Bivalentie 2 ▪ Strategie en cultuur
Bivalentie 2
Strategie en cultuur Ondernemer: ‘Verbondenheid en loyaliteit zijn kernbegrippen in ons bedrijf’.
E
Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familieleden een veel belangrijkere rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaker overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Bij familiebedrijven in de eerste of tweede generatie is deze familieinvloed minder. De leiding van familiebedrijven is verder significant optimistischer dan de leiding van niet-familiebedrijven over zijn vermogen om zich flexibel aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snelheid van besluitvorming is een kracht van het familiebedrijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. Lang niet alle familiebedrijven maken hier echter gebruik van. Bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuze strategische planning of bestaat er een afkeer tegen planning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastgelegd. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. Het ontbreken van (strategische) planning kan invloed hebben op onder meer de opvolging, de erfgoedstrategie, het personeelsbeleid, de organisatiestructuur en de financiële positie. De kracht van het familiebedrijf wordt mede bepaald door zijn sterke, stabiele bedrijfscultuur. De directeur is meestal al vele jaren aan de onderneming verbonden en de belang32
rijkste werknemers, die eveneens voor geruime tijd verbonden zijn aan de organisatie, zijn allemaal betrokken bij het succes van het bedrijf. Bijna 80% van de directeuren van de grotere familiebedrijven geeft dan ook aan dat de kracht van het bedrijf mede bepaald wordt door de bedrijfscultuur. De cultuur van het bedrijf wordt op haar beurt weer mede bepaald door de familiecultuur, doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie. Veel klanten en leveranciers willen graag zaken doen met leden van de familie. Vanaf de oprichting bepaalt de familie het ‘gezicht’ van het bedrijf. De cultuur van het bedrijf is dan ook veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn. De leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Op deze wijze kan de creativiteit in het bedrijf worden geremd omdat een ieder denkt in de trant van de directeur. Indien binnen het bedrijf paternalisme opgeld doet, zal dit een grote mate van afhankelijkheid creëren bij het personeel en zal weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen worden gedelegeerd. Een hechte band tussen familieleden kan voorts tot gevolg hebben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden besproken en besloten, buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Voor deze bedrijven betekent dit dat het familiale karakter het ondernemerschap eerder remt dan stimuleert. Een positief effect van een hechte familiecultuur tussen familieleden en medewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat.
Bivalentie 2 ▪ Strategie en cultuur
Voor bedrijfskundigen, adviseurs en beleidsmakers lijkt het streven naar groei bij bedrijven vanzelfsprekend. Echter een derde van de (familie-)ondernemers kiest ervoor om niet te groeien. Voor veel familiebedrijven blijkt het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen veel belangrijker te zijn. Uit onderzoek in acht verschillende Europese landen van Donckels en Fröhlich blijkt dat het aandeel van export in de omzet voor familiebedrijven veel minder is dan voor niet-familiebedrijven. Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat familiebedrijven ook minder belang hechten aan joint ventures of andere vormen van samenwerking met andere bedrijven. Op het gebied van internationalisatie blijken er meer verschillen te zijn tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Enkele van deze verschillen zijn dat familiebedrijven: ▪ later beginnen met internationalisatie; ▪ zich richten op landen met minder (psychologische) afstand; ▪ langzamer de internationalisatie voortzetten. Voor meer dan de helft van de exporterende familiebedrijven in Nederland geldt dat het creëren van de mogelijkheid tot samenwerking met familiebedrijven in andere landen een belangrijke stimulans tot internationalisatie is. De typische onderscheidende kenmerken van familiebe-
drijven stimuleren de samenwerking met andere familiebedrijven. Bij de bepaling en implementatie van de strategie ontlopen de grote familiebedrijven de negatieve gevolgen verbonden aan de beursnotering waarmee de grote beursgenoteerde niet-familiebedrijven te maken hebben. Zo geven de directeuren van familiebedrijven met minimaal 50 werknemers aan dat een langetermijnperspectief en de mogelijkheid om snel beslissingen te nemen essentieel zijn voor het doen slagen van hun strategie. Dit zijn nu juist karakteristieken waar familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven. De grotere familiebedrijven hebben een beperkt aantal aandeelhouders die bereid zijn om winstgevendheid op de korte termijn in te leveren in ruil voor langetermijnperspectief. Voor niet-familiebedrijven is dit door de minder nauwe banden tussen directie en aandeelhouders veelal lastiger. Zeker voor de beursgenoteerde niet-familiebedrijven is een langetermijnperspectief van drie jaar al zeer lang, terwijl familiebedrijven een perspectief van een hele generatie kunnen nemen. Zeker de laatste jaren waarbij de aantrekkelijkheid van een beursnotering aan het afnemen is, blijken ondernemers zelfs bereid om hun bedrijf van de beurs af te halen. De voordelen van nieuw kapitaal wegen voor deze ondernemers niet op tegen de voordelen van de concurrentiekracht van het besloten familiebedrijf.
33
Bivalentie 3 ▪ Personeelsbeleid
Bivalentie 3
Personeelsbeleid Ondernemer: ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel het inzicht dat er iemand bij moest komen’.
F
Familiebedrijven ontberen vaak een professioneel personeelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij niet-familiebedrijven. Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieleden als voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbreken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssystemen voor familieleden vaker. Bij de instroom van niet-familieleden blijkt dat familiebedrijven beduidend minder dan niet-familiebedrijven bereid zijn om buitenstaanders aan te nemen, met name pas-afgestudeerden. Voorts lijken pas-afgestudeerden een voorkeur te hebben om niet te starten bij een familiebedrijf. Bij de instroom van familieleden blijkt dat ruim een kwart van alle familieleden werkend in het bedrijf geen externe werkervaring heeft. Externe werkervaring is juist van groot belang. Het is niet alleen vakinhoudelijk belangrijk, maar ook voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden. Zo leert de potentiële opvolger de huidige directeur als voorbeeld te relativeren. Deze opvolger komt in een meer gelijkwaardige positie terug en storende oude omgangspatronen kunnen nu gemakkelijker worden doorbroken. Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden in leidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrage aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen de kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen ze een emotionele buffer vormen tussen samen34
werkende familieleden; de manager als coach in plaats van concurrent. Echter veel managers willen niet in een familiebedrijf werken. Zij baseren zich veelal op de vooroordelen die bestaan over familiebedrijven. Gekwalificeerde buitenstaanders verwachten dat uiteindelijk nepotisme de boventoon voert in familiebedrijven en dat ze daardoor geen eerlijke kans zullen krijgen. Ze denken dat ze niet in aanmerking komen voor (mede-)eigendom en dat strategische posities ook slechts zelden voor hen zijn weggelegd. Ten slotte vrezen zij dat hun salaris lager ligt dan bij nietfamiliebedrijven en dat hun beslissingen kunnen worden teruggedraaid door familieleden. Betreffende de aandacht voor het aannemen van familieleden wordt veelal gedacht aan de opvolgingskwestie in familiebedrijven. Er wordt minder gesproken over het aannemen van familieleden in het familiebedrijf voor andere functies dan in het management. Toch verdient ook dit de aandacht. In principe zouden bij het aannemen, bevorderen en ontslaan van familieleden geen andere criteria moeten gelden dan voor niet-familieleden. De ervaring leert dat bij deze beslissingen het familiebelang soms zwaarder weegt dan het bedrijfsbelang ( Figuur 22). Dit hoeft geen al te groot probleem te zijn als er voor gezorgd wordt dat ook voor familieleden een beleid bestaat met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de doorstroom in familiebedrijven blijkt dat zij minder vaak een effectief beoordelingssysteem hebben vergeleken met niet-familiebedrijven. Als voorbeeld kan gesteld
Bivalentie 3 ▪ Personeelsbeleid
worden dat bij 15% van de familiebedrijven het salarisniveau van de familieleden niet conform de tarieven in de markt is. Voorts blijkt dat er beperkte doorgroeimogelijkheden voor top-personeel bestaan door het lang aanblijven van de (familie-)leiding of door het reserveren van bepaalde functies voor familieleden. Tevens krijgen de werknemers minder kansen om daadwerkelijk op managementniveau betrokken te raken, doordat veel directeuren moeite hebben met delegeren. Uiteindelijk kan dit resulteren in een uitstroom van belangrijke werknemers die niet of nauwelijks een toekomstperspectief voor zichzelf binnen het bedrijf zien. Ondanks deze beperkingen in het personeelsbeleid van familiebedrijven blijkt dat de meeste familiebedrijven
Figu
or familieleden in familiebedrijven
Bron:
10 werknemers
goed in staat zijn om hun personeel vast te houden. De negatieve consequenties van de uitstroom van personeel blijven dan ook beperkt. De unieke sfeer en de binding met de familie geeft velen het gevoel dat zij weten met wie en voor wie ze werken. Uiteindelijk blijkt dan ook dat familiebedrijven goede werkgevers zijn die niet alleen verantwoordelijk zijn voor een groot gedeelte van de werkgelegenheid in Nederland, maar ook in tijden van recessie alles op alles zetten om de continuïteit van deze werkgelegenheid in hun bedrijf te garanderen. Eén probleem van uitstroom is echter uniek voor het familiebedrijf, namelijk die van de opvolging van de directeur. Het volgende deel is geheel gewijd aan de opvolgingsproblematiek binnen het familiebedrijf.
87
100 79
90 80
60
70
50
30 20 100 0
(Zeer) mee eens
40
(Zeer) mee oneens
60
35
Bivalentie 4 ▪ Opvolging (1)
Bivalentie 4
Opvolging (1) Opvolger: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en ook weer bijna te gronde gericht, enkel en alleen omdat hij geen afscheid wilde nemen’.
E
Eén van de meest kritische fasen voor de continuïteit van familiebedrijven is de opvolging van de directeur. Opvolging is een onderwerp waar veel over wordt geschreven en dat zeker bij mislukking de publiciteit weet te halen. Deze aandacht is begrijpelijk, want naast de veelal smeuïge familievetes, betekent een mislukte opvolging veelal het verlies van werkgelegenheid. De risico’s van mislukte opvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat ten minste 10% van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging. Slechte opvolgingsplanning is hiermee de op één na belangrijkste reden voor faillissement in Europa. Ook de OECD geeft aan dat de belangrijkste beperkingen voor groei op de lange termijn voor Nederlandse bedrijven worden veroorzaakt door óf een gebrek aan vraag naar hun producten of diensten, óf door problemen bij opvolging in leiding. Er bestaan nogal verschillende schattingen over het aantal te verwachten opvolgingen dit decennium in Nederland. Volgens het NIPO verwachten ongeveer 90.000 directeureneigenaar tussen nu en vijf jaar te stoppen met het bedrijf of het bedrijf over te dragen. Deze schatting lijkt wel heel erg hoog, maar het is waarschijnlijk dat dit decennium minimaal 100.000 bedrijven een andere directeur krijgen. Er is namelijk sprake van een opvolgingsgolf in familiebedrijven. Redenen vormen de vergrijzing van ondernemend Nederland, de wens om op jongere leeftijd het ondernemerschap te beëindigen en de overdracht van de baby36
boom-bedrijven uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. Voor het regelen van de opvolging heeft de directeur een aantal opties, waarvan de belangrijkste zijn: familie-opvolging en (gedeeltelijke) verkoop. In Figuur 23 staan de resultaten gepresenteerd van een onderzoek van Flören naar de populariteit van de diverse alternatieven. Andere onderzoeken geven enige procentuele afwijkingen van deze gegevens aan. Thomassen stelt dat de rangorde van opvolgingsalternatieven in ieder geval gelijk is, namelijk kinderen, verkoop aan derden, verkoop aan medewerkers en overdracht aan andere familieleden. De grote voorkeur voor een familielid als opvolger is helemaal aanzienlijk in de agrarische sector, waar 96% de voorkeur heeft voor een familielid. Niet altijd heeft de vorige directeur de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Het is mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met de OASE ( Figuur 24). Alle elementen uit de OASE hebben zowel invloed op het bedrijf als op de familie. Veel ondernemers willen niet graag over de OASE nadenken, maar uit onderzoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken. Verontrustend hierbij is de statistiek dat van de directeuren die voor hun 60e zijn opgevolgd, ruim 40% hiertoe is gedwongen door overlijden of een slechte gezondheid. Opmerkelijk is het gegeven dat ondernemers van familiebedrijven vijf maal vaker vanwege de OASE het bedrijf voortijdig verlaten dan niet-familiebedrijf-
Bivalentie 4 ▪ Opvolging (1)
ondernemers. Ondernemers en hun familiebedrijven zullen dan ook door middel van bijvoorbeeld het overdenken en opstellen van een noodplan voorbereid moeten zijn op de mogelijke gevolgen van de OASE. Anders lopen de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gevaar. Directeuren die niet geconfronteerd worden met de OASE zouden hun opvolging zorgvuldig kunnen en moeten plannen. De gemiddelde leeftijd waarop de ondernemer de leiding overdraagt is 62 jaar, maar 32% van de ondernemers draagt de leiding van het familiebedrijf pas na zijn 65e
over. Na al die jaren vol energie werken aan de opbouw van het familiebedrijf rest hen de belangrijke taak om de continuïteit van het bedrijf te garanderen door de opvolging zorgvuldig te regelen. Toch blijkt dat slechts 29% van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld ( Figuur 25). Opvallend hierbij is dat nagenoeg dezelfde percentages gelden voor familiebedrijven met meer dan 100 werknemers. Ook uit Figuur 26 blijkt dat veel familiebedrijven de opvolging slecht hebben geregeld. Slechts weinig bedrijven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijl bij bijna de helft van de familiebedrijven de datum van opvolging een jaar voor die tijd niet bekend is.
gingsalternatieven bij familiebedrijven
Helemaal niets geregeld 60
Opvolging helemaal geregeld 29%
47%
50
24%
40 1 15
30 20
6
7
10 0
ereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven
100 55
De OASE van het familiebedrijf
Bron: Flören (199
Overlijden A Stoppen met werken chtscheiding
80
4
58
60 40 2
36 13
Mee eens
Mee oneens
Figuur 24
3
0
37
Bivalentie 4 ▪ Opvolging (2)
Bivalentie 4
Opvolging (2) Opvolger: ‘Als opvolger kan je het nooit goed doen. Gaat het mis, dan is het jouw fout. Gaat het goed, dan heb je dat te danken aan je vader’.
D
De belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrijven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionele vlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig is het opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen een belangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. Lansberg geeft onder meer de volgende redenen die meespelen voor een directeur van een familiebedrijf bij het uitstellen van zijn opvolgingsplanning: ▪ Angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid en dat geldt in het bijzonder voor ondernemers. ▪ Tegenzin om afstand te doen van controle en macht; de eigenaar is gewend de leiding te hebben over het bedrijf en het is daarom niet verwonderlijk dat het opgeven van een machtspositie grote weerstand oproept bij die eigenaren. ▪ Verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan dus door de eigenaar worden ervaren als een verlies van die identiteit. ▪ Vooringenomenheid ten aanzien van planning; eigenaren zijn eerder doeners dan planners. Ze steken hun energie in de dagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucratisch en remmend. ▪ Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van anderen. ▪ Angst voor pensionering; het idee dat ze hun dagelijkse activiteiten moeten inwisselen voor de leegte van de pensionering, is voor ondernemers niets minder dan een regelrechte ramp. De angst bestaat om na de pensionering in een zwart gat te geraken. 38
▪ Jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen een overdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als ze hun opvolging moeten regelen.
Uiteraard wegen niet al deze emoties bij alle directeuren van familiebedrijven even zwaar. Echter bij in totaal 62% van alle familiebedrijven resulteert één of meer van deze emoties in het uitstellen van de opvolgingsplanning ( Figuur 27). Dit uitstel van opvolgingsplanning betekent dat potentiële opvolgers niet weten waar ze aan toe zijn en niet worden voorbereid op de moeilijke en verantwoordelijke taak. Voor 44% van de opvolgers was het niet van tevoren duidelijk bekend hoe de opvolging zou verlopen. Voor hen is de opvolging veel eerder een gebeurtenis dan een gepland proces geweest. Kinderen van ouders met een bedrijf, die ook ondernemer willen worden, hebben een moeilijke keuze. Moeten ze met beperkte middelen proberen om zelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen ze beter het bedrijf van hun ouders overnemen? Aan beide opties kleven risico’s. De risico’s van het opzetten van een nieuw bedrijf zijn bekend. Maar ook het toetreden tot het familiebedrijf is risicovol. Een aantal potentiële opvolgers twijfelt dan ook, hetgeen blijkt uit Figuur 28. In totaal heeft 45% van de opvolgers twijfels en angsten gehad over al dan niet opvolgen. Positief is echter dat, nadat de opvolgers uiteindelijk het familiebedrijf hebben overgenomen, 65% van hen het bedrijf professionaliseert na het vertrek van de directeur.
Bivalentie 4 ▪ Opvolging (2) Figu
euren voor uitstel opvolging volgens de opvolger
Bron:
70 60
38
49
50
38
17
40
20 10 0
Mee eens
30
gers in familiebedrijven
78
80 70 60 50
17
2 20
15 7
Mee eens
30
Mee oneens
18
40
10 0
39
Bivalentie 5 ▪ Communicatie
Bivalentie 5
Communicatie Ondernemer: ‘Wij kennen elkaar zo goed. Aan een half woord hebben wij genoeg. Zo kun je pas echt efficiënt werken.’
H
Het belang van communicatie kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Voor de motivatie van de werknemers is het daadwerkelijk geïnformeerd worden over en betrokken worden bij de strategische intenties van het bedrijf van essentieel belang. Toch blijkt communicatie voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn, terwijl velen er weinig aandacht aan besteden. Communicatie met medewerkers is niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkige communicatie tussen familieleden onderling, met externen, waaronder financiers, en ontstaan er problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement. Verder doen veel familiebedrijven geheimzinnig over hun activiteiten en (financiële) resultaten. Van veel bedrijven is nauwelijks bekend dat het een familiebedrijf is en welke familie er achter het bedrijf zit. De directeur zal zich moeten realiseren dat veel informatie die voor hem vanzelfsprekend is nog lang niet altijd is doorgedrongen tot het personeel. Communicatie in familiebedrijven is dikwijls gebrekkig en verwarrend. Enerzijds heeft dit te maken met de ‘natuurlijke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheerschappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelen zijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep 40
is ingesleten. Het doorbreken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke communicatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zich mee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen tegenover de directeur. Er bestaan binnen veel familiebedrijven een aantal taboeonderwerpen, waarover niet wordt gesproken. Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid tot verkoop van het bedrijf, het alom bekende disfunctioneren van een familielid of het gebrek aan salarisverschillen tussen familieleden. Omdat deze veelal fundamentele kwesties niet bespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toe met name als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangen een rol spelen. Bovendien kan de geheimzinnige managementstijl van veel eigenaren de communicatie verder remmen. De oorzaken voor deze behoefte aan geheimzinnigheid zijn moeilijk te ontrafelen: sommige eigenaren zeggen dat ze zich schuldig voelen vanwege het vergaren van een onevenredige hoeveelheid rijkdom in vergelijking met hun werknemers; bij anderen heeft het te maken met hun buitensporige behoefte aan controle die, althans voor een gedeelte, kan worden behouden door de informatie drastisch te rantsoeneren. Toch is het veelal de eigenaar zelf die het meest lijdt onder deze geheimzinnigheid. In plaats van de bedrijfsproblemen die voortvloeien uit de familieverhoudingen te delen met zijn familie, draagt hij de last alleen, terwijl een voedingsbodem wordt gecreëerd voor geruchten en speculaties, en de frustraties en spanningen zich ophopen.
Bivalentie 5 ▪ Communicatie
Directe en open communicatie tussen familieleden is essentieel bij het in stand houden van de goede familieverhoudingen. Toch blijkt dat mensen in familiebedrijven doorgaans afkerig zijn van het idee diep op familiezaken en -problemen in te gaan. Ook het plannen van het erfgoed is zo’n taboe-onderwerp, terwijl communicatie tussen familieleden hierbij juist van groot belang is. Toch heeft meer dan
Figu
de helft van de directeuren van familiebedrijven dit nog niet met de partner besproken en slechts 12% met de kinderen ( Figuur 29). Voorts blijkt dat één van de onderdelen van de OASE, namelijk de angst voor overlijden en het bespreekbaar maken hiervan, voor bijna een derde van alle directeuren een belangrijke reden is om de opvolgingsplanning uit te stellen.
de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken
Bron:
70 60 50
17
40 30
12
6
20 10 0
41
Bivalentie 6 ▪ Balans tussen bedrijf en familie
Bivalentie 6
Balans tussen bedrijf en familie Ondernemer: ‘Als vader moet je gewoon keihard tegen je eigen kinderen kunnen zeggen dat ze niet deugen voor het bedrijf. Anders deug je zelf niet als directeur van het bedrijf.’
V
Voor familiebedrijven is het essentieel dat er een balans wordt gevonden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Een heldere en eenduidige afbakening tussen de besluiten die door de familie moeten worden genomen en die door de leiding dienen te worden genomen, is zeer gewenst. Een heldere stelregel lijkt: de familie beslist over familiezaken en het management beslist over bedrijfszaken. Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan het specifieke karakter van het familiebedrijf. In familiebedrijven zijn sommige beslissingen zowel relevant voor de familie als voor het bedrijf. Sterker nog: ze kunnen het welzijn van beide bepalen.
Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke barrière voor het familiebedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf. Ook is het mogelijk dat bedrijfsmatige besluiten nadelige gevolgen hebben voor (enkele) familieleden - denk aan een vermindering van het dividend bij investeringsbeslissingen voor niet in het bedrijf werkende familieleden met aandelen. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. Uit onderzoek van Flören blijkt dat bij meer dan 80% van alle familiebedrijven er wel eens spanningen ontstaan tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen ( Figuur 30). De belangrijkste oorzaak hiervan is dat familieleden nauwelijks meer tijd hebben voor elkaar. 42
Het gevaar bestaat bij familiebedrijven dat deze conflicten zich afspelen binnen één persoon - de directeur. Deze directeur krijgt dan te maken met rolconflicten en een gevoel van dubbelzinnigheid. Een bekend voorbeeld is het isolement waarin een directeur/vader terechtkomt als hij een niet-functionerende zoon zou moeten ontslaan. Een ander, vooral bij agrarische familiebedrijven veelvoorkomend, voorbeeld is als er meer dan één kind het bedrijf wil voortzetten en het bedrijf niet meer dan één gezin van inkomsten kan voorzien. Andere belangrijke conflicten voor familiebedrijven zijn conflicten tussen de huidige ondernemer en de aankomende generatie, conflicten tussen broers en/of zussen uit de aankomende generatie en conflicten tussen aandeelhoudende familieleden die al dan niet in het bedrijf werken. Indien het voor een directeur onmogelijk wordt om te gaan met deze rolconflicten kan zijn isolement versterkt worden. Het gevaar bestaat dat de directeur ingrijpende besluiten uit de weg gaat uit angst voor familieconflicten. Het behouden van de harmonie binnen de familie heeft namelijk hoge prioriteit bij familiebedrijven. Voor een bedrijf zijn conflicten in zekere mate nodig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen. Spanningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden en conflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te worden geruimd. Waar het om draait is dat hierbij de ‘ban van de samenwerking’ niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk de loyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, laten overheersen boven de persoonlijke emoties.
Bivalentie 6 ▪ Balans tussen bedrijf en familie
Volgens de directeuren van familiebedrijven hebben bedrijfsdoelstellingen prioriteit boven de familiedoelstel-
lingen ten tijde van een conflict. Echter bij opvolgingsbeslissingen speelt de familie een veel grotere rol ( Figuur 31).
Figu
spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf
Bron:
en mogelijk
50
14
40 30 20 10 0
Figu
langen op bedrijfsbeslissingen
Bron:
60
38
50 14
40 30
(Zeer) mee oneens
70
1
20 10 0
43
Bivalentie 7 ▪ Financiën
Bivalentie 7
Financiën Ondernemer: ‘In onze bedrijfstak heb je langetermijninvesteringen nodig. Dat kan alleen maar als familiebedrijf.’
I
In familiebedrijven kunnen de bedrijfsbelangen en de familiebelangen ook conflicteren als het de financiën betreft. Familie-aandeelhouders kunnen een voorkeur hebben voor een hoge dividenduitkering, terwijl de leiding meer geld wil aanwenden voor investeringen. De solvabiliteit van familiebedrijven is zeer hoog. Ruim de helft van alle familiebedrijven heeft een solvabiliteit van meer dan 40%. Bij 17% van de familiebedrijven wordt het bedrijfsvermogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserveringen, terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijk is. Alhoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers. Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit zal verwateren. Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, hetgeen een belangrijke rem op de ontwikkeling van het bedrijf kan zijn. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen.
44
De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toenemende mate op estate planning en (personal) financial planning voor directeuren-grootaandeelhouders van familiebedrijven. Minimalisatie van belastingbetaling is hierbij meestal het belangrijkste doel. Velen houden echter geen of onvoldoende rekening met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en hun ondernemende families. Specifiek voor familiebedrijven heeft BDO Accountants & Adviseurs erfgoedstrategie geïntroduceerd. De drie uitgangspunten zijn: behouden van de continuïteit van het bedrijf, voorzien in de behoeften van de familie en het beheren van liquiditeiten. Bijna alle directeuren van familiebedrijven zien erfgoedstrategie als hun verantwoordelijkheid, maar ten minste 45% vindt dat ze er te weinig aandacht aan besteden ( Figuur 32). Uit Figuur 33 blijkt dat meer dan 62% van de directeuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhoudingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen van hun erfgoed en dat goede familieverhoudingen voor directeuren van familiebedrijven belangrijker zijn dan belastingbesparing. Ondernemers zijn echter sterk verdeeld of zij al dan niet bereid zijn om, ondanks de fiscale voordelen, bij leven vermogensoverdracht te doen ( Figuur 34). Belangrijke overwegingen hierbij zijn dat zij het zelf veel te goed kunnen gebruiken (26%) en dat de kinderen eerst zelf de waarde van geld moeten leren kennen (66%).
Bivalentie 7 ▪ Financiën Figu
iliebedrijf
Bron:
8
100 90 80 46
70 45
60
45
39
50
Mee eens Mee oneens
40 30 20 10 0
mi
oete
h
will
en
n
het
belastingbesparing en familieverhouding
Figuur 34
Overdracht vermogen door de directeur
Bron: Flören (1998b)
Stelling 40
30
20 9
Belastingbesparing Familieverhouding
30
10
19
Ik heb reeds belangrijke vermogensbestanddelen overgedragen aan de kinderen bij leven moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen Ik vind dat mijn vermogen pas grotendeels na mijn overlijden moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen
Eens
Oneens
12%
70%
45%
24%
38%
39%
0
45
