Workshop Scenarioplanning
Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn 14 november 2013 Elst Gerard Evers
[email protected] 0653465225
Agenda 09.00 uur 09.15 uur 10.00 uur 10.15 uur
Welkom en kennismaken Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning pauze zelf aan de slag: drivers en ofi’s
11.00 uur 12.00 uur
Scenarioplanning deel 2; interactief lunch
12.30 uur 12.45 uur 13.00 uur
product en proces vragen en discussie afsluiting
Deel A
Deel B
Deel C
Dr. Gerard Evers • Oud-hoogleraar Human Capital Valuation • Gids voor Personeelsmanagement • Directeur EuroHRM
Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle
[email protected] 06 53465225
Agenda 09.00 uur 09.15 uur 10.00 uur 10.15 uur
Welkom en kennismaken Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning pauze zelf aan de slag: drivers en ofi’s
11.00 uur Scenarioplanning deel 2, interactief 11.30 uur pauze 11.45 uur vervolg 12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting
Deel A
Wake-up call: begrip van de zaak
Wat staat ons de komende jaren te wachten? • • • • •
Demografie: dubbele vergrijzing Arbeidsmarkt Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Loonkostenbeheersing en budgetsturing Flexibele arbeidsorganisatie
Ontwikkeling geboorten en pensionering
De Miljoenennota…en kan zo maar een crisis ontstaan
Sombermans & Sombermans
Prinsjesdag en Zorg en Welzijn: transitie en transformatie • Zorgakkoord, strategische agenda VWS en Kamerbrief 24 april • Langer thuis wonen, extramuralisering • Participatiesamenleving • Wijkverpleging en sociale wijkteams • Persoonlijke verzorging van AWBZ naar WMO (of Zvw)?? • Jeugdzorg van provincies naar gemeenten
Strategische personeelsplanning: grip op de zaak
• Pro-actief handelen vanuit strategisch perspectief • 8 bouwstenen
Uitgangspunten SPP • HRM is verweven met organisatiebeleid • HRM is gericht op benutting van resources en ontwikkeling van waarde en potentieel • SPP vereist intensieve samenwerking tussen lijnmanagement en HR. • SPP maakt deel uit van Planning & Control cyclus • SPP is een management tool, HR faciliteert waar nodig
HR visie volgens Ulhrich Strategische focus • Strategisch HR planning • HR en business partner • Cultuur en imago
• Personeelsbehoefte • Organisatie ontwikkeling • Performance management • Training en ontwikkelingen • Werving en selectie Strategisch partner
Administratieve expert • • • •
Verander partner
Employee partner • Personeelszorg • Arbeidsmarkt relatie • Medewerker tevredenheid • Veiligheid • Functioneringen beoordeling systeem
HR informatie systeem Procedures Infrastructuur Shared service
Operationele focus
Strategisch organisatiebeleid
(2)
(1) PIOFACH: personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering, communicatie, huisvesting.
Strategisch HR-Beleid
(4)
(3)
Strategische personeelsplanning
SPP bouwstenen Vraag
Aanbod Intern
K³R Formatie
Boventalligheid Leegloop
Bezetting K³R
Gaps
Verwachte bezetting K³R
Dynamiek IDU
Visie, missie, strategie, omgeving, etc.
Nu
Scenario Scenario Scenario
Gewenste K³R formatie
Extern Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjunctuur Loonniveau’s Flexibiliteit Etc.
Beleidsdiscussie
Straks
alternatieven, bv automatisering, uitbesteding
Cocktail van beleid, instrumenten en acties
werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc
- Kwantiteit
K³R = - Kwaliteit
- Kosten - arbeidRelaties
SPP = K3R KWANTITEIT
Handjes
KWALITEIT
Hersens, houding
KOSTEN
Euro’s
ARBEIDSRELATIES
Flexibele schil
8 bouwstenen … en welke daarvan komen aan bod? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Externe en interne analyse Huidige bezetting en dynamiek: K3R Huidige formatie en scenario’s toekomst Externe arbeidsmarktontwikkelingen Toekomstige verwachte bezetting (K3R) Toekomstige gewenste formatie (K3R) Confrontatie: gaps Actieplannen
Wie doet wat? bouwsteen
lijn
HR
P&C
1. Interne en externe analyse
X
XX
-
2. Huidige bezetting en dynamiek
-
XX
-
3. Huidige formatie en scenario’s
XX
X
X
4. Externe arbeidsmarkt
-
X
-
5. Verwachte bezetting
-
X
-
6. Gewenste formatie
XX
X
X
7. Confrontatie en gaps
XX
XX
X
8. Acties
XX
XX
-
16
INK model als kader Management van medewerkers
Leiderschap
Strategie & Beleid
Management van middelen
Medewerkers
Management van processen
Klanten en Leveranciers
Bestuur en Financiers
Maatschappij
Organisatie
Resultaten
Verbeteren & vernieuwen 17
Maar het moet wel behapbaar blijven…
Bouwsteen 3: Huidige formatie en scenario’s • Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). • Toekomst staat meestal niet vast…. • Gewenste formatie hangt af van organisatiestrategie. • Deze is afhankelijk van externe omgeving en concurrentiestrategie (Porter). • Externe omgeving: beïnvloedende factoren benoemen, Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz). • Elk van de 4 scenario’s vertalen in K3R formatie.
Geen SWOT maar TOWS • Niet van binnen naar buiten redeneren, maar omgekeerd • Eerst omgevingsinvloeden, en daarna aanpassingsvermogen organisatie
4. Eerste bevindingen SWP
Snelle schommelingen in afzet en productie
Groei ambities
Wijzigende technologie Pensioenleeftijd Toekomstige structurele schaarste op de arbeidsmarkt
Toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid
Druk op kostprijs
Missie, visie en strategie
Nieuwe producten
Toenemende eisen vanuit toezichthouders en financiers
K³R
Demografische ontwikkelingen
Toename van wetgeving
Toenemende
en regelingen
productiviteitseisen Druk op efficiency
Management game
• Omgevingsinvloeden van diverse aard en soort ordenen naar relevantie en impact
• Doel: bewustwording en convergentie in denken
Externe omgeving Economisch Politiek
Juridisch
Sociaal
Technologisch
Demografisch
Ecologisch
4. Praktijk voorbeeld
Scenario-ontwikkeling (Schwartz) 1. Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte 2. Welke omgevingsinvloeden zijn er (STEP) 3. Bepaal hierbij steeds impact en onzekerheid 4. Kies er twee, en maak 2x2 tabel; benoem scenario’s (label) 5. Wat zijn de implicaties van elk scenario in termen van personeelsbehoefte (groei/krimp, kwaliteit)
Valkuilen bij Steep Meestal meerdere variabelen per dimensie.
Valkuilen: • Variabele moet echt EXTERN zijn, niet door de organisatie te beïnvloeden of te controleren •
Variabele moet directe link hebben met personeelsbehoefte (plausibel verhaal)
Voorbeeld van Steep (zorgsector) Dimensie sociologisch
technologisch
economisch
Politiek
variabele
impact
onzekerheid
vergrijzing
***
*
verstedelijking
*
*
domotica
**
*
wasrobots
*
**
Toenemende concurrentie
*
**
Kosten van zorg
*
**
bezuinigingen
***
***
extramuralisatie
**
*** 27
Drivers en OFI’s 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Rangschik de variabelen in een grafiek (zie volgende sheet) Kijk eerst naar impact. Welke hebben een grote invloed. Kijk daarbinnen bij welke variabelen de onzekerheid het grootst is. Variabelen met veel onzekerheid maar een beperkte impact zijn niet direct interessant. Kies vervolgens de twee variabelen met én veel impact én veel onzekerheid: dat zijn drivers “Bewaar” de overige variabelen met veel (2-3) invloed. Benoem deze als OFI: Overige Factoren met Invloed.
SPP drivers + SPP drivers 3.
11.
5. 10.
Mate van impact
2.
8. 9.
2.
1.
6.
1. 4.
3.
7.
1.
-
2.
3.
Mate van onzekerheid
+
OFI: overige factoren met impact +
Overige Factoren met Impact: • Wijziging wet en regelgeving • Van aanbod naar vraag gestuurde zorg
SPP drivers • Druk op zorgbudgetten • Daling van aantal geboortes
Mate van impact
OFI
-
Mate van onzekerheid
+
Vaststellen drivers en OFI’s Dimensie sociologisch
technologisch
economisch
Politiek
variabele
impact
onzekerheid
keuze
vergrijzing
***
*
OFI-1
verstedelijking
*
*
domotica
**
*
wasrobots
*
**
Toenemende concurrentie
*
**
Kosten van zorg
*
**
bezuinigingen
***
***
Driver 1
extramuralisatie
**
***
Driver 2
OFI-2
31
Scenario-model 1.
Zet de twee drivers in een grafiek. De ene driver op de x-as en de andere driver op de Y-as
2.
Je krijgt dan 4 mogelijke combinaties
3.
Geef per combinatie (scenario) aan hoe die externe wereld er dan uitziet: logische verhaallijn.
4.
Geef elk scenario een passend label (metafoor)
Zie als voorbeeld de volgende vijf sheets.
Bezuinigingen laag
Teken de drivers in een assenstelsel
Extramuralisatie laag
Extramuralisatie hoog
Bezuinigingen hoog
Bez. laag •Verzorgingsstaat •Geleidelijke transitie •Mantelzorg zal iets groter worden •Zorg blijft voor iedereen beschikbaar •Collectieve regelingen •Toename verpleeghuizen.
Extramuralisatie laag
Bezuinigingen hoog
Geef een logische verhaallijn
EM hoog
Bez. laag Scandinavisch Model •Zorg verzekerd •Verzorgingsstaat •Geleidelijke transitie •Mantelzorg zal iets groter worden •Zorg blijft voor iedereen beschikbaar •Collectieve regelingen •Toename verpleeghuizen. Extramuralisatie laag
Kies een treffend label
EM hoog
Doe dit ook voor de andere 3 scenario’s Bezuinigingen hoog
Bez. laag
Nieuw Hollands Model 2.0 •Zorg dichtbij •Eigen bijdrage stijgt gestaag •Goed gevulde zorgpakketten •Veel mantelzorg •Flexibele arbeidsmarkt •Meer reguliere zorg •van woonzorg naar verpleegzorg •toename WMO
Scandinavisch Model •Zorg verzekerd •Verzorgingsstaat •Geleidelijke transitie •Mantelzorg zal iets groter worden •Zorg blijft voor iedereen beschikbaar •Collectieve regelingen •Toename verpleeghuizen.
Extramuralisatie laag
EM hoog
Oostblok Model •AWBZ versoberd •Uitgeklede collectieve regelingen •Grootschalige zorginstellingen •Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) •Mantelzorg wordt iets groter •Toename verpleegzorg
Amerikaans model •Eigen regie •Afbouw verzorgingsstaat •Zeer commercieel (vrije marktwerking) •Eigen bijdrage en hoge zorgpremies •Zeer veel mantelzorg •Toename freelancers en ZZP’ers •Exclusieve zorginstellingen (particulier)
Bezuinigingen hoog
36
Oefening: scenario’s voor uw organisatie (45 minuten) 1.
Benoem diverse externe factoren (STEP) die toekomstige vraag naar arbeid in uw sector kunnen beïnvloeden - rangschikken op mate van onzekerheid 15 min - rangschikken op mate van impact
2.
Zet deze in een diagram
3.
Bepaal twee belangrijkste drivers en ofi’s
4.
Bedenk relevante labels
5.
Stel journalistieke verhaallijn op voor 2 diametrale scenario’s
5
5
5
15 37 37
……………
……
………..
…………………
Pauze a
15 min
39 39
Terugkijkend…
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi’s
11.00 uur 12.00 uur
Scenarioplanning deel 2, interactief lunch
12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting
Deel B
Bouwsteen 6 Gewenste formatie 1.
Per scenario de organisatiestrategie duiden. Wat ga je als organisatie in die specifieke wereld doen?:
– Welk concurrentiemodel, – Welke producten en diensten, – Welke functiemix?
2.
Per scenario invulling geven aan K3R:
– – – –
Welke Welke Welke Welke
kwantiteit, kwaliteit, kosten, flexibiliteit?
Strategie (Treacy en Wiersema) Wat betekenen de scenario’s voor je strategie: • Cost-effectiveness • Customer intimacy • Product leadership
Strategie
Strategie, structuur, cultuur, processen
Strategie
voorbeeld
Patiënt is ‘top of our concern’ Customer Intimacy
Customer Intimacy
S Z
S Z
Operational Excellence
Product leadership
Operational Excellence
Product leadership
Strategie bij uw organisatie? Motto: ……. Customer Intimacy
Customer Intimacy
Operational Excellence
Product leadership
Operational Excellence
Product leadership
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l
?????
Bruto fte per functie 2013 1
Huidig BNT
7
Netto uren Functies 2013
2
Gewenst BNT
8 Netto uren Functies 2016
3
6 Functiemix 2013
PFM 2013
Gewenste fte per functie 2016
5
3
Producten 2013
4
Gewenste Functiemix 2016
Producten 2016
Inschatten gewenste formatie (in 8 stappen) STAP 1. Stel huidig bruto-netto traject vast. STAP 2. Wat doe je nu: kerntaken en kernproducten en met Wie doe je dat (welke functies dragen daaraan bij)? Stel huidige Product-functiematrix vast.
STAP 3. Hoe combineer je functies per product? Bepaal huidige functiemix.
Bruto-netto traject 2013 Voorbeeld Beschikbare uren per jaar Verlofuren Feestdagen 2012 (ex zaterdag/zondag)
52 * 36 144 vakantie/56 verlofbudget 7 * 7,2
Ziekteverzuim
5,5%*1872
Indirecte uren Opleiding = cliëntgebonden = overleg Netto Productieve uren
1% *1872
1.872 - 200 - 50 1.622 - 103 1.519 - 19 1.500
VOORBEELD Functie A
Functie B
Functie C
2013 bruto
1878
1878
1878
2013 netto
1400
1400
1400
Huidige formatie Hoe is huidige formatie verdeeld over huidige producten en diensten ? • Maak een matrix met aan de ene zijde de producten en diensten die de organisatie levert. • Noteer op de andere as het soort personeel dat hiervoor nodig is. • Resultaat: functiemix per dienst/product • Doe dit op afdelingsniveau (overzichtelijk) en tel nadien op tot organisatieniveau
Huidige PFM in 2013 (in uren) product
Omvang # pakket
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-1
400
20000
50000
30000
100000
ZZP-2
200
30000
10000
10000
50000
ZZP-4
300
20000
15000
5000
40000
ZZP-5
200
5000
15000
0
20000
ZZP-6
150
5000
5000
10000
20000
ZZP-8
100
5000
3000
2000
10000
Overig
-
5000
10000
0
15000
totaal
-
90000
108000
57000
255000
Oefening 1. Benoem de twee meest omvangrijke producten
2. Benoem de twee meest omvangrijke functiegroepen 3. Hoeveel bruto fte heeft deze organisatie in functies A, B en C (uitgaande van 1400 uur netto per fte)? (182) 4. Is er sprake van veel functiedifferentiatie? Bepaal de functiemix 53 53
Huidige functiemix product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-1
20%
50%
30%
100%
ZZP-2
60%
20%
20%
100%
ZZP-4
50%
37%
12%
100%
ZZP-5
25%
75%
0%
100%
ZZP-6
25%
25%
50%
100%
ZZP-8
50%
30%
20%
100%
Overig
33%
66%
0%
100%
totaal
35%
42%
23%
100%
PFM-2 Maar wat als niet alle info beschikbaar is? • Neem huidige formatie per functie, en schat in hoeveel netto uren deze omvat (zie dia PFM-3). • Schat in hoe iemand op een bepaalde functie zijn/haar week doorbrengt met welke producten (zie dia PFM-4), in procenten van de werktijd dus. • Bereken dan hoeveel uur dit per functie en product is (dia PFM-5) • Tel de regeltotalen op (dia PFM-6)
PFM-3 product
Functie A
Functie B
Functie C
Externe inhuur
totaal
4000
5000
25000
5000
39000
ZZP-4
ZZP-6
ZZP-7
ZZP-8
totaal
PFM-4 product
Functie A
Functie B
ZZP-4
10%
Et cetera
ZZP-6
40%
ZZP-7
40%
ZZP-8
10%
totaal
4000
5000
Functie C
Externe inhuur
totaal
25000
5000
39000
PFM-5 product
Functie A
Functie B
Functie C
Externe inhuur
ZZP-4
400
1000
10000
3000
ZZP-6
1600
1000
2000
2000
ZZP-7
1600
2000
10000
0
ZZP-8
400
1000
3000
0
totaal
4000
5000
25000
5000
totaal
39000
PFM-6 product
Functie A
Functie B
Functie C
Externe inhuur
totaal
ZZP-4
400
1000
10000
3000
14400
ZZP-6
1600
1000
2000
2000
6600
ZZP-7
1600
2000
10000
0
13600
ZZP-8
400
1000
3000
0
4400
totaal
4000
5000
25000
5000
39000
Inschatten gewenste formatie STAP 4. Schat gewenste productie in per scenario a. Uitgangspunt is huidige productie per product in netto arbeidsuren b. Schat de invloed van de OFI’s in (procentuele veranderingen) c. Bepaal vervolgens de additionele effecten van de drivers per scenario
De OFI’s inschatten Voor deze groep geldt: • relatief grote impact • Relatief lage onzekerheid Deze variabelen hebben dus zeker impact op toekomstige formatie. Zij differentiëren echter niet per scenario. Ze zijn generiek van karakter. Dat betekent dat zij in alle scenario’s op eenzelfde wijze terugkeren als het gaat om schattingen van de benodigde formatie.
OFI’s Dimensie sociologisch
technologisch
economisch
Politiek
variabele
impact
onzekerheid
keuze
vergrijzing
***
*
OFI
verstedelijking
*
*
domotica
**
*
wasrobots
*
**
Toenemende concurrentie
*
**
Kosten van zorg
*
**
bezuinigingen
***
***
1
extramuralisatie
**
***
2
OFI
62
Invloed van de OFI’s meenemen (in uren) product
Uren 2013
OFI-1
OFI-2
totaal
Tussenstand
ZZP-1
100000
-100%
-
-100%
0
ZZP-2
50000
-100%
-
-100%
0
ZZP-4
40000
+ 2%
+8%
+10%
44000
ZZP-5
20000
+5%
+15%
+20%
24000
ZZP-6
20000
0
0
0
20000
ZZP-8
10000
+ 6%
- 1%
+5%
10500
Overig
15000
0%
+10%
+10%
16500
totaal
255000
115000
Voeg de impact per scenario toe product
tussenstand Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
Zzp-4
44000 40000
30000
20000
30000
Zzp-6
24000 16000
18000
20000
17000
Zzp 7
20000 30000
20000
15000
30000
Zzp-8
10500 10000
9000
8000
7000
overig
16500 20000
24000
15000
5000
totaal
115000 116000
101000
78000
89000
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l
?????
Bruto fte per functie 2013 1
Huidig BNT
7
Netto uren Functies 2013
2
Gewenst BNT
8 Netto uren Functies 2016
3
6 Functiemix 2013
PFM 2013
Gewenste fte per functie 2016
5
3
Producten 2013
4
Gewenste Functiemix 2016
Producten 2016
Inschatten gewenste formatie STAP 5. Schat gewenste functiemix per product in 2016 (evt per scenario) STAP 6. Vermenigvuldig nieuwe functiemix met geschatte productie per product in uren. Je krijgt dan • de geschatte PFM voor 2016 per scenario en daarmee ook • de in totaal gewenste netto uren per functie per scenario.
Voorbeeld veranderende functiemix per product 2013 en 2016 jaar
product
2013
ZZP-4
50%
37%
12%
100%
ZZP-6
25%
25%
50%
100%
ZZP-4
80%
20%
0%
100%
ZZP-6
10%
40%
50%
100%
2016
Functie A
Functie B
Functie C
totaal
Gewenste functiemix 2016 (stel identiek voor alle scenario’s) product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-4
80%
20%
0%
100%
ZZP-5
25%
75%
0%
100%
ZZP-6
10%
40%
50%
100%
ZZP-8
50%
30%
20%
100%
Overig
33%
66%
0%
100%
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 1 product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-4
32000
8000
0
40000
ZZP-5
4000
12000
0
16000
ZZP-6
3000
12000
15000
30000
ZZP-8
5000
3000
2000
10000
Overig
6700
13300
0
20000
totaal
50700
48300
17000
116000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 2 product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-4
24000
6000
0
30000
ZZP-5
4500
13500
0
18000
ZZP-6
2000
8000
10000
20000
ZZP-8
4500
2700
1800
9000
Overig
8000
16000
0
24000
totaal
43000
46200
11800
101000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 3 product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-4
16000
4000
0
20000
ZZP-5
5000
15000
0
20000
ZZP-6
1500
6000
7500
15000
ZZP-8
4000
2400
1600
8000
Overig
5000
10000
0
15000
totaal
31500
37400
9100
78000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 4 product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-4
24000
6000
0
30000
ZZP-5
4250
12750
0
17000
ZZP-6
3000
12000
15000
30000
ZZP-8
3500
2100
1400
7000
Overig
1600
3400
0
5000
totaal
36350
36250
16400
89000
Gewenste uren per functie in 2016 (in uren), alle scenario’s samen scenario
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
Scandinavisch
50700
48300
17000
116000
Oostblok
43000
46200
11800
101000
Nieuw Hollands
31500
37400
9100
78000
Amerikaans
36350
36250
16400
89000
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l
?????
Bruto fte per functie 2013 1
Huidig BNT
7
Netto uren Functies 2013
2
Gewenst BNT
8 Netto uren Functies 2016
3
6 Functiemix 2013
PFM 2013
Gewenste fte per functie 2016
5
3
Producten 2013
4
Gewenste Functiemix 2016
Producten 2016
Inschatten gewenste formatie STAP 7. Geef aan of er veranderingen moeten komen in het bruto-netto traject in 2016 (evt per scenario) STAP 8. Combineer nieuwe bruto-netto traject met geschatte netto uren per functie per scenario (uit stap 6). Je krijgt dan • de in totaal gewenste bruto formatie in fte per functie per scenario.
Bruto-netto traject 2016 Mogelijke veranderingen Functie A
Functie B
Functie C
2013 bruto
1878
1878
1878
2013 netto
1400
1400
1400
2016 netto
1500
1500
1400
Bruto formatie (fte) per functie 2016
Nu (2013)
Functie A
Functie B
Functie C
totaal
64,3
77,1
40,7
182
Scandinavisch
33,8
32,2
12,1
78,1
Oostblok
28,7
30,8
8,4
67,9
Nieuw Hollands
21,0
24,9
6,5
52,4
Amerikaans
24,2
24,2
11,7
60,1
Bez laag Scandinavisch Model
Nieuw Hollands Model
• Kwantiteit daalt • Kwaliteit constant • Kosten/fte constant • Arbeidsrelaties constant
• Kwantiteit daalt • Kwaliteit neemt toe • Kosten/fte constant • Arbeidsrelaties constant
Extramuralisatie laag
EM hoog
Oostblok Model
Amerikaans model
• Kwantiteit daalt • Kwaliteit wordt lager • Kosten/fte fors omlaag • Arbeidsrelaties: meer zzp
• Kwantiteit gaat omlaag • Kwaliteit constant • Kosten/fte iets lager • Arbeidsrelaties: meer zzp
Bezuinigingen hoog
78
Vaststellen gewenste formatie Kwantiteiten -Vraag per functiegroep
Kwaliteiten -Specifieke competenties
Kosten -Gemiddelde pers. Kosten -Loonkosten
Arbeidsrelaties -Zelf doen / uitbesteden -Contract (omvang / type)
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
Hand op de knip
Worst case
Ontwikkeling
Marktvergroting
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi’s 11.00 uur Scenarioplanning deel 2, interactief 12.00 uur lunch
12.30 uur 12.45 uur 13.00 uur
product en proces vragen en discussie afsluiting
Deel C
Met SPP beeld van (bron: Nauta/Randstad) “Prospects” • • • •
“Onbenut Potentieel” • • • •
Alternatieve inzet Tijdelijke uitleen Retentiebeleid Tijdelijk flexibiliseren
Recruitprogramma MD (om)Scholing Samenwerking externe leveranciers
“Most wanted” • Recruitment • MD/TD • (om)Scholing
straks nodig 7 “Te Bewegen” • • • •
2
Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacement
• • • • •
Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacementplan Flexibiliseren
• Tijdelijke inhuur • Tijdelijk dienstverband • Collegiale inleen
1 3
“Huidige kern”
“tijdelijke krachten”
6
nu aanwezig
5 4
nu nodig
“Key-players” • Retentieplan: • POP • Beloning- en bonusbeleid • MD • Opleiding(en)
81
Overige aspecten bij SPP • Niet alleen technieken, producten en instrumenten zijn van belang, ook proces en inrichting. • Ook vraagstuk centraal versus decentraal
Hoe organiseer je SPP ? • P&O, opleidingen, lijnmanagement én finance (planning en control) • Goede diagnose van huidige bezetting • Inschatten toekomstig verwachte bezetting • Inzicht in huidige productiestructuur, functiemix en bruto-netto traject • Scenariovorming voor gewenste formatie • Analyse van mogelijke gaps • Samenhangende instrumenten voor oplossingen
Drie betrokken partijen P&O
Kies de juiste personen hiervoor AFSTEMMEN
Lijnmanagement
P&C/fin
Ervaringen • SPP is product èn proces: Echternach processie • SPP is géén boekhouden: ruwe schets ipv (schijn-)precisie • Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen • Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht
• Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.
Wat levert het op? Overzicht heden en (reële) inschatting mogelijke toekomst Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)
Centraal
Uitvoeren algemene SPP (omgeving, scenarios, strategie, budgetten Consolidatie decentrale uitkomsten naar organisatieniveau Projectmanagement (planning, communicatie, support)
Decentraal
Combinatie centraal en decentraal
SPP decentraal uitvoeren Vertaling, verfijning en operationalisatie
Tips – Ken de valkuilen De top 5 van HR-prio’s luidt als volgt: (HR-praktijk 2012) 1. Talentontwikkeling van bestaande medewerkers 2. Strategische personeelsplanning 3. Flexibilisering van het personeelsbestand 4. Gezondheidsbeleid en duurzame inzetbaarheid 5. Arbeidsmarktcommunicatie
Praktijk: • Prioriteiten niet vasthouden door de waan van de dag. • Afwachtende houding van HRM naar management. Vice Versa.
Tips – Ken de valkuilen Ondanks inspanningen HR: 1. Geen draagvlak bij management 2. Management passief op gebied van HRM 3. Geen lange termijn visie
• • • •
HR initieert! HR faciliteert! SPP is de verantwoordelijkheid van de lijn. Het strategisch personeelsplan zal niet worden gedragen als het management niet aanhaakt.
Tips – Ken de valkuilen Onderschatting: “SPP, daarvoor kunnen we wel een stagiaire inschakelen”. Voor het opzetten van een SPP is een multidisciplinair team nodig. • Projectleider/coordinator • Management – visie strategie scenario’s • HR – beleid, faciliteren proces • ICT – data / systeem
Met SPP 2.0 een zonnige toekomst tegemoet…..
