‘Strategische Agenda BrabantStad 2012 – 2020’
Programmabureau BrabantStad i.s.m. ACB 25 januari 2012
1
Verantwoording: van contourennota naar Strategische Agenda De stuurgroep BrabantStad heeft in maart 2011 de nota ‘Contouren van de Strategische Agenda BrabantStad 2012-2020’ vastgesteld. In de afgelopen periode is de contourennota voorgelegd aan de gemeenteraden van de B5-steden en Provinciale Staten. Ook is deze met de vier regio´s en partners uit het maatschappelijk middenveld besproken. Uit deze consultaties en gesprekken is de volgende rode draad gedestilleerd: Inhoud - Kies voor een breed ingestoken strategie, maar benoem speerpunten in de uitvoering - Het creëren en ontwikkelen van een aantrekkelijke en onderscheidende regio voor het aantrekken en behouden van kenniswerkers is een BrabantStad-brede opgave - Ontwikkel een samenhangende kennisstrategie Proces - BrabantStad schakelt tussen de schalen, verbindt regio’s en voert waar nodig de regie - BrabantStad denkt van buiten naar binnen en bouwt vitale coalities met publieke en private partijen - BrabantStad is een sterke lobbyactor - BrabantStad inspireert, experimenteert en jaagt ontwikkelingen aan Financiën - BrabantStad ontwikkelt nieuwe financieringsmodellen Bovengenoemde punten zijn meegenomen bij de totstandkoming van de voorliggende agenda. Deze agenda is het kompas voor de periode 2012 – 2020. De wereld om ons heen staat echter niet stil. Actuele relevante ontwikkelingen bepalen de prioriteiten in het uitvoeringsprogramma en leiden van tijd tot tijd ook tot bijstelling van de agenda. Tot slot menen wij dat we de komende periode voor een inhoudelijke, bestuurlijk/organisatorische én financiële opgave staan om te komen tot een nieuw elan in de samenwerking. Door de opgaven in samenhang te bezien en vanuit de kracht van het stedennetwerk aan te pakken, zijn we in staat een sprong vooruit te maken. In deze agenda zijn daarom – naast de inhoudelijke ontwikkelopgaven – ook bestuurlijk/organisatorisch opgaven benoemd. Tevens is gekeken naar financieringsmodellen die in het uitvoeringsprogramma ingezet kunnen worden.
2
Inhoudsopgave Inleiding
4
1
De metropoolregio in opkomst
6
2
BrabantStad op weg naar de top 5 van kennis- en innovatieregio’s: ontwikkelopgaven
8
3
BrabantStad als bestuurlijk netwerk: de kunst van het samenwerken en samen besturen
15
4
Financial Engineering
17
Bijlage 1
Inhoudsopgave uitvoeringsprogramma’s
19
Bijlage 2
Voorbeelden van financieringsconstructies
20
3
Inleiding De in maart 2011 vastgestelde nota ‘Contouren van de Strategische Agenda BrabantStad 2012 2020’ vormt de onderlegger van de Strategische Agenda BrabantStad die nu voorligt. In de contourennota hebben we als BrabantStad-partners op hoofdlijnen een omgevingsanalyse gemaakt en de ambities en opgaven in kaart gebracht voor de komende jaren. Uit de consultatieronde met de raden en regio’s en de gesprekken met onze partners, blijkt dat breed draagvlak bestaat voor de contourennota. Alle partners onderschrijven het belang van de samenwerking binnen het bestuurlijk netwerk BrabantStad. De samenwerking is gebasseerd op vertrouwen. Een BrabantStad gericht op ontmoeten, delen, verbinden en samen realiseren. De voorliggende agenda is een gezamenlijke agenda van BrabantStad én onze partners, waarmee we onze samenwerking voor de periode 2012-2020 kunnen richten. Deze agenda is ook een strategische agenda. We kiezen en geven richting aan de belangrijkste opgaven van BrabantStad, maar vanzelfsprekend timmeren wij de agenda niet dicht. Wij houden onze ogen open voor ontwikkelingen die relevant zijn voor de Brabantse regio. Dat betekent dat we kansrijke projecten de komende jaren kunnen toevoegen, maar evengoed dat bepaalde ambities kunnen worden afgevoerd wanneer deze minder opportuun blijken te zijn. Tot slot spreken we over een meerjarenagenda. Om tot focus en krachtige uitvoering te komen, stellen we – samen met onze partners – periodiek een uitvoeringsprogramma op. Het uitvoeringsprogramma bestaat uit concrete projecten voorzien van een bijpassende financieringsstrategie. In BrabantStad-verband zien wij voor de komende jaren opgaven, die wij als stedennetwerk samen met andere partners willen en moeten oppakken. BrabantStad is uitdrukkelijk geen nieuwe bestuurslaag. De opgaven in BrabantStad worden grotendeels getrokken door de steden en hun regio of de provincie en in bepaalde gevallen via een gezamenlijk project. BrabantStad verbindt de stad met de regio. Vanuit en door de centrumsteden BrabantStad als bestuurlijk netwerk worden de regio’s betrokken. We staan als BrabantStad is geen extra bestuurslaag, maar een bestuurlijk BrabantStad vooral aan de lat voor die netwerk met een informeel karakter; steden en provincie opgaven die niet alleen op stedelijk of behouden een eigen autonomie. Er wordt gehandeld op basis van regionaal niveau kunnen worden opgepakt en gelijkwaardigheid tussen partners. Kortom, een licht netwerk van belang zijn voor de (verdere) ontwikkeling zonder eigen doorzettingsmacht. Juist daarom investeert van de grotere Brabantse regio. Bij uitstek BrabantStad in het organiseren van commitment. BrabantStad betreft dit opgaven op economisch, cultureel ontwikkelt, stimuleert, initieert, verbindt en werkt samen. De en ruimtelijk vlak. Bepaalde sociale opgaven dynamiek die dit oplevert komt ten goede van de gehele zoals de zorgvraag en voldoende Brabantse regio. opleidingsmogelijkheden en veiligheidsvraagstukken zijn hiervan onderdeel. Ontwikkelingen zoals diverse decentralisaties (jeugdzorg, AWBZ, werken naar vermogen) die er op de steden afkomen, vergen vooral een aanpak op lokaal en regionaal niveau. Informatieuitwisseling, kennisdeling, afstemming en samen optrekken op dit vlak tussen de BrabantStad-partners heeft ook meerwaarde. De steden willen alle Brabanders een perspectief bieden op het kunnen meedoen aan de samenleving. Wij werken nadrukkelijk aan een goede balans tussen het ecologische, economische en sociaalculturele domein. We investeren in duurzame oplossingen voor economische, infrastructurele en ruimtelijke vraagstukken. Daarbij kiezen we voor een zodanige aanpak dat de kansen voor versterking van het ecologische en sociaal-culturele domein wordt benut en maatschappelijke opgaven worden opgelost. 4
De BrabantStad ontwikkelopgaven in een notendop Economische versterking door kennis, innovatie en valorisatie § Verbinden economische topsectoren § Versterken BrabantStad-brede kennisinfrastructuur - Excellent onderwijs op alle niveaus - Aantrekken en behouden van (internationale) kenniswerkers - Versterken en aantrekken van onderzoekscentra - Campussen als broedplaats voor open innovatie Vergroten van de internationale allure § Brabant Culturele Hoofdstad 2018 § Het houden van (inter)nationale sportevenementen en het op niveau brengen van accommodaties. Bevorderen (internationale) bereikbaarheid BrabantStad is de verbindende schakel in de volgende verbindingen § De noord-zuid verbinding Rotterdam-Drechtsteden-Breda/West-Brabant- Antwerpen – Brussel over spoor- en weg § De noord-zuid verbinding Amsterdam-Utrecht-’s-Hertogenbosch-Eindhoven-Maastricht (Aachen –Luik) over spoor- en weg § De oost-west verbinding van Rotterdam via Breda-Tilburg-Eindhoven naar het Duitse achterland (Venlo- Dusseldorf) over spoor- en weg. § Het uitbreiden van Eindhoven Airport en de landzijdige bereikbaarheid van Eindhoven Airport § De realisatie van het Hoog Frequent Spoor tussen de 5 Brabantse steden Versterken van de ruimtelijke structuur van het stedelijk netwerk § Ontwikkelen spoorzones § Behoud en versterken van het karakter van BrabantStad als mozaïekmetropool. BrabantStad – herkenbare steden en dorpen met hoogstaande groene ruimte in de onmiddellijke nabijheid van de stad. De kunst van het samenwerken, aangepast aan de dynamiek van de huidige tijd § Doorontwikkeling van BrabantStad om te kunnen komen tot een efficiënte en effectieve samenwerking met zowel publieke als private partners. § Zoeken naar financieringsmodellen ‘op maat’, passend bij het karakter van en de wijze waarop per inhoudelijke ontwikkelopgave door publieke en private partners wordt samengewerkt.
5
Hoofdstuk 1
De metropoolregio in opkomst
De wereldeconomie is aan veranderingen onderhevig. De toenemende mondialisering en informatisering leiden tot een steeds grotere afhankelijkheid bijvoorbeeld tussen overheden, financiële instellingen, het bedrijfsleven, onderwijs en maatschappelijke groeperingen. Beslissingen die ‘ver buiten onze macht genomen worden’ hebben regelmatig impact op onze regio. Ontwikkelingen rond MSD (voorheen Organon) en Wartsilä zijn daar heldere voorbeelden van. Het snel en adequaat kunnen inspelen op de ontwikkelingen om ons heen, is een vereiste om een sterke regio te zijn en te blijven. In de ‘nieuwe economie’ zijn steden en regio’s steeds belangrijker. Ze winnen terrein ten opzichte van de natiestaat. We zien dat terug in de cijfers. Momenteel vindt circa 60% van de economische prestaties plaats in steden, 90% van de innovaties wordt ontwikkeld in steden. 50% van de wereldbevolking woont in steden en de verwachting is dat dit percentage de komende decennia aanzienlijk toeneemt. Het Centraal Planbureau verwacht dat de Nederlandse economie in 2040 grotendeels zal draaien op ‘slimme mensen in sterke steden’.1 Ook het karakter van steden verandert; waar vroeger BrabantStad als metropoolregio inwoners voor hun dagelijkse activiteiten zich vooral BrabantStad als metropoolregio bestaat uit 5 oriënteerden op de eigen stad, breidt hun leefwereld zich steden en omliggende gebieden. Een gebied met door de toegenomen mobiliteit steeds verder uit waardoor ongeveer 1,8 miljoen inwoners dat sterk ‘metropoolvorming’ ontstaat. Dit geldt ook voor de steden georienteerd is op de voorzieningen en in BrabantStad. Onze vijf steden bieden gezamenlijk een werkgelegenheid in de 5 steden. Investeerders hoogstedelijke kwaliteit, zijn in veel opzichten en bezoekers hebben BrabantStad hoog op hun complementair en zijn samen meer concurrerend dan de lijstje van doellocaties staan. afzonderlijke steden (agglomeratievoordelen). De samenwerking binnen BrabantStad is in onze ogen vereist om als metropoolregio internationaal concurrerend te blijven; zelfs de grootste steden in Nederland zijn op Europese schaal relatief klein en boeten daarmee in op hun concurrentiepositie (bijvoorbeeld waar het gaat om het aantrekken van investeringen en kenniswerkers). Het is expliciet niet onze bedoeling dat BrabantStad één grote stad wordt. Juist de concentratie van de stedelijkheid in de steden, de eigen kwaliteiten én de aanwezigheid van hoogstaande groene ruimte in de directe nabijheid van onze steden is een belangrijke vestigingsfactor. Ook de waarde van de strategische ligging van onze regio in de Eurodelta mag in dit opzicht niet worden onderschat (zie tevens kader, p.6). BrabantStad heeft op dit moment al een gunstig vestigingsklimaat. Dit betekent echter niet dat we op onze lauweren kunnen rusten. Het behouden en verder versterken van het Brabantse vestigingsklimaat vraagt onze continue aandacht. Daarom zetten we in op het verstevigen van onze economische kracht, die ten goede komt aan de welvaart en welzijn van de hele Brabantse samenleving. Wij werken nadrukkelijk aan een goede balans tussen het ecologische, economische en sociaal-culturele domein. BrabantStad economisch sterk Het CPB heeft becijferd dat de grootste economische groei zich in de afgelopen 25 jaar heeft voltrokken rond Amsterdam en BrabantStad, in het bijzonder rondom Eindhoven. Het CPB voorspelt dat de grondprijs tussen deze twee regio’s en de rest van Nederland zal toenemen. Differentiërend zijn de aanwezigheid van veel hoogopgeleiden en kansen voor de economie. De Randstad en BrabantStad zullen de komende decennia de kurk zijn waar de Nederlandse economie op drijft.
1
B. ter Weel, A. van der Horst, G. Gelauff, 2010: The Netherlands in 2040 (Centraal Planbureau Den Haag) 6
De ruimtelijke, infrastructurele en culturele structuurversterking ondersteunt de door ons nagestreefde economische ontwikkeling. Het is niet voor niets dat wij het hier ook hebben over de waarde van cultuur in onze regio. Uit onder andere de Atlas voor gemeenten 2011 blijkt cultuur hét fundament te zijn voor een aantrekkelijke stad: ook de aanwezigheid van een gevarieerd aanbod aan cultuur vormt een belangrijke vestigingsfactor voor creatieve en hoogopgeleide mensen. Deze inwoners die een belangrijke bijdrage leveren aan de lokale economie en het aantrekken van nieuwe werkgelegenheid op alle niveaus. Met onze ambitie om Culturele Hoofdstad van Europa te worden in 2018 vergroten we dus niet alleen het culturele aanbod, maar krijgt de regio ook een economische ‘boost’. Als BrabantStad hebben we ‘goud’ in handen om te kunnen inspelen op de veranderingen om ons heen. Voorwaarde daarbij is dat wij er als netwerk in slagen onszelf door te ontwikkelen en in staat zijn om ons slim en innovatief te organiseren. BrabantStad: strategisch gelegen in de Eurodelta Op het niveau van Noordwest-Europa is onze Brabantse regio strategisch gepositioneerd tussen drie grote metropolitane gebieden: de Randstad, de Vlaamse Ruit en Ruhrgebied (tezamen: Eurodelta). BrabantStad is economisch georiënteerd op deze drie stedelijke netwerken en er via diverse modaliteiten (weg, water, spoor, lucht, leidingen) mee verbonden. De ligging en verbindingen structureren en stimuleren in belangrijke mate de economische ontwikkeling. Brabant kan internationaal excelleren met diverse economiche clusters: ‘high tech systems & materials’, ‘creatieve industrie’, ‘maintenance & logistics’, ‘food & pharma’. De ligging en verbindingen bieden kansen voor nieuwe clusters, bijvoorbeeld gericht op duurzame beschikbaarheid van energie zoals biobased economy of social innovation. De ligging en verbindingen creëren ook knelpunten. Zo kan de kwaliteit van de bereikbaarheid nog aanzienlijk worden verbeterd. Uit de internationale oriëntatie en verbondenheid van onze regio met de omliggende stedelijke netwerken en economische kerngebieden komen verschillende initiatieven en grensoverschrijdende opgaven voort. Aan de westzijde van BrabantStad gaat het daarbij bijvoorbeeld om de samenwerking binnen onder andere de RijnScheldeDelta en het Deltri-platform2. Aan de oostzijde gaat het onder andere om de versterking van de relatie Brainport regio Eindhoven – Greenport Venlo – Ruhrgebied. Voor beide opgaven geldt dat de invulling van de strategische allianties die BrabantStad heeft met de Drechtsteden en Venlo essentieel zijn, alsook de verbinding tussen deze twee allianties. Hiernaast participeert BrabantStad in allerlei internationale samenwerkingsverbanden. Vanuit de Brainport Eindhoven bezien, is het samenwerkingsverband binnen de technologiedriehoek Eindhoven-Leuven-Aken (ELAT) van belang. De samenwerking is gericht op het organiseren van een netwerk van netwerken om zo via voldoende kritische massa te winnen aan concurrentievermogen in de globaliserende economie.
2
Stadsregio Rotterdam, Drechtsteden, West-Brabant 7
Hoofdstuk 2
BrabantStad op weg naar de top 5 van Europese kennis- en innovatieregio’s: Ontwikkelopgaven
Wij willen BrabantStad als metropoolregio ontwikkelen als een internationaal concurrerend en duurzaam groeiend stedelijk netwerk met een blijvende positie in de top 5 van Europese kennis- en innovatieregio’s. Hiervoor zetten we de komende jaren in op het versterken van de economische kracht, waarbij we streven naar een goede balans tussen economie, ecologie en mens (Telosbenadering3). Onze ambitie is fors en onze aanpak is slim. We kiezen voor die opgaven/projecten waarvan we menen dat we daarmee een kwaliteitsprong in Brabant en BrabantStad kunnen maken en doen dat op een manier dat we een multiplier-effect generen. De door ons gedefinieerde opgaven zijn niet alleen van belang voor ons als (metropool)regio, maar sluiten bovendien aan bij de Europese strategie voor de komende jaren en de beleidsprioriteiten van het huidige kabinet. Op die manier maken we tevens nieuwe verbindingen met bestaande en nieuwe partners en kunnen we internationale allianties aangaan. Tegen deze achtergrond kiezen we de komende periode voor de volgende ontwikkelopgaven voor BrabantStad: 1 Economische versterking door kennis, innovatie en valorisatie; 2 Vergroten van de internationale allure; 3 Bevorderen (internationale) bereikbaarheid; 4 Versterken van de ruimtelijke structuur van het stedelijk netwerk. Hieronder is een uitwerking van de ontwikkelopgaven opgenomen. Er wordt een uitvoeringsprogramma opgesteld voor de ontwikkelopgaven. Via concrete projecten werken we samen met onze partners aan de realisatie van deze opgaven. 2.1 Economische versterking door kennis, innovatie en valorisatie Het is hierboven al genoemd: we willen behoren tot de top 5 van de Europese kennis- en innovatieregio’s. Dit betekent dat we de innovatiekracht van BrabantStad verder moeten versterken. Als BrabantStad hebben we een goede uitgangspositie met onze hoogopgeleide en vakbekwame bevolking, een kennisinfrastructuur van vakscholen, mbo, hoge scholen , universiteiten van Eindhoven en Tilburg en de aanwezigheid van een sterk MKB en een aantal multinationals. Innovatie speelt in veel van deze bedrijven een belangrijke rol. Met Brainport-regio Eindhoven als één van de drie nationale topregio’s en slimste kennisregio van de wereld hebben we een goede troef in handen en excelleert Brabant op het gebied van high tech materials & systems. Daarnaast excelleert Brabant op het vlak van maintenance, logistics en food, health & pharma. Ook zijn er kansen om te excelleren op maatschappelijke uitdagingen als de duurzame beschikbaarheid van energie (biobased, solar), de groeiende zorgvraag (homecare), minder belastende mobiliteitsoplossingen (smart mobility), industrial design en social innovation. De kracht van Brabant(Stad) is het verbinden van deze (kennis)clusters; juist op het snijvlak van deze clusters ontstaat veelal de innovatie. Onze inzet gaat nog verder dan het verbinden van de clusters. Een kennisgedreven economie draait namelijk op kenniswerkers, op elk niveau. Dit stelt eisen aan het vestigingsklimaat, maar ook aan de kennisinfrastructuur en arbeidsmarkt. BrabantStad kan en moet hierin een belangrijke rol vervullen. Dit Tilburgse instituut heeft een benadering van duurzaamheid ontwikkeld waarbij de drie P's van People (mensen), Planet (milieu) en Profit (opbrengst, winst) centraal staan. 3
8
Voor de periode 2012-2020 zien wij concreet de volgende opgaven: §
Verbinden economische topsectoren In BrabantStad komen verschillende topclusters bijeen, rondom high tech systemen en materialen, industrial design en maintenance, logistics en food, health & pharma. Het verdienvermogen van deze clusters is groot en vormt een belangrijke basis voor de Nederlandse economie. De samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid is uniek en in sommige clusters zeer sterk. Een belangrijke opgave is om de samenwerking binnen ook de andere clusters verder te versterken. Onderdeel daarvan is het zoeken naar verbinding om tot nieuwe clustervorming te komen. Voorbeelden daarvan zijn de clusterontwikkeling rondom solar, smart mobility, food and technology, biobased economy en maintenance.
§
Versterken ‘BrabantStad-brede’ kennisinfrastructuur (incl. binnenhalen topinstituten) Excellent onderwijs op alle niveaus Het onderwijs en de arbeidsmarkt moeten beter op elkaar aansluiten. Het onderwijsaanbod van de Brabantse onderwijs- en onderzoeksaanstellingen moet passend zijn bij de vraag van het bedrijfsleven in onze regio, zowel waar het gaat om de grote bedrijven als het MKB. Dit is niet alleen van belang met het oog op het versterken van de kennisinfrastructuur en de regionale economie. Ook is het vanuit sociaal oogpunt noodzakelijk voor de inwoners van Brabant, zowel jong als oud. Het is immers vooral via arbeidsparticipatie waardoor zij aansluiting vinden en houden met de snel veranderende samenleving. Naast een goede aansluiting tussen vraag en aanbod is de kwaliteit van onderwijs op alle niveaus in dit kader dus cruciaal. Om de regionale kennisinfrastructuur te versterken is een andere rol voor bedrijven gewenst, zoals bij het ontwikkelen en inrichten van hoogwaardig (beroeps)onderwijs, de inrichting van vakscholen of centers of expertise. Daarnaast zijn samenwerking en afstemming tussen de in BrabantStad aanwezige (hogere) onderwijsinstellingen belangrijk om tot speerpunten, de vestiging van meerdere (interdisciplinaire) topinstituten en toonaangevend onderzoek te komen. Als het gaat om het (technisch) onderwijs op VMBO en MBO-scholen zijn niet alleen stappen vereist op het gebied van werving, beroepsoriëntatie, uitval en doorstroming, maar valt ook te denken aan onderwijsvormen waarbij de technische talenten zo vroeg mogelijk gestimuleerd worden om zich te bekwamen op technisch vlak. Aantrekken en behouden van (internationale) kenniswerkers Talent staat aan de basis van het (behoud van het) succes in onze kennisregio. Op zowel de korte als lange duur worden grote tekorten voorzien van vaklieden en kenniswerkers. Bedrijven en instellingen kunnen daardoor moeilijk inspelen op groeikansen in de markt. Onze opgave is er dan ook op gericht om getalenteerde (technische) arbeidskrachten, van dichtbij en ver weg te werven. Hiervoor is een goed (internationaal) vestigingsklimaat nodig dat internationale studenten en kenniswerkers doet kiezen voor Brabant. Zo’n klimaat uit zich in de kwaliteit van studentensteden, door programma’s te ondersteunen in het doen vestigen en settelen binnen BrabantStad. Ook de ondersteuning van bedrijven en kennisinstellingen bij promotie en acquisitie maakt onderdeel uit van dat vestigingsklimaat. Versterken en aantrekken van onderzoekscentra Het versterken van bestaande en aantrekken van nieuwe top instituten is van groot belang voor de economische versterking van BrabantStad. Dergelijke topinstituten –zoals bijvoorbeeld Holst Centre en Dinalog - zijn belangrijk voor het stimuleren van innovatie, samenwerking en 9
kennisoverdracht. Zij zijn knooppunten in het hier aanwezige innovatie ecosysteem. Via deze knooppunten weten multinationals, MKB en kennisinstellingen elkaar te vinden en wordt toegang verkregen tot internationale netwerken. Ook bestaande onderzoekscentra en netwerken of samenwerkingsverbanden hebben deze rol, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. De topinstituten leveren dan ook een belangrijke bijdrage aan de concurrentiekracht van de in BrabantStad aanwezige topsectoren. Het belang van deze instituten neemt de komende jaren alleen maar toe. Grotere bedrijven richten zich sterker op hun kernactiviteiten en korte termijn onderzoek. Dit is het gevolg van een steeds kortere time-to-market. Middelgrote en kleine ondernemingen worden mede hierom naar verhouding steeds belangrijker op het gebied van privaat onderzoek. Zowel grotere als middelgrote en kleine bedrijven hebben behoefte aan samenwerking bij (precompetitief) onderzoek. Zeker de kleine bedrijven kunnen vanwege hun omvang en focus niet fungeren als knooppunten. De top instituten kunnen dit gat in het open innovatie ecosysteem vullen. Het is belangrijk dat daarin blijvend en meerjarig wordt geïnvesteerd. Publieke financiering vormt immers de basis onder de verwerving van private bijdragen en Europese middelen en daarmee voor het behoud van de (internationale) private samenwerkingsrelaties. De opgave van BrabantStad is dan ook deze publieke middelen te (blijven) vinden. Zo garanderen wij niet alleen het behoud van bestaande bedrijven, maar worden wij ook aantrekkelijker als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven, omdat clusters maximaal worden gefaciliteerd op het gebied van onderzoek en technologietransfer. Ook zal de aantrekkingskracht van deze nieuwe c.q. versterkte instituten op internationale kenniswerkers het aanwezige tekort aan kenniswerkers verminderen. Nieuwe topinstituten kunnen bij uitstek worden gevonden binnen de in BrabantStad al aanwezige sterke clusters, bijvoorbeeld voor solar en energie (Solliance/Energieonderzoek Centrum Nederland), smart mobility, industrial design, food, health en farma en op het snijvlak van medische technologie en life sciences, waar kansen liggen voor realisatie van een KIC4 met een colocatie in Technologische Top Regio Eindhoven-Leuven-Aken (TTR ELAt). Kansen liggen er ook op het vlak van biobased economy met een eigen Centre of Excellence en maintenance met het Dutch Institute World Class Maintenance. Deze laatste vormt al een verbindende schakel tussen de onderwijsketen en het (inter-) nationale bedrijfsleven. Dinalog moet voor de topsector logistiek uitgroeien tot het internationale topkennisinstituut. TISIL (Tilburg Social Innovation Lab) moet, ten slotte, het kennisinstituut worden op het gebied van social innovation. Campussen als broedplaats voor open innovatie: versterken van innovatiecampussen BrabantStad herbergt een aantal campussen5. Campussen vormen vanwege de concentratie van onderzoeksinfrastructuur en kennisactiviteiten voor kenniswerkers, kennisinstituten en -bedrijven een belangrijk knooppunt voor open innovatie en publiek-private samenwerking. Daarmee zijn campussen een aantrekkelijke vestigingslocatie voor innovatieve startende en groeiende bedrijven. Campussen zijn daarmee van groot belang voor een succesvol clusterbeleid binnen BrabantStad. Voorbeelden van campussen zijn de High Tech Campus Eindhoven, het TU/e Science Park, de High Tech Automotive Campus in Helmond, Fhealinc in ’s-Hertogenbosch en 2Gate Maintenance Aerospace Campus Midden-Brabant, Green Chemistry Campus in Bergen op Zoom en de Supply Chain Dinalog Campus in Breda. De opgave is erop gericht dat de innovatiecampussen hun eigen gebouwen en voorzieningen kunnen (blijven) opwaarderen naar 4 5
KIC: Knowledge and Innovation Community Bron: rapport BCI 2010, Op weg naar een Brainport Campussenstrategie. “een campus betreft een locatie
met hoogwaardige vestigingsmogelijkheden en faciliteiten voor kennisintentsieve bedrijvigheid en voor (gezamenlijk te gebruiken) lab-, cleanroom- en testfaciliteiten, kent een sterke focus op kennisintensieve activiteiten en/of R&D, heeft een grote manifeste kennisdrager als 'anchor' tenant en beschikt over een open innovatie-organisatie die structureel de uitwisseling van kennis bevordert”. 10
het state-of-the-art-niveau en hun locaties zo kunnen transformeren tot innovatiecampussen die internationaal kunnen (blijven) concurreren. Een en ander betekent dat de aanwezige onderzoeksinfrastructuur moet worden verstrekt tot behoud van bestaande en vestiging van nieuwe kennisinstituten, maar ook dat wordt voorzien in starters- en acceleratorgebouwen en financieringsmogelijkheden voor startende ondernemingen, snelle groeiers en aan te trekken buitenlandse bedrijven. Niet in de laatste plaats vraagt deze opgave ook de versterking van de (internationale) bereikbaarheid van de campussen en het bewaken van de ruimtelijke kwaliteit ervan. Valorisatie en de rol van het Midden- en Kleinbedrijf Bij valorisatie gaat het om de concrete benutting van kennis in de vorm van commercieel interessante producten en processen, waarmee de investeringen in kennis en innovatie worden terugverdiend. In belangrijke mate krijgt dit vorm in middelgrote en kleine ondernemingen. Zij zijn als toeleveranciers en afnemers onmisbare schakels. Ongeveer de helft van de werkgelegenheid in Brabant wordt geboden door middelgrote en kleine ondernemingen. Valorisatie is een inherent aspect van de opgave om de innovatiekracht van BrabantStad te versterken. In de uitwerking van de opgaven wordt de rol van middelgrote en kleine ondernemingen steeds integraal meegenomen. 2.2 Vergroten van de internationale allure Wij hebben internationale aspiraties, we willen behoren tot de internationale top. Om dit waar te kunnen maken, moet ons vestigingsklimaat ook van ‘internationale allure’ zijn. Dit maakt een metropoolregio immers onderscheidend van ‘gewone grote steden’ en de plaats die zij inneemt in internationale netwerken. De internationale aantrekkingskracht komt onder andere tot uitdrukking in de mate waarin steden bezocht worden door internationale bezoekers voor een stedentrip, museumbezoek, evenement of congres, de mate waarin buitenlandse studenten en kenniswerkers zich hier tijdelijk of blijvend vestigen, prestaties van mondiale spelers in de economie en vestiging van hoofdkantoren en R&D centra. Binnen deze ontwikkelopgave zien wij op dit moment vooral kansen voor grootschalige culturele- en sportevenementen. Dergelijke evenementen versterken de economische ontwikkeling van de organiserende stad én de gehele Brabantse regio. Door ons vooral te richten op evenementen met een grote Europese of zelfs mondiale uitstraling, versterken wij het internationale imago van de Brabantse regio met een aantrekkelijk woon-, werk- en vestigingsklimaat. Deze evenementen dragen bovendien bij aan de sociale cohesie in stad en regio. In de komende periode richten wij ons op de volgende evenementen: § Brabant Culturele Hoofdstad 2018. Hiervoor dienen wij in het voorjaar van 2013 een bidbook in. Hierin staat de ‘Kunst van het samenleven’ als een uniek onderscheidend profiel van Brabant centraal. § Als provincie met een sterk sportprofiel ambiëren wij om internationale sportevenementen zoals bijvoorbeeld WK’s en EK’s in onze provincie te organiseren. Dit stelt vanzelfsprekend eisen aan de accommodaties, maar ook aan onze omgeving om deze in ruimtelijk en infrastructureel op hoog kwalitatief niveau te krijgen. Het huidige kabinet bezuinigt fors op cultuur. Deze bezuinigingen slaan ook neer in onze regio. Gezien het belang van cultuur voor onze regio laten wij ook hier de kunst van het samenwerken zien. Samen met het culturele veld werken we daarom aan het behoud van de culturele infrastructuur in BrabantStad middels het BrabantBod.
11
Om een internationaal vestigingsklimaat te kunnen creëren en gastvrijheid uit te stralen, moeten wij tot slot ook aan een aantal eisen in de randvoorwaardelijke sfeer voldoen. Hierbij gaat het onder andere om het hebben van voldoende (hotel)accommodaties en voorzieningen en een goede internationale bereikbaarheid. Het belang van een goed veiligheidsniveau mag in dit licht eveneens niet worden onderschat. 2.3 Bevorderen (internationale) bereikbaarheid Bereikbaarheid is een belangrijke voorwaarde om internationaal concurrerend te zijn. In een wereld waarin afstanden steeds kleiner worden en het draait om snelheid, is het van cruciaal belang om een goed functionerende infrastructuur te hebben. De toename van de mobiliteit mag echter niet ten koste gaan van de leefbaarheid van onze steden en kernen. Het netwerkprogramma BrabantStad Bereikbaar heeft voor de periode 2012 – 2020 de infrastructurele prioriteiten benoemd voor zowel de interne als externe bereikbaarheid. Deze prioriteiten blijven onverminderd staan en vormen de onderlegger voor de gesprekken met het Rijk in het kader van het MIRT. Het gaat daarbij onder andere om: 1. Het realiseren van een samenhangend hoofdwegennet en onderliggend wegennet in Brabant door het benutten en de reconstructie van de bestaande infrastructuur en door het bouwen van nieuwe infrastructuur (zoals ‘ruit’ Eindhoven/Helmond). Dit vraagt ingrepen in een aantal wegcorridors (A2, A27, A58, A59, A67, N65, N69, N261, N279) om de bereikbaarheid op lange termijn te garanderen en om ingrepen nabij de aansluitingen van het hoofdwegennet op het onderliggend stedelijk wegennet. 2. Het realiseren van een samenhangend openbaar vervoerssyteem zowel binnen Brabant als hoogwaardige verbindingen tussen Brabant en de economische toplocaties in de rest van Nederland en de buurlanden, bestaande uit spoor ( aansluiting op internationale (HSL-)verbindingen, intercities en sprinters), hoogwaardig openbaar vervoer (bus) en knooppunten voor het faciliteren van de overstap tussen vervoerswijzen. Dit OV-netwerk is gekoppeld aan een ruimtelijk programma en de ontwikkeling van hoogstedelijke zones, waarbij ruimtelijk wordt verdicht rondom stations. 3. Het inzetten op multimodaal goederenvervoer, dat wil zeggen minder vervoer over de weg en meer vervoer over water, spoor en buis gekoppeld aan de ontwikkeling van multimodale goederenterminals, multimodale bedrijventerreinen en het verzekeren van een goede bereikbaarheid van de steden door maatregelen op het vlak van stedelijke distributie. 4. Het realiseren van de goederenruit op het spoor tussen Rotterdam, Antwerpen en het Ruhrgebied ten gunste van het reizigersvervoer per spoor in Brabant Om internationaal concurrerend te blijven moeten knelpunten in de (weg- en spoor-)infrastructuur op de schaal van Rijn-Schelde-Maasdelta (Amsterdam, Ruhrgebied, Aachen, Luik, Lille) worden benoemd en in de daarvoor relevante circuits worden ingebracht. De aansluiting van BrabantStad met naastliggende economische regio's en corridors verdient versteviging: Vlaamse Ruit, Ruhrgebied en Randstad.Voor de komende periode zien wij specifieke opgaven: § De noord-zuid (weg- en spoor) verbinding Rotterdam-Drechtsteden-Breda/West-BrabantAntwerpen - Brussel § De noord-zuid (weg- en spoor) verbinding Amsterdam-Utrecht-’s-Hertogenbosch-EindhovenMaastricht – (Aachen/Luik) § De oost-west verbinding van Rotterdam via Breda-Tilburg-Eindhoven naar het Duitse achterland Venlo-Dusseldorf) over weg- en spoor. § Groeiruimte voor Eindhoven Airport en de landzijdige bereikbaarheid van Eindhoven Airport § De realisatie van het Hoog Frequent Spoor tussen de 5 Brabantse steden
12
2.4 Versterken van de ruimtelijke structuur van het stedelijk netwerk Een goede ruimtelijke kwaliteit van Brabant is één van de belangrijkste randvoorwaarden voor het realiseren van een economische topregio met bijbehorend vestigingsklimaat. Daarom willen wij in BrabantStad hoogstedelijke allure creëren op strategische toplocaties in de steden en het groene karakter van de regio behouden en waar mogelijk versterken. Decentralisatie van bevoegdheden naar de provincie en gemeenten op het gebied van ruimtelijke ordening biedt nieuwe uitdagingen en kansen. We zien voor onszelf vooral een rol in het creëren van experimenteerruimte voor nieuwe oplossingen die de ruimtelijke kwaliteit van Brabant vergroten. Bijvoorbeeld door het benutten van vrijkomende locaties zoals militaire terreinen, kloostercomplexen, industriële en agrarische gebouwen voor creatieve invullingen. En het onderzoeken en mogelijk faciliteren van de verdichtingsopgaven in de steden. Een middel daarbij is het bundelen van investeringen van marktpartijen, overheden en maatschappelijke organisaties. BrabantStad heeft hierbij vooral een rol in afstemming, kennisontwikkeling en kennisdeling. Binnen deze ontwikkelopgave zien wij op dit moment vooral kansen waar het gaat om (projecten binnen) de volgende twee thema’s: §
Ontwikkelen spoorzones Stationslocaties geven nieuwe energie. Het zijn plekken waar mensen samenkomen en nieuwe verbindingen gelegd worden in de samenleving. De spoorzones bieden de mogelijkheid om er gebieden van allure van te maken. Het is ook niet voor niets dat aan de spoorzones een belangrijke rol wordt toegedicht binnen de plannen rondom Brabant Culturele Hoofdstad 2018. De ontwikkeling van het Paleiskwartier van ’s-Hertogenbosch, van Strijp-S in Eindhoven, van de Spoorzones in Tilburg en Breda maar ook de ontwikkeling van de kanaalzone in Helmond zijn voorbeelden van gebieden waar wonen, werken en recreëren samenkomt en waar nog een potentieel aan (culturele) mogelijkheden op dit gebied openligt. De meerwaarde van de samenwerking in BrabantStad-verband is onder andere dat ons stedennetwerk kan fungeren als forum voor kennisontwikkeling en kennisdeling. De vijf Brabantse steden kunnen in dit opzicht profiteren van elkaars kracht door de verschillen als verrijking te ervaren, in plaats van het eigen tekort. Maar ook door elkaar te ondersteunen en samen te werken. We willen een afwisselende, complementaire en elkaar versterkende hoogstedelijke milieus creëren. Daarnaast biedt de samenwerking mogelijkheden om gezamenlijk – al dan niet met andere publieke en private partners - actie te ondernemen op zaken die de ontwikkeling van spoorzones in steden momenteel nog bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan belemmerende wet- en regelgeving en de gebrekkige aandacht in zowel beleidsmatig als financieel opzicht van rijkswege voor de verstedelijkingsopgave (transformatie en binnenstedelijk bouwen).
§
Herkenbare steden en dorpen Kenmerkend voor BrabantStad als metropoolregio is dat het niet uit een aaneensluitend conglomeraat van stedelijke gebieden bestaat, maar uit afzonderlijk herkenbare steden en dorpen in een groene, landschappelijke omgeving. Dit levert een beeld van contrasten op dat te vergelijken valt met het patroon van een mozaïek. De mozaïekmetropool is bij uitstek een aantrekkelijke vestigingsplaats voor internationaal georiënteerde bedrijven en kenniswerkers. In de afgelopen decennia zijn de kleuren in dit mozaïek echter fletser geworden doordat de verschillen tussen stad en platteland zijn afgenomen. De steden hebben nieuwe woonwijken in het groen gebouwd en de dorpen zijn uitgegroeid met een stedelijke schil rond de oorspronkelijke kern. Ook het buitengebied is meer versteend door onder meer de bouw van agrarische bedrijfsgebouwen. Wij willen dat de steden meer stedelijk worden, de dorpen dorpser en de groene open ruimten daartussen vrijhouden van verstedelijking. De dynamiek van de stad willen we aanwenden voor het vitaliseren van het landschap en de centrumfunctie van steden versterken voor de verzorging van de ommelanden. De aantrekkelijkheid van de steden wordt in belangrijke mate bepaald door de dooradering van het stedelijk gebied met beken, groenzones en stadsparken en de groenblauwe 13
verbindingen met de grote landschappelijke eenheden. De Brabantse Wal, het Groene Woud en de Maashorst komen nog beter tot hun recht als ze met elkaar verbonden worden langs de robuuste groene en natte structuren. Er komt een uitvoeringsprogramma waarin bepaald wordt hoe het concept Mozaïkmetropool meer leidend gemaakt kan worden voor de keuzes die binnen BrabantStad gemaakt worden.
14
Hoofdstuk 3
BrabantStad als bestuurlijk netwerk: de kunst van het samenwerken en samen besturen
Brabant verstaat de kunst van het samenwerken. Wij pakken de opgaven aan vanuit de kracht van BrabantStad; een traditie van samenwerken in en tussen de maatschappelijke en overheidsverbanden, van verbinden van technologie en ambachtelijkheid, van krachtige steden en aantrekkelijke steden, gekoppeld aan een aantrekkelijk dorpenlandschap. Ook het intensief optrekken tussen de steden en de provincie is een voorbeeld van de kunst van het samenwerken. De vijf steden gunnen elkaar successen vanuit de overtuiging daar als gehele Brabantse regio beter van te worden. We hebben de laatste jaren al veel bereikt en willen dat naar de toekomst toe doorzetten. Als BrabantStad zijn we een netwerkorganisatie ‘pur sang’. Wij werken samen op basis van gelijkwaardigheid; geen enkele partner heeft doorzettingsmacht. Deze vorm van samenwerking heeft de afgelopen jaren zijn kracht aangetoond. Met het meerjarenprogramma 2008 – 2012 ‘Samen Investeren in BrabantStad’ is een investering van in totaal circa € 1,4 miljard gemoeid. Een doorontwikkeling van het netwerk is echter noodzakelijk om BrabantStad meer te laten zijn dan een puur bestuurlijk platform en lobbygezelschap. Dit betekent dat we elkaar meer mogen uitdagen gebruik te maken van de krachten die het netwerk biedt. Alleen zo zijn wij in staat om effectief in te kunnen spelen op de (toenemende) dynamiek van onze omgeving en daadwerkelijk op nationaal en Europees niveau mee te doen in de top. Inhoud stuurt de beweging; dat geldt ook voor ons als BrabantStad. De ontwikkelopgaven waarvoor wij staan, zijn complex en vaak (boven)regionaal van aard. Om voor onze Brabantse burgers, bedrijven en instellingen effectief te zijn, sluiten wij allianties met vrijwel alle regio’s om ons heen6. Op die manier maken we samen werk van onze bovenregionale agenda opgaven. Zolang het huidige ‘Huis van Thorbecke’ ongewijzigd blijft, is deze alliantievorming cruciaal. Om onze ontwikkelopgaven te realiseren, moeten bestaande allianties beter worden benut en nieuwe allianties worden aangegaan. Krachtenbundeling is voor de aanpak van vrijwel alle opgaven van essentieel belang, niet alleen tussen de publieke maar vooral ook met private partijen. Er is daarbij niet één ideaal schaalniveau waarop alle vraagstukken in onze regio effectief kunnen worden opgepakt. Dit betekent dus dat voor onze opgaven diverse samenwerkingsrelaties moeten worden gevormd, op verschillende schaalniveaus én met een grote verscheidenheid aan maatschappelijke partners. Als provincie en steden opereren we daarmee voortdurend in verschillende krachtenvelden. Wij zien dat BrabantStad de kwaliteiten in zich heeft om te kunnen schakelen tussen de diverse schaalniveaus en de samenwerking te zoeken met partners buiten ons stedennetwerk, om daarmee belangen te verknopen en synergie in agenda’s te creëren. Hiermee is en wordt BrabantStad een steeds sterkere partij in de richting van Europa en het Rijk. Decentralisatie van bevoegdheden naar de provincie en gemeenten biedt nieuwe uitdagingen en kansen. Overheden hebben elkaar, maatschappelijke en private partners nodig om opgaven effectief aan te kunnen pakken. In de huidige netwerkeconomie/-samenleving vraagt dit niet om formele structuren, maar om een netwerk dat flexibel is en in staat is om ‘van buiten naar binnen’ te werken. Het is immers steeds minder de overheid die bepaalt, maar een grote hoeveelheid aan partijen. De samenwerking moeten wij – voor zover dit nog niet gebeurt – daarom in wisselende coalities organiseren rondom thema’s en kansen. BrabantStad is in staat snel een groot aantal publieke en Het gaat nu al om de allianties met Venlo en de Drechtsteden, maar ook in DelTri-verband met Rijnmond en de Drechtsteden, het Zeehavenoverleg met Vlaanderen, RijnScheldeDelta, Eindhoven-Leuven-Aachen en het A2-overleg Amsterdam-Utrecht-’s-Hertogenbosch-Eindhoven-Maastricht,
6
15
private partners rondom een vraagstuk te verbinden. Het is dan ook ons streven de opgaven die in deze agenda staan benoemd met onze partners op te pakken en netwerkend uit te voeren in verschillende samenwerkingsverbanden. Als het gaat om louter de bestuurlijke samenwerking in BrabantStad, dan vormen onze steden het ‘voorportaal’ voor de regio’s en zorgen zij voor afstemming met hun regio. De laatste jaren zijn de B5steden al steeds meer gaan fungeren als motor in de regionale samenwerking. De steden brengen daarbij de centrumstadfunctie in hun regio’s ook in BrabantStad-verband in. De afstemming met de regio’s gebeurt niet zomaar; de kracht van Brabant komt in onze ogen voort uit de steden én de regio’s gezamenlijk. De vijf steden en omliggende regio’s hebben ieder hun ‘specialisatie’. De kracht van BrabantStad wordt mede bepaald door de verbinding van de afzonderlijke steden met hun regio’s. De vijf steden brengen het regionale belang in. Een opgave voor BrabantStad is om interacties tussen de verschillende gebieden te bevorderen waar deze nog ontbreken. Dit kan bijvoorbeeld door het leggen van cross-overs op basis van bedrijfsrelaties tussen steden en regio’s. Hierdoor ontstaat naar onze stellige overtuiging meerwaarde voor de totale Brabantse regio. Onze samenwerking biedt tevens meer mogelijkheden om een antwoord te geven op de vele ontwikkelingen die op ons afkomen dan wanneer wij uitsluitend als afzonderlijke partijen opereren. Instrumenten als informatieoverdracht, kennisuitwisseling en gezamenlijke lobby zijn in dit kader van groot belang. We willen benadrukken dat dit niet alleen voor de onderwerpen en ontwikkelopgaven die in deze Strategische Agenda zijn benoemd, geldt. De afgelopen jaren hebben bewezen dat dit een belangrijke toegevoegde waarde is van BrabantStad. Denk in dit kader op sociaal terrein bijvoorbeeld aan het overleg binnen ons netwerk over de transitie van de jeugdzorg. Op het gebied van veiligheid vergen vraagstukken in toenemende mate een bovenlokale en bovenregionale aanpak, waarin ook de grensligging van Brabant een rol speelt. Een goede samenwerking tussen gemeenten, politie en justitie is essentieel. Een veilige omgeving is ook een belangrijk onderdeel van het woon- en werkklimaat, en daarmee ook het vestigingsklimaat. In de afgelopen jaren is reeds een begin gemaakt met deze integrale en bovenregionale benadering bijvoorbeeld door de aanpak van de georganiseerde criminaliteit door middel van een speciale Taskforce. Daar gaan wij de komende jaren dan ook onverminderd mee door. Concrete vraagstukken zijn onder meer de regionale inbedding van de politieeenheden, verdere samenwerking van de veiligheidshuizen, een gezamenlijk Regionaal Informatie en Expertise Centrum en een gezamenlijke financiering van gemeentegrens overstijgende veiligheidsprojecten. De doorontwikkeling van BrabantStad stelt eisen aan de wijze waarop onze samenwerking wordt georganiseerd. We staan daarmee niet alleen voor een aantal inhoudelijke ontwikkelopgaven. Onze opgave voor de komende periode is ook een bestuurlijke, die tevens een organisatorische weerslag kent. Een doorontwikkeling van ons bestuurlijke en organisatieconcept is noodzakelijk om daadwerkelijk te kunnen komen tot een efficiënte en effectieve netwerkvorming met publieke en private partners. Tevens willen wij de betrokkenheid van raden en staten vergroten om daarmee het politieke draagvlak te vergroten. Voor de doorontwikkeling van BrabantStad kijken wij ook over de grenzen van BrabantStad heen. Wij presenteren BrabantStad internationaal als metropoolregio en als bestuurlijk netwerk. Waar relevant participeren wij in bestuurskundige en ruimtelijk-economische onderzoeken naar stedelijke netwerken. Tot slot een open deur, maar niet minder waar: het zijn de individuele mensen die het verschil (moeten) maken. Dat geldt zeker voor een netwerk als het onze. Het succes van BrabantStad hangt in grote mate af van de mate waarin alle sleutelpersonen binnen ons netwerk in staat zijn om ‘verbindend’ te werken.
16
Hoofdstuk 4:
Financial Engineering
In de huidige tijd wisselt de overheid steeds van rol. De ene keer is zij de eerste of enige trekker waar het gaat om belangrijke maatschappelijke opgaven, de andere keer is zij één van de participanten binnen initiatieven die door derden worden genomen en direct of indirect bijdragen aan de beleidsdoelen van de overheid. Kortom, de klassiek verticaal georganiseerde overheid moet worden losgelaten in het huidige (horizontale) tijdsgewricht. Samenwerken in open netwerkverbanden heeft de toekomst. Ons stedelijk netwerk BrabantStad biedt goede kansen om die nieuwe manier van werken in praktijk te brengen. Dit stelt eisen aan de organisatie van BrabantStad en de wijze waarop wordt samengewerkt met maatschappelijke partners. Op inhoud én financieel opzicht gaan we op basis van gelijkwaardigheid met elkaar om gaan. Dit heeft ook gevolgen voor de manier waarop we de overeengekomen projecten en activiteiten financieren. Het is niet langer mogelijk om met één uniform investeringsprogramma te werken. Financieringsvormen louter gebaseerd op ‘traditionele’ subsidierelaties bieden onvoldoende mogelijkheden.De opgaven uit deze Strategische Agenda vragen om een een financieringsarrangement ‘op maat’. Dat kan de ene keer bijvoorbeeld een ‘revolving fund’ zijn, terwijl de andere keer een geformaliseerde publiek-private samenwerking in de vorm van bijvoorbeeld een ontwikkelingsmaatschappij het meest passend is. De maatschappelijke opgaven zijn vaak simpelweg te groot en te complex om alleen door ons als samenwerkende overheden aan te pakken. Andere maatschappelijke partijen dienen hieraan eveneens een bijdrage te leveren. Innovatieve financieringsvormen kunnen in dit opzicht voor het bedrijfsleven een uitnodigende werking hebben. Om die reden is Brabantstad een stedennetwerk dat in staat is verschillende fiancieringsvormen in te zetten, iederen keer passend bij de aard van de inhoudelijke opgave en samenstelling van gesloten alliantie. In bijlage 2 is een uitwerking opgenomen van diverse financieringsmodellen. Als BrabantStad kijken wij voor de financiering van de opgaven daarnaast ook naar andere overheidslagen. Als belangrijke tweede motor van de Nederlandse economie draagt de Brabantse regio in grote mate bij aan de doelen van de nationale overheid. Zeker in deze financieel krappe tijden dient ervoor te worden gezorgd dat wat sterk is ook sterk blijft. Dit vraagt dus om blijvende aandacht van rijkswege voor de Brabantse regio. Europese subsidieprogramma’s als EFRO, ESF en JEREMIE en financieringsregelingen zoals het revolverend fonds JESSICA bieden naar verwachting diverse mogelijkheden voor (co-)financiering van onze bovenregionale opgaven. Met de gedefinieerde opgaven leveren we als BrabantStad immers een belangrijke bijdrage aan (de realisatie van) diverse Europese doelstellingen, zoals onlangs bijvoorbeeld geformuleerd in de EU2020-strategie. Met deze strategie zet de Europese Commissie voor de komende jaren in op onder andere: · het versterken van de innovatiekracht van steden en regio’s, · het efficiënte gebruik van natuurlijke hulpbronnen en het terugdringen van de CO2-uitstoot, · het verbeteren van het ondernemingsklimaat, · het versterken van de werking van de arbeidsmarkt en sociale inclusie en · het onderwijs. Het is aan BrabantStad en zijn partners om de kansen die ‘Europa’ in dit opzicht biedt ook te verzilveren.
17
Voor veel van de in de Strategische Agenda benoemde opgaven geldt dat niet vanaf nul wordt begonnen. Het betreffen vaak onderwerpen die de laatste jaren in BrabantStad-verband al veel aandacht hebben gekregen, zowel in inhoudelijk als financieel opzicht. Voor diverse deelprojecten die vallen onder de diverse opgaven zijn inmiddels (gedeeltelijk) financiële middelen door de BrabantStadpartners gereserveerd, bijvoorbeeld binnen het programma ‘Samen Investeren’ dat nog doorloopt tot december 2013. In de uitvoeringsprogramma’s die wij per opgave opstellen, brengen we onder andere in kaart wat aan middelen nodig is, welk financieringsarrangement daarbij het meest passend is, hoe derde geldstromen kunnen worden aangeboord en in welke mate al sprake is van financiële dekking.
18
Bijlage 1
Inhoudsopgave uitvoeringsprogramma’s
Nu de opgaven voor BrabantStad voor de komende periode zijn benoemd, is het zaak om een spade dieper te gaan. Wat is concreet nodig om de opgaven daadwerkelijk te realiseren en wie is waarvoor en wanneer aan de lat? Deze en andere vragen worden beantwoord in de uitvoeringsprogramma’s die per opgave worden opgesteld. Ieder uitvoeringsprogramma bevat tenminste de volgende ingrediënten: § § § §
§
§ §
Ambitie van de opgave: wat zijn de wensen van BrabantStad? Wat willen we bereiken (aanpassen beleid/wetgeving, verwerven van financiële middelen, ‘image-building’)? Wat zijn de kansen en bedreigingen in de externe omgeving om de opgave te realiseren? Hoe sluit de opgave aan op andere agenda’s (regionaal, nationaal, EU)? Welke (deel)projecten kunnen worden gedefinieerd voor de betreffende opgave? Financiering van de opgave: 1. Welke middelen zijn nodig (waar mogelijk uitgesplitst naar (deel) project)? 2. Wat is het meest passende financieringsarrangement? 3. Welke mogelijkheden zijn er om derde geldstromen te verwerven (bedrijfsleven, Rijk, EU)? 4. In hoeverre is reeds sprake van financiële dekking voor (delen van) de opgave? Het krachtenveld rond de opgave: 1. Wie zijn de stakeholders? Wie zijn onze bondgenoten, wie onze ‘vijanden’? 2. Maken zij al deel uit van het netwerk van de BrabantStad-partners (ambtelijk/bestuurlijk)? 3. In hoeverre hebben zij besluitvormings- of beïnvloedingsmacht? 4. Welke belangen hebben de stakeholders bij de gewenste besluitvorming? 5. Wat zijn de mogelijkheden voor coalitievorming, welke andere partners kunnen worden betrokken bij de opgave: medeoverheden (naast de BrabantStad-partners), bedrijven, specifieke belangenverenigingen et cetera? Welke concrete acties zijn nodig om de opgave te realiseren en door wie? Uitsplitsing naar actie, doelgroep, doel, boodschap, middel en tijdstip. Hoe ziet de kalender eruit; wat zijn de relevante (besluitvormings)momenten? Onderscheid in interne (bijv. behandeling in colleges en raden) en externe data (bijv. relevante overleggen Tweede Kamer, deadlines Europese subsidieprogramma’s).
Het opstellen van deze programma’s biedt de mogelijkheid om de voortgang van de realisatie van de opgaven nauwgezet te volgen, bijvoorbeeld tijdens de BrabantStad-dinsdagen. Daarbij moet worden aangetekend dat de uitvoeringsprogramma’s niet statisch zijn: het zijn geen spoorboekjes die één op één gevolgd kunnen worden. Gaandeweg zullen zij aangepast moeten worden aan nieuwe ontwikkelingen.
19
Bijlage 2
Voorbeelden financieringsconstructies
Voorbeelden financieringsconstructies met een publiek-publiek karakter JESSICA Revolverend fonds van de Europese Commissie en de Europese Investeringsbank. Nieuwe procedures zijn opgezet waarmee de EU-lidstaten de optie krijgen om een deel van de verkregen subsidies uit de Structuurfondsen te gebruiken voor terugvorderbare en daarna herbruikbare (revolverende) investeringssteun aan projecten die onderdeel uitmaken van een geïntegreerd plan voor duurzame stadsontwikkeling. De JESSICA-systematiek wordt inmiddels met succes in diverse Europese landen toegepast. Regionale ontwikkelingsbedrijven Door middel van regionale ontwikkelingsbedrijven kunnen meerdere gemeenten en andere overheden participeren in ontwikkelingen. Deze ontwikkelingsbedrijven zijn geschikt om bovenlokale opgaven te realiseren en af te stemmen en zo overaanbod te voorkomen. Ook kunnen moeilijk haalbare projecten vanwege samenwerking haalbaar worden gemaakt. Risicodragend participeren Overheden gaan in deze constructie een samenwerking aan om een ontwikkeling mogelijk te maken. Zij participeren risicodragend in de grondexploitatie van ruimtelijke planontwikkeling. De omvang van risico’s wordt hiermee acceptabel voor participanten. Bron: Ecorys (2010). Inventarisatie financieringsconstructies. Anders denken en doen. Voorbeelden financieringsconstructies met een publiek-privaat karakter Obligaties Het financieren van projecten wordt mogelijk gemaakt door het uitgeven van obligaties aan particulieren. In Utrecht wordt ervaring opgedaan met deze nieuwe werkvorm bij het te ontwikkelen Muziekpaleis in het Stationsgebied. Alle partijen nemen op basis van gelijkwaardigheid deel en delen PPS op basis van gelijkwaardigheid daarmee dezelfde lasten (risico’s) en lusten (baten). PPS constructies bieden de overheid voordelen als het relatief voordelig kunnen financieren van projecten en bepaalde belastingvoordelen. De overheid maakt bovendien gebruik van de kennis en kunde van de ontwikkelende partij. Portfolio-vorming van stedelijke Portfoliovorming is een fonds waarin een serie van stedelijke herstructureringsprojecten herstructureringsprojecten ondergebracht wordt, om zowel de kapitaalsbehoefte als de opbrengsten meer te stroomlijnen. Op deze wijze kunnen gaten bij de een via de fondsconstructie door inkomsten bij de ander kunnen worden ondervangen. Value capturing Value capturing is een middel om in de ‘cashflow’ van projecten te sturen. Door toekomstige opbrengsten in deze cashflow te betrekken, kunnen huidige tekorten gedekt worden. De constructie is breed inzetbaar en onder andere met succes toegepast bij de aanleg en ontwikkeling van een metrolijn in Kopenhagen. Bron: Ecorys (2010). Inventarisatie financieringsconstructies. Anders denken en doen.
20
