se odborným činnostem věnují v průměru 104 minuty denně (20 % pracovního času). Ostatní činnosti zabírají v průměru 121 minut denně (24 % pracovního času) vrchním sestrám a 94 minut denně (19 % pracovního času) staničním sestrám. Následující dva grafy 11 a 12 uvádějí odpověď na otázku, která se týkala vytíženosti z hlediska administrativních činností.

49

Graf 11 Vytíženost vrchních sester z hlediska administrativních činností Vrchní sestry

88%

Jsem přetížená Jsem optimálně vytížená

12%

0%

Nejsem vytížená Nevím, nedokáži rozhodnout

0%

Graf 12 Vytíženost staničních sester z hlediska administrativních činností Staniční sestry Jsem přetížená

37%

Jsem optimálně vytížená Nejsem vytížená

56% 7%

Nevím, nedokáži rozhodnout

0%


Z grafu 11 je patrné, že 88 % vrchních sester si připadá optimálně vytížených z hlediska administrativních činností a 12 % sester si připadá přetížených. Žádná vrchní sestra ve své odpovědi neuvedla nevytíženost nebo neschopnost rozhodnout se. Z grafu 12 je zřejmé, že 56 % staničních sester si z hlediska administrativních činností připadá optimálně vytížených. 37 % staničních sester uvedlo, že si připadá přetížených. 7 % staničních sester se nedokázalo v této otázce rozhodnout. Žádná staniční sestra neuvedla, že by byla z hlediska administrativních činností nevytížená.

50

Graf 13 Lze velká část mých úkolů delegovat? – vrchní sestry Vrchní sestry 6%

Určitě lze delegovat

0% 0%

23%

71%

Spíše lze delegovat Spíše nelze delegovat Určitě nelze delegovat Nevím, nedokáži rozhodnout

Graf 14 Lze velká část mých úkolů delegovat? – staniční sestry Staniční sestry 7%

6%

Určitě lze delegovat Spíše lze delegovat

11% 22%

Spíše nelze delegovat Určitě nelze delegovat

54%



Na otázku, zda jde velká část úkolů staničních a vrchních sester delegovat odpověděla většina sester, že dané úkoly spíše nelze delegovat, jak je vidět na grafech 13 a 14. 6 % vrchních sester a 11 % staničních sester se domnívá, že úkoly určitě nelze delegovat. 71 % vrchních sester a 54 % staničních sester uvedlo, že úkoly spíše nelze delegovat. 6 % vrchních sester a 11 % staničních sester odpovědělo, že úkoly spíše lze delegovat. Žádná vrchní sestra neuvedla, že úkoly lze delegovat určitě. Ale 6 % staničních sester uvedlo, že úkoly lze určitě delegovat. 7 % staničních sester se v této oblasti nedokázalo rozhodnout.

51

Graf 15 Využívání delegování u vrchních sester Vrchní sestry Často využívám delegování činností.

82% 18%

0%

Občas využívám delegování činností. Nevyužívám delegování činností. Nevím, nedokáži rozhodnout.

0%

Graf 16 Využívání delegování u staničních sester Staniční sestry

76%

7% 4% 13%

Často využívám delegování činností. Občas využívám delegování činností. Nevyužívám delegování činností. Nevím, nedokáži rozhodnout.


Z grafu 15 lze vyčíst, že 82 % vrchních sester občas využívá delegování činností a 18 % vrchních sester využívá delegování činností často. 76 % staničních sester využívá delegování občas, jak je uvedeno v grafu 16. 7 % staničních sester využívá delegování často. 4 % staničních sester se nedokázalo v této oblasti rozhodnout. A 13 % staničních sester uvedlo, že delegování činností nevyužívají. Přestože 6 % vrchních sester uvedlo, že úkoly určitě nelze delegovat, každá vrchní sestra využívá delegování.

52

Tab. 5 Pracovní činnosti, kterým by se vrchní a staniční sestry chtěly věnovat Administrativním činnostem

Odborným ošetřovatelským činnostem

Personálním, manažerským činnostem

Neodborným ošetřovatelským činnostem

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

12 2

88 98

65 89

35 11

76 26

24 74

0 0

100 100

Vrchní sestry Staniční sestry


V tabulce 5 jsou uvedené činnosti, kterým by se staniční a vrchní sestry chtěly více věnovat. 12 % vrchních sester a 2 % staničních sester by se chtělo věnovat administrativním činnostem. 65 % vrchních a 89 % staničních by se rádo věnovalo odborným ošetřovatelským činnostem. 76 % vrchních a pouhých 26 % staničních by se chtělo více věnovat personálním a manažerským činnostem. Neodborným ošetřovatelským činnostem se sestry věnovat nechtějí. Tab. 6 Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management? Ano, v rámci svého studia na SŠ Ano Ne (%) (%) Vrchní sestry Staniční sestry

0 2

100 98

Ano, v rámci svého studia na VOŠ

Ano, v rámci svého studia na VŠ

Ano, v rámci vzdělávacích kurzů

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

Ano (%)

Ne (%)

0 9

100 91

59 30

41 70

88 72

12 28

0 7

100 93

0 2

100 98


Ne


Z tabulky 6 lze vyčíst kolik vrchních a staničních sester absolvovalo kurz zaměřený na management. 59 % vrchních sester uvedlo, že absolvovaly kurz zaměřený na management v rámci studia na vysoké škole a 88 % vrchních sester absolvovalo kurz zaměřený na management v rámci vzdělávacích kurzů. 2 % staničních sester neví, jestli někdy kurz zaměřený na management absolvovaly. 7 % staničních se nezúčastnilo žádného kurzu zaměřeného na management. 72 % staničních sester absolvovalo kurz v rámci vzdělávacích kurzů, 30 % staničních sester kurz absolvovalo v rámci studia na vysoké škole a 9 % staničních sester v rámci studia na vyšší odborné škole. 2 % staničních sester uvedlo, že se zúčastnily kurzu zaměřeného na management v rámci studia na střední škole.

53

Tab. 7 Pracovní pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry pracovat Současná pozici (%)

Pozice vrchní sestry (%)

Pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči (%)

Nižší pozici (%)

Nevím, nedokáži rozhodnout (%)

94 64

x 2

6 7

0 7

0 20

Vrchní sestry Staniční sestry


V tabulce 7 jsou uvedené pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry v budoucnu pracovat. 94 % vrchních sester by do budoucna zůstat na současné pozici. 6 % vrchních sester by v budoucnu chtělo dosáhnout pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči. 64 % staničních sester by chtělo setrvat na současné pozici. 2 % staničních sester by chtělo dosáhnout pozice vrchní sestry. 7 % staničních sester by chtělo v budoucnu dosáhnout pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči a dalších 7 % by chtělo pracovat na nižší pozici. 20 % staničních sester se v této oblasti nebylo schopno rozhodnout.

54

Tab. 8 Hodnocení činností dle důležitosti zcela nedůležitá 1

málo nedůležitá 2

nedokáži rozhodnout 3

málo důležitá 4

Velmi důležitá 5

Vrchní sestry

Staniční sestry

Vrchní sestry

Staniční sestry

Vrchní sestry

Staniční sestry

Vrchní sestry

Staniční sestry

Vrchní sestry

Staniční sestry

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

6

2

0

2

6

9

53

17

35

70

0

2

12

2

6

2

47

16

35

78

0

0

0

0

0

2

0

0

100

98

70

33

6

15

18

6

6

24

0

22

Plánování

0

0

0

4

0

4

6

14

94

78

Organizování

0

0

0

0

0

2

12

28

88

70

Vedení lidí

0

2

0

0

0

0

0

5

100

93

Kontrola

0

0

6

2

6

0

6

2

82

96

Administrativní činnosti Odborné ošetřovatelské činnosti Personální a manažerské činnosti Neodborné pomocné ošetřovatelské činnosti


V tabulce 8 je uvedeno hodnocení jednotlivých činností, které vrchní a staniční sestry hodnotily na Likertové škále od 1 do 5, podle důležitosti. Všechny vrchní sestry uvedly jako velmi důležité činnosti vedení lidí a personální a manažerské činnosti. 94 % vrchních sester považuje plánování a 88 vrchních sester organizování za velmi důležité. 82 % vrchních sester považuje za velmi důležitou činnost kontrolu. 98 % staničních sester uvedly jako velmi důležité personální a manažerské činnosti. 70 % staničních sester uvedlo jako velmi důležité administrativní činnosti a organizování. 78 % staničních sester považuje za velmi důležité plánování a odborné ošetřovatelské činnosti. 96 % staničních sester považuje za velmi důležité činnosti kontrolu a 93 % staničních sester vedení lidí. Neodborné ošetřovatelské činnosti považuje 70 % vrchních sester a 33 staničních sester za zcela nedůležitou činnost. V následující tabulce 8 a 9 je vypočítán Pearsonův korelační koeficient u proměnných: administrativní činnosti, manažerské činnosti, odborné činnosti, počet

55

let v řídící funkci, počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra, odborné činnosti a ostatní činnosti. Tab. 9 Pearsonův korelační koeficient – vrchní sestry

Počet podřízených Počet let celkové praxe Odborná činnost Ostatní činnosti

Administrativní Činnosti

Manažerské činnosti

Odborné činnosti

Počet let ve funkci

-0,300142 -0,317551 0,866389 -0,335222

0,318014 0,469358 0,055242 -0,745164

-0,382264 -0,300214 1 -0,696800

-0, 124524 0,713109 -0,043408 -0,39734


V tabulce 9 byla zjištěna silná kladná korelace (0,866389) mezi proměnnými administrativní činnost a odborná činnost. Lze tedy usoudit, že se zvyšující se odbornou činností, kterou vrchní sestra vykoná, se zvýší množství administrativní práce. Toto lze hodnotit negativně, ale vzhledem k administrativnímu zatížení odborných ošetřovatelských činností je tato závislost reálná. Další silná kladná korelace (0,713109) byla zjištěna mezi proměnnými celková délka praxe a počtem let ve funkci. Střední korelace (0,469358) je u proměnných manažerské činnosti a počet let celkové praxe. Což lze hodnotit pozitivně. S délkou celkové praxe se u vrchních sester zvyšuje podíl manažerských činností. Slabá pozitivní korelace (0,318014) je u proměnných manažerské činnosti a počet podřízených. S vyšším počtem podřízených narůstá množství manažerských činností, které vrchní sestra vykonává. A na druhé straně vykonává méně odborných činností. Proměnná počet podřízených je slabě negativně korelována (-0,382264) s proměnnou odborné činnosti. Proměnná administrativní činnost slabě negativně koreluje s proměnnými počet podřízených, počet let celkové praxe a ostatní činnosti. Lze hodnotit pozitivně, že s vyšším počtem personálu klesá podíl administrativní práce. Také zkušenější vrchní sestry s delší praxí vykonávají méně administrativy. Proměnná manažerské činnosti silně negativně koreluje (-0,745164) s proměnnou ostatní činnosti. Čím více se vrchní sestra věnuje manažerským činnostem, tím méně vykonává ostatní činnosti.

56

Tab. 10 Pearsonův korelační koeficient – staniční sestry

Počet podřízených Počet let celkové praxe Odborná činnost Ostatní činnosti

Administrativní činnosti

Manažerské činnosti

Odborné činnosti

Počet let ve funkci

0,380153 -0,019817 -0,260664 -0,156402

-0,274861 -0,149845 -0,492323 0,038053

0,029747 0,101204 1 -0,43537

-0,210047 0,691092 0,198446 0,256702


V tabulce 10 byla zjištěna střední záporná korelace (-0,49845) mezi proměnnými manažerské a odborné činnosti. Lze tedy říct, že se zvyšující se manažerskou činností, kterou staniční sestra vykoná, se sníží množství odborných činností. Toto lze hodnotit pozitivně. Ale negativně lze hodnotit slabou korelaci mezi proměnnou počet podřízených a proměnnými administrativní a manažerské činnosti. Se zvyšujícím počtem personálu se zvyšuje podíl administrativních činností a klesá podíl manažerských činností. Proměnná administrativní činnosti slabě negativně koreluje s proměnnýma odborné a ostatní činnosti. Se zvyšujícím se podílem administrativní práce klesá podíl odborných a ostatních činností. Proměnná počet let celkové praxe slabě negativně koreluje s proměnnou manažerské činnosti a slabě pozitivně koreluje s proměnnou odborné činnosti. Zkušenější staniční sestry vykonávají měně manažerských činností a věnují se více činnostem odborným. Což lze hodnotit negativně. Proměnná počet let ve funkci je pozitivně korelována počtem let celkové praxe.

5.6.1 Testování hypotéz 1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativy. 1H0: Závislost neexistuje. 1H1 v případě vrchních sester není potvrzena. 1H0 v případě vrchních sester nelze zamítnout (Pearsonův korelační koeficient

= - 0,300142, pravděpodobnost

p = 0,25665484). V případě staničních sester je 1H1 potvrzena (Pearsonův korelační koeficient = 0,380153, pravděpodobnost p = 0,04457517). V případě staničních sester 1H1 přijímáme. 57

1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční sestry a objemem vykonávané administrativy. 1H0: Závislost mezi počtem podřízených vrchní sestry a objemem vykonávané administrativy neexistuje. 2H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské práce. 2H0: Závislost neexistuje. 2H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient = 0,318014, pravděpodobnost p = 0,24350443). V případě staničních sester (Pearsonův korelační koeficient = - 0,274861, pravděpodobnost p = 0,11469914) není závislost potvrzena. 2H0 nelze zamítnout. 2H:

Závislost

mezi

počtem

podřízených

staniční

a

vrchní

sestry

a objemem vykonávané manažerské práce neexistuje. 3H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské práce. 3H0: Závislost neexistuje. 3H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient = 0,469358, pravděpodobnost p = 0,14399393). V případě staničních sester nebyla potvrzena závislost (Pearsonův korelační koeficient = - 0,149845, pravděpodobnost p = 0,25959081). 3H0 nelze zamítnout. 3H0: Závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční vrchní a sestry a objemem vykonávané manažerské práce neexistuje. 4H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce. 4H0: Závislost neexistuje. 4H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient = -0,317551, pravděpodobnost p = 0,24387345). V případě staničních sester nebyla závislost prokázána (Pearsonův korelační koeficient = - 0,019817, pravděpodobnost p = 0,46742499). 4H0 nelze zamítnout.

58

4H0: Závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce neexistuje. 5H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a celkovým objemem vykonávané manažerské práce. 5H0: Závislost neexistuje. 5H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient = 0,615715, pravděpodobnost p = 0,07051247). V případě staničních sester nelze vyvrátit 5H0 (Pearsonův korelační koeficient = - 0,086471, pravděpodobnost p = 0.35544639). 5H0 nelze zamítnout. 5H0: Závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a celkovým objemem vykonávané manažerské práce neexistuje. 6H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce. 6H0: Závislost neexistuje. 6H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient = -0,323527, pravděpodobnost p = 0,23954473). V případě staničních sester nelze vyvrátit 6H0 (Pearsonův korelační koeficient = - 0,259356, pravděpodobnost p = 0,12846243). 6H0 nelze zamítnout. 6H0: Závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané administrativní práce neexistuje.

5.7 Diskuze

Diplomová práce byla zaměřena na strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Přestože bylo výzkumné šetření anonymní a jediným identifikačním údajem byl kód, který sloužil k propojení dotazníků s autosnímky, mohlo dojít ke zkreslení výsledků. Snímkování pracovního dne je považováno za velice jednoduchou a přesnou metodu šetření. Ale neochota respondentů spolupracovat ji zcela degraduje.

59

Z celkového

počtu

88

respondentů,

snímky

pracovního

dne

vyplnilo

jen

28 respondentů, což je pouhých 32 %. Průzkumné šetření s použitím dotazníků a autosnímků Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D. proběhlo poprvé ve Fakultní nemocnici Ostrava na konci roku 2010. Toto šetření bylo povinné pro všechny staniční a vrchní sestry. V roce 2010 vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava věnovaly manažerským činnostem 38% pracovního času. 21 % času se věnovaly administrativním činnostem a 18 % času odborným činnostem (Černý, 2011, s. 40). Z výzkumu vyplývá, že vrchní sestry věnují manažerským činnostem o 8 % více času než v roce 2010. 19 % času věnují administrativním činnostem, tj. o 2 % méně než v roce 2010. Odborným činnostem vrchní sestry věnují o 7 % pracovního času méně. Tento výsledek lze hodnotit jako pozitivní. V roce 2010 staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava věnovaly manažerským činnostem 31% pracovního času. 18 % času se věnovaly administrativním činnostem a 25 % času odborným činnostem (Šrubařová, 2011, s. 42). Staniční sestry věnují manažerským činnostem o 5 % více času než v roce 2010. Ale výrazně vzrostl čas věnovaný administrativním činnostem z 18 % na 25% pracovního času. Odborným činnostem věnují o 5 % méně času než v roce 2010. 37 % staničních a 12 % vrchních sester udává, že jsou z hlediska administrativy přetížené. Proto by bylo vhodné, aby staniční a vrchní sestry přehodnotily postoj k delegování činností. Problém může být také v tom, kterým činnostem by se chtěly sestry věnovat. 89 % staničních sester by se chtělo věnovat odborným ošetřovatelským činnostem a jen 26 % staničních sester by se chtělo věnovat personálním a manažerským činnostem. Odborné ošetřovatelské činnosti patří mezi činnosti, které zcela jistě lze delegovat. Důležité je aby si staniční a vrchní sestry uvědomily, že jsou především manažery. A mezi základní schopnosti dobrého manažera patří právě delegování. Bradová (2012, s. 39) uvádí, že 88 % staničních sester během pracovního dne vykonává ošetřovatelské činnosti u pacienta, z toho 11 % staničních sester tuto činnost vykonává většinu pracovní doby a 28 % staničních sester vykonává ošetřovatelskou činnost polovinu pracovní doby. V nemocnici

Znojmo

se

staniční

sestry nejvíce

věnují

manažerským

a personálním činnostem v průměru 171 minut denně, proti tomu vrchní sestry se těmto činnostem věnují pouze 136 minut denně. Administrativním činnostem se vrchní i staniční sestry nemocnice Znojmo věnují více jak 100 minut denně. Ve Vojenské 60

nemocnici Brno se manažerským a personálním činnostem věnují staniční i vrchní sestry v průměru 200 minut denně a 100 minut denně věnují staniční i vrchní sestry odborným ošetřovatelským činnostem (Kotrba, 2010, s. 144). Ve Fakultní nemocnici Ostrava se vrchní sestry věnují manažerským činnostem v průměru 235 minut denně, což je o 35 minut déle než staniční a vrchní sestry ve Vojenské nemocnici Brno, a dokonce o 99 minut déle než vrchní sestry v nemocnici Znojmo. Administrativním činnostem se vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava věnují v průměru 99 minut a odborným ošetřovatelským činnostem 55 minut denně. Staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava se věnují manažerským činnostem v průměru 182 minut denně a administrativním činnostem 130 minut denně. Podíl administrativních činností v práci staniční sestry je vysoký, což lze hodnotit velice negativně. Diplomová práce byla postavena na šesti hypotézách, na základě kterých byla testována

závislost

proměnných

množství

administrativní/manažerské

práce

s proměnnými počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra a praxe v řídící funkci. Potvrzená byla pouze hypotéza 1H1 v případě staničních sester. Lze tedy konstatovat, že existuje závislost mezi počtem podřízených staniční sestry a objemem vykonávané administrativy. U vrchních sester nebyla prokázána závislost. U ostatních hypotéz nebyla prokázána závislost, lze tedy konstatovat, že neexistuje závislost

mezi

proměnnými

počtem

podřízených

staniční

a

vrchní

sestry

a objemem vykonávané manažerské práce, délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské/administrativní práce, délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a celkovým objemem vykonávané manažerské/administrativní práce.

61

ZÁVĚR

Cílem diplomové práce bylo na základě statistického zpracování zhodnotit strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Dílčím cílem práce bylo zhodnotit odchylky mezi dotazníkovým šetřením a skutečnou časovou strukturou pracovních činností staničních a vrchních sester. Pro výzkumnou část diplomové práce byl použit dotazník a autosnímky vytvořené Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. Dotazníkové šetření bylo vyhodnoceno na základě odpovědí 46 staničních a 17 vrchních sester. Výsledné hodnoty autosnímků byly statisticky zpracovány a porovnány s odhady z dotazníku. Bylo zpracováno 187 snímků pracovního dne, které vyplnily staniční sestry a 70 snímků pracovního dne, které vyplnily vrchní sestry. Vrchní sestry se nejvíce věnují manažerským činnostem, a to v průměru 235 minut denně. Na druhém místě (121 minut denně) je u vrchních sester kategorie ostatní činnosti, do které patří pomocné práce a neodborná ošetřovatelská činnost, nezbytný ztrátový čas a ostatní ztrátový čas, další neuvedené činnosti a práce přesčas. Administrativním činnostem se věnují 99 minut denně a nejkratší dobu se věnují odborným činnostem (55 minut denně). Vrchní sestry se manažerským činnostem věnují v průměru 46 % pracovního času, což přesně odhadly. Nejvíce vrchní sestry přecenily odborné ošetřovatelské činnosti, kterým se věnují o 8 % pracovního času méně, než odhadovaly. Naopak podcenily ostatní činnosti, kterým se věnují o 10 % pracovního času déle. Odhad vrchních sester v kategorii administrativní činnosti byl 21 %, ve skutečnosti těmto činnostem věnují 19 % pracovního času. U staničních sester také převažují manažerské činnosti, kterým se věnují v průměru 182 minut denně. Dále jsou to činnosti administrativní (130 minut denně). Odborným činnostem se staniční sestry věnují 104 minuty denně a ostatním činnostem 94 minut denně. Staniční sestry manažerským činnostem věnují v průměru 36 % pracovního času, což téměř odhadly (35 %). Téměř odhadly také dobu, kterou se věnují administrativním činnostem. Administrativním činnostem se věnují staniční sestry v průměru 25 % pracovního času, odhad byl 24 %. Odborným činnostem věnují staniční sestry 20 % pracovního času. Tuto kategorii staniční sestry přecenily, dotazníkový odhad času stráveného odbornými činnostmi byl 27 %. Dotazníkový 62

odhad ostatních činností u staničních sester byl 14 %, ale ve skutečnosti se staniční sestry věnují ostatním činnostem v průměru 19 % pracovního času. Při testování hypotéz byla prokázána závislost mezi počtem podřízených staniční sestry a objemem vykonávané administrativy. Byla přijata pouze jedna hypotéza (1H1) pro staniční sestry. V ostatních případech nebyla prokázána závislost. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že většina staničních a vrchních sester někdy absolvovala kurz zaměřený na management. Přesto bych doporučovala zaměřit se u vrchních a staničních sester na oblast delegování, např. absolvováním kurzů. Jelikož se 71 % vrchních a 54 % staničních sester domnívá, že činnosti spíše nelze delegovat a 6 % vrchních a 11 % staničních sester uvedlo, že činnosti určitě nelze delegovat. Dále by bylo potřeba zaměřit se na administrativní činnosti. Staniční sestry se věnují administrativě 650 minut týdně, což je téměř 11 hodin. Největší problém, ale vidím v tom, čemu se chtějí staniční a vrchní sestry věnovat. Pouhých 26 % staničních a 76 % vrchních sester uvedlo, že by se chtělo věnovat manažerským a personálním činnostem. Staniční a vrchní sestry by měly být podporovány k vykonávání převážně manažerských činností.

63

LITERATURA A PRAMENY

Akreditované vzdělávací programy - nconzo.cz [online]. 25. 11. 2013 [cit. 2014-0402]. Dostupné z: http://www.nconzo.cz/web/guest/akreditovane-vzdelavaci-programy ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-858-3945-8. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: statistickými metodami. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 272 s. ISBN 978-80-2473243-5. BRADOVÁ, Kristýna. Role staniční sestry v systému řízení zdravotnických. [online]. Pardubice, 2012 [cit. 2014-05-04]. Diplomová práce. Univerzita Pardubice. Vedoucí práce Mgr. Tomáš Halajčuk. Dostupné z: http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/46398/3/BradovaK_RoleStanicni_TH_2012.pdf CEJTHAMR, Václav a DĚDINA. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-13004. CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. ČERNÝ, Miroslav. Výzkum pracovních činností vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. [online]. 2011 [cit. 2014-04-27]. Bakalářská práce. Soukromá vysoká škola ekonomická

Znojmo

s.r.o.

Vedoucí

práce

Ing.

Tomáš

KOTRBA,

Ph.D.

Dostupné z: http://theses.cz/id/6a9vmt/ DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 105 s. ISBN 978-802-4721-583.

64

DOSTÁL, Petr, RAIS, Karel a Zdeněk SOJKA. Pokročilé metody manažerského rozhodování: konkrétní příklady využití metod v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 166 s. ISBN 80-247-1338-1. DRUCKER, Peter F. The frontiers of management. Boston: Harvard Business Review Press, c2010, xxix, 352 p. ISBN 14-221-3157-2. DRUCKER, Peter F. Management: tasks, responsibilities, practices. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999, 576 pp. ISBN 07-506-4389-7. DRUCKER, Peter Ferdinand. Efektivní vedoucí. Vyd. v nakl. Management Press 2., Praha: Management Press, 2008, 203 s. ISBN 978-80-7261-189-8. DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008, xii, 378 s. ISBN 978-807400-003-4. FAKULTNÍ NEMOCNICE OSTRAVA. Výroční zpráva 2012. [online]. 2013. [cit.

2014-04-23]

Dostupné

z:

http://www.fno.cz/documents/kongresy-a-

seminare/VZ_2012_NO1_final_oprava_WWW.pdf GLADKIJ, Ivan et al. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, xii, 380 s. ISBN 80-722-6996-8. GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Vyd. 2., (V nakl. Metafora 1.). Překlad Markéta Bílková. V Praze: Metafora, 2011, 315, [10] s. ISBN 978-80-7359-334-6. GROHAR-MURRAY, Marry Ellen a Helen R DICROCE. Zásady vedení a řízení v oblasti ošetřovatelské péče. Překlad Jana Heřmanová, Věra Topilová. Praha: Grada, 2003, 317 s. ISBN 80-247-0267-3. HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 124 s. ISBN 978-802-4740-324. JAROŠOVÁ, Darja. Základy managementu v ošetřovatelství. 1. vyd. Ostrava, 2006. Dostupné z: http://projekty.osu.cz/mentor/II-management%20v%20osetrovatelstvi.pdf JOINT COMMISSION INTERNATIONAL. Mezinárodní akreditační standardy pro nemocnice: překlad 3. vyd. 1. české vyd. David MARX a Ivan STANĚK. Praha: Grada, 2008, 309 s. ISBN 978-802-4724-362. KELNAROVÁ, Jarmila et al. Ošetřovatelství pro zdravotnické asistenty - 1. ročník. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 236 s. ISBN 978-802-4728-308. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3., dopl. vyd. Praha: Grada, 2010, 144 s. ISBN 978-80-247-3566-5. 65

KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení: východiska a vývoj. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha Grada, 2012, 149 s. ISBN 978-80-247-3269-5. KOTRBA, Tomáš. Pracovní náplň staniční a vrchní sestry v nemocnicích. In: Management, economics and business development in European conditions: VII. International Scientific Conference. 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2009,

I.

/55-64.

1.

ISBN

978-80-214-3893-4.

Dostupné

z:

http://konference.fbm.vutbr.cz/atlantis/ KOTRBA, Tomáš. Struktura pracovních a manažerských činností zdravotních sester. Brno, 2010. Disertační práce. Mendelova univerzita v Brně. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. LEPIEŠOVÁ, Emília et al. Manažment v ošetrovatel'stve. Martin: Vydavatel'stvo Osveta, 1996. ISBN 80-217-0352-0. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 182 s. ISBN 97880-247-3902-1. MADAR, Jiří et al. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení: vážně i nevážně k prosperitě nemocnic a spokojenosti pacientů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 248 s. ISBN 80-247-0585-0. MASTERS, Kathleen. Role development in professional nursing practice. Sudbury, Mass.: Jones and Bartlett, c2005, ix, 347 pp. ISBN 07-637-2603-6. MAZOUCH, Petr a Jakub FISCHER. Lidský kapitál: měření, souvislosti, prognózy. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2011, xx, 116 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-807400-380-6. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerské psychologie. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. MINTZBERG, Henry. Mintzberg on management: inside our strange world of organizations. London: Collier Macmillan, c1989, x, 418 pp. ISBN 00-292-1371-1. NAŘÍZENÍ VLÁDY č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě. In: Sbírka zákonů. 1. října 2010. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/8980/Katalog_praci_UZ_1_10_2010.pdf Nový akademický slovník cizích slov A-Ž. Vyd. 1. Praha: Academia, 2005, 879 s. ISBN 80-200-1351-2.

66

PAUKNEROVÁ, Daniela et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. ISBN 978-80-247-3809-3. PILAŘOVÁ. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 120 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5. SLAVÍK, Jakub. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách. Praha: Grada Publishing, 2014, 192 s. ISBN 978-80-247-4819-1. SLOWIK, Regina. Personální management. In PLEVOVÁ, Ilona. Management v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 200 - 221. Sestra (Grada). ISBN 97880-247-3871-0. SRPOVÁ, Jitka et al. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. ŠKRLA, Petr a Magda ŠKRLOVÁ. Kreativní ošetřovatelský management. 1. vyd. Praha: Advent-Orion, 2003, 477 s. ISBN 80-717-2841-1. ŠRUBAŘOVÁ, Martina. Výzkum pracovních činností staničních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. [online]. 2011 [cit. 2014-04-27]. Bakalářská práce. Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o. Vedoucí práce Ing. Tomáš KOTRBA, Ph.D. Dostupné z: http://theses.cz/id/2ux0xz/ ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 109 s. ISBN 978-80-247-2494-2. TEMPLAR, Richard. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 230 s. ISBN 80-247-1387-X. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. VEBER, Jaromír et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. VENGLÁŘOVÁ, Martina et al. Sestry v nouzi: syndrom vyhoření, mobbing, bossing. 1. vyd. Praha: Grada, c2011, 184 s. Sestra. ISBN 978-802-4731-742. VESELÁ, Jana a Petra KANIOKOVÁ VESELÁ. Sociologické aspekty managementu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 200 s. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-2792-9. VONDRÁČEK, Lubomír a Jan VONDRÁČEK. Pochybení a sankce při poskytování ošetřovatelské péče II. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 68 s. ISBN 80-247-1919-3. VONDRÁČEK, Lubomír a Vlasta WIRTHOVÁ. Právní minimum pro sestry: příručka pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 95 s. Sestra. ISBN 978-802-4731-322. 67

VYHLÁŠKA č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných

pracovníků.

In: Sbírka

zákonů.

14.

3.

2011.

Dostupné

z:

http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?cd=76&typ=r&zdroj=sb11055 WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 80-856-0545-7. WILDING, Christine. Emoční inteligence: vliv emoci na osobní a profesní úspěch. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 238 s. Psychologie pro každého. ISBN 978-802-4727-547. Základní informace - nconzo.cz [online]. 25. 11. 2013 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.nconzo.cz/web/guest/zakladni-informace ZÁKON 262/2006 Sb., zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 21. 4. 2006. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/2919/262-2006.pdf ZÁKON č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování (zákon o zdravotních službách). In: Sbírka zákonů. 6. 11. 2011. Dostupné z: http://www.slu.cz/fvp/cz/uo/docs/zakon-o_zdrav_sluzbach_c_372_2011 ZÁKON č. 96/2004 Sb., Zákon o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů. 4. 2. 2004. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/legislativa/obsah/pracovnici-ve-zdravotnictvi_1792_11.html

68

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo? ............ 42 Tab. 2 Výsledky autosnímkování vrchních sester (průměrný naměřený čas v minutách za den) ........................................................................................................ 46 Tab. 3 Výsledky autosnímkování staničních sester (průměrný naměřený čas v minutách za den) ........................................................................................................ 47 Tab. 4 Srovnání dotazníkového odhadu a výsledků autosnímkování ........................ 48 Tab. 5 Pracovní činnosti, kterým by se vrchní a staniční sestry chtěly věnovat ........ 53 Tab. 6 Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management? .............................. 53 Tab. 7 Pracovní pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry pracovat ........ 54 Tab. 8 Hodnocení činností dle důležitosti .................................................................. 55 Tab. 9 Pearsonův korelační koeficient – vrchní sestry .............................................. 56 Tab. 10 Pearsonův korelační koeficient – staniční sestry ............................................ 57

69

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1 Věkové kategorie vrchních sester ................................................................... 38 Graf 2 Věkové kategorie staničních sester................................................................. 39 Graf 3 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u vrchních sester ................... 39 Graf 4 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u staničních sester ................. 40 Graf 5 Celková doba praxe ve funkci vrchní sestry ................................................... 40 Graf 6 Celková doba praxe ve funkci staniční sestry ................................................ 41 Graf 7 Dosažené vzdělání - vrchní sestry .................................................................. 41 Graf 8 Dosažené vzdělání - staniční sestry ................................................................ 42 Graf 9 Struktura pracovních činností vrchních sester ................................................ 44 Graf 10 Struktura pracovních činností staničních sester.............................................. 45 Graf 11 Vytíženost vrchních sester z hlediska administrativních činností .................. 50 Graf 12 Vytíženost staničních sester z hlediska administrativních činností ................ 50 Graf 13 Lze velká část mých úkolů delegovat? – vrchní sestry .................................. 51 Graf 14 Lze velká část mých úkolů delegovat? – staniční sestry ................................ 51 Graf 15 Využívání delegování u vrchních sester ......................................................... 52 Graf 16 Využívání delegování u staničních sester ...................................................... 52

70

SEZNAM PŘÍLOH

Příl. 1 Žádost o povolení dotazníkového šetření a autosnímkování Příl. 2 Žádost o povolení využití dotazníku a autosnímků Příl. 3 Dotazník

71

PŘÍLOHA 1

PŘÍLOHA 2

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Zemědělská 1 613 00 Brno

Žádost o povolení využití dotazníku a autosnímků

Vážený pane docente, obracím se na Vás s žádostí o povolení využití dotazníku a autosnímků, jejichž autorem je Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D. Jmenuji se Věra Šrubařová a jsem studentkou 3. ročníku kombinovaného navazujícího studia oboru Management zdravotnictví FZV Univerzity Palackého v Olomouci. Na základě získaných dat a pod vedením PhDr. Silvie Harokové budu zpracovávat diplomovou práci s názvem „Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava“. Dotazníkové šetření a autosnímkování proběhne ve Fakultní nemocnici Ostrava v období od 15. 10. do 10. 12. 2013. Prosím o sdělení Vašeho rozhodnutí.

S pozdravem Bc. Věra Šrubařová studentka FZV UP v Olomouci ________________________________________________________________________ Vyjádření instituce: Souhlasím s využitím dotazníku a autosnímků.

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. proděkan PEF MENDELU Zemědělská 1, 613 00 Brno [email protected]

PŘÍLOHA 3

Dotazník – staniční a vrchní sestra Vážení respondenti, jmenuji se Věra Šrubařová a jsem studentkou magisterského stupně studia na Fakultě zdravotnických věd, Univerzity Palackého v Olomouci. Ve své diplomové práci se zabývám strukturou pracovních činnostmi vrchních a staničních sester. Ráda bych Vás poprosila o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky budu statisticky zpracovávat a poslouží jako podklady pro moji práci. _____________________________________________________________________ Dotazník vznikl na základě analýzy náplně pracovních pozic vrchních a staničních sester, komunikací s náměstkyněmi pro ošetřovatelskou péči (hlavními sestrami) a pomocí dvaceti čtyř hloubkových řízených rozhovorů s vrchními a staničními sestrami v nemocnicích na Moravě (FN Ostrava, FN Brno Bohunice, FN u svaté Anny, Vojenská nemocnice Brno, Nemocnice Znojmo, Nemocnice Třebíč). Autorem dotazníku je Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D. _____________________________________________________________________ Mnohokrát děkuji za ochotu a Váš čas. _____________________________________________________________________ Doplňte číselné hodnoty důležitosti následujících skupin činností ve Vaší pozici: (1 – zcela nedůležitá, 2 – málo nedůležitá, 3 – nedokáži rozhodnout, 4 – málo důležitá, 5 – velmi důležitá):

Administrativní činnosti (příklad: vyplňování žádanek, formulářů…) Odborné ošetřovatelské činnosti (příklad: zástup za člena personálu, asistence při operacích…) Personální a manažerské činnosti (příklad: hodnocení zam., objednávání, řešení konfliktů, plánování…)

Neodborné pomocné ošetřovatelské činnosti (příklad: stlaní postelí, vynášení výkalů…) Doplňte číselné hodnoty důležitosti následujících skupin manažerských činností ve Vaší pozici: (1 – zcela nedůležitá, 2 – málo nedůležitá, 3 – nedokáži rozhodnout, 4 – málo důležitá, 5 – velmi důležitá):

Plánování (příklad: plánování investic, oprav, personálu, úklidu…) Organizování (příklad: organizace oprav, auditů, školení, porad…) Vedení lidí (příklad: personalistika, hodnocení zaměstnanců, motivace, vedení adaptačního procesu, řešení konfliktů…) Kontrola (příklad: odborná, BOZP, PO, hygiena, úklid, náklady, finance, zásoby, docházka, dovolená, deníky, spokojenost pacientů…) Doplňte číselné hodnoty využití Vašeho pracovního času za týden. Pracovní čas (v hod.) za týden (bez Pracovní činnosti Kontrola ekonomická, odborná, administrativy, personálu Kontrola vlastních pracovních úkolů (PC, diář) Vizita (malá, velká, s vrchní) Administrativa veškerá (objednávky, žádanky, formuláře, plánování) Porady (provozní – sedánek, s vrchní, staniční, mimořádná porada) Telefonické pracovní hovory, vyřizování korespondence, emailů Organizace personální, chodu oddělení/kliniky Plánování ekonomické, personální

přestávek)

Komunikace

s vnějším

prostředím

(dodavatelé,

příbuzní

pacientů, …) Personální činnosti týkají se zaměstnanců (hodnocení, nábor, pohovory) Řešení interpersonálních konfliktů (na pracovišti, s pacienty) Vlastní vzdělávání, studium, absolvování seminářů a kurzů Zaškolení nových zaměstnanců Odborná ošetřovatelská činnost Odborné konzultace, jednání (s lékaři, se sestrami) Neodborná ošetřovatelská činnost (stlaní postelí, vynášení výkalů, atd.) Přednášení, výuka, státnice, maturitní komise, PPP ARIP, edukace pacientů Další neuvedené činnosti Celkem Z hlediska administrativních činností se domnívám, že: a) b) c) d)

Jsem přetížená. Jsem optimálně vytížená. Nejsem vytížená. Nevím, nedokáži rozhodnout.

Ve své práci bych se chtěla více věnovat (více odpovědí): a) b) c) d)

Administrativním činnostem. Odborným ošetřovatelským činnostem. Personálním a manažerským činnostem. Neodborným ošetřovatelským činnostem.

Velká část mých pracovních úkolů: a) b) c) d) e)

Určitě lze delegovat (pověřit vykonáváním jinou osobu). Spíše lze delegovat (pověřit vykonáváním jinou osobu). Spíše nelze delegovat (musím vykonat sama). Určitě nelze delegovat (musím vykonat sama). Nevím, nedokáži rozhodnout.

Ve své práci (otázka na využití delegování) a) b) c) d)

Často využívám delegování činností. Občas využívám delegování činností. Nevyužívám delegování činností. Nevím, nedokáži rozhodnout.

40 hod.

V budoucnu bych ráda (zakroužkujte jednu možnost): a) b) c) d) e) f)

Pracovala na současné pozici vrchní sestra. Pracovala na současné pozici staniční sestra. Dosáhla pozice vrchní sestry. Dosáhla pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči/hlavní sestry. Pracovala na nižší pozici. Nevím, nedokáži rozhodnout.

Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management? (možnost více odpovědí) Ano, v rámci svého studia na střední škole. Ano, v rámci svého studia na vyšší odborné škole. Ano, v rámci svého studia na vysoké škole. Ano, v rámci vzdělávacích kurzů na pracovišti i mimo něj (NCO NZO, školící agentury, apod.). e) Ne. f) Nevím, nedokáži rozhodnout. a) b) c) d)

Název nemocnice (napište prosím):…………………………………………………. Identifikační číslo respondenta – uveďte prosím poslední 4 číslice Vašeho identifikačního kódu, který máte na výplatním lístku. Pozn.: Dotazník je anonymní, identifikace slouží jen ke statistickému propojení dotazníků s výsledky autosnímkování.

(napište, prosím):…………

V současné době pracuji na pozici: a) Vrchní sestra.

b) Staniční sestra.

Počet mých podřízených je (doplňte čísla): Staničních sester:…………………………. Všeobecných sester, zdravotnických asistentů:……………….. Pomocný personál (sanitárky):………………………

Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je (zakroužkujte jednu možnost): a) Středoškolské s maturitou. b) Vyšší odborná škola. c) Vysokoškolské (ukončeno titulem Bc.). d) Vysokoškolské (ukončeno titulem Mgr.).

Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo?  Ano

 Ne

Věk:  25 a méně

 26-35 let

 36-45 let  46-55 let  56 let a více

Jak dlouho pracujete jako všeobecná zdravotní sestra? (doplňte celá čísla v letech) ………..

Jak dlouho pracujete na pozici vrchní/staniční sestra? (doplňte celá čísla v letech) …………

Prostor pro Váš komentář, doplnění:………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………....

Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.

Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava

Recommend Documents