Scenarioplanning: het kloppende hart van dynamische controlsystemen
Utrecht 31 oktober 2012 Prof.dr. Bert Steens RC Drs. Michiel de Vries CMC CMA
Dynamic Management Control Systems
About the ‘Competing for Growth’ study (2011) • For the past two years, Ernst & Young has been engaged in a program of research and work with clients as they seek to survive and respond to the downturn • This has led to many thousands of client meetings around the world through our Opportunities in adversity and Lessons from change programs • Competing for growth is our latest research program. With its first version launched in October 2010 we sought to understand what companies are doing to return to profitable growth • With our Competing for growth refresh – How business is growing beyond boundaries – we are now try to identify how high performing companies have implemented successful growth strategies and respective tactics • Towards the end of 2010 we interviewed executives from 1,400 companies from around the world and across all sectors • In January and February 2011 we complemented this research with two additional research studies, one aiming at 400 C-suite and marketing managers to better understand how they entered new markets and innovated, and one aimed at additional 400 C-suite and HR directors to understand how they addressed talent management • We have identified the 33% of “high performers” in terms of both profit and revenue growth and tracked their responses to see if a pattern of successful management action can be found and detail further explained
Finance executives and business executives may have different views on priorities
Our research shows that high performers are following a shared growth agenda … Broaden product/ service offer
Prioritize markets
Focus on key segments
Reinforce brand
Customer reach Accelerate speed of response Create flexible work/delivery platforms
Inform pricing process
Operational agility
Master innovation
High Performers are…
Cost competitiveness
Pass on cost pressure Optimize capital
Improve collaboration
Stakeholder Confidence Identify and explain risks
Re-engage with internal talent
Enhance reporting
Sustain cost reduction
Anticipate regulatory compliance
How are businesses growing beyond boundaries? Achieving profitable and organic growth from three key drivers Being flexible but cautious on market entry
Competitive advantage and ultimately growth is more likely for those who can achieve the right balance between customer reach, operational agility, cost competitiveness and stakeholder confidence.
Choosing new markets carefully
Acting to optimize control of price Being more transparent and detailed in communication
Driving innovation from current customers
Building the right team to activate the operation quickly
Moving quickly from idea to market
Being more selective to recruit but faster to develop and deploy
Acting to capture more value Taking their stakeholder on the journey
Engaged in an intense battle for talent Being more engaged with employee engagement
The application of this framework can be seen to drive high performance in achieving profitable and organic growth from the three core sources of market expansion, product and service innovation and talent and skill management.
Levels of uncertainty can be identified
Level 1: A Clear-Enough Future
•
Possible to develop a single forecast of the future that is precise enough for strategy development. The forecast will be sufficiently narrow to point to a single strategic direction
Level 2: Alternate Futures
1
•
2
The future can be described as one of a few discrete outcomes. The alternate outcomes all have different implications for strategy development
3
Level 3: A Range of Futures •
Continual range of potential outcomes based on a limited number of key variables. The actual outcome may lie anywhere along the continuum
Level 4: True Ambiguity •
Multiple dimensions of uncertainty interact to create an environment that is impossible to predict
?
Scenario planning contributes to dynamic management control systems Dynamic management control systems typically comprise: 1. 2.
Scenario Planning
scenario planning (3 – 10 years) business planning & targeting (1 – 3 years)
3.
rolling forecasting (12 – 18 months)
4.
investment management (initiativespecific horizons)
5.
operational performance evaluation (MTD, QTD, YTD)
6.
strategy reviews
Business Planning and Targeting
Strategy Reviews Management Control System Operational Performance Evaluation
Rolling Forecasting Investment Management
Strategic control
Strategische vragen in de boardroom
“Kennen we de exogene risico’s voldoende?” “Is onze strategie toekomstvast”
“Hoe ontwikkelen we een robuust portfolio aan activiteiten” “Hoe ontwikkelt het concurrentielandschap zich?
“Is ons strategievormingsproces doordacht en transparant?”
“Nemen we wel alle strategische opties in ogenschouw?” “Hoe ziet onze sector er over 10 jaar uit?”
“Hoe kunnen we veranderingen in onze omgeving monitoren?”
“Moeten we investeren in opkomende markten?
Externe onzekerheid beïnvloedt performance Variantie in het resultaat als gevolg van verschillende invloeden Externe invloeden
35%
(Variantie in PESTED condities)
Branche effecten
De percentages geven aan wel deel van de variantie in het resultaat van een onderneming wordt veroorzaakt door de verschillende invloeden.
10% Bedrijfspecifieke acties
55% (18%) (37%)
(Bedrijfsniveau) (Bedrijfsonderdeel niveau)
Typische management focus Kansen om te profiteren van de onzekerheid in de externe omgeving
Source: Roquebert et al., Market vs. Management: What ‘Drives’ Profitability?”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (8), 1996.
Strategic control: is de strategie van de onderneming nog juist in een veranderende omgeving?
Het beheersingssysteem dat uitspraken doet over de validiteit van de ondernemingsstrategie.
Strategic control
•
• •
Is onze strategie nog valide? Kennen wij de belangrijkste onzekerheden?
Strategic control gaat om het beoordelen van de validiteit van de ondernemingsstrategie in de externe omgeving van de organisatie. Strategic control draait om de vraag of de organisatie de ‘goede dingen doet’. De controller heeft een sleutelrol in het formuleren van het ‘strategic control’ proces en het aanreiken van relevante instrumenten.
Gebruikelijke wijze van strategievorming en –implementatie
Visieontwikkeling
• Traditioneel bepaalt het bestuur eenmaal in de 4-5 jaar de koers. – Interne analyse, externe analyse, SWOT, opties, keuzes, heisessies.
• De raad van commissarissen ratificeert achteraf. • De strategie voedt de planningen controlcyclus die jaarlijks wordt doorlopen. • Er is vooral sprake van interne beheersing.
Strategic control legt de nadruk op voortdurende validatie van de strategie • Het strategic control lemniscaat voegt externe controlcyclus toe. • De externe controlcyclus biedt – Een transparant proces dat strategievalidatie vergemakkelijkt. – Concrete instrumenten om inhoudelijk analyses vorm te geven. – Een terugkerende werkwijze om leefeffecten te benutten.
• De externe cyclus helpt bij het bepalen van de validiteit van strategie en dient jaarlijks te worden doorlopen. © Breunesse en De Vries, 2011
Casus: strategie van een autofabrikant
• Autofabrikant levert: – Auto’s met verbrandingmotor – Reservedelen – Financiering
• Omzet ontwikkelt zich goed en marges zijn in orde • Raad van Bestuur wil zich met de huidige productmix volledig richten op opkomende economieën. • Welke informatie behoeft u om te kunnen beoordelen of de gepresenteerde strategie valide is?
De externe controlcyclus - (1) het business model • Iedere organisatie kent een uniek business model (BM). • Een BM maakt expliciet hoe de organisatie waarde creëert. • Een BM maakt expliciet waar kwetsbaarheden liggen.
+
+
+
+
+
-
+
Voorbeeld: BM autofabrikant
Voorbeeld: kwetsbaarheden BM autofabrikant Partnerships
Activiteiten
Waardepropositie
Klantrelaties
Klantsegmenten
? Productiemiddelen
? Kostenstructuur
?
Distributiekanalen
? ? Opbrengsten
? http://www.businessmodelgeneration.com
De externe controlcyclus - (2) de externe omgeving • Externe omgeving is onvoorspelbaar en bevat strategische onzekerheden. • Strategische onzekerheden hebben impact op business model en validiteit van strategieën. • De organisatie dient zorg te dragen dat het de belangrijkste onzekerheden in haar omgeving nauwgezet volgt. Nieuwe toetreders
Politiek
Demografie
Economie Toeleveranciers
Ecologie
Concurrentie
Sociaal
Technologie
Substituten
Afnemers
Voorbeeld: trends & onzekerheden voor autofabrikant in transitie Nr.
Cat.
Beschrijving
Impact BM
Onzekerheid
1
Pol.
Nationale overheden stimuleren elektrisch vervoer
4
4
2
Pol.
Toegang tot zeldzame metalen verslechtert
4
3
3
Ecn
Verslechtering mondiale economische ontwikkelingen
3
4
Ecn.
Gebrek middelen ontwikkeling infrastructuur EV
5
4
4
Soc.
Duurzaamheid wordt belangrijke waarde
4
3
5
T
Trage ontwikkeling batterijtechnologie
4
5
6
T
Sterke verbetering efficiency verbrandingsmotor
4
2
7
Ecl
Klimaatverandering versnelt
3
4
8
Conc.
Concurrentie gevestigde autofabrikanten neemt toe
4
3
9
Conc.
Toetreding batterijfabrikanten tot automobielsector
5
3
10
Cons.
Ontwikkeling consumentenvoorkeuren ( prijs, gemak)
5
4
De externe controlcyclus - (3) toekomstscenario’s
• Impact van onzekerheden wordt geïnterpreteerd in een set scenario’s. • Scenario’s zijn extreme, maar plausibele plaatjes de toekomst. • Scenario’s bieden een kader om de validiteit van BM en strategieën te testen. • Scenario’s zijn basis voor strategisch dialoog.
Scenario I
Scenario II
Scenario III
Scenario IV
Voorbeeld: Scenario set autofabrikant
De externe controlcyclus - (4) kansen & risico’s • Toekomstscenario’s ondersteunen RvB bij creëren van strategie. • Toekomstscenario’s ondersteunen RvC bij toetsen van strategie. • Scenario-optie matrix helpt om risicotolerantie te kwantificeren en keuzes te maken. • Strategische keuzes veranderen business model van de organisatie.
Scenario I Scenario II
Scenario III
Scenario IV
Strategische optie A
90%
80%
70%
80%
Strategische optie B
30%
30%
20%
40%
Strategische optie C
10%
90%
40%
60%
Strategische optie D
60%
60%
60%
60%
Strategische optie E
10%
90%
40%
60%
12 november 2012
Pagin a 23
Voorbeeld scenario/optie matrix autofabrikant
Optie/scenario
I
II
III
IV
Verwisselbare batterij
30%
70%
30%
70%
Snellaadtechnologie
80%
60%
80%
60%
Elektrificatie A- en B-segment
80%
40%
80%
40%
Samenwerking batterijfabrikant
40%
60%
80%
80%
Brandstofcel + Waterstof
50%
80%
30%
10%
Een early warning systeem voedt de externe controlcyclus • Nieuwe toetreders
Geleidelijke transitie
Scenario 2; 19%
Strategie
Scenario 3; 31%
Scenario 4; 21%
Bestaande concurrentie
Schoksgewijze transitie
Scenario 1; 29%
Een early warning system (EWS) meet periodiek de relevantie van: – – –
Kernonzekerheden Scenario’s Strategische opties.
•
Een EWS is gebaseerd op veranderindicatoren, die status kernonzekerheden bepalen.
•
De waarde van veranderindicatoren wordt bepaald door een expert panel. –
Experts van binnen en buiten de organisatie
De externe controlcyclus geeft invulling aan een interactive control system Exploration
Exploitation
Belief Systems
Boundary Systems
Attention
Attention
Risks to be
Core Values
avoided
Strategy
Attention
Strategic
Critical
uncertainties
Performance
Attention
Indicators
Interactive Control Systems
Bron: Simon, 1995; Steens, Management Control & Accounting, April 2000
Diagnostic Control Systems
Different valuation methods for different levels of uncertainty The higher the uncertainty the more important options Valuation methods Level 1: A Clear-Enough Future
Traditional DCF methods ► Traditional EP methods ► Combination DCF and EP ► Sensitivity analysis ►
Possible to develop a single forecast of the future that is precise enough for strategy development. The forecast will be sufficiently narrow to point to a single strategic direction
1
Level 2: Alternate Futures The future can be described as one of a few discrete outcomes. The alternate outcomes all have different implications for strategy development
2 3
Flexibility value ► Monte-Carlo Simulation ► Decision Tree Analysis ► Sensitivity analysis ►
Analytical scenario modeling ► Flexibility value ► Monte-Carlo Simulation ► Real Option Valuation ►
Level 3: A Range of Futures Continual range of potential outcomes based on a limited number of key variables. The actual outcome may lie anywhere along the continuum
Analytical scenario modeling ► Flexibility value ► Real Option Valuation ► Stress testing ►
Level 4: True Ambiguity Multiple dimensions of uncertainty interact to create an environment that is impossible to predict
?
Case: Pharma introduces new drug ►
Objectives of the investment project: developing, testing and launching new drug
►
Source: Chapter 32 of Koller, Goedhart en Wessels, 2010, ‘Valuation – Measuring and managing the value of companies’, pp. 698, 704 – 706
►
Expectations: annual sales $2,925 Mio at 45% EBITDA after market launch (after 6 years)
►
Expiration of patent: 10 years after market launch
►
Tax rate: 30%
►
Cost of Capital: 7% after tax, risk free rate: 5%
►
Probability of successful research phase (which takes 3 years): 15%
►
Probability of successful testing phase (which takes 3 years): 40%
►
Investments: $100 Mio in research phase, $ 250 Mio in testing phase and $ 150 Mio in marketing
Traditional DCF-analysis ►
Standard NPV = 6% x 6,475/(1.07)6 -/- 100 -/- 15% x 250/(1.05)3 -/- 6% x 150/(1.05)6 = 120
►
Note that 6,475 = PV6(annual EBITA during the 10 years after launch) and that 4,312 = PV0(annual EBITA during the 10 years after launch)
►
Note that 428 = PV0 (investments in research, testing and marketing) Now
End Year 3
Research
End Year 6
Testing Success p = 40%
Marketing NPV0(Drug) = 3,884
Success p = 15%
Investment NPV0(Drug) = 120
Failure 1-p = 60%
Failure 1-p = 85%
NPV0(Drug) = -100
NPV0(Drug) = -316
Including Flexibility value ►
Option: phased marketing investment: $50 Mio at the launch and $100 Mio one year later, instead of the full investment ($ 150 Mio) at the launch
►
Additional assumption: annual sales can be a disappointing $ 2,525 Mio (50%) or a satisfactorily $3,325 (50%); in case of disappointing sales, 2nd marketing campaign is required to lift the annual sales to the expected $ 2,925 Mio Now
End Year 3
Research
End Year 6
Testing
End Year 7
Marketing High No p = 50% 2nd
Success p = 40% Success p = 15%
NPV0(Drug) = 122
Low 1-p = 50% Failure 1-p = 60%
Failure 1-p = 85%
Invest
Invest
Invest Stop
NPV0(Drug) = 3,959
Stop
NPV0(Drug) = -100
2nd
NPV0(Drug) = 3,888
NPV0(Drug) = -316 Flexibility value: $ 2 Mio
Stelling I
“Organisaties moeten meer focussen op de validiteit van strategie in plaats van op implementatierisico’s.”
Stelling II
“De CFO/controller is de aangewezen persoon om het strategic control proces voor de onderneming te ontwerpen.”
