blik
op de toekomst
ABN AMRO MeesPierson Instituten & Charitas
inhoudsopgave Hoofdstuk 1
9
Waarom scenarioplanning? 1.1
The sense of urgency
Hoofdstuk 2
De theorie van scenarioplanning
Hoofdstuk 4
51
En dan nu: aan de slag
3.1
4.1
2.2 PEST analyse
26
3.2 Durf te vragen
39
4.2 Bepaal veranderfactoren
53
2.3 Manieren om scenario’s
27
3.3 Voorbeelden van Grote Vragen
39
4.3 Classificeer voorspelbaarheid
53
3.4 Beperk u
41
3.5 Doe het samen
41
4.4 Stel uw scenario’s op
55
3.6 Klein beginnen mag
43
4.5 Stategische implicaties
56
4.6 Maak uitvoeringsplan
57
1.2 Trend: privatisering
11
1.3 Scenarioplanning;
12
een beproefd recept
SWOT analyse
te ontwikkelen
¾
Artis kan niet meer zonder
op de toekomst
scenarioplanning
Jos Kievits (Stichting Wetenschappelijk
Karel Greven (Artis)
Onderzoek Limburg)
37
Scenarioplanning in de praktijk
2.1
Zo goed mogelijk anticiperen
Hoofdstuk 3
24
10
¾
21
¾
Wat weet u wel; wat weet u niet? 38
Bepaal het aandachtspunt
en impact
Stabiliteit door meebewegen John Ringens (Waarborgfonds Kinderopvang)
53
¾
Cito kijkt in de verre toekomst Maarten Hanekamp (Cito)
6
7
inleiding Als bestuurder bent u aangesteld om beslissingen te nemen: het moeilijkste wat er is. Want beslissingen - zeker strategische - neem je voor de toekomst. Maar hoe ziet die toekomst eruit? En hoe weet u dus of u de juiste beslissing neemt? Toch wilt u uw organisatie met vaste hand door een onzekere toekomst leiden. En dat is ook wat uw organisatie van u verwacht. Dit boekje gaat over het omgaan met onzekerheden. Het helpt u in de toekomst te kijken. Mogelijke toekomstscenario’s onder ogen te zien, en de strategieën te ontwikkelen waamee u uw instelling klaarstoomt voor die scenario’s. Wellicht is er een strategie waarmee u organisatie tegen meer dan een scenario bestand maakt. Vergelijk het met schaken: ook een goede schaker denkt in scenario’s. Zelfs een aantal zetten vooruit. Hij kan niet voorspellen welke zetten zijn tegenstander gaat doen. Maar hij kan zich wel een beeld vormen van de mogelijke zetten die zijn tegenstander in gedachten heeft, en daar strategieën voor ontwikkelen.
Scenarioplanning kan niet garanderen dat u de juiste beslissingen neemt. Want daarvoor zou u de toekomst exact moeten kunnen voorspellen. Maar troost u: als later blijkt dat u de situatie verkeerd hebt ingeschat, hoeft dat geen ramp te zijn. Sommige ‘mislukkingen’ zijn zelfs een groot succes geworden. Zo is Viagra oorspronkelijk ontwikkeld als medicijn tegen hartfalen. Op de bijwerking waarom het nu een beroemd geneesmiddel is, was helemaal niet gerekend. Pas echt een ramp is het als u helemaal geen inschatting van de situatie hebt gemaakt en zich hebt laten overvallen. Dan is geen enkele beslissing de juiste.
een goede schaker denkt in scenario’s
Hoofdstuk 1
waarom
scenarioplanning?
10
Hoofdstuk 1
1.1
Hoofdstuk 1
De sense of urgency
1.2
Trend: privatisering
Laten we eens beginnen met het intrappen van een open deur. De wereld om ons
Een van de actuele ontwikkelingen waar vooral maatschappelijke organisaties mee
heen verandert. Zelfs zekerheden waar we ons hele leven al van op aan konden,
te maken hebben is de trend dat - mede veroorzaakt door de drang van de overheid
dreigen in snel tempo te veranderen. Dat iets ‘altijd zo geweest is’ is vandaag geen
om het eigen huishoudboekje op orde te brengen - steeds minder overheidsgeld
reden meer te veronderstellen dat het ‘dus’ ook altijd zo zal blijven. Een voorbeeld?
voor maatschappelijke of culturele doelen beschikbaar is.
Eeuwenlang was de kerk een stabiele factor in de samenleving en in het leven van veel mensen. Maar in de laatste decennia is het aantal praktiserende gelovigen
Dat is geen onzekerheid, maar wel een onzeker makende realiteit. Want de gevolgen
meer dan gehalveerd. Dit is niet de plaats om op de oorzaak daarvan in te gaan.
van deze trend - die overigens een internationaal karakter heeft - zijn niet gemakkelijk
Maar als u bestuurder bent van een kerkgenootschap zou u zeker geïnteresseerd
te voorspellen. Moet u net zo hard bezuinigen als de overheid en een aantal van uw
zijn in de vraag: hoe was dit te voorzien? Welke impact heeft dit op onze faciliteiten
activiteiten wellicht schrappen? Dat is natuurlijk het laatste dat u zou willen.
en ons vastgoed? En hoe zou ik mijn kerkgenootschap op deze ‘nieuwe’ tijd hebben
Maar wat zijn de waarschijnlijke scenario’s? Als de publieke sector zich terugtrekt,
kunnen voorbereiden?
gaat de private sector uw financiering dan vanzelf overnemen? Zoals dat in Amerika allang gemeengoed is? Zou u blij zijn met een Amerikaans model voor uw
De veranderingen die we kunnen waarnemen worden gestuurd door politieke
organisatie? Want dat schept weer andere afhankelijkheden. En wat zou u moeten
ontwikkelingen, economische, technologische, sociale en ecologische. Vaak ook
doen om private partijen aan u te binden? Moet u misschien gaan werken aan een
nog in onderlinge samenhang. En het is juist die onderlinge verbondenheid
ander ‘verdienmodel’ voor uw activiteiten? Zomaar wat voorbeelden van vragen
die deze tijd zo complex maakt. Met veel verschillende mogelijke perspectieven
die u zich misschien allang gesteld hebt. En waar niemand voor uw organisatie
voor de samenleving. En voor uw organisatie. Wat doet u? Laat u zich overvallen?
beter antwoord op kan geven dan uzelf.
Of probeert u uit die mogelijke ontwikkelrichtingen scenario’s te destilleren die sturend kunnen zijn voor de beslissingen die u te nemen hebt? Want dat is het
Sommige musea hebben slimme manieren bedacht om aan geld te komen.
grote voordeel van scenario’s: ze maken de onzekerheid overzichtelijk.
Die zijn achteraf eigenlijk blij dat ze minder afhankelijk zijn van subsidie. Omdat ze deze trend hebben zien aankomen. Andere musea die blijven vasthouden aan hun ‘recht’ op subsidie komen erachter dat ze geld tekort komen. Het is maar in welke hoek je wilt zitten.
11
12
Hoofdstuk 1
1.3
Hoofdstuk 1
Scenarioplanning; een beproefd recept
De techniek van het denken in scenario’s is oorspronkelijk ontwikkeld in de jaren
In eigen land is Shell wellicht het beste voorbeeld van een bedrijf dat scenario-
vijftig van de vorige eeuw om militair-strategische beslissingen te kunnen nemen.
planning succesvol weet in te zetten. Net als bij de concurrentie was het bedrijf
Herman Kahn, die algemeen als de vader van het scenariodenken wordt beschouwd,
volledig gericht op het technologische proces van het vinden van olie, het winnen,
noemde het toen ‘future-now thinking’. En dat is precies wat het is. Jezelf
de raffinage en de distributie van olieproducten. Als eerste en enige vroeg het
verplaatsen in een voorstelbare toekomst. En Kahn was er bijzonder goed in.
bedrijf zich af: als olie nu ineens schaars en dus duur zou zijn, op welke plaatsen in
In 1967 schetst hij in zijn ‘The Year 2000’ een in vele opzichten bijzonder
ons concern zouden we dan welke maatregelen moeten nemen om daar het
nauwkeurig beeld van de wereld zoals wij die nu kennen. Hij voorzag toen al
hoofd aan te bieden? Een onvoorstelbare vraag, want in die tijd was olie goedkoop
welke centrale rol ICT in onze huidige maatschappij zou gaan vervullen.
en werd massaal gewonnen.
Wellicht bekender is het rapport ‘De grenzen aan de groei’ van de Club van Rome,
Totdat de politiek in 1973 roet in het eten gooide. De Arabische landen verhoogden
dat aan de hand van scenario’s de langetermijneffecten van bevolkingsgroei,
de prijs met 70% en verminderden de productie elke maand met 5% (wat de prijs
industrialisatie en milieuschade in kaart bracht. De Club van Rome riep daarmee
nog verder opdreef) als vergeldingsmaatregelen tegen het Westen voor hun steun
de mensheid op snel in te grijpen om een catastrofe te voorkomen. De schok
aan Israël in de Yom Kippoer oorlog. Terwijl andere oliemaatschappijen werden
die het rapport teweegbracht, zorgde voor milieubewustzijn en inzicht in de
verrast door de ontwikkelingen, wist Shell wat het te doen stond. Het bedrijf
consequenties van milieuverontreiniging op de lange termijn.
nam snel de maatregelen waar de concurrentie nog naar aan het zoeken was. En verdiende zo miljarden dankzij zijn goede voorbereiding.
13
‘Zo goed mogelijk anticiperen op de toekomst’
De twee grootste onzekerheden voor de Universiteit Maastricht zijn de financiering en de instroom van studenten. Daarnaast wil de Universiteit ook dat haar kennis zo goed mogelijk ten goede komt aan de economische ontwikkeling van de regio. De universiteit bereidt zich daar onder meer met scenarioplanning op voor. Jos Kievits Directeur Development van de Universiteit Maastricht en van het Universiteitsfonds Limburg/SWOL, vertelt erover.
Jos Kievits (Universiteitsfonds Limburg/SWOL)
Financiering van buitenaf Het huidige Universiteitsfonds Limburg is oorspronkelijk opgezet om de komst van een universiteit naar Limburg mogelijk te maken onder de naam SWOL (Stichting Wetenschappelijk Onderwijs Limburg). Naarmate de universiteit groeide, verdween het fonds meer naar de achtergrond. Dat is nu wel anders. Jos Kievits kreeg de opdracht het fonds weer nieuw leven in te blazen. Zeker nu de overheid zich langzaamaan terugtrekt, is het zaak om weer private gelden aan te trekken. De Universiteit verwacht dat de overheid over tien jaar nog maar voor 30% van universiteitsbudgetten verantwoordelijk is. Nu is dat nog 70%. Het Universiteitsfonds richt zich dan ook voornamelijk op het aantrekken van fondsen van vermogende particulieren, legaten, vermogensfondsen en het bedrijfsleven.
16
17
‘Wanneer deze partners ook affiniteit voelen met wetenschap, onderzoek en onderwijs geeft dat natuurlijk de mooiste synergie’ zegt hij erover. Met zijn team is hij druk bezig met het inventariseren en beschrijven van zijn doelgroepen en het ontwikkelen van strategieën om hen te benaderen. Kennis en expertise inzetten ‘Alleen uit donaties en sponsoring kan de universiteit natuurlijk niet voor 70% gefinancierd worden’, aldus Kievits. ‘Daarvoor is meer nodig. De universiteit zelf zal gerichter met haar omgeving moeten gaan samenwerken. Door bijvoorbeeld het doen van onderzoek in opdracht. Dat hoeft helemaal niet in strijd te zijn met wetenschappelijke onafhankelijkheid en integriteit, al moet je wel zorgen voor een goede borging. De UM heeft een aantal kennisgebieden in huis die voor bedrijven heel waardevol zijn. Zoals internationaal georiënteerde juridische en businessopleidingen, maar ook (bio)medische richtingen als life science of neuro science.
Onderwijsontwikkelingen in het buitenland Kievits: ‘De voornaamste onzekerheden die de Universiteit Maastricht voor zich ziet, hebben behalve op de financiering ook betrekking op instroom van studenten. Wij willen de meest internationale universiteit van Nederland zijn, met werkelijk internationale classrooms. Dat ligt, gezien onze geografische ligging ook wel voor de hand. Daarom hanteren we Engels als voertaal in ons onderwijs en willen we 50% van onze studenten en 40% van het wetenschappelijk personeel uit het buitenland halen. Zo is een kwart van onze studenten Duits. Dan moet je als UM rekening houden met veranderingen die in Duitsland plaatsvinden, bijvoorbeeld in het onderwijssysteem. Dergelijke ontwikkelingen kunnen gevolgen hebben voor de instroom van Duitse studenten naar onze universiteit. Met ontwikkelingen als deze, ook in andere landen, houden we dan ook in scenario’s rekening. Zoals we ook niet uitsluiten dat we voor Britse studenten extra aantrekkelijk worden, nu daar het collegegeld fors wordt opgetrokken.’
18
19
Gevolgen bezuinigingen Kievits: ‘De onderwijsgroepen in ons Maastrichtse onderwijssysteem zijn klein. Dat is goed voor de kwaliteit van de opleiding, maar kost natuurlijk meer inzet van ruimte en menskracht. Wat zouden de gevolgen van bezuinigingen voor ons en voor ons kenmerkende onderwijssysteem zijn? Ook daarvoor moet je op strategisch niveau scenario’s ontwikkelen.’
Kennis in de regio houden ‘Een van onze problemen is dat driekwart van onze afgestudeerden na het behalen van hun diploma meestal de regio verlaten’, aldus Kievits. ‘Terug naar hun vaderland, of naar de randstad, waar meer werk is. Daaraan willen we nu vanuit eigen kracht tegenwicht bieden: we creëren vanuit aanwezige kennis die hoogwaardige werkgelegenheid in de regio. Zo hebben we met DSM en de provincie Limburg de Chemelot Campus opgezet, in Geleen. Een campus voor hoogwaardige kleine innovatieve bedrijven op het gebied van biomaterialen, die door een open kennisuitwisseling met elkaar en met de UM kunnen groeien en het economische landschap van de regio veranderen. Ook met de Technische Universiteit van Aken werken we daar samen. Een soortgelijke ontwikkeling zet de UM met haar partners nu ook in rond het Academisch Ziekenhuis: de Maastricht Health Campus. Ook hier kunnen onze alumni volop aan de slag.’
Hoofdstuk 2
de theorie
van scenarioplanning
Hoofdstuk 2
U doet waarschijnlijk zelf al veel aan scenarioplanning zonder het te beseffen. Laten we eens een voorbeeld nemen dat dicht bij huis ligt. U besluit voor uw verjaardag - het wordt een kroonjaar - een tuinfeest te geven, waarbij u veertig gasten hebt uitgenodigd. Dan vraagt u zich een aantal dingen af. Wat voor weer wordt het? Hoeveel mensen komen er? Wat voor hapjes ga ik serveren? Drinken de meesten witte of rode wijn? Of toch vooral bier? En hoe doe ik het met de muziek?
De grootste onzekerheid hebt u over het weer en de opkomst. Op basis van deze twee onzekerheden stelt u de volgende scenario’s op.
Mooi weer
Slecht weer
Geweldig feest: iedereen was
We moesten naar binnen,
Iedereen komt er, heerlijk gedanst en lekker gegeten: alles ging op!
dat werd veel te vol. En de barbecue wou ook niet aan. Gelukkig zag iedereen de humor ervan in.
Leuk feestje, maar de helft
Niemand komt kwam niet, dus ik zit nog met
Dramatische verjaardag. Aan de ene kant was het wel
een koelkast vol eten en een
goed dat niet iedereen kwam,
schuur vol drank.
want zo werd het binnen nog gezellig. Maar ik heb nog eten en drinken voor een hele maand!
23
24
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 2
U besluit op basis van deze scenario’s een aantal noodmaatregelen te nemen.
Een voorbeeld. ‘Crowdfunding’ wint op dit moment aan populariteit als een manier
U regelt een tent en een elektrische barbecue. Met de drankenleverancier regelt u
om geld op te halen bij particulieren. Dat biedt dus kansen voor een fondsen-
dat u de overtollige drank kunt terugbrengen. Kortom: u zorgt dat u tegen de grootste
wervende instelling. En het zou wel eens een veel efficiëntere en goedkopere
onzekerheden bestand bent. En u leeft een stuk geruster naar uw verjaardag toe.
manier van fondsenwerving kunnen zijn dan de traditionele collecte. Betekent dat nu dat uw organisatie zich voluit op crowdfunding moet gaan richten? Dat hangt
Wat voor een tuinfeest geldt, geldt ook voor uw organisatie. Hoe wendbaarder die is,
ervan af of crowdfunding ook werkelijk doorzet. Misschien is het een hype die over
hoe gemakkelijker het is om in te spelen op mogelijke veranderingen. Het doel van
een paar jaar is uitgewerkt. En als dan blijkt dat u op het verkeerde paard gewed
scenarioplanning is dan ook juist om te zorgen voor die flexibiliteit. Want snel
hebt, trekt u zich waarschijnlijk de haren uit het hoofd. Maar dat doet u waarschijnlijk
kunnen schakelen is nodig in een wereld die snel verandert.
ook als crowdfunding over pakweg tien jaar dé manier blijkt te zijn om aan geld te komen, en u de boot gemist hebt.
2.1
SWOT analyse
Er zijn dus twee scenario’s: 1. Crowdfunding wordt een succes.
Een SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analyse brengt in
2. Crowdfunding blijkt een hype.
kaart waar de kracht van uw organisatie ligt, waar de zwakte, waar uw kansen liggen en welke ontwikkelingen een bedreiging vormen voor uw succes en uw
Voor beide scenario’s kunt u in kaart brengen welke gevolgen die voor uw
continuïteit. Als u die hebt geïnventariseerd, bent u al een eind op weg. De eerste
fondsenwerving hebben en welke beslissingen u moet nemen om hier als
twee factoren kijken naar binnen, de laatste twee naar buiten. Vervolgens is het
organisatie mee om te gaan. Als u zich zo op beide scenario’s hebt voorbereid,
zaak om verbanden te leggen tussen de vier lijstjes die u hebt gemaakt. Scenario-
bent u in staat om snel te schakelen. Want u bent dan ook sneller in staat om te
planning helpt u gestructureerd om te gaan met uw kansen en bedreigingen.
herkennen welk scenario zich daadwerkelijk gaat voltrekken.
Wat overigens twee woorden zijn voor eenzelfde onzekerheid.
25
26
Hoofdstuk 2
2.2
Hoofdstuk 2
PEST analyse
2.3
Manieren om scenario’s te ontwikkelen
In de SWOT analyse gaat u uit van uw eigen organisatie. De PEST analyse is juist
Wilt u meer grip op de toekomst van uw organisatie? Staat u voor ingrijpende
bedoeld om de externe factoren in kaart te brengen die het klimaat bepalen
strategische beslissingen? Dan loont het de moeite een aantal mogelijke
waarbinnen uw organisatie functioneert.
toekomstscenario’s uit te werken.
▶ De P staat daarbij voor de invloeden vanuit de politiek. Daarbij kunt u denken aan politieke stabiliteit, wet- en regelgeving en het subsidie- en belastingbeleid
Dat kunt u op drie verschillende manieren doen:
van de overheid. ▶ De E staat voor de invloeden van de economie: economische groei, koopkrachtontwikkeling, inflatie, valutastabiliteit, renteontwikkeling. ▶ De S geeft de sociale invloeden aan die van belang kunnen zijn voor uw
▶ U kunt de huidige ontwikkelingen extrapoleren. Dan gaat u ervan uit dat de toekomst ongeveer gelijk is aan het heden, met een bandbreedte naar boven en beneden, want ‘soms valt het mee, soms valt het tegen’. Veel bestuurders
bedrijfsvoering. Denk aan demografische aspecten, opleidingsniveau,
kiezen hiervoor. Het is misschien een geruststellende gedachte dat u uw koers
welzijns- en gezondheidsaspecten, culturele aspecten, religie, geefbereidheid,
niet ingrijpend hoeft te wijzigen, maar u bouwt nog niet de flexibiliteit in uw
maar ook aan bijvoorbeeld het toenemend belang van social media.
organisatie in die nodig is om slagvaardig op veranderingen te reageren.
▶ De T van technologie raakt de technologische ontwikkelingen.
▶ Datzelfde geldt voor ‘normatieve’ scenario’s: die gaan uit van de door u
Maatschappelijke organisaties zullen dan vooral kijken naar automatisering,
gewenste toekomst. Vervolgens maakt u een stappenplan om dat doel te
internet en social media, en minder naar de ontwikkelingen op het gebied van
bereiken. Niemand verbiedt u natuurlijk om in een maakbare samenleving
werktuigbouw, proces- en chemische techniek.
te geloven, maar de praktijk is aanzienlijk weerbarstiger. ▶ Flexibiliteit, slagvaardigheid en wendbaarheid kunt u alleen maar in uw
Niet elke ontwikkeling is even scherp gedefinieerd. Zo is geefbereidheid weliswaar
organisatie creëren met ‘exploratieve’ scenario’s: scenario’s die ervan uitgaan
een sociaal kenmerk, maar die wordt natuurlijk op zijn beurt ook beïnvloed door de
dat u de toekomst nu eenmaal niet in eigen hand hebt. Alleen dan wapent
koopkrachtontwikkeling. Net zoals het subsidiebeleid van de overheid een politieke
u zich tegen onzekerheden. Dit soort scenario’s laat zich overigens prima
dimensie is, valt die niet los valt te zien van de economische ontwikkeling. En zoals
combineren met een extrapolerende of normatieve bedrijfsvoering.
de technologische ontwikkelingen aan de basis liggen van het gebruik van social media als sociaal kenmerk.
27
‘Artis kan niet meer zonder scenarioplanning’
Artis bestaat in 2013 175 jaar. ‘Een prachtig verleden’, aldus fondsenwerver innovatieve projecten Karel Greven. ‘Maar,’ zegt hij, ‘Artis verdient ook een prachtige toekomst’. Dat die toekomst er anders uit moet zien, staat als een paal boven water. ‘Toen Haig Balian als directeur werd aangetrokken om Artis uit de rode cijfers te halen, hebben we allereerst gekeken naar de rol die een stadsdierentuin zou kunnen vervullen.’
Karel Greven, Artis
Relatie natuur en cultuur Greven: ‘Tot voor enkele decennia was de dierentuin voor de meeste mensen vrijwel de enige mogelijkheid om exotische dieren te zien. Maar wie een giraffe wil zien, heeft vandaag de dag mogelijkheden genoeg. In films en documentaires zie je de dieren in hun natuurlijke omgeving, met vaak indrukwekkende close-ups. Je moet als dierentuin dus iets toevoegen.’
30
31
‘Dat zoeken we in de relatie tussen natuur en cultuur. Daarbij blijven we dicht bij de oorspronkelijke opzet van Artis - of we gaan er weer naar terug - dat in 1838 is opgericht als genootschap waar gegoede Amsterdammers lid van kon worden en dat als doel had de natuur dichtbij de leden te brengen. Maar ook konden zij er genieten van muziek- en theatervoorstellingen, want zowel de Stadsschouwburg als het Concertgebouw moesten nog gebouwd worden. Ook in de naam ‘Natura Artis Magistra’ is dat oude verband tussen natuur en kunst terug te vinden.’
Scenarioplanning ‘In 2007 presenteerden we deze visie in ons masterplan om de tuin weer relevant te maken voor de toekomst’, aldus Greven. ‘We begroten de totale investering op 80 miljoen euro en het lukt ons aardig om daar de benodigde investeerders enthousiast voor te krijgen. Het is aan ons of we de exploitatie van die nieuwe projecten rond kunnen krijgen en daarvoor maken we veel gebruik van scenarioplanning. Blijkt dat niet haalbaar, dan gaat het project niet door. Ik geef een aantal voorbeelden van beslissingen waarbij we scenarioplanning gebruiken.’
Gestructureerd naar je beslissing Greven: ‘Artis is een dierentuin op een beperkte ruimte middenin de stad, met 1,7 ha parkeerterrein. Een van onze gedachten was om die betonnen vlakte van 1,7 ha bij de dierentuin te betrekken. Dat zou de tuin een stuk aantrekkelijker kunnen maken voor zowel dieren als publiek. Maar wat ga je dan doen aan de parkeermogelijkheden voor het publiek? Hoe belangrijk is die parkeermogelijkheid überhaupt? Moet je zorgen voor een ondergrondse parkeervoorziening? En hoe krijg je die rendabel? Wat is de impact van duurder parkeren op je bezoekersaantallen? Want als die eronder lijden, schiet je jezelf in de voet. Dat laatste bleek uiteindelijk het geval. Bij die beslissing hebben we echter veel profijt gehad van het feit dat we er een aantal scenario’s op hebben losgelaten. Wel of geen parkeermogelijkheid aanbieden? Parkeren aan blijven bieden voor een schappelijke prijs of parkeren toch duurder maken? Via die scenario’s werk je dan gestructureerd naar je beslissing.’ ‘We hebben ons veel meer dingen afgevraagd. Is het onze opdracht om zoveel mogelijk dieren te laten zien? En zo nee, welke dan wel en welke niet? Ook hier probeer je er via scenario’s achter te komen wat de impact van je beslissing zou zijn voor je exploitatie - lees: je bezoekersaantallen.’
32
33
Vastgoed-scenario ‘Ook hebben we gekeken naar het gebruik van ons vastgoed. Want Artis beschikt over veel vastgoed, op een prachtige locatie. Dat kun je verhuren als TV-studio, maar je zou er bij voorbeeld ook een hotel van kunnen maken en op die manier een unieke mogelijkheid creëren voor bezoekers van buiten de stad om hun verblijf in Amsterdam met een bezoek aan Artis te combineren. Op zich een lumineus idee. Maar we hebben via een aantal scenario’s toch onderzocht of de laatste mogelijkheid rendabel te krijgen zou zijn. Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat dat niet - of hooguit marginaal - het geval was. Het hotel gaat dus niet door. Scenarioplanning heeft ons hier behoed voor een te risicovolle investering.’ Wereldprimeur ‘Wat wel doorgaat is onze MicroZoo’, vertelt Greven. ‘Biotechnologie speelt een grote maatschappelijke rol in de gezondheidszorg, het oplossen van het voedselvraagstuk, bio-energie, biologische vergisting van afval enzovoorts. Maar de wereld van bacteriën en micro-organismen die daarachter schuil gaat, krijgt niemand te zien, op de onderzoekers na.
Die wereld gaan wij zichtbaar maken. Dat is nog nergens ter wereld gedaan, dus we verwerven er een wereldprimeur mee. Ook dit is weer een verwijzing naar het oorspronkelijke wetenschappelijke doel van het genootschap.’ Scenarioplanning geïntegreerd Greven tot besluit: ‘We hebben nu ongeveer zeven jaar ervaring met scenarioplanning, waarvan de laatste vier jaar intensief. Majeure beslissingen neemt Artis niet meer zonder dat we via scenario’s de impact ervan op onze bedrijfsvoering hebben onderzocht. Scenarioplanning is een integraal onderdeel van onze strategieontwikkeling geworden. En ik zie niet hoe we ooit nog zonder zouden willen.’
Hoofdstuk 3
scenarioplanning
in de praktijk
36
Hoofdstuk 3
3.1
Hoofdstuk 3
Wat weet u wel, wat weet u niet?
3.2
Durf te vragen
Wendbaarheid, want daar draait het hele verhaal om, is weten wat er gebeurt in
Het verwerven van inzicht begint met het stellen van de juiste vragen. Dat is
de wereld om ons heen en daar als organisatie verstandig op in kunnen spelen.
niet iedereen gegeven. Grofweg laat onze samenleving zich verdelen in twee
Laten we op dat woord ‘weten’ even nader ingaan. Onderstaand kwadrant geeft
menstypen: zij die gewend zijn vragen te stellen, en zij die gewend zijn antwoorden
vier mogelijkheden:
te geven. Een groot aantal bestuurders hoort tot het laatste type: zij zijn ervan overtuigd dat zij hun organisatie de antwoorden moeten geven op de problemen
U weet wat u weet
U weet wat u niet weet
U weet niet wat u weet
U weet niet wat u niet weet
waar de organisatie mee te maken krijgt. Maar niets vergroot het inzicht zo als het stellen van vragen. En dan vooral de Grote Vragen. Realiseer u - voor u vragen stelt - dat u met het stellen van vragen stellen uzelf ook de verplichting oplegt om met de antwoorden iets te doen. Anders zult u de
▶ U weet wat u weet. Dat is mooi. U hebt een heldere analyse van de kennis
volgende keer als u wat vraagt geen antwoorden meer krijgen.
die er binnen uw organisatie beschikbaar is en hoe u die kunt inzetten. ▶ U weet wat u niet weet. Ook dat is mooi. Het stelt u in staat om die kennislacunes gericht in te vullen en zo het plaatje compleet te maken.
3.3
Voorbeelden van Grote Vragen
Misschien kunt u die kennis aan boord halen. Of er externen voor inhuren. ▶ U weet niet wat u weet. Dat is zorgelijker. Het is zonde als u niet alle beschikbare kennis uit uw organisatie kunt inzetten. Probeer daar dus
Wat als. . .
zo spoedig mogelijk achter te komen.
Dit is misschien wel de meest gestelde vraag als het gaat om scenarioplanning.
▶ U weet niet wat u niet weet. Dat is rampzalig. Dit zijn de mensen die
Een vraag die direct verband houdt met de mogelijke kansen en bedreigingen
voortdurend overvallen worden door de gebeurtenissen in hun leven.
waar uw organisatie mee te maken heeft. U kent de kritische succesfactoren van
Dat zal u toch niet gebeuren!
uw organisatie. Wat gebeurt er als een van de kritische succesfactoren door ontwikkelingen van buitenaf uitvalt?
37
38
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 3
3.4
Beperk u
Waarom doen wij de dingen zoals wij gewend zijn ze te doen?
U kunt natuurlijk proberen om alle voor uw organisatie onzekere factoren in kaart
Dat vragen we ons veel te weinig af. Gewoontedieren als we zijn, voelen we
te brengen en voor alle combinaties van die onzekerheden scenario’s te bedenken,
ons veilig bij onze routine en vertrouwde patronen. Hoe verfrissend is het niet om
maar dat levert u zoveel scenario’s op, dat het ondoenlijk wordt daar beleid op te
daar eens buiten te gaan? Het zou uw organisatie nieuw elan kunnen bezorgen.
ontwikkelen. Beperk u daarom tot die twee onzekerheden die het hoogste scoren
Treed eens buiten uw routine en buiten de gevestigde orde.
op relevantie. De onzekerheden dus die rechtstreeks te maken hebben met de kritische succesfactoren van uw organisatie. Dat levert u vier mogelijke scenario’s op, die u nader kunt uitwerken.
Wat vind jij ervan? Ook een vraag als: ‘Wat vind jij ervan?’ is een hele goede vraag die best wat vaker gesteld kan worden. Zolang dat maar niet inhoudt dat u zelf geen zin hebt om
3.5
Doe het samen
erover na te denken. Anderen kunnen door hun andere achtergrond, opvoeding, opleiding of cultuur vaak veel aan uw eigen inzichten toevoegen. De bedoeling van scenarioplanning is dat u flexibiliteit van denken in uw organisatie inbouwt. Daarom is het belangrijk dat u uw management zoveel en zo vroeg
Waarom?
mogelijk bij het proces betrekt. Anders kunt u wel uitstekende scenario’s ontwikkelen,
De belangrijkste vraag is misschien wel de vraag die op al deze vragen volgt:
maar dan komt u er op het moment suprème achter dat u te ver voor de troepen
waarom is het van belang dit te weten? Anders gezegd: wat gaat u met het
uitgelopen bent. En dat uw management te veel aan de ‘business as usual-strategie’
antwoord doen? Want weten om het weten alleen is slechts voor wetenschappers
blijft hangen. En dan komt er van een snelle executie van de strategie die u in uw
interessant. Voor u als bestuurder zijn vooral de conclusies belangrijk.
scenario’s ontwikkeld hebt niet veel terecht.
39
40
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 3
3.6
Klein beginnen mag!
U hebt dus een organisatie nodig die open staat voor veranderingen. Herkent u dat
U hoeft niet meteen organisatiebreed te denken bij scenarioplanning. U kunt heel
niet in uw organisatie? Dan heeft scenarioplanning voor u op dit moment niet
goed met een specifiek beleidsterrein beginnen. Want elk van die terreinen kent zijn
veel zin, en dan is het eerst noodzakelijk dat u aan die veranderingsgezindheid
eigen vragen en onzekerheden. Uw personeelsbeleid net zo goed als uw marketing
gaat werken. De grootte van uw organisatie hoeft geen belemmering te zijn.
of uw financiële beleid.
Veel mensen denken dat grote organisaties te log zijn om snelle veranderingen aan te kunnen. Het succes van scenarioplanning bij organisaties als Shell bewijst
Als er één beleidsterrein is dat continu om beslissingen vraagt die op onzekerheden
het tegendeel.
anticiperen, dan is het wel uw beleggingsbeleid. De economische ontwikkeling, de stabiliteit van de euro - of van valuta in het algemeen - de renteontwikkeling, de waardeontwikkeling van vastgoed: het zijn allemaal onzekere factoren. Scenarioplanning kan u - in combinatie met risicoanalyse - helpen de juiste beslissingen te nemen.
41
Stabiliteit door meebewegen. John Ringens (Waarborgfonds Kinderopvang)
Het Waarborgfonds Kinderopvang is in het leven geroepen om het voor kinderopvangbedrijven gemakkelijker te maken de kapitaalmarkt te betreden voor hun financiering. Dat was nodig omdat de overheid in de jaren negentig de sterk groeiende kinderopvang niet langer via exploitatiesubsidies wilde financieren: kinderopvang werd steeds meer aangeboden als een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde. Daardoor groeide de kinderopvang in de afgelopen twintig jaar zelfs sneller dan de ICT-sector. De oprichting van het Waarborgfonds in 1998 was een gezamenlijk initiatief van de VNG en de werkgeversverenigingen. De rijksoverheid zorgde voor een structureel garantievermogen van 20 miljoen euro waarmee de stichting voor ca 80 miljoen euro zekerheden aan financierende partijen kan verstrekken, goed voor enkele honderden miljoenen aan investeringen.
44
45
Ondernemers faciliteren John Ringens is vanaf het begin directeur-bestuurder van het Waarborgfonds. Hij houdt de ontwikkelingen ‘buiten’ goed in de gaten. ‘Want’, zegt hij, ‘die hebben hun weerslag op zowel de sector kinderopvang als geheel, maar ook op onze eigen organisatie. Het is de taak van de kinderopvang om te zorgen dat ouders werk en zorg goed kunnen combineren. En het is onze taak om ondernemers daartoe te faciliteren en te zorgen voor stabiliteit door het verzorgen van financiële garanties. Uiteraard moeten we er daarbij ook op toe te zien dat onze risico’s niet te groot worden.’ Scenario’s destilleren ‘Uit de ontwikkelingen die wij waarnemen, destilleren wij scenario’s die relevant zijn voor de sector kinderopvang en die ook sturend zijn voor onze eigen organisatieontwikkeling. Daarbij betrekken we onze hele organisatie van laag tot hoog. We spreken ze ook door met onze externe partners (overheid, kinderopvangsector en kapitaalmarkt). Want ook daar willen we draagvlak voor ons beleid.’
Kentering in de groei De belangrijkste ontwikkelingen zijn voor het Waarborgfonds natuurlijk de ontwikkelingen in de sector zelf. Ringens: ‘Die is de laatste twintig jaar sterk gegroeid: de kinderopvang heeft alleen maar in de lift gezeten. Daar komt nu echter een kentering in. Het kabinet pakt de toeslagen aan ouders drastisch aan, waardoor de kinderopvang voor veel gezinnen een stuk moeilijker betaalbaar wordt. Dat resulteert in omzetdalingen waarop de sector tot nu toe nog onvoldoende heeft geanticipeerd. Ondernemers konden of wilden niet geloven dat het zover kwam. Nu komen veel ondernemers in de kinderopvang in de problemen. Het aantal faillissementen is nog nooit zo hoog geweest.’ Ringens verwacht dat deze trend nog een tijdje doorzet. ‘Ook voor het Waarborgfonds is het dus zaak faillissementen zoveel mogelijk te voorkomen, zodat ze niet op ons worden afgewenteld. De ondernemingen waarvoor wij borg staan, zijn verplicht ons inzage te geven in hun jaarcijfers. Hen kunnen we tijdig adviseren als het mis dreigt te gaan. Daarnaast delen we onze visie via onze website, maar ook via symposia en congressen met de sector als geheel.’
46
47
Integratie onderwijs en opvang Tegelijkertijd ziet Ringens dat de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt - we ontwikkelen ons steeds verder in de richting van een ‘tweeverdienersmaatschappij’ - ervoor zorgen dat de behoefte aan kinderopvang onverminderd hoog blijft. ‘Scholen zijn sinds 2007 wettelijk verplicht te zorgen voor buitenschoolse opvang. Nu besteden ze die nog zoveel mogelijk uit, maar we zien ook dat onderwijsinstellingen de kinderopvang onder eigen beheer gaan aanbieden. Op de lange termijn verwachten we een steeds intensievere samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs. Ouders en kinderen zullen steeds meer om een integraal aanbod vragen op het gebied van onderwijs en kinderopvang. Hierdoor zullen beide sectoren zich steeds meer genoodzaakt zien zich slimmer en in onderlinge samenhang te organiseren.’
‘Het meest waarschijnlijke scenario dat wij voor de toekomst zien is een volledige integratie van kinderopvang en basisonderwijs: wij denken dat kinderopvang geen losstaande activiteit zal blijven. En datzelfde geldt voor het primair onderwijs’, aldus Ringens. ‘Dit scenario is medebepalend voor onze eigen organisatieontwikkeling. Daarom gaan we nog dit jaar onze stichting opsplitsen in twee zelfstandige units. De ene houdt zich bezig met de oorspronkelijke financiële kerntaak. De andere wordt een kennis- en expertisecentrum voor onderwijs en kinderopvang. In oktober hopen we deze ‘verbouwing’ rond te hebben.’ Anticiperen Ringens tot slot: ‘Bij dit proces hebben we alle interne en externe stakeholders betrokken, want iedereen moet kunnen meebewegen. Het is onze taak om te zorgen voor stabiliteit en die kunnen we natuurlijk alleen bieden door zelf op tijd te anticiperen op ontwikkelingen waar we in de toekomst mee te maken krijgen.’
Hoofdstuk 4
en dan nu:
aan de slag
Hoofdstuk 4
4.1
Hieronder volgt het proces van scenarioplanning in een helder stappenplan. En, zoals gezegd: het is geen oefening die u alleen achter uw bureau moet doen. Schakel uw collega bestuurders en management team in en laat iedereen vrij zijn mening geven. Als het over onzekerheden gaat - en dat is precies wat scenarioplanning doet - is vrij brainstormen een vereiste. Het aardige van het proces van scenarioplanning is echter dat die brainstorm geen vrijblijvend karakter draagt, maar dat u gestructureerd naar een aantal niet onwaarschijnlijke scenario’s toewerkt. En dat u zich vervolgens samen afvraagt wat de implicaties van die scenario’s zijn voor uw strategie en uw bedrijfsvoering. Zo maakt u uw organisatie toekomstbestendig.
Bepaal het aandachtspunt
Begin met het vaststellen van het precieze aandachtspunt: welke beslissing of vraag is nu bepalend voor de toekomst van uw organisatie? Bruikbare aandachtspunten komen vaak voort uit de belangrijke uitdagingen van vandaag of uit vragen als “hoe zal de wereld er over twintig jaar uitzien?” Hoe groter de onzekerheid, hoe kleiner de kans dat uw management met ongeloof reageert: ‘dat gebeurt toch nooit’. Leg daarom de tijdshorizon voor uw scenario minstens tien jaar vooruit. Bevindt u zich dan nog in dezelfde positie als nu?
4.2
Bepaal veranderfactoren
Hierbij is de PEST analyse een bruikbaar hulpmiddel. Zie ook pagina 26.
4.3
Classificeer voorspelbaarheid en impact
Laag betekent ‘tamelijk voorspelbaar’, bijvoorbeeld de bevolkingsgroei. Hoog betekent ‘onvoorspelbaar’: we hebben geen duidelijk beeld van de richting waarin deze verandering zich zal voltrekken, bij voorbeeld regeringsbeleid of wetgeving Middel zit hier ergens tussenin
51
52
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 4
4.4
Stel uw scenario’s op
Maak ook een inschatting van de impact die elk van de veranderingsfactoren op
In deze stap werkt u de verschillende wereldbeelden nader uit. Ga gerust op uw
het beleid van uw instelling heeft, ook hier weer in “laag’, “middel” en “hoog”.
intuïtie af, onderdruk uw ongeloof, zoek naar waarschijnlijkheid, verrassingen en
Dan ontstaat de volgende scenariomatrix:
onbekende elementen. Scenario’s moeten samenhangend zijn en waarschijnlijk. Ze moeten zinvol zijn, zowel voor diegenen die ze opstellen als voor de mensen in de organisatie aan wie
Impact
hoog
middel
Onmisbaar voor uw
Belangrijk voor
Onmisbaar voor
dagelijkse planning
scenario’s
scenario’s
Belangrijk voor uw
Belangrijk voor uw
Belangrijk voor
dagelijkse planning
dagelijkse planning
scenario’s
u ze presenteert. U selecteert twee onzekerheden uit de rechterbovenhoek van het vorige diagram en zet ze tegen elkaar af. Dat levert vier verschillende ‘wereldbeelden’ op:
Onzekerheid 2 laag
In het oog houden
laag
In het oog houden
middel
Onzekerheid
In het oog houden en herbeoordelen hoog
Scenario A:
Scenario B:
1 wel + 2 wel
1 niet + 2 wel
Onzekerheid 1 Scenario C:
Scenario D:
1 niet + 2 wel
1 niet + 2 niet
53
54
Hoofdstuk 4
4.5
Hoofdstuk 4
Stategische implicaties
Scenario’s zelf zijn geen doel op zich. Het voornaamste doel is dat u uzelf leert
Elk scenario kunt u vroegtijdig herkennen aan een aantal indicatoren: de ‘early
toestaan om anders te denken dan u nu gewend bent. Of, zoals Peter Drucker het
warning signals’. Hoe beter u die signalen in de gaten houdt, hoe eerder u in staat
formuleert: ‘Het grootste gevaar van turbulente tijden is niet de turbulentie,
bent uw acties voor te bereiden.
maar het handelen met de logica van gisteren.’ Beter begrip van de opties op de lange termijn stelt u in staat om:
4.6
Maak uitvoeringsplan
▶ om te gaan met wisselende referentiekaders voor de komende 10-20 jaar. ▶ de implicaties te beoordelen die dit heeft voor de diensten die uw organisatie in elk van de vier scenario’s zou moeten bieden. ▶ te beoordelen wat uw organisatie nodig heeft om levensvatbaar te blijven.
Zorg dat u een overzicht hebt over alle acties die u moet nemen als zich een bepaald scenario voordoet. En houd dat plan dan niet in een la, maar deel het met uw organisatie. Als u dat pas doet wanneer het scenario werkelijkheid wordt, loopt u
Is uw huidige strategie nog steeds toepasbaar voor alle vier toekomstige scenario’s?
de kans dat u eerst een hele hoop weerstand in uw organisatie moet overwinnen
Hier is de SWOT analyse een bruikbaar instrument. U brengt dan uw kansen en
voordat u de gewenste acties kunt uitvoeren. En dan bent u nog niet slagvaardig.
uw bedreigingen in elk scenario in kaart. En aan de hand van de sterkten en zwakten
Want die flexibiliteit en die slagvaardigheid bevorderen was toch uw uitgangspunt?
van uw organisatie kunt u voor elk scenario de acties formuleren die nodig zijn om succesvol op dat scenario te anticiperen.
Herzie uw scenario’s regelmatig Om grip te blijven houden op de toekomst, is het belangrijk dat u regelmatig de
▶ Wat zouden uw beweegredenen zijn om verschillende strategische
scenario’s blijft herzien. De wereld blijft veranderen. Veel trends beginnen klein
mogelijkheden in elk scenario te volgen? Waar hebt u invloed op?
om vervolgens uit te groeien tot bewegingen met grote impact. Uw Instituten &
▶ Welke acties zijn aan te bevelen, gelet op de strategische implicaties
Charitas banker kan u helpen om u regelmatig de spiegel voor te houden en met u
van deze scenario’s?
mee te denken over de ontwikkelingen die plaatsvinden in de sector.
55
‘Cito kijkt in de verre toekomst’ Maarten Hanekamp
‘Als we nu geld zouden investeren in innovatie, waar zouden we het dan voor moeten gebruiken?’ Op die intrigerende vraag heeft Cito via scenarioplanning getracht antwoorden te vinden. Lid Raad van Bestuur Maarten Hanekamp beschrijft hoe zijn organisatie daarbij te werk is gegaan. ‘Het was een leerzaam proces’, zegt hij ervan. ‘Meestal leggen we onze strategie voor drie jaar uit, maar het is heel verfrissend om de horizon eens wat verder weg te leggen.’ Toekomstpanorama’s Hanekamp steekt meteen van wal: ‘Medio 2011 organiseerden we een ochtend voor al onze zestig leidinggevenden om mogelijke toekomstpanorama’s te verkennen. ‘Hoe ziet onze wereld er in 2020 en verder uit ? En wat zouden we nu al in gang moeten zetten om daar dan te komen? Welke trends zien we? Wat zouden die voor gevolgen kunnen hebben? En wat betekent dat dan voor ons in kansen en in bedreigingen? Het was een echte brainstorm waarin iedereen alles mocht roepen.’
58
59
Acht trends ‘We kwamen die ochtend tot acht trends, die van invloed zijn op ons onderwijssysteem. Zoals de trend naar meer accountability, de technologische ontwikkeling, doorlopende leerlijnen, de politieke ontwikkelingen. En het ging echt verkennend, van buiten naar binnen redenerend. Na zo’n ochtend heb je wel heel erg veel ideeën en informatie’, aldus Hanekamp ‘Dat moet je structureren. We hebben ons gericht op de twee trends met de meeste impact. Dat zijn voor ons de technologie en de politieke ontwikkelingen. Die hebben we tegen elkaar afgezet. Nog steeds heel breed hoor. Dan gaat het ook over Griekenland en over de vraag of we straks nog wel één Europa hebben. En bij technologie kun je je voorstellen dat de computer - volgens het Bill Gates-scenario - de wereld regeert en alle processen online aanstuurt. Maar je kunt je ook voorstellen dat er een tegentrend komt, als mensen het beu zijn dat al hun gegevens op internet overal rondslingeren. En dat we collectief besluiten om onze zaakjes weer ouderwets offline te regelen.’ Op deze manier hield Cito vier scenario’s over. Hanekamp: ‘Die hebben we verder vormgegeven met een groep medewerkers die we als een dwarsdoorsnede van de organisatie kunnen beschouwen. We hebben de scenario’s ook geprobeerd te visualiseren. Echt: hoe ziet die wereld er in dit scenario uit?’
Technologische ontwikkelingen In het scenario bijvoorbeeld dat de technologische ontwikkelingen zich heel sterk manifesteren, zal ook het leerproces zich volledig afspelen binnen digitale leeromgevingen. Hanekamp: ‘Dan is leren is niet meer beperkt tot de schooluren: het vindt overal en altijd plaats. Het digitale leersysteem biedt de leerling voortdurend kleine uitdagingen, spelletjes en testjes. Dit is van grote invloed op onze werkzaamheden, want ook onze toetsen moeten dan volledig digitaal zijn. Ze worden dan onderdeel van games en er worden steeds kleinere en snellere toetsen afgenomen.’
60
61
SWOT analyse ‘Op zo’n scenario laat je vervolgens je SWOT analyse los. Waar zitten onze kansen en wat zijn onze bedreigingen? Zijn we er wel op ingericht of zouden we extra maatregelen moeten nemen, bijvoorbeeld via het aangaan van partnerships met anderen? Zo kwamen we tot het opstarten van een nieuw onderzoeksprogramma dat het mogelijk moet maken hierop aan te sluiten, zowel qua toetsexpertise als qua toetstechnologie. Maar ook om samenwerking te zoeken met andere bedrijven die bijvoorbeeld goed zijn in het maken van games en digitale leeromgevingen.’ ‘Je kijkt ook naar early warningsignalen. Aan welke indicatoren kun je zien of een bepaald scenario zich aan het voltrekken is? Onze kennisafdeling zoekt nu het internet af om te zien of ze zulke signalen kunnen oppikken.’
Het momentum vasthouden Hanekamp noemt het een heel leerzaam proces, waarbij Cito zich wel extern heeft laten begeleiden. ‘We hadden uit een eerdere scenarioplanning - over de toekomst van centrale examinering - goede ervaringen met een bureau dat hier dagelijks mee te maken heeft. En van hun ervaring hebben we dan ook dankbaar gebruikgemaakt. Het proces wordt zo een stuk sneller dan wanneer je zelf het wiel moet uitvinden. En het is belangrijk dat je het momentum vasthoudt. Anders wordt het een slepende zaak.’
over ABN AMRO
algemene disclaimer
ABN AMRO Bank N.V. is gevestigd aan de Gustav
De in dit document aangeboden informatie is op-
Mahlerlaan 10 (1082 PP) te Amsterdam (Nederland).
gesteld door ABN AMRO Bank N.V. en is bedoeld
Het telefoonnummer is 0900 - 0024 (EUR 0,10 per
als informatie in algemene zin en is niet toegespitst
minuut). Het internetadres van ABN AMRO Bank N.V.
op uw persoonlijke situatie. De informatie mag
is www.abnamro.nl. ABN AMRO Bank N.V. heeft een
daarom nadrukkelijk niet beschouwd worden als
bankvergunning van De Nederlandsche Bank N.V. en is
een advies. Beslissingen op basis van de informatie
opgenomen in het register van de Autoriteit Financiële
uit dit document zijn voor uw eigen rekening en risico.
Markten (AFM) onder nummer 12000004. ABN AMRO
Hoewel ABN AMRO tracht juiste, volledige en actuele
Neem dan contact op met een van de Instituten &
Bank N.V. kan optreden als: aanbieder van betaal-,
informatie uit betrouwbaar geachte bronnen aan te
Charitas bankers. Op de vv olgende pagina vindt u
spaar- en kredietproducten; bemiddelaar en adviseur
bieden, verstrekt ABN AMRO expliciet noch impliciet
van betaal-, spaar-, krediet- en verzekeringsproducten;
enige garantie dat de aangeboden informatie in dit
beleggingsonderneming voor alle beleggingsdiensten,
document juist, volledig of actueel is. ABN AMRO
beleggingsactiviteiten en nevendiensten. Informatie
aanvaardt geen aansprakelijkheid voor druk- en zet-
over de klachtenregeling van ABN AMRO Bank N.V.
fouten. De in dit document opgenomen informatie
en de geschilleninstantie waarbij ABN AMRO Bank
kan worden gewijzigd zonder voorafgaand bericht.
N.V. is aangesloten kunt u vinden op www.abnamro.nl/
ABN AMRO is niet verplicht de hierin opgenomen
klachtenregeling of opvragen via telefoonnummer
informatie te actualiseren of te wijzigen. ABN AMRO
0900 - 0024 (EUR 0,10 per minuut). Op ABN AMRO
en/of haar agenten of onderaannemers aanvaarden
Bank N.V. zijn het beleggerscompensatiestelsel en
geen enkele aansprakelijkheid ten aanzien van enige
het depositogarantiestelsel van toepassing. Meer
schade (met inbegrip van gederfde winst), die op
informatie daarover kunt u vinden op: www.abnamro.nl/
enigerlei wijze voortvloeit uit de informatie die u in dit
garantieregeling of opvragen via telefoonnummer
document wordt aangeboden of het gebruik daarvan.
0900 - 0024.
ABN AMRO, of de rechthebbende, behoudt alle
Meer informatie
Wilt u meerdere exemplaren van “Blik op de toekomst” aanvragen?
de contactgegevens.
abnamromeespierson.nl/instituten
rechten (waaronder auteursrechten, merk rechten, ABN AMRO Bank N.V. is ingeschreven in het Handels-
octrooien en andere intellectuele eigendomsrechten)
register K.v.K. Amsterdam onder nummer 34334259.
met betrekking tot alle in dit document aangeboden
Het BTW-identificatienummer van ABN AMRO Bank
informatie (waaronder alle teksten, grafisch materiaal
N.V. is NL8206.46.660B01.
en logo’s). Het is niet toegestaan de informatie uit dit document te kopiëren of op enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te ver menigvuldigen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van ABN AMRO of rechtmatige toestemming van de rechthebbende. U mag de informatie in dit document wel afdrukken voor uw eigen persoonlijk gebruik.
Colofon
“Blik op de toekomst” is een speciale uitgave van de Bestuurdersbox voor betrokken bestuurders, uitgegeven door ABN AMRO MeesPierson Instituten & Charitas. Met dank aan Paul Iske Redactiecommissie Emile Verbeek Conny Feskens Redactie-adres: ABN AMRO MeesPierson Instituten & Charitas Postbus 283 1000 EA Amsterdam Concept & productie Lenthe Custom Publishing, Amstelveen The Others, Amersfoort Drukwerk E&W Productions
