Stressz és stresszorok

Stressz és stresszorok

A „JÓ” ÉS A „ROSSZ” STRESSZ Nagyon gyakran hallhatjuk napjainkban, hogy éljünk nyugodt, stresszmentes életet. Viszont a gyakorlatban nincsen stresszmentes élet, a stressz mindennapjaink részévé vált. Egy olyan energiaforrás, mely cselekvésre késztet, menekvésre, küzdelemre ösztönöz, hogy szembenézzünk a kihívásokkal, így döntő szerepe van viselkedésünk szabályozásában. Ugyanakkor a túlzottan nagy mértékű, intenzív, hosszan fennmaradó stressz, amely kicsúszik irányításunk alól, ellenünk fordulhat, felboríthatja egészségünk egyensúlyát, felmorzsolva energiánkat, aláásva önbizalmunkat, tönkretéve munkahelyiés magánéletünket, kapcsolatainkat, testi-lelki károsodáshoz, betegségek kialakulásához vezetve. Ebből a szemszögből a stressz olyan, mint a víz. Elengedhetetlen része mindennapi életünknek, létszükséglet ahhoz, hogy fennmaradjunk, hiszen az emberi szervezet másfél napig bírja ivóvíz nélkül, azonban ellenőrzésünk alól elszabadult, az elsöprő erejű (ár)víz, pusztításokat okoz, otthonokat, sőt városokat rombolhat földig. A stressz olyan helyzetekben jelentkezik, mikor a személy egyensúlyhiányt észlel, az események által támasztott követelmények (elvárások) és erőforrásai (lehetőségei, adottságai, képességei) között, úgy értékelve, hogy a helyzet követelménye megterheli, meghaladja saját erőforrásait és veszélyezteti jóllétét.

Követelmények, elvárások

Személy erőforrásai

Hogy miként cselekszünk, magas elvárással való szembesülést követően, nagymértékben befolyásolja előzetes tapasztalatunk, teljesítménnyel kapcsolatos elvárásaink. Teljesítménnyel kapcsolatos elvárásainak jelentős hatást gyakorolnak arra, hogy ki mennyire lesz motivált a feladatvégzés közben (így akár vizsgahelyzetben, tanulási tevékenységünk tekintetében is meghatározó lesz) és arra is, hogy az eredményeinket hogyan értelmezzük, sikernek, vagy kudarcnak. Az, aki azt várja el magától, hogy ötösre teljesítsen a vizsgán motiváltabb lesz a

1


tanulásra, mint az, aki megelégszik egy kettessel. Az előzetes célkitűzéstől eltérő eredmény lehet pozitív irányú, ekkor sikerélményünk van, míg negatív eltérés esetében kudarcot élünk át. A feladatteljesítés közben, ha folyamatos sikereket érünk el gyakori, hogy emeljük az igényszintünket, sorozatos balsiker esetén viszont lejjebb kerül az igényszintünk, hogy a sorozatos kudarcot elkerüljük. MEDDIG HATÉKONY A STRESSZ? A stressz bizonyos mértékig hatékonyságunk növekedését váltja ki, azonban intenzitásának növekedésével összezavarja viselkedésünket, intenzív érzelmi, fiziológiás változásokat kelt, tévedéseket, hibázásokat, baleseteket eredményezve.

1. sz. ábra: Stressz szint és a teljesítmény kapcsolata

Az optimális stressz szint esetén a személy aktív interakcióban van környezetével, olyan ritmusban beszélget kollégáival, olvas le kijelzőket, hoz döntéseket, végez beavatkozásokat, amelyet kényelmesnek érez. Ilyen tevékenységek például általában a műszer-tesztek, karbantartás és egyes esetekben a műszerek kalibrálása. A mérsékelten magas stressz olyan tempójú információ-feldolgozást kíván meg a dolgozótól, amely eléri, vagy meghaladja aktuális információ-feldolgozó, probléma-megoldó kapacitását. A jól felkészült szakember ennek a követelménynek úgy tud megfelelni, hogy gyors fiziológiai reakciókkal (pl. mellékvese hormonok fokozott kiválasztásával) kitolja információfeldolgozó kapacitásának korlátait, döntéseit ésszerű prioritások alapján hozza meg és az elhalasztható döntéseket későbbre teszi. Ilyen állapotban az optimális stressz-szinthez képest megnő a - "téves beavatkozás" típusú - hibák valószínűsége. Az extrém magas stressz minőségileg különbözik a megelőző három szinttől: ez már a félelem - esetleg pánik - emocionális komponensét is magában foglalja. A félelem tárgya az esetek többségében a hibázás lehetséges következményeivel, illetve az önbecsülés és a szakmai státusz elvesztésével kapcsolatos.

2


Amint a fenti ábrából kitűnik, a stressz egy bizonyos szinten, kontroll alatt tartva energiát kölcsönöz, azonban intenzitásának/erősségének növekedésével megzavar, megakadályoz a környezethez való hatékony alkalmazkodásban. Egy konkrét példával: főnökünk felkér, hogy készítsünk el egy kimutatást a havi forgalomról, korábban nem kaptunk ehhez hasonló feladatot, de megvannak a szükséges adatok és ismeri a módszert is, amivel a kimutatást el lehet végezni. Kíváncsisággal és lelkesedéssel fogunk neki a feladatnak, viszont feladatvégzés közben más jellegű sürgős tennivalókat is kapunk, melyek kevésbé egyértelműek, egyre nagyobb megterhelésként éljük át a helyzetet, mivel úgy érezzük, erőforrásainkat meghaladják az elvárások, követelmények, egyre inkább kifáradunk, egyre kevésbé tudunk összpontosítani az eredeti feladatra, teljesítményünk csökkeni kezd, mígnem teljesen összeroppanunk a feladatok súlya alatt. A káros stressz megjelenése két tényezőtől függ: •

Helyzet követelményeitől: erősségüktől (mennyire intenzíven vannak jelen), időtartamuktól (mennyi ideig)

•

Személy jellemzőitől: képességektől, személyiségtől, motivációitól, képzettségtől, fizikai állapottól, edzettségtől.

3


MILYEN HELYZETEK OKOZHATNAK STRESSZT? Elvileg bármilyen helyzet kiválthat stresszt, azonban minden munkahelyen vannak olyan helyzetek melyek a legtöbb egyén számára hasonló módon magas megterhelést jelentenek. Stresszt eredményező helyzetek, megterhelések lehetnek: •

feladathoz kapcsolódó helyzetek,

•

illetve a munkahelyen betöltött szereppel kapcsolatos helyzetek.

I. FELADATTAL KAPCSOLATOS MEGTERHELÉSEK Munkahelyünkön, a mindennapi munkafeladatok elvégzése során gyakran számolnunk kell a feladatok olyan elemeivel/helyzetek olyan jellemzőivel, melyek stressz forrásai lehetnek. •

ÚJDONSÁG, ISMERETLENSÉG

Egy helyzet újdonsága elbizonytalanítja az embert saját szakértelmében, kompetenciájában, így stresszt kelthet. •

SÚLYOSSÁGA-JELENTŐSÉGE

A feladat elvégzése sokszor igen nagy felelősséggel jár, amelyet nem mindenki tud könnyedén elviselni A stressz várhatóan annál nagyobb lesz, minél nagyobb jelentőséggel bírnak a személy számára a körülmények.

• KÉTÉRTELMŰSÉG, BIZONYTALANSÁG A bizonytalanság félelmet vált ki az emberekből. A munkavállalók sokszor találkoznak olyan helyzetekkel, amelyekben az elvárások, célok nincsenek megfelelően letisztázva, a szabályok nem egyértelműek, vagy az adott eljárásrend nem alkalmazható. Mindezek a jellemzők a dolgozókban nagyfokú feszültségét eredményeznek, továbbá a team tagok közötti nem megfelelő kommunikáció, homályos információátadás mélyíti a helyzetek megterhelő jellegét, káros következményeit.

4


• BEJÓSOLHATATLANSÁG Minél inkább előre jelezhető egy helyzet, annál inkább van esély felkészülni a helyzettel való megküzdésre, csökkenteni vagy kivédeni a kellemetlen károkat, következményeket.

Amennyiben egy helyzet bejósolhatatlan, nem tudunk felkészülni, illetve állandóan készenlétbe kell legyünk, nincsenek biztonságos időszakok, amikor megnyugodhatunk.

• BEFOLYÁSOLHATATLANSÁG Szorongáskeltő az a tudat, hogy nincs hatásunk a velünk történő eseményekre, ki vagyunk szolgáltatva a helyzetnek.

Jelentős megterhelést jelent az egyén számára, ha nincs beleszólása abba, hogyan végzi a munkáját, milyen eszközöket használ, milyen ütemezéssel dolgozik. Továbbá a nagyfokú szabályozottság megakadályozza az egyéneket abban, hogy rugalmasan alkalmazkodjanak egy váratlan helyzet felbukkanásakor/előállásakor.

•

IDŐNYOMÁS

Az idővel való verseny, napjaink legintenzívebb forrása a fizikai és szellemi stressznek. Bizonyos feladat elvégzése túl rövid idő alatt, sürgős megoldás megtalálása, fokozott tempó magas terhelést ró ki (egy vészhelyzet előállása esetén) a személyekre, viselkedészavarhoz és - amire oly gyakran hivatkozunk - emberi tévedésekhez vezet.

5


•

A TÚL SOK, VAGY TÚL NEHÉZ FELADAT

Egy bizonyos idő alatt elvégzendő sok és sokféle munka megerőltető a személy figyelmi kapacitására nézve. Olyan szituációban, mikor egyszerre két vagy több feladatot vagyunk kénytelenek elvégezni, növekszik a hibázás esélye. Újszerű, szokatlan feltételek, vagy vészhelyzet esetében a rutinszerű feladatok végrehajtása bonyolultabbá válik. Olyan is előfordulhat, hogy az elvégzendő feladat túlságosan bonyolult. Ha kiemelkedő minőségű munkát várnak el a dolgozótól, de nem áll rendelkezésére a munka elvégzéséhez szükséges információ, az önértékelés csökkenését eredményezheti. Hosszútávon is számos káros hatást eredményezhet a túl sok vagy túl bonyolult munka végrehajtása. Egyes vizsgálatok azt találták, hogy a szívinfarktus előfordulásának kockázata egyenes összefüggésben volt azzal, hogy heti hány órát dolgozott az illető. •

NEM MEGFELELŐ MUNKAFELTÉTELEK

Az is jelentős megterhelést jelent, ha nincs biztosítva a megfelelő munkavégzés háttere, például nem állnak rendelkezésre a hatékony, gyors munkát lehetővé tevő eszközök, körülménynek. •

MONOTÓNIA

Az is káros hatással lehet, ha az elvégzésre váró feladatok egyhangúak és nem jelentenek kihívást az egyén számára. Az ingerszegény, kihívásoktól mentes környezet, a változatlanság, egyhangúság, kihívásoktól mentes feladatok gyakran elégedetlenséget, szorongást, dühöt válthatnak ki. Az egyszerű, ismétlődő, rutin mozdulatokból álló feladatok, egészségre való káros hatásait rengeteg vizsgálat kimutatta. •

DÖNTÉSKÉNYSZER Döntéshozatal során a jó döntés feltételei: a döntési alternatívák racionális mérlegelése, bizonyos döntési szabályok, normák következetes betartása. Azonban a lehető összes alternatíva figyelembevételével, szabályok betartásával is születhet rossz döntés. Sőt gyakori tapasztalat, hogy a mindennapi életben az emberek sokszor nem követik e szabályokat, legyen szó magánéleti kérdésekről, gazdasági, politikai vagy szervezeti döntésekről. Mi okozhat döntéshozatal során feszültséget?

6


Nem egyértelmű helyzetekben, kétértelmű információk alapján döntés meghozása nehéz helyzetbe hozhatja az egyéneket, nagyobb terhelést helyezve a személy képességeire. Túlságosan széles választási lehetőség döntés során fizikailag, szellemileg megerőltető a személy számára több tényező mérlegelése, együttes kezelése, ugyanakkor a döntés meghozása érzelmi feszültséget is okoz. Egy további oka a döntéseket övező feszültségnek, ha a döntéshozó személynek több, ám eltérő, sokszor egymásnak ellentmondó célokat szolgáló alternatívákat kell összehasonlítania. Döntéshozatal során feszültséget szülhet az is, ha döntéseink célja több személy érdekeinek a kielégítésén, vagy több személy érdekeinek az egyeztetésén múlik. A vezénylőben a döntéshozatalok nagy része csoportosan születik meg, mikor a döntéshozatali folyamat részeként az egyéni preferenciákból a csoport közös preferenciát alakít ki. Itt nincs egyéb feladata a döntéshozónak, mint a mindig is különböző, szembenálló, ellentétes nézetek egyeztetése a megfelelő szabályok szerint. • MŰSZAKOZÁSBÓL FAKADÓ TERHELÉSEK Nyolc órás munkaidő váltakozásának, leginkább az éjszaka ledolgozott óráknak számos ártalmas hatása lehet az egészségre, hiszen a bioritmus felbomlását eredményezik. Több vizsgálat kimutatta az éjszakai munka kártékony hatását az egészségre, idegrendszerre nézve. A felnőtt ember szervezete az evolúció során úgy alakult, hogy nappal „működik” megfelelő intenzitással, éjszaka regenerálódik, feldolgozza a napi információkat, és energiát gyűjt a napi tevékenység elvégzéséhez. Ha a szervezetet arra kényszerítjük, hogy természetes ritmusával ellentétes módon működjön ez tökéletlen „nappali” működésben nyilvánul meg, mint például rosszabb nappali alvásban, esetleg gyengébb éjszakai teljesítményben. A nyolc órás munkaidő, műszakozás a magánéletre is kihat, amennyiben nem sikerül a házastársaknak egyeztetni munkaidejüket, a fenti káros hatások mellett fokozza a személyekre háruló terhelést, káros/romboló hatásokat.

7


•

EGYÜTTMŰKÖDÉS

Mivel egy munkahelyen ritkán dolgozunk egymagunkban, a csoport működéséből/ együttműködés szintjén is megjelenhetnek stresszt keltő helyzetek. Az operátoroknak nyolc órán keresztül egy terembe „összezárva” kell együttműködniük, mely kibővíti az imént felsorolt stresszt keltő helyzetek skáláját.

8


II. SZEREPPEL KAPCSOLATOS MEGTERHELÉSEK •

SZEREP KÉTÉRTELMŰSÉG

Akkor állhat elő, ha a dolgozó nem rendelkezik a munkáját illetően helytálló információkkal, amikor nem világos számára, hogy mik a szerepével kapcsolatos munka-célok, mik a munkatársai elvárásai az ő szerepére vonatkozóan, s mire terjed ki a felelőssége. „Na most akkor mit kell csinálnom?”

„Melyik feladatot

csináljam meg előbb?”

Például amikor egy átszervezés, leépítés után egy dolgozónak megváltozik a szerepe: ettől kezdve több korábbi kollégája feladatát is el kell látnia. Ilyenkor általában nem világos a dolgozó számára, hogy mik is pontosan a vele szemben támasztott elvárások, mi az általa ellátandó feladatok fontossági sorrendje, stb. A szerep kétértelműség többek között csökkent munkahelyi elégedettséghez, önértékeléshez vezet. •

SZEREP KONFLIKTUS

Amikor egy dolgozóval szemben támasztott különböző követelmények egymásnak ellentmondóak, olykor egyenesen egymást kizáróak. Például: a befutó telefonok kezelése megakadályozza, hogy az orvos megfelelő mélységben tudjon foglalkozni a nála levő betegekkel. Szerepkonfliktus forrása az is, amikor olyan egymásnak ellentmondó elvárásoknak kell megfelelnie a dolgozónak, mint a biztonság fokozása és a hatékonyság, gyorsaság növelése. Az is szerep konfliktus forrása lehet, ha egy személynek olyasmit kell végeznie, amit nem akar, vagy amit ő nem tekint a munkája részének (pl. a vezérigazgató asszisztense úgy érzi, neki nem lenne feladata a kávéfőzés). „ez nem az én feladatom lenne!”

9


A szerep konfliktus egyes vizsgálatok szerint megnövekedett szívritmushoz, illetve szívkoszorúér betegségek kialakulásának nagyobb kockázatához kapcsolódott.

10


•

TÚL SOK VAGY TÚL KEVÉS FELELŐSSÉG

Stresszkeltő lehet valaki számára, ha túl nagy felelősséggel bír más dolgozók előléptetéséért, jutalmazásáért, elbocsátásáért, stb., de az is stresszkeltő lehet, ha valaki igazán összetett munkát végez, mégis minden apró döntéssel a feletteséhez kell fordulnia. A nagy mértékű felelősség olyan járulékos megterhelést fokozó helyzetekhez is vezethet, mint több értekezletre kell járni, sok határidőt kell betartani, stb. „el kell intéznem ezt a feladatot, de sok kérdésben nem dönthetek” „persze engem vonnak felelősségre, pedig nem is az én feladatom” „én vagyok a felelős az embereimért” „már megint meg kell kérdeznem a főnököt…”

•

A TÚLZOTT ÜTEMŰ VAGY NEM ELÉGSÉGES ELŐLÉPTETÉS

Fiatalabb dolgozók karriertörekvéseit általában a szervezet is támogatja, így ekkor a karrierfejlődés viszonylag zökkenőmentes lehet (természetesen megfelelő képességek és motiváció esetén). Később, középkorúak számára kevesebb álláslehetőség van, az elérhető munkákba nehezebb beletanulni, a régi tudás és régi módszerek elavulttá válnak, a családi feladatok jelentős energiát köthetnek le, és ráadásul állandóan versenyezni kell a fiatal, energikus, feltörekvő új kollégákkal. Különösen erős lehet az elavultságtól, lefokozástól való félelem azokban, akik tudják, hogy már elérték karrierjük csúcsát, s óhatatlanul lefele fognak elmozdulni a ranglétrán a nyugdíjazásuk előtt. Ugyanakkor sem a vállalat, sem az egyén számára nem előnyös az ún. túlzott mértékű, előléptetés, ahol olyan pozícióba helyezik a személyt, hogy már csak jelentős mértékű túlmunkával tudja elleplezni bizonytalanságát, kompetencia hiányosságait.

11


•

A VEZETŐI BEOSZTÁS

Különösen stresszkeltő a szervezetben a középvezetők helyzete, hiszen ők vezetők és beosztottak is egyben, így mindkét hierarchia szint káros hatásaiból részesülnek. A vállalat átfogó céljaira, stratégiájára ritkán van közvetlen befolyásuk, annak mintegy végrehajtói csupán. Így sokszor előfordulhat, hogy olyan döntéseket kell népszerűsíteniük beosztottaik között, amellyel maguk sem értenek egyet. Ebből a szempontból tehát inkább maguk is beosztottak. Vezetők viszont akkor, amikor csoportjukat, osztályukat érintő személyi kérdésekben kell dönteniük, például a felsőbb szinten kialakított takarékossági akció jegyében el kell bocsátaniuk hosszú ideje hűséges dolgozókat. Tipikus megterhelést jelent középvezetői szinten még az állás bizonytalansága (ők különösen veszélyeztetettek a létszámleépítésre, az idő előtti nyugdíjazásra) az, hogy nagy mértékű felelősségükhöz kevés valódi hatalom tartozik, valamint az, hogy alulról és felülről is folyamatos támadások érhetik őket. A vezetői szerephez kapcsolódó további megterhelés a jó munkatársi kapcsolatok, a szociális támogatottság hiánya. A túlmunka szintén jellemző, sokszor azonban ezt a túlterhelést a vezető maga vállalja. •

ÖSSZETARTÁS HIÁNYA

Ha egy csoportban hiányzik a bizalom, támogatás, egymás segítése helyett egymás ellen dolgoznak feszült légkör alakul ki, jelentős akadályokat gördíthet a feladatok elvégzése során. Gondoljuk csak végig, milyen lehet egy olyan munkahelyen dolgozni, ahol rossz munkahelyi kapcsolatok uralkodnak, nem „egymás keze alá” dolgoznak a kollegák, hanem mindenki önző módon csak saját feladataira koncentrál/összpontosít. A rossz munkahelyi kapcsolatok, egy team munkában felerősítik más stresszt keltő helyzetek káros hatását is, megnehezítve a csoportcél elérését.

12


•

CSOPORTON BELÜLI KONFLIKTUSOK Vezetővel vagy kollegákkal való konfliktus, mivel extra figyelmet, energiát igényel a személyektől, növeli a rájuk nehezedő nyomást. A kialakult feszült helyzetek miatt nem tudják kellőképpen energiájukat a feladat elvégzésére összpontosítani, így megnövekszik a hibázás esélye.

13


EGYÉNI JELLEMZŐK Nem csak az a fontos, hogy milyen a helyzet, amiben tevékenykedünk, mi történik velünk, hanem az is, hogy a történeteket hogyan éljük át, milyen jelentést tulajdonítunk neki. Az imént felsorolt stresszt keltő helyzetek tehát nem önmagukban okoznak stresszt, hanem a magatartás, szokás, viselkedés, amivel ezekre a helyzetekre reagálunk. Nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit az számunkra jelent. A döntő nem maga a stressz, hanem az, hogy valaki hogyan birkózik meg a stresszel. A helyzet jellemzőit saját szemszögünkből elemezés alá vetjük, megvizsgálva a helyzettel való megküzdéshez szükséges erőforrásainkat. Amennyiben úgy ítéljük meg, hogy rendelkezésünkre állnak a szükséges erőforrások, a helyzetet kihívónak ítéljük, azonban, ha nem rendelkezünk a szükséges képességekkel, erőforrásokkal, a helyzetet fenyegetőnek ítéljük, számolva a stressz káros hatásaival, következményeivel. Könnyen előfordulhat, hogy egy munkahelyi helyzetben két dolgozó ugyanazt a feladatot kapja, mégis egyikük számára ez nem jelent stresszt, mivel jobban illeszkedik képességeihez, tapasztalataihoz, személyiségéhez, a másik személy számára viszont ez nagyobb mértékű stresszt jelent, mivel nincsen tapasztalata, úgy érzi, nem rendelkezik a szükséges képességekkel a probléma hatékony megoldásához. Vegyünk egy munkahelyi példát a főnök két beosztottjának ugyanazt a feladatot adja, viszonylag rövid idő alatt készítsenek el egy beszámolót, illetve ismertessék ezt egy gyűlés alkalmával. Az egyik alkalmazott már többször kapott ilyen feladatot, többször sikeresen meg is oldotta és többszöri pozitív visszajelzést kapott. A másik alkalmazott viszont rövid ideje van a szervezetnél, ismeretlen számár a feladat, nem világosak az elvárások. Az első alkalmazott esetében sokkal kisebb mértékű stresszről beszélhetünk, pedig a feladat ugyanaz mindkettőjük számára. Ami számit, tehát az az egyén saját megítélése a helyzetről, annak stressz keltő jellegéről.

SZEMÉLYISÉG ÉS STRESSZ Bizonyos személyiség tulajdonságok hozzásegíthetik, vagy éppen ellenkezőleg, gátolhatják a személyt a stresszel való hatékony megküzdésben. Erősítik a viselkedés várható sikerességének az elővételezését; garantálják a helyzet sajátosságaihoz és a személy állapotához és alkatához illeszkedő megküzdési mód kiválasztását és biztosítják a megküzdési forrás gyors és megfelelő mozgósítását.

14


•

EXTRAVERZIÓ - INTROVERZIÓ

Extravertált: Szociális, szereti a társaságot, szereti az embereket, akikkel beszélgethet, azonban nem szeret egyedül lenni. Szereti az izgalmat és a kockázatos helyzeteket. Gyakran teszi ki magát veszélynek, sokszor a pillanat hatása alatt cselekszik. Impulzív, kedveli a tréfát, mindig van a helyzetre kész válasza. Szeret a társaság középpontjában lenni, kommunikációjával fel is kelti magára az érdeklődést. Introvertált: Csendes, visszahúzódó, magába mélyedő alkat. Könyvek közt jobban érzi magát, mint az emberek között. Kevés a barátja, de mély és tartós barátságot tud kötni. Tartózkodó, megfontolt, előbb gondolkodik, aztán cselekszik. Nem szereti a váratlan eseményeket, előre tervezett életrendhez igazodik. Érzéseit erősen kontroll alatt tartja, nem veszíti el könnyen a fejét. Megbízható, erkölcsi szabályokhoz igazodik. •

KONTROLLÉRZÉS

A kontrollérzés azt jelenti, hogy valaki mennyire érzi, hogy befolyásolni, kontrollálni tudja a vele történteket. Azok az emberek, akik úgy érzik, kevésbé tudják kontrollálni az eseményeket valószínűbb, hogy egészségtelen viselkedésekbe kezdenek, mint mások. Az önkontroll hiányos személyek valószínűbb, hogy dohányoznak, kevesebbet mozognak, stb., mely szokások egészségre káros hatásait nem kell ecsetelni. •

ÖNBIZALOM- SZEMÉLYES HATÉKONYSÁG

A személyes hatékonyság az egyénnek saját erőforrásaiba vetett hitét jelöli, azt a meggyőződését, hogy képes a sikeres feladatvégzéshez. A személyes hatékonyság meghatározza, megküzdő viselkedést, egy bizonyos feladat megoldásához szükséges erőforrás mennyiségét, továbbá befolyásolja azt is, hogy mennyi ideig tartja fent az illető a bevetett erőfeszítéseit, az akadályozó tényezők ellenére. Azok a személyek, akik úgy érzik, hogy hatékonyságuk magas, megfelelő erőforrásokat tudnak bevetni a feladatok megoldásába, és rendszerint sikeresen teljesítenek, szemben az alacsony hatékonysággal rendelkező személyekkel, ők nagy valószínűséggel megszüntetik a bevetett erőforrásokat és sikertelenek a feladatok megoldása során. Azok a személyek, akiknek alacsony a saját képességeikbe vetett hitük a szervezetbeli megterheléseket fenyegetőként értékelik, feladatokba való belevonódási, kezdeményezési viselkedésüket korlátozzák, a feladatok nehézségeit pedig veszteségként, esetenként elviselhetetlennek ítélik meg, több negatív reakciót fejtenek ki, mint a magas személyes hatékonysággal rendelkező személyek, akik több alternatívát keresnek arra, hogy a különböző helyzeteket befolyásolják, illetve elérjék a kívánt teljesítményt. •

LELKIISMERETESSÉG

A hosszú élettartamot egyes kutatók szerint leginkább a lelkiismeretesség jósolja be. A lelkiismeretesség jótékony hatásának feltételezett oka, hogy a lelkiismeretes személyekre jellemző a gyakoribb egészségmegőrző magatartások (pl. egészséges, tudatos étkezés), egészségi szokások, az együttműködés az orvossal.

15


FIGYELMEZETÉS !!! A túlzott lelkiismeretesség azonban akadályozhatja a hatékonyságot, gátolhatja a rugalmasságot, a változásra való gyors reagálást, így növelheti a feszültséget, a hangulatingadozást. A szabályok iránti odaadás már nem eszközként szolgál, hanem céllá válik. A túlzott elköteleződés során eltávolodhatunk a családunktól, figyelmünk, kreativitásunk beszűkülhet és egyre nehezebb lesz megküzdenünk a változásokkal. A munka áldozataivá válhatunk, amely korunk új keletű függőségi problémája. A munkaalkoholizmus során függőség alakul ki a munkával szemben. Az egyén csak a munkavégzés keretei között érzi jól magát, túlzottan involválódik, nehezen fejezi be a munkát. Bizonytalan a társas kapcsolatokban, a pihenés megszokott formái feszültté teszik, (hétvége, szabadság), a személyisége elszíntelenedik. A munkafüggők közül sokan magányosak, a munka a belső üresség érzésének megszüntetésére szolgál. A munkaalkoholisták erejükön felüli munkamennyiséget vállalnak, tökéletességre törekszenek, és az a szent meggyőződésük, hogy mindent jobban tudnak. A munkafüggés lelki problémákat palástolhat és súlyos egészségügyi kockázatot jelenthet. A függőség hatása lehet: kimerültség, szorongásos panasz, pánikroham és depresszió, betegség. A magyar közgondolkodásban a sokat dolgozó ember a követendő minta. Azonban a munkamániások gyakran nagyobb kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot hoznak: •

Beosztottaiktól irreálisan sokat várnak el.

•

Rosszul gazdálkodnak az idővel, gyenge csapatjátékosok.

•

Gyakrabban betegek.

A MUNKAMÁNIA TÜNETEGYÜTTESE A hibák elkerülésére koncentrálnak. Minden kihagyott perc időveszteség. Feláldozzák a kapcsolati hátteret. Rossz időbeosztás. Rosszul tűrik a bizonytalanságot. Bírálat „miért nem fog sikerülni”. Görcsösen erőlködnek. Fontosabbnak érzi a munkáját a családnál, vagy más tevékenységnél. Gyakran áll határidők szorításában, melyeket úgy érzi nem tud teljesíteni. Sok munkát vállal. A végkimerülésig dolgozna. Nehezére esik a koncentráció, gyakran elvész a részletekben. Annyira a tökéletességre törekszik, hogy ez akadályozza a munkavégzésben, nehezére esik valamire azt mondani, hogy „kész, elkészültem”. A nap sikerét alapvetően munkateljesítménye alapján ítéli meg.

16


A munkája álla középpontban. Arról beszél a legszívesebben. Lemond találkozókat a munkára hivatkozva. Hétvégén, nyaralás alatt, lefekvés előtt, autózás közben is a munkára gondol. Gyakran aggódik a jövő miatt, még akkor is, amikor fut a szekér. •

SZORONGÁS

A munkamánia mögött is legtöbbször a szorongás áll. A szorongó személy egyik alapvető jellemzője, hogy egyszerre jellemzi nagyfokú teljesítmény- és perfekcionizmus igény, amelynek úgy érzi nem képes megfelelni. Az alacsony önbecslés következtésben a kihívásokra krónikus ellenségességgel, vagy tehetetlenséggel reagálnak, kevesebb egészségvédő viselkedést, és kockázatosabb közlekedési viselkedést mutatnak. A FEJEZET KIALAKÍTÁSÁBAN KÖZREMŰKÖDÖTT: Juhász Márta és Soós Júlianna IRODALOMJEGYZÉK ATKINSON, R.L.; ATKINSON, R.C.; SMITH, E.E.; BEM, D.J. (1994). Pszichológia. Osiris-Századvég, Budapest. COOPER, C.L; DAVIDSON, M. (1987). Sources of stress at work and their relation to stressors in non-working environments. In: Psychosocial factors at work and their relation to health. Eds: Kalimo, R.; El-Batavi, M.A.; Cooper, C.L. WHO, Geneva. KLEIN, S. (2000). Munkapszichológia. 2. kiad. Budapest: SHL, Hungary Kft. KORONKAI, B. (1995). Tanítások tanítója. Animula Könyvkiadó, Budapest. KULCSÁR, ZS. (1993). Pszichoszomatika, Kézirat, ELTE, BTK, Nemzeti Tankönyvkiadó. OLÁH, A. (1994). A megküzdés személyiség tényezői: A Pszichológiai Immunrendszer és mérésének módszere. Kézirat. ELTE, BTK. SELYE, J. (1983). Stressz distressz nélkül. Akadémiai Kiadó, Budapest.

17

Stressz és stresszorok

Recommend Documents