Podnikatelský plán a strategie

SIMPLY CLEVER

J. Srpová a kolektiv

ŠKODA Superb Combi Pºichází období rËstu

PODNIKATELSKÝ PLÁN A STRATEGIE

Jitka Srpová, Ivana Svobodová, Pavel Skopal, Tomáš Orlík

www.skoda-auto.cz

Kombinovaná spotºeba a emise CO2 modelu Superb Combi: 4,4–10,2 l/100 km, 114–237 g/km

SuCombi_RUST_Grada_PodnikatelskyPlan+strategie_167x240.indd 1

12.9.11 17:01

Podnikatelský plán a strategie  Jak připravit podnikatelský plán Příklady podnikatelských plánů  Jak hodnotí plán investoři a banky  Jak financovat podnikatelský plán  Jak postupovat při tvorbě

firemní strategie

Jitka Srpová, Ivana Svobodová, Pavel Skopal, Tomáš Orlík

Podnikatelský plán a strategie  Jak připravit podnikatelský plán Příklady podnikatelských plánů  Jak hodnotí plán investoři a banky  Jak financovat podnikatelský plán  Jak postupovat při tvorbě

firemní strategie

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. Ing. Pavel Skopal, MBA Ing. Tomáš Orlík

Podnikatelský plán a strategie Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4534. publikaci Autoři kapitol: Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. – vedoucí autorského kolektivu, úprava a sjednocení textů, autorka kapitoly 1.1, spoluautorka kapitoly 4 Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. – autorka kapitoly 5 Ing. Pavel Skopal, MBA – autor kapitoly 3 Ing. Tomáš Orlík – autor kapitoly 1.2, 2.2, 2.4, spoluautor kapitoly 4 Odborně recenzovala: Doc. Ing. Elena Šúbertová, Ph.D. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 200 První vydání, Praha 2011 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-4103-1 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7076-5 (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-7077-2 (elektronická verze ve formátu EPUB)

Obsah O autorech ........................................................................................................ 9 Úvod ................................................................................................................. 11 1. Sestavení a hodnocení podnikatelského plánu .................................. 13 1.1 Postup při sestavování podnikatelského plánu ..................................... 14 1.1.1 Titulní list ............................................................................................ 15 1.1.2 Obsah .................................................................................................. 15 1.1.3 Úvod, účel a pozice dokumentu ............................................................. 15 1.1.4 Shrnutí ................................................................................................. 16 1.1.5 Popis podnikatelské příležitosti ............................................................... 16 1.1.6 Cíle firmy a vlastníků ............................................................................ 17 1.1.7 Potenciální trhy .................................................................................... 19 1.1.8 Analýza konkurence .............................................................................. 21 1.1.9 Marketingová a obchodní strategie ......................................................... 22 1.1.10 Realizační projektový plán .................................................................... 27 1.1.11 Finanční plán ...................................................................................... 28 1.1.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu ....................... 31 1.1.13 Přílohy ................................................................................................ 33 1.2 Kritéria hodnocení podnikatelských plánů .......................................... 33 1.2.1 Všeobecná kritéria hodnocení ................................................................. 34 1.2.2 Specifická kritéria hodnocení ................................................................. 39

2. Příklady podnikatelských plánů a jejich hodnocení z pohledu investora .................................................................................. 41 2.1 Podnikatelský plán společnosti FORFitness ......................................... 42 2.2 Hodnocení podnikatelského plánu FORFitness ................................... 63 2.3 Podnikatelský plán Tapas bar La Caña ................................................. 64 2.4 Hodnocení podnikatelského plánu Tapas bar La Caña ......................... 85

3. Podnikatelský plán z pohledu banky ................................................... 87 3.1 Než začneme jednat s bankou .............................................................. 88 3.1.1 Skupiny klientů z pohledu banky ........................................................... 88 3.1.2 Kritéria klientů při výběru banky .......................................................... 89 3.1.3 Kritéria hodnocení podnikatelského plánu z pohledu banky ..................... 91 3.1.4 Banky a financování firem ..................................................................... 95 3.1.5 Omezující podmínky financování .......................................................... 97 3.1.6 Konzistence a relevantnost údajů ............................................................ 99 3.2 Hodnocení vybraných aspektů podnikatelského plánu bankou ......... 102 3.2.1 Rozsah dokumentace ........................................................................... 103 3.2.2 Základní informace o klientovi ............................................................ 104 3.2.3 Požadavky klienta ................................................................................ 106 3.2.4 Popis aktivit klienta ............................................................................. 111 3.2.5 Vlastnická struktura ............................................................................ 114 3.2.6 Reference a kreditabilita firmy ............................................................. 117 3.2.7 Cizí zdroje .......................................................................................... 120 3.2.8 Závazky a pohledávky ......................................................................... 123 3.2.9 Odběratelsko-dodavatelské vztahy ........................................................ 125 3.2.10 Marketingová analýza ......................................................................... 125 3.2.11 Řízení firmy ........................................................................................ 127 3.2.12 Majetek firmy ..................................................................................... 129 3.2.13 Finanční analýza ................................................................................. 131 3.3 Ostatní důležité aspekty podnikatelského plánu ................................ 132 3.3.1 Časový rámec .................................................................................... 132 3.3.2 Kontrola dokumentace a klienta ........................................................... 133 3.3.3 Řízení rizik ......................................................................................... 138

4. Další možnosti financování podnikatelského plánu ....................... 143 4.1 Zdroje financování při zahájení podnikání ........................................ 144 4.2 Dluhové financování .......................................................................... 147 4.2.1 Úvěry ................................................................................................. 147 4.2.2 Dluhopisy .......................................................................................... 148 4.2.3 Mezaninové financování ...................................................................... 149 4.2.4 Leasing ............................................................................................... 149 4.2.5 Faktoring a forfaiting .......................................................................... 150 4.3 Financování se vstupem do základního kapitálu firmy ....................... 151 4.3.1 Vlastní zdroje financování .................................................................... 151

4.3.2 Venture kapitál ................................................................................... 153 4.3.3 Business angel ..................................................................................... 154 4.3.4 Primární emise akcií ............................................................................ 155 4.3.5 Tiché společenství ............................................................................... 155 4.3.6 Manažerský odkup .............................................................................. 155 4.4 Různé formy podpory podnikání ....................................................... 156 4.4.1 Vládní organizace pro podporu podnikání ............................................ 156 4.4.2 Informační podpora podnikání ............................................................ 157 4.4.3 Finanční instituce pro podporu podnikání ............................................ 157

5. Firemní strategie ..................................................................................... 159 5.1 Strategie a strategické řízení ............................................................... 160 5.1.1 Definice strategie ................................................................................ 160 5.1.2 Strategické řízení ................................................................................. 161 5.2 Přesvědčení podnikatele o nutnosti strategie ...................................... 162 5.3 Stanovení mise a vize firmy ................................................................ 162 5.3.1 Mise ................................................................................................... 162 5.3.2 Vize ................................................................................................... 163 5.4 Strategická situační analýza ............................................................... 163 5.4.1 Externí analýza ................................................................................... 163 5.4.2 Interní analýza .................................................................................... 167 5.4.3 SWOT analýza ................................................................................... 174 5.5 Určení strategie .................................................................................. 177 5.5.1 Konkurenční strategie ......................................................................... 178 5.5.2 Investiční strategie ............................................................................... 183 5.5.3 Strategie růstu a rozvoje ....................................................................... 184 5.5.4 Kritéria hodnocení strategie ................................................................. 185 5.6 Implementace strategie a hodnocení její úspěšnosti ........................... 187

Shrnutí ........................................................................................................... 189 Literatura ...................................................................................................... 191 Rejstřík .......................................................................................................... 193

O autorech / 9

O autorech Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. Je absolventkou Fakulty výrobně-ekonomické Vysoké školy ekonomické v Praze (1980), kandidátkou ekonomických věd v oboru ekonomika průmyslu (1992), docentkou v oboru podnikové hospodářství (1999). Je vedoucí sekce malých a středních podniků na katedře managementu VŠE v Praze, garantem vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostřední a garantem předmětu Podnikání v malé a střední firmě. Odborně se zaměřuje na problematiku managementu, malých a středních firem, podnikání, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, například Management – základy, prosperita globalizace (Management Press, 2000), Podniková ekonomika (C. H. Beck, 2006), Podnikání malé a střední firmy (Grada 2005, 2008), Základy podnikání (Grada, 2010). Úzce spolupracuje s praxí, působila jako jednatelka společnosti, členka dozorčí rady, organizátorka vzdělávacích kurzů pro manažery a podnikatele. Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. Je absolventkou Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze, kde působí jako odborná asistentka v sekci malých a středních podniků na katedře managementu. Aktivně se podílí na metodickém rozvoji výuky předmětů vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostředí. Je garantem předmětu Strategie a podnikatelský plán v MSP. Odborně se zaměřuje na problematiku podnikání malých a středních podniků, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, skript a autorkou odborných statí. Ing. Pavel Skopal, MBA

Působí jako Managing Director společnosti Photon Finance a jednatel v poradenské firmě Alessia. Pavel Skopal má titul MBA in Finance z Vysoké školy ekonomie a managementu (2007) v České republice, kde získal diplom Knightsbridge University. Na VŠE v Praze je doktorandem na Fakultě podnikohospodářské, kde studuje a přednáší management projektů a inovací. Disponuje rozsáhlými zkušenostmi v oblasti firemního bankovnictví, projektového managementu, alternativní distribuce finančních produktů a řízení strategických aliancí. Pracoval v manažerských pozicích v mezinárodních společnostech, jako jsou například UniCredit Bank, HVB Bank, Citibank, Dun & Bradstreet, před vstupem do Photon Finance působil jako Strategic Alliances Manager v UniCredit Bank. V současné době se aktivně věnuje výzkumu mezinárodních finančních aspektů obnovitelných zdrojů energie.

10 / Podnikatelský plán a strategie

Ing. Tomáš Orlík Je absolventem VUT v Brně, kde v roce 1990 získal titul elektrotechnického inženýra se specializací na kybernetiku a počítačové řídicí systémy. Po krátké praxi v tomto oboru se začal od roku 1991 zabývat geografickými informačními systémy. Stal se společníkem firmy Geometra Opava, poté pracoval také pro brněnskou společnost GEODIS, lídra lokálního trhu tvorby digitálních map. V letech 1993–1994 absolvoval půlroční pracovní pobyt u softwarové společnosti Intergraph Corporation v Hunstville (Alabama, USA) a poté přijal pracovní nabídku této firmy v Praze. V roce 2000 založil společnost GCWare, s. r. o., která se stala viditelným hráčem na trhu mobilních geoprostorových softwarových systémů v západní Evropě, na Středním východě (GCWare Middle East FZ LLC) a v ČR. Na konci roku 2007 dokončil Tomáš Orlík plánovaný proces prodeje společnosti. V současné době se věnuje technologickým projektům a působí také jako Venture Partner ve skupině Credo Ventures.

Úvod / 11

Úvod Vážení čtenáři, máte před sebou knihu, která bude vaším praktickým pomocníkem, když budete potřebovat sestavit podnikatelský plán nebo stanovit strategii své firmy. Není při tom důležité, zda o podnikání v této chvíli teprve uvažujete, zda jste už zahájili svoji podnikatelskou činnost nebo zda již máte prosperující firmu. Pro sestavení podnikatelského plánu existují obecné principy, stejně tak existují i obecná kritéria pro jeho hodnocení. Na druhou stranu je třeba přiznat, že každá banka i každý investor mají své specifické požadavky a kritéria pro hodnocení předloženého podnikatelského plánu. Všechny tyto aspekty jsme se snažili v knize postihnout. V první kapitole se dozvíte, jak postupovat při sestavování podnikatelského plánu a jaká jsou obecná kritéria pro jeho hodnocení. Ve druhé kapitole se můžete inspirovat dvěma příklady podnikatelských plánů a tím, jak tyto plány hodnotí ze svého pohledu investor. Uvedené podnikatelské plány by měly být inspirací zejména pro začínající podnikatele, kteří mají poměrně malou šanci získat úvěr u banky či jiné finanční instituce z toho důvodu, že za sebou nemají úspěšnou podnikatelskou praxi. Třetí kapitola je určena především těm, kteří chtějí realizovat zajímavý projekt v rámci existující firmy, mají nedostatek finančních prostředků a chtějí pomocí předloženého podnikatelského plánu získat úvěr u banky. Ve čtvrté kapitole uvádíme přehled vybraných zdrojů financování. Jejím cílem je seznámit vás s tím, že kromě vlastních zdrojů, zdrojů od investora či úvěru od banky existují další možnosti, jak pro financování podnikatelského plánu získat potřebné finanční prostředky. Uvádíme zde také vybrané instituce, které vám poskytnou informace o finanční podpoře podnikání, ale i o dalších formách podpory podnikání. Pátá kapitola je určena podnikatelům, kteří chtějí zajistit dlouhodobou prosperitu své firmy. Těmto podnikatelům doporučujeme zpracovat firemní strategii, která určuje, kde se firma nachází a kam kráčí. V této kapitole se dozvíte, jak postupovat při stanovení strategie firmy. Důraz klademe zejména na to, abyste se seznámili s vybranými metodami strategické situační analýzy a s pohledy různých autorů na strategii. Kniha je dílem autorského kolektivu, jehož členy jsou jak akademičtí pracovníci, tak lidé z praxe. To je zárukou toho, že obsahuje nezbytné teoretické zázemí z oblasti podnikatelského plánu a strategie a současně poznatky a zkušenosti ověřené praxí. O propojenosti a spolupráci mezi vysokou školou a praxí při zpracování knihy svědčí i ta skutečnost, že příklady podnikatelských plánů, uvedené v publikaci, jsou výstupem studentské soutěže, kterou vyhlásilo nakladatelství Grada Publishing, a. s., společnost Credo Ventures, a. s., a katedra managementu Vysoké školy ekonomické v Praze.


Kniha je určena všem podnikatelům, kteří mají před sebou úkol sestavit podnikatelský plán nebo připravit firemní strategii. Je vhodná také pro manažery a zaměstnance ve firmách, kteří mají splnit stejný úkol a kteří si chtějí rozšířit své znalosti o podnikatelském plánu a firemní strategii. V neposlední řadě může zaujmout další čtenáře, kteří se chtějí blíže seznámit s teoretickými poznatky a praktickými zkušenostmi z této oblasti. Za autorský kolektiv Jitka Srpová V Praze dne 15. 9. 2011

1 Sestavení a hodnocení podnikatelského plánu

V první kapitole se zaměříme na to, co je podnikatelský plán, proč a jak bychom měli tento plán sestavovat a podle jakých kritérií se hodnotí.


1.1 Postup při sestavování podnikatelského plánu Hned v úvodu se nabízí otázka, proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat. Své podnikatelské nápady nosíme většinou v hlavě a nemáme potřebu je prezentovat v písemné podobě a někoho s nimi seznamovat. Toto přesvědčení však přestane platit v okamžiku, kdy se je rozhodneme realizovat. Než začneme svůj podnikatelský nápad uvádět do života, je důležité, abychom si ověřili jeho reálnost a životaschopnost. Důvodů, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán, je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. Zejména začínající podnikatel, který má zajímavý podnikatelský nápad, pomocí zpracovaného podnikatelského plánu zjistí celkovou potřebu finančních prostředků, potřebu cizích zdrojů a možnosti jejich zhodnocení. Následně pak může oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědi na následující otázky: Co podnikatel dělá? Co podnikatel nabízí? Co podnikatel potřebuje? Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný i pro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj. Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: Kde se nyní nachází? Kam se chce dostat? Jak toho chce dosáhnout? „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“ (Orlík, 2011) Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například v programu MS PowerPoint. Naopak u banky se můžeme setkat s tím, že bude vyžadovat řadu dalších dokumentů a informací. Dále uvedená struktura podnikatelského plánu je jednou z mnoha možností, se kterou se můžeme setkat. Postupně si objasníme základní body podnikatelského plánu, k nimž patří: 1. titulní list; 2. obsah; 3. úvod, účel a pozice dokumentu; 4. shrnutí; 5. popis podnikatelské příležitosti; 6. cíle firmy a vlastníků;

Sestavení a hodnocení podnikatelského plánu / 15

7. potenciální trhy; 8. analýza konkurence; 9. marketingová a obchodní strategie; 10. realizační projektový plán; 11. finanční plán; 12. hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu; 13. přílohy.

1.1.1 Titulní list Na titulní list uvedeme obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: „Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“

1.1.2 Obsah I když se zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na něj zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře podnikatelského plánu zbytečně rozladit, pokud chce v tomto plánu rychle vyhledat konkrétní informaci. Obsah by měl být krátký a měl by být omezen na jednu až jednu a půl strany formátu A4. Do obsahu uvádíme nadpisy první, druhé a třetí úrovně. Podrobnější členění již činí obsah nepřehledným.

1.1.3 Úvod, účel a pozice dokumentu Úvod zařadíme na začátek podnikatelského plánu z toho důvodu, aby nedošlo k nedorozumění mezi autorem a čtenářem podnikatelského plánu ohledně účelu předloženého podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti apod. Doporučuje se např. v úvodu uvést, že tento podnikatelský plán je napsán pro potenciálního investora. Pokud jde o pozici dokumentu, můžeme např. uvést, že se jedná o verzi 1.1, ve které konkrétní tři kapitoly nejsou rozpracovány do detailů, neboť se na nich stále pracuje, a do týdne budou detaily doplněny. Tím předejdeme tomu, že si čtenář bude dohledávat chybějící informace související s rozpracovanými kapitolami a za týden se mu nečekaně objeví na stole verze 1.2, v níž budou detailní informace doplněny. Proto hned v úvodu seznámíme čtenáře s tím, zda se jedná o zkrácenou verzi plánu, plnou verzi plánu, ve které některé kapitoly budou ještě doplněny nebo upřesněny, či zda se jedná o finální verzi podnikatelského plánu.


1.1.4 Shrnutí Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěný popis toho, co je na následujících stránkách zpracováno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se zabýval podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnutí nám mohou sloužit následující body: • Jaké produkty budeme poskytovat? • Proč jsou naše produkty lepší než jiné, v čem spočívá jejich konkurenční výhoda a užitek

pro zákazníka? • Komentář k trhu a tržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci. • Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy? • Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů aj. Rozsah shrnutí závistí na charakteru podnikatelského záměru a na výši potřebného kapitálu. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran. Přestože se shrnutí umísťuje na začátek podnikatelského plánu, zpracováváme ho jako poslední, tj. v době, kdy máme celý podnikatelský plán hotový.

1.1.5 Popis podnikatelské příležitosti Zde objasníme, v čem spatřujeme naši podnikatelskou příležitost. Může jít například o nalezení mezery na trhu, o objevení nějakého nového technického principu aj. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu a že právě my máme pro jeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek či službu potřebuje a jak bude naše myšlenka převedena do podoby tržeb a zisku. Při čtení této kapitoly se čtenář musí dozvědět, jaké jsou současné možnosti zákazníka řešit určitý problém a jaké nové možnosti řešení problému přinese náš výrobek nebo naše služba. V rámci popisu podnikatelské příležitosti se zaměříme zejména na: • popis produktu (výrobku nebo služby); • konkurenční výhodu produktu; • užitek produktu pro zákazníka.

Popis produktu určuje jak fyzický vzhled v případě výrobku, tak vlastnosti v případě služby. Pokud nabízíme výrobek, popíšeme ho, objasníme, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude sloužit. Rovněž je dobré uvést, zda se jedná o výrobek zcela nový nebo o výrobek, který je na trhu již nabízen. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku. Příkladem takových služeb mohou být opravářské a údržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace a montáž nebo


poradenské služby. Čtenáře přitom rovněž zajímá, zda budeme tyto služby zajišťovat samostatně nebo ve spolupráci s partnerem a jaká bude výsledná cena pro zákazníka. Při uvádění technických charakteristik musíme brát v úvahu, že čtenáři a případní investoři nejsou techničtí odborníci. Je tedy nezbytné vyhnout se odborným výrazům a vyjadřovat se tak, aby výkladu porozuměl i laik. Stejně tak by měly být pokud možno co nejkratší i technické popisy. Podrobnější technické informace uvádíme v příloze. Pokud nabízíme službu, uvedeme, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení nebo jaké vybavení vyžaduje. Náš výrobek nebo služba musí mít konkurenční výhodu, musí být lepší než konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejně dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být každopádně lepší než konkurenti. Musíme tedy prokázat, že přicházíme s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálnějším servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka. Podnikatelský plán může být úspěšný pouze tehdy, jestliže náš produkt přinese užitek pro zákazníka. Proto je třeba zdůraznit, jaký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by zákazníci měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. To přirozeně předpokládá, že budeme vědět, kdo jsou naši zákazníci, resp. na které trhy se chceme orientovat a jaký je jejich růstový potenciál. Mnozí zakladatelé firem se neprávem domnívají, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníků, ale jiným způsobem.

1.1.6 Cíle firmy a vlastníků V této kapitole se snažíme přesvědčit čtenáře, že právě naše firma a právě nyní je schopna úspěšně realizovat předložený podnikatelský projekt. Investoři a další společnosti poskytující kapitál se domnívají, že o úspěchu či neúspěchu firmy rozhoduje především její vedení. Jednotlivé produkty, technologie nebo trhy mají též obrovský význam, avšak o úspěšné realizaci podnikatelského záměru rozhodují především podnikatelské a odborné schopnosti managementu. Investoři budou proto velmi důkladně prověřovat vedení a zaměstnance naší firmy. Snaha získat potřebné finanční zdroje bude úspěšná pouze tehdy, pokud budou v naší firmě lidé, kteří jsou schopni realizovat podnikatelský záměr. Pokud investor dojde k závěru, že je třeba doplnit management, je v našem vlastním zájmu najít příslušné odborníky a angažovat je do vedení firmy. V této kapitole se zaměříme na: • • • •

cíle firmy; cíle vlastníků a manažerů firmy; další pracovníky firmy; poradce.

*


1.1.6.1 Cíle firmy Nejdříve se stručně zmíníme o historii firmy. Uvedeme datum založení firmy, právní formu, vlastnickou strukturu, oblasti činnosti, hlavní produkty aj. Poté budeme definovat vizi, představu o tom, kam bude firma směřovat, kam se chce v určitém časovém horizontu posunout. Od vize pak odvodíme cíle firmy. Stanovené cíle firmy by měly být SMART. Výraz SMART je zkratka sestavená z prvních písmen pěti anglických slov. Tato slova stručně popisují, jaké vlastnosti mají stanovené cíle mít: • • • • •

specific – specifické, přesně popsané; measurable – měřitelné; achievable – atraktivní, akceptovatelné; realistic – reálné; timed – termínované.

Formulace cílů by měly být krátké a vždy trochu reklamní. Příklady firemních cílů: • V pátém roce činnosti firmy budeme mít zastoupení v sedmi zemích Evropy. • Do pěti let desetkrát zvýšíme hodnotu firmy. • Do pěti let se staneme největším dodavatelem výrobku XY v České republice.

Cíle firmy bychom měli v podnikatelském plánu stanovit přibližně na pět let s konkretizací na jeden rok až dva roky.

1.1.6.2 Cíle vlastníků a manažerů firmy Kapitole, která představuje vlastníky a klíčové osobnosti firmy, věnují velkou pozornost zejména investoři. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch firmy mimořádný význam a časté je tvrzení, že dobré vedení s průměrným produktem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním produktem. Při představování klíčových osobností začínáme vzděláním a dosavadními praktickými zkušenostmi, zejména v řídících funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch podnikatelského záměru by příslušná osobnost měla mít. U vlastníků a klíčových osobností uvedeme, jakou roli budou hrát ve firmě při jejím založení a růstu a jak se jejich role bude měnit v období, až firma dosáhne velikosti střední, případně velké firmy. Investoři mají zkušenosti, že velké množství projektů končí neúspěchem právě proto, že nejsou důsledně prodiskutovány cíle firmy, cíle vlastníků a klíčových manažerů. Projevuje se to následně v celé řadě rozhodnutí od toho, jaká má být organizační struktura firmy, až po rozhodnutí, zda realizovat či nikoliv určitou strategickou zakázku. To je důvodem, proč investoři čtou pečlivě i tento text.


1.1.6.3 Další pracovníci firmy Vhodné je též popsat organizační strukturu firmy. Uvedeme, kolik zaměstnanců bude firma mít, jakou budou mít kvalifikaci a jaké bude jejich věkové složení. Úkoly jednotlivých zaměstnanců uvádíme v popisech pracovní náplně, které mají obsahovat tyto základní prvky: • • • •

popis pracovního místa a charakteristika zaměstnance, který ho zastává; odborné požadavky na příslušné zaměstnance; organizační začlenění pracovního místa (vztahy nadřízenosti a podřízenosti); kompetence (odborné, delegované pravomoci).

1.1.6.4 Poradci V podnikatelském plánu doporučujeme jmenovitě uvést nejdůležitější firemní poradce. Zapojení např. daňových a právních poradců či reklamních agentur nebývá hodnoceno negativně, nýbrž je považováno za důkaz profesionality. Měli bychom vysvětlit, jakými úkoly budou poradci pověřeni, v jakém časovém rozsahu, jak vysoké náklady bude spolupráce s nimi vyžadovat a jakou bude mít formu. Určitými úkoly mohou být poradci pověřováni jen občas nebo mohou být k dispozici pravidelně, např. jeden den v týdnu.

1.1.7 Potenciální trhy Při realizaci podnikatelského plánu můžeme uspět pouze tehdy, když bude existovat trh, který bude mít zájem o naše produkty, popř. jejich inovace. Úspěšné zavedení nových produktů dokonce často předpokládá trh s velkým růstovým potenciálem a odpovídající velikostí. Investory či případné společníky proto velmi zajímají fakta o potenciálních trzích a možnostech se na nich uplatnit. Na základě důkladné analýzy oboru a trhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží k tomu údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách vstupu na trh a o zákaznících. V podnikatelském plánu uvedeme informace o: • celkovém trhu; • cílovém trhu.

Musíme přesně určit, co je celkový trh a na který cílový trh v rámci celkového trhu se chceme zaměřit. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby. V podnikatelském plánu nepopisujeme ale podrobně celý trh či všechny potenciální zákazníky. V rámci této kapitoly uvedeme zejména takové skupiny zákazníků, které:


• mají z výrobku nebo služby značný užitek; • mají k výrobku či poskytované službě snadný přístup; • jsou ochotny za produkt či službu zaplatit.

Znamená to, že vymezíme cílový trh a popíšeme jeho charakteristické znaky. Čím lépe se nám to podaří, tím lépe můžeme výrobky a služby přizpůsobit potřebám a přáním zákazníků a tím většího úspěchu můžeme dosáhnout. Je velkou chybou, když se nám nepodaří přesně definovat cílový trh a v rámci zpracování podnikatelského plánu dojde k jeho přecenění nebo podcenění. S výrobkem či službou můžeme uspět jen tehdy, pokud dokážeme uspokojit konkrétní potřeby zákazníků. Nevyplácí se však přizpůsobovat výrobek nebo reklamu každému jednotlivému zákazníkovi. Proto je nutné potenciální zákazníky rozdělit podle zvolených kritérií do skupin, tzn. trh segmentovat. Trh lze segmentovat např. podle oblastí použití, požadavků zákazníků na cenu a jakost, oborů, regionů, nákupních motivů atd. Tato kritéria uplatníme zejména tehdy, jestliže nám pomohou určit skupiny zákazníků s podobnými potřebami a s podobným nákupním chováním. Na druhou stranu by ale měla velikost cílového trhu umožňovat ziskové podnikání. Dále vezmeme v úvahu kritéria typu a modifikace produktu, tvorby ceny, zaměření reklamy, způsobů prodeje aj. Z takto nalezených a vymezených tržních segmentů pak vybereme jeden nebo více, které jsou pro nás nejzajímavější. Tyto segmenty tvoří hledaný cílový trh. Nebudeme usilovat o všechny segmenty, nýbrž jen o ty, které v budoucnu slibují největší zisk. Pro ověření, zda jsme segmenty správně vybrali, požijeme následující kritéria: • • • • • •

velikost segmentu; růst segmentu; možnost vymezit se vůči konkurenčním produktům; dosažitelnost zákazníků; shoda produktu a potřeby zákazníků; síla konkurence.

Při volbě cílových skupin musíme přihlížet k faktu, zda daná vybraná cílová skupina bude schopna výrobek či službu zaplatit. Je zbytečné plánovat, že budeme mít ty nejlepší zakázky, pokud nejsou předpoklady, že dodané výrobky a služby budou také uhrazeny. Také ti, kteří čtou podnikatelský plán, se zajímají o bonitu potenciálních zákazníků. Souhrnně vždy platí, že segmentace trhu pomáhá vypracovat marketingovou strategii podle vybraného cílového trhu, popř. podle vybraných cílových trhů, a tím zvýšit její účinnost. Poté, co vymezíme trh, snažíme se o tomto trhu získat příslušné informace. Investoři či společníci očekávají konkrétní čísla a fakta o objemu nebo růstu trhu, jakož i o požadavcích a chování zákazníků. Musíme tedy provést průzkum trhu, který je v mnoha případech nákladný a také velice obtížný. Mezi vhodné informační zdroje můžeme zařadit internet, informační materiály statistického úřadu, ročenky, měsíční a čtvrtletní zprávy poskytující informace o jednotlivých regionech, informační materiály ministerstev a ostatních vládních institucí, informační


materiály oborových svazů a sdružení, informace Hospodářské komory ČR, odborné publikace, časopisy, noviny, firemní zprávy, obchodní věstníky, seznamy vystavovatelů na veletrzích, informace mezinárodních organizací aj. O velmi mladých trzích a o inovacích obvykle nebývají k dispozici spolehlivé kvantitativní údaje. U malých firem většinou není nutné nechat si vypracovat (často drahou) tržní studii. Pokud si provede firma průzkum trhu sama, ušetří nejen peníze, ale často také tato činnost umožní lepší poznání tržního segmentu a vede k navázání důležitých kontaktů. Při průzkumu trhu zvolíme následující postup: • Sestavíme si seznam otázek, na které je třeba odpovědět. • Sepíšeme, které informace jsou potřeba, abychom mohli odpovědět na zmíněné otázky,

a odkud získáme nezbytné údaje.

• Připravíme si dotazník nebo kontrolní seznam a absolvujeme co nejvíce pohovorů s kli-

enty, dodavateli, odborníky aj.

• Nesoustředíme se jen na číselné údaje, nýbrž popíšeme náš cílový trh, obor a jejich

budoucí vývoj. Současně se pokusíme zjistit, jaké faktory budou tento vývoj ovlivňovat a jaký význam budou mít pro firmu.

Může se nám stát, že dospějeme do fáze, kdy nebudou k dispozici žádná spolehlivá data. To se stává především u otázek týkajících se velikosti celkového trhu a cílového trhu. V takovém případě přicházejí na řadu odhady. Na odhadování není nic špatného, je to důležitá součást plánovacích a rozhodovacích procesů. Při odhadování je ale třeba respektovat tyto zásady: • Odhad stavíme na bezpečném základě. Spousta věcí není známa. Odhad je však možné

postavit na pevném základě, pokud je opřen o prokázaná čísla.

• Odhad má být logický a pochopitelný, nesmí tedy obsahovat žádné myšlenkové skoky.

Nesmí rovněž stavět na nekonkrétních domněnkách.

• Informace je nutné pečlivě ověřit, pokud možno z několika různých zdrojů. • Když například nejsou k dispozici údaje o jedné veličině, hledáme náhradní veličiny,

jež s ní mají spojitost. • Nakonec každý odhad podrobíme ještě jednou kritickému zkoumání a ptáme se, zda výsledek dává skutečně smysl.

1.1.8 Analýza konkurence Mnozí tvůrci podnikatelského záměru se domnívají, že pro ně v daném segmentu neexistuje konkurence. Týká se to především těch, kteří přicházejí s novými převratnými produkty. Téměř vždy se velice mýlí. A to z mnoha důvodů. Zakladatelé firem často nepřemýšlejí o skutečnosti, že určitý problém se dá vyřešit mnoha způsoby. Z Prahy do Brna může obchodní zástupce cestovat např. vlakem, autobusem, autem nebo letadlem. Často se ale o konkurenci vůbec neví. Proto je nutné při zpracování podnikatelského plánu provést důkladnou analýzu konkurence.


V prvním kroku určíme firmy, které představují konkurenci. Patří k nim ty firmy, které působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty (skuteční konkurenti). Vedle těchto firem mohou existovat i další, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnosti (potenciální konkurenti). Pokud na trhu působí velké množství konkurentů, je většinou časově i finančně velice náročné všechny je prozkoumat. Za určitých okolností ani nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto konkurenty rozdělíme na hlavní a vedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na daném trhu velmi významnou roli a budou ji hrát i nadále. Patří k nim však také ty firmy, které se velmi podobají naší firmě. Jestliže jsme určili své konkurenty, přistoupíme v dalším kroku k prozkoumání jejich předností a nedostatků. Je třeba vyhodnotit všechny hlavní (současné i potenciální) konkurenty, např. podle kritérií jako obrat, růst, podíl na trhu, výrobky, služby zákazníkům, zákazníci, ceny, prodejní cesty, sídlo, dostupnost apod. Na základě provedeného srovnání konkurenčních firem podle těchto kritérií můžeme určit konkurenční výhodu jednotlivých firem. Z důvodu přehlednosti není třeba zabíhat do zbytečných detailů, až bude tato analýza začleňována do podnikatelského plánu. Nesmíme přitom zapomenout, že při posuzování předností a nedostatků konkurenčních firem nezáleží na našem subjektivním hodnocení, ale na tom, co si myslí zákazníci. Není na škodu se tedy vžít do situace zákazníků nebo se jich přímo zeptat v rámci vlastního průzkumu trhu.

1.1.9 Marketingová a obchodní strategie 1.1.9.1 Marketingová strategie Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je třeba přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu, že máme dobrou marketingovou a obchodní strategii. Marketingová strategie v zásadě řeší tři okruhy problémů (tři typy rozhodnutí): • výběr cílového trhu; • určení tržní pozice produktu; • rozhodnutí o marketingovém mixu.

Východiskem pro výběr cílového trhu firmy je segmentace trhu. Segmentaci trhu jsme popsali v rámci kapitoly 1.1.7 Potenciální trhy. Při výběru segmentu zvažujeme jeho velikost a kupní sílu, na základě kterých určíme hodnotu segmentu. Po výběru cílového trhu stojíme před rozhodnutím, jakou pozici chceme zaujmout ve vybraných segmentech. Určení tržní pozice produktu je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Naším cílem je dosáhnout specifické vnímání produktu v povědomí zákazníků a odlišit se od konkurence na daném trhu. Při určování tržní pozice produktu postupujeme ve třech krocích:


• Identifikujeme možné konkurenční výhody našeho produktu, na jejichž základě může-

me pozici budovat.

• Vybereme optimální konkurenční výhodu, přičemž by mělo jít o výhodu, která je důle-

žitá pro spotřebitele, je v souladu s marketingovým posláním firmy a jejími možnostmi a je předností vůči konkurenci. • Zvolíme efektivní způsob komunikace a propagace této výhody.

V dalším kroku následuje rozhodnutí o marketingovém mixu, které bere v úvahu vybraný tržní segment a zvolenou tržní pozici. Marketingový mix tvoří nástroje, jež se navzájem kombinují. Nejznámější je marketingový mix skládající se ze čtyř nástrojů, tzv. 4P. Tento klasický marketingový mix tvoří: • • • •

produkt (product); cena (price); distribuce (place); propagace (promotion).

S rozvojem marketingu se v současnosti setkáváme také s různými modifikacemi marketingového mixu. Některé firmy používají marketingový mix v podobě tzv. 7P, přidáním prvků – politics (politicko-společenské rozhodnutí), public opinion (veřejné mínění), people (lidské zdroje). V souvislosti s rozvojem řízení vztahů se zákazníky a vztahového marketingu se v praxi rozšiřuje také tzv. zákaznický marketingový mix 4C: • • • •

zákazník (customer); náklady na zákazníka (cost); pohodlná dostupnost (convenience); komunikace (communications).

V dalším textu budeme věnovat pozornost tradičnímu marketingovému mixu 4P z pohledu podnikatelského plánu.

1.1.9.2 Produkt Největší pozornost v rámci marketingového mixu budeme věnovat produktu, protože tvoří podstatu naší nabídky na trhu a bezprostředně uspokojuje potřeby zákazníků. Z uvedených důvodů je produkt jádrem marketingu. Základní problémy, které řešíme v podnikatelském plánu v oblasti produktové politiky, jsou: • které produkty budeme nabízet, které nové produkty uvedeme na trh a které starší pro-

dukty budeme z trhu stahovat ve sledovaném období;

• atributy produktu, resp. jejich změny; jde o vlastnosti produktu, tedy jeho design, znač-

ku, balení, záruku a dodatečné služby;


• produktový mix, tj. v jakých objemech a sortimentu budeme konkrétní produkty

vyrábět;

• životní cyklus produktu, tj. jak bude probíhat vývoj produktu, jeho uvedení na trh, fáze

zralosti a útlumu, jak budeme postupovat při inovaci či uvedení nové generace produktu na trh.

Značné riziko spatřují investoři u nových produktů, které uvádíme na trh, jestliže pro ně potřebujeme osvědčení a schválení. Většinou jde o osvědčení od veřejných institucí, jako je zkušební ústav, ministerstvo zdravotnictví nebo např. pošta. Pod vlivem stále přísnějších zákonů o prodeji chemikálií, léčiv, potravin a technických přístrojů investoři možnost získat podobná osvědčení pozorně sledují. V podnikatelském plánu proto uvedeme jméno, adresu a telefonní číslo osoby, která je ve firmě za získání potřebných osvědčení odpovědná. Pokud naše firma disponuje unikátním technickým řešením, čtenáře podnikatelského plánu zajímá, zda je patentově či jinak chráněno či zda máme připraven plán jeho ochrany. Musíme počítat s tím, že na případnou patentovou ochranu je třeba vyčlenit lidské i finanční zdroje.

1.1.9.3 Cena Velkou pozornost budeme věnovat také druhému nástroji marketingovému mixu, kterým je cena. Význam cenové politiky spočívá v tom, že výška a stabilita ceny jsou prvky, jež vytvářejí příjmy firmy a na nichž závisí její existence a prosperita. Stanovením ceny určujeme svoji pozici v hierarchii spotřebitelů, ovlivňujeme jejich nákupní rozhodování a zároveň určujeme také svoji konkurenční pozici. Mezi faktory, k nimž přihlížíme při tvorbě ceny, patří: • • • • • •

firemní cíle a cíle cenové politiky; náklady; poptávka; konkurence; fáze životního cyklu produktu; právní a regulační opatření (např. pevně stanovené nejvyšší ceny v některých oblastech) a další.

Východiskem pro tvorbu cen je stanovená cenová politika firmy, která vychází z firemních cílů. Cena je potom bezprostředně těmto cílům podřízena. Cíle cenové politiky mohou být různé, např.: • Orientace na přežití. Jde o politiku, kterou volíme zpravidla tehdy, když musíme odo-

lávat velkému počtu konkurentů, resp. při náhlé změně preferencí zákazníků, případně pokud disponujeme přebytkem zásob svých produktů. Tato politika vede ke stanovení ceny, která neobsahuje zisk, resp. je nižší než úroveň nákladů. Tuto orientaci můžeme uplatňovat jen v krátkém časovém období, v rámci něhož musíme svoji situaci vyřešit nebo případně z trhu odejít.


• Orientace na maximalizaci zisku. Tato cenová politika vychází z odhadu poptávky a cenu

stanovíme tak, aby přinesla maximální zisk, resp. maximální míru výnosu investice.

• Orientace na co největší podíl na trhu. Cenová politika vychází z předpokladu, že firma

s největším tržním podílem bude dosahovat nejnižších nákladů a dlouhodobě nejvyššího zisku na trhu. Stanovení ceny založíme především na rozboru konkurenčních cen, přičemž v porovnání s konkurencí budou naše ceny průměrné až podprůměrné.

1.1.9.4 Distribuce Většina podnikatelů zná dobře svůj produkt, jeho konkurenční výhodu i přidanou hodnotu pro zákazníka. Má představu o tom, za kolik se bude produkt prodávat. Chybí jim ale distribuční politika, tj. návrh vhodné organizace prodeje. V podnikatelském plánu je nutné vysvětlit prodejní strategii a popsat použití jednotlivých distribučních cest. Jde v podstatě o odpovědi na následující otázky: • Budeme samostatně zajišťovat všechny prodejní aktivity? Bude prodej probíhat přímo

konečným zákazníkům? Tato varianta je vhodná především v případě drahých produktů, odběru velkého počtu jednotek produktu nebo u produktů přizpůsobených individuální zakázce. Také v případě, kdy je počet potenciálních zákazníků nízký nebo kdy panuje silná konkurence. • Pokud je třeba využít prodejních mezičlánků, ptáme se, které osoby, instituce nebo firmy přicházejí vůbec v úvahu, které z nich jsou nejvhodnější? • Pokud budeme využívat obchodní mezičlánky, ptáme se, které obchodní organizace budou zapojeny? Bude docházet ke spolupráci s velkoobchodními organizacemi nebo bude zásobován jen maloobchod? V podnikatelském plánu popíšeme strukturu obchodního útvaru, uvedeme počet a kvalifikaci jeho pracovníků. Lze zmínit i to, jak by se např. v budoucnu dala přizpůsobit obchodní strategie změněným produktům nebo novým potřebám zákazníků. Prodejní náklady se často stanovují v podnikatelském plánu jako procento z obratu. Tento způsob však není vždy vhodným řešením. Vhodnější je následující postup: • Nejprve definujeme své prodejní cíle. Mohou to být např. obraty, jichž chceme

dosáhnout.

• Stanovíme potřebný počet zakázek nebo zákazníků. • Odhadneme výdaje potřebné k získání těchto zakázek. • Vyčíslíme náklady na všechny ostatní prodejní aktivity, jako je např. péče o zákazníky,

jejich školení, instalace zařízení, údržba a servis, prodejní administrativa, příprava a vyhodnocení účasti na veletrzích atd. • Stanovíme nutný počet pracovníků, který je třeba ke splnění těchto úkolů. Je třeba brát v úvahu, že budou také nepřítomni z důvodu dovolené nebo nemoci. Zaměstnance bude rovněž třeba zapracovat. • Stanovíme, jakou kvalifikaci budou muset mít pracovníci prodejního oddělení.


• Kromě osobních nákladů vznikají značné cestovní výdaje, náklady na akce na podporu

prodeje, na telekomunikační služby, školení, je třeba počítat i s investicemi do osobních vozů atd.

1.1.9.5 Marketingová komunikace Komunikace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu. Obvykle se mnohým z nás v souvislosti s pojmem marketing vybaví reklama, která je jedním z nástrojů komunikačního mixu. Pomocí zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat poptávku k samotnému nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a způsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet u spotřebitelů pozitivní postoj a preference k danému produktu. Můžeme k tomu využít jednotlivé složky komunikačního mixu, mezi něž patří: • • • • •

reklama; podpora prodeje; public relations (vztahy s veřejností); osobní prodej; přímý marketing.

Reklama je placená neosobní forma komunikace prostřednictvím různých médií, především hromadného působení. Musíme si uvědomit, že nákladově nejvýhodnější bývá reklama tam, kde je potřebné rychle oslovit širokou skupinu spotřebitelů. Nevýhodou reklamy je jednosměrnost komunikace, čímž klesá její naléhavost a přesvědčivost. Podporu prodeje můžeme realizovat u konečných spotřebitelů i obchodních zprostředkovatelů. Formami podpory prodeje orientovanými na konečného spotřebitele jsou např.: • • • • •

bonusy – cenové zvýhodnění; kupónový prodej; vzorky zdarma; zákaznické kluby, resp. věrnostní programy; spotřebitelské soutěže apod.

Mezi nástroje podpory prodeje orientované na obchodní zprostředkovatele patří např.: • • • • •

slevy z katalogových cen; prodejní soutěže pro obchodní partnery; příplatky za reklamu, umístění plakátů v prodejně, vybavení prodejního místa; bezplatná nabídka některého zboží; dárkové propagační předměty nebo školení prodejního personálu apod.


Osobní prodej je pokládán za nejefektivnější formu komunikace, ale zároveň jde o komunikaci finančně nejnáročnější. Znamená získávání zákazníka formou přímého dialogu mezi nabízejícím a kupujícím. Umožňuje prodejci bezprostředně sledovat reakce spotřebitele, jeho potřeby a vlastnosti a okamžitě se jim přizpůsobovat a zdůrazňovat vlastnosti produktu, na nichž spotřebiteli záleží. Využívá se zejména při prodeji firmám a při prodeji produktů, které jsou složité, rizikové a finančně náročné. Do osobního prodeje můžeme zařadit: • • • •

obchodní setkání; veletrhy, výstavy; poradenství při prodeji; neformální setkání.

Public relations (vztahy s veřejností) chápeme v širším významu, nejenom jako vztah k potenciálním, resp. existujícím, spotřebitelům, ale jako vztah ke všem tržním subjektům a zájmových skupinám firmy (zaměstnanci firmy, média, široká veřejnost, státní orgány apod.). Úlohou public relations je přispět ke zvýšení image a zlepšení obrazu firmy v očích veřejnosti, a nepřímo tak stimulovat poptávku po produktech. Příznivé vztahy firmy s veřejností jí mohou pomoci získat státní zakázky, výhodné úvěry, vybudovat nebo posílit pozitivní postoj spotřebitelů k firmě. Náklady na public relations jsou minimální. K opatřením v této oblasti komunikační politiky patří: • • • •

charitativní dary, sponzoring; pravidelné poskytování informací veřejnosti (tiskové konference, výroční zprávy); komunikace s médii; vydávání podnikových časopisů apod.

Přímý marketing využívá zejména poštovní zásilky, telefon, e-mail a další prostředky kontaktu pro bezprostřední poskytování informací a k získávání přímých odpovědí od určitých zákazníků a k průzkumu jejich názorů.

1.1.10 Realizační projektový plán Důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Jde o realizační projektový plán. Nejprve si určíme všechny důležité kroky a aktivity, které musíme v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout, milníky, jichž chceme dosáhnout, a termíny jejich dosažení. K tomu můžeme použít úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako úsečky v diagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy a jaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny. Začátky a konce úseček se označují jako mezníky. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních a osobních výdajů.


1.1.11 Finanční plán Finanční plán transformuje předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Výstupy finančního plánu tvoří zejména plán nákladů, plán výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic, plán financování aj. Musíme si uvědomit, že v případě začínající firmy potřebujeme prostředky na založení firmy, prostředky na pořízení dlouhodobého majetku, prostředky na pořízení oběžného majetku a prostředky na zahájení podnikatelské činnosti, tj. na financování provozních nákladů do doby, než obdržíme první tržby. Musíme např. uhradit nájem, mzdy pracovníkům, elektřinu, plyn, teplo, nakoupené zboží atd. Častou chybou u začínajících podnikatelů bývá, že nerozlišují kategorie zisk a peněžní tok (cash flow), výnosy a příjmy, náklady a výdaje. První propočty představují většinou manažerský přístup bez zohledňování zásad finančního účetnictví.

1.1.11.1 Plánování výnosů a příjmů Výnosy jsou výsledky podnikání vyjádřené v penězích za určité období, např. měsíc, pololetí, rok. Jestliže vedeme podvojné účetnictví, musíme počítat s ním, že není bráno v potaz, zda tržby byly skutečně uhrazeny nebo ne. Proto je třeba rozlišovat mezi výnosy a příjmy. Příjmy jsou peněžní částky, které firma skutečně získala za prodané výrobky nebo služby. Následují příklady výnosů a jejich souvislost s příjmy: • tržby za prodej výrobků a služeb – souvisí přímo s příjmy; pokud není úhrada provedena

v hotovosti, tak se tržby přemění v pohledávku a po inkasu pohledávky v peníze; změna stavu zásob vlastní výroby – nesouvisí s příjmy; aktivace, tj. výroba hmotného investičního majetku ve firmě – nesouvisí s příjmy; jiné provozní výnosy – souvisí s příjmy; zúčtování rezerv a opravných položek – nesouvisí s příjmy; finanční výnosy, tj. realizování příjmu z kapitálových investic, vkladů a účastí, nákup a prodej produktů peněžního, resp. kapitálového trhu – souvisí s příjmy; • mimořádné výnosy – např. náhrady od pojišťoven, dotace, náhrady škod od zaměstnanců, prodej hmotného a nehmotného investičního majetku, materiálu apod. – souvisí s příjmy. • • • • •

Účetní pojetí výnosů u firmy, která účtuje v soustavě podvojného účetnictví, se tak dostává do rozporu s reálnými příjmy firmy. Firma například uskuteční dodávku výrobků nebo služeb na fakturu a vykáže účetní výnosy, neboť tržby jsou položkou zvyšující výnosy. Současně uhradí v penězích výdaje spojené s výrobou (vyplatí mzdy, uhradí energie, nákup materiálu apod.). I když odběratel nezaplatí fakturu, firma přesto musí vykázat výkony, které se jí promítají do výsledku hospodaření (zisku). Firma musí odvádět daně, ale fakticky může nastat situace, že nebude mít peníze na účtu.


Proto je velmi důležité věnovat se nejen zajištění výnosů, ale zejména zajištění příjmů firmy. Nejde jen o to příslušné produkty vyrobit a prodat, stejně důležité je zajistit z těchto produktů i příjmy, a to v dohodnutých termínech.

1.1.11.2 Plánování nákladů a výdajů Náklady firmy představují spotřebu výrobních prostředků vyjádřenou v penězích. Měly by být vynakládány účelně a hospodárně. Náklady nejsou totožné s výdaji. Výdaj je úbytek peněžních prostředků firmy a neznamená automaticky tvorbu hodnoty. Výdaj se stane nákladem jen tehdy, když bezprostředně vstoupí do tvorby výrobku nebo služby. Jestliže chceme firmu efektivně řídit, musíme se zabývat strukturou nákladů. Náklady můžeme sledovat podle: • • • •

druhu (materiálové, mzdové, energetické, odpisy apod.); účelu (útvaru, výkonu), tzn. pro potřeby rozpočtování a kalkulací; činností (provozní, finanční, mimořádné); závislosti na změnách objemu výroby (variabilní a fixní).

Každý způsob členění nákladů nám poskytuje jiné informace důležité pro řízení firmy. Druhové členění můžeme využít při porovnání s obdobnými firmami. Účelové členění je důležité pro výpočet a kontrolu kalkulací. Cenné informace pro finanční řízení poskytuje rozdělení nákladů na variabilní a fixní: • variabilní náklady jsou takové, které se mění s objemem výroby, např. přímá spotřeba

materiálu, mezd, energie, obalů apod.;

• fixní náklady se s objemem výroby do určité míry nemění, zůstávají stále stejné. Jde

např. o odpisy budov, výrobních zařízení, ale i o některé další náklady, jako je pojištění nebo ostraha objektů. Můžeme sem zařadit i drobné položky, které by asi bylo obtížné diferencovat v závislosti na objemu výroby, jako jsou telefonní či poštovní poplatky atd. Po překročení prahové hranice objemu výroby se fixní náklady mění skokem, např. v důsledku pořízení nové investice, např. další budovy, výrobního zařízení apod.

Znalost variabilních a fixních nákladů nám umožňuje propočet bodu zvratu. Členění nákladů na variabilní a fixní neposkytuje finanční účetnictví – významnou roli v této souvislosti přebírá manažerské účetnictví.

1.1.11.3 Finanční výkazy Investoři a zejména bankéři očekávají, že v rámci finančního plánu budou sestaveny finanční výkazy. Jedná se o plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát a plánovanou rozvahu. V těchto výkazech se velmi dobře orientují a oceňují jejich zpracování. Plán peněžních toků (cash flow) specifikuje předpokládané příjmy a výdaje související s naší činností, přičemž počáteční fáze podnikání by měla být v závislosti na kapitálové


náročnosti podnikání zpracována podrobněji (alespoň v rozsahu prvních šesti měsíců). V dalších obdobích stačí roční údaje. Čtenář získá informace, zda v jednotlivých obdobích budeme mít dostatek finančních prostředků na realizaci našich záměrů. Plánovaný výkaz zisků a ztrát vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek v jednotlivých letech. I v tomto případě je výhodné rozpracovat první rok podnikání podrobně alespoň v prvních šesti měsících. V dalších letech postačí roční údaje. Výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude hospodářský výsledek v jednotlivých letech, zda budeme schopni platit úroky, zda vytvořená výše zisku umožní hradit plánované splátky úvěru apod. Plánovaná rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku firmy a zdrojů jeho financování. Doporučujeme sestavit počáteční rozvahu, rozvahu za první pololetí podnikatelské činnosti a v dalších obdobích vždy k 31. 12. příslušného období. Rozvaha tak informuje čtenáře o struktuře majetku a plánování jeho obnovy. Stejně tak informuje o zdrojích financování při zahájení podnikatelské činnosti, o předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů, plánovaném systému akumulace zdrojů prostřednictvím nerozděleného zisku atd. Plánované finanční výkazy doplníme stručným komentářem. Výstupy finančního plánu (absolutní ukazatele) musí mít reálné podklady, tzn. že musí být zpracovány na základě dílčích plánů (např. prodejů), které musí být navzájem provázány. Minimální plánovací období je do doby vykázání zisku, splacení úvěru nebo životnosti investice. Velmi důležité je přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu o efektivnosti podnikatelského plánu. Příznivý vývoj finanční situace firmy prokážeme pomocí poměrových ukazatelů finanční analýzy. Patří mezi ně zejména ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti. Ukazatele rentability informují věřitele a investory o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vložený kapitál. Ukazatele likvidity informují o schopnosti splácet včas a bez problémů krátkodobé závazky, tedy o krátkodobé stabilitě firmy. Ukazatele aktivity ukazují intenzitu využití jednotlivých složek majetku. Ukazatele zadluženosti poskytují informace o dlouhodobé stabilitě firmy. Dále se doporučuje provést výpočet bodu zvratu, tj. zjistit množství produkce, kterénám zajistí, že nebudeme ve ztrátě. Je to takové množství pro dukce, při kterém se budou náklady a tržby rovnat. Výpočet bodu zvratu můžeme využít také k posouzení stupně vy užití výrobní kapacity. Čím je z tohoto pohledu bod zvratu vyšší, tím je firma méně odolná vzhledem k poklesu poptávky, a tím i k následnému poklesu produkce, protože se rychleji dostává do ztráty. U investičních projektů provedeme hodnocení efektivnosti investic pomocí doby návratnosti, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta. Součástí finančního plánu je i návrh na financování projektu. Pokud požadujeme cizí zdroje, uvedeme jejich potřebnou výši, dobu, za kterou budou splaceny, a podmínky, za kterých budou poskytnuty. Věřitelé se při hodnocení podnikatelského plánu zaměří zejména na schopnost naší firmy splácet úvěry. Investoři sledují jako podstatnou veličinu hodnotu firmy, např. pomocí diskontovaného peněžního toku (DCF – discounted cash flow), volného peněžního toku pro akcionáře a věřitele (FCFF – free cash flow to the firm), čisté současné hodnoty (NPV – net present value) aj. Náš podnikatelský plán by měl investora přesvědčit, že hodnota firmy bude udržitelně růst v horizontu 5–7 let.


Je vhodné předložit více variant finančního plánu. Většinou zpracováváme variantu realistickou, pesimistickou a optimistickou.

1.1.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu 1.1.12.1 SWOT analýza V poslední kapitole podnikatelského plánu bychom měli prokázat, že známe silné i slabé stránky, ale také příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Můžeme k tomu využít SWOT analýzu, jejíž název je odvozený z prvních písmen anglických slov: • • • •

S – strengths (silné stránky); W – weaknesses (slabé stránky); O – opportunities (příležitosti); T – threats (hrozby).

V rámci SWOT analýzy posoudíme všechny aspekty podnikatelského plánu z hlediska těchto čtyř oblastí. Mezi silné stránky můžeme zařadit např. zkušený management, kvalifikovanou pracovní sílu či kvalitní servis, v nichž je firma lepší než konkurence. Čím více silných stránek, tím lépe. Při výčtu slabých stránek je cílem předejít investora a sdělit mu, že jsme mysleli na všechno. Slabou stránkou může být například kapitálová síla, nedostatek zkušeností v oblasti marketingu, cenová politika aj. Pokud uvedeme slabou stránku, je vhodné na ni vzápětí odpovědět pozitivem. Prokazujeme, že jsme se zamysleli nad slabinami projektu a našli pozitivní řešení vedoucí k jejich odstranění. Analýza příležitostí a hrozeb se soustřeďuje na okolí firmy. Umožňuje zdůraznit atraktivní příležitosti, které nám mohou přinést výhody. Současně též nabádá k zamyšlení nad problémy, jež budeme muset řešit. Příležitosti by měly být posuzovány z hlediska jejich atraktivnosti a pravděpodobnosti úspěchu. Naopak hrozby z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti, že nastanou. Všichni investoři se bojí o své peníze, a tak při posuzování podnikatelského plánu hledají všechna možná úskalí. Proto je zcela zbytečné zakrývat skutečnosti, které považujeme za nepříznivé, jako jsou konkurence, cenová politika, vstupní bariéry atd. Věřitel nebo investor by je zřejmě časem stejně objevil. Je tudíž lepší analyzovat projekt ze všech stran a prokázat, že jsme promysleli veškeré možnosti a eventuality a že máme připravené řešení.

1.1.12.2 Analýza rizik Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylku od cíle. Je spojeno s nepříznivými dopady na firmu. Analýza rizik nám umožňuje dva pohledy na náš podnikatelský plán. Kromě nastínění pravděpodobnosti rizikové situace poslouží i pro


přípravu opatření, která bude nutné realizovat v případě, že daná riziková situace skutečně nastane. Každá riziková situace má své příčiny. Proto můžeme pomocí analýzy rizika dospět současně k návrhu preventivních opatření, jež nám pomohou snížit konkrétní významná rizika. Rizika dělíme například na ovlivnitelná a neovlivnitelná, na vnitřní a vnější. Podle věcné náplně dělíme rizika na technická, výrobní, ekonomická, tržní, finanční, politická aj. Analýzu rizik můžeme provádět například pomocí expertního hodnocení nebo analýzou citlivosti. Expertní hodnocení faktorů rizika je víceméně odborným odhadem jejich významnosti vzhledem k plánovaným cílům firmy. Významnost faktorů rizika posoudíme podle dvou hledisek – pravděpodobnosti jejich výskytu a intenzity negativního vlivu. Rizikový faktor je tím významnější, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu. Nezanedbatelný vliv na kvalitu takové analýzy má však míra předvídatelnosti posuzovaných faktorů, která je na relevantním trhu relativně malá, a zkušenost osoby, která odhad provádí. Analýza citlivosti obvykle zjišťuje citlivost hospodářského výsledku (nebo jeho složek) na faktory, jež jej ovlivňují. V prvé řadě se jedná o faktory, které byly vyhodnoceny v rámci expertního odhadu jako významné a jejichž dopady se analýzou citlivosti pokusíme zpřesnit tak, abychom mohli v rámci přípravy na jejich výskyt použít exaktnějších optimalizačních metod. Nejčastěji sledovanými faktory ovlivňujícími hospodářský výsledek jsou výše poptávky, realizovatelná tržní cena našich produktů s ohledem na konkurenci a změny fixních nebo variabilních nákladů. Výsledky takové analýzy jsou individuální a ve vazbě na subjektivitu jejich zpracovatele mohou nabývat dosti odlišných hodnot.

1.1.12.3 Opatření ke snížení rizika Jestliže jsme rizika identifikovali, navrhneme u významných rizik preventivní opatření, která nám pomohou snížit konkrétní významná rizika. Mezi opatření na snížení rizika patří diverzifikace, dělení rizika, transfer rizika na jiné subjekty, pojištění, etapový přístup k projektu aj. Diverzifikace, tj. rozšiřování výrobního programu, zahrnování produktů různé povahy a zaměření do sortimentu, nám umožňuje, aby důsledky poklesu poptávky po jednom produktu či skupině produktů byly kompenzovány zvýšením poptávky po jiné skupině produktů. Dělení rizika představuje další způsob snižování rizika. Jeho princip spočívá v tom, že se riziko rozděluje mezi dva, resp. více účastníků, kteří se společně podílejí na realizaci podnikatelského projektu. Dalším významným a často užívaným způsobem snižování podnikatelského rizika je jeho transfer (přesun) na jiné subjekty (dodavatele, odběratele aj.). Přesun rizika se uskutečňuje například uzavíráním dlouhodobých smluv na dodávky surovin a materiálů, uzavíráním kontraktů na prodej výrobků a služeb za předem stanovených podmínek, pronájmem výrobního zařízení formou leasingu aj.


Mezi speciální druhy přenosu rizika patří pojištění. Negativní důsledky rizika určité budoucí nepříznivé situace se přenášejí na pojišťovnu, která kryje tyto škody či ztráty podle podmínek sjednaných v pojistné smlouvě. Mezi významné rizikové faktory patří vývoj úrokových sazeb a devizových kurzů. Jako nástroje eliminace těchto rizik se uplatňují například operace označované jako forwardy, swapy aj. Etapová příprava a realizace podnikatelských projektů je rovněž nástrojem ke snižování rizika. Etapový přístup spočívá v tom, že se projekt rozčlení do několika etap. Každá následující etapa je koncipována variantně, takže je připraveno několik variant pokračování podnikatelského projektu, přičemž volba pokračování závisí na výsledcích předchozí etapy. Mezi další nástroje snižování rizika můžeme zařadit využívání síly, kvalitní výběrová řízení, kvalitní smlouvy, vytváření rezerv atd.

1.1.13 Přílohy Rozsah příloh závisí na konkrétním případě. V některých případech může mít padesát i více stran. Aby se omezil počet stran, mohou se některé podklady uvést v seznamu a tento seznam lze připojit k příloze s poznámkou, že uvedené podklady jsou k dispozici. Do přílohy bychom měli zařadit: životopisy klíčových osobností; výpis z obchodního rejstříku; analýzu trhu; zprávy, články a pojednání z novin a časopisů o trhu a produktu; podklady z finanční oblasti – rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních tři až pět let (pokud má firma historii); • obrázky výrobků a prospekty; • technické výkresy; • důležité smlouvy, např. odbytové smlouvy. • • • • •

Ne vždy jsou potřebné všechny vyjmenované dokumenty, někdy je naopak nutné zařadit ještě další.

1.2 Kritéria hodnocení podnikatelských plánů Podnikatelský plán máme zpracovaný a chystáme se ho prezentovat investorům, bankéřům či jiným budoucím věřitelům nebo obchodním partnerům. Podle jakých kritérií bude náš plán hodnocen?


Kritéria hodnocení lze rozdělit na kritéria všeobecně platná a na kritéria specifická podle posuzovatele našeho podnikatelského plánu. Linie mezi těmito dvěma skupinami je tenká a vratká, je však velmi podstatné brát ji v úvahu.

1.2.1 Všeobecná kritéria hodnocení Níže uvedené odstavce nám poskytují přehled základních kritérií všeobecně platných pro hodnocení podnikatelského plánu věřiteli, investory i obchodními partnery. Kritéria nejsou vyčerpávající, a tak můžeme na trhu potkat hodnotitele, kteří se řídí i dalšími parametry. Za hlavní kritéria hodnocení jakéhokoliv podnikatelského plánu lze považovat: • • • • • • • • • •

jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu; komplexnost informací o oboru a konkurenci; kvalitu a zkušenosti zakladatele a kvalitu týmu; propracovanost obchodní a marketingové strategie; finanční atraktivitu plánu; možnosti ochrany myšlenky; promyšlenost prvních kroků; důvěru podnikatele ve vlastní podnikatelský plán; míru rizik a plány jejich omezení; společenský přínos plánu.

Tato kritéria lze považovat za všeobecně platná. Dá se říci, že specifičtí hodnotitelé podnikatelského plánu budou klást různý důraz na jednotlivá kritéria, případně budou aplikovat různou metriku v rámci daného kritéria. Neuděláme však chybu, pokud si řádně na základě uvedených kritérií zkontrolujeme náš plán, ať jej připravujeme pro jakýkoliv typ posuzovatele.

1.2.1.1 Jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu Náš základní nápad, naše podnikatelská myšlenka musí být srozumitelná a rychle pochopitelná i někým, kdo náš obor podnikání nezná zcela přesně. Srozumitelnost se týká celého našeho podnikatelského plánu. Není vhodné například říci, že máme výborně propracovaný vývoj a výrobu produktu a že potřeba zakoupit si náš produkt je ze strany běžných domácností „nad slunce jasnější“. Náš podnikatelský plán by měl hodnotiteli sdělit, proč je v tomto případě náš projekt jasnější než oranžový kotouč slunce nad obzorem. Pozor také na životní cyklus produktu či řešení: plán by měl zcela jasně hodnotiteli sdělit, jak získáme první zákazníky, jak chceme nakročit k získání masivního počtu zákazníků a jak budeme za pár let postupovat při inovaci či uvedení druhé generace produktu na trh. U některých typů projektů je zásadní proces likvidace produktu poté, co jej spotřebitel nebo firemní zákazník již opotřeboval.


Neměli bychom také při verbální obhajobě projektu druhé straně sdělit, že „každý ví, jak instalovat jednoduché přídavné zařízení k PC“. Je lépe na takovou otázku pár slovy stručně odpovědět a odkázat následně tázajícího na přílohu podnikatelského plánu, která proces instalace podrobně a srozumitelně popisuje. Náš plán musí zřetelně hned na začátku hodnotiteli říci, kdo náš produkt či službu potřebuje, na čem bude naše firma vydělávat a jak si představujeme přetavení myšlenky v budoucí tržby a zisk.

1.2.1.2 Komplexnost informací o oboru a konkurenci I když jsme třeba odborníky v dané problematice, měli bychom hodnotiteli předložit rešerši podstatných obchodních, technologických a konkurenčních informací z daného oboru. V tomto aspektu je obtížné najít míru, jelikož sebelepší rešerše a prozkoumání trhu mohou k úspěchu našeho projektu přispět, ale nezaručují nám vůbec nic. Pokud se připravujeme vstoupit na již existující trh s naším novým produktem, je vhodné si zmapovat stávající technologický stav, identifikovat významné hráče v daném tržním segmentu lokálně i světově a projít si historii oboru alespoň formou podstatných milníků vývoje. Takto získané informace by nás v žádném případě neměly odradit od nadšení pro naši novou firmu. Je ale dobré vědět, na jak velký a právně složitý trh se pouštíme a jaká konkurence nás čeká. Dilbert, kultovní postava z obchodních komiksů, k tomuto tématu s nadsázkou říká: „Máme dva důležité principy při tvorbě podnikatelského plánu. Za prvé: shromáždi informace. Za druhé: ignoruj je.“ (Scott Adams: The Dilbert Principle – A Cubicle’s Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads & Other Workplace Afflictions, Harper Business, 1996).

1.2.1.3 Zkušenosti zakladatele a kvalita týmu Výborný podnikatelský nápad, promyšlená strategie i taktika, zajištěné zdroje financování – to jsou vynikající předpoklady toho, že s naší myšlenkou na trhu uspějeme. Tím rozhodujícím prvkem je však kvalita týmu, který náš projekt realizuje. Výborný tým uspěje i s průměrně atraktivním podnikatelským plánem, špatný tým s vysokou pravděpodobností zničí i vynikající projekt. Jsme-li jako zakladatelé firmy z daného oboru, máme-li profesní historii a zkušenosti s tímto typem projektů, je to pro investora dobrá zpráva za předpokladu, že jsme již prokázali schopnost uspět. Pokud jsme vytvořili podnikatelský plán v oboru pro nás profesně novém, je zásadní naše schopnost získat do týmu kvalitní manažery disponující úspěšnou oborovou profesní historií. Například velmi úspěšný podnikatel z oblasti firemních IT řešení ještě nemusí uspět s klasickým internetovým projektem. Je lepší, pokud přímo ve vedení firmy nebo v dozorčí radě nové firmy je někdo s rozsáhlou úspěšnou zkušeností v tomto směru.


Investoři také často posuzují faktor „first time team“: Pracuje nově sestavený tým naší vznikající firmy spolu poprvé? Anebo je to náš druhý projekt, případně klíčoví členové týmu se znají několik let z jiného typu profesní spolupráce? Prověření osobní integrity pomocí veřejně dostupných informačních zdrojů a obchodní historie zakladatelů je také součástí hodnocení našeho podnikatelského plánu.

1.2.1.4 Propracovanost obchodní a marketingové strategie Je z našeho plánu zřejmé, kdo a proč je zákazník (uživatel) a jak náš produkt začne firmě vydělávat peníze? Máme plán uvedení produktu na trh? Máme plán, jak zareagujeme, když náš produkt bude některou svou inovativní vlastností inspirovat konkurenci? Máme ty správné obchodníky anebo víme, kde je najdeme? Ověřili jsme si reálnost úvah oslovením vzorku budoucích zákazníků? Tyto a další otázky nám investoři nebo budoucí věřitelé budou klást s cílem zjistit, jak jsme připraveni zvládnout situaci „tady jsou peníze a teď chceme podle vašeho plánu vidět finanční výsledky“. Je poměrně obtížné „plánovat“ reakci trhu, pokud nemáme uvedení produktu již otestováno na menším vzorku trhu (například jedno město, jeden region) anebo pokud nepřicházíme vědomě s velice podobnou službou (podobným produktem) s přesvědčením, že na trhu je místo pro více hráčů. Typickou snahou investorů je znát plány firmy na 12–18 měsíců dopředu, přičemž „jízdní řád naší firmy“ pro úvodní půlrok má být podrobný a jasný. Je také vhodné, pokud si naplánujeme jasnou metriku měření našich aktuálních výsledků a časové milníky, kdy obchodní výkonnost firmy porovnáme s plánem a včas provedeme korektivní opatření.

1.2.1.5 Finanční atraktivita plánu Naši budoucí investoři nebo věřitelé zvažují, že poskytnou naší firmě finanční kapitál, svůj čas a mnoho let budované kontakty. Je zřejmé, že tak činí s cílem zvětšení kvantity svého kapitálu, která vyplývá mimo jiné z růstu hodnoty naší firmy anebo z její schopnosti splácet úvěry. Z finančního pohledu je důležitá komplexnost a úplnost našeho finančního plánu. Při hodnocení kvality našeho podnikatelského plánu není příliš vhodné zjistit, že jsme opomenuli rozpracovat a uvést celou jednu kategorii nutných nákladů. Investor posoudí ze svého pohledu reálnost tržeb, nákladů a reálnost jejich časového rozlišení. Zásadním faktorem je schopnost naší firmy generovat cash flow a naše schopnost peněžní toky odhadnout a naplánovat. Věřitelé se více zaměří na schopnost naší firmy splácet úvěry, investoři sledují jako podstatnou veličinu hodnotu firmy, např. pomocí DCF – discounted cash flow (diskontovaného peněžního toku); FCFF – free cash flow to the firm (volného peněžního toku pro akcionáře a věřitele); NPV – net present value (čisté současné hodnoty firmy); APV – adjusted present value (adjustované čisté hodnoty firmy; používá se v situaci, kdy je projekt financován čistě přes podíl investora na základním jmění firmy).


Náš podnikatelský plán by měl ukazovat cestu, jak hodnota firmy může udržitelně růst v horizontu 5–7 let. Z toho vyplývá také nutnost analytické úvahy, jak se může vyvíjet celý obor našeho podnikání. Podrobnost těchto střednědobých úvah je samozřejmě významně nižší než u akčního plánu rozjezdu firmy na prvních 6–18 měsíců. Investoři rádi nazývají hrubou střednědobou finanční představu o obratu, zisku a hodnotě firmy jako „velký obrázek“ (big picture). Je vhodné předložit více variant finančního plánu, kdy pesimistická varianta je založena například na již dosažených výsledcích nebo předjednaných zákaznících, a optimistická varianta počítá s odůvodněným růstem trhu a počtu zákazníků.

1.2.1.6 Možnosti ochrany myšlenky Toto téma je v dnešní situaci patentové ochrany velice komplikované a různí investoři a věřitelé na něj nahlížejí různě. Měli bychom se však pokusit prověřit nejdůležitější souvislosti a být připraveni na otázky svých financujících partnerů. V tomto směru je zásadních několik pohledů: • Pokud naše firma, náš podnikatelský plán, disponuje unikátním intelektuálním vlast-

nictvím – je již chráněno? Je možné jej chránit? Máme připraven plán jeho ochrany?

• Máme možnost svobodně fungovat na trhu s naším projektem? Neboli nebude naše

řešení narušovat patentová práva někoho jiného?

• Pokud si v současném poměrně náročném a chaotickém světě patentové ochrany nejsme

jisti, máme připravenu strategii vyjednávání, pokud by nás třetí strana napadla?

Je nutné pro výše uvedené tři body naplánovat lidské a finanční zdroje, které mohou být nemalé ve srovnání s celkovými náklady firmy.

1.2.1.7 Promyšlenost prvních kroků V zásadě jde o naši připravenost na otázku: „Co budete s našimi penězi dělat od zítřka po dobu 6–18 měsíců?“ Podrobnost rozpracování je závislá na komplexnosti produktu, délce obchodního cyklu od oslovení zákazníka až po uskutečnění platby za náš produkt či službu a zkušenostech našeho týmu s fungováním na daném trhu. Nemusíme mít obavu v některých aspektech plánu říci: „Zatím nevíme, po vyhodnocení, např. po šesti měsících, máme připraveny tyto scénáře, jak dále.“ Nezapomeňme na vhodnou jednoduchou a přehlednou prezentaci našeho realizačního projektového plánu pro první období po startu firmy.

1.2.1.8 Důvěra podnikatele v podnikatelský plán Jako zakladatelé a autoři plánu mu především musíme věřit my sami. Pokud se pohybujeme v prostoru čestného a legálního podnikání, ještě asi nebyl investorem či věřitelem schválen podnikatelský plán, jehož cílem bylo pouze zkusit daný projekt za peníze někoho jiného.


Pohled na naši sebedůvěru v prvé řadě vyplývá z promyšlenosti a propracování podnikatelského plánu, které ovlivňují naši schopnost reagovat rychle, klidně a promyšleně na otázky obchodních partnerů. Je však také významné, aby naše osobní důvěra ve výsledek projektu byla rozumným způsobem měřitelná. Optimální je náš přímý finanční přínos do startu projektu v měřítcích naší osobní finanční situace. Dalším faktorem je naše schopnost přinést do projektu svůj čas, dříve vybudované kontakty a obchodní vztahy. Schopnost měřitelně zariskovat je pro investora rovněž velice podstatná – například když vysoce postavený manažer opustí léta budované dobře placené místo u mezinárodní společnosti a je ochoten připravit podnikatelský záměr a zahájit činnost nové firmy ve skromných podmínkách. Toto téma je obecně velice citlivé a vyžaduje určitou míru důvěry mezi oběma partnery v jednáních o financování projektu. Obecně je doporučena „obezřetná otevřenost“.

1.2.1.9 Míra rizik a plány jejich omezení Investor, věřitel nebo obchodní partner hodnotí podnikatelský plán i z hlediska jeho rizik. Bere v úvahu několik faktorů: • Jaké je celkové souhrnné riziko ztráty všech nebo části vložených finančních prostředků? • Jaké je riziko ztráty času investora a poté dosažení průměrného nebo podprůměrného

výsledku zhodnocení vloženého kapitálu?

• Jak máme jako zakladatelé firmy rozpracován rozbor rizik našeho podnikatelského

plánu?

Celkové riziko neúspěchu projektu lze jistě rozpracovat v analýze dílčích rizik celého podnikatelského plánu. Pokud jsou tato rizika v našem plánu kvalitně zmapována, investor či věřitel provede jejich verifikaci a co možná nejlepší kvantifikaci, tedy přepočet daného rizikového faktoru na finance. V tomto můžeme být v našem podnikatelském plánu předvídaví a toto posouzení můžeme hodnotiteli usnadnit kvalitní přípravou.

1.2.1.10 Společenský přínos plánu Ne každý investor by rád podpořil vývoj nové osobní zbraně, ne každý investor se chce angažovat v projektu sice potenciálně vysoce ziskovém, ale zásadně narušujícím životní prostředí daného regionu nebo mezilidské vztahy ve společnosti. Je zřejmé, že tento faktor je velmi individuální a že jde v první řadě o hledání shody mezi náhledem investora, věřitele a podnikatele. Pokud do projektu hodláme zapojit finanční podporu ze státních či univerzitních programů, musíme si zjistit celkové společenské cíle a podmínky, na jejichž základě jsou veřejné peníze nebo daňové úlevy pro náš typ projektu poskytovány. Obecně lze konstatovat, že tato hlediska v posledních několika letech v globalizované světové ekonomice nabývají při posuzování nových podnikatelských projektů na významu.


1.2.2 Specifická kritéria hodnocení Podnikatelský plán připravujeme s cílem, abychom si my sami ujasnili myšlenky a zejména abychom zajistili finanční zdroje pro projekt. Z toho vyplývá, že hodnotitelů podnikatelských plánů je několik. V prvé řadě jsme hodnotiteli podnikatelského plánu my sami coby jeho tvůrci. K dalším hodnotitelům patří investoři, věřitelé, obchodní partneři aj. Kritéria hodnotitelů podnikatelského plánu se mohou lišit a mohou být specifická. Proto je vhodné, abychom se pokusili na náš podnikatelský plán podívat očima hodnotící strany.

1.2.2.1 První hodnotitel podnikatelského plánu – autor Základním a prvotním hodnotitelem podnikatelského plánu je autor – zakladatel firmy (nebo tým zakladatelů). Hodnota podnikatelského plánu totiž nespočívá pouze v kvalitě a propracování plánu jako takového, ale také v cestě, v procesu, kterým jsme museli při tvorbě podnikatelského plánu projít. Je zcela obvyklé, že při porovnání naší myšlenky se situací na trhu (například s využitím internetového vyhledávače) zjistíme existenci stejného nebo podobného produktu. Můžeme také objevit patentové či jiné nároky na produkt tomu našemu nebezpečně podobný. Oba tyto faktory samozřejmě nemusí znamenat zastavení práce na našem záměru, mohou naše úsilí přesměrovat tak, abychom i přesto dosáhli na daném trhu úspěchu. Během tvorby finanční části podnikatelského plánu poměrně tradičně dochází k přemetům: původní hrubý odhad nákladů nezbytných pro realizaci (či alespoň zahájení) našeho podnikatelského plánu se ukazuje jako velice podhodnocený a je třeba promyslet, jak získat podstatně vyšší finanční prostředky, než jsme dosud předpokládali. Stává se i opačná situace: v diskusi se společníky či odborníky na daný obor zjistíme, že rozběhnutí projektu lze zajistit levněji, např. spoluprací se strategickými partnery, rozdělením projektu na pilotní a ostrou fázi, nalezením levnějších lidských a materiálních zdrojů anebo prostou změnou našich výpočtů. Výše uvedený odstavec nám tedy vlastně doporučuje iterační přístup při tvorbě podnikatelského plánu: vytvoříme jednu verzi, provedeme nad ní s malým časovým odstupem diskusi v zakladatelském týmu (nebo sami se sebou), využijeme poznatky pro druhou či třetí verzi plánu, která již může být vhodná pro prezentaci investorům, věřitelům či obchodním partnerům projektu.

1.2.2.2 Věřitelé Obecně se dá říci, že subjekty poskytující dluhové financování (banky, jiné finanční instituce, finanční poradenské společnosti atd.) postupují více formálně. Kladou důraz na kvalitu zpracování podnikatelského plánu, prověření poskytovaných informací a reálnost finančního plánu. Tyto subjekty mají vždy svou jasnou interní metodiku o posouzení plánu a zejména poměrně rigidní metodiku analýzy rizik. I způsob jednání je v této oblasti financování formálnější – velké procento komunikace je písemné, schůzky se konají v kancelářích či ve formálním prostředí.


1.2.2.3 Investoři Naproti tomu u poskytovatelů financí formou vstupu do základního kapitálu firmy (venture kapitálové společnosti, business angel) můžeme očekávat méně formální přístup zaměřený spíše na „selský rozum“ a mezilidskou chemii mezi podnikatelem a financujícím subjektem. To vyplývá z podstaty tohoto způsobu financování: od venture kapitalisty či business angela firma nečeká „pouze“ finanční kapitál, ale také rady, zkušenosti a zásadní (mezinárodní) kontakty. Jde tedy mnohem více o společný projekt, kde míra osobní angažovanosti, rizika, ale také požadované návratnosti vložených prostředků je podstatně vyšší než u dluhových forem financování. Proces prvního kontaktu, schválení našeho podnikatelského záměru, budování firmy a posléze jejího zhodnocení probíhá formou úzké osobní spolupráce obou stran. Ovšem pozor, renomované venture kapitálové společnosti v USA či Evropě, disponující velkými prostředky svých investorů, rovněž dodržují jasně daná interní pravidla posuzování projektů a metriku. Neměli bychom si myslet, že méně formální přístup znamená méně striktní a méně důsledné hodnocení podnikatelského plánu.

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Podnikatelský plán a strategie

Recommend Documents