2010 STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA
Strategie a strategická analýza Zdeněk Moravec
Strategie a strategická analýza lý
VŠEM Ing. Zdeněk Moravec
Základní a doporučená lit t literatura Základní Zákl d í literatura: lit t • Kovář, Strategický management, skripta VŠEM 2007 • Moravec Strategie a strategická analýza Moravec, analýza, studijní text text, VŠEM 2008 • Mallya, Strategie a strategická analýza, studijní text, VŠEM 2008 Doporučená literatura • Mallya Th. – Základy strategického řízení a rozhodování • Porter, M.E. – Konkurenční strategie • Kotler, Ph. – Marketing management
Uk č í předmětu Ukončení ř d ět •
Způsob ukončení předmětu: – zkouška - p písemný ý zaškrtávací test (kalkulačka)
Cíl přednášek • • • •
k čemu to je? k čemu to je studentovi VŠEM? základy mng. vs. strategický mng úroveň znalostí strategického mng. v ČR
• základy vs. moderní trendy
R čl ě í přednášek Rozčlenění ř d áš k 1) D Definice fi i zákl. ákl pojmů, j ů cíle, íl proces tvorby b g strategie 2) Analýza externího prostředí podniku 3) Analýza A lý odvětví d ět í 4)) Analýza ý interního p prostředí p podniku 5) Formulace strategie 6) Realizace R li strategie t t i 7)) Kontrola o o a a zhodnocení od oce sstrategie a eg e
Vymezení pojmů ův oblasti bl ti strategie t t i Strategie a strategický management Ing. Zdeněk Moravec
Strategie Strategie = unikátní a trvale rozvíjené mechanizmy, skrze které firma vytváří hodnoty. hodnoty Robert S. Kaplan, David P. Norton Strategické plánování = je řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se g plánování jje vytvářet y a přetvářet tržními příležitostmi. Cílem strategického obchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace, zabezpečovala uspokojivé zisky a růst. Philip p Kotler,, Marketing g Management, g , 7th Edition,, 1991 Cíle ukazují, čeho chce podnikatelská jednotka dosáhnout. Strategie jeZ1 hrací plán, plán jak se k těmto cílům dostat. dostat Philip Kotler, Marketing Management 12th Edition, 2006 => > Strategie St t i neníí oborem b jednoznačných j d č ý h odpovědí. d ědí
Snímek 7 Z1
Strategie bývá firemní dokument, kde jsou popsána vychodiska a cíle firmy/SBU/výrobkového oboru Zdenda; 5.10.2008
Strategie definice skripta:
Strategie – posláním strategie je fformulace l takového t k éh cílového íl éh chování h á í strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů v neindiferentním vztahu. vztahu
Strategický subjekt – může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý objekt, který je k jjinému objektu j v neindiferentním vztahu.
Strategie podniku
Původ slova strategie hledejme v antice(z řeckého strategos, generál = stratos (vojsko,výprava) + agein, vést) .
Strategie = formulace cílů a způsobu jejich dosažení Strategie podniku = zformulovaný způsob dosažení dlouhodobých cílů podniku • Jaké jsou cíle? • Kolik je cílů? – otázka koncentrace pozornosti • Co ovlivňuje strategii? – vnější faktory • Kolik je cest k cíli? • Co nám brání naplnit strategii, co nám pomáhá? • Co dělat dělat, když strategie selže?
St t i ké ří Strategické řízení/management í/ t = proces tvorby a realizace strategie Ch k i ik Charakteristiky Pracuje s nejistotou N Nespojitý jitý charakter h kt Časový posun Protichůdné reakce Investice do budoucnosti
O ř í Opatření Odhadování rizika T lý proces Trvalý Vytváření variant budoucnosti Víceoborový proces Koncentrace zdrojů
St t i ké myšlení Strategické šl í Li dtk JJ.M. Liedtka, M d definice fi i složek l ž k myšlení šl í stratéga: t té -
Komplexnost Dlouhodobý horizont Cílevědomost Pružnost Práce s hypotézami
Rozpor: Osvícený stratég vs. vyučený stratég Liedtka, J.M. – Strategic thinking: Can it be taught?
Strategie konkurence • • •
Strategií se podnik typicky vymezuje vůči svým konkurentům = konkurenční strategie Opakem je strategie spolupráce – může být předmětem taktiky Z těchto faktů jsou odvozeny: Strategické vztahy
Strategické vazby
Indiferentní
K k Konkurence
Neindiferentní
Kooperace Neutralizovaná vazba
K k Konkurenční č í efekt f kt Základním cílem strategického řízení je vytvoření konkurenčního efektu, který při porovnání s konkurenčními efekty ostatních strategických subjektů (konkurentů) vytváří pozitivní komparativní efekt. Takový konkurenční efekt je nazýván konkurenční výhoda. (negativní konkurenční efekt potom konkurenční nevýhoda)
K k Konkurenční č í výhoda ýh d Identifikace, vybudování a udržení si konkurenční výhody je pilířem pro zajištění prosperity ý je j založena většinou na: Konkurenční výhoda • Výjimečných zdrojích • Výjimečných schopnostech • Výjimečném postavení Firma dělá nebo vlastní něco, co je ostatním těžko dostupné p nebo nedosažitelné
Konkurenční strategie • masa a míra efektu • zvláštní a mimořádný efekt • strategie účinnosti a účelnosti
V t h masy a míry Vztah í efektu f kt malá
Míra efektu
Firmy dravě vstupující do Neúspěšná strategie nových trhů – dumping, příštipkáři za účelem získání objemu
Výlučné postavení na trhu Kusová výroba, vysoce – goodwill, image specializovaná, omezený počet zákazníků
velká velká
Masa efektu
Masa efektu – celkový objem efektu Míra efektu – p poměr mezi efektyy a vynaloženými y ý zdrojij
malá
Z lášt í a mimořádný Zvláštní i řád ý efekt f kt Zvláštní efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně jednotkových nákladů • nižší náklady než konkurence = absolutní zvláštní efekt •snižování nákladů = relativní zvláštní efekt •způsoby: způsoby: nákup, využití kapacit, efektivní řízení procesů uvnitř firmy Mimořádný efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně ceny • vyšší cena než konkurence = absolutní mimořádný efekt • ((úspěšné) p ) zvyšování y cenyy = relativní mimořádnýý efekt •způsoby: diferenciace, skutečné nebo vnímané zlepšení vlastností prodávaného produktu
St t i účelnosti Strategie úč l ti a úči účinnosti ti Strategie účelnosti – dělat správné věci • souvisí s cílovou alokací zdrojů •důsledné zkoumání, které činnosti firmy přinášejí zisk (efekt) a na ty se soustředit •úkol vrcholového managementu Strategie účinosti – dělat věci správně • provádění činností co nejlépe s ohledem na cílový parametr (nakupovat co nejlevněji x nejkvalitněji x nejrychleji. •úkol nižšího a středního managementu
Č Časový ýh horizont i t Strategické řízení – dlouhodobý horizont – na celopodnikové p úrovni více než 5 let Taktické řízení – střednědobý horizont – 1-5 let – může obsahovat dílčí strategie pro výrobkové obory Operativa – krátkodobý horizont – denní či měsíční
Časový horizont Typ řízení
Faktory vyžadující určitý typ ří řízení í
Strategické řízení
Dlouhodobý vývoj tržních trendů Vývoj techniky a technologií Změny ekonomických podmínek Celkový vývoj okolí podniku
Taktické řízení
Vývoj konkurence Poptávka po výrobku Dosažitelnost a ocenění zdrojů Finanční situace
Operativní p řízení
Změny materiálů Změny specifikací Změny v čase dodávek Poruchyy ve výrobě ý či zásobování
Obl ti a ú Oblasti úrovně ě strategie t t i • •
Ve složitějších V l žitější h organizacích i í h platí, l tí žže tto, co jje vymezeno z pohledu nižší úrovně jako strategie, je z pohledu vyšší úrovně p pouze taktikou. V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány funkční strategie: - marketingová - finanční - investiční i ič í - výzkumná
Komplexní strategie rozvoje podniku není jen syntézou strategií nižších úrovní, ale přináší synergický efekt.
D lší ttypologie Další l i strategií t t ií •
Reaktivní R kti í strategie t t i vs. Kreativní K ti í strategie t t i - strategie by měla principielně být kreativní, neboť tak vytváří lepší konkurenční výhodu
•
Globální, mezinárodní, národní a lokální strategie
Vý j chápání Vývoj há á í pojmu j strategie t t i Pů d slova Původ l jje ve vojenství j t í – cílem íl strategie t t i je j zde d zničení ič í protivníka ti ík V období rozvoje kapitalismu na principu laissez-faire bylo cílem podniků zničit ničit své s é konkurenty konk rent V dnešní regulované ekonomice je tento cíl přeformulován na vytvoření a využití konkurenční výhody Odvozené pojmy: Strategické řízení: Pravé – antagonistická vazba Nepravé – neantagonistická vazba
Strategické operace: Pravé Nepravé Falešné
Vývoj přístupů k strategickému managementu 4 kkoncepce šk školl strategického t t i kéh managementu t dl dle Whittingtona (1993) 1) 2) 3) 4)
Klasická škola Procesní přístup Evoluční přístup Systémový přístup
…Novodobé trendy
Kl i ká šk Klasická škola l • • • • •
60. léta 20 60 20. století – období růstu Východiskem je vojenské pojetí Podnikatel jako generál Cílem je co nejvýhodněji využít jakýkoli kapitál Management g zaměřen na max. návratnost investic
Nové přístupy: Chandler (1962) – změny org. struktury a interních procesů za úč l účelem d dosažení ž í cílů ílů Andrews – silné a slabé stránky Ansoff – synergie uvnitř firmy, šíře portfolia, konkurenční výhoda
P Procesní í přístup ří t • • • •
70. léta – 1. ropná krize g Počátkyy globalizace Univerzální strategie Větší náročnost na komplexnost a informace – vznik konzultačních firem McKinsey, BCG
Nová témata: informace, znalosti nákladů, diversifikace vs. integrace
E l č í přístup Evoluční ří t • • •
80. léta Manažeři vs. ekonomové Japonské modely řízení – Plochá organizační struktura – Výroba bez zmetků – Výrobní týmy
Nové trendy: Michael E. Porter – Model 5 sil působících na podnik
S té Systémový ý přístup ří t • Zahrnutí sociálního hlediska • Protiklad chladných firemních kalkulací • „sociální faktory formují procesy v ekonomii“ k ii“ • Důraz ů a na a vnitropodnikovou t opod o ou kulturu u tu u
N Novodobé d bé ttrendy d • Strategie dominuje managementu • Důraz na praktickou stránku věci – spíše osvědčené postupy než zaručené recepty • Strategický St t i ký výzkum ý k • Spo Spolupráce up áce s po poradenskými ade s ý ce centry tya univerzitami • Růst využití žití nástrojů IT • Rethinking g The Future
Význam informace ve strategickém řízení V dnešní době existuje a pracujeme s mnohem větším množstvím informací - Nová média – větší p pokrytí y a rychlost y - Informace jsou zbožím samy o sobě - Většina oborů má dnes svou formu organizace a různá média zprostředkování informací – periodika, periodika weby weby, výměna dat v rámci oborových seskupení - K tomu přibývají informace z nezávislých uskupení, webů a přelévání ř lé á í iinformací f í mezii jjednotlivými d li ý i médii édii - Narůstá objem informací subjektivního charakteru či záměrně zkreslené (placení bloggeři atd.)
Význam informace ve strategickém řízení
neurčitost
nejistota
určitost
jistota
Ekonomický organismus jako strategický subjekt Definice: D fi i Ek Ekonomický i ký organismus i jje systém té spojený j ý s vnějším ější prostředím tř dí prostřednictvím vstupů a výstupů, přičemž četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolím Prvky: Kv – pracovníci určité kvalifikace, množství a struktuře S – suroviny, materiály P – stroje zařízení, budovy Vazby: E – energetická vazba T – technologická vazba O – organizace K – konstrukce výrobků a služeb
Strategie v různých formách organizací • Podnikatelský subjekt – cílem je zisk - Různé prostředí prostředí, velikost, velikost předmět podnikaní zásadně mění rozsah a proces tvorby strategie strategie, nemění se však základní principy (komplexnost, dlouhodobost, sdílenost, í informovanost, f uvědomělost) ě ě ) • Státní a veřejné organizace, nevládní organizace, vojenství, osobní strategie
P Proces ttvorby b firemní fi í strategie t t i 1. Stanovení firemních cílů a formulace vize i 2. Analýza ý vnitřního a vnějšího j okolí podniku 3 Formulace strategie 3. 4. Implementace strategie 5. Kontrola a hodnocení
St Stanovení í cílů ílů Strategie g a strategický g ý management Ing Zdeněk Moravec Ing.
Stanovení cílů a formulace poslání • Cíl je začátek a konec strategie • Očekávané budoucí výsledky představující žádoucí stav, kterého chce firma dosáhnout. dosáhnout • Zároveň je cíl východiskem k formulování strategie – k čemu má strategie sloužit • Součástí je formulace vize firmy a její poslání
Cíle Cíle podniku
Kontrola a revize strategie
¾
Podstatným rysem moderní strategie je, že strategický cíl není apriori určen určen, ale vzniká v průběhu tvorby strategie jako její produkt. Tento zdánlivě nepodstatný rozdíl má zásadní význam nejen na profitabilitu firmy, y ale také na jjejí j neustálou p přestavbu a vůbec na samotnou schopnost dosahovat cílů a uspět na daných trzích. Tvorba strategie
Jak jjich dosáhnout?
Cíle Cíl JJedná d á se o kkvantifikaci tifik i poslání lá í a vize i společnosti. Na základě této kvantifikace může ů dojít k vyhodnocení plnění cílů ů společnosti. -
ekonomické společenské ekologické etické
Cíle Cíl Při stanovování cílů je nutné dbát, aby byly: S – stimulating ti l ti – motivující ti jí í M – measurable – měřitelné A – acceptable – přijaté a sdílené těmi, kteří je budou plnit R – realistic – splnitelné T – time – vymezené v čase
Kl ifik Klasifikace cílů ílů Dle č Dl časového éh h horizontu i t – strategické, t t i ké taktické, t kti ké operativní Dle hloubky, hloubky detailnosti: Otevřené – vymezeny obecně Uzavřené – vymezeny velmi detailně - co, kolik, kdy, jak Dle obsahu: obsah ekonomické, ekonomické technické technické, sociální sociální… Dle podnikové úrovně: korporátní, podnikové, SBU výrobkové SBU, Dle geografické úrovně: globální, regionální, národní místní národní,
Poslání = vymezuje smysl existence podniku, účel a funkce, které by měl plnit - Směřuje do budoucna - Rovnováha mezi širokým a úzkým vymezením - Pozor na frázovitost - Ztotožnění napříč firmou firmo Time Warner – Mission statement We strive to be the most respected and successful media company – the leader in each of our businesses – renowned for quality, excitement and performance… Finanční úřad USA (Internal Revenue Service) Poskytnout americkým daňovým poplatníkům tu nejlepší kvalitu služeb tím, že jim pomůžeme porozumět a plnit jejich daňové povinnosti a tím, že budeme uplatňovat daňové zákony jednotně a spravedlivě.
Ab h Abrahams, JJeffrey: ff Mission Mi i St Statement t t Book B k
Poslání • … and some more A h Anheuser-Busch B hC Companies, i IInc. Vision: Through all our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. j y Mission: Be the world’s beer company Enrich and entertain global audience Deliver superior returns to our shareholders Values: We believe in… Everything we do Exceeding customers’ expectation Trust, respect and integrity in all our relationships …
P lá í Poslání • … and d some more Northwestern Mutual Life (Severozápadní vzájemná životní pojišťovna) Northwestern Mutual Way: Ambicí Severozápadní je spíše být bezpečnou než velkou. Jejím záměrem je spíše být první v prospěchu pro své pojištěnce než ve velikosti. lik ti Upřednostňováním kvality před kvantitou, Severozápadní preferuje spíše p chránit své obchody y dobrovolnými ý omezeními,, než uzavírat mnohem větší obchody s rizikem obětování těch hodnot, které Severozápadní učinily firmou jejích klientů. Výkonný výbor výbor, 1888
Vize Vi = vyjadřuje yj j p představu o budoucí strategické g p pozici p podniku Zatímco podnik se musí neustále přizpůsobovat změnám v okolním prostředím, určité základní ideály zůstávají neměnné a slouží jako vodítko při tvorbě strategických rozhodnutí. Tyto neměnné ideály formují podnikatelskou vizi a jsou vyjádřeny v podnikovém poslání.
Vodítka ke stanovení vize: - použití vzoru z jiného oboru - vymezení se vůči konkurentům - vnitřní přerod - supercíl
Analýza vnějšího prostředí tř dí Strategie a strategický management Ing. Zdeněk Moravec
St t i ká pozice Strategická i podniku d ik Určení strategické g p pozice p podniku jje výsledkem ý externí strategické g analýzy resp. jejích dvou zákl. složek: analýzy odvětví a analýzy makrookolí. 1. Pochopení povahy 1 prostředí 2. Prověřování vlivů na 2 prostředí 3. Identifikace klíčových ý konkurenčních sil
Strategická pozice
4. Identifikace konkurenční pozice
Jaká jje naše p pozice?
5. Identifikace klíčových příležitostí říl žit tí a h hrozeb b
Kam se chceme p posunout?
Kde jsou naši konkurenti?
P h Pochopení í povahy h prostředí tř dí • Prostředí statické – budoucí vývoj lze predikovat ze znalosti minulosti p • P Prostředí tř dí dynamické d i ké – budoucí b d í vývoj ý j ovlivňují nové skutečnosti. Při predikci je nutné pracovat se scénáři
Okolí firmy
Analýza dimenzí vnějšího prostředí PEST – nejčastěji jč těji používaná ží á analýza lý vnějšího prostředí P – politické faktory E – ekonomické faktoryy S – sociální faktory T – technologické faktory
Takový výčet by ovšem neměl omezovat a analýza by měla být připravena zahrnout veškeré externí vlivy (příkladem může být olympiáda, prasečí chřipka či změny klimatu) Odvozené analýzy: STEP, PESTEL
Obsah PEST analýzy Politika Legislativní změny – daňová reforma, reforma unijní legislativa, programy EU, vztahy s místní správou, volební cykly Při zahr. investicích – stabilita vlády, zahraniční politika, mezinárodní vymahatelnost práva, celní politika
Sociální vlivy Demografické změny – hustota obyvatelstva, věk, vzdělání, nezaměstnanost, civilizační úroveň, změna postojů – k práci, ekologii, trávení volného času, času životosprávě…
Ekonomika Makroekonomické ukazatele: inflace, inflace zaměstnanost, úrokové míry, kurz měny, výše přímých a nepřímých daní, úroveň agregátní poptávky a nabídky, výše mezd, ekonomický cyklus
Technologické vlivy Technologický vývoj, vývoj státní a soukromé výdaje na výzkum, zahraniční investice do výzkumu, nadnárodní programy a granty, patentní řízení, úroveň dopravní a informační infrastruktury
K iti ké otázky Kritické tá k k PEST analýze lý 1) Pokrývá PEST opravdu vše? – rozšíření p PESTEL např. 2) Jsou zkoumané faktory opravdu důležité pro naší firmu a jaká je míra jejich vlivu? 3) Nejen minulost, ale hlavně budoucnost! Jak dokážeme predikovat? 4) Pasivní postoj k „high high level“ level oblastem. oblastem Je lépe být hybatelem věcí!
Efektivní přístup k PEST analýze Metoda MAP M – Monitoring – identifikace konkrétních faktorů A – Analýza – dosavadní vývoj P – Predikce – odhad budoucího vývoje
Součástí může být přiřazení vah jednotlivým faktorům.
ETOP metoda t d • A Analýza lý příležitostí říl žit tí a hrozeb h b v externím t í prostředí (Environmental Threat and Opportunity Profile) • Přiřazení hodnocení vlivu jednotlivým j ý faktorům • 0/+/- žádný vliv vliv, příležitost příležitost, hrozba • Vhodné pro velký počet faktorů • V kombinaci s MAP metodou vznikne matice faktorů s jejich oceněním
M t d tvorby Metoda t b scénářů é ářů Definice: D fi i U žň j vytvářet Umožňuje t ář t hodnověrné h d ě é varianty i t b budoucího d íh vývoje ý j prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů. Odpovídá na otázku: Co kdyby?/What if? Z faktorů identifikovaných metodou PEST vytváří scénáře budoucího vývoje. Výhody: umožňuje „vizualizaci“ mnoha verzí budoucnosti, včetně dlouhodobé projekce. Názornost. N ýh d schopnost Nevýhody: h t ocenit it pravděpodobnost, dě d b t s jjakou k jjednotlivé d tli é scénáře nastanou
M t d tvorby Metoda t b scénářů é ářů Dle množství faktorů volíme metodu: 1) Scénáře na základě faktorů – faktorů je omezený počet a omezený je i počet variant budoucího vývoje jednotlivých faktorů 2) Tvorba předem stanoveného počtu scénářů – např. např optimistický, optimistický pesimistický, kvalifikovaně odhadnutý scénář Častým prostředkem je využití různých výpočetních nástrojů k sestavování modelů s několika snadno nastavitelnými parametry. Výsledkem je např. citlivostní analýza doby dosažení cílů při ý vstupech. p Při predikci p jjednotlivých ý faktorů lze využít y různých expertní firmy. Vodítka p pro p pohled do daleké budoucnosti: kdo bude vítěz? oddálení pohledu – zoom out pohled na dnešek z perspektivy před x lety
M t d 4C Metoda Typicky využívaná při přechodu z lokální působnosti ů b ti na globální l bál í •Customers C t - zákazníci ák í i •Country - země p - konkurence •Competition •Costs - náklady
M t d 4C Metoda • Customers - zákazníci - požadavky zákazníků – jsou homogenní, nebo jsou v novém prostředí odlišné? Uspokojí existující produkt spotřebitele ve všech regionech? - je naše marketingová strategie funkční v novém prostředí?
M t d 4C Metoda • Country C t – národní á d í specifika ifik - Kulturní tradice a společenské normy – mohou bránit jednotnému marketingovému přístupu - Obchodní politika – obchodní bariéry bariéry, vznik nových překážek, máme nástroje, znalosti k jejich překonání? - Technické standardy – normy EU, ISO certifikáty, tifikát ochrana h živ. ži prostředí tř dí
M t d 4C Metoda • Competition - konkurence - Globální konkurence – gglobální firmyy těží z univerzálního pokrytí svých trhů, výnosů z rozsahu, kupní síly, vliv na legislativu států
- Integrace činností – firma f vs. konkurence Downward integration g – integrace g odbytišť y Upward integration – integrace vstupů
M t d 4C Metoda • C Costs t – náklady ákl d - Úspory p y z rozsahu – souvisí s obratem a vyjednávací silou vůči dodavatelům - Náklady na technický vývoj – hlavní zdroj růstu, ale jen největší firmy si ho mohou dovolit - Náklady na dopravu – vytvářejí rozdíl v nákladech me mezii lokálními výrobci ýrobci a dovozci
M t d 4C Metoda Závěry: Výsledek 4C analýzy určuje přístup globalizaci firmy, y, formuluje j 3 různé ke g strategie: 1. Globální strategie není potřebná ani efektivní 2 Multiregionální strategie 2. 3. Globální homogenní strategie
A lý odvětví Analýza d ět í Strategie a strategický management Ing. Zdeněk Moravec
A lý odvětví Analýza d ět í • Definice a charakteristiky odvětví • Analýza konkurenčního odvětví – Porterův model 5ti sil • Mapa M konkurenčních k k č í h skupin k i – Klíčové faktoryy úspěchu p v odvětví – Segmentace
A lý odvětví Analýza d ět í Definice: D fi i odvětví d ě í je j skupina k i fifirem, jjejichž ji hž y si jsou j svými ý charakteristikami produkty podobné Vymezení odvětví, ve kterém firma působí je základním předpokladem úspěšného pochopení p p své konkurenční pozice. p
A lý odvětví Analýza d ět í Šíře vymezení odvětví Nejužší 1) Firmy Firmy, které nabízejí podobný produkt podobným zákazníkům s podobnou strategií Coca-cola vs PepsiCola 2) Firmy, které nabízejí podobné výrobky Coca-cola vs místní výrobci limonád 3) Firmy, které nabízejí výrobky s podobným užitkem Coca-cola vs výrobci nápojů, zmrzliny, osvěžení… 4) Firmy, které usilují o tytéž zákazníkovy peníze Nejširší
Coca-cola vs výrobky hrazené z disponibilního příjmu
Analýza odvětví Základní charakteristiky y odvětví: • velikost trhu, • konkurence, konkurence • zákazníci, • míra integrace, p bariéry, y, • vstupní • výstupní bariéry, • stupeň diferenciace diferenciace, • efektivnost
Charakteristiky y odvětví Velikost trhu – celkový obrat Celková velikost trhu = celková poptávka Objem Počet zákazníků Geografická g oblast Růst trhu Demografické faktory Změny potřeb Navazující odvětví Nové segmenty zákazníků
Velký a rostoucí trh = vyšší konkurence
Konkurenti Často opomíjená složka analýzy odvětví Informace o konkurentech: Počet Velikost Nákladová struktura Portfolio klíčových zákazníků Marketingová strategie čím více konkurentů tím je konkurence vyšší
Zákazníci
Klíčový faktor pro vymezení konkurenčního odvětví -
Počet Velikost Diferenciace potřeb Kupní síla p ý trh x B2B Spotřebitelský
Malý ýp počet velkých ý zákazníků = vyšší y konkurence (Trh kupujícího) Trh prodávajícího – malý počet velkých dodavatelů
St Stupeň ň integrace i t • Vertikální integrace způsobuje nákladové y rozdíly • Výh Výhody: d nižší ižší náklady, ákl d v případě ří dě monopolu na vstupy má firma snadný vstup na rostoucí trh výrobků • Nevýhody: v době poklesu poptávky po výrobcích klesá i odbyt vstupů
B ié vstupu Bariéry t d do odvětví d ět í • -
Faktory bránící vstupu do odvětví: y investiční nákladyy Vysoké Potřebná velikost Dostupnost zdrojů Vlastnictví technologie Celní či legislativní ochrana „domácích“ firem Úroveň konkurence Nízké bariéry vstupu = vyšší konkurence
B ié výstupu Bariéry ý t z odvětví d ět í T i ké pro těžký průmysl Typické ů l - náklady ukončení činnosti, - provázanost s ostatními funkčními jednotkami, - jednostranně ě orientované é investice,
Vysoké bariéry výstupu z trhu = vyšší konkurence
Mí diferenciace Míra dif i Schopnost výrobců odlišit své výrobky od konkurence • Funkčnost • Značka Z čk • Postoj ostoj • Distribuce • Servis • … Nízká diferenciace = vyšší konkurence
Ef kti Efektivnost t • Efektivnost roste spolu s - Zkušenostmi – zralé trhy většinou prošly několika vlnami optimalizace - Velikostí – economy of scale - Využitím kapacit – flexibilnost, flexibilnost tržní podíl Dosažená míra efektivity působí jako bariéra vstupu do odvětví a snižuje tím úroveň konkurence
Analýza konkurenčního prostředí Navazuje N j na analýzu lý odvětví d ět í Zkoumá pozici firmy z pohledu hlavních sil, které ovlivňují konkurenční schopnost firmy 5 hlavních sil dle Michaela E. Portera: Stávající konkurence Noví konkurenti (bariéry vstupu do odvětví) Dodavatelé Zákazníci M ž é substituty Možné b tit t
Hrozba nových ý konkurentů
Vyjednávací síla dodavatelů
konkurence uvnitř odvětví
Hrozba nových substitutů
Vyjednávací síla zákazníků ák íků
K k Konkurence v odvětví d ět í Rozhodující R h d jí í či činitelé: it lé Růst odvětví Fixní náklady/přidaná yp hodnota Občasný přebytek kapacity Rozdíly mezi výrobky Rozdíly mezi konkurenty Informační složitost Kapitálová účast velkých společností Překážky odchodu z odvětví/ změnu orientace Náklady na přechod zákazníka mezi konkurenty
Vyjednávací síla dodavatelů Diferenciace vstupů Náklady na změnu dodavatele Existence substitutů surovin Koncentrace dodavatelů Důležitost objemu dodávek pro dodavatele Podíl nákladů vstupů p na celkových ý nákladech Závislost ceny a vlastností výrobku na vstupech Hrozba vstupu dodavatelů do odvětví
V j d á Vyjednávací í síla íl zákazníků ák íků Hlavníí páky Hl ák d dohadovací h d í síly: íl Koncentrace zákazníků Koncentrace výrobců Objem nákupů kupujících Nákladyy p přechodu Informovanost kupujících Hrozba integrace s výrobci Substituce
V j d á Vyjednávací í síla íl zákazníků ák íků Citlivost na ceny: Cena/celkové náklady Rozdíly ve výrobcích Dopad na kvalitu výkon Zisky kupujících Motivy těch kdo rozhodují o nákupu
H b nových Hrozba ý h kkonkurentů k tů Překážky vstupu: Úspory z rozsahu Rozdíly ve značkových výrobcích Podobnost výrobků Náklady na vstup do odvětví Nutné investice Distribuční kanály Důležitost nízkých nákladů Přístup ke vstupům Vládní politiky Očekávaná odvetná opatření
H b substitutů Hrozba b tit tů Ocenění výhod z přechodu na substituty Substituce potřeb – Potřeba specifických vlastností Vyvolaná substituce – nové stroje fungující na nových materiálech Ab l t í substituce Absolutní b tit – původní ů d í výrobek ý b k přestane ř t být vnímán jako substitut náhrady Bariéry vstupu Nákl d přechodu Náklady ř h d Sklon kupujících ke změnám
M d l pěti Model ěti silil Sumarizace S i výsledků ý l dků analýzy: lý 1)) které konkurenční síly y jjsou klíčové 2) další vlivy, které zesilují konkurenční síly 3) očekávané změny 4) Máme možnost tyto síly ovlivňovat? 5) Reakce ostatních konkurentů 6) Specifické vztahy mezi zúčastněnými subjekty 7) Nová odvětví
Mapa strategických konkurenčních skupin • Význam, popis • Tvorba: - segmentace trhu – klíčové faktory úspěchu • Příklad
Mapa strategických konkurenčních skupin p Význam použití Význam, • • • • •
Pomáhá určit nejbližší konkurenty Pomáhá identifikovat mezery na trhu Pomáhá identifikovat oblasti s největším konkurenčním bojem Názorné grafické zobrazení s možností další vizualizace záměrů Odkrývá další vazby v odvětví – síla zákazníků a dodavatelů
Analýza strategických konkurenčních skupin Cíle: - identifikace skutečných konkurentů - sledování chování těchto konkurentů a - předpokládané reakce - vymezení rozdílů mezi jednotlivými konkurenty Identifikace strategických příležitostí a hrozeb
Mapa strategických konkurenčních skupin Odvětví vs. konkurenční odvětví. Identifikace firem, které jsou našimi skutečnými k t č ý i kkonkurenty k t - Podobná odob á tržní t strategie st ateg e - Podobné cíle - Podobné konkurenční výhody
Mapa strategických konkurenčních skupin Mapa vzniká M iká vynesením í ffaktorů, kt ů které kt é charakterizují h kt i jí naše š konkurenty, do grafu se dvěmi osami souřadnic. Výběr faktorů: - Obrat - Celkový kapitál - Cenová p politika - Počet pracovníků - Šíře sortimentu
- Prostorové pokrytí segmentů - Distribuční kanály - Prvkyy marketingové g strategie g - Marketingové výdaje - Zaměření na cílové segmenty
Výběr klíčových faktorů!!!
M Mapa strategických t t i ký h konkurenčních k k č í h skupin Ke správné identifikaci a výběru rozhodujících faktorů pro tvorbu mapy strategických konkurenčních skupin jsou nezbytné: • Umění segmentace • Rozpoznání klíčových faktorů úspěchu
S Segmentace t trhu th Definice: Rozčlenění trhu do jednotlivých p dle typu yp zákazníka skupin
Umožňuje U o uje vynakládat y a ádat marketingové a et go é ús úsilí na a ty skupiny zákazníků, u kterých firma dosahuje maximální efekt efekt.
T ž í segmentt Tržní Definice: D fi i Sk i jjednotlivců Skupina d tli ů nebo b organizací, i í kt které é sdílejí díl jí jednu nebo více podobných charakteristik, což vede k tomu,, že mají j p podobné p potřebyy výrobků ý či služeb. Typické y charakteristiky: y Jednotlivci: věk, pohlaví, stupeň vzdělání, povolání, vyznání, region, příjem, životní postoje, rodina. Organizace: velikost, obor, státní/soukromá, právní forma, rozhodovací proces proces, působnost působnost, země země.
6 otázek tá k segmentace t • • • • • •
jaké potřeby zákazník uspokojuje? kdo je náš zákazník? jak se zákazník rozhoduje? kde zákazník nakupuje? kdy zákazník nakupuje? proč zákazník nakupuje?
Klíč é ffaktory Klíčové kt úspěchu ú ě h Jsou hlavními determinantami úspěšnosti firmy v odvětví. Většinou specifická přednost, plynoucí z určitých dovedností nebo vlastnictví zdrojů zdrojů. Mohou se vztahovat k: - Organizačním schopnostem - Technologii - Výrobě - Marketingu - Distribuci Di t ib i
Klíč é ffaktory Klíčové kt úspěchu ú ě h Organizace g a řízení
Marketing g
Připravenost na změny Zkušený management Moderní řídící přístupy - 6 sigma Informační systém
Znalost trhu Cenová politika Prodejní personál a služby zákazníkům Marketingové nástroje – segmentace, řízení značky
Technologie
Distribuce
Výzkum nových aplikací Zlepšování stávajících výrobků Optimalizace procesu výroby Účast v rozvojových programech, programech granty
Vlastní síť maloobchodu Kvalitní distribuční síť Pokrytí trhu Optimalizace zásobování trhu
Výroba
Ostatní
nízké náklady eliminace zmetků bezporuchovost zkušený personál
tradice přístup ke kapitálu přístup k informacím monopolní postavení
Mapa strategických konkurenčních skupin Postupné kroky:
4) Určit velikost podílu na trhu jednotlivých clusterů 3) Označení jednotlivých clusterů
2) Vynesení pro souřadnic p jednotlivé konkurenty 1) Určení strategických t t i ký h proměnných
Mapa strategických konkurenčních skupin Rozhlasové stanice Hudba
Zábava
Zpravodajství
1 region
více regionů
všechny regiony
Navazující analýza: podíl reklamy, reklamy nákladovost nákladovost, programová struktura struktura…
Analýza vnitřního prostředí tř dí
Strategie St t i a strategický t t i ký management Ing. Zdeněk Moravec
Interní strategická analýza podniku • • • • •
SWOT analýza Hodnotový řetězec Finanční analýza firmy Analýza nákladovosti Analýza kritických faktorů úspěchu
Interní strategická analýza podniku Slouží k identifikaci konkurenční pozice firmy pohledem do vnitřních struktur a procesů - analýza kompetencí v jednotlivých činnostech - analýza příležitostí a hrozeb - analýza zdrojů - finanční analýza firmy - srovnání s konkurencí
Identifikace klíčových silných a slabých ý stránek p podniku SWOT analýza analý a S – Strengths g – silné stránky y W – Weaknesses – slabé stránky O – opportunities t iti – příležitosti říl žit ti T – Threats - hrozby y
SWOT analýza lý Zdánlivá jednoduchost metody je zároveň jejím limitem: Limity metody: naší silnou stránkou je to to, co - setrvačnost – „naší vždy bylo…“ - subjektivita s bjekti ita – důležité je identifikovat identifiko at nejpr nejprve e všechny klíčové funkce firmy a pak jim teprve přiřazovat řiř t příznak ří k silné il é nebo b slabé l bé stránky tá k - provádění – nutná je kvantifikace efektů
SWOT analýza lý • Důležitou složkou SWOT analýzy je spojení výsledků do funkčních strategií: Opportunities Strengths
Weaknesses
SO - Využití silných stránek k růstu a naplnění příležitostí WO - Náprava slabých stránek a směrování k budoucím potřebám
Threats
ST - Využití silných stránek k eliminaci hrozeb WT - Důkladná analýza a případná aplikace únikových scénářů
Analýza zdrojů podniku Fyzické zdroje Stroje a zařízení Výrobní kapacity Pří t k surovinám Přístup i á Možnosti rozšíření
Lidské zdroje Množství zaměstnanců Vzdělání N Nezaměstnanost ě t t Motivace Organizace
Finanční zdroje Finanční p prostředkyy Dostupnost úvěru Přístup k ostatním zdrojů fi financování á í ((akcie, k i obligace) bli ) Working capital
Nehmotné zdroje Výrobní ý technologie g Patenty, ochr. známky Know-how Image Informační systém
A lý hodnotového Analýza h d t éh řetězce ř tě angl. ekvivalent - value chain analysis Vychází z publikace M M.E. E Portera Konkurenční výhoda (Jak si vytvořit a udržet nadprůměrný výkon) Zkoumá jednotlivé činnosti firmy a způsob, jakým přispívají k tvorbě přidané hodnoty produktu.
Hodnotový řetězec Potřeby zákazníka
uspokojení potřeb zákazníka
znalost l t potřeb tř b
Procesy ve firmě, které tyto vlastnosti vytvářejí
Vlastnosti produktu, které tyto potřeby uspokojují
schopnost p potřeby y uspokojit
H d t ý řřetězec Hodnotový tě Michael E. Porter: p pochopení p strategických g ý možností p podniku jje závislé na předchozí identifikaci jednotlivých hodnototvorných procesů
podpůrné aktivityy
primární aktivity
H d t ý řřetězec Hodnotový tě Analýza ý hodnotového řetězce: Identifikace klíčových aktivit, které vytvářejí přidanou hodnotu Nalezení vazeb mezi jednotlivými aktivitami Optimalizace celého procesu „toku hodnoty“ skrze firmu.
Hodnotový systém: Spojení hodnotového řetězce firmy s hodnotovým řetězcem dodavatelů a hodnotovým řetězcem zákazníků ů
Hodnotový řetězec dodavatele
Přidaná h d t hodnota
Hodnotový řetězec firmy
Přidaná h d t hodnota
Hodnotový řetězec zákazníka
Moderní trendy • ABC/ABM • Activity Based Costing/Activity Based Management • účetní postupy umožňující přiřadit jjednotlivým ý p produktům skutečné náklady, které nesou a podle toho správně ocenit jejich ziskovost • Robert R b tS S. K Kaplan, l W W. B Bruns Accounting and Management: A Field Study Perspective
Fi Finanční č í analýza lý fi firmy Pracuje P j s fifinančními č í i výkazy ýk fifirmy - Analýza rentability - Analýza zadluženosti - Analýza ý likvidity y - Analýza aktivity - Srovnávací analýza - Trendová T d á analýza lý - Pyramidová analýza M. Synek: Nauka o podniku, skripta VŠE
A lý rentability Analýza t bilit rentabilita t bilit ttržeb ž b = ČZ / tržby t žb (čisté ziskové rozpětí/net profit margin)
výnosnost podniku (ROA) = zisk(EBIT)/aktiva výnosnost vlastního jmění (ROE) = ČZ(EAT) / vlastní jmění
A lý zadluženosti Analýza dl ž ti Uk Ukazatel t l věřitelského ěřit l kéh rizika i ik = cizí i í zdroje d j / celková lk á aktiva kti Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celková aktiva Ukazatel cashflow = cash flow z provozní činnosti / cizí zdroje (u zdravého podniku >20%) Doba splácení dluhů = cizí zdroje / (zisk pozdanění + odpisy) Zadluženost vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál
A lý lik Analýza likvidity idit Běžná likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky)/kd cizí kapitál Pohotová(rychlá) likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky – zásoby) / kd cizí kapitál (u zdravého podniku > 1) Okamžitá likvidita = finanční majetek/ kd cizí kapitál (u zdravého podniku <0,9;1,1>
A lý aktivity Analýza kti it Obrat aktiv = tržby / celková aktiva Obrat zásob = tržby / zásoby Doba obratu pohledávek = 365 x kd pohledávky / tržby Doba splácení závazků = 365 x kd závazky / tržby
Uk Ukazatele t l ttržní ž í hodnoty h d t P/E ratio ti = cena akcie k i / zisk i k na 1 akcii k ii Market/Book Ratio = tržní cena akcie/nominální hodnota akcie
Fi Finanční č í analýzy lý podniku d ik 1) S Srovnávací á í analýza lý – porovnává á á poměrové ukazatele s obvyklými žádoucími hodnotami v odvětví 2)) Trendová analýza ý – zkoumá změny y poměrových ukazatelů v čase 3) Pyramidová analýza - zkoumá jednotlivé složky poměrových ukazatelů do detailu ke zjištění zjištění, které konkrétní aktivity ovlivňují tyto ukazatele
A lý nákladové Analýza ákl d é efektivity f kti it • • • • • •
úspory z rozsahu nízké logistické náklady vhodná technologie znalosti a zkušenosti dostupnost surovin rozsah fixních nákladů
Analýza kritických faktorů úspěchu Potřeby zákazníka
Schopnost S h t konkurence k k tyto potřeby uspokojovat
Schopnost firmy tyto potřeby uspokojit
Vymezením rozdílů mezi skutečnou a požadovanou úrovní schopností firmy uspokojovat potřeby zákazníka a stejnou schopností konkurence lze j d d š a přehledně jednoduše ř hl d ě popsatt ty t oblasti bl ti rozvoje podniku jež jsou klíčové resp. kritické.
Analýza kritických faktorů úspěchu Mezi kritické faktory y obvykle patří: Kvalita Cena Č Čas Technika Servis Ostatní faktory
U kritických ý faktorů obvykle hodnotíme: Současný význam Budoucí význam ý Porovnání s konkurencí Důležitost pro zákazníka
F Formulace l strategie t t i
Strategie a strategický management g Ing. Zdeněk Moravec
Formulace strategie • Č Činnosti vykonávané v souvislosti s g formulací strategie • Vývoj metod formulace podnikové g strategie • V Využití žití generických i ký h strategií t t ií – Porter, P t Drucker
F Formulace l strategie t t i Cíle společnosti
Formulace strategie
Analýza makrookolí Analýza odvětví Analýza vnitřního prostředí
F Formulace l strategie t t i Firma hledá odpověď na otázky: - zvýšení kapacity - horizontální integrace - vertikální integrace - uvedení nového výrobku na trh - diversifikace
Co?
Zároveň řeší otázku - volby produktové strategie na daném trhu
Jak? ?
Formulace strategie Postup činností souvisejících s formulací strategie - Definování filozofie organizace, důvody a misi - Stanovení dlouhodobých cílů společnosti - Generování alternativních strategií - Výběr nejlepší strategie s ohledem na cíle firmy a provedenou analýzu - Rozhodnutí o budoucích aktivitách - Alokace zdrojů
F Formulace l strategie t t i Důležité zásady: - srozumitelnost a formulace vize napříč firmou - komunikace k ik v rámci á i fifirmy a mimo i nii - st strategický ateg c ý plán p á – postup postupné é kroky o y a ccíle e
G Generické i ké ((odvozené) d é) kkonkurenční k č í strategie Vycházejí z poptávky po universálně platných strategiích M d l jí strategie Modelují t t i na základě ákl dě obecně b ě uznávaných á ý h předpokladů. ř d kl dů Vývoj v čase: • Ansoffova matice • BCG matice • GE, McKinsey matice • Porterovy generické strategie • P d ik t l ké strategie Podnikatelské t t i dle dl Petera P t Druckera D k
Ansoffova matice Hledá pro podnik různé možnosti růstu Definuje potřeby činností pro jednotlivé směry
Existující výrobek
Nový výrobek
Existující trh
Penetrace
Vývoj výrobku
Nový trh
Hledání nových trhů
Diversifikace Související Soustředná Nesouvisející
Igor Ansoff: Strategies for diversification. Harvard Business Review (1957)
Model BCG r ů s t t r h u
>10%
Otazníky Ot ík H ě d Hvězdy Mají možnost stát se hvězdami nebo Vytváří značný příjem dojnými krávami Strategie: Buď investovat více do růstu nebo rozhodnout o neinvestování
Investovat více prostředků do budoucího růstu
Psi Přinášejí jen zanedbatelný zisk
Dojné krávy Vytvářejí silný peněžní tok
Strategie: zvážit odstranění z portfolia
Strategie: ze zisků financovat Otazníky nebo Hvězdy
<10%
0
1
relativní podíl na trhu
10
M d l BCG Model Limity BCG modelu - použitelné jen v určitých odvětvích - dává odpověď „co“ dělat, ale ne „jak“ - zaměření na pouhé 2 charakteristiky - při nedostatečných datech tendence k subjektivnímu zařazení výrobků do jednotli ých skupin jednotlivých sk pin
GE McKinsey GE, M Ki matice ti Reaguje na limity BCG matice
Zkoumá p portfolio firmy yzp pohledu: - Atraktivity trhu - Konkurenční pozice firmy
At kti it trhu Atraktivita th • • • • • • •
velikost trhu růst trhu návratnost investic v oboru bariéry vstupu cenové trendy struktura konkurence PEST vlivy
K k Konkurenční č í pozice i • • • • • •
podíl na trhu kvalita produktu výhoda v nákladech značka výzkum a vývoj SWOT analýza
GE McKinsey matice GE, Konkurenční pozice firmy y vysoká A t r a vysoká k t i v i t a t r h u
nízká
nízká
Investovat pro max růst a max. držet konk. pozici
Výběrově investovat do určitých segmentů
Rozvoj segmentů s okamžitými příjmy
Výběrově investovat do určitých ý segmentů
Výběrově investovat pro tvorbu p příjmů j
Sklidit nebo postupně zrušit
Výběrově rozvinout i ta soustředit se na silné stránky
Sklízet a postupně t ě rušit šit
Ustupovat z th trhu
GE McKinsey matice GE, Konkurenční p pozice firmy y A t r a k t i v i t a t r h u
vysoká vysoká
střední
nízká
střední
nízká
Obecné Porterovy konkurenční strategie Vycházejí ze základního předpokladu: Zákazník kupuje produkt a) kvůli nižší ceně b)) kvůli vyšší y hodnotě Vymezení vůči konkurenčním produktům => Konkurenční č í strategie
M.E. Porter: Konkurenční strategie, Victoria Publishing
Obecné Porterovy strategie
Odvětvová strategie Segmentová strategie
Nízké náklady y
Diferenciace produktu
Strategie vůdce v nákladech
Strategie diferenciace
Soustředění Soustředění pozornosti p pozornosti p (na nízké náklady) (na odlišení výrobku)
G Generické i ké strategie t t i dle dl P Portera t 1) Strategie vůdcovství v nákladech – aplikovat lze jen, jestliže pozice firmy jako nákladového vůdce je trvalá a pevná. Tato pozice obvykle vzniká u •
výrobců s největším podílem na trhu (množstevní efekt)
•
výrobců integrovaných do nesnadno dostupných zdrojů
•
výrobců těžících z jiné nákladové výhody (levná pracovní síla, státní pomoc…)
•
výrobců s nejlépe a nejúsporněji organizovanými procesy (Walmart)
G Generické i ké strategie t t i dle dl P Portera t 2) strategie diferenciace – firma těží z odlišnosti svého výrobku od konkurence v očích zákazníka N t Nutnou podmínkou d í k ú úspěšnosti ěš ti jje: • firma disponuje skutečně odlišným výrobkem, který má pro zákazníka vyšší hodnotu – výsledek činnosti R&D • nebo jsou produkty firmy zákazníkem takto pouze vnímány – výsledek činnnosti marketingu
G Generické i ké strategie t t i dle dl P Portera t 2) strategie diferenciace Klíčové kompetence firmy pro úspěšnost strategie dif diferenciace: i • podrobná znalost zákazníka • schopnost h t naplnění l ě í potřeb tř b zákazníka ák ík • znalost konkurentů podniku • nenapodobitelnost d bi l • neustálý proces udržování či zlepšování své pozice
G Generické i ké strategie t t i dle dl P Portera t 3) Zaměřená strategie – soustředění pozornosti Firma se důkladně zaměřuje na úzký segment zákazníků. Tímto přístupem je schopna buď • dosáhnout vnímání vyšší hodnoty produktů u zákazníků nebo • nižších nákladů
G Generické i ké strategie t t i dle dl P Portera t Rizikem každé firmy je uvíznutí na půl cesty, ztráta jjasného směřování k jjedné ze strategií. Veškeré strategie mimo těchto tří jsou v dlouhodobém hledisku zákonitě neúspěšné! ú ěš é
Moderní trendy • F Funky k Marketing M k ti • Strategie g modrého oceánu • vymezení se vůči tradičním Porterovým strategiím „rudého oceánu oceánu“ • zaměření na zákazníky, no é trh nové trhy, hledání nových no ých příležitostí
St t i dle Strategie dl D Druckera k • •
být „nejprvnější nejprvnější a nejmaximálnější nejmaximálnější“ udeřit na ně tam, kde nejsou – –
•
nalézt a obsadit „ekologické niky“ – – –
•
tvůrčí imitace podnikatelské judo mýtní závora specializovaná odbornost specializovaný trh
změnit ekonomické charakteristiky produktu trhu nebo oboru – – – –
vytváření užitné hodnoty cenová politika přizpůsobení se sociální a ekonomické realitě zákazníků poskytování toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu
Zdůrazňuje marketingové hledisko – důraz na zákazníka.
Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku
Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku Zavedení
Růst
Zralost
Pokles
Bohatý, lhostejný, experimentátor
Širší okruh, akceptuje nestálou k lit kvalitu
Hromadný trh, opakovaná koupě, nasycenostt
Závislý zákazník
Produkt
Špatná kvalita, nestandard, Vývoj a design
Velké rozdíly v technice a výkonu. Spolehlivost rozhoduje
Standardizace, lepší kvalita, odkup starších verzí při nákupu nové je účinný
Malá diferenciace, nestejnoměrná kvalita
Marketing
Vysoké marketingové náklady, „Cena se smetanou“ smetanou
Intrenzivní reklama, distribuční kanály
Segmentace, snaha o prodloužení živ. cyklu, klesá r/o
Nízká r/o
Výroba
Nadměrná kapacita, malé série, vysoké náklady
Nedostatečná kapacita, posun k hromadné výrobě, boj o distribuci
Mírně nadměrná kapacita, stabilní proces, rostou náklady distribuce s šíří sortimentu
Nadměrná kapacita, hromadná výroba, specializované kanály
Zákazník
Porterovy P t strategie t t i v průběhu ůběh životního cyklu výrobku Porter je kritický k výše ýše uvedeným edeným te tezím ím - jjsou statisticky y nepodložené p - jsou rozdílné v čase - jsou j rozdílné díl é pro obory, b výrobky ý bk - jjejich j aplikace p může vést k špatným p ý rozhodnutím
Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku Porter mluví místo o životním cyklu výrobku o evoluci a jmenuje hlavní dynamické procesy a jejich strategické důsledky: -
DD změny růstu změny v uspokojovaných segmentech učení na straně zákazníků snižování nejistoty šíření vlastnických vědomostí akumulace zkušeností zvětšování rozsahu změny cen vstupů inovace produktu, marketingu, postupů strukturální změny v sousedních odvětvích vládní politika p a výstup ý p z odvětví vstup
I l Implementace t strategie t t i
Strategie a strategický management g Ing. Zdeněk Moravec
Implementace strategie Fortune Magazine : • “méně než 10% strategií, g , které jjsou správně p zformulovány, je správně realizováno”
Nasazení strategie Vybraná V b á strategie t t i jje iimplementována l t á prostřednictvím tř d i t í různých projektů, finančních plánů a podnikovými p procesy y Tvůrci strategie se většinou odlišují od jejích naplňovatelů. Proto je důležitá - Komunikace strategie – (vnější i vnitřní) - Mobilizace zdrojů – personální, finanční, materiální - Motivace M i pracovníků íků k dosažení d ž í cílů ílů
I l Implementace t strategie t t i • Jaké klíčové úkoly je třeba vykonat? • Jaké změny je třeba udělat na úrovni zdrojů? • Jaký J ký je j časový č ý plán, lá lilimit? it? • Kdo do bude za a jed jednotlivé ot é ččinnosti ost zodpovědný?
I l Implementace t strategie t t i Základní Zákl d í či činnosti: ti • Vedení / schopnosti p a činnosti vedoucích pracovníků • Alokace zdrojů • Organizační struktura S ý plán á • Strategický • Motivační systém y • (firemní kultura, IS, …)
R l vedoucích Role d í h pracovníků íků Zásadně ovlivňují úspěšné dosažení g strategie Zaručují směřování k cíli Jsou těmi,, kdo strategii g formulují j Koncentrují a alokují zdroje Sestavují tým Jejich postoj ke strategii je předobrazem postoje zaměstnanců
Role vedoucích pracovníků Rozdílné role vedoucího a manažera Bennis, W. The Four Competencies of Leadership
Vedoucí
Manažer
Inovuje
Provádí
Klade otázky Co? a Proč?
Klade otázky Jak? Kdy?
Soustředění na lidi
Soustředění na procesy
Vůdci dělají správné věci
Manažeři dělají věci správně
Dlouhodobá perspektiva
Střednědobá perspektiva
Bojují j j se Status Q Quo
Udržují j Status Q Quo
R l vedoucích Role d í h pracovníků íků Přístupy, chování, způsoby motivace a práce s lidmi jsou u různých vedoucích různé. T i ké styly Typické t l dl dle H Hybelse b l (Hybels, (H b l B B.: C Courageous Leadership) Vizionář
Manažer
Směrový styl Stratég
Styl tvorby mostu
Motivátor Pastýř Podnikatel
Krizový manažer
Team-builder
O Organizační i č í struktura t kt M í odpovídat Musí d íd zvolené l é strategii! ii! Požadavky: • pokrytí všech činností • org. struktura odpovídá nastaveným procesům • odstranění redundancí • zrychlení schvalovacích procesů • tvorba projektových týmů T i ká opatření: Typická tř í • doplnění stavu • rozšíření prodejních sil • vznik projektových týmů • změna organizační struktury
O Organizační i č í struktura t kt Známé Z á é organizační i č í struktury: t kt • jednoduchá struktura • funkční struktura • výrobková/divizní struktura • maticová struktura projekční j ap procesní typy ypy • p • virtuální struktury • síťová struktura Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování
O Organizační i č í struktura t kt Vývoj struktury spolu s životním cyklem výrobku založení/vznik l ž í/ ik firmy Organizační struktura
přežití ř žití
nestrukturovaná Jednoduchá
růst ů t
zralost l t
Funkční centralizovaná
Decentrali zovaná
M ti č í systém Motivační té Výkon zaměstnance je součtem funkcí jeho schopností a jeho motivace
Motivační systém Význam motivačního systému - získávání zaměstnanců - zajištění požadované práce včas a v požadované kvalitě - zajištění dodatečného výkonu - zajištění j fungování g týmu ý Význam ý motivace roste - větší samostatnost zaměstnanců, volnost cílů, prac. doby - donucení nefunguje g j - levný prostředek zvýšení výkonu
M ti č í systém Motivační té •
Struktura odměny – na základě čeho zaměstnanci zůstávají ve firmě (Kaye, B.L., Jordan-Evans, S.: Love it, Don’t Leave It) 1 Možnost kariérního růstu 1.
8 Odpovídající plat + odměny 8.
2. Smysluplná a zajímavá práce
9. Pocit hrdosti na firmu
3. Dobrý kolektiv
10. Dobré pracovní prostředí
4. Dobrý vedoucí
11. Lokalita pracoviště
5. Uznání za dobře odvedenou práci
12. Pracovní jjistota
6. Pocit kontroly nad svou prací a autonomie 7. Flexibilita v prac. době aj.
13. Přátelský zaměstnavatel 14. Práce s nejnovějšími technologiemi Zaměstnanecké výhody
Motivační systém – proč nefunguje? ' ' ' '
Snaha pracovníka neníí prostor t pro zvýšení ýš í snahy h přísné vedení lidé už dosáhli svých mořností vyhaslost
• ' ' '
Výkonnost pracovníka nedostatek znalostí špatná tvorba cílů špatná koordinace a komunikace ' nedostatek d t t k prac. nástrojů á t jů ' špatné prac. prostředí
' ' ' '
Vnímání í á í hodnoty odměn ě odměny nejsou oceňovány jiné motivy jsou důležitější konflikt s jinými motivy nedůvěra v motivační systém
' ' '
Odměna ě špatné měření výkonnosti špatné chování vedení nedostatek zdrojů
Alokace zdrojů • V souladu se svou strategií musí firma pro naplnění svých cílů zajistit dostatečné zdroje Fyzické y zdroje j Stroje a zařízení Výrobní kapacity Přístup k surovinám Možnosti rozšíření
Lidské zdroje j Množství zaměstnanců Vzdělání Nezaměstnanost Motivace Organizace
Finanční zdroje Finanční prostředky Dostupnost úvěru Přístup k ostatním zdrojů financování (akcie, obligace) g capital p Working
Nehmotné zdroje Výrobní technologie Patenty ochr. Patenty, ochr známky Know-how Image Informační systém
Al k Alokace zdrojů d jů Aby zdroje mohly plnit funkci konkurenčního p tyto y předpoklady: p p y efektu musí splňovat - zdroje d j jjsou přidanou řid h hodnotou d t - zdroje d oje jsou výjimečné ýj eč é - zdroje jsou trvalé
Al k Alokace zdrojů d jů Nehmotné zdroje: Struktura kapitálu organizace Tržní hodnota firmy Finanční kapitál
Intelektuální kapitál Lid ký kkapitál Lidský itál
St kt ál í kapitál Strukturální k itál
Organizační kapitál Procesní kapitál
Zákaznický kapitál
Inovační kapitál
Intelektuální schopnosti
Nehmotná aktiva
Edvinsson, L.: Developing Intelectual Capital at Scandia
Al k Alokace zdrojů d jů Nehmotné N h t é zdroje d j • přijímání správných lidí • vlastní výzkum trhu • monitorování vývojovými ý j ý p pracovníky y • poznatky z různých konferencí • vlastní R&D • odborné publikace, oborové databáze • licence, li patenty t t • síť znalostí mezi zaměstnanci a partnery
St t i ký plán Strategický lá Cíle: - interpretace strategie strategie, určení dílčích kroků - vodítka pro tvorbu dílčích strategií a postupů t ů - koordinace oo d ace pa paralelních a e c st strategií ateg více ce S SBU U - zdroj pro revizi strategie, kontrolu, moti ační cíle motivační - finanční plán p
St t i ký plán Strategický lá Klíčové body • • • • • •
Tým tvůrců plánu se podílí na jeho implementaci Plán je reálný a všichni si to myslí Plán má podporu shora i zdola – komunikace ve smyslu: l „máme á nový ý DOBRÝ plán“ lá “ Přesně stanovené cíle a motivace na jejich plnění Rozdělení do dílčích kroků včetně určení času a zodpovědnosti Kontrola
Finanční plán • Základním cílem podnikatelských j jje zisk subjektů • Jestliže strategie nepřináší zisk, je neúspěšná • Součástí tvorby strategie je finanční plán • Hodnotové cíle strategií
Finanční plán • Horizont finančního plánu odpovídá horizontu strategie • Parametry (vstupy) strategie jsou jasně definoványy i ve finančním plánu (kurz, ( úroková míra, inflace…) • Neplnění finančního plánu není důkazem neúspěšné strategie – nutné je porovnat předpokládané a skutečné parametry
Finanční cíle strategie Hodnotové H d t é cíle íl se mohou h vzájemně áj ě doplňovat d lň ta prolínat. Konkrétní hodnota či procentní zvýšení (popř (popř. udržení u defenzivních strategií) • • • • •
Zisk Obrat, objem prodejů Hodnota firmy T ž í podíl Tržní díl Poměrové ukazatele – ziskovost, výkonnost, likvidita
I f Informační č í systém té •
nová á strategie t t i sii většinou ětši vyžádá žádá nové é iinformace f a jejich zpracování V souvislosti se strategií diferenciace potřebujeme znát data o prodejích diferencovaných produktů, nová segmentace trhu, nové sledované atributy výrobků, zákazníků ák íků Při implementaci strategie vůdcovství v nákladech sledujeme nové detaily nákladů na jednotlivé produkty produkty, ale i procesy v rámci firmy. IS může být využit k výběrovému řízení s dodavateli atd.
Informační systém aplikace IS na Porterův value chain Infrastruktura podniku Řízené workflow vnitropodnikových operací Technologický rozvoj Sdílení výsledků R&D mezi výzkumnými pracovišti
že ar m
Ří Řízení í pracovních í h sil il Intranet pro kariérní rozvoj zaměstnanců Obstaravatelská činnost
m ar že
CR RM
Se ervisní slu užby
Inttegrace prrocesů pro odeje, plá ánování a ma arketingu
Ma arketing a odbyt
on n-line prod dej, sdílen né sys ystémy se zákazník ky
Říz zení výstu upních op perací
Po očítačem řřízená výrroba
Vý ýroba a prrovoz
Au utomatizov vaný příje em
Říz zení vstup pních ope erací
sdílené objednávkové systémy s dodavateli
Moderní přístupy p py • Balanced Scorecard • •
•
Inovační prvek perspektiv: Základní perspektivy systému BSC: – Finanční – „Jaké cíle vyplývají yp ý j z finančních očekávání našich shareholderů?“ – Zákaznická – „Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků, jsou relevantní pro dosažení našich finančních cílů?“ cílů? – Vnitřní procesy – „Jaké cíle týkající se interních procesů bychom si měli stanovit, abychom dosáhli cílů finanční a zákaznické perspektivy?“ – Potenciály – „Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?“ ý y Podnik může zvolit vlastní perspektivy, které jsou typické pro jeho podnikání (celk. max. 6) (bezpečnost, ekologie, dodavatelská perspektiva…)
Kontrola a hodnocení strategie t t i
Strategie a strategický management Ing. Zdeněk Moravec
K t l Kontrola Nedílná součást procesu tvorby strategie v souladu s manažerskou praxí Sl ží Slouží: • ke kontrole správnosti/funkčnosti strategie • k vyhodnocování h d á í motivačního ti č íh systému té • k revizi strategie v čase • k podchycení d h í změn ě ve vnitřním i ř í a vnějším ější prostředí ř dí firmy
Kontrola a vyhodnocení strategie Každá strategie vyžaduje pravidelnou revizi a opatření reagující na změny (přesun priorit, zdrojů, vyhodnocení motivace) ti ) •
Pravidelnost!
•
Důležitost IS a vztah k MISu
•
Akce!
K t l Kontrola Formy kontroly • Hodnocení vstupů, procesů, chování lidí • Hodnocení celkových nebo dílčích výsledků • Porovnání se strategickým plánem • Kontrola naplnění předpokladů strategické analýzy • Revize volby scénáře
K t l Kontrola Kvantitativní ukazatele Finanční ukazatele výkonnosti a rentability Měřené hodnoty: objemu výroby, zmetkovitosti, spotřeb surovin, využití kapacit, cíle úspor v nákladech na přepravu údržbu přepravu, údržbu, externí služby služby.
K t l Kontrola Kvalitativní K lit ti í ukazatele k t l Změna cílů firmy Změna vnějšího prostředí - PEST Změna odvětví - dodavatelé, zákazníci, konkurence Interní změny - zdroje, vlastnická struktura, horizontální, vertikální integrace
Moderní přístupy • • • •
Six Sigma vyvinuto firmou Motorola pracuje s přísně statistickými metodami cílem je dosažení míry chybovosti procesu 3,4 defektu/milion 3, de e tu/ o p příležitostí e tost • funkce zelených a černých pásků v organi aci organizaci • kritika: náklady yp poradců/přidaná p hodnota
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
