Strategická koncepce vinařské firmy

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Strategická koncepce vinařské firmy Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Helena Šenkeříková

Vypracovala: Bc. Jana Habrovanská

Brno 2011

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím materiálů firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice a literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 15.prosince 2010

............................................ Bc. Jana Habrovanská

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala své vedoucí diplomové práce Ing. Heleně Šenkeříkové za odborné vedení, vlídný přístup a cenné rady, které mi poskytovala při zpracování práce. Dále bych chtěla poděkovat svému otci RNDr. Zdeňku Habrovanskému za poskytnuté informace ohledně Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice a také Lubomírovi Blahovi za poskytnuté informace při vedení vinotéky.

Abstrakt Habrovanská, J. Strategická koncepce vinařské firmy. Diplomová práce, Brno, 2011 Diplomová práce se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice a návrhem strategie a strategických opatření, které z této analýzy vycházejí. Na základě analýzy vnějšího prostředí jsou identifikovány příležitosti a hrozby, které jsou příslibem a nebo ohrožením pro rozvoj podnikání vinařských firem v tomto odvětví. Výsledkem analýzy vnitřního prostředí je identifikace silných a slabých stránek Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice. Faktory vnějšího a vnitřního prostředí jsou zpracovány pomocí matic EFE a IFE. V další části práce jsou použity vybrané pomocné nástroje pro stanovení strategie, konkrétně se jedná o aplikaci SPACE a SWOT matice. Na základě vyhodnocení výsledků z matic byla zvolena strategie „pronikání na trh“. Ze SWOT analýzy pak dále vycházejí konkrétní návrhy strategických opatření, která by mohla podniku pomoci při jeho rozvoji, např. modernizovat výrobní prostředky či zaměřit se na propagaci. Klíčová slova: PESTE analýza, matice EFE, matice IFE, SPACE matice, SWOT analýza Abstract Habrovanská, J. Strategic conception of wine company. Diploma thesis. Brno 2011 This diploma thesis deals with analysis of external and internal enviroment of company Šlechtitelská stanice vinařská, Ltd. Polešovice and strategy and strategic arrangements coming out of this analysis. On the basis of the external analysis there are identified opportunities and threats, which can be either a promise or jeopardize for development of trading all wine companies in that field. The result of the internal analysis is identifying strengths and weaknesses of company Šlechtitelská stanice vinařská, Ltd. Polešovice. Factors of both external and internal environment are made by helping of EFE and IFE matrix. In the following part of this thesis there are used selected instruments to determine strategies, specifically SPACE and SWOT matrix applications are used there. On the basis of result evalution from matrix there has been chosen strategy of „market penetration“. SWOT analysis forms the base for specific strategic arrangements that could help the company in its future development, for example modernization of production facilities or focus on its promotion. Key words: PESTE analysis, EFE matrix, IFE matrix, SPACE matrix, SWOT analysis

Obsah 1 Úvod .................................................................................................................... 8 2 Přehled literatury................................................................................................ 9 2.1 Vymezení základních pojmů ........................................................................ 9 2.1.1 Strategie podniku ................................................................................... 9 2.1.2 Strategické řízení ................................................................................... 9 2.1.3 Podstata strategických rozhodnutí ......................................................10 2.1.4 Strategický management ...................................................................... 11 2.2 Proces strategického managementu...........................................................13 2.3 Definice poslání a vize.................................................................................14 2.4 Strategická analýza (Analýza prostředí)..................................................... 15 2.5 Analýza okolí (analýza vnějšího prostředí) podniku .................................. 17 2.5.1 Analýza makrookolí ..............................................................................18 2.5.2 Analýza mikrookolí (odvětvového prostředí) ..................................... 20 2.5.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) .......................... 24 2.6 Analýza vnitřních zdrojů a schopností (analýza vnitřního prostředí) podniku ............................................................................................................ 25 2.6.1 Hodnototvorný řetězec ........................................................................ 26 2.6.2 Finanční analýza ..................................................................................27 2 6 3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) ..........................31 2.7 Cíle podniku ............................................................................................... 32 2.8 Formulace strategie ................................................................................... 32 2.8.1 Pomocné nástroje pro formulaci strategie ......................................... 33 2.8.2 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE)................................... 33 2.8.3 Analýza SWOT .................................................................................... 34 2.8.4 Typy strategií....................................................................................... 36 2.9 Hodnocení a výběr strategie .......................................................................37 2.10 Implementace strategie............................................................................ 38 3 Cíl práce a metodika ......................................................................................... 39 3.1 Cíl práce ...................................................................................................... 39 3.2 Metodika .................................................................................................... 39 4 Výsledky .............................................................................................................41 4.1 Analýza vnějšího prostředí..........................................................................41 4.1.1 Analýza makrookolí ..............................................................................41 4.1.2 Analýza mikrookolí...............................................................................61 4.1.3 Příležitosti a hrozby podniků v odvětví vinohradnictví a vinařství ... 70 4.2 Analýza vnitřního prostředí Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice..........................................................................................................72 4.2.1 Základní charakteristika firmy a její historie.......................................72 4.2.2 Vize a poslání firmy..............................................................................73 4.2.3 Cíle podniku .........................................................................................75 4.2.4 Hodnototvorný řetězec ........................................................................75 4.2.5 Finanční analýza.................................................................................. 87 4.2.6 Silné a slabé stránky podniku ............................................................. 92 4.3 Matice EFE a IFE ....................................................................................... 94

4.4 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE).......................................... 95 4.5 SWOT analýza a návrh strategie ................................................................ 97 4.6 Navrhovaná strategická opatření............................................................... 99 4.6.1 Utvářet a využívat jména podniku....................................................... 99 4.6.2 Udržovat kvalitu vín .......................................................................... 100 4.6.3 Zvýšit ceny u jakostních vín s přívlastkem ....................................... 100 4.6.4 Zaměřit se na produkci lahvových vín .............................................. 103 4.6.5 Modernizovat výrobní prostředky..................................................... 105 4.6.6 Udržovat a zlepšovat pozici na trhu ...................................................107 4.6.7 Zvážit možnosti přejít na integrovanou produkci.............................107 4.6.8 Zdokonalit prodej.............................................................................. 109 4.6.9 Zaměřit se na propagaci ..................................................................... 114 4.6.10 Zvýšit motivaci zaměstnanců ........................................................... 115 5 Diskuze ............................................................................................................. 116 6 Závěr................................................................................................................. 119 7 Literatura......................................................................................................... 120 Seznam schémat..................................................................................................123 Seznam tabulek ...................................................................................................123 Seznam grafů...................................................................................................... 124 Přílohy ................................................................................................................ 124

Strategická koncepce vinařské firmy

8

1 Úvod Každý podnik byl založen s určitou vizí a s určitými záměry svých vlastníků. Vymezení vize a záměrů podniku je velmi důležité, neboť odráží cíle a buduje představu o tom, jaký je smysl fungování daného podniku, jaké jsou oblasti jeho činnosti, jaké jsou jeho výhledy do budoucna a určuje tedy to, čím se chce podnik stát v dlouhodobém časovém horizontu. Tato problematika vychází ze základů chápání strategického managementu. Strategický management je procesem, pomocí něhož jsou určovány dlouhodobé směry vývoje a činnosti podniku. Úkolem vedoucích pracovníků určitého podniku je při strategickém procesu definovat cíle podniku a vybrat vhodnou strategii, která by k dosažení těchto cílů přispěla. Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy a měla by být stanovena takovým způsobem, aby byl zachován soulad mezi podnikem a jeho okolím. V současnosti se podniky nacházejí v prostředí, které se neustále mění, což pro podnik představuje nejenom hrozby, ale i potencionální příležitosti k získání konkurenční výhody v soutěži. Proto, aby podnik zvolil a realizoval nejvhodnější strategii, by měl při jejím stanovení projít všechny fáze strategického managementu. Proces strategického managementu poskytuje základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i prostředí vlastního podniku, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie a při její realizaci takovým způsobem, aby nedošlo k opomenutí některé základní části celého procesu. „Podnikatelé a vedoucí pracovníci si často stěžují, že lze těžko uvažovat o nějakých strategiích, když chybí zdroje“. (Kadlubcová [35]) Toto vyjádření může být problémem mnohých podniků. Schopnost podniku soutěžit v současném podnikatelském prostředí, které se neustále mění, vyžaduje vysoce kvalitní řízení a vedení. Mnoho vedoucích pracovníků však nemá dostatek strategického cítění či myšlení.


9

2 Přehled literatury 2.1 Vymezení základních pojmů Na začátek práce je nutno vysvětlit základní pojmy, které jsou k pochopení řešené problematiky nezbytné. Tato kapitola se zabývá pojmy jako jsou: „strategie podniku“, „strategické řízení“, „podstata strategických rozhodnutí“ či „strategický management“.

2.1.1 Strategie podniku Pojmem „strategie“ se zabývá a definuje jej celá řada odborných publikací a literatury. Existuje hojné množství definic od různých autorů a je velmi diskutabilní, zda je daná definice dostatečně přesná a zda s ní bude každý jedinec souhlasit. Podle Ansoffa (Pošvář a kol., 2004, s. 78) lze strategii definovat následovně: „Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi měnícím se vnějším prostředím a podnikovými zdroji - zvláště trhem a zákazníky -, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati.“ Jako další definici pojmu strategie lze uvést například následující (Sedláčková, 2000, s. 1): „Strategie představuje postup k dosažení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. To znamená, že jeden řídící subjekt usiluje o získání konkurenční výhody nad jiným řídícím subjektem, strategie směřuje k vítězství.“ Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Základem pro formulaci strategie je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Podle Johnsona a Scholese (2000, s. 4 – 9) je strategie organizace ovlivněna nejen silami prostředí a dostupností zdrojů, ale očekáváním těch, kteří mají moc uvnitř a v okolí organizace. V některých ohledech je možno strategii považovat za odraz přístupů a mínění těch, kteří mají největší vliv na organizaci (investoři organizace).

2.1.2 Strategické řízení Na problematiku „strategie podniku“ navazuje a zabývá se jí strategické řízení. Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů


10

dalšího rozvoje podniku, a to v podobě strategie podniku. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím formulace a implementace strategie. „Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití.“ (Sedláčková, 2000, s.1) Johnson a Scholes (2000, s. 12) definují vybrané pojmy, které se vyskytují v souvislosti se strategickým řízením a plánováním: -

Úkol: prvořadý úkol podle pořadí hodnot nebo očekávání investorů, Představa neboli strategický záměr: požadovaný budoucí stav dané organizace, Cíl: obecné vyjádření úmyslu nebo záměru, Plán: kvantifikace (pokud je možná) nebo preciznější vyjádření cíle, Klíčové kvalifikace: zdroje, postupy nebo dovednosti, které určují „konkurenční zvýhodnění“, Strategie: dlouhodobý záměr, Strategická architektura: kombinace zdrojů, postupů a kvalifikací za účelem uvedení strategie do funkce, Kontrola: monitorování kroků nutných podniknout k dosažení: o efektivity strategie a procesů, o modifikace strategií a/nebo procesů podle potřeby.

Jedním z hlavních důvodů, proč je proces strategického řízení v podniku tak důležitý, je fakt, že pomáhá podniku při identifikaci, vytvoření a udržení konkurenční výhody. Jestliže má podnik dobrou strategii, je schopen se odlišit od ostatních konkurenčních podniků a to jej staví do jedinečné pozice.

2.1.3 Podstata strategických rozhodnutí Rozhodování představuje jednu z nejvýznamnějších aktivit, které manažeři v organizacích realizují. Význam rozhodování tkví především v tom, že kvalita či výsledky rozhodování ovlivňují velkou měrou efektivnost fungování a budoucí prosperitu organizací. Toto platí především u strategických rozhodovacích procesů, tedy u procesů probíhajících na nejvyšších úrovních řízení organizace. Význam rozhodování se současně odvíjí i od rozsahu zdrojů, a to především finančních prostředků (Fotr, 2006, s. 15). Cílem rozhodování mohou být okolnosti určitého podniku či jeho okolí. Cíle organizace mohou být následující (Foret, Procházka, 2005, s. 20):


-

11

zvýšení výrobní kapacity, zvýšení kvality produkce, získání nové technologie, proniknutí na nové trhy, zvýšení spokojenosti zaměstnanců firmy, snížení nákladů, dosažení vyšší rentability investovaného kapitálu aj.

Následující podstatné znaky strategických rozhodnutí podniku byly popsány v odborné knižní publikaci „Cesty k úspěšnému podniku“ (Johnson, Scholes, 2000, s. 4-9): strategická rozhodnutí se podílejí, či jinak řečeno ovlivňují dlouhodobý směr organizace, pomocí strategického rozhodování může organizace dosáhnout určité výhody oproti konkurenci, strategická rozhodnutí se zabývají rozsahem dopadu aktivit organizace, strategická rozhodnutí většinou ovlivňují operativní rozhodování. Ve jmenované publikaci autoři tyto uvedené charakteristiky dávají do vztahu a analyzují je s konkrétními případy světově úspěšné organizace IKEA. Z tohoto srovnání pak lze odvodit, že strategická rozhodnutí v podniku jsou svou povahu komplexní, a to zejména u organizací s geograficky širším rozsahem působnosti, například u nadnárodních společností nebo u společností se širokým spektrem produktů nebo služeb. Závěrem k této podkapitole lze podotknout, že se strategické rozhodování také potýká s řadou problémů, mezi které lze zařadit vysoký stupeň neurčitosti, neboť se rozhodování o podnikových záměrech týká výhledů do budoucnosti.

2.1.4 Strategický management Strategický management lze definovat jako aplikaci principů obecného managementu1 při vypracování a realizaci strategických záměrů (cílů) podniku. Tento obor vznikl v minulém století, a to konkrétně v roce 1971 na univerzitě v Pittsburghu, kde byl předmětem zájmu tamních odborníků. (Žufan, [24])

1

Obecný management - Management lze vymezit jako vědní obor a jako praktickou činnost.

Jako vědní obor management představuje ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí) a jsou nezbytné k dosažení cílů organizace. (Pošvář, Erbes, 2008, s.6)


12

Význam strategického managementu a strategie v managementu podniku neustále roste. Tato skutečnost je důsledkem prudkých změn a posunů ve vývoji světového trhu, v procesech mezinárodní dělby práce a působení nových konkurentů, kteří pružně využívají nové vědecko-technické poznatky. (Lošťáková, 2005, s.29) Je nutno rozlišovat chápání managementu jak z hlediska klasifikace rozhodovacích procesů (rozhodovací procesy: strategické: 3 a více let, taktické: 1 – 3 roky, operativní: do 1 roku), tak z hlediska plánování2:

vrcholový management definuje poslání organizace a strategické dlouhodobé plány, střední management vypracovává taktické plány, management na nejnižší úrovni vytváří operativní, roční plány.

Existuje celá řada rozdílů mezi strategickým managementem a mezi operativním. V tabulce č. 1 jsou tyto důležité rozdíly v činnostech obou managementů znázorněny. Jedním z nich může být v působnosti: působnost strategického managementu je v porovnání s operativním širší, strategický management se v daleko větší míře zabývá komplexními otázkami, které vycházejí z nejednoznačných a nestandardních situací na úrovni organizace. Tabulka č.1: Charakteristika operativního a strategického managementu (Zdroj: Johnson, Scholes, 2000, s. 16) Operativní management

-

rutinizovaný operačně specifický krátkodobá implikace

Strategický management

-

nejednoznační komplexní zahrnuje celou organizaci týká se základů dlouhodobá implikace

Strategický management je určitý proces, pomocí kterého jsou určovány dlouhodobé směry vývoje a činnosti organizace, a to prostřednictvím vhodně zvolené strategie. Problematikou procesu strategického managementu se zabývá následující kapitola. 2

plánování – představuje jednu z manažerských funkcí, jejíž činností je vytyčování cílů, které

mají být v budoucnosti dosaženy a definování činností, kterých je nutné vykonat, aby bylo zmíněných cílů dosaženo (Žufan, [24])


13

2.2 Proces strategického managementu Strategický proces je proces tvorby strategických cílů a strategií. Lze jej chápat jako snahu o sladění aktivit podniku s probíhajícími změnami okolí/prostředí. Smyslem strategického managementu v podniku je určovat dlouhodobé směry vývoje a činnosti organizace na základě vhodně formulované strategie, jejíž formulace je jeho součástí. V literatuře se uvádí, že nelze vždy přesně rozlišit jednotlivé fáze procesu strategického managementu, a proto existuje řada modelů, které tuto nejednoznačnost a prolínání jednotlivých fází celého procesu zachycují. Jedním z příkladů může být model podle Johnsona a Scholese (2000, s.22), který je zobrazen ve schématu č. 1. Jmenovaní autoři strategický management rozdělují do tří hlavních prvků, které pak sestavují celkovou podstatu strategického managementu. Prvním prvkem je „strategická analýza“, ve které se osoba (tzv. stratég) v procesu strategického rozhodování snaží o porozumění strategické polohy organizace. Druhým prvkem je „strategický výběr“, který znamená formulaci možných činností dané organizace, jejich vyhodnocení a volbu mezi nimi. Třetím prvkem je „implementace strategie“, která se zabývá plánováním uvedení strategického výběru do praxe a prováděním vyžadovaných změn.

Očekávání a záměry

Vnější prostředí

Zdroje, kvalifikace, schopnosti

Strategická analýza Organizační struktura a design

Základy strategického výběru

Strategický výběr

Implementace strategie

Strategické možnosti

Alokace a kontrola zdrojů

Zhodnocení a výběr strategie

Řízení strategické změny

Schéma č. 1: Model strategického managementu (Zdroj: Johnson, Scholes, 2000, s. 22)


14

V odborné publikaci B-to-B marketing (Lošťáková, 2005, s.19) je uvedeno jiné schéma, které opět nastiňuje celou problematiku strategického managementu. Strategický management lze podle Lošťákové vyjádřit jako postupný, nepřetržitý proces se základními fázemi, které jsou uvedeny ve zmíněném schématu. Toto schéma je uvedeno níže: 1.fáze Definice poslání a vize

2.fáze Analýza prostředí

3.fáze Stanovení cílů

4.fáze

Formulace strategie

Implementace strategie 5.fáze

Hodnocení a návrh změn

Schéma č. 2 : Fáze strategického managementu (Zdroj: Lošťáková, 2005, s. 19)

Ze schématu je patrné, že jestliže chce podnik stanovit novou strategii/či přehodnotit stávající strategii, pak je nezbytné, aby postupoval následujícím způsobem: definoval poslání a vize podniku, analyzoval prostředí podniku (jak jeho vnější, tak jeho vnitřní prostředí), definoval cíle podniku a formuloval nové strategie, které budou následně implementovány. Následující kapitoly práce budou zaměřeny na všechny jmenované fáze strategického managementu.

2.3 Definice poslání a vize Každá organizace/podnik je založen a existuje proto, aby naplňoval svoje určité poslání – výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání koresponduje se základními představami zakladatelů těchto podniků o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou jejich zákazníci, jaké potřeby a jakými


15

výrobky a službami bude podnik své zákazníky uspokojovat. (Keřkovský, Vykypěl, 1998, s.13) Formulace poslání je pro podnik důležité, neboť by mělo definovat základní funkce a úlohu podniku. Jak uvádí Lošťáková (2005, s. 20) „poslání podniku znamená určitou představu vrcholového managementu o smyslu podnikání určité organizace, o oblastech její činnosti a o výhledu do budoucna, tedy čím se chce stát v dlouhodobém časovém horizontu“. Poslání, resp. jeho definice se může lišit v délce, obsahu, formátu či přesnosti. Vymezuje představu o zaměření podniku, o jeho výrobcích, které produkuje, službách, které poskytuje a trzích, na kterých působí či zamýšlí působit. (Souček, 2009, s. 24) Efektivně formulované poslání je takové, které v sobě zahrnuje následující problematiku (Pošvář a kol., 2004. s. 78): -

-

-

Tržní orientace – vymezuje podnik ve vztahu k trhu, na kterém působí, či ke skupině zákazníků, které obsluhuje, či ke konkrétním potřebám, které se snaží uspokojovat, Realizovatelnost – vymezuje předmět činnosti podniku takovým způsobem, které podpoří růst, ale nedostane organizaci za hranici jejích možností, Motivace – přispívá k motivaci zaměstnanců podniku, Specifikace vyjadřuje hodnotový systém podniku – ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům a ostatním účastníkům na trhu v takové podobě, která nepodléhá nepodstatným změnám okolí.

Poslání bývá deklarováno společně s vizí podniku. Vize vymezuje rozsah výrobků nebo služeb (které podnik nabízí), trhy, potřeby a technologie k jejich uspokojování. Vize dále obsahuje budoucí záměry podniku, popisuje parametry oborů podnikání, či definuje nové horizonty oborů podnikání. Ve vizi by mělo být promítnuto jaké zákazníky podnik hodlá oslovit, kdo jsou jeho stávající zákazníci, jaké mají jeho zákazníci potřeby a jakým způsobem bude podnik sloužit těmto potřebám (Lošťáková, 2005, S. 20).

2.4 Strategická analýza (Analýza prostředí) Strategická analýza, neboli analýza prostředí, se zabývá pochopením problému funkce strategie v organizaci, tedy pochopením vztahu mezi různými silami ovlivňujícími organizaci a její výběr strategie.


16

Účelem strategické analýzy je podle Johnsona a Scholese (2000, s. 17) formulování klíčových vlivů, které mají vliv na současný a budoucí prospěch organizace a stanovení možností, které jsou z hlediska prostředí a kvalifikací organizace dostupné. Základ pro strategickou analýzu tvoří společné uvážení prostředí, strategické kapacity, očekávání a účel uvnitř kulturního či politického rámce organizace. Ve schématu č.1 byl znázorněn přehled prvků tvořících strategický management včetně strategické analýzy. Jak vyplývá z tohoto obrázku strategická analýza je tvořena:

vnějším prostředím (okolím) zdroji, konkurencí a strategickou působností očekáváním investorů a organizačními záměry.

Strategickou analýzu tak lze vymezit na dva základní okruhy, a to na analýzu orientovanou na vnější okolí podniku (analýza vnějšího prostředí) a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku (analýzu vnitřního prostředí). Mezi těmito dvěma rovinami existuje vzájemný vztah, jsou navzájem propojené. Princip strategické analýzy znázorňuje následující schéma:

VNĚJŠÍ FAKTORY

Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizace

Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny

Strategická situace podniku

Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia

VNITŘNÍ FAKTORY Schéma č.3: Strategická analýza (Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 5)

Strategická analýza se tedy skládá z:

Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů


17

Analýzy okolí (vnějšího prostředí) podniku – tato analýza by měla být zaměřena na zkoumání trendů makroprostředí podniku, na zkoumání zvláštností trhu a strategií konkurence. Smyslem této analýzy by mělo být vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání. Analýzy vnitřních a zdrojů a schopností podniku (vnitřního prostředí) – tato analýza by měla odhalit silné a slabé stránky podniku v jednotlivých funkčních oblastech. (Lošťáková, 2005, s. 22)

Podle Sedláčkové (2000, s. 6) představují výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii. Dříve než vedoucí pracovníci formulují strategii, musí provést analýzu prostředí, neboť základem pro formulování strategie je nalezení souvislosti mezi podnikem a jeho okolím.

2.5 Analýza okolí (analýza vnějšího prostředí) podniku Okolí podniku, neboli vnější prostředí podniku, lze vymezit na dvě základní části, a to na: makrookolí, mikrookolí (odvětvové okolí) ve kterém se podnik nachází. V odvětvovém okolí na podnik působí řada faktorů, které jej bezprostředně ovlivňují, jedná se např. o: konkurenty, zákazníky, dodavatele. V makrookolí působí faktory ekonomické, sociální, demografické, politické, legislativní či technologické. Makrookolí ovlivňuje jak odvětvové okolí, tak i podnik, který je umístěn uvnitř tohoto prostředí. (Dedouchová, 1998, s. 18) Faktory, které se nacházejí ve vnějším prostředí podniku, mívají původ mimo organizaci. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 26) Situace v okolí podniku se značně mění, což ovlivňuje i úspěšnost podniku udržet se na trhu. V takovém okolí se úspěšnými stávají ty podniky, které jsou na jeho změny připraveny a jsou schopny se s nimi vyrovnat. (Sedláčková, 2000, s.8) To znamená, že podnik dosáhne lepších výsledků tehdy, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho strategií a okolím. Smyslem analýzy vnějšího prostředí by mělo být vyjasnění tržních příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání. Tržní příležitosti lze definovat jako oblast potřeby a zájmů kupujících v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí,


18

dosáhne zisku. Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na podnik.

2.5.1 Analýza makrookolí „V makrookolí existuje řada faktorů, které působí na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti určité organizace zpravidla působí nepřímo.“ (Pošvář, Erbes, 2008, s. 27) Makrookolí podniku lze vymezit na:

mezinárodní prostředí, národní prostředí, regionální prostředí.

Pro odhalení faktorů v makrookolí a jejich klasifikaci lze využít tzv. PESTE analýzu, která se skládá z následujících složek: Politické a právní prostředí Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technické a technologické prostředí Ekologické prostředí. Každá z těchto složek (skupin) v sobě zahrnuje řadu faktorů, které se nachází v makrookolí a různou měrou ovlivňují podnik. Jednotlivé složky PESTE analýzy lze vysvětlit následovně: Politické a právní (legislativní) prostředí Do tohoto prostředí lze zahrnout faktory, které ovlivňují resp. vytyčují směry rozvoje organizace a vytvářejí politický a právní rámec. Národní, ale i zahraniční politická situace, včetně členství země v Evropské unii, představují pro podnikatelské subjekty příležitosti, ale také ohrožení. Politickými hrozbami se rozumí existence (vládou navržené a parlamentem schválené) zákonů, vyhlášek, právních norem a dalších legislativních nařízení, které se týkají např.: pravidel hospodářské soutěže, ochrany trhu, mezinárodní a zahraniční politiky, zahraničního obchodu, daňové politiky, cenové politiky, ochrany spotřebitele, ochrany zaměstnanců, ochrany životního prostředí apod. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek vymezuje prostor nejen pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. (Sedláčková, 2000, s. 10)


19

Ekonomické prostředí V tomto prostředí se nachází faktory, které na straně jedné vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým a na straně druhé působí na vývoj struktury národního hospodářství. Podniky jsou ovlivněny vývojem makroekonomických trendů. Mezi indikátory ekonomického, resp. makroekonomického okolí se řadí (Keřkovský, Vykypěl, 1998, s. 31 – 32): míra ekonomického růstu (negativní ekonomický růst vede ke snižování spotřeby, což má vliv na ziskovost podniků, naopak ekonomický růst vede ke zvyšování spotřeby), úroková míra (klesající úroková míra je pro podnik příležitostí, naopak rostoucí je pro podnik hrozbou), míra inflace (může destabilizovat ekonomiku, způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz), devizový kurz (má přímý důsledek na konkurenční schopnost produktů podniku na celosvětovém trhu). V této problematice je významné zaměřit se i na mezinárodní ekonomickou situaci a její prostředí. Pro Českou republiku je třeba sledovat tuto situaci v Evropské unii. Sociální (a demografické) prostředí Sociálním prostředím se rozumí prostředí, ve kterém vystupují faktory v sociální, demografické a kulturní oblasti, které odrážejí životní úroveň společnosti, pracovní sílu, průměrný věk obyvatelstva, jeho vzdělanostní strukturu, jeho rozmístění, jeho zvyklosti, preference, výběr, postoje či životní styl. Právě faktory jako jsou preference či životní styl obyvatel a jejich poznání ze strany podniků, vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. Sociální faktory mají největší vliv na organizaci, neboť ovlivňují vedoucí pracovníky při rozhodování co a pro koho bude organizace vyrábět. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 28) Technické a technologické prostředí Toto prostředí odráží technický a technologický rozvoj společnosti. Podle Weihricha a Koontze (1998, s. 67) zahrnuje pojem „technologie“ veškeré znalosti o tom, jak věci dělat. Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboží či služby. Technický a technologický vývoj se týká vývoje výrobních prostředků, procesů, postupů a dalších. Modernější technologie zkracují v mnoha případech čas a práci výrobního procesu, což se odráží v konkurenční výhodě podniku. Vedoucí pracovníci organizací by tak měli neustále tento rozvoj sledovat, neboť se využívání nových a modernějších technologií při výrobě produktů může stát rozhodujícím faktorem v konkurenčním boji.


20

Podnik by měl být informován o technologických a technických změnách probíhajících v okolí podniku, aby se vyhnul zaostalosti při výrobě produktu (zejména oproti konkurenci). (Sedláčková, 2000, s. 11) Ekologické prostředí Faktory, které se vyskytují v tomto prostředí se týkají principů trvale udržitelného rozvoje, resp. ochrany životního prostředí. Podniky mohou k této ochraně značně napomoci a to zejména tím, že své produkty budou vyrábět ekologicky a šetrně. Na jedné straně bude taková výroba zvyšovat podniku náklady (např. při investování finančních prostředků do technologií minimalizující množství škodlivých látek, náklady na recyklaci, likvidaci obalů apod.) a na straně druhé může podnik tento fakt využít v boji s konkurencí, neboť takovou výrobu mohou velmi kladně ohodnotit zákazníci.

2.5.2 Analýza mikrookolí (odvětvového prostředí) Mikrookolím se rozumí okolí, které bezprostředně obklopuje podnik. Jedná se o okolí určitého odvětví/oboru. Do odvětvového prostředí se řadí jednak skupiny výrobců, ale i skupiny dovozců, uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v určitém odvětví přímo a současně jsou těmito organizacemi ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 32) Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem analýzy odvětví je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním.

Analýza odvětví se skládá z: vymezení odvětví a definice jeho základních charakteristik (např. velikost trhu, růst trhu, bariér vstupu, tempo změn technologie, aj.), analyzování hybných změnotvorných sil, které významně ovlivňují vývoj a změnu odvětví, analyzování konkurenčních sil (viz níže – model pěti sil), určení klíčových faktorů úspěchu, které ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví.

Jak již bylo řečeno, zároveň je toto mikrookolí konkurenční, neboť se v něm vyskytují podniky nabízející výrobky nebo služby, které se mohou navzájem nahrazovat/substituovat.


21

Pro kvalifikaci prvků v konkurenčním okolí lze použít analýzu konkurenčních sil neboli Porterův model pěti sil. Model pěti sil Tento model zkoumá základ konkurence v určitém odvětví. Jeho princip je uveden v následujícím schématu a vysvětlen níže:

SUBSTITUTY Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice dodavatelů

DODAVATELÉ

KLÍČOVÝCH VSTUPŮ

Konkurenční síla pramenící z hrozby substitutů

Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice kupujících

KOKURENTI V ODVĚTVÍ Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky

KUPUJÍCÍ

Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů

POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI Schéma č. 4 : Model pěti sil (Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 35)

Cílem modelu je identifikovat síly, které v konkurenčním prostředí působí a které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné tyto síly poznat a jestliže je to možné, změnit je ve svůj prospěch. (Sedláčková, 2000, s. 35) Síla těchto pěti sil je odvislá od odvětví. Ve všech odvětvích ale platí stejné: Je-li všech pět sil silných, lze očekávat, že výnosnost bude nízká, a to bez ohledu na to, jaké výrobky či služby podnik produkuje. Naopak slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou výnosnost. „Podniky mohou těchto pět sil ovlivnit strategií, kterou zvolí. Cílem strategie je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit


22

konkurenčním silám a nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch.“ (Sedláčková, 2000, s,46) Konkurenti v odvětví (rivalita mezi konkurenčními podniky) V určitém odvětví/oboru se nachází podniky vyrábějící substituční produkty. Dochází tedy k tomu, že tyto podniky mají zájem o stejné zákazníky. Vzniká tak rivalita, která vyplývá z konkurenčního boje mezi podniky uvnitř určitého odvětví. Tato konkurenční síla „konkurenti v odvětví“ je tvořena velikostí rivality mezi stávajícími podniky uvnitř daného konkurenčního okolí. V tomto konkurenčním prostředí mezi podniky může dojít k rivalitě dvojího typu (Dedouchová,1998, s. 21): silné - jestliže je tato rivalita silná dochází k cenové konkurenci a vzniká tak určitá cenová válka, která může zesílit soupeření mezi podniky, slabé - jestliže je tato rivalita slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny svých produktů a dosáhnout většího zisku. Jestliže na trhu panuje silná rivalita mezi těmito podniky, je ovlivňována zejména jejich ziskovost, která je v takovém případě silně ohrožena. Podniky by v takovém prostředí měly mít promyšlenou konkurenční strategii a nástroje, které jim mohou napomoct ke konkurenčnímu úspěchu. Mezi nejpoužívanější konkurenční nástroje lze zařadit: cenu, kvalitu produktů, služby zákazníkům (např. záruky, servis,aj.), podporu prodeje, reklamu či reklamní kampaně, nabídku nových výrobků, apod. Skladba těchto nástrojů se mění podle toho jak podniky mění své konkurenční strategie v reakci na nové tržní podmínky a akce svých soupeřů. (Sedláčková, 2000, s. 36) Substituty (hrozba substitučních výrobků) Substituty se rozumí takové výrobky a služby, kterými lze nahradit stávající výrobky či služby a které stejně nebo lépe uspokojí potřeby zákazníků. Jestliže se na trhu objeví větší množství blízkých substitučních produktů, pak podniky nabízející podobné produkty a sníží své prodejní ceny, což se odrazí na snížení ziskovosti podniků. Jestliže se však na trhu vyskytuje málo blízkých substitutů, pak podniky mají příležitost zvýšit ceny a tím dojde i k většímu zisku. Podle Sedláčkové (2000, s. 38) je konkurenční síla, která vyplývá z hrozby substitutů tím významnější, čím nižší je jeho cena, čím vyšší je jeho kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků od jednoho prodejce k druhému. Potenciální noví konkurenti (hrozba vstupu nových konkurentů) Potenciálními konkurenty se rozumí podniky, které si v současné době v daném odvětví nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to


23

rozhodnou. Vysoké riziko vstupu takových podniků do určitého odvětví představuje pro ostatní podniky již působících v takovém okolí hrozbu, a to zejména ve snížení zisku. Jestliže je však riziko v takovém okolí nízké, pak toho podniky mohou využít ke zvýšení cen svých produktů a dosažení vyššího zisku. (Dedouchová,1998, s. 20) Hrozba vstupu potenciálních konkurentů do určitého odvětví záleží především na: vstupních barierách, očekávané reakci ostatních konkurentů (nový konkurent musí odhadnout a zvážit jaká bude reakce stávajících konkurentů v odvětví – zda bude pasivní, či budou aktivně hájit svou pozici prostřednictvím snížení cen, zvýšenou reklamní aktivitou či pomocí dalších nástrojů). Mezi vstupní bariéry může patřit např.: Technologie a speciální know-how (jednou z bariér z této problematiky mohou být patenty, neboť celá řada odvětví je založena na technologických schopnostech chráněnými patenty, další bariérou v této oblasti může být i nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů, které by byly schopny pracovat s určitou technologií), Znalost značky a oddanost zákazníků (bariéra v preferenci zákazníků obchodní značky či zákazníkova loajalita k určité firmě), Kapitálová náročnost (např. potřeba finančních prostředků do výstavby výrobních závodů, pořízení výrobního zařízení, technologií, či financování propagace firmy a jejich produktů), Legislativní opatření (např. týkající se protekcionistické zahraniční politiky, což může omezovat vstup zahraničních investorů, opatření v rámci ochrany životního prostředí, ochrany spotřebitele apod.) (Sedláčková, 2000, s. 40) Úspory z rozsahu výroby (v některých odvětvích průmyslu jsou úspory z rozsahu výroby důležité, zejména výroba elektrických komponent, nebo při prodeji a marketingu (např. odvětví zabývající se výrobou produktů s krátkou dobou životnosti) (Johnson a Scholes, 2000, s. 101) Dodavatelé klíčových vstupů (vyjednávací síla dodavatelů) Vyjednávací sílu dodavatelů lze rozlišit následujícím způsobem: „Slabější“ dodavatelé dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat kvalitu vyšší. „Silnější“ dodavatelé dokážou zvyšovat ceny a podniky můžou reagovat tak, že toto zvýšení cen respektují a zaplatí, a nebo přejdou k jiným dodavatelům, kteří nabízí produkty nižší kvality. Obě varianty řešení se však odrazí v poklesu zisku podniku, který od takových dodavatelů


24

produkty nakupuje. Dodavatelé jsou podle Portera silnější tehdy když např.: o výrobky, které dodavatelé nabízí, mají málo substitutů, o když konkurenční okolí, ve kterém podnik vystupuje, není pro dodavatele důležité, o když jsou dodavatelé natolik diferenciovaní, že je pro podnik nákladné přejít od jednoho dodavatele ke druhému, o když dodavatelé mohou pohrozit vertikální integrací (což se projeví ve zvyšování cen). (Dedouchová,1998, s. 24) Z výše uvedeného výčtu vyplývá, že podniky jsou závislé na schopnostech dodavatelů a tedy na jejich „vyjednávací síle“. Vliv dodavatelů je tím vyšší, čím větší je jejich vyjednávací síla. Kupující (vyjednávací síla kupujících) Vyjednávací sílu kupujících lze rozlišit následujícím způsobem: „Slabější“ kupující vytváří podniku příležitost zvýšit ceny a získat vyšší zisk. „Silnější“ kupující dokážou tlačit ceny dolů a nebo požadují vysokou kvalitu. Podnikům, které takovým kupujícím prodávají své produkty, zvyšují náklady. Podle Portera mají kupující větší sílu např. (Dedouchová, 1998, s.23): o když se nabízející konkurenční okolí skládá z řady malých podniků a kupující jsou v malém počtu velké podniky, o když kupující nakupují ve velkém množství (mohou využít své kupní síly a působit na snížení ceny), o když nabízející konkurenční okolí závisí na vysokém procentním podílu objednávek nakupujících, o když si kupující mohou vybírat při objednávkách mezi podniky s nízkými náklady (to vede ke snižování cen prodávajících podniků), o když kupující mohou pohrozit, že si své vstupy začnou vyrábět sami (uskuteční vertikální integraci), což povede ke snížení cen.

2.5.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly identifikovány v rámci provedené analýzy vnějšího prostředí podniku, a to jednak s ohledem na jejich důležitost a také s ohledem na reakci podniku.


25

Tvorba matice EFE se skládá z následujících kroků (Pošvář a kol., 2004, s.8081): Identifikace kritických faktorů úspěchu – je doporučeno sestavit deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby, které ovlivňují okolí firmy a firmu samotnou. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru – váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví, součet všech vah musí být roven hodnotě 1,0. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – dle reakce současné strategie podniku na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce), známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií podniku. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou – váženým skórem pro každý faktor. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro podnik (Celkové vážené skóre může mít, bez ohledu na počtu kritických faktorů úspěchu, maximální hodnotu 4,0 a minimální 1,0. Celkové vážené skóre s hodnotou 4,0 znamená, že podnik vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby v daném odvětví a celkové vážené skóre s hodnotou 1,0 naopak znamená, že strategie podniku nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám z vnějšího prostředí. K samotné tvorbě matice je nutno podotknout, že přiřazování vah a známek faktorů je velmi subjektivní záležitostí hodnotitele. Proto by měl hodnotitel při tvorbě matice pečlivě vybírat nejdůležitější faktory a promýšlet reakce podniku na tyto faktory.

2.6 Analýza vnitřních zdrojů a schopností (analýza vnitřního prostředí) podniku „Vnitřním prostředím se rozumí množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace.“ (Pošvář, Erbes, 2008, s. 37) Analýza vnitřního prostředí podniku představuje analyzování současných a budoucích zdrojů a schopností podniku. Podle Lošťákové (2005, s. 24) je výsledkem provedené analýzy odhalení silných a slabých stránek podniku ve srovnání s konkurenty. Vnitřní analýza určitého podniku by měla zkoumat všechny aspekty zdrojů, manažerské schopnosti, finanční zdroje, schopnosti v oblasti výzkumu a vývoje, marketingové schopnosti atd. Hlavním cílem takové analýzy je zhodnotit schopnosti podniku uspokojit potřeby cílových zákazníků a efektivně


26

konkurovat na trhu. Chce-li podnik dosáhnout svých prodejních a ziskových cílů, musí být odhalené silné stránky vzaty jako základ konkurenční výhody a odhalené slabé stránky eliminovány. Zdroje podniku lze klasifikovat do čtyř skupin (Grega,1999, s. 38): 1. Hmotné zdroje – do této kategorie lze řadit stroje, zařízení, pozemky, budovy, dopravní prostředky, apod. 2. Lidské zdroje – množství zaměstnanců, jejich kvalifikace apod. 3. Finanční zdroje – vlastní a cizí zdroje ovlivňující finanční strukturu podniku 4. Nehmotné zdroje – např. patenty, licence, know-how, software, apod. Pojem „schopnosti podniku“ znamená schopnost podniku zdroje podniku plně využívat. Pro hodnocení využití zdrojů je zaměřena celá řada modelů. Pro potřeby této práce budou vybrány následující: hodnototvorný řetězec a finanční analýza.

2.6.1 Hodnototvorný řetězec Jak uvádí Dedouchová (1998 s. 30): „Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Podnik je ziskový tehdy, jestliže vytvořená hodnota přesahuje náklady. Ziskovost je ovlivněna náklady, podnik tedy musí mít (aby dosahoval vyššího zisku) nižší náklady než jeho konkurenti. Znamená to tedy, že musí mít specifickou přednost v jedné nebo více hodnototvorných funkcích.“ Hodnototvorný řetězec je založen na klasifikaci činností podniku, které jsou pak členěny do následných článků. Nejznámější model je Porterův hodnototvorný řetězec, který rozlišuje činnosti podniku na primární a podpůrné. INFRASTRUKTURA PODNIKU ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH SIL TECHNICKÝ ROZVOJ OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST

Řízení vstupních operací

Výrobní a provozní operace

Řízení výstupních operací

Marketing a odbyt

Servisní služby

Schéma č. 5: Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera (Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008, s. 38)


27

Primární činnosti Do těchto činností se řadí (Johnson a Scholes, 2000, s. 136): řízení vstupních operací (vnitřní logistika – soubor aktivit týkajících se přijímání, uskladnění a distribuce vstupů potřebných pro produkt nebo službu, např. manipulace s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, aj.), výrobní a provozní operace (tyto operace transformují různorodé vstupy do podoby finálního produktu, např. montáž, broušení, lakování, balení, údržba, aj.), řízení výstupních operací (vnější logistika – shromažďuje, uskladňuje, distribuuje produkty k zákazníkovi, např. uskladnění hotových výrobků, vnitropodniková doprava, aj.), marketing a odbyt (upozorňuje zákazníky na určitý produkt, např. reklama, propagační akce, výběr distribučních cest, stanovení cen, aj., servisní služby (veškeré aktivity, které zvyšují nebo udržují hodnotu produktů, např. instalace, opravy, aj.). Tyto primární činnosti zajišťují jednak vytvoření fyzické podoby výrobku, ale také jeho předání zákazníkovi a servisní služby. Přednosti podniku oproti konkurenci v těchto činnostech mohou být zejména v marketingu a výrobě. Podpůrné činnosti Podpůrné činnosti ovlivňují primární aktivity v podniku. Tyto činnosti zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku (systémy plánování, financí, kontroly kvality, apod., jsou důležité pro výkon organizace v oblasti primárních aktivit), řízení pracovních sil (zabývají se aktivitami spojenými s náborem, řízením, výcvikem, rozvíjením lidského potenciálu a odměňováním zaměstnanců), technický rozvoj (klíčové technologie se mohou zabývat přímo produktem, procesy, jednotlivými zdroji) a také obstaravatelské činnosti (činnosti zaměřené na zásobování). „Mít specifické přednosti v kterékoliv hodnototvorné funkci znamená, že tato funkce je zajištěna s nižšími náklady, než je toho schopen konkurent. Tak lze dosáhnout vyšší podíl na trhu a realizovat vyšší zisk.“ (Dedouchová, 1998, s.31)

2.6.2 Finanční analýza Finanční analýza je v tržních ekonomikách nedílnou součástí finančního řízení podniku. Moderní přístupy finanční analýzy pocházejí ze Spojených států amerických.


28

Hlavním cílem finanční analýzy je odhalení slabých a silných stránek ve finančním hospodaření podniku. (Živělová, 2007, s. 41) Podle Sedláčkové (2000, s. 68) představuje finanční analýza specifickou součást analýzy zdrojů. Vedoucí pracovníci mohou výsledky finanční analýzy využít pro rozhodování týkající se tržního podílu podniku, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, majetkové a kapitálové struktury, dluhové politiky a dalších. Finanční analýzu nebo-li analýzu finanční výkonnosti podniku lze využít jako analýzu ex post (hodnotící minulý vývoj) nebo ex ante (analýzu budoucího vývoje). Informace pro finanční analýzu lze získat z účetnictví daného podniku. Existuje řada metod finanční analýzy (Živělová, 2007, s. 50 - 51): Procentní rozbor o Horizontální analýza o Vertikální analýza Analýza poměrových ukazatelů Analýza pyramidových soustav ukazatelů Predikce finanční tísně podniku o Bonitní modely o Bankrotní (predikční) modely Pro potřeby této práce bude provedena finanční analýza pomocí poměrových ukazatelů a predikce finanční tísně podniku. Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů je nejpoužívanější metoda finanční analýzy. Poměrový ukazatel vzniká poměrem jedné veličiny ke druhé. Základní skupiny poměrových ukazatelů jsou (Živělová, 2007, s, 53 - 67):

3

Ukazatele zadluženosti podniku –ukazatele vypovídají o poměru vlastních a cizích zdrojů a zda je podnik schopen splácet dluhy. Ukazatele tak hodnotí finanční strukturu podniku, tj. vlastní a cizí zdroje3. Optimální je taková struktura, při níž jsou náklady na její tvorbu minimální a finanční struktura přispívá k maximalizaci tržní hodnoty firmy: o Celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva) * 100, čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost podniku a riziko věřitelů o Dlouhodobá zadluženost

vlastní a cizí zdroje: vlastní zdroje – představují kapitál, který patří podnikateli či skupině

podnikatelů, cizí zdroje – v podobě vloženého kapitálu věřiteli (Zdroj: Grega, 1999, s. 32)


o o

o o

29

= (dlouhodobé závazky / celková aktiva) * 100 Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva) * 100 Míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100, ukazatel vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků Dluh na vlastní kapitál = celkové závazky / vlastní kapitál, roste s růstem podílu závazků Ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva, ukazatel by měl mít výslednou hodnotu větší než 1, příznaky podkapitalizování mohou být následující: nízká hodnota míry samofinancování, nepříznivá výše ukazatelů platební schopnosti

Ukazatele platební schopnosti (likvidity) podniku – poměřují oběžný majetek s krátkodobými závazky podniku, měří schopnost podniku hradit včas své krátkodobé závazky: o Běžná likvidita = (oběžná aktiva / krátkodobé závazky), optimální hodnota ukazatele je 2 – 2,5, ukazatel vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků, čím vyšší hodnota, tím je pravděpodobnější uchování platební schopnosti o Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky, optimální hodnota ukazatele je 1 – 1,5, vyšší hodnota výsledku znamená vyšší objem hotovosti o Hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky, optimální hodnota ukazatele je 0,2 – 0,5, vyjadřuje okamžitou likviditu

Ukazatele aktivity podniku – vykazují aktivitu hospodaření s podnikovým majetkem: o Obrat celkových aktiv = (tržby / celková aktiva), ukazatel měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku o Obrat dlouhodobého hmotného majetku = (tržby / DHM v zůstatkových cenách), ukazatel relativní vázanosti dlouhodobého hmotného majetku o Obrat oběžných aktiv = (tržby / oběžná aktiva) o Obrat zásob


30

= (tržby / zásoby), ukazatel udává, kolikrát do roka se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob o Doba obratu zásob = (365 / obrat zásob), ukazatel udává jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob o Obrat pohledávek = (tržby / průměrný stav pohledávek), ukazatel udává počet obrátek – transformaci pohledávek v hotové peníze o Doba obratu pohledávek = (365 / obrat pohledávek), ukazatel udává dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat než obdrží platby od svých věřitelů

Ukazatele rentability (výkonnosti, profitability) podniku – měří celkovou efektivnost hospodaření podniku: o Rentabilita celkového vloženého kapitálu – ROA ROA = [Z + U * (1 - DS)] / celková aktiva * 100 (v %) Z………………hospodářský výsledek po zdanění U……………....nákladové úroky DS……………..sazba daně z příjmů Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání, efektem zhodnocení je nejen odměna vlastníkům, ale i věřitelům, přičemž je zdaněna daní z příjmů o Rentabilita vlastního kapitálu – ROE ROE = Zisk po zdanění / vlastní kapitál * 100 (v %) Ukazatel vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky

Model predikce finanční tísně podniku Modely predikce finanční tísně podniku lze rozlišit na bonitní a bankrotní modely. Účelem těchto modelů je vyjádřit pravděpodobnost vzniku finančních potíží podniku. Pro potřeby práce bude proveden jeden z bankrotních modelů tzv. Index důvěryhodnosti podniku – index IN99 (jedná se o vícerozměrný model) – je posuzováno několik vybraných poměrových ukazatelů s určitými váhami, výsledkem je pak jedno číslo. Tento model byl vytvořen v prostředí českého trhu a udává pohled majitelům podniků, zda podnik tvoří ekonomickou přidanou hodnotu (tzv. EVA – economic value added), která se od zisku liší tím, že zohledňuje výnosy bez nákladů, včetně nákladů na investovaný vlastní kapitál. Index IN99 = v1*x1 + v2*x2 + v3*x3 + v4*x4 Kde

x1= celková aktiva/cizí zdroje


31

x2 = zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva x3 = výnosy celkem (∑ všech výnosů)/celková aktiva x4 = oběžná aktiva/krátkodobé závazky (včetně běžných bankovních úvěrů) Tabulka č.2: Váhy indexu IN (Zdroj: [25])

v1

v2

v3

v4

Ukazatel Váhy pro všechny odvětví národního hospodářství ČR

Váha

0,22

8,33

0,52

0,10

Váhy pro zemědělství ČR

0,24 21,35

0,76

0,10

Hodnocení výsledků indexu IN99: IN > 2,07………………………. podnik tvoří hodnotu IN = 1,42 – 2,07…..………... podnik spíše tvoří hodnotu IN = 1,089 – 1,42 .............. nelze určit IN = 0,684 – 1,089 ……….. podnik spíše netvoří hodnotu IN < 0,884……………………. podnik netvoří hodnotu

2 6 3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix – IFE) umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly identifikovány v rámci provedené analýzy vnitřního prostředí podniku, a to jednak s ohledem na jejich důležitost a také s ohledem na reakci podniku. Tvorba matice IFE se skládá z následujících kroků (jednotlivé kroky tvorby matice se shodují s tvorbou matice EFE, avšak je na ně pohlíženo z hlediska problematiky vnitřního prostředí) (Pošvář a kol., 2004, s. 80 -81)): Identifikace kritických faktorů úspěchu – je doporučeno sestavit deset až dvacet faktorů, které zahrnují silné a slabé stránky, které firmu ovlivňují Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru – váha určuje relativní důležitost pro analyzovanou firmu, součet všech vah musí být roven hodnotě 1,0 Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – dle reakce současné strategie podniku na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce), známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií podniku


32

Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou – váženým skórem pro každý faktor Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro podnik. Celkové vážené skóre s hodnotou 4,0 znamená, že podnik má velkou vnitřní sílu, naopak celkové vážené skóre s hodnotou 1,0 znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání silných stránek a na zdokonalování slabých stránek.

2.7 Cíle podniku Samotná strategie podniku vychází ze stanovených cílů dané organizace, proto je nutné se touto problematikou zabývat. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, neboť jsou hlavní součástí jejich obsahu. V praxi se doporučuje při stanovení těchto cílů postupovat podle souhrnu pravidel SMART, které jsou vysvětleny následovně (Keřkovský, Vykypěl, 1998, s.23): Specific – navrhované cíle jsou jasně definované a popsané, Measurable – navrhované cíle jsou měřitelné, Accetable – jednotlivé cíle jsou akceptovatelné, Realistic – navrhované cíle jsou reálné a dosažitelné, Timed – navrhované cíle mají ohraničený časový rámec. Podle Dedouchové (2001, s. 12) podnikové cíle charakterizují to, čeho chce podnik dosáhnout, dávají smysl pro stanovenému poslání a jsou východiskem pro formulaci strategie. Konkrétní příklady cílů podniku byly uvedeny v kapitole č. 2.1.3 Podstata strategických rozhodnutí. Cíle podniku se tedy mohou týkat následujících oblastí: cíle týkající se tržní hodnoty podniku, cíle týkající se prestiže podniku (definují specifickou představu o image podniku), cíle týkající se pozice na trhu (definují cílovou pozici podniku na trhu z hlediska objemu prodejů, tržního podílu, apod.), sociální cíle (vyjadřující cíle v rozvoji lidských zdrojů, např. zlepšení spokojenosti zaměstnanců), ekonomické cíle (určují oblasti ekonomických výsledků, např. zvýšení zisku, rentability celkového kapitálu, rentability vlastního kapitálu, apod.), finanční cíle (týkajících se například likvidity, apod.).

2.8 Formulace strategie Formulace strategie vychází z určení poslání a vize, dlouhodobých cílů podniku a z podkladů provedené strategické analýzy. Existují určité již definované typy


33

strategií, ze kterých se při návrhu strategií mohou vedoucí pracovníci inspirovat. Tyto typy strategií budou odhaleny v následující podkapitole. Existují také pomocné nástroje, které lze využít při formulaci strategií a jejich problematika je v této kapitole také řešena.

2.8.1 Pomocné nástroje pro formulaci strategie Podle Sedláčkové (2000, s. 6) představují výsledky analýzy okolí (vnějšího prostředí) a analýzy vnitřních zdrojů a schopností (vnitřního prostředí) východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a také k vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii. Existuje celá řada metod, pomocí kterých lze výsledky vnitřní a vnější analýzy zkoumat a z jejich závěrů pak sestavit a ohodnotit možné strategie podniku. V podstatě se jedná o určité pomocné nástroje pro formulaci strategií. Mezi tyto nástroje lze zařadit např. SWOT analýzu, Vnitřně – vnější matici (IE) (která umisťuje divize organizace do devíti-buňkového grafu), SPACE matici, Matici hlavní strategie (GS), Bostonskou tabulku, Matici firmy General Electric a další. Pro potřeby práce bude vybrána SPACE matice, neboli matice hodnocení strategické pozice a analýza SWOT.

2.8.2 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE) Matice hodnocení strategické pozice (SPACE – Strategic Position and Action Evaluation Matrix) je vektorový graf, jehož čtyři kvadranty vyjadřují doporučené strategie, kterými by se měl analyzovaný podnik věnovat. Tyto strategie jsou následující: agresivní, konzervativní, obranné a soutěživé. Osy matice SPACE reprezentují dvě vnitřní dimenze, a to „finanční síla“, „konkurenční výhoda“ a dvě vnější dimenze, a to „stabilita prostředí“ a „síla odvětví“. Vnitřní dimenze vychází ze situace zkoumaného podniku a vnější dimenze je situace v odvětví, ve kterém se tento zkoumaný podnik nachází. Matice SPACE by se měla tvořit až po analýze daného podniku a jeho odvětví, neboli po provedení vnější a vnitřní analýzy. Tvorba matice SPACE probíhá v následujících krocích (Pošvář, 2004, s.89 – 91):


34

Výběr množiny proměnných, které charakterizují finanční sílu (FS), konkurenční výhodu (CA), stabilitu prostředí (ES) a sílu odvětví (IS). Oznámkování reakce firmy na jednotlivé faktory v jednotlivých dimenzích – známky by se měly pohybovat v intervalu od + 1 (nejhorší) do +6 (nejlepší) u každé z proměnných ovlivňujících dimenze FS a IS, v intervalu od -6 (nejhorší) do -1 (nejlepší) u každé z proměnných ovlivňující dimeznze ES a CA. Výpočet průměrných hodnot pro FS, CA, IS a ES sečtením hodnot přiřazených jednotlivým faktorům a podělením tohoto součtu počtem proměnných pro danou dimenzi. Průměr by měl být zvážen spíše podle relativní důležitosti jednotlivých faktorů – s využitím principu tvorby matic EFE a IFE (viz výše). Sečtení vypočtených průměrných hodnot pro CA a IS a stanovení výsledného bodu na ose x. Sečtení průměrných hodnot pro FS a ES a stanovení výsledného bodu na ose y matice SPACE. Vynesení výsledného bodu [x,y] do grafu. Nárys směrového vektoru z počátku matice SPACE (bod [0,0]) přes vynesený bod [x,y]. Tento vektor ukazuje typ doporučovaných strategií. Obecná podoba matice hodnocení strategické pozice je následující:

Finanční síla

KONZERVATIVNÍ STRATEGIE

AGRESIVNÍ STRATEGIE

Konkurenční výhoda

Síla odvětví

OBRANNÉ (DEFENZIVNÍ) STRATEGIE

SOUTĚŽIVÉ (KONKURENČNÍ) STRATEGIE

Stabilita prostředí

Schéma č.6: Matice hodnocení strategické pozice (SPACE) (Zdroj: Pošvář, 2004, s. 90)

2.8.3 Analýza SWOT Provedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí poskytují podklady pro analýzu SWOT, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek podniku a příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats)


35

okolí podniku, které tvoří východiska k vytvoření strategií a reakcí organizace na změny vnějšího prostředí. Podle Sedláčkové (2000, s. 78) SWOT analýza umožňuje konfrontaci mezi vnitřními zdroji a schopnosti podniku se změnami v jeho okolí. Podle téže autorky využívá tato analýza závěrů analýzy vnitřního a vnějšího prostředí tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku, které porovnává s hlavními vlivy z okolí podniku. Princip analýzy je v tom, že jsou vybírány vždy hlavní silné a slabé stránky podniku a hlavní příležitosti a hrozby okolí podniku. Je nutno podotknout, že často může nastat situace, kdy je jeden jev současně silnou i slabou stránkou podniku. Tato stejná situace může vzniknout i v případě porovnání jevů v problematice hrozeb a příležitostí podniku. Analýza SWOT se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reakci podniku na změny vnějšího prostředí. Matice SWOT má pak následující podobu: Tabulka č. 3: Matice SWOT (Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008, s.43)

Vnější prostředí

Vnitřní prostředí Opportunities Výčet příležitostí ………….. ………….. ………….. Threats Výčet hrozeb ………….. ………….. …………..

Strengths Výčet silných stránek ………….. ………….. …………..

Weaknesses Výčet slabých stránek ………….. ………….. …………..

Strategie SO maxi-maxi

Strategie WO mini-maxi

Strategie ST maxi-mini

Strategie WT mini-mini

1. Strategie SO – tyto strategie jsou zaměřeny na využití silných stránek podniku k získání výhod z příležitostí vnějšího okolí podniku, 2. Strategie WO – tyto strategie jsou zaměřeny na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod plynoucí z příležitostí vnějšího okolí podniku, 3. Strategie ST – tyto strategie jsou zaměřeny na využití silných stránek podniku a zároveň na eliminaci negativních účinků hrozeb z vnějšího okolí,


36

4. Strategie WT – tyto strategie jsou zaměřeny na minimalizaci slabých stránek podniku a vyhnutí se hrozbám z vnějšího okolí.

2.8.4 Typy strategií Existuje celá řada přístupů k členění typů strategií, přičemž jako nejznámější lze označit Kotlerovo, Ansoffovo či Porterovo členění. (Žufan, [24]) Typy strategií podle Kotlera Kotler rozlišuje strategie dle toho, jakou pozici firma zaujímá/chce zaujmout na trhu (Pošvář a kol., 2004, s. 85): Strategie tržního vůdce – udržení a posílení tržní pozice, Strategie tržního vyzyvatele – ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce či na ostatní firmy v odvětví, Strategie tržního následovatele – nepřináší vedoucí postavení na trhu, ale může přinést vysoký zisk, Strategie obsazování tržních výklenků – většinou aplikují menší firmy, které obsluhují takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti. Typy strategií podle Ansoffa Ansoff rozlišuje (Jakubíková, 2008, s. 137 - 138): Strategii pronikání trhu/tržní penetrace – tato strategie zahrnuje využití tržního potenciálu daným výrobkem na stávajících trzích. Spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí o: o zvýšení užití výrobku u stávajících zákazníků, o získávání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence, o získání těch, kteří produkt dosud nepoužívali. Strategii rozvoje trhu – firma usiluje o nalezení jednoho či více nových trhů pro stávající produkty prostřednictvím: o získání dalších trhů pomocí regionálního, národního či mezinárodního rozšíření, o získání nových tržních segmentů například pomocí speciálního provedení produktů s určením pro konkrétní cílové skupiny. Strategie rozvoje výrobku – tato strategie je založena na předpokladu, že pro existující trhy budou vyvinuty zcela nové produkty, případně produkty budou inovovány: o inovace ve smyslu reálné tržní novinky, o rozšíření programu nabídky vývojem nových provedení produktů. Strategie diverzifikace – strategie zaměřena na podnikové aktivity, které usilují o vytváření nových výrobků pro nové trhy.


Výrobky

37

Trhy Současný trh

Současný výrobek Tržní penetrace

Nový trh

Rozvoj produktu

Nový výrobek Rozvoj trhu Diverzifikace

Schéma č.7: Ansoffova matice čtyř strategií (Zdroj: Jakubíková. 2008, s. 137)

Typy strategií podle Portera Porterovy strategie vycházejí z analýzy odvětví a zejména ze zjištěných konkurenčních výhod dané firmy (Pošvář a kol., 2004, s. 86): Strategie prvenství v celkových nákladech – princip této strategie spočívá v redukci nákladů. Cílem firmy je dosáhnout nižších nákladů oproti konkurenci, Strategie diferenciace – princip této strategie spočívá v určitém odlišení v nabízejících produktech dané firmy oproti konkurenci, tedy v ojedinělé nabídce výrobků a služeb, Strategie soustředění pozornosti (zaměření, fokus) – princip této strategie spočívá v tom, že se daná firma místo nabídky svých produktů na celkovém trhu, zaměřuje pouze na určitý specifický tržní segment.

2.9 Hodnocení a výběr strategie Při hodnocení strategií existují tři druhy hodnotících kritérií, jedná se o vhodnost, přijatelnost a proveditelnost (Dedouchová, 2001, s.107 -109). Vedoucí podniku by měli být schopni odpovědět na následující otázky: Využívá strategie plně silných stránek podniku, jakými jsou např. kvantifikace pracovníků, nová technologie, příp. využívá příležitostí v konkurenčním okolí, např. napomáhá získat rozhodující část z rostoucí poptávky po daném produktu? Zapadá strategie do celkové struktury podnikových cílů či záměrů? Např. zajistí strategie růstová očekávání, nebo požadovanou výnosnost? Co bude znamenat finanční výkonnost podniku z hlediska ziskovosti? Jak se změní finanční riziko (např. likvidita)? Dojde k zásadní změně ve funkci některého z oddělení, skupiny či u některého z jednotlivců? Bude strategie akceptovatelná pro bezprostřední okolní organizace (např. bude místní společnost snášet zvýšenou hladinu hluku)? Existuje dostatečné množství zdrojů pro financování strategie? Může být dosaženo potřebné tržní pozice a budou marketingové zkušenosti a dovednosti dostatečné? apod.


38

Výběr strategie je rozhodovací proces, který zahrnuje výběr kritérií, zhodnocení (ocenění) alternativ a vlastní výběr jedné či více použitelných strategií. (Pošvář a kol., 2004, s. 92) Podle Johnsona a Scholese (2000, s. 322 – 327) může být výběr strategií realizován pomocí následujících přístupů: - V první řadě může být strategie vybrána na základě racionálního plánovitého přístupu a formálně zhodnocena (k tomuto přístupu lze využít analytické techniky). - Druhý přístup je založen na aplikaci tzv. vynuceného výběru. Výběr strategie může být do značné míry vnucen z okolního prostředí firmy. Vynucení může nastat díky dominantnímu vlivu externího investora. - Třetí přístup výběru strategie může být na základě poučení ze zkušeností. - Poslední přístup lze zhodnotit z hlediska řízení. V některých organizacích je pro výběr strategií dominantní proces řízení, jelikož rozhodnutí je přijímáno na nejvyšší úrovni. Podle Dedouchové (2001, s. 135) je nutno v souvislosti s výběrem strategie nutné připomenout zásadní pravidlo – za formulaci strategie a její implementaci odpovídá ředitel podniku. Ředitel, vzhledem ke své odpovědnosti, se při výběru strategie pravděpodobně více soustředí na svůj úsudek a zkušenosti, než jen na to, jak různé varianty strategie odpovídají hodnocení.

2.10 Implementace strategie „Implementace strategie je procesem plánovitého řízení realizace strategie.“ (Lošťáková, 2005, s. 27) Podle Pošváře a kol. (2004, s. 97) představuje implementace strategie přeměnu záměrů na realitu podnikatelské praxe. Tato implementace spočívá: -

-

-

v tvorbě vhodné organizační struktury (při realizaci strategie, či při její přepracování by měla být brána v úvahu organizační struktura podniku, neboť může snížit schopnosti firmy v oblasti její adaptace na externí změny), v plánování a alokaci zdrojů (nová strategie s sebou může nést potřebu finančních prostředků, personálních zdrojů a dalších, které je nutno mít k dispozici k zajištění realizace strategie), ve vytváření organizační kultury a hodnoty.

K implementaci strategie se doporučuje sestavit strategický plán, který by měl zahrnovat přehled všech specifických činností, nákladů potřebných na realizaci strategie a přehled očekávaných tržeb a předpokládaného zisku.


39

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem diplomové práce s názvem „Strategická koncepce vinařské firmy“ je navrhnout strategii a z ní vyplývající strategická opatření pro rozvoj firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice. Dílčími cíli práce je provedení analýz vnitřního a vnějšího prostředí tohoto podniku, provedení tzv. strategické analýzy. Určení strategie podniku nelze navrhnout bez znalostí situace vnějšího okolí, ve kterém se podnik vyskytuje a bez znalostí stavu zdrojů podniku a jeho schopnostech zda tyto zdroje plně a efektivně využívá. Cílem analýzy vnějšího prostředí je vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo ohrožením pro rozvoj podnikání vinařských firem v tomto odvětví. Cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalení silných a slabých stránek firmy Šlechtitelské stanice vinařské v jednotlivých funkčních oblastech. Problematika zkoumání vnějšího a vnitřního prostředí podniků je značně rozsáhlá a zahrnuje analyzování těchto prostředí z různých rovin, při použití nejrůznějších nástrojů a metod. Z tohoto důvodu byly vybrány jen některé metody a nástroje, které lze k analyzování prostředí využít.

3.2 Metodika V první části práce nazvané „Přehled literatury“ je nastíněna problematika strategického managementu, ze kterého vychází poznání o podnikových strategiích, strategickém rozhodování, strategické analýze, vybraných nástrojích a metodách strategické analýzy a dalších informacích. Údaje, které jsou v této kapitole obsaženy vychází zejména z odborné literatury (či vlastních poznatků získaných během studia) a slouží jako podkladové informace k samotné vlastní práci. Zdroje odborné literatury jsou pak souhrnně uvedeny na konci práce v kapitole „Literatura“. První kapitoly části práce nazvané „Výsledky“, se věnují rozboru vnějšího prostředí, které obklopuje analyzovanou firmu Šlechtitelskou stanici vinařskou, s.r.o, Polešovice. Závěrem analýzy vnějšího prostředí jsou pak stanoveny příležitosti a hrozby, které se v tomto prostředí vyskytují. Další část je pak zaměřena na analýzu vnitřního prostředí firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o., jejíž závěrem je odhalení silných a slabých stránek tohoto podniku.


40

Sběr informací pro analýzu vnějšího prostředí byl prováděn nepřímím získáváním politicko právních, ekonomických, demografických, technologických informací, které jsou předmětem výzkumů a jsou publikovány v četných zdrojích uvedených zejména v odborných publikacích, literatuře, na internetu (např. Ministerstva zemědělství, Českého statistického úřadu, Ministerstva financí, a pod.). Informace pro analýzu vnitřního prostředí jsou získány z odborné literatury, vlastních poznatků a interních zdrojů zkoumaného podniku. V rámci provedení strategické analýzy (analýzy vnějšího a vnitřního prostředí), byly využity následující nástroje a modely (Veškeré zmíněné nástroje jsou podrobně popsány v části „Přehled literatury“): -

PESTE analýza Porterův model pěti sil Matice hodnocení faktorů vnějšího okolí (EFE) Hodnototvorný řetězec Finanční analýza (analýza vybraných poměrových ukazatelů a predikce finanční tísně – model IN99) Matice hodnocení faktorů vnitřního okolí (IFE) Matice hodnocení strategické pozice (SPACE) SWOT analýza

V závěru kapitoly „Výsledky“ je pak na základě získaných informací ze strategické analýzy (analýzy vnějšího a vnitřního prostředí) formulována strategie a navržena její strategická opatření, která jsou v kapitole dále analyzována. V závěru práce jsou vyvozeny patřičné závěry a úsudky vyplývající ze zjištěných výsledků provedené strategické analýzy, navržené strategie a strategických opatření pro zkoumaný podnik.


41

4 Výsledky 4.1 Analýza vnějšího prostředí Tato kapitola se zabývá analýzou vnějšího prostředí firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice, která provozuje svou podnikatelskou činnost v oboru vinařství a vinohradnictví. V tomto okolí působí řada faktorů, které mají původ mimo organizaci a podnik bezprostředně ovlivňují. Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, situace v okolí podniku se značně mění, což má vliv na úspěšnost podniku udržet se na trhu. Jestliže chce podnik dosáhnout lepších výsledků, měl by se pokusit vytvořit soulad mezi jeho strategií, resp. strategickým řízením a okolím. Cílem této analýzy je vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání vinařských firem v tomto odvětví, resp. Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice.

4.1.1 Analýza makrookolí Získané informace z této kapitoly, budou použity i pro analýzu mikrookolí (viz následující kapitola 4.1.2). Mezinárodní prostředí vinohradnictví a vinařství Vinařství a vinohradnictví je ve světě nejvíce rozšířené v Evropské unii. V EU se nachází téměř polovina světové plochy vinic. V porovnání s ostatními částmi světa se zde nejvíce vína vyprodukuje a nejvíce vína se zde také spotřebuje. Tento obor je dále rozvinutý v USA, Číně, Rusku či Argentině. Evropská unie hraje stále zásadní roli v oboru vinohradnictví a vinařství. Současná plocha vinic světa činí 7 862 tis. ha., v EU se z toho nachází 3 818 tis. ha. Své prvenství ve velikosti ploch vinic si udržuje i přes zavedení prémií za klučení vinic, které znamenalo snížení ploch vinic mezi roky 2008 – 2007 o 33 tis. ha. Podíl ploch vinic mezi nejvýznamnějšími producenty světa zaznamenává následující graf:


42

Podíl plochy vinic v % (2008) USA; 5% Špaňelsko; 15%

Turecko; 6%

Čína; 6%

ostatní EU; 2% Maďarsko; 1% Bulharsko; 1%

Francie; 11%

Rumunsko; 3% Německo; 1% Řecko; 1% Itálie; 11%

Portugalsko; 3%

Graf č. 1: Podíl plochy vinic ve světě v % v roce 2008 (Zdroj: [44] Svaz vinařů ČR4)

Produkce hroznů v Evropské unii v roce 2008 (k poslednímu statisticky zjišťovanému datu) patřila spolu s roky 2002 a 2007 k nejslabším za posledních 15 let (v České republice tomu bylo naopak), celková produkce vín v roce 2008 byla v EU 161,6 mil. hl vína. Ve Francii došlo k poklesu od roku 2007 o 4,6 mil. hl, ve Španělsku byla zaznamenaná nižší sklizeň o 2,2 mil. hl. Naopak byla zaznamenána vyšší produkce v Itálii či Rakousku. Mimo státy Evropské unie bylo v roce 2008 evidováno méně vína i v USA, zatímco v Jižní Americe jej bylo přibližně stejně jako v roce předcházejícím. V Jižní Africe a na Novém Zélandu byla k tomuto roku evidována sklizeň vyšší. Nejvíce vína se tradičně spotřebuje ve Francii a Itálii, i když je v těchto zemích zaznamenán klesající trend spotřeby. V roce 2008 byla evidována (a poprvé v celé historii) vyšší spotřeba vína v USA oproti Itálii (26 mil. hl). (Zdroj: Situační a výhledová zpráva víno, réva vinná, duben 2010 [44]) Spotřebu vína v nejvýznamnějších státech světa uvádí následující graf č. 2 4

Svaz vinařů ČR – hájí zájmy pěstitelů hroznů a výrobců vína prostřednictvím jednotné

organizace, jak v našem státě, tak vůči zahraničí. Podílí se na legislativním procesu vinařského zákona a předpisů EU. Je vydavatelem časopisu Vinařský obzor. Členem SV ČR jsou právnické i fyzické osoby podnikající v uvedených oborech a drobní vinaři prostřednictvím vinařských spolků v obcích [47]


43

Spotřeba vína v mil. hl v roce 2008

35 30 25 20 15 10 5 0 Francie

Itálie

USA

Německo

Čína

Španělsko

Anglie

Argentina

Rusko

Austrálie Portugalsko

Graf č. 2: Spotřeba vína ve světě v % v roce 2008 (Zdroj: [44] Svaz vinařů ČR)

Přebytek vína na trhu Evropské unie se ročně pohybuje okolo 30 mil. hl (čtyřicetinásobná roční produkce ČR). Průměrný obyvatel EU spotřeboval v roce 2008 celkem 27,4 l vína, z toho 13,1 l vína stolního. Národní a regionální prostředí vinohradnictví a vinařství Podle výsledků registrace ÚKZÚZ5 činí plocha vinic představující současný produkční potenciál České republiky 19 38,38 ha, přičemž osázených ploch je celkem 17 358,52 ha. Ostatní plochy představují vyklučené vinice, práva na opětovnou výsadbu a státní rezerva. Odrůdová skladba registrovaných vinic v roce 2009 v závislosti na velikosti osázených ploch zahrnovala nejčastěji pěstované odrůdy: Müller Thurgau (1 699,3 ha), Veltlínské zelené (1 690,1 ha), Ryzlink rýnský (1 268,9 ha), a Ryzlink vlašský (1 246,6 ha) z bílých odrůd, z modrých odrůd jsou to: Svatovavřinecké (1 436,3 ha), Frankovka (1 246,7 ha), Zweigeltrebe (848,3 ha) a Rulandské modré (726,3 ha). V roce 2009 bylo sklizeno přibližně 68 737 tun hroznů při průměrném výnosu 4,27 t/ha. Průměrná cukernatost hroznů se v roce 2009 pohybovala kolem 20,7° NM6. V posledních letech činí průměrná cukernatost hroznů 19 ° NM, od roku 1995 má cukernatost v ČR stále vzrůstající trend. Ve vinařském roce 2008/2009 bylo 5 6

ÚKZÚZ – Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský °NM – stupeň cukernatosti normalizovaného moštoměru – obsah zkvasitelných cukrů

v hroznech vyjádřený na 100 l hroznového moštu


44

vyrobeno cca 840 tis. hl vína, z toho cca 530 tis. hl bílého a cca 310 tis. hl červeného vína. (Zdroj: Situační výhledová zpráva víno, réva vinná, duben 2010 [44]) Tabulka č.4: Bilance vína ve vinařských letech v ČR (tis. hl) (Zdroj: [44] Svaz vinařů ČR) 2000/ 2001

2001/ 2002

2002/ 2003

2003/ 2004

2004/ 2005

2005/ 2006

2006/ 2007

2007/ 2008

2008/ 2009

438

495

566

441

385

502

556

490

890

1016

520

545

495

560

570

438

434

820

840

570

380

395

340

380

376

290

286

508

530

380

červené víno

150

150

155

185

194

148

148

312

310

190

Dovoz vína

876

1141

1049

1098

1341

1387

1471

1585

1420

1500

Celková nabídka

1834

2181

2110

2099

2296

2327

2461

2895

3150

3000

Spotřeba vína

1319

1595

1648

1684

1751

1730

1888

1828

1950

2000

20

20

21

30

43

41

83

177

182

200

495

566

441

385

502

556

490

890

1016

800

Vinařský rok Ukazatel Počáteční zásoba Produkce z toho: bílé víno

Vývoz vína Konečná zásoba

2009/ 2010*

*Odhad MZe7

Z uvedené tabulky je zřejmé, že prozatím nejvyšší celková nabídka vín v České republice byla za vinařský rok 2008/2009 (3150 tis. hl). Na celkové produkci vín v ČR se podílí zejména bílé odrůdy révy vinné. Z tabulky je dále patrné, že je sledován rostoucí trend vývozu vín z České republiky, ale také rostoucí trend dovozu vín do České republiky. Tato skutečnost je zřejmá zejména od vstupu České republiky do Evropské unie. Tabulka dále zaznamenává rostoucí trend spotřeby vína. Tabulka č. 5: Vývoj roční spotřeby stolních hroznů a vína v ČR (Zdroj: [44] ČSÚ)

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* Produkt Stolní rozny (kg/obyv.) Vína celkem (l/obyv.)

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

4,1

4,2

3,9

4,8

5

16,1

16,2

16,2

16,3

16,5

16,8

17,2

18,5

18,5

19,1

*Odhad MZe

7

MZe – Ministerstvo zemědělství


45

Spotřeba hroznů i vína v České republice má dlouhodobě vzrůstající trend (viz tabulka č. 5). Zatímco v roce 2003 dosáhla spotřeba stolních hroznů 3,3 kg na osobu, v roce 2009 to bylo již dle odhadu Ministerstva zemědělství (MZe) 5 kg na osobou za rok. U vína se spotřeba zvýšila v roce 2009 dle odhadu MZe na 19,1l vína na osobu za rok. I nadále lze předpokládat zvyšování spotřeby jak vína, tak stolních hroznů. Dovoz vína do České republiky trvale narůstá. Zatímco u sudového vína je zaznamenána spíše stagnace, u vína lahvového je patrný rostoucí trend. Ve vinařském roce 2004/2005 bylo dovezeno 1,26 mil. hl vína, ve vinařském roce 2008/2009 to bylo již 1,4 mil. hl vína. Zatímco se lahvové víno v roce 2004/2005 podílelo na celkovém dovozu 36,5 %, v roce 2008/2009 to bylo již 43,8%. Nejvíce dovozů vín do České republiky ve vinařském roce 2008/2009 bylo realizováno z Itálie (40 %), Španělska (14 %), Maďarska (11 %), Slovenska (11 %), a z ostatních zemí např. Rakouska, Francie, Chile, aj. Lahvového vína za vinařský rok 2008/09 se nejvíce dovezlo ze Španělska (26 %), Itálie (25 %) či Maďarska (9 %) a Francie (9 %). Sudového vína bylo pro stejný rok dovezeno nejvíce z Itálie (52 %), Slovenska (17 %) či Maďarska (13 %). (Zdroj: Situační a výhledová zpráva víno, réva vinná , duben 2010 [44]) Vývoj dovozu vín do České republiky zaznamenává graf č.3:

Dovoz vína do ČR

900 800 Množství (tis. hl)

700 600 500 400 300 200 100 0 2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

2008/09

Vinařský rok sudové

lahvové

Graf č.3: Dovoz vína do ČR (tis. hl) (Zdroj: [44] Svaz vinařů ČR)

Rostoucí trend platí také pro vývozy vína z České republiky, a to jak vývozy lahvového, tak sudového vína. Vývoz sudového vína se zvyšuje podstatně


46

rychleji oproti lahvovému, což není právě v zájmu České republiky, neboť vyšší přidanou hodnotu mají vína lahvová. Za posledních 5 let (od vstupu ČR do EU) se zvýšil export lahvového vína z České republiky přibližně o 40 %. Avšak v relativním vyjádření poměru dovozu a vývozu, se tento poměr zvýšil pouze o 8,8 %. U sudového vína je situace odlišná. Prakticky z nuly se po pěti letech vyváží téměř 125 tis. hl sudového vína, což je přibližně 15 % veškeré produkce vín ČR. Vývoz vín z ČR se orientuje především na Slovensko (za vinařský rok 2008/09 to bylo 93 % veškerých vývozů vín z ČR). Vývozy z České republiky jsou dále orientovány do Polska či Řecka. (Zdroj: Situační a výhledová zpráva víno, réva vinná, duben 2010 [44]) Vývoz vína z České republiky je uveden v následujícím grafu: Vývoz vína z ČR

140

Množství (tis. hl)

120 100 80 60 40 20 0 2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

2008/09

Vinařský rok sudové

lahvové

Graf č.4: Vývoz vína z ČR (tis. hl) (Zdroj: [44] Svaz vinařů ČR)

Česká republika je rozdělena dle zákona č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství (více informací o zákoně viz str. 48) do dvou oblastí - to Morava a Čechy. Dále jsou tyto vinařské oblasti děleny na podoblasti, a to na vinařské obce, na jejichž území jsou stanoveny viniční tratě8 nebo jejich části.

8

viniční tratě – viniční tratí se dle zákona č. 321/2004 Sb. o vinohradnictví a vinařství rozumí:

soubor pozemků a částí pozemků, které jsou pro svoji geografickou polohu, svažitost, délku oslunění a půdně klimatické vlastnosti, vhodné pro pěstování révy vinné, při stanovení viničních tratí se přihlíží k historickým hlediskům posuzovaného území [48]


47

Tabulka č.6: Počty vinařských obcí, viničních tratí a plochy osázených vinic a viničních tratí v ČR k 31.12.2009 (Zdroj: [44] ÚKZÚZ)

Vinařská podoblast

Mělnická

Počet vinařských tratí Oblast Čechy 37 91

Litoměřická

29

Ostatní Celkem Čechy

Počet vinařských obcí

Plocha osázených vinic (ha)

Plocha viničních tratí (ha)

384

1758

80

288

1205

-

-

12

-

66

171

685

2963

Oblast Morava Mikulovská

30

182

4454

10318

Slovácká Velkopavlovická

115

407

4335

15826

75

319

4772

13859

Znojemská

91

224

3156

9267

-

-

17

-

311

1132

16734

49270

377

1303

17419

52232

Ostatní Celkem Morava Celkem ČR

Z tabulky je patrné, že se většina vinařských obcí i viničních tratí nachází ve vinařské oblasti Morava. Největší počty vinařských obcí v oblasti Morava jsou v podoblastech Slovácká (115 vinařských obcí, včetně Polešovic, kde má sídlo Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o.), Znojemská (91 vinařských obcí) či Velkopavlovická (75 vinařských obcí). Co se týká počtu viničních tratí je situace téměř obdobná, nejvíce se jich nachází v podoblasti Slovácká (407 viničních tratí), Velkopavlovická (319 viničních tratí) či Znojemská (224 viničních tratí). Fakt, že je Morava tradičním místem produkce vinařství a vinohradnictví, udává velikost ploch osázených vinicemi. V Čechách je celková plocha osázená vinicemi 685 ha, naproti tomu na Moravě je tato plocha 17 419 ha (Morava se tak podílí na celkové ploše osázených vinic v ČR 96,07 %). Největší plochy vinic jsou ve Velkopavlovické podoblasti či Mikulovské. Nejvíce evidovaných vinařů je zaregistrováno ve Velkopavlovické podoblasti, kde se nachází také největší vinařská obec v České republice Velké Bílovice.


48

Politické a právní (legislativní) prostředí Čeští vinohradníci a vinaři se musí při své produkci řídit národní legislativou a legislativou stanovenou v rámci Evropské Unie. Po vstupu České republiky do Evropské unie se vinohradnictví a vinařství České republiky začalo řídit nad své národní právo nadřazenou evropskou legislativou. Do doby vstupu do EU bylo české vinohradnictví a vinařství regulováno zákonem č. 115/1995 Sb. o vinařství a vinohradnictví. Z důvodu zohlednění a především doplnění evropské legislativy v této otázce byl schválen 29. dubna 2004 zákon nový tzv.: Zákon č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství a o změně některých souvisejících zákonů v platném znění. Zákon byl novelizován, a to dne 17.července 2008 zákonem č. 311/2008. Zmíněný zákon (č. 321/2004 Sb.) je v České republice v současné době základním předpisem regulujícím vinohradnictví a vinařství a doplňuje a musí být v souladu s komunitárními předpisy9 Evropské unie v této oblasti. Dále jej doplňují vyhlášky, jedná se např. o Vyhlášku č. 323/2004 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o vinohradnictví a vinařství, či o Vyhlášku č. 324/2004 Sb., kterou se stanoví seznam vinařských podoblastí vinařských obcí a viničních tratí, včetně jejich územního vymezení. (Vinařská ročenka 2007, s. 4) Hlavní obsahovou náplní zákona č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství je [48]: Zákon udává pěstiteli povinnost vést záznamy o osázené viniční ploše či dosažených hektarových výnosech podle předpisů ES10: o Zákon stanovuje formu a obsah registru vinic (registr vinic spravuje ÚKZÚZ. Registr obsahuje seznam evidovaných vinic, údaje o nich, seznam pěstitelů révy vinné, producentů vín a osob uvádějících produkty do oběhu, o sklizni hroznů a výrobě, zásobách vína a další podstatné údaje. Zákon v této problematice dále upravuje právo na opětovnou či novou výsadbu po vyklučené vinici a vymezuje pojem nepovolená výsadba. Cílem je nepřekročit limity rozsahu vinic stanovené Evropskou unií. o Jestliže pěstitel hodlá použít vinné hrozny k výrobě jakostního vína, nesmí hektarový výnos vinice nebo vinic pěstitele, na nichž byly vypěstovány, překročit 14 tun na jeden hektar. Jestliže toto množství bude překročeno, pak budou vinné hrozny uvedeny do oběhu pouze jako vinné hrozny určené pro výrobu stolního vína, nebo jako vinné hrozny určené pro výrobu zemského vína. 9

Komunitární předpisy – vychází z komunitárního práva -

Zahrnuje směrnice, nařízení,

rozhodnutí přijatá na základě Smluv a další prameny práva EU a ES [48] 10 ES

–Evropské společenství


49

Zákon udává způsoby ošetřování při výrobě vín podle předpisů ES – např. udává enologické postupy11 při výrobě vína, řeší problematiku zvyšování cukernatosti vín (např. zákaz doslazování jakostních vín s přívlastkem) aj. Zákon se zabývá otázkami označování vín, udává způsoby geografického označení vín, které byly vyprodukovány v ČR, zasahuje do zatřiďování vína a podmínek pro jeho distribuci v České republice (pravomoc k jeho hodnocení a zatřiďování má Státní zemědělská a potravinářská inspekce). Zákon rozlišuje následující kategorie vín:

1. Tichá vína

2. Šumivá vína (sekty)

- Stolní víno - Zemské víno

– min. 14°NM

3. Perlivá vína (nasycené CO2)

(Z jakostních odrůd nebo stanovených odrůd) - Jakostní víno

– min. 15°NM

- Jakostní víno s přívlastkem: - Kabinetní víno

– min. 19°NM

- Pozdní sběr

– min. 21°NM

- Výběr z hroznů

– min. 24°NM

- Výběr z bobulí

– min. 27°NM

- Výběr z cibéb

– min. 32°NM

(z přezrálých bobulí napadených plísní šedou) - Ledové víno

– min. 27°NM

(hrozny sklizeny při teplotě alespoň -7°C) - Slámové víno

– min. 27°NM

(z hroznů, které před lisováním ležely na slámě, či rákosu nebo byly zavěšeny alespoň 3 měsíce)

4. Likérová vína (dochucené přísadami, cukrem, alkoholem) 5. Víno originální certifikace – V.O.C, VOC - musí být vyrobeno na menším území, než je vinařská oblast, - výrobce musí být členem sdružení, které je oprávněné přiznávat označení vína originální certifikace, - víno odpovídá alespoň jakostním požadavkům pro jakostní víno, aj. Pozn. °NM – stupeň cukernatosti normalizovaného moštoměru – obsah zkvasitelných cukrů v hroznech vyjádřený na 100 l hroznového moštu

Schéma č. 8: Kategorie vín dle vinařského zákona (Zdroj: Vlastní zpracování dle [48])

Zákon se dále zabývá dalšími právy a povinnostmi producentů vín či pěstitelů révy vinné v této oblasti.

V současnosti se projednává nový zákon o vinohradnictví a vinařství, který by měl vstoupit v platnost v květnu 2011. V říjnu roku 2010 předalo 11

Enologické postupy – Enologie – je vědní obor pojednávající o víně, to je o surovině na jeho

výrobu, o výrobě, ošetřování, stabilizaci, nemocech a vadách, zrání, přirozených přeměnách a účincích vína. (Kraus a kol., 2001, s. 36)


50

Ministerstvo zemědělství návrh nového zákona o vinohradnictví a vinařství vládě. Tento návrh zákona obsahuje např. (Půček, [15]): ruší stávající složitý způsob uznávání soutěží vín, u značení termínu „zemské víno“ nebude nutná velikost písma 1x větší než název odrůdy, slámové víno bude možné lisovat již po dvou měsících, jestliže hrozny dosáhnou požadované cukernatosti, výrobce si bude sám odebírat vzorky k zatřídění u Státní zemědělské a potravinářské inspekce, aj. Jak již bylo uvedeno, po vstupu České republiky do Evropské unie se vinohradnictví a vinařství České republiky začalo řídit nad své národní právo nadřazenou evropskou legislativou. Zákon č. 321/2004 Sb., doplňuje a vychází z komunitárních předpisů EU, a to zejména Nařízení Komise a Nařízení Rady. V rámci společného trhu EU nejsou pro pohyb zboží uvnitř unie stanovena žádná cla ani kvóty. Pro dovozy ze zemí, které nejsou součástí ES, platí společný celní sazebník. (Zdroj: Situační a výhledová zpráva víno, réva vinná, duben 2010 [44]). Čeští vinaři a vinohradníci mohou využít podpory plynoucí do sféry vinohradnictví a vinařství, a to jak podpory z prostředků České republiky, tak Evropské unie. Jedná se o následující zdroje (Zdroj: Situační a výhledová zpráva – víno, réva vinná, duben 2010 [44]):

Podpory z prostředků ČR (dotační politika stanovená Zásadami, kterými se stanovují podmínky pro poskytování dotací na základně § 2 zákona č. 252/1997 Sb., o zemědělství). V roce 2009 bylo možné čerpat pro vinohradnictví a vinařství národní podpory v rámci následujících titulů: o Podpora vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích o Podpora ozdravování polních a speciálních plodin o Speciální poradenství pro rostlinnou výrobu o Podpora evropské integrace nevládních organizací o Zpravování zemědělských produktů a zvyšování konkurenceschopnosti potravinářského průmyslu Podpory ve formě dotací úroků z úvěrů na ekonomicky návratné podnikatelské záměry v rámci vyhlášených programů prostřednictvím Podpůrného a garančního rolnického a lesnického fondu (PGRLF). Podpory z prostředků Vinařského fondu – hlavními aktivitami Vinařského fondu jsou: podpora marketingu vína, informování veřejnosti o vinohradnictví a vinařství, podpora rozvoje vinohradnictví a vinařství


51

jako významné součásti evropského kulturního dědictví, podpora rozvoje turistiky v této oblasti a další. Podpory z prostředků EU o Společná organizace trhu s vínem (SOT). Na režim uvolňování prostředků ze zdrojů EU se v roce 2009 vztahovalo vládní nařízení č. 245/2004 Sb., o stanovení bližších podmínek při provádění opatření společné organizace trhu s vínem. V roce 2009 byly k dispozici tyto následující dotační podpory: Podpory na restrukturalizaci a přeměnu vinic Prémie za vyklučení vinice (podpora od roku 2008) Podpora na investice (od roku 2009) o Podpory v rámci jednotné platby na plochu zemědělské půdy, tzv. SAPS. o Podpory na provádění agroenviromentálních opatření dle nařízení vlády č. 242/2004 Sb., o podmínkách provádění opatření na podporu rozvoje mimoprodukčních funkcí zemědělství spočívajících v ochraně složek životního prostředí. (V rámci Programu rozvoje venkova - viz vysvětlen níže). Dále se vinařům a vinohradníkům nabízí podpory v rámci Programu rozvoje venkova (PRV), který vychází z Národního strategického plánu rozvoje venkova a zajišťuje působení Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova, tzv. EAFRD. Vinaři mohou využít prostředků z Osy I.1. Opatření zaměřené na restrukturalizaci a rozvoj fyzického kapitálu a podporu inovací (vinaři mohou využít zejména podopatření: Modernizace zemědělských podniků, Přidávání hodnoty zemědělských a potravinářských produktů), či 3. Opatření Osy I. zaměřené na podporu vědomostí a zdokonalování lidského potenciálu (podopatření pro vinaře: Zahájení činnosti mladých zemědělců, Předčasné ukončení zemědělské činnosti, Využívání poradenských služeb). [38] Všechny platné předpisy a jejich novelizace jak komunitárního charakteru, tak národní legislativy a jejich změn v této oblasti, jsou každoročně vydávány v odborných publikacích (např. Situační a výhledová zpráva – víno, réva vinná, kterou vydává Ministerstvo zemědělství), odborných časopisech (např. Vinařský obzor), publikacích komentované legislativy apod.. Do politického (legislativního) prostředí lze dále zahrnout legislativní podmínky či opatření, které se vztahují na všechny odvětví národního hospodářství a musí se jimi řídit všechny podnikatelské subjekty. Tato legislativa je spojena s dodržováním pracovního a obchodního práva, daňovými povinnostmi (v odvětví vinařství a vinohradnictví se jedná např. o spotřební daň z vína a meziproduktů – šumivá vína a meziprodukty), DPH, daň z příjmů fyzických osob, daň z příjmů právnických osob, daň z nemovitostí, a další),


52

dodržováním dalších legislativních podmínek dané státem, např. zákon o odpadech, zákon o obalech, zákon o ochraně hospodářské soutěže, aj. Ekonomické prostředí Ekonomické, resp. makroekonomické prostředí je charakterizováno stavem ekonomiky, který ovlivňuje schopnosti podniků (ve všech sektorech národního hospodářství) dosáhnout odpovídající výnosnosti. Pozitivní ekonomická situace dané země tedy ovlivňuje míru ekonomického růstu podniků. HDP - Hrubý domácí produkt je klíčový ukazatel, který se používá pro určování ekonomiky států a je vyjadřován v peněžních jednotkách. HDP znázorňuje peněžní hodnotu statků a služeb vyprodukovaných za dané období (obvykle jeden rok) na určitém území (určitého státu). Lze jej vyjádřit nominálně (v běžných/skutečných cenách) či reálně (ve stálých cenách/v cenách určitého výchozího roku/očištěných od inflace). Ve stálých cenách se naznačuje skutečný nárůst fyzického objemu produktu během určitého období. [33] Tabulka č. 7: Vývoj HDP za sledované roky (2000 – 2009) (Zdroj: [33])

Ukazatel Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

HDP (běžné ceny) HDP (stálé ceny) (v mld. Kč) (v %) 2189,2 3,6 2352,2 2,5 2464,4 1,9 2577,1 3,6 2814,8 4,5 2983,9 6,3 3222,4 6,8 3535,5 6,1 3689 2,5 3625,9 -4,1

Tabulka č. 7 udává vývoj nominálního a reálného HDP za sledované roky 2000 2009. Z tabulky je patrné, že po letech vysokého ekonomického růstu se výkon české ekonomiky v roce 2008 zpomalil a v roce 2009 hrubý domácí produkt (HDP) v reálném vyjádření klesl o 4,1 %. Tento trend vývoje ekonomiky je patrný i v Evropské unii i ve zbytku světa a nepříznivé makroekonomické prostředí je spojeno s nejhorší recesí12 za posledních 60 let. V Evropské unii byl hospodářský růst v roce 2008 cca 1 %, v roce 2007 byla jeho hodnota 3 %. Finanční krize znamenala pokles HDP v EU o 4 %. [33] 12

recese – je definována jako pokles reálného HDP po dvě nebo více následující čtvrtletí v roce


53

Vývoj reálného HDP v České republice za sledované roky 2000 – 2009 zachycuje následující graf: Vývoj HDP

8

6,3

Vývoj HDP (v %)

6 4

6,8

6,1

4,5 3,6

3,6 2,5

2

2,5

1,9

0 -2 -4,1

-4 -6 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Graf. č. 5: Vývoj HDP za sledované roky 2000 - 2009 (Zdroj: [33])

Míra inflace - je obecně definována jako růst cenové hladiny, tj. charakterizuje míru znehodnocování měny v přesně vymezeném časovém období. Míra inflace je měřena pomocí přírůstku indexu spotřebitelských cen. [34] Vysoká úroveň inflace vede ke snížení poptávky, což způsobuje celkové snížení odbytu a tedy i reálného produktu. Nižší míra inflace je pro podniky příležitostí, naproti tomu vysoká míra inflace je pro podniky hrozbou, neboť způsobuje pomalejší ekonomický růst. Jestliže inflace roste, stávají se plánované investice podniku hrozbou, protože vysoká míra inflace způsobuje nejistotu předpovědi budoucího vývoje. Tabulka č. 8: Vývoj míry inflace za sledované roky (2000 – 2009) (Zdroj: [34])

Ukazatel Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Míra inflace (v %) 3,9 4,7 1,8 0,1 2,8 1,9 2,5 2,8 6,3 1,0


54

Jak je patrné z uvedené tabulky, míra inflace za sledované roky značně kolísá. V roce 2009 se oproti roku 2008 skokově snížila z 6,3 % na 1 %. Vývoj míry inflace odráží následující graf: Míra inflace

Vývoj míry inflace (v %)

7,0

6,3

6,0 4,7

5,0 4,0

3,9 2,8

3,0

2,8

1,9

1,8

2,0

2,5

1,0

1,0 0,1 0,0 2000 2001 2002 2003

2004 2005 2006

2007 2008 2009

Graf. č. 6: Vývoj míry inflace za sledované roky 2000 - 2009 (Zdroj: Zdroj: [34])

Míra nezaměstnanosti – obecná míra nezaměstnanosti je počítána jako podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle (v procentech), kde čitatel i jmenovatel jsou ukazatele konstruované podle mezinárodních definic a doporučení. [36] Tabulka č.9: Vývoj míry obecné nezaměstnanosti za sledované roky (2000 – 2009) (Zdroj:[36])

Ukazatel Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Míra nezaměstnanosti (v %) 8,8 8,1 7,3 7,8 8,3 7,9 7,1 5,3 4,4 6,7

Míra nezaměstnanosti za sledované období značně kolísá. Trh práce byl v roce 2009 ve všech oborech významně ovlivněn dopady recese. Snahou fungujících podniků sice bylo udržet v aktivitě maximum kmenových pracovníků, často však


55

za cenu dočasného krácení pracovních úvazků, v důsledku tedy došlo i k poklesu objemu mezd (viz Tabulka č.10). Vývoj míry nezaměstnanosti zachycuje graf č.7:

Vývoj míry nezaměstnanosti (v %)

Míra nezaměstnanosti 8,8

9,0

8,1

8,0

7,3

7,8

8,3

7,9 7,1

6,7

7,0 6,0

5,3

5,0

4,4

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Graf. č.7: Vývoj míry obecné nezaměstnanosti za sledované roky 2000 - 2009 (Zdroj: [36])

Tabulka č.10 udává vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR v letech 2000 2009. V roce 2009 průměrná mzda podle statistik vzrostla i přes nepříznivou ekonomickou situaci relativně silně, důvody však byly zejména strukturálního charakteru (uvolňování zaměstnanců převážně méně honorovaných). [32] V tabulce je dále vyjádřen vývoj průměrných mezd v odvětví zemědělství, které jsou vzhledem k celkovým mzdám všech odvětví národního hospodářství pod jejich průměrem. Tabulka č.10: Vývoj průměrné měsíční mzdy za sledované roky (2000 – 2009) (Zdroj: [37])

Ukazatel Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Průměrná Průměrná měsíční měsíční mzda mzda v odvětví v ČR (v Kč) zemědělství 13614 10597 13478 11541 15524 11896 16430 12434 17466 13228 18344 13952 19546 14846 20957 16163 22957 17887 23598 -


56

Měnové kurzy – měnový kurz je vyjádřen cenou jedné měny vyjádřenou v jednotkách měny jiné. Problematika měnových kurzů má přímý důsledek na konkurenční schopnost produktů podniku na celosvětovém trhu. Tabulka č.11: Vývoj vybraných měnových kurzů za sledované roky (2000 – 2009) (Zdroj: [45])

Ukazatel

CZK/EUR (průměr) 35,610 34,083 30,812 31,844 31,904 29,784 28,343 27,762 24,942 26,445

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

CZK/USD (průměr) 38,590 38,038 32,736 28,227 25,701 23,947 22,609 20,308 17,035 19,057

Pozn. CZK/EUR = průměr denních nominálních kurzů koruny vůči euru za rok CZK/USD = průměr denních nominálních kurzů koruny vůči dolaru za rok

Z tabulky je zřejmé, že česká koruna v posledních letech posilovala k oběma vybraným měnám, a to americkému dolaru i euru (česká koruna je nejčastěji poměřována právě k těmto dvou měnám). Vývoj měnových kurzů je uveden v následujícím grafu. Vývoj m ěnových kurzů 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2000

2001

2002

2003

2004 CZK/EUR

2005

2006

2007

2008

2009

CZK/USD

Graf. č.8: Vývoj měnových kurzů: CZK/EUR, CZK/USD ( 2000 – 2009) (Zdroj: [45])

Sociální prostředí Sociální prostředí odráží jednak průměrný věk obyvatelstva, jeho vzdělanostní strukturu či jeho geografické rozmístění, ale také jeho životní úroveň.


57

Věkové složení obyvatelstva v České republice udává následující tabulka: Tabulka č.12: Věkové složení obyvatelstva 2005 – 2009 (Zdroj: [29])

Rok Ukazatel Počet obyvatel (v tis.) v tom ve věku: 0 - 14 15 - 64 65+ v tom: 65 - 74 75 - 84 85+

2005

2006

2007

2008

2009

10251

10287

10381

10468

10507

1501 7293 1456 812 543 102

1480 7325 1482 822 548 113

1477 7391 1513 837 551 125

1480 7431 1556 869 550 137

1494 7414 1599 905 548 146

Tabulka č. 12 poskytuje přehled o vývoji počtu obyvatel a vývoji jednotlivých věkových skupin obyvatel v České republice za sledované roky 2000 - 2009. Z tabulky je patrné, že se počet obyvatel v posledních letech neustále zvyšuje. V roce 2009 zaznamenala populace České republiky celkový přírůstek 39 tis. osob. Ještě vyšší byl nárůst početnosti skupiny obyvatel nad 65 let věku (pokračuje tak dále proces stárnutí). I přes mírné posílení dětské složky obyvatelstva se zvýšil i průměrný věk obyvatel. Zvyšování vzdělanosti a kvalifikace občanů je cestou k hospodářskému růstu a vyšší životní úrovni, která se odráží na zvyšování průměrné mzdy. Úroveň vzdělání v České republice evidovaná k 2. čtvrtletí roku 2010 byla následující: Tabulka č.13: Úroveň vzdělání v ČR, 2. čtvrtletí 2010 (Zdroj: [29])

Úroveň vzdělání Bez vzdělání a předškolní výchova Vzdělání: základní střední bez maturity střední s maturitou vysokoškolské nezjištěno

Obyvatelstvo ve věku 15 let a více (v tis.) 11,4 1520,1 3191,0 3068,1 1224,5 0,8

Z tabulky je patrné, že nejvíce občanů České republiky dosahuje středoškolského vzdělání bez maturity 35,4 % (3191 tis.), dále středoškolského s maturitou 34 % (3068 tis.). Občanů, kteří dosáhli pouze základního vzdělání je


58

16,9 % (1520 tis.), vysokoškolské vzdělání má v ČR 13,6 % obyvatel (1224 tis.). Osob, které nemají žádné dosažené vzdělání je evidováno 0,1 % (11 tis.). Úroveň vzdělání v České republice má zvyšující se trend, stále přibývá obyvatel s vyšším stupněm ukončeného vzdělání. Technické a technologické prostředí Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, toto prostředí odráží technologický a technický rozvoj společnosti. Tento rozvoj je patrný i v sektoru zemědělství a stejně tak v oboru vinařství a vinohradnictví. Modernizace podniku vede ke zlepšení jeho konkurenceschopnosti v odvětví. S ohledem na rostoucí tlak spotřebitelů na bezpečnost potravin či ekologický přístup při jejich produkci, je předpokladem konkurenceschopnosti zemědělské výroby dobře vybavená primární výrobní základna. Využívání nových a modernějších technologií vede k efektivitě zemědělské výroby, ovlivňuje nákladovost, produktivitu práce, tvorbu přidané hodnoty či ochraně životního prostředí. U vinařů a vinohradníků může být modernizace spatřována: v modernizaci zemědělských staveb, které ne vždy plně vyhovují moderním požadavkům welfare13 a ochrany životního prostředí. v modernizaci při obhospodařování vinic o nové, výkonnější stroje/mechanizace (traktory, postřikovače, mulčovače, aj.), provozní materiál (elektrické nůžky, aj.) v modernizaci při výrobě vína o nové technologie (mlýnky, lisy, filtry, výrobní/lahvovací linka, o plnicí a chladicí zařízení, zátkovačka, etiketovačka, čerpadla a další. v modernizaci při uskladňování vín o namísto dřevěných sudů nerezové tanky, aj. Nová technologie výroby, či pořízení nákladné investice je pochopitelně finančně náročné a proto mohou zemědělci využít finančních prostředků např. z již zmiňovaného Programu rozvoje venkova, zejména z podopatření I.1.1.1 Modernizace zemědělských podniků. Ekologické prostředí Ochrana životního prostředí vede i producenty zemědělské výroby k upřednostňování šetrnějších alternativ výroby. Požadavky na ochranu životního prostředí se stále silněji prosazují nejen v zemědělství, ale také ve všech souvisejících oblastech. V oblasti vinohradnictví představují ochranářské 13

welfare – tzv. pohoda zvířat, předpisy a požadavky na welfare chovaných zvířat udávají

Směrnice Rady a Komise ES


59

zásahy významnou část technologie pěstování révy vinné. Rozmanitost pěstovaných druhů proto vyžaduje množství používaných přístupů a metod. Trendy postupného přechodu od konvenčních technologických postupů k integrované produkci směřují v oblasti chemické ochrany k přísnějšímu sledování množství a druhu chemických ochranných látek s cílem minimalizace jejich škodlivých dopadů na životní prostředí. (Zemánek, Burg, 2010, s. 6) V rámci této problematiky je nutno rozlišovat pojmy: Konvenční produkce / zemědělství – je obecně rozšířený název pro systém hospodaření převládající v průmyslově vyspělých zemích, který je charakteristický vyšší intenzitou hospodaření a použitím vyšších energetických či materiálových vstupů za účelem maximalizace produkce. Integrovaná produkce / Integrované vinohradnictví – způsob zemědělského hospodaření, jehož snahou je zajištění trvale udržitelného rozvoje (ve smyslu zákona § 6 zákona č. 17/1992 Sb. o životním prostředí). (Kraus a kol., 2001, s. 60) Integrovaná produkce usiluje o dosažení optimálních výnosů vyšší kvality cestou, která nezatěžuje životní prostředí. Dalším základním požadavkem integrovaného vinařství je důsledný systémový přístup k celé technologii pěstování révy vinné a zpracování při optimalizaci ekonomických a ekologických aspektů produkce. [30] V České republice existuje Svaz Integrované produkce hroznů a vína, jehož registrovaní členové musí dodržovat dané technologické postupy při obhospodařování a ošetřování svých vinic. Tyto postupy musí odpovídat přesně stanoveným mezinárodním kritériím Svazu Integrované produkce. V České republice jsou tyto technologické postupy, resp. jejich kritéria vydávána přibližně ve dvouletých cyklech pod názvem „Směrnice svazu integrované produkce hroznů a vína“. Tyto směrnice stanovují limity a doporučená kritéria pro jednotlivé pěstební technologie. Při jejich dodržování bude finální produkt (stolní hrozen, víno) deklarován jako produkt z Integrované produkce a označen ochrannou známkou. [30] V České republice je integrované hospodaření na vinicích zaváděno již od roku 1992 a dnes jeho standardy splňuje téměř polovina všech vinic v ČR. Svaz Integrované produkce hroznů a vína v současné době čítá na 180 členů. Ekologická produkce / zemědělství - je takový způsob hospodaření, který bere ohled na přirozené koloběhy a závislosti a umožňuje tak produkovat vysoce kvalitní produkty. Je založen na zásadách etičtějšího přístupu vůči chovaným zvířatům (welfare), ochrany životního prostředí, šetření neobnovitelných zdrojů, ochraně zdraví populace ale i udržení zaměstnanosti v zemědělství na venkově.


60

Je jedním z prostředků trvale udržitelného rozvoje. Ekologické zemědělství je od roku 1994 součástí zemědělské politiky Evropské unie. [31] Produkty ekologického zemědělství jsou bioprodukty a biopotraviny. Bioproduktem je surovina rostlinného nebo živočišného původu získaná v ekologickém zemědělství a určená na základě osvědčení podle § 22 (Zákon 242/2000 Sb.). Biopotravinou je potravina vyrobená za podmínek uvedených v zákoně a splňující požadavky na jakost a zdravotní nezávadnost stanovené zvláštními právními předpisy na niž bylo vydáno osvědčení o biopotravině. Ve světě i v České republice stále roste spotřeba a poptávka spotřebitelů po takové produkci ekologických produktů a potravin. Tento trend je patrný v nárůstu počtu ekofarem v České republice. K 31.12.2006 byl počet ekofarem v ČR 963, k 31.12.2008 se jejich počet zvýšil na 1766 ekofarem (tzn. došlo k nárůstu 803 subjektů). Zvyšující se trend růstu poptávky spotřebitelů po produktech ekologického zemědělství je zřejmý i ve vývoji počtu výrobců biopotravin v ČR. K 31.12.2006 bylo evidováno 152 výrobců biopotravin, k 31.12.2008 byl jejich počet již 375 (tzn. nárůst o 223 subjektů). [41] Ekologické vinohradnictví vyžaduje alespoň dočasný pokryv půdy (zelené hnojení), na rozdíl od integrované produkce nejsou povoleny syntetické přípravky na ochranu rostlin a syntetická hnojiva. Proto jsou pro ekologické vinohradnictví vhodnější odrůdy révy vinné, které jsou odolné vůči houbovým chorobám (tzv. rezistentní odrůdy). Produktem ekologického vinohradnictví je biovíno, které je vyráběné z hroznů získávaných z vinné révy pěstované podle pravidel ekologického zemědělství. Hlavní důraz je kladen na kvalitativní vlastnosti produktů, jako jsou minimální hladiny cizorodých látek, čerstvost, přirozenost, vnitřní nutriční a fyziologické vlastnosti, např. obsah vitamínů a minerálních látek, chuť apod. (Kraus a kol, 2001, s. 39) Kvalita biovína je různorodá, rozlišují se stejné kategorie vín a podmínky jako u vín vyráběných konvenčním způsobem. U ekologické produkce je však doslazování vín zakázáno. Vinař, který chce produkovat víno a hrozny v ekologickém režimu je kontrolován inspekční a certifikační organizací pro ekologické zemědělství (ABCERT, BIOKONT CZ, KEZ – Kontrola ekologického zemědělství). Tyto organizace dále vyrobená biovína certifikují ochrannou známkou BIO. Systém ekologické produkce reguluje v Evropské unii příslušná nařízení, v České republice pak zákon č. 242/2000 Sb., o ekologickém zemědělství a jak již bylo uvedeno je kontrolován inspekční a certifikační organizací pro ekologické zemědělství pověřenou Ministersvem zemědělství ČR. Ekologické zemědělství a Integrovaná produkce jsou v současné době podporovány Programem rozvoje venkova. Jedná se o různá podopatření


61

v rámci všech Os programu, kde jsou právě tito zemědělci oproti konvenčním výrobcům rostlinné a živočišné výroby.

4.1.2 Analýza mikrookolí Tato kapitola navazuje na analýzu makrookolí, vychází z jejích výsledků a dále analyzuje relevantní aspekty tohoto trhu. Charakteristika trhu Velikost trhu vinohradnictví a vinařství – Velikost trhu tohoto odvětví lze analyzovat z mnoha hledisek. Jedním z nich je charakter vývoje produkce vína v České republice. Jak bylo uvedeno v předcházející kapitole, celkový objem produkce vína v ČR za vinařský rok 2008/2009 byl 840 tis. hl vína (z toho 530 tis. hl vína bílého a 310 tis. hl vína červeného). Další hledisko, které určuje velikost tohoto trhu, je celková nabídka vín v České republice, která se skládá z celkového objemu vína vyprodukovaného tuzemskými vinaři spolu s dovozy vín ze zahraničí. Ve vinařském roce 2008/2009 byla celková nabídka vín 3 150 tis. hl a za sledovaná období se velikost celkové nabídky neustále zvyšuje (Tabulka č.4). Dalším důležitým aspektem velikosti trhu je spotřeba. Je zaznamenán zvyšující se trend spotřeby stolních hroznů (určených k přímé konzumaci) a vína (Tabulka č.5). Zvyšující se spotřeba vín se stává součástí životního stylu a odráží rostoucí trend životní úrovně obyvatel. Víno společnost chápe jako nápoj bohatší vrstvy obyvatel a je dokázána jeho prospěšnost pro zdraví člověka. Existuje řada studií zabývajících se zkoumáním pozitivních vlivů a účinků konzumace vína na zdraví – např. projekt „Víno a zdraví“. Tento projekt je realizován pod záštitou Vinařského fondu a je propagován na internetových stránkách projektu: www.vinoazdravi.cz. Geografický rozsah konkurence – Tuto problematiku lze zhodnotit opět s pomocí výsledků získaných z předchozí kapitoly (Tabulka č.6), kde byly uvedeny počty vinařských obcí, viničních tratí a velikosti ploch osázených vinicemi v České republice. Údaje byly členěny z hlediska jednotlivých vinařských podoblastí v České republice. Z dané tabulky bylo patrné, že je pěstování révy vinné a vinařství orientováno na Moravě, kde se také nachází převážná část vinařských obcí (Morava – 311 vinařských obcí, Čechy – 66 vinařských obcí) a ploch viničních tratí (Morava – 49 270 ha, Čechy 2 963 ha). Moravu lze dále vymezit podle viničních podoblastí. Největší podoblastí co do rozlohy je Mikulovská a nejvíce zaregistrovaných vinařů je ve vinařské podoblasti Velkopavlovická, která se nachází v Jihomoravském kraji.


62

Počet konkurentů a jejich relativní velikost – V odvětví se nachází celá řada podniků zabývající se pěstováním révy vinné a výrobou vína. Na území České republiky je to velké množství vinařských subjektů, kteří mají malou produkcí vín a malý počet velkých vinařských podniků, kteří produkují značné množství vín. Právě tyto velké vinařské podniky mají velkou vyjednávací sílu (viz str. 66) a určují trend vývoje odvětví. Odvětví vinohradnictví a vinařství lze proto považovat za koncentrované, s minimálním vlivem malých firem na situaci v odvětví. Diferenciace produktu – Diferenciace produktu představuje odlišení produktu určitého výrobce od produkce konkurence. Co se týká konkrétně produktu víno, může být odlišeno od konkurenčních vín svou kvalitou, odrůdou, značkou, původem, etiketou (resp. jejím vzhledem), místem prodeje, cenou. Všechny tyto rozdíly vnímá spotřebitel a na základě svých preferencí pak produkt vybírá. Výrobce by měl odhalit zákazníkovy preference a soustředit se na dosažení dokonalého výkonu v té oblasti, jež je pro zákazníka důležitá. Spotřebitel se často rozhoduje na základě ceny, což v tomto odvětví není výjimkou. Tato problematika je zvlášť u vín složitá, neboť by jednotlivé jakosti vín měly odrážet jejich cenu (v mnohých případech to však neplatí). Existují výrobci vín, kteří kvalitu resp. jakost svých vín nedokáží ocenit, neboť upřednostňují přání těch spotřebitelů, kteří se rozhodují podle ceny a nakupují levnější vína, i když se jedná o vína přívlastková. Naopak na druhé straně existují spotřebitelé vín, kteří levnější přívlastková vína považují za méně kvalitní a taková vína pak nezakoupí. Diferenciace umožňuje rozpoznání produktů konkrétních výrobců a tím nutí jak stávající tak nově příchozí podniky, aby značně investovaly do podpory prodeje a propagace svých produktů. Počet a velikost zákazníků – Potenciálními zákazníky v odvětví mohou být všichni obyvatelé České republiky a jestliže se české vinařské podniky orientují na vývoz svých produktů do zahraničí, pak lze hledat zákazníky i na trhu zemí Evropské unie či třetích zemí. Jestliže je tímto produktem víno, pak je omezen počet zákazníků na osoby starších osmnácti let. Vzhledem k rostoucí spotřebě vinných hroznů a vína, lze usoudit, že roste také počet osob, které produkty tohoto odvětví poptávají. Stabilita poptávky – Poptávka po víně je stabilní a její variabilita je nízká. Poptávka však může zaznamenávat mírné výkyvy, neboť může narůstat v době svátků, především před Vánocemi, Velikonocemi, (Interní zdroj Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o.) či při nabídce prvních vín po úrodě, tzv. Martinských vín, které vinaři začínají nabízet na trhu každoročně od 11. listopadu.


63

Tempo změn technologie – Technologický vývoj jde neustále kupředu, a tato skutečnost platí také u vinařství a vinohradnictví. Inovace v technologiích pro toto odvětví jsou zaměřeny především na výrobu vín a ovlivňují nákladovost a produktivitu výroby (např. lahvovací linky, výrobní linky, etiketovací zařízení a další technologie). V porovnání s průmyslovými obory je však vývoj nových technologií pro tento obor zanedbatelný a těžko srovnatelný. V celém dvacátém stolení dochází k dynamickému rozvoji všech průmyslových odvětví, především velmi silného strojírenství. Nároky na kapitál – Při posuzování potřeby finančních prostředků vinařských podniků a jejich nákladů, je nutno přistupovat ke každému podniku zvlášť, unikátně. Jestliže se podnik zabývá zemědělskou prvovýrobou, následně zpracováním hroznů, výrobou vína a jeho distribucí (problematikou propojování jednotlivých článků výrobního řetězce se zabývá vertikální integrace, která je v textu probírána následně), pak je nutno rozlišovat potřebu finančních prostředků a nákladů zejména podle: velikosti ploch obhospodařované půdy a jejich potřebě vhodných (co do kvality, množství) mechanizačních strojů, provozních nákladů na postřiky, chemikálie, pohonné hmoty, provozní materiál aj. množství produkovaného vína - spojené se složitostí výroby – od ruční výroby, po složité lahvovací/výrobní linky (a jejich náročností na provozní náklady) a další technologie, stavu podnikového majetku (budov, strojů, technologie – lahvovací linka, lisy, filtry, plnící a chladící zařízení, nerezové tanky, dřevěné sudy a další majetek) a nutnosti jeho modernizace (mnohdy spojeno s nákladnými investicemi), zadluženosti podniku, výše daní z pozemků/ výše nájemného, pojištění vinic, výše nákladů na mzdy zaměstnanců, výše nákladů na propagaci produktu, výše nákladů vydaných na zajištění distribuce produktů, výše dalších nutných výdajů – provozních, ale také mimořádných, např. při klučení vinic, živelné katastrofy, které mohou poškodit porosty (kroupy, mráz, choroby aj.). Všechny tyto elementy se pak odráží ve výši prodejní ceny za víno, která se skládá z celkových nákladů za produkt a ziskové přirážky. V současnosti by však prodejci vín, kteří svou nabídku distribuují do obchodních řetězců, měli počítat s tlakem těchto řetězců na snižování cen jejich vín. Vertikální integrace – Vertikální integrací se rozumí propojování jednotlivých článků výrobního řetězce podle jednotlivých komodit. Možnosti


64

vertikální integrace, resp. v článcích jejího řetězce směrem k zákazníkům v odvětví vinohradnictví a vinařství je následující (může být úplná či neúplná): Dodavatelé vstupů Výrobce (zemědělský subjekt) Zpracování (nebo velkoobchod) Zpracování (nebo maloobchod) Zákazník (konečný spotřebitel) Schéma č. 9: Vertikální integrace v odvětví vinohradnictví a vinařství (Zdroj: Vlastní zpracování)

Existuje celá řada vinařských firem, které realizují úplnou vertikální integraci. Tyto firmy vlastní či pronajímají zemědělskou půdu, na které obhospodařují vinice, sami zpracovávají hrozny (zabývají se zemědělskou prvovýrobou), realizují výrobu vín, hotová vína uskladňují ve vlastních prostorách, zabývají se propagací a distribucí svých produktů. Menší vinařské podniky pak mohou vystupovat jako články zmíněného řetězce. Jak uvádí Svoboda [46] Integrace směrem k zákazníkovi tak plní základní úkol – zajistit výrobcům zemědělských produktů (surovin) podíl na majetku a vliv rozhodování o: předmětu činnosti na základě požadavků zákazníků, množství a kvalitě produktů, jejich distribuci a ceně, způsobu a stupni využívání majetku, rozdělování vytvořeného zisku. Podobný úkol plní zpětná integrace při níž jde o zajištění vlivu výrobců zemědělských produktů směrem k dodavatelům vstupů podle oborů (strojírenství, stavebnictví, chemie aj). V rámci celé problematiky vertikální (a potažmo horizontální) integrace existuje celá řada seskupení, do kterých se mohou zemědělské podniky zapojit. Nejvýznamnější v odvětví celého zemědělství jsou odbytová sdružení, která obvykle iniciují výrobci (pěstitelé ovoce, zeleniny a další zemědělci), kteří chtějí kooperovat v odbytu produktů. Soustřeďují svou produkci do společného skladu, společně vykonávají operace spojené s vyhledáváním zákazníků, vyjednáváním, přepravou produktů a marketingové činnosti. Největším gigantem v České republice je skupina AGROFERT HOLDING, a.s., která sdružuje více než 230 významných subjektů ze sektoru chemie, zemědělství, potravinářství a pozemní techniky s vlastním kapitálem převyšujícím 34 mld. Kč. [26] V zahraničí odbytová družstva pro vinaře fungují, avšak v podmínkách České republiky nikoliv. Vinaři se sdružují zejména podle obcí, oblastí či odrůdy z důvodu větší vyjednávací síly vůči zákazníkům. Příkladem takového sdružení vinařů mohou být například vinařské spolky či již zmiňovaná sdružení, které produkují vína originální certifikace. Výrobce těchto vín musí být členem


65

sdružení, které je oprávněné přiznávat označení vína originální certifikace. Primární úkol výroby těchto nových typů vín je vytvořit konkurenční výhodu těm výrobcům, které tyto vína vyrábí a zajistit jim potřebnou propagaci. Legislativní, politické regulace - Odvětví vinařství a vinohradnictví je regulováno jak národní legislativou tak komunitárními předpisy Evropské unie (viz str.48-50). Vinaři a vinohradníci však mohou své postoje a názory vyjadřovat prostřednictvím Svazu vinařů České republiky (SV ČR). Svaz vinařů České republiky hájí zájmy pěstitelů hroznů a výrobců vína prostřednictvím jednotné organizace, jak v České republice, tak v zahraničí. Podílí se na legislativním procesu „vinařského zákona“ a předpisů EU. Členem SV ČR jsou fyzické a právnické osoby podnikajících ve vinařství a vinohradnictví a drobní vinaři prostřednictvím vinařských spolků v obcích. Etapa v životním cyklu odvětví – Etapou životního cyklu odvětví prochází každé odvětví a rozlišují se následující fáze této etapy: fáze vzniku, růstu, ustálení, dozrání a úpadku. Ze zjištěných informací o odvětví vinohradnictví a vinařství je možno usoudit, že se odvětví nachází mezi etapami růstu a ustálení. Etapa ustálení z toho důvodu, že odvětví vinohradnictví a vinařství má v České republice dlouholetou tradici a bohatou historii. Na trhu působí velká řada českých vinařských firem a dle počtu bariér vstupu do odvětví (str.68) se nepředpokládá, že by do odvětví vstoupilo velké množství nových firem. Na druhou stranu však lze odvodit fázi růstu odvětví, a to z důvodu, že se lidé naučili konzumovat víno a tuto skutečnost odráží trend rostoucí spotřeby vín. Každoročně se také zvyšuje celková nabídka vín na trhu. Souhrnně tak lze ale usoudit, že se odvětví jeví jako velmi atraktivní. Hybné změnotvorné síly odvětví Mezi první hlavní hybnou změnotvornou sílu odvětví vinohradnictví a vinařství lze zařadit sílu a růst odvětví. Vinařství a vinohradnictví je silné odvětví s dlouholetou tradicí a s bohatou historií. Analýza makrookolí odhalila trendy rostoucí spotřeby vína a vinných hroznů, rostoucí objemy produkce tuzemských vinařů a také rostoucí objemy vývozů vín z České republiky do zahraničí (zejména na Slovensko). Tento trh lze z těchto důvodů označit jako atraktivní, a to zejména pro vinařské a vinohradnické podniky, které na tomto trhu již působí. Vstupem České republiky do Evropské unie se však do ČR začala dovážet vína ze členských zemí EU. Česká republika se při vstupu do Evropské unie zavázala, že bude plnit evropskou legislativu, a to včetně omezení výsadeb vinic. Původní členské státy produkovaly a produkují přebytky vín a omezením výsadeb nových vinic se Evropská unie snaží eliminovat tvorbu další nadprodukce vín. Do České republiky jsou dovážena levná vína, většinou se


66

jedná o přebytky zahraničních vinařů, kteří je zde nabízí za nižší ceny. Čeští výrobci nemohou zcela konkurovat tradičním vinařským oblastem, jako např. Francie, kde jsou přírodní a klimatické podmínky pro pěstování révy vinné optimálnější než v České republice, což se projevuje především ve vysoké kvalitě těchto vín. Tuzemští vinaři jsou navíc omezeni legislativou, která stanovuje podmínky jakosti vín a nedovoluje vinařům jakost (u jakostních vín s přívlastkem) zvyšovat doslazováním. Ohrožení tuzemských výrobců, může tedy nastat v situaci, jestliže by spotřebitelé preferovali při výběru a nákupu zahraniční vína, neboť je dále patrný růst dovozu vína ze zahraničí. Druhou hlavní hybnou změnotvornou sílou jsou tedy legislativní opatření. V současné době platí pro vinaře a vinohradníky v ČR přísná pravidla, které reguluje Zákon č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství a které vyplývají z komunitárních předpisů EU. Tato problematika je zvlášť složitá, neboť vstupem České republiky do Evropské unie začali být na tuzemské vinaře kladeny jiné práva a povinnosti, než kterými se vinaři doposud řídili (např. jiné kategorie vín, odlišné povinnosti při ošetřování vín, odlišné způsoby označování vín, jiné podmínky pro jakosti vín, aj.). V současné době, jak již bylo zmíněno, se projednává nový zákon o vinohradnictví a vinařství, který by měl vstoupit v platnost v květnu roku 2011. Hlavním důvodem jeho vzniku je sladění nových rozdílností v pojetí vinohradnictví a vinařství Evropské unie a České republiky. Další hybnou změnotvornou sílou může být pozvolný odklon od konvenčního vinařství k integrovanému či ekologickému. Pozitivní důsledky integrovaného a ekologického vinařství jsou spatřovány v jejich snaze o dosažení optimálních výnosů vyšší kvality cestou, která nezatěžuje životním prostředí. Zejména ekologičtí producenti jsou zvýhodňováni při poskytování dotací a roste počet spotřebitelů, kteří mají zájem o produkty vyrobeny šetrnějším ekologickým způsobem. Negativním důsledkem integrované produkce je použití předepsaných povolených přípravků a účinných látek podle nařízení vlády. U ekologické produkce je negativním důsledkem především nutnost použití rezistentních odrůd révy vinné, které jsou odolné vůči houbovým chorobám a nevyžadují chemickou ochranu. Porterův model pěti sil Vyjednávací síla konkurentů V odvětví se nachází celá řada podniků zabývající se pěstováním révy vinné a výrobou vína, kteří se koncentrují zejména ve vinařské oblasti Morava. Na území České republiky se nachází velké množství producentů vín, které mají menší plochy vinic a produkují menší objemy vín. Naproti tomu je evidovaný malý počet podniků s velkou roční produkcí vín, kteří distribuují své produkty také do zahraničí. Mezi takové podniky patří např.:


67

Vinařství Mutěnice, spol. s.r.o., s produkcí 25 mil. litrů vína http://www.vinarstvimutenice.cz) Bohemia Sekt, a.s. , s produkcí 19 mil. litrů vína (http://firma.bohemiasekt.cz) Vinium, a.s., s produkcí 7 mil. litrů vína (http://www.vinium.cz) Moravské vinařské závody Bzenec, s produkcí 7 mil. litrů vína (http://www.mvz.cz) České vinařské závody, a.s., s produkcí 6 mil. litrů vína (http://www.cvz.cz) Znovín Znojmo, a.s., s produkcí 6 mil. litrů vína (http://www.znovin.cz/) Templářské sklepy Čejkovice vinařské družstvo, s produkcí 5 mil. litrů vína (http://www.templarske-sklepy.cz) Vinné sklepy Valtice, s produkcí 4 mil. litrů vína (http://www.vsvaltice.cz)

Intenzita konkurentů v odvětví se na tuzemském trhu zvětšuje také díky dovozům vín ze zahraničí. Vyjednávací síla konkurentů je v tomto odvětví velká a odráží se především v cenách nabízeného vína na trhu. Řešením snížení vyjednávací síly může být zejména použití konkurenčních nástrojů: cena, kvalita produktů, služby zákazníkům (např. poradenství), podpora prodeje, reklama, aj. Substituty Víno je produkt získaný úplným nebo částečným alkoholovým kvašením rmutu nebo hroznového moštu z odrůd révy vinné, registrovaných ve Státní odrůdové knize nebo odrůd neregistrovaných , používaných za stanovených podmínek jen pro víno stolní. (Kraus a kol., 2001, s.205) Substitut vína může být jednak opět víno, které se může lišit z hlediska odrůdy, místa původu, jakosti a dalších aspektů. Jakosti vín vymezuje Zákon č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství, který zatřiďuje vína dle obsahu cukru. Jak již bylo uvedeno roste spotřeba vín, tento trend je dán růstem životní úrovně obyvatel (víno je považováno za nápoj bohatší vrstvy obyvatel a je proklamováno, že užívání vína má pozitivní vliv na zdraví člověka). Trh vína je v České republice široký, nachází se zde celá řada výrobců a distributorů vín. Na trhu jsou nabízena nejenom vína tuzemské produkce, ale i produkce původem ze zemí EU a třetích zemí. Ve své podstatě však mohou představovat substituty vína širokou škálu veškerých alkoholických, ale i nealkoholických nápojů. Za základní substituty vína lze považovat pivo, lihoviny, likéry a destiláty. Co se týká např. piva, pak je v České republice za poslední roky sledován pokles jeho spotřeby, což je oproti spotřebě vína trend opačný. Průměrná spotřeba piva v České republice od roku


68

2006, kdy jeho spotřeba dosáhla 159,1 litrů na jednoho obyvatele ČR, značně poklesla. V roce 2007 byla spotřeba 158,8 l/osoba a v roce 2008 se předpokládalo, že spotřeba dosáhla 154,1 l/osoba. [43] Potenciální noví konkurenti Toto odvětví je omezeno plochou zemědělské půdy. Je nutné uvědomit si, že vinařství a vinohradnictví má v České republice dlouholetou tradici a réva vinná se zde pěstuje již mnoho století. Za tuto dobu bylo vysazeno značné množství vinic na těch neideálnějších územích vhodných pro její produkci. Nadto, po vstupu České republiky do Evropské unie musí tuzemští vinohradníci respektovat komunitární předpisy EU v této oblasti a mohou vysázet nové vinice pouze po vyklučení starých a stejnou výměru vysázet. I přes tuto skutečnost mohou vstoupit do odvětví nové podniky, které se rozhodnou pro vstup do odvětví z hlediska jeho atraktivity. Tyto podniky nemusí pěstovat révu a veškerá vína mohou odebírat od jiných vinařů. Z hlediska výčtu bariér vstupu do odvětví nelze však předpokládat vstupu velkého množství nových firem do odvětví: Bariéry vstupu mohou být spatřovány: - v přísných pravidlech pro pěstování révy a v požadavcích na výrobu vín, - ve finančních a materiálových potřebách (zemědělská/viniční půda, zemědělská technika, technologie, skladovací prostory, budovy určeny pro výrobu,aj.), - v lidském faktoru (kvalifikovaný sklepmistr, aj.), - v potřebě vybudování dobrého jména podniku, a to co možná v nejkratší době (k tomu je potřeba finančních prostředků na propagaci). Vyjednávací síla dodavatelů Základní skupiny dodavatelů vinařských podniků lze rozlišit na: dodavatele mechanizace, postřiků a hnojiv, technologie, provozního materiálu, přípravků do vín či dodavatele obalů. Dodavatelé mechanizace nenabízí zemědělské stroje pouze pro vinařské firmy, ale i pro jiné zemědělce a proto je jejich nabídka široká. Pro vinaře jsou zde k dispozici zejména traktory, postřikovače, mulčovače a další. Prodejců nabízejících mechanizaci je na trhu ČR dostatek (např. Agrotec a.s., Hustopeče, Agri CS, a.s., Pemag, spol. s.r.o.) a od tohoto se odvíjí konkurence, která je mezi těmito dodavateli velká. Tito prodejci se proto snaží zvyšovat svou vlastní konkurenceschopnost zejména prodejními cenami a nabízenými doplňkovými službami svým zákazníkům. V současné době je dodavatelů postřiků a hnojiv velké množství (např. Agro Aliance, s.r.o., Agrospol Czech, spol. s.r.o., Helivo, s.r.o.). Prodejci nabízejí své produkty zejména ve velkoobchodech s vinařskými potřebami, ale také na internetu. Technologií pro vinaře se rozumí mlýnky, lisy, filtry, chladicí zařízení, čerpadla,


69

výrobní/lahvovací linky, plnicí zařízení, zátkovačky, etiketovačky aj. Složitější technologie jsou v nabídce specializovaných distributorů, mnohdy zahraničních. (V ČR např. Rosenberg Technic s.r.o., Hustopeče, Proneco s.r.o. Klentnice). Do provozního materiálu se řadí široká škála materiálů, které vinařské firmy potřebují pro práci ve vinici, při ošetřování hroznů, sklizni, samotné výrobě vína a dalších aktivitách. Mezi dodavatele provozních materiálů do zemědělství se řadí velkoprodejci, maloobchodníci, specializované prodejny, internetové obchody. Vinaři a vinohradníci jsou jedni z mnoha zemědělských odběratelů těchto prodejců. Mezi přípravky do vín patří kvasinky, cukr, enzymy a další. Tyto produkty nabízí specializované prodejny a nebo také samotní vinaři. Prodejců obalů zejména skleněných láhví je v ČR početně méně a opět je nabídka těchto produktů převážně ze zahraničí. (Bricol – M, spol. s.r.o., O-I Sales and Distribution Czech Republic, s.r.o.) Vinaři mohou dále využít obalů jako jsou PET láhve či papírové obaly. Skupina dodavatelů těchto produktů je značně koncentrovaná. Vinařské podniky jsou pouze malou skupinou zákazníků a jejich vliv na cenu a obecně na výrobu je nízký. Výrobci korkových zátek mají velkou vyjednávací sílu vůči vinařům, neboť jsou na nich vinaři závislí a vinařské odvětví je hlavním odběratelem korkových zátek. Vyjednávací síla dodavatelů se proto liší podle typu produktů, které jednotlivé skupiny dodavatelů distribuují a podle koncentrace těchto skupin na trhu. Vyjednávací síla kupujících Prodej vína se realizuje prostřednictvím jeho nabídky: v maloobchodech či velkoobchodech (v současné době je nabízen široký sortiment vín v obchodních řetězcích a zákazníci nakupující v supermarketech a hypermarketech a diskontních prodejnách vybírají zejména dle cen), ve specializovaných maloobchodech - vinotéky, (zákazníci nakupující ve vinotékách se více orientují v kategoriích vín a vnímají jejich jakost a kvalitu), přímo od vinařského podniku/malovinaře prostřednictvím tzv. prodeje „ze dvora“ (různé cenové a jakostní relace vín), na internetu - vinařské e-shopy, (nabídka dražších vín), v současné době je toto rozvíjející se forma prodeje vína, v pohostinských zařízení (je možno vymezit většinu zákazníků zejména na ty, kteří upřednostňují kvalitnější vína). Obecně lze tvrdit, že čeští zákazníci nakupují dle citlivosti na ceny a návykových zvyklostí. Ceny vín se v uvedených skupinách míst prodeje značně liší. Každý další návazný článek distribučního řetězce se odrazí v konečné ceně pro spotřebitele. Největší vyjednávací vliv, resp. vliv na ceny však mají obchodní


70

řetězce, které tlačí dodavatele vín ke snižování cen produktů. V současnosti je na trhu k dispozici široká škála vín, záleží pouze na spotřebiteli zda bude ochotný za kvalitní tuzemská vína připlatit, zda bude věrný svému dodavateli, zda bude ochotný se případně dopravit k vinaři prodávajícího „ze dvora“, či si vybere cestu nejméně složitou a využije distribuce mnohem intenzivnější koncentrace obchodních řetězců a jejich nabídce vín. Vinařští zákazníci mají v současné době zájem o vinařskou turistiku či cykloturistiku a vznikají nové vinařské stezky (např. projekt Moravské vinařské stezky), vedoucí přes některé vinařské firmy. Tyto vinařské cyklostezky jsou pro vinaře velkou příležitostí, neboť jim dodávají potenciální zákazníky. Tento koncept však vyžaduje zapojení vinařů, kteří mají zájem prodávat svá vína v době, kdy kolem jejich sklepa či sídla firmy proudí zmínění turisti.

4.1.3 Příležitosti a hrozby podniků v odvětví vinohradnictví a vinařství Jak bylo v úvodu kapitoly uvedeno, cílem analýzy vnějšího prostředí je vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání podniků působících v určitém odvětví, v tomto případě vinohradnictví a vinařství. Analýza byla zaměřena na zkoumání trendů makroprostředí podniku, na zkoumání zvláštností trhu a konkurence. To hlavní již bylo uvedeno v kapitole analýzy mikrookolí, souhrnně lze ale uvést následující příležitosti a hrozby: Příležitosti

Vývoj makroekonomických ukazatelů v ČR - posilování české koruny vůči USD a Euru (vhodné pro investice tuzemských producentů v zahraničí). Růst životní úrovně obyvatel v ČR (růst průměrné mzdy – roste poptávka po kvalitnějších vínech). Vinařství a vinohradnictví je silné odvětví s dlouholetou tradicí a s růstovým potenciálem. Vinaři a vinohradníci se mohou vyjadřovat prostřednictvím Svazu vinařů České republiky, který hájí zájmy pěstitelů hroznů a výrobců vína prostřednictvím jednotné organizace. Vinaři se sdružují podle obcí, oblastí či odrůdy z důvodu větší vyjednávací síly vůči zákazníkům. Malá pravděpodobnost vstupu nových konkurentů do odvětví (existence velkého množství bariér vstupu do odvětví, viz str. 68).


71

Možnost prodeje vín tuzemských výrobců do členských zemí EU bez protekcionistických omezení. Růst spotřeby vín a vinných hroznů v ČR – existence potenciálních zákazníků. Růst poptávky po bioproduktech a biopotravinách. Růst prestižnosti agroturistiky, cykloturistiky. Možnost podpory finančních prostředků z dotací EU, z národních dotací a dalších programů (např. Vinařský fond, PGRLF). Rozvoj technologií umožňuje růst produktivity práce a snížení provozních nákladů firem. Roste průměrná cukernatost hroznů v ČR (od roku 1995) – zvyšování jakosti tuzemských vín.

Hrozby

Vývoj makroekonomických ukazatelů v ČR - pokles reálného HDP, posilování české koruny vůči USD a Euru (ohrožení v relativním zdražením vyvážené produkce v ČR). Dochází ke stárnutí populace (snižuje se počet obyvatel v produktivním věku), nedostatečná atraktivita zemědělství pro pracovníky (nízké průměrné mzdy v zemědělství). Silná intenzita konkurence, zejména na Moravě a po vstupu ČR do EU růst konkurence ze zemí EU a dalších zemí např. Číny (nutnost využívat marketingových nástrojů). Velká vyjednávací síla obchodních řetězců (vliv na snižování cen dodavatelů vína). Omezení legislativou - národní legislativa v této oblasti vychází z komunitárních předpisů EU - problém omezené výsadby a redukce vinic (dováží se přebytky vín ze zemí EU, průměrné roční přebytky v EU jsou 30 mil. hl vína EU, což je čtyřicetinásobná produkce ČR), přísnější pravidla při kategorizaci jakosti vín, při výrobě vína, při pěstování révy vinné aj. Odklon od konvenční produkce k integrované či ekologické – integrovaná a ekologická produkce: přísnější pravidla pro pěstování révy vinné a při výrobě vín, složitější administrativa, aj. Rozvoj technologií znevýhodňuje vinařské firmy, které nemají dostatečné množství finančních prostředků na jejich modernizaci, což vede k zhoršení jejich konkurenceschopnosti v odvětví. Omezen vstup do odvětví - existence celé řady bariér (viz str. 68). Existence živelných katastrof a nestálost klimatických podmínek – zničení vinic (kroupy, mráz, houbové choroby porostů, aj.).


72

4.2 Analýza vnitřního prostředí Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice Tato kapitola se zabývá analýzou vnitřních zdrojů a schopností (vnitřního prostředí) firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice. Cílem analýzy je odhalení silných a slabých stránek podniku v jednotlivých funkčních oblastech. V rámci analyzování tohoto prostředí bude využit model hodnototvorného řetězce a provedena finanční analýza tohoto podniku, v poslední části této kapitoly pak budou odhaleny konkrétní silné a slabé stránky podniku.

4.2.1 Základní charakteristika firmy a její historie Šlechtitelská stanice vinařská v Polešovicích byla založena v roce 1922 jako státní podnik zabývající se šlechtitelskou a výzkumnou činností. V této době byla pobočkou tehdejší Výzkumné vinařské stanice v Mutěnicích. Původní název stanice byl - Státní révová školka v Polešovicích a hlavním důvodem jejího vzniku bylo vyřešit problémy v obci a nejbližším okolím s mšicí révokazem. Z tohoto důvodu byla zpočátku výzkumná a šlechtitelská činnost stanice zaměřena na obnovu a postupný rozvoj vinic, které byly zničeny révokazem. Od roku 1957 až do její privatizace byla činnost stanice zaměřena především na rozvoj vlastní šlechtitelské práce, konkrétně na:

udržovací šlechtění, šlechtitelský výzkum a novošlechtění.

Začátkem devadesátých let minulého století byla stanice privatizována a stala se z ní společnost s ručením omezeným. Nákup majetku byl proveden od Pozemkového fondu České republiky. Předmětem nákupu od zbytkového podniku Oseva Brno (Šlechtitelská stanice v Polešovicích se v průběhu své existence stala jednou ze šlechtitelských stanic spadající pod státní podnik Oseva Brno) byl nákup nedokončené výroby z roku 1995/1996, nákup zásob (víno, chemikálie na skladě, stroje apod.), závazky bankám a pohledávky vůči firmám tehdejší Osevy Brno. Na podnik byla převedena vlastnická práva k vyšlechtěným odrůdám, klonům ušlechtilé a podnožové révy vinné. Dále byly na podnik převedeny nájemní smlouvy s vlastníky pozemků, na nichž se nachází porosty s genetickým révovým materiálem. Statutárním orgánem je jednatel RNDr. Zdeněk Habrovanský, který vystupuje a jedná za společnost. Pod jeho vedením pokračuje podnik v tradici, která započala v roce 1922.


73

Základní charakteristika firmy

Název – Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice Zápis do obchodního rejstříku 29. duben 1994 Sídlo – Polešovice 634, 687 37 Polešovice Předmět činnosti o Obchodní činnost o Výroba a uvádění do oběhu uznané sadby révy vinné včetně novošlechtění a udržovací šlechtění révy vinné o Výroba, nákup a prodej vína

Podnik se nachází ve Zlínském kraji v městyse Polešovice a ve Slovácké vinařské podoblasti. Stanice obhospodařuje 30 ha zemědělské půdy, z toho je 27 ha viniční půdy. Z této viniční plochy je to dále 17 ha vinic, na kterých se nachází 1 ha podnožové vinice a 16 ha vinic ušlechtilé evropské révy. Na zbylých 10 ha hospodaří družstvo Zeas Nedakonice. Tato zemědělská půda a veškeré porosty je z 95 % majetkem několika desítek vlastníků, se kterými má Šlechtitelská stanice uzavřeny nájemní smlouvy. Zbylých 5 % zemědělské půdy a porostů jsou ve vlastnictví Šlechtitelské stanice. V současné době je na stanici pěstováno na 300 různých odrůd, klonů a kombinací s podnožovou révou. Do obchodní činnosti firmy se řadí:

Prodej vín (zejména jakostních a jakostních vín s přívlastkem), v sídle firmy Prodej sazenic révy vinné (prodej sazenic nakoupených od školkařů z jižní Moravy), v sídle firmy Prodej stolních a moštových vinných hroznů, v sídle firmy Prodej burčáku, v sídle firmy Nabídka vedení řízených degustací o v degustační místnosti „Golanské výšiny“, v sídle firmy o ve vinném sklepě umístěném nedaleko sídla firmy v centru městyse Polešovice

4.2.2 Vize a poslání firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice nemá poslání či vizi konkrétně písemně definovány, avšak existují nepsaná pravidla a hodnoty, které podnik dodržuje a uznává. Jak již bylo uvedeno v předchozí části v „Přehledu literatury“ zaručuje, ať už formulace poslání či formulace vize podniku, utvoření určité představy o dané firmě nejen široké veřejnosti, potenciálním zákazníkům, ale také


74

zaměstnancům firmy a zejména zaručuje vůdci organizace, že má jasnou představu o sledovaných cílech. Cílem této kapitoly nebude definovat konkrétní vizi či poslání Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. (kvalifikovaná formulace je v kompetenci vedoucího podniku), ale pokusit se vymezit nepsaná pravidla a hodnoty, které jsou v podniku v současné době dodržovány. Následující výčet byl vytvořen na základě získaných informací od jednatele podniku. Informace byly setříděny dle doporučení, které uvádí Pošvář a kol. (2004, s. 78), jaké prvky by v sobě mělo zahrnovat efektivně formulované poslání: Tržní orientace o Produkce kvalitních vín - hrozny pocházející výhradně z vlastních vinic, vlastní výroba vín, kvalifikovaní pracovníci: jednatel (absolvent Přírodovědecké fakulty tehdejší Univerzity Jana Evangelisty Turkyně v Brně), sklepmistr a jeden vinohradník (absolventi Středního odborného učiliště v Bzenci). o Cenová dostupnost vyráběných vín. o Nabídka široké sortimentní skladby produktů - nabídka vín: stolních, zemských, jakostních, jakostních vín s přívlastkem, sezónní nabídka: sazenic révy vinné, hroznů (moštových, stolních), burčáku, nabídka vedení koštů a řízených degustací. Realizovatelnost o Snaha o efektivní zemědělskou výrobu (hospodárné vynakládání pracovních, materiálových, provozních nákladů) v souladu s legislativními podmínkami (při výrobě vína, obhospodařování vinic, v souladu s pracovním právem, apod.). Motivace o Poskytovat a udržovat dobré pracovní prostředí. o Utvářet a podporovat hrdost a příslušnost zaměstnanců k firmě. Specifikace o Zachování výzkumné a šlechtitelské činnosti - šlechtění nových odrůd révy vinné – (odráží se nejen v dobrém jménu podniku, ale přispívá i samotnému oboru vinařství a vinohradnictví České republiky). o Spokojenost zákazníků - uspokojování potřeb nejenom stávajících, ale i potenciálních zákazníků (uplatňování individuálního přístupu k zákazníkovi, nabídky zákazníkům věrnostních či množstevních slev, poradenství zákazníkům např. při prodeji sazenic révy vinné v otázkách jejich správné péče při pěstování apod.,). o Výběr kvalitních, spolehlivých dodavatelů a udržování dobrých vztahů a dlouhodobých partnerství s těmito dodavateli.


75

o Udržovat a podporovat dobré vztahy s konkurenčními vinařskými podniky (má vliv i na mínění společnosti o samotném oboru vinařství a vinohradnictví). o Přispívat ke zlepšení životních podmínek v regionu, péče o životní prostředí a krajinu.

4.2.3 Cíle podniku Šlechtitelská stanice nemá stanovené své podnikové cíle, proto byly sestaveny podle informací uvedených v předchozí kapitole a podle pravidel SMART:

Posílení pozice na trhu (zvýšit povědomí široké veřejnosti o podniku – zaměřit se na propagaci, zvýšit prodej, nabízet kvalitní produkty) Udržení a posílení image podniku (nabízet kvalitní produkty) Udržení kvality vyráběných vín a ostatních produktů (modernizovat výrobní prostředky, zlepšit produktivitu práce) Dosahování zisku (během 5 let zvýšit celkový zisk) Podporování a udržování spokojenosti svých zaměstnanců (zvýšit motivaci zaměstnanců a jejich produktivitu práce) Uspokojování a posilování spokojenosti zákazníků (nabízet kvalitní produkt, nabízet možnost věrnostních či množstevních slev) Rozšiřování odběratelské základny (zvýšit propagaci produktů) Udržování a upevňování dodavatelsko-odběratelských vztahů Pečování o životní prostředí a krajinu (upřednostňovat integrovanou produkci)

4.2.4 Hodnototvorný řetězec Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, hodnototvorný řetězec rozlišuje činnosti podniku na primární a podpůrné. Primární činnosti zajišťují jednak vytvoření fyzické podoby výrobku, ale také jeho předání zákazníkovi a servisní služby. Mezi tyto primární činnosti se řadí: řízení vstupních operací, výrobní a provozní operace, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby. Podpůrné činnosti ovlivňují primární aktivity v podniku. Zahrnují: infrastrukturu podniku, řízení pracovních sil, technologický rozvoj a obstaravatelské činnosti. K rozlišení jednotlivých úkonů týkajících se všech činností v podniku, je nutné znát a vycházet z organizační struktury podniku, která je v tomto případě liniová (organizační struktura je řešena v sekci Infrastruktura podniku). Problematiku organizační struktury podniku je nutnou vymezit z důvodu pochopení rozdělení pracovních činností jednotlivých pracovníků:


76

Vedoucí organizace (jednatel) Organizuje a přiřazuje úkoly zaměstnancům, zabývá se administrativou spojenou s evidencí porostů, evidencí výroby hroznů a vína, produkcí révového materiálu (révová očka14 a podnožové řízky15), aktivně se podílí na činnostech podniku - řez vinic16, vázka tažňů17, veškeré zelené práce během sezóny ve vinici, ošetřování a kultivace vinic – dále se zabývá veškerými činnostmi spojenými s výrobou vína až po samotné lahvování, zajišťuje prodej produktů, vede a řídí degustace, řídí práce se šlechtěním révy vinné během sezóny aj. Účetní/ekonomka Vede účetnictví a zajišťuje prodej produktů. Sklepmistr Uskutečňuje činnosti spojené s výrobou vína. 2 pracovníci a 2 pracovnice ve vinici a výrobě, tzv. vinohradníci Zajišťují činnosti jako je: řez vinic, vázka tažňů, veškeré zelené práce během sezóny ve vinici, ošetřování a kultivace vinic, realizují činnosti spojené s výrobou vína až po samotné lahvování, mužští pracovníci pak obsluhují traktory a další mechanizační stroje. Řízení vstupních operací Manipulace se vstupy nutnými k výrobě vín (např. zásoby – suroviny, obaly, nejrůznější materiál, zboží, součástky, náhradní díly, drobný hmotný majetek, dlouhodobý majetek, apod.), jejich uložení ve skladu a jejich použití, jsou v kompetenci pracovníků, kteří s těmito vstupy pracují. Rozhodování o objednávkách, přijímání a skladování potřebných vstupů je vždy na vedoucím podniku. Zajištění těchto operací v podniku fungují tak, že vždy pracovník, který zjistí nutnost pořízení určitého vstupu potřebného k zabezpečení chodu podniku, nahlásí tuto skutečnost vedoucímu organizace. Samotný nákup vstupů pak realizuje vedoucí organizace, ekonomka podniku či pověřený pracovník, jestliže se jedná např. o nákup pohonných hmot (nafta do traktoru). Většina hlavních vstupů je odebírána od dlouhodobých dodavatelů. 14

Révová očka – na každém nodu réví (réví, jednoleté vyzrálé dřevo, je rozděleno po délce na

nody a články, v místě nodu (kolénka) je réví ztlustlé a vyrůstá na něm zimní očko) je situováno zimní očko jako základ budoucího letorostu (révy vinné). (Kraus a kol. 2001, s.108) 15 Podnožové 16

řízky – využívají se pro množení révy. (Kraus a kol., 2001, s.136)

Řez vinic/révy – réva má výraznou dominanci v růstu a nutí pěstitele usměrňovat její růst

každoročně opakovaným řezem tak, aby keře zaujímaly jim vyhrazené místo v prostoru vinice. (Kraus a kol. , 2001, s.160) 17 Tažeň-

dlouhé plodonosné dřevo na keři. Tažeň je vytvořen řezem z réví, které většinou nasedá

na dvouleté dřevo a je umístěn na vrcholu kmene. Vázka tažňů se vyvazuje vodorovně nebo do oblouku. (Kraus a kol., 2001, s.186)


77

Hlavní typy vstupů jsou uvedeny v následující tabulce (u některých vstupů jsou uvedeny dále názvy/jména jejich dodavatelů, rok pořízení či četnost jejich nákupů): Tabulka č.14: Hlavní vstupy ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Interní zdroj ŠSV, vlastní zpracování) Typ vstupu

Dodavatel, rok pořízení, četnost nákupu a další informace Mechanizace

Mulčovač úzký (1m)

Zemědělské družstvo Čejkovice, rok pořízení 1997

Mulčovač široký (1,6m)

Zemědělské družstvo Boršice u Buchlovic, rok pořízení 1994

Traktor Vinkovič

Nákup v rámci privatizace

Traktor Steyer

Nákup v rámci privatizace, rok pořízení 1987

Traktor Zetor 72 – Horal

Nákup v rámci privatizace

Traktor Landini-Rex

Moreau Agri, Babice, rok pořízení 2008

Postřikovač tažený (2ks)

1 ks nákup v rámci privatizace Postřiky a hnojiva

Postřiky

Lukrom, a.s.

Hnojiva (kapalná)

Maloprodejce Gajdošík, Zlín Technologie

Lahvovací linka mechanická

Jakos, Uherské Hradiště

(válečkový dopravník) Vystřikovačka

Kovo Prudík, Ladná u Lednice

Plnička šestimístná

(Klemenc Marco Zlín)

Zátkovačka

BS vinařské potřeby Velké Bílovice

Odzrňovač hroznů

(Dovoz z Itálie, BS vinařské potřeby)

Pneumatický lis (objem 900

Nezjištěno

kg), hydrolis, filtr, rmutové čerpadlo a další technologie Provozní materiál (včetně obalů) Přepravky na víno, plastové Láhve

Linea Nivnice, nákup je realizován dle potřeby, 1x za 2 – 5 let BS vinařské potřeby, Velké Bílovice, nákup je realizován po 5 – 6 paletách, 4x za rok

Korek

Pemag Mikulov, nákup je realizovaán po 10000 ks, 3x do roka

Etikety

Eurotisk Uherský Brod, nákup je realizovaán dle potřeby 6x do roka

Záklopky

Pemag Mikulov, nákup je realizován dle potřeby, 3x do roka Přípravky do vín

Kvasinky, enzymy, bentonity do moštů a bentonity do vína (na srážení bílkovin), síra na stabilizaci vín

BS vinařské potřeby, Velké Bílovice


78

Z tabulky je patrné, že Šlechtitelská stanice nakoupila v rámci privatizace část své mechanizace (dva traktory a postřikovač). Zbytek mechanizačních prostředků byl nakoupen relativně v dávné době (v devadesátých letech minulého století). Zcela nový traktor (Landini-Rex) byl však pořízen v roce 2008 od firmy Moreau Agri se sídlem v Babicích. Stroj byl pořízen úvěrem od GE Money Bank a část úroku financuje PGRLF (úvěr bude splacen příští rok). Dražší mechanizační stroje a technologie podnik nepořizuje často, a to zejména z důvodu jejich finanční náročnosti a faktu, že stávající stroje nepodléhají velkým opravám a jejich stav je pro provoz dostatečný. Naopak ostatní provozní materiál, levnější technologie a další výrobní prostředky jsou pořizovány častěji, např. u provozního materiálu je četnost nákupu dle potřeby až několikrát do roka. Veškeré uvedené dodavatele Šlechtitelská stanice nemění a s jejich nabízenými produkty je spokojena. V mnohých případech se stanice stala jejich stálými zákazníky, kterým jsou dlouhodobě poskytovány věrnostní slevy. Výrobní a provozní operace Produkty, které podnik nabízí svým zákazníkům jsou: víno, burčák, vinné hrozny (stolní, moštové), sazenice révy vinné a nabídka řízených degustací. Podnik se dále zabývá šlechtitelskou činností - novošlechtěním a udržovacím šlechtění révy vinné. Hlavním produktem podniku je víno, jehož výrobní postup tzv. technologie vína je následující [42]: - základem je zajištění surovin - základní surovinou pro výrobu vína jsou čerstvé vinné hrozny, které se sbírají na vinici, v podmínkách ČR se sbírají v období od konce srpna (velmi rané odrůdy révy vinné) až po konec listopadu (pozdní odrůdy). Výjimkou je sběr hroznů v zimních měsících za mrazu pro výrobu ledového vína. Odrůdy pro výrobu vína lze rozlišit na bílé (pro výrobu bílých vín) a modré (pro výrobu červených vín) - odzrnění – co nejrychleji po sklizni se oddělí třapina od dužniny (bobulí). Třapiny jsou odpadem a zpravidla se použijí jako hnojivo ve vinici. Takto oddělené bobule (resp. mošt s narušenými bobulemi) se nazývá „rmut“ - výroba bílých vín – u těchto vín se rmut v krátké době lisuje. Doba lisování od odzrnění se může pohybovat od „téměř okamžitě“ po několik hodin. Většinou se nechá rmut macerovat18 3-6 hodin kvůli lepší extrakci aromatických látek, které jsou uloženy ve slupce bobulí - výroba červených vín – výroba těchto vín se od bílých liší tím, že se rmut lisuje až poté, co prokvasí spolu se slupkami (právě ve slupkách se 18

macerace – obecně znamená vyluhování, v případě vinařství např. vonných bylin při výrobě

aromatizovaného vína nebo slupek ve víně po dokvašování (Kraus a kol., 2001, s. 85)


-

-

-

-

-

79

nachází barviva, které se díky kvašení extrahují do rmutu) výroba růžových vín – u růžových vín se rmut z modrých hroznů nechá několik hodin naležet, aby došlo k částečnému uvolnění červeného barviva ze slupek, poté se vylisuje a dále zpracovává jako bílé víno lisování – lisováním se oddělí mošt a vylisované slupky – „matoliny“. Existují různé typy lisů (vřetenové, hydraulické, pneumatické). Výlisnost se pohybuje od 60 do 80 %. odkalování – po vylisování se mošt zpravidla odkaluje (oddělení usazenin – zbytky třapin, kalící látky, apod.) po odkalení může následovat zvýšení cukernatosti (pouze u stolních a jakostních vín – dle zákona 321/2004 Sb. o vinohradnictví a vinařství, u vín s přívlastkem se cukernatost zvyšovat nesmí – jestliže se cukernatost zvyšuje u červených vín, děje se to ihned po odzrnění, aby přidaný cukr kvasil spolu se rmutem kvašení – jak již bylo zmíněno, u bílých vín kvasí mošt po vylisování, u červených vín se rmut (tedy mošt spolu se slupkami) lisuje až po prokvašení rmutu. Rmut může začít kvasit samovolně (díky kvasinkám, které jsou již na hroznech na vinici) nebo se dnes zpravidla používají speciální selektované kmeny kvasinek. Kvašení je proces přeměny cukru na alkohol za vzniku kysličníku uhličitého a tepla. Současným trendem (zvláště u bílých vín) je chlazení kvasícího moštu tak, aby teplota kvasícího moštu nepřekročila 18 – 20°C. Při této teplotě se ve víně uchovává mnohem více přírodních aromatických látek, než kdyby mošt kvasil samovolně při vyšších teplotách. Kvasící mošt se nazývá „burčák“. školení vína – tímto se rozumí proces manipulace vína od dokvašení až po přípravu k lahvování (případě prodeji jako sudové víno). „Školení vína“ obsahuje: o stáčení (oddělení vína od usazených kvasnic) o přídavek oxidu siřičitého k zabránění oxidace o čiření (odstranění bílkovin a dalších nežádoucích látek) o filtrace o případně další operace Školení vína má velký vliv na charakter vína a vyžaduje pečlivého a odborně zdatného sklepmistra. Na charakter vína má vliv také způsob skladování – nerezové nádoby či dřevěné sudy, u kterých je mnohem silnější proces tzv. mikrooxidace (nové dřevěné sudy také dodávají vínu další chuťové a aromatické látky).

Jak bylo uvedeno, vše začíná od pěstování révy vinné. Šlechtitelská stanice aplikuje tzv. konvenční zemědělství, jehož význam byl uveden na str. 59. Šlechtitelská stanice obhospodařuje 17 ha vinic, na kterých se nachází 1 ha podnožové vinice (z podnožových odrůd se získávají podnožové řízky, které


80

se používají při množení révy) a 16 ha vinic ušlechtilé evropské révy. Větší část těchto vinic je vysazena moštovými odrůdami (určenými pro výrobu vín) a menší část vinic je vysazena odrůdami stolního typu, které mají velké sladké bobule s pevnou dužinou a z toho důvodu jsou určeny k přímé konzumaci. Stolní odrůdy podnik dodává zejména do maloobchodu. Část své produkce moštových odrůd podnik prodává na zpracování a výrobu jiným vinařským podnikům (velkým vinařským firmám, např. Moravským vinařským závodům Bzenec, či malovinařům v okolí). K této problematice je nutno podotknout, že množství a realizace prodejů těchto hroznů se liší od roku sklizně, což je dáno zejména úrodností, množstvím hroznů a jejich kvalitě daného roku (např. v roce 2009 měl podnik výši produkce vinných hroznů téměř 50 000 kg, naproti tomu v roce 2010 pouze 1 300 kg). Zbytek produkce moštových odrůd si podnik ponechává na vlastní zpracování k výrobě vín. Na stanici jsou vyráběna především vína stolní, zemská, jakostní a jakostní s přívlastkem, zejména pozdního sběru a výběru z hroznů. Jakost vín je však závislá na podnebí a počasí daného roku sklizně, což má vliv na cukernatost vinných hroznů při sklizni. Dle stupně cukernatosti hroznů jsou pak vína vyrobena z těchto hroznů zatřiďována do jakostních skupin dle zákona č. 321 Sb., o vinohradnictví a vinařství. Roční produkce vín je následující: v roce 2007 byla 52 441 litrů, v roce 2008 32 556 litrů a v roce 2009 17 400 litrů. První část vyrobených vín podnik nabízí jako vína sudová (60 %) a druhá část vín je určena k prodeji jako vína lahvová (40 %). Vína jsou lahvována do láhví plnicího obsahu 0,75 l. Podnik nakupuje láhve Bordeaux, barvy hnědé a zelené (cena za 1 ks je 5,- Kč), jedná se o láhve klasické, které patří mezi nejlevnější. Podnik používá pouze jednu tzv. přední etiketu, na které jsou údaje o firmě, vinařské oblasti, obci a viniční trati, odkud daná odrůda révy vinné pochází. Dále jsou zde uvedené informace o druhu vína, jakosti, roku lahvování, obsahu alkoholu a objemu (veškeré informace jsou údaje, které vyžaduje zákon č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství). Barvy etikety jsou černá, hnědá a zlatavá s motivem ohořelého papíru a červenou pečetí. Etikety jsou z hlediska designu zastaralé a mohlo by se jevit, že již neodpovídají současným trendům. Jako uzávěr vín používá podnik lepené korkové zátky, které dováží firma Pemag Mikulov z Rakouska. Korkové uzávěry jsou obstarány potiskem firmy. Na vína na uskladnění používá firma dvouplošné korkové uzávěry, což znamená, že originální korek je pouze z vrchní a spodní strany uzávěru. Po zazátkování hrdla jsou láhve obstarávány zatavovacími kapslemi pro dekoraci. Co se týká samotné sklizně hroznů, jsou do této činnosti zapojeni všichni zaměstnanci podniku (vyjma ekonomky). Činnosti spojené se zpracováním hroznů, což zahrnuje odzrnění, lisování, odkalování aj. vykonávají mužští pracovníci podniku. Činnosti spjaté se „školením vína“ obstarává sklepmistr


81

a vedoucí podniku. „Lahvování vína“ realizují všichni pracovníci podniku (vyjma ekonomky). Šlechtitelská stanice se každoročně účastní převážně oblastních soutěžích vín. Na mnohých z nich obdržela ocenění - zlaté medaile a šampióny vín. V roce 2008 a 2010 získala ocenění TOP Víno Slovácka za bílé víno Chardonnay z let 2007 a 2009. Ostatními produkty podniku jsou: Révové sazenice, které jsou prodávány každoročně v měsících březen a duben. Tyto sazenice révy vinné podnik nakupuje od nejrůznějších školkařů z jižní Moravy, a to na základě poptávky svých zákazníků. Na stanici je tak každoročně nabízeno až 50 odrůd stolních a moštových odrůd sazenic révy vinné. Tento sortiment sazenic je největší v České republice. Burčák, hrozny (stolní, moštové) – tyto produkty jsou nabízeny v měsících září, říjen. Podnik dále nabízí svým zákazníkům řízené degustace, které vede vedoucí podniku nebo sklepmistr. Podnik realizuje šlechtitelskou činnost - udržovací šlechtění a novošlechtění odrůd révy vinné. Stanice spolupracuje s výzkumnými instituty v oboru vinařství a vinohradnictví a jsou zde prováděny různé semináře a školení. Díky této činnosti zde byly vyšlechtěny následující nové odrůdy révy vinné:

Moštové odrůdy: o Bílá moštová aromatická odrůda Muškát Moravský, o Modrá moštová odrůda Sevar, Modré stolní velkoplodé odrůdy: o Olšava, o Vitra, o Pola, Podnožová réva: o Amos

V roce 2009 byla přihlášena do státních odrůdových pokusů další bílá moštová odrůda Mery z produkce stanice. Předpokládá se, že tato odrůda bude uznána jako nová odrůda a zapsána do Státní odrůdové knihy v roce 2015. V roce 2011 bude povolena nová bílá moštová odrůda Floriánka.


82

Na šlechtitelskou činnost získává podnik dotace od Ministerstva zemědělství, neboť se Šlechtitelská stanice zavázala k plnění tzv. výzkumných úkolů. V současné době plní tyto dva následující výzkumné úkoly: Ozdravení genotypů révy vinné od hospodářsky významných virových onemocnění a ověření účinnosti testovacích metod v agroekologických podmínkách České republiky. Tvorba nových genotypů révy vinné s vysokou odolností k nejrozšířenějším chorobám, škůdcům a mrazu. Řízení výstupních operací Podnik nabízí veškeré své produkty přímo v sídle firmy a aplikuje tak formu prodeje „ze dvora“. Odběratelé podniku jsou koneční spotřebitelé, vinařské podniky (které odebírají zejména vinné hrozny), vinotéky, pohostinská zařízení a maloobchod (který nakupuje zejména stolní hrozny určené ke konzumaci). Největší podíl produkce vín, burčáku a hroznů odebírají koneční spotřebitelé a vinařské firmy (vedoucí podniku odhaduje, že se jedná o 85 % prodejů těmto skupinám odběratelů), dále následují vinotéky (odhad vedoucího je 7 %), pohostinské zařízení (odhad vedoucího podniku je 5 %) a maloobchod (odhad je 3 %). Na stanici přijíždí zákazníci z celé České republiky. V roce 2004 bylo v areálu stanice, za pomoci finančních prostředků Vinařského fondu, vybudováno tzv. Vinařské centrum, a to rekonstrukcí budovy bývalé kotelny. V přízemí se nachází prodejní místnost, v prvním patře degustační místnost a střecha je využita jako terasa s posezením. Vnitřní vybavení prodejní místnosti je nové, s novou chladicí skříní na víno, vystavenými výrobky a dvěma nerezovými tanky na sudové víno. Zákazníci po vybrání výrobku platí v kanceláři, kde sídlí ekonomka (tuto prodejní činnost vykonává ekonomka a vedoucí podniku). Na střeše této budovy střediska vznikla vyhlídková terasa s názvem Štýrská terasa s posezením, pro počet cca padesáti osob s kruhovým rozhledem do polešovských, boršických a zlechovských vinic, s pohledem na masiv Chřibů, Hostýnských vrchů, Vizovických vrchů a celý masiv Bílých Karpat. Pod touto terasou byla zřízena velká degustační místnost nesoucí název Golanské výšiny. Prodejní doba v podniku je od pondělí do pátku v čase od 7.00 – 15.00 hod. Marketing a odbyt Podnik využívá následujících forem propagace: Podpora prodeje – stanice se účastní soutěží vín, veletrhů, vedou se zde řízené degustace. Pro zákazníky i pro turisty Slovácka jsou k dispozici prospekty o vinařství v regionu, turistice a o vinařských cyklostezkách, do


83

kterých je Šlechtitelská stanice také zapojena. Tyto informace jsou k dispozici také v Informačním městském centru v Uherském Hradišti. Vztahy s veřejností Je nutno rozlišovat: o Komunikaci s vnitřním prostředím – v podniku jsou vykonávány každé pondělí porady, na kterých jsou pracovníci informováni o novinkách a mohou se zapojit do diskuze s vedoucím podniku. Alespoň jednou za rok, zejména po ukončení sezóny jsou zaměstnanci odměněni za svou práci účastní na odborných exkurzích do vinohradnických a vinařských firem v ČR i na Slovensku. o Komunikaci s vnějším prostředím – výsledky práce stanice jsou průběžně publikovány a jsou zařazovány do přednášek a školení pro veřejnost. Stanice je zapojena do projektu Agentury pro rozvoj turistiky na Baťově kanálu, v projektu Regionální ochranné známky – regionální vinařské centrum „Údolí moravských vín“ a ve Sdružení pro rozvoj cestovního ruchu „Region Slovácko“. Kolem vinohradů a brány stanice vede od roku 2002 cyklostezka „Vinař“. Ceny produktů stanovuje vedoucí podniku. Jejich výši kalkuluje dle nákladů a u vín se při jejich stanovení dále rozhoduje na základě „cenové dostupnosti vín“, tzn. orientuje se zejména na spotřebitele, kteří se rozhodují dle ceny. Nadto, zde hraje určitou roli i fakt, že se zákazník musí do podniku dopravit sám, neboť firma uskutečňuje prodej přímo v jejím sídle. Následující tabulka podává informace o cenách vybraných lahvových vín Šlechtitelské stanice a cenách vybraných vín třech dalších konkurenčních vinařských firem v městyse Polešovice (o konkurentech je uvedeno podrobněji dále v textu): Tabulka č.15: Ceník lahvových vín vybraných vinařských podniků (Zdroj: Ceníky jednotlivých vinařů) Odrůda

Muller Thurgau

Zatřídění

Ročník

Obsah

Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice Jakostní 2008 0,75 l

Cena (s DPH)

60,-

Jakostní

2008

0,75 l

60,-

Ryzlink rýnský

Pozdní sběr

2009

0,75 l

80,-

Rulandské šedé

Výběr z hroznů

2008

0,75 l

100,-

Chardonnay (TOP 2010)

Výběr z hroznů

2009

0,75 l

100,-

Modrý Portugal

Pozdní sběr

2009

0,75 l

70,-

Zweigeltrebe

Pozdní sběr

2009

0,75 l

70,-

Frankovka

Pozdní sběr

2009

0,75 l

70,-

Rulandské modré

Pozdní sběr

2009

0,75 l

70,-

SEVAR

Pozdní sběr

2009

0,75 l

130,-

Muškát moravský


84

Pokračování tabulky z předchozí strany Vinařství Tomáše Juráka 2008 Muškát moravský Pozdní sběr

0,75 l

110,-

Rulandské šedé

Pozdní sběr

2006

0,75 l

100,-

Rulandské šedé

2008

0,75 l

100,-

Chardonnay

Pozdní sběr Pozdní sběr

2006

0,75 l

140,-

Chardonnay

Pozdní sběr

2007

0,75 l

120,-

Sauvignon

Výběr z hroznů

2006

0,75 l

140,-

Veltlínské zelené

Výběr z hroznů

2006

0,75 l

130,-

Modrý Portugal

Pozdní sběr

2006

0,75 l

120,-

Jakostní

2006

0,75 l

80,-

Pozdní sběr

2008

0,75 l

100,-

Jakostní

2006

0,75 l

80,-

Frankovka Rulandské modré Zweigeltrebe

Vinop, a.s. Muškát moravský

Výběr z hroznů

2008

0,75 l

180,-

Chardonnay

Výběr z hroznů

2007

0,75 l

180,-

Muller Thurgau

Pozdní sběr

2007

0,75 l

150,-

Zweigeltrebe

Jakostní

-

0,75 l

90,-

Frankovka

Jakostní

-

0,75 l

90,-

Vinařství Vaďura Ryzlink rýnský

Pozdní sběr

2007

0,75 l

125,-

Veltlínské zelené

Pozdní sběr

2008

0,75 l

135,-

Chardonnay

Výběr z hroznů

2007

0,75 l

180,-

Rulandské bílé

Výběr z hroznů

2007

0,75 l

200,-

Ceny sudových vín (červených i bílých) Šlechtitelské stanice jsou stanoveny na Kč 40,-/1 l. Ceny sudových vín Vinařství Tomáše Juráka jsou stanoveny také na Kč 40,-/1 l. Ceny sudových vín (červených i bílých) Vinařství Vaďura jsou stanoveny na Kč 40,-/1 l, pouze u Rulandského šedého je cena za 1 l Kč 60,-. Tabulka č. 15 udávala přehled vybraných lahvových vín a jejich ceny, které nabízí uvedené vinařské firmy. Šlechtitelská stanice má v porovnání s konkurencí ceny nižší. U jakostních vín je stanovena prodejní cena Kč 60,/0,75 l oproti vybraným konkurenčním vinařským firmám, které mají stanovenou tuto cenu v rozmezí Kč 80 – 90,- /0,75 l. U jakostních vín s přívlastkem je tato situace obdobná. U vín pozdního sběru se cenová relace vín Šlechtitelské stanice pohybuje Kč 80 – 130,- /0,75 l. Konkurenční firmy mají stanovené ceny vín typu pozdní sběr Kč 100 – 150,- /0,75 l. Situace u vín typu výběr z hroznů jsou ceny Šlechtitelské stanice Kč 100,- /0,75 l, konkurenční vína stejného typu jsou oceněny v rozmezí Kč 130 -200,-/0,75 l. Ceny vín se liší dle jejich jakosti, ročníku a podle cenové koncepce vinaře, resp. prodejce.


85

Šlechtitelská stanice se nachází v centru vinařství a vinohradnictví, na jihovýchodní Moravě (ve vinařské podoblasti Slovácká), kde působí celá řada konkurenčních vinařských podniků. Jen v městyse Polešovice, kde se nachází sídlo firmy, je konkurence následující: Zeas Polešovice, a.s. – Jedná se o akciovou společnost, která byla založena roku 1997, s počtem zaměstnanců okolo 50 – 99 osob. Firma Zeas nabízí prodej jakostních, přívlastkových a archivních lahvových vín a sudových vín. Společnost hospodaří na ploše 130 ha vinohradů a má tedy větší produkci révy vinné a objem produkce vín než Šlechtitelská stanice vinařská. Vinop, a.s. – Firma je akciovou společností, založenou v roce 1999 a s počtem zaměstnanců okolo 10 – 49 osob. Zabývá se především výrobou lihovin a distribucí révových, šumivých a perlivých vín. Tyto vína nevyrábí, ale dováží nejen od tuzemských vinařů, ale i ze zahraničí. Pro Šlechtitelskou stanici je tato firma největší konkurencí, neboť svá vína distribuuje po celém regionu a České republice a má masivní propagaci, zejména v podobě reklam v médiích. Vinařství Ing. Jaroslav Vaďura – Rodinná firma obhospodařující 8 ha vinic, nabízí prodej jakostních, přívlastkových a archivních lahvových vín a velký výběr sudových vín. Firma se specializuje na jakostní a přívlastková vína, která odpovídají také vysokou cenou a především kvalitou a tak mohou konkurovat Šlechtitelské stanici. Vinařství Tomáše Juráka – Sídlo této vinařské firmy se nachází v nedaleké obci Nedakonice, avšak jeden z vinařských sklepů této firmy se nachází v Polešovicích. Firma nabízí prodej vlastních vín a pronájem vinného sklepa, včetně zajištění vín, degustace, občerstvení či živé hudby. Vinařství rodiny Šupkovy – Vinařství nabízí prodej révových, jakostních, přívlastkových a archivních vín z vlastní produkce a posezení ve vinném sklepě opět s možností ochutnávek a řízených degustací vín. Servisní služby V rámci servisních služeb podnik zajišťuje svým zákazníkům zejména poradenství, které se týká např. pěstování a ošetřování sazenic révy vinné. Tuto činnost zajišťuje vedoucí podniku. Infrastruktura podniku V podniku je aplikována liniová organizační soustava (liniová struktura), která spočívá v tom, že podřízené jednotky (pracovníci) podléhají jedinému vedoucímu. Čistá liniová struktura je vhodná u malých forem podnikání. (Novotný,Hollá,2003, s.182)


86 Vedoucí organizace (jednatel)

Podřízená jednotka 1 - Účetní /ekonomka

Podřízená jednotka 2 Sklepmistr

Podřízená jednotka 3 - pracovník ve vinici a ve výrobě, traktorista

Podřízená jednotka 4 - pracovník ve vinici a ve výrobě, traktorista

Podřízená jednotka 5

Podřízená jednotka 6

- pracovnice

- pracovnice

ve vinici a ve výrobě

ve vinici a ve výrobě

Schéma č.10: Organizační struktura ŠSV, s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

Jak je patrné ze schématu, v podniku vystupuje pouze jedna osoba jako vedoucí organizace. Tento vedoucí řídí celý podnik a je mu podřízeno šest pracovníků, konkrétně je to účetní/ekonomka, sklepmistr, dva pracovníci, kteří pracují ve vinici, výrobě a obsluhují traktory a další zemědělskou techniku a dvě pracovnice, jejichž činností je práce ve vinici a výrobě. Výhody a nevýhody formy této organizační struktury lze uvést následovně: Výhody liniové struktury: - jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, - velká pružnost řízení. Nevýhody liniové struktury: - jeden vedoucí nemůže obsáhnout celou problematiku řízení. Řízení pracovních sil Veškeré činnosti spojeny s touto problematikou, tzn. nábor, řízení, výcvik, rozvíjení lidského potenciálu a odměňování zaměstnanců řeší a je v kompetenci pouze vedoucího podniku. Technický rozvoj Jak již bylo uvedeno v textu dříve, dražší mechanizační stroje či dražší technologie podnik nepořizuje často, a to zejména z důvodu jejich finanční náročnosti a skutečnosti, že stav stávajících strojů je pro provoz dostatečný. Obstaravatelská činnost Do těchto činností se řadí činnosti související se zásobováním. Řízení vstupních činností zajišťuje zejména vedoucí podniku, ekonomka nebo pověřený pracovník. Řízení výstupních činností/prodej produktů realizuje vedoucí podniku nebo ekonomka v sídle podniku. Zákazníci jsou tak nuceni pro produkty dojíždět přímo do Polešovic, do sídla podniku.


87

4.2.5 Finanční analýza V rámci zkoumání vnitřního prostředí Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. byla pro zjištění finanční situace podniku provedena „zkrácená“ finanční analýza byly vypočteny vybrané poměrové ukazatele a index IN99. Podklady k této kapitole byly čerpány z informací obsažených ve Výkazu zisků a ztrát a Rozvahy Šlechtitelské stanice. Tabulka č.16: Ukazatelé zadluženosti ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok Ukazatel Celková zadluženost (v %) Dlouhodobá zadluženost (v %) Krátkodobá zadluženost (v %) Míra samofinancování (v %) Dluh na vlastní kapitál Podkapitalizování

2005

2006

4,82

2007

2008

2009

6,55

11,27 12,04

19,47

0,91

0,89

9,87

8,49

5,96

3,91

5,67

1,40

3,55

13,51

16,36

15,42

16,19

11,92

7,97

0,29 0,24

0,43 0,23

0,70 0,36

1,01 0,27

2,44 0,18

Z tabulky je patrné, že celková zadluženost v podniku dosahuje příznivých hodnot. Trend zadluženosti je za sledované roky růstový, avšak jejich hodnoty jsou v optimální míře. V posledním sledovaném roce celková zadluženost vzrostla na hodnotu 19,47 %, na jejíž výši se podílela především krátkodobá zadluženost. Dalším vypočteným ukazatelem je míra samofinancování (koeficient samofinancování), který vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků. Její vypočtená hodnota a výše celkové zadluženosti by měly vyjít v součtu 100 %, avšak v tomto případě k tomuto nedochází. Důvod této skutečnosti bude odhalen níže v textu. Dalším ukazatelem, který roste s růstem podílu závazků ve finanční struktuře podniku je dluh na vlastní kapitál, který se pohyboval v hodnotách 0,29 -2,44. Posledním vypočteným ukazatelem zadluženosti je podkapitalizování. Tento ukazatel, resp. jeho výše, udává poměr dlouhodobých závazku a vlastního kapitálu k výši stálých aktiv v podniku. Velikost ukazatele by měla být větší než hodnota 1, neboť by firma měla dlouhodobý majetek krýt dlouhodobým kapitálem. Tento kapitál by měl být dostatečně vysoký, aby nejen umožňoval financování stálých aktiv, ale vytvářel v potřebné výši i dostatečný pracovní kapitál, nezbytný pro zajištění běžného chodu podniku. Na Šlechtitelské stanici jsou za všechny sledované roky evidovány nízké hodnoty dlouhodobých závazků, což se odráží ve


88

výsledku tohoto ukazatele. Tento fakt má za následek, že ve všech letech dochází k podkapitalizování, neboť vypočtené výsledky jsou menší než hodnota 1. Mezi příznaky podkapitalizování podniku se řadí již zmíněná nízká hodnota míry samofinancování. Pro přehlednost je vývoj zadluženosti uveden v následujícím grafu:

Vývoj zadluženosti ŠSV (2005 - 2009) 19,47

20

Ukazatelé zadluženosti v %

18 16 13,51

14 11,27

12

9,87

10

8,49

8 6

6,55 4,82

5,96

5,67

3,91

4 2

12,04

0,91

3,55 1,4

0,89

0 2005

2006

celková zadluženost

2007

2008

dlouhodobá zadluženost

2009

krátkodobá zadluženost

Graf č.9: Vývoj vybraných ukazatelů zadluženosti podniku ŠSV, s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

Další zkoumanou skupinou byly ukazatelé platební schopnosti Šlechtitelské stanice, jejíž výsledky udává tabulka č. 17 a rozbor výsledků jednotlivých ukazatelů je uveden pod tabulkou. Tabulka č.17: Ukazatelé platební schopnosti ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok Ukazatel Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

2005

2006

2007

2008

2009

6,74

5,08

19,6

6,40

1,73

2,21

3,05

8,49

1,48

0,55

0,79

2,26

5,41

1,08

0,52

Optimální hodnota běžné likvidity by se měla pohybovat okolo 2 – 2,5. Tento ukazatel vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých


89

závazků. Výsledné vypočtené hodnoty podniku za sledované roky 2005 – 2008 značně kolísají a dosahují vysokých hodnot. Tato skutečnost je dána tím, že podnik neměl velké množství krátkodobých závazků. V roce 2009 se však hodnota ustálila a dosáhla optimální výše 1,73. K tomuto ukazateli je nutno podotknout, že má své nedostatky, a to zejména: nevyjadřuje platební schopnosti během roku, neboť jsou vstupní hodnoty odvozovány z údajů v účetním výkazu Rozvaha, dále nepřihlíží ke struktuře oběžných aktiv z pohledu jejich likvidnosti (schopnosti transformovat majetek do peněžní podoby), aj. (Živělová, 2007, s. 60) Optimální hodnota pohotové likvidity je v odborné literatuře obvykle udávána v rozmezí 1 – 1,5. Její hodnoty, vypočtené z účetních výkazů podniku za sledované roky, značně kolísaly. Při porovnání výsledků pohotové likvidity s likviditou běžnou ve sledovaných letech, lze zjistit, že hodnoty pohotové likvidity jsou nižší než hodnoty likvidity běžné, což poukazuje na nadměrnou váhu zásob ve struktuře oběžného majetku podniku. Podle Živělové (2007,s. 61) je z pohledu věřitelů výhodnější vyšší hodnota tohoto ukazatele a z pohledu vlastníků podniku je tomuto naopak. Vyšší hodnota ukazatele znamená vyšší objem pohotových peněžních prostředků, které by mohly být využity produktivněji. Vedení podniku by se proto mělo zabývat i rozhodováním o přiměřenosti výše jednotlivých složek oběžného majetku. Posledním ukazatelem platební schopnosti je hotovostní likvidita, jejíž optimální hodnoty by se měly pohybovat v rozmezí 0,2 – 0,5. Tento ukazatel poměřuje krátkodobý finanční majetek (peníze v hotovosti, na účtu, aj.) ke krátkodobým závazkům. Ukazatel nejlépe vypovídá o skutečné platební schopnosti podniku. V roce 2009 byla výsledná hodnota tohoto ukazatele nejoptimálnější, dosáhla výše 0,52, znamená to tedy, že v tento rok měl podnik nejlepší momentální schopnost hradit své závazky.

Ukazatelé likvidit (hodnota)

Vývoj likvidit ŠSV,s.r.o. (2005 - 2009) 25 20 15 10 5 0 2005

2006 běžná likvidita

2007 pohotová likvidita

Graf č.10: Vývoj likvidit ŠSV, s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

2008 hotovostní likvidita

2009


90

Dále byly vypočteny ukazatelé aktivity, jejichž výsledky jsou obsaženy v tabulce č.18. Tabulka č.18: Ukazatelé aktivity ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok

2005

Obrat celkových aktiv Obrat dlouhodobého hmotného majetku Obrat oběžných aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob (ve dnech) Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek (ve dnech)

0,31

2006

2007

2008

2009

0,23

0,18

0,26

0,28

0,42

0,33

0,25

0,34

0,37

1,17 1,73

0,82 2,04

0,66 1,14

1,15 1,50

1,20 1,77

211

130

320

243

206

5,56

5,30

4,21

18,36

80,00

66

69

87

20

5

Ukazatel

Prvním ukazatelem v tabulce je obrat celkových aktiv. Tento ukazatel, označovaný též jako produktivnost vloženého kapitálu, měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Poměřuje celková aktiva podniku s tržbami za prodej zboží, výrobků a služeb podniku. Jestliže je jeho vypočtená hodnota nižší (jako v případě Šlechtitelské stanice), pak má podnik málo tržeb v porovnání s celkovými aktivy, což znamená, že by podnik měl zvýšit své tržby. Obrat dlouhodobého hmotného majetku označován též jako ukazatel relativní vázanosti dlouhodobého hmotného majetku, je ukazatelem efektivnosti a intenzity využívání budov, strojů, zařízení, dopravních prostředků a dalšího dlouhodobého hmotného majetku. Udává poměr tržeb k stavu dlouhodobého hmotného majetku podniku a vyjadřuje jaká částka tržeb byla vyprodukována z 1 Kč dlouhodobého hmotného majetku. Výsledky tohoto ukazatele byly v průběhu let 2005 -2009 velmi podobné. Průměrná výše vypočtených hodnot Šlechtitelské stanice za sledované roky je 0,342. Tato hodnota je poměrně nízká a signalizuje výrobě zvýšit výrobní kapacity. K tomuto ukazateli je nutné podotknout, že by se při hodnocení výsledků mělo počítat i s inflací, která způsobuje, že cena mnoha aktiv pořízených v minulosti je silně podhodnocena. Zde je zachycena skutečnost, že podnik nakoupil svůj dlouhodobý hmotný majetek v rámci privatizace, tedy minimálně před více než 20 lety. Vzhledem k tomu, že oběžná aktiva zahrnují různorodý majetek, je účinnější sledovat obratovost podle skupin oběžného majetku. V tomto případě byly vybrány zásoby a pohledávky (obrat zásob, obrat pohledávek). Obrat zásob udává kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. Menší výsledná hodnota tohoto


91

ukazatele značí, že podnik má nadbytečné zásoby, což je i situace Šlechtitelské stanice. Nadbytečné zásoby jsou neproduktivní a představují investici s nízkým výnosem (v podniku je však značné množství nedokončené výroby - tato problematika je rozebrána níže). Pro vyjádření intenzity využití zásob lze využít výpočet doby obratu zásob, který udává jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Z výsledků je patrné, že je tato doba poměrně vysoká. Tento fakt lze ale vysvětlit následovně: Při výrobě vína je nutno, aby byla vína ponechána v kvasných nádobách, v sudech tak dlouho, aby došlo k jejich dostatečnému kvašení a uložení. Takové produkty se evidují jako nedokončená výroba, jsou to tedy vína, která nejsou ještě připravena k prodeji. Pochopitelně tato doba není tak dlouhá jako výsledky doby obratu zásob a hrají zde svou roli i nelikvidní zásoby. Dalším ukazatelem je obrat pohledávek, který určuje poměr tržeb k celkovým pohledávkám v podniku. Z vypočtených hodnot lze pak vyjádřit dobu obratu pohledávek, která vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat než obdrží platby od svých odběratelů. Z výsledků je patrné, že tyto hodnoty mají klesající trend. V roce 2005 to bylo 66 dní a v roce 2009 to bylo již 5 dní. Tabulka č.19: Ukazatelé rentability ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok Ukazatel ROA (v %) ROE (v %)

2005

2006

1,46 8,87

-0,23 -1,91

2007

2008

2009

2,00 -3,17 11,59 -31,80

-2,45 -37,1

ROA neboli rentabilita celkového vloženého kapitálu vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. V průběhu sledovaných let dosahovala záporných hodnot a to v letech 2006, 2008 a 2009. V těchto letech podnik dosahoval záporného hospodářského výsledku, což se odrazilo i na tomto ukazateli. Toto samé platí i u ukazatele ROE, neboli rentability vlastního kapitálu, který udává zhodnocení prostředků, které do podniku vložili vlastníci. Tabulka č.20: Index IN99 ŠSV, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok Ukazatel Index IN99

2005

2006

2007

2008

2009

1,976

1,218

3,22

0,307

0,07

podnik spíše

nelze určit

podnik tvoří

podnik

podnik

tvoří hodnotu

zda podnik

hodnotu

netvoří

netvoří

hodnotu

hodnotu

tvoří hodnotu


92

V rámci finanční analýzy byl využit i model predikce, tzv. model IN. Pro potřeby práce byl využit model IN99, který udává pohled majiteli podniku, zda podnik tvoří ekonomickou přidanou hodnotu. Pro samotný výpočet byly využity váhy pro odvětví zemědělství (viz teoretická část). Jak je patrné z tabulky situace byla v podniku optimální do roku 2007, v těchto letech podnik tvořil ekonomickou přidanou hodnotu. V letech 2008 a 2009 podnik však již tuto přidanou hodnotu netvořil. Tato skutečnost byla způsobena tím, že v těchto letech podnik dosahoval záporného hospodářského výsledku. K této kapitole je nutno podotknout, že Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. se nezabývá pouze činností spojenou s prodejem vín, ale také šlechtitelskou, tedy výzkumnou činností, které se v České republice zabývají zejména státní instituce. Šlechtitelská stanice získává dotace na šlechtění, které nejsou promítnuty v rámci tržeb za vlastní výrobky a služby, proto dosahované hodnoty ukazatelů mohou výsledky do značné míry zkreslovat. Dále je nutné uvědomit si fakt (jak již bylo uvedeno u výsledků jednotlivých ukazatelů), že existují určité skutečnosti, které mohou výsledky hodnot zkreslovat. Je to zejména účetní výkaz rozvaha, která nepřihlíží k oceňování všech aktiv v podniku, či dále např. inflace, která způsobuje, že cena mnoha aktiv pořízených v minulosti je podhodnocena. Při vyvozování případných důsledků zjištěných finanční analýzou by měl hodnotitel vždy brát v úvahu situaci v konkrétním podniku, a to nejen finanční, ale také situaci vzhledem ke složitosti výroby, obchodní činnosti apod. Konkrétní vyhodnocení výsledků finanční analýzy budou provedeny v následující kapitole „Silné a slabé stránky podniku“.

4.2.6 Silné a slabé stránky podniku Předchozí část práce byla zaměřena na analyzování vnitřního prostředí Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice. V této podkapitole budou na základě získaných informací v předchozí části (z informací hodnototvorného řetězce a finanční analýzy) odhaleny silné a slabé stránky podniku, které jsou základem pro stanovení jeho budoucích strategie. Do silných stránek podniku patří jeho bohatá historie a jméno. Podnik byl založen v roce 1922 jako státní šlechtitelský podnik a postupem času začal nabízet a prodávat svá vína a další produkty. Předností Šlechtitelské stanice je i její nabízený široký sortiment produktů (vína, vinné hrozny, burčák, sazenice révy vinné, nabídka řízených degustací). V regionu Polešovice a na


93

Uherskohradišťsku se řadí mezi vinařské podniky, které vyrábí kvalitní vína, to dokazují četná vítězství na nejrůznějších soutěžích vín (např. poslední dva roky vítězství s odrůdou Chardonnay v soutěži TOP víno Slovácka). Šlechtitelská stanice se řadí mezi jednu z mála vinařských firem v České republice, která prodává révové sazenice, pro které sem přijíždí zákazníci z celé České republiky. Podnik nabízí také svým zákazníkům ochutnávky a řízené degustace s odborným výkladem (tuto činnost vykovává zejména vedoucí podniku). Podnik se dále zabývá šlechtitelskou činností, při které jsou pěstovány nové odrůdy révy vinné, což přispívá nejen samotné firmě ale i celému odvětví vinohradnictví a vinařství. K této činnosti podnik získává od státu dotace na šlechtění od Ministerstva zemědělství (Šlechtitelská stanice se zavázala k plnění tzv. Výzkumných úkolů, které byly uvedeny v kapitole hodnototvorného řetězce). Podnik nabízí a uskutečňuje prodej svých produktů v jeho sídle v Polešovicích. Předností této formy prodeje je zejména osobní kontakt a individuální přístup k jednotlivých zákazníkům. V podání Šlechtitelské stanice se o tuto aktivitu starají vedoucí podniku a ekonomka. Další silnou stránkou a konkurenční výhodou mohou být nižší ceny vín, které byly zjištěny při srovnání s konkurenčními vinařskými podniky v Polešovicích. Z výsledků finanční analýzy bylo odhaleno, že podnik má nízkou zadluženost, což se dále odráží na dobré platební schopnosti podniku. Mezi slabé stránky podniku lze zahrnout zastarávání mechanizačních strojů a technologie. Podnik pořídil většinu mechanizace v rámci privatizace. Technologie, zejména lahvovací linka je mechanického typu, což znamená, že pro její výrobu je nutný lidský faktor, výroba je pomalejší, což má za následek nízkou produktivitu práce. Podnik je především zaměřen (z 60 %) na výrobu a prodej sudového vína a zbytek výroby jsou vína lahvového typu (40 %). Díky faktu, že podnik prodává zejména sudová vína, přichází o přidanou hodnotu, kterou by mohl získat z prodeje lahvových. Co se dále týká výroby lahvových vín, podnik používá levné láhve (základního typu), etiketa již moderním designovým požadavkům neodpovídá a ceny vín jsou v porovnání s konkurencí nižší. Díky růstu životní úrovně obyvatel, roste počet konzumentů vín, kteří vínu rozumějí a nízkým cenám vín nedůvěřují, i když mohou být tyto vína sebevíc kvalitnější. Jak již bylo uvedeno, podnik využívá prodej „ze dvora“. Nevýhodou této strategie přímé cesty je skutečnost, že zákazník musí přijíždět pro produkty do podniku (který se navíc nachází v menší obci, 15 km od okresního města Uherské Hradiště). Další slabou stránkou vycházející z celé problematiky prodeje „ze dvora“ je i prodejní doba podniku, která je na Šlechtitelské stanici od 7.00 – 15.00 hod od pondělí do pátku. Co se týká propagace produktů podniku, tak se i tato problematika řadí mezi slabé stránky podniku, neboť podnik spíše spoléhá na všeobecné povědomí o firmě mezi zákazníky a tuto problematiku v podstatě neřeší. Jak je patrné, vedoucí


94

podniku dohlíží a zejména je aktivně zapojený do všech činností podniku. V podstatě je možné usoudit, že se podílí na všech činnostech podniku od ošetřování vinic, přes administrativu, lahvování vína až po řízení degustací. Je pochopitelné, že toto nemůže vykonávat jeden člověk. Šlechtitelská činnost může být na jednu stranu sebevíc prospěšná pro podnik, avšak je to činnost podniku, která brzdí jeho provoz a především ubírá finanční prostředky a čas, které mohly být efektivněji využity k výnosnějším činnostem podniku, jako je např. zajištění efektivního prodeje produktů. Finanční analýza odkryla několik nedostatků hospodaření podniku a jeho finanční situace. Podnik za poslední dva roky netvoří zisk a jeho hospodářský výsledek je záporný. Tento fakt se odráží na vývoji některých poměrových ukazatelů a také v provedeném Indexu IN99, který odhalil, že podnik poslední dva roky nevytváří ekonomickou přidanou hodnotu. Dále bylo odhaleno, že Šlechtitelská stanice eviduje nelikvidní zásoby, což ale může být dané z velké části nedokončenou výrobou, tedy víny, která jsou v rámci jejich technologie výroby ve fázi kvašení a ustálení a nejsou ještě připravena k prodeji.

4.3 Matice EFE a IFE Matice EFE (Matice hodnocení vnějšího prostředí) a IFE (Matice hodnocení vnitřního prostředí) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly identifikovány v rámci analýz vnitřního a vnějšího prostředí podniku, a to jednak s ohledem na jejich důležitost a také s ohledem na reakci zkoumaného podniku. Tabulka č.21: Matice EFE (Zdroj: Vlastní zpracování)

Faktor Růst spotřeby kvalitních vín Odvětví dlouholeté tradice Růst spotřeby vín a hroznů v ČR Růst poptávky po bioproduktech (biovíno) Dotační podpora Technologický a technický vývoj Konkurence v oboru Přísné legislativní podmínky Růst dovozů Živelné katastrofy (mráz, kroupy,aj.) Celkové vážené skóre

Váha 0,15 0,10 0,20 0,05 0,10 0,05 0,12 0,08 0,10 0,05 1,00

Reakce 3 3 2 1 2 1 2 2 1 2 x

Skóre 0,45 0,30 0,40 0,05 0,20 0,05 0,24 0,16 0,10 0,10 2,05


95

Celkové vážené skóre podniku Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. bylo vyčísleno jako hodnota 2,05. Z vyhodnocení matice EFE vyplývá, že podnik reaguje na existující příležitosti a hrozby v odvětví podprůměrně. Tabulka č.22: Matice IFE (Zdroj: Vlastní zpracování)

Faktor Značka, historie - jednoznačná identifikace Sortiment nabízených produktů Produkce kvalitních vín Ocenění vín a kladné reference Nezadluženost Ceny produktů Propagace produktů Distribuce produktů Prodejní doba Hospodářský výsledek Celkové vážené skóre

Váha 0,17 0,12 0,15 0,08 0,09 0,09 0,06 0,08 0,06 0,10 1,00

Reakce 3 2 3 2 2 2 1 2 1 1 x

Skóre 0,51 0,24 0,45 0,16 0,18 0,18 0,06 0,16 0,06 0,10 2,10

Celkové vážené skóre Šlechtitelské stanice bylo vyčísleno jako hodnota 2,10, což značí také podprůměr. Tato hodnota znamená, že podnik není plně zaměřen na využívání svých silných stránek a na zdokonalování svých slabých stránek.

4.4 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE) Pro sestrojení vektorového grafu a především směrového vektoru, díky němuž lze ohodnotit strategickou pozici podniku, je nejprve nutno vybrat a přiřadit váhy proměnných v jednotlivých dimenzích matice SPACE. Dle podkladů získaných z provedených analýz vnitřního a vnějšího prostřední, byly vybrány relevantní proměnné (uvedeny v následující tabulce), z jejichž ohodnocení lze určit směrový vektor a indikovat možné strategie pro Šlechtitelskou stanici vinařskou, s.r.o. Polešovice.


96

Tabulka č.23: Matice SPACE a faktory podniku Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní zpracování)

VNITŘNÍ STRATEGICKÁ POZICE Finanční síla (FS)

VNĚJŠÍ STRATEGICKÁ POZICE Stabilita prostředí (ES)

Reakce Váha

Zadluženost Platební schopnost Doba obratu pohledávek Hospodářský výsledek Ekonomická přidaná Hodnota

4 3 2 1 1 ∑

0,38 0,30 0,16 0,08 0,08 1,00

1,52 + 0,90 + 0,32 + 0,08 + 0,08 = 2,90

Reakce

Variabilita poptávky Růst odvětví Technologické změny Ceny konkurence Bariéry vstupu na trh Konkurenční tlak

0,20 0,25 0,10 0,15 0,08 0,22 ∑ 1,00 (-0,40) + (-0,75) + (-0,30) + (-0,60) + + (-0,16) + (-0,88) = - 3,09

Konkurenční výhoda (CA)

Síla odvětví (IS)

Reakce Váha

Goodwill Kvalita produktu Věrnost zákazníků Vliv na dodavatele Motivace zaměstnanců

-1 -1 -2 -3 -3 ∑

0,25 0,30 0,20 0,15 0,10 1,00

(-0,25) + (-0,30) + (-0,40) + (-0,45) + (-0,30) = - 1,7

x = IS + CA y = FS + ES

Váha

-2 -3 -3 -4 -2 -4

Reakce

Růstový potenciál Ziskový potenciál Finanční stabilita Kapitálová náročnost Technologické know-how Využití zdrojů

3 2 3 3

Váha

0,20 0,20 0,18 0,14

3 2

0,12 0,16 ∑ 1,00 = 0,60 + 0,40 + 0,54 + 0,42 + 0,26 + 0,32

= 2,54

x = 2,54 – 1,7 = 0,84 y = 2,90 – 3,09 = -0,19 Finanční síla

0,84

Konkurenční výhoda

Síla odvětví -0,19

SOUTĚŽIVÉ (KONKURENČNÍ) STRATEGIE

Stabilita prostředí

Graf. č.11 : Matice hodnocení strategické pozice Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice


97

Směrový vektor se nachází v soutěživém (konkurenčním) kvadrantu matice SPACE, který indikuje vhodnost použití konkurenčních strategií jako jsou: zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků nebo spojení s jinou formou. (Pošvář, 2004, s. 91)

4.5 SWOT analýza a návrh strategie Na základě stanovení poslání, dlouhodobých cílů podniku a podkladů získaných ze strategické analýzy, lze navrhnout a formulovat strategii podniku. Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice by se měla zaměřit na:

Strategii pronikání na trh - Tato strategie vychází z udržení a posílení tržní pozice a využití tržního potenciálu současných produktů podniku na stávajících trzích. Strategii definoval Ansoff jako „Strategii pronikání trhu/tržní penetrace“ a také Kotler jako „Strategii tržního vůdce“. Tuto problematiku řešila kapitola 2.8.3 Typy strategií.

Z hlediska komplexního pohledu na problematiku Šlechtitelské stanice byla vybrána strategie pronikání na trh. Podnik zaznamenává problémy především vycházející z jeho nedokonalého prodeje a slabé propagace, což má vliv na malé tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb a důsledkem této skutečnosti je jeho záporný hospodářský výsledek. Z provedených matic EFE a IFE bylo zjištěno, že podnik reaguje na existující příležitosti a hrozby v odvětví podprůměrně a stejně tak nevyužívá zcela svých silných stránek a nezdokonaluje své slabé stránky. Z provedení matice SPACE byl odhalen směrový vektor, který se nacházel v „soutěživém (konkurenčním) kvadrantu“. Tento kvadrant značí, že Šlechtitelská stanice buduje svou pozici na trhu zejména díky stabilitě prostředí a síle odvětví vinohradnictví a vinařství. Výsledný směrový vektor podniku doporučuje zaměřit se na konkurenční strategie, mezi které patří také strategie pronikání na trh (ostatní navrhované konkurenční strategie např. vývoj nových výrobků, spojení s jinou formou, dopředná integrace aj., jsou pro podnik z hlediska jeho stávající situace irelevantní). Šlechtitelské stanici budou dále navržena strategická opatření (stanovená ze SWOT matice), která budou zabezpečovat zvolenou strategii pronikání na trh. Tato strategická opatření jsou v další podkapitole analyzována. Následující tabulka udává matici SWOT analyzované firmy Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice. Matice SWOT je sestavena dle výsledků zjištěných ze strategické analýzy (resp. analýzy vnějšího a vnitřního prostředí), kde byly zjištěny příležitosti a hrozby odvětví vinohradnictví a vinařství a silné a slabé stránky zkoumaného podniku.


98

Tabulka č.24: Matice SWOT Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice (Zdroj: Vlastní práce)

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

- Historie, jméno (jednoznačná identifikace podniku) - Široký sortiment produktů - Produkce kvalitních vín - Šlechtitelská činnost - Individuální přístup k zákazníkovi - Nízké ceny vín - Nízká zadluženost - Dobré platební schopnosti podniku

- Zastaralé výrobní prostředky - Orientace na nabídku sudových vín (přichází o přidanou hodnotu) - Nízké ceny vín - Nediferencovaný produkt lahvové víno (využívány klasické láhve, zastaralá etiketa) - Distribuce produktů (zákazník je nucen dojíždět pro produkty do sídla firmy) - Provozní doba - Slabá propagace - Vedoucí podniku realizuje veškeré činnosti v podniku - Šlechtitelská činnost - Poslední dva roky nevytváří zisk a EVA

Příležitosti (O)

Strategie S-O

Strategie W-O

- Růst životní úrovně obyvatel (Poptávka po kvalitnějších vínech) - Tradice, region - Vstup na nové trhy (vstupem do EU) - Růst spotřeby vín a vinných hroznů v ČR - Růst poptávky po bioproduktech - Růst prestižnosti agroturistiky, cykloturistiky - Možnost využití finančních podpor od státu a od EU - Rozvoj technologií - Růst cukernatosti hroznů

Utvářet a využívat jména podniku.

Modernizovat výrobní prostředky.

Udržovat kvalitu vín.

Zaměřit se na produkci lahvových vín.

Zvýšit ceny u jakostních vín s přívlastkem.

Zdokonalit prodej.

Hrozby (T)

Strategie S-T

Strategie W-T

- Nedostatečná atraktivita zemědělství pro pracovníky - Silná konkurence v odvětví - Vyjednávací síla obchodních řetězců - Přísná legislativa (vinohradnictví a vinařství) - Odklon od konvenční produkce k integrované či ekologické - Rozvoj technologií - Omezený vstup do odvětví - Existence živelných katastrof

Udržovat a zlepšovat pozici na trhu.

Zaměřit se na propagaci.

Zvážit možnosti přejít na integrovanou produkci.

Zvýšit motivaci zaměstnanců, zvýšit jejich podíl na výstupech podniku.


99

V matici SWOT byla odhalena možná strategická opatření, na které by se podnik měl zaměřit a využit je k dosažení stanovené strategie. Navrhovaná opatření přitom vychází z využití svých silných stránek tvořící základ konkurenční výhody a minimalizace slabých stránek podniku. Dále tyto navrhovaná opatření vychází ze získání výhod z příležitostí vnějšího okolí a eliminace negativních účinků hrozeb tohoto okolí. Tato opatření jsou rozebírána v následující podkapitole.

4.6 Navrhovaná strategická opatření Všechna navržená strategická opatření vyplývající z matice SWOT jsou v souladu s podnikovými cíly, které byly stanoveny v kapitole 4.2.3 Cíle podniku, tyto cíle byly následující:

Posílení pozice na trhu Udržení a posílení image podniku Udržení kvality vyráběných vín a ostatních produktů Dosahování zisku Podporování a udržování spokojenosti svých zaměstnanců Uspokojování a posilování spokojenosti zákazníků Rozšiřování odběratelské základny Udržování a upevňování dodavatelsko-odběratelských vztahů Pečování o životní prostředí a krajinu

4.6.1 Utvářet a využívat jména podniku Šlechtitelská stanice je podnikem s tradicí a bohatou historií. Za její dlouholetou působnost v odvětví si již vytvořila spokojené stálé zákazníky, kterým je navíc zaručen individuální přístup a nabízen široký sortiment produktů. Díky šlechtitelské činnosti jsou její výsledky a činnosti zmiňovány v odborných publikacích, o její činnosti vznikají diplomové práce (např. z Mendelovy univerzity studenty Zahradnické fakulty oboru vinařství), je navštěvována odborníky oboru vinohradnictví a vinařství a dále jsou zde prováděny nejrůznější semináře a školení. Všechny tyto skutečnosti se odráží v konkurenční výhodě. Mít dobré jméno podniku a pověst (goodwill) a neumět je však využít nevystačí, jestliže chce podnik uspět na trhu, důležité je tuto skutečnost umět prodat – touto problematikou se zabývá podkapitola 4.6.9.


100

4.6.2 Udržovat kvalitu vín Na výrobu kvalitních vín má vliv použití kvalitní suroviny (veškeré zpracované hrozny na výrobu vín, které Šlechtitelská stanice používá, pocházejí z vlastní produkce) a technologie vína, a to zejména fáze tzv. „školení vína“. Školením vína se v podniku věnují sklepmistr a vedoucí, kteří tuto činnost vykonávají jak nejlépe mohou vzhledem ke stávajícím technologiím a výrobním prostředkům. Kvalitu, resp. jakost vín ovlivňuje i cukernatost vinných hroznů při sklizni. Jak bylo uvedeno v teoretické části práce, doslazování vín je možné pouze u jakostních vín bez přívlastku. Přívlastková vína se dle zákona č. 321 Sb., o vinohradnictví a vinařství nesmí doslazovat. Pozitivní skutečností je zaznamenaný trend zvyšování stupně cukernatosti hroznů v České republice, jejíž průměrná hodnota v posledních letech činí 19 ° NM. Šlechtitelskou stanici lze bezesporu zařadit mezi vinařské firmy produkující kvalitní vína, neboť získává ocenění a vítězství na nejrůznějších soutěžích vín (např. poslední dva roky vítězství s odrůdou Chardonnay v soutěži TOP víno Slovácka). S rostoucím trendem životní úrovně obyvatel roste i počet spotřebitelů vín, kteří se zajímají o jejich jakost a dle tohoto kritéria vína vybírají. S touto problematikou souvisí i ceny vín, které jsou řešeny v následujícím bodě.

4.6.3 Zvýšit ceny u jakostních vín s přívlastkem Jak bylo zřejmé z porovnání vín vybraných konkurenčních podniků Šlechtitelské stanice, nabízí Šlechtitelská stanice levnější vína, a to i se skutečností, že byly srovnány stejné jakostní typy vín. Stanice by měla jednak s ohledem na konkurenci svá jakostní vína s přívlastkem zdražit a také by měla tuto situaci zvážit z hlediska své finanční situace, neboť nedosahuje nutných tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb. Zdražení jakostních vín s přívlastkem by měl podnik provést z toho důvodu, že dražší vína jsou ve společnosti chápána jako vína kvalitnější (mnohdy je však situace opačná) a podnik tímto krokem osloví ten segment trhu, který preferuje právě kvalitní vína, resp. ty zákazníky, kteří nízkým cenám za přívlastková vína nedůvěřují. Podnik má stávající zákazníky, u kterých lze předpokládat, že je tato změna neodradí. Zároveň pro spotřebitele preferující nižší ceny vín, bude mít k dispozici jakostní, stolní a zemská vína, u kterých zůstanou ceny zachovány. Cílem tohoto kroku bude oslovit širší segment trhu a zvýšit tržby z prodeje. Ceny vín a ostatních produktů Šlechtitelské stanice vinařské stanovuje vedoucí podniku. Co se týká lahvových vín, pak jsou ceny jakostních vín stanoveny na Kč 60,-. Přívlastková vína typu pozdní sběr jsou stanoveny na Kč 70,- , pouze Ryzlink rýnský 2009 p.s. je nabízen s prodejní cenou Kč 80,-. Přívlastková vína výběr z hroznů podnik nabízí za Kč 100,- (jedná se


101

o Rulandské šedé 2008 a Chardonnay 2009). Prodejní cenu za láhev vína dle jejího typu, určuje vedoucí, který princip stanovení cen nechce zveřejnit. Prodejní cena se určuje na základě celkových jednotkových nákladů na produkt a ziskové přirážky. Dále proto bude počítáno s pomocnými výpočty založenými na odhadech, které vyplývají z informací obsažených ve Výkazu zisku a ztrát Šlechtitelské stanice. Zdražení jakostních vín s přívlastkem bude mít primární úlohu zvýšit tržby a zisk. Jestliže by Šlechtitelská stanice zvýšila ceny, lze předpokládat zvýšení tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb. Pro výpočet tržeb bude vycházeno z podkladů Výkazu zisku a ztrát podniku za roky 2005 - 2009. Odhad dopadů zvýšení cen vín bude stanoven pro rok 2010 a bude předpokládáno, že podnik zvýšil ceny již na začátku roku, neboť k dispozici je poslední zmíněný účetní doklad za rok 2009. Cílem následujícího výpočtu je zjistit jakou výši zisku podnik dosáhne, jestliže bude pokračovat v nabídce vín v roce 2010 za stejné ceny (Varianta A) a jaký zisk by podnik dosáhl jestliže by ceny zvýšil (Varianta B). (Pozn.: Předpokládá se, že podnik neztratí stávající zákazníky. Do tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb se počítají všechny nabízené typy vín a ostatní produkty, které Šlechtitelská stanice nabízí. Následující výpočet vychází pouze z provozní činnosti podniku a nepředpokládá žádné jeho investiční a finanční činnosti). Pro výpočet byly použity následující odhady: a) Podle informací z Výkazu zisků a ztrát se v roce 2009 ve srovnání s rokem 2008 zvýšily tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb o 9,68 %. Pro variantu A z tohoto faktu lze odvodit růst tržeb v roce 2010 o 10 %. Pro variantu B se bude předpokládat zvýšení tržeb v roce 2010 o 15 %. b) Dále je nutno vypočítat ziskové rozpětí, které se stanoví pro jednotlivé roky jako poměr zisku před zdaněním a tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb. Pro odhadovaný rok 2010 bude u varianty A tento ukazatel stanovený váženým aritmetickým průměrem za všechny sledované roky 2005 – 2009, a to jako hodnota 2,5 %. U varianty B bude ukazatel stanoven jako vyšší hodnota varianty A, neboť zvýšením tržeb musí dojít ke zvýšení zisku. c) Stejný princip výpočtu je také stanoven u úroků, které se vypočtou poměrem k tržbám. Varianta A je tedy opět stanovená váženým aritmetickým průměrem jednotlivých výsledků ukazatele za dané roky, tzn. 1,32 %, varianta B je odhadnuta na 1,5 %. Informace o ziskovém rozpětí a nákladových úrocích znázorňuje následující tabulka:


102

Tabulka č.25: Ziskové rozpětí a nákladové úroky ŠSV, s.r.o. za sledované roky (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok Ukazatel Ziskové rozpětí19 Nákladové úroky

2005

2006

2007

2008

2009

2010 Var. A

2010 Var. B

17,00 %

-0,50%

15,00 %

-16,00 %

- 13,00 %

2,50 %

5,00 %

0,06 %

0,37 %

0,91 %

3,02 %

2,23 %

1,32 %

1,5 %

Odhadnuté hodnoty pro rok 2010 obou variant, které byly znázorněny v předchozí tabulce, jsou pak vyjádřeny dále v absolutním vyjádření. Nejprve byly vypočteny tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb v Kč, a to na základě podkladů Výkazu zisků a ztrát z posledního sledovaného roku 2009 a dále byly vypočítány další ukazatele směřující k získání hodnoty zisku, viz tabulka č. 26. Tabulka č.26: Výsledky vybraných ukazatelů pro obě varianty, v roce 2010 (Zdroj:Vlastní zpracování)

Rok

2010 - Varianta A

2010 - Varianta B

Ukazatel Tržby

2874825,80

3005499,7

Zisk před zdaněním

71870,65

150274,99

Nákladové úroky

37947,70

45082,50

Zisk před zdaněním bez 33922,95 úroků

105192,49

Daň 19 %

6445,36

19986,57

Zisk po zdanění

27477,59

85205,92

Jestliže by podnik v roce 2010 zvýšil své tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb o 15 %, dosáhl by zisku po zdanění 85205,92 Kč. Je nutné uvědomit si, že podnik za poslední dva roky 2008 a 2009 netvořil zisk a jeho hospodářský výsledek se pohyboval v záporných hodnotách. Tato skutečnost se promítá zejména v hodnotách ziskového rozpětí, které je uvedeno v tabulce č.25. Během sledovaných let 2005 -2009 se třikrát vyskytly záporné hodnoty ziskového rozpětí, což určuje, že došlo ke snížení zisku. Tento fakt také poukazuje na to, že by ceny vín měly být v podniku zvýšeny, a to primárně jakostní vína s přívlastkem (z důvodů výše uvedených). Jestliže by však zdražení 19

Ziskové rozpětí - Tento ukazatel vyjadřuje poměr mezi ziskem a celkovými tržbami firmy.

Pokud hodnota ukazatele klesá, je to zapříčiněno snížením zisku nebo růstem nákladů.


103

přívlastkových vín stále nevedlo ke kladnému hospodářskému výsledku, pak by vedoucí měl uvažovat o zdražení celého sortimentu svých produktů. Je nutno uvažovat, že tržby z prodaných vlastních výrobků a služeb se mohou zvýšit více či méně, otázkou zůstává jaká bude úroda, jak účinné marketingové nástroje podnik použije ke zvýšení prodeje, zda vyprodukuje a prodá více lahvových vín oproti vínu sudovému aj. Jak uvádí Dedouchová (2001, s. 115) velmi významnou roli při zvyšování ziskovosti sehrává rovněž zdokonalení kvality výrobků či služeb. Nejvhodnější je situace, kdy existuje kombinace vysokého tržního podílu a vysoké kvality výrobku. Avšak i podniky s nízkým tržním podílem vykazují podstatně vyšší ziskovost, pokud disponují výrobkem vysoké kvality. Předpokladem pro to, aby si podniky udržely ziskovost, je reálný dlouhodobý růst trhu. Je to předpoklad nutný, nikoliv však postačující. Vysoký tržní podíl znamená pro podnik určitě strategickou výhodu, avšak proces vytváření a zvyšování tržního podílu se neobejde bez nákladů. Pokud je podnik ve slabé konkurenční pozici, bude muset s největší pravděpodobností obětovat krátkodobě zisk. Šlechtitelské stanici se nabízí několik variant investic, které by ji napomohly ke zlepšení konkurenční pozice v odvětví a naplnily tak stanovenou strategii. Veškeré možnosti investiční činnosti podniku budou uvedeny v následujících bodech.

4.6.4 Zaměřit se na produkci lahvových vín Výroba vín Šlechtitelské stanice je ze 60 % zaměřena na výrobu a nabídku sudových vín a ze 40 % na výrobu vín lahvových. Pro výrobu lahvových vín podnik používá klasické (levné) láhve. Prodejem sudových vín přichází podnik o přidanou hodnotu, kterou by zajistil prodejem lahvových vín. Jak bylo uvedeno v předcházející podkapitole, výše tržeb podniku by mohly ovlivnit zejména vyšší ceny za přívlastková vína, která jsou nabízena především v lahvové podobě. Zvýšit produkci na současné lahvovací lince není problém, protože se lahvování provádí dle potřeby a stavu zásob. Překážkou však může být její technická podstata, a to, že její obsluha vyžaduje lidskou práci, neboť je mechanického typu. Lahvování se vždy účastní minimálně tři pracovníci, což je polovina zaměstnanců (jeden zaměstnanec obsluhuje plnicí linku, druhý zátkuje vína korkovými špunty a přidává zatavovací kapsle a třetí zaměstnanec etiketuje láhve). Další možnou překážkou mohou být samotní zákazníci podniku, neboť sem dojíždí nakupovat především sudová vína. I přes tyto překážky by však Šlechtitelská stanice měla zvýšit produkci lahvových vín a měla by se snažit tato vína nabízet zejména ve vinotékách a pohostinských zařízeních, kde jsou nabízena právě lahvová vína. S problematikou lahvových vín se pojí další otázka, a to jaký typ láhve použít. Šlechtitelská stanice by měla zvážit možnost použití dražších láhví, resp. vzhledově propracovanějších, či použití láhví menšího


104

plnicího obsahu, které jsou v současné době vítány zákazníky jako moderní obměna. Tyto menší láhve jsou vhodnější minimálně pro jakostní vína s přívlastkem. Následující tabulka podává přehled o cenových relacích vybraných typů láhví na vína. První láhví v tabulce je typ láhve Boerdaux 0,75 l, kterou Šlechtitelská stanice v současnosti využívá. Druhou láhví je láhev typu Rheinwein Exclusiv, která má mnohem propracovanější tvar a její plnicí obsah je 0,75 l. Poslední vybranou láhví je typ Bordeaux Selection s obsahem 0,5 l. Uvedené láhve byly vybrány z nabídky firmy BS vinařské potřeby, u kterých Šlechtitelská stanice v současné době láhve nakupuje. Uvedené ceny v tabulce jsou však ceny včetně slev, které jsou určeny konkrétně pro Šlechtitelskou stanici, která je stálým zákazníkem zmíněné firmy. Tabulka č.27 : Ceny vybraných láhví (Zdroj ceník BS vinařské potřeby[28])

Typ láhve

Cena Kč/1 kus (včetně DPH) 5,-

Bordeaux 0,75 l (barva hnědá, zelená) Rheinwein Exclusiv 0,75 l 8,(barva hnědá, vetrogrün) Bordeaux Selection 0,5 l 10,(barva olivová)

láhve Náklady na láhve při produkci 500 l vína (v Kč) 3333,5333,10000,-

Z tabulky je patrné, že nejnákladnější je láhev s menším plnicím obsahem, tedy láhev Bordeaux Selection. Taková cena láhve se už však značně promítne do ceny vína. U tohoto typu láhví je nutno počítat se speciálními přepravkami, které Šlechtitelská stanice dosud nevlastní, což se dále promítne v jednotkových nákladech za výrobek. Jak již bylo uvedeno v úvodu této podkapitoly, je do láhví menšího objemu nutno plnit kvalitativně vybrané typy vín. Jestliže by se podnik rozhodl pro tento typ láhví, pak by je měl nabízet pouze v malém množství a jednalo by se především o doplnění sortimentu. Do celkových nákladů za výrobky se dále promítnou provozní náklady spojené s lahvováním, náklady na etikety, korky či zatavovací kapsle. Nejlepší variantou výběru láhve, kterou by měl podnik preferovat pro svůj sortiment lahvových vín, se pak jeví láhev Rheinwein Exclusiv 0,75 l, která má již propracovanější vzhled a je dražší o Kč 3,- nežli stávající láhev Bordeaux 0,75l. V rámci zdokonalení vzhledu lahvových vín je nutno počítat s návrhem nové etikety, která by měla korespondovat s firemní identitou a stylem (tzv. corporate design). Součástí této koncepce je logo firmy, které podnik doposud nemá. Logo by se mělo objevit na všech produktech podniku a propagačních materiálech (více o této problematice je uvedeno v kapitole 4.6.9).


105

4.6.5 Modernizovat výrobní prostředky Šlechtitelská stanice využívá zastaralejší zemědělskou techniku k obhospodařování vinic a zastaralejší technologie k výrobě vín. Rozvoj technologií a technického pokroku umožňuje růst produktivity práce a snížení provozních nákladů firem. Tento rozvoj avšak také znamená hrozbu firmám, které nemají dostatečné množství finančních prostředků na modernizaci a tím si mohou zhoršit svou konkurenceschopnost v odvětví. Zemědělské podniky by měly provádět obnovu techniky a technologií průběžně, aby byl zamezen vznik možných rizik nefunkčnosti jednotlivých zařízení v době sezóny. Šlechtitelská stanice by se na tuto problematiku měla také zaměřit a pořídit zejména nutnou novou zemědělskou mechanizaci a technologii. V současné době chce podnik pořídit nové nerezové nádrže na skladování vín, a to o objemu 200 l, 300 l a 500 l. Ceny všech těchto třech typů nádrží jsou Kč 35 000,- (včetně DPH, BS vinařské potřeby). Dále hodlá pořídit novou etiketovačku poloautomatickou jejíž cena je Kč 68 317,- (včetně DPH, www.vinarskyraj.cz). S touto etiketovačkou může podnik zvýšit počet naetiketovaných láhví o více než 100 láhví za hodinu, což má vliv na zvýšení produktivity práce a snížení nákladů na tuto činnost. Roční nákladová úspora nové etiketovačky je uvedena v tabulce č. 28 (Pozn.: roční produkce lahvových vín Šlechtitelské stanice je 20000 ks láhví o obsahu 0,75l). Tabulka č.28: Srovnání ročních nákladů stávající a nové etiketovačky (Zdroj: Vlastní zpracování)

Roční náklady - stávající etiketovačka

Roční náklady - nová etiketovačka

Výkon: 84 láhví/hodina

Výkon: 192 láhví/hodina

Potřeba práce při roční produkci 20000 ks

Potřeba práce při roční produkci 20000 ks

láhví: 20000 / 84 = 238 hodin práce

láhví: 20000 / 192 = 104 hodin práce

Mzdové náklady na pracovníka obsluhující stroj, při roční produkci 20000 ks láhví (11000 hrubá měsíční mzda, hodinová Kč 52,-): 52 * 238 = Kč 12376,Náklady na etikety (2 Kč/1 etiketa): 20000 * 2 = Kč 40000,El. energie (100 W, při ceně 1400 Kč /1 kWh): 1400*0,1 = 140 * 238 = Kč 33320,Odpis: 0,-

Mzdové náklady na pracovníka obsluhující stroj, při roční produkci 20000 ks láhví (11000 hrubá měsíční mzda, hodinová Kč 52,-): 52 * 104 = Kč 5408,Náklady na etikety (2 Kč/1 etiketa): 20000 * 2 = Kč 40000,El. energie (60 W, při ceně 1400 Kč /1 kWh): 1400*0,06 = 84 * 104 = Kč 8736,Odpis 1. rok (1. odpisová skupina, doba odpisu 3 roky): 68317/3 = Kč 22772,Celkové roční provozní náklady: Kč 76916 ,-

Celkové roční provozní náklady: Kč 85696,-


106

První rok po nákupu nové etiketovačky podnik ušetří na ročních provozních nákladech oproti stávající technologii Kč 8780,-. Po třech letech, po odepsání majetku, však podnik uspoří třetinovou část nákladů původní etiketovačky. Výhoda nové technologie se projeví zejména ve zvýšení výkonnosti, což má vliv na efektivitu práce (za podmínky dostatečných dovedností), ekonomičnosti (nižší provozní náklady, dlouhá doba životnosti) a provozuschopnosti. Další investice, kterou by Šlechtitelská stanice pořídila je postřikovač (pořizovací cena Kč 200000,-) , neboť v současné době vlastní dva postřikovače tažené, které koupila v rámci privatizace. Podnik není zadlužen, proto může finanční prostředky na pořízení investic hradit z úvěru. Šlechtitelská stanice může využít PGRLF, konkrétně podpory z programu „Zemědělec“. Forma podpory poskytovaná v rámci programu je dotace části úroků z úvěru. Sazba podpory je maximálně 4 % (mladý zemědělec20 5 %), vždy však musí zbýt 1 % úroku, které hradí žadatel. Předmět a účel podpory tohoto programu je [39]: „Cílem Programu je vytvořit předpoklady pro rozvoj zemědělských subjektů, kdy příjemce Podpory investuje zejména do strojního zařízení, vybavení či technologických celků, přičemž podporovaná investice musí sloužit ke snížení výrobních nákladů, modernizaci či zlepšení jakosti.“ Do programu se mohou přihlásit pouze ti žadatelé, kteří jsou zemědělskými podnikateli a zároveň jsou zemědělskými prvovýrobci. Maximální hrubá míra podpory v rámci podpory úroku, nesmí přesáhnout 40 % způsobilých investic a podpora PGRLD se nevztahuje na úvěry, jejichž doba splatnosti je delší než 7 let. Zemědělský podnik, který chce využít této podpory musí nakupovat u distributorů, kteří mají dohodu s PGRLF, stejně tak musí využívat bank poskytujících úvěry, které musí mít uzavřeny dohodu s PGRLF (Smlouva o zajištění některých činností spojených s poskytování podpor PGRLF, a.s.). Jestliže by Šlechtitelská stanice chtěla pořídit na úvěr již zmiňovaný postřikovač s pořizovací cenou Kč 200000,- např. při úroku 5 % a době splácení 5 let, pak by PGRLF hradilo každoročně Kč 8000,-, za pět let pak celkem Kč 40000,-, přičemž je zachována nutná hranice max. 40 % způsobilých výdajů, které PGRLF může hradit (Kč 80000,-).

20

Mladý zemědělec - fyzická osoba, která v roce podání žádosti nedosáhne věku 40 let nebo

právnická osoba, kde fyzická osoba plní funkci statutárního orgánu a zároveň se podílí na základním kapitálu z více než 50 % [39]


107

4.6.6 Udržovat a zlepšovat pozici na trhu Tato problematika souvisí s celou podstatou zvolené strategie. Podnik může udržovat a zlepšovat svou pozici na trhu zejména výrobou kvalitních vín, účinnou propagací svých produktů, způsobem prodeje a dalšími nástroji. Za pomocí zmíněných nástrojů pak podnik může více ovlivňovat vyjednávací síly svých konkurentů, dodavatelů i odběratelů.

4.6.7 Zvážit možnosti přejít na integrovanou produkci V současnosti je zaznamenán trend přechodu zemědělců od konvenčního způsobu hospodaření k integrované či ekologické produkci. Na tyto zemědělce se vztahují přísnější výrobní postupy a musí dodržovat předepsaná pravidla pro ekologickou a integrovanou produkci. Na druhou stranu jsou však tito „ekologičtí“ zemědělci zvýhodňováni oproti konvenčním. Toto zvýhodňování tkví zejména v čerpání dotačních titulů (mají větší pravděpodobnost získání dotace oproti konvenčním producentům, mohou využít Program rozvoje venkova, např. agroenvironmentální opatření v rámci osy II, zakládání nových podniků a jejich rozvoje v rámci osy III, aj.), dále mohou ekologickou produkci ohodnotit velmi kladně zákazníci, neboť je zaznamenán trend zvyšující se poptávky po bioproduktech a biopotravinách. Všechny tyto aspekty jsou pak promítnuty v konkurenční výhodě. Pro vinaře je snadnější přejít na integrovanou produkci, neboť u ekologické produkce je potřeba a může být problémem: dostatečné náklady na certifikaci do EZ, náklady na přizpůsobení se ekologickým normám, dostatečné finanční prostředky k zajištění realizace ekologicky fungující firmy, vyrobené výrobky mají vysokou odbytovou cenu, která nemusí konkurovat zejména levnějším bioproduktům dovezených ze zahraničí. dalším problémem může být i potřeba pěstovat a obhospodařovat rezistentní odrůdy révy vinné, které nevyžadují složitou chemickou ochranu. Následující dvě tabulky odkrývají výhody a nevýhody pro vinařské podniky, které aplikují konvenční nebo integrovaného vinařství a dále odhalují příležitosti s hrozby obou produkcí, které pramení či ovlivňují vnější prostředí. (Pozn.: problematika principů zmíněných produkcí je pochopitelně mnohem složitější a pro vyčerpávající informace vyžaduje jejich odborné znalosti, neboť jejich vlivy se dotýkají pěstebních principů rostlinné výroby či životního prostředí):


108

Tabulka č. 29 : Zhodnocení konvenčního pěstování révy vinné (Zdroj: Vlastní zpracování)

Výhody KP pro vinaře

Nevýhody KP pro vinaře

- nižší potřeba lidské práce ve

- náklady na vstupy jsou vyšší než

vinohradech (např. využití

v systémech IP a EZ (postřiky,

účinnější chemické ochrany –

zemědělská technika, aj.)

pesticidy, herbicidy)

- syntetická hnojiva nebo pesticidy

- větší pravděpodobnost, že porosty

se dostávají do spodních vod, které

nebudou napadeny plísněmi a

znečišťují

dalšími chorobami

- u velkých vinařských podniků je to problém zejména velkých ploch vinic, které přitahují škůdce a jejich regulace vyžaduje větší dávky biocidů21 - utužení půdy pod těžkými stroji

Příležitosti KP - díky zvyšování sortimentů pesticidů, herbicidů se zvyšuje pravděpodobnost snížení ztrát a zvyšuje se záruka vysoké sklizně

Hrozby KP - eroze půdy - zvyšování ceny půdy/nájmu - ohrožení cenných stanovišť vzácných a ohrožených druhů rostlin a živočichů - měnící se trendy ve spotřebě (upřednostňování bioproduktů)

Tabulka č.30: Zhodnocení integrovaného pěstování révy vinné (Zdroj: Vlastní zpracování)

Výhody IP pro vinaře - víno z IP neobsahuje rezidua22 z chemických postřiků

Nevýhody IP pro vinaře - podle platných pravidel vinař nesmí změnit technologii pěstování révy a výroby vína po dobu následujících pěti let, jinak mu hrozí, že bude muset evropské dotace na IP vrátit - vyšší nároky na práci

Pozn.: KP – konvenční produkce, IP – integrovaná produkce, EZ – ekologické zemědělství 21

Biocidy - je obecně látka používaná k hubení, tlumení nebo omezování růstu škodlivých

organismů ve všech oblastech lidské činnosti [27] 22

Rezidua - Zbytky obtížně rozložitelných, více či méně jedovatých a v přírodě cizích, látek.

Vyskytují se v půdě, ale i v tělech organismů, v potravinách a v krmivech v důsledku používání pesticidů. [40]


109

Pokračování tabulky z předchozí strany Příležitosti IP - zvyšování životní úrovně obyvatel ČR – růst zájmu o kvalitní a bezpečné potraviny, zdravé životní prostředí a český venkov - zlepšení retenční schopnosti krajiny23 - možnost získání preferenčních bodů při získání dotací z PRV

Hrozby IP - zvýšení ceny půdy (nájmu)

Podle zhodnocení obou produkcí je zřejmé, že integrovaná produkce může být pro Šlechtitelskou stanici velkou příležitostí, která se může stát její silnou stránkou. Tato skutečnost by se pak promítla v konkurenční výhodě.

4.6.8 Zdokonalit prodej Šlechtitelská stanice by se měla zaměřit na zlepšení prodeje, neboť finanční analýza odhalila nelikvidní zásoby, malé tržby z prodeje výrobků a služeb a také nízké hodnoty rentabilit vlastního kapitálu a celkového vloženého kapitálu, což pramenilo ze záporného hospodářského výsledku za poslední dva roky. Problémem podniku je z určité části způsob prodeje „ze dvora“, neboť se podnik nachází 15 km od okresního města Uherského Hradiště v malé (avšak vinařské) obci, nadto prodejní doba je zde od 7 – 15 hod. Podnik by měl zvážit několik variant zlepšení prodeje: 1.) Prodloužit prodejní dobu (s tímto problémem zvážit otázku, kdo by toto v podniku realizoval) 2.) zaměstnat osobu na HPP či na ŽL která by se zabývala prodejem, 3.) pronajmout/koupit prostory pro provoz vinotéky v Uherském Hradišti. Varianty řešení: 1) Prodloužení prodejní doby v sídle firmy Tato varianta řešení předpokládá, že se prodlouží prodejní doba v sídle firmy v Polešovicích. Současná prodejní doba je zde 7.00 - 15.00 hod., navrhovaná doba by pak byla od 7.00 – 18.30 hod., a to od pondělí do pátku. V současnosti jsou v době mezi 7.00 – 15.00 hodinou v podniku všichni zaměstnanci a v tomto časovém rozmezí prodej realizuje ekonomka a vedoucí podniku. Je potřeba, aby 23Retenčni

schopnost krajiny-Schopnost krajiny zadržet vodu, která se v daném území vyskytuje.


110

se prodejní doba prodloužila, a to o navrhovaných 3,5 hodin denně, neboť podnik přichází o zákazníky, kteří sem v této době dorazí. Kolem podniku vede cyklostezka „Vinař“ a zejména v létě tudy projíždí nejvíce cyklistů a turistů. Nejprve je nutno zvážit otázku, kdo by tuto činnost v podniku realizoval. K dispozici je 7 pracovníků, z toho 5 vinohradníků, ekonomka a vedoucí organizace. Variantou řešení by mohlo být, že by vždy jeden pracovník (vyjma vedoucího organizace) nastoupil do zaměstnání vždy každý šestý den v 10.30 hod a pracoval by až do 18.30 hod. Do 15 hodin by tento pracovník vykonával běžné úkoly spojeny s chodem podniku a od 15.00 hod. by se věnoval prodeji. Stejným způsobem by mohl být zajištěn provoz prodejny i v dopoledních hodinách v sobotu. Druhou variantou řešení může být najmutí brigádníka na dohodu o provedení činnosti, např. osobu v důchodu, nejlépe z Polešovic, která by tuto příležitost přivýdělku mohla uvítat. Dohoda o provedení činnosti je omezená 150 hodinami práce, což vychází při 3,5 hod/den celkem 43 dní práce, proto by bylo nejlepší přijmout tohoto brigádníka přes léto, kdy se zde mohou zastavit turisti a cyklisti. Pochopitelně je možné, že může být takto za rok zaměstnáno více brigádníků. Co se týká nákladů, pak by se u první varianty náklady zvýšily pouze o náklady spojené s elektrickou energií spojenou s chodem prodejny, a to 17,5 hodin/týdně (cca 60 Kč /h) tzn. 1050,- Kč/týden. U druhé varianty při počítané mzdě pracovníka např. 100 Kč/hod., by pak týdenní náklady čítaly: Kč 2800,-. Levnější variantou pro podnik může být využití služeb externí logistické firmy, která by vždy za určitou dobu, např. jednou týdně, rozvezla objednané produkty zákazníkům (vinotékám aj.). Toto by se vyplatilo tehdy, jestliže by objednané zásilky měly větší objemy, neboť tyto firmy rozváží produkty vždy jednomu zákazníkovi, který musí platit veškeré náklady spojené s cestou sám. Menší zásilky je levnější zasílat přes Českou poštu či Fedex, neboť tito zprostředkovatelé rozváží produkty většího počtu dodavatelů. 2) Přijetí pracovníka zabývající se prodejem Další možností zlepšení prodeje může být zaměstnání obchodníka, tzn. osoby, která by mohla rozvážet produkty zákazníkům, zjišťovala jejich potřeby, starala se o uspokojování jejich požadavků, rozesílala nabídky zboží, ceníky, řešila objednávky aj. Tato osoba by měla znát informace o firmě, měla by reprezentativně vystupovat a vyjadřovat se a pochopitelně mít nutné odborné znalosti. U této varianty je však nutno počítat s dodatečnými náklady, a to na mzdu této osoby a na náklady spojenými s provozem služebního automobilu (v současné době podnik vlastní 2 služební osobní automobily). Tato osoba může být zaměstnána na hlavní pracovní poměr a být odměňována formou podílové mzdy (obchodní cestující), či by mohla pracovat na živnostenský list


111

(obchodní zástupce) a dostávala by provize z prodeje a dále by jí byly hrazeny veškeré náklady spojené s realizací této činnosti. Pro Šlechtitelskou stanici by byl výhodnější obchodní zástupce, neboť by podnik ušetřil na sociálním pojištění a na administrativě. Avšak z reálného pohledu je pro podnik vhodnější vlastní zaměstnanec, který může pro podnik vykonávat i jiné aktivity, zejména v době kdy by hrozilo, že podnik nebude mít dostatečné množství objemu zásob pro zajištění poptávky zákazníků. Nejvhodnější osobou a zároveň odborníkem na vinařství a vinohradnictví, by mohl být absolvent některé vinařské školy, zejména vysokoškolský absolvent Mendelovy univerzity oboru vinařství. Taková osoba by pak na jedné straně mohla zajišťovat prodej, starat se o zákazníky a zároveň aplikovat své znalosti při výrobě vína, podílet se na řízení degustací a zabezpečování dalších nezbytných činností tohoto vinařského podniku. Jestliže by vedoucí vybral osobu, která by byla tvůrčí a mohla by se v podniku plně realizovat, mohla využít svých schopností a znalostí získaných studiem, pak by mohla být pro podnik mnohem přínosnější nežli obchodní zástupce. 3) Pronájem/koupě prostor pro provoz vinotéky v Uherském Hradišti Jestliže by podnik uvažoval o provozování vinotéky, je nejprve nutno zvážit, zda bude finančně výhodnější potřebné prostory koupit či pronajmout. Pro Šlechtitelskou stanici je efektivnější tyto prostory pronajmout, neboť odpadá nutnost vysokých pořizovacích nákladů a s ohledem na finanční situaci podniku je tato varianta rozhodně výhodnější. Pokud by se podnik rozhodl pro provozování vinotéky je zapotřebí rozšířit předmět činnosti o maloobchodní činnost. Současná nabídka vín podniku by dostatečně nepokryla poptávku a proto by musely být ve vinotéce nabízeny a prodávány vína i jiných výrobců. V okolí Uherského Hradiště se nachází mnoho vinařů, kteří by tuto vinotéku ocenili, neboť produkují malé množství vín a svou nabídku nemohou nabízet ve větších objemech. V Uherském Hradišti se v současné době nachází více vinoték a dále několik restauračních zařízení, které vína nabízí. I přes značné rozšíření těchto distributorů vín v Uherském Hradišti, má však Šlechtitelská stanice značnou výchozí výhodu. Tato výhoda tkví v tom, že mezi vinaři a vinohradníky v okolí je Šlechtitelská stanice známá svou šlechtitelskou a výzkumnou činností a je možno tvrdit, že díky šlechtění a svému jménu ji vinaři přikládají důvěru a budou ochotni podpořit její záměr. Zdroje potřebné k dosažení: - peněžní zdroje (nájemné, zásoby, počáteční náklady) - lidské zdroje (potřeba minimálně dvou pracovníků, kteří by se zastupovali. Výběr těchto prodavačů závisí na jejich odborných znalostech problematiky vín a na jejich obchodních schopnostech.


112

Nejoptimálnější variantou jejich ohodnocení by byla fixní mzda plus provize z prodeje) Následující tabulka uvádí měsíční a roční provozní náklady a měsíční a roční výnosy z provozování vinotéky v Uherském Hradišti. Jednotlivé informace k uvedeným položkám jsou uvedeny v tabulce nebo pod tabulkou. Důležitý bod výpočtu - výše zásob a prodejů je odhadnut z následujícího: Informace o výši prodeje poskytl majitel vinotéky v Uherském Brodě. Uherský Brod je město nacházející se 15 km od Uherského Hradiště. K 1.1.2005 bylo v Uherském Brodě evidováno 17424 obyvatel, v Uherském Hradišti k témuž datu 26280. Z této informace lze předpokládat, že kupní síla potenciálních zákazníků v Uherském Hradišti je o 34 % vyšší nežli v Uherském Brodě. Dle majitele vinotéky v Uherském Brodě je měsíční průměrný objem prodeje lahvového vína (převážně s přívlastkem, neboť jakostní vína zde nejsou poptávaná) 200 l (tzn. 150 ks láhví o obsahu 0,75l). Sudová vína jsou v průměru měsíčně prodávaná ve výši 350 l. (Podrobnější informace o výši prodeje jsou uvedeny pod tabulkou). Pro výši objemu prodejů vinotéky v Uherském Hradišti bude brána v potaz 34% vyšší kupní síla. Údaje o objemech nakoupeného a prodaného vína jsou vyjádřeny v kusech láhví o obsahu 0,75l. Tabulka č.31: Měsíční/roční náklady a výnosy z provozu vinotéky v Uherském Hradišti Počáteční náklady Vybavení (pokladna, pult, dřevěné regály na víno a další potřebné vybavení) Celkem cca 30000,- Kč Měsíční provozní náklady

Měsíční výnosy

Pronájem včetně služeb (do 20m2)

Prodej vín:

cca 13500,- Kč

Lahvová vína 201 ks láhví, prodejní cena

Náklady na pracovníky

170 Kč/láhev, celkové výnosy = 34170,- Kč

1. 13500,- Kč + provize

Sudová vína, prodej – 469 l, 60 Kč/l,

2. 13500,- Kč + provize

celkové výnosy = 28140,- Kč

Zásoby vín: Lahvová

vína

(především

jakostní

s

přívlastkem), 150 ks láhví o ob. 0,75 l, nákupní cena – 100 Kč/láhev, celkové náklady = 15000,- Kč Zbytek

lahvových

vín

–

produkce Sudová vína – vlastní produkce

vlastní


113

Pokračování tabulky z předchozí strany Celkové

měsíční

provozní

náklady

Celkové měsíční výnosy: 62310,- Kč

55 500,- Kč Celkové roční provozní náklady 666000,- Kč

Celkové roční výnosy: 747720,- Kč Roční zisk bez počátečních nákladů: 81720,- Kč

Pozn.: - Ceny vybavení byly určeny na základě ceníků firem, které svou nabídku uvádí na internetu - Cena pronájmu včetně služeb byla zjištěna na základě průměrné nabídky cen nebytových prostor, které na internetu a v místním tisku uvádí realitní kanceláře v Uherském Hradišti - Nákupní cena lahvových vín s přívlastkem byla zprůměrňována na 100 Kč, sudových 40 Kč, Prodejní cena lahvových vín byla vypočtena pro lahvová vína na 170 Kč, pro sudová 60 Kč. - Objem prodeje byl určen na základě informací poskytnutých od Lubomíra Blahy, majitele vinotéky v Uherském Brodě: v silných měsících (Vánoce, vinobraní, aj.) je prodej lahvových vín 300 – 400 l, průměrně se však prodá měsíčně 200 l lahvových vín – především přívlastkových (o jakostní vína bez přívlastku není poptávka), měsíčně se prodá 6 -8 kegů sudového vína / 1 keg = 50 l (Keg– sud, speciálně vyvinutý pro průmyslové plnění a sterilní skladování nápojů)

Z výsledků zjištěných předcházejícím výpočtem je možno zhodnotit výhody/nevýhody provozování této vinotéky: Výhodou provozování vinotéky jsou nízké počáteční náklady (jestliže se jedná o pronájem prostor), dojde ke zkrácení distribuční cesty a Šlechtitelská stanice tak bude mít možnost prodávat své výrobky blíže konečným spotřebitelům. Výhodou provozování vlastní vinotéky je i fakt, že prodavači by byli zaměstnanci podniku a primárně by prezentovali produkty Šlechtitelské stanice. Nevýhodou provozování vinotéky jsou dodatečné náklady, které zde nebyly promítnuty, je nutno dále počítat s náklady spojené s dopravou, tedy náklady na dopravní prostředky, pohonné hmoty a dále nebylo počítáno s provizí prodavačů odvislou dle výše prodejů. Ve výpočtu dále nebyly zahrnuty náklady spojené s výrobou vlastních vín a dalším omezujícím prvkem provozu jsou náklady za měsíční pronájem prostor. Největším problémem této činnosti však může být nestabilní výkyv v poptávce a výši nasmlouvaných obchodů za určité období. Tato problematika byla nastíněna také majitelem vinotéky z Uherského Brodu, který zhodnotil, že objemy prodejů jeho vinotéky jsou závislé na období. Další roky provozu vinotéky je nutno počítat s inflací a s rostoucími náklady za elektrickou energii, které se promítnou ve výši nájemného.


114

4.6.9 Zaměřit se na propagaci V první řadě by si měla Šlechtitelská stanice nechat navrhnout a vytvořit grafický vzhled své firemní identity a stylu (tzv. corporate design). Tuto činnost by měla zadat kvalitní grafické firmě, která se touto činností zabývá. Corporate design je vizuální styl podniku, který jednotí vizitky, e-mailové a prezentační šablony, reklamní předměty a další. Součástí této koncepce je logo, logotyp (tzn. označení organizace, ve speciálním grafickém provedení), které Šlechtitelská stanice doposud nezavedla. Jednotný firemní vizuální styl a logo se v současnosti stávají téměř nezbytnou součástí každé společnosti, která chce být na trhu jednoznačně identifikována. Tento navržený nový jednotný vzhled by Šlechtitelská stanice měla uvádět na etiketách svých lahvových vín, na webových stránkách podniku (dosud neexistujících), na vizitkách vedoucího podniku a propagačních materiálech podniku. Primárně by Šlechtitelská stanice měla začít tím, že zavede své webové stránky, neboť je toto, v současné moderní době technického pokroku, nezbytností každé firmy. Na těchto stránkách by se firma prezentovala – byla by zde uvedena její historie, šlechtitelské úspěchy, získané ocenění v soutěžích vín, kontakt a další informace o firmě), dále by zde byla umístěna aktualizovaná nabídka vín, révových sazenic, burčáku, hroznů a uvedena nabídka možnosti vedení řízených degustací. Podnik by měl zejména svou sezónní nabídku zveřejňovat v místním tisku, a to zejména ve Slováckém deníku, který je vydáván ve všech okresech Zlínského kraje jednotně. Šlechtitelská stanice by jejím prostřednictvím informovala o nabídce révových sazenic (v měsících březnu a dubnu), o burčáku a hroznech (na podzim) či nabídce vedení řízených degustací. Podle vedoucí oddělení plošné inzerce ve Slováckém deníku je optimální, jestliže podá inzerent totožnou reklamu třikrát za sebou, a to v různých dnech. Slovácký deník vychází v pondělí, ve středu a v pátek, přičemž nejvíce čtenářů ze Zlínského kraje tyto výtisky odebírá v pátek, v tento den je také inzerce nejdražší. Podle téže vedoucí by bylo nejideálnější jestliže by Šlechtitelská stanice zadala svůj inzerát vždy dvakrát v pátek a jedenkrát v pondělí či ve středu. Šlechtitelská stanice by měla rozesílat potenciálním i stávajícím zákazníkům nabídku svých produktů spolu s ceníky, a to formou dopisů, mailů, a dále je oslovovat prostřednictvím telefonátů či firemních prospektů. Podnik by neměl kontaktovat pouze stávající zákazníky, ale také potenciální/anonymní, které lze vyhledat na internetu, ve zlatých stránkách, či v odborném tisku. Oslovovat by však měl zejména majitele restauračních zařízení a vinoték, a to nejen v regionu.


115

Tabulka č. 32: Náklady na propagaci Počáteční náklady: Tvorba logotypu (vytvoření loga)

od 3000 Kč do 7000 Kč

Grafický návrh firemního stylu (corporate identity)

od 5000 Kč do 15000 Kč

Grafický návrh webových stránek

od 3000 Kč do 5000 Kč

Náklady spojené s realizací webových stránek – roční náklady: Hostingové služby

cca 250 Kč

Pronájem domény

cca 1100 Kč

Náklady na zadání inzerce v tisku Cena plošné inzerce ve Slováckém deníku – 3 inzeráty velikosti 10x5 cm, barevného formátu (při časté spolupráci - možnost slevy jako stálý zákazník)

cca 5000 Kč

Náklady na tvorbu letáků Cena Kč 3,-/leták, 200 letáků

600 Kč

Pozn.: Ceny kategorie počátečních nákladů, hostingové služby, pronájmu domény a letáky byly odvozeny dle nabídek firem, které uvádí svou nabídku na internetu. Náklady na zadání inzerce v tisku byly vykalkulovány vedoucí plošné inzerce ve Slováckém deníku, dle zadaných kritérií (2x vydání inzerce v pátečním čísle, 1x v pondělním vydání, inzerát velikosti 10x5cm, barevného formátu)

Náklady na propagaci jsou investicí, která se podniku vrátí ve zvýšení odběratelské základy, zvýšení objemu prodeje produktů a ve zvýšených tržbách z prodeje vlastních výrobků a služeb.

4.6.10 Zvýšit motivaci zaměstnanců Z provedení hodnototvorného řetězce Šlechtitelské stanice bylo zjištěno, že vedoucí podniku vykonává aktivně všechny činnosti v podniku. Tato skutečnost a současná situace v podniku je spíše daná povahou vedoucího a jeho koncepcí vedení. Není však možné, aby vedoucí postihl všechny činnosti podniku takovým způsobem, aby byly všechny tyto aktivity realizovány kvalitně. Vždy musí dojít k tomu, že jedna činnost bude kvalitněji provedena na úkor jiné. Tento fakt odráží například špatná propagace, či neřešící situace distribuce a nízký prodej, resp. nízké tržby. Vedoucí podniku se orientuje na tvorbu kvalitních produktů, které však bez účinné propagace a dobré distribuce nemůže prodat. Z tohoto důvodu by bylo rozumnější přenechat některé aktivity na zaměstnancích a vedoucí by se měl zaměřit na zlepšení samotného prodeje (či jak bylo uvedeno v kapitole 4.6.8, zaměstnat na tuto činnost nového pracovníka). Dále by měl vedoucí podniku zvýšit kompetence zaměstnanců a jejich motivaci, a to zejména způsobem výše odměn, které by byly odvislé od výše prodejů, či samotném zapojení zaměstnanců a jejich podílu na kvalitě odvedené práce.


116

5 Diskuze Pro zjištění stanoveného cíle práce (navržení strategie pro Šlechtitelskou stanici vinařskou, s.r.o. Polešovice) bylo postupováno dle schématu č. 2 „Fáze strategického managementu“ podle Lošťákové (2005, s. 19), které bylo uvedeno v teoretické části práce. Jednotlivé fáze tohoto procesu – definice poslání a vize – analyzování prostředí podniku – definice cílů podniku – formulace strategie – implementace strategie – v podstatě určují vhodný postup, který je aplikovatelný při stanovování strategie konkrétního podniku, v tomto případě Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice. Analýza vnějšího prostředí se rozlišuje dle teoretických východisek na analýzu makrookolí a mikrookolí. Analýza makrookolí byla provedena takovým způsobem, aby bylo zjištěno co nejvíce relevantních informací o faktorech působících ve vnějším prostředí, které mají vliv přímo na vinařské podniky. Byly zjišťovány součastné legislativní požadavky a finanční podpory, vztahující se na vinaře a vinohradníky, byly zjišťovány trendy ve vybraných makroekonomických ukazatelích, za pomoci kterých mohla být zhodnocena např. kupní síla obyvatel a životní úroveň daná výší průměrné mzdy, dále byla zkoumána spotřeba vín, byly zjišťovány také trendy spojené s ekologickým zemědělstvím, trendy v technologickém vývoji s ohledem na vinaře a vinohradníky a další. Informace získané z analýzy makrookolí byly použity jako zdroje k analýze mikrookolí odvětví vinohradnictví a vinařství. Zároveň bylo toto mikrookolí analyzováno z hlediska identifikace „sil“, které působí v jeho konkurenčním prostředí k tomuto bylo využito Porterova modelu pěti sil. Mohu jen souhlasit s tvrzením Sedláčkové (2000, s. 35) která uvádí: „Podniky mohou těchto pět sil ovlivnit strategií, kterou zvolí. Cílem strategie je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám a nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch“, neboť během zkoumání vnějšího prostředí se nabízelo hned několik možností, kterými by bylo možné tyto síly omezit. Konkrétně tyto možnosti pak byly použity v rámci navržených strategických opatření pro zlepšení stávající situace Šlechtitelské stanice. Vnitřní prostředí podniku Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice bylo analyzováno z hlediska principu hodnototvorného řetězce, pomocí něhož lze vyjádřit činnosti, které jsou v podniku realizovány a zároveň vymezit ty činnosti, které jsou pro podnik předností oproti konkurenci. Opět musím souhlasit s tvrzením Dedouchové (1998 s. 30), která uvádí, že mít přednost v jedné nebo ve více hodnototvorných funkcích je pro podnik konkurenční výhodou. Přednosti podniku oproti konkurenci mohou být zejména v marketingu a výrobě. V rámci zkoumání vnitřního prostředí podniku byla provedena finanční analýza, která má primární úlohu zjistit slabé a silné stránky ve finančním hospodaření podniku. Finanční analýza odkryla několik


117

nedostatků hospodaření podniku a jeho finanční situace. Podnik za poslední dva roky netvoří zisk, tento fakt se odrážel na vývoji některých poměrových ukazatelů a také v provedeném Indexu IN99, který odhalil, že podnik poslední dva roky nevytváří ekonomickou přidanou hodnotu. Finanční analýza je nástrojem, který může odhalit důležité informace managementu o hospodaření podniku, avšak je nutné při vyvozování případných důsledků vycházet ze situace konkrétního podniku. U Šlechtitelské stanice musí být brán zřetel jednak na její šlechtitelskou a výzkumnou činnost, (na kterou podnik získává dotace od státu a nejsou promítnuty v rámci tržeb za vlastní výrobky a služby, a proto dosahované hodnoty ukazatelů mohly výsledky některých poměrových ukazatelů do značné míry zkreslovat) ale také na její předmět činnosti, který je zaměřen na výrobu vína. Finanční analýza odhalila, že podnik eviduje nelikvidní zásoby, což ale může být dané z velké části nedokončenou výrobou, tedy víny, které jsou v rámci jejich technologie výroby ve fázi kvašení a ustálení a nejsou ještě připraveny k prodeji. Šlechtitelská stanice vinařská nemá definováno poslání a vizi, proto bylo nezbytné sestavit a setřídit nepsaná pravidla hodnoty, které podnik dodržuje a uznává. Informace byly získány od jednatele podniku a setříděny dle Pošvářova (2004. s. 78) doporučení - jaké prvky by v sobě mělo zahrnovat efektivně formulované poslání. Důležité u této kapitoly byl zejména fakt, že na základě tohoto setřídění bylo možno odhalit a sestavit cíle podniku. Na těchto cílech jsou v podstatě postavena následně navržená strategická opatření, která jsou stanovena v kapitole 4.6 a která vychází ze zvolené strategie „pronikání na trh“. Strategie podniku a její strategická opatření vycházejí z poslání, dlouhodobých cílů podniku, podkladů získaných ze strategické analýzy a jsou formulovány na základě použitých nástrojů EFE, IFE, matice SPACE a matice SWOT analýzy. V rámci hodnocení vybrané strategie byly v teorii vybrány otázky, které uvádí Dedouchová (2001, s.107 -109) a které by měly být zodpovězeny při hodnocení vybrané strategie a její opatření, které jsou uvedeny v kapitole 4.6) :

Využívá strategie silných a slabých stránek? Ano, celá koncepce stanovení strategie a strategických opatření vychází z využití silných stránek a z eliminace slabých stránek podniku. Zapadá strategie do celkové struktury podnikových cílů a záměrů? Ano, při stanovení strategie bylo vycházeno z určených podnikových cílů, se kterými jsou navrhovaná strategická opatření v souladu. Co bude znamenat finanční výkonnost podniku z hlediska ziskovosti? Jestliže se podnik zaměří na zvýšení prodejních cen svých produktů a zejména u jakostních vín s přívlastkem, jestliže se bude soustředit na zlepšení své propagace, pak lze očekávat zvýšení tržeb, což by mělo vést ke zvýšení ziskovosti.


118

Jak se změní finanční riziko? Jestliže se podnik zaměří také na modernizaci svých výrobních prostředků a pořídí např. potřebný postřikovač, pak musí počítat se zvýšením cizích zdrojů, neboť by vzhledem ke své stávající finanční situaci neměl potřebné zdroje na jeho pořízení. Finanční prostředky na pořízení této investice by musel hradit z úvěru, což se projeví na snížení jeho platební schopnosti a likviditě. Dojde k zásadní změně ve funkci některého z oddělení, skupiny či u některého z jednotlivců? Jestliže by se vedení podniku rozhodlo pro přijetí dodatečného pracovníka, pak by vedoucí podniku nemusel vykonávat takové množství povinností. Bude strategie akceptovatelná pro bezprostřední okolní organizace? Všechna navrhovaná opatření by neměla jakkoliv omezovat bezprostřední okolí podniku. Existuje dostatečné množství zdrojů pro financování strategie? Finanční zdroje na pořízení investic lze hradit z úvěru, jehož části úroků může spolufinancovat PGRLF. Ostatní navrhovaná opatření vyžadují také zvýšení zdrojů na jejich financování, avšak jedná se o investice, které by měly podpořit výši prodejů a tím mít vliv na zvýšení tržeb.

„Podnikatelé a vedoucí pracovníci si často stěžují, že lze těžko uvažovat o nějakých strategiích, když chybí zdroje“. Tato teze byla zmíněná v úvodu práce. Situace v podniku Šlechtitelská stanice vinařská je obdobná. Šlechtitelská stanice nemá určené poslání a podnikové cíle a také vhodnou strategii, která by k dosažení těchto cílů přispěla. Tato skutečnost pak vede k nejasnému řízení a realizování činností, které nejsou pro firmu důležité a naopak činnosti, které by mohly firmě zajistit zlepšení její pozice na trhu, nejsou plně uskutečňovány. Velký problém Šlechtitelské stanice je především v tom, že nereaguje optimálně na měnící se podmínky na trhu, vychází zejména z toho, že odvětví vinohradnictví a vinařství je silné a stabilní. Podnik je orientován na výrobu kvalitního produktu, nabízí doplňkové produkty jako je burčák, hrozny, řízené degustace, avšak nehledá nové zákazníky, nepropaguje své produkty a spoléhá na určité povědomí veřejnosti o svých produktech, což se odráží v záporném hospodářském výsledku. Neboť jak uvádí Woods [20]: většina firem ztrácí zákazníky ne špatným produktem, ale jeho špatným prodejem.


119

6 Závěr Hlavním cílem diplomové práce bylo navrhnout strategii a z ní vyplývající strategická opatření pro rozvoj firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice. Šlechtitelská stanice byla založena v roce 1922 jako státní šlechtitelský podnik a postupem času začala nabízet a prodávat svá vína a další produkty, kterými jsou vinné hrozny, burčák, sazenice révy vinné, vedení řízených degustací s odborným výkladem. Podnik pokračuje v tradici, která započala v roce 1922 a stále se zabývá šlechtitelskou a výzkumnou činností, při níž jsou šlechtěny a pěstovány nové odrůdy révy vinné. V rámci zjištění stanoveného hlavního cíle práce, byla nejprve provedena analýza vnějšího prostředí, jejíž výstupem bylo vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem nebo ohrožením pro rozvoj podnikání vinařských podniků v odvětví vinohradnictví a vinařství. Dále byla provedena analýza vnitřního prostředí, jejíž výsledkem bylo stanovení silných a slabých stránek firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice. Realizace obou analýz bylo předmětem dílčích cílů práce. Na základě provedených analýz prostředí je možné konstatovat, že Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. má pevnou pozici na trhu, avšak dostatečně nevyužívá svůj potenciál. Podnik zaznamenává problémy především vycházející z jeho nedokonalého prodeje a slabé propagace, což má vliv na malé tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb a důsledkem této skutečnosti je jeho záporný hospodářský výsledek. Z provedených matic EFE a IFE bylo zjištěno, že podnik reaguje na existující příležitosti a hrozby v odvětví podprůměrně a stejně tak nevyužívá zcela svých silných stránek a nezdokonaluje své slabé stránky. Z provedení matice SPACE byl odhalen směrový vektor, který se nacházel v „soutěživém (konkurenčním) kvadrantu“. Tento kvadrant značí, že Šlechtitelská stanice buduje svou pozici na trhu zejména díky stabilitě prostředí a síle odvětví vinohradnictví a vinařství. Z tohoto důvodu byla s ohledem na určené cíle podniku, stanovena doporučená strategie podniku „pronikání na trh“. Z této zvolené strategie pak byla navržena konkrétní strategická opatření, která by mohla podniku pomoci při jeho rozvoji.


120

7 Literatura [1] DEDOUCHOVÁ, M. Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy. Praha: M.Háša -PROFESS, 1998. 108 s. Tajemství prosperity. ISBN 80-8525325-0. [2] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4. [3] FOTR, J. a kol. Manažerské rozhodování : postupy, metody a nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9. [4] FORET, M., PROCHÁZKA, P. Marketing : základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. Praxe managera. ISBN 80-251-0790-6. [5] GREGA, L. Podnik a jeho ekonomický systém : základní studijní materiál pro distanční studium. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 1999. 90 s. [6] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 272 s., ISBN 978-80-247-2690-8 [7] JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle, techniky rozhodování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. Business books. ISBN 80-7226-220-3. [8] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Brno: Fakulta podnikatelská VUT v Brně, 1998, 157 s., ISBN: 80-214-1901-6 [9] KRAUS, V., a kol. Vinařský slovník. 1. vydání. Velké Bílovice : RADIX, spol. s.r.o., 2001., 256 s. [10] LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing : strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-86419-94-0. [11] NOVOTNÝ, Z., HOLLÁ, A. Podniková ekonomika 4. Břeclav: Moraviapress, a.s., 2003, 265 s. ISBN 80-86181-57-x. [12] POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 125 s. ISBN 978-80-7157-748-5. [13] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. [14] Praktická příručka: Vinohradnictví a vinařství – komentovaná legislativa, prosinec 2004 Praha: Ministerstvo zemědělství České republiky, 2004, 181. s, ISBN 80-7084-375-6 [15] PŮČEK, M. Návrh zákona o vinohradnictví a vinařství. Vinařský obzor. 103/2010, 9, s. 54 [16] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2000. 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8. [17] SOUČEK,Z. Jak dál po krizi. Moderní řízení, roč. XLIV, č. 6, 2009, ISSN 0026-8720 [18] Vinařská ročenka 2007: ročník I., Olomouc: Ing. Petr Baštan vydavatelství ve spolupráci se Svazem vinařů ČR, 163 s., ISBN 978-80-9032758-0


121

[19] WEIHRICH, H., KOONTZ, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8. [20] WOODS, S: Marketing Failure. Business spotlight- Czech Edition of Business Spotlight, Economia Praha, 05/2006, 82 s. [21] ZEMÁNEK, P., BURG, P. Vinohradnická mechanizace 1. vydání Němčičky: Richard Stávek, 2010, 74s , ISBN: 978-80-904511-0-0 [22] ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. [23] ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku : I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 1998. 105 s. ISBN 80-7157-339-6. [24] ŽUFAN, P. Studijní materiály a přednášky k předmětu Strategický management. [25] Studijní materiály a přednášky k předmětu Finanční řízení podniku Internetové zdroje [26] Agrofert [online]. 2010 [cit. 2010-11-01]. Agrofert. Dostupné z WWW: . [27] Biocid [online]. 2010 [cit. 2010-12-01]. Wikipedie otevřená encyklopedie. Dostupné z WWW: . [28] BS vinařské potřeby - eshop- kategorie - Láhve [online]. 2010 [cit. 201012-02]. BS vinařské potřeby. Dostupné z WWW: . [29] Demografická ročenka ČR 2009 [online]. 2010 [cit. 2010-10-17]. Český statistický úřad. Dostupné z WWW: . [30] Definice integrované produkce [online]. 2006 [cit. 2010-10-15]. Svaz integrované produkce hroznů a vína . Dostupné z WWW: . [31] Ekologické zemědělství [online]. 2010-06-27 [cit. 2010-10-10]. Wikipedie otevřená encyklopedie. Dostupné z WWW: . [32] Ekonomický vývoj a veřejné rozpočty [online]. 2010 [cit. 2010-09-26]. Ministerstvo financí. Dostupné z WWW: . [33] Hrubý domácí produkt [online]. 2010 [cit. 2010-12-15]. Český statistický úřad. Dostupné z WWW: . [34] Inflace [online]. 2010 [cit. 2010-09-28]. Český statistický úřad Dostupné z WWW: . [35] KADLUBCOVÁ, J. Strategie a rozvoj podniku [online]. 2007 [cit. 201008-19]. VŠB - technická univerzita Ostrava. Dostupné z WWW:


122

. [36] Nezaměstnanost a zaměstnanost [online]. 2009 [cit. 2010-10-03]. Český statistický úřad. Dostupné z WWW: . [37] Práce a mzdy [online]. 2010 [cit. 2010-10-08]. český statistický úřad. Dostupné z WWW: . [38] Program rozvoje venkova [online]. 2010 [cit. 2010-09-23]. SZIF (Státní zemědělský intervenční fond) Dostupné z WWW: . [39] Program zemědělec [online]. 2006 [cit. 2010-12-03]. PGRLF. Dostupné z WWW: . [40] Rezidua [online]. 2009 [cit. 2010-12-04]. Odborný slovník. Dostupné z WWW: . [41] Ročenka ekologického zemědělství v ČR [online]. 2008 [cit. 2010-09-01]. Bioinstitut. Dostupné z WWW: . [42] Schématický postup výroby vína [online]. 2009 [cit. 2010-11-25]. Wine of the Czech republic. Dostupné z WWW: . [43] Situační a výhledová zpráva chmel [online]. 2010 [cit. 2010-09-25]. . [44] Situační a výhledová zpráva, réva vinná a víno. [online]. 2010 [cit. 2010-09-15]. Wine of the Czech republic Dostupné z WWW: . [46] SVOBODA, E. Vertikální integrace v podnikovém managementu s agrárním předmětem činnosti [online]. 1995 [cit. 2010-10-15]. Agris. Dostupné z WWW: <www.agris.cz/etc/textforwarder.php?iType=2&iId=139562&PHPSESSID=bb vertikalni integrace svoboda>. [47] Svaz vinařů ČR [online]. 2009 [cit. 2010-12-01]. Svaz vinařů ČR. Dostupné z WWW: . [48] Úplné znění zákona o vinohradnictví a vinařství. [online]. 2009-2010 [cit. 2010-09-18]. eAgri.Dostupné z WWW: .


123

Seznam schémat Schéma č. 1: Model strategického managementu ………………………………….. Schéma č. 2 : Fáze strategického managementu …………………………………….. Schéma č. 3: Strategická analýza ………………………………………………………….. Schéma č. 4 : Model pěti sil .………………………………………………………………… Schéma č. 5: Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera ……………………….. Schéma č. 6: Matice hodnocení strategické pozice …………………………………. Schéma č. 7: Ansoffova matice čtyř strategií ………………………………………….. Schéma č. 8: Kategorie vín dle vinařského zákona ………………………………….. Schéma č. 9: Vertikální integrace v odvětví vinohradnictví a vinařství ……… Schéma č.10: Organizační struktura Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. ….

13 14 16 21 26 34 37 49 64 86

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Charakteristika operativního a strategického managementu … 12 Tabulka č. 2: Váhy indexu IN ………………………………………………………………… 31 Tabulka č. 3: Matice SWOT ………………………………………………………………….. 35 Tabulka č. 4: Bilance vína ve vinařských letech v ČR (tis. hl) ……………………. 44 Tabulka č. 5: Vývoj roční spotřeby stolních hroznů a vína v ČR………………… 44 Tabulka č. 6: Počty vinařských obcí, viničních tratí a plochy osázených vinic a viničních tratí v ČR k 31.12.2009 …………………………………. 47 Tabulka č. 7: Vývoj HDP za sledované roky (2000 – 2009) ………………………. 52 Tabulka č. 8: Vývoj míry inflace za sledované roky (2000 – 2009) ……………. 53 Tabulka č.9: Vývoj míry obecné nezaměstnanosti za sledované roky (2000 – 2009) …………………………………………………………...54 Tabulka č.10: Vývoj průměrné měsíční mzdy za sledované roky (2000 – 2009) ………………………………………………………….. 55 Tabulka č.11: Vývoj vybraných měnových kurzů za sledované roky (2000 – 2009) ……………………………………………………………56 Tabulka č.12: Věkové složení obyvatelstva 2005 – 2009 ……………………………57 Tabulka č.13: Úroveň vzdělání v ČR, 2. čtvrtletí 2010 ………………………………. 57 Tabulka č.14: Hlavní vstupy ŠSV, s.r.o. Polešovice …………………………………… 77 Tabulka č.15: Ceník lahvových vín vybraných vinařských podniků ……………. 83 Tabulka č.16: Ukazatelé zadluženosti ŠSV, s.r.o. Polešovice ……………………… 87 Tabulka č.17: Ukazatelé platební schopnosti ŠSV, s.r.o. Polešovice …………… 88 Tabulka č.18: Ukazatelé aktivity ŠSV, s.r.o. Polešovice ……………………………. 90 Tabulka č.19: Ukazatelé rentability ŠSV, s.r.o. Polešovice ……………………….. 91 Tabulka č.20: Index IN99 ŠSV, s.r.o. Polešovice ………………………………………. 91 Tabulka č.21: Matice EFE ……………………………………………………………………… 94 Tabulka č.22: Matice IFE ………………………………………………………………………. 95 Tabulka č.23: Matice SPACE a faktory podniku Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice ……………………………………………………………96 Tabulka č.24: Matice SWOT Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice ……………………………………………………………………………………………. 98 Tabulka č.25: Ziskové rozpětí a nákladové úroky ŠSV, s.r.o.


124

za sledované roky …………………………………………………………………………………. 102 Tabulka č.26: Výsledky vybraných ukazatelů pro obě varianty, v roce 2010 ………………………………………………………………………………………….. 102 Tabulka č.27 : Ceny vybraných láhví ………………………………………………………. 104 Tabulka č.28: Srovnání ročních nákladů stávající a nové etiketovačky ………. 105 Tabulka č. 29 : Zhodnocení konvenčního pěstování révy vinné ……….....…….. 108 Tabulka č.30: Zhodnocení integrovaného pěstování révy vinné ……....……….. 108 Tabulka č.31: Měsíční/roční náklady a výnosy z provozu vinotéky v Uherském Hradišti …………………………………………………………………………….. 112 Tabulka č. 32: Náklady na propagaci ……………………………………………………… 115

Seznam grafů Graf č. 1: Podíl plochy vinic ve světě v % v roce 2008 ………………………………. 42 Graf č. 2: Spotřeba vína ve světě v % v roce 2008 ……………………………………. 43 Graf č.3: Dovoz vína do ČR (tis. hl) ……………………………………………………….. 45 Graf č.4: Vývoz vína z ČR (tis. hl) ………………………………………………………….. 46 Graf. č. 5: Vývoj HDP za sledované roky 2000 - 2009 ……………………………… 53 Graf. č. 6: Vývoj míry inflace za sledované roky 2000 - 2009 ……………………. 54 Graf. č.7: Vývoj míry obecné nezaměstnanosti za sledované roky 2000 - 2009 ……………………………………………………………… 55 Graf. č.8: Vývoj měnových kurzů: CZK/EUR, CZK/USD (2000 - 2009) ……………………………………………………………………………………… 56 Graf č.9: Vývoj vybraných ukazatelů zadluženosti podniku ŠSV, s.r.o. ……….. 88 Graf č.10: Vývoj likvidit ŠSV, s.r.o. ………………………………………………………… 89 Graf. č.11 : Matice hodnocení strategické pozice Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice ………………………………………………………….. 96

Přílohy Příloha č.1: Rozvaha zkrácená verze k 31.12.2005 Položka Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci

Běžné účetní období/Brutto 8032591,94 52827771,74 0 5827771,74 0 2117310,20 1424202,58 0 444382,70 248724,92 5621891,90 1314578,62 4285670,28 0 72824 314000 0

Příloha č.2: Rozvaha zkrácená verze k 31.12.2006 Položka

Běžné účetní období/Brutto

Strategická koncepce vinařské firmy Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci

125 8316475,11 5844789,94 0 5844789,94 0 2394420,44 958797,08 684 367762,40 1067176,96 5746848,79 1282412,21 4459698,88 0 73649 471466 0

Příloha č.3: Rozvaha zkrácená verze k 31.12.2007 Položka Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci

Běžné účetní období/Brutto 9347504,24 6722356,89 0 6722356,89 0 2565205,01 1455301,17 0 402478,35 707425,49 6519708,68 1513162,23 5001640,65 0 82644 130657 840000

Příloha č.4: Rozvaha zkrácená verze k 31.12.2008 Položka Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci

Běžné účetní období/Brutto 9052113,51 691377,91 0 6931377,91 0 2054572 1578443,86 0 128511,90 347616,73 5904431,54 1078921,22 4820873,22 0 72559 321068 696000

Příloha č.5: Rozvaha zkrácená verze k 31.12.2009 Položka Aktiva celkem Dlouhodobý majetek

Běžné účetní období/Brutto 9254046,42 7052105,71

Strategická koncepce vinařské firmy Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci

126 0 7052105,71 0 2164856,89 1477723,08 0 32594,06 654539,75 5719744,91 737323,33 4977729,18 0 0 1249972 552000

Příloha č.6: Výkaz zisků a ztrát zkrácená verze k 31.12.2005 Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

Běžné účetní období/Brutto 0 2469989,52 871955,38 1133739,48 15777,72 54416,48 0 0 0 129,26 1555,18 6499,88 240311,41 -235237,45 96502 19808 76694 157573,03

Příloha č. 7: Výkaz zisků a ztrát zkrácená verze k 31.12.2006 Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

Běžné účetní období/Brutto 0 1953688,13 345787,54 1003618,78 97737,60 -233065,24 0 0 0 467,70 7179,79 0 251385,88 -258097,97 479762 20765,2 458996,8 -32166,41

Příloha č. 8: Výkaz zisků a ztrát zkrácená verze k 31.12.2007 Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

Běžné účetní období/Brutto 0 2122082,82

Strategická koncepce vinařské firmy Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

127 429717,98 1031408,75 10035,10 272603,43 0 0 0 705,58 15399,16 4621 273418,83 -283491,41 268518 0 268518 230750,02

Příloha č.9: Výkaz zisků a ztrát zkrácená verze k 31.12.2008 Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

Běžné účetní období/Brutto 0 2360367,20 333031,86 105187,54 6,90 -287448,27 0 0 0 399,42 71168,96 14223 156600,20 -213146,74 66354 0 66354 -434241,01

Příloha č. 10: Výkaz zisků a ztrát zkrácená verze k 31.12.2009 Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

Běžné účetní období/Brutto 0 2613478,42 395513,31 133310,42 5810,44 -127893,65 0 0 0 214,33 58210,73 11265 166972,84 -213597,89 0 0 0 -341597,89

Strategická koncepce vinařské firmy

Recommend Documents