Strategievorming voor de (kleine) projectontwikkelaar

Strategievorming voor de (kleine) projectontwikkelaar Het strategisch dilemma; kiezen tussen concurreren of samenwerken


Drunen, augustus 2011

Auteur: Begeleider ASRE: Meelezer ASRE:

R. van Kranenburg

Drs. R. van Kranenburg Prof. dr. E.F. Nozeman Drs. L. Uittenbogaard

augustus 2011

1


Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................. 5 1.

2.

3.

4.

Aanleiding voor het onderzoek ....................................................................................................... 7 1.1.

Algemene achtergrond van het onderzoek............................................................................. 7

1.2.

Centrale vraagstelling en deelvragen...................................................................................... 7

1.2.1.

Centrale vraag ................................................................................................................. 7

1.2.2.

Deelvragen....................................................................................................................... 8

1.3.

Beoogd onderzoeksresultaat................................................................................................... 8

1.4.

Onderzoeksopzet..................................................................................................................... 8

1.5.

Type onderzoek ....................................................................................................................... 9

1.6.

Relevantie van het onderzoek................................................................................................. 9

1.7.

Opbouw rapport.................................................................................................................... 10

Contextanalyse & primair proces.................................................................................................. 12 2.1.

De waardecreatieketen en definitie kleine projectontwikkelaar.......................................... 13

2.2.

Waardeketen projectontwikkeling........................................................................................ 17

2.3.

Typen ontwikkelaars ............................................................................................................. 19

2.4.

Fenomenen............................................................................................................................ 22

2.5.

Vernieuwde waardeketen ..................................................................................................... 25

Theoretisch Kader over ondernemingsstrategieën....................................................................... 28 3.1.

Concurrentiestrategieën ....................................................................................................... 28

3.2.

Samenwerkingsrelaties ......................................................................................................... 34

3.3.

Samenwerken........................................................................................................................ 34

Proposities & methodologie.......................................................................................................... 36 4.1.

Proposities betreffende primair proces ................................................................................ 36

R. van Kranenburg

augustus 2011

2


5.

6.

4.2.

Proposities betreffende contextanalyse ............................................................................... 37

4.3.

Proposities betreffende concurrentiestrategieën................................................................. 38

4.4.

Proposities betreffende samenwerking ................................................................................ 39

4.5.

Lijst met te interviewen personen ........................................................................................ 40

4.6.

Karakteristiek van de respondenten / organisaties .............................................................. 41

Onderzoeksresultaten ................................................................................................................... 43 5.1.

Proposities betreffende primair proces ................................................................................ 43

5.2.

Proposities betreffende context analyse .............................................................................. 45

5.3.

Proposities betreffende concurrentiestrategieën................................................................. 48

5.4.

Proposities betreffende samenwerking ................................................................................ 50

Conclusies & aanbevelingen.......................................................................................................... 52 6.1.

Beantwoording deelvragen ................................................................................................... 52

6.1.1.

Deelvraag 1: Hoe komt het vastgoedontwikkelingsproces tot stand ........................... 52

6.1.2.

Deelvraag 2: Hoe ziet de waardeketen van de projectontwikkelaar eruit.................... 53

6.1.3.

Deelvraag 3: Welke typen ontwikkelaars zijn te onderscheiden .................................. 54

6.1.4.

Deelvraag 4: Welke fenomenen raken de projectontwikkelaar ................................... 54

6.1.5.

Deelvraag 5: Welke onderdelen uit de vernieuwde waardeketen leveren unieke toegevoegde waarde voor de kleine ontwikkelaar (gebaseerd op de te onderscheiden fasen)............................................................................................................................. 55

6.1.6.

Deelvraag 6: Welke generieke concurrentiestrategieën zijn te onderscheiden ........... 55

6.1.7.

Deelvraag 7: Welke samenwerkingsvormen, horizontaal en/of verticaal zijn relevant voor de kleine ontwikkelaar .......................................................................................... 56

6.1.8.

Deelvraag 8: Levert samenwerken extra continuïteit, toegevoegde waarde en/of rendement..................................................................................................................... 57

6.2.

Beantwoording centrale vraag .............................................................................................. 58

6.3.

Aanbevelingen....................................................................................................................... 59

6.4.

Reflectie................................................................................................................................. 61

R. van Kranenburg

augustus 2011

3


Bijlage 1 Bibliografie ........................................................................................................................ 63 Bijlage 2 Vragenlijst interviews ........................................................................................................ 65 Bijlage 3 Tabel kenmerken per organisatie ...................................................................................... 72

R. van Kranenburg

augustus 2011

4


Voorwoord Met het voorliggende onderzoek naar “Strategievorming voor de (kleine) projectontwikkelaar” rond ik mijn studie aan de Amsterdam School of Real Estate af. De interesse voor strategievorming door en voor de projectontwikkelaar is ontstaan vanaf de eerste dagen bij de planvorming voor het starten van mijn bedrijf eind 2006 begin 2007. Gedurende de crisis is bij mij de interesse omtrent dit onderwerp steeds meer toegenomen. De betrokkenheid en waardevolle commentaren van mijn begeleider, de heer prof. dr. E.F. Nozeman hebben mij op meerdere momenten de steun gegeven, die nodig was om door te blijven gaan. Graag wil ik ook mijn compagnon, de heer A.A. Bax, bedanken voor zijn steun. Zonder daar te veel woorden aan te wijden is zijn stimulans om mijn studie af te ronden altijd voelbaar geweest. Tevens wil ik graag de relaties bedanken die tijd hebben vrijgemaakt voor de interviews. Ik heb de interviews met hen als interessant en zeer nuttig ervaren. Speciale dank ben ik verschuldigd aan Pien en Mariola en overige familieleden, die ieder op hun eigen manier hebben bijgedragen aan het tot stand komen van deze scriptie, en daarmee de afronding van mijn MSRE studie.

Richard van Kranenburg Drunen, augustus 2011

R. van Kranenburg

augustus 2011

5


Samenvatting

Dit onderzoek omvat een verkenning van de strategievorming van de( kleine) projectontwikkelaar. Het onderzoek is uitgevoerd als afstudeeronderzoek aan de Universiteit van Amsterdam, de Amsterdam School of Real Estate. Als basis voor het onderzoek is de volgende centrale vraagstelling geformuleerd: Hoe moet de strategische (her) positionering van de (kleine) projectontwikkelaar er uit zien, teneinde unieke toegevoegde waarde te creëren. Welke strategie biedt hierbij de beste kansen? De centrale vraagstelling is onderverdeeld in 8 deelvragen die door literatuurstudie en empirisch onderzoek zijn beantwoord. In het theoretische onderzoeksgedeelte worden vanuit de literatuur de onderwerpen primair proces, contextanalyse, concurrentiestrategieën en samenwerking behandeld. Deze onderwerpen hebben ieder afzonderlijk betrekking op enkele deelvragen en vormen de rode draad door het hele onderzoek. Op basis van het theoretisch kader zijn proposities geformuleerd die in het empirisch onderzoeksgedeelte zijn getoetst. Voor het empirische onderzoek is gebruik gemaakt van interviews bij een tiental bedrijven. Het primaire proces van projectontwikkeling zoals dit in de literatuur wordt aangetroffen is bij ontwikkelaars wel bekend, maar wordt niet heel bewust doorlopen. Hoewel ontwikkelaars bevestigen dat klanten eerder en intensiever dienen te worden betrokken is het toch nog vaak de grondpositie die bepalend is voor het verdere verloop van het proces. Het lukt kleine ontwikkelaars niet meer volledig op eigen kracht (grote) projecten te ontwikkelen. De context waarin zij opereren is mede door de crisis veranderd. In het theoretische kader worden vanuit de literatuur de concurrentiestrategieën van Porter, Ansoff en Johnson & Scholes behandeld. In de praktijk blijken ontwikkelaars op ondernemingsniveau hun strategie veel minder expliciet te formuleren en hoofdzakelijk op projectniveau te opereren. In de literatuur worden horizontale en verticale samenwerkingsmogelijkheden benoemd. In de praktijk blijkt hoofdzakelijk de horizontale samenwerking met gelijksoortige partijen gemeengoed te zijn. Door andere samenwerkingsvormen te onderzoeken en ook te kijken naar verticale samenwerking kan een (kleine) ontwikkelaar nieuwe kansen creëren en zich onderscheiden van haar concurrenten. Er is toekomst voor de kleine projectontwikkelaar indien deze met succes in staat is de relaties met klanten en samenwerkingspartijen te vormen en te onderhouden. Door klanten eerder te betrekken zal het totale proces efficiënter verlopen omdat de ontwikkeling is afgestemd op concrete behoeften in de markt. De samenwerking met andere partijen die nieuwe kennis en ervaring inbrengen helpt de ontwikkelaar concepten te ontwikkelen waarmee hij zich kan onderscheiden en minder last heeft van concurrentie. R. van Kranenburg

augustus 2011

6


1. Aanleiding voor het onderzoek 1.1. Algemene achtergrond van het onderzoek De projectontwikkelingbranche is al decennia aan verandering onderhevig. Met name de acuut opgetreden kredietcrisis heeft dit proces recentelijk versneld. De ontwikkelingsopgave is sterk veranderd de afgelopen jaren: de periode van grote uitbreidingen lijkt achter ons te liggen; overleven lijkt de komende jaren belangrijker dan groei. Het strategisch vraagstuk van dit onderzoek speelt zich af binnen de eigen onderneming van de auteur. Deze onderneming, Bax & Van Kranenburg Beheer B.V. (Bax & Van Kranenburg), is kort voor het uitbreken van de economische crisis opgericht. Gezien de schaalgrootte van de onderneming, en het krachtenveld op de markt dienen er strategische keuzes gemaakt te worden. De strategische vraag die Bax & Van Kranenburg zich heeft gesteld is: “is een strategie van onderlinge concurrentie of juist een strategie waarin samenwerkingsrelaties centraal staan in de huidige markt het meest kansrijk?”. Enerzijds dient met deze keuze de continuïteit van de onderneming het best gewaarborgd te zijn en anderzijds wordt gestreefd naar maximalisatie van het rendement. Naast dit strategisch dilemma zijn er tal van strategische vraagstukken waarmee een zelfstandige kleine projectontwikkelaar wordt geconfronteerd. Dit onderzoek zal middels analyse van het vastgoedontwikkelingsproces inzicht geven in de toegevoegde waarde van de kleine projectontwikkelaar. Het onderzoekonderwerp spitst zich toe op het definiëren van één of meerdere (overlevings)strategie(ën) in het huidig economisch klimaat in de context van een veranderende vastgoedmarkt. Het definiëren van de strategie is afgestemd op de kleine zelfstandige projectontwikkelaar en spitst zich toe op de strategische keuze om te concurreren of te kiezen voor een strategie waarin samenwerkingsrelaties centraal staan.

1.2. Centrale vraagstelling en deelvragen 1.2.1.Centrale vraag Hoe dient de strategische (her) positionering van de (kleine) projectontwikkelaar er uit te zien, teneinde unieke toegevoegde waarde te creëren. Welke strategie biedt hierbij de beste kansen? Doel van het onderzoek Het beoogde eindproduct zal op basis van literatuurstudie en empirisch onderzoek een onderbouwd advies bevatten ten aanzien van de te voeren strategie, toegespitst op de in de context beschreven eigen onderneming. Tevens zal de vraag worden beantwoord of de uitkomsten van het onderzoek generaliseerbaar zijn voor (kleine) projectontwikkelaars.

R. van Kranenburg

augustus 2011

7


1.2.2.Deelvragen Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden is een onderverdeling gemaakt in de volgende deelvragen: 1. 2. 3. 4. 5.

Hoe komt het vastgoedontwikkelingsproces tot stand; Hoe ziet de waardeketen van de projectontwikkelaar eruit; Welke typen ontwikkelaars zijn te onderscheiden; Welke fenomenen raken de (kleine) projectontwikkelaar; Welke onderdelen uit de vernieuwde waardeketen leveren unieke toegevoegde waarde voor de kleine ontwikkelaar (gebaseerd op de te onderscheiden fasen); 6. Welke generieke concurrentiestrategieën zijn te onderscheiden; 7. Welke samenwerkingsvormen, horizontaal en/of verticaal zijn relevant voor de (kleine) projectontwikkelaar; 8. Levert samenwerken extra continuïteit, toegevoegde waarde en/of rendement voor de (kleine) projectontwikkelaar.

Aan de hand van te definiëren proposities, voortkomend uit het theoretisch kader, zullen bovenstaande deelvragen getoetst worden middels literatuurstudie en interviews.

1.3. Beoogd onderzoeksresultaat Dit onderzoek is gericht op strategievorming bij kleine projectontwikkelaars. Primair dient dit onderzoek een gedefinieerde concrete strategie voor kleine ontwikkelaars op te leveren. Secundair zullen er specifieke aanbevelingen gedaan worden aan Bax & Van Kranenburg Beheer B.V. rekening houdend met de veranderende marktomstandigheden waarbinnen die onderneming opereert.

1.4. Onderzoeksopzet Het onderzoek bevat een theoretisch gedeelte (literatuurstudie) en een empirisch gedeelte. Het theoretisch kader is gebaseerd op middels literatuurstudie verkregen kennis en inzichten op het gebied van concurrentiestrategieën, de waardeketen van projectontwikkeling, netwerkorganisaties en mogelijke samenwerkingsstrategieën. Vervolgens zal middels interviews het empirisch deel van het onderzoek worden uitgevoerd. Tenslotte vindt er data-analyse plaats welke gematched wordt met de bestudeerde theorieën, alsmede een verificatie richting de geformuleerde proposities en de hierboven gedefinieerde onderzoeksvragen. Uiteindelijk zal dit resulteren in een conclusie en een set van aanbevelingen alsmede een uiteenzetting van de strategie die volgens dit onderzoek de beste kansen biedt.

R. van Kranenburg

augustus 2011

8


1.5. Type onderzoek In dit toetsingsonderzoek wordt gebruik gemaakt van de gefundeerde theoriebenadering volgens Baarda e.a. (2005). Toetsingsonderzoek is een type onderzoek waarbij vooraf hypothesen geformuleerd worden die geconfronteerd worden met de empirie. Er vindt een verkenning plaats via explorerend onderzoek, waarbij de ontwikkeling van begrippen, proposities en een model voor een theoretisch kader centraal staan. Hiernaast worden er gegevens verzameld aan de hand van open interviews en worden proposities voortkomend uit het theoretisch kader in de praktijk voorgelegd aan de te interviewen personen. Het onderzoek ter beantwoording van de acht deelvragen bestaat uit deskresearch en fieldresearch. Voor deskresearch is de basis literatuuronderzoek dat het raamwerk vormt voor het empirisch onderzoek. Op basis van het literatuuronderzoek worden verwachtingen geformuleerd in de vorm van proposities en wordt een gedeelte van de deelvragen systematisch beantwoord (Gerritsen, 2006). Voor fieldresearch, ook wel het praktisch onderzoek, is een keuze gemaakt voor kwalitatief empirisch onderzoek. De proposities geformuleerd in het literatuuronderzoek worden getoetst binnen het empirisch onderzoek (Gerritsen, 2006). Het hanteren van proposities helpt om te focussen op zaken die onderzocht zouden moeten worden binnen de scope van dit onderzoek. Zonder proposities is het moeilijk vast te stellen, waar te zoeken naar bewijs, welke vragen te stellen en te bepalen of het gevonden bewijs relevant is. Proposities geven vorm aan het proces van verzamelen en analyseren van gegevens (Yin, 1994). Binnen dit onderzoek geven de proposities een duidelijke structuur aan het empirisch onderzoek en aan de hierbij gehanteerde vragenlijst. De proposities reflecteren het in hoofdstuk 2 en 3 geformuleerde theoretisch kader en zijn noodzakelijk om in het empirisch gedeelte voor het onderzoek relevante informatie boven tafel te krijgen.

1.6. Relevantie van het onderzoek

Wetenschappelijke bijdrage Dit onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan de literatuur betreffende strategievorming voor de projectontwikkelaar. Hoewel naar zowel strategievorming in het algemeen als ook naar projectontwikkelaars veelvuldig onderzoek is verricht, is tot op heden in de match weinig literatuur voorhanden. Daar waar onderzoek reeds is uitgevoerd, hebben de meeste publicaties over strategievorming bij projectontwikkelaars betrekking op middelgrote en grote ontwikkelaars. Dit onderzoek beoogt de focus te leggen op de kleine ontwikkelaars. In hoofdstuk 2 wordt nader in gegaan op de definitie en kenmerken van de “kleine” ontwikkelaar.

R. van Kranenburg

augustus 2011

9


Maatschappelijke bijdrage In de Nederlandse vastgoedsector zijn in deze zwak economische tijden verschillende bewegingen zichtbaar. In hoofdstuk 2 wordt nader ingegaan op deze trends. Een van de belangrijke trends die besproken wordt is de huidige schaarste aan financiële middelen op de (vastgoed)markt. Los van het feit dat deze trend een forse impact heeft op het vastgoedontwikkelingsproces in het algemeen, raakt deze trend de strategie van de ondernemingen die werkzaam zijn in het vastgoed. Dit onderzoek beoogt een praktisch handvat te bieden aan de “kleine” ontwikkelaar bij haar te voeren strategie en in ieder geval te helpen bij de keuzes waarvoor zij komt te staan.

1.7. Opbouw rapport Naast de in dit hoofdstuk geschetste inleiding, aanleiding en de opzet van dit onderzoek wordt uiteraard uitgebreid stilgestaan bij de centrale vraagstelling en de daarvan afgeleide deelvragen. Het theoretisch deel van dit onderzoek wordt in hoofdstuk twee en drie behandeld. In deze hoofdstukken wordt systematisch antwoord gegeven op de deelvragen vanuit theoretisch perspectief. Hoofdstuk twee beschrijft het theoretisch kader toegespitst op de context en het primaire proces van de projectontwikkelaar. Hoofdstuk drie schetst een algemeen theoretische kader omtrent concurrentie- en samenwerkingsstrategieën. Hoofdstuk vier bevat de op basis van de literatuurstudie de geformuleerde proposities en vormen daarmee een afronding van het theoretisch kader dat de basis vormt voor het empirische onderzoeksgedeelte. De uitkomsten van het empirisch gedeelte van dit onderzoek zijn opgenomen in hoofdstuk vijf. In hoofdstuk vijf worden de onderzoeksresultaten voortkomend uit de interviews uitgewerkt, tevens zal er een nadere analyse van de onderzoeksresultaten plaatsvinden. Tenslotte zal in hoofdstuk zes van dit rapport worden afgesloten met het trekken van de conclusies en aanbevelingen betreffende dit onderzoek. Uiteindelijk zal dit hoofdstuk resulteren in een conclusie en een set van aanbevelingen alsmede een uiteenzetting van de strategie die volgens dit onderzoek de beste kansen biedt. In het figuur op de volgende pagina is de onderzoeksopzet grafisch weergegeven.

R. van Kranenburg

augustus 2011

10


Onderzoeksvragen Theoretisch onderzoek

Evaluatie / terugkoppeling

Empirisch onderzoek Conclusies

Figuur 1.1: Onderzoeksopzet en opbouw rapport

R. van Kranenburg

augustus 2011

11


2. Contextanalyse & primair proces In dit hoofdstuk wordt de context toegelicht waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. Allereerst wordt ingegaan op de definitie van projectontwikkeling alsmede de verschillende typen ontwikkelaars. Tevens wordt ingegaan op het primaire proces van de projectontwikkelaars en wordt stilgestaan bij de fenomenen die vandaag de dag de projectontwikkelaars raken. In het eerste gedeelte van dit hoofdstuk worden de deelvragen één en twee beantwoord. Het tweede gedeelte van dit hoofdstuk spitst zich toe op het primaire proces bij projectontwikkelaars en de daaraan gerelateerde (vernieuwde) waardeketen, waarmee de deelvragen drie en vier worden beantwoord. De opbouw van dit hoofdstuk is vormgegeven middels het trechtermodel dat in onderstaande figuur is weergegeven. Gestart wordt in de volgende paragraaf met de vastgoedwaardecreatieketen, waarna per paragraaf verder wordt afgedaald in onderstaand trechtermodel. Fenomenen en trends die de markt beïnvloeden worden in paragraaf 2.4 behandeld. Paragraaf 2.5 gaat tenslotte in op de vernieuwde waardeketen van het vastgoedontwikkelingsproces.

Figuur 2.1: Trechtermodel (eigen bewerking) Vanuit de waardecreatieketen wordt steeds dieper ingezoomd op het vastgoedontwikkelingsproces. Geredeneerd vanuit het hoogste abstractieniveau, de gehele keten, wordt steeds verder ingezoomd tot de uiteindelijke oorsprong van elke vastgoedwaardecreatieketen: de ondernemer (veelal DGA). Strategievorming is een proces wat over het algemeen wordt uitgevoerd door de directie/DGA van de vastgoedonderneming. Vanuit de totale vastgoedmarkt wordt ingezoomd op projectontwikkeling, waarin bepaalde typen projectontwikkelaars van uiteenlopende omvang actief zijn.

R. van Kranenburg

augustus 2011

12


2.1. De waardecreatieketen en definitie kleine projectontwikkelaar In de literatuur wordt het vastgoedontwikkelingsproces in een viertal fasen onderscheiden. Deze vier fasen vormen de waardecreatieketen (Rompelberg, 2007). De keten begint bij de grondexploitatie en eindigt bij het uiteindelijke gebruik van het vastgoed. De onderstaande figuur geeft de verschillende fasen grafisch weer.

Figuur 2.2: Vastgoedontwikkelingsproces (Rompelberg, 2007) De waardecreatieketen is vanuit het hoogste abstractieniveau bezien de keten van de verwerving en ontwikkeling van een braakliggend stuk terrein tot de oplevering en het gebruik van ontwikkeld vastgoed toegespitst op de wensen van de uiteindelijke gebruiker. Indien de uiteindelijke gebruiker nog niet bekend is, en het derhalve een huurpand is, voldoet dit meestal aan generieke eisen. De fysieke locatieontwikkeling loopt in bovenstaand schema van links naar rechts. Dit onderzoek spitst zich primair toe op de 2e fase van de waardecreatieketen: de projectontwikkelingsfase. Deze fase laat zich kenmerken door de daadwerkelijke ontwikkeling en bouw van het vastgoed. Deze fase wordt uitgevoerd door een projectontwikkelaar welke een bepaalde marge wil behalen op een specifiek project. Voorafgaand, tijdens of in steeds meer gevallen na de bouw verkoopt de vastgoedontwikkelaar zijn vastgoed aan een eigenaar/gebruiker of wanneer het commercieel vastgoed betreft, zoekt hij een gebruiker. Hiermee wordt de fase van bouw/ontwikkeling afgerond en schuift het vastgoedontwikkelingsproces door naar de volgende fase. In onderstaand schema is de projectontwikkelingsfase uitgelicht.

Figuur 2.3: Vastgoedontwikkelingsproces, ingezoomd op ontwikkeling (Rompelberg, 2007)

R. van Kranenburg

augustus 2011

13


Zoals uit de waardecreatieketen blijkt spelen projectontwikkelaars een belangrijke rol bij het tot stand brengen van vastgoed. Hun kerntaak is het realiseren van vastgoedprojecten voor eigen rekening en risico. De projectontwikkelaar is van de start tot en met de ingebruikneming actief. Het risico wordt sterk beperkt op het moment dat het project verkocht is. Afhankelijk van de marktomstandigheden kan dit gebeuren op het moment dat er in de planfase een onvoorwaardelijke bouwvergunning is verstrekt, tot na een periode van langdurige leegstand na voltooiing. In de huidige economische situatie wordt er alles aan gedaan om een project op voorhand al verkocht te hebben. Leegstand is ondanks het huidige lage renteniveau desastreus voor de projectontwikkelaar. Leegstand legt een te groot beslag op liquiditeiten, en brengt daarmee de continuïteit in gevaar. Projectontwikkeling mag in die zin gezien worden als een conjunctuurgevoelige branche, maar met navenant hoge marges. Er zijn meerdere typen ontwikkelaars. Zo zijn er bedrijven die gelieerd zijn aan bouwbedrijven, aan financiële instellingen en er zijn onafhankelijke ontwikkelaars. Tevens zijn er ontwikkelaars die zich specialiseren op een bepaald segment vastgoed dan wel ontwikkelaars die zich focussen op een specifieke regio. De volgende algemene definities worden gehanteerd: •

Projectontwikkeling is het voor eigen rekening en risico tot stand brengen van vastgoedprojecten voor de markt (Neprom, 2008)

•

Projectontwikkeling is het toevoegen van waarde aan een locatie door nieuw vastgoed tot stand te brengen dan wel door functieverandering van bestaand vastgoed (Nozeman, 2008)

•

Projectontwikkeling is het voor eigen rekening en risico tot stand brengen van projecten voor de markt vanaf het initiatief tot en met de ingebruikstelling. De kosten die een ontwikkelaar gedurende dit proces maakt, en de beoogde winstmarge, moeten uit de opbrengsten uit verkoop van het project goed gemaakt worden (Vlek, 2009)

De door Neprom (2008) gehanteerde definitie wordt voor dit onderzoek door de auteur gezien als de meest geëigende definitie. Deze definitie van projectontwikkeling beschrijft kort en krachtig de kern van het proces in de context van de markt. De definitie van Nozeman (2008) is binnen deze scriptie goed toepasbaar bij het nader analyseren van het primaire proces en de daarvan afgeleide waardeketen. De definitie van Vlek (2009) heeft primair een financiële insteek. De projectontwikkelaar opereert op het snijvlak van alle vastgoed(deel)markten binnen een ruimtelijk en maatschappelijk kader dat mede bepaald wordt door publiekrechtelijke regel- en wetgeving en maatschappelijke belangen (Vlek, 2009). De projectontwikkelaar is een spin in het web en schaakt op meerdere borden tegelijk. De projectontwikkelaar zoekt en verwerft grondposities, onderhandelt met grondeigenaren, beleggers en (in het verlengde hiervan) huurders, doet (indien nodig) marktonderzoek, contracteert aannemers, stuurt makelaars aan, sluit koopovereenkomsten, huurovereenkomsten, aannemingsovereenkomsten en regelt de financiering van het geheel. Dit alles inspelend op de markt en inspelend op de omstandigheden die de markt kunnen veranderen. R. van Kranenburg

augustus 2011

14


De statistieken met betrekking tot het aantal bedrijven welke actief zijn in het vakgebied van projectontwikkeling worden in Nederland verzameld door het CBS.

Figuur 2.4: Bedrijven; economische activiteit, grootte en rechtsvorm (CBS 2010) Het CBS registreert per 1 januari 2009 6175 bedrijven die actief zijn in projectontwikkeling en handel in onroerend goed. Bedrijven die projectontwikkeling als belangrijkste activiteit hebben naderen in aantallen de 2800, waarvan meer dan de helft eenmansbedrijven zijn, juridisch weliswaar actief in BV structuren. Projectontwikkelaars betreffen in het merendeel van de situaties, organisaties met een beperkte omvang. In onderstaande tabel zijn deze gegevens weergegeven. Aantal werkzame personen

Aantal bedrijven

1–5

2.550

5 – 10

160

10 – 20

65

50 – 100

15

> 100

5

Figuur 2.5: Indeling projectontwikkelingbedrijven naar aantal werkzame personen (eigen bewerking) Dit onderzoek spitst zich toe op de bedrijven genoemd in de categorie 1-5 personen, voor dit onderzoek genaamd de zogenaamde kleine ontwikkelaars. Gezien hun beperkte omvang, de toenemende complexiteit van projecten en regelgeving en de langere doorlooptijden van projecten alsmede het ongunstige financieringsklimaat vormen de kleine ontwikkelaars een interessante doelgroep voor onderzoek. De meeste publicaties over projectontwikkeling hebben betrekking op middelgrote en grote ontwikkelaars. Mede door dit feit en het hiervoor beschrevene is het interessant in dit onderzoek de aandacht op de kleine ontwikkelaar te richten. R. van Kranenburg

augustus 2011

15


Kenmerken en structuur kleine ontwikkelaar De cijfers van het CBS zoals hiervoor weergegeven tonen aan dat projectontwikkelingsactiviteiten (qua aantal werkzame personen) veelal in relatief kleine ondernemingen plaatsvindt. In vergelijking tot bijvoorbeeld de verzekerings- dan wel bancaire wereld valt het aantal grote ondernemingen in het niet. Het merendeel van de bedrijven in de hiervoor geschetste figuur in de categorie van 1-5 werkzame personen betreffen zogenaamde ZZP’ers in de vastgoedsector. Mede onder invloed van de kredietcrisis zijn veel personen al dan niet vrijwillig vertrokken bij de grotere ontwikkelaars en hun eigen fee ontwikkelingsbedrijf begonnen. De primaire inkomstenbron bij deze ZZP’ers wordt gevormd door de gedeclareerde uren. Dit onderzoek laat deze groep buiten beschouwing. Kern van dit onderzoek wordt gevormd door de kleine ontwikkelaar. Kenmerkend voor deze groep is dat ze klein zijn qua aantal werkzame personen (1-5), dat ze creatief zijn en dat ze over eigen geld beschikken en derhalve in een zelfstandige vorm opereren. De kleine ontwikkelaar handelt met een bedrijfskapitaal waarbij er een ondernemersrisico wordt gelopen. Dit bedrijfskapitaal wordt gevormd door een fors eigen vermogen, wat gezien de kapitaalsintensiteit van de branche benodigd is en verlangd wordt door de banken voor het verder uitbreiden van het ondernemingskapitaal met vreemd vermogen. Het generaliseren van de gemiddelde verhouding eigen vermogen versus vreemd vermogen is niet generiek vast te stellen. Wel kan gesteld worden dat voor het verkrijgen van extern kapitaal vandaag de dag een goede track record benodigd is alsmede een stabiele bedrijfsvoering en een goede communicatielijn met de contactpersonen bij de bancaire instellingen. Veelal worden de verstrekte kredieten jaarlijks getoetst en opnieuw beoordeeld. Mede vanwege dit gegeven alsmede ook vanuit fiscale en aansprakelijkheidsmotieven heeft de projectontwikkelaar haar projecten en/of samenwerkingsvormen veelal gestructureerd middels een BV (besloten vennootschap) structuur. Een belangrijk kenmerk van een BV is dat zij een rechtspersoon is en aandeelhouders heeft. De aandelen van een BV zijn niet vrij overdraagbaar. Voor deze aandelen geldt een verplichte blokkeringsregeling, hetgeen inhoudt dat aandelen niet zonder meer aan derden kunnen worden overgedragen. Een belangrijk voordeel van de BV structuur is dat de bestuurders (DGA’s) in beginsel niet aansprakelijk zijn voor schulden van de vennootschap. Aandeelhouders zijn slechts aansprakelijk tot de hoogte van hun inleg. In de praktijk blijft deze inleg niet beperkt tot het aandelenkapitaal maar wordt gezien het kapitaalintensieve karakter van de te ontwikkelen projecten een forse verdere inbreng in de vorm van eigen vermogen ingebracht. Banken stellen aan dit ingebrachte vermogen nog verdere voorwaarden. Veelal vestigt de bank een eerste hypotheek, dan wel wordt er vastgelegd dat het eigen vermogen een achtergesteld karakter kent. Op deze wijze beperkt de bank haar risico en verlegt zij dit voor het grootste gedeelte naar de projectontwikkelaar. Voor de kleine projectontwikkelaar heeft de BV een groot voordeel in het structureren van haar samenwerkingsrelaties. Gezien de veelheid aan belangen is samenwerking essentieel en vormt de BV structuur een goede kapstok voor het maken van afspraken. Tot slot wordt creativiteit als één van de kenmerken van een kleine ontwikkelaar gezien. Creativiteit in combinatie met het juiste netwerk aan specialisten maakt het mogelijk dat relatief kleine projectontwikkelaars grote projecten kunnen realiseren.

R. van Kranenburg

augustus 2011

16


2.2. Waardeketen projectontwikkeling Het ontwikkelingsproces is per definitie een uniek proces, omdat de locatie en de omstandigheden steeds anders zijn en ook gedurende het proces (ingrijpend) kunnen veranderen. Toch is er op hoofdlijnen sprake van een aantal fasen waarin een project gerealiseerd wordt. Voor een projectontwikkelaar moet elke fase afgerond worden met een duidelijke positie, veelal eindigend met een go / no go beslissing. Het is van essentieel belang om een helder beeld te hebben van het werk dat moet gebeuren in elke fase en de uitdagingen die het in zich heeft. Deze kennis bespaart onnodig verlies van energie. Het ontwikkelingsproces kan gestructureerd worden in de volgende vier fases (Neprom, 2008):

Figuur 2.6: Fasen ontwikkelingsproces (Neprom 2008) gecombineerd met beslismomenten (eigen bewerking) Bovenstaande fasering is gebaseerd op het realiseren van het product “vastgoed” en heeft tot doel het proces inzichtelijk te maken en beslismomenten in te bouwen. Er worden drie primaire beslismomenten onderkend aan het einde van de verschillende fasen, naast de vele “secundaire” beslismomenten gedurende een fase. Het drietal primaire beslismomenten bepaalt of een fase kan worden afgerond en een nieuwe fase kan worden gestart. Het hanteren van een fasering heeft als belangrijk voordeel dat alle spelers weten welke stappen genomen moeten worden om tot het juiste product te komen en heeft tot doel te komen tot optimale risicobeheersing. Financiering en afzet zijn de cruciale factoren voor het

R. van Kranenburg

augustus 2011

17


voorspoedige verloop van het ontwikkelingsproces. De overgang van de ene naar de andere fase kan dan als volgt omschreven worden: 1. van initiatief- naar ontwikkelingsfase: afzetmogelijkheden en daaraan gekoppeld beschikbaar (groei) kapitaal, interesse van kopers en financiers. Focus op de uiteindelijke beoordeling inzake haalbaarheid van een ontwikkeling; 2. van ontwikkelingsfase- naar realisatiefase: In de ontwikkelingsfase wordt er gerekend, getekend en bij afronding van de fase ondertekend. In de overgang naar de realisatie van het vastgoed worden definitief de diverse verplichtingen aangegaan; 3. van realisatie- naar exploitatiefase: In de realisatiefase wordt het vastgoed daadwerkelijk gebouwd. Ter afronding van de realisatiefase wordt het vastgoed overgedragen “geleverd” aan de uiteindelijke gebruiker bij verkoop, of aan de belegger ingeval van doorverhuur. Projectontwikkeling is doorgaans een iteratief proces. Dit is een proces waarbij de belangrijkste fases grofweg op elkaar volgen, maar waarin bij de uitwerking altijd zaken op elkaar moeten worden afgestemd en regelmatig eerder gemaakte keuzes weer moeten worden bijgesteld. Ook worden grotere vastgoedprojecten gefaseerd uitgevoerd. De mate van betrokkenheid van de ontwikkelaar verschilt per fase. Dit geldt ook voor de andere spelers. Een belangrijke relatie is die tussen de eindgebruiker en/of eindbelegger en de ontwikkelaar. Indien beiden of één van beiden vroegtijdig in het proces bekend zijn/ is, dan neemt de invloed van de betreffende afnemer op het ontwikkelproces toe. Het grote voordeel is dat de ontwikkelaar op deze wijze het product beter op de wensen kan afstemmen en (afzet)risico’s kan reduceren. Redenerend vanuit deze gedachte is de insteek niet product georiënteerd maar het voldoen aan de behoefte van een cliënt. Het redeneren vanuit en op basis van wensen en behoeften van de cliënt creëert een eindproduct met meer toegevoegde waarde voor de cliënt. Ook bij het niet voortijdig bekend zijn van de finale consument is het denken vanuit behoeften van bepaalde doelgroepen / c.q. consumenten cruciaal om in in de huidige marktomstandigheden de risico’s in de hand te houden en kans op snelle afzet en daarmee het behalen van het beoogde resultaat te behalen. Zeker gedurende de start van het ontwikkelingsproces, maar juist ook gedurende elke afzonderlijke fase, dient het product afgestemd te blijven op de behoeften van de consument. In de traditionele ontwikkelingsketen wordt de keuze voor het te ontwikkelen vastgoed in de initiatieffase gemaakt, waarna van deze keuze niet meer wordt afgeweken. Echter de afnemer is vandaag de dag kritisch en stelt vaak gedurende het project het programma van eisen nog bij. Dit betekent dat de ontwikkelaar zowel in de particuliere als ook de zakelijke markt vaker zal moeten bijstellen.

R. van Kranenburg

augustus 2011

18


2.3. Typen ontwikkelaars De hiervoor geschetste keten van projectontwikkeling wordt door verschillende typen projectontwikkelaars uitgevoerd. De totstandkoming van vastgoedobjecten geschiedt, zoals in de vorige paragraaf beschreven, in fasen die elkaar opvolgen als ware het een bedrijfskolom. De ontwikkelaar komt in vele varianten voor van zelfstandige ontwikkelaars tot ontwikkelaars die gelieerd zijn aan een belegger, een bank of een bouwbedrijf. Vanuit een andere invalshoek kan er een typering gedefinieerd worden naar omvang van de organisatie. De kleine ontwikkelaar is hiervoor gedefinieerd als een organisatie waar 1-5 personen werkzaam zijn. Ook voor deze categorie kleine ontwikkelaars geldt dat de ontstaansachtergrond zeer divers is. PropertyNL categoriseert projectontwikkelaars jaarlijks in een lijst gebaseerd op ontwikkelomzet. Voor dit onderzoek is deze categorisering minder van belang, daar de focus van dit onderzoek toegespitst is op de kleinere ontwikkelaars. Binnen dit onderzoek is de typering naar zelfstandige of gelieerde ontwikkelaars de meest geëigende indeling. Voor deze indeling is gekozen daar binnen dit onderzoek benoemde categorie klein projectontwikkelaars veelal in zelfstandige vorm opereren. De zelfstandige ook wel “pure” ontwikkelaars genoemd worden aan het slot van deze paragraaf behandeld. Ter bepaling van de context waarin de “pure” ontwikkelaars opereren en om een volledig beeld te geven van de typen ontwikkelaars wordt kort een uiteenzetting gedaan van de gelieerde ontwikkelaars. De gelieerde ontwikkelaars zijn als volgt te categoriseren: 1. bouwbedrijven; 2. beleggers; 3. financiële instellingen; 4. corporaties; 5. Gemeentes; 6. Overigen.

Bouwbedrijven De grootste groep ontwikkelaars is voortgekomen uit bouwbedrijven. Deze bedrijven kennen een sterke oriëntatie op het bouwproces en hebben als belangrijkste doel het creëren van bouwvolume. Door als ontwikkelaar de markt te betreden creëren zij een grotere zekerheid dat hun core business “bouwen” voldoende input krijgt. Deze zogenaamde ontwikkelende bouwers opereren zowel regionaal als ook landelijk (bijvoorbeeld VolkerWessels, BAM). Geconcludeerd kan worden dat alle grote landelijke bouwbedrijven een eigen ontwikkeltak hebben die voor input zorgen voor het bouwbedrijf. Deze groep ontwikkelaars zijn veelal actief vanaf de eerste schakel van de waardecreatieketen doordat zij actief grondposities acquireren. De bouwbedrijven komen zeker ook in niet gelieerde vorm voor, echter opereren zij dan veelal regionaal en is de schaalgrootte van de onderneming beperkt.

R. van Kranenburg

augustus 2011

19


Beleggers Een andere groep ontwikkelaars betreft de ontwikkelende beleggers. Deze ontwikkelaars redeneren vanuit de waardecreatieketen, vanuit het gebruik van het vastgoed en het daarmee behalen van het beoogde belegginsrendement Bij ontwikkelende beleggers komt het ontwikkelen voort uit de bedrijfsstrategie. Deze strategie is gericht op de uiteindelijke belegging, echter door grip uit te oefenen op de gehele waardecreatieketen menen zij tot het beste resultaat c.q. eindproduct te komen. Deze groep ontwikkelende beleggers omvat tevens de institutionele vastgoedbeleggers en de vermogende particulieren. De marktvisie van institutionele vastgoedbeleggers – veelal pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen – is vaak gebaseerd op de gewenste samenstelling van de vastgoedportefeuille. Een beleggende ontwikkelaar zijnde een vermogende particulier houdt het vastgoed na realisatie veelal in de portefeuille, in plaats van het te verkopen. Voorbeelden van landelijk opererende ontwikkelende beleggers zijn: Vesteda, Amvest en Corio. Financiële instellingen Een andere groep ontwikkelaars betreft financiële instellingen zoals banken (bijvoorbeeld ING, Rabo, SNS). Ontwikkelaars gelieerd aan bankinstellingen zijn vaak gericht op de korte termijn-koopmarkt en daarmee op de eindgebruiker, mede omdat de eindgebruiker als potentiële klant wordt gezien voor een mogelijke hypotheekafdeling. Voor deze groep ontwikkelaars was er de laatste jaren duidelijke sprake van diversificatie. Naast de core business: het bankieren, ontstonden er allerlei nieuwe activiteiten voortkomend uit het verstrekken van geld met als doel de afzet van financiële producten. Samenwerkingsverbanden werden aangegaan en geformaliseerd. Nieuwe markten werden betreden, zowel op productgebied (bijvoorbeeld recreatief vastgoed) als ook geografisch georiënteerd (verdere internationalisering). Door de kredietcrisis is er weer een (gedwongen) focus op de oorspronkelijke core business ontstaan en worden de ontwikkelactiviteiten veelal in een rap tempo afgebouwd. Corporaties Een andere groep van ontwikkelende partijen zijn de corporaties. Corporaties waren van oudsher publieke organen met een omvangrijk eigen vermogen. Sinds de Bruteringsoperatie waarbij de corporaties zijn geprivatiseerd zijn zij actief geworden in het ontwikkelingsproces. De afgelopen jaren is er steeds meer sprake van marktwerking waardoor de corporaties steeds meer als marktpartij opereren en ook van overheidswege steeds meer als marktpartij worden benaderd, een concreet voorbeeld hiervan is dat corporaties vandaag de dag ook Vennootschapsbelastingplichtig zijn. Dit laatste heeft overigens, zeker in combinatie met de kredietcrisis, een forse impact op de liquiditeitspositie van corporaties. Corporaties hebben als ontwikkelende partij veelal goede contacten met lokale overheden. Daarnaast hebben zij vaak grote lokale kennis en bezitten zij veelal meerdere grondposities in hun marktgebied. De primaire taak van de corporaties is het ontwikkelen en exploiteren van huurwoningen voor lage- en middeninkomensgroepen. Daarnaast ontwikkelen corporaties koopwoningen om de onrendabele top van de (sociale) huurwoningen door de ontwikkelingswinst te financieren en om de leefbaarheid van buurten te verbeteren. Echter deze maatschappelijke relevantie staat steeds vaker onder druk van commerciële doeleinden. R. van Kranenburg

augustus 2011

20


Gemeenten De afgelopen decennia hebben de gemeentelijke grondbedrijven een belangrijke positie op de grondmarkt ingenomen. Door deze grondposities hebben de gemeenten zich veelal actief bezig gehouden met projectontwikkeling. Naast deze ontwikkeling van gronden beheren de gemeenten over het algemeen een fors aantal gemeentelijke panden, de zogenaamde beheerportefeuille. Per gemeente is het verschillend hoe zij met hun grondposities en beheerportefeuille omgaan. Uiteraard kleven aan dit beleid de nodige voor- en nadelen en heeft dit invloed op het opereren van de overige ontwikkelende partijen in een regionale markt. Het laatste decennia is er een duidelijke focus ontstaan voor samenwerking tussen publieke en private partijen (de zogenaamde publiek-private samenwerking, PPS genaamd). Overige ontwikkelaars Voor een aantal zakelijke eindgebruikers (bijvoorbeeld IKEA, Nederlandse Spoorwegen en Schiphol) zijn vastgoed en de vastgoedlocatie van zo een strategisch belang, dat zij eigen vastgoedafdelingen hebben die vastgoed aankopen, ontwikkelen en soms beheren. Deze eigen ontwikkelingen worden uitgevoerd door grotere winkelketens, kantoorgebruikers en bedrijven. Een spraakmakend voorbeeld van een ontwikkelende partij zijn de Van der Valk bedrijven, zij kopen zelf grondposities aan, verzorgen de projectontwikkeling, realiseren een goed rendement op de zelf gebouwde belegging met als uiteindelijk hoofddoel optimalisatie van nut c.q. gebruik van het vastgoed. ‘Pure’ ontwikkelaars De groep ‘pure’ ontwikkelaars is qua aantal relatief groot echter qua ontwikkelvolume relatief klein. Om succesvol te zijn richten deze ontwikkelaars zich op bepaalde marktsegmenten of gebruikersgroepen. Ook zijn er partijen die zich richten op bepaalde regio’s of die zich onderscheiden door hun conceptaanpak. Veelal is er hierdoor sprake van een nichemarkt en daaraan gekoppelde benadering van de nichemarkt. De hiervoor beschreven indeling in typen ontwikkelaars is een theoriegedreven benadering. In de praktijk zijn de scheidslijnen tussen de ene type ontwikkelaar en de andere type ontwikkelaar moeilijker te trekken. De oorsprong van het vastgoed waardecreatieproces is te vinden in verwerving van grondposities. Zonder grondposities mag je in woningbouwontwikkeling misschien meedoen, met grondposities tel je mee (PropertyNL, januari 2008). Afhankelijk van de ligging en mogelijke functionaliteit van de grondposities wordt het uiteindelijke vastgoed ontwikkeld en gebouwd. Met het aankoopbeleid voor grondposities hebben de projectontwikkelingbedrijven een goed sturingsmiddel in handen, afgestemd op het type ontwikkelaar dat ze zijn, en de daarbij passende strategische keuzes. Echter onder druk van de huidige economische crisis en de daarmee gepaard gaande druk op liquiditeiten zijn vele projectontwikkelaars gedwongen af te boeken op hun (grond)voorraad c.q. zijn zij gedwongen hun voorraad terug te brengen (afstoten van posities).

R. van Kranenburg

augustus 2011

21


2.4. Fenomenen Het vastgoedontwikkelingsproces is afhankelijk van vele externe omgevingsfactoren. In deze paragraaf worden deze omgevingsfactoren gezien hun veranderende aard aangeduid als fenomenen c.q. trends. Deze fenomenen beïnvloeden in meer of mindere mate het vastgoedontwikkelingsproces en hebben hierdoor een afgeleide invloed op de te voeren strategie. Uit de literatuur en de eigen ervaring zijn de volgende trends waar te nemen. Beleveniseconomie Het succes van vastgoedconcepten wordt mede bepaald door maatschappelijke trends. In de Nederlandse samenleving is sprake van een steeds hoger opgeleide, en relatief welvarende bevolking met een eigen behoeftepatroon (leisure) en lifestyle, waaronder een sterker wordende behoefte aan onderscheidende woonvormen en het steeds verder optimaliseren van de kwaliteit van het leven. Hiervan afgeleid is een duidelijke trend waarneembaar naar wonen met gelijkgestemden, waarbij leefstijl en luxe in de woning niet meer toereikend is, maar een focus is op samen (be)leven ook in wonen. De zogenaamde groepsidentiteit als aanvulling op eigen leefstijl en identiteit. De belevingswaarde wordt belangrijk: van woning naar wonen (Scheffers, 2008) Terugtredende overheid De uitvoeringsgerichtheid van de ruimtelijke ordening was vroeger vrijwel geheel binnen de overheidswereld gesitueerd. De rol van marktpartijen is steeds meer naar voren in het proces verplaatst. Waar voorheen een marktpartij puur bij de uitvoering werd betrokken, komt de markt tegenwoordig al bij de planvorming om de hoek kijken. Dat dit een logisch gevolg is van het veranderende vastgoedontwikkelingsproces komt de volgende paragraaf aan de orde bij de beschrijving van conceptontwikkeling. Samenwerkingsmodellen van een marktpartij met een publiekrechtelijke partij komen steeds vaker voor, veelal in de vorm van PPS (Publiek Private Samenwerking). Bij deze samenwerking wordt in het begin van het planvormingsproces al samengewerkt tussen marktpartijen en overheid, vaak komt de markt dan met het initiatief (concept) en zoekt samenwerking met de overheid voor het uitvoeren van het plan (Essential Gebiedsontwikkeling, Wallagh, 2008). Hoewel de terugtredende overheid de lange termijn trend is, zien we dat in tijden van crisis de overheid toch weer een stapje vooruit zetten. Overheidsprojecten worden versneld aanbesteed om werkgelegenheid op pijl te houden en onlangs is een besluit genomen om de overdrachtsbelasting tijdelijk te verlagen om de doorstroming in de bestaande markt te stimuleren. De verkoopbaarheid en het prijspijl van nieuw ontwikkeld vastgoed worden hierdoor beïnvloed.

R. van Kranenburg

augustus 2011

22


Imago branche verslechterd Mede door de alom bekende vastgoedfraude is het imago van de branche verder verslechterd. Parallel is er sprake van een grotere maatschappelijke focus, welke tevens een forse invloed heeft op de vastgoedsector. Nozeman (februari 2008) omschrijft de vastgoedsector als een veelkleurig gezelschap, waarbij de projectontwikkelaar wordt gestereotypeerd als een personage met “huge neck, few brains and fat wallet”. Uiteraard is dit beeld gechargeerd en uitvergroot, echter het imago van de branche is zeker niet als goed te kwalificeren. Gezien deze ontwikkelingen is er meer behoefte aan transparantie en een correcte en adequate (financiële)verslaglegging. Dit vertaalt zich in meer aandacht voor projectbewaking en met name grote organisaties hebben de frequentie van rapporteren fors opgeschroefd. Voorheen werd veelal volstaan met jaarrapportages, de huidige trend is aan het verschuiven naar kwartaal- en veelal maandrapportages. Ontwikkelaars die dit rapportageproces goed onder controle hebben kunnen hierin een onderscheidende positie innemen.

Schaarste financiële middelen Sinds het ontstaan van de economische crisis zijn banken selectiever in het verstrekken van financiële middelen. Uiteraard heeft dit fenomeen een forse impact op het vastgoedontwikkelingsproces, en wellicht nog wel meer op de strategie van de onderneming. Waar voorheen relatief soepel met kredietverlening werd omgegaan voeren de banken vandaag de dag een rigide beleid, mede ingegeven door internationale richtlijnen vastgelegd in Basel I & Basel II. Het continue opleveren van plannen, overzichten en rapportages om te voldoen aan de eisen van transparantie en compliance heeft een forse impact op de bedrijfsvoering. Het opbouwen van een track record en het onderhouden van een goede relatie met de bank kost tijd en aandacht. Ook partijen waarmee wordt samengewerkt hebben mogelijk een positief dan wel negatief effect op de beoordeling van de kredietfaciliteit door de bank. Functionaliteit van locaties verandert Locaties werden voorheen primair ontwikkeld vanuit een ééndimensionale invalshoek, veelal het primaire kenmerk van de locatie, bijvoorbeeld wonen, bedrijfshuisvesting of winkelcentra. De trend vandaag is primair gericht op een meerdimensionale benadering van een locatie, veelal komen meerdere functies op één locatie (ontwikkeling) voor. Ten grondslag hieraan ligt de marktwerking, waarbij de markt veelal uitgaat van het bevredigen van meerdere behoeften in plaats van de product gerichte benadering die gefocust is op het bevredigen van de behoefte voortkomend uit het geboden product (het kenmerk van het onroerende goed, bijvoorbeeld woonhuis of kantoorgebouw). Om deze veranderingen in de uiteindelijke bouw van het onroerende goed het hoofd te bieden, worden er steeds vaker consortia (samenwerkingsverbanden) opgericht. Partijen vormen hierbij een gezamenlijke (tijdelijke) structuur. Er is tevens binnen deze consortia een trend waarneembaar van inspanningsverplichting van de betrokken partijen naar een duidelijk omkaderde resultaatsverplichting vastgesteld per deelnemende partij.

R. van Kranenburg

augustus 2011

23


Focus op de stad in plaats van buitengebied In de jaren 90, voortkomend uit de groei van de bevolking en de toenemende vraag naar koopwoningen, zijn vooral ontwikkelingsactiviteiten uitgevoerd in het buitenstedelijk gebied. In deze periode zijn vele Vinex wijken ontwikkeld en gebouwd. Vandaag de dag is er een sterkere focus op (binnen)stedelijke (her)ontwikkelingen. In de vakliteratuur wordt dit fenomeen omschreven als van greenfield (Vinex locaties) naar brownfield (herstructureringswijken/inbreilocaties). Steden, vooral grote steden en stedelijke netwerken, hebben structureel economisch meer de wind mee, vanwege: •

Globalisering, ofwel geografische marktverruiming: steden dragen de ontsluitende netwerken

•

Tertiairisering: toenemend aandeel diensten in de economie. Hun productiviteitsgroei en specialisatie is vooral een gevolg van vergroting daily urban systems

•

Flexibilisering: stedelijk aanbod- en afzetmarkten bieden de noodzakelijke diversiteit

•

Kennisintensivering en creativiteit: steden vormen magneten voor het noodzakelijke menselijke talent en voeden Neue Kombinationen (Tordoir, 2007)

Daarentegen vindt er uiteraard wel degelijk nog projectontwikkeling plaats in het landelijk gebied, de zogenaamde nieuwe buitenplaatsen. Deze nieuwe buitenplaatsen zijn ontstaan door afnemend agrarisch grondgebruik. Gebiedsgerichte samenwerking De te ontwikkelen locaties omvatten een steeds groter gebied en zijn soms zelfs regiooverschrijdend. De hieraan gekoppelde duur van het ontwikkelingstraject kent een navenante omvang en kan zelfs één tot meerdere decennia in beslag nemen. Rollen en posities van betrokken partijen worden veelal gevormd gedurende het proces. Voor de te ontwikkelen locatie wordt een visie ontwikkeld, welke inhoud geeft aan de behoeften van de gebruikers. Deze visie leidt tot een concept, welke middels een exploitatie en proces tot realisatie wordt gebracht. Gezien de complexiteit, het meerjarige karakter en de hieraan gekoppelde forse investeringen is er een duidelijke trend waarneembaar naar gebiedsgerichte samenwerking. In meerdere opzichten - zeker versterkt door de huidige economische situatie (crisis) en de hiervoor omschreven trends - ontwikkelt zich een nieuw type ontwikkelaar. De toegenomen complexiteit vraagt een sterke focus op de kerncompetentie die los staat van het bouwproces. De kerncompetentie projectontwikkeling draait om creativiteit in conceptueel, commercieel, financieel en juridisch opzicht. Creativiteit vormt het sleutelwoord voor het nieuwe type ontwikkelaar. Creativiteit komt in de volgende paragraaf ook aan de orde als basis voor de vernieuwde waardeketen. Professioneel opdrachtgeverschap is de uitdaging voor de ontwikkelaar in de komende jaren, waarbij gezien de omvang van de projecten en de mate van complexiteit samenwerkingsverbanden essentieel zijn om aan de wensen van de gebruiker te voldoen. Projectontwikkelaars zullen zich steeds meer als concept- of planontwikkelaars profileren. R. van Kranenburg

augustus 2011

24


Het gaat minder over het vastgoed zelf, maar steeds meer over het concept. Dat stelt niet zozeer de woning, maar meer de leefomgeving en bijbehorende leefstijl centraal (Neprom, 2008)

2.5. Vernieuwde waardeketen Het traditionele ontwikkelingsproces is in paragraaf 2.2. beschreven. Innovatie in dit ontwikkelingsproces tijdens de ontwikkeling en realisatie van het bouwwerk is een nog veelal onontgonnen terrein. Dit terwijl de toegevoegde waarde van de projectontwikkelaar meerdere aspecten kent (Neprom, 2008). De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van vastgoedontwikkeling en realisatie. Hij draagt het financiële risico, kent de markt en neemt doorgaans het initiatief tot een nieuwe ontwikkeling. Belangrijk ook is dat de projectontwikkelaar een sturende en coördinerende rol heeft, waardoor hij bij uitstek de rol van professionele opdrachtgever op zich zou kunnen nemen. De hiervoor beschreven kerncompetenties van een ontwikkelaar zijn van essentieel belang. In de vernieuwde waardeketen wordt een belangrijke kerncompetentie toegevoegd: creativiteit.

Vooralsnog worden veel vastgoedontwikkelingsprojecten gedefinieerd vanuit een productgeredeneerde insteek waarbij het traditionele bouwproces als uitgangspunt wordt genomen. Dit bouwproces is veelal gebaseerd op stuksproductie, conservatief ingesteld, sterk situationeel georiënteerd waarbij het wiel steeds opnieuw wordt uitgevonden. Voor elk project wordt een “gelegenheidssamenwerking” gestart. In deze gelegenheidssamenwerking dienen partijen dus met elkaar te leren samenwerken, wat veelal gepaard gaat met onbegrip en veel onderling wantrouwen. Het gehele ontwikkelingsproces is probleemoplossend (reactief) georiënteerd in plaats van gericht op van elkaar leren, samen innoveren en het voorkomen van problemen (proactief). De vernieuwde waardeketen richt zich op conceptontwikkeling. De basis binnen conceptontwikkeling wordt gevormd door een marktgerichte benadering. Een concept is een samensmelting van een idee (product) met de context (de markt) . In onderstaand schema wordt dit schematisch weergegeven.

R. van Kranenburg

augustus 2011

25


Brainstorm

Context Initiatieffase Confrontatie

Ontwikkelingsfase

Concept

Realisatiefase

Project

Exploitatiefase

Asset

Figuur 2.7: Traditionele versus vernieuwde waardeketen (eigen bewerking) Conceptontwikkelaars evolueren naar assetontwikkelaars. De reden daarvoor is dat succes van het concept pas blijkt als ook de gebruiker tevreden is. Essentieel daarvoor is een langdurige binding aan het project, waarbij de synergie tussen de verschillende vastgoedspecialismen kan blijken en meerjarige samenwerkingsverbanden kunnen worden opgebouwd. De herpositionering van de waardeketen is met name in de initiatieffase wezenlijk anders t.o.v. het traditionele vastgoedontwikkelingsproces. Enerzijds de toevoeging van de context aan het product en anderzijds de confrontatie. In de confrontatie worden de verschillende concepten die voortgekomen zijn uit de brainstormsessies beoordeeld op geschiktheid, en vindt financiële doorrekening plaats, voor zover mogelijk onderbouwd vanuit de resultaten uit marktonderzoeken. Trends en de meest opvallende kenmerken en kwaliteiten van een locatie vormen veelal de input voor een brainstorm. De hiervoor genoemde locatiekenmerken worden vastgesteld op basis van een locatieanalyse, waarbij ligging, bereikbaarheid, publiek- en privaatrechtelijke situatie centraal staan. Deze locatieanalyse wordt veelal verwerkt tot een SWOT- analyse van de locatie, waarbij sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een locatie overzichtelijk in één schema worden weergegeven. Vergelijken we deze vernieuwde waardeketen met de traditionele keten, dan is er met name in de initiatieffase een wezenlijk verschil. De vraag is of dit onderdeel uit de vernieuwde waardeketen kansen biedt voor de kleine ontwikkelaar om unieke waarde toe te voegen aan de keten en daardoor een sterkere positie te verwerven. Zowel voor de bestaande als ook voor de vernieuwde keten geldt dat de beloning die de projectontwikkelaar hiervoor krijgt, een opslag is op de kostprijs van het project: de winst- en risicopremie. Indien het ontwikkelingsproces en de verkoop/ verhuur gaan zoals verwacht, dan incasseert de projectontwikkelaar de opslag als winst. Wanneer er tegenvallers zijn in de procesgang of de verkoop meer tijd kost dan verwacht, dan is de opslag in eerste instantie een risicodekking. In R. van Kranenburg

augustus 2011

26


heel slechte tijden verdampt de opslag en lijdt de projectontwikkelaar verlies op zijn investering. Verwacht mag worden dat een uitgebreidere voorfase tijd kost, maar dat deze tijd niet leidt tot grotere risico’s, omdat verkoop sneller zou moeten gaan omdat het ontwikkelde vastgoed beter afgestemd is op de behoeften van de markt. Het gaat om de match waarbij wensen van de klant centraal staan. Dan zijn klantencontacten belangrijker dan grondposities. Bovendien staan in die markt de marges onder druk. Het goed luisteren naar de klant betekent ook dat het onderscheid tussen projectmanagementorganisaties, fee-ontwikkelaars en ontwikkelaars-voor-eigen-rekening-en-risico vervaagt. De uitdaging voor de ontwikkelingsbranche ligt in het overbruggen van die tegengestelde uitgangspunten. De huidige economische situatie versnelt dit proces. Hierdoor ontstaat er een nieuwe opbouw van de waardeketen van de projectontwikkelaar, een nieuwe keten die redeneert vanuit de vraagzijde. Na herpositionering van de waardeketen is af te leiden welke delen van de waardeketen destijds waarde creëerden en welke delen van de keten na herpositionering waarde toevoegen. De uitkomsten van deze vergelijking vormt een antwoord op de deelvragen van dit onderzoek.

De huidige economische crisis versterkt het zichtbaar worden van de risico’s. Tevens zijn door de huidige economische crisis de verschillende samenwerkingsrelaties zichtbaar geworden. Samenwerken kan extra toegevoegde waarde c.q. rendement opleveren mits samenwerkende partijen hiervoor open staan. Steeds meer ontwikkelaars en andere partijen uit de ontwikkelingsketen komen tot de ontdekking dat het vanuit strategisch oogpunt voordelig kan zijn om samen te werken. In het volgende hoofdstuk wordt dit aan de hand van beschikbare literatuur nader uitgewerkt. Met theoretische uiteenzetting van het primaire proces en de contextanalyse in dit hoofdstuk zijn de deelvragen 1 tot en met 5 behandeld. In hoofdstuk 6 worden per individuele deelvraag beoordeeld in welke mate de vragen door het theoretisch en empirisch onderzoek zijn beantwoord.

R. van Kranenburg

augustus 2011

27


3. Theoretisch Kader over ondernemingsstrategieën In dit hoofdstuk wordt het algemeen theoretisch kader geplaatst waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. Dit hoofdstuk omvat een nadere verdieping van literatuurstudie omtrent concurrentiestrategieën, netwerkorganisatie en mogelijke samenwerkingsstrategieën. De in dit hoofdstuk te behandelen literatuur inzake concurrentiestrategieën gaat impliciet of expliciet uit van een groei scenario van de onderneming, en niet van een krimpende economie zoals feitelijk heden ten dage binnen de economische omstandigheden waarneembaar is. In hoofdstuk 4 worden deze economische omstandigheden empirisch onderzocht. In dit hoofdstuk wordt uiteindelijk beoogd om de deelvragen zes, zeven en acht te beantwoorden.

3.1. Concurrentiestrategieën Porter schetst zes fundamentele principes waaraan iedere organisatie moet voldoen om zich op een onderscheidende wijze strategisch te positioneren (Porter, 2001). Ten eerste moet iedere organisatie zich het juiste doel stellen, namelijk een goede rentabiliteit. Doelstellingen uitgedrukt in volume of marktaandeel waarbij aangenomen wordt dat dit uiteindelijk zal leiden tot een bevredigende rentabiliteit, leiden volgens Porter vrijwel nooit tot een goede strategie. Ten tweede dient iedere strategie op duidelijke wijze te beschrijven op welke wijze een organisatie op unieke wijze toegevoegde waarde levert aan haar klanten. De unieke toegevoegde waarde dient vervolgens tot uitdrukking te komen in de waardeketen van de organisatie in de vorm van onderscheidende activiteiten ten opzichte van de concurrentie. De vierde belangrijke stap bij de strategische positionering is het maken van keuzes. Een organisatie met een strategie die bestaat uit een optelsom van de concurrentie is niet onderscheidend. Op het moment dat verbeteringen in de producten of dienstverlening van een organisatie geen belangrijke keuzes vereisen, betekent dit dat de concurrentie deze verbeteringen ook op eenvoudige wijze in de dienstverlening op kan nemen. Het vijfde principe staat voor wat Porter ‘fit’ noemt, ofwel het opereren van de organisatie als één geheel. De concurrentie mag dan één of meerdere activiteiten kopiëren, op het moment dat de toegevoegde waarde gecreëerd wordt door een combinatie van alle activiteiten, zal het voor de concurrentie erg lastig worden dit te kopiëren. Als laatste stelt Porter dat een organisatie de eenmaal ingeslagen weg moet blijven volgen. Te vaak wisselen van strategie getuigt alleen van inconsistente strategieën en leidt tot ondermaatse prestaties. Centraal in deze zes fundamentele principes staat de unieke toegevoegde waarde van de organisatie. Porter omschrijft het begrip concurrentiestrategie (bedrijfsstrategie) als het ondernemen van offensieve of defensieve acties om in een bedrijfstak succesvol het hoofd te bieden aan de bestaande concurrentiekrachten en daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf te oogsten (Porter, 1985). De beste strategie is specifiek van toepassing op de situatie waarin het bedrijf verkeert. Bij het bepalen van de concurrentiestrategie wordt een organisatie in haar totaliteit in beschouwing genomen en wordt de relatie met de omgeving sterk benadrukt. Elke organisatie is R. van Kranenburg

augustus 2011

28


afhankelijk van andere organisaties en/of personen uit de omgeving, een omgeving die meestal sterk aan verandering onderhevig is. Globaal zijn er drie generieke strategieën te onderscheiden (afzonderlijk of naast elkaar toe te passen), waarmee gemiddeld betere resultaten zijn te behalen dan andere bedrijven in de branche:

Kostleiderschap Onder een lage-kosten-strategie (algeheel kostleiderschap), wordt verstaan het verkrijgen van de laagste kosten in de bedrijfstak. Sinds de zeventiger jaren wordt een kostenvoorsprong nagestreefd door functionele beleidsmaatregelen, gericht op kostenvermindering, zonder kwaliteit, service en andere aspecten uit het oog te verliezen. Kostleiderschap vereist een agressieve constructie van schaalefficiënte faciliteiten, een krachtig streven naar kostenvermindering door ervaring, strakke beheersing van lasten en overheadkosten, het vermijden van kleinschalige afnemers en bevordering van kostenminimalisering op gebieden welke gericht zijn op ondersteuning van het primaire proces. De hogere winstmarge geeft een verdedigingsmiddel tegen de concurrentie, tegen grote afnemers die prijsverlaging afdwingen, tegen leveranciers die hogere kosten doorberekenen. Minder efficiënte concurrenten zullen het eerst te lijden hebben van deze concurrentiekrachten. Om tot lagere lasten te komen kunnen eerst grote investeringen nodig zijn, bijvoorbeeld door het voeren van een agressieve prijspolitiek voor het verkrijgen van een relatief groot marktaandeel, waardoor besparingen mogelijk zijn bij het inkopen van grondstoffen, of bijvoorbeeld door het ontwikkelen van eenvoudiger te fabriceren producten, waardoor naast lagere productiekosten op service en garantie bespaard kan worden. Geconcludeerd kan worden dat kostleiderschap gezien bovenstaande uiteenzetting primair op productiebedrijven geënt is. Het ontwikkelingsproces is een niet te standaardiseren proces doordat de aantallen te klein zijn. Binnen de vastgoedwereld zou zo’n strategie mogelijk passen voor bouwbedrijven, voor ontwikkelaars lijkt dit een lastige keuze. Zeker gezien de focus van dit onderzoek op kleine ontwikkelaars, is het realiseren van “een enorme” schaalgrootte niet van toepassing.

Differentiatie Onder een differentiatiestrategie (differentiatie) wordt verstaan het differentiëren ontwikkelen/ realiseren van het product van het bedrijf waardoor een product of dienst geleverd wordt die in de gehele bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Dit kan op verschillende manieren worden bereikt. Voorbeelden zijn ontwerp of merkprestige, technologie, serviceniveau, afwerkingsniveau, snelheid van bouwen. In het ideale geval differentieert het bedrijf zich op meerdere gebieden tegelijk. Differentiatie gaat van nature niet samen met algeheel kostleiderschap, maar door middel van de verworven klantentrouw is het bedrijf minder prijsgevoelig. Uiteraard dient het bedrijf bij het voeren van een differentiatiestrategie de kosten niet geheel uit het oog te verliezen, maar het beheersen van de kosten is niet de voornaamste strategische doelstelling. Exclusiviteit daarentegen is tevens onverenigbaar met een groot marktaandeel, maar de macht van kopers wordt beknot door het ontbreken van aanvaardbare alternatieven, zodat er geen prijsvergelijkingen mogelijk zijn. Voor vastgoedbedrijven is differentiatiestrategie een veel voorkomende strategie. Naast ontwerp of R. van Kranenburg

augustus 2011

29


toepassing van het vastgoed wordt meer en meer middels conceptstrategie aan differentiatie gedaan. Differentiatie op het gebied van zorgconcepten en het daarvan afgeleide vastgoed is een concreet voorbeeld. Duurzaamheid is vandaag de dag ook een actueel onderwerp. Focus hierop leidt ook tot een differentiatiestrategie.

Concentratie (focus) Onder een concentratiestrategie (focus) wordt verstaan het verkrijgen van de laagste kosten of het differentiëren van het product voor een deel van de markt (een bepaalde groep kopers, een segment van de productlijn of een geografische markt). De strategie gaat ervan uit dat een bedrijf zijn enge strategische doelgroep efficiënter of effectiever van dienst kan zijn dan breder opererende concurrenten. Als gevolg hiervan bereikt het bedrijf ofwel differentiatie door het beter voorzien in de behoeften van de doelgroep, ofwel lagere kosten bij het bedienen van deze doelgroep, ofwel allebei. Voor ontwikkelaars zou een ver doorgevoerde conceptstrategie een vorm van concentratiestrategie zijn. STRATEGISCH VOORDEEL Unieke eigenschappen,

Positie van lage kosten

erkend door de klant

Gehele bedrijfstak

DIFFERENTIATIE

KOSTLEIDERSCHAP

Slechts één bepaald

CONCENTRATIE

segment

Figuur 3.1: Generieke concurrentiestrategieën (Porter, 1985) Getracht dient te worden één generieke concurrentiestrategie na te streven, zodat de betrokkenheid en organisatorische steunmaatregelen zo effectief mogelijk worden gebruikt. Voor kleine ontwikkelaars ligt het voor de hand een keuze te maken tussen differentiatie en concentratie. Zoals hiervoor uiteengezet dient voor kostleiderschap een bepaalde schaalgrootte bereikt te worden, in deze omschrijving past het onderzoeksvoorwerp “de kleine ontwikkelaar” niet . Deze vooronderstelling wordt overigens in het empirisch onderzoek verder getoetst.

R. van Kranenburg

augustus 2011

30


Uit onderzoek van Nozeman (Nozeman, 2009) blijkt dat bij middelgrote ontwikkelaars tot voorkort kostleiderschap de belangrijkste generieke strategie was, maar dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden naar een differentiatiestrategie. De middelgrote ontwikkelaars focussen zich volgens het onderzoek van Nozeman niet op een bepaald type produkt, maar bieden een breed spectrum van woningbouw en kantoren tot industrieel- en winkelvastgoed. Het streven naar lage kosten blijft daarnaast echter ook belangrijk omdat er sprake is van een competitieve omgeving, waarin consumenten kostenbewust zijn en opdrachtgevers in de meeste gevallen meerdere ontwikkelaars op prijs/kwaliteit vergelijken of middels bijvoorbeeld aanbestedingen met elkaar laten strijden. Kleine ontwikkelaars zijn vaker hun eigen opdrachtgever, waardoor ze minder gedwongen worden tot prijsconcurrentie. Met de mogelijkheden van het internet (o.a.Funda.nl) zijn consumenten echter goed op de hoogte van het aanbod en prijsstelling van onroerend goed en zal ook de kleine ontwikkelaar er niet aan ontkomen om zijn kostprijs goed in de gaten te houden. Eén en ander wordt versterkt door het overschot in de markt en het voor consumenten zichtbare feit dat in de bestaande markt objecten lang te koop staan.

Groeistrategieën Naast de generieke concurrentiestrategieën gedefinieerd door Porter heeft Ansoff een vergelijkbare indeling gemaakt. In het vervolg van deze paragraaf wordt hier nader op ingegaan. Een nuttig instrument om groeimogelijkheden voor een onderneming te identificeren is de Ansoffmatrix of produkt/ marktontwikkelingsmatrix. Deze matrix is weergegeven in onderstaande figuur. Bestaande en nieuwe produkten en markten worden bekeken vanuit het gezichtspunt van een bepaalde onderneming die wil groeien. De focus bij de door Ansoff gedefinieerde strategieën ligt op groei van de onderneming. Ansoff-matrix Produkten

Markten Bestaande Nieuwe

Bestaande

Nieuwe

Marktpenetratie

Produktontwikkeling

Marktontwikkeling

Diversificatie

Figuur 3.2: Ansoff-matrix (Bunt, 1994)

Bovenstaande figuur toont vier groeistrategieën die hierna nader worden omschreven en verduidelijkt met voorbeelden uit de vastgoedpraktijk. R. van Kranenburg

augustus 2011

31


1 Marktpenetratie Marktpenetratie heeft als doel dieper in te dringen met bestaande produkten op bestaande markten. De twee manieren zijn: a

Meer van het huidige assortiment verkopen aan bestaande klanten (gebruiksintensiteit laten stijgen), voor de projectontwikkelaar geldt dat hij meer van zijn ontwikkelingen aan zijn bestaande klantengroep afzet.

b

Nieuwe afnemers/ klanten werven binnen de bestaande markt. Het geijkte instrumentarium betreft: promotie- en/ of distributie en/ of prijsbeleid. In de loop der jaren zal de afzet van de projectontwikkelaar mogelijkerwijs toenemen, het inzetten van het hiervoor genoemde instrumentarium kan deze groei versnellen.

2 Marktontwikkeling Marktontwikkeling betekent het vinden van nieuwe markten en/ of nieuwe toepassingen voor bestaande produkten. Nieuwe markten voor een ontwikkelaar van binnenlands vastgoed voor de Nederlandse markt, kunnen zijn: buitenlandse markten (export, internationalisatie), industriële markten, institutionele markten (overheden, ziekenhuizen, horeca, enzovoort) en demografische markten (bijvoorbeeld sociale woningbouw voor starters als basis gebruiken voor de seniorenmarkt). 3 Produktontwikkeling Produktontwikkeling is de strategie waarin een onderneming probeert te groeien door bestaande produkten te vernieuwen of zelfs geheel nieuwe produkten op de bestaande markt te introduceren. De nieuwheid van het produkt varieert van produktmodificatie tot innovatie. Het in het vorige hoofdstuk beschreven conceptontwikkelingsproces is een voorbeeld van innovatie binnen de vastgoedsector. 4 Diversificatie Diversificatie wil zeggen dat een onderneming een nieuw produkt ontwikkelt en op een voor de onderneming nieuwe markt introduceert. Over het algemeen proberen bedrijven op deze wijze voet aan de grond te krijgen in een aantrekkelijke groeimarkt. Een probleem bij deze strategie is de hoge mate van onzekerheid voor het bedrijf: een nieuw produkt en een nieuwe onbekende markt. Vandaar dat vaak via een fusie, een overname of een deelname in een bestaand bedrijf entree op een nieuwe markt gezocht wordt. Behalve door de groeistrategieën van Ansoff (Bunt, 1994) kunnen ondernemingen ook groeien door integratie. Dit houdt in dat expansie wordt gerealiseerd door overname van voorliggende en/ of achterliggende niveaus binnen de bedrijfskolom.

R. van Kranenburg

augustus 2011

32


Te onderscheiden is: •

achterwaartse verticale integratie: verzekeren van eigendom of controle over een deel van het toeleveringssysteem. Bijvoorbeeld de projectontwikkelaar die zich steeds meer begeeft op de grondmarkt;

•

voorwaartse verticale integratie: streven naar eigendom of versterkte controle over voorliggende niveaus. Bijvoorbeeld de projectontwikkelaar die actief een eigen beleggingsportefeuille opbouwt, al of niet middels vastgoed CV’s.;

•

horizontale integratie: verwerven van eigendom van of zeggenschap in een of meer concurrenten (overnames) op hetzelfde niveau. Bijvoorbeeld een projectontwikkelaar neemt de ontwikkelingsportefeuille of de gehele onderneming van een andere projectontwikkelaar over.

Tenslotte kunnen ondernemingen en bedrijven groeien door zich te specialiseren. In plaats van in een bestaande markt met een bestaand produkt te groeien met behulp van marktpenetratie kan een organisatie kiezen voor een specialisatie naar produkt en/of markt. Daar waar Porter ondernemingsstrategieën indeelt vanuit de basis van waaruit de onderneming wordt gevoerd, redeneert Ansoff vanuit een groeistrategie in welke richting de onderneming kan groeien bij het volgen van een bepaalde ondernemingsstrategie. Johnson & Scholes (1993) tenslotte redeneren vanuit een ontwikkelingsstrategie van de organisatie. Een drietal ontwikkelingsstrategieën worden door Johnson & Scholes (1993) benoemd: •

•

•

Groeien op eigen kracht. Vanuit de eigen onderneming nieuwe producten ontwikkelen en/of nieuwe markten betreden. Voorbeeld hiervan zijn de vele woningcorporaties die de afgelopen jaren een eigen ontwikkelingsbedrijf hebben opgezet. Groeien door acquisities. Het samengaan van min of meer gelijke ondernemingen. De afgelopen decennia zijn vele projectontwikkelingbedrijven samengevoegd c.q. overgenomen. Het gros van de top 101 grootste Nederlandse projectontwikkelingbedrijven zijn door samenvoeging ontstaan. Op basis van autonome groei is een dergelijke omvang haast niet haalbaar. Groeien door samen te werken. De groeidoelstelling van de onderneming wordt gerealiseerd door samen te werken met een ander (complementair dan wel substitutie) bedrijf. Vooral op die gebieden waar de eigen onderneming tekort komt (kennis, financiële middelen) wordt de samenwerking opgezocht. Gezien de kapitaalintensieve branche die projectontwikkeling is, wordt er op het gebied van financiële middelen veel door “kleine” ontwikkelaars samengewerkt. Los van het ontbreken van voldoende liquide middelen, brengt samenwerking ook een belangrijk stuk risicobeheersing met zich mee.

R. van Kranenburg

augustus 2011

33


Nozeman (2009) stelt vast dat de theorie met betrekking tot strategiekeuze en implementatie groei als uitgangspunt nemen, terwijl in tijde van crisis de groeistrategie door middelgrote ontwikkelaars veelal wordt ingeruild voor een strategie van overleven. In het empirisch deel van dit onderzoek zal worden beoordeeld of kleine ontwikkelaar acteren op basis van groeiambities of dat ook bij deze groep in standhouding van omvang en rendement de thema’s zijn.

3.2. Samenwerkingsrelaties De eerste trend die komende jaren kan doorzetten is concentratie. Partijen kruipen naar elkaar toe om samen de crisis het hoofd te bieden. De nieuwe nummer één projectontwikkelaar: AM (de samenvoeging van BAM Vastgoed en AM) is daarvan een voorbeeld. De verwachting is dat meer voorbeelden zullen volgen (PropertyNL, november 2009). De samenwerking tussen BAM Vastgoed en AM is te definiëren als een vorm van horizontale samenwerking. Twee voormalig concurrerende bedrijven slaan de handen in één met als doel een sterkere positie op de markt te verkrijgen en optimaal te profiteren van de nieuw ontstane schaalgrootte. Up en downstream binnen de vastgoedwaardeketen zijn samenwerkingsrelaties mogelijk. De gehele keten is als zodanig aan het veranderen van een aanbiedersmarkt naar een vragersmarkt, marktpartijen dienen hierop te anticiperen. De projectontwikkelaar vormt de spin in het web, binnen een keten waarin het vastgoedontwikkelingsproces tot stand komt. De lijst van spelers binnen dit web kan erg groot zijn. De kleine ontwikkelaar heeft veelal te maken met: de gebruikers, kopers of huurders van woon-of bedrijfsruimte, de overheden: gemeenten, provincies, waterschappen, maatschappelijke organisaties als milieugroeperingen of andere belangengroeperingen. Uiteraard spelen bouwbedrijven, voor de realisatie van het onroerend goed, en banken, ter financiering van het proces en bedrijf, een cruciale rol. Samenwerkingsverbanden tussen de projectontwikkelaar en de spelers hiervoor kunnen grofweg in twee categorien worden ingedeeld. Enerzijds de samenwerkingsverbanden met andere marktpartijen, de zogenaamde privaat-privaat partnerships, en anderzijds samenwerkingsverbanden met overheden, de zogenaamde publiekprivate samenwerking (PPS) genaamd. Tot slot kan naast het vastgoedontwikkelingsproces in een samenwerkingsvorm ook de procesbegeleiding uitbesteed worden aan een derde onafhankelijke partij.

3.3. Samenwerken Steeds meer bedrijven komen tot de ontdekking, dat het vanuit strategisch oogpunt voordelig kan zijn om samen te werken (Van der Zaal, 1997). Child en Faulkner (1998) duiden een dergelijke strategie aan als “cooperative strategy” en bedoelen hiermee de poging van organisaties hun doelen te realiseren door samenwerking in plaats van door onderling te concurreren. Een coöperatieve R. van Kranenburg

augustus 2011

34


strategie biedt volgens Child en Faulkner significante voordelen voor met name bedrijven die zelf bepaalde competenties of resources missen en zich hier via samenwerking toegang toe verschaffen. Volgens Achrol & Kotler (1999) werken hedendaagse bedrijven nauw samen met toegewijde partners aan zowel de aanbod- als de vraagzijde en verwachten ze van deze partners dat ze proactieve rollen spelen bij het ontwerpen van winnende technologieën, diensten en marketingstrategieën. De “Cooperative strategy” heeft haar aandacht te danken aan het feit, dat bedrijven de beperkingen hebben ondervonden van autonomie in een wereld die steeds globaler wordt, waarin technologieën snel veranderen, omvangrijke investeringen nodig zijn voor het ontwikkelen van nieuwe producten met steeds kortere levenscycli en de economie gekenmerkt wordt door onzekerheid en turbulentie. De hiervoor beschreven factoren zijn alle van toepassing op de vastgoedmarkt. Voor het behalen van duurzaam concurrentievoordeel dienen bedrijven volgens Ring (1997) enerzijds de mogelijkheden van hun bedrijfsspecifieke resources te benutten. Anderzijds zien de meeste bedrijven ook wel in, dat daarnaast samenwerking tussen organisaties een bruikbaar middel is om toegang te verkrijgen tot kritische resources buiten de grenzen van de eigen ondernemingen. Naast toegang tot ontbrekende resources biedt strategische samenwerking volgens Child en Faulkner eveneens gemakkelijker toegang tot nieuwe markten en kansen voor wederzijds leren en het behalen van wederzijdse synergievoordelen. Een organisatie kan samenwerkingsrelaties of allianties aangaan met diverse partijen; klanten, leveranciers en zelfs concurrenten. Samenwerkingsrelaties kunnen zowel horizontaal als ook verticaal worden aangegaan. Een verticale coalitie is een samenwerking tussen partners die verschillende activiteiten uitvoeren in één waardeketen (de vastgoedwaardeketen). De in paragraaf 3.1 beschreven achterwaartse en voorwaartse integratie voldoet aan deze definitie. Van een horizontale coalitie is sprake als partners dezelfde activiteiten in de waardeketen uitvoeren, deze samenwerking is veelal geënt op schaalvoordelen en is in paragraaf 3.1 beschreven als horizontale integratie. Met theoretische uiteenzetting van mogelijke ondernemingsstrategieën en samenwerkingsrelaties in dit hoofdstuk zijn de deelvragen 6 tot en met 8 behandeld. In hoofdstuk 6 worden per individuele deelvraag beoordeeld in welke mate de vragen door het theoretisch en empirisch onderzoek zijn beantwoord. Bij middelgrote ontwikkelaars is ontwikkeling op eigen kracht de belangrijkste manier om doelen te bereiken (Nozeman, 2009). Nozeman heeft vastgesteld gezamenlijke ontwikkeling en dus samenwerking met andere marktpartijen tegenwoordig en ook naar de toekomst toe belangrijker wordt. Ter ondersteuning van de dominante differentiatiestrategie biedt samenwerking voordelen bij het snel verwerven van nieuwe kennis, het betreden van nieuwe markten en/of het delen van risico’s.

R. van Kranenburg

augustus 2011

35


4. Proposities & methodologie

Het in hoofdstuk twee en drie geplaatste theoretisch kader vormt de basis voor het opstellen van proposities. Juist daar waar het theoretisch kader niet voldoende aanknopingspunten biedt helpen proposities middels het empirisch onderzoek tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Voor het verzamelen van gegevens binnen het empirisch onderzoek wordt gebruik gemaakt van interviews. De in dit hoofdstuk geformuleerde hypothesen zijn gebruikt om richting te geven aan de interviews en het verzamelen en analyseren van de hieruit voortgekomen gegevens. Doel van deze methode is niet om de geformuleerde hypothesen volledig te accepteren of af te wijzen, het doel van de hypothesen is een gestructureerde basis te vormen waaruit de conclusies en aanbevelingen kunnen worden opgemaakt. Rondom een viertal deelgebieden zijn proposities en interviewvragen (zie bijlage 2) geformuleerd: • • • •

Primair proces Context analyse Concurrentiestrategieën Samenwerking

De volgende paragrafen bevatten de proposities en interviewvragen (zie bijlage 2) die op basis van het theoretische kader zijn geformuleerd. Inhoudsvorming en object van onderzoek is de kleine ontwikkelaar in zijn hoedanigheid zoals in hoofdstuk twee is beschreven.

4.1. Proposities betreffende primair proces Projectontwikkeling is doorgaans een iteratief proces. De mate van betrokkenheid van de ontwikkelaar verschilt per fase. Een belangrijke relatie is die tussen de eindgebruiker en/of eindbelegger en de ontwikkelaar. Indien beiden of één van beiden vroegtijdig in het proces bekend zijn/ is, dan neemt de invloed van de betreffende afnemer op het ontwikkelproces toe. Het grote voordeel is dat de ontwikkelaar op deze wijze het product beter op de wensen kan afstemmen en (afzet)risico’s kan reduceren. Zeker gedurende de start van het ontwikkelingsproces dient het product afgestemd te blijven op de behoeften van de consument. In de traditionele ontwikkelingsketen wordt de keuze voor het te ontwikkelen vastgoed in de initiatieffase gemaakt, waarna van deze keuze niet meer wordt afgeweken. Echter de consument is vandaag de dag kritisch en stelt vaak gedurende het project het programma van eisen nog bij. Dit betekent dat de ontwikkelaar zowel in de particuliere als ook de zakelijke markt vaker zal moeten bijstellen. Dit proces van continue afstemmen leidt tot een maatwerkoplossing voor de consument. Gezien de flexibeler situatie van een kleine ontwikkelaar ten opzichte van de grotere ontwikkelbedrijven is er

R. van Kranenburg

augustus 2011

36


sprake van een grotere interactie tussen projectontwikkelaar en eindconsument met als resultaat een passender onderscheidend eindproduct voor de consument. Bij uitstek is er in de vernieuwde waardeketen extra ruimte gecreëerd gedurende de initiatieffase om de afstemming op de behoeften van de eindconsumenten vanuit meerdere invalshoeken te laten plaatsvinden. Juist de kleine ontwikkelaar zal ten opzichte van de grotere bureaucratische ontwikkelaars in deze maatwerkafstemming naar verwachting beter presteren en meer aandacht aan de consument kunnen schenken in deze initiatieffase. Propositie 1: De behoefte van eindconsumenten aan onderscheidende producten dwingt (kleine) projectontwikkelaars ertoe meer aandacht te besteden aan de initiatieffase en vereist dat klant in deze fase intensiever wordt betrokken.

De oorsprong van het vastgoedwaardecreatieproces is te vinden in verwerving van grondposities. Afhankelijk van de ligging en mogelijke functionaliteit van de grondposities wordt het uiteindelijke vastgoed ontwikkeld en gebouwd. Met het aankoopbeleid voor grondposities hebben de projectontwikkelingbedrijven een goed sturingsmiddel in handen. Echter onder druk van de huidige economische crisis en de daarmee gepaard gaande druk op liquiditeiten zijn vele projectontwikkelaars gedwongen af te boeken op hun (grond)voorraad c.q. zijn zij gedwongen hun voorraad terug te brengen (afstoten van posities). Kleine projectontwikkelaars worden gekenmerkt door het feit dat ondanks hun onderneming qua aantal werkzame personen niet groot is, wel veelal sprake is van een fors eigen kapitaal. In tegenstelling tot de grotere ontwikkelaars zijn grondposities bij de kleine ontwikkelaar veelal gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs en spelen herwaarderingsvraagstukken geen rol. Propositie 2: Het verwerven van grondposities is niet langer de belangrijkste succesfactor voor (kleine) projectontwikkelaars.

De hiervoor geformuleerde proposities en de daarbij horende interviewvragen (zie bijlage 2) spitsen zich toe op de beschrijving van het primaire proces van de ontwikkelaar. Empirisch onderzoek zal uitwijzen of de proposities verworpen dan wel bevestigd worden en middels de interviewvragen zal zo veel mogelijk onderzocht worden of zich er een significant verschil openbaart tussen de kleine ontwikkelaar en de grotere partijen.

4.2. Proposities betreffende contextanalyse Het vastgoedontwikkelingsproces is afhankelijk van vele externe omgevingsfactoren. In paragraaf 2.4 worden deze omgevingsfactoren gezien hun veranderende aard aangeduid als fenomenen c.q. trends. Deze fenomenen beïnvloeden in meer of mindere mate het vastgoedontwikkelingsproces en R. van Kranenburg

augustus 2011

37


hebben hierdoor een afgeleide invloed op de te voeren strategie. Voor dit onderzoek is het belangrijk dat er wellicht naast de genoemde fenomenen in paragraaf 2.4 door de verschillende respondenten andere dominante trends worden waargenomen. Tijdens de interviews zal aan de respondenten worden voorgelegd of er een duidelijke koppeling waarneembaar is tussen de trends en de te voeren strategie. Propositie 3: Het effect van de trends in de vastgoedmarkt is dat (kleine) ontwikkelaars meer aandacht besteden aan het expliciet formuleren en het vasthouden van een strategie.

De vernieuwde waardeketen van projectontwikkeling richt zich op conceptontwikkeling. De basis binnen conceptontwikkeling wordt gevormd door een marktgerichte benadering. Een concept is een samensmelting van een idee (product) met de context (de markt). Van belang voor dit onderzoek is te weten te komen in hoeverre kleine ontwikkelaars daadwerkelijk actief zijn met conceptontwikkeling of dat zij zich nog primair laten leiden door het traditionele ontwikkelingsproces. Propositie 4: Kleine projectontwikkelaars zullen zich om te kunnen overleven meer toeleggen op conceptontwikkeling.

In deze laatste interviewvraag wordt een brug geslagen naar het onderdeel samenwerking. Propositie 3 en 4 gaan in op de context waarin de kleine projectontwikkelaar vandaag de dag opereert. Naast de verschillende fenomenen zal het empirisch onderzoek met name inzicht verschaffen in hoeverre conceptontwikkeling door de verschillende respondenten wordt omarmd.

4.3. Proposities betreffende concurrentiestrategieën Porter deelt ondernemingsstrategieën in vanuit de basis van waaruit de onderneming wordt gevoerd. Ansoff redeneert vanuit een groeistrategie in welke richting de onderneming kan groeien bij het volgen van een bepaalde ondernemingsstrategie. Johnson & Scholes redeneren vanuit een ontwikkelingsstrategie van de organisatie. In paragraaf 3.1 zijn deze concurrentiestrategieën in het theoretisch kader uitgebreid beschreven. In het empirische gedeelte van dit onderzoek zal onderzocht worden in hoeverre (kleine) projectontwikkelaars daadwerkelijk aan strategievorming doen. Propositie 5 gaat in op de specifieke keuze voor één generieke concurrentiestrategie. Propositie 6 toetst nogmaals of strategie leidend is dan wel de grondpositie. Propositie 5: De sterk conjunctuurgevoelige omgeving in combinatie met relatief lage volumes (aantal projecten) dwingt een kleine projectontwikkelaar tot het maken van een keuze voor één generieke concurrentiestrategie.

R. van Kranenburg

augustus 2011

38


Propositie 6: De keuzes die projectontwikkelaars maken zijn meer onroerend goed gedreven dan dat zij voortkomen uit de strategie van de onderneming. De hiervoor geschetste proposities en interviewvragen (zie bijlage 2), voortkomend uit het theoretisch kader, zullen in het empirische onderzoek door de respondenten worden toegelicht. Cruciale vraag voor dit onderzoek is in hoeverre strategievorming daadwerkelijk (vooraf) tot stand komt of sterk afhankelijk is van toevalligheden en de waan van de dag.

4.4. Proposities betreffende samenwerking De eerste trend die de komende jaren kan doorzetten is concentratie. Partijen kruipen naar elkaar toe om samen de crisis het hoofd te bieden. Up en downstream binnen de vastgoedwaardeketen zijn samenwerkingsrelaties mogelijk. De gehele keten is als zodanig aan het veranderen van een aanbiedersmarkt naar een vragersmarkt, marktpartijen anticiperen hierop. De projectontwikkelaar vormt de spin in het web en zal deze samenwerkingsverbanden kunnen gebruiken om nieuwe kansen te creëren. Propositie 7: Samenwerkingsverbanden spelen binnen de vastgoedbranche een primaire rol bij de mogelijkheid om nieuwe kansen te creëren.

Uit het theoretisch kader komt de verticale en horizontale coalitie naar voren. Middels de interviews dient antwoord gegeven te worden op de vraag waar de keuze qua coalitie type vanaf hangt. Additioneel wordt informatie verkregen waarvoor de kleine ontwikkelaars zullen kiezen. Propositie 8: Projectontwikkelaars die intensief samenwerken kunnen zich meer focussen op dat deel van de keten waar zij goed in zijn.

Middels het empirisch onderzoek wordt antwoord verkregen op deelvraag 8 van dit onderzoek: Levert samenwerken extra continuïteit, toegevoegde waarde en/of rendement op. De verschillende samenwerkingsvormen (deelvraag 7) zijn reeds in het theoretisch kader uitgelicht.

R. van Kranenburg

augustus 2011

39


4.5. Lijst met te interviewen personen De interviews zullen zoveel mogelijk plaats vinden binnen de organisatie van de geïnterviewden om ook door observatie indrukken op te doen. De vragen en proposities geven richting, en worden zoveel mogelijk in dezelfde context gesteld en in dezelfde volgorde voorgelegd in verband met de vergelijkbaarheid van de antwoorden. De hiervoor geschetste structuur rondom de viertal deelgebieden: primair proces, context analyse, concurrentiestrategieën en samenwerking zal ook zoveel als mogelijk worden aangehouden bij de uitwerking van de onderzoeksresultaten in het volgende hoofdstuk. In onderstaande figuur zijn de respondenten opgenomen die geïnterviewd zijn. ORGANISATIE

NAAM

FUNCTIE

Vastbouw B.V.

Frank de Bruin

Adjunct Directeur

Van Agtmaal Aannemersbedrijf B.V.

Jacco Snepvangers

Directeur

Zeeland Vastgoed & Projectontwikkeling B.V.

Maarten van der Staal

Directeur

Van Driessche B.V.

Dennis van Driessche

Ontwikkelaar

Van der Poel Aannemersbedrijf B.V.

Cees de Regt

Ontwikkelaar

Wildhage Planontwikkeling B.V.

Wim Snoeren

DGA

Compagnie Cadzand Duinhof B.V.

Ron van Pamelen

Directeur

Biesbroeck Projectontwikkeling B.V.

Ernst Biesbroeck

DGA

A.G. Real Estate B.V.

Alfred Gerits

DGA

KBO Vastgoed & Projectontwikkeling B.V.

Sander Verbaarschot

Ontwikkelaar

Van Opdurp B.V.

Aline van Opdurp

DGA

JLN Properties B.V.

Niels Oosterbaan

DGA

JLN Properties B.V.

Jan Oosterbaan

DGA

Maas & Waal Holding B.V.

Rob van der Pol

DGA

Van de Wetering Vastgoed B.V.

Jan van de Wetering

DGA

Figuur 4.1: Schematisch overzicht interviews (eigen bewerking)

R. van Kranenburg

augustus 2011

40


4.6. Karakteristiek van de respondenten / organisaties In figuur 4.1 zijn de 15 respondenten weergegeven, die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. De verschillende respondenten oefenen allen de professie projectontwikkeling uit, veelal voor eigen rekening en risico. Deze pure ontwikkelaars komen veel voor in de groep van de in paragraaf 2.1 beschreven kleine ontwikkelaars. De selectie van respondenten komt voort uit het netwerk van de auteur van dit onderzoek. Grofweg zijn de respondenten in een tweetal groepen te onderscheiden. Enerzijds de DGA en anderzijds de directeur c.q. projectontwikkelaar in loondienst. Uit de interviews is overigens gebleken dat het werkveld van beide functionarissen hetzelfde is. Zowel de DGA als ook de directeur in loondienst focussen zich binnen de organisatie op het proces van projectontwikkeling. Gezien de omvang van de (kleine) ontwikkelaar (zie figuur 2.5) is dit een logisch gegeven. De omvang van de organisaties waarbinnen de verschillende respondenten werkzaam zijn varieert van 2 tot 20 werkzame personen. Een tweetal bedrijven is aanzienlijk groter qua personeelsomvang. Eenmansbedrijven komen in het netwerk van de auteur nagenoeg niet voor. In die situaties waarin hiervan wel sprake is betreft het veelal de zogenaamde “fee ontwikkelaars”. Deze ontwikkelaars weken op fee basis en investeren derhalve niet of zeer beperkt. Geen van de respondenten werkt op fee basis. Weliswaar wordt er af en toe een project op fee basis gedaan, echter de hoofdmoot blijft investeren en daaraan gekoppelde risicobeheersing. De indicatie van de afzet van de organisaties van de verschillende respondenten geeft een troebel beeld (zie bijlage 3). De afzet fluctueert over het algemeen sterk van jaar tot jaar. Een en ander is sterk afhankelijk van het aantal en de grootte van de lopende projecten in een betreffend jaar. De respondenten gaven geen eenduidige definitie van de term afzet. Tijdens de interviews kwamen de uitschieters veelvuldig naar voren, waarbij de respondenten dit zelf uiteraard aangaven. Van een stabiele jaarlijkse omzet is bij geen van de respondenten sprake. Deze fluctueert mee met de hiervoor beschreven afzet. Meerdere respondenten gaven aan dat voor de economische crisis de omzet stabieler was. Tijdens de interviews is er concreet gevraagd naar een indicatie van de omzet van de verschillende organisaties (zie bijlage 3). De respondenten gaven hierop uiteenlopende antwoorden. Gezien de genoemde bedragen, uiteenlopend van 1 miljoen euro tot ver boven de 2,5 miljoen euro, kan worden opgemaakt dat de (kleine) ontwikkelaar een winstgevende organisatie draait. Deze conclusie is gebaseerd op de opgegeven omzet en het aantal medewerkers van de desbetreffende organisaties waarbij geen nader inzicht is in de ontwikkelvoorraad en de daaraan gerelateerde waarde. De verhouding eigen vermogen versus vreemd vermogen is bij alle respondenten aan de orde gesteld. Projectontwikkeling is een kapitaalintensieve branche, waarbij de omloopsnelheid traag is. Het duurt veelal jaren voordat het geïnvesteerde vermogen (inclusief een winstopslag) wordt terugverdiend. De geïnterviewde organisaties beschikken veelal over een fors eigen vermogen, desondanks gaven de respondenten aan veel aandacht te besteden aan het verwerven van vreemd vermogen. R. van Kranenburg

augustus 2011

41


R. van Kranenburg

augustus 2011

42


5. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk zijn de uitkomsten met betrekking tot de interviews opgenomen. Vijftien respondenten zijn geïnterviewd. De meeste respondenten opereren op directieniveau, enerzijds als DGA anderzijds als eindverantwoordelijke in loondienst. Belangrijk is dat alle respondenten daadwerkelijk dagelijks met de uitvoering van het projectontwikkelingsproces bezig zijn. De uitkomsten uit de interviews van de in hoofdstuk 4 geformuleerde proposities en interviewvragen (zie bijlage 2) worden in dit hoofdstuk per kernthema behandeld. Per kernthema: primair proces, contextanalyse, concurrentiestrategieën en samenwerking zijn in een tabel de uitkomsten per propositie weergegeven. In dit hoofdstuk worden de empirische onderzoeksresultaten voortkomend uit de gehouden interviews in relatie tot de vierdeling in thema’s geanalyseerd. Bij de analyse is er voor gekozen om een propositie die door minimaal 10 (dit is 2/3 meerderheid) respondenten is bevestigd als waar aan te nemen. Ditzelfde geldt indien een propositie door minimaal 10 respondenten wordt verworpen.

5.1. Proposities betreffende primair proces

Propositie 1: De behoefte van eindconsumenten aan onderscheidende producten dwingt (kleine) projectontwikkelaars ertoe meer aandacht te besteden aan de initiatieffase en vereist dat klant in deze fase intensiever wordt betrokken.

Door nagenoeg alle respondenten wordt bevestigd dat een fasering wordt gehanteerd bij het opstarten en uitvoeren van ontwikkelprojecten. De Neprom indeling wordt herkend en op hoofdlijnen toegepast. Respondent 6 zegt “we weten wat we moeten doen en doen dit eigenlijk onbewust” . De klant speelt een steeds belangrijkere rol, er is sprake van een kopersmarkt. Bevestigd wordt dat de klant met name in de initiatieffase intensiever wordt betrokken. De eindconsument wordt in een vroegtijdig stadium betrokken om de verkoopbaarheid van het eindproduct te vergroten. Ook voor het aantrekken van vreemd vermogen voor de verwerving van grondposities eisen geldverstrekkers vandaag de dag dat de bestemming bekend is, en dat het vergunningentraject transparant is, dan wel dat alle benodigde vergunningen reeds zijn afgegeven. Ook wordt er duidelijk conservatiever gerekend in de initiatieffase dan in het verleden. Naast het belangrijker worden van de initiatieffase wordt ervaren dat eigenlijk alle fasen in het proces aan het veranderen zijn. Opvallend is dat respondent 6 concludeert dat te intensief contact met eindafnemers er toe leidt dat ontwikkelaars in de war raken en niet meer goed weten welk R. van Kranenburg

augustus 2011

43


product zij op de markt moeten brengen. Daarnaast wordt aangegeven dat niet alleen consumenten maar ook overheden en wet- & regelgeving steeds meer invloed hebben op het ontwikkelproces.

Propositie 2: Het verwerven van grondposities is niet langer de belangrijkste succesfactor voor (kleine) projectontwikkelaars.

Het overschot aan posities binnen een vastgoedportefeuille heeft invloed op de strategie van de ontwikkelaar; bestaande posities worden herontwikkeld (soms zelfs meerdere keren) als blijkt dat de verkoopbaarheid van een project tegenvalt. Er wordt door ontwikkelaars steeds minder op risico gekocht, door meer opties op grondposities uit te oefenen kunnen risico’s beter vermeden worden. Daarnaast verschuift het moment van grondafname steeds verder naar achteren. Ontwikkelaars nemen pas af als alle onderzoeken tot een positief resultaat hebben geleid. Dit resulteert in veiliger ontwikkelen. In tijden van overschot wegen de voordelen van deze verschuiving ongetwijfeld zwaarder dan de nadelen. Als er weinig aanbod is aan grond en er zijn veel partijen die willen ontwikkelen dan zullen vergunningstrajecten vermoedelijk langer duren en kan de kans op het verwerven van een goede positie verkeken zijn. Samenwerken met een deskundige partij kan helpen om de risico’s te minimaliseren mits het tempo waarin haalbaarheidsstudies en vergunningstrajecten worden doorlopen voldoende hoog blijft. Ontwikkelaars met een mooie positie zitten hiermee toch in hun maag vanwege de slechte financierbaarheid. Respondent 1 benoemt dat het een probleem is dat er teveel grondposities op de markt zijn die in het verleden speculatief zijn ingekocht; echt goede (grond)posities zijn er volgens respondent 1 te weinig. Meerdere respondenten geven aan dat de ligging van een grondpositie cruciaal is, een echt goed gelegen grondpositie is naar de mening van de respondenten altijd met succes te ontwikkelen. Als je een goed stuk grond hebt, heb je als ontwikkelaar dus nog steeds “ de macht” in het ontwikkelproces. Opvallend is dat genoemd wordt, dat gemeenten het ontwikkelproces voor commerciële ontwikkelaars vertragen doordat zij haar eigen posities voortrekken. Respondent 14 geeft dit ook expliciet aan, in concurrerende trajecten geeft hij aan dat gemeenten een partij wordt waar hij steeds meer moet tegen concurreren. Primair proces Propositie 1

Verwerpen

Bevestigen

Herformuleren

2

12

1

De behoefte van eindconsumenten aan onderscheidende producten dwingt (kleine) projectontwikkelaars ertoe meer aandacht te besteden aan de initiatieffase en vereist dat klant in deze fase intensiever wordt betrokken.

R. van Kranenburg

augustus 2011

44


Propositie 2

4

11

0

Het verwerven van grondposities is niet langer de belangrijkste succesfactor voor (kleine) projectontwikkelaars.

Zowel propositie 1 als propositie 2 is bevestigd door meer dan 10 respondenten en kunnen hierdoor voor dit onderzoek worden aangenomen. Propositie 1 is door het overgrote deel van de respondenten bevestigd. Op basis van de reactie van de respondenten kan geconcludeerd worden dat de rol van de klant in het ontwikkelproces duidelijk groter geworden is. Respondent 12 geeft aan dat er een breder draagvlak benodigd is in het gehele ontwikkelproces. Herformulering wordt door een respondent wenselijk geacht omdat niet alleen de klant maar ook de overheid en weten regelgeving meer invloed hebben op het ontwikkelproces. Voor propositie 2 geldt ook dat nagenoeg alle respondenten deze propositie onderschrijven. Grondposities zijn nog steeds een belangrijke succesfactor, het aankoopproces van grondposities is echter totaal veranderd omdat niet meer op risico wordt gekocht maar eerst de verkoopbaarheid wordt vastgesteld en middels onderzoeken alle risico’s worden afgedekt. Voor de conclusies en aanbevelingen die in hoofdstuk 6 worden gedaan vormt dit een belangrijk aandachtspunt.

5.2. Proposities betreffende context analyse

Propositie 3: Het effect van de trends in de vastgoedmarkt is dat (kleine) ontwikkelaars meer aandacht besteden aan het expliciet formuleren en het vasthouden van een strategie.

Trends die door respondenten worden ervaren zijn: • • • • • • • • • • • • •

Duurzaam bouwen Energiebewust bouwen (green label) Integraal ontwikkelen Samenwerking over de gehele linie (keten) Gebiedsontwikkeling Focus op startersmarkt Ontwikkeling van zorgmarkt Financiële problemen bij corporaties Afwijzende houding consument Financiering vraagt aanzienlijk meer creativiteit Er wordt naarstig gezocht naar nieuwe markten (differentiatie van activiteiten) Terugtredende overheid Terugtredende woningcorporaties

R. van Kranenburg

augustus 2011

45


De bovengenoemde trends hebben hun effect op de strategievorming bij ongeveer de helft van de respondenten. Meerdere respondenten hebben aangegeven dat zij van focus zijn veranderd van zowel product als strategie. Voor wat betreft het product wordt vooral gefocust op het goedkopere segment zoals starterswoningen. Ook de sterke opkomst van de zorgmarkt wordt door veel respondenten als kans gezien. Respondente 11 geeft aan duidelijk waar te nemen dat overheden zich steeds meer terugtrekken als ontwikkelende partij. Opvallend vindt zij dat woningcorporaties ook duidelijk een terugtrekkende beweging maken. Ten aanzien van strategievorming wordt benoemd dat ontwikkelaars steeds creatiever moeten worden. In plaats van standaard producten dienen meer unieke / bijzondere concepten te worden ontwikkeld. Concepten die door respondenten worden genoemd zijn duurzame woonvormen en objecten gerelateerd aan zorg. Echter een beperkte groep van respondenten geeft aan dat zij ondanks de trends hun proces van strategievorming niet hebben veranderd, waarbij in veel gevallen geldt dat strategievorming geen expliciete aandacht krijgt. Propositie 4: Kleine projectontwikkelaars zullen zich om te kunnen overleven meer toeleggen op conceptontwikkeling.

Door alle respondenten wordt bevestigd dat in de huidige markt conceptontwikkeling belangrijk is. Een kleine meerderheid past dit ook daadwerkelijk toe in de eigen praktijk. In de keten blijken het vooral de bouwbedrijven te zijn die de (product)concepten ontwikkelen. Uit de interviews is niet gebleken of bouwbedrijven deze concepten uit eigen initiatief ontwikkelen of in opdracht van ontwikkelende partijen. Respondent 7 geeft aan dat de duur van conceptontwikkeling te lang is. De hieraan verbonden kosten en risico’s zijn te groot voor de kleine ontwikkelaar. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het feit dat een deel van de respondenten aangeeft zich in de praktijk niet met conceptontwikkeling bezig te houden. Onderkend wordt dat het proces complexer wordt, dat dit leidt tot meer technische afstemming vooraf met als doel het vergunningstechnische traject te doorlopen. Meerdere respondenten geven in verschillende bewoordingen aan dat het nog steeds gaat om de juiste woning (product), op de juiste plaats, tegen de juiste prijs (en met de juiste promotie).

Contextanalyse Propositie 3

Verwerpen

Bevestigen

Herformuleren

6

9

0

6

9

0

Het effect van de trends in de vastgoedmarkt is dat (kleine) ontwikkelaars meer aandacht besteden aan het expliciet formuleren en het vasthouden van een strategie.

Propositie 4 Kleine projectontwikkelaars zullen zich om te kunnen

R. van Kranenburg

augustus 2011

46


overleven meer toeleggen op conceptontwikkeling.

R. van Kranenburg

augustus 2011

47


De proposities 3 en 4 kunnen niet worden aangenomen omdat minder dan 10 respondenten deze hebben bevestigd. Hoewel niet uit de interviews blijkt dat er heel veel meer aandacht wordt besteed aan het formuleren van en het vasthouden aan een expliciete strategie, wordt door alle respondenten onderkend dat men zich meer dient te onderscheiden om hun objecten ook te kunnen verkopen. Conceptontwikkeling lijkt hierin het toverwoord te zijn, waarbij ontwikkelaars wel het risico lopen massaal te focussen op gelijksoortige concepten als starterswoningen en woonzorgconcepten en men daarmee wel vernieuwend maar nog steeds niet onderscheidend bezig is.

5.3. Proposities betreffende concurrentiestrategieën

Propositie 5: De sterk conjunctuurgevoelige omgeving in combinatie met relatief lage volumes (aantal projecten) dwingt een kleine projectontwikkelaar tot het maken van een keuze voor één generieke concurrentiestrategie.

De reacties op de voorgaande proposities geven aan dat ontwikkelaars grote veranderingen in de markt ervaren en dat ook het ontwikkelproces hierdoor behoorlijk is beïnvloed. De meeste respondenten ervaren niet dat hierdoor meer aandacht aan strategie besteed wordt of moet worden. Het zijn met name de kenmerken (verkoopbaarheid) van objecten en/of grondposities die bepalend zijn voor de aankoop. Tien van de vijftien respondenten geven toe dat een positie ook wordt verworven als deze niet past binnen de strategie, maar er wel mogelijkheden worden gezien om hier rendement mee te behalen. “De directie is zo om” zegt respondent 10; als een positie interessant genoeg is dan is de strategie van ondergeschikt belang. Differentiatie is wel een onderwerp wat speelt bij ontwikkelaars, het spreiden van risico’s en het verruimen van bedrijfsactiviteiten worden genoemd als criteria om posities op te beoordelen. Uit reacties van enkele respondenten blijkt dat strategie vooral op projectniveau, maar niet op bedrijfsniveau aandacht krijgt (meer tactiek). Respondent 6 benoemt dat strategie niet op papier staat, maar meer een dagelijks proces is; “in de auto is het altijd aandeelhoudersvergadering”. Deze respondent benadrukt tevens het belang van relaties; geen concurrentie maar collegialiteit, elkaar aanvullen en samen het project tot stand brengen. Respondent 13 concludeert:” dat je van strategie niet kan eten”. Kenmerkend is dat door een respondent wordt benoemd dat expliciete strategie pas tot stand komt als men merkt dat processen stagneren en dat strategie hierdoor vandaag de dag dus meer aandacht krijgt. Deze respondent benoemt ook dat de strategie vooral beschrijft wat voor type projecten men niet wil doen.

R. van Kranenburg

augustus 2011

48


Propositie 6: De strategische keuzes die projectontwikkelaars maken zijn meer onroerend goed gedreven dan dat zij voortkomen uit de strategie van de onderneming.

Met uitzondering van 1 wordt door alle respondenten bevestigd dat het vooral de kenmerken van een object bepalend zijn voor het wel of niet acquireren ervan. De volgende motieven om een positie te verwerven zijn daarnaast door respondenten expliciet benoemd: • • • • •

een relatie / collega die vraagt samen in een project te investeren een zichtbare kans op een positief eindresultaat bijzondere architectuur mogelijkheid om bedrijfsactiviteiten te verbreden status van het vergunningenproces

Slechts één van de respondenten (directeur in loondienst) zegt expliciet zich niet lekker te laten maken door een project als dit niet past binnen de strategie van de onderneming.

Concurrentiestrategieën Propositie 5

Verwerpen

Bevestigen

Herformuleren

11

4

0

5

10

0

De sterk conjunctuurgevoelige omgeving in combinatie met relatief lage volumes (aantal projecten) dwingt een kleine projectontwikkelaar tot het maken van een keuze voor één generieke concurrentiestrategie.

Propositie 6 De strategische keuzes die projectontwikkelaars maken zijn meer onroerend goed gedreven dan dat zij voortkomen uit de strategie van de onderneming.

Bovenstaand schema bevestigt dat propositie 5 is verworpen en propositie 6 is bevestigd. Als projectontwikkelaars zich al laten “dwingen” tot een keuze voor één generieke concurrentiestrategie, dan lijkt het vooral de differentiatiestrategie te zijn waar men massaal voor kiest. De vraag kan worden gesteld of een differentiatiestrategie past bij de bedrijfsomvang en mogelijkheden van een kleine projectontwikkelaar of dat het vooral een rechtvaardiging is om alle posities te verwerven waarmee men geld denkt te kunnen verdienen. Duidelijk wordt wel dat strategie vooral op projectniveau speelt en nauwelijks op het niveau van de gehele onderneming.

R. van Kranenburg

augustus 2011

49


5.4. Proposities betreffende samenwerking

Propositie 7: Samenwerkingsverbanden spelen binnen de vastgoedbranche een primaire rol bij de mogelijkheid nieuwe kansen te creëren.

Het aangaan en onderhouden van samenwerkingsverbanden is sinds de crisis belangrijker geworden. Enkele respondenten stellen zelfs dat zonder samenwerking niet met succes te ontwikkelen valt. Vraag naar samenwerking komt sterk uit de markt, bijvoorbeeld vanuit aannemers die productie nodig hebben. Horizontale samenwerking zorgt voor meer capaciteit en een bredere kennis waardoor men meer slagkracht kan ontwikkelen. Samenwerking is ook noodzakelijk om grotere projecten te kunnen doen, waarvan men de risico’s alleen niet aan kan en/of de financiering alleen niet rond kan krijgen. Projectontwikkeling wordt gezien als een relatiewereld; “alleen kan je weinig”. Ten aanzien van verticale samenwerking in de keten wordt benoemd dat vaste patronen aan het verdwijnen zijn en dat nieuwe disciplines worden afgetast. De ontwikkelingen in de markt hebben ertoe geleid dat vertrouwen belangrijker is geworden en bewezen samenwerkingsverbanden meer worden gewaardeerd. Kleine ontwikkelaars werden volgens een respondent door de grote ontwikkelaars nooit voor vol aangezien. Vandaag de dag worden deze kleine ontwikkelaars echter steeds vaker door grote marktpartijen gevraagd om “het probleem” op te lossen. Mede door de crisis geldt steeds meer “small is beautiful”.

Propositie 8: Projectontwikkelaars die intensief samenwerken kunnen zich meer focussen op dat deel van de keten waar zij goed in zijn.

Eén van de respondenten geeft aan te streven naar zoveel mogelijk uitbesteden, maar dat men wel zelf wenst te groeien in het bouwbedrijf. Uitbesteding aan samenwerkingspartners leidt hier dus tot meer focus en groei in het bouwbedrijf. Door respondent 9 wordt expliciet benoemd dat men door samenwerking kan focussen en meer tijd heeft om na te denken in welke marktsegmenten / niches men zich kan onderscheiden. Eerst denken en dan doen en concentratie in plaats van differentiatie.

R. van Kranenburg

augustus 2011

50


Concurrentiestrategieën Propositie 7

Verwerpen

Bevestigen

Herformuleren

1

14

0

0

14

1

Samenwerkingsverbanden spelen binnen de vastgoedbranche een primaire rol bij de mogelijkheid om nieuwe kansen te creëren.

Propositie 8 Projectontwikkelaars die intensief samenwerken kunnen zich meer focussen op dat deel van de keten waar zij goed in zijn.

Zowel propositie 7 als 8 zijn voor dit onderzoek bevestigd. Door de respondenten wordt onderkend dat samenwerking essentieel is binnen de vastgoedbranche. Zeker voor grotere projecten heeft men de kennis, capaciteit en financiële middelen van andere partijen nodig om een ontwikkeling van de grond te krijgen en met succes uit te voeren. Focus op de eigen sterkten lijkt meer een gevolg van samenwerking dan een situatie waar men specifiek naar streeft.

R. van Kranenburg

augustus 2011

51


6. Conclusies & aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk wordt op basis van de in voorgaande hoofdstukken uitgevoerde literatuur en empirisch onderzoek conclusies getrokken afgestemd op de in hoofdstuk één geformuleerde centrale vraagstelling en deelvragen. Tevens zullen er in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk aanbevelingen worden gedaan welke mogelijk bruikbaar zijn voor (kleine) projectontwikkelaars. Dit hoofdstuk start in paragraaf 6.1 met conclusies op basis van de geformuleerde centrale vraagstelling en daaraan gekoppelde deelvragen. De conclusies inzake de deelvragen worden in aparte subparagrafen behandeld. Tenslotte wordt in paragraaf 6.2 middels het doen van aanbevelingen aan (kleine) projectontwikkelaars organisaties deze scriptie afgerond.

6.1. Beantwoording deelvragen Hoe moet de strategische (her) positionering van de (kleine) projectontwikkelaar er uit zien, teneinde unieke toegevoegde waarde te creëren. Welke strategie biedt hierbij de beste kansen?

Doel van het onderzoek Het beoogde eindproduct zal op basis van literatuurstudie en empirisch onderzoek een onderbouwd advies bevatten ten aanzien van de te voeren strategie, toegespitst op de in de context beschreven eigen onderneming. Tevens zal de vraag worden beantwoord of de uitkomsten van het onderzoek generaliseerbaar zijn voor (kleine) projectontwikkelaars.

6.1.1.Deelvraag 1: Hoe komt het vastgoedontwikkelingsproces tot stand Het vastgoedontwikkelingsproces van Rompelberg (2007) zoals behandeld in hoofdstuk 1 start met grondexploitatie en gaat vervolgens over in ontwikkeling, waarbij de stap ontwikkeling van oudsher het domein was van de (kleine) projectontwikkelaar.

Figuur 6.1: Vastgoedontwikkelingsproces, ingezoomd op ontwikkeling (Rompelberg, 2007) R. van Kranenburg

augustus 2011

52


Het empirisch onderzoek wijst uit dat steeds vaker de grond pas wordt verworven als door een ontwikkelende partij is vastgesteld dat er een geïnteresseerde afnemer is en ook de benodigde vergunningen zullen worden verkregen. De (kleine) projectontwikkelaar beschikt veelal niet over voldoende middelen om zelfstandig grond op risico dan wel voor de lange termijn te kopen. Ontwikkeling en verwerving en exploitatie zijn dus een meer iteratief proces geworden, waarbij de klant intensiever betrokken wordt dan voorheen.

6.1.2. Deelvraag 2: Hoe ziet de waardeketen van de projectontwikkelaar eruit Het ontwikkelproces dat is opgesteld door Neprom en dat bestaat uit initiatieffase, ontwikkelingsfase, realisatiefase en exploitatiefase is bij de respondenten uit het empirisch onderzoek bekend en wordt in grote lijnen (veelal onbewust) toegepast. De reacties uit het empirisch onderzoek rechtvaardigen dat het model van Neprom wordt aangepast aan nieuwe marktomstandigheden.

Brainstorm

Context Initiatieffase Confrontatie

Ontwikkelingsfase

Concept

Realisatiefase

Project

Exploitatiefase

Asset

Figuur 12: Traditionele versus vernieuwde waardeketen (eigen bewerking)

Overcapaciteit in de markt en het lastiger kunnen aantrekken van vermogen vragen dat intensiever wordt nagedacht in het voortraject en dat beter wordt gekeken welk type project in welke omgeving met succes kan worden ontwikkeld. Om zich te onderscheiden wordt ingezet op de ontwikkeling van concepten die de consument aanspreken en de verkoopbaarheid verbeteren.

R. van Kranenburg

augustus 2011

53


Het kunnen verwerven van grond is niet meer de belangrijkste succesfactor. Het gaat om het met succes ontwikkelen van een project waar vraag naar is en waarvoor de benodigde vergunningen kunnen worden verkregen. De bestemming en eindklant dienen in de voormalige initiatieffase al bekend te worden. De realisatie is niet meer een activiteit van de ontwikkelaar, maar veel meer een multidisciplinaire samenwerking (project) van diverse marktpartijen die met elkaar zoeken naar de beste oplossing in een bepaalde (steeds veranderende) context. Het gedurende het ontwikkelproces met succes kunnen managen van samenwerkings- en klantrelaties is een vaardigheid die steeds sterker van invloed is op de resultaten van een ontwikkelaar. 6.1.3.Deelvraag 3: Welke typen ontwikkelaars zijn te onderscheiden In paragraaf 2.3 is uitgebreid uiteengezet welke typen ontwikkelaars er zijn. Het belangrijkste onderscheid wat hier wordt gemaakt is “zelfstandige versus gelieerde ontwikkelaars”, waarbij de zelfstandige ontwikkelaars over het algemeen kleiner zijn. De kleine projectontwikkelaars die geïnterviewd zijn bevestigen dat het in de huidige veranderde markt noodzakelijk is om samen te werken om met succes vastgoed te ontwikkelen. Gesteld zou kunnen worden dat hierdoor eigenlijk een nieuw type ontwikkelaar ontstaat, namelijk de netwerkorganisatie. De vorming van netwerken van individuen en/of kleine bedrijven die met elkaar grote producten ontwikkelen is een trend die ook in andere branches zichtbaar is. Een voorbeeld is open source software, ontwikkeld door veel kleine ontwikkelaars als tegenhanger voor de marktdominantie van bedrijven als Microsoft. 6.1.4.Deelvraag 4: Welke fenomenen raken de projectontwikkelaar Van de fenomenen die in hoofdstuk twee zijn behandeld, worden er een aantal door de respondenten in het empirisch expliciet genoemd. De focus op concepten en met name de realisatie van woonvormen met zorgverlening is een verschijningsvorm van de beleveniseconomie. Het lastiger verkrijgen van vergunningen en het in sommige gevallen concurreren met grondexploitatie van gemeenten kunnen worden gezien als voorbeelden van een terugtredende overheid. De schaarste aan financiële middelen wordt door alle respondenten ervaren. De ene ontwikkelaar zoeken samenwerking om samen met andere partijen meer of grotere projecten aan te kunnen. Ook zijn er ontwikkelaars die minder of zelfs maar één project tegelijk oppakken om benodigde middelen bij elkaar te kunnen krijgen of de hieraan verbonden risico’s aan te kunnen. De overige fenomenen (verslechterd imago van de branche, meer dimensionale ontwikkeling, focus op de stad en gebiedsgerichte samenwerking) zijn in het empirisch onderzoek niet duidelijk aan bod gekomen. Dit kan worden verklaard doordat dit fenomenen zijn die met name een rol spelen bij hele grote veelal stedelijke ontwikkelingen, waarbij de kleine ontwikkelaars nauwelijks betrokken zijn. Ook het feit dat de geïnterviewde (kleine) ontwikkelaars met name gevestigd zijn in het buitengebied zal hierop van invloed zijn.

R. van Kranenburg

augustus 2011

54


6.1.5.Deelvraag 5: Welke onderdelen uit de vernieuwde waardeketen leveren unieke toegevoegde waarde voor de kleine ontwikkelaar (gebaseerd op de te onderscheiden fasen) Zowel het theoretisch als het empirisch onderzoek bevestigen dat het voor succesvolle ontwikkeling van belang is om de klant of eindconsument in een vroeg stadium bij deze projectontwikkeling te betrekken. Aangenomen kan worden dat het voor een kleinere ontwikkelaar makkelijker is om gevoel te houden bij veranderende behoeften in de markt en hier snel op te reageren en eventueel plannen op aan te passen dan dat dit voor grote ontwikkelaars het geval is, waar planvorming en besluitvorming over meerdere lagen in de organisatie is verdeeld. Het groter aantal partijen dat vandaag de dag bij de ontwikkeling betrokken dient te worden vereist multidisciplinaire samenwerking en de vaardigheid om activiteiten over marktpartijen heen te coördineren. Kleine ontwikkelaars zijn al meer gewend aan samenwerking dan grote ontwikkelaars die projecten meer op eigen kracht en met eigen vermogen konden realiseren. Vanwege hun bereidheid tot en ervaring met samenwerking kunnen kleine ontwikkelaars zich opwerpen als marktpartij die er voor zorgen dat projecten voor grote marktpartijen worden gecoördineerd en met succes worden gerealiseerd. 6.1.6.Deelvraag 6: Welke generieke concurrentiestrategieën zijn te onderscheiden Als het gaat om generieke concurrentiestrategieën dan is het met name Porter die nog steeds van belang is. Door hun kleinere schaal zullen kleine ontwikkelaars over het algemeen in staat zijn om weinig overhead te hebben, het is maar de vraag of deze kostenvoordelen ook leiden tot een efficiënter en daarmee goedkoper ontwikkelproces. Het in een totale bedrijfstak onderscheidende toegevoegde waarde leveren is voor een kleine ontwikkelaar niet realistisch. Een concentratiestrategie waarbij men zich in één of enkele segmenten kan onderscheiden, ligt vanuit de theorie gezien voor kleine ontwikkelaars het meest voor de hand. Het empirisch onderzoek toont aan dat kleine ontwikkelaars nog nauwelijks bezig zijn met expliciete strategievorming. Uit het onderzoek van Nozeman (2009) blijkt dat middelgrote ontwikkelaars hun strategie expliciet formuleren en gemiddeld allemaal minimaal één concurrentiestrategie hebben gekozen. Ook denken zij na over de vraag of zij deze strategie in de nabije toekomst moeten veranderen. Uit de interviews blijkt dat strategievorming bij kleine ontwikkelaars duidelijk anders verloopt in situaties waarbij de groot aandeelhouder ook directie voert ten opzichte van kleine ontwikkelaars waarbij er sprake is van een bestuurder in loondienst. Een DGA hoeft geen of minder verantwoording af te leggen aan aandeelhouders ten aanzien van de gekozen strategie en de wijze waarop deze geïmplementeerd wordt. Door de schaarste in financiële middelen en de slechte verkoop- of verhuurbaarheid van veel vastgoed, zal een expliciete strategie voor kleine ontwikkelaars naar verwachting ook belangrijker worden, omdat geldverstrekkers zeer terughoudend zijn in het verstrekken van het krediet en nee zullen zeggen tenzij er expliciete keuzes worden gemaakt op basis waarvan de haalbaarheid van voorspelde rendementen ook kan worden beoordeeld. R. van Kranenburg

augustus 2011

55


Respondenten spreken over het algemeen over differentiatie waarbij anders dan de differentiatiestrategie van Porter men vooral doelt op de noodzaak om objecten te ontwikkelen die zich qua doelgroep, omgeving, architectuur, faciliteiten e.d. onderscheiden van het aanbod van concurrenten en/of objecten die interessant zijn voor een hele specifieke doelgroep. Het zoeken naar mogelijkheden om het aanbod op projectniveau te differentiëren sluit dus aan op de concentratiestrategie van Porter. Bij middelgrote ontwikkelaars zien we dat differentiatiestrategie veel meer een ondernemingsstrategie is (Nozeman, 2009) en dat met door ontwikkeling van vastgoedproducten in nagenoeg alle segmenten men feitelijk de gehele mark beslaat. Als gekeken wordt naar Ansoff dan zoeken (kleine) ontwikkelaars steeds meer naar nieuwe producten / concepten die in een bepaald deel van de markt of voor een bepaalde doelgroep interessant zijn. Onderscheidend vermogen wordt door kleine ontwikkelaars vooral belangrijk gevonden om het risico te verkleinen dat zij met een bepaald object blijft zitten, in plaats van dat dit wordt beschouwd als de juiste strategische richting voor verdere groei. Nozeman concludeert dat Ansoff ervan uitgaat dat ondernemingen een strategie kiezen die hen helpt te groeien en dat de theorie van Ansoff daardoor minder toepasbaar is in tijden van crisis, waarbij het veel meer gaat over overleven en organisaties zelfs deels worden afgebouwd. Ook voor kleine ontwikkelaars kan worden geconcludeerd dat Ansoff nuancering behoeft. Omdat kleine ontwikkelaars minder gebruik maken van expliciet geformuleerde groeistrategie en groei in voorkomend geval veel meer het resultaat is van de vraag of de onderneming in staat is gebleken met succes enkele interessante posities te verwerven en te ontwikkelen.

6.1.7.Deelvraag 7: Welke samenwerkingsvormen, horizontaal en/of verticaal zijn relevant voor de kleine ontwikkelaar In het empirisch onderzoek wordt duidelijk bevestigd dat samenwerking voor de continuïteit en winstgevendheid van kleine ontwikkelaars essentieel is. Zowel de horizontale als de verticale samenwerking worden hierbij door respondenten genoemd. Horizontale samenwerking is voor kleine ontwikkelaars vaak nodig om de middelen bij elkaar te krijgen om grotere projecten aan te kunnen. Verticale samenwerking met bijvoorbeeld bouwbedrijven komt echter ook veelvuldig voor. Het steeds meer moeten zoeken naar concepten en niches waarin men zich nog kan onderscheiden in een markt waar meer aanbod is dan vraag, vereist dat steeds weer kennis wordt opgedaan van de wensen en behoeften van specifieke doelgroepen. Het in huis ontwikkelen van kennis is een tijdrovende en kostbare bezigheid, waardoor samenwerking met partijen die al over deze kennis beschikken een interessant alternatief is.

R. van Kranenburg

augustus 2011

56


Grote ontwikkelaars die bij kleine ontwikkelaars aankloppen om hen “de problemen” te laten oplossen is een voorbeeld van horizontale samenwerking die meer vanuit noodzaak dan vanuit wenselijkheid wordt aangegaan. Er kunnen natuurlijk vraagtekens worden gezet bij de duurzaamheid van een dergelijke samenwerking, als de markt aan gaat trekken. Deze ervaringen ondersteunen de conclusie van Nozeman dat interne ontwikkeling door middelgrote ontwikkelaars nog steeds als dominante ontwikkelingsstrategie wordt gehanteerd, maar dat gezamenlijke ontwikkeling daarnaast steeds belangrijker wordt. Hoewel dit niet expliciet is vastgesteld, bestaat het vermoeden dat middelgrote ontwikkelaars veelal kleinere ontwikkelaars uitkiezen als partners om gezamenlijk projecten op te pakken.

6.1.8.Deelvraag 8: Levert samenwerken extra continuïteit, toegevoegde waarde en/of rendement Alle respondenten uit het empirisch onderzoek bevestigen dat samenwerking noodzakelijk is voor de (kleine) projectontwikkelaar. Motieven om samen te werken variëren van het verwerven van voldoende financiële middelen tot het gezamenlijk kunnen dragen van risico’s en het verwerven van benodigde specifieke kennis. De kleine ontwikkelaar die zijn vaardigheden om samen met andere marktpartijen met succes projecten te initiëren en af te ronden hebben zonder twijfel meer succes dan (kleine) ontwikkelaars die heel erg autonoom opereren. De motieven voor samenwerking die door de respondenten worden genoemd matchen voor een belangrijk deel met de motieven die Nozeman heeft aangetroffen bij middelgrote ontwikkelaars. Het gezamenlijk hebben van een groter netwerk wordt door de kleine ontwikkelaars niet genoemd, wat naar verwachting voortvloeit uit het ontbreken van expliciete groeistrategieën bij deze kleinere ontwikkelaars.

R. van Kranenburg

augustus 2011

57


6.2. Beantwoording centrale vraag Hoe moet de strategische (her) positionering van de (kleine) projectontwikkelaar er uit zien, teneinde unieke toegevoegde waarde te creëren. Welke strategie biedt hierbij de beste kansen? Over strategie zijn een groot aantal definities in omloop. Mintzberg schetst een veel gebruikte definitie “de plannen van het topmanagement die moeten leiden tot resultaten die passen bij de missie en doelen van de organisatie”. Een belangrijke keuze die de ontwikkelaar moet maken is of gewerkt wordt vanuit groeidoelstellingen of dat het vooral gaat om overleven. Bij het beantwoorden van de vraag “wat is de strategie van de onderneming” worden bedoelde strategie (toekomstplannen) en gerealiseerde strategie (patronen uit het verleden) vaak door elkaar heen gebruikt. Doordat veel kleine ontwikkelaars hun visie, doelen en strategie niet expliciet formuleren, mag worden aangenomen dat hun impliciete strategie over het algemeen een continuering is van het gedrag (de patronen) die in het verleden het positieve rendement hebben gebracht. Alle fenomenen waarmee een ontwikkelaar vandaag de dag geconfronteerd wordt en een markt waarin meer aanbod is dan vraag, vragen om creativiteit. Hoe kunnen we het beter doen dan de concurrent en klanten die steeds veeleisender worden tevreden stellen. Vanuit de omvang van kleine ontwikkelaars geredeneerd sluit concentratiestrategie het beste aan op de eigen interne mogelijkheden. Het vastgoed dat ontwikkeld wordt zal zich moeten onderscheiden en moeten sluiten op de behoeften van specifieke doelgroepen. Uniek aanbod maken dat prijzen minder goed vergelijkbaar zijn en dat er ruimte is om meer marge te genereren. Door middel van samenwerking kan een kleine ontwikkelaar toegang krijgen tot (kennis van) nieuwe markten en doelgroepen. Door samenwerking kan een ontwikkelaar sneller en met minder risico nieuwe niches verkennen en passend en dus goed verkoopbaar vastgoed ontwikkelen. Tevens kunnen door samenwerking grotere budgetten bij elkaar worden gebracht, waardoor de kleine ontwikkelaar grotere projecten aankan of bij meerdere projecten tegelijkertijd betrokken kan zijn dan hij in de huidige markt op eigen kracht zou kunnen. Om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen zou de (kleine) ontwikkelaar moeten beschikken over resources en competenties die niet zo makkelijk door concurrenten zijn te kopiëren. De kleine ontwikkelaar zou zich kunnen onderscheiden door het ontwikkelen van vaardigheden om klanten vroegtijdig en gedurende de gehele ontwikkeling bij een project te betrekken. Ook op het gebied van het selecteren van de juiste partners en het managen van samenwerkingsrelaties zou de kleine ontwikkelaar vaardigheden kunnen ontwikkelen. Een derde groep van relaties die onderhouden zouden moeten worden zijn de relaties met partijen die gedurende het vergunningentraject bij een project betrokken zijn. De kleine ontwikkelaar zou in deze strategie dus naast het hebben van kennis van specifiek vastgoed, opereren als een spin in een web van samenwerkingsrelaties. R. van Kranenburg

augustus 2011

58


6.3. Aanbevelingen De kleine ontwikkelaars besteden nog relatief weinig aandacht aan expliciete strategievorming. Het woord differentiatie wordt door veel respondenten genoemd, maar merkbaar is dat hier een andere betekenis aan wordt gegeven dan die door Porter wordt bedoeld. De grond die men kan kopen vormt over het algemeen nog steeds het startpunt van het ontwikkelingsproces en is hiermee strategiebepalend. Er is duidelijk sprake van een niveau verschil tussen theorie en praktijk. Porter doelt op een te volgen strategie voor de gehele onderneming, terwijl ontwikkelaars vooral praten over de strategie voor een specifiek project.

•

Aanbevolen wordt dat kleine ontwikkelaars meer aandacht gaan geven aan strategievorming op niveau van hun gehele organisatie en zich hier bij het aankopen van grond en de ontwikkeling van projecten meer door laten leiden.

De concentratiestrategie van Porter sluit het beste aan op de omvang en mogelijkheden van de kleine ontwikkelaar. Door bewustere keuzes te maken ten aanzien van specifieke productkenmerken en (geografische)markten is een ontwikkelaar in staat een meer unieke positie te verwerven waarmee de onderneming zich gaat onderscheiden van haar concurrenten en hier dus ook minder last van heeft. Door samen te werken met andere marktpartijen, kan een (kleine) ontwikkelaar grotere projecten aan en/of opereren in markten waarvan men zelf te weinig kennis heeft. Een strategie van samenwerking lijkt voor de kleine ontwikkelaar een goed alternatief voor het laten groeien van de bedrijfsresultaten op eigen kracht.

Ontwikkelaars zijn er zich van bewust dat men zich dient te onderscheiden van andere aanbieders en in dit kader wordt gedacht aan het ontwikkelen van concepten. De interviews wekken echter de indruk dat innovatie bij de kleine ontwikkelaars beperkt is en dat men over het algemeen bezig is met een beperkt aantal en soortgelijke concepten (zorg, startersmarkt, duurzaamheid). Door met elkaar de concurrentie aan te gaan in een beperkt aantal marktsegmenten zal al snel gegrepen worden naar prijs als instrument om zich te onderscheiden, waardoor marges onder druk komen te staan en de ontwikkelaars in hun voortbestaan worden bedreigd. •

Een aanbeveling is om actiever op zoek te gaan naar mogelijkheden om nieuwe markten te creëren en vooral onderscheidend te zijn en niet de massa te volgen. Juist dit uniek zijn is één van de toekomstige bestaansredenen van de kleine ontwikkelaar. Door niet waarde toevoegde elementen weg te laten en nieuwe onderscheidende waarde toe te voegen kan een nieuwe markt worden gecreëerd, waarin tegelijkertijd kosten lager zijn en een hogere prijs kan worden gevraagd.

R. van Kranenburg

augustus 2011

59


Het traditionele vastgoedontwikkelingsproces is bekend in de markt, maar wordt niet heel bewust doorlopen. Ontwikkelaars zijn er zich van bewust dat het belangrijk is de klanten eerder in het proces te betrekken. In de praktijk laten ontwikkelaars zich toch vaak verleiden tot het snel starten van de ontwikkelingsfase. Dit leidt er toe dat vaak meerdere malen aan een project gerekend en getekend wordt door externe partijen. Uiteraard brengt dit extra kosten met zich mee, maar bovenal onduidelijkheid richting de potentiële klanten. •

Als ontwikkelaars meer aandacht geven aan de klant in de initiatieffase en een expliciete afronding van de initiatieffase zal zich dit terugbetalen in een soepeler verloop van de volgende fasen in het proces, de ontwikkelingsfase, realisatiefase en exploitatiefase.

In plaats van gedurende de initiatieffase eenmalig de behoefte van de gebruikers te inventariseren en dan te gaan realiseren is het van belang dat ook gedurende de ontwikkelen realisatiefase regelmatig met de eindconsument afgestemd wordt. De moderne consument heeft namelijk de eigenschap snel van voorkeuren te wisselen en verwachtingen gaandeweg bij te stellen. Ook voor het rond krijgen van de financiering en het verkrijgen van vergunningen helpt het de ontwikkelaar dat de contacten met eindgebruikers zijn gelegd en dat verkoopbaarheid en realiseerbaarheid een gegeven zijn. Door het merendeel van de respondenten is aangegeven dat de focus nu op de initiatieffase ligt. Vanuit het onderzoek komt de aanbeveling naar voren dat er ook voldoende aandacht is voor de ontwikkelings- en realisatiefase. In de ontwikkelingsfase wordt nog te vaak het proces meerdere keren doorlopen. In een markt waarbij er meer aanbod is dan vraag en prijzen van vastgoed onder druk staan, is het van belang dat dit wordt voorkomen. In de realisatiefase kan vandaag de dag gezien het feit dat aannemersbedrijven op zoek zijn naar werk aanzienlijk bespaard worden op de bouwkosten, waardoor het uitgebreider stil staan bij de keuze van de bouwpartij verstandig is. Samenwerking kan de kleine ontwikkelaar helpen nieuwe kansen te creëren. Enerzijds kunnen ontwikkelaars door samen te werken met andere (soortelijke) ontwikkelaars grotere projecten aan, waarvoor één ontwikkelaar de middelen niet bij elkaar kan krijgen. Anderzijds kan de ontwikkelaar door samenwerking met andersoortige marktpartijen beschikken over nieuwe kennis of zich toegang verschaffen tot nieuwe markten. Opvallend is dat de theorie spreekt over horizontale en verticale samenwerkingsmogelijkheden, terwijl door respondenten primair de horizontale samenwerkingsrelaties worden genoemd. •

Aanbevolen wordt om nieuwe samenwerkingsvormen te onderzoeken, niet alleen horizontaal maar juist ook verticaal. Ondanks de kleinere schaal kunnen kleine ontwikkelaars van toegevoegde waarde zijn voor grote marktpartijen doordat zij marktkennis, waardevolle contacten, ondernemerschap en slagkracht kunnen inbrengen in gezamenlijke projecten.

R. van Kranenburg

augustus 2011

60


Op dit moment wordt de basis van samenwerking tussen projectontwikkelaars veelal gevormd doordat partijen gezamenlijk een specifiek project ontwikkeld hebben. Het meer aandacht beteden aan de vorming van samenwerkingsrelaties op ondernemingsniveau kan de resultaten van deze samenwerkingsrelaties vergroten en tegelijkertijd de kosten verlagen. •

Er dient beter te worden gelet op de duurzaamheid van samenwerkingsrelaties. Door bij de partnerkeuze goed te letten op complementaire aspecten (unieke deskundigheid) wordt voorkomen dat bij het aantrekken van de markt de samenwerkingsrelatie onder druk komt te staan en ophoudt te bestaan.

Met name voor het rond krijgen van de financiering van een project is het van belang dat de ontwikkelaar beschikt over een bewezen track record en een daaraan gekoppeld positief en betrouwbaar imago. •

Bij het aangaan van samenwerkingsrelaties dient niet alleen te worden gekeken naar de specifieke aspecten van een project, maar ook naar de mogelijkheden op langere termijn en de mogelijke positieve of negatieve effecten op het image en de marktpositie van de eigen organisatie.

6.4. Reflectie Er is al veel onderzoek gedaan naar het proces van strategievorming binnen bedrijven. Dit onderzoek vormt een aanvulling, omdat het zich focust op strategievorming voor de kleine projectontwikkelaars, waar nog relatief weinig over bekend is. Uit de reacties van respondenten blijkt dat veel kleine ontwikkelaars tot op heden goede resultaten hebben kunnen boeken zonder het hebben van een expliciete strategie. De behoefte aan vreemd vermogen en de terughoudendheid van geldverstrekkers om hierin te voorzien vereist dat ontwikkelaars zich meer zullen moeten gaan bekwamen in het proces van het bepalen van een eigen visie, doelen en een strategie. Uit het empirisch onderzoek is naar voren gekomen dat met name in organisaties die aangestuurd worden door de DGA dit strategie proces minder aandacht krijgt. Sterk fluctuerende omzetten waarmee respondenten te maken hebben helpen niet om het vertrouwen te wekken van onder andere geldverstrekkers. Naast eenmalige successen zal een ontwikkelaar ook moeten kunnen uitleggen op welke wijze (met welke inkomstenbronnen) de continuïteit van de organisatie geborgd is en hoe onder andere de kosten van vreemd vermogen gedurende de looptijd van een ontwikkelingsproject worden gefinancierd.

R. van Kranenburg

augustus 2011

61


Het met elkaar verbinden van de theorie over strategievorming en de theorie op het gebied van samenwerking biedt duidelijke aanknopingspunten voor kleine ontwikkelaars om zich te onderscheiden van de concurrentie. Naast het zoeken naar unieke producten/of marktsegmenten (concepten) waarmee de ontwikkelaar zich kan onderscheiden, kan een ontwikkelaar er ook voor kiezen om zich te onderscheiden op het gebied van vaardigheden om partners te selecteren, relaties te onderhouden en samenwerkingsverbanden te managen en hierdoor het rendement uit deze samenwerking te maximaliseren. Naast het veelvuldig aangaan van horizontale samenwerkingsrelaties zullen vooral ook verticale samenwerkingsrelaties nodig zijn met opdrachtgevers en/of eindgebruikers om unieke toegevoegde waarde tot stand te brengen. Het onderhouden van verticale samenwerkingsverbanden zal andere vaardigheden vragen van de ontwikkelaar, omdat doelen, belangen, kennis, cultuur e.d. tussen de betrokken partijen in dit geval meer verschillen.

Een beperking van dit onderzoek is dat er met name kwalitatief onderzoek is gedaan. In vervolgonderzoek zou kunnen worden aangetoond of kleine ontwikkelaars met een expliciete strategie het beter doen dan ontwikkelaars met een meer impliciete strategie. Hierbij is niet alleen de omzetontwikkeling, maar natuurlijk ook de rendementsontwikkeling van belang. Ook ten aanzien van het effect van samenwerkingsrelaties op de kwantitatieve resultaten van de onderneming is er behoefte aan vervolgonderzoek. Renderen kleine ontwikkelaars die intensief samenwerken beter dan ontwikkelaars die autonoom proberen te ontwikkelen en hebben verticale samenwerkingsrelaties een positief effect op de verkoopbaarheid en realiseerbare marges. In vervolgonderzoek zou dieper kunnen worden ingaan in de wijze waarop partners worden geselecteerd, relaties worden gemanaged en hoe kleine ontwikkelaars hun positie in het samenwerkingsverband proberen te versterken.

R. van Kranenburg

augustus 2011

62


Bijlage 1 Bibliografie

Aaker, David A., (2001), Marktgericht Strategisch Beleid, 6e druk, Academic Service, Schoonhoven.

Bunt, J. Wijnia, S. Kloosterman, L.P.O., (1994), Commercieel Management, 1e druk, WoltersNoordhoff, Groningen.

Child, J. en Faulkner, D., (1998), Strategies of Co-operation, Oxford University Press, Oxford.

Dasso, Jerome en Alfred, A. Ring, (1989), Real Estate Principles and Practices, 11th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Gulati, R., (2007), Managing Network Resources, Oxford University Press, Oxford.

Harper, David, (2008), Valuation of Hotels for Investors, EG Books, London.

Hendriks, C.J.G.M. en Muller F.L.P., (2004), Professioneel Beleggen 10 > Vastgoedbeleggingen Deel B, Kluwer, Deventer.

Huisman, C.J., (2004), Gebiedsuitbreiding voor de projectontwikkelaar?, Universiteit Twente, Enschede.

Kranenburg, R., (2007), Toekomstscenario’s uitleggebieden, Universiteit Twente, Enschede.

Mintzberg, H. (1994), Strategievorming: Tien Scholen, Scriptum Management, Schiedam.

Nozeman, E.F., e.a. (2008), Handboek projectontwikkeling, Neprom, Voorburg.

Nozeman, E.F., (2009), Growth strategies of real estate companies in a mature market. Paper presented at ERES conference 2009 Stockholm.

Schulte, Karl-Werner en Schäfers, Wolfgang, (1998), Handbuch Corporate Real Estate Management, Rudolf Müller, Köln.

Schutte, A., Schoonhoven, P. en Dolmans-Bude, I. (2002), Commercieel Vastgoed, 1e druk, Elsevier.

Seijffert, F., e.a. (1999), Vastgoed Reёel, Delftse Universitaire Pers, Delft.

Vlek, P.J., (2009), Investeren in vastgoed, grond en gebieden, Financiёle theorie en praktijkvraagstukken, Management Producties, Vlaardingen.

R. van Kranenburg

augustus 2011

over

het

ontwikkelingsproces

van

63


Wagenmakers, J.C.A.M. & Buist J., (2007), Marketing Vastgoed, Wolters Noordhoff bv, Groningen/ Houten.

Wit, Bob de en Meyer, Ron (1998), Strategy- Process, Content, Context – An International Perspective, 2e druk, London, International Thomson Business Press. Reading 7.1 Collaborate with Your Competitors – and Win by Hamel, Doz and Prahalad.

Syllabus Van Eekelen, Amsterdam School of Real Estate

Syllabus Van Raemdonck, Amsterdam School of Real Estate

Syllabus Wallagh, Amsterdam School of Real Estate

Essentials Gebiedsontwikkeling, Amsterdam School of Real Estate

Essentials Projectontwikkeling, Amsterdam School of Real Estate

Essentials Investeringsanalyse, Amsterdam School of Real Estate

R. van Kranenburg

augustus 2011

64


Bijlage 2 Vragenlijst interviews

Naam:………………………….. Bedrijf:……………………………..

Inleiding Aanleiding onderzoek toelichten -

De proposities en de daarvan afgeleide interviewvragen zijn gegroepeerd rondom een viertal deelgebieden: Primair proces, context analyse, concurrentiestrategieën en samenwerking

-

De interviewvragen vormen een gestructureerde basis voor het interview, hiervan kan worden afgeweken, het primaire doel is om uit de interviews een gestructureerde basis te vormen voor het doen van conclusies en aanbevelingen

Aard van het bedrijf / functie respondent -

Aantal werkzame personen? .............................................

-

Indicatie afzet (aantal woningen, belegd O.G.) omzet? ………………………………………....

-

Indicatie netto (eigen) omzet? 0-500.000 / 500.000-1 mln / 1mln- 2,5 mln / > 2,5 mln

-

Focus op deelmarkt / regio? ...............................................

-

Functie respondent? ...............................................

R. van Kranenburg

augustus 2011

65


-

Voor eigen rekening en risico? Volledig / Deels / niet (fee)

-

Hoe zagen deze gegevens eruit eind 2007/ begin 2008 (vlak voor de crisis) ………………………………………..

Primair proces -

Welke fase indeling hanteert u of herkent u de Neprom indeling in vier fasen? ……………………………………

-

Worden de verschillende fasen in het ontwikkelproces door de respondent onderkend? …………………………………….

-

Is voor respondent een verschuiving waarneembaar sinds de kredietcrisis in het belang van bepaalde fasen? ……………………………………..

-

Is de rol van de klant in het ontwikkelproces toegenomen sinds de kredietcrisis? ………………………………………

-

Zo ja, waaruit blijkt dat? ……………………………………….

Propositie 1: De behoefte van eindconsumenten aan onderscheidende producten dwingt (kleine) projectontwikkelaars ertoe meer aandacht te besteden aan de initiatieffase en vereist dat klant in deze fase intensiever wordt betrokken. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren Definieer strategie - Voorheen was er schaarste aan (grond)posities; hoe ervaren de ontwikkelaars dit nu? ……………………………………..

R. van Kranenburg

augustus 2011

66


-

Heeft minder schaarste aan (grond)posities effect gehd op de strategie van de ontwikkelaar? ..........................................

-

Zo ja, in welk opzicht? ……………………………………….

-

Ligt er bij de (kleine) ontwikkelaar sinds de crisis meer focus op een bepaald segment dan wel op een specifieke regio? …………………………………………. Propositie 2: Het verwerven van grondposities is niet langer de belangrijkste succesfactor voor (kleine) projectontwikkelaars. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

Context analyse -

Wat zijn de dominante trends die door respondent worden waargenomen? ……………………………………….

-

Hebben die trends effect gehad op de doelstellingen en de strategie van de organisatie? ……………………………………….

-

Zo ja, in welk opzicht? ………………………………………..

-

Wat is het effect van de trends op de wijze waarop de doelen en strategie tot stand komen? ………………………………………. Propositie 3: Het effect van de trends in de vastgoedmarkt is dat (kleine) ontwikkelaars meer aandacht besteden aan het expliciet formuleren en het vasthouden van een strategie. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

-

Hoe komt conceptontwikkeling bij de respondent tot stand?

R. van Kranenburg

augustus 2011

67


……………………………………….. -

Wordt door respondenten onderkend dat het ontwikkelen van concepten steeds belangrijker wordt? ………………………………………..

-

Heeft de behoefte aan concepten effect op de wijze van samenwerken met andere bedrijven respectievelijk op de organisatie van het proces (zo ja, horizontaal of verticaal)? …………………………………………. Propositie 4: Kleine projectontwikkelaars zullen zich om te kunnen overleven meer toeleggen op conceptontwikkeling. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

Concurrentiestrategieën -

Hoe komt strategie tot stand en is er meer gezien de marktontwikkelingen meer aandacht voor strategie nodig? ………………………………………………..

-

Differentiatie of concentratiestrategie? S.v.p toelichten, waaruit blijkt de keuze voor een strategie? ………………………………………………..

-

Indien er gekozen wordt voor een expliciete concurrentiestrategie, wordt hier dan ook aan vastgehouden? ....................................................

Propositie 5: De sterk conjunctuurgevoelige omgeving in combinatie met relatief lage volumes (aantal projecten) dwingt een kleine projectontwikkelaar tot het maken van een keuze voor één generieke concurrentiestrategie. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren -

Op basis van welke criteria wordt er besloten bij de respondent om een acquisitie van een positie te doen? ………………………………………………..

R. van Kranenburg

augustus 2011

68


-

Als een object niet past binnen de strategie of voornoemde criteria, is het dan mogelijk dat de positie toch wordt geacquireerd? ………………………………………………..

-

Zo ja, onder welke omstandigheden gebeurt dat? ………………………………………………….

-

Wat is leidend; de strategie of de positie? Waarom? ………………………………………………….

Propositie 6: De strategische keuzes die projectontwikkelaars maken zijn primair onroerend goed gedreven dan dat zij voortkomen uit de strategie van de onderneming. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

Samenwerking (focus op verandering sinds de crisis) -

Welke kansen worden door de respondent in de markt gezien sinds de crisis voor de kleine ontwikkelaars om zijn positie te versterken? ……………………………………………………………

-

Is het om deze kansen te benutten van belang om sinds de crisis meer te gaan samen werken? Zo ja meer upstream, downstream of horizontaal? …………………………………………………………….

-

Is het laten groeien van de eigen organisatie sinds de crisis een alternatief voor samenwerking? …………………………………………………………….

Propositie 7: Samenwerkingsverbanden spelen binnen de vastgoedbranche een primaire rol bij de mogelijkheid om nieuwe kansen te creëren. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

R. van Kranenburg

augustus 2011

69


-

Met welke samenwerkingsrelaties (horizontaal en/of verticaal)heeft respondent sinds de crisis te maken? ……………………………………………………………..

-

Is noodzaak om samen te werken toegenomen sinds de crisis? ……………………………………………………………..

-

Wat is effect van deze samenwerking op de eigen organisatie? ……………………………………………………………

Propositie 8: Projectontwikkelaars die intensief samenwerken kunnen zich meer focussen op dat deel van de keten waar zij goed in zijn. Respondent: verwerpen / bevestigen / herformuleren

Bedanken voor medewerking !!!!

R. van Kranenburg

augustus 2011

70


R. van Kranenburg

augustus 2011

71


Bijlage 3 Tabel kenmerken per organisatie ORGANISATIE

NAAM

FUNCTIE

AARD ONDERNEMING

GEOGRAFISCHE FOCUS

AANTAL MEDEWERKERS

AFZET

Vastbouw B.V.

Frank de Bruin

Adjunct Directeur

Aannemer/ ontwikkelaar

MiddenNederland

7

€ 25 mln

Van Agtmaal Aannemersbedrijf B.V.

Jacco Snepvangers

Directeur


West- Brabant

± 50

> € 10 mln

Zeeland Vastgoed & Projectontwikkeling B.V.

Maarten van der Staal

Directeur

Projectontwikkelaar

Zeeland

<5

€ 3 mln

Van Driessche B.V.

Dennis van Driessche

Ontwikkelaar


Zeeland

<5

n.b.

Van der Poel Aannemersbedrijf B.V.

Cees de Regt

Ontwikkelaar


Zeeland

± 50

> € 10 mln

Wildhage Planontwikkeling B.V.

Wim Snoeren

DGA

Projectontwikkelaar

Nederland

<5

€ 20 mln

Compagnie Cadzand Duinhof B.V.

Ron van Pamelen

Directeur

Projectontwikkelaar

ZeeuwsVlaanderen

<5

€ 40 mln

Biesbroeck Projectontwikkeling B.V.

Ernst Biesbroeck

DGA

Projectontwikkelaar

Zeeland

5 - 10

n.b.

A.G. Real Estate B.V.

Alfred Gerits

DGA

Belegger

Oost- Duitsland

15

€ 8,5 mln

KBO Vastgoed & Projectontwikkeling B.V.

Sander Verbaarschot

Ontwikkelaar

Projectontwikkelaar

Zeeland

<5

n.b.

Van Opdurp B.V.

Aline van Opdurp

DGA

Procesbegeleiding

Zeeland/ Noord- Brabant

<5

€ 0,5 mln

JLN Properties B.V.

Niels Oosterbaan

DGA

Projectontwikkelaar

Nederland/ België

<5

€ 10 mln

JLN Properties B.V.

Jan Oosterbaan

DGA

Projectontwikkelaar

Nederland/ België

<5

€ 10 mln

Maas & Waal Holding B.V.

Rob van der Pol

DGA

Projectontwikkelaar

NoordBrabant/ Gelderland

<5

n.b.

Van de Wetering Vastgoed B.V.

Jan van de Wetering

DGA

Projectontwikkelaar

NoordBrabant/ Gelderland

<5

n.b.

R. van Kranenburg

augustus 2011

72

Strategievorming voor de (kleine) projectontwikkelaar

Recommend Documents