Strategie jako východisko změn ve společnosti

Pomáháme řídit správným směrem

Jak popsat a optimalizovat firemní procesy

Strategie jako východisko změn ve společnosti

Seminář SIVOP Brno 14. dubna 2011 Brno - Medlánky

Karel Lidmila + 420 724 242 974 [email protected] 1


Profil společnosti Založení společnosti: Počet zaměstnanců:

1. 7. 1994 85

Sídlo:

Hradec Králové

Dceřiná společnost:

Žilina

2


• Analýza • Definice změny

Knowhow

• Prováděcí směrnice • Školení

Realizace controllingu

Konkurenční výhoda GIST Business Intelligence

• MIS+ • Plánování

Nástroje

• Kalkulace • Reporting • Portály

3


Pomáháme řídit správným směrem • Strategické řízení

• Analýza

• Procesní řízení

• Definice změny

• Řízení rizik

• Prováděcí směrnice • Školení

• Motivace

• Koncepce rozvoje

Rozvoj systému řízení

Realizace controllingu

Rozvoj ICT

Business Intelligence

• MIS+

• Požadavky na ERP

• Plánování

• Podpora realizace

• Kalkulace • Reporting • Portály

4

Výběr z projektů

Zavedení systému strategického řízení 2003

Amylon Havlíčkův Brod

2004

Autotauris Rimavská Sobota

2004

Acrison Rimavská Sobota

2005

Slovenské elektrárne Bratislava

2006

FC Hradec Králové

2006

Tepelné hospodářství Hradec Králové

2006

Správa nemovitostí Hradec Králové

2007

Kelcom International L. Mikuláš

2007

Městské lesy Hradec Králové

2007

Pojišťovací makléřství HK

2008

HC VCES Hradec Králové

2008

Mlékárna Hlinsko

2009

Gymnázium Hradec Králové

2009

Městská optická síť Hradec Králové

2009

Vodovody a kanalizace Náchod

2010

SEPS Bratislava

2011

Krajský úřad KHK

5

Strategie jako východisko změn téma „Jak popsat a optimalizovat firemní procesy?“ téma „Jakých cílů má být dosaženo?“ Propojení strategie s provozními činnostmi 2. Plánování strategie • • • •

1. Definice strategie

Mapa strategie / témata Měřítka, cílové hodnoty Portfolia iniciativ Financování STRATEX

• Poslání, hodnoty, vize • Strategická analýza • Formulování strategie

• Podnikatelské jednotky • Podpůrné jednotky • Zaměstnanci

6. Ověřování a přizpůsobování se

Strategický plán

3. Vyladění organizace

• Mapa Strategie • Balanced Scorecard • STRATEX

Měřítka výkonnosti

• Porady zaměřené na zkoumání výkonnosti strategie • Zvaţování důsledků měnícího se prostředí

Výsledky

4. Plánování prov. činností • • • •

Zlepšování klíčových procesů Plánování trţeb Plán kapacity zdrojů Tvorba rozpočtů

5. Sledování, poznávání a učení se

Provozní plán • • • •

Soubory přehledných ukazatelů Prognózy trţeb Poţadavky na zdroje Rozpočty

Měřítka výkonnosti

• Přezkoumávání realizace stávající strategie • Přezkoumávání provozních činností

Výsledky

Realizace Proces Proces Iniciativa Iniciativa

6

Co znamená strategicky řídit? Zjednodušené schéma fází procesu strategického řízení Postup zavádění změn v

Analýza vnějšího prostředí

PŘÍLEŢITOSTI A HROZBY

Makrookolí

Globalizace

Mikrookolí

Vize

SWOT analýza

SBU Hmotné Nehmotné Zdroje Finanční Lidské Finanční analýza Rentab. a zkuš. efekt Primární činnosti Schopnosti Podpůrné činnosti Portfolio analýza

SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY

Analýza interního prostředí

Formulace strategie

Zákazníci Procesy

Cíle Ukazatele Měřítka

Program rozvoje

Učení se a růst

KŘÍŢOVÁ ANALÝZA

Poslání Hodnoty

Vlastníci

Zpětná vazba, vnější a vnitřní impulsy pro aktualizaci strategie

7

Program strategické změny Nástroj řízení prostřednictvím kterého vedení společnosti informuje zaměstnance o potřebě zavedení změn - s cílem vyvolat vědomí naléhavosti jejich realizace Přechod od stavu, v němž se společnost nachází ...

... do stavu, v němž se chce nacházet

Nejasná (ne)synergie s měst.org., nízký vliv na okolí

Podniková filosofie

Společenská odpovědnost Corporate social responsibility

Intuitivní řízení – „ad hoc“ rozhodování soustředění pozornosti na operativu

Systém strategického řízení

Systematický strategický dialog v rámci společnosti a s majitelem

Odpor vůči zavádění nepochopení významu těchto nástrojů řízení

Implementace systémů jakosti

Jejich zvládnutí přijetí za běžný standard

Neefektivní zastaralá, nereagující na nové potřeby

Infrastruktura společnosti

Přebudovaná - moderní vytvořená s ohledem na svůj účel

Pasivní neadresnost sdělení, informační vakuum

Komunikace

Systémově nastavená dovnitř i vně otevřenost, sdílení informací

Zastaralé funkčně nevyhovující a nesourodé, ruční práce

Strategická témata IT systémy

Integrované moderní systémy zvyšující informovanost a produktivitu práce

Manuální nejasně formulované, duplicity, nákladné

Klíčové procesy

Standardizované a „štíhlé“ s vysokou podporou automatizace

Nemotivující formálně vyplácené pravidelné prémie

Motivační systém

Nastaven na plnění konkrétních cílů dle principu ovlivnitelnosti a odpovědnosti

Statické, nerozvíjené nabyté praxí bez proaktivního přístupu

Znalosti a dovednosti

Systematicky a trvale rozvíjené respektující měnící se aktuální potřeby

Velmi „pohodový“ pracovník neochota měnit styl práce, aktivně rozhodovat

Zaměstnanci a firemní kultura

Dobře chápající a prosazující strategii znalost cílů, „týmový duch“, odpovědné konání

Postup zavedení SŘ v THHK 1

Detekce výchozí pozice

2

Proces příprav na zavedení změn

3

Proces zavádění změn

4

Udržení a rozvoj nastolené kvality

Tržní prostředí

Externí prostředí

Postavení firmy na trhu

Vnější vztahy 1


Existuje soulad mezi měnícími se vnějšími podmínkami a interním prostředím firmy?

STRATEGIE Systém řízení

Organizační struktura

ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ

FIREMNÍ KULTURA

Odpovídá uspořádání firmy procesním potřebám?

Jakými základními hodnotami se firma řídí?

Interní prostřední Informační systém

Prémiový systém

9

Detekce výchozího stavu Časový průběh restrukturalizace společnosti STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

KVALITA

AD HOC ŘÍZENÍ

2003

2004

Definice

2005

2006

I.pololetí 2006

Rozhodnutí o změně systému řízení

ČAS Detekce výchozího stavu

10

2

Příprava na zavedení změn

Příležitosti

1


2


3


4


Externí prostředí Hrozby SWOT analýza

Přednosti Zdroje a schopnosti

Východisko pro formulaci strategie

Slabiny 2


Strategické změny Formulace strategie

Akcionář Vnější vztahy

Cíle, metrika, hodnoty Interní procesy

Balanced Scorecard

Učení se a růst Kvalita managementu Procesy a IT Program realizace změn

Obchodní politika

Akční program

Program realizace

Controlling Motivace

11

Příprava na zavádění změn Časový průběh restrukturalizace společnosti STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

Definice změn

2005

2006


Detekce výchozího stavu


MOTIVAČNÍ STIMULACE PRO AKTIVNÍ PLNĚNÍ CÍLŮ

II.pololetí 2006

REALIZACE AKTIVNÍ OBCHODNÍ POLITIKY

I.pololetí 2006

RŮST KVALITY MANAGEMENTU

2004

CONTROLLINGOVÝ SYSTÉM

2003

PROCESY A IS

KVALITA

AD HOC ŘÍZENÍ

ČAS

12

Provázanost strategických cílů A2. Dividenda ... A1. Tržní cena ..... A3. Účast v orgánech městských organizací

V2. Zahustit odběrní síť

V7. Konkurenceschopná cena tepla a TUV

V5. Zpřístupnit informace odběratelům

V4. Převzít vybrané zákazníky IPO P9. Zpracovat návrh obnovy nerentabilních technologií

P7. Sladit obchodní politiku s IPO

P6. Definovat systém pro vyhledávání potenc. odběratelů P5. Zavést systém marketingového zpravodajství

P8. Snížit podíl RN na celkových nákladech

Mapa strategie / témata Měřítka, cílové hodnoty Portfolio iniciativ

Plánování strategie

V3. Spokojenost zákazníků – XY %

P12. Zkvalitnit a zrychlit informace o odpočtech

Plán provoz. činností

P11. MOS – projekt a realizace

P1. Realizovat procesní analýzu

U2. Vytvoření pozice obchodního manažera

Sledování, učení se

Přezkoumávání strategie Přezkoumávání provozu Měřítka výkonnosti Strategické porady Změny v prostředí Důsledky

Ověřování, přizpůsobení

P2. Implementovat odpovídající ERP Cíle perspektivy:

U3. Vytvořit pozici pro controlling

Akcionářské

U4. Vytvořit pozici pro diagnostiku a monitoring U1. Motivační systém navázat na dosahování cílů

Zlepšování procesů Tržby / kapacity Rozpočty

P10. Vytvořit systém řízení rizik P3. Implementovat MIS

P4. Certifikace (ISO) 9001:2000 14001:2004

Podnikatelské jednotky Podpůrné jednotky Zaměstnanci

Vyladění organizace

U5. Vytvořit pozici krizového manažera

LEGENDA

V1. Rozšíření lokality působnosti

Poslání, hodnoty, vize Strategická analýza Formulování strategie

Vypracování strategie

Vnějších vztahů Procesní Učení se a růstu

13

3

Postup zavádění změn v THHK

Akční program uspořádán do pěti pilířů

1


2


3


4


Projektové řízení Rozvoj technologií

Technologická inovace MOSHK/měření/havárie Procesní analýza, inovace

Původní stav

Nový stav

Rozdíl

IS Helios Green

Proces podporovaný jen částečně vhodným SW nástrojem

45

1

-44

Proces podporovaný vhodným SW nástrojem

36

41

+5

7

+7

Procesy a IS MIS GIST Controlling Intranet/Web/Team Bridge

3


Procesní inovace

Personální audit Kvalita managementu

Certifikace kvality Vzdělávání

Motivační systém

BSC & MbO

Proces prováděný automaticky bez lidské obsluhy

Kompetence/odpovědnosti

Inovace počtu procesů a SW podpory

81

49

60%

Benefity, odměny

Datové úložiště

5

4

80%

Datový tok s tištěným dokumentem

53

27

50%

Corporate identity Corporate Culture

Změřený efekt?

Aktivní vnější vztahy Komunikační strategie Marketingová strategie

Úspora 46 pracovníků 14

3

Informace

Postup zavádění změn v THHK 1


2


3


4


strategické, taktické operativní Projektové řízení Rozvoj technologií

Technologická inovace MOSHK/měření/havárie Procesní analýza, inovace IS Helios Green

Procesy a IS MIS GIST Controlling Intranet/Web/Team Bridge

3


Personální audit Kvalita managementu

Certifikace kvality Vzdělávání BSC & MbO

Motivační systém

Kompetence/odpovědnosti Benefity, odměny Corporate identity Corporate Culture

Aktivní vnější vztahy Komunikační strategie Marketingová strategie

• plánování, • modelování, • hodnocení

15

Zavádění změn Časový průběh restrukturalizace společnosti STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

Definice změn

2005

Implementace 2008 2007

2006





II.pololetí 2006


I.pololetí 2006


2004


2003

PROCESY A IS

KVALITA

AD HOC ŘÍZENÍ

ČAS Zavedení změn

16

4

1


Evaluace strategie

2


Kontrolní procesy v taktické úrovni řízení

3


4


4


Evaluace

Rozvojové projekty

Společenská odpovědnost Corporate social responsibility

DEFINICE Strategie poslání

Analýza

hodnoty

příležitosti

Cíle

hrozby

akcionáři

silné stránky

zákazníci

slabiny

procesy

globální vize vize SBU

růst

Akce procesy a IS controllingový systém kvalita managementu

aktivní obchodní politika motivace

EVALUACE 17

Evaluace strategie Časový průběh restrukturalizace společnosti STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

2006





Evaluace

II.pololetí 2006


I.pololetí 2006

Evaluace

Implementace Usazení a další rozvoj 2010 2009 2008 2007

Definice změn

2005


2004


2003

Evaluace

PROCESY A IS

KVALITA

AD HOC ŘÍZENÍ

ČAS Zavedení změn

Stabilita, přínosů

18

Etapy firemní restrukturalizace

2006

2007

Detekce problémových oblastí. Formulace potřebných změn

2008

Implementace a postupná realizace změn - restrukturalizace

2009

Stanovisko VŠE

Stanovisko Stabilizace a vytváření předpokladů VŠE pro dlouhodobý rozvoj Realizace růstové a inovační strategie, Goodwill, odpovědný management

Prostředky a nástroje

Globální strategie 2006-9 Evaluace a redefinice strategie 2008-10 • Poslání Komunikační strategie • Vize • pozicionalizace • BSC • • • • •

technologie informační systémy management vnější vztahy motivace a lidské zdroje

Procesní analýza Organizační řád Implementace ERP

Evaluace a redefinice strategie 2009-11 Rozvoj ERP Zřízení investičního úseku • Brand Wheel Inovace investičního Koncepce controllingu controlling Rozvoj ERP Výzkum a vývoj projektu Strategický finanční plán metropolitní optické sítě Zřízení obchodního úseku Certifikát ISO 14001:2005 Procesní řízení Motivační systém Implementace CRM Webové stránky Certifikát ISO 9001:2000

Výsledky klíčových faktorů úspěchu

Zmrazení průměrné výše osobních nákladů

Ze 113 na 67

Ze 67 na 59

167% roku 2005

183% roku 2005

2010 Zdvojnásobení tržní hodnoty z 231 mil. Kč na 466 mil. Kč za působení nového managementu

Evaluace a redefinice strategie 2010-12 Zavedení technologických standardů Obhajoba certifikátů

Přínosy změn

4% nárůst průměrné výše osobních nákladů, projekt úspor fixních nákladů Redukce počtu zaměstnanců Tlak na zvyšování kvalitativní úrovně zaměstnanců Nárůst produktivity práce 195% roku 2005

208% roku 2005

24,9 mil. Kč

23,1 mil. Kč

Stabilizace zisku 23,1 mil. Kč

23,2 mil. Kč

9,5 mil. Kč

17,9 mil. Kč

Investice do budov a technologií 59 mil. Kč

25,8 mil. Kč

724,6 mil. Kč

Webové stránky

Evaluace a redefinice strategie 2011-13 Koncept učící se organizace

Budování a modernizace potenciálu společnosti (viz. hodnota bilanční sumy) 792,5 mil. Kč 844,5 mil. Kč 900,2 mil. Kč Komplexní budování systému společenské odpovědnosti (CRS) a informování o něm Program „Partnerství“ Projekt „Public Relations“ „Metropolitní optická síť“ Systém termosnímkování

19


... východiskem pro zavádění změn ve firmě je .....

... ano, strategie firmy

Seminář SIVOP Brno 14. dubna 2011

Karel Lidmila + 420 724 242 974 [email protected]

Strategie jako východisko změn ve společnosti

Recommend Documents