STRATEGISCH BELEID Uitgebreide tekstversie 5 1 0 2 3 1 20 Nadere uitwerking van onze koers voor de komende jaren.
Lariks
voor havo/vwo (inclusief tto) Selma Lagerlöflaan 3 9406 KB ASSEN 0592-390290
Salland
voor vmbo (inclusief lwoo) Salland 4 9405 GM ASSEN 0592-390290
Algemeen
CS Vincent van Gogh Postbus 226 9400 AE ASSEN
Colofon Tekst Redactie Vormgeving Fotografie
Directie CS Vincent van Gogh Vera Duiker bureauDRP Anneke Bloema/The Factory II
MISSIE CS Vincent van Gogh is een op de wereld georiënteerde school, waar veel ruimte is voor de verwerving van kennis en vaardigheden en het ontplooien van talenten; leren leren, leren kiezen, leren leven - verantwoordelijk, met zorg en met plezier!
Inleiding Dit document bevat de nadere uitwerking van onze koers voor de komende jaren. Het dient als sturingsinstrument. Er is tevens een populaire versie van het strategisch beleid beschikbaar. De brochure van de populaire versie kunt u opvragen via
[email protected], waarna het per post aan u wordt toegezonden.
Profit
De vier P s
People
Dit zijn alle opbrengsten en resultaten van het onderwijs. Denk hierbij aan slagingspercentages. Maar ook aan het overdragen van waarden en normen, beeldvorming, beroepskeuzes en het ontwikkelen van talenten.
Hierbij gaat het om mensen. Dus de zorg voor leerlingen en medewerkers. Wij kiezen daarbij voor onderwijs vanuit de pedagogiek van de hoop.
Het strategisch beleid van CS Vincent van Gogh rust op vier aspecten: People, Planet, Profit en Pneuma. In de beleidsgebieden onderwijs, kwaliteit, P&O, financiën en governance moeten deze aspecten steeds geïntegreerd met elkaar voorkomen. De beleidsgebieden worden afzonderlijk beschreven,
Planet
Met planet bedoelen we de gerichtheid op duurzaamheid van samenleving en milieu. Het bieden van perspectief en de keuze voor langetermijnoplossingen.
waarbij ook de raakvlakken tussen de gebieden getoond worden. Pneuma betekent letterlijk geest. Wij bedoelen hiermee inspiratie en begeestering. Aandacht voor het Pneuma individu. Je veilig voelen, geïnspireerd worden, kritisch zijn, betekenisvol handelen. Waardencommunicatie als christelijke school. Hierin ligt de identiteit van de school besloten.
Afkortingen CvB College van Bestuur Havo hoger algemeen voortgezet onderwijs ICT informatie- en communicatietechnologie Marap managementrapportage MR medezeggenschapsraad Oplis Opleiden in de school PDCA Plan, Do, Check, Act PO primair onderwijs POP persoonlijk ontwikkelingsplan P&O personeel en organisatie Skoop Samen kijken naar de ontwikkeling van onderwijspersoneel tto tweetalig onderwijs vmbo voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs VO voortgezet onderwijs VSV voortijdig schoolverlaters Vwo voorbereidend wetenschappelijk onderwijs Wet Bio Wet op de Beroepen in het Onderwijs
Strategisch onderwijsbeleid CS Vincent van Gogh biedt onderwijs dat zich richt op:
Kwalificering: waarbij het bij output gaat om de overdracht van kennis en vaardigheden om het diploma te behalen. Onder outcome verstaan we de mogelijkheden om succesvol een vervolgopleiding te kunnen volgen.
Socialisering: overdracht van vaardigheden en communiceren van waarden en normen. Kenmerkend is dat onze waarden gegrond zijn in de Bijbel en de christelijke traditie.
Oriëntatie: leerlingen bijstaan om de vragen ‘wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik en wat wordt mijn plek in de maatschappij?’ te beantwoorden.
Voorbereiding op de maatschappij: door kwalificering, socialisering en het bieden van oriëntatiemogelijkheden bereiden we de leerlingen er op voor dat zij kunnen functioneren in de samenleving op een manier die recht doet aan hun gaven en mogelijkheden. We dragen daardoor als een maatschappelijke onderneming ook bij aan de samenleving. Door horizontale verantwoording stemmen we doelen van de school en wensen van de samenleving op elkaar af.
Speerpunten in het onderwijsaanbod zijn internationalisering (inclusief tto), talentontwikkeling, gymnasium, en sport.
Kaders die we hierbij stellen zijn: 1 De school kent één brugjaar. Na het tweede jaar is een overstap naar een andere afdeling nog mogelijk. 2 Een leerling mag niet twee aaneengesloten leerjaren doubleren. 3 In de onderbouw tellen alle vakken mee bij de overgang – dus ook vakken als godsdienst, tekenen, handvaardigheid en gymnastiek. 4 Output: a) Examenresultaten: • De gemiddelde cijfers voor schoolexamens en centrale examens, per vak en per afdeling, mogen niet meer dan 0,5 punt van elkaar verschillen; we zijn tevreden wanneer ze een goede afspiegeling van elkaar zijn. • We zijn een school met uitstekende examenresultaten. We zijn tevreden wanneer we in vergelijking met de landelijke cijfers tot de bovenste 25% van de scholen behoren (dit wordt per afdeling en per vak bekeken) en het slagingspercentage in alle sectoren boven de 90% ligt. b) Overgangsresultaten: we zijn tevreden wanneer • de doubleerpercentages in de onderbouw vwo/havo < 7% en vmbo < 3% zijn. • de doubleerpercentages in de bovenbouw vwo/havo < 15% zijn. 5 Outcome: we zijn tevreden wanneer onze leerlingen in het vervolgonderwijs beter dan de gemiddelde student scoren. 6 Voortijdig schoolverlaten: we zijn tevreden wanneer >98 % van de leerlingen de school verlaat met een diploma en wanneer het aantal VSV <2% is. (In de maat van VSV zit verdisconteerd dat leerlingen ook per oktober in een vervolgopleiding ingeschreven moet staan). 7 Horizontale verantwoording vindt op drie niveaus plaats: RvT-CvB, management, docenten. De stakeholders zijn duidelijk omschreven. De stakeholders weten wat onze doelen zijn – de medewerkers weten wat de stakeholders willen.
Nadere uitwerking van de kerntekst Leren betekent dat leerlingen feiten, waarnemingen, ontdekkingen en ervaringen koppelen aan bestaande kennis en zo nieuwe kennis opdoen, soms individueel, soms samen. Leerlingen leren een verbinding te leggen tussen nieuwe kennis en bestaande kennis. Het leren is zinvol, spannend, uitdagend en leuk. Leerlingen leren actief te zijn en leren te reflecteren op hun eigen werk. Het onderwijsproces kenmerkt zich door docentsturing van onderwijsinhouden, waarbij de docent rekening houdt met de wensen en mogelijkheden van de leerlingen, waarbij het kritisch leren denken door leerlingen en maatschappelijke verankering centraal staan. De docent is de sturende motivator in dat onderwijsleerproces. De docent is autonoom – binnen beleidskaders – in het vormgeven en sturen van het onderwijsleerproces. Het onderwijs zal zich naar buiten richten. De rol van de docent is zowel doceren als het begeleiden van leerprocessen om het leren van leerlingen te bevorderen. De docent is natuurlijk ook deels opvoeder, maar nadrukkelijk wordt gesteld dat het primaat en de verantwoordelijkheid voor de opvoeding bij de ouders/verzorgers liggen. Pedagogisch/didactische kaders: 1 Ruimte voor schoolontwikkeling door evolutie (geen revolutie, maar evolutie/flexibiliteit/vakgericht en ruimte om te experimenteren en te verbinden). 2 Gevarieerd onderwijs, met ruimte voor verschillen, aandacht voor keuzes en maatwerk, vanuit een didactische visie met verschillende werkvormen, met aandacht voor verschillende leerstijlen en doceerstijlen, activerend, met gebruik van ICT, gericht op het aanleren van zelfstandigheid, terwijl er toch structuur geboden wordt. 3 Leerlingen moeten kritisch leren denken - deze vaardigheid krijgt op twee manieren betekenis: a) Vanuit de identiteit van de school: de christelijke levensovertuiging mag doorklinken in het aanbrengen van het besef bij leerlingen dat ze zelf keuzes kunnen maken binnen een bandbreedte van morele en christelijke waarden in de maatschappij. Om zelf hun weg te vinden is het nodig dat leerlingen basiskennis bezitten met betrekking tot actuele en historische ontwikkelingen, al dan niet religieus gerelateerd. Als hieraan voldaan is, kan de leerling kritisch denken in maatschappelijke zin.
b) Vanuit informatievoorziening: in onze huidige maatschappij met zijn grote stroom aan informatie die op de leerlingen afkomt, is het van belang dat leerlingen leren kritisch te kijken naar de waarde van deze informatie. Zocht je vroeger iets op in een encyclopedie of woordenboek dan was de informatie die je vond afkomstig uit een betrouwbare bron. Tik je nu een begrip in op Google, wat is dan de waarde van de hits die je krijgt? Zaken als bronvermelding en objectiviteit komen naar voren als centrale vaardigheidsbegrippen naast het aanbrengen van basiskennis. Daarnaast leren docenten onze leerlingen om te gaan met sociale media. 4 De school functioneert als maatschappelijke onderneming. De school staat midden in de samenleving en zoekt de verbinding met de wijk. Leerlingen groeien op in een pluriforme samenleving en er is sprake van actief burgerschap, gericht op internationalisering en sociale integratie. Er is binnen de school sprake van ondernemerschap. Verder wordt er gezorgd voor een optimale doorstroom van PO naar VO en van VO naar vervolgonderwijs. Er wordt een stevige basis gelegd op het gebied van rekenen en taal en leerlingen leren de rollen in de samenlevingscontext te vervullen. 5 Aandacht voor talentontwikkeling op alle niveaus - voorbeelden zijn sport (niet alleen om fysiek fitter te maken, maar ook om mentaal sterker te maken), cultuur, tweetalig onderwijs, ondernemerschap, moderne fysica, meer- en hoogbegaafdheid, tegengaan van ’zesjesmentaliteit’ en bevorderen van ambitie. Het gaat dus niet om hoogbegaafden of specifiek de kinderen met een hoge intelligentie – het gaat om het tot bloei brengen van het talent van ieder individueel kind. Of dat nu taligheid, creativiteit, rekenvaardigheid, motorische vaardigheden of abstract denken betreft. 6 Mensvorming: een integrale benadering van leren veronderstelt (mens)vorming naast kennis en vaardigheden; de leerlingen leren ook ‘leven’. We werken vanuit de pedagogiek van de hoop. 7. Om leerlingen in staat te stellen optimaal te leren is er sprake van taal- en rekenbeleid, leermiddelenbeleid en ICT-beleid, gericht op het primaire onderwijsproces.
Zorg voor leerlingen We willen dat leerlingen eruit halen wat erin zit en liefst nog iets meer. Daarvoor is een veilig en actief leerklimaat nodig. We treden consequent proactief op en indien noodzakelijk ook correctief op om een goed klimaat te bieden. Hoofdlijn daarbij is een positieve benadering van de leerling: • hij/zij kan iets zonder de hulp van anderen nodig te hebben (autonomie), • hij/zij kan iets en is daar trots op (competentie), • hij/zij hoort ergens bij en wordt gewaardeerd (sociale relatie), • hij/zij krijgt alleen taakgerichte en geen negatief persoonsgerichte feedback. Toelatingsbeleid De school biedt beperkt inclusief onderwijs: dit wil zeggen dat we leerlingen toelaten voor zover de polsstok van de school reikt wat betreft opvangmogelijkheden en pedagogisch-didactisch potentieel. Leerlingen waarvan van te voren bekend is dat zij ernstige leer- en/of gedragsproblemen hebben die de medewerkers niet kunnen hanteren, worden niet toegelaten: a) we willen alleen diegenen toelaten die we kunnen garanderen dat zij succesvol de school kunnen doorlopen en de school verlaten met een diploma; in het kader van passend onderwijs zullen wij, voor die leerlingen die we niet toelaten, een passende andere school aanbieden. b) leerlingen mogen elkaar niet belemmeren in hun ontwikkeling door grensoverschrijdend gedrag of het vragen van negatieve aandacht (leerlingen moeten zich veilig voelen op school).
Raakvlakken
P&O-beleid Financieel beleid (inclusief facilitair) groepsgroottes; budget onderwijs (formatie en exploitatie); voorzieningenniveau, principiële keuzen voor speerpunten; breedte keuzeaanbod; ICT; betaalbaarheid in relatie tot het rooster
benoemingsbeleid; werving en selectie; bevoegdheden; kwaliteitshandhaving en verbetering door beoordeling en scholing (inclusief Oplis); competentiemanagement; werkgever/werknemer-relatie; onderwijsondersteuning; horizontale verantwoording; bijdrage aan de organisatie; procedurevastlegging
Strategisch onderwijsbeleid Kwaliteitszorg
collegiale visitatie; borging van kwaliteit primair proces
Governance
horizontale verantwoording en verankering; transparantie; toezicht
Strategisch kwaliteitsbeleid Strategisch kwaliteitsbeleid borgt de kwaliteit van de processen (in de eerste plaats het primaire proces), borgt sturing en bestuurlijke beheersing van de processen en borgt de kwaliteit van verticale en horizontale verantwoording.
In de school geldt een verbeterklimaat: we willen het best mogelijke onderwijs leveren. Regelmatig vindt zelfreflectie plaats en bezinning op de kwaliteit van het onderwijs via metingen en horizontale verantwoording. Van iedere medewerker wordt een basishouding verwacht, waarbij men ervaringen gebruikt om de kwaliteit van het eigen werk nog verder te verhogen. Wat het proces betreft: kwaliteitszorg geldt schoolbreed, structureel en systematisch en betreft alle terreinen van de organisatie. Kwaliteitszorg behoort tot de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur – de Raad van Toezicht ziet toe op de kwaliteitscontroleur.
We onderscheiden drie onderdelen van het strategisch kwaliteitsbeleid: 1 Kwaliteit van processen: meting, evaluatie en systematische verbetering via de PDCA-cirkel, in de eerste plaats ten aanzien van het primaire proces. 2 Beheer en sturing: een sluitend systeem van bestuurlijke planning & control. 3 Verticale verantwoording naar overheid, inspectie, Raad van Toezicht en Raad van Advies - en horizontale verantwoording naar en met onze stakeholders. De PDCA-cirkel ten aanzien van het primaire proces behelst de gesprekkencyclus (functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek en POP), het bekwaamheidsdossier en het Skoop-project van interne en externe collegiale visitatie. Het volgen van de beleidsagenda, jaarplannen en activiteitenplannen wordt minstens tweemaal per jaar geëvalueerd en verbeteracties worden dan geformuleerd. Per maand worden managementrapportages gemaakt. Het behalen van de doelen of waarmaken van afspraken wordt niet gebonden aan bonussen of managementcontracten, vanuit de filosofie dat de medewerkers hun uiterste inzet betonen om de doelen daadwerkelijk te bereiken (omdat zij het belang van de doelen onderkennen en vanwege hun vaktrots om te bewijzen wat zij kunnen). Met regelmaat worden tevredenheidenquêtes gehouden onder leerlingen, personeel en ouders. De resultaten ervan worden besproken; dit levert actiepunten voor de activiteitenplannen. Tweemaal per jaar vindt een risicoanalyse plaats; ook deze leidt tot actiepunten. Het systeem van planning & control werkt met een beleidsagenda, jaarplannen en activiteitenplannen en een begrotings- en budgetteringscyclus. De verticale en horizontale verantwoording vindt plaats om een transparant beeld te geven van (de kwaliteit van) het werk. De stakeholders zijn duidelijk omschreven; ze weten wat onze doelen zijn en de medewerkers weten wie de stakeholders zijn en wat ze willen. De school neemt deel aan het digitale project van horizontale verantwoording ‘Vensters voor Verantwoording’.
We zijn tevreden wanneer we voldoen aan de volgende kaders: 1 Kwaliteit van processen: a) Het Skoop-project wordt jaarlijks in beide sectoren gehouden. Het leidt tot actiepunten ter verbetering. b) Ter verbetering van de kwaliteit van het primaire proces wordt collegiale visitatie voor docenten binnen Netwerk Noord opgezet. c) We houden functionerings- en beoordelingsgesprekken volgens de vereiste periodiciteit en elke docent heeft een bijgewerkt bekwaamheidsdossier. 2 Beheer en sturing: a) Beleidsagenda, jaarplannen en activiteitenplannen worden nageleefd, geëvalueerd en vertaald naar verbeteringsplannen. Maandelijkse stafrapportages (maraps) worden adequaat bijgehouden. b) Met de vereiste regelmaat worden tevredenheidenquêtes gehouden onder ouders, personeelsleden en leerlingen. c) Er is een sluitend systeem van planning & control. Tweemaal per jaar worden risicoanalyses gemaakt. 3 Verticale en horizontale verantwoording: a) Er is een heldere omschrijving van wie de stakeholders zijn en waarop de communicatie met hen gericht moet zijn. b) Horizontale verantwoording vindt op drie niveaus plaats: RvT-CvB, management, docenten. De stakeholders zijn duidelijk omschreven. De stakeholders weten wat onze doelen zijn – de medewerkers weten wat de stakeholders willen. c) Vensters voor Verantwoording wordt regelmatig geactualiseerd en de informatie wordt door het management gebruikt ter verbetering van de (onderwijskundige en organisatorische) processen. Docenten worden gestimuleerd dit systeem te gebruiken in het kader van zelfreflectie.
Raakvlakken
Onderwijsbeleid kwaliteit van het primaire proces; breedte keuzeaanbod; ICT; jaar- en activiteitenplannen
Financieel beleid (inclusief facilitair): planning & control; maraps; kwaliteit voorzieningenniveau
Strategisch kwaliteitsbeleid P&O-beleid
Governance
collegiale visitatie; gesprekkencyclus; onderwijsondersteuning; horizontale verantwoording; bijdrage aan de organisatie
horizontale verantwoording en verankering; transparantie; toezicht
Strategisch personeel & organisatiebeleid Strategisch P&O-beleid borgt de kwaliteit van het onderwijs en het in positie brengen van de medewerkers, zodat zij hieraan optimaal kunnen bijdragen vanuit beleefde arbeidsvreugde.
Het beleid richt zich op het bieden van een stabiele, moderne arbeidsorganisatie, met goede secundaire arbeidsvoorwaarden, een goede sociale zekerheid, een brede functiemix met carrièremogelijkheden voor docenten en een aantrekkelijke werkomgeving waar ook aandacht wordt besteed aan de levensfase waarin de medewerker zich bevindt. Het onderwijsprofiel en daarmee samenhangend imago, maakt de school aantrekkelijk op een krappe arbeidsmarkt. Zo weten we mensen aan de organisatie te binden en zijn we in staat om de kwaliteit van het onderwijs hoog te houden.
We versterken de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie door een duidelijke visie op de rol van werkgever en werknemer en een duidelijke profilering van de school als een professionele organisatie. De kwaliteit van de werknemers ten behoeve van het primaire onderwijsproces is een speerpunt: daarvoor is het belangrijk om duidelijk te weten wat de medewerkers wel/niet kunnen en wat ze wel/niet willen in relatie tot de doelstellingen van de school. Leidende principes zijn: wat geeft (meer) waarde en energie, wat is dovend en via welke kanalen loopt dit (verbinding, in contact zijn, vertrouwen, wederzijds respect). Instrumenten om de kwaliteit van het primaire proces te verbeteren en te borgen zijn: beoordelingssystematiek, scholing (inclusief Oplis) en promotie- en beloningssystematiek en gerichte werving en selectie. Werving en selectie borgen de vormgeving van de christelijke identiteit van de school. Het actief bijdragen aan de christelijke identiteit is een belangrijk selectiecriterium bij werving van docenten. In het
spanningsveld tussen deze eis (dat de kandidaat actief kan bijdragen aan de identiteit van de school), de eis van een hoog niveau aan vakkennis en pedagogisch-didactische vaardigheden en de beperkte beschikbaarheid van geschikte kandidaten op de onderwijsarbeidsmarkt moet, wanneer lessen niet gegeven kunnen worden, een keuze gemaakt worden voor een kandidaat die niet binnen de identiteit past. Aan deze kandidaat wordt vooraf duidelijk gemaakt dat er in principe geen vaste aanstelling volgt. Wanneer na verloop van tijd blijkt dat er geen andere geschikte kandidaat beschikbaar is, volgt slechts met apart bestuursbesluit (over een ontheffing van het benoemingsbeleid) de vaste benoeming. Dit betreft minder dan 1% van het totale docentencorps.
We creëren een professionele arbeidscultuur: dit vraagt om aanspreken van elkaar op gedrag – gedrag dat toont dat ieder achter de missie en visie van de school staat. De stijl van leidinggeven en de communicatiestructuur dienen hierop gericht te zijn. Wij proberen de flexibiliteit in de organisatie te vergroten zodat beter kan worden aangesloten op de ontwikkelingen van individuele medewerkers. Het gaat hier om creëren van mogelijkheden om meer aan de wensen van medewerkers tegemoet te komen. Flexibiliteit op het gebied van functie-inhoud, niveau van taken, werktijden en inspelen op ontwikkelingswensen zijn hierbij aandachtspunten. We kunnen dan beter inspringen op interne en externe factoren van de school.
De overheid kiest ten aanzien van de inhoud van het onderwijs een terugtredende rol en laat meer ruimte aan de school. Zij toetst op eindtermen en kwaliteit en steeds minder op de weg ernaartoe. Scholen moeten zich daarom verankeren in de maatschappij door horizontale verantwoording. Dit betekent dat wij moeten inspelen op de specifieke situatie in de regio. We moeten naar onze omgeving luisteren, mede om deze de kans te geven invloed uit te oefenen op de onderwijsorganisatie. Dit vraagt van alle medewerkers bereidheid om in gesprek te willen gaan met externe betrokkenen, om goede afstemming te krijgen tussen dat wat de veranderende maatschappij van ons vraagt en wat wij kunnen bieden.
We zijn tevreden wanneer we voldoen aan de volgende kaders: 1 Kwaliteit van het primaire proces: a) Docenten kunnen een actieve bijdrage leveren aan de christelijke identiteit van de school. Deze eis moet in balans zijn met de noodzaak kwalitatief goed onderwijs te bieden, maar we eisen van onszelf dat >95% van de docenten bij benoeming aan dit criterium voldoet. Naast speciale identiteitsdagen worden workshops op dit gebied aangeboden tijdens de bijeenkomsten in de Vincent van Gogh Academie. Dit levert een bijdrage aan het ‘onderhouden’ van het bewustzijn van het belang hiervan. b) In de sector vwo/havo zijn onderwijsgevers altijd docent; in de sector vmbo kunnen ook onderwijsondersteuners werkzaam zijn in het primaire proces, maar altijd onder verantwoordelijkheid van een docent. De keuze om in het vmbo onderwijsondersteuners aan te trekken is gerelateerd aan het bestaan van grotere leerwerkplekken waarbij meerdere volwassenen aanwezig zijn – dit hoeven niet allemaal bevoegde docenten te zijn. c) Docenten zijn bevoegd voor minstens één vak; het percentage bevoegde docenten is >95%. Onbevoegde of onderbevoegde docenten scholen zich zodat ze binnen twee jaar voldoen aan de bevoegdheidseis. d) Docenten zijn autonoom – binnen beleidskaders – voor de vormgeving van hun vak en dragen de verantwoordelijkheid voor de vakinhoud en het niveau van het onderwijs – dit blijkt ook uit de resultaten van hun onderwijs. Deze resultaten sporen met de resultaten van de leerlingen uit de klas of groep in andere vakken. Bij het dragen van verantwoordelijkheid behoort ook het afleggen van verantwoording: docenten leggen verantwoording af over hun werk. e) Horizontale verantwoording vindt op drie niveaus plaats: RvT-CvB, management, docenten. De stakeholders zijn duidelijk omschreven. De stakeholders weten wat onze doelen zijn – de medewerkers weten wat de stakeholders willen.
2 Kwaliteit van de medewerkers: a) Scholing is belangrijk: iedere medewerker schoolt zich regelmatig, zowel op vakkennis als op andere vereiste competenties, mede in relatie tot de doelen van de school. b) De eisen van de Wet BIO worden nageleefd: iedere docent heeft een bekwaamheidsdossier en een beschreven competentieprofiel. Jaarlijks wordt met iedereen een functioneringsgesprek gehouden. Iedereen heeft een POP waarin de nagestreefde ontwikkeling is bijgehouden. c) De percentages van de functiemix worden - conform de wettelijke eisen - aangehouden, onder voorbehoud van voldoende meerjarige financiële dekking van formatie. d) Er is een actief mobiliteitsbeleid om de kwaliteit van het personeel hoog te houden – wie onvoldoende bijdraagt aan de kwaliteit krijgt exitbegeleiding. e) Het actief bijdragen aan de christelijke identiteit is een belangrijk selectiecriterium bij werving van docenten. In het spanningsveld tussen deze eis (dat de kandidaat actief kan bijdragen aan de identiteit van de school), de eis van een hoog niveau aan vakkennis en pedagogisch-didactische vaardigheden en de beperkte beschikbaarheid van kandidaten op de onderwijsarbeidsmarkt, moet, wanneer lessen niet gegeven kunnen worden, een keuze gemaakt worden voor een kandidaat die niet binnen de identiteit past. Aan deze kandidaat wordt van te voren duidelijk gemaakt dat er in principe geen vaste aanstelling zal kunnen volgen. Wanneer na verloop van tijd blijkt dat er geen andere geschikte kandidaat beschikbaar is, volgt slechts met apart bestuursbesluit over een ontheffing van het benoemingsbeleid de vaste benoeming. 3 Kwaliteit van de organisatie: a) De kwaliteit van het primaire proces staat op de eerste plaats. b) Er zijn helder beschreven rollen van werkgever en werknemer. c) Er zijn heldere procedures vastgelegd in een procedureboek en deze procedures zijn voor alle betrokkenen toegankelijk.
d) De kwetsbaarheid van de organisatie wordt geminimaliseerd: werknemers hebben in principe een ‘maatje’ die qua kennis het werk tijdelijk over kan nemen (voor docenten is het maatje ook buiten de organisatie te zoeken via vervanging). e) Beleidsvorming, communicatie over beleid en besluitvorming over voorgenomen beleid loopt via vaste kanalen en procedures. Het uitgangspunt is dat meedenken en meespreken mogelijk moet zijn voor direct betrokkenen; besluitvorming is beperkt tot de daartoe aangewezen personen en/of organen. Dit varieert van besluitvorming door de autonome docent binnen het klaslokaal en besluitvorming op sectieof teamniveau over operationele zaken tot besluitvorming over strategisch beleid door het College van Bestuur in overleg met de MR. Nadere uitwerking van de kerntekst Personeelsbeleid dient in de eerste plaats het primaire onderwijsproces en vervolgens het personeel en de organisatie. Het aantrekken en behouden van personeel borgen we door benoemingsbeleid en ideaalbeeldregels en door een goed beleid op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden. Opleiden in de school, daarop volgende scholing en personeelsbegeleiding zijn belangrijke voorwaarden om personeel geschikt te houden of te maken. Wanneer het effect daarvan onvoldoende blijkt te zijn (op grond van beoordelingsbeleid) is mobiliteitsbeleid het instrument om een onvoldoende geschikt gebleken medewerker te begeleiden naar een passende functie buiten de school. De organisatie is er voor de medewerker (veilig, stabiel, modern, arbeidsvreugde biedend) en tegelijkertijd is de medewerker er voor de organisatie (zijn steentje bijdragend, missie en visie onderschrijvend in woord en daad, een bijdrage leverend aan horizontale verantwoording).
Raakvlakken Onderwijsbeleid benoemingsbeleid; werving en selectie; bevoegdheden; kwaliteitshandhaving en verbetering door beoordeling en scholing (inclusief Oplis); competentiemanagement; onderwijsondersteuning; horizontale verantwoording; bijdrage aan de organisatie; procedurevastlegging
Financieel beleid (inclusief facilitair) groepsgroottes; budget onderwijs (formatie en exploitatie); voorzieningenniveau; principiële keuzen voor speerpunten gymnasium; tto; breed keuzeaanbod; ICT; betaalbaarheid in relatie tot het rooster
Strategisch personeel & organisatiebeleid Kwaliteitszorg
Governance
collegiale visitatie; borging van kwaliteit primair proces; beoordelingen van leerlingen over docenten
horizontale verantwoording en verankering; transparantie; toezicht
Strategisch financieel beleid Het strategisch financieel beleid creëert onder het motto ‘wendbaar en weerbaar’ een gezond financieel klimaat dat de kwaliteit en de continuïteit van de school (in volgorde: onderwijs, personeel, exploitatie) waarborgt en ruimte schept voor investeringen in het voorbereiden op de toekomst. Financieel beleid biedt een beheersingskader en is voorwaardenscheppend. Weerbaarheid borgt de continuïteit van de instelling door gedragseisen (zuinig, kostenbewust en doelmatig handelen) en de zorg voor weerstandsvermogen. Wendbaarheid borgt het vermogen snel en flexibel in te spelen op veranderende behoeften in de maatschappij. Ondernemerschap is hierbij een belangrijke vereiste. Er worden innovatie budgetten vastgesteld en innovatie is een belangrijk prioriteitskenmerk voor investeringen. We zijn tevreden wanneer we voldoen aan de volgende kaders: 1 Weerbaarheid: a) Solvabiliteit (verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen) is >35%. b) Cashflow is >0. c) Netto werkkapitaal: het saldo liquide middelen is groter of gelijk aan 1/12 van de jaarlijkse exploitatielasten. d) Het weerstandsvermogen is >15%. e) Afhankelijkheid van vrijwillige ouderbijdragen beperken tot maximaal €50 per leerling f) De voorzieningen voor Bapo-reservering en jubilea zijn op peil. g) In principe mag tussen personele en materiële exploitatie overheveling plaatsvinden. h) Er zijn voldoende beheersinstrumenten om adequate maraps te leveren voor sturing op het beleid, gesplitst per sector. 2 Wendbaarheid: a) Vervangingsinvesteringen zullen de jaarlijkse afschrijvingslasten niet overschrijden b) Het investeringsfonds bedraagt minimaal €200.000 om wendbaar te kunnen reageren. Investeringen in innovatie krijgen hierbij prioriteit. c) Bestemmingsreserves dienen in 2012 op peil te zijn d) Het steunfonds, dat gevuld wordt uit sponsorgelden en rentebaten, draagt tevens bij aan de ruimte voor experimenten en innovaties.
Nadere uitwerking van de kerntekst De overheid decentraliseert de risico’s en scholen moeten zich als publieke ondernemers opstellen. Scholen moeten meer letten op de veranderende behoeften in de maatschappij en daarop inspelen; opvoeden voor de wereld van morgen. We leggen daarom ook steeds meer verantwoording af aan de maatschappij over de besteding van gelden en spelen in op de behoeften van de maatschappij. We streven financiële onafhankelijkheid na, mede door een schaalgrootte die voldoende weerbaarheid biedt. De weerbaarheid willen we verhogen door extra geldstromen te creëren, door het verwerven van subsidies en sponsoring en door het verrichten van contractactiviteiten. Daarbij zoeken we het evenwicht tussen kostenefficiënte bedrijfsvoering en publiek ondernemerschap. Het voorzieningenniveau is onderwijs- en mensgericht. Ouders betalen voor diensten die hun kind krijgen – voor armlastige ouders blijft de mogelijkheid voor vermindering of kwijtschelding bestaan via een solidariteitsfonds dat gevuld wordt via de vrijwillige ouderbijdrage. Er is sprake van structureel risicomanagement. Grote financiële risico’s rond nieuwbouw of onderhoud van gebouwen dekken we af via bestemmingsreserves. Grote financiële risico’s rond vervanging wegens ziekte en/of afkeuring van personeel dekken we via collectieve verzekeringen, bestemmingsreserves en/of samenwerking in grotere bestuurlijke verbanden af. De financiële systematiek sluit aan bij het organisatorisch concept van de organisatie (splitsing in de twee sectoren: financiering op basis van de filosofie alsof we twee zelfstandige scholen hebben) en het financiële informatiesysteem bevordert de financiële bewustwording en betrokkenheid van personeel en overige stakeholders. De school maakt deel uit van CVO Noordoost Nederland (samen met CSG Beilen en Ubbo Emmius in Stadskanaal, Onstwedde, Veendam en Winschoten – deze coöperatie is uitgebreid tot een Netwerk Noord door deelname van CSG Groningen, Winsum en Hoogezand, Dingstede Meppel, Roelof van Echten College Hoogeveen en Hondsrugcollege Emmen).
Raakvlakken
Onderwijsbeleid groepsgroottes; budget onderwijs (formatie en exploitatie); voorzieningenniveau; principiële keuzen voor speerpunten breedte keuzeaanbod; ICT; betaalbaarheid in relatie tot het rooster
P&O-beleid formatiebeleid; onderwijsondersteuning; horizontale verantwoording; bijdrage aan de organisatie; procedurevastlegging
Strategisch financieel beleid Kwaliteitszorg
Governance
borging procedures; risicomanagement; bijdrage aan Vensters voor Verantwoording
horizontale verantwoording en verankering, transparantie, toezicht
Strategisch beleid ten aanzien van governance Goed onderwijsbestuur (governance) kenmerkt zich door transparantie, onafhankelijkheid, goede horizontale verankering in de maatschappij en een uitgewerkt controlesysteem met bijbehorende rapportages. De school biedt in de eerste plaats ouders de keuze voor een waardengebonden opleiding voor hun kind.
De school heeft, omdat zij op basis van publieke gelden werkt en kinderen opleidt voor een rol in de maatschappij van de toekomst, óók een dienende rol ten opzichte van de maatschappij. Hechte verankering van de school in de maatschappij (wijk, regio, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en overheden, toeleverend en afnemend onderwijs) waarbij heldere communicatie plaatsvindt over wat de maatschappij van het onderwijs vraagt, is daarbij van groot belang. Uiteindelijk maakt het College van Bestuur (in wisselwerking met de Raad van Toezicht en de Raad van Advies en gehoord de geledingen in de school) zijn eigen afwegingen en keuzen op welke wijze de maatschappij gediend wordt. Structuur van de governance: toezicht en bestuur zijn gescheiden. Er is een Raad van Toezicht en een Raad van Advies. Er is een eenhoofdig College van Bestuur - de bestuurder vervult de rol van bestuurder/ directeur. De Raad van Toezicht brengt zijn eigen jaarverslag uit en benoemt de accountant. Er is een klokkenluidersregeling. De Raad van Toezicht ziet toe op een adequate verankering in de maatschappij door goede horizontale verantwoording.
We zijn tevreden wanneer we voldoen aan de volgende kaders: 1 De leden van de Raad van Toezicht voldoen aan de eisen ten aanzien van onafhankelijkheid en transparantie zoals omschreven in het reglement van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht handelt naar dit reglement. 2 Ouders in de regio hebben de keuze voor waardenvormend onderwijs over de volle breedte van het Nederlandse onderwijsaanbod, uitgezonderd praktijkonderwijs. 3 Raad van Toezicht en Raad van Advies vervullen hun rol van toezichthouder en behartiger van belangen van de maatschappij door met regelmaat daarover te spreken met het CvB over de wijze van horizontale verantwoording. 4 We voldoen aan de eisen: a) Ten aanzien van sturing: visie en missie zijn aanwezig en vormen de basis voor beleidsvorming en dagelijks werk. Strategische doelen zijn herkenbaar vertaald in tactische en operationele doelen, die zoveel mogelijk praktisch toetsbaar zijn. Er zijn duidelijke afspraken tussen de verschillende besturingsniveaus over te bereiken doelstellingen. b) Ten aanzien van beheersen: er is een adequate planning & control cyclus met maraps aanwezig die het management in staat stelt risico’s tijdig te onderkennen en bij te sturen. Er is sprake van riskmanagement. Er is een goed kwaliteitszorgsysteem – aan verdere perfectionering wordt gewerkt. c) Ten aanzien van verantwoorden: er is sprake van een goede interne en externe verantwoordingscyclus. Bij tekortkomingen onderneemt het management adequate acties. De informatie is betrouwbaar en volledig en maakt gebruik van zoveel mogelijk benchmarkgegevens – we durven ons ook naar buiten kwetsbaar op te stellen. d) Ten aanzien van Toezicht: de controlfunctie is voldoende ontwikkeld om een goed toezicht mogelijk te maken. De Raad van Toezicht heeft de mogelijkheid zijn eigen informatie te verzamelen. Er is sprake van een duidelijke functiescheiding tussen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de RvT, het CvB en het management. De MR en de deelraden zijn voldoende toegerust om goede gesprekspartners te zijn van CvB.
Nadere uitwerking van de kerntekst Toezicht en bestuur zijn gescheiden. Er is een Raad van Toezicht. In het reglement van de Raad van Toezicht zijn de voorwaarden voor transparantie en voor onafhankelijkheid expliciet vastgelegd. Om een juiste balans te brengen in het krachtenveld tussen Raad van Toezicht en CvB is als countervailing power en als adviesorgaan voor Raad van Toezicht en CvB om maatschappelijke verankering te borgen een Raad van Advies aanwezig. De Raad brengt signalen ten aanzien van wat de maatschappij en het bedrijfsleven vragen van het onderwijs, binnen. De Raad van Advies is bevoegd advies uit te brengen ten aanzien van het profiel voor en vervolgens de vervulling van een vacature in de Raad van Toezicht. De MR heeft adviesrecht op de vaststelling van de competentieprofielen van de toezichthouders en de MR wordt in de gelegenheid gesteld een bindende voordracht te doen voor één zetel in de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is tevens bevoegd een algemene vergadering van de Vereniging bijeen te roepen, wanneer de Raad van Advies in meerderheid van mening is dat de Raad van Toezicht zijn werk niet naar behoren verricht en naar de mening van de Raad van Advies dient af te treden. De Raad van Advies dient de algemene vergadering hierover van advies; slechts de algemene vergadering is bevoegd de leden van de Raad van Toezicht te ontslaan. De Raad van Toezicht behartigt de belangen van de maatschappij en de stakeholders bij zijn toezicht op de bestuurder. De Raad van Toezicht ziet tevens toe op de wijze waarop de bestuurder de continuïteit van de instelling waarborgt. Daarbij besteden zij aandacht aan de besturingsaspecten ‘sturen, beheersen, verantwoorden en het toezicht zelf’.
Raakvlakken
Onderwijsbeleid
kwaliteit van het primaire proces met name ten aanzien van de christelijke identiteit; breedte keuzeaanbod; jaar- en activiteitenplannen; opbrengsten
Financieel beleid
(inclusief facilitair): continuïteit van de instelling
Strategisch beleid ten aanzien van governance P&O-beleid
benoemingsbeleid; werkgever/ werknemer-relatie; horizontale verantwoording
Kwaliteitszorg
borging van kwaliteit primair proces; verticale en horizontale verantwoording
CHRISTELIJKE SCHOLENGEMEENSCHAP
VINCENT VAN GOGH
www.csvincentvangogh.nl
