MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Plánování pracovního času v nemocnici Bakalářská práce
Vedoucí práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Veronika Helekalová
Brno 2008
Poděkování Ráda bych poděkovala zejména prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za cenné připomínky při psaní bakalářské práce. Dále bych chtěla vyjádřit poděkování celému personálnímu útvaru Fakultní nemocnice U Svaté Anny v Brně za čas, který mi věnovali a za poskytnutá data a informace.
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.
V Brně dne 26. května 2008
..................................................
ABSTRAKT Plánování pracovního času spadá do oblasti řízení lidských zdrojů a správné rozvržení pracovní doby zásadně ovlivňuje výkon zaměstnanců dle potřeby zajištění provozu a dle sféry podnikání. Tato práce se zabývá problematikou plánování pracovního času ve specifické oblasti, kterou je zdravotnictví. Cílem je seznámit čtenáře s fungováním plánování pracovního času v nemocnicích obecně a poté konkrétně ve Fakultní nemocnici U Svaté Anny. Analýza, jak se vypořádávají s novým zákoníkem práce, a jak řeší přesčasové hodiny a ústavní pohotovostní službu, je velice zajímavá a klade další otázky. V závěru se bakalářská práce pokouší navrhnout nové varianty směnných provozů, které vzhledem k historické složitosti problematiky jsou jen zárodkem možných řešení.
ABSTRACT To plan working hours is the activity of human resources management and correct planning essentially influence job performace. Planning of working hours may vary of the operations needs and type of bussiness. My assigment is focused on challenges in planning process of working time in health field. The aim is to inform about planned working hours in hospitals in generall and than especially in Hospital U svaté Anny. The analysis shows, how the hospital is working with new labour Law and how overtime hours are solved. This is very interesting and asks many questions. By the end are new options of shift operations presented, but because of sophisticated problems in historical point of view, presented solutions are only incubator for next steps.
OBSAH 1
2
3
Úvodní část .........................................................................................................................8 1.1
Úvod............................................................................................................................8
1.2
Cíl................................................................................................................................9
1.3
Materiál a metodika ....................................................................................................9
Přehled literatury...............................................................................................................10 2.1
Pracovní doba ...........................................................................................................10
2.2
Analýza využívání fondu pracovní doby ..................................................................10
2.2.1
Využívání měsíčního (čtvrtletního, ročního) fondu pracovní doby..................11
2.2.2
Využívání denního fondu pracovní doby..........................................................11
2.3
Rovnoměrné a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby...........................................12
2.4
Pružné rozvržení pracovní doby ...............................................................................13
2.5
Typy pracovních režimů ...........................................................................................13
2.6
Nepřetržitý odpočinek mezi směnami a nepřetržitý odpočinek v týdnu ..................14
2.7
Konto pracovní doby ................................................................................................15
2.8
Pracovní pohotovost .................................................................................................16
2.9
Práce přesčas.............................................................................................................16
2.10
Plánování lidských zdrojů.........................................................................................17
2.10.1
Intuitivní metody...............................................................................................19
2.10.2
Kvantitativní metody ........................................................................................20
2.10.3
Metody odhadu pokrytí potřeby pracovníků ....................................................20
2.10.4
Získávání nových pracovníků...........................................................................21
Výsledky ...........................................................................................................................23 3.1
Popis nemocnice .......................................................................................................23
3.2
Analýza využívání fondu pracovní doby ..................................................................23
3.3
Pracovní pohotovost a přesčasová práce ..................................................................24
3.4
Zákoník práce č. 262/2006 Sb. a jeho novelizace.....................................................24
3.5
Řešení přesčasů a pracovní pohotovosti neboli příslužby na telefonu .....................25
3.5.1
Fáze návrhu opatření.........................................................................................26
3.5.2
Stav řešení pohotovostní služby v listopadu 2006............................................27
6
3.5.3
4
Stav řešení pohotovostní služby v lednu 2007..................................................27
3.6
Popis pracoviště ........................................................................................................28
3.7
Analýza stávající situace pracovních míst ................................................................29
3.7.1
Fyzický stav počtu zaměstnanců.......................................................................31
3.7.2
Úvazkový stav počtu zaměstnanců ...................................................................31
3.7.3
Přepočtený stav počtu zaměstnanců .................................................................32
3.8
Současné rozvržení pracovní doby ...........................................................................33
3.9
Získávání nových pracovníků...................................................................................33
Diskuze .............................................................................................................................35 4.1
Nepřetržitý provoz dle fyzického počtu lékařů.........................................................35
4.2
Nepřetržitý provoz dle potřeby zajištění operačních sálů.........................................39
4.2.1
Varianta A - třísměnný provoz .........................................................................39
4.2.2
Varianta B - dvousměnný provoz .....................................................................42
4.2.3
Varianta C - kombinace jednosměnného a dvousměnného provozu ................44
5
Závěr .................................................................................................................................46
6
Literatura...........................................................................................................................48
7
1 Úvodní část 1.1 Úvod Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici a v tržním prostředí jsou zpravidla i nejdražším zdrojem, zejména pokud jde o pracovníky kvalifikované. (KOUBEK, 2005) Z toho důvodu je podstatné co nejlépe o pracovníky pečovat. Péče o pracovníky zahrnuje mimo jiné oblast plánování a rozvržení pracovní doby a také volbu pracovního režimu. Pracovní doba představuje především časové vytížení pracovníka, ale zároveň ovlivňuje i jeho mimopracovní potřeby, jeho zdraví či rozvoj jeho pracovních schopností. Délku a rozvržení pracovní doby upravuje zákoník práce. Ten stanovuje maximální hodnoty pracovní doby jak s ohledem na některé skupiny pracovníků tak i v závislosti na pracovním režimu. Dále stanovuje maximální rozsah práce přesčas, délku přestávek, intervaly mezi jednotlivými směnami atd. Správné naplánování pracovní doby a její rozvržení vyžaduje znalost prostředí a činností dané pracovní skupiny či oddělení. S plánováním pracovní doby souvisí plánování potřeb pracovníků, od kterého se poté odvíjí způsob jejich získávání a následný výběr vhodných kandidátů. Existují různé metody používané v plánování, které se liší podle sféry podnikání. Jinak se bude řešit situace ve výrobní sféře a jinak ve sféře poskytování služeb. Jednou specifickou a zcela výjimečnou oblastí je zdravotnictví. Už jen z toho důvodu, že je potřeba zajistit nepřetržitý provoz, na kterém závisí nejeden lidský život. Je nutné brát ohled na pracovní vytíženost lékaře, kdy s prodlužující se pracovní dobou může klesat soustředěnost a také kvalita ošetření pacienta. Téma plánování pracovního času v nemocnici bylo zvoleno už jen proto, že se jedná o velmi specifickou oblast plánování. Důvodem byly také nové změny zákoníku práce a to především v oblasti přesčasových hodin. Tato práce se snaží proniknout do problematiky plánování pracovního času. Seznámí čtenáře se způsoby, jakými nemocnice v ČR přesčasy řeší a pokusí se navrhnout určité varianty pro konkrétní kliniku vybrané nemocnice.
8
1.2 Cíl Hlavním cílem této bakalářské práce je především pokusit se navrhnout optimální varianty rozvržení pracovní doby a počtu zaměstnanců, které by alespoň částečně vyřešily velké množství přesčasových hodin. K dosažení tohoto cíle je potřeba naplnění několika dílčích cílů, mezi které patří zjištění současného stavu a kvalifikace zaměstnanců anesteziologicko-resuscitační kliniky dále jen ARK ve Fakultní nemocnici U Svaté Anny v Brně dále jen FNUSA. S tímto cílem souvisí zjištění dosavadního způsobu rozvržení pracovní doby lékařů. Dalším dílčím cílem je zjištění způsobů, jak nemocnice získává pro svá pracoviště nové zaměstnance.
1.3 Materiál a metodika Při zpracování bakalářské práce byly použity především údaje z interního informačního systému WebEkMan a to prostřednictvím pracovníků personálního oddělení FNUSA. Na základě získaných údajů současného fyzického počtu a úvazkového stavu zaměstnanců na ARK a jejich členění dle kvalifikace byla provedena analýza týkající se dostatečného počtu pracovních míst. Dále bylo zjištěno současné rozvržení pracovní doby a to dle kolektivní smlouvy. V další fázi práce jsou rozebrány možnosti, jak se se situací přesčasové práce a pohotovostí snaží vypořádat nemocnice v České republice. Dle těchto možností a variant, které navrhovalo samo vedení nemocnice FNUSA, bylo namodelováno využití pracovního fondu na ARK. V této souvislosti se práce dále zabývá možností případného náboru nových zaměstnanců. Na základě podkladů a informací z personálního oddělení FNUSA jsou rozebrány, jaké metody náboru nemocnice používá. Co se týče literární části, pro její zpracování byla využita současná literatura zabývající se personalistikou a řízením lidských zdrojů. Dále byly použity internetové stránky zdravotnických organizací, FNUSA a Zdravotnických novin, které líčí problematiku přesčasů a pracovní pohotovosti v nemocnicích. Nepostradatelnou a důležitou publikací, která v této oblasti hraje výraznou roli, byl zákoník práce č. 262/2006 Sb., který je především ve zdravotnictví dosti ožehavým tématem.
9
2 Přehled literatury 2.1 Pracovní doba Pojmem pracovní doba se rozumí jednak doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci a jednak doba, v níž je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele. (ABECEDA PERSONALISTY, 2008) Maximální délka a způsoby jejího rozvržení jsou stanoveny zákoníkem práce. Zákonem stanovená pracovní doba v jednosměnném provozu činí maximálně 40 hodin týdně, ve dvousměnném pracovním režimu 38,75 hodin týdně a ve třísměnném a nepřetržitém pracovním režimu 37,5 hodin týdně.
2.2 Analýza využívání fondu pracovní doby Fond pracovní doby přestavuje určité množství času, které by mohlo být v určitém období odpracováno a to na základě platných předpisů nebo jiných dokumentů. Při zkoumání časového rozpětí pracovní doby využíváme tzv. potenciální fond pracovní doby. Tento ukazatel porovnáváme se skutečně odpracovanou dobou neboli skutečným fondem pracovní doby. Tyto fondy můžeme dále členit na individuální, používaný při přepočtu na jednoho pracovníka z důvodu přesnějšího porovnání ukazatelů v čase i prostoru, dále pak souhrnný či celkový. Fond pracovní doby můžeme ještě dělit podle typu jeho využívání na roční, čtvrtletní, měsíční, týdenní či denní. Jedním z nejpoužívanějších nástrojů při zkoumání využívání fondu pracovní doby je bilance pracovní doby. BIELCZIK (2001) uvádí tento způsob přepočtu na jednoho pracovníka: Kalendářní fond pracovní doby - počet nedělí, svátků a ostatních dnů pracovního klidu v období = nominální fond pracovní doby - průměrný počet dnů zákonné (řádné) dovolené připadající na jednoho pracovníka = použitelný fond pracovní doby
10
Zmíněný použitelný fond pracovní doby se dělí na odpracovanou a neodpracovanou dobu. Neodpracovanou dobu pak můžeme dělit podle důvodu neodpracování a to na pracovní neschopnosti pro nemoc či úraz, plnění státem uložených povinností a ostatního zákonem stanoveného volna, školení, prostojů a poruch, volna povoleného zaměstnavatelem a neomluvená absence. Tím, že budeme zkoumat vývoj využívání fondu pracovní doby v několika po sobě jdoucích obdobích, docílíme řešení, jak redukovat některé složky neodpracované doby. Toto řešení pak vede k celkovému zlepšení využití fondu a úsporám lidské práce a i souvisejících nákladů.
2.2.1 Využívání měsíčního (čtvrtletního, ročního) fondu pracovní doby V tomto případě by jako potenciální fond měly být uvažovány povinné (zákonem stanovené) pracovní hodiny či dny v příslušném období, v praxi je však zpravidla potenciální fond pracovní doby vyjádřen v podobě průměrného evidenčního počtu pracovníků v příslušném období. Překonává se tak problém proměnlivosti počtu pracovních hodin či dnů v jednotlivých měsících, čtvrtletích či letech. (BIELCZYK, 2001) Skutečnou odpracovanou dobu vyjadřuje průměrná délka pracovního měsíce (čtvrtletí, roku), což je počet odpracovaných dnů v období dělený průměrným evidenčním počtem pracovníků v tomto období.
2.2.2 Využívání denního fondu pracovní doby Denní fond pracovní doby představuje tzv. povinná (normální) délka pracovního dne. Buď se jedná o takovou délku denní pracovní doby, kterou stanovuje zákon či jiné mimopodnikové předpisy nebo to může za určitých okolností být délka pracovní doby dohodnutá kolektivní smlouvou. Skutečně odpracovanou dobu představuje průměrná délka pracovního dne, která se vypočítá jako počet odpracovaných hodin za celé zkoumané období dělený počtem odpracovaných dnů za toto období. (BIELCZYK, 2001) Průměrná délka pracovního dne má dvě varianty:
11
průměrnou délku normálního pracovního dne – zde se do odpracovaných hodin nezahrnují přesčasy, průměrnou délku plného pracovního dne – zde se přesčasy zahrnují. Míru využívání denního fondu pracovní doby vyjadřuje procentní poměr mezi průměrnou délkou pracovního dne a povinnou (normální) délkou pracovního dne. Analýza založená na využívání denního fondu pracovní doby je nejpřesnější, protože skutečně odpracovaná doba je očištěna od krátkodobých i celodenních prostojů, což u některých dalších vyjádření skutečně odpracované doby nebývá. (BIELCZYK, 2001)
2.3 Rovnoměrné a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby Pracovní dobu lze rozčlenit na pracovní směny rovnoměrně nebo nerovnoměrně. Rovnoměrně rozvržená pracovní doba je taková, když je ve všech kalendářních týdnech stejně dlouhá. Délka směny nesmí překročit 9 hodin, jen v případě, že se mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem dohodne jiná úprava pracovní doby, maximálně však na 12 hodin. V případě nerovnoměrného rozvržení je pracovní doba rozvržena nerovnoměrně na jednotlivé týdny a to tak, že v některých týdnech je delší a v jiných kratší, než stanovená týdenní délka pracovní doby. Příkladem nerovnoměrného rozvržení jsou nepřetržité provozy. Při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby nesmí délka směny přesáhnout 12 hodin. Častou chybou u nerovnoměrného rozvržení pracovní doby, je uplatňování obecného měsíčního fondu pracovní doby (uváděného v plánovacích kalendářích). Každý zaměstnanec má totiž tuto tzv. normu pracovní doby dánu rozvrhem směn vycházejícím ze stanovené týdenní pracovní doby. Ta nemůže být u všech zaměstnanců zařazených ve stejném pracovním režimu totožná – jde o „individuální fond pracovní doby“. Jestliže jej zaměstnanec naplní, nemohou mu žádné hodiny chybět ani přebývat. Práce nad rámec tohoto harmonogramu je prací přesčas. Další chybou bývá, že rozvrh pracovní doby obsahuje i skrytou práci přesčas, která není od „normální“ pracovní doby oddělena – pokud má být práce přesčas plánována již prostřednictvím rozvrhu pracovní doby, musí být její úseky viditelně označeny a odlišeny od rozvržení stanovené týdenní pracovní doby do směn. Jinak není možné správně posuzovat nároky zaměstnance, např. na dovolenou, pracovní volno při překážkách v práci, ani samu pracovní dobu. (ABECEDA MZDOVÉ ÚČETNÍ, 2007)
12
2.4 Pružné rozvržení pracovní doby Zvláštní formou pracovní doby je pružná pracovní doba, kterou lze uplatnit jak u rovnoměrného tak i u nerovnoměrného rozvržení. Podle starého zákoníku práce byla možná na denní, týdenní či čtyřtýdenní období. Podle nového zákoníku práce se u rovnoměrného rozvržení pružné pracovní doby uplatňuje její dosavadní týdenní nebo denní forma a u nerovnoměrného rozvržení pružné pracovní doby se uplatňuje období čtyř týdnů. Zaměstnavatel tak umožňuje zaměstnancům, aby si pracovní dobu rozvrhli v delším období než je 1 týden. Při pružném rozvržení se pracovní doba člení na volitelnou a základní pracovní dobu. V případě volitelné si zaměstnanec sám volí začátek popřípadě i konec pracovní doby v rámci časového úseku stanoveného zaměstnavatelem. Základní pracovní doba je taková pracovní doba, po kterou je zaměstnanec povinen být na pracovišti. (ABECEDA MZDOVÉ ÚČETNÍ, 2007)
2.5 Typy pracovních režimů Pracovní režimy členíme dle povahy pracovního procesu na přetržitý provoz a nepřetržitý provoz. Přetržitý provoz rozdělujeme dále na jednosměnný, dvousměnný nebo třísměnný. Při dvousměnném a třísměnném režimu se provádí střídání směn v týdenních cyklech tak, že po řadě dní s ranní, odpolední nebo noční směnou následují dny pracovního klidu. V případě nepřetržitého provozu je pracovní doba rozvržena nerovnoměrně. Směny se střídají formou rotačních směn, kdy se střídá ranní, odpolední a noční směna. Cykly střídání směn jsou buď dvoudenní, nebo třídenní. Výhodou je především snížení negativního vlivu noční práce na pracovníka. V případě noční směny nesmí délka pracovní doby překročit 8 hodin v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. S tím souvisí i povinnost zaměstnavatele zajistit, aby se zaměstnanec pracující v noci podroboval pravidelným lékařským prohlídkám. Dalším typem pracovních režimů jsou pružné (flexibilní) pracovní režimy. Flexibilita se může týkat buď délky pracovní doby, nebo umístění pracovní doby. V případě flexibility týkající se délky pracovní doby jde především o: (KOUBEK, 2005)
13
zkrácenou pracovní dobu (částečný pracovní úvazek), která může být pravidelná (pracovník odpracuje stanovený počet hodin denně) nebo nepravidelná (počet hodin se stanoví na určité časové období a odpracovává se podle dohody), smlouva na roční počet pracovních (odpracovaných) hodin. KOUBEK (2005) uvádí zvláštní případy pružných pracovních režimů: a) Sdílení pracovního místa (job sharing). Dvě nebo více osob uzavřou s organizací smlouvu, že společně zajistí práci na určitém pracovním místě. Samy pak rozhodují o tom, kdy kdo bude pracovat, a podle toho si i samy rozdělují odměnu za práci. V tomto případě, lze na základě dohody osob sdílejících pracovní místo uplatnit flexibilitu, jak podle délky pracovní doby, tak podle jejího umístění. b) Distanční práce je takovou formou pracovního režimu, kdy pracovník běžně nedochází na nějaké pracoviště, ale pracuje doma a se zaměstnavatelskou organizací je propojen nejčastěji telefonem nebo pomocí počítačové sítě.
2.6 Nepřetržitý odpočinek mezi směnami a nepřetržitý odpočinek v týdnu V souvislosti se směným provozem je spjatý pojem nepřetržitý odpočinek. Každý zaměstnavatel je ze zákona povinen rozvrhnout pracovní dobu zaměstnance tak, aby zaměstnanci umožnil mezi koncem jedné směny a začátkem následující směny nepřetržitý odpočinek po dobu alespoň 12 hodin po sobě jdoucích během 24 hodin. Současně aby umožnil zaměstnanci nepřetržitý odpočinek v týdnu během každého období 7 po sobě jdoucích kalendářních dnů v trvání alespoň 35 hodin. V případech, kde odpočinek mezi směnami v délce alespoň 12 hodin nelze z objektivních důvodů každodenně dodržet, lze u zletilých zaměstnanců tento odpočinek zkrátit až na 8 hodin po sobě jdoucích během 24 hodin, pokud následující odpočinek bude prodloužen o dobu zkrácení tohoto odpočinku. ZP §262/2006 Sb. upravuje, v jakých případech může zaměstnavatel odpočinek zkrátit. Jedná se
například
o
poskytování
služeb
ve
PERSONALISTY, 2008)
14
zdravotnických
zařízeních.
(ABECEDA
2.7 Konto pracovní doby Tento pojem jen nově zaveden v zákoníku práce §262/2006 Sb. Upravuje jej převážně § 86 a § 87, kde je popsáno vyrovnávací období a povinnosti zaměstnavatele související se zavedením konta pracovní doby. Konto pracovní doby je jiným způsobem jejího nerovnoměrného rozvržení. Jak je uvedeno v ABECEDĚ MZDOVÉ ÚČETNÍ (2007) smyslem konta je umožnit vyrovnávat období, v nichž má zaměstnavatel větší potřebu práce s obdobími, kdy je tato potřeba podprůměrná, zejména s ohledem na výkyvy v poptávce a tudíž i v odbytu firmy. Z tohoto důvodu může konto uplatnit jen zaměstnavatel, který odměňuje mzdou (v tzv. podnikatelské sféře), nikoliv organizace veřejné správy a služeb odměňující platem. Podmínky pro práci v kontu musí být sjednány v kolektivní smlouvě, popř. stanoveny ve vnitřním předpisu zaměstnavatele. Navíc byl nutný souhlas každého jednotlivého zaměstnance se zařazením do pružné pracovní doby. Tuto podmínku ovšem zrušila technická novela zákoníku práce. Vyrovnávací období pro vyrovnání stanovené týdenní pracovní doby nesmí přesáhnout 26 týdnů po sobě jsoucích, v případě kolektivní smlouvy 52 týdnů po sobě jdoucích. I když to zákon nestanoví, neboť to má řešit kolektivní smlouva (resp. vnitřní předpis), jsou možné tři modely organizace pracovní doby v kontu: 1. pracovní doba bude rozvržena na celé vyrovnávací období (s rozvrhem musí být zaměstnance seznámen alespoň týden předem, není-li dohodnuto jinak - § 84 nZP), přičemž práce bude podle potřeby nařizována odchylně od rozvrhu. Tento způsob považuje autor za nejvhodnější, mimo jiné pro posuzování překážek v práci a čerpání dovolené. 2. pracovní doba bude rozvržena na celé vyrovnávací období, ale pro jednotlivá dílčí období budou prováděny změny rozvrhu (týden předem nebo v jinak dohodnuté době), nebo 3. rozvržení pracovní doby nebude na vyrovnávací období vypracováno a bude prováděno jen pro jednotlivá dílčí období podle zakázek (v tomto případě je dána značná právní nejistota pro posuzování překážek v práci a pro čerpání dovolené). Zaměstnavatel vede účet pracovní doby zaměstnance a účet mzdy zaměstnance. Na účtu pracovní doby se porovnává stanovená (eventuálně kratší) pracovní doba
15
zaměstnance s jejím rozvrhem a skutečně odpracovanou dobou. Teprve po ukončení vyrovnávacího období bude zjištěno, nakolik byla stanovená týdenní pracovní doba naplněna, a zda eventuálně vznikla práce přesčas. Ta je definována odchylně, a to tak, že je to práce konaná nad stanovenou týdenní pracovní dobu danou násobkem její délky (např. 40 hodin) a počtu týdnů vyrovnávacího období. Na účtu mzdy se vedou vyplacené stálé mzdy a dále skutečně vznikající právo na mzdu (mzdové nároky) za jednotlivé kalendářní měsíce.
2.8 Pracovní pohotovost Tento pojem nevyjadřuje výkon práce, ale dobu, ve které je zaměstnanec mimo svou pracovní dobu připraven, že bude v případě naléhavé potřeby povolán k výkonu práce. Dle nového zákoníku práce již není možná pracovní pohotovost na pracovišti, ale pouze na jiném dohodnutém místě. Pracovní pohotovost může být zaměstnanci nařízena a to v rámci dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zaměstnanci po dobu pracovní pohotovosti nepřísluší mzda, ale odměna za pracovní pohotovost. Výkon práce v době pracovní pohotovosti nad stanovenou týdenní pracovní dobu je prací přesčas. (ZÁKONÍK PRÁCE č. 262/2006 Sb.)
2.9 Práce přesčas Práce přesčas je práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu a konaná mimo rámec rozvrhu pracovních směn. Zaměstnavatel může práci přesčas nařídit jen výjimečně, a to do 8 hodin v každém jednotlivém týdnu a 150 hodin v roce. Vyrovnávací období, v němž nesmí celková práce přesčas v průměru překročit 8 hodin, může činit až 52 týdnů a to jen, je-li tak dohodnuto v kolektivní smlouvě. Jinak může být toto období nejvýše 26 týdnů. Jestliže pracovní poměr trvá pouze po část roku, nemůže být celkový rozsah práce přesčas zjišťován za období delší. U zaměstnanců s kratší pracovní dobou (na tzv. částečný úvazek) je prací přesčas až práce nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Těmto zaměstnancům nelze práci přesčas nařídit, což platí i o každé práci nad rámec jejich kratší pracovní doby. Za hodinu práce přesčas přísluší zaměstnanci příplatek ve výši 25 % průměrného hodinového výdělku, nebo 50 % v případě jde-li o dny nepřetržitého
16
odpočinku v týdnu. Zaměstnavatel se může se zaměstnancem dohodnout i na poskytnutí náhradního volna. (ZÁKONÍK PRÁCE č. 262/2006 Sb.)
2.10 Plánování lidských zdrojů Při řízení lidských zdrojů a zaměstnanosti je potřeba si položit otázky, kolik a jaké pracovníky podnik potřebuje a bude potřebovat, kde potřebné pracovní síly vzít a jakým způsobem je získat a jak si je udržet v podniku. Při hledání odpovědí na tyto otázky nám pomáhá plánování lidských zdrojů. BIELCZYK
(2001)
definuje
plánování
lidských
zdrojů
jako
systematický
a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách a vytváření personální politiky orientované na dlouhodobou efektivnost organizace. Cílem plánování lidských zdrojů je zabezpečit, aby organizace: získala a udržela si takové počty lidí, které potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti, co nejlépe využívala lidské zdroje, byla schopna předvídat a předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí, mohla rozvíjet dobře vycvičené a flexibilní pracovní síly a tak přispívat ke své schopnosti adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí, snižovala svou závislost na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná – znamená to formulování strategie udržení si pracovníků a strategie rozvoje pracovníků. Plánování lidských zdrojů tedy usiluje o to, aby podnik měl v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: v potřebném množství (kvantita), s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci,
17
flexibilní a připravené za změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst a organizačních celků, ve správný čas, s přiměřenými náklady. Pro personální plánování je rozhodující předvídání, prognóza. Jedná se především o prognózu potřeby pracovních sil v organizaci a prognózu zdrojů pracovních sil. Kvalita plánování závisí hlavně na kvalitě prognóz. Prvním krokem je formulování strategických cílů organizace a jím odpovídajících strategických plánů. Dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté personální cíle obsažené ve strategických personálních plánech se pak konkretizují a zpodrobňují v navazujících krocích personálního plánování, u něhož lze rozeznat etapy či fáze. (BIELCZYK, 2001) Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky
Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů)
Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly) Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet
Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru
Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci Obr. 1 Fáze personálního plánování (KOUBEK, 2005)
18
K odhadování potřeby pracovníků se používají různé metody. Mezi nejznámější patří metody intuitivní a kvantitativní. Dle KOUBKA (2005) se v praxi při odhadu budoucí potřeby pracovníků organizace obvykle nepoužívá jediná metoda, ale spíše určitá kombinace metod. Přitom se nezřídka kombinují metody intuitivní s metodami kvantitativními. Preferují se metody časově méně náročné a méně finančně nákladné, tedy metody jednodušší.
2.10.1 Intuitivní metody Jak uvádí KOUBEK (2005) intuitivní metody odhadu jsou založené na důkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují tedy značné zkušenosti od pracovníků, kteří odhad provádějí. K intuitivním metodám můžeme zařadit metodu delfskou a metodu kaskádovou.
Delfská metoda Tato metoda je expertní metodou, která spočívá v tom, že určitá skupina expertů se snaží dosáhnout vzájemné shody názorů na budoucí vývoj všech možných faktorů, které by mohly ovlivnit budoucí potřebu pracovních sil v dané organizaci. Cílem delfské metody je předpovědět budoucí vývoj v oblasti potřeby pracovních sil pomocí propojení, integrace nezávislých názorů expertů. Zkušenosti ukazují, že tato metoda poskytuje relativně spolehlivou představu o potřebě pracovníků zhruba na perspektivu jednoho až dvou roků. (BIELCZYK, 2001)
Kaskádová metoda Tato metoda na rozdíl od delfské přináší nejen odhad perspektivní potřeby pracovních sil, ale i odhad pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů. Její princip spočívá v tom, že úkoly organizace jsou postupně rozepisovány na stále nižší organizační úrovně. Celý proces končí na nejnižší organizační úrovni, tedy u vedoucího pracovníka pracovní skupiny. Tento pracovník musí být schopen odhadnout, kolik pracovníků a jaké pracovníky bude ke splnění úkolů potřebovat. Dále musí být schopen odhadnout, na základě vlastních zkušeností, potřebu pracovních sil a pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů. (BIELCZYK, 2001)
19
2.10.2 Kvantitativní metody Kvantitativní metody odhadu používají matematický či statistický metodologický aparát a vyžadují tedy zpravidla množství dat (např. to jsou metody založené na analýzách vývojových trendů, korelací a regresí, grafické analýze, síťovém plánování, modelování a simulaci či na pracovních normách). (BIELCZYK, 2001) Jednou z těchto metod je metoda založená na analýze poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem pracovníků. Bývá používána většinou tam, kde se jedná o obsluhu lidí, jako například ve zdravotnictví či ve školství. Vychází z určitého ideálního počtu jako např. počtu pacientů připadajících a jednoho lékaře či zdravotní sestru. Dále je založena na perspektivním odhadu počtu v tomto případě počtu pacientů.
2.10.3 Metody odhadu pokrytí potřeby pracovníků Stejně jako v případě odhadů potřeby pracovníků se k odhadům pokrytí této potřeby používá jak intuitivních, tak kvantitativních metod, zejména jde-li o odhady pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů. Pokud jde o odhady vnějších zdrojů pracovních sil, pak lze použít demografických metod (populační projekce či prognózy), popř. používat již hotové výsledky projekcí či prognóz zpracovávaných institucemi státní statistiky či institucemi trhu práce. Východiskem pro odhad perspektivních zdrojů pracovních sil je dokonalá znalost současného počtu a současné struktury pracovních zdrojů v organizaci i mimo ni i znalost zákonitostí pohybu, proměnlivosti obou skupin pracovních zdrojů během poměrně dlouhé retrospektivy. (BIELCZYK, 2001) Dle KOUBKA (2005) odhad vnitřních zdrojů pracovních sil organizace v případě nejčastěji používané bilanční metody, začíná jištěním současného stavu pracovníků. V prvním kroku tedy zjistíme, kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci ve výchozím okamžiku odhadu. Ve druhém kroku se snažíme odhadnout ztráty pracovníků, ke kterým dojde v každé uvažované pracovní funkci v průběhu plánovacího období. Ve třetím kroku se snažíme odhadnout siky pracovníků v každé uvažované pracovní funkci. Závěrečný krok představuje konfrontace výsledků předchozích kroků s odhady budoucí potřeby pracovníků v dané funkci. Z této konfrontace vyplyne buď dodatečná potřeba pracovníků, nebo přebytek pracovníků.
20
Dalším postupem, jak odhadnout budoucí vnitřní zdroje pracovních sil je tzv. markovovská analýza. V prvním kroku této metody se konstruuje přechodová matice, která vyjadřuje pravděpodobnost přechodu pracovníků z jedné funkce do druhé, případně jejich odchod z organizace, a to po dobu jednoho roku. V dalším kroku se přechodové pravděpodobnosti nasadí na výchozí počty pracovníků v příslušných funkcích. Tak zjistíme odhad počtu pracovníků v těchto funkcích v ročním období.
2.10.4 Získávání nových pracovníků Získávání pracovníků spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci a nabízení těchto volných pracovních míst. V České republice se místo pojmu získávání pracovníků vžil spíše pojem nábor pracovníků. Jak ale uvádí KOUBEK (2005), nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Získávání pracovníků naopak usiluje nejen o získávání lidských zdrojů zvnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace. Organizace může pracovníky získávat buď z vnitřních, nebo z vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje představují současní zaměstnanci organizace, kteří mohou být na volné pracovní místo povýšení nebo přeloženi. Vnitřní zdroje zahrnují pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje a pracovní síly uvolňované v souvislosti organizačních změn. Dále pak pracovníky, kteří jsou už dostatečně kvalifikovaní k tomu, aby danou pozici mohli vykonávat a pracovníky, kteří chtějí z vlastního zájmu přejít na nové místo. Vnější zdroje představují převážně volné pracovní síly na trhu práce, absolventi škol, zaměstnanci jiných organizací, ženy v domácnosti, důchodci nebo pracovní zdroje ze zahraničí. Proces získávání pracovníků je závislý na výborné znalosti povahy jednotlivých pracovních míst. KOUBEK (2005) tento proces člení do 12 na sebe navazujících kroků: identifikace potřeby získávání pracovníků, popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, zvážení alternativ, výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků,
21
identifikace potenciálních zdrojů uchazečů, volba metod získávání pracovníků, volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, formulace nabídky zaměstnání, uveřejnění nabídky zaměstnání, shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi, předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací, sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám. Proces volby metody získávání pracovníků se odvíjí od rozhodnutí, zda budeme získávat pracovníky z vnitřních či z vnějších zdrojů. Metod, jak vhodné pracovníky získat je celá řada. Nejlevnější pro organizaci je, když se uchazeči nabízejí sami. Platí to především pro organizace, které mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou či dobře placenou práci. Nevýhodou této metody je, že nabídka uchazečů je plynulá, a tudíž personalisté musejí být stále připraveni, aby mohli kdykoliv reagovat, jednat s uchazeči a odmítat je tak, aby to organizaci neuškodilo. K pasivním metodám získání pracovníků patří také získání na základě doporučení současného pracovníka organizace. Další metodou jak získat zájemce o dané místo, je uveřejnění této informace na vývěskách, které bývají většinou umístěny v organizaci (nástěnky či intranet) nebo na veřejnosti přístupných místech (internet). Tyto vývěsky by měly uchazeči poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě. Mezi další metody patří i využívání letáků vkládaných přímo do poštovních schránek nebo inzerování pracovního místa ve sdělovacích prostředcích ať už v novinové, rozhlasové nebo televizní podobě. Často používanou metodou je i spolupráce se vzdělávacími institucemi, s odbory, se sdruženími odborníků, či s úřadem práce. Velmi drahý způsob získávání pracovníků je využívání služeb komerčních zprostředkovatelen, jako jsou různé agentury práce.
22
3 Výsledky 3.1 Popis nemocnice Fakultní nemocnice u svaté Anny je od roku 1991 samostatnou organizací, která je přímo řízená Ministerstvem zdravotnictví České republiky. Ředitelkou je od 1. května 2007 MUDr. Vladimíra Danihelková, MBA. Součástí areálu FNUSA, který má sídlo na Pekařské ulici v Brně, jsou i pracoviště I. stomatologická klinika, detašovaná klinika plastické a estetické chirurgie, ústav soudního lékařství a administrativní pracoviště. FNUSA zaměstnává 2 518 zaměstnanců na 31 klinikách, odděleních a ústavech. V současnosti má 970 lůžek a v roce 2007 hospitalizovala 30 200 pacientů.
3.2 Analýza využívání fondu pracovní doby Organizace má stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin. Pro směnné provozy je týdenní pracovní doba stanovena odlišně a to u dvousměnného 38,75 hodin a u třísměnného 37,50 hodin. Pracovní doba v nemocnici je rozvržena nerovnoměrně. Fond pracovní doby činí ve všední den 8 hodin a ve dnech pracovního klidu 12 hodin, přičemž musí být v rámci týdne či měsíce dodržena stanovená pracovní doba. Tab. 1 Fond pracovní doby na rok 2008 Fond pracovní doby pracovní dny 37,5 h 38,75 h leden 23 172,5 178,25 únor 21 157,5 162,75 březen 21 157,5 162,75 duben 22 165 170,5 květen 22 165 170,5 červen 21 157,5 162,75 červenec 23 172,5 178,25 srpen 21 157,5 162,75 září 22 165 170,5 říjen 23 172,5 178,25 listopad 20 150 155 prosinec 23 172,5 178,25 měsíc
23
40 h 184 168 168 176 176 168 184 168 176 184 160 184
3.3 Pracovní pohotovost a přesčasová práce Pracovněprávní nároky a podmínky týkající se pracovní doby, pracovní pohotovosti a přesčasové práce jsou stanoveny v kolektivní smlouvě FNUSA. Pracovní pohotovost je kromě kolektivní smlouvy upravena i v dodatku č. 1. Uděluje povinnost vedoucímu zaměstnanci stanovit na měsíc dopředu rozpis pracovní pohotovosti. Zaměstnavatel může se zaměstnancem dohodnout pracovní pohotovost v samostatné dohodě o rozpisu pracovní doby, na jejímž základě může zaměstnanci pracovní pohotovost nařídit. Za hodinu pracovní pohotovosti mimo pracovní dobu zaměstnance s předpokládaným výkonem práce při každé nařízené pracovní pohotovosti náleží zaměstnanci odměna ve výši 25 % průměrného výdělku a v případě pracovního klidu 50 %. Za hodinu pracovní pohotovosti mimo pracovní dobu zaměstnance s předpokládaným výkonem práce jen v některých dnech nařízené pracovní pohotovosti náleží zaměstnanci odměna ve výši 15 % průměrného výdělku a v případě pracovního klidu 25 %. Tyto odměny zaměstnancům nenáleží za výkon práce v době nařízené pracovní pohotovosti. Jelikož je práce přesčas omezena zákoníkem práce a v průměru nesmí činit více než 8 hodin, je v kolektivní smlouvě dohodnuto vyrovnávací období 52 týdnů po sobě jdoucích. Zaměstnanec si může za přesčasovou práci vybrat náhradní volno, jehož období čerpání stanovuje vedoucí pracoviště. V případě, že by zaměstnavatel náhradní volno neposkytl nejpozději do 3 kalendářních měsíců, přísluší zaměstnanci příplatek.
3.4 Zákoník práce č. 262/2006 Sb. a jeho novelizace Zákoník práce č. 262/2006 Sb., který vstoupil v platnost 1. dubna 2006, změnil zásadně nejvyšší možnou hranici práce přesčas na osm hodin v jednotlivých dnech a maximálně 150 hodin v kalendářním roce. Důvodem této změny bylo především zamezení přetěžování lékařů. Jak uvádí Zdravotnické noviny (1. 4. 2008) středočeská záchranná služba musela pro dodržení přesčasů snížit dříve 24 hodinové směny na 12 hodinové. Nedostatek personálu poté vyřešila dalšími externisty a omezením výjezdových skupin lékařů.
24
Prostřednictvím návrhu nového zákoníku práce, který by v případě schválení vstoupil v platnost do roku 2013, se snaží ministr zdravotnictví Tomáš Julínek vyřešit problém s přesčasy ve zdravotnictví. Tato novela by vládě umožnila vydat nařízení, které by pracovní dobu ve zdravotnictví stanovilo odlišně a to tak, že by se délka práce přesčas prodloužila až o dvojnásobek. Základní doba by zůstala 40 hodin týdně, ale zaměstnanci by mohli přistoupit nejen na 8 hodin přesčasů týdně, ale až na 16 hodin. Původně ministr navrhoval, aby se pracovní týden zdravotníků prodloužil ze 40 na 48 hodin při zachované práci přesčas, která může činit maximálně 8 hodin týdně.
3.5 Řešení přesčasů a pracovní pohotovosti neboli příslužby na telefonu Kromě změn týkajících se přesčasové práce omezil zákoník práce č. 262/2006 Sb. i pracovní pohotovost. Dle dřívějšího zákoníku mohl zaměstnanec, pokud s tím souhlasil, konat pracovní pohotovost na pracovišti v rozsahu maximálně 400 hodin v kalendářním roce. Toto ustanovení nový zákoník zrušil a ustanovil, že pracovní pohotovost může být jen na jiném místě dohodnutém se zaměstnancem, odlišném od pracovišť zaměstnavatele. Mezi způsoby, které jsou po pracovněprávní stránce nejschůdnější, a které by mohly vyřešit problémy s pohotovostí, patří zavedení třísměnného pracovního režimu. Tento režim je však personálně náročný, co se týče větší potřeby pracovníků a také nákladný z hlediska mzdových nákladů. Podle lékařů by ale tento způsob nebyl vhodný pro pacienty s ohledem na zajištění jejich nepřetržité péče. Další variantou je zabezpečení přítomnosti lékařů na pracovišti nad rámec jejich pracovní směny a nařízené či dohodnuté práce přesčas formou dalšího pracovního poměru nebo formou dohody o pracovní činnosti. Je třeba však odlišit charakter práce v dohodě o pracovní činnosti od plného úvazku. Tato varianta je možná jen v případě, že není zavedena centrální evidence pracovních poměrů či jejich souběhů. Z toho vyplývá, že limity pracovní doby jsou účinné jen k jednotlivým pracovním poměrům. Jak uvádí Zdravotnické noviny (28. 5. 2007) nemocnice od začátku roku 2007 zajišťují přítomnost na pracovišti využitím nejvýše možného rozsahu práce přesčas
25
a dohodami o pracovní činnosti. Většina zdravotnických zařízení však spíše využívá druhé varianty. Ve většině případů se ovšem jedná o jakési obcházení platného zákoníku práce. Protože dohody o pracovní činnosti mohou být sjednány pouze na jinou pracovní činnost, než na jakou je zaměstnanec zaměstnán na hlavní pracovní poměr, používají zaměstnavatelé v dohodách vymezení prací jako například kontrola pracoviště, konzultační činnost či zdravotní dozor na pracovišti. Tím je skutečný výkon druhu práce zastírán. Někteří zaměstnavatelé neumožňují v těchto dohodách možnost sjednání dovolené či jiných náhrad z dohod a to především z důvodu snížení nákladů. Jak vyplývá z článků uveřejněných ve Zdravotnických novinách, způsobů, jak obejít zákoník a dodržet tak maximální počet přesčasových hodin, je celá řada. Například, že lékařský pokoj není pracoviště, lékař vykazuje část práce na jednom čísle popisném a část na jiném čísle popisném stejné nemocnice, přes den lékař pracuje jako zaměstnanec a v noci slouží jako soukromý podnikatel. Následující podkapitoly jsou věnované vývoji variant a řešení problematiky ústavní pohotovostní služby a přesčasové práce ve FNUSA.
3.5.1 Fáze návrhu opatření Ještě před platností zákoníku č. 262/2006 Sb. fungovalo ve FNUSA dvojí výkaznictví, kdy byla vykazována pohotovost na pracovišti a přesčasová práce se započítávala až v případě výkonu práce. V kolektivní smlouvě pak bylo dohodnuto pro 8 hodin přesčasové práce týdně vyrovnávací období 12 měsíců. V souvislosti s platností výše zmiňovaného zákoníku, kdy pohotovost nelze sloužit na pracovišti, bylo potřeba přehodnotit situaci využívání přesčasové práce a pohotovosti. Personální oddělení proto v říjnu 2006 vypracovalo opatření, která byla projednávána s primáři klinik, lékaři a s vedením nemocnice. V návrhu byly navrženy tyto možnosti, které by přispěly k vyřešení situace: řešit ústavní pohotovostní službu posunem pracovní doby zaměstnanců, zvážení rozsahu služeb na pracovištích nemocnice, zvážení možnosti většího využívání pracovní pohotovosti,
26
navýšení počtu pracovních míst. S těmito opatřeními bylo potřeba sjednat dané podmínky v nové kolektivní smlouvě, připravit dodatky k pracovním smlouvám, projednat a vytvořit nástroje pro vedoucí jednotlivých pracovišť.
3.5.2 Stav řešení pohotovostní služby v listopadu 2006 Po fázi projednávání s odbory, primáři a přednosty nemocnice, dodaly jednotlivá pracoviště svá vyjádření k navrhovaným opatřením a materiály týkající se jejich současného stavu. Z této analýzy vyplynulo, že z 31 oslovených pracovišť: 5 neslouží ústavní pohotovostní službu, 9 nepřesáhne stanovené limity dle zákoníku práce, 17 pracovišť je omezeno zákoníkem práce, 6 pracovišť podalo propracovaný návrh jak řešit situaci, 11 pracovišť požadovalo navýšení pracovních míst či jiná řešení, která by ne zcela vyhovovala zákoníku práce a i mzdovým a personálním podmínkám nemocnice. Na těchto pracovištích je třeba odlišit střední zdravotnický personál představovaný zdravotními sestřičkami a zřízenci od lékařského personálu. U středního zdravotnického personálu by bylo nejvíce reálným řešením zavedení třísměnného provozu. Přičemž u 2 pracovišť byl tento provoz odsouhlasen. Dalšími kroky, které vyplynuly z této analýzy, bylo navření těchto bodů: stanovit harmonogram přechodu 2 pracovišť u středního zdravotnického personálu na třísměnný provoz, projednání třísměnného provozu i na ostatních pracovištích, doladění navrhované pohotovostní služby mimo pracoviště, navrhnout způsob využití dohod o pracovní činnosti.
3.5.3 Stav řešení pohotovostní služby v lednu 2007 Po následujících projednáváních možností, jak vyřešit pohotovostní a přesčasovou práci v součinnosti se zákoníkem práce, byl v lednu 2007 navržen model kombinující pracovní dobu, přesčasovou práci a práci na dohodu o pracovní činnosti. Tento model byl
27
určen pro pracoviště, u kterých nebylo možné najít jiné vyhovující řešení. Rozvržení modelu pro všední dny a dny pracovního klidu jsou patrné v tab. 7 a 8. Tab. 7 Snímek všedního dne 07:00 - 15:30 15:30 - 22:00 22:00 - 07:00
Snímek všedního dne pracovní doba práce přesčas práce na dohodu o pracovní činnosti (dle potřeby pracoviště)
Tab. 8 Snímek sobota a neděle Snímek sobota a neděle 07:00 - 20:00 pracovní doba včetně přestávky 20:00 - 07:00 práce na dohodu o pracovní činnosti
S tímto modelem však vyvstává řada dalších otázek a požadavků týkajících se obav z poklesu mezd.
3.6 Popis pracoviště Práce se zaměřuje na anesteziologicko-resuscitační kliniku (dále jen ARK). Jak uvádí internetové stránky FNUSA, ARK zajišťuje špičkovou intenzivní péči s 500 příjmy ročně, průměrným APACHE II skórem 28 a průměrnou ošetřovatelskou dobou 5,7 dne. Hodnota APACHE II skóre ("Acute Physiology and Chronic Health Evaluation II") vyjadřuje závažnost stavu pacienta při přijetí na resuscitační oddělení. APACHE II skóre se pohybuje v intervalu od 0 do 71, vyšší skóre představuje vážnější onemocnění a vyšší riziko smrti pacienta. Součástí intenzivní péče je vysokoprahový urgentní příjem začleněný nově v součinnosti s I. chirurgickou klinikou do traumatologického programu. V rámci intenzivní péče byl od června 2006 zaveden tzv. MET call system (Medical Emergency Team), jehož cílem je nejrychlejší možná identifikace kriticky ohrožených nemocných a jejich další terapie. Součástí lůžkového oddělení ARK je i lůžko určené pro následnou péči o pacienty vřazené do dárcovského programu. Na 17 pravidelně provozovaných sálech (z celkového počtu 22) je prováděno více než 15000 anestezií ročně, včetně vysoce specializovaných výkonů
28
v oblasti chirurgie cévní, neurochirurgické, krční, hrudní, břišní, plastické aj. Více než 10 % výkonů je prováděno v místní anestezii. Při ARK byla zbudována specializovaná centra zajišťující péči v specifických oblastech, jako např. léčba chronické bolesti či centrum pro maligní hypertermii. ARK FN u sv. Anny v Brně má bohaté zkušenosti s pre i post-graduální výukou. Klinika je řešitelem několika grantů IGA MZ a 6. rámcového programu EU. Na lůžkové části ARK jsou hospitalizování pacienti se selháváním základních životních funkcí tj. vědomí, oběhu a dýchání, které vyžadují intenzivnější a mnohdy i invazivnější monitoraci a léčbu. Centrum pro léčbu bolesti se zabývá léčbou chronické bolesti onkologického i neonkologického původu. Pacientům je k dispozici i denní stacionář poskytující 12 hodinovou péči umožňující péči o pacienty po invazivních zákrocích nebo infuzní terapii bolesti. Anesteziologická část kliniky se podílí na péči o pacienty v celém perioperačním období, tedy před operací, během ní, i po ní. Hlavní pracovní náplní anesteziologů kliniky je podávání anestezií pro chirurgické výkony na 22 operačních sálech a dále pro některé diagnostické a terapeutické výkony na dalších pracovištích nemocnice. Náplní práce anesteziologů je také konziliární činnost a léčba pooperační bolesti a krku a v očním lékařství. (www.fnusa.cz., 2008)
Obr. 2 Anesteziologicko-resuscitační klinika
3.7 Analýza stávající situace pracovních míst Na ARK působí lékařští a nelékařští zdravotní pracovníci. Co se týče nelékařských pracovníků, tato práce uvádí pouze jejich fyzický počet, úvazkový a přepočtený stav. Plánováním pracovní doby nelékařských pracovníků se práce už nezabývá. Soustřeďuje se spíše na lékařský personál.
29
Tab. 2 Rozdělení nelékařských zdravotnických pracovníků na ARK Úsek činnosti
53 29
1 0
7 0
53 29
1 0
Se spec. způsob. pro ARIP nebo záchranář 75% 75%
4 86
0 1
0 7
4 86
0 1
75% x
Všeobecná Ošetřovatelka sestra
JIP a Urgentní příjem Anesteziologie Centrum pro léčbu bolesti Celkem
Sanitář (ka)
ZPBD ZPOD
Zdroj: www.fnusa.cz Tabulka znázorňuje rozčlenění nelékařských zdravotnických pracovníků dle zákona 96/2004 Sb., přičemž zkratka ZPBD značí zdravotnického pracovníka bez odborného dohledu a ZPOD značí zdravotnického pracovníka pod odborným dohledem. Počet zdravotních sester, uvedený v tabulce, vychází z Vyhlášky ministerstva zdravotnictví č. 331/2007 Sb., kde je dle počtu lůžek stanoven počet a úvazek sester. Na ARK slouží vždy vedoucí lékař služby, který je dvouatestovaný, zodpovídá za lékaře ve službě s nižším stupněm specializace a slouží na lůžkové části. Dále je přítomen lékař pro urgentní příjem a lůžkovou část B, poté dva lékaři podávající anestezie na operačních sálech a lékař sloužící na KPECH, který podává anestezie a odpovídá za JIP. Tato pětice lékařů musí nepřetržitě zajišťovat provoz na ARK. Tab. 3 Počet lékařů a jejich úvazek dle kvalifikace kvalifikace tř. 11,12 tř. 13 tř. 13 tř. 14, 15 tř. 14, 15 tř. 14, 15 DPČ doktoranti celkem
před atestací I. atestace I. atestace - LF II. atestace II. atestace - LF II. atestace - LF přednosta
počet
úvazek
úvazek celkem
hodin denně/1 lékař
13 6 1 17 1
1 1 0,2 1 0,2
13 6 0,2 17 0,2
8 8 1,6 8 1,6
1
0,5
0,5
4
3
0,15
0,45
1,2
2 44
0,1 x
0,2 37,55
0,8 33,2
30
3.7.1 Fyzický stav počtu zaměstnanců Fyzický stav nám určuje, kolik osob je na ARK zaměstnáno. Ve fyzickém stavu nejsou zahrnuti zaměstnanci na mateřské, na dlouhodobé stáži či dlouhodobě nemocní. Tabulka znázorňuje vývoj počtu zaměstnanců ve sledovaném období od ledna 2007 do února 2008. Tab. 4 Fyzický počet zaměstnanců Fyzický I.07 II.07 III.07 IV.07 V.07 VI.07 VII.07 VIII.07 IX.07 X.07 XI.07 XII.07 I.08 II.08
Lékaři 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 36,00 36,00 36,00 36,00 37,00 36,00 36,00 36,00 36,00
Všob.sestry Nelékaři Nelékaři Ostat. THP §5,6 §22-§28 §29-§48 nelék. §43 84,00 85,00 86,00 87,00 86,00 86,00 83,00 85,00 87,00 86,00 86,00 87,00 88,00 88,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3.7.2 Úvazkový stav počtu zaměstnanců Úvazkový stav představuje souhrn úvazků všech pracovníků v ARK. Plný úvazek je počítán jako číslo 1, poloviční pak 0,5 apod. Tab. 5 Úvazkový stav zaměstnanců Úvazkový Lékaři I.07 II.07 III.07 IV.07 V.07 VI.07 VII.07
32,90 32,90 32,90 32,90 32,90 33,90 33,90
Všob.sestry Nelékaři Nelékaři §5,6 §22-§28 §29-§48 83,61 84,61 85,11 86,11 85,11 85,11 82,11
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
31
8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Ostat. nelék. §43 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
THP 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91
Tab. 5 Úvazkový stav zaměstnanců – pokračování Úvazkový Lékaři VIII.07 IX.07 X.07 XI.07 XII.07 I.08 II.08
33,90 33,90 34,90 33,90 33,90 33,90 33,90
Všob.sestry Nelékaři Nelékaři §5,6 §22-§28 §29-§48 84,01 86,01 85,01 85,01 86,01 87,01 87,01
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Ostat. nelék. §43 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
THP 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91
3.7.3 Přepočtený stav počtu zaměstnanců Přepočtený stav zahrnuje úvazky zaměstnanců ošetřené o úvazky zaměstnanců, kteří nastoupili či odešli z nemocnice během daného měsíce. Většinou jsou data totožná jako v Tab. 5. Přepočtený stav se používá spíše při zpracovávání mezd zaměstnanců. Tab. 6 Přepočtený stav zaměstnanců Přepočtený Lékaři I.07 II.07 III.07 IV.07 V.07 VI.07 VII.07 VIII.07 IX.07 X.07 XI.07 XII.07 I.08 II.08
32,90 32,90 33,03 32,90 32,90 33,57 33,90 33,90 33,90 34,45 34,57 33,90 34,55 34,73
Všob.sestry Nelékaři Nelékaři §5,6 §22-§28 §29-§48 84,80 84,61 85,08 86,11 86,11 84,41 82,34 84,88 86,01 85,01 85,01 85,63 87,21 86,91
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
32
8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Ostat. nelék. §43 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
THP 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91 1,91
3.8 Současné rozvržení pracovní doby Určité kliniky nemocnic, stejně tak jako ARK, musejí zajišťovat nepřetržitý provoz. Na ARK je tento nepřetržitý provoz zajišťován kombinací fondu pracovní doby, pracovní pohotovostí a prací přesčas. Nemocnice tento způsob zvolila za účelem zkrácení doby pobytu lékaře v zaměstnání a za účelem zajištění delší doby odpočinku. Pracovní pohotovost je v tomto případě ve všední dny zajišťována od 15:30 do 7:00 následujícího dne, což představuje 15,5 hodin. Ve dnech pracovního klidu je to od 20:00 do 7:00 následujícího dne, což činí 11 hodin. Vedoucí lékaři jsou povinni umožnit lékaři odpočinek po službě, po které následuje den pracovního klidu.
3.9 Získávání nových pracovníků Jak bylo zmíněno v přehledu literatury, získávat nové pracovníky může organizace z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. V této kapitole jsou uvedeny způsoby, kterými své budoucí zaměstnance získává FNUSA. Samotné kliniky sestaví požadavky na dané pracovní místo. Většinou už samy vědí, koho budou potřebovat, a tak většinou oslovují mediky, kteří na jejich oddělení vykonávali odbornou praxi nebo jiné lékaře, na které dostali doporučení od stávajících zaměstnanců. V případě, že ani jednu z těchto možností nelze využít, podá klinika na personální oddělení požadavek o obsazení daného pracovního místa. V požadavku je specifikována pozice, kterou je potřeba obsadit, požadovaná kvalifikace či délka praxe. Personální oddělení využije nejdříve vlastní databáze, ve které eviduje tzv. nevyžádanou poštu. Jedná se o databázi, která zahrnuje dle emailů či písemných dopisů údaje a kontakty potenciálních zájemců o zaměstnání u FNUSA. Jedná se především o dopisy absolventů lékařských fakult, většinou ještě bez dlouholeté odborné praxe. Tato databáze se osvědčila převážně v případě obsazování míst na pozici zdravotní sestry. Pokud ani v této databázi, personální oddělení nenajde vhodného kandidáta, vyvěsí požadavek na obsazení pracovního místa na internetové stránky www.fnusa.cz pod odkazem „Informace o nás“ a dále pak pod záložkou s názvem Kariéra. Mezi výhody tohoto typu
33
uveřejnění inzerátu patří především téměř nulové náklady. Kromě názvu pozice a požadavků na ni je v inzerátu uveden kontakt, na který mají uchazeči o zaměstnání odpovídat. Většinou se jedná o kontakt přímo na dané oddělení, které požadavek o obsazení pracovního místa vydalo. Personální oddělení využívá k uveřejnění inzerátu i Zdravotnické noviny, které jsou přímo zaměřeny na odborné pracovníky ve zdravotnictví. Tato inzerce je však už nákladnější a nemocnice ji využívá především při těžce obsazovaných pracovních pozicích s velkými nároky na kvalifikaci. Jednotlivá oddělení už sama odpovídají na přijaté inzerované nabídky a sama si i vybírají vhodné kandidáty na pohovor. Dá se konstatovat, že personální oddělení hraje v tomto směru spíše roli zprostředkovatele mezi jednotlivými odděleními a kandidáty. S přijatými pracovníky už jen uzavírá pracovní smlouvu a vyřizuje všechny potřebné náležitosti, které jsou potřeba pro nástup do zaměstnání.
34
4 Diskuze Na základě analýzy stávajícího provozu ARK, návrhů personálního oddělení FNUSA a metod zajištění nepřetržitého provozu v ostatních nemocnicích v ČR, se nabízí otázky, jak celkový provoz na ARK zefektivnit. Jednou z možností je zvážení rozsahu služeb. Snažit se zkrátit pobyt lékaře na pracovišti a zamezit tak jeho pracovnímu vytížení, na jehož základě by mohlo dojít k fatálním chybám, které by mohly ohrozit lidský život. Další možností je zvážení většího využívání pracovní pohotovosti. Jak dosáhnout zmíněného zefektivnění rozsahu služeb? Především vhodným posunem pracovní doby a s tím související zavedení směnného provozu. Konkrétní návrhy těchto provozů jsou uvedeny v následujících podkapitolách. Pro jejich jednodušší vyjádření je upuštěno od požadovaných kvalifikací a náplní práce lékařů.
4.1 Nepřetržitý provoz dle fyzického počtu lékařů Jak bylo uvedeno v kapitole 3.7, je žádoucí, aby na ARK bylo nepřetržitě přítomno 5 lékařů. Když tuto skutečnost vezmeme v potaz společně s fyzickým počtem současných zaměstnanců, který je 36 lékařů, můžeme navrhnout schéma nepřetržitého provozu. Varianta 1 Tento provoz by byl uskutečňován tímto způsobem: lékaři by byli rozděleni do 4 skupin A, B, C, D po 9 lékařích, směny by byly stanoveny 7:00 – 15:00, 15:00 – 23:00, 23:00 – 7:00, přičemž přestávka na jídlo a oddech by činila dle zákona 30 minut, při dodržení maximální týdenní doby 37,5 hodin dochází u každé skupiny v období 4 týdnů k přesčasu ve výši 7,5 hodiny, návrh rozpisu skupin v období 4 týdnů je uveden na následující straně v tabulce 7.
35
Tab. 7 Rozvržení směn dle varianty 1 Pondělí 7-15 15-23 A
B
Úterý 23-7 C
7-15 15-23 A
Pondělí 7-15 15-23 B
A
23-7 A
7-15 15-23 D
Úterý 23-7 C
7-15 15-23 B
Pondělí 7-15 15-23
D
Středa
D
7-15 15-23
23-7 B
7-15 15-23 23-7 A
Středa 23-7 B
7-15 15-23 D
Úterý 23-7
C
C
7-15 15-23
D
B
7-15 15-23 A
23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
D
A
7-15 15-23 B
23-7 B
7-15 15-23 C
C
7-15 15-23 23-7
7-15 15-23
D
Neděle 23-7 B
7-15 15-23 23-7 A
Sobota 23-7 A
7-15 15-23 C
Pátek
Čtvrtek 23-7
C
Sobota
Pátek
Čtvrtek
Středa 23-7
Pátek
Čtvrtek
D
7-15 15-23
C
Neděle 23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
Sobota 23-7
D
D
C
Neděle 23-7
7-15 15-23 23-7
36 B
C
B
A
Pondělí 7-15 15-23 A
D
D
C
D
Úterý 23-7 A
7-15 15-23 B
C
B
C
A
Středa 23-7 D
7-15 15-23 C
A
D
C
23-7 D
7-15 15-23 23-7 B
C
V období 4 týdnů má každá skupina přesčas ve výši 7,5 h
B
C
A
Pátek
Čtvrtek
D
Směny jsou v intervalu 7:00 - 15:00, 15:00 - 23:00, 23:00 - 7:00. Přestávka činí 30 minut. 4 SKUPINY: A, B, C, D po 9 lékařích
A
7-15 15-23 B
A
D
A
B
Sobota 23-7 D
7-15 15-23 B
C
D
C
Neděle 23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
C
D
Jak řešit vzniklou situaci, přesčasových 7,5 hodin? Řešením by bylo změnit strukturu skupin a úvazků. Varianta 2 Provoz by pak byl uskutečňován následovně: lékaři by byli rozděleni do 5 skupin, skupina A, B, C, D po 7 lékařích, skupina E po 8 lékařích, kteří by byli na úvazek 0,2, což představuje 30 hodin v období 4 týdnů, návrh rozpisu služeb skupin v období 4 týdnů je uveden na následující straně v tabulce 8.
Vyhodnocení: v případě varianty 2 by došlo k poklesu počtu lékařů, kteří by byli přítomni na pracovišti a to z 9 na 7 lékařů. Omezení: výše uvedeným rozvržením pracovní doby by mohlo fungovat 9 sálů u varianty 1 a u varianty 2 by to byly 4 sály. S tím, že by operace probíhaly i přes noc. Toto rozvržení je možné, ale s ohledem k vlivu noční práce na psychiku a celkovou únavu, nejsou tyto řešení vyhovující.
37
Tab. 8 Rozvržení směn dle varianty 2 Pondělí 7-15 15-23 A
B
Úterý 23-7 C
7-15 15-23 E
Pondělí 7-15 15-23 B
A
23-7 A
7-15 15-23 D
Úterý 23-7 C
7-15 15-23 E
Pondělí 7-15 15-23
D
Středa
D
7-15 15-23
23-7 B
7-15 15-23 23-7 A
Středa 23-7 B
7-15 15-23 D
Úterý 23-7
C
C
7-15 15-23
D
B
7-15 15-23 A
23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
D
A
7-15 15-23 B
23-7 B
7-15 15-23 C
C
7-15 15-23 23-7
7-15 15-23
D
Neděle 23-7 B
7-15 15-23 23-7 A
Sobota 23-7 A
7-15 15-23 C
Pátek
Čtvrtek 23-7
C
Sobota
Pátek
Čtvrtek
Středa 23-7
Pátek
Čtvrtek
D
7-15 15-23
C
Neděle 23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
Sobota 23-7
D
D
C
Neděle 23-7
7-15 15-23 23-7
38 B
C
B
A
Pondělí 7-15 15-23 A
D
D
E
D
Úterý 23-7 A
7-15 15-23 B
C
B
C
A
Středa 23-7 E
7-15 15-23 C
A
D
C
23-7 D
7-15 15-23 23-7 B
C
1 SKUPINA: E po 8 lékařích na úvazek 0,2
B
C
A
Pátek
Čtvrtek
D
Směny jsou v intervalu 7:00 - 15:00, 15:00 - 23:00, 23:00 - 7:00. Přestávka činí 30 minut. 4 SKUPINY: A, B, C, D po 7 lékařích
A
7-15 15-23 B
A
D
A
B
Sobota 23-7 D
7-15 15-23 B
C
D
C
Neděle 23-7 A
7-15 15-23 23-7 B
C
D
4.2 Nepřetržitý provoz dle potřeby zajištění operačních sálů ARK zajišťuje přes 22 sálů, na kterých probíhají operace a zákroky především v době od 7 hodin cca do 15 hodin. Přehled sálů a oddělení je popsán v tabulce č. 9. Proto je stanoven jakýsi minimální počet lékařů, který je potřeba k zajištění doby operací. Tento minimální počet je 17 lékařů pro operační sály a 5 lékařů pro zajištění ostatních oddělení. Plánované operace probíhají pouze ve všední dny. Tab. 9 Přehled sálů a oddělení na ARK ARK-anest.gynek.-zákrok.sál ARK-anest.I.CHK-oper.sál A+B+C ARK-anest.I.CHK-oper.sál 1 ARK-anest.I.CHK-oper.sál 2 ARK-anest.II.CHK-oper.sál 1+2 ARK-anest.II.CHK-oper.sál 3 ARK-oper.sály ARK-anest.I.ORTK-oper.sál l+VS ARK-anest.I.ORTK-oper.sál 2+3 ARK-anest.NCHO-oper.sál
ARK-anest.KPECH-oper.sál 1+RC ARK-anest.OČK-operační sál ARK-anest.ORLK-operační sál ARK-anest.KPECH-oper.sál 2 ARK-anest.STK-operační sál ARK-anest.URO-oper.a end.sál ARK-lůžk.část-JIP ARK-ambulance bolesti 1 ARK-nár. centrum maligní hypertermie ARK-urgentní příjem
4.2.1 Varianta A - třísměnný provoz Dle výše uvedených skutečností se nabízí navržení třísměnného provozu, který by byl naplněn následovně: lékaři by byli rozčleněni do 6 skupin, skupina A, B po 6 lékařích, skupina C, D, E, F, G po 5 lékařích, provoz by byl zajištěn 22 lékaři od 7:00 do 15:00 a 5 lékaři od 15:00 do 23:00 a od 23:00 do 7:00. návrh rozpisu služeb skupin v období 4 týdnů je uveden na následující straně v tabulce 10.
39
Tab. 10 Rozvržení směn dle varianty A - třísměnný provoz Pondělí 7-15 15-23 A6
E
Úterý 23-7 F
7-15 15-23 A6
D
Středa 23-7 E
7-15 15-23 A6
G
Pátek
Čtvrtek 23-7 D
7-15 15-23 A6
G
23-7 D
7-15 15-23 23-7 A6
B6
B6
B6
B6
B6
C
G
F
C
F
D
C
C
E
E
Pondělí 7-15 15-23 A6
E
Úterý 23-7 F
7-15 15-23 A6
D
Středa 23-7 E
7-15 15-23 A6
G
D
7-15 15-23 A6
G
23-7 D
A6
B6
B6
B6
B6
C
G
F
C
F
D
C
C
E
E
40
7-15 15-23 A6
E
Úterý 23-7 F
7-15 15-23 A6
D
Středa 23-7 E
7-15 15-23 A6
G
D
7-15 15-23 A6
G
23-7 D
A6
B6
B6
B6
B6
C
G
F
C
F
D
C
C
E
E
7-15 15-23 A6
E
Úterý 23-7 F
7-15 15-23 A6
D
Středa 23-7 E
7-15 15-23 A6
G
D
7-15 15-23 A6
G
X
7-15 15-23 C
G
23-7 D
X
B6
B6
B6
B6
B6
C
G
F
C
F
D
C
C
E
E
G
D
7-15 15-23 23-7 E
F
7-15 15-23 C
F
X
7-15 15-23 C
F
G
23-7 D
7-15 15-23 23-7 E
G
F
Neděle 23-7 D
7-15 15-23 23-7 E
G
F
Neděle 23-7 D
7-15 15-23 23-7 E
G
Směny jsou v intervalu 7:00 - 15:00, 15:00 - 23:00, 23:00 - 7:00. Přestávka činí 30 minut. 2 SKUPINY: A 6, B 6 po 6 lékařích; 4 SKUPINY: C, D, E, F, G po 5 lékařích = CELKEM 37 lékařů + 7,5 h přesčas (políčko označené X) Nebo místo přesčasu vzít 5 lékařů na úvazek 0,2 = CELKEM 42 LÉKAŘŮ
F
Neděle
Sobota
7-15 15-23 23-7 A6
23-7
Sobota
Pátek
Čtvrtek 23-7
G
F
Neděle
Sobota
7-15 15-23 23-7
B6
Pondělí
C
Pátek
Čtvrtek 23-7
X
7-15 15-23 23-7
B6
Pondělí
G
7-15 15-23
Pátek
Čtvrtek 23-7
Sobota
F
Vyhodnocení: při tomto rozvržení však dochází k práci přesčas, která by činila 7,5 hodin týdně při celkovém počtu 37 lékařů, možností, jak vyřešit přesčasové hodiny, by bylo přijetí dalších 5 lékařů, kteří by pracovali na úvazek 0,2, což představuje 30 hodin v období čtyř týdnů. V tom případě by ovšem počet lékařů vzrostl na 42. Tato varianta by byla personálně a hlavně finančně dosti náročná, jak uvádí Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR, průměrná měsíční mzda lékaře ve zdravotnických organizacích s odměňováním podle zákona 1/1992 v roce 2006 činila 39 962 Kč. Při aplikaci na náš příklad by, v případě pokrytí přesčasových hodin 5 lékaři na úvazek 0,2, mzdové náklady vzrostli o 19 980 Kč.
37 lékařů * 150 hodin = 5 500 hodin za 4 týdny Celkové mzdové náklady za 4 týdny = 5 500 * 39 961 = 221 789 100 Kč
Přesčasová práce 1 hodina přesčas = 50 % průměrného hodinového výdělku ve dnech nepřetržitého odpočinku. 39 962 / 150 = 266, 4 Kč na hodinu (abstrahováno od práce v SO, NE) 50 % je 133,2 Kč za hodinu práce přesčas 5 lékařů * 30 hodin = 150 hodin za čtyři týdny což činí částku 19 980 Kč
5 lékařů na úvazek 0,2 Mzda na 1 lékaře 39 962 * 0,2 = 7 992 Kč Mzda na 5 lékařů = 39 962 Kč
41
4.2.2 Varianta B - dvousměnný provoz Jako další variantu je možné brát v potaz dvousměnný provoz, který by ovšem vyžadoval větší počet lékařů. Situace by byla řešena následovně: směny by byly od 7:00 do 19:00 a od 19:00 do 7:00, dvanáctihodinové směny obsahují přestávku v trvání 1 hodina, takže zaměstnanec z fondu pracovní doby odpracuje 11 hodin za směnu, lékaři by byli rozčleněni do 8 pracovních skupin A, B, C, D, E, F, G, H po pěti lékařích, pondělí až pátek ve směně od 7:00 do 19:00 by činil počet lékařů 22 návrh rozpisu služeb skupin v období 4 týdnů je uveden na následující straně v tabulce 11. Vyhodnocení: skupina A, B, C, D, E by měla 10 hodin práce přesčas a skupině E, F, G, H, by oproti tomu 1 hodina do max. možné týdenní pracovní doby 38,75 hodin chyběla, navíc by bylo nutné pro zajištění počtu 22 lékařů, dalších 2 lékařů, jejichž pracovní doba by byla Po, St, Pá přičemž ob týden i v Út od 7:00 do 19:00. Opět by jim chyběla 1 hodina do max. možné týdenní pracovní doby 38,75 hodin. Dále by byli potřeba další 2 lékaři na úvazek 0,4, jejichž pracovní doba by byla Út a Čt, přičemž ob týden by byla jen ve Čt od 7:00 do 19:00. Tito lékaři by ovšem měli v rámci týdenní pracovní doby přesčas 4 hodiny, celkový počet lékařů by tedy činil 44, dle vysokého počtu lékařů je tato varianta příliš náročná na personál a tudíž i na mzdy.
42
Tab. 11 Rozvržení směn dle varianty B - dvousměnný provoz Pondělí
Úterý
Středa
Pátek
Čtvrtek
Sobota
Neděle
7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 A
E
F
B
C
G
H
D
E
B
G
D
A
F
C
H
E
B
G
D
A
F
C
H
Pondělí
Úterý
Středa
A
B
Pátek
Čtvrtek
C
D
Sobota
E
Neděle
7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 F
B
C
G
H
D
E
A
B
G
D
A
F
C
H
E
B
G
D
A
F
C
H
E
43
Pondělí
Úterý
Středa
F
G
Pátek
Čtvrtek
H
A
Sobota
B
Neděle
7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 C
G
H
D
E
A
B
F
G
D
A
F
C
H
E
B
G
D
A
F
C
H
E
B
Pondělí
Úterý
Středa
C
D
Pátek
Čtvrtek
E
F
Sobota
G
Neděle
7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 7:00-19:00 19:00-7:00 H
D
E
A
B
F
G
C
D
A
F
C
H
E
B
G
D
A
F
C
H
E
B
G
Přestávka činí 1 hodinu.
H
A
B
C
D
4.2.3 Varianta C - kombinace jednosměnného a dvousměnného provozu V souvislosti se skutečností, že v časovém období od 7:00 cca do 15:00 probíhají operace a na pracovišti je tedy potřebný počet lékařů 22, nabízí se kombinace jednosměnného a dvousměnného provozu. Situace by byla řešena následovně: lékaři by byli rozdělení do 7 pracovních skupin A, B, C, D, E, F, G, skupina A, B, C by pracovala v jednosměnném provozu od pondělí do pátku vždy od 7:00 do 15:30 (v této době je zahrnuta přestávka na jídlo a oddech v délce 30 min.), přičemž skupina A a B by se skládala z 6 lékařů a skupina C z 5 lékařů, skupina D, E, F, G by pracovala ve dvousměnném provozu od pondělí do neděle vždy od 7:00 do 19:00 a od 19:00 do 7:00, návrh rozpisu služeb skupin v období 2 týdnů, je uveden na následující straně v tabulce 12, přičemž v dalších týdnech by se toto schéma opakovalo. Vyhodnocení: celkový počet lékařů by činil 37, skupinám pracujícím ve dvousměnném provozu by chyběla 1 hodina do maximální možné týdenní pracovní doby 38,75 hodin.
44
Tab. 12 Rozvržení směn dle varianty C - kombinace jednosměnného a dvousměnného provozu Pondělí
Úterý
Středa
Pátek
Čtvrtek
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
A6
A6
A6
A6
A6
B6
B6
B6
B6
B6
C
C
C
C
C
Sobota
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
D
E
F
G
D
E
F
G
D
E
Pondělí
Úterý
Středa
Pátek
Čtvrtek
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
7:00-15:30
A6
A6
A6
A6
A6
B6
B6
B6
B6
B6
C
C
C
C
C
45
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
7:00-19:00
19:00-7:00
F
G
D
E
F
G
D
E
F
G
Přestávka u skupin D, E, F, G činí 1 hodinu, u skupin A 6, B 6, C činí 30 min. a je už zahrnuta ve směně.
7-19 19-7 7-19 19-7 F
G
Sobota
7:00-19:00
Neděle
D
E
Neděle
7-19 19-7 7-19 19-7 D
E
F
G
5 Závěr Tato práce se zabývala tématikou plánování pracovního času aplikovaného do prostředí zdravotnictví. Především v této oblasti je zdravotnictví jedinečnou sférou, která vyžaduje zajištění nepřetržitého provozu. Zároveň ovšem musí brát v potaz ochranu zdraví lékařů, jejich pracovní vytížení a odolnost vůči stresu. Bakalářská práce se v první části věnovala seznámení se základními pojmy souvisejícími s plánováním pracovního času. Především popisuje pojem pracovní doba, její maximální délku dle zákoníku práce. Dále rozebírá problematiku rovnoměrného a nerovnoměrného rozvržení pracovní doby. Jako zvláštní formu pracovní doby uvádí její pružné rozvržení, které rozděluje pracovní dobu na část volitelnou a základní. Dle povahy pracovního procesu člení pracovní režimy na přetržitý a nepřetržitý a dále na jednosměnný, dvousměnný a třísměnný provoz. V souvislosti s těmito pojmy se zaobírá nepřetržitým odpočinkem mezi směnami a dále pak nepřetržitým odpočinkem v týdnu. Práce dále seznamuje čtenáře s problematikou ústavní pohotovostní a přesčasové práce. Převážně v této oblasti, v souvislosti s platností zákoníku práce, se zdravotnictví potýká s problémy jejího zákonného řešení. Proto je poslední fáze této části práce věnována správnému plánování lidských zdrojů. Popisuje jednotlivé fáze personálního plánování, metody odhadování potřeby pracovníků a možnosti získávání nových pracovníků. V části výsledky, byly výše zmíněné pojmy aplikovány do prostředí zdravotnictví jako takového a dále pak do prostředí Fakultní nemocnice U Svaté Anny na oddělení anesteziologicko-resuscitační. Tato část stručně charakterizuje zvolenou nemocnici jako celek. Na základě kolektivní smlouvy a informací z personálního oddělení poté popisuje využívání pracovní pohotovosti a přesčasové práce. Dále pak rozebírá problematiku platnosti zákoníku práce č. 262/2006 Sb., který omezil přesčasovou práci na 416 hodin ve vyrovnávacím období 52 týdnů, a který pracovní pohotovost umožňuje pouze na jiném místě odlišném od pracoviště zaměstnavatele. V této souvislosti se zabývá procesem řešení přesčasové práce a pohotovosti tak, jak se s ním snažila vypořádat FNUSA. Podrobněji se práce zabývala popisem anesteziologicko-resuscitační kliniky, analýzou potřebného počtu lékařů k zajištění 17 sálů v době operací a analýzou potřebného počtu
46
lékařů k zajištění celého oddělení v nepřetržitém provozu. Na základě této analýzy pak byly navrženy varianty, jak vhodně zajistit nepřetržitý provoz této kliniky. Nejdříve byla modelována varianta třísměnného provozu dle fyzického počtu lékařů, který činil 36. Tato varianta by ovšem zajišťovala pouze 4 operační sály, ale nepřetržitě během 5 pracovních dnů. Proto v souvislosti s potřebou zajistit minimální počet 17 sálů byly navrženy další varianty nepřetržitého provozu. Varianta A se týkala třísměnného provozu, kdy ovšem docházelo k přesčasovým hodinám, které se daly vyřešit zvýšením počtu lékařů. Jako další způsob byla navržena varianta B – dvousměnný provoz. Právě tento způsob rozvržení pracovní doby je nejvíce náročný z hlediska potřeby počtu lékařů a tudíž i mzdových nákladů, a proto bych ji nedoporučovala. Poslední možností je varianta C, která kombinuje jednosměnný a dvousměnný pracovní režim. Právě tato varianta by z hlediska nulových přesčasových hodin byla nejvíce vyhovující. Je třeba podotknout, že ne všechny zmíněné varianty zcela vyhovují zákoníku práce. Pro jejich plné využití by bylo potřeba reálného otestování, protože až tehdy vyvstanou problémy, které při pouhém plánování nejsou patrné. Na základě těchto problémů či případných nových návrhů lze vybranou variantu vhodně upravit. Při podrobnějším plánování by poté bylo potřeba hlouběji proniknout do náplně práce a naplánovat tak směny dle kvalifikací. Závěrem bych chtěla podotknout, že problematika plánování pracovního času v nemocnicích je značně rozsáhlá a pokusy o její vyřešení přetrvávají už několik let. Hlavním důvodem je převážně český právní systém. Protože lékařská profese je spíše posláním, než běžným povoláním. Lékaři denně pečují o zdraví lidí a zachraňují životy, a proto by jim měla být věnována větší pozornost.
47
6 Literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 8. vydání. Grada Publishing a.s., 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2001. 302 s. ISBN 80-7248-127-4
KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda mzdové účetní 2007. 17. vydání. Olomouc: nakladatelství ANAG, 2007. 518 s ISBN 978-80-7263-373-9
KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda personalisty 2008. 2. vydání. Olomouc: nakladatelství ANAG, 2008. 319 s ISBN 978-80-7263-441-5
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3
KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X.3.
TOMŠÍK, P. Problém zkracování délky pracovního času. In Zemědělská ekonomika. 2. vyd. Praha: ČAZV Praha, 2000, s. 145--147. ISSN 0139-570X.4.
Zákoník práce platný od 1. ledna 2007 č. 262/2006 Sb. [online]. Finance ČR [cit. 4. dubna 2008] Dostupné na Internetu:
48
Nováková, Zdravotníci: Přesčasy děláme zdarma – a bude jich asi více [online]. Regionální deník [cit. 4. dubna 2008]. Dostupné na Internetu:
Tomek, Pracovní pohotovost [online]. Zdravotnické noviny [cit. 5. května 2008]. Dostupné na Internetu:
Čápová, Lékařské finty na zákoník [online]. Zdravotnické noviny [cit. 4. dubna 2008]. Dostupné na Internetu:
Anesteziologicko-resuscitační klinika [online]. FNUSA [cit. 4. dubna 2008]. Dostupné na Internetu:
Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR, Ekonomické informace ve zdravotnictví 2006 [online]. [cit. 10. května 2008]. Dostupné na Internetu:
49
