Strategie? Moet u daarvoor niet bij het topmanagement zijn? Interview met enkele specialisten op het gebied van performance management

Mercator MANAGEMENT ADVIES

Strategie? Moet u daarvoor niet bij het topmanagement zijn? Interview met enkele specialisten op het gebied van performance management

Prof. K. Verweire, Prof. W. Bruggeman, H.G.M. (Hein) Heuvelmans en C. Boers

Elke manager zal bij hoog en laag beweren dat zijn bedrijf over een goed doordachte strategie beschikt. Maar, wat is die strategie nu juist? Is elke werknemer op de hoogte van de strategie? Wordt de strategie door iedereen op dezelfde manier verstaan? Is de strategie wel voldoende geïmplementeerd? Wat kan een bedrijf doen om de kans op een succesvolle implementatie te verhogen en hoe belangrijk is de befaamde Balanced Scorecard voor strategie-implementatie? Professor Kurt Verweire, verbonden aan het Competentiecentrum Ondernemerschap, Bestuur en Strategie van de Vlerick Leuven Gent Management School, leidt dit panelgesprek in goede banen.

Eensgezindheid aan de debattafel, het is eerder een zeldzaam iets. Niet als het gaat over de noodzaak van het expliciteren van een strategie. Werner Bruggeman, professor aan het Competentiecentrum Accounting & Finance van Vlerick Leuven Gent Management School, steekt van wal: “Elke organisatie heeft wel een of andere strategie. Er leeft dus wel iets maar het wordt vaak niet geëxpliciteerd. Expliciteren houdt in dat er een clear and inspiring vision wordt ontwikkeld. Clear betekent dat de strategie een bepaalde structuur krijgt met een duidelijke terminologie. De methodologie om een structuur te formuleren is in veel bedrijven echter niet aanwezig. Verder moet een strategie inspiring zijn. Het moet dus leven, vanuit de buik komen, het moet echt zijn en niet gekopieerd van iemand anders. Belangrijk daarbij is het visioningproces, een denkoefening over de langetermijnstrategie van de entiteit, die op alle niveaus moet gebeuren. Dikwijls worden er echter te weinig mensen bij betrokken en handelt de directie vanuit een ivoren toren.”

“Al te vaak blijft de strategie opgesloten zitten tussen de oren van een aantal managers.” H. Heuvelmans, oprichter en management consultant van het Nederlandse adviesbureau Mercator Management Advies, treedt Werner Bruggeman bij: “De strategie blijft al te vaak opgesloten zitten tussen de oren van een aantal managers. De managementteams expliciteren de strategie onvoldoende of niet naar elkaar en er bestaat derhalve geen consensusstategie. Op die manier is iedereen met zijn eigen winkeltje bezig en kan de gezamenlijke strategie nooit eensgezind geïmplementeerd worden.” Volgens Werner Bruggeman is training dan ook uiterst belangrijk: “Wat zijn strategieën? Wat zijn doelstellingen en hoe moeten ze geformuleerd worden? Het zijn allemaal zaken die men kan aanleren. Het is niet altijd evident maar in de praktijk merken we dat er waarden worden uitgedragen die niet door iedereen op dezelfde manier begrepen worden. En als je iets niet verstaat dan kan je het ook moeilijk geloven. Men moet de strategie dus gaan structureren, liefst met een brede basis, en zelf een begrijpelijke terminologie ontwikkelen. Als namen en begrippen gedefinieerd zijn, kunnen ze door iedereen begrepen worden.” Carel Boers, directeur van Rabobank Den Haag, vindt passie een belangrijk stuwmiddel voor het welslagen van een strategie-implementatie: “Wat ik soms mis bij managers, is passie. Als de top van het bedrijf geen passie uitstraalt, zal je het in de lagere divisies ook niet vinden. Passie betekent ook dat je op een bepaalde manier moet durven communiceren. Je moet je als leider kwetsbaar durven opstellen.


“Ik zie aan de top ego’s die met heel veel zaken bezig zijn, behalve met het passioneren van hun mensen.” Verkeerde strategische keuzes moeten geanalyseerd worden en geëxpliciteerd worden aan de mensen waarmee je ze ontwikkeld hebt. En daar gaat het vaak mis. Ik zie aan de top ego’s die met heel veel zaken bezig zijn, behalve met het passioneren van hun mensen.” Werner Bruggeman erkent het belang van een gepassioneerd management: “Als je als leider gepassioneerd bent door een bepaalde visie en je organiseert voor je managers een visioningproces, in de vorm van een denksessie of een strategische workshop, waar je al die passie probeert in te steken, dan krijg je haast automatisch een groep die ook gepassioneerd raakt. En dat heb je nodig want anders sta je als leider alleen met je visie. De ‘microbe’ moet zich verspreiden zodat een visie wordt doorgegeven en meegenomen in andere processen.” Volgens H. Heuvelmans moet niet alleen de top, maar ook het middle management en zelfs de werkvloer betrokken worden bij het strategieproces: “Om je business goed te runnen en je strategie op scherp te krijgen, moet je misschien ook je beste verkoper in het veld er bij betrekken. Sterker nog, ik denk dat het management heel veel kritische vragen moet stellen en mensen uit het middle management of uit het veld de kans geven om mee een antwoord te formuleren. Carel en zijn managementteam zijn een ideale stuwkracht voor het bedrijf omdat ze dicht bij de werkvloer staan en daardoor bepaalde problemen snel kunnen opvangen. Ze stellen zichzelf voortdurend kritische vragen over de manier waarop ze bezig zijn. Het is nuttig om die vragen te stellen omdat de antwoorden vaak komen van mensen die gepassioneerd moeten raken door de gevolgde strategie en er dagelijks mee moeten werken.” Carel Boers ondervond het belang van passie bij het implementeren van de strategie bij Rabobank: “In de afdeling Particulieren werd alles wat er voortkwam uit de diverse strategische discussies direct een laag naar beneden gebracht en daar met veel enthousiasme opnieuw besproken. Op een gegeven moment kwam ik in contact met een klant die het bedrijf complimenteerde wegens haar no-nonsense-aanpak. Dat was precies wat we een paar maanden eerder in een van de sessies hadden besproken. Het is fantastisch als je merkt dat een bepaalde strategische beslissing haar uitwerking niet mist en door het enthousiasme en de passie van de medewerkers doordringt in alle gelederen van het bedrijf. In de afdeling Bedrijven vond er geen doorstroming plaats naar de lagere divisies en bestond er dus geen enkele vorm van beklijving. Daar waren managers nog zo vereerd dat ze mee aan tafel mochten zitten dat ze de exclusiviteit van het gezelschap en de informatie blijkbaar niet wilden delen met het ‘klootjesvolk’ onder hen.” “Eigenlijk zie ik het allemaal als een grote bouwplaats met verschillende bouwputten. Je kunt je concentreren op het bouwwerk dat ontstaat of je kunt je concentreren op zwerfvuil rondom de bouwplaats.” Het succes van een strategie-implementatie hangt ook af van de mate waarin de werknemers de mogelijkheid krijgen om hun verantwoordelijkheid op te nemen in het proces. Carel Boers introduceerde bij Rabobank een nieuwe evaluatiemethode. Carel Boers: “De salesafdeling hebben we in kleine cellen georganiseerd waardoor de sociale controle erg groot is. De salesmensen evalueren zichzelf op weekbasis en vertellen mij dan hoe het geweest is. Op het einde van iedere week sturen ze mij een verslag met gegevens over wat ze verkocht hebben en een motivatie waarom ze het goed of slecht vinden. Door op hele korte periodes aan prestatiemeting te doen realiseert niet alleen het management zich op tijd dat iets goed of slecht gaat, maar ook de werknemers zelf. Als er dan een crisis ontstaat dan zien de werknemers veel eerder zelf dat het crisis is en zijn ze meer gemotiveerd om een tandje bij te steken.”

©2003 Strategie? Moet u daarvoor niet bij het topmanagement zijn?

blz. 2


H. Heuvelmans heeft dezelfde ervaring: “Het begint met bewustwording, de signalering van mensen op de werkvloer die zelf aangeven dat het slecht gaat. Omdat ze het in dit geval zelf opschrijven, doet het ook mentaal iets met hen. Ze zullen meer gemotiveerd zijn omdat ze een verplichting hebben tegenover datgene wat ze zelf opgeschreven hebben.” Carel Boers: “Eigenlijk zie ik het allemaal als een grote bouwplaats met verschillende bouwputten. Als je aan het werk bent dan kan je twee dingen doen. Je kunt je concentreren op het bouwwerk dat ontstaat of je kunt je concentreren op zwerfvuil rondom de bouwplaats. Veel mensen komen niet veel verder dan het zien van al dat zwerfvuil. Je moet er dus voor zorgen dat de dingen mooi op elkaar aansluiten en dat iedereen het bouwwerk kan zien. Bij het maken van ons bouwwerk waren er sommigen die het werk zagen groeien en meegroeiden. We probeerden ze ook telkens de mogelijkheden te geven om mee te groeien en om, waar nodig, hun verantwoordelijkheid op te nemen. Toch waren er anderen die maar niet uit de bouwputten leken te raken. In zo’n geval moet je ze helpen, eindeloos helpen.”

“Strategy is everybody’s job.” De Balanced Scorecard Van Kaplan wordt te pas en te onpas naar boven gehaald als het ultieme wondermiddel bij het implementeren van een strategie. Het is echter een tool die al te vaak verkeerd begrepen of verkeerd gebruikt wordt, waardoor het zijn doel voorbijschiet. Werner Bruggeman kent als geen ander de problemen bij het gebruik van de Balanced Scorecard: “Ik wil dit heel duidelijk stellen. De Balanced Scorecard gaat niet over vakjes. Kaplan zelf was teleurgesteld omdat zijn geesteskind zo gepercipieerd werd. Hij heeft nooit beweerd dat de wereld kan ingedeeld worden in vier domeinen. Hij heeft die indeling zuiver gemaakt uit praktische overwegingen, omdat niemand iets heeft aan een systeem met duizend en één key performance indicators. In principe moet iedereen ermee kunnen werken. Strategy is everybody’s job. De Balanced Scorecard gaat over de inhoud van een strategie en de inhoud van metingen en acties. Het is een middel dat moet ingepast worden binnen een groter geheel aan middelen. Al die dingen heb je nodig om het strategieproces te kunnen continueren.”

“De Balanced Scorecard heeft enkel nut als het gezien wordt als onderdeel van een continu proces.” “Als je strategie blijft zien als een project en niet als een proces dat je dagelijks hoeft te spelen, als het een eenmalige actie blijft van een aantal mensen, dan kan je duizend keer een goede Balanced Scorecard hebben, maar verandert er niets in de organisatie.” H. Heuvelmans vindt juist het continueren van het strategieproces erg belangrijk: “Veel strategietrajecten zijn jaarlijks terugkerende projecten. Als je strategie blijft zien als een project en niet als een proces dat je dagelijks moet voeden en onderhouden, als het een eenmalige actie blijft van een aantal mensen, dan kan je duizend keer een goede Balanced Scorecard maken, maar verandert er niets in de organisatie. Men moet dus loskomen van het idee dat strategie maar een eenmalige actie is. De Balanced Scorecard heeft enkel nut als het gezien wordt als onderdeel van een continu proces.” Carel Boers maakte gebruik van de Balanced Scorecard om een radicale verandering binnen Rabobank teweeg te brengen. Een ingreep die niet door iedereen in dank werd afgenomen. Carel Boers: “Rabobank was in het verleden te veel een enorme polderomgeving waar iedereen het met elkaar eens moest worden door eindeloos met elkaar te praten. Het democratisch gehalte binnen het bedrijf was gigantisch groot, te groot. Rabobank gebruikte het INK-model, maar zodanig verkracht om te voldoen aan de democratische Rabobank-maatstaven. Rabobank draaide echter niet goed. Ik wist dat alles totaal anders moest en dat ik daarvoor nieuwe middelen zou moeten gebruiken. Om een schokeffect te veroorzaken, koos ik voor de Balanced Scorecard. Sommigen konden die verandering niet aan en verlieten het bedrijf,


blz. 3


anderen waren blij dat er eindelijk eens iets ging veranderen. Op die manier ben ik een derde van mijn managers verloren en toch wist ik dat er geen andere weg was. Veel had te maken met de onvolwassenheid van sommige van de toenmalige leiders en managers. Als je een hoog zelfreflectief vermogen hebt en je eigen functioneren ter discussie durft te stellen dan moet je ook terreinen betreden waar je normaal gezien nooit komt. Het onvermogen van leiders om die transformatie met zichzelf te kunnen creëren, leiders die in een kindgedrag zijn blijven hangen, maakt het soms onmogelijk om een project tot een goed einde te brengen.” Wat doe je met je strategie en de implementatie ervan als externe factoren de zaak gaan beïnvloeden? Werner Bruggeman zweert bij een totaal visioningproces. Toch loopt het in 20% van de gevallen toch nog mis door externe factoren. Werner Bruggeman: “Meestal ligt de oorzaak bij een bedrijfsreorganisatie. Daar kunnen de mensen lokaal weinig aan veranderen. De zaak wordt overgenomen door een bedrijf met een heel andere visie. Een andere oorzaak kan de conjunctuur zijn die in elkaar stort. De bezettingsgraad daalt en het strategieproces valt in zijn totaliteit stil.” Volgens H. Heuvelmans reageren bedrijven op drie manieren bij een crisis. H. Heuvelmans: “Je hebt een groep die vasthoudt aan de strategie, de nodige bijsturing doet en het redelijk goed blijft doen. Je hebt een groep die zich blind staart op de Balanced Scrorecard en die niet door heeft dat ze een zeiltje moet vieren of een extra zeil moet hijsen. Ten slotte heb je een groep die gaat ‘jojo-en’. Men laat de hele strategie los alsof het proces nooit bestaan heeft en gaat paniekvoetbal spelen.”

“Als de leiders het hoofd koel houden en het hart warm, dan is de kans vrij groot dat de schade meevalt.” Volgens Carel Boers is het belangrijk dat een bedrijf vasthoudt aan de strategie, ook in moeilijke tijden. Carel Boers: “We zitten in economisch lastige tijden, tenminste, dat zegt men toch. Maar het bankbedrijf waarvoor ik werk, presteert beter dan ooit. Als de leiders het hoofd koel houden en het hart warm, dan is de kans vrij groot dat de schade meevalt. Je mag je niet gek laten maken door de markt. De hypotheekmarkt is bijvoorbeeld in elkaar gestort, maar ons marktaandeel is dit jaar met 25% gestegen. We namen geen afstand van onze strategie, integendeel, we zijn alles nog meer gaan verfijnen zodat we in de sturing van het bedrijf de werkbare dingen vonden. De meeste bedrijven slaan echter op hol en gaan gekke dingen doen.”


blz. 4


This is an Article from the book ‘In Management - The Art and Science of Management’ published because of the 50th anniversary of the autonomous Management School of Ghent University and Katholieke Universiteit Leuven, 2003

Abstract How can strategy implementation be improved? How can processes of a particular department be linked to processes of other departments? All these matters taken together determine whether or not a company will be successful. For this reason, a more integrated approach is needed for strategy implementation. Vision and strategy must be linked to specific processes and an adjusted control system must be available that enables the company to see if it is going in the right direction. At the same time, attention must be given to behaviour. Are my employees and managers convinced of the direction in which we want the organisation to go? In the spring of 2004, a new book by Vlerick Leuven Gent Management School will be published in which an explanation will be given of what the strategy implementation process means exactly. The book provides some innovative insights into what implementation means, not only for very mature organisations but also for organisations that still have a long way to go.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Classprogramma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl.


blz. 5

Strategie? Moet u daarvoor niet bij het topmanagement zijn? Interview met enkele specialisten op het gebied van performance management

Recommend Documents