Pracovní činnosti staničních sester v Nemocnici Znojmo

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Pracovní činnosti staničních sester v Nemocnici Znojmo Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.

Petra Bařinová

Tímto děkuji Ing. Tomáši Kotrbovi, Ph.D. za ochotu, pomoc a cenné připomínky při vypracování bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a uvedla jsem všechny zdroje použité literatury. V Brně, dne 25. května 2010

__________________

Abstrakt Bařinová, P. Pracovní činnosti staničních sester v Nemocnici Znojmo. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2010. Bakalářská práce se zabývá problematikou pracovních činností staničních sester v Nemocnici Znojmo. Cílem práce je na základě statistického vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření a autosnímkování práce staničních sester zhodnotit současný stav struktury vykonávaných činností a navrhnout možná doporučení ke změně. Bylo prostudováno dostatečné množství literárních zdrojů a odborných vědeckých příspěvků zabývající se tématikou zdravotnictví, managementem v první linii řízení a analýzou práce. Teoretická část práce popisuje zdravotnictví, podává přehled o situaci ve zdravotnictví, konkretizuje činnosti staničních sester a jejich časové rozvržení práce. Praktická část práce je založena na analýze práce pomocí metody autosnímkování, které bylo prováděno u cílové skupiny staniční sestry. Před autosnímkováním byly vyplněny dotazníky odhadující spotřebu času jednotlivých činností. Výsledky pracovní analýzy jsou zhodnoceny a následně jsou navržena doporučení k možnému zlepšení využívání času. Klíčová slova Zdravotnictví, staniční sestra, analýza práce, autosnímkování, první linie řízení, management.

Abstract Bařinová, P. Working activities of nurses in a hospital in Znojmo. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2010. Bachelor thesis deals with problems of working activities of department nurses in a hospital in Znojmo Town. The aim of the thesis is to evaluate the present conditions of the structure of working activities. For the statistical evaluation there is used questionnaire research and auto screening method to make a proposal of possible changes. The necessity was to read up a number of literature resources and skilled academic essays concerned in a health care, management in the first line level and the working analyse. The theoretical part describes the health service and then concentrates on the structure of working activities of department nurses and time management during their work. The practical part of thesis is based on working analyse through the questionnaire research and auto screening which were done by focus group of department nurses. The questionnaires were filled-in before the beginning of auto screening. They estimated working time consumption of department nurses. The result of working analyse are evaluated and possible recommendation for the time improvements are discussed. Keywords Health care, department nurse, working analyse, auto screening, first line level, management.

6

Obsah 1

Úvod

8

2

Cíl práce a metodika

9

3

Literární přehled 3.1

Zdravotnictví............................................................................................12

3.2

Zdravotnické systémy ..............................................................................13

3.2.1

Typologie zdravotnických systému..................................................14

3.2.2

Funkce zdravotnického systému .....................................................15

3.2.3

Kritéria zdravotnického systému.....................................................16

3.3

Situace zdravotnictví v ČR .......................................................................16

3.3.1 3.4

Počet nemocničních zařízení v ČR.................................................. 22

3.5

Management ve zdravotnictví ................................................................ 23

3.6

Zdravotnický manažer ............................................................................ 24

3.7

Liniový management .............................................................................. 27

3.8

Metody analýzy pracovních činností .......................................................31

Výsledky 4.1

35

Nemocnice Znojmo................................................................................. 35

4.1.1

Historie Nemocnice Znojmo........................................................... 35

4.1.2

Současnost, cíle a struktura oddělení Nemocnice Znojmo ............ 36

4.2

Analýza dotazníkového šetření a autosnímkování..................................37

4.2.1

Vyhodnocení výsledků dotazníků ....................................................37

4.2.2

Vyhodnocení výsledků autosnímků................................................ 47

4.3

5

Financování zdravotnictví v ČR.......................................................18

Nemocniční zařízení ............................................................................... 20

3.4.1

4

12

Návrh doporučení ................................................................................... 55

4.3.1

Zaměstnání nových pracovníků...................................................... 56

4.3.2

Manažerský kurz ............................................................................. 56

Diskuse

60

7

6

Závěr

62

7

Seznam použité literatury

64

8

9

7.1.1

Literatura ........................................................................................ 64

7.1.2

Internetové zdroje........................................................................... 66

Seznam obrázků, tabulek, grafů

68

8.1

Seznam obrázků...................................................................................... 68

8.2

Seznam tabulek....................................................................................... 68

8.3

Seznam grafů .......................................................................................... 68

Seznam příloh

69

8

1 Úvod Zdravotnictví je neustále se měnícím odvětvím. Úroveň zdravotnických služeb se ve světě liší, ale zdravotní sestry patří kdekoliv k jeho důležité součásti. Zdravotní sestry pečují o to nejcennější, o naše zdraví. Tato práce je zaměřena na staniční sestry působící na pozicích základního managementu. Staniční sestry by měly vynikat manažerskými schopnostmi, které jsou k výkonu jejich práce potřeba. Každodenně se setkávají s nelehkými případy při pracovních procesech, které je nezbytné vyřešit a často jsou nutná rychlá rozhodnutí adekvátní dané situaci. Při takovéto míře zatížení je možné výslednou efektivitu práce zvýšit vhodným rozvržením času mezi jednotlivé aktivity. Zjištění času stráveného u jednotlivých aktivit, případně času potřebného k jejich provedení, poskytuje důležité informace k řízení celého pracovního procesu. Jednotlivým činnostem a časovému vytížení staničních sester se bakalářská práce věnuje. Pokud se staničních sestry naučí svůj čas efektivně využívat, jejich výkonnost se zlepší a tím i chod oddělení a celé nemocnice.

9

2 Cíl práce a metodika Cílem práce je na základě statistického vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření a autosnímkování práce staničních sester zhodnotit současný stav struktury vykonávaných činností a navrhnout případná doporučení ke změně této struktury. Práce má analyzovat, jaké pracovní činnosti staniční sestry vykonávají a kolik času jim věnují. Doporučení změn a optimálních řešení by měla přispět ke zlepšení situace jak na oddělení, tak v celé nemocnici. Podkladové materiály (autosnímky) byly získány od staničních sester z Nemocnice Znojmo. Pro získání informací byly použity autosnímky a pomocný návod (manuál, jak postupovat při vyplňování). Tyto podklady byly vytvořeny Kotrbou (2009a), který se tématem zdravotních sester dlouhodobě zabývá. Před samotným výzkumem byly staniční sestry požádány o vyplnění dotazníku vytvořeným Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D.. Otázky v dotazníku byly zaměřeny na časové odhady. Byly vypsány jednotlivé pracovní úkony a sestry měly odhadnout, kolik svého času v práci věnují týdně uvedeným činnostem. Následné výsledky byly porovnány s autosnímky. Další otázky v dotazníku byly zaměřeny na zdravotnickou praxi a praxi ve funkci staniční sestry. Autosnímkování se uskutečnilo v termínu 29. 10. - 11. 11. 2009. Uvedený termín byl vybrán z důvodu zahrnutí jak konce měsíce, kdy respondenti věnují více svého času administrativě, tak začátku měsíce nového, kdy se struktura vykonávaných činností mění. Výzkumu se zúčastnilo ve znojemské nemocnici celkem 26 staničních sester, které byly pro účely bakalářské práce označeny jako S1–S26. Sestry byly seznámeny jak s účelem výzkumu, tak s jeho cílem. Pro každého respondenta bylo určeno 10 autosnímků (na každý den 1 autosnímek). Celkově bylo vyplněno 256 snímků pracovního dne, návratnost tedy činila 98,46 %. Důvodem byla naplánovaná dovolená, vybírání náhradního volna či účast na školící akci mimo pracoviště. Úkolem vyplnění autosnímků respondenty bylo zapisování času stráveného v minutách u jednotlivých pracovních úkonů během pracovní doby do příslušné

10

tabulky autosnímku. Sestry měly za úkol vyplnit činnosti, jak je řešily v návaznosti po sobě během pracovního dne, v časových intervalech měřených v minutách, a to s přesností na 15 minut. Pro práci byla použita metoda dotazování pomocí dotazníků a autosnímkování. Dotazník obsahoval především uzavřené otázky. Dotazník byl koncipován do oblastí, které je možno dělit na: -

identifikace staničních sester (nejvyšší ukončené vzdělání, věková kategorie aj.),

-

otázky týkající se důležitosti skupin činností a manažerských činností,

-

odhady využití pracovního času vzhledem k vykonávaným činnostem,

-

schopnosti a řídící dovednosti,

-

vzdělávání.

Součástí

dotazníku

byly

odhady

využití

pracovního

času

vzhledem

k vykonávaným činnostem. Odhad a skutečnost času stráveného u jednotlivých vybraných činností byly porovnány odchylkou (v %) spočtenou jako rozdíl skutečnosti a dotazníkového odhadu, která vyjádřila procentuální změnu mezi skutečností a odhadem staničních sester. Autosnímek byl koncipován formou formuláře. Do autosnímků bylo také začleněno zhodnocení vykonávaných pracovních činností staničními sestrami. Byly zvoleny 3 kombinace písmen, každé z písmen mělo svůj význam: •

I/P (I-staniční sestra vykonává činnost z vlastní iniciativy, P-činnost bývá vykonána na něčí pokyn).

•

S/D (S-tuto práci by měla staniční sestra vykonat sama, D-práci by měla staniční sestra delegovat, může být vykonána jinou osobou).

•

N/Z (N-činnost je pro výkon zaměstnání nutná, Z-činnost je pro výkon zaměstnání zbytečná).

Výsledky četností jednotlivých písmen byly následně pro jednotlivé kategorie sečteny. Dále byly pomocí Pearsonova koeficientu zjištěny závislosti vybraných proměnných, zvolených na základě vlastního úsudku, které by mezi sebou moh-

11

ly vykazovat jistou závislost silnější či slabší korelace. Vzorec pro výpočet Pearsonova koeficientu korelace je dle Minaříka (2006) následující.

P=

χ2 χ2 +n

Korelační koeficient byl použit ve tvaru dle Kaňa (2005).

r=

(

)(

n ⋅ ∑ xi − x ⋅ y i − y

)

n ⋅ ∑ xi2 − (∑ xi ) ⋅ n ⋅ ∑ y i2 − (∑ y i ) 2

2

Hodnoty Pearsonova koeficientu byly vypočteny v programu MS Excel, v němž byl vyhodnocen rovněž celý výzkum. Získané informace byly zhodnoceny, pomocí tabulek a grafů okomentovány. Výsledky byly využity k návrhu doporučení změn.

12

3 Literární přehled 3.1 Zdravotnictví Jarošová (2008) píše, že zdravotnictví je resortním systémem obsahující soustavu odborných zařízení, orgánů a institucí, které byly vytvořeny s cílem poznávat a uspokojovat zdravotní potřeby i oprávněné požadavky lidí. Zdravotnictví je tedy subsystémem ze široka pojímané péče o zdraví a představuje její odbornou, rovněž profesionálně vykonávanou a resortně pojímanou část. Zdravotnictví je podle Ivanové (2006) souhrnem specializovaných zařízení, která poskytují profesionální služby v oblasti zdravotní péče vyvíjející činnost v příslušné legislativní, ekonomické a sociální oblasti. Zdravotnictví se jako společenská instituce vytvářelo postupně. A to v závislosti na vývoji lékařských věd a ekonomických možnostech společnosti. Podle Holčíka (2004) se jen málokterá oblast rozvíjí tak rychle jako oblast péče o zdraví. Doposud získané poznatky zdravotnictví jsou stále zlepšovány a modernizovány, protože technologie se neustále rozvíjejí. V každém případě nejsou dostupná jednoduchá řešení, jak dospět k výsledkům, které by byly uspokojivé. Ke zlepšování může přispět neustálý dlouholetý rozvoj. V populaci je základním cílem při omezených zdrojích dosažení co nejvyšší možné úrovně zdraví občanů, ale zároveň rozvíjet jejich kvalitní život, individualitu jedinců a důstojnost. Dále Holčík (2004) uvádí, že zdravotnictví je resortní systém zahrnující soustavu odborných zařízení, orgánů a institucí. Tato soustava vznikla s cílem poznávat a uspokojovat zdravotní potřeby a rovněž oprávněné požadavky lidí. Zdravotnictví považuje za subsystémem široce pojímané péče o zdraví a představuje její odbornou, profesionálně vykonávanou a resortně pojímanou část. Cílem zdravotnictví je zlepšování lidského zdraví a zajištění dobře fungujícího systému, který poskytuje zdravotnické služby. „Zdravotnictvím rozumíme složitou soustavu odborných zdravotnických činností a institucí, které jsou zřizovány k poskytování odborné zdravotní péče,

13

jejím cílem je odbornými opatřeními a činnostmi napomáhat při udržení zdraví a odvracení jeho poruch,“ jak uvádí Gladkij (2003, s. 296). „Cílem je prodloužit život lidí, zlepšovat jeho kvalitu, přispívat k zlepšování zdraví budoucích generací a ke zvyšování pracovního potenciálu obyvatelstva.“ Tiefenbach (2007) uvádí, že i ve zdravotnictví platí, že se jedná o službu jako každou jinou. S tím rozdílem, že jakékoliv selhání může skončit tím nejhorším, poškozením zdraví nebo smrtí. Situace je komplikovanější o to víc, protože se pracuje s nemocnými a mnohdy stresovanými lidmi. Nejspíš právě pracovníci ve zdravotnictví mají jako poskytovatelé služeb jedny z nejhorších a nejméně standardních podmínek. Tento fakt se často projevuje stresovými situacemi. Jejich úkolem je navíc poskytovat služby vysoké kvality, které budou hodnocené a měřené standardně. Většina autorů se ztotožňuje s názorem zvyšování kvality zdravotnických služeb a lepším zdravím pro další generace. Rozvoj technologií je důležitým faktorem, ale není jediným. Životní prostředí se stále zhoršuje a zapříčiňuje rostoucí počet nemocí a vznik nemocí nových. Proto by naším cílem kromě zvyšování kvality zdravotnictví měla být snaha o zachování důstojného životního prostředí.

3.2 Zdravotnické systémy Zdravotnický systém je chápán podle Mareše a kol. (1994) v Prymula, Beran, Špliňo a Antoš (1995) jako část společenského systému, který sestává z opatření, institucí, organizací a činností, kterými usiluje o léčení nemocí a jejich prevencí o posilování zdraví. Dodávají, že zdravotnické systémy v jednotlivých zemích jsou výsledkem dlouhého společenského vývoje. Významný vliv na tento vývoj má ekonomická úroveň zemí, ale i kulturní a sociální faktory. Důležitou roli zastávají také faktory politické. Cílem zdravotnického sytému a politiky státu je poskytování zdravotní péče, která bude co nejmodernější, každému občanu bez ohledu na jeho ekonomickou situaci či jeho stav. Durdisová (2005) definuje zdravotnický systém jako organizační celek uspořádaných vztahů mezi veřejností, poskytovateli zdravotní péče, financují-

14

cími subjekty a orgány reprezentující vládní politiku, v jehož rámci se uskutečňuje zdravotní péče. Zdravotnický systém je výsledkem dlouhodobého a složitého společenského vývoje. Je ovlivňován společensko-ekonomickými faktory a rovněž historickými, regionálními a jinými aspekty. Zdravotnický systém lze rovněž chápat jako souhrn formalizovaného úsilí, závazků, institucí, personálních a ekonomických zdrojů a výzkumných aktivit, které společnost věnuje problematice spojené se zdravotním stavem obyvatel, jak uvádí Field (1989) v Durdisová (2005). 3.2.1

Typologie zdravotnických systému

I přes smíšenost různorodých prvků v jednotlivých systémech je podle Mareše a kol. (1994) v Prymula, Beran, Špliňo a Antoš (1995) možné rozdělit tyto systémy do následujících skupin. 1.

Liberalistický model poskytování zdravotní péče. Zdravotnické služby jsou chápány jako druh zboží, pacient je v modelu tohoto typu zákazníkem a lékař vystupuje jako podnikatel. Úloha státu je minimální.

2.

Model, který je založen na povinném zdravotním pojištění obyvatel. Zdravotní péče je hrazena z fondů zdravotního pojištění vytvářených z příspěvků zaměstnanců, zaměstnavatelů a státu. Obyvatelé jsou pojištěni u pojišťovny, ve které se registrovali. Ambulantní zdravotnické služby vykonávají soukromí lékaři na základě smluvních vztahů s pojišťovnami.

3.

Model národní zdravotnické služby. Rysem modelu je zajištění zdravotní péče všem občanům bez ohledu na jejich platební schopnosti. Financování hlavně z daní prostřednictvím státního rozpočtu, více než 90 % je hrazeno z veřejných prostředků. Stát významně zasahuje do řízení zdravotní péče.

4.

Model socialistického zdravotnictví.

15

Většina zdravotnických zařízení ve vlastnictví státu. Zdravotnictví financováno prostřednictvím státního rozpočtu, zdravotnické služby jsou tedy velmi často bezplatné. Zdravotnictví chápáno jako neproduktivní sektor. 5.

Zdravotnické systémy v rozvojových zemích. V rozvojových zemích neexistuje ucelený systém zdravotní péče. Zdravotní stav obyvatel je většinou špatný, s čímž úzce souvisí nevýkonná ekonomika, nestabilní politika a kulturní zaostalost.

Durdisová (2005) člení modely zdravotnických systémů 20. století na: •

model tržního zdravotnictví,

•

model národního zdravotního pojištění,

•

model zdravotní služby.

Dále dělí Mareš a kol. (1994) v Prymula, Beran, Špliňo a Antoš (1995) zdravotnické systémy dle jejich vnitřního členění. Toto členění obsahuje prvky: •

koncepce zdravotní politiky státu,

•

způsob, jakým je zdravotní péče financována,

•

organizační uspořádání služeb,

•

řídící a regulační mechanismy zajišťující ochranu a upevňování zdraví,

•

přístupy k výchově lékařů a zdravotnických pracovníků.

3.2.2

Funkce zdravotnického systému

Zdravotnický systém musí naplňovat poslání jak humanistické, tak i odborné. Základním cílem systému je podpora, zachování a udržení zdraví. Prymula, Beran a Antoš (1999) uvádí nezbytné funkce zdravotnického systému, které napomohou k jeho naplňování poslání a cílů: •

preventivní funkce,

•

diagnostická a léčebná funkce,

•

funkce materiálně zabezpečovací,

•

funkce právně-posudková,

•

funkce výuková,

16

•

funkce působení jak na odbornou, tak laickou veřejnost,

•

vědecko - výzkumná funkce,

•

řídící funkce,

•

informační funkce,

•

evaluační funkce,

•

plánovací funkce,

•

funkce kontrolní.

3.2.3

Kritéria zdravotnického systému

Pro hodnocení výkonnosti nebo úspěšnosti reforem zdravotnického systému je potřeba dle Hursta (1994) v Prymula, Beran a Antoš (1999) stanovit kritéria umožňující komparaci různých systémů: •

adekvátní, dostupné zdravotnické služby,

•

snižování nákladů,

•

efektivita.

Durdisová (2005) uvádí, že různé hodnotové systémy implikují různá kritéria efektivnosti a promítají se do nastavení určitých parametrů zdravotnického systému, které jsou objektivizovány a optimalizovány a tvoří integrální součást systému. Mezi nejdůležitější parametry řadí: •

dostupnost zdravotní péče,

•

kvalitu práce,

•

ekonomickou nákladovost,

•

výkonnost,

•

rovnost,

•

společenskou akceptabilitu.

3.3 Situace zdravotnictví v ČR Základním principem zdravotnictví v ČR je systém založený na solidaritě a na dostupnosti zdravotní péče pro občany. Základní tendencí je snaha posky-

17

tovat všem občanům zdravotní péči podle zdravotní potřeby, bez ohledu na princip zásluhy a bez ohledu na finanční situaci a sociální postavení nemocného, jak píše Jarošová (2008). Podle Ivanové (2006) je české zdravotnictví v turbulentním rozvoji od roku 1990 a dodává, že se v posledních letech mluví o zdravotnictví více než o málokterém jiném resortu. Některé rysy systému zdravotnictví se mění, ale i přesto je velké množství z nich stále stejné. Zdravotnictví je po důchodovém systému druhou největší oblastí veřejného sektoru. Svými výdaji přesahuje 200 mld. Kč ročně. Nový systém zdravotní péče byl koncipován na základě usnesení vlády ČR č. 339/1990. Návrh nového systému zdravotní péče zahrnoval zásady transformace zdravotnictví. V České republice došlo v průběhu přeměny zdravotnictví k téměř dvojnásobnému zvýšení % HDP, a to z 5 % v roce 1989 na 8,6 % v roce 1995 včetně finanční spoluúčasti pacientů. Ani toto zvýšení však nezabránilo vážnému finančnímu deficitu. Cílem reformních změn bylo vytvoření „liberálního a efektivně fungujícího systému“, který je založen na svobodné volbě obyvatel v rámci plurality pojišťoven a poskytovatelů zdravotní péče, jak píše Durdisová (2005). Vašátková (2008) uvedla, že v českém zdravotnictví se hledají možnosti hospodárného zacházení s financemi, aby se omezil jejich nárůst. S tímto problémem se začíná spojovat i kvalita zdravotní péče. Škrla a Škrlová (2003) tvrdí, že podmínky zkvalitňování řízení zdravotníky znepokojuje, jelikož české zdravotnictví nemá splněny podmínky systémů jako je akreditace nebo ISO 9001:20001 a systém řízení kvality. Dále zastávají názor, že zdravotnictví využívá stále funkčního řízení, u kterého dochází často ke komunikačním problémům mezi jednotlivými hierarchiemi v institucích. Podle nich by se mělo přejít k procesnímu řízení, kdy je organizace chápána jako „systém systémů“, což znamená provázanost jednotlivých hierarchií. Procesní řízení je spojeno i s kvalitou. 1

ISO 9001:2000 – nová verze ISO 9000; ISO 9000 – evropský systém řízení a standardizace

kvality

18

V minulých desetiletích bylo zdravotnictví v ČR řízeno spíše byrokraticky, centralisticky, taktéž bez zpětné vazby a se zdroji, které byly minimální, jak uvádí Holčík (2004). V druhé polovině minulého století se situace životního prostředí stále zhoršovala. Na jednu stranu vznikaly nové prostředky na ochranu životního prostředí, na stranu druhou měly škodlivé faktory vliv na zdraví obyvatelstva. V současnosti prochází zdravotnictví změnami transformace. Problémy se vyskytují především v oblasti zdrojů, činností, výstupů a dopadů zdravotní péče. Podle Ministerstva zahraničních věcí dle Principu fungování zdravotnictví (online, 2009) nabízí Česká republika jak státní, tak nestátní zdravotnická zařízení. Většina těchto institucí má uzavřenou smlouvu o poskytování a úhradě zdravotní péče se zdravotními pojišťovnami. Pacientům, kteří jsou pojištěni u příslušné pojišťovny, poskytnou péči bez přímé úhrady. Uvádí organizaci systému poskytování péče na našem území: -

péče ambulantní,

-

péče lůžková,

-

závodní preventivní péče,

-

neodkladná péče,

-

doprava nemocných, raněných, rodiček,

-

lázeňská péče,

-

zajištění léčiv, zdravotnických pomůcek a stomatologických výrobků.

3.3.1

Financování zdravotnictví v ČR

Po roce 1992 byl opuštěn centralizovaný systém zdravotnictví a byl nahrazen systémem pluralitním založeným na vícezdrojovém financování. Základní zdroj tvoří povinné všeobecné zdravotní pojištění. Financování zdravotnictví v České republice je dle Durdisové (2005, s. 192) zabezpečováno: •

všeobecným zdravotním pojištěním a finanční spoluúčastí pacientů,

•

státním rozpočtem,

•

rozpočty územních orgánů,

19

•

přímými úhradami fyzických či právnických osob,

•

úhradami mimo okruh zdrojů státního rozpočtu,

•

sponzory, nadacemi apod.

Durdisová (2005) uvádí, že způsob úhrady zdravotnických služeb je oddělen od způsobu úhrady léčiv a sám o sobě nevytváří rovnováhu mezi disponibilními zdroji, které jsou určeny na zdravotní péči a finančně vyjádřeným objemem zdravotních služeb. Má v každém případě prokazatelný vliv na chování poskytovatelů, plátců i pacientů. Také je využíván k centrální regulaci nabídky a poptávky. Proto by měl způsob úhrady: -respektovat oprávněné zájmy všech účastníků zdravotní péče, -mít univerzální zúčtovací systém v zařízeních stejného typu, -být průhledný a jednoduchý, -být minimálně administrativně nákladný, -být flexibilní k měnícím se podmínkám. Tabulka číslo 1 uvedená níže charakterizuje základní typy úhrad zdravotní péče dle Durdisové (2005): Tab. 1

Základní typy plateb zdravotní péče

Typ platby

Základní jednotka

Použití

Platba za výkon

Zdravotnický úkon nebo produkt

Všude (především praktiční lékaři, lékárny, atd.)

Platba za diagnostický případ

Diagnostický případ (jedna epizoda nemoci)

Nemocnice, ambulantní specialisté

Platba za registrovaného pacienta (tzv. kapitace)

Všechny služby u jednoho pacienta za rok

Praktičtí lékaři

Platba za ošetřovací den

Pacient/den

Nemocnice a polonemocniční provozy

Účelový paušál

Schválené investice

Kdekoliv

Bonifikace

Splnění vytyčeného cíle

Kdekoliv

Rozpočet

Všechny služby za rok

Nemocnice a nadregionální zařízení

Zdroj: Durdisová (2005)

20

Princip fungování zdravotnictví (online, 2009) uvádí, že od ledna 2008 byly zavedeny následující poplatky: •

za návštěvu lékaře (30 Kč),

•

za recept (30 Kč)

•

den hospitalizace v nemocnici (60 Kč),

•

za návštěvu pohotovosti (90 Kč),

•

za stomatologické služby (zpoplatněno dle specifického výkonu).

Rovněž byla stanovena hranice, po jejímž překročení nemusí pacient poplatky platit. Tato hranice činí 5000 Kč.

3.4 Nemocniční zařízení Nemocnice je dle Jarošové (2008) lůžkové zdravotnické zařízení, které má licenci k poskytování zdravotní péče, má určitý počet lůžek, organizovaný zdravotnický tým požadované kvalifikace a je schopno poskytovat nepřetržitě lékařské a ošetřovatelské služby. Model pro dokonalé nemocniční zařízení neexistuje, ale jsou známé znaky, které mohou zvyšovat šance, že nemocnice na trhu obstojí. Podle Gladkije (2003) zahrnuje rysy: 1.

poměr vysoký standard/přiměřená cena za poskytované služby,

2.

účinná komunikace s klientelou,

3.

rychlá reakce na změny,

4.

organizace vytvářející dlouhodobou strategii rozvoje,

5.

rozvoj organizace vzhledem k poptávce po ní a zlepšováním technologií,

6.

tvorba dobré pověsti vzhledem k okolí,

7.

týmová spolupráce jak na jednotlivých úrovních vedení, tak mezi odděleními,

8.

správně využívat dostupných zdrojů (finančních, lidských, hmotných),

9.

adekvátní rozvoj vzhledem ke zlepšujícím se technologiím v medicíně,

21

10.

udržovat si stabilní zisk a zvyšovat kvalitu služeb a zařízení,

11.

dokázat uspokojit poptávku z odborného a kapacitního hlediska,

12.

předcházet a dokázat řešit konflikty uvnitř i vně organizace.

„Nemocnice a další zdravotnické organizace obdobného charakteru plní v rámci zdravotnického systému řadu funkcí, které jsou často vymezeny explicitně právními normami, nebo implicitně vyplývají z povahy dané organizace,“ jak sděluje Gladkij (2003, s. 322). Pokud chceme diagnostikovat či hodnotit problémy nemocnice nebo odděleních, můžeme použít operační analýzu. Ta zahrnuje uspořádání organizace, koordinaci a komunikaci mezi jednotlivými stupni managementu a styk zdravotnických pracovníků s klientelou. Prozkoumání hlavních funkcí nemocnice je taktéž důležitou částí diagnostiky chování. Vašátková (2008) dodává, že zdravotnická soustava je velice složitá a organizační hierarchie není jednotná. Je proto důležité stanovit strukturu organizace, její procesy a náplň konkrétních pracovních pozic. Škrla a Škrlová (2003) dodávají, že v dnešní době si již bez efektivního užití výsledků nedokážeme indikátory kvality dobré úrovně zdravotnické a ošetřovatelské péče ve zdravotnictví představit. Gladkij (2003) člení instituce dále dle systémového hlediska na: 1.

Primární zdravotní péče (4 druhy lékařů prvního kontaktu–praktický lékař pro dospělé/děti a dorost, gynekolog, stomatolog).

2.

Sekundární zdravotní péče (specializovaná ambulantní a odborná nemocniční péče).

3.

Terciérní zdravotní péče (lékařské a další odborné vysoce specializované a komplexní služby.

Rozdílné funkce nemocnic popisuje Gladkij (2003) následujícím způsobem: 1.

Průměr doby ošetření: -nemocnice akutní péče (délka ošetřovací doby do 30dnů), -nemocnice pro dlouhodobě nemocné.

22

2.

Typ vlastnictví: -nemocnice ve vlastnictví a správě státu, -nemocnice veřejné ve vlastnictví a správě měst a obcí, -nemocnice soukromé neziskového charakteru ve vlastnictví a správě např. církví, -nemocnice soukromé založené na podnikatelském principu (typu a.s., družstev a dalších typů firem).

3.

Druh péče: -obecný (často se dělí dále podle počtu lůžek) či specializovaný.

3.4.1

Počet nemocničních zařízení v ČR

Durdisová (2005) popisuje, že v České republice došlo k zásadní institucionální restrukturalizaci vlastnických vztahů poskytovatelů zdravotní péče cestou privatizace. Vláda ČR svým usnesením č. 137/1993 přijala opatření k privatizaci zdravotnických zařízení. V roce 1991 byla registrováno okolo 430 zdravotnických zařízení. Jarošová (2008) píše, že v ČR je velmi hustá síť nemocnic a MZ ČR řídí přímo 24 lůžkových zařízení a nemocnic. V uvedené tabulce číslo 2 je zobrazen dle Českého statistického úřadu (online, 2010a) počet zdravotnických zařízení v ČR.

23

Tab. 2

Rok

Zdravotnická zařízení a zdravotníci v ČR

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Zdravotnická zařízení a zdravotníci v ČR 211 202 201 201 197 195 nemocnice lůžka 6,6 6,5 6,5 6,5 6,4 6,3 v nemocnicích na 1000 obyvatel odborné léčebné 160 164 169 164 166 163 ústavy bez lázeňsk. přep. počet léka38 330 39 127 39 784 40 037 40 371 40 802 řů stát. i nest. zař. počet obyvatel 287 280 275 274 281 273 na 1 lékaře (bez zubních lékařů) počet obyvatel 1 527 1 509 1 505 1 493 1 478 1 469 na 1 zubního lékaře

191

192

192

6,2

6,1

6,0

162

153

154

41 031 43 676

44 382

272

272

273

1 468

1 472

1 478

Zdroj: Statistická ročenka ČR (2000-2008, www.czso.cz)

Z tabulky číslo 2 lze vyčíst počet nemocnic v České republice, který je mírně klesající. V uvedených letech se počet nemocnic pohybuje okolo 200 nemocničních zařízení. Lůžka v nemocnicích a odborné léčebné ústavy mají také mírně klesající hodnotu. Zato počet lékařů státních i nestátních zařízení roste. Při srovnání roku 2008 s rokem 2000 vzrostl počet lékařů celkem o 6 052. Přičemž na jednoho lékaře připadá dle statistik v průměru 276 pacientů. Průměrný počet pacientů na zubního lékaře je výrazně vyšší, a to 1488 pacientů.

3.5 Management ve zdravotnictví Zdravotnický management je podle Prymuly, Berana a Antoše (1999) již zažitý pojem, ačkoli ještě před pěti lety nebyl zcela známý. Donedávna byl totiž používán pojem řízení, který byl spojován s minulým režimem a začal postupem času ustupovat. Nejen změna názvu, ale také současně používané principy řízení, se výrazně změnily.

24

„Management v ošetřovatelství je definovaný systém, ale i schopnost jednotlivců navrhnout a prosadit řešení, kde zájem pacienta převažuje nad jakýmkoli jiným zájmem,“ jak sděluje Škubová (2008). Podle autorky je to vše, co zlepšuje vztahy pracovního týmu. Tento systém udržuje správné fungování systému péče a dovede rychle reagovat na problémy mezilidských a pracovních vztahů. Podle Škrla a Škrlová (2003) má ošetřovatelský management tři důležité dimenze: ekonomiku, kvalitu a lidský faktor. Obtížnost řízení zdravotnického zařízení může být způsobena z různých příčin, jak uvádí Zlámal a Ulrich (2008). Podle nich můžou být takové příčiny vyvolány následujícími faktory: -

normování zdravotnických výkonů,

-

rozpor mezi úrovní lékařské vědy a disponibilními zdroji,

-

nezájem

některých

lékařů

zabývat

se

managementem,

ekonomií

a financováním, -

nadřazenost zdravotnické profese,

-

nalezení hranice mezi zájmy dodavatelů a usilovným zlepšováním zdravotní péče,

-

silný vliv centrálních institucí limitujících zdravotnický management.

3.6 Zdravotnický manažer Podle Pošváře a Erbese (2002) byl manažer dlouhou dobu chápán jako osoba, která z pověření, v zájmu a jménem soukromého vlastníka vykonávala v podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucí k dosažení maximálního zisku. Tento pojem bývá často spojován s pojmem vedoucí nebo řídící pracovník. Podle stupně řízení, na kterém manažeři plní dané úkoly, se rozlišují manažeři na nejvyšším stupni organizace, jedná se o vrcholový management. Dále na manažery na středním stupni řízení, tedy střední management. A manažery na

25

základním stupni řízení (základní management neboli management v první linii), jak dodávají Pošvář a Erbes (2002). Ve zdravotnictví se vyžaduje oproti jiným oborům řada dalších vlastností, které by měl manažer vlastnit. Patří k nim převážně způsobilost k výkonu zdravotnického povolání, vázanost na etické kodexy a profesionální etika. Zdravotnický manažer je ovlivněn také z hlediska široké veřejnosti, protože zdravotnictví je občany sledováno více než jiná odvětví. Se zvyšujícími nároky se vyvinuly tři základní úrovně manažerů ve zdravotnictví, jak píše Gladkij (2003). Dělí se na: 1.

Manažeři v první linii, tzv. lower management K manažerům první linie se řadí staniční sestry. Mezi hlavní úkoly základní úrovně řízení se řadí především každodenní komunikace a práce s lidmi, rovněž komunikace mezi vedením organizace a provozními pracovníky a plánování.

2.

Manažeři na střední úrovni, tzv. middle management Tento stupeň managementu očekává taktické vedení a plánování střednědobého typu. Zdravotničtí pracovníci střední úrovně by měli vynikat koncepčními a operativními dovednostmi. Získávání a předávání informací a koordinace operativní činnosti jsou také nutností. Příkladem může být vrchní sestra, primář.

3.

Vrcholoví manažeři, tzv. top management Vynikající pracovníci s manažerským charismatem. Vize, změna struktury organizace, strategické plánování jsou hlavním cílem jejich soustředění. Vlastní velkou míru zodpovědnosti. Řadí se mezi ně kupříkladu ředitel nemocnice, náměstkyně či hlavní sestra apod.

Jak píše Vašátková (2008), velice důležitou úlohu při zavádění kvality plní nejen vrcholový management, ale také i střední a nižší management. Důležité je, aby vedoucí měli na všech postech přesně vymezené kompetence.

26

Manažer na každé úrovni řízení vykonává pět hlavních manažerských funkcí, které se mění v poměru, jak je organizace uspořádána, jak tvrdí Gladkij (2003). Cyklus dle něj zahrnuje: 1.

Plánování.

2.

Organizování.

3.

Personalistika.

4.

Vedení.

5.

Kontrolování.

Pošvář a Erbes (2002) s tímto cyklem souhlasí a dělí navíc činnosti z věcného hlediska na: •

odborně – technické činnosti,

•

personální činnosti,

•

administrativní činnosti.

Dále Pošvář a Erbes (2002) dělí manažery dle obsahu činností na příslušném stupni řízení podle procentního podílu uvedeného v tabulce číslo 3. Tab. 3

Obsah činnosti manažerů podle stupně řízení

Stupeň řízení

Druhy činností Strategické Taktické Operativní

Vrcholový

75 %

20 %

5%

Střední

20 %

60%

20%

5%

20 %

75 %

Základní Zdroj: Pošvář a Erbes (2002)

Z tabulky lze vyčíst, že podle autorů se manažer na základním stupni řízení zabývá především v 75 % případů operativním druhem činností, 20 % taktických aktivit a nejméně se zabývá strategiemi. Madar (2004) uvádí rozdělení managementu, které zcela neodpovídá třem úrovním managementu, ale umožňuje lépe pochopit role manažerů na jejich jednotlivých pozicích. Provoznímu managementu přisuzuje operační úroveň.

27

Pošvář a Erbes (2002) s tímto tvrzením souhlasí, neboť dle jejich názoru činí operativní činnosti u základního stupně řízení 75 %. U vrcholového managementu převládají hlavně koncepční schopnosti, zatímco u liniového managementu, tedy také u managementu vykonávaného staničními sestrami, se očekávají spíše dovednosti odborného a technického charakteru, jak píše Gladkij (2003). Na každé úrovni managementu se očekává dovednost manažerů komunikovat a jednat s lidmi.

3.7 Liniový management Jarošová (2008) charakterizuje management prvního stupně jako úroveň jednotlivých jednotek nebo stanic, kam řadí staniční sestru. Staniční sestra pracuje přímo na jednotce, kde leží nemocní, je v kontaktu s pacienty a jejich rodinami, organizuje práci přímo u lůžka nemocných, rozděluje práci pro nelékařský personál pracující na její jednotce. Kotrba (2009b) uvádí, že staniční sestry, působící v pozicích na úrovni základního managementu, řídí všeobecné zdravotní sestry a asistenty a pomocný zdravotnický personál. Prvolinioví manažeři stejně jako manažeři jiných úrovní zodpovídají za určitou oblast aktivit v instituci a nesou odpovědnost za řízení svých podřízených a jimi vykonávanou práci. Určují cíle, kterých by se mělo dosáhnout, mapují pokroky práce k jeho dosažení a kontrolují stav s plánem. Musí se vyznačovat jistými dovednostmi, odpovědností a značnou mírou samostatnosti. Manažeři první linie by se měli umět pohybovat v různých podmínkách odborných činností, jak uvádí Krontorád a Trčka (2005) v Kotrba (2009b). Nejen vrcholový manažeři, ale i zdravotničtí pracovníci na postu liniového managementu, především na oddělení nemocnice, mají velký význam. Zajišťují logistické služby v organizaci a výrazným způsobem ovlivňují strukturní prvky péče, jak píše Gladkij (2003). Uvádí důležité kroky, na které by se měli manažeři této úrovně orientovat. Jsou to především: 1.

systémový přístup,

28

2.

strukturální prvky systému,

3.

vlastní proces péče,

4.

výstupy a výsledky péče.

Gladkij (2003) dodává, že styk s pacienty je konkrétně to, co zvyšuje lepší chod a funkci oddělení. Pracovníci, kteří s nimi každodenně komunikují, se snaží řešit jejich zdravotní problémy. Samozřejmostí jsou také vysoké požadavky kvalifikačního a osobnostního rázu nejen na lékaře. Tyto kritéria musí v určité míře vlastnit i zdravotní sestry. Jedná se o následující schopnosti: 1.

znalosti odborné úrovně,

2.

průběžné vzdělávání v oboru,

3.

komplexní medicínské myšlení,

4.

schopnost komunikace s různými pacienty,

5.

týmová spolupráce,

6.

správné a pohotové rozhodování,

7.

empatie,

8.

profesionální a osobní odpovědnost,

9.

přesné vedení dokumentace,

10. naučit se hledat chyby své i ostatních, 11.

dokázat přijmout kritiku. Od managementu se velmi často odvíjí vztahy na pracovištích. Tedy jak je

staniční sestra schopná vést podřízené, jaké má schopnosti vytvořit tým spolupracujících lidí. K důležitým vlastnostem patří zájem sestry-manažerky o své podřízené. Měla by být pro své zaměstnance oporou a měla by se přiměřeně orientovat v jejich soukromém životě. Poté dokáže snáz pochopit některé jejich požadavky a postoje v práci. Měla by se starat o svůj rozvoj a stejně tak by měla podporovat podřízené ve vzdělávání a neobávat se, že by mohla být podřízená v budoucnu eventuelně lepší než sama vedoucí, jak uvádí Škubová (2008).

29

Pacovský v Škubová (2007) uvedl, že zdravotní sestry jsou vnímány z pohledu každého jedince jinak. Jinak jsou vnímány lékařem, kolegyněmi nebo pacientem. Kategorizuje je do pěti skupin: •

Pečovatelský typ (empatie k pacientům, oblíbená pacienty, nikoli však sestrami).

•

Racionální intelektuálky a studijní typy (studium vysoké školy, dobré lékařky a učitelky).

•

Studené perfekcionistky (perfektní sestry bez projevu citů).

•

Nadšené organizátorky (pracují s nadšením, přirozené vůdkyně kolektivu).

•

Sestry z nutnosti (nezájem o ošetřovatelství, hrozbou pro pacienty a ošetřovatelství). Posláním sester na řídících pozicích je monitorování nových ošetřovatel-

ských postupů a následné vybírání těch, které by bylo vhodné použít. Významnou součástí zlepšujících se vědomostí sester je vzdělávání formou seminářů a publikací, jak dodává Chrzová (1997). I přes vysokou kvalifikovanost sester je dnes běžné, že staniční sestry vykonávají pomocnou práci. Děje se tomu především z důvodu nedostatku ošetřujícího personálu. K práci odborné a ošetřovatelské jim přibývá navíc práce ošetřovatelky. I přesto se chtějí nadále vzdělávat. Nastává problém inteligenčního potenciálu sester, který je vyšší než schopnost jej využít, jak uvádí Bezděková(2009, online). Škrla a Škrlová (2003) uvádí, že role staničních sester nespočívá jen v ošetřovatelské péči. Tato péče je vysoce nákladná, a proto by se měly sestry na úrovni liniového managementu snažit řešit i problémy ekonomického typu týkající se efektivního využívání poskytnutých zdrojů jako jsou finanční prostředky, léky, čas apod. Dále tvrdí, že sestra by se měla snažit být v dnešní době profesionálkou ve všech směrech, i když ji veřejnost stále vnímá jiným způsobem. Sestry manažerky si zaslouží větší uznání za svoji vykonávanou práci.

30

Na staniční sestry nebo jiné denní sestry jsou kladeny velmi vysoké požadavky, jelikož shromažďují údaje o pacientech a musí plánovat péči takovým způsobem, aby byla připravena na další směnu, jak píše Nachtmannová a Kalábová (2002). Chrzová (2005) uvádí, že role sester se mění s dobou a nároky na vykonávanou práci se zvyšují. Mezi zařazované aktivity patří hodnocení, diskutování, přijímání a realizování rozhodnutí, kontrolování. Dále se velmi pečlivě dokumentují a písemně hodnotí prováděné výkony. Administrativní činnosti napomáhají

sestrám

zhodnocovat

vykonanou

práci.

Naopak

zanikly

úko-

ny, které mohou být prováděny neodbornými pracovníky. Navíc průběžné manažerské vzdělávání napomáhá sestrám-manažerkám zvládnout to, co pokládaly za nedosažitelné. Marková a Eislerová (2001) souhlasí s tvrzením, že role staničních sester se mění. Vedoucí sestra musí mít vědomosti teoretické, ale i znalosti personálního řízení. Musí dokázat řídit svůj tým podřízených a orientovat se v ekonomických souvztažnostech poskytování zdravotnických služeb. Mezi jejich kompetence řadí: •

řízení poskytování ošetřovatelských služeb,

•

ovlivnění plánování,

•

vedení lidských a materiálních zdrojů.

Pracovní úkony rozdělily na aktivní a pasivní ošetřovatelskou péči. Aktivity následně dělí do uvedených skupin: •

Organizace péče.

•

Komunikace a informace.

•

„Hotelové“ služby (stravování nemocných, hygiena pokojů).

•

Zajištění materiálu a přístrojového vybavení.

•

Řízení personálu.

•

Podílení se na ošetřovatelské péči.

•

Činnosti přesahující rámec kompetencí.

31

Dále Marková a Eislerová (2001) dodávají, že je na odděleních stále funkční systém a staniční sestry se nezabývají dokumentací v takové míře, v jaké by měly. Marková a Eislerová (2001) společně se studentkami provedly výzkum týkající se analýzy práce staničních sester, dle něhož bylo zjištěno, že staniční sestry pracují ve funkci v průměru 6 let a jejich pracovní doba činí v průměru 8,9 hodiny. Časovými možnostmi staničních sester se zabývaly více dopodrobna a zjistily tyto skutečnosti: -

Největší množství času věnují ošetřovatelské péči (270 minut),

-

menší množství času stráví při organizaci péče (skoro 2 hodiny),

-

dále zajištění materiálu, zásobování, přístrojového vybavení (zabere zhruba 1 hodinu),

-

„hotelové služby“ (nejméně půl hodiny),

-

komunikace a informování personálu (26,50 minut),

-

vzdělávání (11,25 minut),

-

řízení personálu (7 minut),

-

činnosti nezařazené (9,75 minut).

K výsledkům Marková a Eislerová (2001) dodaly, že množství formulářů, kterých bylo 30, považují za nedostatečné z hlediska vyhodnocení obecnějších závěrů. Přesto se dá říci, že staniční sestry věnují více času podpůrným činnostem pro podřízené místo soustředění se na řídicí aktivity. Důvodem by mohla být nevzdělanost v oblasti managementu, který je pro stupeň tohoto řízení důležitý. Bez potřebného manažerského vzdělání nedokáže svůj tým řídit anebo se spoléhá na instinkt.

3.8 Metody analýzy pracovních činností Dle Navrátila (1983) se prací v ekonomickém pojetí rozumí každá společensky užitečná činnost člověka vázaná na jeho schopnosti a přizpůsobující pracovní předměty k uspokojování potřeb lidí.Pracovní proces je chápán jako pro-

32

ces mezi člověkem na jedné straně a přírodou na druhé straně. Pracovní proces probíhá v kratších nebo delších časových obdobích. Časový úsek, ve kterém se pracovní proces uskutečňuje, se nazývá pracovní dobou. Pracovní proces obsahuje celou řadu pracovních činností, které jsou nezbytné. Znalost těchto dílčích pracovních činností umožňuje zkoumat pracovní proces v celém komplexu, s možností výhodnější kombinace dílčích pracovních činností nebo i vypuštěním některé z nich nebo zařazením jiné činnosti umožňující snížení pracnosti. Dodává, že pracovní proces se dělí na pracovní operace, operace na úkony a úkony na pohyby. Toto členění se využívá při analýze a syntéze pracovního procesu. Analýza pracovních procesů směřuje především ke zkoumání vztahů a vazeb mezi jednotlivými faktory pracovního procesu s ohledem na možnost odstranění neúčelných a zbytečných pracovních pohybů a na možnost dosažení úspory pracovního času za účelem zlepšení organizace a v souvislosti také se zvýšením produktivity práce, jak píše Navrátil (1983). Výkonové normy mohou být vyjádřeny ve formě času nebo množství. Norma času udává, jaké množství času potřebuje pracovník na vykonání jednotky určité práce. Je vyjadřována v jednotkách času, nejčastěji v hodinách a jejich setinách. Filipcová a kol. (1970) uvádí, že informace, které jsou získané zpracováním časového snímku, jsou převážně deskriptivního charakteru. O časovém snímku se mluví jako o specifické technice zkoumání časového rozpočtu, používané především v sociologii práce a sociologii volného času. Časový snímek je vlastně autosnímkem. Respondent sám zapisuje činnosti, které realizuje a čas, který jim věnoval. Uvádí formy časového snímku, mezi které patří: -

technika popisu činností,

-

technika vyjmenování aktivit,

-

technika rozvrhu hodin. Časový snímek eliminuje některé zdroje zkreslení a získané informace by

měly být objektivnější než interview. Časový snímek může poskytnout pouze kvantitativní informace, které jsou však oproti informacím získaných jinými technikami, objektivnější, jak dodává Filipcová a kol. (1970).

33

Pošvář (1986) píše, že metody zkoumání a měření spotřeby času při práci, založené na nepřetržitém pozorování pracovníka se označují jako snímkování práce. Písemný záznam z tohoto pozorování včetně vyhodnocení zjištěných údajů se nazývá časový snímek, nebo časová studie. Základními druhy časových studií jsou snímek pracovní operace a snímek pracovního dne. Dle Ginsburga (1957) pracovní proces probíhá v čase a tudíž měřítkem práce je doba práce. Úspora času je důležitým a rozhodujícím činitelem v produktivitě práce. Při navrhování normální bilance pracovního času vychází z předpokladů lepší organizace, volby lepších úkonů a zdokonalením technologických postupů a použitím různých přípravků. Dále také rozlišuje tři hlavní druhy výzkumu pracovního času pozorováním: -

snímku pracovního času,

-

časoměřením,

-

snímkové chronometráže. Řezníček (1970) v Kotrba (2009a) uvádí, že vlastní snímek pracovního dne

se nazývá autosnímkem. Prvním krokem k lepšímu hospodaření s časem je vědomost využívání času a délka jednotlivě vykonávaných prací. Pokud si jedinec práci dobře naplánuje a bude plnit úkoly dle svých stanovených cílů, dosáhne jich lépe než pracovník, který pracuje bez plánování. Nejčastějším nedostatkem je tendence zkreslovat vyplňované údaje. Respondenti se většinou snaží vyplňovat informace o trošku lepší než jaká je skutečnost.Rovněž autosnímky vyplněné se zpožděním či po směně dokážou zkreslit uváděné údaje. Měření času většinou postačí s přesností na 1 minutu a respondenti zaznamenávají postupný čas. „Čas se měří pomocí hodinek, stupeň zaokrouhlování naměřených časů se řídí účelem snímků. Každý jednotlivý čas se vypočítá jako rozdíl mezi postupným časem uvedených v řádce zápisu a předchozím postupným časem,“ jak uvádí Středisko pro normování a ekonomiku práce v zemědělství (1961) v Kotrba (2009a). Nahodilosti je nutné vyloučit. Eliminace je možná vyplněním více pozorovacích listů. Respondenti by měli být seznámeni s účelem a cílem autosnímkování.

34

Podle Matouška a Růžičky (1967) je psychologický rozbor člověka v pracovním procesu zaměřen na poznání jeho vlastní pracovní činnosti v souvislosti s vnitřními procesy, vlastnostmi a stavy působící na tuto činnost. Pro výstižnou charakteristiku psychických procesů je nutno vycházet z komplexní charakteristiky vykonávané pracovní činnosti a jejích podmínek. Dodává, že zobecněné výsledky popisu jedné činnosti umožňují vypracovat profesiogram určitého povolání. Profesiografie je obecně chápána jako popis činnosti a stanovení požadavků určitého povolání a podmínek, za nichž je toto povolání vykonáváno.

35

4 Výsledky 4.1 Nemocnice Znojmo Nemocnice Znojmo, příspěvková organizace leží v Jihomoravském kraji na adrese MUDr. Jana Janského 11, 669 02 Znojmo. Provoz je rozdělen v areálu nemocnice na ulici MUDr. Jana Janského 11 (část nové nemocnice) a na ulici Vídeňské 6/8 (část nemocnice staré), dle internetových stránek Nemocnice Znojmo (2010, online). Svojí lůžkovou kapacitou a počtem odborností je největší mimofakultní nemocnicí v Jihomoravském kraji. Nemocnice je jediným zdravotnickým zařízením ve městě Znojmo poskytující péči pro oblast zhruba 150 000 lidí znojemského okresu (2009, online a). Nemocnice prošla během desetiletí mnoha změnami a v průběhu času vznikla nová oddělení ve snaze zlepšit péči pacientů. 4.1.1

Historie Nemocnice Znojmo

Podle informací nemocnice (2009, online a) se první zprávy o nemocnici objevily již v roce 1363, ale vlastní nemocnice byla založena až roku 1797. V období 1906-1907 byla postavena budova dnešní nemocnice na Vídeňské ulici a lůžková kapacita vzrostla na 150. Po roce 1918, po vzniku Československé republiky, zůstalo zdravotnictví ve Znojmě zhruba na stejné úrovni. Po roce 1945 bylo v nemocnici 5 oddělení a skýtala okolo 270 lůžek. I přes zvýšení počtu lůžek na 494 během deseti let po válce toto množství nestačilo k zajištění nutné péče. Z tohoto důvodu byla v roce 1966 zahájena výstavba nemocnice nové. Slavnostní otevření se konalo 10. listopadu 1973, ale plného provozu bylo dosaženo až v roce 1975. Počet lůžek se zvýšil až na 910 a byla otevřena léčebna pro dlouhodobě nemocné se 140 lůžky. Počet lůžkových oddělení se zvýšil z jedenácti na šestnáct. V roce 2004 byl počet 701, v současnosti má nemocnice 703 lůžek. Vývoj počtu lůžek v letech 1995-2004 je uveden v příloze číslo 1.

36

4.1.2

Současnost, cíle a struktura oddělení Nemocnice Znojmo

Od devadesátých let 20. století nemocnice poskytuje zdravotní péči v 25 lékařských odbornostech dle internetových stránek nemocnice (2009, online a). Celkově organizace zaměstnávala v roce 2008 dle interních materiálů nemocnice 1 044 zaměstnanců. Počet zdravotních sester činil 565, vrchních sester měla 30 a staničních sester bylo 22. Tato čísla se během dvou let změnila velmi mírně. Akreditována2 je pouze SVLS, což znamená Společné vyšetřovací a léčebné složky. Nemocnice má uzavřeny smlouvy se všemi zdravotními pojišťovnami. Na obrázku číslo 1 je vyobrazeno logo, které nemocnice Znojmo používá. Obr. 1

Logo Nemocnice Znojmo

Zdroj: www.nemzn.cz

Cílem nemocnice (2009, online a) je vybudování moderní regionální nemocnice a soustředění všech odborností v areálu tzv. nové nemocnice. Nemocnice se dělí podle zdrojů stránek nemocnice (2009, online b), na tři základní zdravotnické provozy, které se dále větví na konkrétní oddělení. Mezi tři provozy patří chirurgické obory, interní obory a společné vyšetřovací a léčebné složky, lékárna. Celkově se v nemocnici nachází 25 odborných oddělení, konkrétní členění provozů je uvedeno v příloze číslo 2.

2

Akreditace – proces získání akreditačního certifikátu, tzn. důvěryhodné prokázání způsobilosti

37

4.2 Analýza dotazníkového šetření a autosnímkování Dotazníky a autosnímky byly vypracovány Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. a výsledky výzkumu následně použity k jeho disertační práci. Ve znojemské nemocnici byly dotazovány jak vrchní, tak staniční sestry. Tato bakalářská práce se věnuje zpracování výsledků staničních sester. Před samotným autosnímkováním byly staniční sestry požádány o vyplnění již zmiňovaného dotazníku. Samotný dotazník je uveden v příloze č. 3. Autosnímek (viz příloha č. 4) obsahuje 19 kategorií z celkem 68 činností, o kterých se zmínily jak vrchní, tak staniční sestry u dříve provedených rozhovorů s Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. Jednotlivým kategoriím v autosnímku přiřadil dvě písmena (2009a), přičemž respondenti měli dle svého úsudku rozhodnout, ke kterému písmenu se přiklání. Byl také přiložen manuál (viz příloha č. 5), který vysvětloval, jak při vyplňování autosnímku postupovat. Do Nemocnice Znojmo, p.o. byly distribuovány dotazníky a autosnímky 26 staničním sestrám. Část dotazníku byla vyplněna všemi staničními sestrami a druhá část zaměřující se na odhady byla získána celkem od 17 sester, návratnost druhé části tedy činila 65,38 %. Autosnímků bylo dodáno 260, určených pro 26 staničních sester po dobu 10 pracovních dní. Získáno bylo 256 snímků pracovního dne. Celková návratnost byla 98,46 %. Důvodem nižší návratnosti byla především nevybraná naplánovaná dovolená, účast na školení či práce na jiném pracovišti. 4.2.1

Vyhodnocení výsledků dotazníků

Přes samotným autosnímkováním byly staniční sestry požádány o vyplnění dotazníku. Pouze následující část dotazníku týkající se identifikačních údajů byla zjištěna všemi 26 staničními sestrami. Ostatní část dotazníku zaměřující se na odhady vyplnilo 17 sester. Z dotazníku byl zjištěn počet podřízených všech staničních sester. Podřízení se u staničních sester dělí na všeobecné zdravotní sestry a zdravotnické asistenty a na pomocný personál (sanitárky).

38

Bylo zjištěno, že počet podřízených je u každé sestry poměrně rozdílný. Počet podřízených u staničních sester S 1 – S 7 je poměrně vyrovnaný. U sestry S 8 se však počet zvyšuje a významná změna počtu podřízených se děje především u sester S 12, kdy má staniční sestra celkem 35 podřízených a S 13 má 28 podřízených. Počet podřízených se může měnit vzhledem k oddělení, na kterém staniční sestra pracuje.Celkový počet podřízených je uveden v tabulce číslo 8, souhrnné výsledky autosnímkování staničních sester (viz. strana 50). Průměrný počet všeobecných sester a zdravotnických pracovníků je 9,77, zato průměrný počet pomocného personálu je jen 2,92. Skutečnost, že staniční sestry musí často vykonávat neodbornou ošetřovatelskou činnost, může souviset s předpokladem, že není k dispozici dostatečný počet personálu. Z pohledu své pozice považují staniční sestry tuto práci za málo důležitou. Dále bylo zjištěno, že nejvyšší dokončené vzdělání je ve 24 případech středoškolské s maturitou a jen 2 staniční sestry mají vystudovanou vyšší odbornou školu. Nejvyšší dokončené vzdělání respondentů má jistě souvislost s otázkou, jaké pozice by chtěli v budoucnu dosáhnout. Žádná z dotázaných nechce pracovat na pozici vrchní sestry, jelikož si je vědoma náročnosti pozice a delegování ostatních

zaměstnanců.

Rovněž

vědomosti

získané

během

vzdělávání

by nemusely na takovou pozici stačit. Práce v Nemocnici Znojmo, p.o. představuje pro 20 staničních sester první pracovní místo, 6 dalších mají i jiné pracovní zkušenosti. Procentní podíl věkových kategorií staničních sester vyjadřuje následující graf číslo 1.

39

8%

19% 26-35 36-45 46-55

38%

56 let a více 35%

Graf 1 Věkové kategorie staničních sester Zdroj: Vlastní práce

V nemocnici pracuje 38 % (10 staničních sester) ve věku 46 – 55. Dále 35 % (tedy 9 sester) tvoří věková kategorie 36 – 45 let, 19 % (počtu 5) je tvořeno sestrami ve věku 26 – 35 a zbylých 8 % (pouhé 2 staniční sestry) ve věku 56 let a více. Další graf číslo 2 znázorňuje dobu celkové praxe a graf číslo 3 vyjadřuje počet let na pozici staniční sestra.

Jak dlouho pracujete na pozici staniční sestra ?

Jak dlouho pracujete jako všeobecná zdravotní sestra ?

0-1 rok

0-1 rok

19%

81%

2-3 roky

23%

12%

4-7 let

8-15 let

8-15 let

16 let a více

16 let a více

0%

27% 15%

0%

19%

4%

Graf 2 Doba celkové praxe staniční sestry na dané pozici Graf 3 Doba strávených let na pozici staniční sestra Zdroj: Vlastní práce

2-3 roky

4-7 let

40

Jako všeobecná zdravotní setra pracuje už 16 let a více 81 % (21 staničních sester), 15 % (tedy další 4) pracuje jako všeobecná sestra 8 – 15 let a jedna sestra 4 – 7 let. Větší různorodost je u počtu strávených let na pozici staniční sestra. Celkem 23 % (6 staničních sester) je na pozici teprve 0 – 1 rok. Na pozici staniční sestry pracuje 19 % (5 z celkového počtu) 2 – 3 roky a rovněž v nemocnici pracuje jako staniční sestra stejné procento už 16 let a více . 12 % dotázaných takto pracuje 4 – 7 let, nejvíce (7 staničních) 27 % pracuje na této pozici 8 – 15 let. První dvě otázky dotazníku byly zaměřeny na důležitost vybraných skupin činností. Staniční sestry měly za úkol doplnit číselné hodnoty v rozmezí 1 – 5 (málo důležitá činnost – velmi důležitá činnost) podle toho, jakou důležitost činnosti přisuzovaly. První otázka byla zaměřena na skupiny činností v pozici staniční sestry. Výsledky číselných hodnot byly následující. Respondenti považují v převážné většině všechny skupiny činností za velmi důležité. Administrativní činnosti považují pouze 3 sestry za málo důležité, ostatních 14 souhlasí s názorem, že administrativa je velmi důležitá. Z autosnímkování bylo zjištěno, že průměrně administrativě věnují 19 % pracovního času denně, tedy necelých 100 minut. Úkony odborně ošetřovatelské označila za málo důležité jen jedna z odpovídajících. Staniční sestry si jsou důležitosti této činnosti vědomy, vykonávají ji v průměru 118,2 minut denně. U personálních a manažerských činností si taktéž uvědomují důležitost a bylo zjištěno, že těmto aktivitám věnují času nejvíce. Což se dá hodnotit pozitivně, neboť manažerky v první linii řízení by se měly především zabývat manažerskými aktivitami. Jen jeden respondent zvolil odpověď, že tato činnost je málo nedůležitá a rovněž pouze jeden odpověděl, že je málo důležitá. Názory na neodborné ošetřovatelské činnosti se lišily nejvíce. Celkem 2 z odpovídajících považují tuto aktivitu za vůbec nedůležitou, další 1 respondent za málo nedůležitou, 11 považuje neodborné úkony za málo důležité a pouze 3 za velmi důležité.

41

I přesto, že dovednosti a schopnosti staniční sestry neodpovídají druhu práce jako jsou neodborné ošetřovatelské činnosti, musejí je vykonávat. Domněnkou nutnosti výkonu takového druhu činnosti staničními sestrami je nedostatek zdravotnických pracovníků. U druhé otázky se odpovědi lišily jen nepatrně od otázky předcházející. Plánování nepovažuje za vůbec důležité jen 1 staniční sestra a 3 sestry sdílí názor, že je plánování málo nedůležité. Další tři se přiklání k malé důležitosti plánování a nadpoloviční většina, zbylých 10, sdílí názor, že plánování je velmi důležité. Přičemž z výsledků autosnímkování byl zjištěno, že staniční sestry denně plánují zhruba 9,9 minut, tudíž se jedná o velmi malé množství času a této činnosti by se měly věnovat více. Organizování se zdá málo důležité 6 staničních sestrám a 1 nedokázala rozhodnout. 10 ostatních si myslí, že je organizování velmi důležité, což vyplývá již z většího množství času stráveného u organizování, které činí 55,9 minut. Pouze 1 sestra sdílí názor, že vedení lidí je málo nedůležité a všechny se dokázaly shodnout na tom, že kontrola je velmi důležitá, přičemž kontrole vlastních úkol věnují denně 18,6 minut. Téměř všichni respondenti považují uvedené skupiny manažerských činností za velmi důležité. Následující část dotazníku byla vyplněna 17 staničními sestrami. Do dotazníku byla začleněna tabulka obsahující činnosti, které jsou rovněž uvedeny v autosnímku. Respondenti měli za úkol odhadnout před samotným výzkumem autosnímkování využití svého pracovního času za týden v hodinách. Celkový součet jim tedy musel dát hodnotu 40 hodin. Odhady jsou uvedeny v příloze č. 6. V tabulce číslo 4 lze vidět skutečnost stráveného času u každé činnosti (v průměru na 1 staniční sestru) v minutách. Skutečnost byla získána ze zpracovaných autosnímků, které jsou vyhodnoceny v další kapitole. Skutečnost byla použita pro srovnání s odhady, aby mohla být zjištěna odchylka odhadů vzhledem ke skutečnosti. Dále tabulka zahrnuje zmiňovaný dotazníkový odhad a výslednou odchylku každé činnosti (v %). Byl proveden součet jednotlivých dílčích činností všech 17 sester (hodnoty činností byly získány z výsledných

42

autosnímků). V tabulce lze vyčíst průměr za den zjištěný autosnímkováním v porovnání s průměrem zjištěným v dotazníkovém odhadu. Tab. 4

Časový odhad vykonávaných činností (v průměru za každou staniční sestru v minutách za 1 den)

Pracovní činnost

1) Kontrola ekonomická,odborná,administrativy,personálu 2) Kontrola vlastních pracovních úkolů 3) Vizita (malá, velká, s vrchní) 4) Administrativa veškerá 5) Porada 6) Objednávání jakéhokoliv materiálu4 7) Telefonické pracovní hovory,korespondence 8) Organizace personální, chodu oddělení 9) Komunikace s vnějším prostředím 10) Plánování ekonomické, personální5 11) Personální činnosti 12) Řešení interpersonálních konfliktů 13) Vlastní vzdělávání, studium, semináře 14) Zaškolení nových zaměstnanců 15) Odborná ošetřovatelská činnost na oddělení 16) Odborné konzultace, jednání 17) Nezbytný ztrátový čas (oběd, WC, přestávka) 18) Ostatní ztrátový čas (kafe, soukromé telefony, osobní záležitosti)6 19) Další neuvedené činnosti7 …neodborná ošetřovatelská činnost …přednášení, výuka, státnice, maturit. komise

Skutečnost stráveného času za každou činnost (v průměru na 1 sestru)3

Dotazníkový odhad každé Odchylka % činnosti (v průměru na 1 sestru)

35,97

40,24

10,61%

17,00 53,47 66,58 12,97 14,79

37,76 55,06 47,29 15,18 0,00

54,98% 2,88% -40,79% 14,55% -

19,21 57,26 9,26 12,32 0,88 1,56 4,62 3,09

37,76 46,94 17,65 0,00 7,41 10,24 12,00 10,59

49,12% -21,98% 47,53% 88,12% 84,76% 61,50% 70,82%

112,53

72,00

-56,29%

7,09

11,29

37,20%

32,26

30,00

-7,53%

1,79

0,00

-

0,35 22,06 3,15

0,00 21,18 16,94

-4,15% 81,40%

Hodnoty skutečnosti získány z výsledných autosnímků. Objednávání jakéhokoliv materiálu nebylo v odhadech zařazeno. 5 Plánování ekonomické, personální nebylo v odhadech zařazeno. 6 Ostatní ztrátový čas nebyl v odhadech uveden. Jedná se o čas, který sestry využily pro své záležitosti. 7 Jedná se o další veškeré činnosti, které nebyly do autosnímku zařazeny. 3

4

43

Pracovní činnost

…další neuvedené … … Práce přesčas9

Skutečnost stráveného času za každou činnost (v průměru na 1 sestru)8 1,26 1,94 12,79 4,20

Dotazníkový odhad každé Odchylka činnosti (v % průměru na 1 sestru) 18,35 0,00 0,00 0,00

93,13% -

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky lze vyčíst, že průměrně strávený čas staničních sester u jednotlivých činností se v mnoha případech liší. Staniční sestry v odhadech nadhodnotily kontrolu vlastních pracovních úkolů (téměř o 21 minut), naopak byl podhodnocen odhad času strávený u veškeré administrativy. Staniční sestry se domnívají, že vykonávají skoro o 20 minut administrativy méně než bylo ve skutečnosti zjištěno. Personální činnosti a řešení interpersonálních konfliktů bylo výrazně nadhodnoceno. Staniční sestry odhadují, že těmto činnostem věnují více času (průměrně o 7 minut a 9 minut více) než je tomu ve skutečnosti. Obdobně je tomu i u vlastního vzdělávání a u školení nových zaměstnanců (téměř o 8 minut). Podhodnocen byl odhad u odborně ošetřovatelské činnosti na oddělení (průměrně o 40 minut). Takový mylný odhad může mít dopady na celkové rozložení pracovních a rovněž manažerských činností. Nadhodnoceno bylo dále přednášení a výuka, které ve skutečnosti věnují zanedbatelné množství času. Jednotlivé dílčí skutečnosti a odhady všech 17 sester jsou uvedeny kvůli rozsahu v příloze č. 7. Další otázka v dotazníku byla zaměřena na vytíženost staničních sester z hlediska administrativních činností. Ze získaných výsledků se 12 staničních sester domnívá, že jsou optimálně vytíženy administrativními činnostmi a 5 z nich se shoduje, že jsou těmito úkony přetíženy. Zajímavé je srovnání 8 9

Hodnoty skutečnosti získány z výsledných autosnímků. Práce přesčas nebyla v odhadech taktéž uvedena.

44

s tabulkou č. 4 časových odhadů vykonávaných činností, kdy skutečnost stráveného času u administrativních činností je 66,85 minut denně, což je ve srovnání k celkovému počtu pracovních hodin za den, který tvoří 510 minut, nevelké množství. Přičemž jak bylo zmíněno, 5 sester odpovědělo, že jsou administrativou přetíženy. V první otázce dotazníku však 14 sester uvedlo, že považuje administrativní činnosti za velmi důležité. Z toho vyplývá, že sestry si jsou vědomy důležitosti této činnosti, ale nepatří příliš k jejich oblíbeným aktivitám. Tuto skutečnost potvrzuje následující otázka. V grafu č. 4 jsou znázorněny odpovědi otázky týkající se práce, které by se respondenti chtěli více věnovat. 20

17

16

15

13 11

10 6 4

5

1

0

0 Chtěla by se věnovat činnosti více

Nechtěla by se věnovat činnosti více

Administrativní činnosti

Odborné ošetřovatelské činnosti

Personální a manažerské činnosti

Neodborné ošetřovatelské činnosti

Graf 4 Pracovní činnosti, kterým by se chtěly staniční sestry více věnovat Zdroj: Vlastní práce

Pro přehlednost jsou činnosti, kterým by se chtěli respondenti více věnovat, uvedeny v absolutní a relativní četnosti v tabulce č. 5.

45

Tab. 5

Absolutní a relativní četnost pracovních činností, kterým by se chtěly staniční sestry více věnovat

Činnosti

Činnosti, kterým by se Činnosti, kterým by se chtěly více věnovat nechtěly více věnovat

AČ10 Administrativní činnosti Odborné ošetřovatelské činnosti Personální a manažerské činnosti Neodborné ošetřovatelské činnosti Celkem

RČ11

AČ

RČ

4

12,13 %

13

37,14 %

17

51,51 %

0

0,00 %

11

33,33 %

6

17,14 %

1

3,03 %

16

45,72 %

33

100,00 %

35

100,00 %

Zdroj: Vlastní práce

Staniční sestry by se chtěly dle výsledků dotazníku méně věnovat administrativním činnostem. Odpovědělo tak 13 respondentů (relativní četnost 37,14 %). Tato odpověď souvisí s předcházející otázkou, kde 5 staničních sester uvedlo, že jsou administrativními činnostmi přetížené. Naopak všech 17 (relativní četnost 51,51 %) by se chtělo více věnovat odborné ošetřovatelské činnosti. Personálním a manažerským úkonům se chce více věnovat 11 z nich (relativní četnost 33,33 %) a o neodborné ošetřovatelské činnosti nemá zájem 16 respondentů (45,72 %) kromě jednoho. Následující otázka se týkala delegování. Staniční sestry byly dotazovány, zda si myslí, že lze své pracovní úkoly delegovat či nikoliv. V 10 případech si sestry myslí, že velkou část svých pracovních úkolů spíše nelze delegovat. Celkem 5 dalších se domnívá, že úkoly spíše delegovat lze a 2 se přiklání k názoru, že úkony určitě nelze delegovat. Ani jedna neodpověděla, že své pracovní úkoly určitě delegovat lze. Problémem může být nespokojenost staničních sester se schopnostmi podřízených nebo samotná nespolupráce v kolektivu. S tím souvisí i další otázka. Dotázané měly posoudit, jak využívají delegování ve své práci. Často nevyužívá delegování žádná ze staničních sester. Občas 10

Absolutní četnost

11

Relativní četnost

46

delegování využívá 15 z nich. Překvapivě v předcházející otázce však 10 zvolilo odpověď, že jejich úkoly spíše nelze delegovat. Další 2 označily, že delegování nevyužívají. Na jaké pozici by staniční sestry rády pracovaly v budoucnu, hodnotily v další otázce. Žádná z dotázaných by nechtěla v budoucnu dosáhnout pozice vrchní sestry, zato naprostá většina (16 sester) se shoduje, že by chtěla pracovat na současné pozici. Pouze jedna by chtěla pracovat na pozici nižší. V další otázce odpovídaly, zda někdy absolvovaly kurzu zaměřený na management. Nejvíce dotazovaných, celkem 70 % (12 staničních sester), se zúčastnilo manažerského kurzu v rámci vzdělávacích kurzů, 18 % (3 sestry) odpovědělo, že manažerský kurz neabsolvovalo. Následně pouhých 6 % (1 sestra) se kurzu zúčastnilo v rámci studia na střední škole a taktéž 6 % během studia na vyšší odborné škole. Žádná odpověď nebyla zaznamenána v rámci studia na vysoké škole. Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že staniční sestry si jsou vědomy důležitosti vykonávaných činností jako jsou administrativa, odborná ošetřovatelská činnost a personální a manažerské činnosti. Naopak za nedůležité na jejich pozici považují neodborné ošetřovatelské činnosti, kterým se nechtějí více věnovat. Taktéž manažerské činnosti jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu pokládají za velmi důležité. V odhadech nadhodnotily staniční sestry kontrolu vlastních pracovních úkolů (skoro o 21 minut), naopak podhodnocen byl rozsah veškeré administrativy (téměř o 20 minut). Výrazně nadhodnoceny byly personální činnosti (průměrně o 7 minut) a řešení interpersonálních konfliktů (9 minut). Nahodnoceno bylo dále vlastní vzdělávání a školení nových zaměstnanců (téměř o 8 minut). Odhad u odborně ošetřovatelské činnosti na oddělení byl podhodnocen (průměrně o 40 minut). Důsledkem mylných odhadů může být nevhodné celkové rozložení pracovních a manažerských činností.

47

Co se týče delegování, 10 dotázaných si myslí, že velkou část svých úkolů spíše nebo určitě nelze delegovat. Přitom delegování využívá občas 15 staničních sester. Bylo zjištěno, že nejvíce sester pracujících v Nemocnici Znojmo je ve věku 46 – 55 let. Celkem 81 % pracuje na pozici všeobecná zdravotní sestra již 16 let a více a na pozici staniční sestra pracuje největší podíl 27 % 8 – 15 let. 4.2.2

Vyhodnocení výsledků autosnímků

Výsledky autosnímkování 26 staničních sester jsou kvůli rozsahu uvedeny v příloze č. 8. Staniční sestry jsou označeny pro účely práce S 1 – S 26. Jednotlivé dílčí výsledky poté staniční sestry v Nemocnici Znojmo obdržely. Celkem 19 konkrétních činností bylo uvedeno v autosnímku, ty byly následně rozděleny do 4 kategorií pracovních činností. V následujícím grafu číslo 5 je vidět procentuální podíl výsledků jednotlivých kategorií12v průměru na jednu staniční sestru za den. Pro větší přehlednost je vyjádřen procentuální podíl činností i v minutách v tabulce číslo 6.

Administrativní činnosti 8%

1%

19%

Manažerské a personální činnosti

12%

Odborně - technické činnosti Ostatní činnosti

26%

Další neuvedené činnosti 34%

Práce přesčas

Graf 5 Procentuální podíl pracovních činností staničních sester Zdroj: Vlastní práce

12

Kromě 4 základních kategorií byly do grafu začleněny kvůli nezanedbatelnému množství strá-

veného času navíc práce přesčas a další neuvedené činnosti (popsány níže).

48

Tab. 6

Vyjádření procentuálního podílu v minutách/den

Činnost

Počet minut

Administrativní činnosti13

99,60

Manažerské a personální činnosti14

171,00

Odborně-technické činnosti15

134,90

Ostatní činnosti16

62,33

Další neuvedené činnosti17

42,25

Práce přesčas Celkem

4,20 514,28

Zdroj: Vlastní práce

Z grafu číslo 5 lze zřetelně vyčíst, že nejvíce času, tedy 34 %, věnují staniční sestry během dne manažerským a personálním činnostem. Denně jim věnují staniční sestry průměrně 171 minut svého pracovního času. Přehledné shrnutí konkrétních činností do 4 kategorií a dílčí výsledky jednotlivých staničních sester je uvedeno v příloze číslo 9. Další činnosti, kterým se staniční sestry v práci nejvíce věnují, jsou odborně–technického charakteru. Tyto aktivity vykonávají v průměru 134,9 minut denně, což znamená 26 % z celkového času. Mezi třetí nejvíce časově náročné činnosti patří administrativní úkony s celkových počtem 19 %. Zabírají jim celkových 99,6 minut pracovního času. Činnostem ostatním věnují sestry 12 % svého času, což je 62,33 minut. Další neuvedené činnosti vykonávají v průměru denně 42,25 minut. 13

Ve výzkumu k nim byly zařazeny činnosti jako veškerá administrativa, telefonické pracovní

hovory, vyřizování korespondence a objednávání jakéhokoliv materiálu. 14

Řadí se k nim veškerá kontrola, vizita, porada, organizace personální a chodu oddělení, eko-

nomické a personální plánování, personální činnosti, řešení interpersonálních konfliktů. 15

Patří k nim zaškolení nových zaměstnanců, vlastní vzdělávání, studium, absolvování seminářů

a kurzů, odborná ošetřovatelská činnost na oddělení a odborné konzultace, jednání. 16

Řadí se mezi ně kontrola vlastních pracovních úkolů, komunikace s vnějším prostředím, ne-

zbytný ztrátový čas (jako oběd, přestávky apod.) a ostatní ztrátový čas (kafe, soukromé telefony). 17

Doplnil respondent dle potřeby.

49

U přesčasů sestry zapisovaly pouze čísla činností, kterými se po skončení pracovní doby zabývaly. Práce přesčas vykonávají průměrně 4,2 minut denně. Což je poměrně zanedbatelné denní množství času. Měsíčně, pokud je uváženo 20 pracovních dní, však tento přesčas vychází na 84 minut. Vzhledem k pozici staniční sestry a s přihlédnutím k její kvalifikaci a znalostem by měly sestry vykonávat více manažerských činností. Z výsledků plyne, že jim věnují pouze 34 % času denně, což je poměrně málo. Administrativu, odborné činnosti a ostatní činnosti vykonávají celkově 57 % pracovního dne, což je opravdu velké množství času. Staniční sestry by se tedy měly snažit své úkoly více delegovat a soustředit se na činnosti odpovídající své pozici, tedy manažerské a personální činnosti. Jednotlivé činnosti 4 kategorií jsou uvedeny v příloze číslo 10, ve které tabulka znázorňuje časy jednotlivých činností a jak dlouho se jim sestra v průměru během dne věnuje. Dalším úkolem staničních sester bylo zapisování písmen do autosnímků (viz autosnímek v příloze číslo 4), přičemž každé z písmen má charakteristickou vlastnost. Listy s vyhodnocením všech písmen nejsou v příloze zahrnuty z důvodu většího rozsahu. Každá z odpovídajících měla rozhodnout, jaké písmeno vybere pro každou konanou činnost. Následující tabulka číslo 7 ukazuje agregátní čísla výsledků četností jednotlivých písmen, které byly sečteny pro jednotlivé kategorie. Podrobné členění činností jednotlivých kategorií dle písmen je uvedeno v příloze číslo 11.

50

Tab. 7

Zhodnocení pracovních činností staničními sestrami

Činnost Administrativní činnosti Manažerské a personální činnosti Odborně - technické činnosti Ostatní činnosti Další neuvedené činnosti Práce předčas Celkem všechny činnosti

I18 302 597 353 576 129 4 1961

P19 354 515 200 62 61 9 1201

Typ písmena S20 D21 542 110 1039 90 359 212 598 32 130 63 13 1 2681 508

N22 639 1086 543 604 186 14 3072

Z23 0 6 0 25 3 0 34

Zdroj: Vlastní práce

Z výsledků lze vyčíst, že staniční sestry vykonávají činnosti spíše z vlastní iniciativy než na něčí pokyn. U administrativy velmi málo převažuje odpověď výkonu činností na něčí pokyn, ale u dalších činností mírně převažuje odpověď z vlastní iniciativy. Dále bylo zjištěno, že práci si staniční sestry vykonají raději sami, než aby ji delegovaly. Téměř všechny sestry (celkem 1039) se shodly na tom, že manažerské a personální činnosti provedou raději sami, zato odborně – technické činnosti deleguje téměř 60 % z nich. Výsledky, zda jsou uvedené činnosti pro povolání staniční sestry nutné či zbytečné, vyšly naprosto jasně. Pouze velmi zanedbatelné množství činností bylo určeno (celkem 34) za zbytečné. Staniční sestry považují tedy všechny uvedené úkony za nutné. Celkové výsledky hodnot činností byly poměrně jednoznačné. Činnosti jsou konány spíše z vlastní iniciativy sester, vykonávají je raději sami, než aby využily delegování a uvedené činnosti považují za nutné pro výkon svého povolání.

18

Činnost vykonána z vlastní iniciativy.

19

Činnost vykonána na něčí pokyn.

20

Staniční sestra vykoná činnost raději sama, než aby ji delegovala.

21

Delegování určité činnosti.

22

Staniční sestra považuje činnost při výkonu povolání za nutnou.

23

Úkon považuje pro výkon povolání za zbytečný.

51

V následující tabulce číslo 8 jsou vidět finální hodnoty pro každou staniční sestru. Tabulka obsahuje nejzákladnější identifikační údaje sestry jako je počet podřízených, průměrná délka celkové praxe a délka na pozici. Dále jsou uvedeny jednotlivé činnosti a individuální čas každé staniční setry strávené u této aktivity. Kolonka celkem uvádí součet všech aktivit v minutách. Tab. 8

Souhrnné výsledky autosnímkování staničních sester24

Počet let jako Počet všeoStaničpodní sestbecná řízera zdraných votní sestra S1 S2 S3 S5 S6 S7 S8 S9 S 1026 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15 S 16 S 17 S 18 S 20 24

10 10 8 8 8 6 11 14 14 15 35 28 13 15 11 12 11 13

5,5 16 11,5 16 16 16 16 16 16 16 11,5 16 16 16 16 11,5 16 16

Počet let na pozici staniční sestra

Administrativní činnosti25

Manažerské a personální činnosti

0,5 2,5 0,5 11,5 0,5 11,5 16 2,5 0,5 11,5 2,5 2,5 5,5 16 5,5 0,5 11,5 11,5

75,5 122,0 133,5 60,0 55,5 81,0 103,7 171,0 58,3 56,0 126,0 104,0 38,0 205,5 44,0 151,5 124,0 124,5

154,0 127,0 103,5 189,5 144,5 184,5 140,7 106,5 272,8 107,0 189,0 34,5 310,0 123,0 281,5 199,0 197,0 241,5

Odbornětechnické činnosti

Další neuveOstat dené ní činnos- Celkem činti + nosti Přesčasy

187,0 50,5 146,5 67,0 221,5 53,5 218,5 39,5 178,0 78,0 124,5 73,5 81,7 39,7 117,0 82,0 67,2 117,2 283,5 62,0 106,5 63,0 12,5 43,5 30,0 89,5 156,0 25,5 96,0 71,0 64,0 41,0 102,0 88,5 28,5 100,5

43,0 48,5 0,0 24,0 57,0 40,5 183,2 33,0 10,1 0,0 27,5 324,5 44,5 23,0 0,0 41,0 6,0 9,0

510,0 511,0 512,0 531,5 513,0 504,0 549,0 509,5 525,6 508,5 512,0 519,0 512,0 533,0 492,5 496,5 517,5 504,0

Součet musí být 510 minut. U staničních sester se vyskytují často rozdíly v délce pracovní do-

by. Důvodem nedostatečného počtu minut může být také zprůměrování dnů, neboť sestry nemusely být v práci přítomny, byly mimo pracoviště nebo na školení. Nedostatečný počet minut si staniční sestry mohou samozřejmě později nadpracovat. Naopak součet činností dávající hodnotu více než 510 minut vyjadřuje, že sestra byla v práci přesčas. 25

Údaje činností uvedeny v minutách/den.

26

Staniční sestra S 10 byla přítomna 9 dní z 10.

52

Počet Staničpodní sestřízera ných S 21 S 2228 S 23 S 24 S 25 S 26

13 11 12 7 14 9

Počet let jako všeobecná zdravotní sestra 11,5 16 16 16 16 16

Počet let na pozici staniční sestra

Administrativní činnosti27

Manažerské a personální činnosti

Odbornětechnické činnosti

Ostat ní činnosti

0,5 5,5 11,5 16 11,5 2,5

179,0 23,1 97,5 136,5 47,5 66,0

211,0 45,0 260,0 187,5 205,0 171,0

31,0 353,8 137,0 124,5 213,5 105,0

87,0 20,0 46,0 55,5 53,0 36,0

Další neuvedené činnos- Celkem ti + Přesčasy 2,0 510,0 38,1 480,0 25,5 566,0 6,0 510,0 0,0 519,0 132,0 510,0

Zdroj: Vlastní práce

V uvedené tabulce je vidět počet podřízených každé staniční sestry, jak již bylo zmíněno dříve v souvislosti s dotazníkových šetřením. Počet podřízených je poměrně rozdílný, průměrně má však každá sestra 12,69 zaměstnanců, tedy 12 – 13 zaměstnanců. Průměrný počet let celkové praxe staniční sestry je většinou více než 16 let, přičemž celkový průměr všech 26 sester je 14,9 let. Na nynější pozici staniční sestra se počty let liší již více. Průměrná hodnota let na pozici je přibližně 7,4 let. V porovnání minutových hodnot strávených u činností se jednotlivé staniční sestry velmi liší. Lze vyčíst, že každá staniční sestra využívá svoje časové možnosti jinak. Zajímavé je srovnání sestry S 7 a S 12, jelikož sestra S 7 má nejmenší počet podřízených a S 12 má naopak podřízených nejvíce. Přitom struktura jejich času je velmi podobná. Zato staniční sestra S 13 má jako druhá největší počet podřízených, a to 28. Ve srovnání se sestrou S 12 však vykonává velmi málo manažerských činností a věnuje naopak velké množství pracovní doby neuvedených činnostem. Měla by se tedy více zaměřit na činnosti manažerského charakteru. Shrnutí výsledků výzkumu je uvedeno v příloze č. 12.

27

Údaje činností uvedeny v minutách/den.

28

Staniční sestra S 22 byla přítomna 8 dní z 10.

53

Další tabulka číslo 9 se věnuje statistickému zpracování, konkrétně závislostem vybraných proměnných z předcházející tabulky. Proměnné byly zvoleny z předcházející tabulky číslo 8 tím způsobem, že zájmem bylo především porovnat proměnné počet podřízených, počet let celkové praxe a zda jsou činnosti na sobě závislé. Tab. 9

Pearsonovův koeficient korelace

Činnost

Proměnná Počet podřízených Počet let celkové praxe Administrativní činnosti

Manažerské OdborněAdministrativní a personální technické činnosti činnosti činnosti

Ostatní činnosti

Pearsonovův koeficient 0,16878

-0,12401

-0,25579 -0,01236

-0,21292

0,01682

0,00036

x

-0,15821

-0,36481 -0,00433

Manažerské a personální činnosti

-0,15821

Odborně-technické činnosti

-0,36481

x -0,46664 -0,46664

x

0,09581

0,51025 -0,47115

Zdroj: Vlastní práce

Pearsonovým koeficientem korelace byly vypočteny vybrané nezávislé hodnoty (proměnné) vzhledem k závislým hodnotám. V tabulce byla mezi proměnnými počet podřízených a odborně-technické činnosti zjištěna slabá záporná korelace (-0,25579). Mírná negativní korelace (-0,36481) byla zjištěna mezi administrativními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. Pokud sestry vykonávají více administrativních činností, potom se tak děje na úkor odbornětechnických činností, kterých vykonají méně. Střední negativní korelace (0,46664) byla vypočtena mezi manažerskými a personálními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. Opět platí, že pokud se budou věnovat více manažerským činnostem, potom budou vykonávat o to méně odborných činností, což se dá hodnotit pozitivně. Střední kladná korelace (0,51025) byla vypočtena mezi proměnnými manažerské činnosti a ostatní činnosti. To by znamenalo, že čím více sestry vykonávají manažerské činnosti, tím více vykonávají ostatních činností. V tomto případě se však s tímto tvrzením nedá zcela souhla-

54

sit, protože sestry se zaměřují především na manažerské činnosti. Na tyto činnostmi mohou mít vliv i jiné úkony a proto korelace mohla vyjít středně závislá. Dál byla zjištěna střední záporná korelace mezi odborně-technickými činnostmi a ostatními činnostmi (-0,47115). Čím více odborným činností sestry vykonají, tím méně času jim zbude na činnosti ostatní. Další zjištěné korelace jsou velmi slabé nebo téměř nekorelují. Shrnutí výsledků autosnímkování Staniční sestry znojemské nemocnice věnují během dne nejvíce času manažerským a personálním činnostem, které tvoří 34 % denní náplně jejich práce, tedy celkem 171 minut. Z tohoto času jim nejvíce zabírá organizace personální, chod oddělení a vizity. Odborně – technické činnosti vykonávají v průměru 134,9 minut, z toho jim zabírá 118,2 minut odborná ošetřovatelská činnost na oddělení. Administrativním záležitostem věnují 19 % své pracovní doby, což je 99,6 minut. Bylo zjištěno, že staniční sestry pracují denně přibližně 4,2 minuty přesčas, což znamená

84

minut

přesčas

měsíčně

(při

uvážení

20 pracovních

dní). Staniční sestry by se měly více soustředit na činnosti odpovídající své pozici. Manažerské činnosti by tedy měly zaujímat větší část pracovního dne. Struktura úkonů by se změnila a sestry by se soustředily na důležitější úkoly. Z hodnocení pracovních činností bylo zjištěno, že většina respondentů vykonává činnosti převážně z vlastní iniciativy. Jen u administrativních činností převažuje názor, že jsou vykonávány na něčí pokyn. Dále staniční sestry uvedly, že vykonají svoji práci raději sami, než aby využily delegování. Činnosti odborně-technické však deleguje téměř 60 % z nich. Všechny dotázané se dokázaly shodnout na tom, že všechny uvedené pracovní činnosti jsou pro výkon povolání nutné. Z tabulky číslo 8 byl u staničních sester zjištěn průměrný počet podřízených 12 zaměstnanců. Průměrný počet let celkové praxe se pohybuje okolo 14,9 let a práce na pozici staniční sestra je průměrných 7,4 let. Dle zjištěných dílčích

55

výsledků by se staniční sestry měly věnovat více činnostem manažerského charakteru. Byla zjištěna mírná negativní korelace (-0,36481) mezi administrativními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. Jestliže staniční sestry vykonávají více administrativních činností, potom se tak děje na úkor odborně-technických činností, kterých vykonají méně. Střední negativní korelace (-0,46664) byla vypočtena mezi manažerskými a personálními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. I v tomto případě platí, jestli se budou věnovat více manažerským činnostem, potom budou vykonávat o to méně odborných činností, což se dá hodnotit pozitivně. Střední kladná korelace (0,51025) byla zjištěna mezi proměnnými manažerské činnosti a ostatní činnosti. Střední záporná korelace (0,47115) byla zjištěna mezi odborně-technickými činnostmi a ostatními činnostmi.

4.3 Návrh doporučení Výzkum analýzy pracovních činností staničních sester Nemocnice Znojmo pomocí dotazníkového šetření a autosnímkování byl vyhodnocen a dílčí výsledky dotazníků a autosnímků byly využity k návrhu doporučení změn pro lepší využívání času. Předpoklad je takový, že pokud se staniční sestry naučí svůj čas efektivně využívat, jejich výkonnost se zlepší a tím pádem i chod oddělení a celé nemocnice, rovněž by se tato skutečnost měla promítnout do ekonomiky nemocnice. Práce staničních sester je velmi různorodá a vykonávané činnosti často neodpovídají jejich pozici a kvalifikaci. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že staniční sestry si jsou vědomy důležitosti vykonávaných činností mezi něž patří manažerské a personální činnosti, administrativa a odborná ošetřovatelská činnost. Naopak za nedůležité úkony považují neodborné ošetřovatelské činnosti. Dle autosnímkování věnují manažerským činnostem denně v průměru 171 minut. Je to poměrně malé množství času vzhledem k tomu, že odborně – technické činnosti a administrativa zaujímají dohromady 234,5 minut času denně.

56

Staniční sestry by se měly snažit především zaměřit na lepší časové zastoupení vykonávaných manažerských činností. 4.3.1

Zaměstnání nových pracovníků

Řešením by pro znojemskou nemocnici mohlo být zaměstnání nových pracovníků. Nemocnice by měla přijmout pracovníky na administrativní práce, neboť jen na administrativě ztratí sestry okolo 99,6 minut. Mezi administrativním pracovníkem a staniční sestrou by měla být navázána úzká spolupráce z důvodů odborných záležitostí i v oblasti administrativy. Nemocnice by rovněž měla zvážit přijetí pracovníků na pozice neodborných činností, na kterých by byla vykonávaná práce, která sestry zdržuje od výkonu důležitých úkonů. Tito pracovníci nemusí vlastnit odborné znalosti, jelikož náplní jejich práce by byly neodborné činnosti jako je například vynášení výkalů, stlaní postelí či úklid lůžek. Jde především o to, aby vykonávali činnosti, které sestrám trvají poměrně velké množství času a nevěnují se těm úkonům, které jsou na jejich pozici opravdu důležité. Staniční sestry by měly možnost lépe si rozvrhnout činnosti a věnovat se úkolům, které si zaslouží jejich pozornost a využijí tak svůj čas efektivněji. Měly by se zaměřit především na manažerské a personální činnosti. Počet nových zaměstnanců by měl být závislý na typu nemocničního oddělení a na počtu podřízených staniční sestry. Práce staničních sester by se zefektivnila a měl by více času na potřebné úkony. Důležitým faktorem je samozřejmě dispozice finančních prostředků nemocnice. 4.3.2

Manažerský kurz

Na staniční sestry jsou kladeny stále vyšší požadavky. Tím pádem se od staničních sester vyžaduje neustálé vzdělávání, doplňování znalostí a dovedností. Vhodné by proto bylo uspořádání školení z managementu. Byla by to rovněž příležitost vzájemného poznávání a upevnění kolektivu. Tato možnost je poměr-

57

ně nákladnou záležitostí a je otázkou, zda by nemocnice byla ochotna větší finanční částku na manažerský kurz investovat. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že 10 dotázaných se domnívá, že velkou část svých úkolů spíše nebo určitě nelze delegovat, delegování přitom občas využívá většina staničních sester. Problémem by mohla být špatná komunikace v týmu nebo nedůvěra sestry svěřit úkol svému podřízenému. Dále bylo zjištěno, že řešení konfliktních situací věnují velmi málo času. Kurz by se měl z výše uvedených důvodů soustředit především na: -

manažerské dovednosti,

-

time management,

-

delegování,

-

komunikační schopnosti,

-

řešení konfliktních situací na pracovišti. Nemocnice by mohla využít těchto variant školení:

-

nemocnice provede manažerské školení sama,

-

spolupráce se státními vysokými školami, využití kurzu soukromé vysoké školy B.I.B.S., a.s.,

-

vypsání výběrového řízení na manažerský kurz.

Pokud by uvažovala nemocnice o uskutečnění manažerského kurzu, který by zařizovala sama, musela by vzít v úvahu náklady na lektora, který by staniční sestry školil. Finančně nejvýhodnější by bylo konání kurzu přímo v prostorách nemocnice. Pokud by prostory nebyly k dispozici, musela by nemocnice počítat s náklady na pronájem prostor pro výuku. Cena za takové školení má více ovlivňujících faktorů. Nákladnost by se odvíjela především v závislosti na ceně lektora a prostorů, které by si nemocnice vybrala. Jestliže by nemocnice uvažovala spolupracovat s vysokými školami, finančně výhodnější by byla spolupráce se státními vysokými školami. Kurz by mohl být uspořádán přímo v prostorách vybrané školy a nebo by nemocnice mohla využít

58

možnosti vysokých škol pouze pro zaplacení vhodného školitele, lektora, ale již ve svých prostorách nemocnice. Konkrétní ceny by se odvíjely již od nabídek vysokých škol. Pokud by nemocnice preferovala spolupráci se soukromou vysokou školou, doporučovala bych staničním sestrám účast na manažerském kurzu společnosti B.I.B.S., a.s.. Dle B.I.B.S., a.s. (2010, online) by bylo nejvhodnější zvolit kurz strategického řízení nemocnic. Tento kurz se skládá z celkem 5 modulů, přičemž si lze vybrat je ty, o které má uchazeč zájem. V tabulce č. 10 jsou uvedeny a termíny kurzů a moduly, které jsou blíže konkretizovány v příloze č. 13. Tab. 10

Termíny kurzu strategického řízení nemocnic

Kurz strategického řízení nemocnic Moduly Úvod do strategického managementu Personal Effectivness Řízení kvality v nemocnicích I. Řízení kvality v nemocnicích II. Marketing ve zdravotnictví

Termíny Termín A 14. 5. 2010 11.6.2010 27.8.2010 10.9.2010 24.9.2010

Termín B 17.9.2010 15.10.2010 5.11.2010 19.11.2010 3.12.2010

Termín C 8.10.2010 5.11.2010 26.11.2010 3.12.2010 17.12.2010

Zdroj: B.I.B.S., a.s. (2010, online)

Staničním sestrám bych doporučila, i přes vysokou cenu kurzu (uvedena níže), účast na jednom modulu, a to modulu č. 2 (Personal Effectivness), neboť může být nejen velkým přínosem pro staniční sestry z hlediska řízení času, ale taktéž pro nemocnici, protože by se mohl zlepšit i celý její chod. Pro staniční sestry by bylo vhodné dohodnout individuální plán výuky na sobotu místo pátku, protože by je v nemocnici neměl kdo zastoupit. Další tabulka číslo 11 znázorňuje ceny kurzu a jednotlivé ceny vybraných modulů.

59

Tab. 11

Cena kurzu strategického řízení nemocnic a ceny vybraných modulů

Krátkodobé manažerské kurzy

Cena (bez 20 % DPH)

Vybraný kurz dle nabídky (2x základní modul + 3x specializační modul) Vybraný kurz dle nabídky (3x specializační modul) Vybraný základní modul (uznatelný ve studiu MBA Senior Executive) Vybraný specializační modul (nadstavbový) Vybraný specializační modul se slevou pro studenty a absolventy B.I.B.S., a.s.(nadstavbový)

52 320,- Kč 23 748,- Kč 14 286,- Kč 8 749,- Kč 7 916,- Kč

Zdroj: B.I.B.S., a.s. (2010, online)

Kdyby se nemocnice rozhodla pro staniční sestry zařídit kurz o modulu č. 2, činila by částka investovaná na tento kurz celkem 227 474 Kč (bez 20 % DPH), pokud by se zúčastnilo tohoto jednodenního kurzu všech 26 staničních sester. Nové znalosti by sestry využily při každodenní práci a plánování a efektivita řízení času by se zvýšila. I přesto, že je tato částka velmi vysoká, měla by nemocnice uvážit, že kurz by mohl být velikým přínosem nejen pro sestry samotné, ale celou organizaci. Je důležité podotknout, aby staniční sestry po absolvování kurzu byly schopny nové teoretické znalosti použít v praxi při své práci, čemuž popis uvedeného modulu č. 2 kurzu nasvědčuje. Podobnou, ale levnější variantou by byla možnost vypsaní výběrového řízení na manažerský kurz staničních sester. Nemocnice by si mohla vybrat z nabídek komerčních společností kurz, který by pro ni byl po obsahové stránce vhodný a finančně únosnější než předcházející kurz vysoké soukromé školy.

60

5 Diskuse Bakalářská práce se zabývá analýzou a následným hodnocením pracovních činností staničních sester v Nemocnici Znojmo. Byl proveden výzkum pomocí dotazníkového šetření a autosnímkování. Staniční sestry nemusely vyplňovat autosnímky v průběhu dne, tím pádem nešlo zajistit sledování a plynulost vyplňování. Tím mohlo dojít ke zkreslení časových údajů, neboť respondenti nemuseli mít přesné ponětí o čase stráveného u jednotlivě vykonaných činností. Výsledky výzkumu bakalářské práce jsou v porovnání s výzkumem Markové a Eislerové (2001) shodné, což se dá hodnotit pozitivně. Z výzkumu autorek vyplynulo, že skoro 2 hodiny stráví při organizaci péče. Ve znojemské nemocnici se věnují personální organizaci a chodu oddělení pouhých 55,9 minut, což se dá vyhodnotit jako negativní. Autorky dále zjistily, že se staniční sestry zabývají více podpůrnými činnostmi podřízených, než aby se soustředily na řídící aktivity. V obou výzkumech bylo zjištěno, že se manažerským činnostem věnují nedostatečně. Jako důvod uvádějí nevzdělanost v oblasti managementu. Tento problém řeší buď spoléháním se na svůj instinkt nebo se může stát, že svůj tým nedokáží řídit. Marková a Eislerová (2001) dodávají, že k vyhodnocení obecnějších závěrů by bylo potřeba větší množství dotazníků. V jejich případě bylo vyhodnoceno 30 dotazníků. S tímto tvrzením se dá souhlasit i v případě výzkumu analýzy pracovních činností staničních sester. Vzorek 26 staničních sester nebyl nestačující k vyvození

konkrétnějších

výsledků.

Doporučovala

bych

provést

vý-

zkum, který by se zabýval činnostmi více do hloubky. Srovnání výzkumu také se staničními sestrami z jiné nemocnice by mohlo zajistit zajímavé výsledky. Pro staniční sestry tedy doporučuji školení z oblasti managementu týkající se především manažerských dovedností, time managementu, delegování činností a týmové spolupráce. Pozitivní by bylo, že by staniční sestry dokázaly využívat svůj čas efektivněji, naučily by se manažerským dovednostem a své úkoly by více

61

delegovaly. Otázkou je, zda by staniční sestry dokázaly nově naučené znalosti použít i v praxi. Proto by bylo lepší rozdělit kurz do více víkendových školení. Na základní úrovni řízení by dle Pošváře a Erbese (2002) měly u staniční sestry převládat v 75 % operativní činnosti a dle Madara (2004) by měly vykonávat především provozní management. Z výzkumu bylo zjištěno, že největší množství pracovní doby staniční sestry věnují právě manažerským a personálním činnostem, což lze hodnotit velmi kladně. Doba, kterou manažerským aktivitám věnují, by se však měla ještě zvýšit na úkor jiných nedůležitých aktivit. Jelikož byl vzorek respondentů malý, nelze uvést závěry, které by byly platné také pro staniční sestry z jiné zdravotnické instituce. Slabou stránkou provedeného výzkumu je pouze získání základních informací, a proto by se měl výzkum více soustředit na konkrétní manažerské činnosti a více otázky zaměřit na využití času během dne. Použití výzkumu autosnímkování je možné i v jiném oboru než ve zdravotnictví, přenositelnost je tedy možná. Díky autosnímkování mohou zaměstnanci lépe pracovat, což může být rovněž přínosem pro danou organizaci.

62

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo na základě statistického vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření a autosnímkování práce staničních sester zhodnotit současný stav struktury vykonávaných činností a navrhnout případná doporučení ke změně této struktury. Pomocí metody analýzy pracovních činností bylo zhodnoceno, jaké pracovní činnosti staniční sestry vykonávají a kolik času jim věnují. Doporučení změn a návrhu optimálních řešení by měla přispět ke zlepšení situace jak na oddělení, tak v celé nemocnici. Nejvíce staničních sester v nemocnici je ve věku 46 – 55 let, celkem 81 % z nich má počet let celkové praxe 16 let a více a 27 % dotazovaných pracuje na stávající pozici 8 – 15 let. Dále bylo zjištěno, že počet podřízených se u staničních sester často liší a tím pádem jsou na staniční sestry na různých odděleních s odlišným počtem podřízených kladeny různé požadavky. Staniční sestry liniového řízení si uvědomují důležitost vykonávaných činností jako jsou administrativa, odborná ošetřovatelská činnost a personální a manažerské činnosti. V odhadech staniční sestry nadhodnotily kontrolu vlastních pracovních úkolů (téměř o 21 minut, celkem téměř o 55 %), naopak podhodnotily odhad času stráveného u veškeré administrativy (skoro o 20 minut méně než vypovídá skutečnosti). Personální činnosti a řešení interpersonálních konfliktů bylo výrazně nadhodnoceno (průměrně o 7 minut, tj. o 88 % a 9 minut více, což znamená o téměř 85 %). Podobná situace se opakuje u vlastního vzdělávání a u školení nových zaměstnanců. Staniční sestry nadhodnotily tento typ úkonu téměř o 8 minut. Naopak velmi podhodnocen byl odhad u odborně ošetřovatelské činnosti na oddělení (průměrně o 40 minut, odhad byl mylný v záporné hodnotě o -56,29 %). Vysoký mylný odhad může mít dopady na celkové rozložení pracovních a rovněž manažerských činností. U otázky delegování úkolů se 10 dotázaných shodlo, že velkou část svých úkolů spíše nebo určitě nelze delegovat. Delegování přitom občas využívá celkem 15 staničních sester. Během dne věnují sestry nejvíce času manažerským a personálním činnostem, které tvoří 171 minut jejich denní pracovní náplně. Manažerské aktivity by

63

však měly zaujímat větší část pracovního dne. Odborně – technické činnosti vykonávají v průměru 134,9 minut. Administrativní záležitosti jim zaberou 99,6 minut času, což není nezanedbatelné množství. Staniční sestry stráví v práci denně v průměru 4,2 minuty přesčas. Pro zjištění kvalitativního charakteru jednotlivě vykonávaných úkonů měly odpovídací za úkol napsat dle svého názoru ke každé činnosti písmeno vyjadřující typ právě vykonávané činnosti. Z výsledků vyplynulo, že respondenti vykonávají činnosti převážně z vlastní iniciativy, raději práci vykonají sami, než aby ji delegovali a považují všechny uváděné činnosti pro výkon povolání za nutné. Mírná negativní korelace (-0,36481) byla prokázána mezi administrativními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. Pokud sestry vykonávají více administrativních činností, potom se tak děje na úkor odborně-technických činností, kterých vykonají méně. Střední negativní korelace (-0,46664) byl vypočtena mezi manažerskými a personálními činnostmi a odborně-technickými činnostmi. Opět platí, že pokud se budou věnovat více manažerským činnostem, potom budou vykonávat o to méně odborných činností, což se dá hodnotit pozitivně. Střední kladná korelace (0,51025) byla vypočtena mezi proměnnými manažerské činnosti a ostatní činnosti. Střední záporná korelace byla vypočtena mezi odborně-technickými činnostmi a ostatními činnostmi (-0,47115). Vzhledem ke zjištěným skutečnostem doporučuji po delším časovém úseku uskutečnit výzkum mezi staničními sestrami znovu, aby mohly být srovnány výsledky změn ve struktuře vykonávaných činností a v organizaci samotné. Analýza činností by příště měla být hlubší a měla by se pracovními úkony zabývat více dopodrobna. Hlavně činnostem neodborným, které by měly staniční sestry více delegovat a taktéž by se měl výzkum zaměřit na činnosti, které sestrám zabírají velké množství času. K takovým patří především administrativní činnosti. Zjištěné výsledky jsou nejen přínosem pro všechny staniční sestry, kterým byly výsledky výzkumu předány, ale i pro celou nemocnici. Díky získaným výsledkům mohou staniční sestry zvážit, jak svůj čas lépe zorganizovat a efektivněji využít. Zlepší se tak nejen jejich výkonnost, ale rovněž chod odděleních a celé nemocnice.

64

7 Seznam použité literatury 7.1.1

Literatura

DURDISOVÁ, J. Ekonomika zdraví. 1.vyd. Praha: Oeconomica, 2005. 228s. ISBN 80-245-0998-9. FILIPCOVÁ, B., FIŠEROVÁ, V., GOTTLIEB, M., JESTŘÁB, V., MARŠÁLKOVÁ, M., TODLOVÁ, M. VAVÁKOVÁ, B. Časový snímek a modely dnů. Praha: Sociologický ústav ČSAV, 1970. 175s. ISBN není. GINSBURG, A. V. Snímek pracovního času v rudném průmyslu. Příručka pro časoměřiče a normovače. Praha: Matice hornicko-hutnická, 1957. 182s. ISBN není. GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 380s. Praxe manažera. ISBN 80-7226-996-8. HOLČÍK, J. – KAŇOVÁ, P. – PRUDIL, L. Systém péče o zdraví a zdravotnictví: východiska, základní pojmy a perspektivy. 1.vyd. Brno: Národní ústav odborného vzdělávání, 2005. 186s. ISBN 80-7013-417-8. CHRZOVÁ, A., Řízení ošetřovatelské péče ve VFN PRAHA. Sestra. 1997, ročník VII, č. 4. 9s., ISSN 1210-0404. CHRZOVÁ, A. Role sester se mění. FLORENCE, 2005, roč. I, č.1. ISSN 1801464X. JAROŠOVÁ, D. Organizace a řízení ve zdravotnictví. 2.vyd. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2008. 110s. ISBN 987-80-7368-605-5. KAŇO, M., Statistické metody v managementu. 1.vyd. Praha: České vysoké učení technické, 2005. 242s. ISBN 80-0102-539-X. KOTRBA, T. Časové studie práce vrchních a staničních sester. In MendelNET PEF 2009. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009a, 72-81s. ISBN 978-80-7375-351-1.

65

KOTRBA, T. Identifikace pracovních činností zdravotních sester v řídících funkcích. In Nové trendy – nové nápady 2009. Znojmo: SVŠE Znojmo s.r.o., 2009b, 302-310s. ISBN 978-80-87314-04-3. MADAR, J. a kol. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 248 s. ISBN 80-247-0585-0. MARKOVÁ, E., EISLEROVÁ, I. Řídící proces na úrovni staničních sester. Sestra. 2001. roč. XI, č. 7-8, 28-29s. ISSN 1210-0404. MINAŘÍK, B., Statistika I. Popisná statistika (druhá část). 2.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006. 107s. ISBN 80-7157929-7. NACHTMANNOVÁ, J., KALÁBOVÁ, L. Primární ošetřovatelská péče v léčbě chronicky nemocných. Sestra. 2001. roč. XII, č. 5. 14-15s., ISSN 12100404. NAVRÁTIL, M., a kol. Organizace pracovních procesů v zemědělství. 1.vyd. Brno: Vysoká škola zemědělská v Brně, 1983. 320s. ISBN není. POŠVÁŘ, Z., a kol. Organizace pracovních procesů. 1.vyd. Brno: Vysoká škola zemědělská v Brně, 1986. 203s. ISBN není. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 156s. ISBN 80-7157-633-6. PRYMULA, R., BERAN, J., ANTOŠ, K. Vybrané kapitoly ze zdravotnického managementu. Zdravotnické systémy. 1.vyd. Hradec Králové: GAUDEAMUS, 1999. 158s. ISBN 80-7041-243-7. PRYMULA, R., BERAN, J., ŠPLIŇO, M., ANTOŠ, K. Základy managementu ve zdravotnictví II. Zdravotnické systémy. 1.vyd. Hradec Králové: Vojenská lékařská akademie Jana Evangelisty Purkyně, 1995. 131s. ISBN 8085109-99-9. ŠKRLA, P., ŠKRLOVÁ, M. Kreativní ošetřovatelský management. 1.vyd. Praha: Advent-Orion, 2003. 353s. ISBN 80-7172-841-1.

66

ŠKUBOVÁ, J. Pár slov k běhu českého ošetřovatelství. FLORENCE. 2007, roč. III, č.5. ISSN 1801-464X. ŠKUBOVÁ, J. Kolektiv „tuží“ staniční a vrchní sestra. FLORENCE. 2008, roč. IV, č.3, 80s., ISSN 1801-464X. TIEFENBACH, P. Management zdravotnických prostředků. Ostrava: Technická univerzita Ostrava, 2007. 160s. ISBN 978-80-248-1626-5. VAŠÁTKOVÁ, I. Manažerská hlediska zlepšování kvality péče v nemocnicích – příklad Fakultní nemocnice v Hradci Králové. Ošetřovatelství: Teorie a praxe moderního ošetřovatelství, Hradec Králové: Univerzita Karlova v Praze, lékařská fakulta, 2008, sv.10, č.1-2, 13-33s. ISSN 1212-723X. ZLÁMAL, J., ULRICH, M. Základy ekonomie pro management zdravotnictví. 2.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 199s. ISBN 978-80-244-1992-3. 7.1.2

Internetové zdroje

Brno International Business School. [online]. [cit. 14. dubna 2010]. Dostupné na:. Brno International Business School. [online]. [cit. 20. dubna 2010]. Dostupné na:. BEZDĚKOVÁ, I. MEDICAL TRIBUNE CZ [online]. Sestry mají kvůli papírování méně času na pacienta. Vytvořeno 28.12.2009 [cit. 14. dubna 2010]. Dostupné na:< http://www.tribune.cz/clanek/16106>. Český statistický úřad [online]. [cit. 28. března 2010]. Aktualizováno dne 15.3.2010a. Dostupné na:. Nemocnice

Znojmo

[online].

na:.

[cit.

4.

února

2010].

Dostupné

67

Nemocnice Znojmo [online a]. Historie znojemské nemocnice. Vytvořeno 29.5. 2009 [cit. 4. února 2010]. Zodpovídá Jajtner, P. Dostupné na http:. Nemocnice Znojmo [online b]. Zdravotnické provozy. Vytvořeno 29.4. 2009 [cit. 4. února 2010]. Zodpovídá Turek, P. Dostupné na http:. Princip fungování zdravotnictví [online]. [cit. 14. dubna 2010]. Dostupné na:. Rozbor

činnosti

nemocnice

Znojmo,

p.o.

Léčebné

preventivní

péče

2004 [online]. Vytvořeno 18.2.2005. [cit. 28. března 2010]. Dostupné na: .

68

8 Seznam obrázků, tabulek, grafů 8.1 Seznam obrázků Obr. 1

Logo Nemocnice Znojmo……………………………………………………….36

8.2 Seznam tabulek Tab. 1

Základní typy plateb zdravotní péče………………………………………..19

Tab. 2

Zdravotnická zařízení a zdravotníci v ČR…………………………………23

Tab. 3

Obsah činností manažerů podle stupně řízení………………………….26

Tab. 4

Časový odhad vykonávaných činností (v průměru za každou staniční sestru v minutách za den)………………………..………………..42

Tab. 5

Absolutní a relativní četnost pracovních činností, kterým by se chtěly staniční sestry věnovat……………………………..45

Tab. 6

Vyjádření procentuálního podílu v minutách/den……………………48

Tab. 7

Zhodnocení pracovních činností staničními sestrami..……………..50

Tab. 8

Souhrnné výsledky autosnímkování staničních sester……………….51

Tab. 9

Pearsonův koeficient korelace………………………………………………..53

Tab. 10

Termíny kurzu strategického řízení nemocnic………………………….58

Tab. 11

Cena kurzu strategického řízení nemocnic a ceny vybraných modulů………………………………………………………………………………..59

8.3 Seznam grafů Graf 1

Věkové kategorie staničních sester…………..………………….………….39

Graf 2

Doba celkové praxe staničních sester na dané pozici.……………….39

Graf 3

Doba strávených let na pozici staniční sestra…………………………..39

Graf 4

Pracovní činnosti, kterým by se chtěly staniční sestry více věnovat……………………………………………………….……………………….44

Graf 5

Procentuální podíl pracovních činností staničních sester………….47

69

9 Seznam příloh Následující seznam příloh je obsažen na přiloženém CD. Elektronická forma příloh byla zvolena z důvodu většího rozsahu příloh. Pod každým názvem přílohy je uveden název souboru, pod kterým je příloha na CD uložena. Příloha č. 1 Příloha č. 2 Příloha č. 3 Příloha č. 4 Příloha č. 5 Příloha č. 6 Příloha č. 7 Příloha č. 8 Příloha č. 9 Příloha č. 10 Příloha č. 11 Příloha č. 12 Příloha č. 13

Vývoj počtu lůžek Nemocnice Znojmo (1995–2004) 01_Vyvoj_luzek_NZ.doc Rozdělení provozů Nemocnice Znojmo 02_Rozdeleni_provozu_NZ.doc Dotazník – staniční a vrchní sestra 03_Dotaznik_stanicni.doc Vlastní snímek pracovního dne 04_Vlastni_snimek.doc Manuál 05_Manual.doc Odhady staničních sester Nemocnice Znojmo 06_Odhady_stanicni.xls Shrnutí odhadů staničních sester 07_Shrnuti_odhady.xls Výsledky autosnímkování staničních sester 08_Vysledky_autosnimkovani.xls Výsledky autosnímkování jednotlivých činností staničních sester 09_Shrnuti_jednotlive_cinnosti.xls Průměrné časy minut/den jednotlivých činností všech 4 kategorií vykonávaných staničními sestrami 10_Prumerne_casy_4_kategorie.doc Zhodnocení pracovních činností staničních sester 11_Zhodnoceni_pracovnich_cinnosti.doc Shrnutí výsledků výzkumu 11_Shrnuti_vysledku_vyzkumu.xls Nabídka kurzu strategického řízení nemocnic soukromé vysoké školy B.I.B.S., a.s. 12_Nabidka_kurzu.doc