STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY PODNIKU KARLA, S.R.O

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika

STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY PODNIKU KARLA, S.R.O. Strategical enterpreneurial activities of the limited company Karla Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr PIROŽEK, Ph.D. Brno, duben 2008

Autor: Václav KLEIN

J mé n o a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl o mo vé p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e d r a: Ve d o u c í di p l o mové p r á c e: Ro k ob h a j ob y :

Václav Klein Strategické podnikatelské aktivity podniku Karla, s.r.o. Strategical enterpreneurial activities of the limited company Karla Podnikové hospodářství doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D. 2008

Anotace Cílem práce je navržení podnikatelských aktivit firmy Karla, spol. s r.o., jejichž implementace povede k posílení konkurenční pozice firmy. Při vypracování práce se zaměřím na strategickou analýzu vybraného podniku a jeho hodnotový řetězec. Stanovím vize, poslání a strategické cíle podniku do budoucna, přičemž se budu opírat o vypracované strategické analýzy. Dále navrhnu konkrétní strategie dosažení cílů ve vztahu k marketingu, R a D, lidským zdrojům, financím a produktům s využitím nástrojů expanze podniku.

Annotation The aim of my bachelor thesis is the proposition of enterpreneurial activities of the limited company Karla, which implementation will conduct it to strenghtening competitive position. I am focusing on strategical analysis and value string of the chosen company. To the future I will determine visions, misions and strategical objectives of the enterprise. It will be based on the elaborated strategical analysis. There will be suggested the specific strategy to achievement aims in relation to marketing, Research and Development, human resources, finance and products with utilization of managment tools.

Klíčová slova Strategie, strategické plánování a řízení, konkurenční postavení firmy

Keywords Strategy, strategic planning and directing, competitive position of the company

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Strategické podnikatelské aktivity firmy Karla, s.r.o. vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petr Pirožka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 25. května 2008 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji mému otci a jednateli firmy Karla, s.r.o. Leopoldu Kleinovi bez jehož nepostradatelných rad, připomínek, poskytnutých materiálů a veškeré pomoci by práce vznikala jen těžko. Zároveň bych chtěl tímto poděkovat zaměstnancům firmy Karla, s.r.o. a všem, kteří se na mé práci nějakým způsobem podíleli.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

STRATEGIE .................................................................................................................................................. 9 1.1 1.2 1.3

2

POJEM STRATEGIE ..................................................................................................................................... 9 STRATEGICKÝ MANAGEMENT ................................................................................................................... 9 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ ............................................................................................................................ 9

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ................................................................................................ 9 2.1 2.2 2.3

CHARAKTERISTIKA STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ...................................................................... 9 ÚROVNĚ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ........................................................................................................... 10 PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ...................................................................................... 10

3

POSLÁNÍ PODNIKU .................................................................................................................................. 11

4

STRATEGICKÁ ANALÝZA ..................................................................................................................... 11 4.1 EXTERNÍ ANALÝZA ................................................................................................................................. 11 4.1.1 Analýza makrookolí ....................................................................................................................... 12 4.1.2 Zahraniční okolí firmy ................................................................................................................... 12 4.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ .......................................................................................................................... 12 4.2.1 Porterova analýza Pěti sil .............................................................................................................. 13 4.2.2 Analýza konkurence ....................................................................................................................... 15 4.2.3 Portfolio analýzy ............................................................................................................................ 16 4.3 INTERNÍ ANALÝZA PODNIKU ................................................................................................................... 17 4.3.1 Hodnototvorný řetězec podniku ..................................................................................................... 17 4.3.2 Finanční analýza ............................................................................................................................ 18

5

SWOT ANALÝZA ....................................................................................................................................... 21

6

STANOVENÍ STRATEGICKÉ VIZE A CÍLŮ ........................................................................................ 22

7

NÁVRH STRATEGIE-DRUHY STRATEGIÍ.......................................................................................... 23 7.1 7.2

OBECNÉ STRATEGIE ................................................................................................................................ 23 PORTEROVY GENERICKÉ TRATEGIE ......................................................................................................... 23

8

VÝBĚR STRATEGIE ................................................................................................................................. 25

9

IMPLEMENTACE A KONKTROLA STRATEGIE ............................................................................... 26

10

CÍL PRÁCE.............................................................................................................................................. 28

11

METODIKA PRÁCE .............................................................................................................................. 28

12

CHARAKTERISTIKA FIRMY KARLA, S.R.O. ................................................................................. 28

13

POSLÁNÍ PODNIKU .............................................................................................................................. 29

14

EXTERNÍ STRATEGICKÁ ANALÝZA .............................................................................................. 30

14.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ......................................................................................................................... 30 14.1.1 Analýza pest ................................................................................................................................... 30 14.1.2 Zahraniční okolí firmy ................................................................................................................... 33 14.2 ÚVODNÍ ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH SBU ................................................................................................. 34 14.3 ANALÝZA MIKROOKOLÍ .......................................................................................................................... 36 14.3.1 Porterova analýza Pěti sil .............................................................................................................. 36 14.3.2 Analýza konkurence ....................................................................................................................... 38 15 15.1

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY .................................................. 39 HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC FIRMY KARLA, S.R.O. ................................................................................. 39

15.2

FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................................... 41

16

SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................. 44

17

STANOVENÍ STRATEGICKÉ VIZE A CÍLŮ NA ZÁKLADĚ SWOT ANALÝZY ....................... 45

17.1 17.2 18 18.1 19

STRATEGICKÁ VIZE FIRMY KARLA, S.R.O ............................................................................................... 46 STRATEGICKÉ CÍLE FIRMY KARLA, S.R.O. ............................................................................................... 46 NÁVRH STRATEGIE ............................................................................................................................ 46 VÝSLEDKY G.E. MATICE ........................................................................................................................ 47 HODNOCENÍ STRATEGIE .................................................................................................................. 50

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 54 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 55 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 55 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 56

ÚVOD V dnešním tržním prostředí se firmy musejí potýkat se zvýšeným konkurenčním tlakem z důvodu rozšiřování trhu Evropské unie, ale také trhu celosvětového, který je stále více propojován v důsledku prohlubujících se vlivů globalizace. Podniky a jejich vedení jsou pod neustálým tlakem a pokud chtějí na trhu obstát a udržet nebo zvyšovat svůj tržní podíl musejí volit správnou strategii, pomocí které bude podnik konkurenceschopný v tvrdých podmínkách rychlých a neustálých změn informačního, technologického, podnikatelského, společenského a kulturního prostředí. Z toho můžeme poznat kolik faktorů ovlivňuje podnikání v současných tržních podmínkách. Jako zásadní stále zůstává kvalita nabízených produktů a služeb, schopnost realizovat závazky, pokud možno v co nejkratší době, a v neposlední řadě cena nabízených produktů, která by měla odpovídat jejich hodnotě. Management podniku se dnes neobejde bez kvalitního strategického řízení, které podnik pro tyto podmínky připraví. Firma nemůže pouze kopírovat co dělají ostatní, ale musí vymyslet svoji vlastní cestu. Podnik by měl být jedinečný, mít tvář a zastávat hodnoty, které jej odliší od konkurence. Strategie je dominantní manažerskou úlohou. Strategické řízení představuje složitý proces, který lze rozdělit do několika bodů. Na počátku procesu strategického řízení si firma musí stanovit vizi, to je, jaké pozice chce dosáhnout, jaké výrobky nebo služby nabízet a které trhy a zákazníky chce obsluhovat. Nelze stanovit a realizovat cíle bez toho, aby byly známy podmínky a prostředky, a proto je nutné do procesu strategického řízení zařadit analýzu okolí firmy a vnitřní analýzu. Analýza okolí-trhu by pak měla posloužit zejména k již zmíněnému poznání podmínek ovlivňujících strategii podniku, zatímco analýza vnitřní by měla osvětlit prostředky jimiž firma disponuje a ukázat slabé a silné stránky podniku. Z výstupů těchto analýz dostáváme informace o tom, jakou strategii pro úspěšné dosažení vize zvolit. To je pak stěžejní část procesu strategického řízení, kdy záleží na daném vedení jakou tvář firmě vtiskne a jestli strategie bude úspěšná či nikoliv. Vzhledem k množství faktorů, které ovlivňují nejen trh, na kterém se firma pohybuje, ale i firmu samotnou, je nutné při realizaci stanovené strategie neustále kontrolovat její průběh a být připraven strategii flexibilně měnit podle toho, jak se situace vyvíjí. To vše by v konečném výsledku mělo vést k dosažení stanovené vize. A pokud byla správně zvolena, nabízené hodnoty by měly oslovit trh takovým způsobem, aby se podnik na něm prosadil. V jednotlivých kapitolách se budu věnovat teorii této problematiky, kde podrobněji popíšu jednotlivé body již zmíněného procesu strategického řízení podniku, uvedu a popíšu jednotlivé metody sloužící k vypracování externí a interní analýzy podniku a způsoby implementace výsledků z nich plynoucích za použití manažerských metod. V praktické části se na základě poznatků získaných při zpracování teoretické části pokusím vypracovat návrh strategie Divize hutního materiálu firmy Karla s.r.o., která působí na trhu obchodu s hutním materiálem a tvarového obrábění plechů. Cílem praktické části je dát odpověď na otázky, které je nutné si na počátku Strategického řízení položit, tj.: Jakou pozici chce firma dosáhnout? Jaké nové produkty může vyrábět? Za jakých podmínek lze produkty vyrábět? Jaká nová teritoria může obsluhovat? 7

Jak organizaci pro nové úkoly změnit? Jaké nové potřeby lze očekávat u našich obchodních partnerů? V čem jsme jedineční? Jaké jiné technologie bychom měli použít? Odpovědi na tyto otázky a jejich zpracování by měli firmě nabídnout vhodnou strategii do budoucna, která by vedla ke zlepšení postavení firmy na trhu a jejímu celkovému rozvoji. Divize hutního materiálu firmy Karla, s.r.o. podniká v oboru, jehož konkurenční prostředí klade velké nároky na plánování a řízení podnikatelských aktivit. V tomto oboru se vyskytuje poměrně mnoho producentů, a proto je zde velká konkurence. Produkty nejsou příliš diferencované, dalo by se říct, že splňují definici substitutu a zákazník tak má nízké náklady na přechod ke konkurenci. Dodavateli vstupního materiálu jsou ocelářské podniky, které nejsou celosvětově do větší míry konsolidované, ale i přesto mají velkou vyjednávací sílu. Ceny surovin, a tedy i oceli, celosvětově rostou úměrně tomu jak roste poptávka po nich. Toho však lze při správné volbě strategie využít. Vzhledem k tomu, že díky globalizaci jsou možnosti zapojení externích dodavatelů na jednotlivých výrobních stupních stále větší, je nutné aby toho podnik efektivně využíval. Nabízí se také možnost, vyrábět svou produkci ve vlastních výrobních prostorách v zahraničí, zejména ve východní Evropě. To by umožnilo podstatně snižovat náklady a zvyšovat tak konkurenceschopnost podniku. Podnik musí být připraven efektivně využít možnosti, které současné tržní prostředí nabízí, zachytit podněty z okolí, reagovat na ně a využít je. Takové chování je efektivní a flexibilní a odpovídá základním předpokladům zachování a zlepšení konkurenceschopnosti podniku. Pro mou bakalářskou práci si stanovuji dvě hypotézy, které jsou spojeny právě s problémem využití možností, které nabízí globalizované trhy a zní následovně: „Eliminovat vlivy konkurenčního prostředí firmy Karla, s.r.o. lze zapojením externích zahraničních dodavatelů, které povede ke snížení výrobních nákladů. “ „Firma Karla, s.r.o. je připravena expandovat na domácím i zahraničních trzích.“

8

1

STRATEGIE

1.1 Pojem strategie Pojem strategie lze definovat mnoha způsoby. Všechny tyto definice však nesou podobnou myšlenku. Strategie je v její podstatě množina dlouhodobých cílů, které si podnik určil, a základních představ o tom jakým způsobem by měly být tyto cíle dosaženy. „Jako další aspekty strategie lze uvést například pojetí strategie jako jakéhosi návodu pro rozhodování, distribuci a koordinaci základních manažerských úkolů na všech úrovních a jakožto prostředek determinující organizaci v souladu s dlouhodobými podnikatelskými cíli.“[Keřkovský, Vykypěl; 2002: 8-9] Ze všech nejrůznějších aktivit, kterým se management věnuje má těžko nějaká závažnější a dlouhodobější dopad, než vytýčení budoucího vývoje organizace.

1.2 Strategický management „Strategický management představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů fungování organizace.“ [Veber, aj.; 2005: 381]

1.3 Strategické myšlení Správné pochopení principů strategického myšlení je důležitou podmínkou pro kvalitní zpracování strategie podniku. „Manažer by měl umět perspektivně pohlížet na existující možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí a při plánování brát v úvahu permanentnost změn“ a připravit se na ně variantním plánováním, aby se vyhnul tzv. „strategickému překvapení“. Na změny by měl pružně reagovat, ovlivňovat je a promyšleně pracovat se zdroji. [Košťan, Šuleř; 2002: 15] Měl by nejen znát politický, ekonomický, vědeckotechnický a sociální vývoj v jeho okolí a celém světě, ale zejména se neustále učit a tvořivě překonávat problémy a hledat neotřelé cesty k naplnění cílů, tak aby dosahoval konkurenčních výhod.

2 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ 2.1 Charakteristika strategického plánování a řízení „Strategické řízení pomáhá organizaci při zahrnutí aktivit zaměřených na konzistenci souladu mezi jejím posláním, dlouhodobými cíli a dostupnými zdroji a rovněž při interakci organizace a jejího okolí, “ udržet nebo získat konkurenční výhodu a dále stanovit a úspěšně dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. [Keřkovský, Vykypěl; 2002:4] Hlavními procesy, prostupujícími samotným strategickým řízením jsou plánování, organizování, vedení a kontrola. Strategické plánování je proces, kterým se formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie podniku tak, aby se naplno využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Cílem je eliminovat riziko možné chyby a přivést organizaci do situace, kdy může předvídat změny, odpovídat na ně, změny vyvolávat a využívat je ve svůj prospěch. Strategické 9

plánování je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí, jejichž smyslem je získat pro organizaci lepší konkurenční pozici, než je ta současná. [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2006:9396]

2.2 Úrovně strategického řízení Podnik, který je diverzifikovaný na více podnikatelských jednotek mívá typicky tři úrovně řízení: • „Podnikovou úroveň • Úroveň podnikatelských jednotek • Funkční úroveň “ [Dedouchová; 2001:6] Na každé z těchto úrovní se formulují strategie na základě dlouhodobých strategických cílů a způsobů jejich realizace. „Charakter strategií na jednotlivých úrovních je různý a odpovídá cílům těchto úrovní.“ [Dedouchová; 2001:6] Zároveň by měly tyto strategie na sebe navazovat a navzájem se podporovat, aby na jednotlivých úrovních nedocházelo k rozporům mezi jednotlivými strategiemi a zejména k rozporu s hlavní podnikovou strategií. Na podnikové úrovni řízení se vymezuje strategický rámec pro navazující nižší úrovně řízení. V jednotlivých krocích se zde vyčlenění strategické obchodní jednotky (SBU), určí se jejich strategické cíle a vymezí se směry a cesty jejich naplnění pro jednotlivé SBU. [Keřkovský, Vykypěl; 2002:24] Strategie na úrovni jednotlivých podnikatelských jednotek je zaměřena na uspokojení potřeb zákazníka a specifikuje strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu. [Keřkovský, Vykypěl; 2002:26] Na funkční úrovni se pak tvoří a realizují dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých dílčích oblastí. Tyto strategie jsou opět zpracovávány na základě nadřazených strategií vyšších úrovní, „podporují je a dále je konkretizují ve svých specifických oblastech.“ [Keřkovský, Vykypěl; 2002:28]

2.3 Proces strategického plánování a řízení V procesu strategického plánování a řízení se uplatňují jednotlivé metody a postupy v logické posloupnosti tak, aby na konci tohoto procesu bylo pomocí vhodně zvolené strategie efektivně dosaženo určených strategických cílů. „Je to nepřetržitý cyklus, který začíná formulováním poslání společnosti, pokračuje analýzou jejího vnějšího prostředí, konkurence, vnitřních zdrojů a současného stavu společnosti. “ [Košťan, Šuleř; 2002:26] Na základě těchto analýz jsou stanoveny strategické vize a cíle. Poté jsou navrhnuty alternativní strategie tak, aby odpovídaly navrženým cílům. Z nich se vybere ta strategie, které nejlépe odpovídá požadavkům na splnění cílů. V následujících kapitolách uvedu, jak by proces strategického plánování a řízení měl v jednotlivých krocích probíhat.

10

Obrázek č. 1: Cyklus strategického plánování

2.Strategická analýza

3.Strategické vize/cíle

1.Formulace poslání společnosti

6.Monitorování a vyhodnocení

4.Výběr strategie

5.Implementace strategie

Pramen: Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie, plánování a realizace. 2002

3 POSLÁNÍ PODNIKU Celý cyklus strategického plánování začíná formulací poslání podniku. Poslání podniku vymezuje budoucí směr jeho rozvoje, vymezuje výrobky nebo služby, které bude produkovat a trhy na kterých se chystá realizovat svou produkci. [Košťan, Šuleř; 2002:19] Při určení poslání, je dobré zahrnout do něj tři hlavní komponenty, tak jak to bývá doporučováno autory strategií. Jsou jimi: • „definice podnikatelské aktivity podniku, • stanovení základních cílů podniku, • stanovení podnikové kultury. “ [Dedouchová; 2001:10] Při stanovení základních cílů se čerpá z výsledků podniku v minulých obdobích a ty se stávají základem pro další práci při určení strategie. Analýzy těchto výsledků a minulých výkonů společnosti se provádí v několika dalších krocích cyklu strategického plánování. Metody vypracování těchto analýz uvedu v následující samostatné kapitole.

4 STRATEGICKÁ ANALÝZA Základními prvky strategické analýzy jsou externí analýza, která se dále člení na analýzu obecného okolí a oborového okolí a dále pak interní analýza. SWOT analýza pak slouží jako nástroj pro syntézu informací z předchozích analýz a jejich rekapitulaci. Poznatky z těchto analýz umožňují managementu lépe porozumět vlivům prostředí a strategickým schopnostem společnosti a stanovit na jejich základě strategii firmy, která povede k dosažení vytyčených cílů.

4.1 Externí analýza Externí analýza si klade za cíl objevit v okolí podniku příležitosti a hrozby z něj vyplívající. Okolí podniku je zpravidla rozděleno na dvě části. Mikrookolí, které zahrnuje představované odvětví a ve kterém firma, bývá nazýváno jako oborové okolí, nebo podnikatelské prostředí. Makrookolí je společné všem odvětvím a vytváří společné prostředí pro všechna mikrookolí. 11

4.1.1 Analýza makrookolí Podniky se musejí vyrovnávat s vlivy okolí, které sice mohou jen stěží ovlivnit, ale měly by na ně aktivně reagovat. Analýza makrookolí PEST jim tyto vlivy pomáhá identifikovat a analyzovat. Soustřeďuje se přitom na čtyři klíčové segmenty makrookolí. Makroekonomické faktory Trend HDP Úroková míra Inflace Fiskální politika Hospodářská politika vlády Politické a legislativní faktory Legislativa Pracovní právo Politická stabilita Daňová politika Podpora zahraničního obchodu Technologické faktory Podpora vlády Obecná technologická úroveň Rychlost technologického vývoje Sociální faktory Demografické trendy populace Postoje k práci Charakteristika spotřeby [Košťan, Šuleř; 2002:38]

4.1.2 Zahraniční okolí firmy V dnešních podmínkách globalizace je běžné vyrábět nebo realizovat svou produkci v zahraničí. Pokud chce podnik na daný trh vstoupit, měl by jej opět pomocí analýzy zmapovat. Zahraniční okolí je speciálním modelem mikro a makrookolí, zahrnuje všechny faktory, které mohou pro podnik znamenat buďto příležitosti, nebo hrozby. K analýze globalizačních trendů, předcházejících volbě vhodné strategie globální expanze, lze použít model 4C založený na zkoumání čtyř faktorů: zákazníci, národní specifika, náklady, konkurence. [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2006:197]

4.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Tvoří a ovlivňují ho samotné podniky, které si vzájemně konkurují, dále dodavatelé na kterých podnik závisí a zákazníci podniku, u kterých podnik realizuje svou produkci. Jednotlivé složky mikrookolí na sebe navzájem působí a vznikají tak konkurenční síly. 12

4.2.1 Porterova analýza Pěti sil Úkolem analýzy mikrookolí je tyto síly objasnit a odhalit příležitosti, nebo hrozby z nich vyplívající. Tuto analýzu je možno uskutečnit pomocí Porterova Modelu pěti sil, který je zaměřen na analýzu pěti základních faktorů, které ovlivňují strategickou pozici firmy v daném odvětví. Jsou jimi: 1. 2. 3. 4. 5.

Riziko vstupu potencionálních konkurentů Rivalita mezi stávajícími podniky působícími na trhu Smluvní síla kupujících Smluvní síla dodavatelů Hrozba substitučních výrobků

„Uvedené konkurenční síly ovlivňují jak vývoj podniku, tak i vývoj samotného mikrookolí a mohou se v průběhu času měnit. “ [Dedouchová; 2001:17] „Čím větší je intenzita některé z pěti uvedených sil, tím je obtížnější situace společnosti a tím větší jsou nároky kladené na její strategii.“ [Košťan, Šuleř; 2002:42] Jednoduché zobrazení těchto sil je znázorněno na následujícím schématu.

Obrázek č. 2: Porterův model pěti sil Riziko vstupupotencionálních potencionálních konkurentů Riziko vstupu konkurentů

Smluvní síla dodavatelů

Rivalita mezi podniky uvnitř mikrookolí

Smluvní síla kupujících

Hrozbasubstitučních substitučních výrobků Hrozba výrobků Pramen: Marcela Dedouchová: Strategie podniku. 2001

Riziko vstupu potencionálních konkurentů „Za potencionálními konkurenty považujeme podniky, které si v současné době nekonkurují, ale mohou se konkurenty stát. Hrozba konkurenční síly potencionálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, kvůli kterým se podniky v daném mikrookolí nemohou prosadit.“[Dedouchová; 2001:18] Faktory zvyšující bariéry vstupu pro potencionální konkurenty jsou následující: • Velké kapitálové vstupy • Podniky v odvětví využívají úspor z rozsahu výroby • Těžký přístup k distribučním kanálům 13

• Odvětví má strukturu přirozených monopolů • Know-how • Legislativa, ochrana trhu • Silná diferenciace • Oddanost zákazníků • Silný image výrobku • Vysoce kvalifikovaná pracovní síla • Energická reakce stávajících účastníků na pokus o vstup do odvětví [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2002: 198] Při nízkém riziku mohou podniky požadovat vyšší ceny a realizovat tak vyšší zisk. Podniky by tak měly sledovat takové strategie, které povedou k získání a udržení si nákladových výhod. „Empirické výzkumy ukázaly, že výška vstupních bariér je nejdůležitějším faktorem výnosnosti v daném mikrookolí“. [Dedouchová; 2001:19] Rivalita mezi podniky mikrookolí Je-li konkurenční síla slabá, podniky mají možnost zvyšovat ceny a dosáhnout zisku. „Silná rivalita mezi podniky vytváří velkou hrozbu pro ziskovost. “ [Dedouchová; 2001:19] Faktory, které zvyšují rozsah a intenzitu konkurence jsou: • Pomalý nárůst trhu • Očekávání budoucího růstu lukrativnosti trhu • Velký počet a síla konkurentů • Vysoké fixní náklady v odvětví • Vysoké náklady na opuštění odvětví • Malá diferenciace výrobků • Přebytek výrobních kapacit [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2006: 200] Smluvní síla kupujících Mocní kupující mohou způsobit ztráty potencionálních zisků podniků v odvětví. Podle Portera mají kupující větší vyjednávací sílu za těchto podmínek: • Je-li zákazníků co do počtu málo a nakupují velké objemy • Obor se skládá z velkého množství podniků s malou vyjednávací silou • Zákazník má malé náklady přestupu k jinému dodavateli v důsledku standardizace nakupovaného předmětu • Zákazník je velkým, významným odběratelem • Kupující by si mohl produkt vyrábět sám, tj. hrozba zpětné integrace • Nakupovaný produkt nepředstavuje pro zákazníka důležitý vstup, výrobek • Existence snadno dostupných substitutů [ Keřkovský, Vykypěl; 2002: 46-47] Smluvní síla dodavatelů Dodavatelé ovlivňují prostředí tím, že mohou nastavit cenu zdrojů, které mohou být pro odvětví nezbytné, na vysokou úroveň. Tím dochází v důsledku velkých vstupních nákladů ke snižování zisků. Dodavatelé mají velkou smluvní sílu v případech kdy: 14

• • • •

Dodavatel je velký a významný Dodávané vstupy jsou pro odběratele důležité Dodávané vstupy tvoří významnou část celkových nákladů Odvětví dodavatelů je ovládáno několika velkými distributory, kteří dodávají velké objemy vstupů • Vysoké náklady přestupu pro zákazníka v důsledku velké diferenciace výrobků • Odběratelé nejsou důležitými zákazníky pro dodavatele • Odběratel nemůže realizovat zpětnou integraci • Pro odběratele existuje riziko dopředné integrace • Neexistují lehce dostupné substituty [ Keřkovský, Vykypěl; 2002: 47-48] Moderní způsoby řízení upřednostňují namísto konkurence mezi dodavateli, producenty a odběrateli navázat na jednotlivých stupních partnerství. [Veber, aj.; 2005: 395] Hrozba substitučních výrobků Substitut je produkt, který vyhovuje potřebám stejně jako produkt vyráběný analyzovaným podnikem. Konkurence substitutů je ovlivněna snadnosti s jakou mohou přejít zákazníci k jiným partnerům nabízejícím, produkty s podobnými vlastnostmi. Konkurenční síla vyplívající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory: • Relativní výše cen substitutů-podniky musí stanovit ceny tak, aby nemotivovali zákazníky k přechodu k substitutům. To ovlivňuje zisky podniků, které musí hledat nákladové úspory. • Diferenciace výrobků-existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu. • Náklady zákazníků na přechod k substitutům. [ Keřkovský, Vykypěl; 2002:49]

4.2.2 Analýza konkurence Konkurence jako jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících činnost firmy a její působení na trzích si zaslouží podrobnější analýzu. „Konkurenční analýza zahrnuje zaujetí takové pozice v podnikání, která by maximalizovala hodnotu schopností odlišujících odlišující danou společnost od jejích konkurentů. “ [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2002:204] Je proto důležité analyzovat konkurenci a zjistit kdo jsou hlavní konkurenti, jakou mají strategii, jak proti nim vést úspěšný konkurenční boj. Při analýze konkurence by si měli manažeři v prvé řadě udělat o konkurenci následující přehled: • „Základní informace- právní forma, počet zaměstnanců, objem výroby, sortiment. • Podíl na trhu- v procentech. • Strategie konkurenta-způsob strategického boje. • Hlavní konkurenční výhoda • Slabé stránky a zranitelnost “ [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2002:205]

15

4.2.3 Portfolio analýzy Při rozhodování o výběru strategie hraje roli také atraktivita oboru ve kterém se chystá podnik uplatnit. Pro identifikaci vhodných produktů a trhů, které jsou pro podnik přitažlivé se používají metody matice růstu-podílu (BCG matice), která zahrnuje identifikaci portfolia trhů a výrobků a pomáhá navrhnout jak by měl podnik jednat v oblasti rozvoje trhů a výrobků aby si vytvářel nové konkurenční výhody. Dále je používaná Matice atraktivity oboru, která rozvádí poznatky z BCG matice. Matice přežití pak ukazuje vyhlídky podniku do budoucna a jeho schopnost uplatnit se v oboru.

Tabulka č. 1: Atraktivita oboru a konkurenční postavení

střední nízká

ATRAKTIVITA TRHU

vysoká

KONKURENČNÍ POSTAVENÍ silné

střední

slabé

CHRÁNĚNÉ POSTAVENÍ Investovat k růstu v maximální přijatelné míře Soustředit se na udržení konkurenční pozice

INVESTOVAT A BUDOVAT Výzva k zaujmutí vedoucího postavení Investovat do nejatraktivnějších segmentů Posilovat zranitelné oblasti

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (chránit a přehodnocovat) Soustředit se na atraktivní segmenty a okamžité příjmy Překonat slabá místa Stáhnout se pokud chybí náznaky životaschopného růstu

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (investovat do rozvoje) Značně investovat v nejatraktivnějších segmentech Pokoušet se o vůdčí postavení na trhu Zvyšovat zisk růstem produktivity

VÝBĚROVOST V INVESTICÍCH (upřednostnit příjmy) Chránit existující program Investovat do ziskových málo rizikových segmentů

OMEZENĚ EXPANDOVAT NEBO SKLÍZET Rozšířit se bez velkého rizika, případně minimalizovat investice a racionalizovat operace

CHRÁNIT A ZNOVU SE SOUSTŘEDIT (invetsovat uvážněně) Udržovat běžné výdělky Soustředit se na atraktivní segmenty, specializovat se podle schopností Bránit pozici, není-li perspektiva růstu, pak ustoupit

SMĚŘOVAT K VÝDĚLKŮM (omezit rozvoj) Chránit postavení v nejziskovějších segmentech Zvyšovat úroveň výrobků Minimalizovat investice

a

ZBAVOVAT SE (sklízet) Prodat v době kdy je to cenově výhodné Snížit fixní náklady a prozatím neinvestovat Maximální příjmy z prodeje

Pramen: Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie, plánování a realizace. 2002.

16

4.3 Interní analýza podniku Firemní strategie musí být vytvářena nejen s ohledem na okolí podniku. Stejně tak musí manažeři poznat vnitřní prostředí podniku a zjistit zda je schopen strategii realizovat a udržet. K tomu podnik potřebuje odpovídající zdroje a schopnosti, které musí předem analyzovat.

4.3.1 Hodnototvorný řetězec podniku Zdroje podniku jsou vzácné a proto je musí podnik efektivně využívat, proto je nutné aktivity v podniku systematicky analyzovat. Nástrojem pro tuto analýzu může být Porterův model Hodnototvorného řetězce, jehož struktura je zobrazena na následujícím schématu.

Obrázek č. 3: Hodnototvorný řetězec firmy Lidské zdroje Podpůrné činnosti

Technologický rozvoj Zajišťování zdrojů

Řízení

Výroba a

Řízení

Marketing a

Servisní

vstupních

provoz

výstupních

odbyt

služby

operací

M A R Ž E

operací

Primární činnost

Pramen: M. Keřkovský, O. Vykypěl:

Strategické řízení

Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem, dodáním zákazníkovi a následným servisem. Podpůrné činnosti pak podporují primární aktivity a sebe samy. [Keřkovský, Vykypěl; 2002: 87] Primární aktivity: • Řízení vstupních operací- pořízení vstupů, jejich skladování rozvoz a manipulace. • Výroba a provoz- zpracování vstupů do konečné podoby produktu. • Řízení výstupních operací- činnosti skladování a distribuce zboží. • Marketing o odbyt- podpora prodeje. • Servisní služby- udržování či zvyšování hodnoty výrobku. [Keřkovský, Vykypěl; 2002: 88] 17

Podpůrné aktivity: • Zajišťování zdrojů- činnost opatřující vstupy (suroviny, materiál,hmotný majetek), které se dále používají v podniku. • Technologický rozvoj- každá hodnototvorná činnost má v sobě určitou technologii. Výzkum a vývoj lze charakterizovat snahou o zdokonalení výrobku či pracovního postupu. • Lidské zdroje- aktivity spojené s náborem, výběrem, školením a rozvojem pracovníků. [Keřkovský, Vykypěl; 2002: 88]

4.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je velmi užitečnou součástí analýzy zdrojů. Využívá přísně vymezených metod zpracování vstupních dat a rozšiřuje jejich informační schopnost. [Kalouda; 2004:83] Z hlediska strategické analýzy je účelem finanční analýzy: • Hodnocení minulé a současné finanční situace organizace, hodnocení pozitiv a či nedostatků v hospodaření firmy [Veber, aj.; 2005: 404]; • předpovídá kapitálovou strukturu firmy; • hodnotí, jak podnik zajišťuje a alokuje finanční zdroje a to jak podnik využívá aktiv, • rozebírá náklady a výnosy. Všechny tyto operace pomáhají firmě objasnit její finanční zdraví a slouží pro rozhodování při tvorbě strategického plánu. Podle použitých metod, zpracovávaných dat a jejich výkladu rozlišujeme dva základní přístupy k finanční analýze: • „Technická analýza- Analyzovaná firma je v zásadě uvažována jako izolovaná. Vstupní dat jsou obvykle přesně specifikována a v každém případě jsou zastoupeny tzv. daty tvrdými. Známy jsou i algoritmy zpracování vstupních dat, v současné době již na relativně vysokém stupni standardizace. • Fundamentální analýza- Tento přístup je mimo dokonalé znalosti poměrů v konkrétní firmě charakterizován důvěrnou znalostí kontextu podnikání. Nároky na kvalifikaci analytika jsou v tomto případě mimořádné. Mimo tvrdých dat pracuje i s poznatky nespecifickými. Vstupní data zpracovává jak standardizovanými metodami, tak i metodami specifickými, včetně expertních soudů. “ [Kalouda; 2004:130] Pokud hovoříme o pramenech vstupních informací, které finanční analýza zpracovává, lze je rozdělit na: • Finanční účetnictví • Naturální ukazatele • Vstupy z fundamentální analýzy • Údaje z finančního nebo kapitálového trhu [Kalouda; 2004:84] Základní metodický aparát finanční analýzy Podle způsobu užívání ukazatelů se rozlišují metodické přístupy následně: • Poměrová analýza • Horizontální analýza 18

• Vertikální analýza • Du Pont analýza • Bankrotní/bonitní modely [Kalouda; 2004: 84] Finanční poměrová analýza Finanční poměrová analýza slouží ke zjištění výkonnosti a stability podniku, přičemž analyzuje rentabilitu a rizikovost dané firmy. Sumarizuje data do snadno pochopitelné, navzájem srovnatelné a interpretovatelné formy. Při jejím vypracování jsem čerpal z Výkazu zisků a ztrát a Rozvahy podniku pro roky 2005, 2006 a 2007. Pro odhalení základních trendů, je důležité se na analyzované ukazatele dívat komplexně a chápat vazby mezi nimi. Zde je přehled nejužívanějších ukazatelů. Ukazatele likvidity- schopnost splácet závazky Nutnou podmínkou finančního zdraví je likvidita, tedy schopnost včas uhrazovat splatné závazky. [Valach, aj.; 1999:92] Slouží jako ukazatel schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům. Cílem by mělo být úsilí o dosažení optimálního podílu likvidních prostředků. Rozlišujeme tři ukazatele, které mají podobnou vypovídací schopnost, ale liší se používané hodnoty. • Koeficient krytí- definuje v jakém poměru mají být oběžná aktiva ke krátkodobým závazkům, aby krátkodobá pasiva nemusela být hrazena z jiných zdrojů. [Kalouda; 2004: 87] Vyjadřují tedy, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku v hotovost. [Valach, aj.; 1999:109] Optimum je poměr 2:1. Oběžná aktiva / krátkodobá pasiva=2/1=optimum • Rychlá likvidita- vyjadřuje schopnost podniku vyrovnávat závazky bez prodeje zásob, které jsou považovány za nejméně likvidní zdroj. V podmínkách ČR však jsou tímto sporným aktivem spíše pohledávky. Optimum je poměr 1:1. [Kalouda; 2004:134] Oběžná aktiva-zásoby / krátkodobá pasiva=1/1=optimum • Peněžní likvidita- tento ukazatel pracuje s celkovým finančním majetkem firmy a proto určuje nejvyšší uvažovanou likviditu. [Kalouda; 2004:134] Optimum je výsledná hodnota 0,2-0,4. Finanční majetek / celková krátkodobá pasiva=0,2 až 0,4 Ukazatele aktivity- efektivnost využívání zdrojů • Doba obratu zásob- kolik dní prodeje zaplatí zásoby. Zásoby / (tržby / 365) • Rychlost obratu zásob- počet obrátek zásob. Tržby / zásoby • Doba obratu pohledávek- ideální je nulová hodnota pohledávek, takže i celého ukazatele. Pohledávky / (tržby / 365)

19

• Rychlost obratu pohledávek- popisuje kolikrát jsou pohledávky přeměněny v peněžní prostředky plynoucí z tržeb. Tržby / pohledávky • Doba obratu závazků Závazky / (tržby / 365) • Obrat aktiv- určuje potřebnou vázanost fixních aktiv k dosažení daného obratu. Tržby / stálá aktiva Ukazatele kapitálové struktury- způsob financování Ukazují v jaké míře je podnik financován cizími zdroji, to znamená jak je zadlužen. Hodnotí kapitálovou strukturu. Existuje několik variant výpočtů jak tuto kapitálovou strukturu vyjádřit, pro všechny je ale společné to, že jde v podstatě o ukazatele finanční páky, tedy poměru vlastních a cizích zdrojů. [Kalouda; 2004: 87] • Ukazatel celkové zadluženosti- Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím je vyšší podíl financování podniku cizími zdroji a tedy i jeho zadluženost a tím vyšší je riziko jak věřitelů, tak akcionářů. „Je nutné ho vždy posuzovat v souvislosti s celkovou výnosností podniku.“ [Valach, aj.; 1999:106] Celkové závazky / celková aktiva Ukazatele rentability- schopnost vytvářet dluhy Tento ukazatel nám říká jaká je výnosnost vloženého kapitálu, jak je podnik schopen tvořit zisk z vloženého kapitálu a tím jej zúročovat. • Úhrnný vložený kapitál- definuje výnosnost dlouhodobého investičního kapitálu. Čistý zisk po zdanění / vlastní jmění+dlouhodobé závazky • Návratnost investic- ukazuje zhodnocení vloženého kapitálu. Čistý zisk po zdanění / celková aktiva • Kapitálová návratnost- ukazuje rentabilitu kapitálu vloženého vlastníky. Čistý zisk po zdanění / vlastní jmění Ukazatele tržní hodnoty- jak firmu hodnotí trh V ČR není kapitálový trh natolik rozvinutý, aby tyto ukazatele měli rozhodující vypovídací hodnotu. [Kalouda; 2004:87] • Price/earnings • Price/book value Finanční horizontální analýza „Jde o analýzu vývoje finančních ukazatelů v závislosti na čase. Obvyklým výstupem je časový trend analyzovaného ukazatele, využitelný specielně pro predikci jeho budoucího vývoje. Přitom nemusí platit požadavek ceteris paribus. “ [Kalouda; 2004: 88] 20

Finanční vertikální analýza Zde se předpokládá, že struktura ukazatelů se bude v čase měnit, to znamená že je požadován ceteris paribus. [Kalouda; 2004: 88] Du Pont analýza Tato analýza zpracovává základní ukazatele tak že jejich vypočtené ukazatele třídí do pyramidové soustavy pro jejich přehlednost a lepší vypovídací schopnost, díky jejich kauzálním vazbám. [Kalouda; 2004:88] Bankrotní/bonitní modely „Tyto metodické nástroje patří k nejsofistikovanějším metodám FA. Bankrotní modely jsou schopny predikovat budoucí vývoj podniku s definovanou pravděpodobností. “ [Kalouda; 2004: 89] Mezi tyto metodiky patří například Altmanova formule bankrotu, zde uvedená ve tvaru pro společnosti s ručením omezeným. Z=0,717.X1+0,847.X2+3,107.X3+0,42.X4+0,998.X5 X1…pracovní kapitál/celková aktiva X2…nerozděleny zisk/celková aktiva X3…zisk před zdaněním+úroky/celková aktiva X4…účetní hodnota základního kapitálu/celkové dluhy X5…tržby/celková aktiva Pro firmy s r.o. platí následující rozdělení do skupin podle výsledku Z-fce, kterého dosáhly: • Dobré firmy...Z>2,9 • Firmy ohrožené bankrotem…1,2 • Firmy s neurčitou budoucností...1,2-2,9

5 SWOT ANALÝZA SWOT je zkratkou anglických slov Strenght (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). SWOT analýza rekapituluje a syntetizuje poznatky z předchozích analýz, v nichž je obsaženo tolik informací, že může hrozit jejich přehlcení a ztráta informativnosti a přehlednosti. Hlavním přínosem by měla být jasná identifikace příležitosti a ohrožení v okolí podniku a silné a slabé stránky podniku. Porovnání výsledků interní a externí analýzy se provádí verbálním hodnocením ve čtyřech kvadrantech SWOT matice. SWOT analýza umožňuje přehledně formulovat strategické vize: • Rozvojem silných stránek • Odstraněním slabých stránek • Využitím budoucích příležitostí • Vyhnutím se rizikům

21

Tabulka č. 2: SWOT

SWOT PŘÍLEŽITOSTI Výčet příležitostí ve vnějším prostředí

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Výčet předností a silných stránek organizace

Výčet nedostatků a slabých stránek organizace

V tomto kvadrantu se externí příležitosti snoubí s interními přednostmi a na jejich základě se vypracovávají strategie na bázi koncentrace, inovací, rozvoji trhu a výrobku.

Zde se vypracovávají strategie aby bylo možno překonat slabé stránky organizace a využít příležitostí z okolí, např. Vertikální integrace, složená diverzifikace.

Hrozby z okolí by mohly ohrozit organizační přednost. Je nutno Hrozby z okolí by mohly HROZBY vytvořit startegii aby podnik poškodit tím, že hrozby z okolí byly využijí jeho slabých potlačeny za využití stránek. Vypracovávají silných stránek, např. se strategie na bázi Výčet hrozeb z Strategie na principu redukce, rozdělení, vnějšího prostředí horizontální integrace, integrace. joint venture, soustředné diverzifikace. Pramen: Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie,plánování a realizace. 2002

6 STANOVENÍ STRATEGICKÉ VIZE A CÍLŮ Vize navazuje na poslání společnosti a pomocí poznatků z provedených analýz jej dále rozvádí. Vytyčuje stav, ke kterému podnik bude v budoucím období směřovat, za využití svých silných stránek a příležitostí trhu. Cíle uvedené ve vizi by měli být pro podnik inspirující, ne však přehnané nebo nesplnitelné. Důležité je, aby danou vizi sdíleli a podporovali zaměstnanci. Cíle jsou požadované stavy, kterých by mělo být pomocí strategie dosaženo. Strategické cíle vymezují postavení podniku vzhledem k jeho okolí, umožňují koordinovat rozhodovací procesy a představují standardy pro hodnocení podnikové činnosti. Vzhledem k požadavkům na ně kladeným by měly splňovat následující podmínky a být: • Reálné • Přijatelné • Realizovatelné • Stimulující • Měřitelné • Určené v čase 22

7 NÁVRH STRATEGIE-DRUHY STRATEGIÍ Existuje řada modelů pro popsání a vysvětlení různých strategických variant, ať už jsou to obecné strategie, nebo jejich alternativy v podobě konkrétních strategií. „Tyto modely pomáhají manažerům porozumět v jakém vztahu jsou případné strategie jejich společnosti k okolnímu prostředí.“ [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2006:216]

7.1 Obecné strategie Existují čtyři základní strategické volby, jsou to strategie: • Stabilizace- Podniky pokračují na stejných trzích se stejnými produkty, přičemž se zaměřují na zlepšování svých výkonů za účelem zvyšování zisku nebo zlepšení efektivity činností. Zavádí se pokud si společnost vede dobře a když stabilzace je málo riziková a prostředí je považováno za stálé. • Expanze- Podniky rozšiřují pole působnosti o další výrobek, službu, nebo nové trhy a také rozšiřují své funkce. Tato startegie je vhodná v podmínkách nestabilního prostředí, požadavků na vyšší finanční ocenění. • Omezení- Tuto strategii volí podniky, pro které je nezbytné redukovat svou produkci, trhy, nebo funkce. Strategie může být využita k tomu aby změnila negativní trendy a připravila zdroje pro další rozvoj. Přistupuje se k ní pokuď si podnik nevede dobře, neporadí si s hrozbami z okolí, externí příležitosti nejsou v poli jejího působení. • Kombinace- „Sledují ji společnosti, které vědomě implementují ve stejné době jednotlivých SBU rozdílné strategie, nebo plánují použít v budoucnosti několik po sobě jdoucích rozdílných strategií. “ [Košťan, Šuleř; 2002: 90-91]

7.2 Porterovy generické trategie Do obecných strategií náleží i tento model, který pomáhá po identifikaci atraktivních obchodních oblastí a produktů určit s jakou strategií konkurovat na vybraných trzích nebo segmentech. M. Porter zavedl ve své generické strategii tři strategické přístupy k získávání výhod nad ostatními firmami a produkování nadprůměrného zisku.

23

Tabulka č. 3: Porterovy generické strategie

Celý trh

Jedinečnost

Nízká cena

Diferenciace

Nízké náklady

Značkové zboží

Diskont

Luxus

Určitý

Specializace

Úzké zaměření

segment

Pramen: Jan Kříž: MBA v kostce pro malé a střední podniky Nákladová strategie- „Tato strategie usiluje o využití všech možných cest, které v konečném důsledku budou znamenat, že organizace v daném odvětví bude mít nízké výrobní/provozní distribuční, popřípadě další náklady, což se příznivě promítá do konečných cen. “ [Veber, aj.; 2005: 401] • Konkurenční rivalita- Nákladová strategie chrání podnik tím, že je stále zisková i při cenové válce konkurence, která může přijít i o celý zisk. • Silní odběratelé- Odběratelé mohou snižovat cenu pouze na úroveň nejbližší konkurence. • Silní dodvatelé- Podnik má větší flexibilitu při zvýšení cen surovin. • Potencionílní konkurence- Podnik využívá bariér vstupu do odvětví, jako jsou efekty velkovýroby, výhody nízkých nákladů. • Substituční výrobky- Pokud má výrobek díky nákladům výhodnou cenu, má dobrou pozici i proti substitutům. Výhody jsou tedy patrné, ale existují požadavky, které musí firma splňovat pokud chce zavést tuto strategii. Musí být dosaženo nízkých nákladů při standartní kvalitě, náklady musejí být kontrolovány, předpokládají se zvýšené kapitálové investice při zavádění strategie. Pokud toto vše podnik splňuje musí počítat také s riziky spojenými s nákladovou strategií. Jsou jimi jednak fakt, že konkurence může napodobovat a tak dosahovat ještě menších nákladů, jednak může podnik při sledování nejnižších nákladů přehlédnout jiné příležitosti firmy. Může také dojít k růstu cen nákladových položek a podnik o svou výhodu může přijít. Strategie diferenciace- „Při výběru této strategie se firma snaží o vývoj, nebo vytvoření obrazu o unikátním produktu pro zákazníky, s vysokou přidanou hodnotou vůči konkurentům. “ [Košťan, Šuleř; 2002:92] Zákazníci jsou ochotni zaplatit vyšší cenu a diferencovaný výrobek dovoluje firmě dosáhnout vyšších zisků, protože má věrné zákazníky a tudíž je poptávka po jeho produktech neelastická. Náklady přitom nejsou primárním cílem, naopak průzkum trhu, dokonalý design výrobku, kvalitní materiály atd. náklady zvyšují. Diferenciace nevyžaduje velký podíl na trhu, naopak v některých případech vyžaduje dojem exkluzivity. V porovnání s Porterovými Pěti silami můžeme opět naznačit výhody této 24

strategie. Loajalita zákazníků vytváří vstupní bariéru pro potencionální konkurenci. Snižuje sílu dodavatelů, protože se jím nenabízí srovnatelné substituty, to se projevuje i v pozici konkurenční a substitučních výrobků. Strategie diferenciace je, ale zároveň náročná co se týče marketingu, sofistikované výroby a důrazu na jedinečnost a s ní spojenou inovaci a tvořivost. Tomu všemu je nutné podvolit i organizaci podniku, která by měla být založena na spolupráci vývojových a marketingových oddělení, dobré distribuci a vhodné personální politice. Opět jsou s ní spojena i rizika jako jsou nevýrazná diferenciace, špatný výzkum trhu a napodobení. Strategie úzkého zaměření- Podnik se musí rozhodnou jestli bude realizovat produkci na masovém trhu, nebo se bude specializovat na určitou malou část trhu zaměřením na určitou skupinu odběratelů, segmenty výrobní řady nebo geografickou část trhu. Celá část je založena dokonalém obsloužení právě a jedině tohoto úzkého segmentu. Úzce zaměřená firma může být buď výrobcem s nejnižšími náklady nebo výrobcem diferencovaných výrobků. Z toho vycházejí i podobná východiska při porovnání s Pěti silami a při stanovení požadavků na podnik a rizik spojených se strategií, které jsou ještě umocňovány malou velikostí trhu. Ředitelé a manažeři na řídících postech, kteří mají v kompetenci tvořit strategii mají tedy při jejím návrhu na výběr z několika alternativ. „Existují čtyři základní obecné strategické varianty: stabilizace, expanze, omezení a kombinace. “ „Dále Porterovy generické strategie vymezují tři možnosti, jak konkurovat: vedením v nejnižších nákladech, diferenciací a zaměřením. “ [Košťan, Šuleř; 2002: 103] Dalším informačním zdrojem pro vytvoření variant strategií jsou portfolio analýzy, které byly stručně vysvětleny v předchozích kapitolách. Existují i další modely pomáhající určit strategii, které v této práci dále nepopisuji jako Ansoffův model produkt/růst trhu, Adaptační model, Model přežití. Vzhledem k množství dat, která by měla být z předchozích metod dostupná, je nutné vnést do strategie logiku. K tomu pomáhá zejména již zmiňovaná SWOT analýza. „Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci při analýze identifikovaných slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. “ [Keřkovský, Vykypěl; 2002:121] Po návrhu strategie je pak vhodné ji ještě jednou konfrontovat se SWOT analýzou a zjistit jestli eliminuje slabiny a hrozby a pokud tomu tak není, pak strategii ještě upravit. [Keřkovský, Vykypěl; 2002: 121] Po návrhu několika variant strategií je důležitým a možná nejdůležitějším krokem vybrat tu správnou, která povede k určeným cílům. Proces výběru strategické varianty popíšu v následujícím odstavci.

8 VÝBĚR STRATEGIE „Výběr strategie je složitým rozhodovacím procesem, při němž dochází postupnou selekcí možných strategických alternativ a variant k výběru strategie, dávající největší záruku, že bude dosaženo v ní vytyčených strategických cílů. “ [Keřkovský, Vykypěl; 2002:125] Při výběru strategické alternativy je důležité určit kritéria, podle kterých budou tyto alternativy hodnoceny. Těmi jsou vhodnost, realizovatelnost a akceptovatelnost. Vhodnost strategie- „Určuje do jaké míry odpovídají srovnávané strategie prognózovaným trendům vývoje a do jaké míry jsou využity klíčové konkurenční výhody společnosti. Měla by odpovědět na otázky jako: • Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí? • Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí? 25

• Využívá a rozvíjí silné stránky společnosti? • Odpovídá vlivům okolního prostředí? • Je strategie v souladu s posláním společnosti a její strategickou vizí? “ [Bělohlávek, Košťan, Šuleř; 2006:222] „Posouzení vhodnosti strategie by v určitém smyslu mělo znamenat stručnou rekapitulaci strategické analýzy, poslední kontrolu východisek a předpokladů, na jejichž základě byl návrh strategie zformulován. “ [Keřkovský, Vykypěl; 2002:128] Přijatelnost strategie- je nutné určit, zda přijatá strategie povede k určeným cílům a zda uspokojí očekávání zainteresovaných jedinců a skupin. Měla by odpovídat na následující otázky: • „Jaké bude finanční riziko? • Změní se podstatně některé organizační jednotky? • Je strategie v souladu se zájmy vlastníků? • Jak rychle se vrátí vynaložené prostředky? “ [Košťan, Šuleř; 2002: 107] Odpověď na tyto otázky můžeme najít pomocí analýzy návratnosti metodou návratnosti užitého kapitálu, dobou splatnosti, diskontovaných výnosů a dále pomocí analýzy poměru nákladů a výnosů. Jedná se ale i o méně ekonomické dopady jako je vliv na zaměstnanost, vývoj mezd, vlivy na životní prostředí atd. Uskutečnitelnost strategie- při bližším seznámení s požadavky na realizovatelnost strategie lze poznat, že se doplňuje s přijatelností strategie. Opět by měla odpovědět na některé otázky: • „Jsou dostupné potřebné zdroje? • Jak bude reagovat konkurence? • Bude dostupná potřebná technologie, materiál, služby? “ [Košťan, Šuleř; 2002: 106] Pro hodnocení proveditelnosti se používá analýza využití zdrojů, která by měla identifikovat případné nutné změny ve zdrojích podniku. [Dedouchová; 2001:135] Provedením finančních analýz je strategie posouzena z finanční stránky. K tomu slouží analýza bodu zvratu a analýza toku kapitálu. „Různá hodnocení jednotlivých variant strategie ještě nic nevypovídají o tom, která ze strategií bude, nebo nebude nakonec vybrána a implementována. Za formulaci strategie a její implementaci v konečném stadiu kompetentní osoba-např. ředitel podniku. Ten se často více soustředí na svou intuici a své zkušenosti než jen na to, jak různé varianty odpovídají hodnocení. “ [Dedouchová; 2001:135]

9 IMPLEMENTACE A KONKTROLA STRATEGIE Ve většině případů není důvodem selhání strategie sama o sobě, ale její špatná realizace. Zavedení nové strategie vyžaduje pochopení z jakých důvodů je vůbec zaváděna, všeobecně sdílenou a jasnou vizi, schopnost změnu realizovat. Proces zavádění strategie je velice složitý proto, že se téměř při každé změně strategie mění organizační struktura, pracovní postupy, prvky firemní kultury, přerozdělují se zdroje a to vše sebou nese množství operací nutných k bezproblémovému zavedení změny a jejího úspěšného udržení. Vzhledem k turbulentním prostředím dnešní doby, je nutné strategii kontrolovat nejen v průběhu implementace, ale také po úspěšném zavedení a stabilizování situace. Pokud se v průběhu realizace přijde na to, 26

že strategie není vhodná nebo se změní interní nebo externí podmínky, je nutné včas identifikovat zdroje neúspěchu a upravit strategii nebo najít takové strategické alternativy, které se přizpůsobí změnám nebo potlačí příčiny neúspěchu strategie a povedou k dosažení cílů.

27

PRAKTICKÁ ČÁST

10 CÍL PRÁCE Cílem praktické části mé bakalářské práce je navržení strategie podnikatelských aktivit firmy Karla, s.r.o. na základě vypracování strategických analýz a hodnotového řetězce podniku. Při vypracování návrhu strategie se zaměřím na jednotlivé kroky procesu strategického řízení a jejich použití pro konkrétní situaci podniku Karla, s.r.o.. Vzhledem k tomu, že se podnik zaměřuje na několik oblastí produkce a obchodu, provedu stručnou analýzu pro vyhodnocení oblastí, které jsou pro podnik lukrativní a do budoucna zajímavé, přičemž se zaměřím pouze na Divizi hutního materiálu. Takto zvoleným oblastem se pak budu dále věnovat v samotném procesu tvorby produktové strategie vybraného produktu. Stanovím poslání podniku a na základě informací z vypracovaných strategických analýz stanovím strategické vize a cíle podniku do budoucna.

11 METODIKA PRÁCE Návrh strategie je složitý proces, který vyžaduje, aby člověk, který strategii navrhuje, měl znalosti z mnoha oborů a obecný přehled. Před samotným vypracováním práce jsem se snažil získat co nejvíce informací o dané tématice z odborných časopisů, knih a příruček pro manažery a také docházel jednou týdně do firmy Karla, s.r.o. na praktickou stáž. Při vypracování teoretické části jsem čerpal informace z odborné literatury, týdeníků a rozhovorů s manažery, nejen z firmy Karla, s.r.o.. Na základě získaných vědomostí jsem vysvětlit pojem strategie, strategické plánování a řízení a popsal proces strategického plánování a řízení v jeho jednotlivých krocích. V praktické části jsem pro demonstraci tvorby strategie v jednotlivých krocích procesu strategického plánování vybral firmu Karla, s.r.o.. Postupoval jsem podle posloupnosti procesu strategického plánování a řízení uvedené v teoretické části. Největším zdrojem informací byli konzultace s jednatelem a zaměstnanci firmy a také cenné rady vedoucího mé bakalářské práce. Informace pro interní analýzu, jsem čerpal z účetních materiálů firmy, z dokumentací výrobního, obchodního a marketingového oddělení a z rozhovorů se zaměstnanci. Externí analýzu jsem zpracoval pomocí údajů získaných především z internetových stránek MFČR, odborných internetových časopisů a rozhovorů s odborníkem na obchod a spolupráci s ČLR. Získané informace jsem syntetizoval ve SWOT analýze a na jejím základě navrhl vizi, strategické cíle a strategii firmy Karla, s.r.o. na následující období pěti let. Souhrnem jsem použil metodu analýzy, syntézy, komparace, dedukce a literární rešerše.

12 CHARAKTERISTIKA FIRMY KARLA, S.R.O. „Obchodně výrobní společnost KARLA spol. s r. o. se sídlem v Bruntále, vznikla v roce 1991. Již od roku 1992 podniká v oboru nákup a prodej hutního materiálu – ocelových profilů, ocelových plechů v nezměněné formě i tvarově vypalovaných. Divize hutní materiál 28

má vlastní manipulační a skladovací prostory v Ostravě – Kunčicích, které mají celkovou skladovací výměru přibližně 3,7ha.V roce 1993 vznikla Divize hydraulika, která ve vlastním areálu v Opavě vyrábí převážně hydraulické válce pro důlní mechanizaci.Od roku 1994 se společnost zabývá také výkupem kovových odpadů a jejich zpracováním, ke kterému jí slouží také dva vlastní mobilní lisy. V současné době provozuje výkupny kovových odpadů na území měst Bruntál, Krnov, Opava, Ostrava, Humpolec a Žilina.Společnost KARLA spol. s r.o. je velmi aktivní také na Slovensku, kde byla v roce 1997 založena dceřiná společnost KARLA - Slovensko, s. r. o., která dnes disponuje skladovacími prostorami a provozem výkupny kovového odpadu v Žilině. “ [www.karla.cz.; cit. 10-04-2008] Pro účely práce bude nejvhodnější zaměřit se pouze na Divizi hutní materiál, která v současné době zaměstnává cca 140 z celkových 230-ti zaměstnanců. Divize hutního materiálu je největší jak do počtu zaměstnanců, tak do objemu výroby a realizovaného zisku. Hutní materiál nachází pro svou univerzálnost a flexibilitu uplatnění ve velkém množství průmyslových odvětví, což neustále zvyšuje jeho poptávku. [www.karla.cz.; cit. 10-04-2008] Divize hutního materiálu se v současné době zaměřuje především na tři oblasti obchodu a výroby. Jsou to: Nákup a prodej ocelových profilů- S ocelovými profily firma obchoduje od roku 2007. Skladuje 600 tun profilového materiálu různých druhů. Vlastní dělící linku na úpravu profilů. Materiál se prodává především strojírenským firmám zabývající se výrobou ocelových konstrukcí. Podnik nakupuje profilový materiál především z firmy Evraz Vítkovice, a.s.. Nákup a prodej ocelových plechů- Obchodu s ocelovými plechy se firma Karla, s.r.o. věnuje již od roku 1992, v současné době patří k největším tuzemským subjektům v tomto odvětví. Sklady ocelových plechů zaujímají celkovou plochu 1ha přičemž firma skladuje přibližně 11 000 tun plechů válcovaných za tepla a za studena, různých jakostí a rozměrů. Podnik zajišťuje dopravu, dělení plechů, a pokud si to zákazník vyžádá pak i zkoušku ultrazvukem. Atributem je aktualizovaný on-line přehled skladu na internetu. Pro možnost prodeje blízko zákazníků provozuje konsignační sklady ve Šternberku a Plzni. Tvarové vypalování- Samotné tvarové vypalování je v současnosti nejvýznamnější aktivitou podniku. Tento segment trhu se vzrůstající průmyslovou výrobou po celém světě získává na atraktivitě a poptávka po tvarových výpalcích stoupá. Pro produkci tvarových výpalků podnik disponuje skladovaným materiálem o hmotnosti cca 11 000 tun. Tvarové výpalky se vypalují ze skladovaných plechů všech jakostí a rozměrů na pěti kyslíko-acetylenových strojích, 2 plazmových strojích a 2 laserových strojích. Podle potřeb zákazníka jsou plechy před zpracováním přezkoušeny nedestruktivní ultrazvukovou zkouškou, tryskány a rovnány na strojích, kterými firma disponuje ve výrobních prostorách. Po samotném pálení jsou polotovary opracovány obroušením a případně opět přezkoušeny ultrazvukem a poté jsou již výpalky připravené k expedici. V tomto případě tedy podnik tvoří přidanou hodnotu. Karla, s.r.o. je s 20-ti procentním podílem na trhu jeden z nejvýznamnějších hráčů na domácím trhu výpalků. Dodává nejen na domácí trh, ale také do Německa, Polska, na Slovensko a Ukrajinu.

13 POSLÁNÍ PODNIKU Být spolehlivým a cenově výhodným výrobcem, který produkuje kvalitativně a cenově výhodné výrobky na domácím i zahraničním trhu, v zájmu co nejvyššího uspokojení 29

obchodních partnerů a zaměstnanců v podmínkách rychlých a neustálých změn tržního prostředí.

14 EXTERNÍ STRATEGICKÁ ANALÝZA 14.1 Analýza makrookolí 14.1.1 Analýza pest Ekonomické faktory „V posledních letech Česká republika dosahuje značného makroekonomického vývoje a podle predikcí Ministerstva financí bude tento příznivý trend pokračovat i v následujících letech. Ministerstvo financí na svých stránkách uvádí následující údaje: Reálný růst HDP by měl v roce 2008 dosáhnout úrovně 4,9 %. Bude tažen zrychleným růstem investiční aktivity, vliv výsledků zahraničního obchodu bude nižší, růst spotřeby domácností se oproti roku 2007 zpomalí vlivem vyšší inflace. V roce 2009 by se měl růst zvýšit na cca 5,1 %, což zhruba odpovídá růstu potenciálního produktu. Bude pokračovat přibližování české ekonomiky k úrovni vyspělých evropských zemí.“ [www.mfcr.cz; cit. 11-05-2008]

Obrázek č. 4: Tempo růstu potencionálního produktu ČR 6 5 4

Pracovní síla Zásoba kapitálu Souhrnná produktivita výr. faktorů Potenciální HDP

3 2 1 0 -1 1/95 1/96 1/97 1/98 1/99 1/00 1/01 1/02 1/03 1/04 1/05 1/06 1/07

Pramen: www.mfcr.cz

„I nadále se očekává pozitivní vývoj na trhu práce. Zaměstnanost by se měla zvýšit o 1,7 % v roce 2008 a o 0,8 % v roce 2009. Mezinárodně srovnatelná míra nezaměstnanosti z VŠPS by se mohla snížit z 5,3 % v roce 2007 na 4,2 % v roce 2008 a na 3,6 % v roce 2009. Poměrně vysoký růst průměrných mezd reflektoval dobré hospodářské výsledky podniků v podmínkách trvajícího ekonomického růstu. Míru inflace v roce 2008 odhadujeme na úrovni 6,0 %, jako důsledek růstu cen komodit na světových trzích a příspěvku administrativních opatření. V roce 2009 pak očekáváme návrat na nižší hladinu – 2,7 %. Makroekonomická predikce předpokládá v současném roce mírné zvýšení mezibankovních úrokových sazeb s jejich následným poklesem v průběhu roku 2009. 30

Po korekci v průběhu roku 2008 by se v následujícím období měla obnovit dlouhodobá tendence k pouze mírnému nominálnímu i reálnému zhodnocování České koruny. Nadměrné posilování koruny zhoršuje pozici tuzemských exportérů na zahraničních trzích. Silnější koruna oproti přijatému předpokladu by mohla představovat riziko. Pomalý růst exportních trhů1 (v roce 2007 zpomalení na 5,3 % z 11,8 % v roce 2006 ) se dá vzhledem k méně příznivým vyhlídkám světové ekonomiky očekávat i v následujících letech. Postavení českých exportérů chce MFČR spolu s ČNB zlepšit dohodou o zavedení opatření, které povedou k nadměrnému posilování České koruny. V lednu a únoru 2008 byl vývoj v průmyslových podnicích podle respondentů i nadále úspěšný. Došlo ke zvýšení hodnocení současné ekonomické situace i celkové poptávky. Hodnocení zahraniční poptávky stagnovalo, což může být v případě delšího trvání varující. Podnikům se také zvýšily zásoby. V tříměsíčním výhledu respondenti počítají s mírným zpomalením příznivého vývoje výrobní činnosti i zaměstnanosti. Také očekávání celkové ekonomické situace jsou pro horizont tří i šesti měsíců rezervovanější.“ [www.mfcr.cz; cit. 11-05-2008] Politické faktory „Velmi diskutovaným tématem v rámci EU je daňová politika, resp. její harmonizace. Zvláště v nových členských zemích jsou nižší daňové sazby korporací používány jako nástroj zlepšení přitažlivosti ekonomiky pro zahraniční investory, což nepříznivě hodnotí některé staré členské země (zejména Německo nebo Francie). Také opatření ČR v oblasti daní by měla zvýšit konkurenceschopnost podnikatelského sektoru v důsledku přesunu daňového břemene z daní přímých na daně nepřímé. Je plánováno postupné snižování sazby daně z příjmů právnických osob ze současných 21 % na 19 % v roce 2010 spojené s rozšiřováním daňového základu.“ [www.mfcr.cz; cit. 11-05-2008] Sazba daně z příjmů právnických osob bude tedy v ČR v roce 2010 stejná jako například v Polsku, nebo na Slovensku, což jsou pro ČR jedni z hlavních konkurentů v boji o příliv investic.

1

Vážený průměr růstu dovozu zboží sedmi nejvýznamnějších obchodních partnerských zemí (SRN, Slovenska, Polska, Rakouska, Francie, Britanie a Itálie).

31

Obrázek č. 5: Skutečné daňové zatížení firem, rok 2005 (v %)

Pramen: ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/zn/en/zn022006.pdf

Stěžejní oblastí pro státní podporu vývozu jsou pojišťovací, garanční a úvěrové produkty poskytované Exportní, garanční a pojišťovací společností, a.s. (EGAP) a Českou exportní bankou, a.s. (ČEB). Pro podporu exportu vytvořilo MF ČR příspěvkovou organizaci Czechtrade. „Jejím prvořadým úkolem je pomáhat českým vývozcům, především z řad malých a středních firem, prosadit se na zahraničních trzích a rozvíjet jejich exportní aktivity.“ [www.czechtrade.cz; cit. 11-05-2008] „Úroveň regulace se v ČR zlepšila (tehdy patřila k vůbec nejpřísnějším za Polskem), avšak stále přesahuje průměr EU. Administrativní regulace (transparentnost regulace a překážky vzniku podniku) je v ČR výraznější oproti regulaci ekonomické (ostatní ukazatele regulace) a její úroveň stagnuje. V oblasti státních zásahů je regulace zejména důsledkem poměrně velkého významu sektoru veřejných podniků, význam přímé státní kontroly je slabší a srovnatelný s průměrem EU. V překážkách podnikání se projevuje nízká transparentnost regulace a administrativy a nepříznivý vliv překážek vzniku podniku. Překážky konkurence jsou spíše nízké.“ [Kadeřábková; dostupné na: www.mfcr.cz; cit. 11-05-2008] Technologické faktory „Při srovnání náročnosti jednotlivých odvětví na aktivity výzkumu a vývoje v EU(VaV intenzita) je zřejmá její v průměru zatím nízká úroveň v České republice, která pro zpracovatelský průmysl dosahovala v roce 2002 třetinové hodnoty oproti vyspělým zemím. V souhrnu je možno konstatovat, že žádné odvětví v ČR nedosahuje z hlediska intenzity aktivit výzkumu a vývoje vysoké technologické náročnosti. Česká republika patří k zemím s nízkým celkovým podílem inovátorů, přičemž nejvýznamnější (plná polovina z celkového počtu inovujících podniků) je zastoupení inovátorů pouze přebírajících technologie (inovace vyvinuté jinými subjekty). Jejich podíl je mezi sledovanými zeměmi dokonce druhý nejvyšší, což může naznačovat dosažení kritické úrovně.“ [Kadeřábková; dostupné na: www.mfcr.cz; cit. 11-05-2008] 32

Podpora firem v technologickém pokroku se uskutečňuje zejména prostřednictvím možnosti čerpání různých dotačních programů EU. V oblasti průmyslu a obchodu jsou tyto dotace přerozdělovány prostřednictvím Ministerstva průmyslu a obchodu a státní agentury pro podporu podnikání a investic CzechInvest, které zaštitují Operační program Podnikání a inovace (OPPI). Tento program posiluje konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory malých a středních podnikatelů, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních investic z oblasti výroby, strategických služeb a technologických center.

14.1.2 Zahraniční okolí firmy Díky globalizačním tendencím se otevírají nové možnosti obchodu a výroby nejen velkým nadnárodním firmám. Globalizace je příležitost a podle pravidel strategického řízení, je nutné pro růst firmy příležitosti využívat. Pokud je podnik dostatečně kapitálově silný a chce posílit svou tržní pozici je pro něj velice vhodné rozšířit své pole působnosti na zahraniční trhy ať už jen regionální, nebo globální. Přitom může rozšířit své odbytové trhy tím, že začne dodávat své výrobky do zahraničí se silnou poptávkou po jeho výrobcích, nebo má možnost začít vyrábět svou produkci v lokalitě, která umožní vyrábět s nižšími náklady, než by bylo možné na domácím trhu. Globalizace tedy umožňuje podniku dosáhnout vyšší míry hospodárnosti, která mu může snížit náklady oproti konkurenci. Globální expanze tak může být v souladu se základní konkurenční strategií vedoucího postavení nízkých nákladů. [Dedouchová; 2001:82] Pro firmu Karla, s.r.o. by mohlo být výhodné dovážet plechy například z Ukrajiny, nebo Ruska. EU však uplatňuje vůči těmto státům licenční kvóty na dovoz plechů a proto je tato alternativa neadekvátní. V případě ocelových výpalků by tento problém nenastal, protože se jedná o polotovary a na ty se podobné dovozní kvóty ani cla nevztahují. Další alternativou je Čínská Lidová Republika. Je zde velice levná pracovní síla, poměrně standardizovaná kvalita výroby a EU vůči ČLR neuplatňuje dovozní kvóty na ocelové plechy ani na ocelové výpalky, tudíž Čína splňuje všechny předpoklady pro zemi, ve které je vhodné vyrábět, výrobu outsourcovat, nebo dovážet z ní potřebný materiál za účelem zvýšení míry hospodárnosti. Vzhledem k okolnostem vypracuji při vyhodnocení zahraničního okolí firmy analýzu právě této země metodou 4C, kterou pro potřeby práce upravím na metodu „2C“. Firma Karla, s.r.o. by v tomto případě v ČLR svou produkci nerealizovala a tudíž ani nesoutěžila na místním trhu ocelových výpalků a proto je rozbor Customers a Competitors zbytečný. Country(národní specifika)- Čínská Lidová Republika(ČLR) zaznamenává nárůst hospodářského výkonu dvouciferné úrovně a čínské vedení věří, že se země nachází v období optimálního růstu podobně jako Japonsko v 70. letech či tzv. východoasijští tygři v 80. a 90. letech. Byly přijaty nové předpisy pro zlepšení právního prostředí např. Zákon o majetku (definuje nové členění způsobů vlastnictví a nakládání s majetkem), Zákon o dani z příjmu právnických osob, Zákon o pracovní smlouvě, Antimonopolní zákon a Nový katalog pro zahraniční investice. [www.bussinesinfo.cz; cit. 13-05-2008]ČLR pokračuje ve své politice otevírání se světu, ve shodě se závazky WTO upravila některé celní sazby a postupně odstraňuje obchodní překážky. I přesto firma, která se rozhodne obchodovat s ČLR musí počítat s velkou byrokracií, korupcí, liknavostí státních úředníků, častými nenadálými změnami pravidel a úpravami podmínek, mnohými specifickými technickými překážkami a vysokými mimomzdovými náklady. Největší riziko však spočívá v odlišnosti 33

podnikatelského prostředí a mentality lidí, které mají za následek nedodržování dohod, případně záměrné poškozování zájmů zahraničního investora (nedodržování ochrany duševního vlastnictví, tunelování a jiné podvody). [www.bussinesinfo.cz; cit. 13-05-2008]

Costs(náklady)- V ČLR jsou velice nízké výrobní náklady vzhledem k nízké ceně pracovní síly. Pokud chce podnik v této lokalitě vyrábět svou produkci pomocí vlastního kapitálu, nebo jen outsourcovat výrobu a následně vyvážet musí počítat s vývozními cly, které se započítávají do explicitních nákladů. Celní režim upravují předpisy „Regulations of the People´s Republic of China on Import and Export Duties". Pro zboží dovážené ze zemí, kterým je přiznána doložka nejvyšších výhod, se sazby pohybují v rozpětí 0 % – 65 %, jinak 0 % – 270 %; vývozní cla jsou od 20 % do 50 %. Některé specifické kategorie zboží jsou od cla osvobozeny nebo je clo redukováno. [www.bussinesinfo.cz; cit. 13-05-2008] Pro konkrétní případ firmy Karla, s.r.o. a jejího sortimentu je důležité zejména vývozní clo ocelových plechů a profilů, které je stanoveno na úrovni 15%. Vývoz ocelových výpalků je od cla osvobozen. Vzhledem k poloze ČLR je však nutné do celkových nákladů připočítat také náklady na dopravu a s ní spojené výlohy. Po započítání těchto nákladových položek vychází náklady na dopravu a clo celkem na 25% z nákupní ceny v případě dovozů ocelových plechů a na zhruba 10% z prodejní ceny v případě outsourcingu výroby ocelových výpalků. Analýzu zbylých „2C“ je vhodné vypracovat pro zahraniční trhy, na které chce firma expandovat. Můžeme je brát jako jeden celek a jako jeden celek je také ve stručnosti analyzovat. Customers(zákazníci)- Zákazníci jsou podobní jako na domácím trhu. Zahraniční trh je však větší a tak se na něm vyskytuje také větší množství potencionálních zákazníků a má i jiná specifika, jimiž se odlišuje od domácího trhu. Podnik díky nim může dodávat tvarové výpalky a ocelové svářence nejen například zahraničním výrobcům stavebních, hutních, dopravních a zemních strojů, mechanizační techniky a energetických zařízení, ale také loděnicím pro výrobu lodí. Přitom pokud jde o trhy západní a střední Evropy, podnik může počítat díky členství velké většiny daných zemí v EU, s příznivým právním a podnikatelským prostředím. S členstvím v EU odpadly celní povinnosti uvalené na produkty dovážené do těchto zemí, což snižuje náklady exportu. S rostoucí průmyslovou výrobou a uvedenými podmínkami, které na těchto trzích panují se tak stávají tyto trhy stále více atraktivní. Competitors(konkurence)- Díky atraktivitě těchto trhů se na ně stahuje velké množství producentů ocelových výpalků a svářenců, aby na nich realizovalo svou produkci. Často jsou to společnosti ze zemí bývalého východního bloku. I přesto, že některé z těchto zemí jsou členy EU, je v nich stále levná pracovní síla a tak mohou nabídnout na trzích západní Evropy cenově výhodnější produkty než místní producenti. Ti však mají často jinou výhodu. Tou je velká kapitálová síla, kterou západní firmy a zejména nadnárodní podniky mají. Díky ní mohou obstát v cenové válce. Je tedy patrné, že v tak atraktivním oboru na tak atraktivních trzích je zároveň silná konkurence, v které obstojí buďto kapitálově silné firmy, nebo ty které jsou schopny vyrábět s nízkými náklady.

14.2 Úvodní analýza jednotlivých SBU 34

V následující subkapitole zhodnotím mikrookolí firmy Karla, s.r.o.. Pro vypracování práce jsem si zvolil Divizi hutního materiálu této firmy. Pod ní, jak už bylo řečeno SBU Nákup a prodej ocelových plechů, Nákup a prodej ocelových profilů a Tvarové vypalování. Jednotlivé aktivity jsou si sice blízké, ale nelze pro ně vypracovat společnou strategickou analýzu mikrookolí a samotnou strategii. Pro zjednodušení, lepší přehlednost a také z důvodu omezení rozsahu práce provedu nyní analýzu atraktivity jednotlivých SBU pomocí Matice atraktivity oboru/pozice podniku1 a vyhodnotím, které SBU se budu při vypracování strategie věnovat a pro který vybraný produkt vypracuji strategii. Tabulka č. 4: Atraktivita oboru a pozice firmy Karla, s.r.o.

střední nízká

ATRAKTIVITA TRHU

vysoká

KONKURENČNÍ POSTAVENÍ silné

střední

slabé

CHRÁNĚNÉ POSTAVENÍ Investovat k růstu v maximální přijatelné míře Soustředit se na udržení konkurenční pozice

INVESTOVAT A BUDOVAT Výzva k zaujmutí vedoucího postavení Investovat do nejatraktivnějších segmentů Posilovat zranitelné oblasti

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (chránit a přehodnocovat) Soustředit se na atraktivní segmenty a okamžité příjmy Překonat slabá místa Stáhnout se pokud chybí náznaky životaschopného růstu

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (investovat do rozvoje) Značně investovat v nejatraktivnějších segmentech Pokoušet se o vůdčí postavení na trhu Zvyšovat zisk růstem produktivity

VÝBĚROVOST V INVESTICÍCH (upřednostnit příjmy) Chránit existující program Invetsovat do ziskových a málo rizikových segmentů

OMEZENĚ EXPANDOVAT NEBO SKLÍZET Rozšířit se bez velkého rizika, případně minimalizovat investice a racionalizovta operace

CHRÁNIT A ZNOVU SE SOUSTŘEDIT (invetsovat uvážněně) Udržovat běžné výdělky Soustředit se na atraktivní segmenty, specializovat se podle schopností Bránit pozici, není-li perspektiva růstu, pak ustoupit

SMĚŘOVAT K VÝDĚLKŮM (omezit rozvoj) Chránit postavení v nejziskovějších segmentech Zvyšovat úroveň výrobků Minimalizovat investice

ZBAVOVAT SE (sklízet) Prodat v době kdy je to cenově výhodné Snížit fixní náklady a prozatím neinvestovat Maximální příjmy z prodeje

Spojnice pro ocelové výpalky Spojnice pro ocelové plechy Spojnice pro ocelové profily Pramen: Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie, plánování a realizace. 2002.

1

Tabulky hodnot na jejichž základě proběhlo vyhodnocení matice atraktivity oboru/pozice SBU uvádím na str. 47 pro SBU Tvarového vypalování a pro SBU Nákup a prodej ocelových plechů a Nákup a prodej ocelových profilů v příloze C a D

35

Výsledky pro Nákup a prodej ocelových profilů nejsou dobré a podle matic atraktivity oboru a pozice podniku by bylo lepší z tohoto odvětví ustoupit. Na trhu ocelových profilů je poměrně silná konkurence, podniky v oboru existují již několik let. Kapacita trhu jej již zaplněna a nepředpokládá se blízký výraznější růst trhu, který by dovolil vstup dodatečných subjektů. Pokud by podnik chtěl překonat bariéry vstupu na tento trh a získat významnější tržní podíl, musela by vynaložit značné investice. V případě firmy Karla, s.r.o. je navíc problém ve skladovacích prostorech, které jsou společné pro celou Divizi hutního materiálu a proto by zvýšení zásob profilů bylo na úkor objemu zásob plechů a výpalků. To by vzhledem k jejich dobrým výsledkům v provedené analýze, bylo velice neefektivní. Postavení podniku na trhu ocelových plechů je poměrně dobré. Firma působí v odvětví dlouhou dobu, má zkušenosti a dobré jméno. Růst trhu je pozvolný, podniky bez velké kapitálové síly nemohou svým vstupem na něj výrazněji ohrozit pozici firmy Karla, s.r.o.. Trh je však poměrně nestabilní a citlivý zejména na vývoj cen oceli a světovou poptávku po ní. Konkurence na trhu je vyrovnaná, působí na něm především několik velkých subjektů, které ovládají hlavní tržní podíl a mezi něž se řadí i firma Karla, s.r.o.. V tomto postavení by podnik měl chránit existující program, udržet si svou tržní pozici a snažit se maximalizovat tržby bez rozšiřování a dotování dalšími zdroji. Co se týká ocelových výpalků platí podobné jako pro nákup a prodej ocelových plechů. S tím rozdílem, že tržní pozice podniku je v tomto případě silnější vzhledem ke konkurenci. Firma Karla, s.r.o. patří mezi tři největší subjekty působící na trhu a má na něm zhruba 2O-ti procentní podíl. Růst trhu je pozvolný, ale stále není zcela nasycen a je prostor pro zvětšení objemu realizované produkce. Výhodou je velký objem a sortiment skladovaných ocelových plechů, které má firma k dispozici a které při vypalování fungují jako vstupní materiál. Podnik může při další expanzi také využít již existujících distribučních kanálů na zahraniční trhy. Vzhledem k tomu, že cena materiálu, tedy oceli, tvoří zhruba 70% vstupních nákladů je i toto odvětví poměrně citlivé na změny cen oceli, i když ne v takové míře. Firma Karla, s.r.o. by měla využít svých silných stránek k maximalizaci prodeje, pokoušet se o vůdčí postavení na trhu a realizovat zisk prostřednictvím růstu produktivity. Pokusím se v následující části praktické části navrhnout způsob jakým by toho měla dosáhnout.

14.3 Analýza mikrookolí 14.3.1 Porterova analýza Pěti sil Nyní vypracuji analýzu obecného prostředí firmy pomocí Porterova modelu Pěti sil, který je zaměřen na analýzu pěti základních faktorů, které ovlivňují startegickou pozici firmy v odvětví. Jsou jimy: 1. 2. 3. 4. 5.

Riziko vstupu potencionálních konkurentů Smluvní síla kupujících Smluvní síla dodavatelů Hrozba substitučních výrobků Rivalita mezi stávajícími podniky působícími na trhu

Riziko vstupu potencionálních konkurentů Trh ocelových výpalků stále roste a vzhledem k jeho atraktivitě láká potencionální konkurenci. Existují však poměrně vysoké bariéry vstupu do odvětví. Jde jednak o kapitálovou náročnost, to znamená velké skladové zásoby vstupního materiálu, které jsou 36

schopny zajistit jen velké a kapitálově silné firmy. Proto do odvětví vstupují často podniky, které mají vlastní obchodní sklady hutního materiálu (ocelových plechů). Zároveň je zde náročná a drahá technologie na výrobu výpalků. Pokud chce podnik získat významnější a dlouhodobě udržitelné postavení je nutné, aby vlastnila technologii pro produkci širokého sortimentu výpalků, musí tedy mít k dispozici jednak laserové pálicí stroje pro zpracování tenkých plechů, plazmové stroje na plechy do tloušťky 40mm a CNC pálicí stroje na kyslík a acetylen pro plechy od tloušťky 40mm do 260mm. Zároveň je podmínkou úspěchu dokonalé zvládnutí organizace a technologie výroby a tomu odpovídají nároky na odborně vyškolenou pracovní sílu. Hrozí však nebezpečí ze strany kapitálově silných společností ze zahraničí, které od ČR přesouvají výrobu.

Smluvní síla kupujících Většinu odběratelů tvoří především tuzemské strojírenské podniky, ty odebírají přibližně 65% produkce firmy. Zbylých 35% je odebíráno zákazníky z Polska, Německa, Slovenska a Maďarska. 50% produkce je pro pět největších odběratelů, přičemž největší kupující odebírá 15 % produkce firmy a zbytek produkce odebírá zhruba stovka menších odběratelů, kteří neodebírají produkci od podniku pravidelně. Obor výroby ocelových výpalků se skládá z poměrně velkého počtu subjektů s malou vyjednávací silou. Zároveň mají zákazníci v důsledku malé diferenciace výrobků a velkému počtu vyrábějících malé náklady přestupu k jinému dodavateli. Hrozba zpětné integrace vzhledem k nákladnosti výroby nehrozí, nebo ne v takovém množství aby to ohrozilo tržní postavení firmy Karla, s.r.o.. Ocelové výpalky představují pro zákazníky důležité vstupní výrobní faktory pro jejich produkci. Ocelové výpalky představují téměř dokonalé substituty. Konkurenční podniky jsou schopny vyrobit požadované výpalky ve stejné kvalitě a ceně. Z uvedených skutečností vyplývá, že kupující mají silné vyjednávací postavení. Pro podnik v tomto postavení je dobré rozšířit síť svých stálých zákazníků a omezit tak závislost na malém počtu velkých zákazníků se silnou vyjednávací pozicí. Smluvní síla dodavatelů Při výrobě ocelových výpalků se používají jako vstupní materiál ocelové plechy, ty tvoří zhruba 70% výrobní ceny. Zbytek nákladů tvoří technické plyny a elektřina, spotřební materiál a mzdy. Z toho plyne, že podnik je značně závislý na dodavatelích ocelových plechů a ceně plechů na trhu, která je ovlivňována světovou poptávkou po nich. Podnik nakupuje ocelové plechy jak od tuzemských tak od zahraničních dodavatelů. Z tuzemských dodavatelů to jsou výrobci ocelových plechů Evraz Vítkovice a.s., Arcelor Mittal Ostrava a.s. a Válcovny plechu Frýdek-Místek a.s.. Zahraničními dodavateli je maďarská firma Dunafer, Italská firma Valsider a německá firma Thyssen Krupp. V případě potřeby rychlé dodávky plechů oslovuje firma tuzemské distribuční společnosti ocelových plechů jako Ferona, a.s., AC Steel, a.s. a Feram, a.s. Uvedené firmy se nezabývají výrobou ocelových výpalků a proto se nejedná o dopřednou integraci. Ocelové plechy jsou sice standardizované, ale ocelářské společnosti v současné době nechtějí rozšiřovat své distribuční kanály a proto je těžké přejít k jinému dodavateli bez velkých nákladů přestupu (jedná se o nepřímé náklady jako například požadavek oceláren na platby předem). V současné době je převis poptávky nad nabídkou ocelových plechů a tím pádem posiluje vyjednávací pozice dodavatelů. Pozice dodavatelů je tedy silná a firma nemá ve větší míře možnost tento stav ovlivnit. 37

Hrozba substitučních výrobků Hrozba substitučních výrobků je v daném oboru velká. Ocelové výpalky jsou standardizované výrobky, a proto je můžeme považovat za téměř dokonalé substituty. Většina konkurentů má možnost produkovat výpalky, které jsou na srovnatelné cenové a kvalitativní úrovni. Jen někteří producenti mohou zvyšovat hodnotu výrobku a odlišit se od konkurence tím, že nabízejí některé nadstandardní možnosti opracování výpalků jako tryskání povrchu a kontrolu ultrazvukem. Firma Karla, s.r.o. navíc jako jediná ze dvou podniků nabízí rovnání a ohýbání výpalků a tím se může od konkurence odlišit. Náklady zákazníků na přechod ke konkurentům jsou téměř nulové, vzhledem k velkému počtu producentů a malé diferenciaci produktů. Rivalita mezi stávajícími podniky působícími na trhu Očekává se růst trhu ocelových výpalků ve střednědobém horizontu pěti let v souvislosti s růstem průmyslu. Trh je poměrně lukrativní, všechny podniky se snaží získat co největší tržní podíl. Tato rivalita sebou nese snižováni ziskovosti oboru. V současné době je přebytek výrobních kapacit z čehož plyne další zvyšování konkurenční rivality. Tu podporuje také malá diferenciace výrobků. Konkurence na trhu ocelových výpalků je silná.

14.3.2 Analýza konkurence Tenzo, a.s. - Největší konkurent. K dispozici má všechny pálicí technologie a také tryskací stroj na opracování povrchu. Nejdůležitějším produktem firmy Tenzo, a.s. jsou ocelové výpalky, ale jejich aktivitou je také obchod s ocelovými plechy. Nabízí kompletní ocelové díly, které jsou dalším stupněm zpracování ocelových výpalků. [www.tenzo.cz; cit. 6-052008] Při prvním pohledu na jejich internetové stránky jsem byl překvapen velikostí jejich skladových zásob, technologického vybavení a šíří nabízených služeb. Při konzultaci s jednatelem firmy Karla, s.r.o. jsem se však dozvěděl, že údaje uváděné na jejich stránkách nejsou pravdivé. O tom jsem se přesvědčil i sám, když na jejich on-line skladě bylo aktuální množství skladových zásob plechů pouhých 2 680 tun, i když na stránkách uváděli, že jejich skladové zásoby ocelových plechů se pohybují mezi 11.000 – 19.000 tunami. + Velký objem výroby + Velký počet pálicích strojů + Nabízí svářence-kompletní díly - špatné jméno firmy v souvislosti nedodržování obchodních podmínek Unex Uničov, a.s . - Mezi aktivity strojírensko – metalurgického komplexu patří výroba strojů pro těžké strojírenství, mechanizace, odlitky, výkovky a výpalky. Ve třech závodech v Uničově, Olomouci a slovenské Snině pracuje na 3 tisíce zaměstnanců. Většinu své produkce UNEX exportuje předním firmám do celého světa. [www.unex.cz; cit. 6-05-2008] Podnik část (60%) své produkce tvarových výpalků sama spotřebovává. Podnik jako další opracování výpalků nabízí vrtání, frézování, hoblování, svařování drobných podsestav, povrchové úpravy + nabízí svářence-kompletní díly + kapitálově silná společnost + nabízí širokou paletu produktů - firma nemá laserový pálicí stroj 38

- tvarové palení plechů není pro podnik prioritní Lucco, s.r.o.- Firma se zaměřila na oblast dodávek výpalků tlustých plechů pálených kyslíkem na CNC strojích, později i výpalků z tenkých plechů plasmovými stroji. V roce 2005 divize „Tvarové výpalky“ rozšířila svou činnost o tvarové vypalování laserem z ocelových, nerezových a hliníkových plechů. Divize „Strojírenství“ se orientuje především na výrobu svářenců pro automobilový průmysl. [www.lucco.cz; cit. 6-05-2008] Má k dispozici laserové, plasmové i kyslíko-acetylenové pálicí stroje a nabízí také další opracování, podobně jako ostatní firmy. + dlouhodobé působení na trhu + nabízí svářence-kompletní díly - malé skladové zásoby Mudra CZ, s.r.o. - Má k dispozici plazmové a kyslíko-acetylenové pálicí stroje. Letos přibylo také řezání materiálu vysokotlakým vodním a hydroabrazivním paprskem. Prodává také ruční pálicí strojky. [www.mudracz.cz; cit. 6-05-2008] - špatné www stránky - malé skladové zásoby - chybí laserové pálicí stroje Solwe Coom, s.r.o. - Má k dispozici plazmové a kyslíko-acetylenové pálicí stroje. [www.solwecoom.cz; cit. 13-05-2008] + nabízí svářence-kompletní díly - malé skladové zásoby - chybí laserové a plazmové pálicí stroje - špatné www stránky

15 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY

15.1 Hodnototvorný řetězec firmy Karla, s.r.o. Primární aktivity: Řízení vstupních operací- Na centrálním skladě hutního materiálu disponuje firma cca. 11 000 tunami zásob ocelových plechů. Při řízení skladovaných zásob vychází z výše objemu uskladněných plechů, standardizovaných rozměrů a jakostí, dodacích lhůt dodavatelů a jejich koordinací s realizačními lhůtami jednotlivých zakázek. Podnik stanovil dolní a horní hranici objemu skladovaných plechů. Dolní hranici stanovil proto, aby nedostatek skladovaných plechů neohrozil výrobu. Horní hranici určila z důvodů nákladové efektivnosti. V případě, že skladované množství plechů klesne pod určenou dolní hranici 10 000 tun, je zadána objednávka dodavatelům. Horní hranice nesmí překročit 13 000 tun. Po zadání výrobní dávky Výrobně-dispečerským střediskem se plechy přesunují na mezisklad. Výše objemu materiálu na něm je řízena operativně v koordinaci s výrobou a nesmí překročit 1000 tun. Výroba a provoz- Výroba ocelových výpalků je zadávána na základě požadavků jednotlivých zakázek. Její plánování se provádí podle zadaných dlouhodobých1, střednědobých1 a 1

Dlouhodobé objednávky jsou zadávány 4-6 měsíců dopředu. 39

krátkodobých2 objednávek. Dlouhodobé objednávky tvoří cca 30% zakázek, střednědobé 40%, krátkodobé pak 30% realizovaných zakázek podniku. Opracování plechů se provádí na jednotlivých stanovištích, kterými jsou tryskací linka, pálicí stroje, broušení, ohýbání a rovnání. Firma Karla, s.r.o. je jeden ze dvou podniků na trhu, které vlastní kompletní sortiment pálicích technologií a stejně je tomu i u opracování výpalků rovnáním nebo ohýbáním, které se provádí na speciálním stroji. Tak je schopen vyhovět i náročnějším požadavkům zákazníků. Jednotlivé objednávky jsou přijaty obchodním oddělením, které je dále zadává ke zpracování do Výrobně-dispečerského střediska. To je vybaveno IT technologiemi a programy, pomocí kterých zjišťuje, zda je na skladě potřebné množství jednotlivých typů plechů pro realizaci zakázky. Pokud je na skladě dostatek požadovaných plechů, je zakázka předána středisku Technologie, které zpracuje rozřezové plány a na základě množství potřebného materiálu, doby zpracování a nároků na zpracování stanoví cenu za jakou je možno zakázku realizovat. Tato cena je Obchodním oddělením podniku nabídnuta zákazníkovi, který ji může přijmout nebo odmítnout. Pokud se stanovenou cenou objednavatel souhlasí, je zakázka zadána do výroby. Při zadání objednávky do výroby se zohledňuje jednak časová priorita zakázky, dostupnost potřebného materiálu a snaha o co nejefektivnější využití materiálu, to znamená dobrou výtěžnost plechů. Pro zlepšení kvality nabízených výrobků a služeb se provádí kontrola kvality a procesů. Každý pracovník má své identifikační číslo, kterým na jednotlivých výrobních stupních označuje svou část výroby.

Řízení výstupních operací- Hotové výrobky se uskladňují na skladě hotových výrobků, kde čekají na expedici. Dopravu výrobků zákazníkovi podnik zajišťuje částečně vlastními dopravními prostředky, částečně prostřednictvím logistické firmy SDS Transport, s.r.o. a železniční dopravní společnosti ČD Cargo, a.s.. Při výrobě výpalků se část ocelových plechů nespotřebovává. I přes snahu firmy Karla, s.r.o. o co nejlepší zpracování rozřezových plánů a dosáhnutí co největší výtěžnosti materiálu, tak vznikají zbytky a odpad. Rozdíl mezi zbytkem a odpadem je v tom, že zbytek, lze použít pro jako materiál pro další výrobu, zatímco odpad je pro ni již nepoužitelný. Zbytky plechů se skladují na skladě zbytků. Odpad podnik prodává zpět do hutí, kde je zpracován. Zacházení s odpadem touto formou snižuje dobu obratu zásob firmy a především je šetrné k životnímu prostředí. Podnik tak splňuje při zacházení s odpadem přísné ekologické normy a i proto je držitelem certifikátu systému environmentálního managementu ČS EN ISO 14001:1997. V současné době používá společnost pro část výroby systém evidence vstupního materiálu, polotovarů a hotových výrobků využívající čárových kódů. To je pro řízení, koordinaci a zpětnou kontrolu efektivnější než doposud prováděné evidování pomocí tištěných výrobních příkazů a dodacích listů. Podnik se chystá tento systém dále zdokonalovat a zavést pro všechnu produkci a operace s ní spojené. Marketing o odbyt- Základní formou podpory prodeje je činnost jednotlivých obchodních pracovníků. Dalšími aktivitami pro podporu prodeje podniku jsou především účast na domácích a zahraničních veletrzích, například Strojírenský veletrh Brno, dále strojírenské veletrhy na Slovensku, Maďarsku, Polsku, Rumunsku a Ukrajině. Firma Karla, s.r.o. také 1 2

Střednědobé objednávky jsou zadávány 1-3 měsíců dopředu. Krátkodobé objednávky jsou zadávány 1-4 týdny předem. 40

inzeruje v odborných strojírenských časopisech formou inzerce a odborných článků. Propagaci pomáhají také velkoplošné reklamy umístěné podél dopravních tahů. Podnik zadal zakázku na rekonstrukci svých internetových stránek, na kterých je umístěn také on-line sklad a zákazníci mají nejen možnost zjistit aktuální stav skladu, ale také si požadované plechy objednat. Společnost si nechala vypracovat marketingové studie pro vstup na zahraniční trhy Ukrajiny, Maďarska a Polska. Společnost si těmito aktivitami chce udržet konkurenční postavení na trhu, získat nové zákazníky a udržet se v podvědomí těch stávajících. Servisní služby- Podnik zvyšuje hodnotu výrobku opracováním povrchu tryskáním a jako jediná tuzemská firma má k dispozici rovnací stroj pro válcování skružených plechů a výpalků. Dále je součástí služeb poskytovaných zákazníkům kontrola jakosti materiálu ultrazvukovou zkouškou a doprava výrobků zákazníkovi. Poprodejní servis podnik vzhledem k povaze výrobku neposkytuje. Reklamace představují 1,2 % realizované výroby, z toho polovina je způsobena nekvalitním vstupním materiálem, který je dále reklamován u jednotlivých dodavatelů. Zbytek reklamací je z důvodu špatného zpracování při výrobě, to se pak řeší hmotnou zodpovědností pracovníků. Podpůrné aktivity: Zajišťování zdrojů- Společnost vychází z dlouhodobé spolupráce s domácími i zahraničními hutními podniky. Nové zdroje hledá především v oblasti Východní Evropy, kde jsou nižší nákupní ceny, ale dovoz je omezen dovozními kvótami. Technologický rozvoj- Rozvoj technologií si firma zajišťuje nákupem nových pálicích strojů a jiného zařízení. Výzkum a vývoj firma Karla, s.r.o. v divizi Hutního materiálu neprovádí. Lidské zdroje- Firma má vypracovaný systém školení pracovníků, odborných a jazykových kurzů. Na tento systém rozvoje lidských zdrojů společnost získala dotační program z MPSV.

15.2 Finanční analýza Pro tvorbu strategie je nezbytné znát také finanční situaci podniku, aby bylo možné posoudit zda je zamýšlená strategie z finančního hlediska reálná. Použiji metodu finanční poměrové analýzy, která slouží ke zjištění výkonnosti a stability podniku, přičemž analyzuje rentabilitu a rizikovost dané firmy. Její výhoda spočívá v tom, že sumarizuje data do snadno pochopitelné a interpretovatelné podoby. Ukazatele likvidity- schopnost splácet závazky Fungují jako ukazatel schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům. Cílem by mělo být úsilí o dosažení optimálního podílu likvidních prostředků. Rozlišujeme tři ukazatele, které mají podobnou vypovídací schopnost, ale liší se používané hodnoty. • Koeficient krytí - definuje v jakém poměru mají být oběžná aktiva ke krátkodobým závazkům, aby krátkodobá pasiva nemusela být hrazena z jiných zdrojů. Optimum je poměr 2:1. 41

Tabulka č. 6: Koeficient krytí Ke dni 31.12.2005 1,84

Ke dni 31.12.2006 2,78

Ke dni 31.12.2007 3,18

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Vyšší hodnoty ukazatele vyjadřují dobrou platební schopnost podniku. Hodnoty ukazatele, které jsou pro roky 2006 a 2007 výrazně vyšší než je udávaná optimální hodnota 2:1, jsou ovlivněny vysokými zásobami, které podnik drží. Firma Karla, s.r.o. se z důvodu očekávání růstu cen oceli od 1.1.2008 předzásobila v roce 2007, aby tak udržela svou konkurenceschopnost. • Rychlá likvidita- vyjadřuje schopnost podniku vyrovnávat závazky bez prodeje zásob, které jsou považovány za nejméně likvidní zdroj. V podmínkách ČR však jsou tímto sporným aktivem spíše pohledávky. Optimum je poměr 1:1. [Kalouda; 2004:134] Tabulka č. 7: Rychlá likvidita Ke dni 31.12.2005 0,89

Ke dni 31.12.2006 1,32

Ke dni 31.12.2007 1,36

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Při srovnání těchto hodnot s předchozími, lze poznat v jaké míře ovlivňují zásoby strukturu aktiv podniku a tím i ukazatele likvidity podniku. Výsledné hodnoty vyjadřují dobrou platební schopnost podniku. Jejich poměrně vysoká hodnota, však může poukazovat také na neefektivní hospodaření s vloženými prostředky. Oběžná aktiva, která jsou držena ve formě pohotových prostředků totiž přinášejí malý, nebo žádný úrok a to způsobuje malou výnosnost vložených prostředků.

Ukazatele aktivity- efektivnost využívání zdrojů • Doba obratu zásob- kolik dní prodeje zaplatí zásoby. Tabulka č. 8: Doba obratu zásob Ke dni 31.12.2005 71,8

Ke dni 31.12.2006 85,5

Ke dni 31.12.2007 102,3

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

• Rychlost obratu zásob- počet obrátek zásob. Tabulka č. 9: Rychlost obratu zásob Ke dni 31.12.2005 5,1

Ke dni 31.12.2006 4,3

Ke dni 31.12.2007 3,6

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Hodnota předchozích dvou ukazatelů nabývá pro tento podnik vysokých hodnot. To znamená, že využití zásob není příliš intenzivní. Je to způsobeno tím, že podnik drží velké zásoby materiálu, pro zajištění plynulosti produkce. Vzhledem k charakteru výroby je nutné, aby pro realizaci zakázek měl na skladě dostatek materiálu, to znamená různé typy ocelových plechů. 42

Vysoké hodnoty jsou způsobeny také již zmiňovaným předzásobením z důvodu očekávání růstu cen oceli. Přesto by se podnik měl snažit o optimalizaci zásob a snížení doby obratu zásob. • Obrat aktiv- určuje potřebnou vázanost fixních aktiv k dosažení daného obratu. Tabulka č. 10: Obrat aktiv Ke dni 31.12.2005 7,3

Ke dni 31.12.2006 5,7

Ke dni 31.12.2007 4,8

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Klesající hodnota pro jednotlivá období je způsobena, růstem investic do HIM. Efekt prováděných investic se zpravidla projevuje s časovým zpožděním a proto klesající hodnota ukazatele nemusí znamenat, že se snižuje flexibilita podniku. Ukazatele kapitálové struktury- způsob financování • Ukazatel celkové zadluženosti- Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím je vyšší podíl financování podniku cizími zdroji a tedy i jeho zadluženost. Hodnoty, kdy ještě nehrozí věřitelům příliš riziko, že podnik nebude schopen dluh splácet je 30-60%, ale především je důležité ji porovnat dalšími ukazateli. Tabulka č. 11: Ukazatel celkové zadluženosti Ke dni 31.12.2005 60

Ke dni 31.12.2006 50,4

Ke dni 31.12.2007 54,8

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Vysoká hodnota těchto ukazatelů vyjadřuje vysokou zadluženost podniku. V tomto případě ve všech třech obdobích cizí kapitál převyšuje vlastní. To může vést k problémům například při získávání úvěrů. Samotný ukazatel získává vypovídací hodnotu až při srovnání s výnosností z celkového vloženého kapitálu, kterou podnik dosahuje. Ukazatele rentability- schopnost vytvářet dluhy Tento ukazatel nám říká jaká je výnosnost vloženého kapitálu, jak je podnik schopen tvořit zisk z vloženého kapitálu a tím jej zúročovat. • Úhrnný vložený kapitál- definuje výnosnost dlouhodobého investičního kapitálu. Tabulka č. 12: Úhrnný vložený kapitál Ke dni 31.12.2005 10,6%

Ke dni 31.12.2006 21%

Ke dni 31.12.2007 5,2%

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

. • Návratnost investic- ukazuje zhodnocení vloženého kapitálu. Tabulka č. 13: Návratnost investic Ke dni 31.12.2005

Ke dni 31.12.2006 43

Ke dni 31.12.2007

4,1%

10,3%

2,4%

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

• Kapitálová návratnost- ukazuje rentabilitu kapitálu vloženého vlastníky. Tabulka č. 14: Kapitálová návratnost Ke dni 31.12.2005 10,6%

Ke dni 31.12.2006 21%

Ke dni 31.12.2007 5,2%

Pramen: Rozvaha a výkaz zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o.

Podnik dosáhl ve všech třech sledovaných obdobích zisk a tak ukazatelé rentability nabývají příznivých hodnot. V porovnání s ukazatelem celkové zadluženosti pak můžeme zjistit, jestli struktura financování, která ukazuje větší podíl cizího kapitálu k vlastnímu je nebo není pro podnik riziková. Vysoká míra rentability v tomto případě vypovídá o dobré výnosnosti kapitálu a zadluženost podniku tak není příliš riziková. Bankrotní/bonitní modely Altmanův index finančního zdraví dovolí určit finanční zdraví podniku a předpovědět jeho budoucí vývoj. Z=0,717.X1+0,847.X2+3,107.X3+0,42.X4+0,998.X5=1,492 Podnik se nachází v intervalu hodnot Z-funkce, pro který nemá tato metoda vypovídací hodnotu.

16 SWOT ANALÝZA Pomocí SWOT analýzy syntetizuji informace získané z provedených analýz. To zajistí lepší přehlednost a vyšší vypovídací hodnotu informací. Na základě informací, které mi poskytla analýza vnějšího prostředí určím příležitosti a hrozby trhu. Silné a slabé stránky určím pomocí rozboru vnitřního prostředí firmy.

44

Tabulka č.15: SWOT firmy Karla, s.r.o.

Silné stránky

Slabé stránky

Dlouhodobé působení firmy na trhu a sní spojené dobré jméno firmy v oboru Smlouvami zajištěný odběr Dlouhodobá finanční stabilita společnosti Odborný personál Vlastní sklady vstupního materiálu Celý sortiment pálicí a pomocné technologie Držitel certifikátů ČS EN ISO 9001:2001 a ČS EN ISO 14001:1997

Informační systém oběhu majetku, materiálu a zboží nedostatečný Nedostatečné řízení lidských zdrojů na nižších stupních Zastaralé internetové stránky Nízký obrat zásob

Příležitosti

Hrozby

Rozšíření produkce na zahraniční trhy Poptávka odběratelů po kompletovaných dílech-svařencích Využití globalizačních tendencí pro snížení nákladovosti výroby

Relevantní konkurence v oboru Substituty naší produkce Ceny dodavatelských vstupů Nadbytek kapacit pálení v oboru Vstup zahraničních producentů

Pramen: M. Keřkovský, O. Vykypěl: Strategické řízení

17 STANOVENÍ STRATEGICKÉ VIZE A CÍLŮ NA ZÁKLADĚ SWOT ANALÝZY Podnik by měla za pomoci svých silných stránek využít příležitostí, které trh nabízí. Měl by také usilovat o vytvoření strategie, která by zamezila kombinaci slabých stránek a hrozeb vyplívajících z trhu. Výsledná strategie má eliminovat hrozby a využít příležitostí trhu pomocí silných stránek a také se snažit minimalizovat slabé stránky aby neohrozily firmu v kombinaci s hrozbami trhu. Před tvorbou konkrétní strategie je dobré si nejdříve vytyčit směr, kterým firma v budoucnu půjde. K tomu slouží strategická vize. Jestliže vize určuje směr, pak strategické cíle určují cíl a v procesu tvorby strategie je nutné je stanovit podle pravidla SMART.

45

17.1 Strategická vize firmy Karla, s.r.o Chceme i nadále uspokojovat potřeby zákazníků, naplňovat jejich očekávání kvalitního produktu, zakázky realizovat v krátké době a minimalizovat nepříznivé vlivy naší výroby na všechny složky životního prostředí. Dostát tak kvalitám, které nám byly potvrzeny udělením certifikátu kvality ČS EN ISO 9001:2001 a certifikátu systému environmentálního managementu ČS EN ISO 14001:1997. K dosažení tohoto cíle chceme využít našich dlouhodobých zkušeností s výrobou ocelových výpalků, rozsahu poskytovaných služeb, kvalitní lidské síly, vyspělého technologického vybavení a velkého objemu skladovaného materiálu. Naší vizí je v průběhu následujících pěti let udržet silnou pozici na domácím trhu ocelových výpalků a expandovat na trhy střední a západní Evropy. V ostrém konkurenčním prostředí trhu chceme být úspěšní zejména díky: • Zvýšení hospodárnosti výroby částečným outsourcingem do zemí s nízkými náklady výroby. • Snižování nákladů pořizováním vstupního materiálu z Asie. • Udržováním dobrých vztahů s dlouhodobými dodavateli a odběrateli • Zvýšení objemu realizované produkce na trzích střední a západní Evropy. • Rozšíření nabídky produktů a navýšení přidané hodnoty zavedením výroby svářenců (z jednotlivých výpalků).

17.2 Strategické cíle firmy Karla, s.r.o. • Minimálně k polovině výroby používat ocelové plechy ze zahraničí pořizované s náklady přibližně o 5 procent nižšími než by to bylo možné při odběru z domácího trhu. • Část dlouhodobých zakázek outsourcovat do zemí s výrobou s nízkými výrobními náklady a snížit tak náklady o 10%. • Zvýšit objem realizované produkce v zahraničí o 50%. • V časovém horizontu tří let zavést výrobu svářenců. • Zvýšit podíl na domácím trhu ocelových výpalků na 25%. • Optimalizovat tok materiálů

18 NÁVRH STRATEGIE Pro návrh strategie na následující období pěti let, využiji především syntetizovaných poznatků SWOT analýzy a jako pomocná metoda mi poslouží již provedená G.E. matice. I když nejsem manažer a nemám ani žádné zkušenosti, budu se spoléhat i na svou intuici a úsudek. Strategie by měla být navržena v rámci stanovené vize a strategických cílů.

46

18.1 Výsledky G.E. matice

Tabulka č. 16: Atraktivita oboru výroby ocelových výpalků

KONKURENČNÍ POSTAVENÍ slabé

INVESTOVAT BUDOVAT

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (investovat do rozvoje)

VÝBĚROVOST V INVESTICÍCH (upřednostnit příjmy)

OMEZENĚ EXPANDOVAT SKLÍZET

CHRÁNIT A ZNOVU SE SOUSTŘEDIT (invetsovat uvážněně)

SMĚŘOVAT K VÝDĚLKŮM (omezit rozvoj)

ZBAVOVAT SE (sklízet)

vysoká

CHRÁNĚNÉ POSTAVENÍ

střední

střední

nízká

ATRAKTIVITA TRHU

silné

A

BUDOVAT SELEKTIVNĚ (chránit a přehodnocovat)

NEBO

Pramen: Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie, plánování a realizace. 2002.

Obrázek č.6 a č.7 : Pozice na trhu Faktor Tržní podíl Doba působení v oboru Dobré jméno firmy v oboru Znalost oboru Kapitálová síla Skladovací kapacita Obrat zásob SOUČET HODNOT

Důležito st 5

Atraktivita oboru

Síla

Skóre

Faktor

4

20

2

5

10

3

5

15

Růst trhu Konkurence Kapacita oboru Technologická náročnost Kapitálová náročnost Marže Možnosti zahraniční expanze SOUČET HODNOT

3

5

15

3

3

9

2

4

8

3

-2

-6

Důležito st 5 3 3

Síla

Skóre

3 -1 3

15 -3 9

2

-1

-2

1

-1

-8

4

2

8

5

5

25 44

71

Tržní pozice podniku je silná. Firma Karla, s.r.o. patří mezi tři největší subjekty působící na trhu a má na něm zhruba 20-ti procentní podíl. Růst trhu je pozvolný, ale stále není zcela nasycen a je prostor pro zvětšení objemu realizované produkce. Ocelové výpalky jsou nediferenciované zboží a společnost má obecně velice málo možností jak se při jejich 47

produkci od konkurence odlišit. Výhodou je velký objem a sortiment skladovaných ocelových plechů, které má firma k dispozici a které při vypalování fungují jako vstupní materiál. Podnik může při další expanzi také využít již existujících distribučních kanálů na zahraniční trhy. Vzhledem k tomu, že cena základního vstupního materiálu, tedy ocelových plechů, tvoří zhruba 70% vstupních nákladů je toto odvětví poměrně citlivé na změny cen oceli. Podnik by měl využít svých silných stránek k maximalizaci prodeje, pokoušet se o vůdčí postavení na domácím trhu a realizovat zisk prostřednictvím růstu produktivity. Vzhledem k povaze výrobku, který podnik produkuje, nákladové struktury výroby ocelových výpalků, povaze trhu a konkurenčního prostředí navrhuji, aby firma Karla, s.r.o. pro následující období zvolila strategii zacílenou na snížení nákladů. Zároveň musí dbát na standardní kvalitu výrobků a poskytovaných služeb, aby se nákladová strategie nestala spíše kontraproduktivní. Podnik by měl v co nejbližší době zavést výrobu svařovaných dílů, které jsou dalším stupněm opracování ocelových výpalků. Odběratelé totiž preferují nákup hotových kompletně zpracovaných dílů, aby nemuseli investovat do technologií a hradit další náklady spojené s opracováním. Firma Karla, s.r.o. tak může rozšířit nabídku svých služeb, navýšit přidanou hodnotu svých výrobků a v neposlední řadě vyrovnat krok se svou konkurencí. Tomu se musí přizpůsobit i hodnototvorný řetězec podniku. Expanze, jak na domácím, tak i zahraničním trhu znamená růst produkce a s ním spojené větší množství procesů a aktivit při výrobě a řízení operací. Pokud firma Karla, s.r.o. zároveň sleduje nákladovou strategii, je nutné hodnototvorný řetězec inovovat, aby odpovídal zvýšeným nárokům na řízení a kontrolu. Je nutné, aby firma Karla, s.r.o. zavedla nový systém evidence oběhu majetku, materiálu a zboží, který bude založen na moderních IT technologiích. Pro podporu prodeje a propagaci by měla více využít internetu, zlepšit své www stránky, které jsou výrazně horší kvality než u konkurence a také si u internetových vyhledávačů předplatit sponzorovaný odkaz pro klíčová slova. Co se týče řešení problémů se řízením lidských zdrojů, doporučil bych zaměstnat do pozice personalisty odborníka, který by měl na starost nejen školení a přijímání pracovníků na vyšších pozicích, ale také by vypracovával studie a staral se o zaměstnaneckou politiku vůči nižším pracovním pozicím. Pro optimalizaci obratu zásob, navrhuji aby firma následovala příklad podniku Tenzo, s.r.o. a nabízela k nákupu také zbytkový materiál, čímž by se zvýšila jeho využitelnost a snížila by se doba obratu zásob, přičemž náklady na zavedení této služby by byly minimální. Zavedením této strategie může eliminovat hrozby trhu, za využití svých silných stránek a příležitostí trhu. Zejména bych vyzdvihnul možnosti, které firmě nabízí globalizace a s ní spojené otevírání světových ekonomik a ‚zkracování vzdáleností‘. Strategii podniku Karla, s.r.o. bych postavil na dvou základních cílech. Zvětšení podílu na domácím trhu a expanzi na trhy zahraniční. Pokud chce firma dále expandovat na trhy západní a střední Evropy musí počítat s novým konkurenčním prostředím, na kterém si bude muset vydobýt svou tržní pozici a nabídnout zákazníkům cenově a kvalitativně výhodné produkty a služby. Zároveň musí i nadále uspokojovat domácí krátkodobé a zejména dlouhodobé zákazníky, aby neztratila jejich přízeň. Tyto dva cíle se však při současných podmínkách výrobních možností podniku vylučují, protože by nebyla schopna svou produkcí uspokojit takové množství zákazníků. Řešení těchto problémů je ve využití globalizačních možností v nákladové strategii a zkvalitnění hodnototvorného řetězce podniku. 48

Krátkodobé zakázky na domácím i zahraničním trhu firma bude realizovat vlastní produkcí výpalků ve výrobní hale v Ostravě-Kunčicích, přičemž bude vyrábět i nadále část produktů z ocelových plechů od současných dodavatelů. Jedním z cílů strategie je získat navíc zdroje levného materiálu ze zemí východní Evropy a Asie. Náklady tak klesnou zhruba o 10% a firma tak může realizovat buď větší zisk při zachování cen, nebo zvětšit svůj tržní podíl snížením cen umožněným nižšími náklady. Dlouhodobé závazky firma bude realizovat formou outsourcingu, tj. zadáváním části výroby do ČLR, nebo vlastní výrobou ve východní Evropě. Výhodou této části strategie je ušetření nákladů nejen na vstupním materiálu, ale také na pracovní síle, jejíž cena je v těchto oblastech nízká. Náklady tak klesnou cca o 15%. Vzhledem k tomu, že půjde o realizaci výroby určené dlouhodobým a opakujícím se zakázkám nemělo by hrozit velké riziko časové kolize při dodávkách zboží odběrateli. Mohou však nastat situace, kdy bude problém s dodávkou a podnik bude muset zadanou zakázku realizovat jiným způsobem. Riziko představuje také podnikatelské prostředí v oblastech východní Evropy a Asie. Společnost se musí vypořádat s velkou byrokracií, korupcí, změnami pravidel a úpravami podmínek, mnohými specifickými technickými překážkami. Navržená strategie již kombinuje jednotlivé dílčí strategie, které ale firma může sledovat jednotlivě a může tak volit mezi danými variantami. Zde uvádím jednotlivé strategie snížení nákladů, přičemž u všech zůstává nutnost inovace hodnotového řetězce, tak jak byla popsána výše. • První dílčí strategie snížení nákladů výroby, je založena na získání nových, levných zdrojů ocelových plechů, jejichž cena představuje 70% výrobních nákladů. Vzhledem k dovozním kvótám uvaleným EU na ocelové plechy z Ukrajiny a jiných nečlenských východoevropských zemí, se nabízí dovoz plechů z ČLR, na které se dovozní kvóty nevztahují. Důvody nízké ceny ocelových plechů dovážených z této země jsou uvedeny výše. • Druhá dílčí strategie navrhuje, aby část dlouhodobých zakázek firmy Karla, s.r.o. byla zadávána do výroby externím zpracovatelům do ČLR. Výroba by tedy byla outsourcována a podnik by jen realizoval zisk z obchodní marže. Využil by tak znalosti oboru, produktu, zákazníků a distribučních cest, pro tvorbu zisku. Navrhuji formu outsourcingu výroby, protože zavádět vlastní výrobu v ČLR se vzhledem k tamějšímu podnikatelskému a právnímu prostředí a kapitálové náročnosti nevyplatí. • Třetí dílčí strategie navrhuje, aby firma Karla, s.r.o. využila toho, že EU neuvalila pro východoevropské země cla na dovoz polotovarů a výrobků. Vzhledem k její finanční stabilitě je schopná zavést v těchto zemích vlastní výrobu ocelových výpalků a svařenců. V těchto zemích, je nejen nižší cena vstupního materiálu, ale jsou zde také nižší náklady na pracovní sílu. Problém by mohl opět nastat v souvislosti s podnikatelským a právním prostředím, které v těchto zemích není na takové úrovni jako v ČR. Kapitálová náročnost zavádění výroby v těchto zemích je značná a problémem je také nedostatek kvalifikované pracovní síly. Tyto dílčí strategie pak může podnik kombinovat a zvolit jen některé z nich, žádnou, nebo všechny a má možnost je dále rozvíjet, s tím jak porostou jeho zkušenosti s jednotlivými trhy. Navržené strategie nejen, že využívají příležitostí, které trhy nabízí, ale současně eliminují hrozby konkurence v oboru, ceny dodavatelských vstupů.

49

19 HODNOCENÍ STRATEGIE V této kapitole navrženou strategii zpětně zhodnotím. Určím jestli za daných dané podmínek vhodná její implementace, jestli je strategie přijatelná a realizovatelná. Vhodnost strategie- Strategie byla navržena na zejména na základě SWOT analýzy, je ale důležití rekapitulovat jestli využívá příležitostí a silných stránek podniku a eliminuje hrozby a slabé stránky. • Strategie využívá příležitostí. Navrhuje rozšíření produkce na zahraniční trhy, zavedení výroby kompletovaných dílů a zvýšení hospodárnosti výroby, kterou ji umožňuje globalizace. • Zároveň eliminuje hrozby okolního prostředí. Hrozbu vysokých cen dodavatelských vstupů dokonce mění ve výhodu. Tím, že bude odebírat část materiálu za nižší ceny ve výše uvedených oblastech bude realizovat výhodu proti konkurentům, kteří budou dále odebírat drahý materiál z domácích, středoevropských a západoevropských hutí. Bude tak moci dosáhnout s nižšími náklady při současných cenách v oboru vyššího zisku. Snížením nákladů dosáhne lepší pozice v konkurenčním prostředí a chrání ji v případě vstupu zahraničních producentů na domácí trh. • Strategie si klade za cíl udržet své silné stránky a dále je rozvíjet pro posílení konkurenceschopnosti podniku. • Jednotlivé návrhy inovace hodnototvorného řetězce podniku by měly vést k eliminaci slabých stránek. Pokud bude podnik při zavádění inovací důsledný, mohou se časem slabé stránky stát stránkami silnými. • Na závěr je nutné dodat, že navržená strategie koresponduje se stanoveným posláním, vizí strategickými cíli podniku.

Přijatelnost strategie- Pro úplné zjištění přijatelnosti strategie je vhodné provést analýzy návratnosti, analyzovat náklady a výnosy a jiné ekonomické i neekonomické dopady. Pro potřeby mé práce a vzhledem k těžké dostupnosti některých údajů uvedu jen stručný přehled efektivnosti a dopadů strategie. • Snížení nákladů dovolí firmě Karla, s.r.o. zaujmout nové odběratele nižší cenou a zvýšit tak podíl na domácím trhu a expandovat do zahraničí. Vyšší počet zákazníků umožní firmě lepší koordinaci výroby ve smyslu lépe navrhnutelných rozřezových plánů, které povedou k vyššímu využití materiálu. Snížení nákladů tak multiplikuje další snížení nákladů díky vyšší efektivnosti výroby. • Zavedení strategie vyžaduje po podniku kapitálovou sílu. Provedené analýzy ukázaly, že podnik byl v minulosti schopen rozšiřovat produkci nejen po finanční, ale i organizační stránce. Pro realizaci této strategie má tedy nejen potřebnou finanční stabilitu, ale také zkušenosti s organizováním a řízením. • Podnikání je spojeno s rizikem a vyšší riziko bývá spojeno s pozdějším vyšším výnosem. I tato strategie sebou nese rizika ztráty prostředků, které byly vloženy do její realizace. Vzhledem k růstu oboru a tržní pozici firmy Karla, s.r.o. by ji implementace strategie neměla i při neúspěchu ohrozit více než kdyby implementována nebyla. Naopak pokud podobná strategie zavedena v nejbližší době nebude, podnik bude v silném, konkurenčním prostředí ztrácet svou tržní pozici.

50

Uskutečnitelnost strategie- Je důležitým kritériem při hodnocení strategie. I zde by se měly provádět podrobné analýzy. Ty by však svým rozsahem vydaly na samostatnou bakalářskou práci a proto se zde omezím jen na stručné slovní zhodnocení. • Strategie bude klást vysoké nároky na řízení a koordinaci. Samotná struktura podniku se měnit nemusí, bude ale nutné najímat další kvalifikované pracovníky. To může být vzhledem k dnešním podmínkám trhu práce problém, protože se v současné době projevuje „přezaměstnanost“. • Podnik se při navazování vztahů s novými dodavateli z ČLR musí vyrovnat s neznámým a nerozvinutým podnikatelským a právnickým prostředím. • Při zavádění výroby v zemích východní Evropy se musí vyrovnat s podobnými podmínkami. Tato varianta dílčí strategie má vysoké náklady realizace spojené s pořízením výrobních prostor, nákupem výrobních technologií, zajištěním kvalifikované pracovní síly atd. • Podnik pro překonání počátečních problémů spojených s neznámým prostředím, bude možná muset najmout odborníka na obchod s jednotlivými zeměmi a zcela jistě navázat spolupráci s některou z logistických společností, která by realizovala dopravu z Asie a východní Evropy. • Pro ilustraci rozdílu nákladových kilogramových cen výpalků vyrobených v ČLR a v ČR uvádím následující tabulku. Kalkulace již obsahuje náklady na dopravu a s ní spojené výdaje. Údaje uvedené v tabulce se vztahují k datu 14.5. 2008. Hodnoty jsou přibližné, ale od skutečných by se neměly odlišovat víc jak v desetinách Kč/Kg, podle různých typů výpalků. Zdrojem k vytvoření kalkulací mi byly informace Ing. Jiřího Drlíka MBA, odborníka na obchod s ČLR a podklady poskytnuté firmou Karla, s.r.o.. Tabulka č.17: Srovnání cen výpalků v ČLR a ČR

Nabídka z Číny průměrná kilogramová cena

Nabídka z Karly, s.r.o. ,Ostrava průměrná kilogramová cena

Kč/kg

Kč/kg

38

42,99

Název Tvar. výpalek __OBD-150/1370×1500, S355J2G3 (150×1370×1500 mm) Pramen: Ing. Jiří Drlík MBA; Karla, s.r.o.

česká cena v % % 113,16%

• Výhody spojené s nízkými náklady, bude podnik moci využívat jen do té doby, než začne výhodných odběrů plechů a zavádění výroby v „levnějších“ zemích využívat i konkurence.

51

ZÁVĚR Podnikatelské prostředí lze v dnešních podmínkách přirovnat k rozbouřenému oceánu a podnik k lodi, která se na něm plaví. Aby loď dosáhla svého cíle, musí mít plán své cesty. Kapitán lodi musí nejen vědět kam pluje, ale také kde se právě nachází. Jen pokud zná dobře své okolí, tedy oceán, a vnitřní prostředí, tedy loď, je schopen se vyrovnat se změnami, které na oceánu přicházejí a které nemůže ovlivnit, ale může a musí na ně být připraven. Strategické řízení je základem existence podniku, určuje jak bude podnik vypadat za několik let a jak se k tomuto stavu dostane. Na jeho základě se stanovují strategie, které pokud jsou dobře zvoleny mohou podniku zajistit růst konkurenceschopnosti a tudíž jeho existenci. Mnoho podniků si strategie nestanovuje podle mého názoru přímo, ale spíše vyplynou z jejich působení. Základním kamenem moderního managementu je však umění vést podnik na trhu, to je určovat jeho strategii. Strategická rozhodnutí znamenají vytváření, změny nebo udržování strategie. Jsou většinou nákladná, pokud se týká zdrojů a času. I přesto by vedení podniků mělo vždy flexibilně reagovat na okolí, nebo změny v něm samo vyvolávat právě zaváděním, obměnou nebo udržováním strategií. Má bakalářská práce se dělí na dvě části. První část popisuje průběh strategického řízení z teoretického hlediska. Při jejím zpracování jsem se snažil stručně a výstižně definovat pojmy spojené se strategickým řízením, a popsat jeho průběh. Ve druhé, praktické části, jsem získané poznatky implementoval na příkladu Divize hutního materiálu firmy Karla, s.r.o.. Pomocí Matice atraktivity oboru/pozice podniku jsem určil, které SBU se budu při vypracování strategie věnovat. Na základě výsledků této matice jsem si vybral SBU Tvarového vypalování. Pro tuto SBU jsem vypracoval interní a externí analýzu. Poznatky z těchto analýz jsem syntetizoval ve SWOT analýze a stanovil strategii, která by využila silných stránek a příležitostí a zároveň eliminovala slabé stránky a hrozby. Analýza vnějšího obecného a především oborového prostředí prokázala jak velké konkurenční síly jsou v oboru tvarového vypalování. Podnik se v takovém prostředí může uplatnit díky svým silným stránkám. Na poznání silných a slabých stránek firmy Karla, s.r.o. jsem se zaměřil v interní analýze rozborem hodnototvorného řetězce firmy a provedením finanční analýzy. Na základě provedených analýz jsem navrhl firmě Karla, s.r.o. posílit její konkurenceschopnost zvolit strategii snižování nákladů a expandovat na domácím a zahraničním trhu. Strategie je založena na hledání nových odběratelských, výrobních a dodavatelských možností v zahraničí. Zároveň uvádím, že je nutné inovovat hodnototvorný řetězec, aby vyhovoval zvýšeným nárokům na plánování a řízení, snížily se díky jeho změně náklady a aby se tak podílel na růstu konkurenceschopnosti podniku. Navržená strategie je kapitálově, organizačně i časově náročná. Firma Karla, s.r.o. však je podle provedených analýz schopná tyto podmínky splnit a strategii úspěšně zavést. Obě hypotézy se potvrdily, ne však zcela. Analýzou zahraničního prostředí a rozhovory s odborníkem na obchod s ČLR, jsem si potvrdil, že hledat nové dodavatele materiálu v této zemi je i přes některé překážky reálné a proveditelné. Druhou hypotézu lze prohlásit za odůvodněnou až poté, co firma Karla, s.r.o. zavede změny v hodnototvorném řetězci a najde zdroje levnějšího materiálu. Obsah práce tak myslím odpovídá stanovenému cíli. Podařilo se mi na základě rozboru podniku a jeho okolí stanovit podnikové poslání, vizi a strategické cíle 52

a navrhnout strategii. Zda je strategie opravdu vhodná a vede k posílení tržní pozice by se ukázalo až po jejím zavedení. Při vypracování praktické části jsem se opíral o konzultace s jednatelem společnosti Karla, s.r.o. a mým otcem v jedné osobě. Možnost získávat nové zkušenosti a praktické rady mi byla velkým přínosem, stejně tak jako být ve styku se zaměstnanci při každodenním běhu podniku. Věřím, že i mé připomínky a návrhy měli nějakou váhu a že vedení podniku ocenilo ne příliš zaujatý pohled člověka, sice bez zkušeností, zato ale s soudobými teoretickými znalostmi a neotřelými názory. Od doby, kdy jsem začal psát úvod mé bakalářské práce, uběhla poměrně dlouhá doba. Během ní jsem se postupně seznamoval s novými poznatky a připomínal si ty, které jsem nabyl během mého studia. Netušil jsem kolik mi může vypracování bakalářské práce přinést. Poznal jsem, jak je důležité mít teoretické znalosti pro pochopení praxe. Ujistil jsem se v tom, že studium, není jen vstupenkou do světa samostatnosti, seberealizace a zajištění. Je to cesta, na které člověk musí vstřebávat co možná nejvíce informací, které jak jsme poznal se mu budou určitě hodit.

53

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] KOŠŤAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace, 1. vydání, 2002, ISBN 80-7226-657-8. [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podnik, 1. vydání, 2001, ISBN 80-7179-603-4. [3] KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi, 1. vydání, 2002, ISBN 80-7179-578-X. [4] SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza, 2. přepracované a doplněné vydání, 2006, ISBN 80-7179-367-1. [5] BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management, 1. vydání, 2006, ISBN 80-251-0396-X. [6] WEBER, Jaromír, aj. Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vydání, 2005, ISBN 80-7261-029-5. [7] VALACH, Josef, aj. Finanční řízení podniku, 2. přepracované a doplněné vydání, 1999, ISBN 80-86119-21-1. [8] KALOUDA, František. Základy firemních financí, 1.vydání, 2004, ISBN 80-210-3584-6 [9] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování, 1. vydání, 2007, ISBN 978-80-247-1911-5. [10] SYNEK, M., aj.; Nauka o podniku, 2. přepracované a doplněné vydání, 1995, [11] KADEŘÁBKOVÁ, Anna. Česká republika v globalizované a znalostně založené ekonomice: vývojové trendy a politické implikace [on-line], 2006 [cit. 2008-04-10]. Dostupné na WWW: . [12] MFČR, Odbor finanční politika. Makroekonomická predikce ČR [on-line], duben 2006 [cit. 2008-04-10] . POUŽITÉ INTERNETOVÉ ODKAZY [13] . [cit. 2008-04-13] [14] [cit. 2008-04-10] [15] [cit. 2008-04-13] [16] [cit. 2008-04-6] [17] [cit. 2008-04-6] [18] [cit. 2008-04-6] [19] [cit. 2008-04-6] [20] [cit. 2008-04-6]

54

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 2: Porterův model pěti sil..................................................................................................................... 13 Obrázek č. 3: Hodnototvorný řetězec firmy........................................................................................................... 17 Obrázek č. 4: Tempo růstu potencionálního produktu ČR..................................................................................... 30 Obrázek č. 5: Skutečné daňové zatížení firem, rok 2005 (v %) ............................................................................. 32 Obrázek č.6 a č.7 : Pozice na trhu Atraktivita oboru ............................................ 47

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Atraktivita oboru a konkurenční postavení ...................................................................................... 16 Tabulka č. 2: SWOT .............................................................................................................................................. 22 Tabulka č. 3: Porterovy generické strategie ........................................................................................................... 24 Tabulka č. 4: Atraktivita oboru a pozice firmy Karla, s.r.o. .................................................................................. 35 Tabulka č. 6: Koeficient krytí ................................................................................................................................ 42 Tabulka č. 7: Rychlá likvidita ................................................................................................................................ 42 Tabulka č. 8: Doba obratu zásob............................................................................................................................ 42 Tabulka č. 9: Rychlost obratu zásob ...................................................................................................................... 42 Tabulka č. 10: Obrat aktiv ..................................................................................................................................... 43 Tabulka č. 11: Ukazatel celkové zadluženosti ....................................................................................................... 43 Tabulka č. 12: Úhrnný vložený kapitál .................................................................................................................. 43 Tabulka č. 13: Návratnost investic......................................................................................................................... 43 Tabulka č. 14: Kapitálová návratnost .................................................................................................................... 44 Tabulka č.15: SWOT firmy Karla, s.r.o. ................................................................................................................ 45 Tabulka č. 16: Atraktivita oboru výroby ocelových výpalků................................................................................. 47 Tabulka č.17: Srovnání cen výpalků v ČLR a ČR ................................................................................................. 51

55

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Rozzřezový plán výpalku L08V-2160_10-02 Příloha B – Certifikáty ČS EN ISO 9001:2001 a ČS EN ISO 14001:1997 Příloha C – Tabulky hodnot Matice atraktivity oboru/pozice podniku pro SBU Nákup a prodej ocelových plechů Příloha D – Tabulky hodnot Matice atraktivity oboru/pozice podniku pro SBU Nákup a prodej ocelových profilů Příloha E – Rozvahy firmy Karla, s.r.o. z let 2005-2007 Příloha F – Výkazy zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o. z let 2005-2007

56

Příloha A – Rozzřezový plán výpalku L08V-2160_10-02

57

Příloha B – Certifikáty ČS EN ISO 9001:2001 a ČS EN ISO 14001:1997

58

59

Příloha C – Tabulky hodnot Matice atraktivity oboru/pozice podniku pro SBU Nákup a prodej ocelových plechů

Faktor

Důležitost

Síla

Skóre

Růst trhu

4

2

15

Konkurence

3

4

6

Kapacita oboru

2

3

6

Technologická náročnost

2

2

Kapitálová náročnost

2

Marže

4

Možnosti zahraniční expanze SOUČET HODNOT

3

Důležitost

Síla

Skóre

Tržní podíl

5

3

15

Doba působení v oboru

2

2

4

4

Dobré jméno firmy v oboru

3

3

9

-1

-2

Znalost oboru

3

5

15

2

8

Kapitálová síla

3

3

9

2

3

6

-6

Skladovací kapacita Obrat zásob

3

-2

-6

-2

Faktor

SOUČET HODNOT

32

60

52

Příloha D – Tabulky hodnot Matice atraktivity oboru/pozice podniku pro SBU Nákup a prodej ocelových profilů

Faktor

Důležitost

Síla

Skóre

Růst trhu

5

-3

-15

Konkurence

3

-5

-15

Kapacita oboru

3

-3

Technologická náročnost

1

Kapitálová náročnost Marže Možnosti zahraniční expanze SOUČET HODNOT

Důležitost

Síla

Skóre

Tržní podíl

5

-3

-15

-9

Doba působení v oboru

2

-4

-8

3

3

Dobré jméno firmy v oboru

2

-3

-6

2

-2

-4

Znalost oboru

3

-4

-12

Kapitálová síla

3

3

9

4

2

8

Skladovací kapacita

2

-1

-2

Obrat zásob

2

-4

-8

3

-2

Faktor

-6

SOUČET HODNOT

-38

61

-42

Příloha E – Rozvahy firmy Karla, s.r.o. z let 2005-2007 M inimální závazný výčet informací podle vyhlášky č. 500/2002 Sb KARLA

spol. s r.o.

ROZVAHA ke dni 31.12.2005

Běžné účetní období Označení a

AKTIVAb

Čís.ř c

Minulé účetní období 4

Brutto 1 AKTIVA CELKEM

1

785082

-89412

695670

747909

A.

Pohledáv ky za upsaný základní kapitál

2

0

0

0

0

B.

Dlouhodobý majetek

3

230710

-70690

160020

123438

B.I.

Dlouhodobý nehmotný majetek

4

5948

-3096

2852

2826

0

0

0

0

B.I.1.

Zřizov ací v ý daje

2.

Nehmotné v ý sledky v ý zkumu a vý v oje

6

0

0

0

0

3.

Softw are

7

5876

-3096

2780

2826

4.

Ocenitelná práva

8

0

0

0

0

5.

Goodw ill

9

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

11

72

0

72

0

12

0

0

0

0

Dlouhodobý hmotný majetek

13

214233

-67594

146639

119437

Pozemky

14

13769

0

13769

13541

54800

-11618

43182

43466

7. 8. B.II. B.II.1.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Posky tnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

2.

Stav by

3.

Samostatné mov ité v ěci a soubory mov itý ch v ěcí

16

91029

-55976

35053

30128

4.

Pěstitelské celky trv alý ch porostů

17

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

18

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

19

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

54635

0

54635

32302

8.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

21

0

0

0

0

9.

Oceňov ací rozdíl k naby tému majetku

22

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

23

10529

0

10529

1175

B.III.1.

Podíly v ov ládaný ch a řízený ch osobách

24

7857

0

7857

200

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatný m v liv em

0

0

0

0

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

26

0

0

0

0

4.

Půjčky a úv ěry -ov ládající a řídící osoba, podstatný v liv

27

1697

0

1697

0

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

28

975

0

975

975

B.III.

62

6.

Pořizov aný dlouhodobý finanční majetek

7.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

29

značení

0

0

0

0

0

0

0

0

Minulé účetní období 4

Běžné účetní období AKTIVA

Čís.ř Brutto 1

Korekce 2

31

550537

-18722

531815

627321

Zásoby

32

274775

0

274775

297535

Materiál

33

43183

0

43183

37326

2.

Nedokončená v ý roba a polotov ary

34

4885

0

4885

4485

3.

Vý robky

35

8100

0

8100

4843

4.

Zvířata

36

13

0

13

35

5.

Zboží

37

218594

0

218594

250846

6.

Posky tnuté zálohy na zásoby

38

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledáv ky

39

0

0

0

0

Pohledáv ky z obchodních v ztahů

40

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

41

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

42

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a za účastníky sdružení

43

5.

Dlouhodobé posky tnuté zálohy

44

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktív ní

45

7.

Jiné pohledáv ky

46

8.

Odložená daňov á pohledáv ka

47

0

0

0

0

Krátkodobé pohledáv ky

48

266680

-18722

247958

328668

Pohledáv ky z obchodního sty ku

49

217647

-18722

198925

312197

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

50

0

0

0

0

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

51

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a účastníky sdružení

52

0

0

0

0

5.

Sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

53

0

0

0

0

6.

Stát -daňov é pohledáv ky

54

22313

0

22313

2756

7.

Krátkodobé posky tnuté zálohy

55

23447

0

23447

13615

8.

Dohadné účty aktív ní

56

1805

0

1805

0

9.

Jiné pohledáv ky

57

1468

0

1468

100

Krátkodobý finanční majetek

58

9082

0

9082

1118

Peníze

59

803

0

803

157

60

8279

0

8279

961

61

0

0

0

0

a

b

C.

Oběžná aktiva

C.I. C.I.1.

C.II. C.II.1.

C.III. C.III.1.

C.IV. C.IV.1. 2. 3.

Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly

c

63

4. D.I. D.I.1. 2.

Pořizov aný krátkodobý finanční majetek

62

0

0

0

0

Časov é rozlišení

63

3835

0

3835

-2850

Náklady příštích období

64

4142

0

4142

5482

Komplex ní náklady příštích období

65

0

0

0

0

Označení a

PASIVAb

3.

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

Příjmy příštích období

66

-307

-8332

PASIVA CELKEM

67

695670

747909

A.

Vlastní kapitál

68

271563

243247

A.I.

Základní kapitál

1100

1100

A.I.1.

Základní kapitál

70

1100

1100

2.

Vlastní akcie a v lastní obchodní podíly (-)

71

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

A.II.

Kapitálov é fondy

73

0

0

A.II.1.

Emisní ážio

74

0

0

2.

Ostatní kapitálov é fondy

0

0

3.

Oceňov ací rozdíly z přecenění majetku a záv azků

0

0

4.

Oceňov ací rozdíly z přecenění při přeměnách

77

0

0

A.III.

Rezerv ní fondy , nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku

78

241750

163947

A.III.1.

Zákonný rezerv ní fond / Nedělitelný fond

4194

4194

2.

Statutární a ostatní fondy

80

237556

159753

A.IV.

Vý sledek hospodaření minulý ch let

81

0

0

A.IV.1.

Nerozdělený zisk minulý ch let

0

0

2.

Nehrazená ztráta minulý ch let

83

0

0

A.V.

Vý sledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

84

28713

78200

B.

Cizí zdroje

417988

496162

B.I.

Rezervy

86

0

5156

B.I.1.

Rezerv y podle zv láštních práv ní předpisů

87

0

5156

2.

Rezerv a na důchody a podobné záv azky

0

0

3.

Rezerv a na daň z příjmu

0

0

4.

Ostatní rezervy

0

0

B.II.

Dlouhodobé záv azky

0

0

69

72

75 76

79

82

85

88 89 90 91

64

B.II.1.

Záv azky z obchodních v ztahů

2.

Záv azky -ov ládající a řídící osoba

3.

Záv azky -podstatný v liv

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

95

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

6.

Vy dané dluhopisy

Označení a

PASIVAb

92 93

0

0

0

0

96

0

0

97

0

0

94

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

0

0

0

0

0

0

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

98

8.

Dohadné účty pasív ní

99

9.

Jiné záv azky

10. B.III. B.III.1.

100

Odložený daňový záv azek

101

Krátkodobé záv azky

102

288712

391204

Záv azky z obchodního sty ku

103

275127

343836

0

0

7983

7983

2831

1902

1607

1079

-6153

19187

7835

4748

0

0

2.

Záv azky k ov ládaný m a řízený m osobám

3.

Záv azky k účetním jednotkám pod podstatný m v liv em

105

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

106

5.

Záv azky k zaměstnancům

6.

Záv azky ze sociálního zabezpečení a zdrav otního pojištění

7.

Stát -daňov é záv azky a dotace

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

9.

Vy dané dluhopisy

104

107 108 109

110 111

Dohadné účty pasív ní

112

0

1554

Jiné záv azky

113

-518

10915

129276

99802

B.IV.

Bankov ní úv ěry a vý pomoci

B.IV.1.

Bankov ní úv ěry dlouhodobé

115

29276

32664

2.

Běžné bankov ní úvěry

116

100000

67138

3.

Krátkodobé finanční v ý pomoci

0

0

114

117

Časov é rozlišení

118

6119

8500

C.I.1.

Vý daje příštích období

119

-1675

4997

2.

Vý nosy příštích období

7794

3503

C.I.

120

65

M inimální závazný výčet informací podle vyhlášky č. 500/2002 Sb KARLA

spol. s r.o.

ROZVAHA ke dni 31.12.2006

Běžné účetní období Označení a

AKTIVAb

Čís.ř c

Minulé účetní období 4

Brutto 1 AKTIVA CELKEM

1

794289

-98668

695621

695672

A.

Pohledáv ky za upsaný základní kapitál

2

0

0

0

0

B.

Dlouhodobý majetek

3

304077

-84174

219903

160022

B.I.

Dlouhodobý nehmotný majetek

4

8556

-4605

3951

2853

Zřizov ací v ý daje

5

0

0

0

0

2.

Nehmotné v ý sledky v ý zkumu a vý v oje

6

0

0

0

0

3.

Softw are

7

8556

-4605

3951

2781

4.

Ocenitelná práva

8

0

0

0

0

5.

Goodw ill

9

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

10

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

11

0

0

0

72

8.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

12

0

0

0

0

Dlouhodobý hmotný majetek

13

277502

-79569

197933

146640

Pozemky

14

19314

0

19314

13769

2.

Stav by

15

99044

-14553

84491

43182

3.

Samostatné mov ité v ěci a soubory mov itý ch v ěcí

16

136936

-65016

71920

35054

4.

Pěstitelské celky trv alý ch porostů

17

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

18

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

19

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

20

22208

0

22208

54635

8.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

21

0

0

0

0

9.

Oceňov ací rozdíl k naby tému majetku

22

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

23

18019

0

18019

10529

Podíly v ov ládaný ch a řízený ch osobách

24

12854

0

12854

7857

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatný m v liv em

25

0

0

0

0

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

26

0

0

0

0

4.

Půjčky a úv ěry -ov ládající a řídící osoba, podstatný v liv

27

4190

0

4190

1697

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

28

975

0

975

975

B.I.1.

B.II. B.II.1.

B.III. B.III.1.

66

6.

Pořizov aný dlouhodobý finanční majetek

29

0

0

0

0

7.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

30

0

0

0

0

Označení

Minulé účetní období 4

Běžné účetní období AKTIVA

Čís.ř Brutto 1

Korekce 2

31

487065

-14494

472571

531815

Zásoby

32

248290

0

248290

274775

Materiál

33

42077

0

42077

43183

2.

Nedokončená v ý roba a polotov ary

34

445

0

445

4885

3.

Vý robky

35

7227

0

7227

8100

4.

Zvířata

36

13

0

13

13

5.

Zboží

37

198528

0

198528

218594

6.

Posky tnuté zálohy na zásoby

38

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledáv ky

39

0

0

0

0

Pohledáv ky z obchodních v ztahů

40

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

41

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

42

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a za účastníky sdružení

43

5.

Dlouhodobé posky tnuté zálohy

44

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktív ní

45

7.

Jiné pohledáv ky

46

8.

Odložená daňov á pohledáv ka

47

0

0

0

0

Krátkodobé pohledáv ky

48

233326

-14494

218832

247958

Pohledáv ky z obchodního sty ku

49

199575

-14494

185081

198925

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

50

0

0

0

0

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

51

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a účastníky sdružení

52

0

0

0

0

5.

Sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

53

0

0

0

0

6.

Stát -daňov é pohledáv ky

54

2364

0

2364

22313

7.

Krátkodobé posky tnuté zálohy

55

24963

0

24963

23447

8.

Dohadné účty aktív ní

56

5713

0

5713

1805

9.

Jiné pohledáv ky

57

711

0

711

1468

Krátkodobý finanční majetek

58

5449

0

5449

9082

Peníze

59

766

0

766

803

60

4683

0

4683

8279

61

0

0

0

0

a

b

C.

Oběžná aktiva

C.I. C.I.1.

C.II. C.II.1.

C.III. C.III.1.

C.IV. C.IV.1. 2. 3.

Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly

c

67

4. D.I. D.I.1. 2.

Pořizov aný krátkodobý finanční majetek

62

0

0

0

0

Časov é rozlišení

63

3147

0

3147

3835

Náklady příštích období

64

3148

0

3148

4142

Komplex ní náklady příštích období

65

0

0

0

0

Označení a

PASIVAb

3.

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

Příjmy příštích období

66

-1

-307

PASIVA CELKEM

67

695624

695670

A.

Vlastní kapitál

68

342579

271563

A.I.

Základní kapitál

1100

1100

A.I.1.

Základní kapitál

70

1100

1100

2.

Vlastní akcie a v lastní obchodní podíly (-)

71

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

A.II.

Kapitálov é fondy

73

0

0

A.II.1.

Emisní ážio

74

0

0

2.

Ostatní kapitálov é fondy

0

0

3.

Oceňov ací rozdíly z přecenění majetku a záv azků

0

0

4.

Oceňov ací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

A.III.

Rezerv ní fondy , nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku

269545

241750

A.III.1.

Zákonný rezerv ní fond / Nedělitelný fond

4194

4194

2.

Statutární a ostatní fondy

80

265351

237556

A.IV.

Vý sledek hospodaření minulý ch let

81

0

0

A.IV.1.

Nerozdělený zisk minulý ch let

0

0

2.

Nehrazená ztráta minulý ch let

83

0

0

A.V.

Vý sledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

84

71934

28713

B.

Cizí zdroje

350794

417988

B.I.

Rezervy

86

0

0

B.I.1.

Rezerv y podle zv láštních práv ní předpisů

87

0

0

2.

Rezerv a na důchody a podobné záv azky

0

0

3.

Rezerv a na daň z příjmu

0

0

4.

Ostatní rezervy

0

0

B.II.

Dlouhodobé záv azky

0

0

69

72

75 76 77 78 79

82

85

88 89 90 91

68

B.II.1.

Záv azky z obchodních v ztahů

2.

Záv azky -ov ládající a řídící osoba

3.

Záv azky -podstatný v liv

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

95

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

6.

Vy dané dluhopisy

Označení a

PASIVAb

92 93

0

0

0

0

96

0

0

97

0

0

94

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

0

0

0

0

0

0

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

98

8.

Dohadné účty pasív ní

99

9.

Jiné záv azky

10. B.III. B.III.1.

100

Odložený daňový záv azek

101

Krátkodobé záv azky

102

169474

288712

Záv azky z obchodního sty ku

103

146542

275127

0

0

7984

7983

2925

2831

1360

1607

10555

-6153

100

7835

0

0

2.

Záv azky k ov ládaný m a řízený m osobám

3.

Záv azky k účetním jednotkám pod podstatný m v liv em

105

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

106

5.

Záv azky k zaměstnancům

6.

Záv azky ze sociálního zabezpečení a zdrav otního pojištění

7.

Stát -daňov é záv azky a dotace

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

9.

Vy dané dluhopisy

104

107 108 109 110 111

Dohadné účty pasív ní

112

8

0

Jiné záv azky

113

0

-518

181320

129276

B.IV.

Bankov ní úv ěry a vý pomoci

B.IV.1.

Bankov ní úv ěry dlouhodobé

115

51320

29276

2.

Běžné bankov ní úvěry

116

130000

100000

3.

Krátkodobé finanční v ý pomoci

0

0

114

117

Časov é rozlišení

118

2251

6119

C.I.1.

Vý daje příštích období

119

1071

-1675

2.

Vý nosy příštích období

1180

7794

C.I.

120

69

M inimální závazný výčet informací podle vyhlášky č. 500/2002 Sb KARLA

spol. s r.o.

ROZVAHA ke dni 31.12.2007 Zahradní 32 (v celých tisících Kč) Br untál IČO 792 01 14613182

Běžné účetní období Označení a

AKTIVAb

Čís.ř c

Minulé účetní období 4

Brutto 1 AKTIVA CELKEM

1

918377

-119119

799258

695622

A.

Pohledáv ky za upsaný základní kapitál

2

0

0

0

0

B.

Dlouhodobý majetek

3

342394

-104625

237769

219904

B.I.

Dlouhodobý nehmotný majetek

4

9650

-6399

3251

3952

Zřizov ací v ý daje

5

0

0

0

0

2.

Nehmotné v ý sledky v ý zkumu a vý v oje

6

0

0

0

0

3.

Softw are

7

9650

-6399

3251

3952

4.

Ocenitelná práva

8

0

0

0

0

5.

Goodw ill

9

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

10

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

11

0

0

0

0

8.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

12

0

0

0

0

Dlouhodobý hmotný majetek

13

305728

-98226

207502

197933

Pozemky

14

20551

0

20551

19314

2.

Stav by

15

111582

-18165

93417

84491

3.

Samostatné mov ité v ěci a soubory mov itý ch v ěcí

16

154218

-80061

74157

71920

4.

Pěstitelské celky trv alý ch porostů

17

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

18

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

19

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

20

19377

0

19377

22208

8.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

21

0

0

0

0

9.

Oceňov ací rozdíl k naby tému majetku

22

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

23

27016

0

27016

18019

B.I.1.

B.II. B.II.1.

B.III.

70

B.III.1.

Podíly v ov ládaný ch a řízený ch osobách

24

23109

0

23109

12854

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatný m v liv em

25

0

0

0

0

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

26

0

0

0

0

4.

Půjčky a úv ěry -ov ládající a řídící osoba, podstatný v liv

27

3907

0

3907

4190

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

28

0

0

0

975

6.

Pořizov aný dlouhodobý finanční majetek

29

0

0

0

0

7.

Posky tnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

30

0

0

0

0

Označení

Minulé účetní období 4

Běžné účetní období AKTIVA

Čís.ř Brutto 1

Korekce 2

31

574374

-14494

559880

472571

Zásoby

32

320733

0

320733

248290

Materiál

33

27492

0

27492

42077

2.

Nedokončená v ý roba a polotov ary

34

931

0

931

445

3.

Vý robky

35

12262

0

12262

7227

4.

Zvířata

36

13

0

13

13

5.

Zboží

37

280035

0

280035

198528

6.

Posky tnuté zálohy na zásoby

38

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledáv ky

39

0

0

0

0

Pohledáv ky z obchodních v ztahů

40

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

41

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

42

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a za účastníky sdružení

43

5.

Dlouhodobé posky tnuté zálohy

44

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktív ní

45

7.

Jiné pohledáv ky

46

8.

Odložená daňov á pohledáv ka

47

0

0

0

0

Krátkodobé pohledáv ky

48

234483

-14494

219989

218832

Pohledáv ky z obchodního sty ku

49

205737

-14494

191243

185081

2.

Pohledáv ky -ov ládající a řídící osoba

50

0

0

0

0

3.

Pohledáv ky -podstatný v liv

51

4.

Pohledáv ky za společníky , členy družstv a a účastníky sdružení

52

0

0

0

0

5.

Sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

53

0

0

0

0

6.

Stát -daňov é pohledáv ky

54

6827

0

6827

2364

7.

Krátkodobé posky tnuté zálohy

55

17964

0

17964

24963

a

b

C.

Oběžná aktiva

C.I. C.I.1.

C.II. C.II.1.

C.III. C.III.1.

c

71

8.

Dohadné účty aktív ní

56

2930

0

2930

5713

9.

Jiné pohledáv ky

57

1025

0

1025

711

Krátkodobý finanční majetek

58

19158

0

19158

5449

Peníze

59

451

0

451

766

60

18707

0

18707

4683

C.IV. C.IV.1. 2.

Účty v bankách

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

61

0

0

0

0

4.

Pořizov aný krátkodobý finanční majetek

62

0

0

0

0

Časov é rozlišení

63

1609

0

1609

3147

Náklady příštích období

64

1609

0

1609

3148

Komplex ní náklady příštích období

65

0

0

0

0

D.I. D.I.1. 2.

Označení a

PASIVAb

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

3.

Příjmy příštích období

66

0

-1

PASIVA CELKEM

67

799256

695624

A.

Vlastní kapitál

68

359511

342579

A.I.

Základní kapitál

1100

1100

A.I.1.

Základní kapitál

70

1100

1100

2.

Vlastní akcie a v lastní obchodní podíly (-)

71

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

A.II.

Kapitálov é fondy

73

0

0

A.II.1.

Emisní ážio

74

0

0

2.

Ostatní kapitálov é fondy

0

0

3.

Oceňov ací rozdíly z přecenění majetku a záv azků

0

0

4.

Oceňov ací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

A.III.

Rezerv ní fondy , nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku

339528

269545

A.III.1.

Zákonný rezerv ní fond / Nedělitelný fond

4194

4194

2.

Statutární a ostatní fondy

80

335334

265351

A.IV.

Vý sledek hospodaření minulý ch let

81

0

0

A.IV.1.

Nerozdělený zisk minulý ch let

0

0

2.

Nehrazená ztráta minulý ch let

83

0

0

A.V.

Vý sledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

84

18883

71934

B.

Cizí zdroje

438177

350794

69

72

75 76 77 78 79

82

85

72

B.I.

Rezervy

86

0

0

B.I.1.

Rezerv y podle zv láštních práv ní předpisů

87

0

0

2.

Rezerv a na důchody a podobné záv azky

0

0

3.

Rezerv a na daň z příjmu

0

0

4.

Ostatní rezervy

0

0

B.II.

Dlouhodobé záv azky

0

0

B.II.1.

Záv azky z obchodních v ztahů

2.

Záv azky -ov ládající a řídící osoba

0

0

3.

Záv azky -podstatný v liv

0

0

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

95

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

96

0

0

6.

Vy dané dluhopisy

97

0

0

Označení a

PASIVAb

88 89 90 91 92 93 94

Čís.ř c

Stav v běžném účet. období 5

Stav v minulém účet. období 6

0

0

0

0

0

0

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

98

8.

Dohadné účty pasív ní

99

9.

Jiné záv azky

10. B.III. B.III.1.

100

Odložený daňový záv azek

101

Krátkodobé záv azky

102

176182

169474

Záv azky z obchodního sty ku

103

152166

146542

0

0

7983

7984

3414

2925

1854

1360

436

10555

10329

100

0

0

2.

Záv azky k ov ládaný m a řízený m osobám

3.

Záv azky k účetním jednotkám pod podstatný m v liv em

105

4.

Záv azky ke společníkům, členům družstv a a k účastníkům sdružení

106

5.

Záv azky k zaměstnancům

6.

Záv azky ze sociálního zabezpečení a zdrav otního pojištění

7.

Stát -daňov é záv azky a dotace

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

9.

Vy dané dluhopisy

B.IV.

104

107 108 109 110 111

Dohadné účty pasív ní

112

0

8

Jiné záv azky

113

0

0

261995

181320

Bankov ní úv ěry a vý pomoci

114

73

Bankov ní úv ěry dlouhodobé

115

63475

51320

2.

Běžné bankov ní úvěry

116

198520

130000

3.

Krátkodobé finanční v ý pomoci

0

0

B.IV.1.

117

Časov é rozlišení

118

1568

2251

C.I.1.

Vý daje příštích období

119

342

1071

2.

Vý nosy příštích období

1226

1180

C.I.

120

74

Příloha F – Výkazy zisků a ztrát firmy Karla, s.r.o. z let 2005-2007 VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY v plném rozsahu ke dni 31.12.2005 (v celých tisících Kč)

Označení

TEXT

Čís.ř

Skutečnost v účetním období

c

sledovaném 1

minulém 2

Tržby za prodej zboží

1

803 700

1 403 076

A.

Náklady vy naložené na prodané zboží

2

730 785

1 242 837

+

Obchodní marže

3

72 915

160 239

II.

Vý kony

4

398 582

409 875

II.1.

Tržby za prodej v lastních v ý robků a služeb

366 583

381 522

a

b

I.

2.

Změna stav u zásob v lastní činnosti

6

0

0

3.

Aktiv ace

7

31 999

28 353

B.

Vý konov á spotřeba

8

389 384

391 987

B.1.

Spotřeba materiálu a energie

9

339 070

337 085

B.2.

Služby

50 314

54 902

+

Přidaná hodnota

11

82 113

178 127

C.

Osobní náklady

12

48 790

39 820

C.1.

Mzdov é náklady

13

35 661

29 202

C.2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

14

0

0

C.3.

Náklady na sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

12 472

10 044

C.4.

Sociální náklady

16

657

574

D.

Daně a poplatky

17

503

1 926

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

18

10 344

11 029

III.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

19

3 377

15 037

III.1.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

11

12 032

2.

Tržby z prodeje materiálu

21

3 366

3 005

F.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

22

5 060

13 220

F.1.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku

23

0

10 886

F.2.

Prodaný materiál

24

G.

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v prov ozní oblasti a komplex ních nákladů příštích období (+/-)

5 060

2 334

-17 602

4 685

Ostatní prov ozní v ý nosy

26

48 109

35 113

H.

Ostatní prov ozní náklady

27

38 739

34 821

V.

Přev od prov ozních vý nosů

28

0

0

I.

Přev od prov ozních nákladů

29

0

0

*

Prov ozní v ý sledek hospodaření

47 765

122 776

IV.

75

VI.

Tržby z prodeje cenný ch papírů a podílů

31

0

0

J.

Prodané cenné papíry a podíly

32

0

0

VII.

Vý nosy z dlouhodobého finančního majetku

33

0

0

VII.1.

Vý nosy z podílů v ov ládaný ch a řízený ch osobách a v účetních jednotkách

34

0

0

VII.2.

Vý nosy z ostatních dlouhodobý ch cenný ch papírů a podílů

35

VII.3.

Vý nosy z ostatního dlouhodobého majetku finančního majetku

36

VIII.

Vý nosy z krátkodobého finančního majetku

37

0

0

K.

Náklady z finančního majetku

38

0

0

Vý nosy z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

39

0

0

L.

Náklady z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

40

0

0

M.

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v e finanční oblasti (+/-)

41

0

0

X.

Vý nosov é úroky

42

389

1 097

N.

Nákladov é úroky

43

6 844

6 529

XI.

Ostatní finanční v ý nosy

44

1 277

1 316

O.

Ostatní finanční náklady

45

6 230

6 315

XII.

Přev od finančních v ý nosů

46

0

0

P.

Přev od finančních nákladů

47

0

0

*

Finanční vý sledek hospodáření

48

-11 408

-10 431

Q.

Daň z příjmu za běžnou činnost

49

7 646

34 125

Q.1.

-splatná

50

7 646

34 125

2.

-odložená

51

0

0

**

Vý sledek hospodaření za běžnou činnost

52

28 711

78 220

XIII.

Mimořádné v ý nosy

53

0

128

R.

Mimořádné náklady

54

0

148

S.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

55

0

0

S.1.

-splatná

56

0

0

2.

-odložená

57

0

0

*

Mimořádný v ý sledek hospodaření

58

0

-20

T.

Přev od podílů na v ý sledku hospodaření společníkům (+/-)

59

0

0

***

Vý sledek hospodaření za účetní období (+/-)

60

28 711

78 200

****

Vý sledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48 + 53 -54)

61

36 357

112 325

IX.

76

VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY v plném rozsahu ke dni 31.12.2006 (v celých tisících Kč)

Označení

TEXT

Čís.ř

Skutečnost v účetním období minulém 2

c

sledovaném 1

Tržby za prodej zboží

1

849 200

A.

Náklady vy naložené na prodané zboží

2

731 556

+

Obchodní marže

3

117 644

II.

Vý kony

4

403 941

II.1.

Tržby za prodej v lastních v ý robků a služeb

5

375 793

2.

Změna stav u zásob v lastní činnosti

6

0

3.

Aktiv ace

7

28 148

B.

Vý konov á spotřeba

8

389 318

B.1.

Spotřeba materiálu a energie

9

332 583

B.2.

Služby

10

56 735

+

Přidaná hodnota

11

132 267

C.

Osobní náklady

12

61 779

C.1.

Mzdov é náklady

13

45 147

C.2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

14

0

0

C.3.

Náklady na sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

15

15 845

12 472

C.4.

Sociální náklady

16

787

657

D.

Daně a poplatky

17

1 377

503

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

18

17 973

III.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

19

36 724

III.1.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

20

32 906

2.

Tržby z prodeje materiálu

21

3 818

F.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

22

22 245

F.1.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku

23

19 457

F.2.

Prodaný materiál

24

2 788

25

-4 228

Ostatní prov ozní v ý nosy

26

39 029

H.

Ostatní prov ozní náklady

27

37 193

V.

Přev od prov ozních vý nosů

28

0

0

I.

Přev od prov ozních nákladů

29

0

0

*

Prov ozní v ý sledek hospodaření

30

71 681

47 765

VI.

Tržby z prodeje cenný ch papírů a podílů

31

0

0

a

b

I.

G.

IV.

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v prov ozní oblasti a komplex ních nákladů příštích období (+/-)

803 700 730 785 72 915 398 582 366 583 0 31 999 389 384 339 070 50 314 82 113 48 790 35 661

10 344 3 377 11 3 366 5 060 0 5 060 -17 602 48 109 38 739

J.

Prodané cenné papíry a podíly

32

0

0

VII.

Vý nosy z dlouhodobého finančního majetku

33

0

0

VII.1.

Vý nosy z podílů v ov ládaný ch a řízený ch osobách a v účetních jednotkách

34

0

0

VII.2.

Vý nosy z ostatních dlouhodobý ch cenný ch papírů a podílů

35

VII.3.

Vý nosy z ostatního dlouhodobého majetku finančního majetku

36

VIII.

Vý nosy z krátkodobého finančního majetku

37

0

0

K.

Náklady z finančního majetku

38

0

0

Vý nosy z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

39

0

0

L.

Náklady z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

40

0

0

M.

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v e finanční oblasti (+/-)

41

0

0

X.

Vý nosov é úroky

42

376

389

N.

Nákladov é úroky

43

5 712

6 844

XI.

Ostatní finanční v ý nosy

44

1 167

1 277

O.

Ostatní finanční náklady

45

6 469

6 230

XII.

Přev od finančních v ý nosů

46

0

0

P.

Přev od finančních nákladů

47

0

0

*

Finanční vý sledek hospodáření

48

-10 638

-11 408

Q.

Daň z příjmu za běžnou činnost

49

18 358

7 646

Q.1.

-splatná

50

18 358

7 646

2.

-odložená

51

0

0

**

Vý sledek hospodaření za běžnou činnost

52

42 685

28 711

XIII.

Mimořádné v ý nosy

53

0

0

R.

Mimořádné náklady

54

-29 250

0

S.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

55

0

0

S.1.

-splatná

56

0

0

2.

-odložená

57

0

0

*

Mimořádný v ý sledek hospodaření

58

29 250

0

T.

Přev od podílů na v ý sledku hospodaření společníkům (+/-)

59

0

0

***

Vý sledek hospodaření za účetní období (+/-)

60

71 935

28 711

****

Vý sledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48 + 53 54)

61

90 293

36 357

IX.

VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY v plném rozsahu ke dni 31.12.2007 (v celých tisících Kč)

Označení

TEXT

Čís.ř

Skutečnost v účetním období

c

sledovaném 1

Tržby za prodej zboží

1

674 794

A.

Náklady vy naložené na prodané zboží

2

603 026

+

Obchodní marže

3

71 768

II.

Vý kony

4

504 026

II.1.

Tržby za prodej v lastních v ý robků a služeb

5

459 640

Změna stav u zásob v lastní činnosti

6

0

a

b

I.

2.

minulém 2 849 200 731 556 117 644 403 941 375 793 0 28 148 389 318 332 583 56 735 132 267 61 779 45 147

3.

Aktiv ace

7

44 386

B.

Vý konov á spotřeba

8

456 594

B.1.

Spotřeba materiálu a energie

9

406 861

B.2.

Služby

10

49 733

+

Přidaná hodnota

11

119 200

C.

Osobní náklady

12

67 651

C.1.

Mzdov é náklady

13

49 543

C.2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

14

0

0

C.3.

Náklady na sociální zabezpečení a zdrav otní pojištění

15

17 312

15 845

C.4.

Sociální náklady

16

796

787

D.

Daně a poplatky

17

1 226

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

18

23 195

III.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

19

10 872

III.1.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

20

7 474

2.

Tržby z prodeje materiálu

21

3 398

F.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

22

6 414

F.1.

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku

23

3 673

F.2.

Prodaný materiál

24

2 741

25

0

Ostatní prov ozní v ý nosy

26

29 079

H.

Ostatní prov ozní náklady

27

28 696

V.

Přev od prov ozních vý nosů

28

0

I.

Přev od prov ozních nákladů

29

0

0

31 969

71 681

G.

IV.

*

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v prov ozní oblasti a komplex ních nákladů příštích období (+/-)

Prov ozní v ý sledek hospodaření

30

1 377 17 973 36 724 32 906 3 818 22 245 19 457 2 788 -4 228 39 029 37 193 0

VI.

Tržby z prodeje cenný ch papírů a podílů

31

0

0

J.

Prodané cenné papíry a podíly

32

0

0

VII.

Vý nosy z dlouhodobého finančního majetku

33

0

0

VII.1.

Vý nosy z podílů v ov ládaný ch a řízený ch osobách a v účetních jednotkách

34

0

0

VII.2.

Vý nosy z ostatních dlouhodobý ch cenný ch papírů a podílů

35

VII.3.

Vý nosy z ostatního dlouhodobého majetku finančního majetku

36

VIII.

Vý nosy z krátkodobého finančního majetku

37

0

0

K.

Náklady z finančního majetku

38

0

0

Vý nosy z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

39

0

0

L.

Náklady z přecenění cenný ch papírů a deriv átů

40

0

0

M.

Změna stav u rezerv a oprav ný ch položek v e finanční oblasti (+/-)

41

0

0

X.

Vý nosov é úroky

42

435

376

N.

Nákladov é úroky

43

8 558

5 712

XI.

Ostatní finanční v ý nosy

44

5 500

1 167

O.

Ostatní finanční náklady

45

9 421

6 469

XII.

Přev od finančních v ý nosů

46

0

0

P.

Přev od finančních nákladů

47

0

0

*

Finanční vý sledek hospodáření

48

-12 044

-10 638

Q.

Daň z příjmu za běžnou činnost

49

1 040

18 358

Q.1.

-splatná

50

1 040

18 358

2.

-odložená

51

0

0

**

Vý sledek hospodaření za běžnou činnost

52

18 885

42 685

XIII.

Mimořádné v ý nosy

53

0

0

R.

Mimořádné náklady

54

0

-29 250

S.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

55

0

0

S.1.

-splatná

56

0

0

2.

-odložená

57

0

0

*

Mimořádný v ý sledek hospodaření

58

0

29 250

T.

Přev od podílů na v ý sledku hospodaření společníkům (+/-)

59

0

0

***

Vý sledek hospodaření za účetní období (+/-)

60

18 885

71 935

****

Vý sledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48 + 53 54)

61

19 925

90 293

IX.