Struktura pracovních a manažerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Struktura pracovních a manažerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Dana Maria Staňková, Ph.D., MBA, MSc

Brno 2012

Jana Semaníková

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí mé práce PhDr. Daně Marii Staňkové, Ph.D., MBA, MSc za její ochotu, cenné připomínky, odborné rady a podklady, které přispěly k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat hlavní sestře Bc. Lence Neumannové za její odborné konzultace a vstřícnou spolupráci. V neposlední řadě mé poděkování patří vrchním a staničním sestrám Nemocnice Šternberk, díky jejichţ spolupráci mohla být tato práce zpracována.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Struktura pracovních a manažerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk vypracovala samostatně, s pouţitím uvedených literárních a jiných odborných zdrojů pod vedením PhDr. Dany Marie Staňkové, Ph.D., MBA, MSc. V Brně dne 12. května 2012

__________________

Abstract Semaníková, J. The structure of work and managerial activities of matrons and head nurses in Hospital Šternberk. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. The bachelor thesis deals with the structures of work and managerial activities of matrons and head nurses in Hospital Šternberk. The aim of this work is to evaluate structure of work and managerial activities and to identity the amount of time that nurses devote to these activities, then to propose possible recommendations to make a change. The literature was staged to create a literary review related to the topic of the bachelor thesis. The theoretical part will therefore include nursing, management, management in nursing and work and managerial activities of nurses in positions of mid-level managers and first level managers. In the practical part there are statistically analyzed and then evaluated questionnaires and reviews of working days from the nine head nurses and ten matrons in Hospital Šternberk. Based on thus obtained results appropriate conclusions were drawn and recommendations were proposed to make a change. Keywords Nursing, nurse, management, nurse as a manager, work and managerial activities of nurses, review of working day. Abstrakt Semaníková, J. Struktura pracovních a manaţerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2012. Bakalářská práce se zabývá strukturou pracovních a manaţerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Cílem práce je zhodnotit součastný stav vykonávaných pracovních činností vrchních a staničních sester na základě statistického vyhodnocení výsledků snímkování a dotazníkového šetření a následně navrhnout moţná doporučení ke změně. Z nastudované odborné literatury byl vytvořen literární přehled související s tématem bakalářské práce. Teoretická část práce bude tedy zahrnovat ošetřovatelství, management, management v ošetřovatelství a pracovní a manaţerské činnosti sester na pozicích manaţer střední úrovně a manaţer první úrovně. V praktické části jsou statisticky analyzovány a následně vyhodnoceny dotazníky a pracovní snímky dne od devíti staničních a deseti vrchních sester Nemocnice Šternberk. Na základě takto získaných výsledků byly vyvozeny příslušné závěry a byly navrţeny doporučení ke změně. Klíčová slova Ošetřovatelství, zdravotní sestra, management, sestra manaţerka, pracovní a manaţerské činnosti sestra, pracovní snímek dne.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod ......................................................................................................... 13

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 14

Literární přehled 2.1

15

Ošetřovatelství ......................................................................................... 15

2.1.1

Historie ošetřovatelství .................................................................... 15

2.1.2

Současné ošetřovatelství .................................................................. 17

2.1.3

Charakteristika ošetřovatelství ........................................................ 17

2.1.4

Charakteristika sestry ......................................................................18

2.2

Management v ošetřovatelství ................................................................ 20

2.2.1

Definice managementu ................................................................... 20

2.2.2

Aplikace managementu do ošetřovatelství ...................................... 21

2.2.3

Funkce managementu v ošetřovatelství .......................................... 21

2.2.4

Time management .......................................................................... 24

2.2.5

Management stresu......................................................................... 26

2.3

Manaţer v ošetřovatelství ....................................................................... 27

2.3.1

Charakteristika manaţera ............................................................... 27

2.3.2

Sestra jako manaţer ........................................................................ 29

2.3.3

Hierarchie manaţerů v ošetřovatelství ........................................... 30

2.3.4

Delegování jako nástroj manaţerů ................................................. 33

2.4

3

13

Materiál výzkumu ................................................................................... 36

2.4.1

Dotazník ...........................................................................................37

2.4.2

Časová studie ...................................................................................37

Materiál a metodologie

39

3.1

Metodika dotazníkového šetření ............................................................ 39

3.2

Metodika vlastních snímků dne ............................................................. 40

3.3

Metodika zpracování výsledků ................................................................ 41

10

4

Obsah

Vyhodnocení 4.1

43

Nemocnice Šternberk ..............................................................................43

4.1.1

Historie nemocnice ..........................................................................43

4.1.2

Současnost nemocnice .....................................................................43

4.1.3

Charakteristika současného stavu nemocnice ............................... 44

4.2

Analýza dotazníkového šetření................................................................ 45

4.2.1

Analýza identifikačních údajů ......................................................... 45

4.2.2

Analýza manaţerských činností ..................................................... 48

4.2.3

Statistické zpracování dotazníků ..................................................... 52

4.3

Analýza autosnímků dne .........................................................................54

4.3.1

Struktura pracovních a manaţerských činností .............................. 55

4.3.2

Porovnání dotazníkových odhadů a výsledků autosnímků ............ 61

4.3.3

Statistické zpracování autosnímků................................................. 66

5

Diskuze

69

6

Doporučení

73

7

Závěr

79

8

Literatura

81

A

Autosnímek

86

B

Dotazník

88

C

Manuál

90

D

Komplexní vyhodnocení pracovních činností

92

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Nejvyšší dosažené vzdělání vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

47

Věkové rozpětí vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

47

Obr. 3

Preference činností sester

52

Obr. 4

Struktura pracovních činností vrchních sester Nemocnice Šternberk

55

Struktura pracovních činností staničních sester Nemocnice Šternberk

56

Struktura manažerských činností vrchních sester Nemocnice Šternberk

57

Struktura manažerských činností staničních sester Nemocnice Šternberk

59

Skutečná struktura pracovních činnosti vrchních sester (bez „Práce přesčas“)

64

Struktura pracovních činností vytvořená dle odhadů vrchních sester

64

Skutečná struktura pracovních činnosti staničních sester (bez „Práce přesčas“)

65

Struktura pracovních činností vytvořená dle odhadů staničních sester

65

Obr. 2

Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Vybrané údaje Nemocnice Šternberk

45

Tab. 2

Počet podřízených spadajících na jednu sestru

46

Tab. 3

Doba praxe jako všeobecná sestra a praxe v současné pozici

48

Tab. 4

Důležitost pracovních činností

49

Tab. 5

Důležitost manažerských činností

50

Tab. 6

Delegování pracovních činností

51

Tab. 7

Statistické zpracování závislostí slovních znaků pomocí Studentova t-testu (dotazník)

53

Porovnání odhadované spotřeby času se skutečností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

61

Odchylky odhadů od skutečnosti vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

63

Tab. 8 Tab. 9

Tab. 10 Vyhodnocení pracovních činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk Tab. 11

Statistické zpracování závislostí slovních znaků pomocí Studentova t-testu (snímky)

60 67

Tab. 12 Porovnání struktury pracovních činností Nemocnice Znojmo, Vojenské nemocnice Brno a Nemocnice Šternberk

68

Tab. 13 Porovnání struktury manažerských činností Nemocnice Znojmo, Vojenské nemocnice Brno a Nemocnice Šternberk

70

Úvod a cíl práce

13

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Ošetřovatelství je relativně nově chápáno jako samostatná vědní disciplína. Významnou roli v tomto postupu hrály zdravotní sestry, a to konkrétně sestry v řídících pozicích, které musí vládnout nejen v oblasti ošetřovatelství, ale rovněţ i v oblasti managementu. Po dlouhou dobu byly zdravotní sestry chápány pouze jako sestry „utěšitelky“. Sestry poskytovaly pomoc druhému, staraly se o nemocné a pomáhaly lékařům. S postupem doby se pojetí a schopnosti zdravotních sester začaly pomalu ale jistě vyvíjet. Z neprofesionálního ošetřovatelství a z charitativního pojetí pracovních činností se staly s vývojem doby profesionální činnosti zdravotních sester, které jsou propojeny hierarchickým dělením ošetřovatelského týmu. V současnosti jsou vrchní a staniční sestry chápány jako vrcholoví manaţeři. Vrchní sestry vystupují jako manaţerky na střední úrovni, staniční sestry jako manaţerky na úrovni první. Z tohoto nového pojetí sester na řídících pozicích plynou i jejich nové moţnosti a povinnosti, které jiţ značně převyšují čistě ošetřovatelský rámec pracovních činností. Naopak by tyto sestry manaţerky měly více času věnovat právě jednotlivým funkcím řízení, kterými jsou plánování, organizování, personalistika, vedení lidí a kontrola, tedy činnosti manaţerské. Jelikoţ management je činnost, díky níţ jsou sestry a vrcholoví manaţeři schopni vést sebe i své podřízené ke splnění dílčích úkolů za účelem dosaţení stanovených cílů. Manaţerské činnosti by tedy měly být neodmyslitelnou součástí struktury pracovních činností vrchních i staničních sester. Ovládání nejen funkcí ošetřovatelských, ale i teorie managementu, kterou musí být schopny implikovat do ošetřovatelské praxe. A právě vyuţití managementu a schopnost včlenit a aplikovat manaţerské poznatky do oblasti ošetřovatelství jsou určitým deficitem sester manaţerek v této oblasti. Tato práce zkoumá strukturu pracovních činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Analyzuje jednotlivé pracovní činnosti za účelem zjistit vytíţenost těchto sester, ale především kvůli zjištění jakou část a strukturu tvoří činnosti manaţerské v ošetřovatelském pracovním procesu sester na manaţerských pozicích. Zda opravdu odpovídá aktuální podoba struktury pracovních činností nelékařských pracovníků v řídících pozicích předpokladu vyvozenému ze současného pojetí pozic vrchních a staničních sester, tedy z pozice manaţerek na střední a základní úrovni, které vyţadují nové rozšířené role, a činnosti manaţerské se stávají v tomto pojetí naprosto nepostradatelnými.

14

Úvod a cíl práce

1.2 Cíl práce Cílem práce je zhodnotit součastný stav vykonávaných pracovních činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk na základě statistického vyhodnocení výsledků snímkování a dotazníkového šetření a navrhnout moţná doporučení ke změně. Dílčími cíli a zároveň jednotlivými kroky vedoucími ke splnění cíle této práce bude z nastudované odborné literatury vytvořit literární přehled související s tématem bakalářské práce. Teoretická část práce se tedy bude zabývat ošetřovatelstvím, managementem, managementem v ošetřovatelství a pracovními a manaţerskými činnostmi sester na pozicích manaţer střední úrovně (vrchní sestra) a manaţer první úrovně (staniční sestra). V praktické části budou statisticky vyhodnoceny dotazníky a pracovní snímky dne od devíti staničních a deseti vrchních sester Nemocnice Šternberk. Na základě takto získaných výsledků bude následně provedena analýza za účelem zjistit strukturu pracovních a manaţerských činností zdravotních sester na řídících pozicích Nemocnice Šternberk. Dalším krokem bude porovnání a posouzení zjištěných výsledků, z kterých budou vyvozeny příslušné závěry a navrţena doporučení vhodných změn pro vrchní a staniční sestry Nemocnice Šternberk.

Literární přehled

15

2 Literární přehled 2.1 Ošetřovatelství 2.1.1

Historie ošetřovatelství

Počátky ošetřovatelství podle Plevové a Slowik (2008, s. 9-17) se dají zaznamenat jiţ v období pravěku, kdy léčení nemocných bylo zaloţeno na pouhých zkušenostech. K léčení a péči o nemocné vyuţívali obyčejnou vodu, rostliny, plody části zvířecích těl, jednoduše vše, co v této éře bylo dostupné a o čem tamní obyvatelé zjistili, ţe ulevuje od nemoci či dokonce léčí. Ostatní nevyléčitelné nemoci přiřazovali nadpřirozeným silám. O tak brzkém poznání léčitelství a ošetřovatelství rovněţ svědčí nejstarší nalezené lékařské záznamy na světě v Mezopotámii kolem roku 2000 př. n. l. Dle autorek významný rozvoj ošetřovatelství nastal zejména v těchto starověkých civilizací: Egypt, Řecko, Řím, Střední východ. Kaţdá z jednotlivých civilizací měla svůj specifický vývoj. Za nejpokročilejší a nejvíce racionálnější lze povaţovat především medicínu Čínskou, která vycházela z racionálního uvaţování, ţe nemoci jsou spíše důsledkem špatné hygieny neţ boţím znamením. Čínská a Indická kultura se liší ještě v dalších směrech od ostatních civilizací a to tím, ţe přetrvala v této podobě do dnešních dnů téměř beze změny. V řecké civilizaci se objevuje nejvýznamnější lékař své doby, Hippokrates. Římská medicína byla značně odvozena od řecké medicíny. Všechny římské školy byly odvozeny od Hippokratova učení. Římští lékaři byli velice váţení, ale opět zde jeden lékař naprosto vyčníval, Galén, který svými anatomickými znalostmi prohloubil medicínské poznání. Skutečný počátek ošetřovatelské péče podle Kutnohorské (2010, s. 13) nastává právě v raném středověku. Obecně se lidstvo setkávalo s formou ošetřovatelství opravdu jiţ v dávných kulturách, jelikoţ pomoc druhému je jakousi základní vlastností člověka. Nicméně opravdový rozvoj ošetřovatelské péče lze spatřit ruku v ruce s křesťanským myšlením, neboť křesťanství s sebou neslo jednu výjimečnou myšlenku, myšlenku pomoci bliţnímu. Na rozvoj ošetřovatelské péče měly také značný vliv války způsobující stoupající potřebu vyuţívání odborné ošetřovatelské péče. Avšak kvůli špatným hygienickým podmínkám byla mnohdy snaha ošetřovatelek zbytečná, a to aţ do krymské války. Příchod Florence Nightingalové, která se za své zásluhy v krymské válce stala legendou zdravotní péče, zanechal po sobě všemi uznávaný odkaz nového pojetí ošetřovatelství, stala se zakladatelskou moderního ošetřovatelství a to tak, ţe dřívější organizovanou opatrovnickou činnost změnila na činnost profesní ošetřovatelskou. Odkaz Florence je jakýmsi základním pravidlem a zároveň charakteristikou ošetřovatelství, který nám říká, ţe ošetřovatelství je profese, kde jsou teoretické hodnoty stejně hodnotné jako praktické zkušenosti a měli by navzájem utvářet symbiózu, které toto povolání povýší na umění, kde rovněţ hraje prim i etika, neboť pacient potřebuje vnímavou ošetřo-

16


vatelku. Také podporovala neustálé vzdělávání se sester, protoţe pouze vzdělaná sestra je pro zdravotnickou péči přínosem. Sepsala také obecná doporučení pro práci ošetřovatelek, stejně tak jako jejich povinnosti, které sestry naleznou v jejím díle Zápisky o ošetřovatelství z roku 1859 (Kutnohorská, 2010, s. 48). Na vývoj ošetřovatelství ve světě mělo vliv ještě několik dalších osobností, kterými jsou například Henri Jean Dunant, Prof. MUDr. Nikolaj Ivanovič Pirogov či Theodor Fliender, jak uvádí Plevová (2011, s. 31-33). Plevová a Slowik (2008, s. 23) poukazují na skutečnost, ţe rozvoj ošetřovatelství byl ovlivňován jak náboţenskými, tak i kulturními či politickými a sociálními faktory, které působí ve vzájemném vztahu. I přesto lze vývoj ošetřovatelství rozdělit do tří hlavních linií, jak uvádí Sysel, Belejová a Masár (2011, s. 9-16) a jsou to následující směry:  neprofesionální ošetřovatelství je z historického hlediska tím nejdelším obdobím od magických sil, čar a kouzel po vyuţívání přírodních zdrojů k léčení a vypuzování zlých duchů. Svobodná vůle v člověku podněcovala od nepaměti starostlivost o samu sebe i ostatní. Tato linie trvala aţ do příchodu křesťanství,  charitativní ošetřovatelství je spjato s vývojem křesťanství, které je v tomto ohledu chápané jako morální a humánní pomoc, jakoţto péče o nemocné, chudé nebo sirotky,  profesionální ošetřovatelství vychází z rozvoje medicíny (Plevová, Slowik, 2008, s. 23). Ošetřovatelství v českých zemích Počátky ošetřování můţeme zaznamenat v českých zemích jiţ v 10. století za vlády kníţete Boleslava, kdy začaly vznikat první hospice pro chudé a nemajetné osoby. Opět svou roli sehrálo i náboţenství, kde se poblíţ klášterů začaly stavět špitály. Počet špitálů se zvýšil v průběhu 13. a 14. století. Velkou osobností českého ošetřovatelství byla Aneţka Přemyslovna, která byla svou činností později pokládána za zakladatelku ošetřovatelství u nás. O růst ošetřovatelství se zasadilo i několik dalších osobností, například Karolína Světlá či Eliška Krásnohorská. Dalším krokem ve vývoji ošetřovatelství bylo roku 1348 zaloţení praţské univerzity Karlem IV., kdy vznikla lékařská fakulta. Tento počin velmi ovlivnil lékařství, zdravotnictví a také hygienické poměry (Plevová, 2011, s. 21-23). Dalším důleţitým milníkem byl rok 1620 a s ním spojený příchod řádu milosrdných bratří. Tehdy nastal v naší zemi nový fenomén v péči o nemocné (Sysel, Belejová, Masár, 2011, s. 15). Milosrdní bratři započali novou éru zdravotní péče. Špitály se začaly pomalu formovat na nemocnice s kvalifikovaným personálem. Od 18. století byl vývojový trend ošetřovatelství a vůbec celého zdravotnictví spjat s vývojem medicíny. Opatrovatelky se pomalu „vyšplhávaly“ postupným vzděláváním se z posledního místa hierarchie zdravotníků na přední příčky. V současnosti si bez nich nedokáţeme představit zdravotní systém (Plevová, 2011, s. 23-35).


2.1.2

17

Současné ošetřovatelství

Ošetřovatelství jako samostatná zdravotnická disciplína se dostává stále více do popředí v oblasti komplexního vnímání péče o nemocné. Nabývá stále většího společenského významu. Dostává se mu proto také větší pozornosti ve studiu lékařství a ostatních příbuzných oborů (Šamánková, 2006, s. 21). V současnosti je podle Plevové (2011, s. 58) ošetřovatelství vnímáno jako disciplína zaloţená na samostatnosti sestry a týmové spolupráci s lékaři a ostatními odborníky. Rovněţ se od sestry očekává, ţe je v oblasti své působnosti uznávaným odborníkem. Nyní je ošetřovatelství obor, který je zaloţen na výzkumech, dovednostech, znalostech, který vyuţívá poznatků a metod odvozených z biologických, humanitních, fyzikálních a behaviorálních věd, stejně tak jako z manaţerských teorií řízení, vedení a z teorie vzdělávání. O současném pojetí ošetřovatelství hovoří také Tóthová (2009, s. 14-15), která zmiňuje, ţe nynější moderní pojetí ošetřovatelství navazuje na systematický přístup (zhodnocení potřeb nebo problémů k plánování, k uskutečňování plánu a ke zhodnocení práce). Moderní ošetřovatelství taktéţ vyţaduje změny v organizaci a v poskytování ošetřovatelské péče vycházející z individuálních problémů a potřeb kaţdého pacienta stojícího v centru zájmu a činnosti celého ošetřovatelského týmu. Aby však tento proces fungoval, je nezbytnou podmínkou odpovídající profesionální příprava sester na jejich povolání. Metodou moderního ošetřovatelství je ošetřovatelský proces, tedy způsob jakým sestra péči o pacienta vykonává. Tato činnost není intuitivní, ale je zaloţena na uváţeném, naplánovaném a organizovaném uspokojování potřeb a řešení problémů. Charakteristickým rysem moderního ošetřovatelství je systematické hodnocení a plánovité uspokojování potřeb nemocného realizujícího se prostřednictvím ošetřovatelského procesu, který je jednak myšlenkovým algoritmem sestry při plánování ošetřovatelských aktivit a jednak systémem kroků a postupů při ošetřování nemocného. Sestry pohlíţí na pacienta jako na komplexní bytost, a to z hlediska biopsychosociálního a duchovního. Rozhodování se tedy provádí na základě znalosti celé osobnosti nemocného, tzv. holistický přístup. Pokud chceme být efektivní, musíme plánovat a naše sluţba člověku musí mít kontinuitu a být důsledná. Zároveň vše, co je pro nemocného uděláno, musí být zaznamenáno v ošetřovatelské dokumentaci (Doenges, Moorhouse, 2001, s. 7). 2.1.3

Charakteristika ošetřovatelství

Ošetřovatelství charakterizuje jiţ Florence Nightingalové před více jak 140 lety „jako činnost vyuţívající prostředí pacienta na pomoc při jeho uzdravení“. Aţ v roce 1955 díky Lýdii Hallové bylo ošetřovatelství poprvé definováno jako proces. V roce 1967 se konala schůze americké mezistátní komise o vyšším vzdělávání, která blíţe specifikovala ošetřovatelský proces jako „vzájemný vztah mezi pacientem a sestrou v daném prostředí, co zahrnuje chování se pacienta a sestry a výsledné interakce“ (Sysel, Belejová, Masár, 2011, s. 20). Na myšlenku ošetřovatelského procesu navazuje Sysel a Belejová (2010, s. 14), kteří vymezují ošetřovatelský proces jako proces, který je zaměřen na sběr

18


údajů, analýzu získaných údajů, stanovení ošetřovatelské diagnózy, plánování, realizaci a hodnocení dosaţení stanovených cílů, jedná se o proces zacílený a zaměřující se na pacientovu reakci na onemocnění. Ošetřovatelský proces charakterizují současně i Richards a Edwards (2004, s. 38), a to jako osnovu pro organizaci individualizované ošetřovatelské péče, která se zaměřuje na zjišťování a léčbu specifických reakcí člověka na aktuální či potencionální změny zdravotního stavu. Další definici ošetřovatelství uvádí Mastiliaková (2002, s. 23) jako ošetřovatelskou péči, tedy praxi zdravotních sester a porodních asistentek, která by se měla zaměřovat na podporu a zachování zdraví a prevenci onemocnění, dále na zapojení jednotlivců, rodin a komunit do péče a umoţnění jim převzít větší zodpovědnost za své zdraví, rovněţ také na aktivní úsilí o zajištění dostupnosti základní zdravotní péče a uspokojení potřeb zejména těch skupin populace, kterým se nedostává potřebných sluţeb. Ošetřovatelská péče by se měla také zaměřovat na multidisciplinární a multisektoriální vyuţití technologií, zavedení nového kurikula do studijních programů v oborech všeobecná sestra a porodní asistentka, aby obě profese dokázaly pracovat jak v nemocnicích tak i mimo ně. Ošetřovatelství jako samostatná vědní disciplína byla definována například Plevovou a kol. (2011, s. 60). Tato vědecká disciplína je dle autorky zaměřená na aktivní vyhledávání a uspokojování biologických, psychologických a sociálních potřeb nemocného a zdravého člověka v péči o jeho zdraví. 2.1.4

Charakteristika sestry

Povolání sestry se v relativně krátké době velmi změnilo, a to z charitativní činnosti ošetřovatelství aţ po aktuální profesionální činnost sestry, kdy ošetřovatelská činnost se začala více zajímat o zdraví neţ o nemoc (Plevová a kol., 2011, s. 82-83). Definici role sestry vymezila WHO následovně (In Plevová a kol., 2011, s. 82-83):  sestra je osoba, která byla formálně přijata do ošetřovatelského vzdělávacího programu, řádně uznaného členským státem, v němţ je tento program zajišťován, úspěšně dokončila předepsaná studia ošetřovatelství a získala poţadovanou kvalifikaci k tomu, aby se stala registrovanou sestrou anebo sestrou s právoplatnou licencí k výkonu ošetřovatelské péče,  sestry pomáhají pacientům, rodinám a skupinám dosáhnout jejich fyzického, mentálního a sociálního potenciálu a pomáhají jim jej udrţovat ve vazbě na prostředí, v němţ pacienti ţijí a pracují. Sestry potřebují kompetence k rozvíjení a podpoře faktorů podporujících a udrţujících zdraví a předcházejících nemocem,  sestry hodnotí, plánují, poskytují a vyhodnocují svou profesionální péči v průběhu nemoci a rekonvalescence, která zahrnuje fyzické, mentální a sociální aspekty ţivota a jejich dopady na zdraví, nemoc, neschopnost (invaliditu) a umírání. Praxi mohou vykonávat v nemocnicích a komunitách,


19

 sestry jsou oprávněny pracovat samostatně/autonomně jako členky zdravotnického týmu. Za určitých okolností mohou delegovat péči na asistenty zdravotnické péče, odpovědnost za péči si však ponechávají, provádějí v případě nutnosti dozor a jsou odpovědny za svá rozhodnutí a jednání,  sestry podporují vhodné aktivní zapojení jedinců, pacientů, rodin, sociálních skupin a komunit do všech forem zdravotní péče tak, aby je podněcovaly k sebedůvěře a samostatnému rozhodování při současném vytváření zdravého ţivotního prostředí. S rozvojem lékařství a ošetřovatelství narůstá samostatnost práce sester spojená s větší kompetentností a zároveň větší zodpovědností. Autorka mimo jiné sděluje, ţe péče o člověka je práce týmová. V ošetřovatelské terminologii se pouţívá termín holistická péče, jenţ chápe člověka ve všech jeho sloţkách osobnosti. Kaţdý člen zdravotnického týmu má svoji nezastupitelnou roli, jeden bez druhého nemůţe splnit svůj úkol, jelikoţ úkoly jednotlivých členů se prolínají (Šamánková, 2006, s. 26). Výše byl zmíněn pojem zdravotnický tým, který zahrnuje všechny osoby, které se podílejí na zajišťování zdravotní péče, tj. lékaři, sociální pracovnice, psychologové aj. Podmnoţinou zdravotnického týmu je ošetřovatelský tým. Ošetřovatelský tým je tým pracovníků zajišťující ošetřovatelskou péči o nemocného a skládá se ze sester, ošetřovatelek a sanitářů. Kaţdý člen ošetřovatelského týmu má svá specifická poslání a náplň práce. Účelnou koordinací jejich činností je zajišťováno poskytování komplexní ošetřovatelské péče, při níţ kaţdý člen ošetřovatelského týmu hraje nenahraditelnou úlohu. Stejně tak i na kaţdou kategorii zdravotnického pracovníka jsou kladeny odlišné poţadavky související s dosaţeným vzděláním (Marková, Venglářová, Babiáková, 2006, s. 53-54). Šamánková (2006, s. 28-29) doplňuje, ţe nepostradatelným očekáváním od všech sester je jejich kontinuální vzdělávání po celé profesní období, stejně tak jako jejich chování a jednání, které by se mělo řídit obecně platnými etickými a morálními zásadami vycházejícími z obecně platných etických principů, etických zásad a zdravotnické etiky, morálky a mravnosti. Činnosti zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků jsou definovány ve Sbírce zákonů, vyhláškou č. 55/2011 Sb. Takovými činnostmi zdravotnického (nelékařského) pracovníka bez odborného dohledu a bez indikace v rozsahu své odborné způsobilosti podle § 3 odst. 1 jsou:  poskytuje zdravotní péči v souladu s právními předpisy a standardy,  dbá na dodrţení hygienicko-epidemiologického reţimu s právními předpisy upravujícími ochranu veřejného zdraví,

v souladu

 vede zdravotnickou dokumentaci a další dokumentaci vyplývající z jiných prácích předpisů, pracuje s informačním systémem zdravotnického zařízení,  poskytuje pacientovi informace v souladu se svou odbornou způsobilostí, případně pokyny lékaře,

20


 podílí se na praktickém vyučování ve studijních oborech k získání způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání uskutečňovaných středními školami a vyššími odbornými školami, v akreditovaných zdravotnických studijních programech k získání způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání uskutečňovaných vysokými školami v České republice a ve vzdělávacích programech akreditovaných kvalifikačních kurzů,  podílí se na přípravě standardů.

2.2 Management v ošetřovatelství 2.2.1

Definice managementu

Management lze chápat jako vytváření lepších věcí lépe prostřednictvím lidí. Je to cyklus, který zahrnuje nutnost rozhodnout se, co je třeba udělat. Vést ostatní k tomu, aby to udělali. Přesvědčit se, zda to opravdu udělali řádně a v neposlední řadě je nutné tento cyklus stále zlepšovat, aby bylo dosaţeno, co nejcennějších výsledků (Prymula, Anton, Beran, 1995, s. 5). Podrobněji můţeme management vnímat jako proces s mezilidskými a technickými aspekty, kterým se při hospodárném a efektivním vyuţívání lidských, materiálních, finančních a technologických prostředků plní cíle organizace nebo její části. Z výše popsaného lze pochopit i hlavní úlohu managementu jakoţto zajišťování, aby organizace vykonávala práci za vyuţití vlastní snahy i snahy ostatních (Grohar-Murray a kol., 2003, s. 152). Další definice managementu, kterou nám poskytuje Jarošová (2006, s. 3), vysvětluje, ţe management je slovo převzaté z angličtiny a odvozeno od slova manage, které vystihuje tři hlavní skupiny nejvíce zdůrazňovaných aspektů: 1.

2.

3.

vedení lidí – pod touto skupinou si můţeme představit management jako konání věcí prostřednictvím lidí a uměním, které dosáhne cíle organizace prostřednictvím rukou a hlav druhých, specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky – pod názvem druhé skupiny si můţeme představit typické činnosti managementu jakoţto rozhodování, organizování, plánování, kontrolování a vedení lidí. A také skutečnost, ţe management je druh lidské činnosti, která je velmi náročná, vzhledem k tomu, ţe je v ní spojena věda, umění a praktické zkušenosti, předmět studia a jeho účel – třetí a zároveň poslední skupina představuje management jako proces optimalizace vyuţití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosaţení organizačních cílů. Rovněţ pojem management můţe být vyuţívání delegovaných pravomocí, řízení a kontroly podřízených tak, aby byly všechny její sloţky zaměřené na dosaţení cíle.

Z výše uvedených definic managementu vyplývají hlavní funkce managementu, které blíţe specifikují Prymula, Antoš, Beran (1995, s. 80-83):


21

 plánování – bez plánu nemůţe ţádná organizace dosáhnout svých cílů. Plánování je tedy proces, v němţ manaţer stanovuje cíle a cesty k jeho dosaţení,  organizování – je velmi úzce spjaté s plánem, ve smyslu, ţe plán určuje odpovědi na otázky kdy a co, a organizování říká, kdo bude jakou činnost provádět. Organizování můţeme tedy chápat jako vymezení, stanovení a zajištění vztahů mezi lidmi a týmy při plnění stanovených cílů,  vedení – je hlavní aktivitou manaţera neboli vůdce, jenţ musí být schopen dosáhnout stanovených cílů, rozvíjet podřízené a udrţet vlastní autoritu. Všechny tyto body není snadné udrţet. Udrţení těchto bodů vyţaduje od manaţera vůdce schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky,  kontrola – pod pojmem kontrola si můţeme představit sledování, rozbor a analýzu mezi plánem a jeho uskutečňováním. Pokud je nalezena chyba mezi těmito dvěma body, pak je nutné odhalit příčinu a navrhnout způsob odstranění. Kontrola má tedy v managementu funkci zpětné vazby. 2.2.2

Aplikace managementu do ošetřovatelství

Management i ošetřovatelství podle Jarošová (2006, s. 4) jsou relativně mladé, ovšem velmi dynamicky se rozvíjející disciplíny, které se vzájemně doplňují, protoţe bez efektivního řízení nelze poskytovat kvalitní ošetřovatelské sluţby. Dále autorka upozorňuje na problém záměny pojmů ošetřovatelský management a management v ošetřovatelství. Jelikoţ ošetřovatelský management je řízení ošetřovatelského procesu, který plánuje a vykonává sestra na nejniţší úrovni, a management v ošetřovatelství je aplikace jednotlivých úrovní řízení v ošetřovatelství, vyuţívá pojmový aparát obecného managementu. Management v ošetřovatelství podle Grohar-Murray a kol. (2003, s. 155-157) se od profesionálního managementu liší filosofií sluţeb od ostatních oborů. Ošetřovatelství s sebou nese zodpovědnost za zdraví a nemoci jednotlivců, rodin a komunit, a proto je potřeba docílit jedinečného přístupu. Z čehoţ vyplývají i cíle managementu v ošetřovatelství, kterými jsou plnění cílů organizace nebo oddělení ošetřovatelské péče, udrţování kvality péče o pacienty v rámci finančních omezení organizace, zvyšování motivace zaměstnanců a pacientů, zvyšování schopnosti podřízených a kolegů přijímat změny, budovaní týmového ducha a zvyšování morálky a další profesní rozvoj personálu. Dvojím cílem managementu v ošetřovatelství je kvalita sluţeb a kvalitní personál, jak doplňuje Jarošová (2006, s. 4). 2.2.3

Funkce managementu v ošetřovatelství

Funkce managementu v ošetřovatelství přímo vyplývají z funkcí managementu obecně. Jednotlivé funkce managementu v ošetřovatelství stručně charakterizuje Jarošová (2006, s. 12) jako plánování, organizování, personální činnost, vedení lidí, kontrola a hodnocení.

22


Plánování v ošetřovatelství, jeho klíčovou rolí je vyhledávání a formulování cílů ošetřovatelství ve zdravotnickém zařízení a stanovení způsobů pro jeho dosaţení (Jarošová, 2006, s. 12). Členit plány v ošetřovatelství lze podle Grohar-Murray a kol. (2003, s. 158-159) na stálé neboli stabilní, které umoţňují manaţerovi stanovit všeobecný rámec rozdělení času. Dalším typem plánování je strategické, toto plánování je na úrovni vrcholového managementu a zabývá se hloubkovou analýzou faktorů uvnitř organizace i mimo ni. A nakonec dlouhodobé plánování, které je orientované na budoucnost. Vedení neustále pořádá porady ohledně dlouhodobého plánování, aby neustále pracovala na cílech do budoucna. Je potřeba si uvědomit, ţe různé typy plánování vycházejí z povinností manaţera, hlavní sestra pouţije jiné plánování neţ vrchní sestra apod. Většina zdravotních sester se domnívá, ţe vzhledem k bohatému celodennímu programu jim sepisování plánů ošetřovatelské péče ubírá čas, který by mohly věnovat péči o pacienta. Plán péče byl vnímán pouze jako slohové cvičení nutné k získání akreditace nebo pro uspokojení nadřízeného. Ve skutečnosti však tomu tak není, aby mohla být péče o pacienta kvalitní, nutně musí být plánovaná a koordinovaná. Správně a řádně sepsané a realizované plány péče dávají ošetřování směr a spojitost, protoţe usnadňují komunikaci mezi zdravotními sestrami a ostatními poskytovateli. Kde základem pro sestavení plánu a poskytování jiţ zmíněné kvalitní péče je kladení cílů a výběr vhodných intervencí. Plán není pouze konstantní součástí pacientovy dokumentace slouţící sestře, ale současně je dokladem poskytování péče pro ty subjekty organizace, které za tuto péči platí, při splnění pracovních nároků (Doenges, Moorhouse, 2001, s. 14-15). Organizování v ošetřovatelství zabezpečuje efektivní fungování ošetřovatelství ve zdravotnickém zařízení. Obsahem organizování můţe být určení soustavy různorodých činností pro zabezpečení fungování ošetřovatelské péče jako celku, racionální dělba práce mezi členy ošetřovatelského týmu, a s tím související delegování pravomoci a odpovědnosti pracovníků a oddělení, dále seskupení činností, pracovníků a pracovišť do organizovaných celků a nakonec zajištění horizontální a vertikální koordinace činností, pracovníků a klinik (Jarošová, 2006, s. 15-16). Vertikální rozlišení definujeme jako rozlišení, které odpovídá zřízení hierarchie neboli počtu rovin, které jsou potřeba pro práci organizace. Horizontální rozlišení naopak odpovídá potřebě oddělit aktivity tak, aby se dosáhlo hospodárnějšího a efektivnějšího výkonu, typickým příkladem je vytváření jednotlivých oddělení v rámci organizace (Grohar-Murray a kol., 2003, s. 159). V rámci organizování v ošetřovatelství také existují organizační formy ošetřovatelské péče, patří sem například týmové ošetřovatelství, primární ošetřovatelství a case management. Jednotlivé modely poskytování ošetřovatelské péče blíţe specifikuje Plevová a kol. (2011, s. 68- 80):


23

 funkční (výkonová) metoda, tato metoda spočívá v plnění zadaných úkolů jednotlivými členy ošetřovatelského týmů, příkladem můţe být aplikace injekcí či provedení převazů apod.,  celková (skupinová) metoda je metoda zaměřená přímo na pacienta. Sestra pečuje o přidělenou skupinu pacientů, je odpovědná za vedení si dokumentace a celkovou ošetřovatelkou péči,  týmová (vícestupňová) metoda, podstatou této metody je vytvoření skupiny pracovníků s různou kvalifikací a schopnostmi, která se následně stará o pacienta. Vţdy je jeden vedoucí, který má pod sebou ostatní členy týmu a je zodpovědný za správné fungování týmu,  primární ošetřování neboli metoda ošetřování kontaktní sestrou. Kontaktní sestra znamená pro pacienta osobu, na kterou se můţe kdykoliv obrátit, stará se o pacienta po celou dobu hospitalizace. V případě absence ji nahradí sekundární sestra,  Case management jinak řečeno metoda zaměřená na případ. Tato metoda vychází z myšlenky primární sestry a přidělení pacientů dle určitého kritéria. Case management obsahuje tři základní úkoly: posouzení stavu pacienta, vypracování individuálního plánu péče a jeho realizaci. Odpovědnost má manaţer, tedy sestra, která koordinuje veškerou péči, péče je tu myšlena jako komplexní péče, přesahující dobu hospitalizace s cílem zajistit pacientovi kontinuitu kvalitní péči. Personální činnost v ošetřovatelství, manaţer ošetřovatelství plánováním pracovních sil zajišťuje potřebný počet personálu, s poţadovaným vzděláním na správném místě a ve správném čase, jeho rozhodování ovlivňují ekonomické aspekty (akreditace, rozpočtová omezení aj.), databáze organizace (přidělené peníze, filosofie ošetřovatelské péče aj.) a profesní záleţitosti (pracovní podmínky, platová stupnice aj.), tak charakterizuje personální činnost v ošetřovatelství Jarošová (2006, s. 20). Vedení lidí v ošetřovatelství je základní náplní sester manaţerek, sestry manaţerky jsou především vedoucími pracovního týmu, navazuje Jarošová (2006, s. 23-24). Vedení je v ošetřovatelské praxi chápáno jako usměrňování činností, tzn., říkají co se má a co se nemá dělat. Dědina a kol. (2005, s. 20) dodávají, ţe vedení neboli řízení je jedna z nejdůleţitějších lidských činností. Spolu s tím, jak se lidé v minulosti začali slučovat a vytvářet skupiny, aby dosáhli stanovených cílů, kterých nebyli schopni dosáhnout jako jednotlivci, se řízení stalo nezbytnou podmínkou pro zabezpečení koordinace a zaměření úsilí jednotlivců potřebným směrem. Spolu s rozvojem společnosti docházelo i k tendenci spoléhat na skupinové úsilí, specializaci jednotlivých činností a dělbu práce. Zcela přirozeným důsledkem tohoto procesu byl pak vrůstající význam lidí, později přímo specialistů, zaměřených na koordinaci tohoto úsilí jednotlivců nebo menších skupin – manaţerů.

24


Kontrola a hodnocení v ošetřovatelství podle Jarošové (2006, s. 27-29) je základním předpokladem úspěšného plnění všech manaţerských funkcí důkladné poznání systému zdravotní péče. Obecné fáze kontrolního procesu jsou následující: vypracování a stanovení standardů, měření skutečného výkonu, hodnocení výkonu ve srovnání se standardem a uskutečnění korekce. Abychom mohli poskytnutou péči v ošetřovatelství kontrolovat a hodnotit, musí být kvalita poskytnuté péče měřitelná na základě objektivně měřitelných standardů, tzv. ošetřovatelských standardů. Mastiliaková (2002, s. 19) uvádí, ţe standard je nutné vytvořit pro vlastní auditování neboli celkovou kontrolu. Standard pak vznikne stanovením výstiţných a měřitelných kritérií pro jev, který se auditor rozhodne kontrolovat. Cílem hodnocení je pak určit rozsah dosaţení stanovených cílů, tzn. posouzení reakce pacienta na ošetřovatelské zásahy (Sysel, Belejová, Masár, 2011, s. 34). 2.2.4

Time management

Trendem moderní doby je, ţe kaţdodenní nároky, které na nás ţivot klade, ať v podobě pracovních nebo soukromých záleţitostí, proměňují naše ţivoty v ustavičný shon. Takoví lidé trpí nedostatkem času na zpracování svých povinností a často taková situace vyústí v pocit bezvýchodnosti a následný stres. Ovšem většinou jde pouze o pocit, ţe tací lidé mají málo času. Stačí málo ke zvládnutí zdánlivě časově neřešitelných situací, jednou z moţností je se naučit svůj čas efektivně vyuţívat, tedy naučit se ovládat dobrý time management (Uhlig, 2008, s. 7). Pod pojmem time management si v první řadě představíme efektivitu při práci. Ten, kdo chce pracovat efektivním způsobem, musí si vyhradit čas i na pauzu, aby mohl načerpat nové síly. Součástí time managementu je rovněţ cit pro čas, pro sebe sama a vlastní rytmy, cit, který je potřeba rozvíjet. Musí být v pořádku řízení sil a zdrojů, jinak ani ten nejlepší time management nebude plnit svůj cíl. Tedy řízení sama sebe (svých potřeb, poţadavků, přání a cílů) je tou nejdůleţitější sloţkou time managementu, je jádrem celého time managementu (Uhlig, 2008, s. 7). Dle Pacovského (2006, s. 29-45) je naučit se uspořádat čas pozitivem pro všechny, ale pro toho, kdo plánuje, vede, řídí, rozhoduje a organizuje práci ostatním, je zvládnutí času povinností. Time management pomáhá manaţerům ke zprůhlednění jejich hlubších motivací. Je nutné si uvědomit, co je hlavním cílem a vytvořit časový kalendář úkolů, který k tomuto cíli povede. Plánování času lze rozdělit do jakýchsi čtyř generací:  nultá – neplánuji,  první (co) – seznamy činností,  druhá (co, kdy) – kalendář s rozvrhem aktivit,


25

 třetí (co, kdy, jak) – podrobně rozpracované projekty, cíle. Třetí generace je tak dobře propracovaná, aţ je nelidská, jen málokdo dokáţe striktně dodrţovat kontext denní, týdenní a měsíčních plánů a podrobné rozpracování projektů,  čtvrtá – základním principem je spokojenost člověka, jelikoţ jedině ta je schopna udrţet dlouhodobou efektivitu práce. Zájem firmy (efektivita) se přímo kryje se zájmem pracovníka (spokojenost). Třetí generace je zaměřena na technickou mysl člověka, ţe A vede k B, B vede k C, jedno vede k druhému a aţ na konci je dosaţeno stanoveného cíle. Ale neţ je cíle dosaţeno v průběhu plánu můţe dojít ke změnám. V době, kdy se dostane pracovník k bodu C, zjistí, ţe tento způsob není tak efektivní, jak se prvně domníval nebo ho napadne jiné zpracování, bod D, atd. V takovém případě nastupuje pohled plánování času čtvrté generace, jenţ říká, ţe správný výsledek (cíl) je méně důleţitý neţ správná cesta k němu. Výsledkem není pouze hotové dílo, ale spokojenost toho, kdo na něm pracuje. Uspokojování kaţdodenních lidských potřeb, přátelské vztahy a milé záţitky dlouhodobě přinesou lepší konkrétní výsledky neţ dogmatické sledování času a dosahování cílů. Efektivita (cíl firmy) a spokojenost (cíl pracovníka) jsou tak těsně spjaty, ţe pokud budou uvaţovat společně, budou mít z toho velký prospěch (Pacovský, 2006, s. 29-45). Tureckiová (2007, s. 108) shrnuje charakteristiku time managementu jako metodu (řešení), jak efektivně a smysluplně disponovat se svým časem. Upozorňuje na fakt, ţe čas prakticky řídit nelze, lze jen ovlivňovat efektivitu (výkon odvedený v konkrétním čase) a kvalitu (subjektivní a objektivní vyhodnocení a proţitek) jeho trávení. Sestry manaţerky se často potýkají s nedostatkem času v rámci své pracovní náplně, tento problém však mohou změnit, pokud management vlastního času budou rozvíjet podle následujících dovedností a schopností, které uvádí Škrlová a Škrla (2003, s. 146):  správně stanovit priority,  sledovat podvědomě čas,  pouţít některých osvědčených nástrojů k lepšímu vyuţití času,  delegovat úkoly,  neodkládat důleţitá rozhodnutí a povinnosti,  pruţně se rozhodovat,  efektivně zacházet s písemným materiálem (dokumenty, dopisy, směrnice, upomínky, připomínky, poznámky),  vhodně vést porady.

26


2.2.5

Management stresu

Jedním z nejnáročnějších povolání vůbec je právě povolání zdravotních sester. Sestra kromě svých pracovních náleţitostí je neustále nucena se učit novým znalostem a dovednostem. Ve svém povolání je neustále ve styku s mnoha stresory, setkává se s trpícími, umírajícími, nevyléčitelně nemocnými pacienty a se smrtí. Kaţdý pacient reaguje jinak na svou nemoc, na nemocnici, na sestru, na léčbu a můţe tak docházet ke konfliktům, ale nejen s pacienty, ale i s kolegy na základě špatných vztahů na pracovišti. Pokud se přidají k jiţ tak obtíţnému a vytíţenému pracovnímu ţivotu problémy v kaţdodenním ţivotě, můţe se stát, ţe se zdravotní sestry dostanou do nadměrného stresu (Venglářová, 2011, s. 47). Co je to stres popisuje Křivohlavý (2010, s. 24) výstiţnou metaforou „situaci člověka ve stresu můžeme přirovnat do určité míry ke sněhové kouli, kterou ze všech stran stlačujeme tak moc, až z ní začne kapat voda a koule se začne měnit v kus ledu“. Stres je podněcován stresory, coţ jsou stresové a stresující podněty. Tyto podněty však mají na kaţdého člověka jiný vliv, reakcí na ně je nárůst nebo úbytek energie, záleţí na druhu a povaze stresorů. Stres lze tedy rozdělit dle Kraska-Lüdecke (2007, s. 30) na dva druhy:  eustres je pozitivní stres, jehoţ důsledkem je ponauční, zkušenost a vyšší výkon,  distres je stres negativní, kde negativně vnímané trvalé napětí, jeţ můţe vést aţ k chronickému onemocnění či syndromu vyhoření, tzv. burn-out. Syndrom vyhoření je nejčastější nemocí vzniklou působením dlouhodobého stresu na tělo i duši. Tento syndrom má řadu příznaků, např. potíţe se srdcem, poruchy spánku, hučení v uších (tzv. tinitus). V důsledku zbavit se těchto nechtěných a nepříjemných pocitů lidé hledají úlevu v podobě léků, popřípadě alkoholu. Můţe docházet aţ ke zhroucení doprovázeného depresemi a úvahami o sebevraţdě (Kraska-Lüdecke, 2007, s. 39). Proti stavu vyhoření je moţné podle Křivohlavého (2004, s. 28) bojovat, ale ještě lepší je tomuto stavu předcházet. Nejdůleţitějším faktorem, jak předejít syndromu vyhoření, je ţít smysluplný ţivot. Tento výrazný faktor v prvé řadě vyţaduje mít v ţivotě stanoveny konkrétní, nadějné, ale především reálné cíle. Mít stanoven ţebříček hodnot, co je prioritní (nejdůleţitější), co je méně důleţité a co je nedůleţité. Ovšem nelze brát ohled pouze na své potřeby, zájmy a vlastní spokojenost, ale také drţet v rovnováze jak svoji spokojenost, tak i spokojenost druhých a to hlavně těch, s nimiţ jsme v osobním kontaktu. Dalším motivem, jak předejít absolutnímu propadení stresu, je udrţovat v rovnováze zájem mezi tím, co nás zatěţuje (stresory) a tím, co nám dodává zdraví a sílu (salutory). Typickými symptomy stresu jsou např. únava, bolest hlavy, nespavost, ztráta motivace, přejídání, výpadky paměti, nízkou motivací aj. Těmto důsledkům stresu by se měl snaţit předcházet nejen sám pracovník, ale i kaţdá organizace, která by se měla starat o zdraví svých pacientů. Organizace stresové situace můţe zlepšit např. zlepšení komunikace na pracovišti, rozvojem týmů, obohacová-


27

ním práce, školením time managamentu, přispíváním na sportovní, sociální a pracovní zájmy a aktivity jednotlivců. Všechny tyto činnosti organizace a jedince samotného, které pomáhají pracovníkům zvládnout stres, jsou nazývány management stresu (Dědina, Odcházel, 2007, s. 44). Bojovat proti stresu můţe jedinec například těmito doporučeními dle Doleţala, Máchala, Lacka (2009, s. 309):  řídit efektivně svůj čas,  kontrolovat události ve svém ţivotě,  stanovit si důleţité cíle,  pozitivně interpretovat události ve svém ţivotě,  zvládat své pocity,  smát se,  pomoci svým blízkým, aby vám pomohli,  ovládat své pocity,  naučit se programovat svou budoucnost pozitivně.

2.3 Manažer v ošetřovatelství „Manažer je ten, kdo určuje, jak žebříky ke zdi přistavit, jak rychle a kdo po nich bude šplhat nahoru, v jakém pořadí. Vůdce určuje, o jakou zeď budou opřeny.“ P. Drucker (In Hospodářová, 2008, s. 12) 2.3.1

Charakteristika manažera

Na pojem management logicky navazuje pojem manaţer, který Gladkij a kol. (2003, s. 162-163) vysvětlují jako člověka, který něco řídí, neboli vede k dosaţení společných cílů. V češtině však tyto dva procesy nejsou totoţné. Řízení znamená usměrňování procesu k určeným cílům, avšak na rozdíl od vedení tento pojem nutně neznamená, ţe ten, kdo proces řídí, jej také musí vést. Na manaţery jsou kladeny vysoké nároky a to v schopnostech koncepčních, lidských a technických. Na kaţdé úrovni řízení jsou tyto dovednosti v jiném poměru, například u vrcholového managementu převládají koncepční poţadavky na manaţera, naopak u manaţerů nejniţšího stupně zase dovednosti technické a odborné. Schopnost jednat s lidmi je pak stejně důleţitá na všech řídících úrovních ve stejné míře. Manaţer by měl být vůdčí osobností, jejímiţ základními dovednostmi by mělo být podle Prymuly, Antoše, Berana (1995, s. 5):  umění řídit sám sebe,  vést ostatní a dohlíţet na ně, řešit problémy a pruţně reagovat na změny,  umění komunikovat a konzultovat,  rozvíjet svůj personál,

28


 ochota naslouchat a učit se,  snaha o hledání dokonalosti,  schopnost posoudit reálně priority,  mít kuráţ udělat to, co je třeba udělat,  speciálně ve zdravotnictví mít na paměti primární postavení pacienta před vším ostatním. Dle Kotrby, Foreta a kol. (2009, s. 31-35) manaţery rozlišujeme podle úrovně působení v organizaci na:  vrcholové (vrcholový management, tzv. strategická úroveň), manaţerům v této úrovni se někdy říká také TOP manaţeři, tito manaţeři mají obrovskou pravomoc, ale zároveň i odpovědnost spojenou s chodem organizace. Zabývají se naplňováním poslání a vize organizace, formulováním strategických cílů a vytvářením strategií. Vrcholoví manaţeři vyuţívají koncepčních schopností a dovedností obsahujících schopnost vidět organizaci jako celek ve vztahu k jejímu sociálně ekonomickému okolí, tvorbu její strategie, formulaci vizí a odpovědnost manaţera za chod organizace. Tyto schopnosti nabývají na důleţitosti s vyšší hierarchickou úrovní manaţera,  střední (střední management, tzv. technická úroveň), manaţeři na střední úrovni podléhají přímo vrcholovému managementu. Těmito manaţery jsou vedoucí různě velkých organizačních jednotek. Věnují se taktickým otázkám, vypracováním střednědobých a krátkodobých plánů, vyuţijí tu zejména sociální dovednosti, kam patří zájem o lidské vztahy, týmová práce, racionální řešení konfliktů a rozvinuté komunikační dovednosti,  základní (základní management, management v první linii, tzv. operativní management), manaţeři v první linii stanovují operativní cíle a úkoly týkající se plnění kaţdodenního fungování organizace. Potřebné v této úrovni jsou především technicko-administrativní dovednosti zahrnující specializované znalosti, analytické myšlení ve specializované oblasti, plánování, ale také zvládání nezbytné administrativy. S pojmem manaţer souvisí i pojem vůdce neboli anglicky leader. Zatímco pojem manaţer lze charakterizovat synonymy jako řídící pracovník, vedoucí či ředitel. Tak lídr je specifická a jedinečná osobnost, která je schopna přimět okolí k dosaţení cílů organizace (Kotrba, Foret a kol., 2009, s. 29). Lídr určuje směr a získává lidi proto, aby jej následovali, inspiruje lidi k tomu, aby vynaloţili své síly a schopnosti k dosaţení ţádoucích výsledků. Vedení, anglicky leadership, ve firmě představuje dělání správných věcí, hledání a vyuţívání nových způsobů, stanovení cílů a získávání lidí pro tvorbu těchto cílů. Podstatou leadershipu je změna ve způsobu práce s lidmi, vedení je zaměřeno na budoucnost a na rozvoj a konkurenceschopnost organizace prostřednictvím lidí (Kotrba, 2009, s. 216).


2.3.2

29

Sestra jako manažer

Sestry dnes působí v novém prostředí, které vyţaduje nové a rozšířené role. Sestry potřebují manaţerské schopnosti, aby mohly pracovat s pacienty a personálem. Role sestry manaţerky je bezpochyby jednou z nejobtíţnějších pozic v jakémkoliv odvětví. Proto, aby se mohl stát člověk manaţerem, potřebuje získat nové schopnosti, naučit se nové procesy, přijmout nové postoje, ale jako sestra manaţerka, se kromě manaţerských funkcí musí naučit i přijímat nové inovativní strategie v ošetřovatelství, výzkumné, technické, odborné ošetřovatelské znalosti aj. (Grohar-Murray a kol., 2003, s. 151). Grohar-Murray a kol. (2003, s. 163) dodává, ţe přechod z řadového zaměstnance na manaţera vyţaduje převzetí autority, jejíţ role je velmi sloţitá. Takovým převzetím se manaţer stává stráţcem poslání, tradic, pravidel a zodpovědnosti organizace, proto můţe rozhodovat o takových aspektech práce podřízených, jako jsou čas, úkoly a další. Manaţer udrţuje skupiny na správné cestě, a právě tato povinnost zachovávat pořádek odlišuje manaţera od ostatního personálu. V širším slova smyslu je manaţerem v ošetřovatelství kaţdá sestra, jelikoţ kaţdá sestra při standardní práci s pacientem a jeho rodinou musí aplikovat základní prvky manaţerských funkcí. V uţším pojetí je pak manaţerem v ošetřovatelství pouze sestra, která vykonává řídící funkci, jak přibliţuje Jarošová (2006, s. 6). Dle Vondráčka (2005, s. 81-84) jsou vedoucí zaměstnanci, tzn. hlavní, vrchní a staniční sestry, povinni zejména:  řídit a kontrolovat práci a pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu a jejich pracovní výsledky,  v zájmu zvyšování produktivity práce co nejlépe organizovat práci a dbát, aby výroba odpovídala podle hospodářských a technických moţností poţadavkům technickoekonomického rozvoje (např. staniční a vrchní sestry provádějí rozpis sluţeb podřízených zaměstnanců),  vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu při práci (např. staniční a vrchní sestry mají povinnost pravidelně kontrolovat dodrţování bezpečnostních předpisů upravujících pouţívání a skladování hořlavin a jiných těkavých či toxických látek),  zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů a kolektivních smluv případně vnitřních mzdových předpisů nebo pracovních smluv a diferencovat mzdu zaměstnanců podle jejich výkonnosti a zásluh o konečné výsledky práce,  vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a pro uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb (např. vrchní sestra organizuje a zajišťuje odborné semináře na oddělení),

30


 zabezpečovat dodrţování právních a jiných předpisů, zejména vést zaměstnance k provozní kázni, oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí, zajišťovat, aby nedocházelo k porušování pracovní kázně a neplnění povinností,  zabezpečovat přijetí včasných a účinných opatření k ochraně majetku zaměstnanců. 2.3.3

Hierarchie manažerů v ošetřovatelství

V procesu poskytování ošetřovatelské péče musí být podle Vondráčka (2009, s. 79) hierarchie zaměstnanců. Podle funkce je pak stanovena pracovní náplň vedoucího zaměstnance, ze kterého je následně odvozena jeho pravomoc a odpovídající odpovědnost. Vedoucí zaměstnanec je oprávněn, ale i povinen organizovat, řídit a kontrolovat práci a činnost podřízených, sestra manaţerka také můţe některé své činnosti delegovat na jiného zaměstnance, který je vzhledem ke své kvalifikaci oprávněn takovou činnost provádět. Hierarchie zaměstnanců v ošetřovatelství se dělí na náměstka, vrchní sestry a staniční (úsekové sestry). Vrcholový manažer – ředitel ošetřovatelské péče (náměstek) Vrcholový manaţer vyţaduje ošetřovatelské a manaţerské vzdělání. Je zodpovědný za celkovou činnost ošetřovatelského úseku v rámci organizace. Podílí se na strategickém plánování, zabezpečování potřebných zdrojů pro činnost ošetřovatelského úseku, tzn. personální, materiální a finanční. Přímo mu podléhají vrchní sestry jednotlivých klinik a oddělení. Do funkce je určen autoritou, tak charakterizuje náměstka Jarošová (2006, s. 6-7). Další charakteristiku vrcholového manaţera a s ní spojené pracovní činnosti uvádí Vytejčková a kol. (2011, s. 16-17):  je vysokoškolsky vzdělaná sestra se současným manaţerským vzděláním,  stojí na vrcholu ošetřovatelského managementu zdravotnické či sociální instituce,  je řídícím článkem pro kontrolu oddělení poskytujících ošetřovatelskou péči,  můţe řídit zdravotně sociální oddělení, oddělení léčebné výţivy, ústavní hygieny a epidemiologie,  zodpovídá za úroveň výchovy a vzdělávání nelékařských zdravotnických pracovníků,  metodicky řídí činnost vedoucích nelékařských zdravotnických pracovníků, např. vrchních sester, navrhuje jejich jmenování a odvoláni z funkce,  zodpovídá za zavádění nových ošetřovatelských standardů a metod ošetřovatelské péče,  podílí se na tvorbě ošetřovatelské dokumentace,


31

 reguluje počet jednotlivých profesí nelékařských zdravotnických pracovníků v instituci,  kontroluje kvalitu poskytované ošetřovatelské péče v zařízení,  reprezentuje dané zdravotnické zařízení na celorepublikové, popř. mezinárodní úrovni. Gladkij a kol. (2003, s. 164) doplňuje charakteristiku vrcholového manaţera, tedy náměstka či hlavní sestru, jako špičkového řídícího pracovníka, který se pohybuje na vrcholu manaţerské pyramidy. Usměrňuje a koordinuje hlavní činnosti s velkou zodpovědností a zaměřuje se především na vize a koncepce z pohledu znalce celého systému. Manažer střední úrovně – vrchní sestra Vrchní sestra je součástí vedení kliniky nebo oddělení. Je zodpovědná náměstkovi za celkovou činnost ošetřovatelského personálu na klinice. Podílí se jak na plánování rozpočtu, personálním zabezpečení, odborném růstu pracovníků, tak i na hodnocení kvality ošetřovatelské péče. Je manaţerkou ošetřovatelské péče a určité kompetence deleguje na niţší články, v tomto případě staniční nebo úsekové sestry. Jejím dalším úkolem je současně vzdělávat podřízené a pomáhat jim v komplexní zodpovědnosti za péči o pacienta (Jarošová, 2006, s. 6-7). Charakteristiku vrchní sestry nabízí i Vytejčková a kol. (2011, s. 17):  je sestra zastupující střední ošetřovatelský management v zařízení,  je vedoucí sestra zpravidla na několika ošetřovatelských jednotkách, např. vrchní sestra chirurgické kliniky či centrálních operačních sálů,  výhodou je vysokoškolské a manaţerské vzdělání, popř. specializační vzdělání v oboru. Podílí se na chodu celé kliniky či oddělení,  podílí se na ekonomickém hospodaření pracoviště,  je blízkou spolupracovnicí vedoucího lékaře, přednosty či primáře,  zodpovídá za přijímání, rozmisťování a propouštění nelékařských zdravotnických pracovníků na klinice,  pečuje o vzdělání nelékařských zdravotnických pracovníků na klinice,  podílí se na jmenování staničních sester a řídí jejich činnost,  podílí se na zavádění nových metod ošetřovatelské péče,  zodpovídá za kvalitu poskytované ošetřovatelské péče na klinice či oddělení. Hlavní činností vrchních sester je koordinace a řízení operativních činností, získávání a předávání informací, je schopna se orientovat ve vizích a přenášet je do praxe. Rovněţ uvádí hlavní úkoly vrchní sestry (Venglářová, 2011, s. 147-149):  zodpovědnost za řízení ošetřovatelské péče kliniky,  personální práce,

32


 logistika,  vedení staničních sester,  kontrola. Další charakteristiku vrchní sestry nám nabízí Malíková (2011, s. 98). Vrchní sestra je nejvyšším pracovníkem v oblasti ošetřovatelské péče a současně i nejvyšším pracovníkem v hierarchii nelékařských zdravotnických pracovníků. V rámci své pracovní činnosti je podřízena vedoucímu zařízení. Ostatní spolupracovníci ji předávají v případě potřeby odborné informace či poţadavky, které sama řeší v rámci svých pravomocí, jeţ vyplývají z její náplně práce. Obecné i odborné otázky řeší vrchní sestra s jednotlivými pracovníky podle organizačního řádu v rámci hierarchie v zařízení a na pravidelných denních schůzkách. Spolupracuje jak s lékaři, tak i se supervizorem v oblasti ošetřovatelské péče a taktéţ i s odborným garantem projektu, pokud jsou sociální sluţby realizovány na základě podaných projektů. Vrchní sestry odpovídají za výsledky a kvalitu práce svých podřízených, jimiţ jsou např. všeobecné sestry, staniční sestry, fyzioterapeuti, pracovníci v sociálních sluţbách a další. Manažer první úrovně – staniční sestra (úseková) Staniční sestra je vedoucí ošetřovatelského týmu na ošetřovací jednotce. Pověřuje ošetřovatelskými činnostmi jiné sestry a další členy týmu. Dohlíţí na kvalitu jejich práce a vyhodnocuje ji. Při přidělování sester pacientům bere ohled na jejich počet a náročnost ošetřovatelské péče. Dbá o komplexní poskytování ošetřovatelské péče vyuţitím jiných odborníků. Zabezpečuje kontinuální komunikaci ošetřovatelskému týmu. Klade velký důraz na kvalitu ošetřovatelské péče a kontroluje ji přímou účastí při ošetřování nebo během sesterské vizity (Jarošová, 2006, s. 6-7). Vytejčková a kol. (2011, s. 17) rovněţ charakterizuje staniční sestru:  je vedoucí sestrou ošetřovatelské jednotky,  výhodou je vysokoškolské vzdělání, popř. specializační vzdělání v oboru,  tuto činnost zpravidla vykonává sestra zkušená s několikaletou praxí,  řídí práci nelékařského zdravotnického a pomocného personálu jednotky,  připravuje měsíční rozpis sluţeb,  je blízkou spolupracovnicí vedoucího lékaře jednotky,  podílí se na hospodaření s léky na ošetřovací jednotce,  stará se o dostatek prádla a spotřebního materiálu na ošetřovací jednotce,  účastní se předávání sesterského hlášení,  kontroluje kvalitu poskytované ošetřovatelské péče na ošetřovací jednotce,  hospodaří s inventářem na oddělení (nábytek, přístroje, technika),


33

 měla by být diplomatickým článkem v navození pozitivní pracovní atmosféry na jednotce. Staniční sestra kromě jiného zajišťuje kaţdodenní řízení činností směřujících k zajištění provozu oddělení či ambulance. Zajištění komunikace mezi vedením a pracovníky a důleţitou schopností staniční sestry je i schopnost udrţovat klidnou pracovní atmosféru a spravedlivě hodnotit podřízené. Jako hlavní úlohy staniční sestry uvádí Venglářová (2011, s. 147-149):  zajištění péče o pacienty,  harmonogram činnosti oddělení,  plány sluţeb (zajištění personálu odpovídajícího vzdělání v kaţdé směně),  vedení lidí,  kontrola. Kaţdý manaţer z jakékoliv řídící úrovně vykonává ve své řídící pozici všech pět základních manaţerských funkcí (plánování, organizování, personální zajištění, vedení, kontrolování), tzv. manaţerský cyklus. Postavení v hierarchii má pouze vliv na jejich vzájemný poměr nikoliv počet, ale je potřeba dbát toho, aby při plnění manaţerských funkcí na všech třech základních řídících úrovních, manaţer dělal věci účelně, účinně, hospodárně a odpovědně (4E – Effectiveness, Efficiency, Economy, Equity) podle práva, etiky a spravedlnosti. Je třeba si uvědomit, ţe na etické chování a rozhodování manaţerů ve zdravotnictví je kladen mnohem větší důraz neţ v jiném odvětví, jelikoţ je na rozdíl od ostatních odvětví sledováno veřejností mnohem ostřeji (Gladkij a kol., 2003, s. 164-165). 2.3.4

Delegování jako nástroj manažerů

Pojem delegování je odvozen od latinského slova delegatio, coţ znamená odkazovat či vysílat poselství. Delegování v sobě zahrnuje tři hlavní významy, kterými jsou zplnomocnění, poselství a spolupráce:  prvním krokem delegování je přenesení části pravomoci manaţera na podřízeného pracovníka – zplnomocnění,  druhým krokem delegování je poselství, na jehoţ základě můţe pověřený pracovník ovlivňovat přidané činnosti, rovněţ řídit a informovat své kolegy – poselství,  třetím krokem delegování je spolupráce s manaţerem i s kolegy na stejné řídící úrovni tak, aby delegování povinnosti a pravomoci dospěly do očekávaného cíle – spolupráce (Cipro, 2009, s. 9). Delegování charakterizuje Mallya (2007, s. 141) jako metodu řízení, kdy manaţeři dávají pracovníkům část vlastních strategických záměrů a myšlenkových pochodů, čímţ jsou tito pracovníci vedeni k duševní činnosti. Delegování zahrnuje několik základních poţadavků ze strany manaţera: omezení na cíle a rámcové podmínky, schopnost důsledně stanovit úkoly, důvěru v kompetenci

34


pracovníků. Ze strany pracovníka: schopnost samostatně jednat v rámci zadaných cílů a rámcových podmínek podle strategie, přičemţ je jim ponechána volba prostředků a způsobů. Delegování úkolů dle Possehla (2008, s. 104) znamená jednoznačně vyjasnit, komu úkol podle rozsahu, obsahu a formy přísluší, a přenechat ono „jak“ úkol vyřídit zcela na zaměstnanci. Pro celkový přístup k delegování je klíčová a nejdůleţitější charakteristika osobnosti manaţera, jeho sebereflexe a ochota (i odvaha) k případné změně způsobu vedení lidí. Delegování je nutné chápat jako dlouhodobý proces, při němţ manaţer postupně vkládá důvěru ve svého podřízeného nebo kolegu, kterého postupně testuje zvyšující se náročností svěřených odpovědností a současně ho vybavuje stále rozsáhlejšími pravomocemi. V takovém pojetí lze delegování chápat jako investici do pracovníků, jejíţ návratnost se můţe projevit aţ po delší době. V širším pojetí tedy delegování nestačí chápat pouze jako proces předávání pravomocí, ale jako nástroj motivování, rozvíjení pracovníků, také jako specifickou sociální aktivitu, která je zaloţená na velice kvalitní formě komunikace mezi manaţerem a podřízeným (Cipro, 2009, s. 13). Delegování vyzývá jednotlivce k odpovědnosti za to, aby byly věci nejen udělány, ale hlavně udělány správně, coţ většinou funguje, neboť zaměstnancům se líbí mít pravomoc, mít odpovědnost takto otevřeným způsobem je pro podřízené motivující (Forsyth, 2009, s. 83). Cíle delegování Cílem této metody je dostat pracovníky do takového rozpoloţení, kdy uvidí celek dříve jako část, a kdy kreativně přispívají k úspěšnému utváření části i celku. Pracovníci musí vědět, co podnik chce a proč to chce, otázka jak, tedy cesta k úspěchu je určována samotnými pracovníky (Mallya, 2007, s. 9). Hlavním cílem delegování je podle Cipra (2009, s. 14-15) vţdy růst efektivity práce, zisk, stabilita, konkurenceschopnost a trvale udrţitelný rozvoj podniku. Cesta k hlavnímu cíli vede přes naplnění mnoha dílčích cílů, kterými jsou například:  delegováním manažer ušetří čas pro řešení významnějších úkolů, protoţe se nemusí zabývat činnostmi, pro něţ je ve své pozici jiţ příliš kvalifikovaný, tzn., delegování pomáhá manaţerovi s time managementem priorit a podporuje ho v efektivním vyuţívání času,  manažer si delegováním uvolní čas pro nové a náročnější úkoly, získá rovněţ moţnost rozvíjet své schopnosti, učit se a získávat nové zkušenosti, čímţ zároveň posiluje svou vnitřní motivaci, předchází riziku stagnace, věnuje se svému kariérovému růstu a posiluje pocit smysluplnosti své práce,  delegováním jsou také kladeny nové a vyšší nároky na podřízené, kteří se snaţí rozvíjet podobně jako manaţer. Pokud úkoly dobře zvládají, posiluje se jejich pocit kompetentnosti, zlepšují se jejich schopnosti, zvyšuje sebevědomí a tím roste jejich vnitřní motivace. Podřízení pak mají pocit spoluod-


35

povědnosti, rovněţ vnímají delegování odpovědností, které dříve zajišťoval jejich vedoucí jako vyjádření důvěry manaţera v jejich schopnost, čímţ se posiluje jejich vztah. Další cíle delegování uvádí Lojda (2011, s. 64): zvyšování efektivnosti organizace, zlepšení vyuţívání kapacit organizace, motivace zaměstnanců k vyšším pracovním výkonům, pozitivní ovlivnění firemní kultury, růst kompetencí pracovníků, vytvořit časový prostor pro další manaţerské činnosti. Autor také upozorňuje na fakt, ţe delegování můţe být účinné pouze tehdy, pokud ho manaţer umí vyuţívat a má pro to potřebné znalosti, dovednosti a kompetence. Delegování vyţaduje nejen znalosti, ale i trénink a zkušenosti. Manaţer musí být schopen rozeznat úkol a umět jej popsat, o čem je, jaký má smysl, co je třeba vykonat pro splnění úkolu a jak má vypadat správně splněný úkol. Důleţitý je pozitivní přístup k delegování, schopnost empatie a znalosti lidské povahy. Nezbytnou podmínkou je, aby manaţer znal a uměl ovládat postup delegování. Postup delegování Nejprve si manaţer musí ujasnit, co je moţné delegovat, jak uvádí (Possehl, 2008, s. 104). Je třeba si uvědomit, ţe delegování znamená přiznat podřízenému zaměstnanci v rámci delegované oblasti kompetencí plnou pravomoc k udílení příkazů, kde delegovat pravomoci znamená podávat úplné a odůvodněné informace a přenechat pověřenému zaměstnanci veškeré prováděcí rozhodnutí. Manaţeři by pak měli dbát na to, jaké pravomoci zaměstnanec potřebuje, aby svoje úkoly splnil. Co delegovat lze a co nelze nám přibliţuje Lojda (2011, s. 65-66), který uvádí, ţe existuje pět základních oblastí činností manaţera, které by měl manaţer odlišit:  do první oblasti patří úkoly, které musí vyřizovat sám manaţer (vytváření vizí, rozhodování o financích, personální otázky, schvalování odměn, hodnocení práce podřízených atd.),  ve druhé oblasti jsou úkoly, které by sice měl vykonávat sám manaţer, ale v důsledku časové tísně či velkého rozsahu musí do jejich řešení vtáhnout více lidí,  třetí oblast zahrnuje úkoly, které lze delegovat, ale záleţí pouze na manaţerovi, zda se odhodlá k delegování. Tento typ úkolů jsou schopni podřízení zvládnout, ale většinou k tomu potřebují trénink nebo školení, proto je v této situaci třeba zvýšit míru monitoringu, jelikoţ s úkolem nemusí mít dostatečné zkušenosti. Z krátkodobého hlediska se sice jeví výhodnější, aby tyto úkoly vykonával manaţer sám, ovšem z důvodů časového vytíţení je vhodnější tyto úkoly delegovat a vyčistit si tak pracovní kapacitu na významnější úkoly,  do čtvrté oblasti patří úkoly, které by manaţer měl rozhodně delegovat. Jedná se o úkoly, které mohou stejně kvalifikovaně jako manaţer vykonat

36


i jeho podřízení, jsou to úkoly, které je moţné vyřídit za nepřítomnosti manaţera. Podřízeným stačí, poskytne-li jim manaţer dostatek informací a dat pro vykonání úkolu,  poslední oblastí jsou úkoly, které manaţer musí delegovat v kaţdém případě. Manaţer by neměl vykonávat práci, která patří k povinnostem podřízených, také by se neměl starat o úkoly, které fungují bez jeho přispění a v neposlední řadě úkoly, které ostatní spolupracovníci umějí vykonat lépe a rychleji neţ sám manaţer. Delegování vyţaduje odpověď na dvě otázky: „Co deleguji a na koho deleguji?“. Co mohou manaţeři delegovat, bylo jiţ přiblíţeno, nyní Lojda (2011, s. 66-67) nastíní základní aspekty výběru vhodného pracovníka na delegování:  otázka času (není pracovník časově vytíţen?),  kvalifikovanost pracovníka vykonat daný úkol (vzdělání, zkušenosti),  schopnost pracovníka daný úkol dokončit (kromě zkušeností mít i jiná pozitiva, např. komunikativnost),  otázka, zda by byl pracovník daný úkol schopen splnit, pokud by mu byla poskytnuta podpora (např. školení, koučing – vedení pod zkušenějším pracovníkem),  spolehlivost pracovníka,  vůle a ochota pracovníka úkol převzít a nést za něj odpovědnost. Delegování odpovědností přináší manaţerům (vedoucím) mnoho výhod, některé z nich uvádí Laufer (2008, s. 97): odlehčení od pracovní zátěţe ve prospěch vlastního vedení, řešení vzniklých problémů samotnými pracovníky i v nepřítomnosti nadřízeného, zaškolení pracovníků pro dlouhodobé zastupování vedoucího, rozpoznání skrytých kvalit a potenciálů rozvoje pracovníků. Delegování nepřináší výhody pouze manaţerům, ale profitují i pracovníci, např. šance pro motivující pracovní výsledky, posílení smyslu pro odpovědnost a ochotu riskovat, rozvoj samostatnosti, kreativity a rozhodovacích schopností, rozvoj nových schopností získáváním zkušeností, kvalifikování pro postup do vedoucí pozice.

2.4 Materiál výzkumu Všeobecně můţeme výzkum rozdělit na dva přístupy, kvalitativní a kvantitativní. Kvalitativní výzkum má komplexní a široké zaměření, pouţívá komunikaci a pozorování, vytváří teorie a hypotézy, základním elementem analýzy jsou slova a věty individuálně interpretované. Kvantitativní výzkum, který je zvolen pro tuto práci, má stručné a jasné zaměření, pouţívá techniky, jejich základním elementem analýzy jsou čísla, např. metody dotazníků, standardizovaných rozhovorů, analýzy dat apod. Jak uvádí Kutnohorská (2009, s. 21-22) „kvantitativní výzkum zahrnuje systematické shromažďování a analýzu numerických informací za předpokladu kontroly podmínek“.


2.4.1

37

Dotazník

Dotazník je podle Kutnohorské (2009, s. 41) v podstatě standardizovaný soubor otázek, které jsou předem připravené na určitém formuláři. V úvodu dotazníku by mělo být krátké vysvětlení, za jakým účelem respondent dotazník vyplňuje, a které by obsahovalo i potvrzení faktu, ţe dotazník je případně anonymní. Pakliţe dotazník anonymní není, je nutný informovaný souhlas respondenta. Nepřítomnost výzkumníka při vyplňování dotazníku, přiměřená znalost šetřeného prostředí a nezbytnost předvýzkumu, charakterizuje techniku dotazníku. Forma poţadované odpovědi, tedy způsob jakým respondent v určité poloţce dotazníku odpoví, se dle Chráska (2007, s. 165-166) dělí na:  otevřené (nestrukturované) poloţky – respondent odpověď sám utváří (nemá k dispozici ţádné hotové odpovědi), výzkumníkem je pouze určen předmět, ke kterému se má respondent vyjádřit,  uzavřené (strukturované) poloţky – respondent určitým způsobem manipuluje s jiţ navrţenými odpověďmi, např. vybírá, seřazuje apod., vyznačují se tím, ţe před respondenta jsou předloţeny jiţ určitým způsobem předem připravené dopovědi. Uzavřené odpovědi můţeme dále dělit na: o dichotomické (ano/ne), o nepravá dichotomie (dvě odpovědi, které se navzájem nevylučují), o polytomické (více neţ dvě odpovědi: výběrové, výčtové, stupnicové). Jako kaţdý jiný prostředek měření by měl i dotazník splňovat jakési zásady zaručující dobré měření. Mezi takové zásady dotazníku patří následující:  měl by zahrnovat všechny podstatné problémy, na něţ hledá výzkumník odpovědi,  měl by zahrnout celou šíři problematiky, aby výzkumník nemusel provádět zbytečná a nákladná došetřování,  konstrukce dotazníku by měla být taková, aby respondenta lákala,  formulace otázek musí být jasná, aby dovolila pravdivé odpovědi (formulace otázek se obvykle zkouší před zahájením výzkumu, předvýzkumem),  otázkami v dotazníku mohou být i tzv. nezávislé znaky, tedy identifikační znaky respondenta (např. pohlaví, věk, bydliště atd.),  závislé proměnné představují hlavní zorné pole dotazníku (Kutnohorská, 2009, s. 41-42). 2.4.2

Časová studie

Cílem měření práce je přesné zjištění vynaloţené práce, která je nutná na realizaci určitého pracovního úkolu. Spotřeba práce je důleţitým ukazatelem pro posouzení úrovně organizace práce. Metody, které se pouţívají pro měření spotřeby času práce, se dělí na metody přímé (zaloţené na přímém měření spotřeby

38


času v provozu) a metody nepřímé (zaloţené na vyuţívání syntetických časových hodnot, např. norem času, podnikových standardů času apod.). Nejčastěji vyuţívanou metodou měření času je metoda přímá, pro kterou se pouţívá časová studie (Štůsek, 2007, s. 143). Časovou studii charakterizuje Štůsek (2007, s. 143) jako zkoumání pracovních činností člověka nebo funkce výrobních prostředků na základě měření času příslušných dějů. Časová studie poskytují významné a zásadní informace pro projektování pracovních dějů, jsou základním a přirozeným měřítkem mnoţství vynaloţené práce. Spotřeba času značně závisí na řadě činitelů, které tvoří podmínky, v nichţ je práce uskutečňována. A jedním z těchto činitelů je především lidský faktor, subjektivní činitel, na jehoţ schopnostech, kvalifikaci a dovednostech závisí do značné míry výsledek práce. Existují ovšem i faktory objektivní, např. pracovní zařízení, pracovní podmínky apod. Časový snímek dne je podle Lojdy (2011, s. 42-43) pomůckou, která pomáhá si uvědomit, kolik času věnujeme konkrétním činnostem. Časový snímek se jinými slovy vyuţívá k měření časových studií. Pomocí časového snímku dne zjistíme strukturu pracovních činností dne, a zda jsme měli den z hlediska času dobře uspořádaný (zorganizovaný). Vyuţití časového snímku dne je obecně velmi široké. Aby mohla být provedena efektivní analýza snímku pracovního času je potřeba si stanovit několik pravidel. Časový snímek pracovního času by měl být stanoven minimálně na dobu jednoho pracovního týdne, to aby nedošlo k zapomenutí některých pracovních činností. Dále je potřeba se zamyslet nad hodnocením činností. K měření spotřeby času při pracovních činnostech dle Štůska (2007, s. 147) vyuţíváme zejména tyto typy časových snímků:  snímky pracovního dne (směny),  snímky pracovní operace nebo úkonů,  snímky multimomentkové (okamţikové). Snímek pracovního dne lze vyuţít ke zjištění časů směnových a dávkových, můţe se provádět plynulým pozorováním a měřením, tedy metodou klasickou nebo technikou momentového pozorování (Tomek, Vávrová, 2007, s. 115). Záznam do časového snímku je prováděn písemně, a to formou plynulého záznamu činností (chronologický zápis postupných časů po dobu trvání sledované pracovní činnosti jednoho objektu, tj. pracovník, stroj) nebo formou hromadných záznamů (sleduje větší počet objektů zkoumání, tj. více pracovníků, více strojů). Kvalita měření a rovněţ zpracování výsledků je závislá především na přesném vymezení činností, jeţ jsou předmětem snímkování. K vlastnímu záznamu měřeného času je nezbytné pouţít předem připravený formulář, do kterého budou s danou přesností zaznamenávané spotřeby časy k jednotlivým poloţkám pracovních činností (Štůsek, 2007, s. 147-148).


39

3 Materiál a metodologie Výzkum se zabývá strukturou pracovních a manaţerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Tento výzkum byl proveden pomocí dotazníků a autosnímků podle Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D., které sestavil na základě metody snímkování a následných řízených rozhovorech s cílovou skupinou vrchních a staničních sester. Následně byla takto získaná data vyhodnocena. Výzkum, tedy autosnímkování a dotazníkové šetření, proběhl na základě předchozí domluvy s hlavní sestrou ve dnech 20. 9. 2011 aţ 14. 10. 2011 u deseti vrchních a devíti staničních sester ze všech oddělení Nemocnice Šternberk. Výzkumu se tedy zúčastnily všechny vrchní a staniční sestry nemocnice. Termín výzkumu vrchních a staničních sester byl účelně vybrán na konci a na začátku kalendářního měsíce, jelikoţ v tomto období je struktura pracovních činností zdravotních sester na vrcholové úrovni odlišná. Všech devatenáct zdravotních sester bylo poţádáno o vyplnění anonymního dotazníku, který se zaměřuje na identifikační a manaţerské činnosti vrchních a staničních sester. Dále těchto devatenáct sester bylo poţádáno o zaznamenávání jejich pracovních činností do vlastních snímků pracovního dne po dobu deseti pracovních dnů. Jelikoţ dotazníky i autosnímky jsou anonymní, tak vrchní sestry byly označeny kódy V1 aţ V10 a staniční sestry kódy S1 aţ S9. Celkem bylo vyplněno 190 autosnímků dne, z toho vrchní sestry vyplnily 100 autosnímků dne a staniční sestry 90 autosnímků dne. Dotazníky vyplnilo, stejně jako autosnímky, všech devatenáct zdravotních sester, tzn., celkem bylo k dispozici 19 vyplněných dotazníků. Součástí materiálů určených k dispozici vrchním a staničním sestrám Nemocnice Šternberk, tedy dotazníků a autosnímků dne, byl i manuál.

3.1 Metodika dotazníkového šetření Dotazník byl pro vrchní a staniční sestry shodný. Jeho cílem bylo zjistit identifikační údaje jednotlivých sester (na jaké pozici pracuje, počet podřízených, nejvyšší ukončené vzdělání, zda jde o první pracovní místo, jak dlouho pracuje jako všeobecná sestra, jak dlouho pracuje na pozici staniční či vrchní sestra, věkové rozmezí). Skládal se z osmnácti povinných otázek a jedné nepovinné, kterou byl prostor na moţný komentář, jeţ uzavíral celý dotazník. Dotazník obsahoval úvodní slovo od Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D., v němţ nastínil, k čemu bude dotazník vyuţit a poděkování za vyplnění dotazníku. Dotazník obsahoval šest otevřených otázek, z nichţ první otevřená otázka v dotaznících vyţadovala odhad času věnovaného na jednotlivé pracovní činnosti. Tato otázka byla stěţejní, jelikoţ odhadované pracovní činnosti byly shodné se strukturou pracovních činností autosnímku a slouţily k budoucímu porovnání takto získaných výsledků. Dotazník dále obsahoval deset uzavřených otázek, ve dvou případech více správných odpovědí a pouze v jednom případě byla moţnost odpovědi Ano/Ne. V neposlední řadě součástí dotazníku byly i dvě šká-

40


lové otázky, kde bylo úkolem dotazovaných přiřadit k jednotlivým odpovědím pořadí podle důleţitosti.

3.2 Metodika vlastních snímků dne Autosnímky dne vrchních sester a autosnímky dne staničních sester se jiţ od sebe lišily, avšak to pouze v jedné poloţce určené výhradně pro vrchní sestry (poloţka č. 17), která zahrnuje přednášení, výuku, státnice maturitní komise, PPP ARIP a edukace pacientů. Zdravotní sestry byly poţádány, aby na kaţdý autosnímek dne (celkem na jednu sestru deset vlastních snímků) doplnily svůj čtyřmístný kód, vybraly svůj obor a napsaly datum vyplnění dotazníku. Součástí vyplňování pracovních snímků bylo dále zaznamenávání kaţdé pracovní činnosti vykonané během, ke kaţdé z těchto uvedených činností respondentky uvedly, kolik minut nad danou činností strávily. Pracovní činností měly sestry vyplňovat s přesností na 15 minut. Vrchní a staniční sestry neboli manaţerky střední a první úrovně, by se měly kromě odborných ošetřovatelských činností zabývat i manaţerskými a personálními činnostmi. Ke zjištění, zda tomu opravdu tak je, slouţí právě autosnímky dne. Cílem autosnímkování bylo identifikovat a následně zhodnotit náplň pracovních činností zdravotních sester na manaţerských pozicích v Nemocnici Šternberk a zjistit tak kolik svého pracovního času věnují následujícím činnostem:  administrativní činnost (administrativa veškerá, objednávání jakéhokoliv materiálu, telefonické pracovní hovory, e-maily apod.),  manažerská a personální činnost (kontrola veškerá, vizita, porada, organizace, plánování, personální činnost, řešení interpersonálních konfliktů),  odborně technická činnost (vlastní vzdělávání, zaškolení nových zaměstnanců, odborná ošetřovatelská činnost, odborné konzultace),  ostatní činnosti (kontrola vlastních pracovních úkolů, komunikace s dodavateli, přednášení v případě vrchních sester, pomocné práce, nezbytný ztrátový čas- např. oběd, ostatní ztrátový čas). Kromě administrativních, manaţerských a personálních, odborně ošetřovatelských a ostatních činností měly sestry k dispozici i kolonku „Další neuvedené činnosti“, kterou doplnily v případě, ţe vykonanou činnost nebylo moţné přiřadit k ţádné z jiţ zmíněných poloţek autosnímku dne. Další a zároveň poslední kolonkou byla „Práce přesčas“, u které respondentky doplnily číslo činnosti, které se věnovaly přesčas a jak dlouho se jí věnovaly v minutách, tento čas byl pak přičten k 510 minutám. Součástí zaznamenávání do autosnímku bylo, kromě časové náročnosti dílčích pracovních činností, označit kaţdou zaznamenanou činnost kombinací písmen I/P – zda je činnost prováděna z vlastní „Iniciativy“ nebo na něčí „Po-


41

kyn“, S/D – zda lze činnost vykonat pouze „Samostatně“ nebo zda ji lze „Delegovat“ a N/Z – zda je činnost „Nutná“ nebo „Zbytečná“. Celkový získaný počet autosnímků byl maximální, neboť respondentky v případě volna či dovolené pokračovaly ve vyplňování autosnímků po návratu do práce, proto i větší rozsah termínu konání výzkumu.

3.3 Metodika zpracování výsledků Získané informace z vyplněných podkladů, to znamená jak z dotazníků, tak i z autosnímků dne, byly statisticky zpracovány, analyzovány a vyhodnoceny v programu Microsoft Excel. Výsledky dotazníků od vrchních i staničních sester byly shromáţděny a uloţeny do jednoho souboru, kde byly následně zpracovány do přehledných tabulek a grafů. Výsledky autosnímků byly shromáţděny do dvou souborů, pro vrchní sestry a zvlášť pro staniční sestry. Postup zpracování u autosnímků byl následující:  u kaţdé ze sester byly sečteny minuty trvání jednotlivých pracovních činností a rozděleny do sekcí administrativní činnost, manaţerská a personální, odborně ošetřovatelská, ostatní činnosti, další neuvedené činnosti a práce přesčas,  ze sumy takto upravených dat byly vypočítány aritmetický průměr a relativní zastoupení četnosti v % dle Blaškové a kol. (2009, s. 16-24): Aritmetický průměr x 

Relativní četnost v % pi 

fi

*100 

k

f i 1

x1  x2  ...  xn 1 n   xi . n n i 1 fi *100 , kde f i je absolutní četn

i

nost.  takto získané údaje od všech sester byly přehledně uloţeny do tabulky, kde byly sumarizovány, dále byl vytvořen průměr časové vytíţenosti na jednu sestru v min./den a relativní zastoupení četnosti v %,  v neposlední řadě byly z takto získaných údajů vytvořeny souhrnné tabulky a grafy pro vrchní a pro staniční sestry ke srovnání pro lepší orientaci v datech. Takto získané a vypočítané skutečnosti z autosnímků byly porovnány s odhady pracovní vytíţenosti v dotazníku. Kdy odhady z dotazníků bylo nutné pro srovnání převést na minuty, jelikoţ byl poţadován od respondentů odhad v hodinách, a opět vypočítat aritmetický průměr na jednu sestru na den v minutách. Porovnáním dotazníků se skutečností vznikla odchylka, která mohla být kladná popřípadě záporná, jelikoţ vznikla jako rozdíl mezi skutečností a dotazníkovým odhadem. Zda bude odchylka kladná nebo záporná záviselo na

42


tom, jestli dotazované sestry odhad doby trvání jednotlivých činností nadhodnotily (kladná) nebo podhodnotily (záporná). Odhadnuté časy zdravotními sestrami na manaţerských pozicích byly rovněţ vyuţity k vytvoření struktury pracovních činností. Tato odhadovaná struktura pracovních činností byla opět porovnána se skutečnou strukturou pracovních činností vrchních a staničních sester vytvořené pomocí pracovních snímků dne. Další poloţkou, kterou bylo nutné vyhodnotit, kromě jiţ zmíněných časových náročností, byla suma všech kombinací písmen I/P, S/D a N/Z. Nejprve byly sečteny všechny kombinace těchto písmen u kaţdé sestry a z takto získané sumy byla vytvořena souhrnná tabulka se součty všech písmen u všech zaznamenaných činností vrchními a staničními sestrami. Poslední částí výzkumu bylo statistické zpracování získaných dat. Statistika byla pouţita pro zjištění závislostí mezi vybranými slovními znaky ve skupinách staničních a vrchních sester. Statistické závislosti byly posuzovány na obvyklé hladině významnosti   0,05 a dále na vysoce významné hladině   0,1 . K testování hypotéz byl vyuţit Studentův dvouvýběrový t-test, jímţ byla testována hypotéza o rovnosti středních hodnot 1 ,  2 . Testovaná hypotéza H 0 očekává, ţe závislost mezi vybranými znaky neexistuje, H 0 : 1  2 , alternativní (oboustranná) hypotéza tvrzení nulové hypotézy zamítá, H1 : 1  2 . Obecná forma t-statistiky dle Blaškové a kol. (2009, s. 166) : t

x1  x2

n1  1  s12  n2  1  s22 n1  n2  2

.

Vyhodnocení

43

4 Vyhodnocení 4.1 Nemocnice Šternberk 4.1.1

Historie nemocnice

Historie Nemocnice Šternberk se datuje jiţ od roku 1339, kdy Štěpán ze Šternberka se svou manţelkou zaloţil špitál pro 12 ţen, v roce 1908 byl ovšem zbourán. Téhoţ roku se městská rada rozhodla vybudovat novou městskou nemocnici, slavnostní otevření se konalo jiţ v roce 1913. Nová nemocnice se skládala ze čtyř pavilonů s odděleními chirurgicko-porodnickým, očním, infekčním a interním, v němţ se mimo jiné léčila i plicní tuberkulóza. Za 1. světové války a následně i za německé okupace se nemocnice stala spíše vojenským lazaretem. V roce 1948 jiţ správa nemocnice nebyla v rukou města, ale správcem nemocnice se stal Okresní národní výbor ve Šternberku. V roce 1960 přestal být Šternberk okresním městem a nemocnice se stala součástí OÚNZ Olomouc1, v témţe roce se město rozrostlo o druhý zdravotnický komplex (polikliniku). Do roku 1991 procházela nemocnice mnohými novými výstavbami a inovacemi stávajících pavilonů. Kdyţ 1. ledna 1992 zanikl OÚNZ Olomouc, Ministerstvo zdravotnictví dalo souhlas ke vzniku sdruţeného zařízení Nemocnice s poliklinikou Šternberk a dalšími poliklinikami v Uničově a Litovli jako samostatného právního subjektu, jenţ skýtal zdravotnickou základnu pro 75 tisíc obyvatel. Od roku 1992 probíhaly neustávající rekonstrukce objektu (operační sály, onkologický pavilon, interní oddělení a další) a inovace přístrojového vybavení, díky čemuţ mohly vzniknout jednotky intenzivní péče na neurologii, chirurgii a traumatologii (Nemocnice Šternberk [online], 2011). 4.1.2

Současnost nemocnice

V současné době je Nemocnice Šternberk jednou ze tří nemocnic Středomoravská nemocniční, a. s., jejímţ výhradním a jediným vlastníkem je akciová společnost AGEL. Hlavním oborem podnikatelské činnosti skupiny AGEL je poskytování zdravotní péče. Všechny podnikatelské plány společností skupiny AGEL jsou přizpůsobeny hlavním cílům skupiny, kvalitní léčba a spokojený pacient. Od roku 2007 Středomoravská nemocniční a.s. provozuje na základě smlouvy o nájmu podniku s akciovou společností Nemocnice Olomouckého kraje, která je plně vlastněná Olomouckým krajem, nemocnice v Přerově, Prostějově a ve Šternberku. Typickými okresními nemocnicemi jsou Nemocnice Přerov a Prostějov, ovšem Nemocnice Šternberk je představitelem nemocnice I. typu s charakteristikou klientsky příznivého prostředí a diferencovaným přístupem vycházejícím z tradic menší nemocnice. Všechny tři nemocnice Středomoravské

1

Okresní ústav národního zdraví Olomouc

44

Vyhodnocení

nemocniční a.s. jsou akreditovány SAK o. p. s. dle akreditačních norem Spojené akreditační komise České republiky a také jsou drţiteli titulu Baby Friendly Hospital. Strategií SMN2 je racionalizace provozu a klientsky orientovaný přístup k pacientům, jejím cílem je pak spokojený pacient, kterému poskytne kvalitní léčebnu a ošetřovatelskou péči (Výroční zpráva společnosti AGEL a. s. [online], 2010). 4.1.3

Charakteristika současného stavu nemocnice

Nemocnice se neustále snaţí inovovat stávající zařízení a rekonstruovat oddělení, budovy aj. Jedna z takových rozsáhlých přestaveb pavilonu chirurgických oborů proběhla v letech 2001–2003. Nyní mají klienti k dispozici moderní pokoje s vlastním sociálním zařízením na chirurgickém a traumatologickém, jsou ošetřování v moderních ambulancích. V nemocnici vznikly také nové odborné ambulance včetně centrálního příjmu pro chirurgické obory. Aktuálně má Nemocnice Šternberk k dispozici tyto ambulance: dermatovenerologická, dětská, gastroenterologická, gynekologicko-porodnická, chirurgická, interní, nefrologická, neurologická, onkologická, rehabilitační a fyzikální lékařství, psychiatrická a traumatologická. Dále bylo v nemocnici nově koncipováno oddělení ARO, které je teď personálně, prostorově i technicky připraveno pro řízení multioborové JIP3. V současnosti má Nemocnice Šternberk následující oddělení: anesteziologickoresuscitační a JIP chirurgických oborů, dětské, gynekologicko-porodnické, hemodialyzační, interní, chirurgicko-traumatologické, léčba dlouhodobě nemocných, neurologické, oddělení laboratorní medicíny, patologie, rehabilitační a fyzikální medicíny, operační sály a centrální sterilizace a oddělení radiodiagnostické. Nemocnice Šternberk se také snaţí pracovat s novými a moderními zdravotnickými metodami a technologiemi. Například v roce 2010 byla rozvíjena činnost dialyzačního střediska a na anesteziologicko-resuscitačním oddělení byla poprvé vyzkoušena nová eliminační metoda pouţití heparinu. Rovněţ se provádí úspěšně punkční dalitační tracheostomie u indikovaných pacientů. Výrazně se zlepšilo i přístrojové vybavení radiodiagnostického oddělení, rovněţ CT pracoviště na chirurgii také prošlo rekonstrukcí. Nové přístrojové vybavení nemocnice a rekonstrukce stávajících oddělení či celých pavilonů umoţňuje zkvalitnit sluţby a rozšířit spektrum vyšetření. Nemocnice získala i ocenění, a to druhé místo v Olomouckém kraji v hodnocení společnosti HealthCare Institut a trend více jak 1000 porodů při spádové oblasti 30 aţ 50 tisíc obyvatel, o čemţ svědčí spokojenost pacientů a oblíbenost nemocnice. V roce 2011 byla Nemocnice Šternberk vyhodnocena pacienty, z výsledků ankety Nejlepší nemocnice České republiky 2011 organizace HelathCare Institut, jako

2 3

Středomoravská nemocniční a.s. Jednotka intenzivní péče

Vyhodnocení

45

sedmá nejlepší v republice a druhá v Olomouckém kraji (Výroční zpráva společnosti AGEL a. s. [online], 2010). Tab. 1

Vybrané údaje Nemocnice Šternberk Středomoravská nemocniční a. s. odštěpný závod Nemocnice Šternberk Celkový počet zaměstnanců Z toho zdravotníků Primáři Vrchní sestry Staniční sestry Dělníci Počet lůžek

409 379 11 10 9 30 234

Zdroj: Vlastní práce na základě konzultace s hlavní sestrou Nemocnice Šternberk

4.2 Analýza dotazníkového šetření V této části práce budou vyhodnoceny výsledky dotazníkového šetření u deseti vrchních a devíti staničních sester Nemocnice Šternberk. Dotazníky vyplnily všechny staniční i vrchní sestry, pokud však na některou otázku neodpověděly, bude v následující analýze uvedeno, kdo ji nevyplnil a na jakou otázku neodpověděl. Postupně budou rozebrány jednotlivé poloţky dotazníků, které byly upraveny do následujících kapitol: analýza identifikačních údajů, analýza manaţerských činností a statistické zpracování dotazníků. 4.2.1

Analýza identifikačních údajů

Poloţkami spadajícími do identifikačních údajů se míní: počet podřízených, nejvyšší ukončené vzdělání, zda jde o první pracovní pozici, věkové rozmezí a dobu po jakou pracují vrchní a staniční sestry jako všeobecné sestry, a z toho jak dlouho se nachází na současné pozici, to znamená vrchní, popřípadě staniční sestra. První poloţkou, která bude analyzována, je počet podřízených. V následující tabulce vidíme rozdělení podřízených na staniční sestry, všeobecné sestry/zdravotní asistenty, pomocný personál a celkový počet podřízených připadající na jednu zdravotní sestru. Kaţdé z těchto rozdělení obsahuje rozmezí, coţ je minimální a maximální počet podřízených na jednu sestru a dále průměr, který značí průměrný počet podřízených na jednu sestru.

46

Vyhodnocení

Tab. 2

Počet podřízených spadajících na jednu sestru

Počet podřízených připadajících na jednu sestru: Staničních sester

Vrchní sestry

Staniční sestry

Rozmezí

0-3

0

Průměr

1,1

0

Všeobecných sester, zdravotnických asistentů

Rozmezí

2-53

5-33

Průměr

19,8

13,7

Pomocný personál (sanitárky)

Rozmezí

0-16

1-10

Průměr

5,4

5,1

Celkový počet podřízených

Rozmezí

2-72

6-38

Průměr

23,8

18,9

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky Tab. 2 vyplývá, ţe v průměru na jednu vrchní sestru nemocnice Šternberk připadá 23,8 podřízených (staniční sestry, všeobecné sestry/zdravotní asistenty, pomocný personál). Na jednu staniční sestru pak v průměru připadá 18,9 podřízených. Pokud se zaměříme na extrémní hodnoty, tak nejvíce podřízených zaměstnanců má vrchní sestra V6 pracující na interním oddělení, pod níţ pracuje 72 zaměstnanců. Největší počet podřízených, 38 zaměstnanců, u staničních sester má staniční sestra S3. Nejméně zaměstnanců vede vrchní sestra V9 v oboru SVLS, která řídí 3 podřízené. Ze staničních sester nejméně podřízených má sestra S5, která vede 6 zaměstnanců. Ovšem staniční sestry S6 a S7 tuto část dotazníků nevyplnily, stejně tak jako vrchní sestra V1, která vyplnila pouze počet staničních sester. Nejvyšší dosaţené vzdělání je u většiny sester středoškolské s maturitou. Konkrétně osm vrchních sester, V1, V2, V3, V4, V5, V6, V9 a V10, dosáhlo středoškolského vzdělání s maturitou. Pouze dvě vrchní sestry mají nejvyšší dosaţené vzdělání vysokoškolské a to sestra V7, která ukončila školu titulem Mgr. a sestra V8, která ukončila své vzdělání titulem Bc. Také u sedmi staničních sester je nejvyšším dosaţeným vzděláním středoškolské s maturitou. Staniční sestra S1 dosáhla vysokoškolského vzdělání ukončeného titulem Bc. a sestra S4 má vystudovanou vyšší odbornou školu. Relativní procentuální vyjádření nejvyššího dosaţeného vzdělání u vrchních a staničních sester můţeme vidět na obrázku Obr. 1.

Vyhodnocení

47

80%

78%

Vrchní sestry

11%

Staniční sestry

10% 11%

10%

0% Středoškolské s m aturitou

Obr. 1

0%

Vy šší odborná škola

Vy sokoškolské (Bc.)

Vy sokoškolské (Mgr.)

Nejvyšší dosaţené vzdělání vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk


Pro vrchní sestry V1, V2, V4, V5, V6, V7 (70 % vrchních sester) a staniční sestry S1, S3, S4, S5, S6, S8 a S9 (78 % staničních sester) představuje práce v současné době první pracovní místo. Nejvíce zdravotních sester se nachází ve věkovém rozmezí 36-45 let, kde do tohoto rozmezí spadá 40 % sester, tak i u staničních, kam spadá dokonce 56 % sester. Pouze jedna vrchní sestra V7 se pohybuje ve věkovém rozmezí 26-35 let a dvě sestry V4 a V9 spadají do nejstarší kategorie 56 a více let. 56% Vrchní sestry

Staniční sestry

40% 30% 22%

22%

20%

10% 0% 0% 25 a m éně

Obr. 2

0% 26-35 let

36-45 let

46-55 let

56 a v íce

Věkové rozpětí vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk


Dalšími identifikačními otázkami byly otázky, jak dlouho pracují sestry jako všeobecné sestry a jak dlouho pracují na současné pozici vrchní/staniční sestra.

48

Vyhodnocení

Jako všeobecné sestry pracují vrchní sestry průměrně 26,2 let, z nichţ nejdéle, 37 let, pracuje jako všeobecná sestra vrchní sestra V4, která je na své současné pozici vrchní sestry 22 let. Není to ovšem nejdelší doba, nejdéle na pozici vrchní sestra pracuje sestra V9 a to jiţ 24 let, v oboru je jiţ 36 let. Nejkratší dobu, 16 let, jako všeobecná sestra pracuje sestra V6 a na současné pozici vrchní sestra se nachází nejkratší dobu sestra V10 a to teprve půl roku. Průměrně vrchní sestry pracují na své současné pozici 11,5 let. Vrchní sestra V6 neodpověděla na otázku, jak dlouho jiţ pracuje na pozici vrchní sestra. Tab. 3

Doba praxe jako všeobecná sestra a praxe v současné pozici Jak dlouho pracuje v oboru

Vrchní sestry

Staniční sestry

Jak dlouho pracuje jako zdravotní sestra (v letech)

Rozmezí

12-37

4-29

Průměr

26,2

19,2

Jak dlouho pracujete na pozici vrchní/staniční sestra (v letech)

Rozmezí

0,5-22

0,58-18

11,5

4,6

Průměr


Staniční sestry jako všeobecné sestry pracují průměrně 19,2 let. Nejdéle jako všeobecná sestra pracuje sestra S8 a to 29 let, z čehoţ jiţ 18 let pracuje na pozici staniční sestra. Jako všeobecná sestra nejkratší dobu, 4 roky, pracuje sestra S1 a i přes tuto krátkou dobu je jiţ rok staniční sestrou. Na pozici staniční sestra se nejkratší dobu nachází sestra S2 a to 7 měsíců. Průměrně na svých pozicích staniční sestry pracují 4,6 let. Poslední analyzovanou poloţkou v této sekci je otázka, zda by i nadále sestry rády pokračovaly v budoucnosti na současné pozici vrchní/staniční sestra, či by raději dosáhly povýšení, popřípadě i postavení na niţší pozici. Výsledným faktem je skutečnost, ţe ţádná z dotázaných nemá ambice povýšit, tedy dosáhnout pozice vrchní sestry nebo náměstka pro ošetřovatelskou činnost/hlavní sestry. Naopak jedna z vrchních sester V4 by naopak raději pracovala na niţší pozici, stejně tak by rády na niţší pozici pracovaly i dvě staniční sestry S3 a S8. Současná pracovní pozice vyhovuje sedmi vrchním sestrám a šesti staničním sestrám. Vrchní sestry V2, V6 a staniční sestra S6 se nemohou rozhodnout, na jaké pozici by v budoucnu pracovaly nejraději. 4.2.2

Analýza manažerských činností

Do analýzy manaţerských činností spadají otázky z dotazníku týkající se důleţitosti jednotlivých skupin pracovních činností a důleţitosti dílčích skupin manaţerských činností. Dále se sem řadí otázky na přetíţenost, delegování, jakým pracovním činnostem by se sestry rády věnovaly a zda absolvovaly kurz na management a v jaké formě.

Vyhodnocení

49

U první otázky v dotazníku bylo úkolem dotazovaných vrchních a staničních sester doplnit číselné hodnoty podle důleţitosti (1 – zcela nedůleţitá, 5 – velmi důleţitá) následujících pracovních činností: administrativní činnost, odborně-ošetřovatelská činnost, personální a manaţerská činnost a jako poslední neodborná ošetřovatelská činnost. Tab. 4

Důleţitost pracovních činností

Pracovní činnosti

Zcela nedůleţitá

Málo Nedokáţe nedůleţitá rozhodnout

Málo důleţité

Velmi důleţité

AČ4

AČ

AČ

AČ

RČ5

RČ

AČ

RČ

RČ

RČ

Administrativní činnost

Vrchní

0

0%

1

10%

2

20%

3 30%

4 40%

Staniční

0

0%

1

11%

0

0%

3 33%

5

Odborné ošetřovatelské

Vrchní

0

0%

0

0%

0

0%

2 20%

8 80%

Staniční

0

0%

0

0%

0

0%

1

11%

8 89%

Personální a manaţerské

Vrchní

0

0%

0

0%

0

0%

1 10%

9 90%

Staniční

0

0%

0

0%

1

11%

1

Neodborné ošetřovatelské

Vrchní

4

40%

4

40%

1

10%

1 10%

0

0%

Staniční

2

22%

1

11%

1

11%

5 56%

0

0%

11%

56%

7 78%


Z tabulky Tab. 4 vyplývá, ţe velmi důleţitou pracovní činností pro vrchní sestry je personální a manaţerská činnost, s tímto tvrzením souhlasí 90 % vrchních sester. Staniční sestry vidí jako velmi důleţitou pracovní činnost odborné ošetřovatelské činnosti, takto odpovědělo 89 % dotázaných staničních sester, 80 % dotazovaných vrchních sester jim dává za pravdu. Zcela nedůleţitá je pro 40 % vrchních sester neodborná ošetřovatelská činnost, stejně tak jako pro 22 % staničních sester. Přesto většina, 56 %, staničních sester hodnotí neodbornou ošetřovatelskou činnost jako málo důleţitou. Administrativní činnost shledává 40 % vrchní sester a 56 % vrchních sester za velmi důleţitou. Následující tabulka Tab. 5 pokračuje v hodnocení důleţitosti, nyní se ovšem zaměří na konkrétní manaţerské činnosti, kterými jsou: plánování, organizování, vedení lidí a kontrola.

4 5

Absolutní četnost Relativní četnost (procentuální vyjádření)

50

Vyhodnocení

Tab. 5

Důleţitost manaţerských činností

Zcela Málo Nedokáţe Manažerské činnosti nedůleţitá nedůleţitá rozhodnout AČ Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

RČ

AČ

RČ

AČ

RČ

Málo důleţité

Velmi důleţité

AČ

AČ

RČ

RČ

Vrchní

0

0%

1

10%

0

0%

3 30%

6 60%

Staniční

1

11%

0

0%

2

22%

1

5

Vrchní

0

0%

0

0%

0

0%

4 40%

6 60%

Staniční

1

11%

0

0%

1

11%

3 33%

4

Vrchní

0

0%

0

0%

0

0%

1 10%

9 90%

Staniční

0

0%

0

0%

0

0%

2 22%

7 78%

Vrchní

0

0%

0

0%

1

10%

1 10%

8 80%

Staniční

0

0%

0

0%

1

11%

1

7 78%

11%

11%

56% 44%


Vedení lidí je pro 90 % vrchních sester velmi důleţité, 78 % staničních sester souhlasí. Další velmi důleţitou činností je pro 80 % vrchních a 78 % staničních sester kontrola. Organizování je pro 60% vrchních sester velmi důleţité, ale zároveň pro 40 % sester málo důleţité, pro 33 % staničních sester je také málo důleţité a pro sestru S2 dokonce zcela nedůleţité, stejně tak jako pro sestru S1 je zcela nedůleţité plánování. Plánování má podobnou bilanci jako organizování, pro 60 % dotázaných vrchních sester je velmi důleţité, pro 30 % málo důleţité a pro 10 % málo nedůleţité. Většina staničních sester, 56 %, také vidí plánování jako velmi důleţité, 11% jej povaţuje za málo důleţité a 22 % staničních sester se nedokáţe rozhodnout. V jedné z otázek se respondentky vyjadřovaly k vytíţenosti administrativních činností. Osm vrchních sester se cítí administrativní činností přetíţených, pouze dvě sestry V8 a V10 se cítí vytíţeny optimálně. U staničních sester je situace opačná, sedm sester si připadá optimálně vytíţených a pouze dvě sestry S4 a S5 se cítí přetíţené administrativní činností. Ţádná z dotazovaných neodpověděla, ţe není vytíţená, popřípadě nedokáţe rozhodnout. Tabulka Tab. 6 analyzuje odpovědi na otázky týkající se delegování pracovních činností. Na první otázku odpověděly vrchní sestry V1, V7 a V9 následovně, velká část mých pracovnách úkolů spíše lze delegovat, ovšem zbylých sedm vrchních sester se domnívá, ţe velká část jejich pracovních úkolů spíše nelze delegovat. Podobně odpovídají i staniční sestry, šest sester si myslí, ţe jejich pracovní úkoly spíše nelze delegovat, staniční sestra S5 se domnívá, ţe její pracovní úkoly delegovat nelze určitě a pouze staniční sestry S8 a S9 povaţují své pracovní činnosti za úkoly, které spíše lze delegovat.

Vyhodnocení Tab. 6

51

Delegování pracovních činností

Velká část pracovních úkolů

Vrchní sestry

Staniční sestry

Absol. četnost

Absol. četnost

Určitě lze delegovat Spíše lze delegovat Spíše nelze delegovat Určitě nelze delegovat Nedokáţe rozhodnout Využití delegování Často vyuţívám delegování Občas vyuţívám delegování Nevyuţívám delegování Nedokáţe rozhodnout

Relat. četnost 0 3 7 0 0

0% 30% 70% 0% 0%

Relat. četnost 0 2 6 1 0

0% 22% 67% 11% 0%

Vrchní sestry

Staniční sestry

Absol. četnost

Absol. četnost

Relat. četnost 2 7 1 0

20% 70% 10% 0%

Relat. četnost 0 5 4 0

0% 56% 44% 0%


Delegování občas vyuţívá sedm vrchních sester, sestry V1 a V8 vyuţívají delegování činností často a pouze sestra V7 delegování v práci nevyuţívá. Staniční sestry vyuţívají delegování méně často neţ vrchní sestry. Občas vyuţívá delegování činností pět staničních sester, ale sestry S2, S3, S7 a S9 naopak delegování nevyuţívají vůbec. Sestry S9 a V7 odpověděly, ţe delegování činností v práci nevyuţívají vůbec a to i přesto, ţe se domnívají, ţe velká část jejich pracovních činností delegovat lze. V práci by se vrchní a staniční sestry chtěly nejvíce věnovat odborným ošetřovatelským činnostem a to 6 vrchních a 8 staničních sester. Jen jedna ze staničních sester, sestra S5 by se chtěla více věnovat, jak odborným ošetřovatelským činnostem, tak i personálním a manaţerským činnostem. Odborným ošetřovatelským činnostem a zároveň personálním a manaţerským činnostem by se také rády věnovaly vrchní sestry V3, V5 a V10. Pouze sestra V1 by se v práci chtěla více věnovat čistě jen personální a manaţerské činnosti. Jakým činnostem by se vrchní a staniční sestry v Nemocnici Šternberk rády věnovaly je v relativním vyjádření znázorněno na následujícím obrázku Obr. 3.

52

Vyhodnocení

89% Vrchní sestry

60%

Staniční sestry

30% 0% 0% Adm in. č.

Obr. 3

10%

11% 0% 0%

0%

Odb. ošetř. č. Manažer. č.

Odb. oš. č., Manažer. č.

Neodbor. ošetř. č.

Preference činností sester


Poslední otázkou patřící do kapitoly „Analýza manaţerských činností“ je otázka, zda dotazované respondentky absolvovaly někdy nějaký kurz zaměřený na management. Kurzu zaměřeného na management se zúčastnily v rámci studia na vysoké škole pouze dvě vrchní sestry a to sestra V7 a V8, která se dále ještě účastnila kurzů na pracovišti i mimo něj. Fakt, ţe se zúčastnily kurzu na vysoké škole právě tyto dvě sestry, je logický, neboť jen ony mají zatím vystudovanou vysokou školu, ostatní mají nejvyšší dosaţené vzdělání středoškolské, popřípadě teprve vysokou školu mohou studovat. V rámci vzdělávacích kurzů na pracovišti i mimo něj se zúčastnilo kurzu na management 50 % všech vrchních sester a i přes svou vysokou pracovní pozici, tedy pozici manaţera na střední úrovni, se nikdy nedostalo ţádného manaţerského kurzu vrchním sestrám V2, V3 a V10. V manaţerském vzdělání ještě hůře dopadly staniční sestry, z nichţ 67 % (tedy 6 sester) dotázaných odpovědělo, ţe neabsolvovaly ţádný kurz zaměřený na management. Pouze sestry S1, S4 a S8 se dostalo manaţerského vědění v rámci vzdělávacích kurzů na pracovišti i mimo něj. S absencí manaţerského vzdělání souvisí i neznalost moţností delegování svých pracovních činností. 4.2.3

Statistické zpracování dotazníků

Poslední částí analýzy dotazníkového šetření bylo statistické zpracování závislostí slovních znaků. Dle metodiky k testování závislosti byl vyuţit Studentův ttest. Statistická závislost byla posuzována na obvyklé hladině významnosti   0,05 a dále ještě na vysoce významné hladině významnosti   0,1 . Aby mezi vybranými slovními znaky mohla vzniknout závislost, musel by tento test vyjít menší neţ 0,05, popřípadě 0,1. V takovém případě by byla nulová hypotéza H 0 zamítnuta a mezi slovními znaky by vznikla závislost. Testováno bylo těchto pět následující nulových a alternativních hypotéz:

Vyhodnocení

53

H0: Průměrný počet podřízených je shodný pro oba typy postavení zdravotních sester. H1: Průměrný počet podřízených je rozdílný pro vrchní sestry a pro staniční sestry. H0: Průměrná doba, po jakou sestry pracovaly jako všeobecné sestry, je stejná pro oba typy zdravotních sester. H1: Průměrná doba, po kterou pracují sestry jako všeobecné sestry, je rozdílná pro vrchní a pro staniční sestry. H0: Průměrná doba, kterou pracují sestry na současné pozici vrchní/staniční sestry je různá pro jednotlivé typy postavení zdravotních sester. H1: Průměrná doba, po kterou pracují sestry na současné pozici vrchní/staniční sestry je různá pro vrchní sestry a pro staniční sestry. H0: Průměrný věk sester je stejný pro oba typy zdravotních sester. H1: Průměrný věk sester je rozdílní pro vrchní sestry a pro staniční sestry. H0: Nejvyšší ukončené vzdělání je shodné pro oba typy zdravotních sester. H1: Nejvyšší ukončené vzdělání je rozdílné pro staniční sestry a pro vrchní sestry. Vyhodnocení testovaných hypotéz pomocí t-testu Studentova rozdělení je zobrazeno v tabulce Tab. 7. Tab. 7

Statistické zpracování závislostí slovních znaků pomocí Studentova t-testu (dotazník)

T-test (spol. rozptyl)

Dvoustranná pravděpodobnost (p-hodnota) Postavení zdravotní sestry

Počet podřízených Délka praxe Praxe v pozici Věk Vzdělání

0,2627 0,0535 0,1191 0,1447 0,6994


Testujeme nulovou hypotézu H 0 : 1  2 neboli shodu středních hodnot. Výsledkem takového t-testu je oboustranná pravděpodobnost p , jestliţe tato oboustranná pravděpodobnost p  0,05 nebo p  0,1 znamená to, ţe rozdíl mezi testovanými středními hodnotami je statisticky významný, tzn., neplatí nulová hypotéza o shodě středních hodnot.

54

Vyhodnocení

Z výsledků t-testu Studentova rozdělení zobrazených v tabulce Tab. 7 lze vyvodit následující závěry:  výsledkem nulové hypotézy, H 0 : Průměrná doba, po kterou sestry pracovaly jako všeobecné sestry, je stejná pro oba typy zdravotních sester, je dvoustranná pravděpodobnost p =0,0535, tato pravděpodobnost se velmi blíţí hladině významnosti 0,05 a rovněţ je p <0,1. Tudíţ H 0 zamítáme a platí alternativní hypotéza H 1 : Průměrná doba, po kterou pracují sestry jako všeobecné sestry, je rozdílná pro vrchní a pro staniční sestry.  výsledkem testované nulové hypotézy, H 0 : Průměrná doba, kterou pracují sestry na současné pozici vrchní/staniční sestry je různá pro jednotlivé typy postavení zdravotních sester, je dvoustranná pravděpodobnost p  0,1191 . I kdyţ na hladině významnosti   0,1 je p  0,1 , tak se oboustranná pravděpodobnost velmi výrazně blíţí hodnotě 0,1. Lze tedy předpokládat, ţe mezi postavením zdravotní sestry a dobou, po kterou pracuje na současné pozici, tzn. vrchní/staniční sestra, existuje jistý rozdíl.  výsledkem nulové hypotézy, H 0 : Průměrný věk sester je stejný pro oba typy zdravotních sester, je dvoustranná pravděpodobnost p  0,1447 . Opět je hodnota p  0,1 , tudíţ bychom nulovou hypotézu neměly zamítat, ale jelikoţ se oboustranná pravděpodobnost blíţí hodnotě 0,1 lze v tomto případě předpokládat, ţe mezi průměrným věkem zdravotních sester a jejich postavením existuje určitý rozdíl. Součástí dotazníků byl i hrubý odhad sester, kolik času věnují jednotlivým pracovním činnostem. Výsledky těchto dotazníkových odhadů budou zpracovány v následující kapitole, jelikoţ budou slouţit k porovnání s výsledky autosnímkování.

4.3 Analýza autosnímků dne V této kapitole budou analyzovány autosnímky dne vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Autosnímky dne vyplnilo všech deset vrchních sester a také všech devět staničních sester. Kaţdá ze zdravotních sester měla k dispozici deset autosnímků dne na deset pracovních dní, návratnost vyplněných autosnímků byla sto procentní. Analýza vlastních snímků vrchních a staničních sester byla rozdělena na tyto dílčí podkapitoly: struktura pracovních a manaţerských činností, porovnání dotazníkových odhadů a výsledků autosnímků a statistické zpracování snímků.

Vyhodnocení

4.3.1

55

Struktura pracovních a manažerských činností

V této části analýzy budou vyhodnoceny výsledky autosnímků dne dle jednotlivých kategorií pracovních činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Z výsledků autosnímkování byla zjištěna a následně popsána struktura pracovních činností vrchních a staničních sester. 3,32%

2,81% 25,11%

14,02%

26,56%

Obr. 4

28,19%

Adm inistrativ ní činnost

Manažerské a personální činnosti

Odborně technické činnosti

Ostatní činnosti

Další neuv edené činnosti

Přesčas

Struktura pracovních činností vrchních sester Nemocnice Šternberk


Vrchní sestry Nemocnice Šternberk se v práci nejvíce věnují manaţerským a personálním činnostem, touto činností tráví průměrně 147,95 minut denně. Další činností, kterou tráví nejvíce času, je odborná ošetřovatelská činnost, této činnosti se věnují v průměru 139,35 minut denně. Do odborné ošetřovatelské činnosti se řadí vlastní vzdělávání, zaškolení nových zaměstnanců, odborná ošetřovatelská činnost a odborné konzultace. Jen těsně za odbornou ošetřovatelskou činností vrchní sestry velkou část pracovního dne věnují administrativním činnostem a to v průměru 131,75 minut denně. Mezi administrativní činnost patří veškerá administrativa, objednávky a telefonní pracovní hovory. Ostatní činnosti tvoří 14 % pracovní náplně vrchních sester, tzn. v průměru 73,55 minut denně. Poloţkami ostatních činností jsou kontrola vlastních úkolů, veškerá komunikace, pomocné práce, přednášení, nezbytný ztrátový čas a ostatní ztrátový čas. Další neuvedené činnosti tvoří jen 3% část pracovního dne. Mezi další neuvedené činnosti uvedly vrchní sestry zajištění materiálu na konferenci, asistenci lékaři mimo Šternberk, předání a převzetí noční sluţby (hlášení, informace z noční směny), sluţba na ambulanci, výroba a oprava náhradní tlačky, oprava reverzní osmózy po telefonní konzultaci, provozní porada, kontrola pacientů na ambulanci a odběry na ambulanci. Práce přesčas u vrchních sester tvoří 2,8 % náplně pracovního dne, coţ činí průměrně 14,75 minut denně na kaţdou vrchní sestru trávených v práci navíc,

56

Vyhodnocení

tedy nad rámec pracovní doby. Práci přesčas tvořily u vrchních sester nejčastěji tyto činnosti: administrativa veškerá, další neuvedené činnosti, personální činnosti, objednávání materiálů, vlastní vzdělávání a absolvování seminářů, z nichţ nejčastější činností, kvůli které jsou vrchní sestry nutné být v práci přesčas, je administrativa (ekonomická, odborná, personální). Nejdéle v práci přesčas zůstává sestra V2, a to v průměru 92 minut denně, ovšem tato sestra mezi činnosti, kterým je nucena se věnovat přesčas, uvedla i cestu do Brna na seminář. V práci přesčas dále velmi často zůstává i sestra V4 a to průměrně 37,5 minuty denně. V práci přesčas trávily kromě sester V2 a V4 i vrchní sestra V3, která v práci po pracovní době zůstává průměrně 12 minut denně, a sestra V5 s průměrnými přesčasy 6 minut denně. 3,33%

1,32%

18,58%

18,50%

23,78%

34,49%

Obr. 5

Adm inistrativ ní činnost



Ostatní činnosti

Další neuv edené činnosti

Přesčas

Struktura pracovních činností staničních sester Nemocnice Šternberk


Staniční sestry Nemocnice Šternberk v práci nejvíce času věnují odborně technickým činnostem, touto činností se v průměru věnují 177,8 minut denně, to je o 37 minut více, neţ věnují odborné technické činnosti vrchní sestry. Další z činností, které staniční sestry věnují delší dobu, je manaţerská a personální činnost. Této činnosti se věnují staniční sestry průměrně 122,67 minut denně, tedy manaţerskými a personálními činnostmi tráví o 25 minut kratší dobu, neţ se těmto činnostem věnují sestry vrchní. Ostatní činnosti provádějí sestry v průměru 95,83 minut denně, vrchní sestry nad ostatními činnostmi tráví o 22 minut méně. Administrativou tráví 95,4 minut denně, coţ znamená o 36 minut delší dobu neţ setry vrchní. Dalším neuvedeným činnostem věnují staniční sestry průměrně 17 minut denně stejně jako vrchní sestry. Další neuvedené činnosti prováděly po dobu výzkumu pouze čtyři staniční sestry. Sestra S1 doplnila do dalších neuvedených činností odbornou ošetřovatelskou činnost na traumatologické ambulanci. Sestra S2 do dalších neuvedených činností uvedla kontrolu lékáren na čtyřech oddě-

Vyhodnocení

57

leních a třech ambulancích, zda se tam nenacházejí jmenované léky. Sestra S3 mezi další neuvedené činnosti uvedla odbornou práci mimo oddělení, která zahrnovala anestezii na operačním sále, touto činností tráví průměrně 123 minut denně, tzn. přes dvě hodiny z osmihodinové pracovní směny. Poslední staniční sestrou, která doplnila kolonku s dalšími neuvedenými činnostmi, byla sestra S8, doplněnou činností byly odběry krve. V práci staniční sestry zůstávaly přesčas kvůli těmto činnostem: organizace personální, odborná ošetřovatelská činnost, porada, administrativa, komunikace s firmami a dodavateli, řešení interpersonálních konfliktů, odborná konzultace, pomocné práce (malování pracoviště) a kontrola personální (dezinfekce, úklid po malování). Práce přesčas u staničních sester Nemocnice Šternberk tvoří 1,32 % pracovní náplně dne, coţ v průměru znamená, ţe v práci přesčas zůstává kaţdá staniční sestra 6,83 minuty denně, tzn. téměř o 8 minut kratší dobu, neţ sestry vrchní. V práci přesčas nejdelší dobu tráví staniční sestra S7 a to průměrně 24 minut denně. Dále poměrně často v práci přesčas zůstávají staniční sestry S6 v průměru 19,5 minut denně, sestra S8 průměrně 12 minut denně a sestra S5, která prací přesčas v průměru tráví 6 minut denně.

7,98%

1,93%

Kont rola v eškerá Vizit a

6,12% 32,95%

Porada Organizace v eškerá

16,39%

Plánov ání Personální činnost

20,01%

Obr. 6

14,63%

Řešení int erpersonálních konflikt ů

Struktura manaţerských činností vrchních sester Nemocnice Šternberk


Manaţerské a personální činnosti vrchním sestrám Nemocnice Šternberk zabírají nejvíce času. Čas trávený těmito činnostmi tvoří 28,19 % celkové pracovní náplně dne, průměrně kaţdá ze sester těmto činnostem věnuje 147,5 minut denně, tedy téměř 2,5 hodiny z osmi hodinové pracovní doby. Mezi manaţerské a personální činnosti vrchních i staničních sester patří: kontrola ekonomická, odborná, administrativy a personálu, organizace personální a chodu oddělení, plánování ekonomické a personální, personální činnost, porada, vizita a řešení interpersonálních konfliktů.

58

Vyhodnocení

Z obrázku Obr. 6 je patrné, ţe vrchní sestry z hlediska manaţerských a personálních činností nejvíce času věnují kontrole ekonomické, odborné, administrativy a personálu, touto činností se v průměru zabývají 48,75 minut denně. Do této kategorie se řadí: kontrola rozpočtu, inventáře, materiálu, inventura, kontrola stavu pacientů, stravy, prostředí, dekubitů, hygieny, sterilizace, dezinfekce, epidemiologie, dále kontrola dokumentů od lékařů, sesterské dokumentace, kontrola deníků a v neposlední řadě kontrola výkonu práce, BOZP6, dodrţování zákoníků práce, docházky, plánu dovolených a plánu vzdělávání. Další manaţerskou a personální činností, které vrchní sestry věnují více času, jsou porady. Porady zahrnují jakékoliv porady na oddělení i mimo něj, patří sem například provozní porady, tzv. sedánky, mimořádné porady, dále porady s lékaři a s ostatním personálem. Poradami vrchní sestry průměrně tráví 29,6 minut denně. Organizací personální a chodu oddělení se v průměru vrchní sestry zabývají 24,25 minut denně. Pod touto kategorií se skrývají činnosti jako je zajištění personálních náhrad, předávání sluţby, propouštění, příjem, rozdělení a transport pacientů, změna pokojů, organizace vyšetření a organizace sanitárních dnů. Vizita zahrnuje veškeré typy vizit, například malá, velká apod. Vizita vrchním sestrám zabere v průměru 21,65 minut dne. Personální činnosti sestry věnují znatelně méně času a to 11,8 minut denně. Součástí personální činnosti je nábor nových zaměstnanců, pohovory, výběr, systematizace míst, redukce stavů, hodnocení zaměstnanců, motivace zaměstnanců, hodnocení adaptační praxe, rozhodování o výši odměn, osobní ohodnocení. Plánování ekonomickému a personálnímu věnují vrchní sestry pouze 9,05 minut denně. Do plánování se řadí plánování investic, oprav, plán inventury, tvorba krátkodobých, střednědobých plánů a strategií, také plánování dovolených, plán rozvoje zaměstnanců, plán sluţeb a plán zástupů. Řešení interpersonálních konfliktů zabírá vrchním sestrám Nemocnice Šternberk nekratší dobu v průměru 2,85 minut denně. Řeší se problémy, jak na pracovišti, tak i mezi personálem a pacienty. Na obrázku Obr. 7 je znázorněna struktura manaţerských a personálních činností staničních sester Nemocnice Šternberk.

6

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Vyhodnocení

59

1,36%

Kont rola v eškerá

2,26% 4,26% 34,06%

Vizit a Porady Organizace v eškerá

32,25%

Plánov ání Personální činnost

13,27%

Obr. 7

12,55%

Řešení int erpersonálních konflikt ů

Struktura manaţerských činností staničních sester Nemocnice Šternberk


Staniční sestry se manaţerskými a personálními činnostmi ze všech pracovních činností zabývají hned za odbornou ošetřovatelskou činností nejdelší dobu. Celkem manaţerské a personální činnosti zabírají 23,78 % náplně pracovního dne, coţ v průměru činí 122,7 minut na kaţdou ze staničních sester. Z hlediska manaţerských a personálních činností staniční sestry nejvíce věnují kontrole ekonomické, odborné, administrativy a personálu. V průměru se touto činností zabývají 41,78 minut denně, tedy o téměř 7 minut méně neţ se kontrolou zabývají sestry vrchní. Další činností, kterou stráví nejdelší dobu, je organizace veškerá, v průměru této činnosti věnují staniční sestry 39,56 minut denně, to znamená o celých 15 minut déle, neţ se této činnosti věnují vrchní sestry. Dalších průměrně 16,28 minut stráví účastí na poradách a 15,39 minut denně vizitami. Plánování staničním sestrám zabere v průměru pouhých 5,22 minut denně. Ještě kratší dobu staniční sestry stráví řešením interpersonálních konfliktů (v průměru 2,78 min./den) a personálními činnostmi (v průměru 1,67 min./den), coţ činí o 10 minut méně, neţ této činnosti věnují sestry vrchní. V tabulce Tab. 8 jsou vyhodnoceny četnosti jednotlivých kombinací písmen dle metodiky vyplněných ve snímcích dne vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Sestry měly moţnost vyplnit ke kaţdé z provozovaných činností následující kombinace čísel:  I/P – činnost vykonána z vlastní iniciativy/na něčí pokyn,  S/D – práci by měl vykonat sám pracovník/měla by se delegovat,  N/Z – činnost je nutná/zbytečná.

60

Vyhodnocení

Tab. 8

Vyhodnocení pracovních činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk Pozice sester

Pracovní činnost Administrativa veškerá Objednávky Telefonní hovory Administrativní činnost Kontrola veškerá Vizita Porady Organizace veškerá Plánování Personální činnost Řešení interpersonálních konfliktů Manažerské a personální činnosti Vlastní vzdělávání Zaškolení nových zaměstnanců Odborná ošetřovatelská činnost Odborné konzultace

Vrchní sestry

Staniční sestry

I

P

S

D

N

Z

I

P

S

D

N

Z

56 36 44

59 30 37

106 51 80

9 16 1

115 66 81

0 0 0

53 44 42

29 20 18

67 56 53

19 1 0

77 56 53

0 0 0

136 126

237

26

262

0

139

67

176

20

186

0

63 22 40 25 10 19

50 23 40 36 10 11

100 45 80 56 18 29

13 0 0 5 2 1

113 45 80 61 20 30

0 0 0 0 0 0

53 37 12 42 15 2

31 18 17 31 7 4

75 54 27 69 18 4

2 0 1 2 0 0

79 54 28 76 18 4

0 0 0 0 0 0

2

6

8

0

8

0

8

8

11

0

11

0

181 176

336

21

357

0

5 270

0

169 116 258

10

7

15

1

16

0

25

12

33

10

33

0

11

6

15

4

17

0

9

0

9

0

9

0

56

33

53

36

88

0

62

31

63

44

88

0

37

18

54

1

55

0

42

27

60

8

61

0

Odborné technické činnosti

114

64

137

42

176

0

138

70

165

62

191

0

Kontrola vlastních úkolů Komunikace veškerá Přednášení Pomocné práce Nezbytný ztrátový čas Ostatní ztrátový čas

62 14 2 17 83 16

10 15 3 6 10 8

72 26 3 1 93 24

0 3 2 13 0 0

72 23 5 21 90 19

0 6 0 2 3 5

46 17 58 87 22

13 14 4 10 0

51 27 30 90 21

0 0 35 0 0

51 27 58 87 21

0 0 0 0 0

194

52

219

18 230 16 230

41

219

35 244

0

Další neuvedené činností

12

7

4

15

19

0

11

8

13

10

14

0

Práce přesčas

18

4

19

3

22

0

6

0

4

2

6

0

Ostatní činnosti


Z tabulky Tab. 8 vyplývá, ţe staniční sestry Nemocnice Šternberk většinu pracovních činností vykonávají z vlastní iniciativy, stejně tak i sestry vrchní. Na něčí pokyn vrchní i staniční sestry nejčastěji vykonávají činnosti manaţerské a personální. Vrchní a staniční sestry se domnívají, ţe převáţnou většinu vykonaných pracovních činností, mohou vykonat pouze samy. Odbornou ošetřovatelskou činnost lze v mnoha případech dle vrchních a staničních sester delego-

Vyhodnocení

61

vat. Další delegovatelnou činností jsou podle vrchních a staničních sester pomocné práce. Staniční sestry povaţují všechny vykonané činnosti za nutné. Vrchní sestry, aţ na pár výjimek, kterými jsou komunikace, pomocné práce, nezbytný ztrátový čas a ostatní ztrátový čas, rovněţ povaţují jimi vykonané činnosti za nutné. 4.3.2

Porovnání dotazníkových odhadů a výsledků autosnímků

V následující tabulce jsou porovnány odhadované časy se skutečností. Tab. 9

Porovnání odhadované spotřeby času se skutečností vrchních a staničních sester

Pozice sestry S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 Průměr

Odborná Administrativní Manažerská Ostatní ošetřovatelská činnost činnost činnosti činnost

Další neuvedené činnosti

Odh.7

Odh. Skut.

60,0 63,0 18,0 48,0 132,0 60,0 168,0 48,0 42,0 71,0

Skut.8 85,5 106,0 81,5 52,0 133,5 111,5 81,5 79,0 128,5

Odh. 177,0 105,0 96,0 228,0 114,0 204,0 204,0 300,0 144,0

Skut.

Odh.

Skut.

Odh.

Skut.

152,0 135,0 96,0 41,5 121,5 176,5 133,5 221,0 27,0

213,0 222,0 144,0 60,0 168,0 168,0 24,0 84,0 192,0

158,0 30,0 173,5 90,0 115,5 57,0 307,5 132,0 187,0 66,0 139,0 48,0 191,0 84,0 94,5 48,0 235,0 102,0

81,5 0,0 24,0 92,5 0,0 3,0 94,0 165,0 123,0 109,0 12,0 0,0 68,0 0,0 0,0 83,0 0,0 0,0 104,0 0,0 0,0 111,0 0,0 4,5 119,5 0,0 0,0

95,4 174,7 122,7

141,7

177,9

73,0

95,8

19,7

17,2

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10

48,0 42,0 255,0 144,0 132,0 141,6 24,0 48,0 168,0 132,0

126,0 74,5 241,5 117,0 136,5 138,0 100,5 49,0 198,0 136,5

228,0 120,0 132,0 222,0 192,0 193,2 264,0 156,0 90,0 132,0

183,0 85,5 135,0 211,5 196,5 226,5 222,5 49,5 57,0 112,5

120,0 282,0 66,0 36,0 96,0 87,0 120,0 252,0 198,0 120,0

130,5 272,0 73,5 64,5 100,5 77,5 56,0 333,0 193,5 92,5

84,0 36,0 15,0 9,0 60,0 19,8 72,0 24,0 24,0 60,0

70,5 76,0 60,0 54,0 76,5 68,0 110,0 78,5 61,5 80,5

0,0 0,0 12,0 69,0 0,0 38,4 0,0 0,0 0,0 36,0

0,0 2,0 0,0 63,0 0,0 0,0 21,0 0,0 0,0 88,0

Průměr

113,5

131,8 172,9 148,0

137,7

139,4

40,4

73,6

15,5

17,4


7 8

Odhadnutý čas zdravotními sestrami v minutách na jednu sestru za den dle dotazníků Skutečný čas trávený danou činností za den v minutách na jednu sestru dle autosnímků

62

Vyhodnocení

Toto porovnání odhadů od skutečností vrchních a staničních sester nemocnice Šternberk navazuje na otázku z dotazníků, týkající se hrubého odhadu spotřeby času v hodinách na týden. Tato otázka byla vytvořena pro porovnání představy zdravotních sester, kolik času věnují pracovním činnostem, se skutečností. V tabulce Tab. 9 jsou odhady kaţdé ze sester porovnány se skutečností vypracovanou na základě vlastních snímků dne. Staniční sestry největší část svého pracovního dne podle odhadu věnují manaţerským a personálním činnostem, ve skutečnosti však staniční sestry nejvíce pracovního času tráví odbornými ošetřovatelskými činnostmi, u kterých celkový průměrný odhad je o 36 minut méně neţ skutečnost. Celkový průměrný odhad staničních sester u manaţerských a personálních činností je o 52 minut delší neţ skutečnost. Nejvíce času věnuje odborným ošetřovatelským činnostem staniční sestra S4 z oddělení gynekologie a to 307,5 min, coţ je více neţ 5 hodin z osmihodinové pracovní doby. Odhad doby, kterou tráví sestra S4 odbornou ošetřovatelskou činností, bylo pouhých 60 minut. Manaţerskou a personální činností se nejvíce zabývá staniční sestra S8, která touto činností tráví 221 minut denně, její odhad byl ještě o 79 minut vyšší neţ skutečnost. Vrchní sestry největší část svého pracovního dne podle odhadu tráví manaţerskou a personální činností, coţ odpovídá i skutečnosti. Celkový průměrný odhad této činnosti je pouze o 25 minut delší neţ skutečnost. Nad manaţerskou a personální činností stráví nejvíce času vrchní sestry V6, V7 a V4, jejich odhady se od skutečnosti lišily v rozmezí 30-40 minut. Další činností, které věnují vrchní sestry nejvíce času je odborná ošetřovatelská činnost se 139,4 minutami, hned za ní s 131,8 minutami je administrativní činnost. Nejdelší dobu odbornými ošetřovatelskými činnostmi tráví vrchní sestra V8 z oddělení SVLS9 a to 333 minut denně, odhadovala o 81 minut kratší dobu. Přestoţe tato sestra věnuje odborným ošetřovatelským činnostem více jak 5 hodin denně z osmihodinové pracovní doby, v dotazníku odpověděla, ţe by se ráda ještě více věnovala těmto činnostem. Administrativní činností se nejvíce zabývá z vrchních i staničních sester vrchní sestra V3, která pracuje na ARU10 a JIP, tato sestra také uvedla v odhadech nejdelší čas, 255 minut. Administrativní činností tráví 241,5 minut denně, tedy více jak 4 hodiny z osmihodinové pracovní doby. V dotazníku uvedla, ţe je administrativní činností přetíţená. V následující tabulce Tab. 10 budou porovnány odchylky od skutečného trvání jednotlivých pracovních činností u dotazníkových odhadů vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Odchylky od skutečnosti jsou počítány z průměrných hodnot časových údajů.

9

Společné vyšetřovací a léčebné sloţky Anesteziologicko-resuscitační oddělení

10

Vyhodnocení Tab. 10

63

Odchylky odhadů od skutečnosti vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

Pracovní činnosti Administrativa veškerá včetně objednávek Telefonní hovory

Staniční sestry Odhad

Skut.

Vrchní sestry

Odch.11 Odhad

Skut.

57,67

82,39

-43%

13,33

13,06

2%

26,46

27,20

-3%

Administrativní činnosti

71,00

95,45

-34%

113,46

131,75

-16%

Kontrola veškerá Vizita Porady Organizace veškerá Plánování Personální činnost Řešení interpersonálních konfliktů

55,33 25,00 24,67 38,00 17,67 5,33 8,67

41,78 15,39 16,28 39,56 5,22 1,67 2,78

24% 38% 34% -4% 70% 69% 68%

58,20 26,70 30,78 30,30 10,44 9,00 7,50

48,75 21,65 29,60 24,25 9,05 11,80 2,85

16% 19% 4% 20% 13% -31% 62%


174,67

122,67

30%

172,92

147,95

14%

11,00 17,17 14,33 3,44 91,67 140,78 24,67 16,50

-56% 76% -54% 33%

5,70 7,80 109,20 15,00

19,40 5,00 96,40 18,55

-240% 36% 12% -24%

137,70 139,35

-1%

Vlastní vzdělávání Zaškolení nových zaměstnanců Odborná ošetřovatelská činnost Odborné konzultace

87,00 104,55

Odch. -20%

Odborné technické činnosti

141,67

177,89

-26%

Kontrola vlastních úkolů Komunikace veškerá Pomocné práce Přednášení Nezbytný a ostatní ztrátový čas

23,33 12,67 31,67 5,33 0,00

12,44 6,83 41,33 0,00 35,22

47% 46% -31% 0% 0%

13,50 18,30 4,98 3,60 0,00

15,10 8,85 10,30 1,90 37,40

-12% 52% -107% 47% 0%

Ostatní činnosti

73,00

95,83

-31%

40,38

73,55

-82%


19,67

17,17

13%

15,54

17,40

-12%

Přesčas

0,00

6,83

0%

0,00

14,75

0%


Nejmenší kladná jednoprocentní odchylka byla naměřena u odborných technických činností vrchních sester. Vrchní sestry odhadovaly pouze o 1,65 minuty kratší dobu neţ je skutečnost, jde o nejlépe odhadnutý čas ze všech pracovních činností. Další nejlépe odhadnutou činností byly telefonní hovory s kladnou 2% odchylkou u staničních sester a zápornou 3% odchylkou u vrchních sester. Staniční sestry také velmi dobře odhadly čas, který věnují veškeré organizaci, odchylka od skutečnosti v tomto případě činí -4 %. Čtyř procentní odchylka, v tomto případě kladná, byla rovněţ naměřena u vrchních sester u doby, kterou věnují sestry pohovorům. 11

Odchylka odhadů zdravotních sester od skutečnosti

64

Vyhodnocení

Vrchní sestry nejvíce podhodnotily čas věnovaný vzdělání, jde o největší naměřenou zápornou odchylku ze staničních i vrchních sester. Čas trávený vzděláním vrchní sestry podhodnotily v průměru o 15 minut denně. Ovšem je moţné, ţe právě v době průzkumu se konala nějaká školení, a proto se čas věnovaný vzdělání navýšil oproti běţné době věnované této činnosti. I staniční sestry nejvíce podhodnotily čas věnovaný vzdělání a to v průměru o 6 minut denně. Další podhodnocenou činností u vrchních sester jsou pomocné práce, odhad sester je průměrně o 5 minut denně kratší neţ skutečnost. Nejvíce nadhodnocenou činností je zaškolení nových zaměstnanců u vrchních sester s odchylkou 76 %. Tato odchylka mohla být způsobena tím, ţe v době výzkumu formou autosnímků nepřijímala Nemocnice Šternberk nové zaměstnance. Dalšími nadhodnocenými činnostmi u staničních sester, s odchylkou oscilující kolem 70 %, jsou plánování, personální činnost a řešení interpersonálních konfliktů. U vrchních sester je nejvíce nadhodnocenou činností řešení interpersonálních konfliktů a to o 62 %. Struktura jednotlivých pracovních činností vrchních sester a struktura pracovních činností vytvořených dle jejich odhadů rozdělených do komplexních skupin dělících se na administrativní činnost, manaţerskou a personální činnost, odborně technickou činnost, ostatní činnost a další neuvedené činnosti je zobrazen na následujících obrázcích Obr. 8 a Obr. 9 v relativním vyjádření v procentech. 14%

3%

27%

8%

26%

30%

3%

29%

24%

36%

Administ rat ivní činnost

Administrativní činnost

Manažerské a personální činnost i


Odborně t echnické činnost i


Ost at ní činnost i

Ostatní činnosti

Další neuvedené činnost i


Obr. 8

Skutečná struktura pracovních činnosti vrchních sester (bez „Práce přesčas“)

Obr. 9

Struktura pracovních činností vytvořená dle odhadů vrchních sester


Skutečná struktura pracovních činností vrchních sester Nemocnice Šternberk se strukturou pracovních činností, vytvořenou dle odhadů pracovní vytíţenosti vrchních sester v relativním vyjádření v procentech, je velmi podobná. Ve sku-

Vyhodnocení

65

tečnosti tvoří časově nejnáročnější poloţku u vrchních sester manaţerské a personální činnosti, která zabírá 30% celkové pracovní náplně dne. Vrchní sestry odhadly, ţe manaţerskými a personálními činnostmi tráví nejvíce času, dle odhadu 36 % pracovního dne, sestry tedy předpokládaly, ţe této činnosti se věnují více času, neţ je tomu ve skutečnosti. Dále vrchní sestry odhadovaly, co se týče struktury pracovních činností, ţe další činností, kterou tráví nejvíce času, jsou odborně technické činnosti, které dle odhadů zabírají vrchním sestrám 29 % pracovního dne, coţ se liší od skutečnosti pouze o 2 %. Administrativními činnostmi tvoří ve skutečnosti 26 % pracovního dne, i u tohoto odhadu je struktura práce velmi podobná, vrchní sestry se v odhadu, kolik věnují administrativě, lišily od skutečnosti opět pouze o 2 %. Přestoţe vrchní sestry odhadly, ţe ve struktuře pracovních činností se na čtvrtém místě v časové náročnosti nachází ostatní činnosti, stejně jako ve skutečnosti, jejich odhad se liší o 6 %. Další neuvedené činnosti odhadly vrchní sestry naprosto stejně a to tak, ţe další neuvedené činnosti tvoří 3 % pracovní náplně dne. V následujícím obrázku Obr. 10 můţeme vidět strukturu jednotlivých pracovních činností staničních sester a na obrázku Obr. 11 strukturu pracovních činností vytvořenou dle jejich odhadů rozdělených do komplexních skupin dělících se na administrativní činnost, manaţerskou a personální činnost, odborně technickou činnost, ostatní činnost a další neuvedené činnosti v relativním vyjádření v procentech. 19%

3%

19%

35%

24%

15%

4%

15%

30%

36%

Administ rat iv ní činnost

Administ rat iv ní činnost







Další neuv edené činnost i

Další neuv edené činnost i

Obr. 10

Skutečná struktura pracovních činnosti staničních sester (bez „Práce přesčas“)

Obr. 11

Struktura pracovních činností vytvořená dle odhadů staničních sester


Skutečná struktura pracovních činností staničních sester Nemocnice Šternberk a struktura pracovních činností vytvořených dle odhadů pracovní vytíţenosti vrchních sester v relativním vyjádření v procentech se od sebe mírně liší. Ve

66

Vyhodnocení

skutečnosti tvoří časově nejnáročnější poloţku u staničních sester odborně technické činnosti, které zabírá 35 % celkové pracovní náplně dne. Ovšem staniční sestry odhadovaly, ţe nejvíce času tráví manaţerskými a personálními činnostmi, dle odhadu 36 % pracovního dne, sestry tedy předpokládaly, ţe této činnosti se věnují více času, neţ je tomu ve skutečnosti. Ve skutečnosti manaţerské a personální činnosti tvoří pouze 24 % pracovní náplně dne. U odborně technických činností předpokládaly, ţe této činnosti věnují 30 % svého pracovního dne. Dále staniční sestry odhadovaly dle struktury pracovních činností, ţe další činností, kterou tráví nejvíce času je administrativní činnost, které dle odhadů zabírají vrchním sestrám 15 % pracovního dne, ve skutečnosti je to 19 %. Stejnou časovou vytíţenost (15 %) jako u administrativní činnosti odhadovaly staniční sestry i u doby věnované ostatním činnostem. Ve skutečnosti však této činnosti věnovaly 19 % svého času, tedy stejně jako činnostem administrativním. Další neuvedené činnosti odhadly staniční sestry velmi podobně a to tak, ţe další neuvedené činnosti tvoří 4 % pracovní náplně dne, skutečnost se liší pouze o 1 %. 4.3.3

Statistické zpracování autosnímků

Poslední částí analýzy autosnímků dne bylo statistické zpracování závislostí slovních znaků. Opět byl stejně jako u statistické analýzy dotazníků vyuţit dle metodiky k testování závislosti Studentův t-test. Statistická závislost byla posuzována na obvyklé hladině významnosti   0,05 a na vysoce významné hladině významnosti   0,1 . Testovány byly tyto nulové a alternativní hypotézy: H0: Průměrné mnoţství času strávené administrativní činností je stejné pro staniční a vrchní sestry. H1: Průměrné mnoţství času strávené administrativní činností je různé pro oba typy zdravotních sester. H0: Průměrné mnoţství času strávené činností manaţerskou je stejné pro staniční a pro vrchní sestry. H1: Průměrné mnoţství času strávené činností manaţerskou je rozdílné pro staniční a pro vrchní sestry. H0: Průměrné mnoţství času věnované odborným činnostem je stejné pro staniční a vrchní sestry. H1: Průměrné mnoţství času věnované odborným činnostem je různé pro staniční a vrchní sestry. H0: Průměrné mnoţství času strávené ostatními činnostmi je stejné pro staniční a vrchní sestry. H1: Průměrné mnoţství času strávené ostatními činnostmi je s rozdílné pro oba typy zdravotních sester.

Vyhodnocení

67

H0: Průměrné celkové mnoţství času (včetně přesčasů) je stejné pro oba typy zdravotních sester. H1: Průměrné celkové mnoţství času je různé pro vrchní sestry a pro staniční sestry. Výsledky Studentova t-testu jsou zobrazeny v tabulce Tab. 11. Tab. 11

Statistické zpracování závislostí slovních znaků pomocí Studentova t-testu (snímky)

T-test (spol. rozptyl)

Dvoustranná pravděpodobnost (p-hodnota) Postavení zdravotní sestry

Administrativní činnost Manaţerská činnost Odborná činnost Ostatní činnosti Celkem (min./den)

0,0926 0,4121 0,3234 0,0076 0,4052


Testujeme nulovou hypotézu H 0 : 1  2 , shodu středních hodnot. Výsledkem tohoto t-testu je oboustranná pravděpodobnost p , pokud tato oboustranná pravděpodobnost p  0,05 nebo p  0,1 znamená to, ţe neplatí nulová hypotéza o shodě středních hodnot. Z výsledků Studentova t-testu zobrazených v tabulce Tab. 11 lze vyvodit následující závěry:  výsledkem testované nulové hypotézy, H 0 : Průměrné mnoţství času strávené administrativní činností je stejné pro staniční a vrchní sestry, je oboustranná pravděpodobnost p =0,0926, jelikoţ p  0,1 , tak nulovou hypotézu H 0 zamítáme a platí alternativní hypotéza H1 : Průměrné množství času strávené administrativní činností je rozdílné pro staniční a vrchní sestry.  výsledkem nulové hypotézy H 0 , průměrné mnoţství času strávené ostatními činnostmi je stejné pro staniční a vrchní sestry, je dvoustranná pravděpodobnost p =0,0076, kde p  0,05 , tzn., nulová hypotéza H 0 se zamítá a začíná platit alternativní hypotéza H1 , která tvrdí, ţe mezi průměrným množstvím času stráveného nad ostatními činnostmi a postavením zdravotních sester existuje rozdíl.

68

Vyhodnocení

Diskuze

69

5 Diskuze V této kapitole byly srovnány výsledky z výzkumu prováděného v Nemocnici Šternberk a analyzovaných výsledků Nemocnice Znojmo a Vojenské nemocnice Brno dle Kotrby (2010). Tab. 12 Porovnání struktury pracovních činností Nemocnice Znojmo, Vojenské nemocnice Brno a Nemocnice Šternberk

Pracovní činnosti

Administr. činnosti

Odborně ošetřovatelské činnosti

RČ

AČ

Nemocnice Staniční Znojmo Vrchní

20%

100

25%

127

24%

121

36%

Vojenská Staniční nemocnice Vrchní Brno

21%

110

18%

Nemocnice Staniční Šternberk Vrchní

RČ

AČ

Manaţerské a personální činnosti RČ

AČ

Ostatní činnosti RČ

Práce přesčas

AČ

RČ

AČ

34%

171 20% 100

1%

4,1

180

27%

136

11%

73

2%

17

24%

124

37%

191 16%

86

2%

6,4

97

20%

104

42%

221

17%

89

3%

17

19%

95

34%

178

24%

122 22%

113

1%

6,8

25%

131

27%

139

28%

148 17%

91

3%

15

Zdroj: Vlastní práce na základě údajů získaných z Disertační práce Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D.

Z tabulky Tab. 12 vyplývá, ţe staniční sestry Nemocnice Znojmo nejvíce času tráví činnostmi manaţerskými, tyto činnosti tvoří 34 % jejich pracovní náplně dne (v průměru 171 min./den), tedy o 10 % více neţ se touto činností zabývají staniční sestry Nemocnice Šternberk (cca o 50 min. více). Je to z toho důvodu, ţe v Nemocnici Šternberk staniční sestry věnují svůj pracovní čas nejčastěji odborně technickým činnostem, a to 34 % svého času. Tato situace je pravděpodobně způsobena tím, ţe 89 % staničních sester Nemocnice Šternberk povaţuje odborné ošetřovatelské činnosti za velmi důleţité, jak vyplývá z dotazníkového šetření. Odborným ošetřovatelským činnostem by se chtělo dokonce věnovat ještě více neţ doposud 60 % vrchních sester a 89 % staničních sester. Tedy činnostem, které lze snadno delegovat na své pracovníky a věnovat se tak podstatnějším činnostem důleţitým pro chod oddělení, jako je organizování, plánování, vedení lidí a kontrola, tedy činnostem manaţerským. Tato situace je zajímavým faktem, právě proto, ţe se odborným ošetřovatelským činnostem staniční sestry Nemocnice Šternberk věnují jiţ nejvíce. Vrchní sestry Nemocnice Znojmo se nejvíce zabývají odborně ošetřovatelskými činnostmi, tyto činnosti tvoří 36 % pracovní náplně dne (v průměru 180 min./den), přesto manaţerským činnostem věnují 27 % času (průměrně 136 min./den), tzn. pouze o 1 % méně, jako této činnosti věnují vrchní sestry

70

Diskuze

Nemocnice Šternberk, kde manaţerské a personální činnosti jsou hlavní náplní pracovního dne. Ve Vojenské nemocnici Brno tvoří manaţerské a personální činnosti největší část pracovního dne. Staniční sestry Vojenské nemocnice Brno touto činností tráví 37 % pracovního dne (v průměru 191 min./den), vrchní sestry dokonce 42 % (v průměru 221 min./den), tzn. o celých 14 % více, neţ manaţerským činnostem věnují vrchní sestry Nemocnice Šternberk. Odborné technické činnosti tvoří 24 % pracovní náplně staničních sester a 20 % pracovní náplně vrchních sester. Tedy Vojenská nemocnice Brno je jasným důkazem, ţe jsou vrchní a staniční sestry především manaţerkami, jejichţ hlavní pracovní náplní nejsou jiţ činnosti ošetřovatelské, ale právě činnosti manaţerské. Manaţerské a personální činnosti povaţuje 90 % vrchních sester a 78 % staničních sester Nemocnice Šternberk za velmi důleţité, ale rovněţ stále kladou velkou důleţitost na činnosti odborně ošetřovatelské, kdy 80 % vrchních sester a 89 % staničních sester se domnívá, ţe jsou tyto činnosti velmi důleţité. Většina staničních sester tedy stále povaţuje odborně ošetřovatelské činnosti za důleţitější neţ činnosti manaţerské. Vrchní sestry jiţ staví činnosti manaţerské mírně nad činnosti ošetřovatelské. Tomuto přesvědčení odpovídá i struktura pracovních činností vrchních a staničních sester nemocnice Šternberk. Tedy ta skutečnost, ţe staniční sestry stále věnují nejvíce svého času činnostem odborně ošetřovatelským (34 %) a vrchní sestry věnují nejvíce času činnostem manaţerským (28 %), přesto je to pouze o 1 % více neţ čas strávený odbornými ošetřovatelskými činnostmi. Nemocnici Znojmo bylo Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. doporučeno na základě vysoké zatíţenosti vrchních a staničních sester administrativní činností přidělit sestrám technicko-hospodářské pracovníky (THP). Vojenské nemocnici Brno bylo doporučeno přijmout na základě stejného problému administrativní pracovníky. V případě Nemocnice Šternberk však administrativní vytíţenost nelze řešit tímto způsobem, i kdyţ administrativní vytíţenost je v podobném rozsahu jako u Nemocnice Znojmo a Vojenské nemocnice Brno, jak z důvodů finančních, tak i dalších, uvedených v kapitole 6 Doporučení. Nyní se zaměříme na strukturu manaţerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk a její srovnání s analýzou manaţerských činností Nemocnice Znojmo a Nemocnice Brno dle Kotrby (2010). Z tabulky Tab. 13 lze vyvodit, ţe staniční sestry Nemocnice Šternberk nejvíce času v rámci manaţerských činností tráví kontrolou (34 %), stejně tak i sestry vrchní věnují nejvíce času kontrole (33 %) v rámci manaţerských činností. Tento fakt můţe být dán skutečností, ţe 80 % vrchních a 78 % staničních sester povaţuje kontrolu jako velmi důleţitou činnost. Čas věnovaný kontrole převyšuje ostatní spotřeby časů i u Nemocnice Znojmo, kde tvoří 26 % pracovní náplně v rámci manaţerských činností. Organizování za velmi důleţité povaţuje 60 % vrchních a 44 % staničních sester Nemocnice Šternberk, jak plyne z dotazníkového šetření, organizací staniční sestry tráví 32%, zatímco vrchní sestry pouhých 16 %. Organizací se

Diskuze

71

v rámci manaţerských činností zabývají staniční sestry Nemocnice Znojmo nejvíce, ale zároveň pouze o 1 % více neţ staniční sestry nemocnice Šternberk. Za velmi důleţité dle dotazníků povaţuje 60 % vrchních a 56 % staničních sester Nemocnice Šternberk i plánování, ovšem skutečnost je taková, ţe této činnosti staniční sestry věnují pouze 4 % a vrchní sestry 6 % svého času. U Nemocnice Znojmo a Vojenské nemocnice Brno je čas věnovaný plánování o něco delší, ale stále tyto hodnoty v rámci manaţerských činností nabývají menších rozměrů, neţ by se dalo předpokládat. Zajímavým faktem je zjištění, ţe vizitami tráví vrchní (15 %) a staniční sestry (13 %) relativně málo času v porovnání s Nemocnicí Znojmo, kde vizitami tráví vrchní sestry 29 % času a staniční sestry 23 % svého pracovního času, a v porovnání s Vojenskou nemocnicí Brno, kde čas strávený na vizitách tvoří dokonce největší poloţku, a to 27 % času u staničních sester a 24 % u sester vrchních v rámci manaţerských činností. Tab. 13 Porovnání struktury manaţerských činností Nemocnice Znojmo, Vojenské nemocnice Brno a Nemocnice Šternberk

Manažerské činnosti

Nemocnice Znojmo

Vojenská nemocnice Brno

Nemocnice Šternberk

Staniční

Staniční

Staniční

Vrchní

Vrchní

Vrchní

Kontrola

21%

26%

21%

23%

34%

33%

Vizita

29%

23%

27%

24%

13%

15%

9%

15%

11%

17%

13%

20%

33%

14%

20%

15%

32%

16%

Plánování

6%

9%

9%

11%

4%

6%

Personální činnost

1%

10%

7%

7%

2%

8%

Interpersonální konflikty

1%

3%

5%

3%

2%

2%

Porada Organizace

Zdroj: Vlastní práce na základě údajů získaných z Disertační práce Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D.

Ze srovnání výsledků provedeného výzkumu s výsledky výzkumu Kotrby (2010) plyne skutečnost, ţe manaţerským činnostem se vrchní a staniční sestry Nemocnice Šternberk věnují nedostatečně. Ovšem jako pozitivní zjištění lze interpretovat fakt, ţe si sestry na těchto řídích pozicích uvědomují důleţitost manaţerských činností v rámci jejich struktury pracovních činností. Vrchní sestry Nemocnice Šternberk dokonce manaţerským činnostem věnují největší objem svého pracovního času. Ze zjištění v rámci struktury manaţerských činností lze vyvodit, ţe přestoţe si sestry uvědomují důleţitost jednotlivých nástrojů a funkcí manaţerských činností, nejsou schopny si v rámci své pracovní doby tyto činnosti vhodně rozloţit a obecně vyuţít.

72

Diskuze

Doporučení

73

6 Doporučení V současné době jsou zdravotní sestry na řídících pozicích chápány jako manaţerky, a to na střední (vrchní sestry) a základní úrovni (staniční sestry). Tedy pro tyto sestry manaţerky by měly být manaţerské činnosti jednou z hlavních pracovních činností, coţ odpovídá i skutečnosti, jelikoţ manaţerským a personálním činnostem vrchní sestry Nemocnice Šternberk věnují nejvíce svého pracovního času (28 %). Staniční sestry se touto činností zabývají hned za odborně technickými činnostmi nejčastěji (23 %). Skutečnost, ţe ve struktuře pracovních činností vrchních a staničních sester zaujímá čas trávený činnostmi manaţerskými takovou pozici, je velmi pozitivní. Avšak negativním zjištěním je, ţe sestry manaţerky jen zřídka vyuţívají moţnosti delegovat pracovní úkoly na své pracovníky, vyplývá to z přesvědčení 70 % vrchních sester a 67 % staničních sester, ţe velká část jejich pracovních úkolů spíše nelze delegovat. I přes toto přesvědčení 70 % vrchních sester a 56 % staničních sester v dotazníku uvedlo, ţe občas delegování vyuţívá. Nicméně skutečnost plynoucí z pracovních snímků dne je taková, ţe vrchní sestry by vyuţily delegování činností po dobu trvání výzkumu pouze u 11 % případů a staniční sestry u 13 % případů pracovních činností. Lze se domnívat, ţe za nevyuţívání delegování úkolů sester na řídících pozicích, můţe neznalost tohoto nástroje manaţerů, a to jak neznalost praktická, tak i teoretická. Je potřeba znát postup, jak správně delegovat, které činnosti delegovat lze a které nikoliv, kterého pracovníka je vhodné pověřit daným (delegovaným) úkolem. Všechny tyto postupy se lze naučit pomocí kurzů zaměřených na management, popřípadě přímo na delegování. Přesto 67 % staničních sester se nikdy nezúčastnilo kurzu se zaměřením na management v rámci vzdělávacích kurzů, stejně tak jako 30 % vrchních sester. Po absolvovaní manaţerské výuky a načerpání nových znalostí v tomto aspektu uţ jen chybí sestrám nově načerpané znalosti vyuţít, dostat odvahu činnost pro vedoucího pracovníka méně důleţitou, kterou zvládnou jiní stejně (někdy i lépe), delegovat a věnovat se tak činnostem důleţitějším. Činnostem, na které budou mít vrchní i staniční sestry více času, budou se těmto činnostem věnovat důkladněji a ve výsledku bude takto odvedená práce nejen efektivní, ale hlavně kvalitní. Jedna věc je poznat moţnosti delegování, druhá věc je zapojit tyto moţnosti do běţné praxe. Ostych a strach oslovit své podřízené pracovníky a pověřit je delegovaným úkolem, můţe způsobovat špatná komunikace na pracovišti, ale i tento deficit lze naučit. Oslovení podřízeného vhodným způsobem, právě v otázce delegování, je pro pracovníka motivující, jelikoţ vnímá, ţe tento úkol by nebyl svěřen jen tak někomu a získá pocit uznání a zadostiučinění. Sestry se všeobecně potýkají s pocitem nedostatku času. Pocit pramenící z nedostatku času, pocitu nemoţnosti dokončit daný úkol, stihnout všechnu práci apod., ale můţe vyústit aţ k pocitu bezvýchodnosti z dané situace, vyčerpanosti a stresům. Sestry by se tedy měly naučit svůj čas znát a plánovat si jej. Vědět, která pracovní činnost je prioritní a která naopak ne, kterou činnost si v plánu

74

Doporučení

navrhnout na první (nejakutnější) místo a kterou naopak bez obav svěřit (delegovat) do rukou svých pracovníků. S tímto problémem sestrám manaţerkám pomůţe znalost a ovládání time managamentu. Pokud se jiţ sestry nacházejí ve stresové situaci, pomůţe jim znalost managementu stresu. Z výše zmíněných skutečností vyplývá, ţe vrchní a staniční sestry, by se jako vrcholoví manaţeři měli naučit vést, organizovat, plánovat, delegovat, motivovat, komunikovat a být pánem svého času. Na všechny tyto jmenované manaţerské funkce a nástroje se specializují kurzy na management, z nichţ lze doporučit následující:  Základy personalistiky pro zdravotníky od vzdělávacího institutu HMC, kurz je učen pro lékařské i nelékařské pracovníky zdravotnických zařízení v rámci celé České republiky. Cílem kurzu je pochopení kvalitního personálního managementu, coţ obsahuje znalosti rozvoje manaţerského uvaţovaní se zaměřením na lidské zdroje, praktickou znalost postupů ve vztahu k řízení a vedení zaměstnanců, motivace a kompetence vedoucích, týmů a podřízených, a další (Center of excellence in healthcare management [online], 2011).  Efektivní komunikace pro manažery ve zdravotnictví od vzdělávacího institutu HMC, kurz je určen pro lékařské i nelékařské pracovníky zdravotnických zařízení a jeho cílem je pochopení významu efektivní komunikace při manaţerské praxi, coţ zahrnuje např. osvojení dovedností pro komunikaci z pozice manaţera vůči týmu, praktickou znalost postupů ve vztahu k projevu manaţera, objasnění motivačních nástrojů a jejich případných úskalí (Center of excellence in healthcare management [online], 2011).  Fungující komunikace ve zdravotnickém týmu od vzdělávacího institutu HMC, kurz je určen všem zdravotníkům bez rozdílu, jeho cílem je pochopení významu kvalitní týmové spolupráce a porozumění pracovní zkušenosti z psychologického hlediska, daná problematika obsahuje např. rozvoj uvaţovaní k neindividuální spolupráci, praktickou znalost postupů ve vztahu k vedení zaměstnanců, analýzu stávající situace a další moţnosti týmu (Center of excellence in healthcare management [online], 2011).  MINI MBA pro zdravotní sestry od vzdělávacího institutu HMC, kurz je koncipován primárně pro sestry manaţerky, tedy hlavní, vrchní a staniční sestry s vysokou mírou zodpovědnosti a kompetencí, jde o 5 modulový program, jehoţ hlavním cílem je poskytnout sestrám komplexní základ k řízení a vedení podřízených ve zdravotnickém zařízení v duchu moderních trendů. (Center of excellence in healthcare management [online], 2011).  Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů (NCO NZO Brno), drţitel certifikátu ISO 9001: 2008, nabízí širokou škálu kurzů zaměřených na management vhodných pro nelékařské pracovníky na všech úrovních řízení. Jednou z těchto vzdělávacích akcí je Vedení, motivace a hodnocení pracovníků, jejíţ náplní je přiblíţit účastníkům hierarchii potřeb, motivace, styl vedení, nové pojetí hodnocení pracovníků

Doporučení

75

spojené nejen s rozvojem pracovníka, ale i rozvojem pracoviště a organizace. Dále toto Centrum nabízí například specializační vzdělávání v oboru Organizace a řízení ve zdravotnictví, jehoţ součástí jsou dva odborné modulu nebo certifikovaný kurz Rozvoj a řízení zdravotnického zařízení – management 21. století pro vedoucí nelékařské pracovníky s komplexním vzdělávacím programem (Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů [online], 2012).  Management a leadership ve zdravotnickém zařízení (PROJEKT NELÉKAŘI) – mimořádný kurz, jehoţ účast je hrazena z projektu PROHLUBOVÁNÍ VZDĚLÁNÍ NELÉKAŘŮ (projekt číslo: CZ.1.04/1.1.00/46.00001 spolufinancován Evropskou unií). Kurz je určen pro mimopraţské vedoucí pracovníky nelékařských zdravotnických povolání. Kurz se koná v Praze, ovšem po dohodě s vedením je moţné při minimálním počtu zájemců (14 účastníků), aby lektorský tým přednášel přímo v Nemocnici Šternberk. Cílem kurzu je posilnit schopnosti, znalosti a dovednosti vedoucích pracovníků k efektivnímu řízení (Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví [online], 2011).  Vedení zdravotnických pracovníků nelékařských oborů k rozvíjení vztahu a komunikace podle dikce etického kodexu (PROJEKT NELÉKAŘI) – opět jde o mimořádný kurz, jehoţ účast je hrazena z projektu PROHLUBOVÁNÍ VZDĚLÁNÍ NELÉKAŘŮ, kurz je tedy zdarma. Program je určen pro střední managament zdravotnických nelékařských oborů a zástupce vedoucích oddělení zdravotnických zařízení. Cílem programu je získat a upevnit si způsobilost středního managementu efektivně vyvaţovat zájmy léčebně-ošetřovatelského procesu s reálnými potřebami pacientů s cílem vést pracovníky ve svém týmu ke zlepšení vztahu a komunikace (Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví [online], 2011).  Management zdravotnického zařízení – jehoţ poskytovatelem je společnost In Company Education, a. s., tento modul je opět součástí PROJEKTU NELÉKAŘI. Absolvováním modulu získají zdravotníci nové znalosti a dovednosti v oblasti analýzy trendů ve zdravotnictví, konkurenčního a vnitřního prostředí, obecně je tento kurz zaměřen na identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících efektivitu a kvalitu sluţeb poskytovaných zdravotnickým zařízením. Účastníci budou seznámeni s vizí organizace a její kulturou. Samozřejmostí jsou praktické příklady a prezentace (In Company Education [online], 2011). Důleţitým faktem je ovšem skutečnost, ţe kurzy v rámci programu PROJEKT NELÉKAŘI nejsou určeny soukromým nemocnicím. Coţ je určitě velkou chybou, neboť stát by se měl komplexně snaţit zlepšit stávající situaci ve zdravotnictví a poskytnout všem pracovníkům, alespoň v základní formě, moţnost zúčastnit se projektů, jeţ můţou zlepšit a zefektivnit danou situaci v oboru.

76

Doporučení

Další kurzy zaměřené na management, které lze doporučit v rámci zlepšení, a zefektivnění manaţerských dovedností zdravotních sester v řídících pozicích jsou následující:  Time management – jak řídit čas sobě i druhým – tento vzdělávací kurz je určen ke vzdělávání managementu nemocnic a zdravotnických pracovníků nelékařských oborů. Absolvováním tohoto kurzu se manaţeři naučí stanovit si pracovní priority a organizovat čas, také motivovat své podřízené a spolupracovníky prostřednictvím delegování a v neposlední řadě se naučí plánovat čas a určit zloděje času. Tento kurz zprostředkovává společnost Hartmann. Další kurzy se zaměřením na management u nelékařů, které Hartmann nabízí po celé České republice, jsou například Psychologie v komunikaci, Budování vztahů uvnitř nemocnice, Manažerský mix a další (Hartmann [online], 2010).  Koučovací styl vedení ve zdravotnictví – kurz nabízený Všeobecnou fakultní nemocnicí v Praze je určen pro vedoucí pracovníky nelékařských zdravotnických povolání, lékaře v manaţerských pozicích a pro manaţery ve zdravotnictví. Cílem kurzu je posilnit a povzbudit vedoucí pracovníky ve zdravotnictví k efektivnějšímu výkonu, vlastní dobrou kompetenci, pro vysokou kvalitu poskytovaných sluţeb a spokojenost klientů. Tento kurz naučí mimo jiné vedoucí nelékaře ve zdravotnictví instruování (nařizování), přesvědčování, sdílení, delegování pravomocí a koučovací styl (Všeobecná fakultní nemocnice v Praze [online], 2012). Nabídka výše zmíněných kurzů poskytne potřebné znalosti a dovednosti (managament, vedení, koučování, organizace, motivace, hodnocení, komunikace, personalistika, delegování, time management a další) vrchním a staničním sestrám Nemocnice Šternberk v rámci vyuţití teorie managementu na pracovištích. Dalším negativním zjištěním z realizovaného výzkumu bylo nadměrné mnoţství času věnovanému administrativě. U vrchních sester tvoří administrativní činnosti 25 % pracovní náplně dne, u staničních sester tato činnost zaujímá 18 % dne. Ţádná z dotázaných dle předpokladu plynoucího z vytíţenosti sester administrativní činností nemá zájem se administrativní činnosti více věnovat, naopak 22 % staničních a 80 % vrchních sester se cítí administrativní činností přetíţených. Moţným řešením dané situace by bylo zaměstnat více administrativních pracovníků, kterým by sestry svěřily ke zpracování určitou část administrativy, jelikoţ v současné době jsou v nemocnici pouze 2 administrativní pracovnice na chirurgicko-traumatologickém oddělení. Popřípadě vyuţít moţnosti zaměstnat administrativní pracovníky na poloviční úvazek či brigádně. Ovšem po konzultaci s hlavní sestrou bylo od této moţnosti opuštěno. Brigádníci, kteří by vypomohli s administrativní zátěţí sester, byli striktně zamítnuti, jelikoţ administrativní dokumenty jsou interní záleţitostí obsahující velmi citlivá data. Dalším důvodem zamítnutí tohoto návrh je aktuální ekonomicko-finanční krize, tudíţ přijímání nových zaměstnanců, ať uţ by šlo pouze o podpůrné sloţky ve formě administrativních zaměstnanců, je ekonomicky neúčelné. Jedním z posledních

Doporučení

77

důvodů k zamítnutí návrhu přijmout nové administrativní pracovníky je nutnost předělat a upravit dosavadní systém zabezpečení interních dat tak, aby administrativní pracovníci měli přístup pouze k některým nějak necitlivým a nedůvěrným datům nemocnice, coţ v rámci původní teze postrádá smysl, navíc tato úprava dosavadního zabezpečovacího softwaru nese další náklady. Po zamítnutí původního řešení dané situace, nadměrné mnoţství administrativy spadajícího na jednu sestru vyřešit přijetím administrativních pracovníků, se jeví jako nejlepší řešení, v rámci spolupráce a komunikace na oddělení, vyuţít delegování administrativních činností na jiţ zaměstnané pracovníky, a to především spolupracovníky vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk. Delegovány by byly takové administrativní činnosti, jeţ nemusí být přímo v kompetenci vedoucích pracovníků nelékařského povolání ve zdravotnictví. V současné době však zákon nějak nevymezuje kompetence, povinnosti a činnosti, které by měly vykonávat zdravotní sestry dle stávající pozice, tato situace se má vyřešit v roce 2014, kdy má vyjít nový zákon, který jiţ bude specifikovat poţadavky na dané funkce. Prozatím musí vrchní a staniční sestry samy rozhodnout, které administrativní činnosti jsou v jejich výhradní kompetenci, a které mohou delegovat, ostatně to platí pro všechny pracovní činnosti. K porozumění této problematiky by sestrám manaţerkám měly pomoci dosavadní načerpané zkušenosti z praxe, ale především znalosti získané z doporučených manaţerských kurzů. Slabou stránkou vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk je rovněţ výše jejich ukončeného vzdělání, 80 % vrchních sester dosáhlo nejvyššího vzdělání středoškolského s maturitou, stejně jako 68 % staničních sester. I kdyţ vysokoškolské vzdělání u vedoucích sester nyní stát nepoţaduje, bylo by vhodné si vzhledem ke stávající manaţerské pozici vysokoškolské vzdělání dodělat. V rámci odborné literatury se vysokoškolské vzdělání u těchto sester manaţerek přímo předpokládá (Vytejčková, 2011). Silnou stránkou zdravotních sester je určitě jejich dlouhá praxe v oboru, díky níţ získaly ceněné mnoţství zkušeností a znalostí. Přesto jim nové studium můţe, nabídnou širokou škálu nových znalostí a technologií v daném oboru, moderní pojetí současného postavení vedoucích sester, stejně tak jako jim poskytne základy managementu, tak důleţitých pro řízení oddělení a jednotlivých stanic oddělení.

78

Doporučení

Závěr

79

7 Závěr Tato práce se zabývá pojetím moderního ošetřovatelství v současné době, jeho propojením s managementem v rámci vedoucích pracovníků ve zdravotnictví. Konkrétně tato práce analyzuje pracovní a manaţerské činnosti zdravotních sester v řídících pozicích Nemocnice Šternberk. Z tohoto pojetí plyne i hlavní cíl, kterým je zhodnotit součastný stav vykonávaných pracovních činností vrchních a staničních sester, čehoţ bude dosaţeno statistickým zpracováním a vyhodnocením výsledků snímkování a dotazníkového šetření. Výzkumu se zúčastnily všechny vrchní (10) a staniční sestry (9) Nemocnice Šternberk, návratnost vyplněných dotazníků a pracovních snímků dne byla maximální. Dotazníky a autosnímky byly anonymní, čímţ lze předpokládat, ţe dotazované sestry odpovídaly pravdivě a nezkreslovaly, popřípadě nefalzifikovaly dané skutečnosti za účelem nepoškodit své jméno u vedení nemocnice. Z těchto důvodů se lze domnívat, ţe šlo o plnohodnotný výzkum, jehoţ cíle, tedy analýzy pracovních a manaţerských činností Nemocnice Šternberk, bylo dosaţeno. K naplnění cíle přispěl nejen samotný výzkum, ale bylo jej dosaţeno také pomocí studia odborné literatury, na základě které mohly být odvozeny dané skutečnosti. Nebyly zaznamenány podstatnější negativní vlivy, které by mohly ovlivnit výzkum v nějak znatelné podobě a rozsahu. Naopak bylo velmi příjemným překvapením vstřícné chování a velice aktivní jednání ze strany hlavní sestry nemocnice Šternberk, která na základě předešlé domluvy zprostředkovala vrchním a staničním sestrám dotazníky i autosnímky dne, a také následná ochota a bezproblémovost zúčastněných sester daný materiál vyplnit. Jediným moţným negativem, který by mohl ovlivnit analýzu pracovních činností těchto sester manaţerek, je skutečnost, ţe daný výzkum probíhal pouze po dobu 10 dní na přelomu měsíců září a říjen (20. 9. 2011–14. 10. 2011). Struktura pracovních činností by se tedy mohla mírně lišit, pokud by daný výzkum byl projektován v jiných měsících (např. přijímání více nových zaměstnanců, pořádání více vzdělávacích kurzů). Z provedeného výzkumu vyplývá, ţe nejdelší dobu tráví vrchní sestry manaţerskými činnostmi (průměrně 148 min./den), coţ tvoří 28 % náplň pracovního dne. Staniční sestry těmito činnostmi tráví méně času (průměrně 122 min./den), coţ znamená 24 % pracovní náplně dne. Nejvíce se staniční sestry věnují činnostem odborným ošetřovatelským, které tvoří 34 % dne (průměrně 178 min./den). Manaţerské činnosti tvoří jednu z hlavních činností vrchních a staničních sester nemocnice Šternberk, coţ splňuje daný předpoklad, ţe manaţerské činnosti by měly tvořit jednu z hlavních náplní práce sester „vrcholových manaţerů“. Stále je ovšem znatelný nedostatek ve znalostech a dovednostech v oblasti managementu a z něho plynoucích manaţerských činností a funkcí, které nejsou tyto sestry na řídících pozicích schopny v dostatečné míře vyuţít a aplikovat do běţné praxe.

80

Závěr

Na základě nalezených nedostatků plynoucích z provedeného výzkumu byly doporučeny zdravotním sestrám v řídících pozicích kurzy zaměřené na management a jeho jednotlivé funkce a nástroje (delegování, motivace, time management, vedení, komunikace a další). Na základě absolvování některých doporučených kurzů vrchními a staničními sestrami Nemocnice Šternberk se předpokládá rozšíření znalostí v oboru managementu a lepší schopnost začlenit takto nabité poznatky do ošetřovatelské praxe.

Literatura

81

8 Literatura BLAŠKOVÁ, V. a kol. Statistika I. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009, 228 s. ISBN: 978-80-7375-286-6. Center of excellence in healthcare management [online]. 2011 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: . CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, 160 s. ISBN: 978-80-247-2945-9. DĚDINA, J. a CEJTHAMR, V. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2005, 339 s. ISBN: 80-247-1300-4. DĚDINA, J. a ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 328 s. ISBN: 978-80-247-2149-1. DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IPMA. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, 512 s. ISBN: 978-80-2472848-3. DOENGES, M. E. a MOORHOUSE, M. F. Kapesní průvodce zdravotní sestry: druhé přepracované a rozšířené vydání. 7. vydání. Praha: Grada Publishing, 2001, 568 s. ISBN: 80-247-0242-8. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, 98 s. ISBN: 978-80-247-2128-6. GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2003, 380 s. ISBN: 80-7226-996-8. GROHAR-MURRAY, M. E. a kol. Zásady vedení a řízení v oblasti ošetřovatelské péče. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003, 317 s. ISBN: 80-2470267-3. Hartmann: Vzdělávací programy a kurzy [online]. 2011 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: . HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008, 130 s. ISBN: 978-80-247-1737-1. CHRÁSKA, M. Metody pedagogického výzkumu: Základy kvantitativního výzkumu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 265 s. ISBN: 978-80247-1369-4. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví [online]. 2011 [cit. 201204-30]. Dostupné z WWW: . In Compeny Education [online]. 2011 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: .

82

Literatura

JAROŠOVÁ, D. Základy managementu v ošetřovatelství [online]. Ostrava, 2006 [cit. 2012-04-29]. Dostupné z WWW: . KOTRBA, T. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1. vydání. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, 2009. 248 s. ISBN: 97880-87314-02-9. KOTRBA, T., FORET, M. a kol. Základy managementu. 1. vydání. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, 2009. 131 s. IBSN: 978-8087314-00-5. KOTRBA, T. Struktura pracovních a manažerských činností zdravotních sester v řídících funkcích: disertační práce. Brno: Mendelova univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2010. Vedoucí diplomové práce Pavel Tomšík. KRASKA-LÜDECKE, K. Nejlepší techniky proti stresu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 116 s. ISBN: 978-80-247-1833-0. KŘIVOHLAVÝ, J. Sestra a stres: Příručka pro duševní pohodu. 1. vydání. Praha: Grada publishing, 2010, 128 s. ISBN: 978-80-247-3149-0. KŘIVOHLAVÝ, J. Duševní hygiena zdravotní sestry. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2004, 80 s. ISBN: 80-247-0784-5. KUTNOHORSKÁ, J. Historie ošetřovatelství. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010, 206 s. ISBN: 978-80-247-3224-4. KUTNOHORSKÁ, J. Výzkum v ošetřovatelství. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, 176 s. ISBN: 978-80-247-2713-4. LAUFER, H. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008, 168 s. ISBN: 978-80-247-2445-4. LOJDA, J. Manažerské dovednosti. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 184 s. ISBN: 978-80-247-3902-1. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 252 s. ISBN: 978-80-247-1911-5. MALÍKOVÁ, E. Péče o seniory: v pobytových sociálních zařízení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 328 s. ISBN: 978-80-247-3148-3. MARKOVÁ, E., VENGLÁŘOVÁ, M. a BABIÁKOVÁ, M. Psychiatrická ošetřovatelská péče. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006, 352 s. ISBN: 80-2471151-6. MASTILIAKOVÁ, D. Úvod do ošetřovatelství: Systémový přístup. I. díl. 1. vydání. Praha: Karolinum, 2002, 187 s. ISBN: 80-246-0429-9. Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů [online]. 2012 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: . Nemocnice Šternberk: Historie. [online]. 2011 [cit. 2012-04-29]. Dostupné z WWW: .

Literatura

83

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: Time management IV. generace. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006, 260 s. ISBN: 80-247-1701-8. PLEVOVÁ, I. a SLOWIK, R. Vybrané kapitoly z historie ošetřovatelství. 1. vydání. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2008, 120 s., ISBN: 978-807368-506-5. PLEVOVÁ, I. a kol. Ošetřovatelství I. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 285 s. ISBN: 978-80-247-3557-3. POSSEHL, G. a KITTEL, F. Jak se prosadit a přesvědčit ostatní: Prosaďte své návrhy, nápady a projekty. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008, 160 s. ISBN: 978-80-247-2677-9. PRYMULA, R., ANTOŠ, K. a BERAN, J. Základy managementu ve zdravotnictví I. 1. vydání. Hradec Králové: Vojenská lékařská akademie Jana Evangelisty Purkyně, 1995, 152 s. ISBN: 80-85109-87-5. RICHARDS, A. a EDWARDS, S. Nurseś survival guide to the ward. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2004, 376 s. ISBN: 80-247-0932-5. SYSEL, D., BELEJOVÁ, H. a MASÁR, O. Teorie ošetřovatelského procesu. 2. vydání. Brno: Tribun EU, 2011, 280 s. ISBN: 978-80-263-0001-4. SYSEL, D. a BELEJOVÁ, H. Compendium ošetřovatelského procesu. 1. vydání. Brno: Tribun EU, 2010, 245 s. ISBN: 978-80-7399-948-3. ŠAMÁNKOVÁ, M. Základy ošetřovatelství. 1. vydání. Praha: Karolinum, 2006, 353 s. ISBN: 80-246-1091-4. ŠKRLOVÁ, M. a ŠKRLA, P. Kreativní ošetřovatelský management. 1. vydání. Praha: Advent- Orion, 2003, 473 s. ISBN: 80-7172-841-1. ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, 227 s. ISBN: 978-80-7179-534-6. TOMEK, G. a VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 384 s. ISBN: 978-80-247-1479-0. TÓTHOVÁ, V. Ošetřovatelský proces a jeho realizace. 1. vydání. Praha: Triton, 2009, 159 s. ISBN: 978-80-7387-286-1. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí: Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 128 s. ISBN: 978-80-247-0882-9. UHLIG, B. Time management: Staňte se pánem svého času. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008, 160 s. ISBN:978-80-247-2661-8. VENGLÁŘOVÁ, M. Sestry v nouzi. 1. vydání. Praha: Grada, 2011, 184 s. ISBN: 978-80-247-3174-2. VONDRÁČEK, L. Právní minimum pro sestry. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, 95 s. ISBN 978-80-247-3132-2. VONDRÁČEK, L. Právní předpisy: Nejen pro hlavní, vrchní a staniční sestry. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2005, 100 s. ISBN: 80-247-1198-2.

84

Literatura

Všeobecná fakultní nemocnice v Praze [online]. 2011 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: . VYTEJČKOVÁ, R. Ošetřovatelské postupy v péči o nemocné I: obecná část. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 228 s. ISBN: 978-80-247-3419-4. Vyhláška č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. In: Sbírka zákonů [online]. 14. 3. 2011 [cit. 2012- 0429]. Dostupné na WWW: . Výroční správa společnosti AGEL a. s.: Konsolidovaná výroční správa skupiny AGEL 2010 [online]. 2010 [cit. 2012-04-29]. Dostupné z WWW: < http://www.agel.cz/o-skupine/vyrocni-zpravy/vz-agel-2010.pdf >.

Přílohy

85

Přílohy

86

A Autosnímek

Autosnímek

Autosnímek

87

88

B Dotazník

Dotazník

Dotazník

89

90

C Manuál

Manuál

Manuál

91

92

Komplexní vyhodnocení pracovních činností

D Komplexní vyhodnocení pracovních činností Pracovní činnost Administrativa veškerá Objednávky Telefonní hovory Administrativní činnost Kontrola veškerá Vizita Porady Organizace veškerá Plánování Personální činnost Řešení interpersonálních konfliktů Manažerské a personální činnosti Vlastní vzdělávání Zaškolení nových zaměstnanců Odborná ošetřovatelská činnost Odborné konzultace Odborné technické činnosti Kontrola vlastních úkolů Komunikace veškerá Pomocné práce Přednášení Nezbytný ztrátový čas Ostatní ztrátový čas Ostatní činnosti Další neuvedené činnosti Přesčas Zdroj: Vlastní práce

Vrchní sestry

Staniční sestry

Absol. č. Průměr Relat. č. Absol. č. Průměr Relat. č. 8025 2430 2720 13175 4875 2165 2960 2425 905 1180 285

80,25 24,3 27,2 131,8 48,75 21,65 29,6 24,25 9,05 11,8 2,85

15,29% 4,63% 5,18% 25,11% 9,29% 4,13% 5,64% 4,62% 1,72% 2,25% 0,54%

5520 1895 1175 8590 3760 1385 1465 3560 470 150 250

61,33 11,89% 21,06 4,08% 13,06 2,53% 95,44 18,50% 41,78 8,10% 15,39 2,98% 16,28 3,16% 39,56 7,67% 5,22 1,01% 1,67 0,32% 2,78 0,54%

14795

148 28,19%

11040

122,67 23,78%

1940 500 9640 1855 13935 1510 885 1030 190 3250 490 7355 1740 1475

19,4 3,70% 5 0,95% 96,4 18,37% 18,55 3,54% 139,4 26,56% 15,1 2,88% 8,85 1,69% 10,3 1,96% 1,9 0,36% 32,5 6,19% 4,9 0,93% 73,55 14,02% 17,4 3,32% 14,75 2,81%

1545 310 12670 1485 16010 1120 615 3720 0 2845 325 8625 1545 615

17,17 3,33% 3,44 0,67% 140,78 27,29% 16,50 3,20% 177,89 34,49% 12,44 2,41% 6,83 1,32% 41,33 8,01% 0,00 0,00% 31,61 6,13% 3,61 0,70% 95,83 18,58% 17,17 3,33% 6,83 1,32%

Struktura pracovních a manažerských činností vrchních a staničních sester Nemocnice Šternberk

Recommend Documents