Scenarioplanning ondersteunt strategievorming watersector

Scenarioplanning ondersteunt strategievorming watersector De maatschappij is sterk in beweging. Proactief opereren moet voorkomen dat de watersector wordt overvallen door ontwikkelingen die niet tijdig worden (h)erkend, zoals in het verleden is gebeurd. De watersector houdt goed bij welke ontwikkelingen er in de maatschappij plaatsvinden, en stelt vast op welke wijze zij daarop in kan springen. In dit artikel bespreken we de initiatieven die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Het accent ligt op de wijze waarop de sector aan de slag is gegaan, en minder op wat dit precies heeft opgeleverd. Dat laatste is immers voor u minder interessant. Dr. W. (Willem) Koerselman, senior-adviseur bedrijfsstrategie en kennismanagement KWR Watercycle Research Institute Nieuwegein, sinds 1 april 2010 werkzaam bij het organisatieadviesbureau ORG-ID in Amersfoort

U zult maar monopolist zijn, en plotseling in een concurrerende markt terecht komen. Als u op dat moment nog moet gaan nadenken over de vraag welke diensten en producten de klant verwacht, en welke eisen deze daaraan stelt, dan is dat duidelijk aan de late kant. Dat had u eerder moeten bedenken, dat had u moeten zien aankomen. Anders rest weinig meer dan het opstellen van een goed sociaal plan…. Velen denken dat het in de watersector niet zo’n vaart zal lopen met die privatisering. Pronk heeft daar immers enkele jaren geleden definitief een stokje voor gestoken? Wie de ontwikkelingen in Brussel volgt, weet dat het onderwerp daar nog wel degelijk op de agenda staat. En of het subsidiariteitsbeginsel ons land dan nog een vluchtroute biedt, is maar de vraag. Privatisering van de watersector? Het zou best nog eens kunnen gebeuren. Het loont daarom de moeite de ontwikkelingen in Brussel te volgen, en alvast na te denken wat je gaat doen als privatisering toch plaats zou vinden. Maar ook buiten Brussel gebeurt van alles wat de watersector kan beïnvloeden. Klanten gaan zich mogelijk anders gedragen,

2

vragen nieuwe diensten en nemen bestaande diensten in de toekomst wellicht niet meer af. Er komen wellicht nieuwe aanbieders op de markt, en sommige bedrijven bezoedelen mogelijk het imago van het product. Grote merken adverteren nú al met shampoo en babyvoeding op basis van bronwater! En wat blijft er van de A-status van drinkwater over als in ons land, in navolging van de VS, keukens standaard met Point-of-Use apparatuur worden uitgerust? Zeker wanneer installateurs zich op deze markt storten, en de klanten van het drinkwaterbedrijf gaan uitleggen waarom dergelijke apparatuur noodzakelijk is. Er ontwikkelen zich steeds nieuwe technologieën en dienstverleningsconcepten die ervoor kunnen zorgen dat wat vandaag state of the art is, morgen is achterhaald. De ANWB Wegenwacht kan daar – sinds de opkomst van concurrent Routemobiel - over meepraten! En de auto-industrie in de VS ook: eerst dacht men dat er in de VS geen markt was voor Japanse auto’s, en recenter mistte men de trend naar meer zuiniger auto’s volkomen. Het is een sector die nu nog uitsluitend met zware

staatssteun overeind blijft. Reden genoeg dus voor de watersector om goed in beeld te houden welke ontwikkelingen er allemaal gaande zijn, en wat die betekenen voor de watersector. Zodat op die ontwikkelingen tijdig kan worden ingesprongen. Zodat kansen worden benut, en risico’s worden weggenomen.

SCENARIOPLANNING De externe oriëntatie (‘van buiten naar binnen kijken’) is in de watersector van oudsher niet zeer sterk ontwikkeld, zoals kenmerkend is voor monopolisten. In 2002 ontstond behoefte aan meer externe oriëntatie, en is een projectteam van vijftien Young professionals uit de drinkwatersector gestart met in kaart brengen van maatschappelijke ontwikkelingen, en het schetsen van mogelijke toekomstbeelden voor 2020. Daarbij is gebruik gemaakt van de techniek scenarioplanning [1], die we hieronder nader toelichten. Stap 1: analyseren van trends Uit een door CIBIT opgestelde groslijst

TVVL Magazine | 07/08 | 2010 SANITAIRTECHNIEK

met ca. 100 trends [2] zijn er achtentwintig geselecteerd die relevant zijn voor de drinkwatersector. Trends die betrekking hebben op technologische ontwikkelingen, sociaalculturele ontwikkelingen, economie, politiek, ecologie en demografie. Dan gaat het om bijvoorbeeld individualisering van de maatschappij, de rol van de overheid (privatisering, taakverdeling nationale overheid vs. Brussel), vergrijzing, nanotechnologie en de kenniseconomie. Van deze achtentwintig trends is de impact op de drinkwatersector geschetst in termen van ‘producten en diensten’, ‘productie en distributie van drinkwater’ en ‘samenwerking en organisatie’. Ook is gekeken naar de mate van zekerheid van de ontwikkelingen: gaat het onherroepelijk een bepaalde kant op, of kan het ook nog omslaan? Stap 2: vaststellen ‘driving forces’ Na de trendanalyse zijn zogenaamde ‘driving forces’vastgesteld: de twee ontwikkelingen die sturend zijn voor een groot aantal andere trends, een dominante invloed hebben op de maatschappij én bovendien een hoge onzekerheid kennen. De eerste ontwikkeling is sociaal-cultureel van aard: wat wordt de dominante burgerschapsstijl? Zien we een sterke individualisering van de maatschappij en krijgen we te maken met een zeer kritische en op eigenbelang gerichte consument? Of hebben we in 2020 een coherente maatschappij, waarin aandacht is voor elkaar en de leefomgeving? De tweede onzekere ontwikkeling is de snelheid van technologieontwikkeling en (vooral) de mate waarin de maatschappij nieuwe technologie daadwerkelijk implementeert. Wordt Nederland op technologiegebied een koploper of volgen we ontwikkelingen elders en implementeren we vooral ‘bewezen’ technologieën? Stap 3: bouwen van het skelet van de vier toekomstbeelden De twee driving forces bepalen de assen van vier gelijkwaardige toekomstbeelden (zie kader). Daarbinnen zijn alle andere trends op een plausibele en consistente wijze ondergebracht. Zo ontstaat een scenarioskelet. Stap 4: beschrijven van vier maatschappijbeelden Het scenarioskelet is uitgewerkt tot vier ‘Jules Verne-achtige’ toekomstbeelden, over hoe de maatschappij er in 2020 uit zou kunnen zien. Beelden van de (rol van de) overheid, het gedrag van consumenten, het sociaal-culturele klimaat etc. Dat leverde vier beelden op, die onderling sterk verschillen, maar tegelijkertijd realistisch zijn. De beelden worden kort samengevat in tekstkader 1, zie verder [3, 4].


-Figuur 1- De vier toekomstbeelden die voor de watersector zijn ontwikkeld verschillen onder meer voor de rol van de technologie (volgend vs. leidend) en de burgerschapsstijl (collectief vs. individueel). Ook alle andere bestudeerde trends zijn ondergebracht in dit scenariostelsel, waardoor vier rijk gekleurde beelden ontstaan van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien.

MAATSCHAPPIJBEELDEN VOOR 2020 Leven is Beleven In dit toekomstbeeld hebben we te maken met een sterk individualistische maatschappij, met kritische consumenten die zijn gericht op comfort en beleving. Materialisme domineert. Er is sprake van een sterke technologieontwikkeling, vooral gericht op behoeftebevrediging van de consument. Nieuwe technologieën worden snel geïmplementeerd omdat de maatschappij er veel vertrouwen in heeft. Men bekommert zich niet erg om allerlei neveneffecten ervan. Duurzaam Samen Leven Er is sprake van een coherente maatschappij, waarin veel belang wordt toegekend aan zingeving, zorg voor het milieu, duurzaamheid en gezondheid. Er is sprake van een snelle technologieontwikkeling, vooral gericht op het verhogen van de duurzaamheid van de samenleving (duurzaam ondernemen). Het maatschappelijke vertrouwen in technologie is groot. Zuinigheid met Vlijt De maatschappij is behoudend, en vooral gericht op kostenreductie. Technologieontwikkeling stagneert, omdat er weinig in wordt geïnvesteerd. Experimentele technologische ontwikkeling wordt geremd door de overheid, vanwege een aantal schandalen die hebben geleid tot argwaan bij de burger tegenover nieuwe technologie. Alleen bewezen technieken worden toegepast met als doel op eenvoudige en efficiënte wijze tot een zo optimaal mogelijk leefklimaat te komen. Solitair & Sober Een harde maatschappij, waarin de ieder-voor-zich mentaliteit overheerst, de overheid veel aan de markt overlaat en er grote verschillen in inkomen bestaan. Er is weinig geld voor onderzoek en ontwikkeling. Bestaande technologische mogelijkheden worden geoptimaliseerd, gericht op het tevreden houden van de individuele klant en kostenbesparing. Het vertrouwen in technologie is niet groot. Stap 5: vertalen maatschappijbeelden naar drinkwatersector Nadat de maatschappijbeelden waren beschreven, is bekeken hoe de drinkwatervoorziening er in die vier maatschappijbeelden uit zal zien. Zoals te verwachten, bleek dat per maatschappijbeeld sterk te verschillen. Zo is in ‘Leven is beleven’ sprake van geprivatiseerde, vaak multinationale, drinkwaterbedrijven, terwijl in de ‘Duurzaam Samen Leven’ de drinkwaterbedrijven samen met waterschappen zijn opgegaan in publieke waterketenbedrijven. Waar in sommige toekomstbeelden sprake is van extreem kostenbewustzijn en terug naar de kernactiviteit, heeft in andere

toekomstbeelden het waterbedrijf ambities op het gebied van natuurbeheer en recreatie in waterwinterreinen, en exporteert ze haar kennis naar ontwikkelingslanden. Waar in het ene toekomstbeeld veel wordt geïnvesteerd in technologieontwikkeling, en het verder vergroten van het comfort van drinkwater (ontharding), wordt in een ander toekomstbeeld niet méér gedaan dan wettelijk is vereist, en wordt de levensduur van assets zo veel mogelijk opgerekt (met storingen als gevolg…). En waar klanten in het ene toekomstbeeld graag extra betalen voor nieuwe diensten of extra comfort, is in een ander toekomstbeeld sprake van wanbetaling, illegaal aftappen van drinkwater

3

en agressie tegen de meteropnemer. Kortom, vier totaal verschillende werelden. Maar alle vier even waarschijnlijk, plausibel en realistisch. Stap 6: van vier toekomstbeelden naar één bedrijfsstrategie De vier toekomstbeelden verschillen nogal van elkaar. Hoewel sommigen dat wellicht graag zouden willen, kunnen we helaas niet kiezen voor het toekomstbeeld dat ons het best bevalt. Hoe de toekomst eruit zal zien, hangt immers af van factoren die we maar in zeer beperkte mate kunnen sturen. Zal de economie groeien of niet? Zet de individualisering door, of blijkt het een tijdelijk verschijnsel? Ontwikkelt Nederland zich tot een kenniseconomie of missen we de boot? Een waterbedrijf kan dergelijke ontwikkelingen niet, of slechts in zeer beperkte mate, beïnvloeden. We weten niet welk toekomstbeeld werkelijkheid wordt. In wezen gaat het daar ook niet om. Waar het wél om gaat is, hoe je als bedrijf omgaat met die onzekerheid. Hoe manage je onzekerheden? Een belangrijke eerste stap daarbij is de vertaling van deze toekomstbeelden naar de bedrijfssituatie. Wat zijn in ieder toekomstbeeld nu de belangrijkste kansen, en wat de belangrijkste bedreigingen voor een waterbedrijf? Dan gaat het onder meer over de vraag, wat de klant in de toekomst van het waterbedrijf zal vragen. En wat hij of zij niet meer zal vragen. Welke technologie, kennis en competenties heeft het waterbedrijf nodig om de klant tevreden te stellen? Beschikt het al over die kennis en competenties of moet die nog worden ontwikkeld? Welke investeringen zijn daarmee gemoeid? Na deze exercitie is er een duidelijker beeld van wat elk van de vier toekomstbeelden betekent voor een drinkwaterbedrijf. Vaak blijkt dat bepaalde investeringen goed uitpakken in één toekomstbeeld, maar niet in een ander. Welke conclusie je daaruit vervolgens trekt, hangt af van het type strategie dat je kiest. Er zijn verschillende manieren om onzekerheden te managen, waarvan we hier de twee meest relevante noemen. Ieder bedrijf zal daarin zijn eigen keuze dienen te maken. En zal er moeten worden gekozen, want je kunt geen twee verschillende strategieën tegelijk handhaven. De robuuste strategie houdt rekening met alle toekomstbeelden. De organisatie richt zich op zaken die in drie of vier toekomstbeelden relevant zijn en investeert niet in zaken die maar in één of twee toekomstbeelden relevant zijn. Het is een middle-of-the-road strategie, die risico’s uitsluit en leidt tot een positie die adequaat is in alle toekomstbeelden, maar op geen enkel daarvan perfect is toegesneden.

4

Welk toekomstbeeld ook werkelijkheid wordt, er kan altijd een concurrent zijn die beter is toegesneden op dat specifieke toekomstbeeld. Zolang waterbedrijven een monopoliepositie hebben, is dit geen probleem. In een concurrentiemodel ligt dat natuurlijk anders. Bij de flexibele strategie investeert de organisatie in zaken die in ieder toekomstbeeld relevant zijn (daar kun je je geen buil aan vallen), maar voor het overige houdt ze alle opties open totdat er meer duidelijkheid is over de toekomst. Ondertussen monitort de organisatie de ontwikkelingen, om snel te kunnen zien welk toekomstbeeld werkelijkheid aan het worden is (‘horizonscanning’). Bijvoorbeeld door zeer gericht dagbladen te lezen met de toekomstbeelden in het achterhoofd. Wanneer u weet wat u zoekt, zult u eerder dan anderen opmerken welke kant het opgaat. De organisatie ontwikkelt alvast afzonderlijke draaiboeken voor de vier toekomstbeelden, waarin staat hoe ze zal reageren wanneer een bepaald toekomstbeeld werkelijkheid wordt. Maar met het uitvoeren ervan (het investeren) wacht de organisatie totdat op basis van de horizonscanning duidelijk is welk draaiboek moet worden gebruikt. De meeste multinationals gebruiken deze flexibele strategie, gekoppeld aan een intensieve horizonscanning. Natuurlijk bestaat daarbij veel variatie in het moment waarop wordt besloten helemaal ‘te gaan’ voor één van de toekomstbeelden. Wacht je tot je absolute zekerheid hebt, of durf je de gok al eerder te nemen? In de praktijk blijkt een scherpe grens tussen een robuuste en een flexibele strategie overigens moeilijk te trekken. Bijvoorbeeld wanneer een robuuste oplossing simpelweg niet bestaat, en wachten op meer duidelijkheid over de toekomst onmogelijk is. Een pragmatisch stappenplan in het traject waarbij wordt geconvergeerd van vier strategieën naar één, omvat achtereenvolgens (i) zoeken van strategische bouwstenen die in ieder toekomstbeeld succesvol zien (‘robuuste bouwstenen’), (ii) toevoegen van bouwstenen die in bepaalde toekomstbeelden succesvol zijn, en in andere niet tot risico’s leiden (‘no regret bouwstenen’), (iii) toevoegen van bouwstenen die in bepaalde toekomstbeelden succesvol zijn, en in andere een gering risico opleveren, aangevuld met monitoring om eventuele risico’s tijdig te signaleren. Soms zullen in deze fase nog weer geheel nieuwe strategische bouwstenen worden ‘bedacht’, die in geen enkel toekomstbeeld perfect zijn (en dus in geen enkel toekomstbeeld als voorkeur naar voren kwamen), maar wél in alle toekomstbeelden toereikend zijn. Dit alles om risico’s zoveel als mogelijk te vermijden.

Stap 7: Internalisatie en toepassen van toekomstbeelden Met de resultaten van de studie - die in 2003 werd afgerond - zijn we door het land getrokken langs alle waterbedrijven. Bij ieder bedrijf presenteerden we de toekomstbeelden, en gingen we aan de slag met het toepassen ervan. In een workshop stelden we samen met medewerkers van de waterbedrijven de belangrijkste kansen en risico’s van ieder toekomstbeeld vast. Daarbij illustreerden we het nut van de toekomstbeelden aan de hand van een concrete case: een vraagstuk, dat op dat moment hoog op de managementagenda van het betreffende bedrijf stond, en waar men moeilijk tot een besluit kon komen. Vaak ging het daarbij om zaken, waarmee grote investeringen waren gemoeid, en de meningen verdeeld waren over nut en noodzaak ervan (“moeten we het drinkwater verder ontharden of niet”). We toetsten het vraagstuk aan de vier toekomstbeelden, waarbij deelnemers aan de workshop voor afzonderlijke toekomstbeelden vaststelden of de investering, gezien de toekomst, een goede zou zijn of een mislukking zou worden. De uitkomsten van deze exercitie leverden een goed aanknopingspunt voor het bespreken van de hiervoor genoemde bedrijfsstrategieën. Immers, deelnemers hadden inmiddels aan den lijve ondervonden dat wat een goede keuze zou zijn in het ene toekomstbeeld, volkomen verkeerd uit zou pakken in een ander. Slechts weinig zaken bleken een doorslaand succes in alle vier de toekomstbeelden. Toepassingsmogelijkheden van toekomstbeelden en werkvormen die daarbij kunnen worden gebruikt werden beschreven in een handboek [5].

gebruik TOEKOMSTBEELDEN Met de internalisatie werd een kiem gelegd voor het (verder) gebruik van de toekomstbeelden voor bedrijfsstrategische vraagstukken in de drinkwatersector. Maar of die kiem ook tot iets moois zou opbloeien, was natuurlijk maar de vraag. In andere sectoren en bedrijven waarvoor toekomstbeelden zijn opgesteld, is het vaak droevig gesteld met het gebruik er van. In ongeveer 90 % van de gevallen worden de ontwikkelde toekomstbeelden namelijk niet gebruikt. Incidenten-management regeert en het oplossen van korte termijn vraagstukken kost zoveel tijd en energie, dat het nadenken over de wat langere termijn naar de achtergrond verschuift. Dat kan morgen immers ook nog….. En áls de toekomstbeelden al worden gebruikt, dan blijkt veelal een incubatietijd van tien jaar te bestaan vóórdat een sector de meerwaarde van toekomstverkenningen (h)erkent. In 2005 - twee jaar na het gereed komen van


komstbeelden, om vast te stellen hoe robuust deze zijn. Voor de niet-robuuste elementen uit deze plannen worden vervolgens draaiboeken ontwikkeld, die beschrijven hoe het bedrijf zal handelen als de toekomst zich anders ontwikkelt dan in het plan is verondersteld (‘what if’ aanpak). Een opvallend resultaat van dergelijke projecten is, dat strategische plannen nogal wat veronderstelde ‘zekerheden’ bevatten, waarvan een nadere analyse aantoont dat ze eerder als impliciete aannames of wensbeelden moeten worden beschouwd, die lang niet in alle toekomstbeelden even plausibel zijn.

-Figuur 2- HR-managers ‘bouwen’ vier waterbedrijven van de toekomst, en verdiepen zich in de in 2020 benodigde functionarissen, deskundigheid en competenties.

-Figuur 3- Stroomschema van het proces dat het Verkoopbedrijf van drinkwaterbedrijf Dunea in 2006 doorliep om op basis van vier toekomstbeelden een nieuwe bedrijfsstrategie op te stellen, deze vervolgens door te vertalen naar de in de toekomst benodigde kennis, competenties en middelen, en de activiteiten om dat voor elkaar te krijgen op te nemen in jaarplannen.

de studie - hebben we vastgesteld hoe het stond met het gebruik van de toekomstbeelden door de drinkwaterbedrijven waarvoor ze werden opgesteld. Daarbij bleek dat op dat moment ongeveer de helft van de waterbedrijven de toekomstbeelden gebruikte voor strategische vraagstukken [6]. Anno 2010 zien we dat een aantal van de bedrijven de toekomstbeelden inmiddels met grote regelmaat inzet


voor strategische vraagstukken, vanwege de meerwaarde die dit blijkt op te leveren. Daarbij zien we dat het gebruik tweeledig is: toekomstbeelden worden (i) gebruikt om bestaande plannen aan te toetsen (‘risicoanalyse en -beheersing’), en (ii) als bron van inspiratie voor het ontwikkelen van een geheel nieuwe strategie, of onderdelen daarvan. Hier volgen enkele voorbeelden ter illustratie. Toetsing bestaande strategische plannen. Een aantal waterbedrijven toetst zijn bestaande strategische plannen aan de toe-

HRM-beleid. De HR-managers van de waterbedrijven hebben met de toekomstbeelden in kaart gebracht, over welke functionarissen en competenties de waterbedrijven in de toekomst dienen te beschikken. Dat bleek sterk af te wijken van de huidige situatie, en deze uitkomst zal sturend zijn voor het HRM-beleid van de drinkwatersector. Zo is de verwachting dat er veel minder behoefte zal zijn aan meteropnemers, tekenaars, analisten, monsternemers en andere laaggeschoolde werknemers dan nu. Ook verwacht men dat een aantal nieuwe functies zal ontstaan (marketeers, juristen, etc.). Mede als gevolg van automatisering verwachten de HR-managers dat het aantal mensen werkzaam in de bedrijfstak met 30 % af zal nemen. Qua competenties lijken marktgerichtheid veranderbereidheid en creativiteit in de toekomst veel belangrijker te worden dan nu. De HR-managers gebruiken de output van deze sessie – die slechts en halve dag in beslag nam – voor het ontwikkelen van een transitieproces om het geconstateerde ‘gat’ tussen de huidige en gewenste situatie tijdig te dichten [7]. Ontwikkeling van een nieuwe strategie. Ook gebruiken waterbedrijven en andere in de watersector actieve partijen de toekomstbeelden voor de ontwikkeling van nieuwe strategie, voor het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten of het opstellen van een nieuw ondernemingsplan. Vaststellen kennisbehoeften en/of R&D programma. Een aantal partijen – zowel binnen als buiten de watersector – gebruiken de toekomstbeelden voor het ontwerpen van een nieuw R&D programma of een innovatiestrategie. Zo hebben de toekomstbeelden bijgedragen aan de inhoud van het collectieve onderzoeksprogramma voor de drinkwatersector, dat door KWR wordt uitgevoerd. De programmering is nu evenwichtiger en meer op de toekomst gericht, waarbij naast de meer technische

5

thema’s enkele jaren geleden een nieuw thema ‘klant & markt’ is benoemd. Zoals hierboven al genoemd: de toekomstbeelden worden in toenemende mate ook gebruikt door niet-drinkwaterbedrijven, en soms zelfs door bedrijven die niet in de watersector opereren. Deze partijen gebruiken uitsluitend de vier maatschappijbeelden uit de toekomstverkenning, die immers volledig los staan van de drinkwatersector. In sommige gevallen vond een ‘doorvertaling’ daarvan plaats naar de eigen sector of markt. Anders dan wellicht verwacht, is het gebruik van toekomstbeelden niet voorbehouden aan hoger opgeleiden (‘hbo-plus’). Ik heb met ontzettend veel plezier met procestechnici van drinkwaterpompstations (‘machinisten’) personeelsadvertenties opgesteld voor ‘de machinist in 2020’, en die exercitie leverde veel bruikbaar materiaal voor een discussie over hoe het pompstation ‘rijp’ kan worden gemaakt voor de toekomst. Dat leidde uiteindelijk tot een groot aantal waardevolle verbeterplannen.

geen wondermiddel De praktijkervaring leert dat het gebruik van toekomstbeelden absoluut zijn nut heeft. Misschien zijn de belangrijkste voordelen ervan nog wel dat het gebruik ervan je dwingt om na te denken over zaken waar we liever niet over willen nadenken. Zoals – in de drinkwatersector – de privatisering van de sector, of het door de overheid verbieden van het gebruik van grondwater voor drinkwaterproductie. En in het verlengde hiervan: het besef dat veel bestaande strategische plannen boordevol (impliciete) aannames staan, die door de sector inmiddels helemaal niet meer als aanname worden gezien. Scenarioplanning dwingt tot het managen van onzekerheden, in plaats van het meer vertrouwde managen van zekerheden. Maar dat we kunnen blijven managen op zekerheden is een illusie Met een parafrase op een bekend gezegde: shift happens! En daar kun je maar beter vroegtijdig op inspelen. De kritiek op scenarioplanning is nog wel eens dat het alleen op een trendanalyse zou zijn gebaseerd, en geen rampen, terroristische aanvallen of trendbreuken kan voorspellen. Terwijl het juist die rampen en trendbreuken zijn, die de grootste impact hebben. Denk aan de gebeurtenissen van 11 september 2001, de razendsnelle opkomst (en ondergang) van de LPF, of recenter de moord op Theo van Gogh en Pim Fortuyn. Dat beeld behoeft echter enige nuancering. Dat scenarioplanning niet alleen trends, maar ook trendbreuken goed kan voorspellen, blijkt uit het een beroemd

6

voorbeeld van Shell, de grondlegger van het gebruik van scenarioplanning voor bedrijfsstrategische vraagstukken. Shell ontwikkelde aan het eind van de jaren zestig van de vorige eeuw een aantal scenario’s, waarvan er één een ‘oliecrisis’ bevatte. Hoewel Shell het uitkomen van dit scenario voor weinig waarschijnlijk hield, had het wél een draaiboek ontwikkeld ‘voor het geval dat’. En men monitorde ontwikkelingen om snel eventuele eerste signalen op te vangen die tot een oliecrisis zouden kunnen leiden. Shell merkte daardoor veel eerder dan andere olieproducerende maatschappijen op dat de oliecrisis werkelijkheid aan het worden was. Door andere olieproducerende maatschappijen werden deze signalen genegeerd of in het geheel niet opgemerkt (waarschijnlijk ‘niet herkend’). Door adequaat in te spelen op de oliecrisis toen deze in 1973 uitbrak - en waarvoor men het draaiboek al op de plank had liggen - klom Shell snel op van een zevende plaats op de ranglijst van olieproducerende maatschappijen naar de eerste plaats [8]. Sindsdien is scenarioplanning onlosmakelijk verbonden met het strategievormingsproces bij Shell. Terug naar die rampen en terroristische aanvallen. Natuurlijk kon je met het toepassen van scenarioplanning nooit voorspellen dat zich op 11 september 2001 twee vliegtuigen in de twin towers zouden boren. Maar door het toepassen van scenarioplanning kun je wél een dergelijk type aanslagen voorspellen, en je daar op voorbereiden. Enkele maanden voor 9/11 is president Bush ook wel degelijk gewaarschuwd voor een dergelijk type aanslag, maar dit werd destijds niet serieus genomen. Hetzelfde geldt de moord op Theo van Gogh, of de ‘nasleep’ van de oorlog in Irak: dergelijke gebeurtenissen waren wel degelijk te voorzien geweest, zij het op een wat hoger abstractieniveau. Probleem blijft natuurlijk dat je je moeilijk op alles wat mogelijk zou kunnen gebeuren kunt voorbereiden, in onwetendheid over welke ‘voorspellingen’ (achteraf) juist blijken te zijn…Achteraf is het gemakkelijk te constateren dat Bush heeft zitten slapen, maar wanneer hij zich op ieder mogelijke aanslag had voorbereid was hij waarschijnlijk beschuldigd van paranoia… Managen van onzekerheden, dat is snel gezegd en klinkt logisch, maar het daadwerkelijk doen is verre van eenvoudig!

HORIZONSCANNING ANNO 2010 Met het gereed komen van de toekomstbeelden in 2003, en de daarop volgende toepassing daarvan bij bedrijven, is geen eind gekomen aan de initiatieven van de watersector op het gebied van horizonscanning. In 2009 heeft een aantal partijen in de watersector

het initiatief genomen om opnieuw expliciet aandacht te geven aan het scannen en bespreken van ontwikkelingen. Dit initiatief staat bekend als DWSI: Dutch Water Sector Intelligence. Twintig publieke organisaties uit de Nederlandse watersector oriënteren zich binnen DWSI op ontwikkelingen in de buitenwereld en de impact daarvan op de partners in de watercyclus. De deelnemers zijn nu niet langer uitsluitend drinkwaterbedrijven, maar ditmaal ook waterschappen, kennisinstellingen, koepelorganisaties, provincies en adviesbureaus. Vaak partijen die elkaar niet dagelijks tegenkomen. En die nog veel van elkaar kunnen leren. Collectief is effectief Het initiatief voor DWSI kwam van vier partijen uit de watersector: het waterketenbedrijf Waternet, het drinkwaterbedrijf Dunea (voorheen: Duinwaterbedrijf Zuid-Holland), Waterschap Brabantse Delta en KWR Watercycle Research Institute. Aanleiding was de informatiebehoefte die veel organisaties hebben. Zij willen graag meer weten over relevante externe ontwikkelingen, maar hebben vaak onvoldoende tijd om die informatie te verzamelen. Omdat ze bovendien in veel gevallen op zoek zijn naar dezelfde informatie, ligt samen optrekken voor de hand. Deze efficiencywinst is echter niet de enige drijfveer voor DWSI. Een belangrijk doel is ook om bouwstenen voor effectieve responsstrategieën te ontwikkelen. Sociaal leren – waarbij we samen bouwen aan een robuuste watersector voor de toekomst – staat centraal in de bijeenkomsten. Denktank Kenmerkend voor de werkwijze van DWSI zijn de denktanksessies, zoals in april 2009 over het toen actuele onderwerp de kredietcrisis. DWSI denktanksessies zijn ingericht op een sterk integrale benadering van het onderwerp. Er is dus veel aandacht besteed aan de wisselwerking tussen de kredietcrisis en andere belangrijke ontwikkelingen. De gevolgen van de kredietcrisis in de verschillende onderdelen van de watercyclus kwamen aan de orde, maar vooral ook de interactie tussen die gevolgen op verschillende plekken in de cyclus. Wat betekent de kredietcrisis bijvoorbeeld voor de bereidheid van banken om leningen te verstrekken voor investeringen? Gaat de overheid anders aankijken tegen eventuele winsten? Wordt wanbetaling door burgers een risico, en zo ja, in welke mate? Kan de watersector door het ‘naar voren halen’ van investeringen de economie een impuls geven, zoal de Unie van Waterschappen aan het kabinet voorstelde? Samen met prof. Arnold Heertje, die alle ins en outs van de kredietcrisis kent, bogen de deel-


Ook de impliciete vertrekpunten die we uit de visie destilleerden boden stof voor een boeiend gesprek. Als in de eerste alinea van de visie staat dat we het geweldig voor elkaar hebben, en in de tweede alinea dat we het allemaal anders gaan doen: wat zit daar dan achter? Is ‘anders’ een doel op zich? Of ‘vooruitgang’? En waarom dan? Welke filosofen hebben ons het idee van ‘vooruitgang’ aangeleerd? Rob Wijnberg kon daar uitermate boeiend over vertellen. Sociaal leren: best lastig dus, maar ook uitermate nuttig en leuk. Laat een filosoof los in een vooral technisch-georiënteerd gezelschap en er gebeuren bijzondere dingen. Ik kan het iedereen aanraden!

-Figuur 4- Professor Arnold Heertje geeft zijn mening over de door DWSI-deelnemers opgestelde responsstrategie op de kredietcrisis.

-Figuur 5- Filosoof Rob Wijnberg (links) interviewt Hans van der Eem over de Langetermijnvisie Waterketen, en vraagt zich af waarom in de eerste alinea van deze visie staat dat de sector trots is op hoe perfect ze haar zaakjes voor elkaar heeft, terwijl de tweede alinea begint met de opmerking dat ze het allemaal anders willen gaan doen.

nemers zich over de risico’s en kansen (!) die de kredietcrisis biedt, over effectieve responsstrategieën en hoe zij daarbij samen kunnen optrekken, bijvoorbeeld voor technologie- of kennisontwikkeling. De denktanksessies bestaan grotendeels uit discussies en werksessies, en er is altijd een inspirerende expert aanwezig die ervoor zorgt dat er voldoende inhoudelijke kennis beschikbaar is. Op 1 oktober 2009 stond sociaal leren centraal, waarbij het onder meer gaat om het open met elkaar bespreken van de eigen vertrekpunten en aannames, en het open staan voor de mening van anderen. Dialoog in plaats van discussie. Met als doel vooral te leren van elkaar,


en van daaruit verschillende perspectieven te leren hanteren. Uitgenodigd was ditmaal Rob Wijnberg (filosoof en schrijver), bekend van onder meer het boek “Nietzsche en Kant lezen de krant” en columns in NRC Handelsblad en NRC.next. Rob Wijnberg is als geen ander in staat vertrekpunten te destilleren uit (al dan niet geschreven) teksten, en deze vertrekpunten te verklaren vanuit filosofische grondbeginselen. Tijdens de sessie werd sociaal leren toegepast op de Lange Termijnvisie voor de Waterketen, een visiedocument waarin de watersector haar lange termijn ambities beschrijft. De deelnemers gingen onder begeleiding van Rob Wijnberg gezamenlijk op zoek naar de vertrekpunten uit deze visie, en de robuustheid daarvan. Onderdeel daarvan was een interview door Rob Wijnberg van een van de auteurs van deze visie. Sociaal leren, het klonk bij aanvang van de sessie nog zo eenvoudig. Maar een onderdeel in het programma waarin men elkaar alleen maar mocht bevragen met open vragen leerde al snel hoe weinig we dit normaal gesproken doen. Discussiëren, elkaar overtuigen van het eigen gelijk: daarin zijn we heel bedreven. En dat moet ook wel, want anders zouden we (denken we) nooit iets bereiken. Maar je eigen mening open op tafel leggen, en bespreken met anderen? Je daarbij open stellen voor meningen van anderen (en daar ook echt naar op zoek gaan), en eventueel je eigen mening bijstellen? Of ten minste accepteren dat een andere mening niet slechter is dan de jouwe? Dat bleek nog best lastig. En ondanks een herhaald verzoek ‘open vragen’ te stellen, konden we regelmatig vragen uit de categorie “ben je het dan niet met me eens dat, etc.” optekenen.

De thematische denktanksessies die we hiervoor beschreven worden voorbereid en gevoed door een team ‘trendwatchers’ van KWR, dat alle maatschappelijke en technologische ontwikkelingen bijhoudt en screent op hun betekenis voor de watersector. De trendwatchers bestuderen veel trendrapporten en trendalerts op internetsites en van digitale ‘future societies’, en onderhouden een netwerk met trendverkenners en planbureaus. Relevante ontwikkelingen ontsluiten zij via de website van DWSI: www.horizonscanning.nl.

SOCIAAL LEREN Van het projectteam dat de toekomstvoorspelling in 2002-2003 heeft uitgevoerd is wel gezegd dat ze de spelregels in de drinkwatersector heeft veranderd. En dat is natuurlijk het grootste compliment dat een toekomstverkenner kan krijgen! In turbulente tijden, waarin nieuwe ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, vormen scenarioplanning en horizonscanning goede instrumenten op grip te krijgen en te houden op de externe omgeving. Samenwerking op sectorniveau leidt daarbij niet alleen tot efficiëntie, maar bevordert ook het sociaal leren. En dat hebben we hard nodig, overigens niet alleen binnen de watersector. Sociaal leren wordt steeds vaker gepropageerd als middel om, om te gaan met zogenaamde ‘ongetemde vraagstukken’, zoals klimaatverandering, vergrijzing etc. Die vraagstukken -ook wel wicked problems genoemdkenmerken zich door complexiteit, onzekerheid en diverse perspectieven van waaruit er naar de vraagstukken wordt gekeken. Bij klimaatverandering bijvoorbeeld zien we niet alleen veel partijen die zich grote zorgen maken over wateroverlast, maar aan de andere kant ook olieproducerende maatschappijen die handenwrijvend wachten op het ‘ontdooien’ van de het Noordpoolijs, zodat men eindelijk de daaronder liggende olievelden kan ontginnen. In het noorden van Noorwegen zijn de

7

voorbereidingen inmiddels al in volle gang. Voor ongetemde vraagstukken geldt dat technologische of zelfs definitieve oplossingen een illusie zijn, en een proces van continue adaptatie essentieel is. Sociaal leren wordt momenteel regelmatig gepropageerd als de enige wijze waarop we met dergelijke ‘ongetemde’ vraagstukken kunnen omgaan. Zoals gezegd: daarvoor moet je echter wel je eigen veronderstellingen op tafel durven leggen en bereid zijn je te verdiepen in de veronderstellingen van anderen. Sleutelbegrip is dat je vertrekpunten van anderen en van jezelf herkent en begrijpt, en samen op zoek gaat naar nieuwe kennis en inzichten. Dat zoiets niet eenvoudig is, dat is een understatement. Misschien is het stimuleren van sociaal leren wel de belangrijkste uitdaging die we met DWSI in de watersector aangaan. Waarbij we de uitdaging aangaan om opnieuw de spelregels in de sector te veranderen.

PREPARED FOR THE FUTURE? Scenarioplanning, horizonscanning en sociaal leren: de watersector heeft belangrijke initiatieven genomen om zich voor te bereiden op de toekomst. Op ‘Dé TVVL Techniekdag

8

Prepared for the Future’ van 12 november 2009 bleek dat in de installatiebranche het ‘van buiten naar binnen kijken’, samenwerken met andere partijen en sociaal leren bepaald nog geen gemeengoed zijn. De vraag “zijn we prepared for the future” kon door de aanwezigen dan ook niet volmondig met “ja” worden beantwoord. De noodzaak tot meer externe oriëntatie en samenwerking werd in vrijwel iedere presentatie onderstreept, en door de aanwezigen ook herkend en ondersteund. De wil is aanwezig, en men lijkt er ook van overtuigd dat het echt moet. ‘Willen’ en ‘moeten’ zijn twee belangrijke drivers voor veranderen: je moet de noodzaak zien, en het perspectief moet aantrekkelijk zijn. Aan die twee voorwaarden leek te worden voldaan. Maar dat is niet voldoende. Er is namelijk nog een derde belangrijke voorwaarde voor verandering, en dat is ‘kunnen’: de beschikking hebben over de competenties, middelen en instrumenten om het ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. De in dit artikel beschreven instrumenten kunnen daar wellicht een rol bij spelen.

BRONNEN 1. Schwartz, P. (1991) The art of the long view.

Doubleday, New York. 2. CIBIT (2002) Longlist van trends. Ongepubliceerd. 3. Koerselman, W. (2003) Vier scenario’s voor de drinkwatersector in 2020. H2O 36(20): 37-39. 4. Koerselman, W., Hummelen, A.M. & Ramaker, T. (2003) Toekomstverkenningen voor de drinkwatersector. Kiwa Water Research, Nieuwegein. BTO 2003.047a-e. 5. Koerselman, W. (2005) Modellen voor het toepassen van toekomstbeelden in de praktijk. Kiwa Water Research, Nieuwegein. BTO 2005.014. 6. Koerselman, W. & Hitters, K. (2005) Toekomstverkenning geeft richting aan de strategie van de watersector. H2O 38(22): 24-25. 7. Koerselman, W., Hummelen, A.M. & Mesters, C.M. (2004) Naar een toekomstgericht HRM beleid voor de drinkwatersector. Kiwa Water Research, Nieuwegein. KWR 04.061. 8. Van der Heijden, K. (1992) Scenario thinking about the future. In: Reader Advanced Strategic Management, University of Strathclyde, Glasgow, p. 37-48.


Scenarioplanning ondersteunt strategievorming watersector

Recommend Documents