STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY VYBRANÉHO PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY VYBRANÉHO PODNIKU Strategic Business Activities of a chosen firm Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Petr PIROŢEK,Ph.D.

Daniela BÖHMOVÁ

Brno, duben 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Daniela Böhmová

Ná z e v di pl omové pr áce:

Strategické podnikatelské aktivity vybraného podniku

Ná z e v pr ác e v angličt i ně:

Strategic Business activities of a chosen Firm

Ka t e dr a:

podnikového hospodářství

Ve douc í di pl omové pr áce:

doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D.

Rok obha j oby:

2009

Anotace Tato práce se zabývá strategickou analýzou podniku a jeho okolí. Teoretická část definuje pojmy jako jsou strategie, strategické myšlení a plánování, druhy strategií. Praktická část se zaměřuje na strategickou analýzu podniku a jeho okolí, analýzu pozice podniku na trhu a porovnávání hodnototvorných řetězcŧ podniku a konkurence. Na základě výsledkŧ je určena pozice podniku na trhu a stanovena doporučená strategie do budoucna.

Annotation The thesis deals with strategic analysis of a chosen firm and its surrounding. The theoretical part defines terms such as strategy, strategic thinking, planning and various sorts of strategies. The practical part focuses on strategic analysis of a company and its surrounding, analysis of company´s market position and value-creating chains of chosen company and its competition. Based on the results, the market position of company identified and future strategy is recommended.

Klíčová slova strategie, strategická analýza, konkurence, produkt, hodnotový řetězec

Keywords strategy, strategic analysis, competition, product, value-creating chain

2

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategické aktivity vybraného podniku vypracovala samostatně pod vedením Doc.Ing.Petra Piroţka,Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 24. 6. 2009 _________________________ podpis autora

3

Poděkování. Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petru Piroţkovi, PhD. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Také děkuji firmě TPS Centrum a panu Ing. Pavlovi Stejskalovi za poskytnuté informace a spolupráci.

4

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 8 1

STRATEGIE – PODMÍNKA ÚSPĚŠNÉHO ROZVOJE PODNIKU ..................................................... 8 1.1 1.2 1.3 1.4

2

DEFINICE A VYMEZENÍ STRATEGIE......................................................................................................... 8 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ ......................................................................................................................... 9 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................... 11 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ........................................................................................................................... 13

STRATEGICKÁ ANALÝZA .................................................................................................................... 14 2.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO (OBECNÉHO, ŠIROKÉHO) OKOLÍ ........................................................................... 14 Při analýze obecného (širokého) okolí podniku zkoumáme jeho zahraniční a domácí prostředí................. 14 2.1.1 Analýza mezinárodního okolí ......................................................................................................... 15 2.1.2 Analýza domácího (národního) okolí ............................................................................................. 15 2.2 ANALÝZA KONKURENČNÍHO (OBOROVÉHO) OKOLÍ ............................................................................. 16 2.3 ANALÝZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU ......................................................................................... 20 2.3.1 SWOT Analýza ............................................................................................................................... 24

3

ZÁKLADY KONKURENČNÍ VÝHODY ............................................................................................... 26 3.1 HODNOTOVÝ ŘETĚZEC A KONKURENČNÍ VÝHODA ............................................................................... 26 3.1.1 Vazby a hodnototvorný řetězec ...................................................................................................... 28 3.1.2 Hodnototvorný řetězec kupujícího ................................................................................................. 29

4

ZÁKLADNÍ KONKURENČNÍ STRATEGIE ........................................................................................ 30 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4 4.5

5

ALTERNATIVNÍ SMĚRY STRATEGICKÉHO ROZVOJE ............................................................... 36 5.1 5.2 5.3 5.4

6

INTERNÍ A EXTERNÍ STRATEGIE............................................................................................................ 36 PŘÍBUZNÉ A NEPŘÍBUZNÉ STRATEGIE .................................................................................................. 37 HORIZONTÁLNÍ A VERTIKÁLNÍ STRATEGIE........................................................................................... 37 OFENZIVNÍ A DEFENZIVNÍ STRATEGIE .................................................................................................. 37

STANOVENÍ POSLÁNÍ PODNIKU........................................................................................................ 39 6.1

7

PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH NÁKLADECH .............................................................................................. 31 DIFERENCIACE..................................................................................................................................... 31 Hnací síly jedinečnosti ................................................................................................................... 32 Hodnota pro zákazníka .................................................................................................................. 33 FOKUS (SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI).................................................................................................... 34 PODNIK BEZ STRATEGIE ....................................................................................................................... 34 RIZIKA GENERICKÝCH STRATEGIÍ ........................................................................................................ 35

JAK FORMULOVAT POSLÁNÍ PODNIKU .................................................................................................. 39

SEGMENTACE TRHU ............................................................................................................................. 41 7.1 7.2

DEFINICE CÍLOVÉHO TRHU................................................................................................................... 43 ZÁKLADY SEGMENTACE ...................................................................................................................... 43

8

KLASIFIKACE A POVAHA SLUŢEB ................................................................................................... 44

9

MODELY HODNOCENÍ STRATEGICKÉ POZICE ORGANIZACE ............................................... 45

10

ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU............................................................................................... 50 10.1 10.2

SÍDLO A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU ..................................................................................... 50 OBECNÉ ÚDAJE .................................................................................................................................... 51

11

STANOVENÉ POSLÁNÍ A STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKU .......................................................... 52

12

PŘEDSTAVENÍ PORTFOLIA SLUŢEB SLEDOVANÉHO PODNIKU ............................................ 53

13

ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ (DOMÁCÍHO, NÁRODNÍHO OKOLÍ) .......................................... 55 13.1

PEST ANALÝZA ................................................................................................................................... 55

5

14

ANALÝZA KONKURENČNÍHO (OBOROVÉHO) OKOLÍ ............................................................... 58 14.1 14.2

ANALÝZA KONKURENČNÍHO OKOLÍ PORTEROVÝM MODELEM PĚTI SIL ............................................... 58 ANALÝZA NEJVĚTŠÍCH KONKURENTŦ METODOU BENCHMARKING ..................................................... 60

15

SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ ............................................................................................................... 62

16

ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................................................. 63 16.1

17

ANALÝZA VNITŘNÍCH ZDROJŦ SLEDOVANÉHO PODNIKU ..................................................................... 63

ZHODNOCENÍ ANALÝZ SLEDOVANÉHO PODNIKU .................................................................... 67 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5

SWOT ANALÝZA SLEDOVANÉHO PODNIKU ........................................................................................ 67 HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC SLEDOVANÉHO PODNIKU A KONKURENCE .............................................. 69 ZHODNOCENÍ HODNOTOTVORNÝCH ŘETĚZCŦ ..................................................................................... 71 MATICE ATRAKTIVITY TRHU A KONKURENČNÍ POZICE SLEDOVANÉHO PODNIKU ................................ 71 PŘEDPOKLÁDANÝ VÝVOJ ODVĚTVÍ A TRHU, ZHODNOCENÍ HYPOTÉZY A DOPORUČENÍ PODNIKU DO BUDOUCNA ........................................................................................................................................................ 74 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 76 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 77 SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ ........................................................................................................ 77 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 78 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 78

6

ÚVOD Některé podniky jsou úspěšné a některé ne. Proč je tomu tak? Ať uţ se jedná o malý, střední nebo velký podnik, základní podmínkou úspěchu v dnešní bouřlivé a globalizované ekonomice je stanovení kvalitní strategie, jako součást strategického řízení. Jen tak je moţné upevnit konkurenční pozici podniku a nastartovat jeho úspěšný dlouhodobý rozvoj. Nezáleţí přitom na tom, zda se jedná o výrobní podnik nebo podnik sluţeb. Zpracování strategie je velmi náročná činnost, kterou je pověřeno vedení podniku. Tato činnost vyţaduje nejen znalosti a dovednosti o zpracování takové strategie, ale zároveň je nutné tuto strategii úspěšně implementovat do podniku. Existuje sice spousta teorií jak strategii vytvořit, nicméně, jednoznačný návod neexistuje, protoţe kaţdý podnik a tím i jeho strategie je jedinečná. Předmětem této diplomové práce je Společnost TPS centrum, výhradně český podnikatelský subjekt bez účasti cizího kapitálu. Tento podnik se zabývá prodejem námořních plachetnic, motorových lodí, člunŧ, lodních motorŧ, přívěsŧ a příslušenství jako výhradní zástupce zahraničních výrobcŧ těchto produktŧ v České republice a na Slovensku. Mimo to také poskytuje sluţby, jako jsou pronájmy lodí, poradenství, registraci plavidel, pojištění, zajištění technických prohlídek a v neposlední řadě záruční a pozáruční servis. Cílem této práce je navrţení podnikatelských aktivit vybraného podniku do budoucna. Tzn., ţe bude nutné analyzovat daný podnik a jeho postavení na trhu, jako i daný obor v rámci České republiky. Na základě takové analýzy bude moţné stanovit nové strategické cíle daného podniku. Cílem této práce pak bude potvrdit následující hypotézu "Diferenciační strategie zvolená daným podnikem je úspěšná z hlediska dosaţené trţní pozice podniku a konkurenční výhody“. K dosaţení předpokládaných výsledkŧ budou pouţity základní metody analýzy pouţívané ve strategickém managementu v souladu se zadáním této diplomové práce, jako PEST analýza, SWOT analýza, Porterŧv model pěti konkurenčních sil a především konzultace a získané informace od vedení podniku.

7

TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategie – podmínka úspěšného rozvoje podniku 1.1 Definice a vymezení strategie Definice samotného pojmu strategie se v minulosti vyvíjela velmi bouřlivě. Pojem strategie je tradičně chápán jako souhrn dlouhodobých cílŧ podniku, které stanoví podnik, včetně stanovení postupŧ jak těchto cílŧ bude dosaţeno. Odpŧrci této definice argumentují tvrzením, ţe v takovém případě je strategie jen přáním podniku. Proto v moderním pojetí, strategií rozumíme připravenost podniku na budoucnost. Tzn., ţe jsou nejen stanoveny dlouhodobé cíle podniku, prŧběh jednotlivých operací a alokace zdrojŧ, nutných pro dosaţený určených cílŧ, ale to vše je v souladu s potřebami podniku s ohledem na změny, ke kterým mŧţe dojít v podniku i v jeho okolí.1 Obrázek č. 1 – Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku

(zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 2)

Pro formulaci a implementaci strategie potřebujeme tzv. plánovací a přírŧstkový přístup. Ačkoliv mnoho manaţerŧ tyto dva přístupy nerozlišují, určitý rozdíl v nich existuje. Zatím co plánovací přístup vidí strategii jako plán, který je definován a následně implementován do podniku, přírŧstkový plán povaţuje strategii za model podnikových činností, kdy je strategie nejen formulována a implementována, ale následně také testována a přizpŧsobována v malých krocích, postupně. Není-li manaţerem rozpoznána potřeba formulovanou strategii přizpŧsobit změnám v okolí podniku, dochází k tzv. „strategickému 1

DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 1

8

posunu“, kdy vývoj podniku mŧţe zamířit špatným směrem. Proto, dŧleţitou podmínkou kvalitního zpracování strategie je zvládnutí základŧ strategického myšlení.

1.2

Strategické myšlení Strategické myšlení je něco čemu se musíme naučit. Jedná se o jakési vylepšené

strategické plánování, které je pro podnik nezbytnou součástí podnikové koncepce. Základem strategického myšlení je vyuţívání intuice a tvŧrčí schopnosti člověka, kreativity, to vše se schopností pruţnosti a přizpŧsobení se dynamickému okolí podniku. Podle Liedtka, je strategické myšlení tvořeno jasně specifikovanými charakteristikami. Zahrnuje podle něj následující prvky:2 -

systémový pohled (perspektiva) – zdŧrazňuje souvislosti mezi částmi celkového systému, rozumí jeho souvislostem a objasňuje role jedincŧ v rámci systému a dopady jejich chování na celek

-

zaměření na cíle – umoţňuje jedinci zaměřit svoji pozornost a soustředit se dokud nedosáhne stanoveného cíle

-

inteligentní oportunismus – otevřenost vŧči novým zkušenostem a alternativám, a také názorŧm a podnětŧm z niţších úrovní podniku, které jsou nezbytné pro rychle měnící se podnikatelské prostředí

-

myšlení v čase

- spojuje minulost, současnost i budoucnost, tj. vyuţívá všech

informací z minulosti a současnosti pro tvorbu své budoucnosti. Tzn. ze budoucnost vţdy vychází z minulosti, jen je pro budoucnost někdy nutné v současnosti provést určité změny a odchýlit se od minulosti -

hypoteticky zaloţené myšlení – umoţňuje dobře pracovat, tj. tvořit a testovat hypotézy, jedná se o nezbytnou činnost vedení podniku, především s ohledem na prostředí, kde nedostatek času nám neumoţňuje zpracovávat obrovské mnoţství informací, které máme k dispozici.

2

MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80247-1911-5, str. 18-20

9

Obrázek č. 2 – Liedtkův model elementů strategického myšlení

(zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1911-5, str. 19)

Vzhledem k tomu, ţe vývoj faktorŧ, které ovlivňují strategii je nejistý, dŧsledky strategického rozhodnutí se projeví v podniku aţ za dlouhou dobu (i několik let) a ekonomický efekt strategických rozhodnutí se projeví rozdílně z krátkodobého a dlouhodobého hlediska, uvádí Dedouchová několik principŧ strategického myšlení, které je nutné zvládnout pro kvalitní zpracování strategie:3 Princip variantnosti zdŧrazňuje nutnost vypracovat strategii ve více variantách a to proto, ţe v prŧběhu období, kdy strategii uplatňujeme, mŧţe dojít k nečekaným změnám a zvratŧm v kterékoliv oblasti ovlivňující podnik (mezinárodní politika, vývoj technologií a vědy, vývoj ekonomiky apod.). V případě těchto změn, pak mŧţe podnik pruţně reagovat a přizpŧsobit se novým podmínkám. Princip permanentnosti prací na strategii znamená neustálé sledování platnosti předpokladŧ, na kterých je strategie zaloţena a kontrolu prŧběhu a plnění strategických operací a plánŧ. V případě odchýlení, je pak nutné pouţít nebo vypracovat jinou variantu. Princip celosvětového systémového přístupu předpokládá, ţe strategie podniku vychází ze znalosti

politické,

ekonomické,

sociální,

vědeckotechnické

i

ekologické

situace

v celosvětovém měřítku, a to především kvŧli dnešní těsné propojenosti současného světa. Princip tvůrčího přístupu

- dnes uţ se na trhu prosadí jen podnik, který je schopen

nabídnout něco nového, nikoliv podniky napodobující jiţ existující. Proto je třeba klást velký

3

DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 4-5

10

dŧraz na tvŧrčí schopnosti a kreativitu a pracovníky, kteří tato kritéria splňují patřičně podporovat a ohodnotit. Takový pracovníci jsou budoucností podniku. Princip interdisciplinarity při tvorbě strategie implementuje poznatky jedné vědní disciplíny do druhé, kombinuje a vyuţívá tak širokého spektra poznatkŧ a metod rŧzných oborŧ. Princip vědomí práce s rizikem je nezbytný vzhledem k dnešnímu nejistému vývoje faktorŧ ovlivňujících strategii podniku. Souvisí s vypracováním více variant strategie a také neustálím sledováním a studiem informací (viz princip permanentnosti). Princip koncentrace zdrojů je zaloţeno na tom, ţe kaţdé strategické rozhodnutí potřebuje pro svoji realizaci mnoţství zdrojŧ. A protoţe jsou zdroje omezené a nákladné, doporučuje se orientovat se na realizaci menšího počtu strategických cílŧ. Princip vědomí práce s časem ovlivňuje správné načasování vyuţití finančních zdrojŧ podniku, tak aby veškeré činnosti probíhali v co nejkratších intervalech. Vţdyť „čas jsou peníze“.

1.3 Strategické plánování Strategické plánování je proces, který probíhá neustále dokola. Jeho prŧběh je moţné znázornit následovně: Obrázek č. 3 – Základní strategický plánovací model

(zdroj: KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8, str. 19)

11

Proces plánování začíná formulací poslání podniku a dále pokračuje analýzou vnějšího i vnitřního prostřední podniku (od analýzy konkurence aţ po analýzu stavu a schopností samotného podniku). Na základě této analýzy vedení společnosti stanoví silné, slabé stránky, příleţitosti a hrozby pro podnik. Z těchto pak vychází při formulací strategických cílŧ a vizí. Dalším krokem je tvorba několika variant strategií jako formulovaných strategických cílŧ dosáhnout a výběr z těchto variant. Tento výběr probíhá na základě vyhodnocení jednotlivých variant dle předem stanovených kritérií. Jakmile je zvolena konkrétní strategie, mŧţeme přikročit k její implementaci do daného podniku a to tak, ţe jsou stanovovány krátkodobější cíle a projekty. Pomocí těch je zvolená strategie implementována do niţších, operačních úrovní podniku kaţdodenní činností podniku. Celý proces se musí neustále monitorovat vyhodnocovat, a v případě odhalení odchylek je nutné se vrátit k předcházejícím krokŧm a podniknout opravná opatření. Jak jiţ bylo uvedeno, celý proces se také neustále opakuje. Díky znalosti vnějšího i vnitřního prostředí podniku a vzájemných souvislostí je strategického plánování je vedeno vrcholovým managementem podniku. Zejména kroky jedna aţ čtyři jsou plně v kompetencích nejvyšší úrovně řízení společnosti. Avšak po stanovení jasného strategického cíle, mŧţe střední a niţší management spolupracovat na vytváření krátkodobých operačních cílŧ a projektŧ k implementaci zvolené strategie v podniku. Proces strategického plánování začíná stanovením poslání společnosti. Jedná se o formulaci základního směru pŧsobení podniku. Vymezuje podnikatelskou aktivitu, kterou se podnik bude zabývat a trhy na nichţ bude pŧsobit. Toto poslání je většinou formulováno zakladatelem, majitelem nebo vrcholovým managementem společnosti. Mŧţe být vyjádřeno rŧzně, obvykle formou prohlášení („mission statement“), a slouţí především pro vymezení prostoru, ve kterém se aktivity podniku budou pohybovat.4 Do poslání podniku bývá autory strategií doporučováno zahrnout tři komponenty: -

„definici podnikatelské aktivity

-

stanovení základních cílŧ podniku

-

stanovení podnikové kultury.“5

4

KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 807226-657-8, str. 19-21 5 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 10

12

1.4 Strategické řízení Strategické řízení „udrţuje dlouhodobý soulad mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji rovněţ mezi firmou a prostředím, v němţ firma existuje.“6 Chápeme jej tedy jako soubor manaţerských činností: plánování, organizování, vedení a kontrola, které v rŧzné míře, probíhá na všech úrovních řízení v podniku: -

strategické

-

taktické

-

operativní.

Obrázek č. 4 – Pyramida řízení

(zdroj: KEŘKOVSKÝ M., Ekonomie pro strategické řízení. Praha: C.H.Beck, 2004. ISBN 80-7179-885-1, str. 6)

Na strategické úrovni jde hlavně o udrţování souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a prostředím. Strategický management zejména formuluje strategie a kontroluje jejich realizaci. Taktický management se odvíjí na niţších úrovních organizace podniku, zpracování dílčí cíle, zpracované do větší podrobnosti. Operativní úroveň managementu plánuje a zajišťuje prŧběh řízení dílčích procesŧ na nejniţší úrovni podniku (pracoviště, dílny apod.)

6

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 6

13

2 Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje několik dílčích analýz. Jsou to externí analýza (analýza vnějšího prostředí podniku) a interní analýza (analýza vnitřního prostředí podniku). Analýzu externí dále členíme na analýzu obecného (širokého) okolí a konkurenčního (oborového) prostředí. Charakteristikou jednotlivých analýz se budeme zabývat v následujících podkapitolách. Analýza okolí slouţí podniku především jako nástroj zjišťování, jaká je její pozice na trhu, kde pŧsobí. Pomocí získaných informací pak upravuje svoje strategické cíle a postupy její implementace a mŧţe tak pruţně reagovat na změny trhu a prostředí a také na kroky konkurence. Obrázek č. 5 – Podnikatelské okolí podniku

(zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1911-5, str. 40)

2.1 Analýza vnějšího (obecného, širokého) okolí Při analýze obecného (širokého) okolí podniku zkoumáme jeho zahraniční a domácí prostředí.

14

2.1.1 Analýza mezinárodního okolí Především v podmínkách dnešní globalizace ekonomiky a světa je dŧleţité sledovat trendy v mezinárodním prostředí podniku. Na mnohé podniky mohou mít vliv mezinárodní trendy a změny v ekonomice a oboru, ve kterém podnik podniká. Mŧţe se jednat o pohyb cen, nákladŧ na zdroje, výrobní faktory, nebo zájem mezinárodní firmy proniknout na domácí trh. I v mezinárodním měřítku mŧţe podnik zjišťovat příleţitosti k rozvoji a expanzi, získání nových trhŧ, rozvoj nových technologií nebo naopak moţné hrozby po vstupu zahraniční firmy na trh, či v podobě změny legislativy pro daný obor apod.

2.1.2 Analýza domácího (národního) okolí K analýza vnějšího okolí podniku je odborníky vyuţívaná tzv. PEST analýza (někdy také nazývána STEP, SLEPTE nebo PESTLE analýza – Social, Legislative, Economic, Political, Technological and Ecological factors). Jak jiţ upřesňující anglický název vypovídá, jedná se o rozbor sociálních, legislativních, ekonomických, politických, technologických a ekologických trendŧ a jejich vlivu na podnik. V rámci jednotlivých oblastí se zaměřujeme na dílčí problémy7, ze kterých uvádím jen některé. Společenské trendy: 

pohled obyvatelstva na podnik



ţivotní styl a ţivotní úroveň obyvatelstva



dostatek pracovních sil a jaký je stav vzdělávání



pohled obyvatelstva na ţivotní prostředí



sociální trendy (vyuţívání IT, mobilní telefony a virtuální nákupy)



kolik hodin volného času lidé mají



roli muţŧ a ţen ve společnosti



demografické změny (stárnutí populace)

Legislativní trendy: 

daňové zákony



státní regulace hospodářství



antimonopolní zákony



ochrana osobního vlastnictví

7

MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 40

15



obchodní a občanský zákoník



zákony o ochraně ţivotního prostředí

Hospodářské trendy: 

překáţky pro export a import



úroková míra a inflace



trend nezaměstnanosti



výše daňového zatíţení



směnný kurz



dostupnost energií



vývoj příjmŧ a nákladŧ práce

Politické trendy: 

stabilita vlády a stabilita politického prostředí země



podpora zahraničního obchodu



ekonomická politika vlády



účast obchodních dohod (NAFSA, EU apod.)

Technologické trendy: 

podpora výzkumu ze strany vlády



nové pracovní metody a techniky



změna tempa technologie v daném prostředí

Ekologické trendy: 

ochrana ţivotního prostředí



obnovitelné zdroje energie



zpracování odpadŧ, recyklace.

2.2 Analýza konkurenčního (oborového) okolí Úkolem analýzy konkurenčního okolí, někdy také nazývaného mikrookolí, je odhalit příleţitosti a hrozby pro podnik, kterých následně podnik vyuţívá ke svému prospěchu nebo zmírňuje dopady (u hrozeb). Pro analýzu této oblasti je vyuţívá tzv. Porterŧv model pěti sil, který vyvinul E. Porter a jehoţ vyobrazení vidíme na následujícím obrázku. Tyto síly ovlivňují vývoj podniku a mohou se v prŧběhu času měnit.

16

Obrázek č. 6 – Porterův model pěti sil


Potenciální konkurenti jsou podniky, které sice nekonkurují v daném okolí podniku v současnosti, ale pokud se rozhodnou, mohou se konkurencí stát. Představují tak hrozbu sníţení zisku podniku. V případě, ţe hrozby vstupu nových konkurentŧ na scénu je malá, je to příleţitost pro podnik navýšit cenu a zvýšit tak svoje zisky. To zda je hrozba vstupu konkurence do oboru malá nebo vysoká záleţí na tzv. bariérách vstupu. Těmito faktory jsou především:8 

oddanost zákazníka, kterou si podnik získává především vysokou kvalitou výrobkŧ, dobrým poprodejním servisem a péčí o zákazníka, příp. inovací výrobkŧ a sluţeb, reklamou apod. V takovém případě je pro nové konkurenty příliš nákladné přetáhnout zákazníky na svoji stranu.



absolutní nákladové výhody spočívající v niţších nákladech oproti konkurenci. Mŧţe se jednat o výhodu v podobě dokonalejší technologie (zdokonalené zkušenostmi), levnějšího finančního zdroje (jiţ existující podnik představuje pro banku niţší riziko neţ nově vznikající nebo vstupující podnik) apod.



míra hospodárnosti, která je dána vztahem mezi „nákladovými výhodami a velikostí podílu podniku na trhu“9. Jedná se o výhody vyplývající z mnoţstevních slev při nákupu materiálu, rozdělení fixních nákladŧ do většího mnoţství výrobkŧ a poskytovaných sluţeb apod. I tento faktor mŧţe významně ovlivnit rozhodování potenciálního konkurenta o vstupu do oboru.

8 9

DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 18-19 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 19

17

Druhou silou v Poterově modelu je rivalita mezi stávajícími podniky. Je-li tato síla slabá, podniky se mohou rozhodnout pro zvýšení cena zvýšení svých ziskŧ. V opačném případě dochází k cenové konkurenci neboli cenové válce, která ovlivňuje ziskovost a sniţuje zisky. Síla této rivality je ovlivněna třemi faktory: 10 

strukturou mikrookolí, která je daná velikostí podílu podnikŧ na trhu, přičemţ rozlišujeme strukturu atomizovanou (tj. na trhu je mnoţství malých a středních podnikŧ, kde ţádný z nich nedominuje) a konsolidovanou strukturu (situace, kdy je na trhu malý počet velkých podnikŧ, příp. jediný podnik)



podmínkami poptávky, které determinují sílu rivality mezi podniky pohybujícími se na trhu. V případě rŧstu poptávky dochází k přibývání nových zákazníkŧ nebo nárŧstem nákupŧ zákazníkŧ stávajících. Podniky tak mají příleţitost zvýšit obrat aniţ by ubírali místo na trhu jiným podnikŧm a mohou rozšířit svoji pozici na trhu. V opačném případě, tj. při poklesu poptávky dochází k úbytku zákazníkŧ nebo sníţení nákupŧ ze strany stávajících zákazníkŧ. Snahou podnikŧ

je zvýšit obratu právě

zabráním trţní pozice jiného podniku. Zvyšuje se tak soupeření mezi podniky. 

výstupními bariérami mezi které Dedouchová uvádí investice do strojŧ a zařízení, (které se nedají pouţít k jinému účelu, neţ je firma vyuţívá), emocionální přístup (podnik nechce opustit trh ze sentimentálních dŧvodŧ) a strategické vztahy mezi jednotkami uvnitř podniku podnikajícími v rŧzných mikroprostředích (jedna součást podniku s vysokým obratem a druhá součást mající nízký obrat v jiném mikroprostředí).

Obrázek č. 7 – Činitelé zvyšující příleţitosti a hrozby v konsolidovaném mikrookolí

(zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 21) 10

DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4, str. 19

18

Dalším faktorem v modelu Porterových pěti sil je smluvní síla dodavatelŧ. Charakter a chování dodavatelŧ mŧţe ve velké míře ovlivnit podnik. Jedná se o následující moţnosti: v prvním případě se mŧţe jednat o silného dodavatele, který donutí podnik platit vysokou cenu za dodávanou komoditu nebo přistoupit na nízkou kvalitu, coţ má za následek sníţení zisku odběratelského podniku. Slabý dodavatel oproti tomu umoţňuje odběrateli poţadovat niţší cenu a vyšší kvalitu. Čtvrtá z pěti Porterových sil je vliv odběratelŧ. Odběratelé mají zájem především na dobrých obchodních podmínkách a velmi významně ovlivňuji podnik v případě, ţe existuje hodně dodavatelŧ v daném prostředí, nakupovaná sluţba není pro kupujícího významná, kupující má moţnost substituovat danou sluţbu jinou, na daném trhu se nachází mnoho menších dodavatelských podnikŧ a odběratel mŧţe za velmi nízkých nebo nulových nákladŧ přejít od jednoho dodavatele k druhému atd. A konečně, pátou a poslední ze sil Porterova modelu je hrozba substitučních výrobkŧ. Substituční výrobek či sluţba je takový produkt, který mŧţe plně nahradit pŧvodní výrobek / sluţbu, tj. uspokojí potřebu zákazníka, přitom se mŧţe jednat o produkt cenově nebo jinak výhodnější. Obranou je především udrţení niţších cen a inovace a zdokonalování svých produktŧ. Intenzita této poslední síly je dána hlavně snadným přechodem k jinému výrobku. Čím je přechod snadnější a méně nákladný, tím je hrozba pro podnik větší. V případě, ţe produkt podniku nemá ohroţení v podobě blízkého substitutu, mŧţe podnik zvyšovat cenu a tím si zvýšit zisky. Dalším moţným prostředkem k analýze mikrookolí je model šesti sil podle Groveho. Jedná se vlastně o modifikovaný Porterŧv model. K jiţ uvedeným pěti silám Porterova modelu Grove přidal šestý faktor a tím je síla komplementářů. Jedná se o podniky, které jsou při své podnikatelské činnosti závislé na podnikání analyzovaného podniku. Příkladem komplementáře mŧţe být softwarová firma ve vztahu k výrobci počítačŧ. Dalším rozdílem mezi těmito modely je Groveho definice substitutŧ jako zásadní změny zpŧsobu podnikání (obrázek 8).

19

Obrázek č. 8 – Model šesti sil podle Groveho


Tato změna podle Groveho nastává v tzv. strategickém inflexním bodě (SIB) a od tohoto bodu roste křivka úspěšnosti, tak jak je znázorněno na obrázku 9. Obrázek č. 9 – Strategický inflexní bod


2.3 Analýza interního prostředí podniku Hlavním cílem analýzy interního prostředí podniku je snaha odhalit slabé a silné stránky podniku. Aby bylo moţné provést takovou analýzu, je nutné identifikovat specifické přednosti podniku, které jsou dŧvodem úspěšnosti podniku, vzhledem k tomu, ţe jsou těţko napodobitelné. Velký podnik mŧţe mít jako přednost např. stabilní finanční zázemí, oproti 20

malému podniku, zároveň však má většinou tendenci k pomalejším změnám, na rozdíl od malých flexibilním podnikŧm, které se lépe přizpŧsobují a operují na menších úsecích trhu. Mezi specifické předosti mŧţou patřit i podnikové schopnosti. Tyto schopnosti mohou být zastoupeny schopností manaţerŧ kvalitně a efektivně řídit podnikové procesy. Obojí, tj. jak finanční majetkové poměry tak i schopnosti podniku lze napodobit, ačkoliv, u druhého jmenovaného faktoru je napodobení pro konkurenty poměrně sloţité. Dŧleţité pro sledovaný podnik je, umět si tyto přednosti udrţet. K vnitřním oblastem, které analyzujeme za účelem zjištění slabých a silných stránek podniku patří:11 

oblast technického rozvoje



oblast marketingu a distribuce



oblast výroby



oblast lidských zdrojů



oblast finanční a rozpočtová. Konkurenční výhody jsou z velké části určeny vědeckotechnickým vývojem, který

ovlivňuje cenovou politiku firmy a výrobní náklady tím, ţe umoţňuje zlepšení nabízeného výrobku či sluţby, zdokonaluje výrobní proces a tím sniţuje náklady. Samozřejmě se stanovisko podniku k významu vědeckotechnického vývoje pro něj liší podnik od podniku. Kaţdý totiţ investuje rŧznou výši obratu do této oblasti, v závislosti na výrobě či sluţbě, které klientŧm nabízí. K takovým investicím obvykle podnik vytvoří systém směrnic, které tyto výdaje regulují a určují tak jakou roli v daném podniku výzkum a vývoj zastávají. Do této oblasti musíme zahrnout především vlastní pracovní síly, které na výzkumu a vývoji nových produktŧ pracují. Kromě vlastních zdrojŧ je pro podnik výhodné vyuţívat rŧzných licencí a forem spolupráce v oblasti výzkumu a vývoje, ať uţ se státními zařízeními (výzkumné ústavy, univerzity apod.) nebo dodavateli. V rámci technologického rozvoje se mŧţe podnik rozhodovat mezi třemi přístupy, které definuje Mallya12: 

ofenzivní inovátoři – mŧţe se jednat především o malé a střední podniky po vstupu do oboru. U inovací je nutné zaměření na vizi nejen krátkodobou ale především dlouhodobou a odhad budoucích trendŧ v horizontu dvou aţ pět let, kombinace

11

MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 53 12 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 54 - 55

21

jednoduchosti se sloţitostí a to především nabídkou sloţitých systémŧ jednoduchým zpŧsobem. 

defenzivní následníci jsou další kategorií, kterou Mallya rozlišuje. Ty označuje jako „velké firmy v oboru“, které se rychle učí od inovátorŧ a přebírají jejich zkušenosti, přičemţ se mohou vyvarovat jejich chyb.



defenzivní imitátoři – poslední skupinu definovanou Mallyem podle autora obvykle nacházíme v sektorech, kde se vyuţívá jednoduchých technologií a k jejich změně dochází pomalu. Takový podnik je veden snahou zdokonalit nabízený produkt ke spokojenosti zákazníka. Výhodou je menší risk, vzhledem k tomu, ţe takový podnik nemusí investovat do inovací, a vyuţívá jiţ existujícího trhu, který zkoumá a přizpŧsobuje se mu. V dnešní době má marketing velmi významnou roli v podniku. Dnes je to především

zákazník kdo určuje úspěšnost podniku. Jeho přání jsou stále náročnější a podnik je musí velmi rychle rozpoznat a přizpŧsobit jim svou nabídku. Marketing je tedy dnes klíčovou oblastí, které podnik musí věnovat zvýšenou pozornost. Aby si podnik zákazníka udrţel, není moţné spoléhat pouze na jednorázový prodej produktu, je třeba vyvinout úsilí na vytvoření vztahu se zákazníkem a to především prostřednictvím poprodejních sluţeb, servisem apod. Tím si podnik zajistí tzv. věrnost zákazníka a jeho návrat. Dalším stupněm udrţení zákazníka je jeho aktivní účast na zlepšování sluţeb a to spoluprací a získáváním jeho zpětné vazby. Vzhledem k dŧleţitosti marketingové oblasti pro vlastní úspěch podniku je také marketing součástí strategického rozhodování a operací, které vedení podniku musí zpracovávat a provádět. V rámci marketingové oblasti jsou zkoumány faktory vyobrazené na následujícím obrázku (podpora prodeje, cena produktu, distribuce a produkt).

22

Obrázek č. 10 – Faktory marketingové strategie

(zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1911-5, str. 58)

Jako distribuci označujeme distribuční kanál nebo místo, tj. zpŧsob jakým bude produkt distribuovány k zákazníkŧm. Nejde jen o místo kde bude produkt k dispozici k prodeji, ale také o správné načasování. Podnik se musí rozhodnut zda nabízet sluţbu přímo zákazníkŧm nebo prostřednictvím mezičlánkŧ, příp. kolik těchto mezičlánkŧ bude vyuţívat. V oblasti výroby se podnik zabývá otázkami automatizace výroby, stanoviště a velikost výroby, rozdělení výroby mezi vlastní síly a dodavatelské partnery, vybavenost výrobních jednotek, dostupnost surovin a zdrojŧ, kvalita výrobních faktorŧ atd. Oblast lidských zdrojŧ analyzuje moţnosti, schopnosti vlastních pracovních sil, rozmístění těchto pracovníkŧ, stanovuje správnou personální politiku tak aby zajistila loajálnost, odbornost a motivaci pracovníkŧ, v takovém rozsahu a rozloţení aby byli produktivními pracovníky a přispěli k rozvoji podniku. V neposlední řadě k analýze interního prostředí patří analýza finančních údajŧ podniku a zjištění finanční pozice podniku, vzhledem k tomu, ţe ta vypovídá o konkurenceschopnosti daného podniku na trhu. Finanční analýzu provádíme prostřednictvím tzv. finančních ukazatelŧ, které dále dělíme na poměrové ukazatele, ukazatele likvidity a ukazatele dlouhodobé zadluţenosti. Příkladem kaţdého z těchto kategorií, které jsou běţně pouţívané jsou např.:13

13

MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 64 - 68

23



Rentabilita trţeb – ziskové rozpětí ukazuje procentní podíl zisku před zdaněním na dosaţených trţbách zisk po zdanění Rentabilita = -------------------trţby



Běţná likvidita ukazuje celkovou likviditu podniku. Dobrá běţná likvidita by se měla pohybovat rozmezí 1,7 - 3, resp. 2 - 2,5. oběţná aktiva Běţná likvidita = -------------------------krátkodobé závazky



Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti vypovídá o poměru dlouhodobých závazkŧ a úvěru k vlastnímu kapitálu podniku. dlouhodobé závazky Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti = -----------------------------vlastní kapitál

2.3.1 SWOT Analýza SWOT je zkratkou anglických slov Strengths (přednosti neboli silné stránky) Weaknesses (nedostatky neboli slabé stránky), Opportunities (příleţitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí). Jedná se o základní metodu strategické analýzy, která analyzuje silné a slabé stránky, příleţitostí a hrozeb podniku.14 Hlavním přínosem této analýzy by mělo být schopnost posoudit stávající pozici podniku a následná moţnost provedení zásahŧ, které daný podnik připraví a na budoucnost a další vývoj. Ke znázornění výsledkŧ je moţné pouţít následující kvadrant zobrazený na obrázku č. 11, nebo obdobnou tabulku. Přednosti - pozitivní vnitřní podmínky, umoţňující podniku získat převahu nad konkurencí, např. vyspělý tým top managementu, přístup k vyspělým technologiím, kvalitním materiálŧm apod. 14


24

Nedostatky – negativní vnitřní podmínky, vedoucí k niţší výkonnosti podniku, např. neúměrné finanční zatíţení nebo management s neodpovídajícími schopnostmi. Příležitosti – současné nebo budoucí podmínky v prostředí podniku, příznivé pro podnik jako např. změny v zákoně, objev nových technologií. Tyto podmínky by měly být posuzovány z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na podnik. Hrozby – současné nebo budoucí podmínky v prostředí podniku, nepříznivé pro současnost nebo budoucí vývoj podniku. Mŧţe se jednat opět o legislativní změny, vstup silného konkurenta na současný trh nebo pokles počtu zákazníkŧ.15 Obrázek č. 11 – Diagram SWOT analýzy

(zdroj: KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8, str. 56)

V kvadrantu I se spojují externí příleţitosti s interními přednostmi. Kvadrant II znázorňuje externí příleţitosti, které ale podnik nedokáţe vyuţít k odstranění nedostatkŧ. Kvadrant III zobrazuje externí hrozby, které mohou ohrozit existenci podniku, pokud vyuţije interních nedostatkŧ podniku. A nakonec kvadrant IV představuje moţnost, kdy externí hrozba mŧţe poškodit přednosti podniku. SWOT analýza poskytuje celkový přehled a pohled na vnější a vnitřní prostředí podniku a jeho schopnosti. Podnikový management tak mŧţe lépe zhodnotit současnou a budoucí pozici podniku a jeho schopnosti. Tím mohou lépe usměrňovat vývoj podniku, zejména provádí-li se SWOT analýza opakovaně. Poskytuje jim totiţ informace o tom, které oblasti se změnily a jak (ať uţ ztratily význam nebo se významnými staly).16 15

KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 807226-657-8, str. 55 16 KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 807226-657-8, str. 55-57

25

3 Základy konkurenční výhody 3.1 Hodnotový řetězec a konkurenční výhoda17 Podnik představuje soubor činností, které v podniku probíhají od výroby aţ po prodej, dodání a podporu vlastního produktu v rámci trhu. K zobrazení těchto činností pouţíváme dva základní přístupy: 

funkční klasifikaci činností podniku, příkladem kterého mŧţe být jednoduchý systém McKinseyCo (obr. 12)

Obrázek č. 12 – Jednoduchý hodnototvorný řetězec

(zdroj: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1, str. 82)



nebo tzv. hodnotový řetězec, který je základním nástrojem pro analýzu zdroje konkurenční výhody dle Portera (obr. 13).

Kaţdý podnik mŧţe mít jiný hodnotový řetězec, v závislosti na odvětví, ve kterém se nachází ale také jeho historickému zázemí, vývoji, uplatňované strategii. Tyto rozdíly v hodnotových řetězcích jednotlivých podnikŧ určují konkurenční výhodu. Hodnota reprezentuje částku, kterou je kupující ochoten zaplatit za podnikem nabízený produkt. Měříme ji celkovým příjmem podniku a ten je dán cenou produktu a objemem prodaných produktŧ. Pokud hodnota převyšuje náklady podniku na realizaci daného produktu, je podnik ziskový. Dosaţení zisku je přitom cílem podniku.

17

PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0.

26

Hodnototvorné činnosti podniku dělíme podle Portera na primární a podpŧrné činnosti a jejich vyobrazení je zřejmé z následujícího obrázku. Obrázek č. 13 – Porterův hodnototvorný řetězec

(zdroj: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1, str. 84)

Primární činnosti přímo souvisí s výrobou, prodejem, dodáním výrobku a jeho servisem. Je nutné zdŧraznit, ţe kaţdá z těchto primárních činností mŧţe být konkurenční výhodou. Záleţí ovšem na odvětví, ve kterém se daný podnik pohybuje. Podpŧrné činnosti jsou takové, které podporují primární činnosti. Porter mezi ně řadí obstaravatelskou činnost (nákup vstupu pouţitých v hodnotovém řetězci podniku – suroviny, zásoby, strojní a kancelářská zařízení, budovy), technologický rozvoj (know-how, výrobní postupy apod.), řízení pracovních sil (nábor, najímání, výcvik, rozvoj a odměňování pracovníkŧ) a infrastruktura podniku (zahrnuje generální ředitelství, plánování, finance a účetnictví, správní funkce atd.). U kaţdé primární i podpŧrné funkce Porter rozlišuje tři typy činností mající rozdílný vliv na konkurenční výhodu:18 

přímé činnosti (přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího jako např. činnosti pracovníkŧ odbytu, propagace)

18

PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0. str. 67

27



nepřímé činnosti (umoţňují realizaci přímých činností: administrativní řízení pracovníkŧ odbytu apod.)



zabezpečování kvality (zajišťují kvalitu ostatních činností: kontrola, monitoring, revize atd.)

3.1.1 Vazby a hodnototvorný řetězec Mezi jednotlivými činnostmi uvnitř hodnototvorného řetězce existují vzájemné vazby. I z těchto vazeb mŧţe plynout konkurenční výhoda. Tyto vzájemné vazby vznikají z několika příčin:19 

stejná funkce se dá provádět rŧzným zpŧsobem



náklady v přímé činnosti se sníţí větším úsilím v nepřímé činnosti



díky dokonalé kontrole není třeba výrobek předvádět nebo poskytovat jeho servis



zabezpečování kontroly na vstupu sniţuje nutnost kontroly hotových produktŧ. K co nejlepšímu vyuţití a koordinaci vzájemných vazeb nutně potřebujeme informace.

Ty získáváme v dnešní době pomocí kvalitních informačních systémŧ a technologií. Proto je koordinace těchto vazeb sloţitější neţ řízení samotných činností uvnitř hodnototvorného řetězce. Vzájemné vazby ale nenajdeme jen uvnitř hodnototvorného řetězce podniku, ale i mezi hodnototvorným řetězcem podniku a hodnototvornými řetězcem dodavatelských partnerŧ. Tyto vazby označujeme jako vertikální a jsou v mnohém opět příleţitostí pro podnik jak dosáhnout konkurenční výhody, ale také rozdělení zisku, v případě správné koordinace a vyuţití těchto vazeb. Bohuţel tyto vazby někdy nebývají optimálně vyuţity ke prospěchu obou stran z dŧvodu nepřátelských vztahŧ z minulosti. K vyuţití vertikálních vazeb opět vyuţíváme informační systémy, které nabízejí mnoho moţností vyuţití v této oblasti.

19


28

3.1.2 Hodnototvorný řetězec kupujícího I kupující mají svoje hodnototvorné řetězce a produkt, který si koupí jsou v jejich případě vstupem. Vztah mezi hodnototvornými řetězci kupujícího a podniku je příleţitostí pro podnik k diferenciaci. Podnik musí usilovat o sblíţení těchto řetězcŧ a pŧsobit na hodnototvorný řetězec kupujícího tak aby pro kupujícího vytvořit hodnotu.

29

4 Základní konkurenční strategie Schopnost konkurovat je základem úspěšnosti podniku. Konkurenční strategii proto Porter definuje jako „hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví“20. Základem pro výběr konkurenční strategie jsou přitaţlivost odvětví a konkurenční postavení. Nejedná se o trvalé prvky, obojí se mění, ale zatím co přitaţlivost odvětví podnik moc neovlivní, své konkurenční postaveni v rámci trhu ovlivňovat mŧţe. Ke zdolávání konkurenčních sil a získání konkurenční výhody Porter rozlišuje tři typy konkurenčních (generických) strategií:21 

prvenství v celkových nákladech



diferenciace



soustředění pozornosti.

Konkurenční výhoda je základem kaţdé strategie a k jejímu dosaţení si podnik musí vybrat, kterou z výše uvedených strategií si vybere. Obrázek č. 14 – Generické strategie dle Portera

(zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-11-5. str. 39)

20

PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0. str. 19 21 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-11-5. str. 35

30

4.1 Prvenství v celkových nákladech Snahou této strategie je dosáhnout prvenství v celkových nákladech v odvětví. Zdrojem nízkých nákladŧ mŧţou být úspory z rozsahu, patentovaná technologie či výhodnější přístup k surovinám. Podnik s nízkými náklady obvykle nabízí standardní produkt nebo produkt bez přídavných sluţeb. Zisku takový podnik dosahuje, nabídne-li zákazníkovi cenu, která je v daném oboru prŧměrná nebo blízká prŧměrné. Podnik musí být skutečně firmou s nejniţšími náklady a ostatní subjekty, kteří se snaţí o totéţ, musí přesvědčit, aby upustili od této strategie. Dosáhne-li podnik nízkých nákladŧ, dosáhne i na nadprŧměrné výnosy a to nezávisle na existující konkurenční síly. Umoţňuje to udrţet si déle pozici na trhu v případě souboje s konkurencí, a to tím, ţe v situaci kdy konkurenti zisk jiţ obětovali na soupeření, zvýhodněný podnik stále dosahuje zisk.

4.2 Diferenciace Diferenciace je jednou z forem konkurenční výhody, která znamená odlišení od konkurentŧ a to buď konkrétním fyzickým projevem produktu nebo marketingovou metodou. Vychází z hodnototvorného řetězce daného podniku, záleţí především na tom, jaké specifické činnosti podnik provádí a jak tyto činnosti pŧsobí na zákazníka. „Podnik se od svých konkurentŧ diferencuje tehdy, kdyţ poskytuje něco jedinečného, čeho si kupující cení ještě více neţ prosté nabídky nízké ceny.“22 Tímto zpŧsobem si podnik mŧţe dovolit nasadit vyšší cenu, prodat více výrobkŧ nebo získat věrnost zákazníkŧ. Diferenciace je tak zdrojem buď široké skupiny zákazníkŧ v určitém odvětví nebo menší skupinu zákazníkŧ se specifickými potřebami. Jedním z moţných zpŧsobŧ jak se diferencovat, je dŧraz na kontrolu a kvality nabízených sluţeb. Nekvalitní poskytnutá sluţba totiţ mŧţe napáchat hodně škody a náklady na danou kontrolu mohou výt oproti tomu zanedbatelné. Další moţností jak se diferencovat, mŧţe být šíře nabízených sluţeb. Pro zákazníka z toho plyne více přínosŧ: mŧţe být obslouţen kdekoliv, mŧţe si zakoupit více výrobkŧ, vč. náhradních dílŧ či doprovodných sluţeb na jednom místě.

22


31

4.2.1 Hnací síly jedinečnosti Základním dŧvodem, proč jsou některé činnosti jedinečné jsou hnací síly jedinečností, které Porter seřazuje podle dŧleţitosti takto:23 

výběr vhodné politiky

Vhodná politika určuje jaké činnosti bude podnik provozovat a zpŧsob jejich provozování. Mezi typickými druhy politiky Porter uvádí např. poskytované sluţby (úvěr, dodání do domu), „obsah určité činnosti“ (informace poskytnuté při příjmu objednávky), postupy, které pracovníci uplatňují v dané činnosti (zpŧsob návštěv obchodních zástupcŧ u zákazníka), odborné znalosti a zkušenosti pracovníkŧ podniku. 

vzájemné vazby

Vzájemné vazby uvnitř hodnototvorného řetězce je třeba vhodně koordinovat. Např. pro dodrţení dodacích lhŧt je třeba koordinovat rychlost zpracování objednávek nebo frekvence získávání objednávek obchodními zástupci. Dalším příkladem mŧţe být regulace činností mezi pracovníky prodeje a servisních sluţeb apod. vzájemné vazby však nevznikají jen uvnitř hodnototvorného řetězce ale i mezi podnikem a dodavateli a distributory. I tyto vazby jsou dŧleţité pro jedinečnost v oblasti uspokojování potřeb zákazníka a musí být optimálně vyuţívány. 

časové plánování

K jedinečnosti podniku mŧţe přispět jednak fakt, ţe podnik zahájil určitou činnost jako první a ostatní tak nemohou z této jedinečnosti čerpat. A někdy se jedinečnost získá právě pozdním vstupem do dané oblasti a zahájení činnosti v podmínkách nových, moderních technologií a tím ziskem náskoku před konkurencí se zastaralou technologií. 

geografická poloha

Vhodné rozmístění poboček mŧţe být také zdrojem jedinečnosti, především v dostupnosti sluţeb zákazníkŧm. 

vzájemné vztahy

Fungují např. v případě sesterských obchodních jednotek, které vyuţívají společný personál a pro rŧzné tipy výrobkŧ. 

poznatky a znalosti

Poznatky a znalosti jsou jedním z dalších zdrojŧ jedinečnosti. Zde existuje určité nebezpečí v případě, ţe se tyto zdroje přelijí ke konkurenci. K tomu, aby si podnik udrţel znalostní výhodu musí trvale uchovávat tyto znalosti ve svém vlastnictví. 23

PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0. str. 157-161

32



integrace

Integrací mŧţe podnik opět získat jedinečnost, a to včleněním dalších činností do svého pŧsobení. Např. kromě prodeje, mŧţe nabízet také servisní sluţby, místo aby je nabízel jiný subjekt. 

měřítko velikosti

Velikost podnikání ovlivňuje jedinečnost podniku. Je-li podnikání příliš velké, mŧţe to sníţit pruţnost podniku, při uspokojování potřeb zákazníkŧ. 

institucionální faktory

Institucionální faktory také mohou hrát roli v dosaţení jedinečnosti. Jako např. dobrý vztah s odbory podniku umoţní stanovit pro zaměstnance jedinečné úkoly apod. Pro podnik je velmi dŧleţité hnací síly jedinečnosti identifikovat, aby jednak rozvinul prostředky pro vytvoření nových moţností diferenciace,ale také rozpoznal jak dlouho určitou diferenciaci je moţné si udrţet. Tyto hnací síly jsou pro kaţdou činnost rŧzné, ale mohou být rŧzné i v případě stejnou činnost v rámci rŧzných oborŧ.

4.2.2 Hodnota pro zákazníka Jak jiţ bylo řečeno diferenciace není účinná, nemá-li význam pro zákazníka a neposkytuje-li mu určitou hodnotu. Pokud se podniku podaří pro zákazníka tuto hodnotu vytvořit, mŧţe prodávat nabízený produkt za cenu vyšší. Předpokladem je samozřejmě, rozpoznání toho, co bude mít pro kupujícího hodnotu, samotným podnikem. Proto podnik musí rozpoznat hodnototvorný řetězec domácnosti. Aby podnik mohl pro svŧj produkt stanovit vyšší cenu, musí podle Portera, dojít k jedné z následujících situací: buď podnik sníţí náklady zákazníka nebo zvýší výkonnost kupujícího.24 V takových situacích je totiţ zákazník ochoten zaplatit právě vyšší cenu. Přičemţ náklady u domácnosti definujeme jako nejen náklady finanční, ale také náklady na čas a pohodlí, tj. „náklady alternativní příleţitosti strávit čas jinde a zároveň náklady frustrace nebo námahy“25.

24

PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0. str. 166 25 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0. str. 166

33

4.3 Fokus (soustředění pozornosti) Tato strategie se spočívá ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Tzn., ţe podnik si vybere jeden nebo skupinu segmentŧ v odvětví a zaměří svoji strategii vŧči těmto segmentŧm. Podnik pak mŧţe mít konkurenční výhodu, ale ne celkovou, pouze v oblasti dílčího segmentu. Toto zaměření mŧţe být vyvinuto na konkrétní skupinu odběratelŧ, geografický trh nebo segment výrobní řady. V kontrastu s předchozími strategiemi (strategie nízkých nákladŧ a strategie diferenciace) se podnik uplatňující strategii soustředění zaměřuje především na uspokojení velmi úzce a dobře zvolenému segmentu. Znamená to, ţe podnik mŧţe lépe uspokojit daný dílčí segment, neţ konkurence, která se zaměřuje na širší skupinu zákazníkŧ nebo širší oblast nabízených produktŧ. Prostřednictvím této třetí strategie, podnik dosahuje diferenciace nebo nákladové výhody (nebo obojí) v rámci určité dílčí oblasti, nikoliv však v rámci celého odvětví. Proto Porter tuto třetí generickou strategii rozlišuje na: nákladovou fokální nebo diferenciační fokální strategii. První z nich znamená, ţe podnik usiluje o dosaţený nákladové výhody v rámci vybraného cílového segmentu. U diferenciační fokální strategie podnik usiluje o diferenciaci zaměřenou opět na konkrétní cílový segment.

4.4 Podnik bez strategie Kaţdý podnik by měl uplatňovat jednu z výše uvedených variant generických strategií. Nemá-li ţádnou zvolenou, či nepraktikuje-li ţádnou z nich, znamená to, ţe se nachází ve velmi špatné strategické pozici na trhu. Takový podnik nemá ţádný podíl na trhu, kapitálové investice, nevyuţívá nízké náklady ani nemá ţádnou diferenciaci. Chce-li poskytnout (nebo, je-li odběrateli nucena poskytnout) nízké ceny, pak to je na úkor svého zisku. A jak Porter uvádí, taková firma má pravděpodobně nevhodné organizační uspořádání a motivační systém.26 To vše pak vede k nízké ziskovosti.

26

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-11-5. str. 41-42

34

4.5 Rizika generických strategií Obecně existují dvě moţná rizika: buď je podnik neúspěšný při implementaci zvolené strategie a nepodaří se mu konkurenční výhody dosáhnout, nebo se s vývojem odvětví konkurenční výhoda podniku postupně vytrácí. Rizika prvenství v celkových nákladech V případě této strategie, je nutné, aby podnik investoval do moderního zařízení, nerozšiřoval výrobní sortiment a pečlivě sledoval technologické trendy a novinky. Dle Portera přitom mŧţe narazit na následující rizika: 

nové technologie mohou znehodnocovat dříve pořízené technologie a investice



neschopnost přizpŧsobit se novým marketingovým poţadavkŧm z dŧvodu soustředění se na nákladovou stránku



nový konkurenti imitují znalosti a schopnosti podniku a dosahují také nízkých nákladŧ.

Rizika diferenciace Diferenciace je moţná pouze do určitého cenového rozdílu. Zákazník se mŧţe vzdát některých z vlastností diferencovaného produktu případě příliš velkého cenového rozdílu a porušit tak svoji oddanost vŧči diferencované firmě. Podnik by proto neměl zaostávat ve vývoji nákladŧ spojených s technologickými změnami, ke kterým dochází a spoléhat pouze na prvky diferenciace. Dalším rizikem mŧţe být promyšlené chování zákazníka a odklon od potřeby diferencovaného produktu. V neposlední řadě je také moţná imitace diferenciace ze strany konkurentŧ, která opět mŧţe ohrozit podnik s touto zvolenou strategií. Rizika soustředění pozornosti V oblasti této strategie Porter rozlišuje následující rizika: 

strategický segment trhu a trh celkový mají přibliţující se poţadavky na daný produkt



náklady podniku sledující specifický segment trhu a náklady konkurentŧ pŧsobících na celkovém trhu jsou natolik rozdílné, ţe se efekt nákladové nebo diferenciační výhody vytrácí



uvnitř specifického segmentu konkurenti objeví moţnost svého uplatnění. 35

5 Alternativní směry strategického rozvoje Na základě stanovené konkurenční strategie podniku a výsledkŧ analýzy externího a interního okolí podniku, je moţné dále rozlišit čtyři druhy alternativních strategických směrŧ: Tabulka č. 1 – Alternativní strategie Strategie stability

Stávající sluţby, zákazníci, stávající trhy a funkce Zaměření na zlepšovací postupy v činnostech podniku

Strategie expanze

Nové sluţby, nové trhy, nové funkce Rozšiřování stávajících oblastí podnikání

Strategie omezení

Redukce sluţeb, trhŧ nebo funkcí Zuţování stávajících oblastí podnikání

Strategie

Souběţné kombinování (rŧzné strategie v rŧzných organizačních

kombinovaná

součástech podniku) Postupné kombinování (postupné vyuţívání rŧzných strategií)

(zdroj: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 93)

5.1 Interní a externí strategie Jedná se o rozdělení na základě toho, zda podnik uplatňuje zvolenou strategii v závislosti na svém okolí (externě) nebo nezávisle na svém okolí (interně).27 Interní expanze se uskutečňuje prostřednictvím přidání produktŧ, trhŧ nebo funkcí do oblastí podnikání, nebo zvýšením aktivit Interní stabilita je udrţování oblasti podnikání a aktivit. Interní omezení zahrnuje sniţování nákladŧ, zlepšování efektivity, sniţování fondŧ nebo reorganizaci, ale také staţení produktŧ, trhŧ nebo funkcí. Externí expanze zahrnuje fúzování s jiným podnikem. Externí omezení zahrnuje zrušení některé podnikové jednotky nebo likvidaci celého podniku. Interní a externí kombinace znamená většinou joint venture.

27

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 104-105

36

5.2 Příbuzné a nepříbuzné strategie Jedná se o rozlišení strategií z hlediska diverzifikace na příbuzné a nepříbuzné strategické varianty.28 Příbuzné varianty zahrnují změny v produktech, trzích a funkcích. Nepříbuzné varianty znamenají diverzifikaci v oblastech, které nejsou příbuzné ani podobné současným oblastem podnikání.

5.3 Horizontální a vertikální strategie Horizontální varianty strategie jsou podobné příbuzným variantám strategie, a znamenají přidání nových výrobkŧ nebo trhŧ k doplnění současných oblastí podnikání. Vertikální varianty strategie se rozlišují na dopřednou (rozšiřuje oblast podnikání rozšířením funkcí, pohybem směrem k odběratelŧm) nebo zpětnou vertikální integraci (zuţuje funkce podniku, pohyb směrem k dodavatelŧm).

5.4 Ofenzivní a defenzivní strategie Preference aktivního nebo pasivního přístupu k naplnění strategie rozlišuje ofenzivní a defenzivní strategie. Ofenzivní strategie je volena při aktivním přístupu, vedení uplatňuje dříve neţ je okolím nuceno reagovat. Defenzivní strategie je uplatňována na základě tlakŧ z okolí.

28

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 105

37

Obrázek č. 15 – Volba strategické varianty v závislosti na strategické mezeře a klíčových faktorech vnějšího a vnitřního prostředí firmy

(zdroj: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 107)

38

6 Stanovení poslání podniku „Poslání je trvalé prohlášení účelu, které přináší jasnou vizi současných i budoucích činností podniku v oblasti produktu, sluţby, trhu, hodnot, názorŧ a zpŧsobŧ konkurenčního odlišení. Poslání napomáhá determinovat vztahy na všech trzích, s nimiţ podnik přichází do styku. Slouţí pro lepší orientaci a usnadňuje samostatné rozhodování na všech podnikových úrovních.“29 Poslání tedy vyjadřuje základní snahy podniku a hodnoty, které vyznává. Ačkoliv mnohdy se mŧţe jednat jen o formální prohlášení, není tomu tak ve všech případech a mnoho podnikatelŧ si uvědomuje, ţe stanovení poslání je dŧleţitým nástrojem nasměrování jejich organizace, která zároveň zákazníky informuje. Prohlášení přitom nemusí mít písemnou formu, ale musí být součástí firemní kultury a veškeré sloţky podniku a jeho zaměstnanci musí být s tímto posláním obeznámeni.

6.1 Jak formulovat poslání podniku Základní poţadavky formulace poslání definuje odborná literatura následovně:30 

poslání nesmí být ani příliš obecné ani příliš konkrétní



při formulaci je třeba myslet na cílové skupiny, ke kterým je poslání namířeno



poslání by mělo být jedinečné



je třeba orientovat poslání na trh, zákazníka, nikoliv na produkt



při formulaci poslání je nutné znát podmínky a souvislosti daného trhu Vzhledem k tomu, ţe poslání podniku musí přijmout, respektovat a uznávat všechny

součásti podniku, aby s souladu s ním zastupovali daný podnik, doporučuje se při formulaci poslání spolupracovat s manaţery i řadovými zaměstnanci podniku. Poslání by tedy nemělo být formulováno jedinou osobou „za zavřenými dveřmi“. Pro tento účel se doporučuje vyuţívat metod strategického a marketingového plánování, jako jsou workshopy nebo prostřednictvím vrcholového týmu. Dále mohou být vyuţiti externisté, jako např. poradci a odborníci, kteří tak do formulace vnesou objektivní náhled. Poslání se většinou formuluje na velmi dlouhou dobu, resp. K jeho změně dochází pouze, mění-li se podmínky podnikání v daném oboru, ať uţ jsou tyto změny vyvolány

29

PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd.1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 51 30 PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 52

39

novými technologiemi, novými příleţitostmi na trhu apod. Poslání totiţ vychází ze stávajících daných podmínkách, ve kterých se podnik nachází v době formulace. Zatímco obsah poslání je odborníky definován poměrně shodně, co se týká délky a struktury, zde uţ odborníci nejsou tak jednotní. Proto se v praxi mŧţeme setkat s rŧznými variantami od krátké věty, odstavce aţ po několikastránkový dokument. Jak jiţ bylo řečeno, jakmile je poslání formulováno, je třeba s ním seznámit podnik, jeho zaměstnance ale i veřejnost. Forma tohoto šíření poslání záleţí opět na podniku. Mŧţe k tomu vyuţít plakáty, nástěnky, školením, worshopy v neposlední řadě také pouţitím principu kaskády, tj. postupného přelévání informací z míst vyššího managementu aţ k řadovým pracovníkŧm na nejniţších úrovních. Ovšem tím přínos poslání nekončí. Je nutné aby se v podniku zaţilo, připomínalo a opakovaně prosazovalo vrcholovým managementem a to zejména u nově přijímaných zaměstnancŧ. Jen tak je moţné motivovat pracovníky aby dosahovali stanovených podnikových cílŧ. Abychom tohoto stavu docílili, je nutné najít prŧnik hodnot, které uznává podnik i jeho zaměstnanci. Obrázek č. 16 – Dosaţitelnost poslání

(zdroj: PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 70)

40

7 Segmentace trhu Segmentace trhu je jednou z nejdŧleţitějších marketingových nástrojŧ, zvláště pak pro oblast sluţeb, které právě sledovaný podnik nabízí. Principŧ pro segmentaci trhu Payne vyjmenovává několik:31 

nediferencovaný marketingový přístup neboli trţní agregace, nerozlišuje trţní segmenty.



diferencovaný marketingový přístup definuje několik trţních segmentŧ a pro kaţdý z nich vytváří specifický marketingový přístup.



koncentrovaný marketingový přístup, u kterého podnik rozlišuje několik trţních segmentŧ, ale zaměřuje se na jeden specifický.

Obrázek č. 17 – Přístupy při výběru cílového trhu


31

PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 73

41

Cílem segmentace trhu je efektivní uspokojování potřeb zákazníkŧ, jejich udrţení a získání loajality. Segmentaci trhu předchází výzkum trhu, díky kterému se přibliţuje nabídka s poptávkou a poţadavky zákazníkŧ jednotlivých trţních skupin. Segmentace trhu je zdŧrazňována především v turbulentní době dnešního konkurenčního prostředí, kdy konkurence je veliká a nabídka rozmanitá. Podnik se díky aplikaci této marketingové analýzy vyhýbá zbytečnému plýtvání svých zdrojŧ a zaměřuje se pouze na oblasti, kde mŧţe naplnit své vytyčené cíle. Právě trţní segmentace umoţňuje podniku dosáhnout diferenciace a tím konkurenční výhody. Samotný proces segmentace se skládá podle Payna z několika krokŧ (viz obr. 18): Obrázek č. 18 – Přístupy při výběru cílového trhu


42

7.1 Definice cílového trhu Definice cílového trhu znamená určení cílové skupiny, které by podnik chtěl nabídnout své sluţby. Nejdříve však podnik musí provést vnitřní analýzu svých silných a slabých stránek a zhodnotit zdroje, které má k dispozici. Následně při výběru cílové skupiny zohlední moţnosti své nabídky, typy zákazníkŧ, geografický rozsah své pŧsobnosti a konečně oblasti hodnototvorného řetězce, v rámci kterých se chce pohybovat.

7.2 Základy segmentace Mezi segmentace Payne řadí dva přístupy: údaje o spotřebiteli a odezvu spotřebitele. Ty dále člení na následující oblasti rozdělení:32 

demografická a socioekonomická segmentace zahrnuje takové údaje jako pohlaví, věk, velikost rodiny, příjmy, vzdělání, sociální třída, etnický pŧvod apod.



psychografická segmentace se zabývá chováním lidí a jejich ţivotním stylem



geografická segmentace rozděluje zákazníky podle místa bydliště nebo zaměstnání a je vhodná především, pokud změna regionu výrazně ovlivňuje změnu potřeb zákazníka



segmentace podle uţitku předpokládá, ţe zákazník od nabízeného produktu očekává nějaký uţitek a tím identifikuje motivy jeho nákupu



segmentace podle vyuţití se orientuje na uţívací zvyklosti, tj. na rozsah a zpŧsob uţití daného produktu (silné a pravidelné zákazníky, střední a příleţitostné uţivatele)



odezva na propagaci člení zákazníky podle reakcí na propagační aktivity )reklama v televizi, podpora prodeje, objednávkové katalogy apod.)



segmentace dle loajality rozděluje zákazníky podle věrnosti určité sluţbě, distribuční cestě apod. na skalní příznivce (vţdy kupují stejnou značku), stálé příznivce (věrni dvěma, třem značkám), občasné příznivce (střídají rŧzné značky) a nestálé zákazníky (nejsou věrní ţádné značce)



segmentace podle sluţby (individuální poţadavky na sluţby a jejich úroveň – příleţitost k diferenciaci).

32

PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 79

43

8 Klasifikace a povaha sluţeb „Sluţba je činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyţaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. Výsledkem sluţby není převod vlastnictví. Sluţba mŧţe vést ke změně podmínek a její produkce mŧţe či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem.“33 Takto sluţbu definuje Payne a také rozlišuje vlastnosti sluţby:34 

nehmatatelnost (sluţba je abstraktní)



proměnlivost (sluţba není standardní a je vysoce proměnlivá)



nedělitelnost (výroba a spotřeba sluţby probíhá současně, za účasti zákazníka)



pomíjivost (nelze skladovat).

Vzhledem k tomu, ţe kaţdá sluţba nemusí obsahovat všechny výše uvedené vlastnosti, mŧţeme sluţbu označit jako specifickou kombinací těchto vlastností v určitém poměru. Ačkoliv jsou sluţby mnohdy posuzovány samostatně, mnohdy souvisí se samotnou výrobou a dnes uţ jsou také součástí kaţdé nabídky.

33

PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 14 34 PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X. str. 15

44

9 Modely hodnocení strategické pozice organizace Předpokladem pro správné nasměrování podniku, případně rozhodnutí o tom, jak podnik změnit je dobrá znalost pozice podniku na trhu. K definování této pozice se pouţívá analýza portfolia podniku. Tato analýza by měla napomoci podniku ke strategickému myšlení zaměřenému do budoucna. Také by měla podniku umoţnit nadhled na jeho postavení na trhu. Existuje několik analýz portfolia, které sek tomuto účelu vyuţívají: 

model BCG (Bostonská matice)



PIMS analýza



matice atraktivity trhu / konkurenční pozice



Hofferova matice



a mnoho dalších.

Model BCG Tento model pracuje s dvourozměrným rozdělením podniku na následující kritéria: 

rŧst trhu a



relativní podíl na trhu.

Kombinací těchto dvou rozměrŧ vzniká následující matice, která rozlišuje čtyři typy výrobkŧ (sluţeb): Obrázek č. 19 – BCG matice

Vysoký

Nízký

Vysoký

Hvězdy

Otazníky

Nízký

Růst trhu

Trţní podíl

Dojné krávy

Bídní psi

(zdroj: http://www.metodyrizeni.cz/bcg_matice.html ze dne 24.6.2009, upraveno autorem DP)

45

Pro jednotlivé kategorie produktŧ pak platí následující charakteristika35: 

Hvězdy (produkty s vysokým podílem na trhu a v pozici s vysokým rŧstem trhu, udrţení pozice vyţaduje vynaloţení finančních prostředkŧ, ale zároveň prodej těchto produktŧ přináší značné finanční prostředky)



Dojné krávy (produkty s vysokým podílem na trhu, ale jejich rŧst je nízký, které by podnik neměl finančně podporovat, ale jsou základem ziskovosti firmy)



Otazníky (podnik musí vyvinout snahu o zlepšení své pozice na trhu na úkor značných finančních výdajŧ na reklamu, modernizace, sníţení nákladŧ, příp. sníţením ceny)



Psi (produkty se slabou trţní pozicí a nízkým rŧstem trhu, u kterých je zbytečná jakákoliv investice do zlepšení jejich pozice na trhu, na místě jsou spíše úvahy o jejich staţení z prodeje).

Ukazatel relativního podílu (RPF) na trhu se získá z následujícího vzorce: CPF (celkový podíl dané firmy na trhu) RPF = ------------------------------------------------------------------------PNK (podíl největšího konkurenta firmy na trhu)

Přínosem BCG matice je moţnost posouzení strategických jednotek z hlediska vytváření toku peněz a také moţnost analyzovat podnik, který pŧsobí ve více oblastech. Na základě této analýzy je moţné navrhnout ty aktivity, které podniku umoţní rŧst a dosaţení největší ziskovosti. Některé z nevýhod této matice definuje Mallya36: jako např. závislost jejich výsledkŧ na subjektivním hodnocení situace a tak se mŧţe stát, ţe výsledky budou zkreslené. Není totiţ moţné vţdy dojít k dokonalým statistickým informacím o podílu na trhu apod. Také není vhodné pouţít tuto matici v případě, ţe podnik má velmi široký sortiment, matice se stává velmi sloţitá a aktivity podniku nelze snadno rozdělit do jednotlivých strategických jednotek. Také hodnocení mŧţe být ovlivněno manaţery, kteří ve vlastním zájmu mohou informace upravovat atd.

35

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 75 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 96 36

46

PIMS analýza37 Zkratka značí Profit Impact of Market Strategy. Jedná se o analýzu spočívající na databázovém

systému,

obsahujícím

informace

shromáţděných

z oblasti

cca

3000

strategických jednotek rŧzných podnikŧ a zaměřeným na potřeby výzkumu. Vyuţití této databáze je ale zpoplatněné a podnik, který chce příslušná data vyuţívat, musí do databáze poskytnout vlastní informace. Po získání příslušných dat, pak mŧţe podnik provést analýzu všech informací databáze a také analýzu dané strategické jednotky s porovnání daného podniku s obdobnými podniky v databázi. Matice atraktivity trhu a konkurenční pozice Tato matice je konstruována z hlediska dvou oblastí: atraktivita trhu a konkurenční pozice podniku. Atraktivitu trhu určujeme na základě analýzy okolí podniku a konkurenční pozice podniku vychází z analýzy interních zdrojŧ podniku. Postup, který popisují Keřkovský a Vykypěl38 je následující: -

pomocí expertních odhadŧ se kvantifikuje dŧleţitost a síla vybraných faktorŧ podniku v rámci oboru (za pouţití bodové stupnice)

-

na základě provedení kvantifikace je moţné umístit pozici produktu do matice.

Obrázek č. 20 – Matice atraktivity trhu a konkurenční pozice Silná ATRAKTIVITA

100% Vŧdce

Průměrná

Slabá

Zkus silněji

Zdvojnásob

Atraktivní

úsilí nebo zruš 0% -

Vŧdce / Rŧst Peněţní doják

100% 100%

Rŧst / Opatrování Fázově stáhnout 0%

Fázově

Průměrná

stáhnout

Neatraktivní

Zrušit -100%

POZICE (zdroj: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 78)

Matice je podobně jako BCG matice rozdělena do jednotlivých charakteristik produktu39: 37 38

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 82 KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 76

47



Vŧdce (produkt má vysoký relativní podíl na trhu, nízké náklady, schopnost ovlivňovat trh, nicméně, vzhledem k rychle rostoucímu trhu mŧţe vyţadovat dodatečné investice a tím sníţit zisk, časem pak se předpokládá pokles poptávky a přechod tohoto produktu aţ do pole Peněţní doják)



Vŧdce /rŧst (pomal končí rŧst atraktivity trhu a pozice klesá, podnik by se měl zaměřit na udrţování pozice a maximalizovat prodej, protoţe produkt opět směřuje k poli Peněţní doják)



Peněţní doják (produkt je v pozici neatraktivity trhu a nemusí se obávat konkurence, nevyţaduje ţádné investice a získané finanční prostředky z jeho prodeje, by měl podnik vyuţít na podporu produktŧ, které se nachází v atraktivnějších polích matice)



Zkus silněji (jedná se o relativně atraktivní strategickou pozici, kdy se podnik musí snaţit o udrţení nebo zlepšení pozice za cenu velmi nízkých ziskŧ. Ty odčerpává právě zmíněná snaha o udrţení a zlepšení pozice)



Zdvojnásob úsilí nebo zruš (podnik s takovým produktem se musí snaţit o lepší pozici, ale k tomu potřebuje dodatečné finanční prostředky. Pokud má podnik více takových produktŧ, na které musí vynaloţit dodatečné zdroje, musí se rozhodnout, které produkty bude podporovat a které ne, s ohledem na omezené zdroje)



Rŧst / Opatrování (produkt je prŧměrný a konkuruje velkému počtu konkurentŧ. Podnik by se měl snaţit o maximalizaci trţeb, ale bez vynakládání dodatečných zdrojŧ)



Fázově stáhnout (produkt se doporučuje postupně stáhnout z trhu, jeho vyhlídky jsou špatné)



Zrušit (prodej tohoto produktu by měl být zrušen).

Čím měříme atraktivitu trhu40: 

Velikostí trhu (větší trhy atraktivnější)



Bariérami vstupu / výstupu z odvětví (lehčí vstup / výstup atraktivnější)



Mírou rŧstu trhu (rychle rostoucí trhy atraktivnější)



Trţní rozmanitostí poptávky



Sezónností trhu

39

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 76-78 40 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 97-98

48



Strukturou konkurence (menší počet větších podnikŧ atraktivnější)



Technologickou náročností



Distribuční strukturou (maloobchod, přímý prodej, velkoobchod)



Sociálními faktory

atd. Čím měříme konkurenční pozici podniku41: 

Kvalitou produktu



Image podniku



Velikostí podniku



Rŧstem podílu na trhu



Loajalitou zákazníkŧ



Relativní sílou značky



Kompetencemi vedení

atd.

41


49

PRAKTICKÁ ČÁST 10 Základní informace o podniku Společnost TPS centrum byla zaloţena v roce 1991 jako český podnikatelský subjekt bez účasti cizího kapitálu Ing. Pavlem Stejskalem. Jedná se o fyzickou osobu poţívající ochrannou registrovanou známku TPS centrum. Dnes společnost zaměstnává pouze dva stálé zaměstnance, ale mimo těchto kmenových zaměstnancŧ společnost sezónně spolupracuje aţ s dvaceti pěti dalšími externisty formou dohody o provedení práce. Tento podnik se zabývá prodejem námořních plachetnic, motorových lodí, člunŧ, lodních motorŧ, přívěsŧ a příslušenství jako výhradní zástupce zahraničních výrobcŧ těchto produktŧ v České republice a na Slovensku. Mimo to také poskytuje sluţby, jako jsou pronájmy lodí, poradenství, registraci plavidel, pojištění, zajištění technických prohlídek a v neposlední řadě záruční a pozáruční servis. Velký dŧraz podnik klade na poskytování kvalitních a vysoce odborných sluţeb ve všech oblastech svých podnikatelských aktivit. Cílem společnosti je tak uspokojení potřeb zákazníkŧ poskytnutím spolehlivých sluţeb v maximální moţné kvalitě, tak, aby byl se zákazníkem navázán obchodní vztah dlouhodobého charakteru. Zároveň se orientuje na zvyšování efektivnosti vývoje a schopnosti pruţně reagovat na stále nové poţadavky trhu a legislativy. Maximální vyuţití odborných znalostí zaměstnancŧ a pruţnost v poskytování sluţeb je předpokladem pro naplnění těchto cílŧ.

10.1 Sídlo a organizační struktura podniku Vybraný podnik sídlí v Brně. Část aktivit realizuje v zahraničí – Chorvatsku. Zejména akce, které pořádá pro své zákazníky, tzv. Českou námořní rallye.

50

Obrázek č. 21 – Organizační struktura podniku Majitel (finanční, personální, marketingový ředitel) Externí účetní

Externí odborní asistenti

Správce počítačové sítě

Externí specialisté v oborech mezinárodní rozhodčí apod.

Administrativní pracovník (sekretariát)

Technický pomocník (asistent)

(zdroj:zpracováno na základě údajů poskytnutých společností)

10.2 Obecné údaje Datum vzniku:

1991

Obchodní firma:

TPS centrum, Ing. Pavel Stejskal

Sídlo:

Brno, Tŧmova 17, 616 00

Identifikační číslo:

40970191

Právní forma:

fyzická osoba

Předmět podnikání:

Obchodní ţivnost Pronájem movitých věcí Opravy sportovních plavidel

Majitel:

Ing. Pavel Stejskal

51

11 Stanovené poslání a strategické cíle podniku Jiţ od začátku vzniku má podnik stanovené poslání, které dodnes uplatňuje: Podnik chce být především seriózním a spolehlivým partnerem pro své zákazníky, nesoustředí se na získání největšího trţního podílu, ale na poskytování nadstandardních sluţeb v co nejvyšší kvalitě za odpovídající ceny, neklade dŧraz na kvantitu poskytnutých sluţeb respektuje osobnost zákazníka a uplatňuje individuální přístup k uspokojení potřeb klienta, v neposlední řadě se snaţí vykazovat trvale dobré finanční výsledky. Mezi své strategické cíle podnik řadí následující: 

dosaţení stabilní pozice na trhu



vybudování dobré image ne trhu a v podvědomí zákazníkŧ



dosáhnout vysokého stupně loajality zákazníkŧ



dosahovat kladných finančních výsledkŧ

52

12 Představení portfolia sluţeb sledovaného podniku Sledovaný podnik nabízí následující sluţby: Tabulka č. 2 – Portfólio nabízených sluţeb Základní sluţba

Dílčí rozlišení

Prodej

námořních plachetnic motorových lodí člunŧ lodních motorŧ přívěsŧ příslušenství

Zajištění technických prohlídek Záruční pozáruční servis Registrace plavidel Poradenství

plavidel při pronájmu lodí

Pojištění

plavidel při pronájmu lodí

Pronájmy lodí Pronájmy lodí

s doprovodem


Pronájem lodí podnik realizuje v následujících oblastech v následujícím poměru: Tabulka č. 3 – Tabulka destinací pronájmu lodí Země Chorvatsko Itálie Řecko Karibic Severské země Ostatní

Podíl na celkovém obratu z pronájmu v % 71 8 12 6 2 1 53


Realizace největší části aktivity v Chorvatsku je dáno především blízkostí a snadnou dostupností automobilem, který většina klientŧ k přepravě na místo vyuţívá, snadné dorozumění z dŧvodu malé jazykové bariéry, velké mnoţství chráněných zátok (bezpečné trávení dovolené v soukromí i pro klienty s menší zkušeností s vedením plavidla), malé vzdálenosti mezi ostrovy, kvalitní jachtařské zázemí. Z pozice jachtingu i turistiky se celkově jedná o bezpečnou lokalitu a tím i neţádanější destinaci pronájmu.

54

13 Analýza vnějšího okolí (domácího, národního okolí) 13.1 PEST analýza K analýze vnějšího okolí byla vyuţita metoda PEST analýza, tzn. ţe k jednotlivým oblastem byli zjištěny následující charakteristiky: Společenské trendy: Minulost: na počátku 90.let se v tomto oboru pohybovali spíše vlastníci lodí, kteří se tímto oborem bavili jako koníčkem. Po odborné stránce se jednalo o odborníky, nicméně zvyšování nákladŧ na provozování vlastní lodě vedlo k počátku pronájmŧ plavidel. Současnost: v současné době se pronájem lodí dotýká především vyšší příjmové skupiny, která touto formou řeší svoji dovolenou s rodinnými příslušníky. V rámci této aktivity je jim umoţněno vyuţívat více soukromí a svobodu pohybu na pronajaté lodi. Je moţné cestovat z místa na místo, spojit odpočinek s poznáním a v neposlední řadě adrenalinovou aktivitou, která je v dnešní moderní době hlavním trendem. Další, kdo vyuţívá této aktivity jsou větší a finančně dobře situované podniky, které tohoto zpŧsobu trávení „dovolené“ vyuţívají k teambuildingu svých pracovníkŧ, zejména top a středního managementu. Legislativní trendy: Co se týká legislativy, podnik rozlišuje tuto oblast ve dvou rovinách. Jednak v rovině vstupu ČR do EU, kdy došlo k nutnosti sladit legislativu a jednotlivých operací podnikání mezi zeměmi EU a mimo EU. A to zejména v oblasti pronájmu lodí, které probíhá především na území Chorvatska (mimo EU). Jednalo se především o daňové předpisy, coţ se zdárně podařilo a v současnosti tato oblast nezpŧsobuje výrazné problémy v aktivitách podniku. V rovině ČR se podnik setkává s problémem nesjednocené legislativy a předpisŧ s mezinárodními pravidly a to v případě tzv. prŧkazŧ opravňujících k vedení plavidla“. Tento problém spočívá v platnosti prŧkazu pouze pro plavidla registrovaná na území ČR. V případě pronájmŧ lodí jsou provozovatelé a majitelé lodí zahraniční partneři, kteří svá plavidla (tzv. charterové lodě) registrují v dané zemi a český prŧkaz proto není pro vedení těchto plavidel platný. Tato registrace v dané lokalitě je vyţadována danou legislativou v provozovatelské 55

zemi. Řešení se nabízí v aktualizaci příslušných legislativních předpisŧ, ke které ale dosud nedošlo. Hospodářské trendy: V rámci hospodářských trendŧ je třeba se pozastavit nad směnnými kurzy, které zpŧsobují obecně menší problémy v podnikání v oblasti cestovního ruchu. Většina smluv o pronájmu plavidel, podmínkách a cenách pronájmu se připravuje pro příští letní sezónu na podzim minulého roku, tj. asi 8 měsícŧ předem. Pokud proběhnou zálohové platby v reţimu určitého směnného kurzu, doplatky, vyţadované aţ 3 týdny před samotnou realizací sluţby jsou uskutečněny s jiným směnným kurzem. V případě nestability měny tedy existuje určité riziko ztrát a nevýhodných transakcí pro samotný podnik, které však nemŧţe podnik sám ovlivnit. APL – Asociace prodejcŧ a výrobcŧ lodí a lodního příslušenství42, představuje neziskové sdruţení zástupcŧ firem zabývajících se výrobou a prodejem lodí a lodního příslušenství. Zároveň je tato

organizace součástí mezinárodní organizace ICOMIA

(International Council of Marine Industry associationa). Cílem této organizace je pomoc při tvorbě technických předpisŧ souvisejících s provozem rekreačních lodí, jednotné zastupování zájmŧ členŧ vŧči státním orgánŧm a provádění aktivit směřujících ke zlepšení informovanosti v oblasti legislativy v ČR, spolupráce na organizaci výstav a rozšiřování trhu rekreačních lodí, v neposlední řadě zlepšování obchodních vztahŧ mezi členy. Smyslem organizace je také chránit práva klientŧ a stanovit a vymáhat dodrţování určitých standardŧ od svých členŧ tak, aby byla zajištěna určitá kvalita poskytovaných sluţeb. Sledovaný podnik je nejen členem této asociace, ale i aktivním členem představenstva v této organizaci a tím se zavazuje právě k dodrţování standardŧ, vymezených pro daný obor. Politické trendy: Politické trendy jako stabilita vlády a stabilita politického prostředí se odráţejí v ekonomice země. Klienti sledovaného podniku se rekrutují především z podnikatelského prostředí z řad majitelŧ a managerŧ firem. Proto např. ekonomická politika vlády mŧţe nepřímo ovlivnit i změny v zájmu klientŧ o dané sluţby.

42

http://www.aplcz.cz/ ze dne 20.6.2009

56

Technologické trendy: Technologické trendy se dotýkají sledovaného podniku zejména v oblasti konstrukce, výroby a servisu plavidel. A to především v oblasti inovací technologií nutných k provádění servisu lodí (výroba samotná se v podniku neprovádí, podnik nakupuje a prodává jiţ vyrobené lodě). Tyto inovace nejsou nikterak převratné a nevyţadují větší investice. V oblasti pronájmu podnik vyuţívá především internet a novodobé komunikační systémy. S kaţdým prŧnikem nové technologie v této oblasti, která tuto komunikaci a přístup klienta k podniku zdokonaluje, podnik vítá. Další moţností, kde je vyuţíváno technologických vymoţeností je on-line systém, který je vyvíjen ve spolupráci s jinými zahraničními (především evropskými partnery), který by měl zabezpečit neustále aktuální databázi obsazenosti pronajímaných charterových lodí po celém světě. Nicméně tato technologie ještě není zcela funkční, jelikoţ předpokládá zodpovědný přístup všech zúčastněných a také okamţitou a neustálou aktualizaci informací v systému, kterou zajišťuje lidský faktor. Díky nedokonalosti tohoto faktoru, zŧstává databáze ve své počáteční fázi vyuţívání stále na nedokonalé a nefunkční úrovni. Ekologické trendy: Ekologické trendy ovlivňují především výrobu a vybavení pronajímaných plavidel a to především v otázce zpracování odpadŧ a recyklace. Kaţdé plavidlo musí splňovat dané normy po konstrukční stránce, které jsou schvalovány mezinárodně. Jedná se především o vybavení nádrţemi na odpadní a splaškovou vodu a dále taky pro hospodaření s odpady na lodi.

57

14 Analýza konkurenčního (oborového) okolí Kaţdoročně se do odvětví dostávají noví konkurenti, ale také mnoho z oboru odchází. Samotná podnikatelská aktivita - pronájem lodí, nevyţaduje velkou investici v podobě kapitálu. Velká konkurence poskytující nekvalitní, neodborné a neúplné sluţby je krátkodobá. Kvalitní a seriózní sluţby jsou poskytovány pouze menším počtem několika největších konkurentŧ. Celkový trţní podíl sledovaného podniku v rámci ČR v současnosti je cca 12 % (informace čerpána z internách zdrojŧ sledovaného podniku.)

14.1 Analýza konkurenčního okolí Porterovým modelem pěti sil Potenciální konkurenti Jak jiţ bylo uvedeno, konkurence na trhu je poměrně nestálá. Vstup na tento trh je poměrně snadný, protoţe nevyţaduje větší investice do počátku podnikání. Nejedná se o nijak technologicky náročnou činnost. Většinou postačí připojení na internet, běţné počítačové vybavení a prezentace firmy na internetu, takţe není nutné situování kanceláře v kamenném obchodě. Nevýhodou však je, ţe pokud klient ţádá případnou záruku o serióznosti podniku formou osobního setkání, mnoho z takto nově vznikajících subjektŧ tyto podmínky nemŧţe naplnit. Klienti takto organizovaných konkurentŧ se zaměřují především na cenu a moţnosti slev, proto i sluţby svým rozsahem a kvalitou odpovídají těmto cenovým hladinám. Díky vysoké míře oddanosti zákazníkŧ osvědčeným firmám podnikajícím v daném oboru, je malé riziko, přetaţení zákazníkŧ novými konkurenty. O absolutních nákladových výhodách nemŧţe být na straně nově vznikajících subjektŧ řeč, vzhledem k tomu, ţe nemají vybudovanou síť z pronajimateli v zahraničních lokalitách a nepouţívají o nic lepší technologie ke komunikaci s klienty neţ stávající podniky. Naopak, zavedené firmy mají dlouholeté smluvní partnery – pronajimatele a vlastníky plavidel, se kterými mají smluvně zajištěné výhodnější podmínky a také oddané zákazníky zajišťující větší objem zakázek. Rivalita mezi stávajícími podniky Rivalita mezi stávajícími podniky je velmi slabá. Je to dané především strukturou mikrookolí - velkým mnoţstvím malých podnikŧ, které nemají velký podíl na trhu. Jedná se tedy o spíše atomizovanou strukturu trhu, tj. ţádný výrazně nedominuje. Navíc kaţdý podnik 58

má svoji klientelu odpovídající podnikové filozofii, ať uţ se jedná o zákazníka zaměřeného na pouze základní sluţby a nemající zájem o sluţby doplňkové, nebo o zákazníka sledujícího především slevy a cenovou politiku, příp. zákazníka vyţadujícího kvalitu, nebo kompletní sluţby za odpovídající cenu. To vše jsou rozdílné podmínky poptávky, které právě určují malou sílu rivality mezi podniky pohybujícími se na trhu. V neposlední řadě je nutné zdŧraznit i snadný výstup z oboru, nebo-li nízké výstupní bariéry. Vzhledem k tomu, ţe vstupní náklady nejsou nikterak vysoké a samotný vstup nevyţaduje ţádné náročné investice do velkých strojŧ a zařízení, je poměrně snadné pořízenou základní počítačovou techniku pouţít pro jiný druh podnikání. Smluvní síla dodavatelů V případě dodavatelŧ si sledovaný podnik pečlivě vybírá dodavatele dle kvality jimi poskytovaných sluţeb, tak, aby korespondovali s filozofií a postoji samotného podniku TPS centrum.

Nekvalitní

a

nepřizpŧsobivé

dodavatelé

vŧbec

neoslovuje.

Vzhledem

k dostatečnému mnoţství dodavatelŧ poskytovaných sluţeb, dlouholeté praxi a pohybu na daném trhu si sledovaný podnik mŧţe takovouto taktiku zaměřenou na diktování vlastních poţadavkŧ na parametry kvality a dŧkladný výběr dodavatelŧ dovolit. Díky tomu má moţnost dodrţovat kvalitativní standardy, které slibuje svým klientŧm a udrţovat si tak jednu z konkurenčních výhod. Vliv odběratelů Především odběratelé – klienti vyţadující kvalitní sluţby, tlačí podnik k dŧkladnému prověřování vlastních dodavatelŧ a také dŧslednému dodrţování kvalitativních parametrŧ. Nakupovaná sluţba je pro kupujícího klienta významná a hledá-li kvalitní a komplexní sluţbu, není na trhu mnoho podnikŧ, které by spolehlivě zajišťovali takovou komplexnost. Proto v případě klientŧ TPS centra nehrozí ani odchod ke konkurenci, aniţ by klient musel slevit ze svých poţadavkŧ na kupovanou sluţbu. Hrozba substitučních produktů Hrozba substitučních produktŧ souvisí s jiţ popsaným vlivem odběratelŧ. Substituční produkt je totiţ taková sluţba, která mŧţe plně nahradit pŧvodní sluţbu za niţší cenu nebo 59

jinak výhodněji. Tomu se TPS centrum brání zdokonalováním svých sluţeb především v oblasti kvality. Samozřejmě, klient mŧţe přejít k jinému konkurentovi bez větších nákladŧ na tento přechod, ale většina klientŧ sledovaného podniku nemá potřebu takového přechodu, protoţe má zajištěnou sluţbu dle individuálních poţadavkŧ a v odpovídající kvalitě, tj. neexistuje blízký substitut sluţby nabízené sledovaným podnikem v odpovídající kvalitě a flexibilitě. Navíc díky individuálnímu a osobnímu přístupu ke klientovi je s klientem postupně vytvářen i osobní vztah.

14.2 Analýza největších konkurentů metodou Benchmarking Bemex Boot s.r.o.43 pŧsobí na trhu od roku 1995. Pŧsobí na českém a slovenském trhu a jsou výhradními zástupci firmy BÉNÉTEAU (francouzský výrobce lodí a v současné době největšího světového výrobce námořních kajutových plachetnic na světě) a firmy LAGOON (výrobce luxusních kajutových katamaranŧ). Kromě pronájmu lodí a prodeje lodí firma zprostředkovává absolvování zkoušek na kapitánskou licenci. S rakouským partnerem MASTER YACHTING Vídeň provozují vlastní charterovou flotilu jachet. Pronájem lodí se zaměřuje především na Chorvatsko. Ostatní oblasti jsou zajišťovány prostřednictvím partnerských charterových společností. + dlouholetá tradice na trhu + vlastní charterová flotila + v místě pronájmu lodi (Chorvatsko) k dispozici český zástupce a předvedení a předání jachty českým personálem - kapitánské kurzy pouze v chorvatském jazyce VLTAVA YACHT44 - námořní jachting s.r.o. na svých stránkách neuvádí, jak dlouho na trhu pŧsobí. Podle zápisu v obchodním rejstříku je vznik podniku datován rokem 2003. Podle informací z www stránek je majitel podniku zkušený odborník v dané oblasti. Společnost nabízí prodeje a pronajmu lodí, ale také kapitánské zkoušky. Pronájem není zaměřen pouze na jednu oblast, nabízí Řecko, Itálii, Chorvatsko, Francii, Maltu, Karibik, Turecko. Velikou výhodu kterou společnost prezentuje na svých www stránkách, je prý partner KIRIACOULIS SA a jeho flexibilita v délce trvání nájmu.

43 44

www.bemexboot.com ze dne 5.5.2009 www.vltava-yacht.cz ze dne 5.5.2009

60

+ jakýkoliv počet dnŧ a začátek a konec kterýkoli den v týdnu – většinou jsou pronájmy organizovány „sobota – sobota“) - takový zpŧsob pronájmu omezuje partnery, majitele charterových lodí, nelze sladit mnoho zakázek, které by do sebe dokonale zapadly a naplnily tak veškeré volné termíny k pronájmu YachtNet s.r.o.45 je na trhu od roku 2002. Nabízí prodej, pronájem lodí, kapitánské zkoušky, pojištění, prodej a vyhledávání letenek. Prostřednictvím on-line systému nabízí pronájmy lodí v následujících zemích: Chorvatsko, Itálie, Řecko, Španělsko (Baleárské Ostrovy), Španělsko (Kanárské Ostrovy), Karibské Moře, Kuba, Seychelly, Francouzská Polynesie, Thajsko, Malajsie, Francie, Holandsko, Německo, Irsko, Anglie, Belgie, Švédsko, Finsko, Slovinsko, Černá Hora, Polsko, Turecko a Madagaskar. + široký výběr lokalit + rozšířené sluţby v oblasti podpŧrných sluţeb (vyhledávání a prodej letenek) - neaktualizované www stránky (články s daty z roku 2001 apod.) - on-line systém není spolehlivý a aktualizovaný – klient není správně informován o volných kapacitách YACHTCHARTER s.r.o.46 pŧsobí na trhu od roku 2006. Zaměřuje se na pronájem lodí a doplňkově na pojištění, kapitánské zkoušky, kurzy jachtingu, prodej jachtařské literatury. Od ostatních analyzovaných podnikŧ se odlišuje nabídkou vybavení pro potápění v rámci pronájmu lodi. + inovace nabídky oproti ostatním konkurentŧm (nabídka potápěčského vybavení) - v ostatních sluţbách se nijak neliší od konkurence, jedná se o prŧměrnou nabídku Yachting4U s.r.o.47 se zabývá pronájmy lodí na moři a prodejem lodí od roku 2001. Na svých stránkách nabízí pronájem v Itálii, Slovinsku, Chorvatsku, Řecku, Francii, Turecko, Kanárské ostrovy, Karibik, Kubu, Seychely a Thajsko. - on-line systém k vyhledávání poţadované sluţby není zcela funkční - na stránkách nejsou uvedeny ţádné nabízené doprovodné sluţby k pronájmŧm

45

www.yachtnet.cz ze dne 5.5.2009 www.yachtcharter.cz ze dne 5.5.2009 47 www.yachting4u.cz ze dne 5.5.2009 46

61

15 Segmentace zákazníků Z hlediska definování skupin stávajících zákazníkŧ je nutné rozlišit zákazníky především dle příjmového kritéria, které je nosným hlediskem v tomto oboru. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o finančně náročnější sluţby pro specifickou klientelu. Proto hlavním rozdělením jsou následující skupiny: „střední příjmová skupina“ a „vyšší příjmová skupina“, další specifikace těchto skupin jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č. 4 – Segmentace zákazníků firmy TPS centrum Charakteristika

Střední příjmová skupina

Vyšší příjmová skupina

Zastoupení na

25

75

Věk zákazníků

30-65

45 a více

Vzdělání

Středoškolské, vysokoškolské

Vysokoškolské

Skupiny /

Skupiny

jednotlivec

seskupeni

trţbách v %

(příp.

jednotlivci Sourodé

za

skupiny

(rodinné

i

účelem firemní)

konkrétního pronájmu) Délka pronájmu

Jeden týden

Jeden a více týdnŧ

Opakovaný

Jednou ročně

Vícekrát v roce

pronájem Zák. klade důraz na Cenu sluţby

Kvalitu sluţeb, komplexní sluţby v rámci jednoho „balíčku“

Citlivost na pohyb

Větší

Nízká

cen (Ne)radi zkoušejí

Zájem především o základní Přivítají jakýkoliv servis navíc,

nové sluţby

sluţby – pronájem

který si připlatí a vyřídí „pod jednou střechou“


62

16 Analýza vnitřního prostředí 16.1 Analýza vnitřních zdrojů sledovaného podniku Oblast technického rozvoje: Základem analýzy oblasti vědecko – technické je posouzení schopnosti podniku sjednotit, sladit technický vývoj produktu s poţadavky zákazníkŧ a přizpŧsobení se novým technologickým normám a legislativním opatřením. Technický rozvoj tohoto konkrétního podniku je dán především konstrukčním rozvojem výroby jednotlivých druhŧ lodí, člunŧ a ostatních plavidel, které podnik nabízí k prodeji. Sledovaný podnik tedy sám výrobou se nezabývající, nemá ţádné investice do výzkumu jako takového. A vzhledem k povaze nabízených sluţeb se také nemusí zaměřovat na podporu výzkumných a školících zařízení jako jsou střední či vysoké školy. Výrobci nabízených produktŧ jsou převáţně zahraniční podniky. Proto musí sledovaný podnik zajistit úzkou spolupráci s těmito dodavateli a pravidelně aktualizovat svoje technologické postupy především v oblasti přepravy, předání plavidel, technických prohlídek a hlavně v oblasti servisu nabízených produktŧ (záručních i pozáručních). K dosaţení takové spolupráce vyuţívá úzký i osobní kontakt se všemi dodavateli a pod jejich vedením zdokonaluje své vybavení k provádění výše uvedených servisŧ a technických prohlídek. V neposlední řadě musí nutně zajišťovat odborná školení zaměstnancŧ podílejících se na těchto činnostech. Hlavní dŧraz je tedy kladen na přesné postupy především u záručních servisŧ, které jsou dány poţadavky legislativních či technických norem. V tomto směru by se dalo hovořit o sledovaném podniku jako o defenzivním imitátoru, protoţe se pohybuje v oblasti podnikání s jednoduchými technologiemi, které se mění velmi pozvolna. Zdokonalují tedy produkt k uspokojení zákazníka bez významných investic do inovací a přizpŧsobuje se existujícímu trhu. V oblasti pronájmŧ charterových lodí, na které se zaměřuji v této práci, nejsou kladeny ţádné významné technologické poţadavky, kromě stavu a údrţby pronajímaného plavidla. To však zajišťuje majitel lodi.

63

Oblast marketingu a distribuce Jak vyplývá z poslání a filozofie sledovaného podniku, TPS centrum se nesnaţí o jednorázový prodej produktu. Jeho hlavní snahou je získání zákazníkovi oddanosti a návratu k další koupi sluţby. Tohoto cíle se mu daří dosahovat individuálním osobním přístupem k zákazníkovi a snahou o vytvoření vztahu se zákazníkem za pouţití prostředkŧ jako jsou poskytnutí podpŧrných, doplňkových sluţeb, kvalitním servisem a dalšími doplňkovými aktivitami pro věrné zákazníky. Kromě těchto snah se podnik snaţí o získání zpětné vazby prostřednictvím osobního kontaktu a právě jiţ zmiňovaného individuálního přístupu. Veškeré marketingové kroky jsou v rukou vrcholového managementu, který tyto postupy aplikuje osobně i prostřednictvím svých zaměstnancŧ. Ti jsou se základní filozofií vedeni od počátku zaměstnaneckého poměru a zároveň vybíráni tak, aby se s touto filozofií mohli ztotoţnit. K nabídce všech sluţeb vyuţívá podnik moderních komunikačních technologií, především internetu, www stránek a mailŧ. Oblast produktů Produkty, které sledovaný podnik nabízí jsou především sluţby. V rámci udrţení své konkurenceschopnosti se tyto snaţí daný podnik udrţovat na odborně a kvalitativně vysoké úrovni a tím je diferencovat od jiných konkurenčních nabídek. Nabídkou svých produktŧ se v rámci segmentovaného trhu zaměřuje na specifickou skupinu zákazníkŧ. Vzhledem k výsledkŧm podniku a zpětné vazbě, kterou získává od svých zákazníkŧ, v neposlední řadě i díky oddanosti zákazníkŧ, kterou pociťuje, je zvolená produktová linie s největší pravděpodobností zvolena správně. Oblast lidských zdrojů Oblast lidských zdrojŧ je jednou z prioritních oblastí na který vrcholový management klade velký dŧraz. ať uţ se jedná o výběr samotných zaměstnancŧ nebo sezónních a příleţitostných spolupracovníkŧ. U zaměstnancŧ je dŧleţité, aby se ztotoţnili s filozofií podniku, u příleţitostných spolupracovníkŧ jde především o jejich odbornost v dané oblasti, kterou je třeba zajistit z hlediska nabízené kvality zákazníkŧm. Podnik si také uvědomuje nutnost motivace zaměstnancŧ prostřednictvím dobré informovanosti zaměstnancŧ a to

64

především právě v oblasti odborných znalostí. Proto stávající zaměstnanci i vrcholový management procházejí pravidelně odbornými školeními. Nicméně vzhledem k malému počtu zaměstnancŧ, podnik nemá propracovaný ţádný systém péče o zaměstnance a zaměstnaneckých výhod. Jedná se v současné době pouze o individuální a přátelský přístup ze strany vrcholového managementu a dŧraz na týmovou spolupráci v rámci podniku. V oblasti personálního managementu má tedy podnik rezervy pro další rozvoj. Oblast finanční a rozpočtová: Pro oblast finanční analýzy byli vybrané pouze některé údaje, pro ilustraci úspěšného vývoje podniku v letech 2004-2008. Tabulka č. 5 – Obrat podniku (za všechny činnosti )v období 2004 – 2008 Rok 2004 2005 2006 2007 2008 Výše obratu celkového v tis. Kč 7.320 7.140 7.560 8.460 9.360 -2 6 12 11 Meziroční nárůst v % (zdroj:zpracováno na základě údajů poskytnutých společností)

Tabulka č. 6 – Výnosy z prodeje sluţeb (pronájem lodí) v období 2004 – 2008 Rok 2004 2005 2006 2007 2008 Výše výnosů z pronájmu v tis. Kč 750 740 830 1.020 1.145 -1 12 23 12 Meziroční nárůst v % (zdroj:zpracováno na základě údajů poskytnutých společností)

Tabulka č. 7 – Náklady na prodej sluţeb (pronájem lodí) v období 2004 – 2008 Rok Mzdové náklady (vč. Sociálního a zdravotního v tis. Kč Provozní náklady v tis. Kč Fixní náklady v tis. Kč Náklady celkem v tis. Kč

2004 2005 2006 2007 2008 192 216 216 240 264 220 55 467

186 55 457

270 75 561

320 85 645

310 95 669


65

Tabulka č. 8 – Zisk z prodeje sluţeb (pronájem lodí) v období 2004 – 2008 Rok 2004 2005 2006 2007 2008 Výše výnosů z pronájmu v tis. Kč 750 740 830 1.020 1.145 467 457 561 645 669 Náklady celkem v tis. Kč 283 283 269 375 476 Zisk v tis. Kč 0 -5 39 27 Meziroční nárůst v % (zdroj:zpracováno na základě údajů poskytnutých společností)

66

17 Zhodnocení analýz sledovaného podniku Na základě provedení analýzy interních zdrojŧ podniku byl sestaven následující přehled slabých a silných stránek podniku Tabulka č. 9 – Diagnóza interního prostředí sledovaného podniku - zhodnocení Interní faktor

Konkurenční síla nebo slabost

Technický vývoj a výzkum + defenzivní imitátor, není třeba investovat do výzkumu + technologické změny nejsou časté a nákladné Marketing a distribuce

+ kvalitní sluţby (ověřeno oddaností zákazníkŧ) - marketing zaměřený na pouze specifickou skupinu zákazníkŧ

Výroba, produkt

+ kvalitní dodavatelé zdrojŧ, vstupŧ pro poskytované sluţby

Lidské zdroje

+ odbornost na vysoké úrovni + týmová spolupráce - nedostatečná personální politika

Finance

+ kladné výsledky z prodeje sluţeb

(zdroj: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, upraveno autorem DP)

17.1 SWOT Analýza sledovaného podniku Na základě provedených analýz vnějšího i vnitřního prostředí podniku byla za účasti představitele podniku sestavena SWOT analýza podniku.

67

Tabulka č. 10 – SWOT analýza podniku Silné stránky 

silná a stabilizovaná pozice firmy na

Slabé stránky 

nedostatečné

kvalifikované

lidské

trhu

zdroje (málo zaměstnancŧ, stávající



dlouholetá tradice a zkušenosti

nemohou



dobrá pověst u zákazníkŧ

vzdělávací poţadavky)



stálá spokojená klientela



zkušenost a kvalifikace manaţerŧ

(časově



člen Asociace prodejcŧ a výrobcŧ lodí

nedostatek lid. zdrojŧ)



obsáhnout

veškeré

nedostatečný monitoring konkurence náročná

činnost,

opět

a lodního příslušenství (majitel zvolen do představenstva) Příleţitosti 

rozšíření jazykových a odborných

Hrozby 

znalostí zaměstnancŧ 

zavedení chybějících nástrojŧ řízení

snadný vstup na trh) 

lidských zdrojŧ 

spojení se silnými firmami z oboru a

vstup nové konkurence na trh (velmi současná ekonomická krize omezila investice do nákupu velkých lodí



vytvoření silné partnerství

velký počet konkurenčních podniku na trhu

(zdroj:zpracováno na základě informací poskytnutých společností)

Z výše uvedeného vyplývá, ţe v podniku převládají silné stránky a také moţné příleţitosti na trhu. Sledovaný podnik uplatňuje strategii koncentrace, coţ znamená ţe se zaměřuje na jednu sluţbu (v tomto případě pronájem lodí) na jednom trhu (vyšší příjmová skupina zákazníkŧ). Činnost v celém podniku je tedy koncentrována na malý rozsah druhŧ sluţeb a na to, aby byly sluţby poskytovány kvalitně. Umoţňuje to podniku maximalizovat přednosti a minimalizovat nedostatky, stává se dokonalou v dané oblasti (poskytování určité sluţby pro specifickou skupinu zákazníkŧ). Zároveň je to příleţitost, jak získat dobré jméno na trhu a uplatňovat efektivní pruţnost v plnění poţadavkŧ zákazníkŧ. Negativní stránkou této strategie je omezený rŧst podniku, omezená expanze na nové trhy a tím i omezené zisky.48

48

KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 807226-657-8, str. 97

68

17.2 Hodnototvorný řetězec sledovaného podniku a konkurence Obrázek č. 22 – Hodnototvorný řetězec firmy TPS centrum Řízení lidských zdrojŧ Řízení kvality

pro

ZISK

klienty)

(eventy

Poprodejní sluţby

zpětné vazby

Zhodnocení

sluţby

předání prodej,

individuální

Cílený

Plánování

Sběr a rozbor dat

Marketing

Příprava sluţby

Obstarávání lidských a hmotných zdrojŧ


Z předchozích analýz, zejména pak analýzy interních zdrojŧ a informací poskytnutých vrcholovým managementem sledovaného podniku vyplývá, ţe TPS centrum se zaměřuje především na kvalitu a odbornost poskytovaných sluţeb. Svým klientŧm zajišťuje sluţby základní (pronájem lodí) společně s doprovodnými (pojištění, doprovod během plavby apod.) dle individuálního přání klienta. Jednání s klienty probíhá vţdy individuálně a balíček sluţeb je přizpŧsoben jednotlivým klientŧm. Podnik neposkytuje ţádné předem stanovené „balíčky“ v reţimu slev či výhodnějších cen. V oblasti přípravy sluţeb se podnik zaměřuje především na přípravu nabídky a obstaráni kvalitních odborných pracovníkŧ, dodavatelŧ a spolupracovníkŧ. Marketing vyuţívá především internet a www stránky, kde zákazník nachází základní informace o poskytovaných sluţbách, nicméně dále se vyuţívá individuálních schŧzek a jednání s klienty. Plánování spočívá v koordinaci jednotlivých pronájmŧ plavidel s pronajimateli. Vše probíhá v souladu s principy dodrţování kvality, tak aby nedocházelo k překrývání jednotlivých pronájmŧ a nepříjemnostem spojených s moţnými chybami v plánování obsazenosti plavidel. Po prodání sluţby podnik získává zpětnou vazbu od klientŧ osobním rozhovorem. Na základě získaných informací pak provádí analýzy kvality, které pouţívá pro implementaci kvalitativních parametrŧ do dalších procesŧ řízení. Pro své stálé klienty, ale i jako jeden z marketingových tahŧ, je TPS centrum spolupořadatelem kaţdoroční České námořní rallye nejstarší tradiční české námořní regaty. Na této události se podílí společně s Českým svazem jachtingu.

69

Obrázek č. 23 – Hodnototvorný řetězec konkurence Infrastruktura podniku Řízení lidských zdrojŧ Technologický

rozvoj

(komunikačních

technologií) Servisní sluţby

Prodej

Marketing

Příprava sluţby

ZISK

(zdroj:zpracováno na základě údajů poskytnutých společností a informací z www stránek konkurentů)

Tento hodnototvorný řetězec byl vypracován na základě informací poskytnutých sledovaným podnikem a analýzy konkurence – benchmarkingu, který byl proveden ve spolupráci s managementem TPS centra. Pro relevantní porovnávání je vytvořen pouze pro oblast pronájmu plavidel, tj. jednu ze sluţeb, které konkurence nabízí. Konkurence se zaměřuje především na klientelu, která je vysoce citlivá na cenu a reaguje na jakoukoliv zmínku o slevě a výhodných, akčních cenách, o čem svědčí mnoţství nabídek na akční ceny, last minuty apod., na www stránkách těchto firem. Proto se konkurence spíše neţ na kvalitní sluţby zaměřuje na nabídku levnějších sluţeb, případně pouze základních sluţeb, jako je pronájem, bez doplňkových produktŧ. Vzhledem k nízkým nákladŧm na vstup do odvětví a vyuţívání moderních komunikačních technologií (mail, internet, on-line komunikační kanály), a orientací na niţší kvalitu (absence poţadavku na vysokou odbornost a nákladný lidský faktor) a poskytování základních sluţeb, mŧţe konkurenční podnik klientŧm poskytnout niţší ceny. Konkurence neuplatňuje individuální přístup při uspokojování jejich přání, nabízí pouze standardně nastavené sluţby. Propagace je prováděna prostřednictvím internetu. Klienti si sluţbu vyhledávají sami, prostřednictvím on-line systému. Dle dosud získaných poznatkŧ se dá strategie konkurentŧ, kterou uplatňuje klasifikovat jako strategie nízkých nákladŧ.

70

17.3 Zhodnocení hodnototvorných řetězců Pro zhodnocení hodnototvorných řetězcŧ podniku a konkurence byli pouţity dostupné informace a údaje poskytnuté sledovaným podnikem a zároveň informací z www stránek konkurenta. Z porovnání jednotlivých hodnototvorných řetězcŧ vyplývá, ţe zatímco sledovaný podnik klade dŧraz především na kvalitu nabízené sluţby a zaměřuje se na určitou skupinu solventních klientŧ, kteří za kvalitní sluţbu jsou ochotni zaplatit vyšší cenu, konkurence nabízí sluţbu klientŧm, ze všech příjmových skupin. Nicméně je třeba připomenout, ţe tuto sluţbu nevyuţívají niţší příjmové skupiny, tudíţ ani konkurence nemá klientelu napříč celého zákaznického spektra (hodnoceno dle příjmu). Vzhledem k niţším cenovým relacím, lze usuzovat, ţe klienti konkurence jsou citlivější na cenu sluţby, případně nepoţadují doplňkové sluţby, aby cena odpovídala jejich moţnostem. Z výše uvedených faktŧ lze konstatovat, ţe sledovaný podnik se od konkurenčních podnikŧ odlišuje především diferenciací svých sluţeb a zaměřením na dílčí segment zákazníkŧ oproti konkurenci, která nerozlišuje specifické segmenty zákazníkŧ, ale nabízí sluţby co nejširší klientele, která vyţaduje niţší cenu, za předpokladu, ţe se jedná pouze o základní sluţbu – pronájem, bez odborných a kvalitativních poţadavkŧ. Zároveň lze předpokládat, ţe konkurence má díky menší odbornosti niţší nákladovost na zajištění sluţby , z čeho plyne, ţe uplatňuje spíše nákladovou strategii.

17.4 Matice atraktivity trhu a konkurenční pozice sledovaného podniku Na základě provedených analýz externího a interního prostředí sledovaného podniku se pokusím o umístění podniku do stávající pozice na trhu, tak, jak v současnosti vychází s pouţitím teoretických postupŧ na provedení této analýzy, doporučených autory Keřkovským a Vykypělem49, a Mallyaem50. Nejprve si zvolíme jednotlivá kritéria do matic atraktivnosti trhu a konkurenční pozice a to dle doporučení Mallya. Jednotlivá kritéria jsou vybraná podle výskytu v analýzách externího a interního prostředí podniku, tak, aby bylo moţné jejich co nejobjektivnější zhodnocení. Tyto kritéria jsou následně ohodnocena dle dŧleţitosti v celkovém součtu 1,00. 49

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, str. 76-78 50 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471911-5, str. 98-99

71

Poté ohodnotíme jednotlivá kritéria ve vztahu k podniku a opět na základě předchozích analýz. K ohodnocení pouţijeme bodovou stupnici od 1 do 5, přičemţ 5 je nejvyšší ohodnocení. Tabulka č. 11 – Matice atraktivity trhu Atraktivita trhu Kritérium

Důleţitost

Známka

Skóre

(váha kritéria) (hodnocení kritéria) Tempo rŧstu trhu

0,20

2

0,40

Velikost trhu

0,13

2

0,26

Bariéry vstupu /výstupu

0,15

5

0,75

Sezónnost trhu

0,10

3

0,30

Technologická náročnost

0,10

4

0,40

Ziskovost odvětví

0,17

5

0,85

Struktura konkurence

0,15

4

0,60

Celkem

1,00

Maximální moţné skóre Procentní skóre(3,56x100/5)

3,56 5 71,2%


72

Tabulka č. 12 – Matice pozice podniku na trhu Pozice podniku Kritérium

Důleţitost

Známka

Skóre

(váha kritéria) (hodnocení kritéria) Rŧst podílu na trhu

0,17

3

0,51

Kvalita sluţby

0,17

4

0,68

Image podniku

0,10

3

0,30

Loajalita zákazníkŧ

0,15

4

0,60

Velikost podniku na trhu

0,11

2

0,22

Úroveň technologie

0,10

4

0,40

Kompetence vedení

0,20

5

1,00

Celkem

1,00

3,71

Maximální moţné skóre

5

Procentní skóre(3,71x100/5)

74,2%


Tabulka č. 13 – Kvantifikace atraktivity trhu a pozice sledovaného podniku

ATRAKTIVITA

100%

Silná

Průměrná

Slabá

Vůdce

Zkus silněji

Zdvojnásob úsilí nebo zruš Atraktivní

Vŧdce

Rŧst

Fázově stáhnout

Rŧst

Opatrování

71,2% 0%

Průměrná Neatraktivní

-100% Peněţní doják Fázově stáhnout Zrušit 100% 74,2% 0%

-100%

POZICE (zdroj: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80-214-1901-6, upraveno autorem DP)

Podle výše uvedených analýz atraktivity a pozice sledovaného podniku lze podnik umístit do oblasti „Vůdce“. Dle teoretické definice Mallyaeho se jedná o produkt, který má mnoho výhod, ale v této pozici je trh rychle rostoucí a bude potřeba vynaloţit dodatečné investice do inovací, aby si podnik udrţel svoji pozici na trhu. V této fázi produktu, totiţ hrozí ţe čisté příjmy budou podniku klesat a produkt se přesune do oblasti peněţního dojáku. 73

V takovém případě uţ by se jednalo o neatraktivní produkt, který nabízí i konkurence (coţ je reálné, při zlepšení kvality sluţeb nabízených konkurencí).

17.5 Předpokládaný vývoj odvětví a trhu, zhodnocení hypotézy a doporučení podniku do budoucna Podle dosavadního vývoje odvětví, lze předpokládat, ţe ačkoliv prodej lodí, především draţších a větších modelŧ bude stagnovat (vzhledem k vysokým provozním nákladŧm), pronájem lodí nabývá na významu (ale v kontextu současné finanční krize a ekonomických opatření velmi pozvolna) a stává se trendem moderního zpŧsobu trávení dovolené. Dá se tedy předpokládat, ţe tento trend, který vládne současnosti bude pokračovat v podobě vyuţívání této sluţby (pronájmu plavidel) především skupinou vyšších a středních tříd (podnikatele, top a střední management). Výrazné rozšíření na niţší příjmové skupiny není pravděpodobné. Pokud ano, tak se bude jednat o spíše ojedinělé klienty. Na základě výsledkŧ analýz vnitřního a vnějšího okolí podniku a zejména výsledkŧ analýzy pozice sledovaného podniku na trhu se domnívám, ţe zvolená strategie sledovaného podniku byla nastavena správně a hypotéza „Diferenciační strategie zvolená daným podnikem je úspěšná z hlediska dosaţené trţní pozice podniku a konkurenční výhody“ se potvrdila. Výsledná pozice podniku v oblasti „vŧdce“ potvrdila, ţe podnik je na dobré pozici z hlediska současného stavu, ovšem pokud nebude investovat dodatečné finanční prostředky do stávajícího produktu a inovovat, hrozí mu, ţe konkurence se přizpŧsobí a také přistoupí k nabízení kvalitních sluţeb. Tím by se jeho produkt stal neatraktivní. Proto přistoupím k návrhu nové nebo inovované strategie do budoucna. Vzhledem ke stávajícímu postavení a jména podniku na trhu by nebylo vhodné sniţovat kvalitu nabízených sluţeb nebo je omezovat. Do budoucna by se měl podnik zaměřit na následující strategické cíle: 

udrţení stávajícího podílu na trhu



zavedení kvalitních marketingových nástrojŧ



posílit oblast lidských zdrojŧ. Protoţe kaţdý podnik je jedinečný, neexistuje jednoznačně nejlepší strategie. Také

nelze do předu říci, která strategie bude fungovat nejlépe, vzhledem k měnícím se podmínkám trhu. Podnik není dokonale informován a tak nabízím několik variant strategií, které daný

74

podnik mŧţe uplatnit a které se nabízí autoři teoretických publikací pro situaci, ve které se sledovaný podnik v současnosti nachází. Jednou z moţných variant jak výše uvedených cílŧ dosáhnout je zvolit strategii stability, tzn. ţe podnik bude pokračovat v nabídce stejných sluţeb zákazníkŧm, se zaměřením na zlepšení postupŧ v jednotlivých oblastech činností podniku. Tato strategie je doporučována pro podniky nacházející se ve stádiu zralosti („vŧdce“) a zajišťuje udrţení pozice zlepšováním efektivnosti rŧzných činností v podniku. Jak z předchozích analýz vyplynulo, sledovaný podnik má rezervy především v oblasti lidských zdrojŧ, takţe doporučuji zlepšování efektivnosti zaměřit na tuto oblast, např. přijetím odborníkŧ na marketingové činnosti a monitoring konkurence, coţ jsou slabé stránky podniku, jak vyplynulo ze SWOT analýzy. Dále rozšířit nabídku pro další segmenty zákazníkŧ, přičemţ bude nutné posílit kapacity lidských zdrojŧ, aby tito klienti byli náleţitě obslouţeni v souladu s podnikovou filozofií kvality. Další moţností je vyuţití strategie kombinované, a to sekvenční. Tzn. ţe např. první dva roky bude podnik vyuţívat strategii stability a od třetího roku pŧjde do expanze. Co se pak týká strategie expanze, zde by podnik mohl vyuţít příleţitosti vyplývající ze SWOT analýzy a uplatnit strategii expanze externí, a to spojením, fúzí s některým ze svých největších konkurentŧ, kteří jsou na trhu přibliţně stejně dlouho a mají také tradici a dostatek zkušeností. Mŧţe tak jednak zvýšit efektivnost a ziskovost, rozšířit nabídku sortimentu a v neposlední řadě zvětšit svŧj podíl na trhu a zmenšit konkurenci. Poslední moţnou variantou vhodnou pro daný podnik je kombinace strategie externí a interní expanze, kdy se s jiným podnikem spojí jen v oblasti spolupráce a smlouvy, výhodné pro obě strany, nedojde však ke spojení podnikŧ v jeden. Opět je moţné vybírat mezi seriozními konkurenty, např. členy Asociace prodejcŧ a výrobcŧ lodí a lodního příslušenství, se kterými v současné době jiţ sledovaný podnik spolupracuje, minimálně v oblasti úkolŧ asociace.

75

ZÁVĚR Dnešní trţní prostředí se vyznačuje intenzivní konkurencí a potřebou inovovat své produkty a přicházet na trh s novými nápady. V takovém bouřlivém prostředí, je kaţdý podnik, který chce být úspěšný, nucen stanovit kvalitní strategii, jako součást svého strategického řízení. A jak jiţ bylo řečeno v úvodu, tato činnost není nikterak jednoduchá, tím spíše, ţe neexistuje jednoznačný návod pro vytvoření takové strategie. Kaţdý podnik je jedinečný a tím i jeho strategie. Cílem této práce bylo navrţení podnikatelských aktivit vybraného podniku do budoucna. Teoretická část práce se zaměřila na definici základních pojmŧ jako jsou strategie, strategické myšlení, plánování a řízení, ale také nastínila celou řadu moţných strategií, které jsou v současnosti známy a vyuţívány dnešními podniky. V neposlední řadě naznačila postupy a metody analýz podniku a jeho okolí, které jsou následně v praktické části diplomové práce uplatněny. Praktická část práce se věnuje konkrétnímu podniku a jeho analýze z hlediska externího i interního prostředí a to pro potřeby posouzení jeho konkurenční pozice na trhu a následné potvrzení nebo vyvrácení hypotézy, která byla formulována v úvodu práce. Jak potvrzují výsledky analýz a především analýza atraktivnosti trhu a postavení podniku na trhu, stanovená hypotéza „Diferenciační strategie zvolená daným podnikem je úspěšná z hlediska dosaţené trţní pozice podniku a konkurenční výhody“ byla potvrzena . Následně bylo navrţeno několik variant strategií, které by podnik mohl uplatnit v budoucnu (strategie stability, strategie kombinované sekvenční, strategie externí a interní expanze). Všechny tyto varianty jsou pro daný podnik v kontextu výsledkŧ analýz vhodné a reálné. Hlavním přínosem práce pro daný podnik jsou výsledky provedených analýz a prŧřezový pohled na situaci podniku, který vybraný podnik mŧţe dále pouţít a rozpracovat do vlastních návrhŧ, jakým směrem zaměřit další vývoj podniku a udrţet si tak relativně slušnou stávající pozici na trhu.

76

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1911-5 KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8 KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, 2001. ISBN 80214-1901-6 KEŘKOVSKÝ M., Ekonomie pro strategické řízení. Praha: C.H.Beck, 2004. ISBN 80-7179885-1 SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 807179-367-1 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-12-0 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN 80-85605-11-5 PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing (Orig.): Marketing služeb. UK: Prentice Hall International.Ltd. 1993. ISBN 80-7169-276-X

SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ http://www.metodyrizeni.cz/bcg_matice.html ze dne 24.6.2009 http://www.aplcz.cz/ ze dne 20.6.2009 www.bemexboot.com ze dne 5.5.2009 www.vltava-yacht.cz ze dne 5.5.2009 www.yachtnet.cz ze dne 5.5.2009 www.yachtcharter.cz ze dne 5.5.2009 www.yachting4u.cz ze dne 5.5.2009 www.justice.cz

77

SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1 – VZTAH MEZI POSLÁNÍM PODNIKU, PODNIKOVÝMI ZDROJI A SCHOPNOSTMI A OKOLÍM PODNIKU ..... 8 OBRÁZEK Č. 2 – LIEDTKŦV MODEL ELEMENTŦ STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ ............................................................ 10 OBRÁZEK Č. 3 – ZÁKLADNÍ STRATEGICKÝ PLÁNOVACÍ MODEL .............................................................................. 11 OBRÁZEK Č. 4 – PYRAMIDA ŘÍZENÍ ........................................................................................................................ 13 OBRÁZEK Č. 5 – PODNIKATELSKÉ OKOLÍ PODNIKU................................................................................................. 14 OBRÁZEK Č. 6 – PORTERŦV MODEL PĚTI SIL .......................................................................................................... 17 OBRÁZEK Č. 7 – ČINITELÉ ZVYŠUJÍCÍ PŘÍLEŢITOSTI A HROZBY V KONSOLIDOVANÉM MIKROOKOLÍ ....................... 18 OBRÁZEK Č. 8 – MODEL ŠESTI SIL PODLE GROVEHO .............................................................................................. 20 OBRÁZEK Č. 9 – STRATEGICKÝ INFLEXNÍ BOD ....................................................................................................... 20 OBRÁZEK Č. 10 – FAKTORY MARKETINGOVÉ STRATEGIE ....................................................................................... 23 OBRÁZEK Č. 11 – DIAGRAM SWOT ANALÝZY ....................................................................................................... 25 OBRÁZEK Č. 12 – JEDNODUCHÝ HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC ................................................................................. 26 OBRÁZEK Č. 13 – PORTERŦV HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC ..................................................................................... 27 OBRÁZEK Č. 14 – GENERICKÉ STRATEGIE DLE PORTERA........................................................................................ 30 OBRÁZEK Č. 15 – VOLBA STRATEGICKÉ VARIANTY V ZÁVISLOSTI NA STRATEGICKÉ MEZEŘE A KLÍČOVÝCH FAKTORECH VNĚJŠÍHO A VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY ................................................................................ 38 OBRÁZEK Č. 16 – DOSAŢITELNOST POSLÁNÍ .......................................................................................................... 40 OBRÁZEK Č. 17 – PŘÍSTUPY PŘI VÝBĚRU CÍLOVÉHO TRHU ..................................................................................... 41 OBRÁZEK Č. 18 – PŘÍSTUPY PŘI VÝBĚRU CÍLOVÉHO TRHU ..................................................................................... 42 OBRÁZEK Č. 19 – BCG MATICE .............................................................................................................................. 45 OBRÁZEK Č. 20 – MATICE ATRAKTIVITY TRHU A KONKURENČNÍ POZICE ............................................................... 47 OBRÁZEK Č. 21 – ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU ......................................................................................... 51 OBRÁZEK Č. 22 – HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC FIRMY TPS CENTRUM .................................................................... 69 OBRÁZEK Č. 23 – HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC KONKURENCE ................................................................................ 70

SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1 – ALTERNATIVNÍ STRATEGIE ........................................................................................................... 36 TABULKA Č. 2 – PORTFÓLIO NABÍZENÝCH SLUŢEB ................................................................................................. 53 TABULKA Č. 3 – TABULKA DESTINACÍ PRONÁJMU LODÍ ......................................................................................... 53 TABULKA Č. 4 – SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŦ FIRMY TPS CENTRUM ......................................................................... 62 TABULKA Č. 5 – OBRAT PODNIKU (ZA VŠECHNY ČINNOSTI )V OBDOBÍ 2004 – 2008 ............................................... 65 TABULKA Č. 6 – VÝNOSY Z PRODEJE SLUŢEB (PRONÁJEM LODÍ) V OBDOBÍ 2004 – 2008 ........................................ 65 TABULKA Č. 7 – NÁKLADY NA PRODEJ SLUŢEB (PRONÁJEM LODÍ) V OBDOBÍ 2004 – 2008..................................... 65 TABULKA Č. 8 – ZISK Z PRODEJE SLUŢEB (PRONÁJEM LODÍ) V OBDOBÍ 2004 – 2008 .............................................. 66 TABULKA Č. 9 – DIAGNÓZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ SLEDOVANÉHO PODNIKU - ZHODNOCENÍ ................................ 67 TABULKA Č. 10 – SWOT ANALÝZA PODNIKU ........................................................................................................ 68 TABULKA Č. 11 – MATICE ATRAKTIVITY TRHU ...................................................................................................... 72 TABULKA Č. 12 – MATICE POZICE PODNIKU NA TRHU ............................................................................................ 73 TABULKA Č. 13 – KVANTIFIKACE ATRAKTIVITY TRHU A POZICE SLEDOVANÉHO PODNIKU .................................... 73

78

STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY VYBRANÉHO PODNIKU

Recommend Documents