STRATEGI PENGEMBANGAN KEWIRAUSAHAAN SOSIAL PT BINA SWADAYA KONSULTAN, JAKARTA
IKHWAN SAFA’AT
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa segala pernyataan dalam tugas akhir/tesis saya yang berjudul: STRATEGI PENGEMBANGAN KEWIRAUSAHAAN SOSIAL PT BINA SWADAYA KONSULTAN, JAKARTA merupakan gagasan atau hasil penelitian tesis saya sendiri, dengan arahan Komisi Pembimbing. Tesis ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar atau capaian akademik lainnya pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, Juli 2014 Yang Membuat Pernyataan
Ikhwan Safa’at
RINGKASAN IKHWAN SAFA’AT. Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT. Bina Swadaya Konsultan, Jakarta. Penelitian di bawah bimbingan RIZAL SYARIEF dan ANI SURYANI. Dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009, Bina Swadaya menyatakan definisi Kewirausahaan Sosial sebagai pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan. Pembangunan sosial merujuk Social Development Summit di Kopenhagen pada tahun 1996, merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek pemberantasan kemiskinan, penciptaan lapangan kerja produktif dan integrasi sosial. Dalam perkembangannya, PT. Bina Swadaya Konsultan selaku anak perusahaan Bina Swadaya dengan spirit enterpreneurship sebagai upaya keberlanjutan proses pemberdayaan masyarakat yang mampu memberikan manfaat bagi masyarakat dan life-cycle perusahaan dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sesuai dengan kompetensi perusahaannya. Atas dasar ini diperlukan strategi yang tepat untuk mewujudkan tujuan tersebut sesuai konsep dan visi misi lembaga. Tujuan dari penelitian adalah (a) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT. BSK, (b) Mendapatkan alternatif-alternatif strategi dalam pengembangan kewirausahaan sosial sesuai tujuan dari pengembangan kewirausahaan sosial, (c) Menghasilkan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penelitian dilakukan di PT BSK, Jakarta Pusat dari bulan Juni 2013 hingga Desember 2013. Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden pakar yang memiliki pengetahuan dan kompetensi tentang kewirausahaan sosial di PT BSK dan Yayasan Bina Swadaya. Pengambilan responden pakar dilakukan menggunakan metode non probability sampling dengan teknik purposive sampling (judgment sampling). Metodologi dalam melakukan perumusan strategi dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan secara bertahap. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib, 2008). Untuk mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi dilakukan atas tiga tahapan berikut: a. Tahap pertama (input), yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation) dan IE (Internal External) Matrix. b. Tahap kedua (pencocokan), yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats ) c. Tahap ketiga (keputusan), yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan teknik Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM). Teknik ini menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi pada tahap 2. QSPM
mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan menjadi dasar untuk memilih strategi spesifik. Pengumpulan data dilakukan dengan metode Wawancara, Kuesioner, FGD (Focus Group Discussion) dan Studi Pustaka serta data sekunder. Pengumpulan data diperoleh dari data sekunder maupun data primer. Dari analisis yang dilakukan didapatkan faktor-faktor internal dominan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK adalah Spirit perusahaan (0,355), anggaran (0,333), visi perusahaan (0,319), misi perusahaan (0,305), konsep kewirausahaan sosial (0,292), kebijakan perusahaan (0,145), struktur perusahaan (0,159), Alokasi dan mutu SDM (0,177), sistem pengendalian (0,186) dan alat ukur dampak sosial (0,199). Faktor eksternal dominan adalah prospek pengembangan kewirausahaan sosial (0,377), nilai produk (0,360), mitra kerja (0,292), sarana produksi (0,281), jaringan pasar (0,278), lokasi perusahaan (0,129), penerimaan konsumen (0,132), produk pesaing (0,136), perusahaan pesaing (0,143) dan kontinuitas bahan baku (0,161). Berdasarkan hasil pencocokan dalam analisis SWOT, didapatkan alternative strategi adalah Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar, Re-strukturisasi dan Rekayasa Ulang, Integrasi Vertikal, Peningkatan Produk dan Diversifikasi. Dengan melakukan analisis QSPM didapatkan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK adalah (1) Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang, (2) Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, (3) Strategi Pengembangan Pasar dan Penetrasi Pasar, (4) Strategi Integrasi Vertikal serta (5) Strategi Peningkatan Produk dan Diversifikasi Perusahan tidak dapat menetapkan satu strategi untuk menyelesaikan seluruh permasalahan atau tantangan yang dihadapi perusahaan. Hal ini berimplikasi bahwa semua strategi tersebut dapat dilaksanakan secara bersamasama atau tersendiri, tergantung pada tujuan spesifik yang ingin dicapai, kemampuan dan kondisi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karenanya pelaksanaan perencanaan strategik perlu dilaksanakan secara terpadu dan bertahap. Kata kunci : Strategi, Kewirausahaan Sosial, Bina Swadaya Konsultan
SUMMARY IKHWAN SAFA'AT. The Strategy of Social Entrepreneurship Development PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta. On under the direction RIZAL SYARIEF and ANI SURYANI. In the Second World Entrepreneurship Forum in Lyon, France in 2009, Bina Swadaya said definition of Social Entrepreneurship is social development with a entrepreneurship solution. Social Development refers to Social Development Summit (Copenhagen, 1996) is development that includes aspects of poverty alleviation, productive employment and social integration In its development, PT Bina Swadaya Konsultan, as the subsidiaries of Bina Swadaya with spirit entrepreneurship as the effort for its longterm process community empowerment that able to give benefit to the society and lifecycle companies to develop entrepreneurship social order in accordance with its subsidiary companies. On this basis so we need a strategy for the meaning of their motto in accordance with the concept and vision and mission institutions. The objective of this research is (1) Identify the internal and external factors that influence the development of social entrepreneurship PT BSK, (2) Getting some alternatives strategy in the development of social entrepreneurship to the purpose of the development of social entrepreneurship, (3) Obtain the priority of social entrepreneurship development strategy in accordance with the company's internal and external conditions. The study was conducted in PT BSK, Central Jakarta from June 2013 to December 2013, Respondents were selected in this study were respondents who have expert knowledge and competence of social entrepreneurship in PT BSK and Organization Development Foundation. Selection of expert respondents made using non-probability sampling method with purposive sampling technique (judgment sampling). Methodology in the formulation of strategies integrated into decision-making frameworks gradually. Strategic management process consists of three main stages of strategy formulation, strategy implementation and evaluation and control strategy that begins with the observation of the environment (Hubeis and Najib, 2008). To recognize, to evaluate and select a strategy will be done through three stages: d. The first (input), a contract input basic information that is needed to formulate a strategy consists of IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation) and IE (Internal External) Matrix. e. The second (matching), which is focusing on an alternative strategy that qualified by combining the external factors and internal by using matrix SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ) f. The Third (decision), a decision-making processes using the technique Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). This technique using information input from the phase 1 for a target to evaluate alternative strategy is proper, identified in step 2. QSPM expressed attractiveness relative of the strategy alternative and become the basis for specific strategies to choose. Data Collection will be done by the Interview method, Questionnaires, FGD (Focus Group Discussions) and libraries study. The data collection that loans from secondary data as well as primary data interviews and questionnaires
will be done analysis of descriptive to get more information about research object (Rangkuti, 2005). The analysis of the findings suggest that will be done by the internal factors dominant which have an effect on to Social Entrepreneurship Development PT Bina Swadaya Konsultan are company spirit (0.355), the budget (0.333), company vision (0.319), company mission (0.305), the concept social entrepreneurship (0.292), company policy (0.145), company structure (0.159), allocation and quality of human resources (0.177), control (0.186) and measurement tools social impact (0.199). External factors dominant are future development social entrepreneurship (0.377), products value (0.360), working partners (0.292), production facilities (0.281), market links (0.278), company location ( 0.129), consumer acceptance (0.132), competitor's product (0.136), corporate competitors (0.143) and continuity raw materials ( 0.161). Based on the result matching SWOT analysis in the alternative strategy must be obtained is Focus, Product Development and Differentiation, Market Penetration and Market Development, Re-structure and Re-engineering, Vertical Integration, the Products Improvement and Diversification. By doing analysis QSPM obtained a priority development strategy of social entrepreneurship PT. Bina Swadaya Konsultan, (1 ) Re-structure strategy and Reengineering, (2) Focus, Product Development and Differentiation, (3) Market Penetration and Market Development, (4) Vertical Integration (5) Products Improvement and Diversification. Company could not set a strategy to resolve the problems or challenges being faced by the company. This was their implication that all strategies was able to be carried out in co-equal or its own, depending on specific purpose to be achieved, capability and potentially resources that owned by the company. It is therefore implementation strategic planning should be carried out in an integrated manner and gradually. Key words : Strategy, Social Entrepreneurship, Bina Swadaya Consultant
© Hak Cipta milik IPB, Tahun 2014 Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
STRATEGI PENGEMBANGAN KEWIRAUSAHAAN SOSIAL PT BINA SWADAYA KONSULTAN, JAKARTA
IKHWAN SAFA’AT
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil dan Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tugas Akhir : Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Judul Tugas Akhir
: Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta
Nama Mahasiswa
: Ikhwan Safa’at
Nomor Pokok
: PO54114185
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir.Rizal Syarief, DESS Ketua
Prof. Dr. Ir. Ani Suryani, DEA. Anggota
Diketahui
Ketua Progran Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof. Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Dr. Ir. Dahrul Syah, MSc. Agr
Tanggal Ujian : 30 Mei 2014
Tanggal Lulus :
PRAKATA
dan
Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT karena atas berkat rahmat karunia-Nya, tugas akhir/tesis berjudul “Strategi Pengembangan
Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta” dapat diselesaikan. Tidak lupa doa kepada junjungan kami Nabi Muhammad SAW sebagai suri teladan yang selalu menjadi panutan bagi penulis. Pada kesempatan ini, penyusun dengan ketulusan hati mengucapkan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak Prof. Ir. Rizal Syarief, DESS dan Ibu Prof. Dr. Ir. Ani Suryani, DEA selaku komisi pembimbing tesis yang telah selalu memberikan arahan, bimbingan dan dukungan moril disetiap waktu kepada penulis. 2. Bapak Ari Primantoro, Direktur PT BSK dan Bapak Andi Rohman Kurniadi, General Manager PT BSK, yang telah memberikan izin dan dukungan materi Kewirausahaan Sosial kepada penulis sebagai salah satu landasan penulis menyusun tugas akhir/tesis. 3. Ibu A. Irawati, Komisaris Yayasan Bina Swadaya yang telah memberikan motivasi dan fasilitasi dalam kelancaran penelitian. 4.
5. 6. 7.
Istri (Nining Tri Wahyuni Bastari) dan anak-anak tercinta (Salwa Fitra Ramadhan Safa’at & Adinda Amna Mutia Safa’at) yang tak hentinya memberikan semangat dan doa Orang tua & keluarga yang telah memberikan dukungan moril dan spirituil Seluruh Dosen dan Staf MPI-IPB atas ilmu yang telah diajarkan selama perkuliahan dan dukungannya semasa aktif perkuliahan. Seluruh Karyawan PT BSK dan semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu Semoga tugas akhir/tesis ini dapat berguna bagi pihak-pihak yang
memerlukan dan semoga Allah SWT selalu mengiringi kita dalam setiap langkah terbaik dalam kehidupan. Amin.
Jakarta,
Juli 2014
Penulis
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ............................................................................................ DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... I.
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1.2 Rumusan Masalah ................................................................................ 1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................. 1.4 Manfaat Penelitian ...............................................................................
xii xiii xiv
1 3 3 4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Sekilas Tentang Yayasan Bina Swadaya dan PT Bina Swadaya Konsultan ............................................................................................. 2.2 Social Entrepreunership....................................................................... 2.3 Strategi ................................................................................................. 2.4 Manajemen Strategik ........................................................................... 2.5 Struktur ................................................................................................ 2.6 Lingkungan Perusahaan ....................................................................... 2.7 Perumusan Strategi .............................................................................. 2.8 Kajian Penelitian Terdahulu .................................................................
5 5 6 9 11 12 13 16
III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................... 3.3 Pengumpulan Data ............................................................................... 3.4 Pengolahan dan Analisis Data ..............................................................
19 20 20 21
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Perusahaan .......................................................................... . 4.2 Evaluasi Faktor Internal (EFI) ............................................................ . 4.3 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ......................................................... . 4.4 Matriks Internal Eksternal (IE) ........................................................... . 4.5 SWOT .................................................................................................. . 4.6 Quantitative Stategic Planing Matrix (QSPM) ................................... . 4.7 Implikasi Managerial ........................................................................... .
25 27 33 36 36 45 47
V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan .......................................................................................... . 2. Saran ..................................................................................................... .
50 50
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... .
51
LAMPIRAN .................................................................................................... .
53
DAFTAR TABEL Halaman 1. Evaluasi Faktor Internal Perusahaan ...........................................................
28
2. Evaluasi Faktor Eksternal Perusahaan ........................................................
33
DAFTAR GAMBAR Halaman 1. Skema Proses Manajemen Strategik ...........................................................
11
2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ............................................
13
3. Matrik SWOT .............................................................................................
15
4. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif - QSPM ....................................
16
5. Kerangka Berfikir Penelitian .......................................................................
19
6. Tahapan Penyusunan Renstra .....................................................................
21
7. Struktur Organisasi PT BSK .......................................................................
27
8. Matrik Internal Eksternal ............................................................................
37
9. Matrix SWOT .............................................................................................
38
10. Alternatif Struktur Pengembangan Kewirausahaan Sosial ........................
41
11. Implikasi Manajerial ..................................................................................
48
DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 1 .............................................
55
2. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 2 .............................................
65
3. Rekapitulasi Bobot Faktor Internal ......................................................
68
4. Rekapitulasi Bobot Faktor Eksternal ...................................................
69
5. Rekapitulasi Rating Faktor Internal .....................................................
70
6. Rekapitulasi Rating Faktor Eksternal ..................................................
71
7. Evaluasi Faktor Internal .......................................................................
72
8. Evaluasi Faktor Eksternal ....................................................................
73
9. QSPM ...................................................................................................
74
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Istilah Kewirausahaan sosial atau social entrepreneurship dalam beberapa tahun terakhir ini menjadi bahan yang diperbincangkan dikalangan pengusaha dan juga lembaga sosial bahkan pemerintah. Kewirausahaan sosial menjadi fenomena baru dalam pergerakan perubahan sosial. Istilah entrepreneur sosial dan kewirausahaan sosial digunakan pertama dalam literatur tentang perubahan sosial pada 1960-an dan 1970-an. Istilah tersebut mulai digunakan secara luas pada tahun 1980-an dan 1990-an, dipromosikan oleh Drayton pendiri Ashoka dan Leadbeater serta tokoh lainnya seperti Young, seorang promotor “social enterprise” terkemuka sebagai pengusaha paling sukses di dunia sosial karena perannya dalam menciptakan lebih dari enam puluh organisasi baru di seluruh dunia, termasuk sekolah pengusaha sosial yang ada di Inggris, Australia dan Kanada dari tahun 1950 hingga 1990-an. Di berbagai negara dan juga Indonesia telah dikenal beberapa tokoh yang dipandang telah melakukan dan dinilai sebagai sosial entrepreuneur. Bornstein (2004) dalam bukunya “How To Change The World : Social Entrepreneurs and The Power of New Idea” menyebutkan di Amerika dikenal Schramm, sejak tahun 2003 telah membantu ribuan siswa Sekolah Menengah Atas berpenghasilan rendah masuk ke perguruan tinggi. Di Afrika Selatan dikenal Khosa, sejak tahun 1990 memperjuangkan nasib para penderita Acquired Immune Deficiency Syndrome (AIDS) dengan mengembangkan rumah berbasis model perawatan untuk pasien AIDS dan mengubah kebijakan pemerintah dalam memberikan perhatian khusus bagi penderita AIDS. Di Brasil dikenal Rosa, sejak tahun 1988, membantu membawa listrik keratusan ribu penduduk pedesaan terpencil. Di Bangladesh dikenal Yunus dengan konsep Bisnis Sosial sebagai sistem kapitalisme baru yang memihak kaum miskin. Menurut Yunus (2011), bisnis sosial terdiri dari dua jenis, pertama adalah perusahaan tanpa rugi, tanpa deviden yang dibagikan dan dipergunakan untuk memecahkan masalah sosial dan dimiliki oleh investor-investor yang menginvestasikan kembali semua keuntungan untuk mengembangkan dan meningkatkan bisnis. Kedua, bisnis sosial adalah perusahaan pencari laba yang dimiliki oleh penduduk miskin secara langsung atau melalui sebuah perwalian yang secara khusus dibentuk demi suatu alasan sosial. Salah satu kegiatannya adalah menyalurkan kredit bagi masyarakat tidak mampu dan tidak memiliki agunan dan dikenal dengan nama Grameen Bank yang saat ini banyak direplikasi di beberapa negara dan diantaranya di Indonesia. Di Indonesia sendiri dikenal beberapa lembaga dan tokoh yang dianggap sebagai social entrepreneur dan cukup lama berkiprah dalam melakukan kewirausahaan sosial. Beberapa diantaranya adalah Koto, sejak tahun 2002 melakukan upaya-upaya pembelaan terhadap petani kurang mampu dengan mendirikan Bank Tani di Sumatera Barat dimana saat ini Bank Tani telah memiliki asset lebih dari 100 milyar. Uno pada tahun 1998 mendapat penghargaan dari Entreprise Asia sebagai “Entrepreneur of The Year” dan menunjukkan kepeduliannya terhadap entrepreuner di Indonesia dengan mendirikan AKSI (Asossiasi Kewirausahaan Sosial Indonesia) sebagai wadah bagi para entrepreuner untuk mengembangkan kreatifitasnya. Yayasan Pekerti mengembangkan “Fair
2
Trade” bersama masyarakat tani. Dompet Duafa mengembangkan beberapa program diantaranya Tebar Hewan Kurban, BMT (Baitul Maal Wa Tamwil) dan Aksi Cepat Tanggap (ACT) terhadap bencana dan banyak lagi entrepreneurentrepreneur di Indonesia yang tetap konsisten dan eksis sebagai entrepreneur. Yayasan Bina Swadaya yang dipelopori oleh Ismawan yang juga dikenal sebagai entrepreneur di Indonesia telah merintis kegiatan kewirausahaan sosial semenjak tahun 1958. Ismawan mendapat penghargaan dari Ernst & Young sebagai Social Entrepreneur of the Year pada tahun 2006 atas kiprahnya dalam melakukan kegiatan kewirausahaan sosial. Yayasan Bina Swadaya bersama dengan unit-unit bisnisnya telah melakukan berbagai kegiatan kewirausahaan sosial melalui pelatihan, pendampingan, layanan konsultansi, pengembangan BPR (Bank Perkreditan Rakyat), pengembangan buku-buku pertanian, pendidikan dan majalah pertanian. Hingga saat ini telah melayani kurang lebih 52.000 orang yang terlibat dalam Kelompok Swadaya Masyarakat (KSM), pelatihan bagi 2.000 orang tenaga pendamping dan dalam lima tahun terakhir telah melakukan kurang lebih 300 proyek pemberdayaan masyarakat bekerjasama dengan lembaga internasional, pemerintah dan swasta. Yayasan Bina Swadaya secara terus menerus melakukan upaya-upaya peningkatan program-program kewirausahaan sosial. Catatan dari hasil sebuah pertemuan antara pembina yayasan dan pengurus yayasan serta beberapa tokoh ahli yang mengupas tentang pengembangan peran Bina Swadaya dalam meningkatkan mutu dan kuantitas layanan melalui kewirausahaan sosial menyimpulkan bahwasanya kegiatan kewirausahaan sosial saat ini tidak hanya dilakukan oleh yayasan sebagai “holding company” akan tetapi harus dilakukan oleh setiap anak perusahaan sesuai bidangnya masing-masing. Hal ini menjadi strategi lebih lanjut dari yayasan dalam merespon perkembangan kewirausahaan sosial. Lebih lanjut hal tersebut menjadi mandat bagi setiap perusahaan di bawah Yayasan Bina Swadaya untuk melakukan kegiatan kewirausahaan sosial di lingkup masing-masing perusahaan. PT Bina Swadaya Konsultan (BSK) merupakan salah satu perusahaan di bawah Yayasan Bina Swadaya yang didirikan tahun 1983. Kegiatan PT BSK adalah memberikan layanan terhadap masyarakat, khususnya bagi masyarakat terpinggirkan bekerjasama dengan dengan pihak pemerintah, lembaga internasional dan perusahaan-perusahaan swasta selaku penyandang dana kegiatan melalui program-program livelihood, lingkungan, kesehatan, pendidikan dan pengurangan risiko bencana atau DRR (Disaster Risk Reduction). Bentuk layanan berupa penelitian, pelatihan dan pendampingan. Dari mulai didirikan hingga saat ini lebih dari 100 proyek telah dikembangkan diberbagai wilayah, mulai dari Indonesia Timur, Tengah dan Barat. Program pengembangan livelihood pada umumnya menumbuhkembangkan mata pencaharian masyarakat sasaran dengan menciptakan atau mengembangkan usaha–usaha yang ada dimasyarakat, dengan tujuan meningkatkan tingkat pendapatan masyarakat. Hasil akhir dari program ini adalah tumbuhnya usaha-usaha baru di masyarakat atau meningkatnya skala usaha masyarakat dengan menghasilkan produk–produk pertanian, kerajinan, jasa, perikanan dan produk-produk olahan yang dapat diterima di pasar lokal, nasional maupun international disertai penguatan kelembagaan usahanya. Namun demikian, dengan keterbatasan waktu dan anggaran sering kali menyebabkan
3
usaha-usaha masyarakat yang telah berkembang menjadi mundur kembali, bahkan terhenti, sehingga diperlukan upaya–upaya keberlanjutan program. Selain mandat dari yayasan, PT BSK sendiri memandang perlu melakukan kegiatan kewirausahaan sosial sebagai upaya meningkatkan mutu layanan terhadap masyarakat, keberlanjutan layanan serta aspirasi dari lembaga dalam mengembangkan semangat social entrepreunership sebagai salah satu bentuk pengembangan kepedulian lembaga terhadap masyarakat. 1.2 Rumusan Masalah Kegiatan pendampingan, pelatihan maupun penelitian hingga saat ini dilakukan dalam bentuk paket pendampingan, pelatihan dan penelitian, dimana kegiatan tersebut dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu dan pada akhirnya dipercayakan kepada masyarakat, instansi, perusahaan atau individu sasaran kegiatan untuk melanjutkan atau diserahterimakan kepada pihak yang berkepentingan dengan hasil kegiatan (masyarakat, perusahaan atau instansi pemerintah), sehingga keberlanjutan program sangat bergantung kepada kemampuan dan keseriusan pihak yang diserahterimakan. Ketergantungan Lembaga dalam proses pemberdayaan menjadi hambatan dalam pengembangan kreativitas dan pertumbuhan perusahaan. Dari pengalaman pelaksanaan program, beberapa diantaranya usaha–usaha yang telah dibina pada saat proyek dilaksanakan, berakhir atau terhenti bersamaan dengan berakhirnya proyek. Dengan kondisi tersebut, maka diperlukan program yang dapat secara terus menerus berjalan tanpa dibatasi oleh waktu, dengan kata lain sustainable programme dapat terjaga dengan baik bahkan bisa berkembang lebih baik. Selain itu ketergantungan pendanaan dari pihak donor menjadi hal yang turut berpengaruh terhadap keberlanjutan program, sehingga diperlukan alternatif pendanaan program. Selain kondisi tersebut di atas, Yayasan Bina Swadaya juga memberikan mandat kepada seluruh anak perusahaan untuk membangun bisnis yang mampu mendukung proses percepatan peningkatan keunggulan perusahaan dalam pemberdayaan masyarakat melalui kewirausahaan sosial menurut kompetensi masing-masing perusahaan. Dalam merespon kondisi tersebut, diperlukan strategi yang tepat agar tujuan peningkatan keunggulan perusahaan dan keberlanjutan kegiatan melalui pengembangan kewirausahaan sosial, serta mandat dari yayasan dapat berjalan sesuai harapan dengan memperhatikan daya dukung sumber daya perusahaan dan juga tantangan dari luar perusahaan yang akan berpengaruh terhadap pengembangan kegiatan. 1.3 Tujuan Penelitian Dalam mengembangkan kewirausahaan sosial diperlukan strategi yang tepat agar maksud dan tujuan pengembangan bisa tercapai dengan baik. Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini bertujuan berikut : a. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK. b. Mendapatkan alternatif-alternatif strategi dalam pengembangan kewirausahaan sosial sesuai tujuan dari pengembangan kewirausahaan sosial. c. Menghasilkan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
4
1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat berikut: a. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan solusi kepada PT BSK dalam mengembangkan layanan lembaga terhadap masyarakat melalui kewirausahaan sosial. b. Hasil penelitian dapat dijadikan literatur bagi pihak-pihak swasta, pemerintah maupun Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang memiliki kepedulian terhadap kegiatan pengembangan masyarakat. c. Bagi penulis, dengan melakukan penelitian ini akan mendapatkan pengalaman langsung dalam melakukan identifikasi masalah, menganalisa dan merumuskan alternatif strategi, serta proses pengambilan keputusan dalam sebuah kasus nyata di lapangan sesuai dengan pengetahuan dan teori yang didapatkan pada perkuliahan. d. Sebagai dasar untuk penelitian lebih lanjut dan sebagai sumbangsih terhadap ilmu pengetahuan.
5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Sekilas Tentang Yayasan Bina Swadaya Yayasan Bina Swadaya pada awalnya dipelopori oleh pergerakan Ikatan Petani Pancasila (IPP) yang didirikan pada bulan Desember 1958. Sasaran dari IPP adalah masyarakat tani, buruh dan nelayan. Program yang dilaksanakan yaitu peningkatan pendapatan petani, buruh dan nelayan melalui pendekatan usaha bersama. Berkembangnya kondisi politik Indonesia mempengaruhi pergerakan lembaga. Pada tahun 1967, didirikan Yayasan Sosial Tani Membangun (YSTM). Tidak lama setelah pendirian YSTM, pemerintah mengeluarkan kebijakan bahwasanya seluruh organisasi masyarakat tani harus tergabung dalam HKTI (Himpunan Kerukunan Tani Membangun) sehingga YSTM sambil menjalankan misi lembaga juga menjadi bagian dari HKTI. Pada masa YSTM, yayasan mengembangkan diri dengan mendirikan privat sector sebagai penyokong kegiatan yang dilakukan oleh YSTM. YSTM mendirikan perusahaan percetakan dan majalah TRUBUS. Pada tahun 1985 YSTM kembali menyesuaikan diri seiring perubahan iklim politik di Indonesia. YSTM berubah nama menjadi Yayasan Bina Swadaya (YBS). Yayasan Bina Swadaya melakukan program berdasarkan prinsip kewirausahaan sosial yang sering disebut “The Bina Swadaya Way”. Yayasan Bina Swadaya mengembangkan program dan kegiatan melalui pelatihan, konsultansi dan pendampingan. Selain itu YBS mengembangkan program penyiapan tenaga-tenaga pendamping dan juga mengembangkan privat sector dengan mendirikan Bina Swadaya Tour and Travel, Trubus Pangan, Bina Sarana, Bina Swadaya Konsultan dan pada akhirnya terdapat 15 perusahaan yang eksis di bawah Yayasan Bina Swadaya yang termaktub dalam tujuh pilar strategik program lembaga, yaitu : 1. Pemberdayaan masyarakat 2. Pengembangan keuangan mikro 3. Pengembangan agiribisnis 4. Komunikasi pembangunan 5. Pengembangan wisata alternatif 6. Pengembangan jasa percetakan 7. Penyediaan fasilitas untuk rapat, pelatihan, workshop dan seminar 2.2. Social Entrepreunership Tidak ada satu definisi resmi yang dibakukan untuk menentukan pengertian kewirausahaan sosial. Pemahaman beragam di seluruh dunia dikarenakan konteks lokal yang berbeda dan pondasi sosio-historis, politik, dan ekonomi yang beragam, sehingga memunculkan berbagai definisi kewirausahaan sosial secara alami. Oxford University (2013), “Social Entrepreneurship is the product of individuals, organisations, and networks that challenge conventional structures causing inadequate provision or unequal distribution of social and environmental goods by addressing these failures and identifying new opportunities for better alternatives “. Atau dapat diartikan, social entrepreneurship adalah hasil kegiatan dari individu, organisasi, dan jaringan dalam menjawab tantangan terhadap
6
struktur konvensional yang menyebabkan ketimpangan sosial dan masalah lingkungan dengan mengatasi permasalahan tersebut dan mengidentifikasi peluang baru untuk alternatif yang lebih baik. Kewirausahaan sosial mengacu pada praktek menggabungkan inovasi, sumber daya dan kesempatan untuk mengatasi tantangan sosial dan lingkungan yang kritis. Wirausahawan sosial fokus pada transformasi sistem dan praktek yang merupakan akar penyebab kemiskinan, marginalisasi, kerusakan lingkungan dan kehilangan atas martabat manusia. Tujuan utama adalah untuk menciptakan perubahan sistem yang berkelanjutan. Konsep-konsep kunci kewirausahaan sosial adalah inovasi, orientasi pasar dan perubahan sistem. Dacanay (2002), peneliti dari MESODEV (Master in Entrepreneurship of Social and Development Entrepreneurs) di AIM (Asian Institute of Management) Philipine dalam hasil penelitiannya bersama CAFO (Conference of Asian Foundations and Organizations) mendefinikan Social Entrepreneurship sebagai suatu kerangka berpikir yang berarti kegiatan-kegiatan yang menciptakan kemakmuran bukan hanya untuk perorangan atau keluarga akan tetapi melibatkan suatu wilayah tertentu dan masyarakat banyak serta masyarakat terpinggirkan. Kegiatan dilakukan secara bersama dalam rangka memperbaiki nasib mereka dengan pola pikir kolaboratif, kooperatif dan mekanisme pembagian kemakmuran. Bina Swadaya mengartikan kewirausahaan sosial sesuai dengan kondisi dan perkembangan iklim masyarakat, politik serta usaha di Indonesia. Dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009, Bina Swadaya menyatakan definisi Social Entrepreneurship is social development with entrepreneurship solution (Kewirausahaan sosial adalah pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan). Social development, merujuk Social Development Summit (Kopenhagen, 1996) merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek poverty alleviation, productive employment dan social integration (Ismawan, 2010). 2.3. Strategi Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Istilah strategi berasal dari terminologi militer yang berarti siasat. Strategi digunakan oleh militer untuk mendeskripsikan cara-cara atau jalan yang akan ditempuh untuk mengalahkan musuh. Para ahli manjemen bisnis mengadopsi kata strategi ini untuk mencapai kinerja puncak dalam rangka mengungguli pesaingnya. Dengan memasukan kata strategi dalam konteks manajemen bisnis, para ahli manajemen bisnis telah memunculkan istilah baru yang dikenal dengan manajemen strategik (Hubeis dan Najib, 2008). Menurut David (2004), strategi yang banyak dikenal dalam mengembangkan, mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan adalah : 1. Restrukturisasi dan Re-Engineering a. Restrukturisasi adalah mengurangi atau menyesuaikan ukuran perusahaan dalam pengertian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan.
7
b. Re-engineering adalah konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan efisiensi biaya, mutu, layanan dan kecepatan. Re-engineering tidak mempengaruhi struktur atau bagan organisasi ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. 2. Strategi Fokus a. Keunggulan Biaya. Pada konsep ini perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya terendah dalam industri dengan memberikan harga jual yang lebih rendah dengan nilai dan mutu yang sama dengan produk pesaing. b. Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau, atau sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian di saat awal dan sering kali bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Dengan differensiasi perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya untuk berbagai dimensi secara umum dihargai pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli dalam suatu industri dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu, misalnya keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik dan brand image yang lebih unggul. 3. Strategi Intensif a. Pengembangan Produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru. b. Penetrasi pasar yaitu strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk/jasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara intensif. Strategi ini dilakukan ketika industri sedang tumbuh sementara pesaing mengalami penurunan. Strategi ini berpusat pada bagaimana konsumen yang ada mau meningkatkan frekuensi pembeliannya pada produk/jasa yang selama ini ditawarkan perusahaan. c. Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan memperkenalkan produk/jasa saat ini ke pasar-pasar yang baru. Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu dan tidak mahal. Strategi ini dapat digunakan sebagai solusi alternatif ketika produk di pasar yang ada saat ini sudah mulai jenuh sementara di daerah lain justru sedang mengalami pertumbuhan. 4. Integrasi a. Integrasi ke depan Strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutunya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan produk dengan cepat. Untuk mengelola bisnis baru, penerapan strategi ini perlu mempertimbangkan kemampuan modal dan SDM yang tersedia dalam organisasi. Dari sisi laba, perusahaan perlu melihat apakah bisnis distribusi atau eceran mempunyai keuntungan yang tinggi bila dikelola sendiri.
8
b. Integrasi ke belakang Didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Tujuan strategi ini adalah untuk memastikan bahwa pasokan produk yang dibutuhkan dapat dipenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan, serta disampaikan pada waktu yang sesuai sehingga tidak mengganggu proses produksi atau operasi perusahaan. Strategi ini dilakukan ketika jumlah pemasok sedikit, sementara pesaing sangat banyak. Dengan menguasai pemasok, perusahaan dapat menekan harga bahan baku sehingga dari sisi biaya perusahaan akan lebih kompetitif dibanding pesaing. c. Integrasi horizontal dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang, dengan demikian integrasi ini dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing. 5. Strategi Pemasaran a. Segmentation Didefinisikan sebagai upaya untuk mengelompokkan pasar dalam karakteristik yang homogen. Untuk menciptakan segmentasi pasar, perusahaan dapat melihatnya berdasarkan karakteristik demografi, psikografi, geografi ataupun perilaku pembelian konsumen. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan beroperasi dengan sumberdaya terbatas karena produksi massal dan iklan massal yang tidak diperlukan. b. Targeting Targeting adalah memilih dan menentukan target pasar yang akan dimasuki perusahaan. c. Positioning Positioning untuk menemukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Positioning adalah pengembangan skema representasi yang mencerminkan produk/jasa yang dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan perusahaan. 6. Diversifikasi a. Diversifikasi Konsentrik adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika bersaing di industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat, sementara produk yang ada telah mengalami tahap penurunan. Inti strategi ini adalah bagaimana mengelola pelanggan yang selama ini ada dengan menawarkan produk-produk baru yang masih berhubungan. b. Diversifikasi Konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika pasar untuk produk yang ada cenderung mengalami stagnasi atau bahkan penurunan karena telah melalui titik jenuhnya. Penerapan strategi ini mensyaratkan kemampuan manajemen yang baik untuk dapat bersaing di industri baru, karena mungkin saja sebelumnya perusahaan tidak berpengalaman di sana.
9
c. Diversifikasi Horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk baru diperkirakan akan meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah ada. 2.4. Manajemen Strategik Banyak perusahaan mengalami kepanikan ketika menghadapi situasi persaingan yang sangat tinggi karena tantangan bisnis yang dihadapi saat ini jauh lebih besar dari yang pernah dihadapi di masa lalu. Untuk itu diperlukan pendekatan manajemen strategik, yaitu pendekatan manajerial yang komprehensif dan berorientasi jangka panjang dalam mengelola pertumbuhan perusahaan di tengah situasi persaingan yang mengandung risiko dalam suasana ketidakpastian sehingga mampu bertahan dan berkembang secara berkelanjutan. Manajemen strategik didefiniskan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Oleh karena itu manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan menajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategik merupakan kumpulan keputusan dan tindakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi (David, 2009). Proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib, 2008). 1. Perumusan strategi. Dalam melakukan perumusan strategi perusahan terdapat enam langkah yang harus dilakukan, yaitu : a. Melakukan analisis lingkungan internal Membangun strategi bersaing yang berhasil dan mengharuskan perusahaan memperbesar kekuatan dan mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan. b. Melakukan analisis lingkungan eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin membawa dampak nyata terhadap perusahaan, lingkungan kerja dan yang tidak berhubungan langsung seperti lingkungan sosial. c. Mengembangkan visi dan misi yang jelas Visi adalah mimpi atau harapan yang ingin diwujudkan perusahaan dimasa depan. Visi memberikan gambaran jelas mengenai kemana arah organisasi akan melangkah. Tanpa visi, perusahaan tidak memiliki pegangan atau panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan.
10
d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan Sasaran adalah atribut-atribut jangka panjang dan luas yang berusaha dicapai dalam arti umum. Tujuan adalah target-target kinerja yang lebih spesifik yang menunjukan hal-hal seperti tingkat keuntungan, produktifitas, pertumbuhan dan aspek-aspek kunci lain dari perusahaan. e. Merumuskan pilihan-pilihan strategis dan memilih strategi yang tepat Perusahaan harus memiliki gambaran jelas tentang tindakan terbaik yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. f. Menentukan pengendalian Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat direalisasikan dengan baik. 2. Implementasi strategi. Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana direalisasikan. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam mengimplementasikan strategi yaitu : a. Penetapan tujuan tahunan Perusahaan perlu menetapkan tujuan tahunan yang mendukung pencapaian sasaran dan tujuan lima tahunan. b. Perumusan kebijakan Kebijakan adalah seperangkat keputusan manajerial berupa aturan-aturan yang dibuat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan. c. Motivasi pekerja Proses motivasi diperlukan agar karyawan mendukung secara penuh strategi yang akan dan sedang dijalankan perusahaan. d. Alokasi sumber daya Sumber daya yang perlu dialokasikan kembali untuk pencapaian tujuantujuan strategi baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya manusianya. 3. Evaluasi Strategi. Hal ini merupakan proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan-tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan adalah : a. Meninjau kembali permasalan internal dan eksternal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan-perubahan pada saat strategi dirumuskan b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan c. Melakukan perbaikan-perbaikan untuk perkembangan perusahaan d. Membantu untuk mengembangkan model dimasa yang akan datang Secara umum skema proses manajemen strategik dapat dilihat pada Gambar 1.
11
Tahap 1 Analisis Lingkungan (internal & eksternal)
Tahap 2 Penetapan Tujuan Organisasi (Misi dan Tujuan)
Tahap 3 Perumusan Strategi
Umpan Balik
Tahap 4 Implementasi Strategi
Tahap 5 Kontrol Strategi
Sumber: Hubeis dan Najib, 2008 Gambar 1. Skema Proses Manajemen Strategik
2.5. Struktur Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi, karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Kedua, karena perubahan strategi menunjukkan bagaimana sumber daya akan di alokasikan. Menurut David (2004), beberapa struktur yang biasa dikembangkan adalah: 1. Struktur Fungsional Mengelompokkan tugas dan aktifitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akutansi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 2. Struktur Divisional Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara ini: berdasarkan area geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses.
12
3. Struktur strategic business unit (SBU) Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama menjadi unit bisnis strategi dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO. 4. Struktur matriks Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada, karena bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal dan horizontal 2.6. Lingkungan Perusahaan Sebelum melakukan berbagai proses dalam manajemen strategik analisis mengenai lingkungan perusahaan merupakan hal pertama dilakukan. Analisis lingkungan harus dilakukan, dikarenakan perusahaan sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan yang melingkupinya. Dengan demikian perlu dipastikan bahwa pengaruh lingkungan dapat disalurkan melalui arah positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing organisasi secara keseluruhan. Menurut Hubeis dan Najib (2008), tujuan dari analisis lingkungan adalah menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Lingkungan organisasi ini adalah faktor-faktor yang berada di luar atau di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi tersebut dalam mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Fungsi dan peran dari analisis lingkungan secara umum adalah sebagai berikut : 1. Policy – Oriented Role Peran analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan 2. Integrated Strategic Planning Role Memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan. 3. Function – Oriented Role Memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberikan perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi dengan berorientasi pada masalah tertentu yang menjadi target utama dalam perusahaan. Lingkungan perusahaan melingkupi lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan ekternal diklasifikasin menjadi dua bagian besar yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum adalah lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi serta demografi. Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan.
13
Lingkungan industri dinilai lebih penting dan menentukan dalam persaingan perusahaan. Terdapat lima unsur persaingan pokok dalam lingkungan industri yaitu (1) posisi tawar pemasok, (2) Resiko masuknya pesaing baru potensial, (3) posisi tawar pembeli, (4) ancaman dari produk subtitusi, (5) persaingan diantara perusahaan dalam industri. Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Lingkungan internal meliputi sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan (Hubeis dan Najib, 2008). 2.7. Perumusan Strategi David (2009), teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan pembuatan keputusan yang dilakukan secara bertahap. Untuk mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap sebagai berikut: 1. Tahap pertama (tahap input) yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari matriks External Faktor Evaluation (EFE), matrik Internal Faktor Evaluation (IFE) dan matriks profil persaingan 2. Tahap kedua (tahap pencocokan) yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal terdiri matriks threats-opportunities-weaknesses-strengths (TOWS), matriks strategic position, action & evaluation dan Matriks Boston Consulting Group (BCG) 3. Tahap ketiga (tahap keputusan) yaitu pengembilan keputusan dengan menggunakan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Teknik ini menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternative layak yang di identifikasi pada tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan menjadi dasar untuk memilih strategi spesifik. Berikut disajikan kerangka kerja analitis perumusan strategi pada Gambar 2.
1. TAHAP INPUT
• EFE, IFE dan Competitive Profile Matrix (CPM)
2. TAHAP PENCOCOKAN
• Matriks SWOT dan Internal External (IE)
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
• QSPM
Sumber : David 2009
Gambar 2.
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
14
1. Evaluasi Faktor Eksternal Tujuan dari analisa faktor eksternal perusahaan adalah mengenali peubah kunci lingkungan eksternal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Matriks evaluasi faktor eksternal merupakan alat yang digunakan untuk menganalisa faktor eksternal perusahaan. Dalam matriks EFE dilakukan penilaian dengan cara pembobotan dan skoring terhadap faktorfaktor ekternal yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Dengan menggunakan matriks EFE, perusahaan dapat mengetahui posisi perusahaan dengan memperoleh informasi nilai peluang dan ancaman ekternal terhadap perusahaan. Dengan demikian selanjutnya perusahaan dapat mengetahui faktor eksternal yang paling berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. 2. Evaluasi Faktor Internal Penilaian terhadap faktor-faktor internal dilakukan untuk mengetahui peubah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Sama halnya dengan matrik EFE, penilaian faktor internal bertujuan untuk mengenali peubah kunci lingkungan internal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha dan menjadi dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam melakukan penilaian dilakukan pembobotan dan skoring terhadap faktor-faktor internal perusahaan yang selanjutnya dapat diketahui faktor tersebut menjadi kelemahan atau kekuatan perusahaan dan juga faktor yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan perusahaan. 3. Matriks SWOT Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Marimin, 2008). Masing-masing komponen penyusunan SWOT diartikan sebagai berikut: a. Kekuatan: Adalah sumberdaya atau kapasitas organisasi yang dapat digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan b. Kelemahan: Adalah keterbatasan, toleransi, ataupun cacat organisasi yang dapat menghambat pencapaian tujuan c. Peluang: Adalah situasi mendukung dalam suatu organisasi yang digambarkan dari kecenderungan atau perubahan sejenis atau pandangan yang dibutuhkan untuk meningkatkan permintaan produk/jasa dan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan posisinya d. Ancaman. Adalah situasi yang tidak mendukung (hambatan, kendala atau berbagai unsur eksternal lainnya) dalam lingkungan organisasi yang potensial merusak strategi yang telah disusun sehingga menimbulkan masalah, kerusakan atau kekeliruan.
15
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO (strenght-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strenght-Threaths) dan WT (Weakness-Threaths). Strategi SO adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan sebagai peluang yang ada. Strategi WO adalah strategi yang digunakan perusahaan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. Strategi ST adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. Strategi WT adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada. Pada Gambar 3 disajikan analisis SWOT.
Faktor Internal
Faktor Eksternal
STRENGTHS (S) Daftar Kekuatan 1. 2. 3. dst
WEAKNESS (W) Daftar Kelemahan 1. 2. 3. dst
OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang 1. 2. 3. Dst
Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang 1. 2. 3. dst
Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang 1. 2. 3. Dst
THREATS (T) Daftar Ancaman
Strategi ST Strategi WT Gunakan kekuatan untuk Mengurangi kelemahan mengurangi ancaman guna meminimalisir ancaman 1. 1. 2. 2. 3. 3. Dst Dst
1. 2. 3. Dst Sumber : David, 2004
Gambar 3.
Matriks SWOT
4. QSPM Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan faktor-faktor kritis internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan matrik yang didalamnya menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dihasilkan berdasarkan faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. QSPM merupakan teknik yang dipakai dalam
16
tahap pengambilan keputusan dari kerangka kerja analisis formulasi strategi (David, 2004). Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari hasil pada tahap input dan tahap pencocokan pada kerangka kerja analisis formulasi strategi. QSPM membantu penyusun strategi untuk memberikan prioritas terhadap alternatif strategi secara obyektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Alat evaluasi ini berbentuk matriks (Gambar 2.5) yang berisikan faktor sukses utama internal dan eksternal yang dipadukan dengan alternatif - alternatif strategi yang selanjutnya alternatif strategi diberikan pembobotan dan perangkingan. Nilai terbesar menjadi prioritas dalam pemilihan strategi yang akan dilaksanakan (David, 2004). ALTERNATIF STRATEGIS Faktor-Faktor Kunci
Bobot (a)
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
(TAS = a x AS)
(TAS = a x AS)
(TAS = a x AS)
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Ekonomi Politik/pemerintah Teknologi Persaingan Faktor-Faktor Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Litbang Sistem Informasi Sumber : David, 2004
Gambar 4.
Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif – QSPM
2.8. Kajian Penelitian Terdahulu 1. Penelitian dilakukan oleh Dacanay bersama Conference of Asian Foundations and Organizations (CAFO) dengan judul “Creating Space In The Market”. Penelitian dilakukan pada tahun 2002 dengan lokasi penelitian di tiga negara yaitu Indonesia, India dan Thailand, dimana sebelumnya sudah dilakukan di Philippine. Maksud dan tujuan penelitian adalah mendukung Master in Entrepreneurship for Social and Development Entrepreneur (MESODEV) dalam mengembangkan Program Master dilingkup Asian Institute of Management (AIM) Filipine, dalam meningkatkan mutu MESODEV dan juga menjadi literatur bagi pihak-pihak yang melakukan
17
kegiatan social entrepreneurship. Penelitian dilakukan dengan melakukan observasi langsung dan studi terhadap kasus-kasus kewirausahaan sosial yang dilakukan oleh berbagai lembaga di tiga negara. Selain itu juga dilakukan workshop yang melibatkan tiga negara dalam melakukan analisa dan perumusan penelitian. Hasil penelitian menyimpulkan tentang pemahaman social entrepreunership, the ways of social entrepreneurship dan tigabelas kasus pengembangan social entrepreneurship di empat negara, Philippine, Indonesia, India dan Thailand. 2. Penelitian oleh Dr. Lidija Mavra pada bulan Januari tahun 2011 dengan judul “Growing Social Enterprise : Research Into Social Replication”. Penelitian didanai oleh Big Lottery Fund England. Penelitian ini berupaya menjawab pertanyaan “bagaimana sosial entrepreneur dapat dengan sukses melakukan bisnis replikasi/Franchise atau waralaba?”. Penelitian dilakukan dengan menguji berbagai pengalaman replikasi/franchise, mengeksplorasi contoh nyata, menjelaskan hambatan kritis, faktor-faktor keberhasilan dan menilai masing-masing model replikasi untuk berbagai bentuk perusahaan/lembaga yang bergerak di bidang waralaba. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan melakukan wawancara mendalam kepada 22 organisasi. Responden berasal dari berbagai jaringan, terutama dari Social Enterprise Coalition (SEC) dan British Franchise Association (BFA). Para responden ditanya tentang pengalaman spesifik mereka dan faktor-faktor motivasi untuk pertumbuhan termasuk dukungan dan pelatihan yang diterima, dampak pada tujuan inti sosial mereka dan sejauh mana mereka telah terhubung dengan perusahaan sosial lainnya. Kesimpulan penelitian adalah jika dilakukan dengan benar, waralaba tidak hanya cara yang menguntungkan bagi perusahaan sosial maupun individu untuk tumbuh dan melakukan diversifikasi, tetapi juga dapat mejadikan momentum untuk gerakan sosial perusahaan itu sendiri. Salah satu tantangan terbesar adalah bahwa tidak ada "satu ukuran cocok untuk semua" solusi untuk waralaba, mengingat bahwa usaha sosial sendiri terdiri dari berbagai sektor dan pasar serta model keuangan yang berbeda. Diperlukan model yang berbeda, bagaimana dan kapan masing-masing metode dapat digunakan. Pada tingkat praktis, pentingnya kepercayaan, dukungan organisasi dan menemukan mitra yang tepat menjadi penentu keberhasilan bisnis waralaba. 3. Penelitian dengan judul “Peranan Modal Sosial dalam Pengembangan Nilai Kewirausahaan”. Penelitian dilakukan oleh Rizki Humaira, mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2011. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis besarnya peranan modal sosial dan masing-masing unsur modal sosial tersebut dalam pengembangan nilai kewirausahaan. Penelitian ini merupakan penelitian survei dengan tipe eksplanatori. Pendekatan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif yang didukung kualitatif. Populasi dalam penelitian ini adalah pedagang yang berada di tiga kampung di Desa Cikarawang dan lima anggota kelompok tani yang terdaftar, yaitu Kelompok Tani Hurip, Kelompok Tani Mekar, Kelompok Tani Setia, Kelompok Tani Subur Jaya, dan Kelompok Wanita Tani Melati, yang melakukan aktivitas usaha berdagang, baik sebagai mata pencaharian utama maupun sampingan. Pemilihan responden berdasarkan sektor usaha yang paling dominan yang terdapat di Desa Cikarawang, yaitu sektor pertanian dan
18
perdagangan yang diambil secara acak dengan jumlah responden adalah masing-masing tiga puluh lima orang. Adapun kerangka sampling dari penelitian ini adalah anggota kelompok tani dan pedagang kecil di setiap kampung. Dari penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan (1) Modal sosial berperan besar bagi pedagang dan anggota kelompok tani dalam membentuk nilai-nilai kewirausahaan mereka. Komponen modal sosial yang paling berpengaruh adalah unsur kepercayaan dan jejaring, sedangkan unsur norma tidak berpengaruh sama sekali. Pada unsur jejaring, yang memiliki nilai keberpengaruhan hanya pada pedagang. (2) Tidak ada satupun faktor yang berdiri sendiri yang berperan dalam pengembangan nilai kewirausahaan baik dari segi motivasi maupun kapasitas individu. Namun ketika faktor tersebut didorong oleh faktor modal sosial, terdapat nilai keberpengaruhan pada kapasitas individu. Sedangkan motivasi yang didorong dengan modal sosial masih tetap tidak memberikan pengaruh terhadap pengembangan nilai kewirausahaan. (3)Terdapat perbedaan nilai signifikansi masing-masing faktor dalam pengembangan nilai kewirausahaan. Data statistik menunjukkan bahwa modal sosial memiliki nilai pengaruh yang paling besar diantara semua faktor. Selain itu kepercayaan yang merupakan bagian dari unsur modal sosial, memiliki keberpengaruhan paling besar diantara jejaring dan norma. Dibandingkan dengan faktor motivasi, faktor kapasitas individu memiliki signifikansi yang lebih kecil, artinya pengaruh terhadap nilai kewirausahaan lebih besar dibanding faktor motivasi. 4. Penelitian yang dilakukan oleh Rahmawaty, Suwarto dan Endarwati tahun 2010 dengan judul “Pengembangan Metode Pembelajaran Pendidikan Karakter Melalui Kewirausahaan Sosial (Sociopreneurship)”. Penelitian mengenai metode pembelajaran pendidikan karakter melalui kewirausahaan sosial ini dirancang dalam bentuk Penelitian Tindakan kelas (Classroom Action Research). Hasil dari penelitian disimpulkan bahwa (1) Kewirausahaan sosial merupakan salah satu bentuk kewirausahaan yang bertujuan untuk membantu masyarakat. Bisnis sosial bisa jadi salah satu bentuk wirausaha sosial tetapi tidak semua wirausaha sosial berbentuk bisnis sosial. Wirausaha sosial adalah inisiatif (ekonomi atau non ekonomi, bertujuan profit atau non profit) yang inovatif (2). Penanaman nilai-nilai karakter yang baik menjadi sangat penting ketika perkembangan dan dinamika masyarakat yang berkembang akhir-akhir ini. cenderung berdampak pada hal-hal yang kurang positif, misalnya perilaku tidak tertib dan tidak disiplin, tidak peduli terhadap nilai-nilai keagamaan dan lingkungannya, perilaku amoral dan lunturnya budi pekerti, melemahnya nilai-nilai keagamaan dan ketaatan beribadah, dan kurang kerjasama diantara anggota masyarakat umumnya dan mahasiswa pada khususnya. Nilai karakter yang dikembangkan dalam penelitian tindakan kelas ini adalah ketaatan beribadah, disiplin dan tanggung jawab, kejujuran, hormat dan peduli serta aspek kerjasama.
19
BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Kerangka Pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.
Semangat perusahaan dalam meningkatkan mutu layanan dan keberlanjutan program Mandat Yayasan untuk mengembangkan Kewirausahaan Sosial
Diperlukan strategi pengembangan yang tepat menurut kompetensi perusahaan PT BSK
Analisis faktor eksternal perusahaan (EFE)
Analisis faktor internal perusahaan (IFE )
Mengetahui Posisi Perusahaan (Matrix IE)
Perumusan alternatif-alternatif strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK (SWOT)
Penyusunan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK (QSPM)
Prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK
Gambar 5. Kerangka Berfikir Penelitian Berdasarkan Gambar 5 dapat dilihat bahwa penelitian dilakukan dengan latar belakang adanya semangat perusahaan dalam meningkatkan mutu layanan dan keberlanjutan program serta mandat dari Yayasan Bina Swadaya kepada anak perusahaannya untuk mengembangkan kewirausahaan sosial dimasing-masing
20
anak perusahaan sesuai kompetensi perusahaaannya. Dalam mengembangkan kewirausahaan sosial di PT BSK diperlukan stategi yang tepat menurut kompetensi PT BSK sebagai lembaga konsultan pemberdayaan masyarakat. Untuk mendapatkan strategi yang tepat, maka dilakukan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang dinilai berpengaruh terhadap perusahaan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Hasil analisis IFE dan EFE digunakan dalam matrix IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Dalam matrix IE dapat diketahui posisi perusahaan dalam kuadran/sel I, II, III hingga kuadran/sel IX. Kuadran/sel I, II dan IV menyatakan perusahaan dalam posisi tumbuh dan bina, kuadran III, V dan VII menyatakan perusahaan dalam posisi pertahankan dan pelihara serta kuadran/sel VI, VIII dan IX menyatakan perusahaan dalam posisi divestasi. Selanjutnya hasil analisis IFE, EFE dan IE digunakan dalam analisis Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT). Matriks SWOT menghasilkan alternatifalternatif strategi dari hasil pencocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Selanjutnya alternatif-alternatif yang dihasilkan dalam SWOT dianalisis lebih lanjut menggunakan Matriks QSPM. Dengan menggunakan Matriks QSPM dapat disusun prioritas strategi berdasarkan daya tarik dari masing-masing alternatif strategi. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian 1. Lokasi Penelitian Penelitian dilakukan di PT Bina Swadaya Konsultan dengan alamat Jalan Gunung Sahari 3, No. 7, Jakarta Pusat 2. Waktu Penelitian Penelitian dilakukan dari bulan Juni 2013 hingga Desember 2013 3.3. Pengumpulan Data Penelitian menggunakan pendekatan deskriptif dengan metode survey. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kaulitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara, Focus Group Disscusion (FGD) dan observasi langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, instansi dan data di perusahaan. Teknik pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini dilakukan dengan cara: 1. Melakukan wawancara dengan responden untuk memperoleh gambaran secara umum hal-hal yang berhubungan dengan penelitian yang akan dilakukan. 2. Focus Group Discussion (FGD) atau diskusi kelompok terarah adalah suatu proses pengumpulan informasi mengenai suatu permasalahan tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok. FGD dilakukan untuk menggali informasi dengan melibatkan para pakar. 3. Kuesioner. Kuesioner ditujukan kepada responden pakar di PT BSK dan Yayasan Bina Swadaya. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian, kuesioner dilengkapi dengan petunjuk pengisian. 4. Studi Pustaka, dengan menelaah berbagai referensi, baik laporan, hasil penelitian, seminar, workshop dan situs internet yang relevan. Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden pakar yang memiliki pengetahuan dan kompetensi tentang kewirausahaan sosial di PT BSK
21
dan Yayasan Bina Swadaya. Pengambilan responden pakar dilakukan dengan metode non probability sampling dengan teknik purposive sampling (judgment sampling). Sarantakos (2003), metode Non Probability Sampling yaitu metode yang tidak memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi contoh. Teknik Purposive Sampling adalah teknik penentuan sample dengan pertimbangan tertentu. Dalam penelitian ini responden yang dipilih adalah karyawan PT BSK setingkat General Manager 1 orang, Manager 3 orang, Kepala Bagian 3 orang, staff program 7 orang dan Komisaris Yayasan Bina Swadaya 1 orang. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Proses penyusunan rencana strategik (renstra) melalui tiga tahap analisis yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan (Rangkuti, 2005). Tahap pengumpulan data yang diperloleh dari data sekunder maupun data primer hasil wawancara dan kuesioner dilakukan analisis deskriptif untuk mendapatkan informasi lebih mendalam tentang obyek penelitian. Selanjutnya informasi deskriptif menjadi informasi dalam melakukan evaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap analisis menggunakan analisis Matriks SWOT. Proses penyusunan Renstra dapat dilihat pada Gambar 7. Tahap Pengumpulan Data EFE EFI
Tahap Analisis Data Matriks SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan QSPM Gambar 6. Tahapan Penyusunan Renstra Matrik SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK. Pada tahap pengambilan keputusan menggunakan Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif. 1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendapatkan informasi yang lebih mendalam mengenai hal-hal yang berkaitan dengan obyek penelitian. Analisis dilakukan berdasarkan hasil identifikasi lapangan mengenai faktorfaktor internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Faktor internal meliputi sumber daya manusia (SDM), proses produksi, pemasaran dan keuangan perusahaan. Faktor eksternal meliputi ketersediaan bahan baku, dampak lingkungan, marketing dan pesaing. 2. Evaluasi Faktor Internal
22
Evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation, IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2002). Faktor internal yang akan di evaluasi adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta pengoperasian sistem informasi perusahaan. Tahapan pembuatan matriks IFE adalah : a. Buat daftar critical success factors atau CSF (faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha). Cari 10–20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan. b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, peringkat 3 = jawaban di atas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan dan peringkat 1 = di bawah rataan atau jelek. d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi. Rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukkan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. 3. Evaluasi Faktor Eksternal David (2004) menyatakan bahwa evaluasi faktor eksternal (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal organisasi. Data eksternal perusahaan dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan kerja pada analisis matriks EFE adalah sebagai berikut. a. Buat daftar CSF. Cari 10–20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman. b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, peringkat 3 = jawaban di atas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan dan peringkat 1 = di bawah rataan atau jelek.
23
d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi. Rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukkan bahwa secara eksternal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal kuat. 4. SWOT Dalam tahapan perumusan strategi ini digunakan analisis SWOT. Menurut David (2009) terdapat empat strategi yang diperoleh dari analisis SWOT, yaitu strategi SO (strategi kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang eksternal, strategi WO (strategi kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal organisasi dengan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST (strategi kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan internal organisasi untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi WT (strategi kelemahan-ancaman) merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Delapan langkah dalam analisis SWOT adalah : a. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan b. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan c. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan d. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST h. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT Tujuan dari setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik. 5. QSPM Analisis terhadap faktor internal dan faktor eksternal memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategis yang layak. Pemberian peringkat strategi dapat dilakukan dalam skala 1 sampai 4, sehingga daftar prioritas dari strategi terbaik dapat dihasilkan. Langkah-langkah dalam melakukan perhitungan analisis QSPM adalah : a. Membuat daftar peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan kunci perusahaan atau organisasi pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan matriks EFE. Faktor sukses kritis (critical success factor) baik dari matriks IFE maupun matriks EFE yang harus dimasukkan ke dalam matriks QSPM.
24
b. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang digunakan pada matriks IFE dan matriks EFE, yang ditulis pada kolom sebelah kanan dari faktor sukses kritis tersebut. c. Mengevaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Kemudian mencatat alternatif-alternatif strategi yang akan dikembangkan pada baris teratas dari QSPM. d. Menentukan nilai daya tarik (attractiveness scores), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi terpilih. Nilai daya tarik ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing faktor kunci sukses, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Selanjutnya menentukan bagaimana peran dari setiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Apabila peran dari faktor tersebut adalah besar maka strateginya dibandingkan relatif pada faktor utama tersebut. Nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain. Nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = cukup menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik. e. Menghitung total nilai daya tarik, dengan cara mengalikan bobot dengan nilai daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kristis, baik internal maupun eksternal pada baris tersebut. Semakin tinggi total nilai daya tarik maka semakin menarik alternatif strategi yang dipilih tersebut. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Score, STAS), dengan menjumlahkan total nilai daya tarik dari setiap kolom alternatif strategi dalam matriks QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dan menjadi pilihan utama untuk diterapkan. Total nilai daya tarik terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
25
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Perusahaan PT Bina Swadaya Konsultan (BSK) merupakan salah satu bagian dari Yayasan Bina Swadaya, yakni perusahaan jasa konsultansi nasional yang bergerak di bidang pemberdayaan masyarakat dengan layanan utama berupa penelitian, pelatihan, dan pendampingan. Perusahaan ini terbentuk dari semangat untuk menyebarluaskan pengalaman Bina Swadaya kepada pihak-pihak lain yang mempunyai perhatian terhadap kegiatan pemberdayaan masyarakat. Sebagai bagian dari Yayasan Bina Swadaya yang merupakan sebuah lembaga swadaya masyarakat pengelola dan pengembang kegiatan pelayanan yang berorientasi pada peningkatan kesejahteraan dan kemandirian masyarakat. Dengan berpegang pada kepercayaan bahwa orang miskin bukan “the have not”, tetapi mereka adalah “the have little”, maka pengembangan kelompok swadaya diyakini oleh Yayasan Bina Swadaya sebagai strategi ampuh untuk menanggulangi kemiskinan. Secara perorangan, sulit mengatasi permasalahan yang dihadapi, tetapi bersama-sama dalam suatu wadah yang dipercayai, akan jauh lebih berkemampuan. Visi lembaga PT BSK adalah menjadi lembaga konsultan yang diakui unggul dalam pengembangan keberdayaan masyarakat dengan misi : 1. Memfasilitasi masyarakat untuk menumbuhkan kemandirian berasaskan demokrasi, transparansi, akuntabilitas dan kesetaraan gender secara berkelanjutan. 2. Mengembangkan kemitraan dengan berbagai pihak untuk meningkatkan keberdayaan 3. Meningkatkan mutu pelayanan yang inovatif dan aspiratif sebagai pusat kepakaran 4. Mempengaruhi kebijakan pembangunan agar lebih berpihak pada rakyat kecil dan terpinggirkan 5. Memperluas jangkauan pelayanan secara berkelanjutan Program layanan PT BSK adalah menyebarluaskan dan menerapkan konsep-konsep pengembangan keswadayaan masyarakat kepada mitra kerja melalui pelayanan jasa konsultansi atau bantuan teknis dalam kegiatan pendampingan, pelatihan dan penelitian. Kegiatan pendampingan merupakan kegiatan pelayanan yang di implementasikan dalam bentuk penempatan tenaga-tenaga ahli dan tenaga lapang di daerah sasaran. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kemampuan sumber daya setempat maupun di instansi pemerintah/BUMN, perusahaan swasta, Lembaga Internasional ataupun LSM. Tujuan tersebut pada gilirannya akan dapat menjadi tenaga-tenaga pengembang masyarakat yang mampu menjadi motivator sekaligus fasilitator kelompok swadaya masyarakat yang ditumbuhkan menjadi kelompok mandiri. Kegiatan yang dilakukan diantaranya : 1. Pengembangan Model Pembinaan 2. Pengorganisasian Masyarakat 3. Pengembangan Kelompok Swadaya 4. Pengembangan Permodalan 5. Penerapan Teknologi Tepat Guna
26
6. 7.
Pengembangan Peranan Wanita Pengembangan Media Komunikasi, dll. Kegiatan pengorganisasian masyarakat dan pengembangan kelompok swadaya masyarakat menjadi bagian yang menjadi perhatian khusus dalam melakukan pendampingan. Pendekatan kelompok dinilai lebih efektif dalam proses pendampingan sehingga program-program pengembangan kelompok menjadi prioritas dalam proses pendampingan atau pemberdayaan masyarakat. Kegiatan pelatihan adalah kegiatan memfasilitasi masyarakat agar mempunyai pemahaman dan ketrampilan yang baik untuk membangun keswadayaan. Metodologi yang dipergunakan dalam pelatihan adalah pendidikan bagi orang dewasa (POD). Dengan metode ini, peserta difasilitasi untuk memasuki tahap mengalami - mengungkap - menganalisis - menemukan prinsip dan menerapkan, sehingga peserta akan berperan aktif pada setiap sesi pembahasan materi pelatihan. Kegiatan pelatihan yang dilakukan meliputi: 1. Penyusunan Modul 2. Pelatihan bagi Petugas Lapang, Manajer dan Aparat Pemerintah 3. Penyelenggaraan Lokakarya dan lain-lain. Kegiatan penelitian, merupakan pelayanan kepada mitra untuk mendapatkan hasil penelitian yang berpihak kepada masyarakat marginal, antara lain untuk digunakan sebagai bahan penyusunan desain proyek dan rencana program, penyusunan pedoman-pedoman yang diperlukan, mengetahui dampak kegiatan/proyek dan lain-lain. Pada umumnya penelitian yang dilakukan diarahkan kepada penelitian aksi, sehingga masyarakat sasaran dapat langsung merasakan manfaatnya. Kegiatan penelitian yang dilakukan meliputi : 1. Studi Penjajagan Kebutuhan Pelatihan 2. Studi Penjajagan Kebutuhan Pendampingan 3. Penelitian Terapan, Pemantauan dan Evaluasi Proyek 4. Studi Dampak, dll Dalam melaksanakan pelayanan konsultansi, terutama di daerah, PT BSK selalu mengutamakan kerjasama dengan lembaga atau individu setempat. Struktur organisasi PT BSK dapat dilihat pada Gambar 7. Tenaga ahli pendukung PT BSK terdiri dari 20 tenaga organik (karyawan tetap) dan lebih dari 100 tenaga non-organik (karyawan kontrak dan anggota asosiasi). Keahlian yang dimiliki sesuai dengan bidang layanan (kompetensi) berikut : 1. Pengembangan ekonomi (livelihood) masyarakat 2. Pengembangan air bersih dan sanitasi berbasis masyarakat 3. Pengembangan kesehatan masyarakat 4. Pengembangan konservasi lingkungan 5. Pengembangan lembaga keuangan mikro 6. Pengembangan kewirausahaan sosial 7. Pengembangan agribisnis 8. Pengurangan risiko bencana oleh masyarakat 9. Pengembangan pendidikan non formal (life skills education)
27
Rapat Umum Pemegang Saham
Komisaris
Direktur
General Manager Akuntansi dan Keuangan
Umum dan SDM
Litbang
Promosi
Program I
Program II
Program III
Kewirausahaan Sosial
Gambar 7. Struktur Organisasi PT BSK Bidang ekonomi masyarakat, bidang air bersih dan sanitasi, bidang kesehatan, kewirausahaan sosial dan pengurangan risiko bencana menjadi bidang yang saat ini lebih dominan dibandingkan dengan bidang lainnya. Hal ini dimungkinkan karena kebutuhan dari masyarakat dan juga prioritas dari lembaga-lembaga mitra atau donor yang lebih berkonsentrasi kepada bidang ekonomi, kewirausahaan, kesehatan dan risiko bencana. 4.2. Evaluasi Faktor Internal (EFI) Dalam melakukan evaluasi terhadap faktor internal dan eksternal, penetapan faktor dominan dilakukan berdasarkan informasi dari responden melalui kuesioner. Penetapan faktor dominan dilakukan dengan menganalisa bobot yang diberikan terhadap peubah dalam kuesioner. Penetapan faktor dominan melalui perangkingan dari bobot peubah. Semakin besar bobot maka dinilai peubah tersebut adalah faktor yang paling berpengaruh terhadap pengembangan strategi. Selanjutnya untuk menentukan faktor dominan tersebut apakah kategori kekuatan atau kelemahan dinilai dari hasil perkalian rating dan bobot yang diberikan responden. Nilai tertinggi menjadi kekuatan atau peluang untuk faktor internal dan sebaliknya, skor terendah menjadi kelemahan atau ancaman untuk faktor eksternal.
28
Hasil dari kuesioner setelah dilakukan evaluasi menunjukan faktor-faktor dominan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK, faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah spirit perusahaan dengan nilai sebesar 0,355 , anggaran dengan nilai 0,333, visi perusahaan dengan nilai 0,319, misi perusahaan dengan nilai 0,305, konsep kewirausahaan sosial dengan nilai 0,292 dan faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kebijakan perusahaan dengan nilai 0,145, struktur perusahaan dengan nilai 0,159, alokasi dan mutu SDM dengan nilai 0,177, pengendalian dengan nilai 0,186 dan alat ukur dampak sosial dengan nilai 0,199. Hasil evaluasi dapat dilihat pada Tabel 1. 4.2.1. Kekuatan a. Spirit Perusahaan Hasil kuesioner menunjukan bahwa mengembangkan unit kewirausahaan sosial, PT BSK dapat mengembangkan layanan terhadap masyarakat sesuai visinya. Selain itu juga dampak terhadap perusahaan secara jangka panjang dapat mengurangi ketergantungan lembaga terhadap donor. Hal ini menjadi semangat PT BSK dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sebagai salah satu solusi ke depan dalam pengembangan perusahaan. Spirit menjadi hal yang sangat penting dikarenakan akan memengaruhi dukungan seluruh staff dan karyawan dalam pelaksanaan misi dari perusahaan (Hubeis dan Najib, 2008). Spirit ini akan sangat berpengaruh terhadap motivasi staff atau karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dalam pencapaian tujuan. Tabel 1. Evaluasi Faktor Internal Perusahaan No.
Faktor Internal
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
Rangking
0.106 0.104 0.095 0.099 0.097
3.357 3.214 3.357 3.071 3.000
0.355 0.333 0.319 0.305 0.292
1 2 3 4 5
0.102 0.106 0.099 0.093 0.099
1.429 1.500 1.786 2.000 2.000
0.145 0.159 0.177 0.186 0.199
1 2 3 4 5
Faktor-faktor Kekuatan Perusahaan 1 2 3 4 5
Spirit Perusahaan Anggaran Visi Perusahaan Misi Perusahaan Konsep Kewirausahaan Sosial
Faktor-faktor Kelemahan Perusahaan 1 2 3 4 5
Kebijakan Perusahaan Struktur Perusahaan Alokasi dan Mutu SDM Sistem Pengendalian Alat Ukur Dampak Sosial Jumlah
1.000
2.470
29
Berdasarkan FGD yang dilakukan, nilai-nilai yang dibangun dalam mengembangkan KS sebagai spirit pengembangan adalah jujur, people enggament, profit berkeadilan, ramah lingkungan dan local champion. Jujur : Mengembangkan kejujuran untuk meraih kepercayaan People Engagement : Menggerakkan rasa memiliki bagi para pihak dalam membangun model bisnis solidaritas Profit Berkeadilan : Setiap pihak yang terbangun dalam solidaritas ekonomi mendapatkan manfaat secara proporsional Ramah Lingkungan : Meminimalisir setiap proses produksi yang berdampak negatif bagi lingkungan. Local Champion : Pembelajaran bersama dengan masyarakat yang memiliki kreatifitas dan inovasi secara arif b. Anggaran Salah satu modal utama dalam pengembangan usaha adalah anggaran atau uang. Tanpa modal uang tentunya akan kesulitan dalam melakukan setiap aktivitas bisnis yang sudah direncanakan. Sumber pendanaan untuk pengembangan kewirausahaan sosial berasal dari dana internal perusahaan. Anggaran telah dialokasikan khusus untuk kewirausahaan sosial. Berdasarkan hasil kuesioner, nilai anggaran adalah 0,333. Asumsinya adalah dengan anggaran yang telah dipersiapkan dinilai menjadi kekuatan dalam kemampuan perusahaan melakukan proses pelaksanaan kegiatan sesuai rancangan dan rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan anggaran yang sediakan diperkirakan akan mencukupi kebutuhan pengembangan di tahap awal khususnya untuk tahun pertama di 2014. Selanjutnya dievaluasi kembali kebutuhan anggaran berdasarkan capaian pelaksanaan kegiatan pada tahun 2014. c. Visi Perusahaan Visi adalah keinginan masa depan yang ingin diwujudkan organisasi. Visi merupakan pernyataan umum yang ditujukan untuk memberikan arahan yang dapat membangkitkan emosional anggota-anggota organisasi (Hubeis dan Najib, 2008). Dalam hal ini visi dari unit kewirausahaan sosial adalah menjadi connector keberlanjutan small bussines masyarakat di Indonesia dalam rangka membangun semangat solidaritas ekonomi di Indonesia. Connector yang dimaksud adalah melakukan mediasi kepada kelompokkelompok masyarakat atau individu untuk mendapatkan akses terhadap keuangan, teknologi maupun pemasaran. Tujuannya adalah meningkatkan kemampuan usaha masyarakat dan juga keberlanjutan usaha. Hal ini dilakukan sebagai upaya membangun solidaritas ekonomi atau kepedulian lembaga terhadap masyarakat dalam rangka integrasi sosial, penciptaan lapangan kerja dan pemberantasan kemiskinan. d. Misi Perusahaan Misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi organisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai bagaimana visi akan diwujudkan (Hubeis dan Najib, 2008). Misi dari PT BSK dalam mengembangkan kewirausahaan sosial yang selanjutnya menjadi misi dari unit kewirausahaan sosial itu sendiri adalah sebagai berikut :
30
1. Menyebarluaskan spirit entrepreneurship dalam membangun bisnis yang jujur PT BSK memiliki tujuan untuk menyebarluaskan semangat entrepreneurship sebagai upaya social development dengan wirausaha. Dalam mengembangkan wirausaha yang dilakukan oleh masyarakat, tentunya diperlukan dukungan dari berbagai pihak dan juga berbagai level yang berkaitan dalam pengembangan usaha masyarakat. Stakeholder yang terlibat diharapkan memiliki semangat yang sama dalam mendukung pengembangan usaha masyarakat dilandasi kejujuran dalam prakteknya. 2. Membangun solidaritas usaha guna mendukung rantai pasok produk dan pemasaran di level masyarakat Dalam membangun rantai pasok produk yang dihasilkan oleh masyarakat dibangun berdasarkan semangat kepedulian atau solidaritas terhadap usaha kecil dari setiap stakeholder yang terlibat. Didalamnya terkandung semangat membangun bersama dan juga penciptaan lapangan kerja yang didasari nilai-nilai kejujuran. 3. Menciptakan sumber-sumber pendapatan yang halal secara independen dan berkelanjutan Melakukan kerjasama dan juga investasi dalam menciptakan usaha-usaha produktif yang menguntungkan. Usaha yang dilakukan harus halal dan tidak ada intervensi dari pihak manapun yang bersifat tidak produktif atau bertentangan dengan visi dan misi perusahaan. Usaha yang dilakukan bukan usaha yang bersifat sementara, akan tetapi merupakan usaha yang berkelanjutan. 4. Meningkatkan margin bagi para pelaku usaha mikro sampai masyarakat marginal Pengembangan usaha bersama yang melibatkan masyarakat kecil dilakukan dengan transparansi dan juga proporsional dalam pekerjaan serta pembagian hasil. Diupayakan usaha yang dikembangkan, bisa menambah pendapatan bagi setiap pihak yang terlibat dalam usaha secara proporsional tanpa ada dominasi atau monopoli dari satu pihak 5. Memastikan keberlanjutan paska proyek yang mengarah kepada model bisnis yang terintegrasi Dalam merumuskan proyek yang didalamnya meliputi pengembangan usaha produktif masyarakat, di desain sedemikian rupa sehingga usaha yang dikembangkan dalam proyek akan tetap sustainable paska proyek. Hal ini dilakukan dengan tujuan menghilangkan ketergantungan dari dana proyek/donor dan diharapkan masyarakat dapat mandiri dengan usaha yang telah dipersiapkan dalam proyek. Terintegrasi yang dimaksud adalah bahwa dalam sebuah proyek telah dipersiapkan usaha-usaha masyarakat yang pasca proyek bisa tetap berjalan bahkan berkembang lebih baik. Adanya misi ini dinilai menjadi kekuatan bagi PT BSK dalam mengembangkan semangat kewirausahaan sosial. Dengan adanya misi yang dirumuskan, diyakini perusahaan dapat mengembangkan usahanya dengan memanfaatkan seoptimal mungkin sumber daya yang dimiliki disertai strategi pengembangan yang tepat.
31
e. Konsep Kewirausahaan Sosial Dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009, Bina Swadaya menyatakan definisi Social Entrepreneurship is social development with entrepreneurship solution (Kewirausahaan sosial adalah pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan). Social development, merujuk Social Development Summit (Kopenhagen, 1996) merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek poverty alleviation (pemberantasan kemiskinan), productive employment (penciptaan lapangan kerja produktif) dan social integration (integrasi sosial). Berdasarkan hasil kuesioner, konsep kewirausahaan sosial mendapat nilai 0,292. Dapat diartikan bahwa dengan nilai tersebut konsep menjadi kekuatan bagi PT BSK untuk mengembangkan kewirausahaan sosial. Konsep tersebut menjadi kerangka kerja dalam menetapkan visi misi perusahaan dan mengembangkan strategi pelaksanaan. Jika tidak ada konsep, maka akan sangat kesulitan dalam menetapkan visi dan misi perusahaan. Selain itu juga konsep tentang kewirausahaan sosial tersebut menjadi komitmen bersama dalam lingkup Yayasan Bina Swadaya dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sesuai kompetensi masing-masing perusahaan di bawah yayasan Bina Swadaya. 4.2.2. Kelemahan a. Kebijakan Perusahaan Kebijakan yang dimaksud adalah aturan-aturan yang ditetapkan manajemen dalam rangka pencapaian misi dari KS. Kebijakan mengacu kepada hal spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan dinilai 0,145. Hal ini berarti bahwa PT BSK dalam mengembangkan kewirausahaan sosial belum optimal dalam mempersiapkan metode, prosedur dan juga aturan-aturan pelaksanaan pekerjaan. Kebijakan yang telah diambil adalah penetapan anggaran dan alokasi SDM, sementara kebijakan dalam pengambilan keputusan belum terstruktur secara keseluruhan. Kebijakan dalam hal jenis kerjasama, kualifikasi produk yang akan dikembangkan, masyarakat sasaran dan juga ketentuan pemasaran belum tertuang dalam aturan. Begitu juga tentang ketetapan sumber daya manusia yang terlibat dalam pelaksanaan dan struktur pelaksana belum tertuang dalam surat ketetapan. Hal ini dianggap belum mencukupi kebutuhan secara keseluruhan pekerjaan dan akan berdampak kepada tidak optimalnya proses pekerjaan dan tidak maksimalnya hasil yang di capai. b. Struktur Perusahaan Struktur disusun untuk mendorong pembagian tujuan-tujuan kepada setiap unit. Struktur organisasi juga berfungsi sebagai salah satu alat pencapai tujuan. Struktur yang dimaksudkan adalah struktur khusus bagi divisi kewirausahaan sosial. Struktur Kewirausahaan Sosial saat ini meliputi Direktur, General Manager, koordinator, 3 orang staff dan 1 orang tenaga lapang. Level managerial adalah general manager yang langsung membawahi koordinator. Posisi General Manager berada dibawah direksi langsung. Untuk level
32
operasional dikoordinir oleh 1 orang koordinator yang membawahi 3 staff dan 1 tenaga lapang. Berdasarkan hasil responden, nilai dari struktur adalah 0,159. Angka tersebut dapat diartikan bahwa struktur KS saat ini dinilai lemah. Didalam struktur tersebut tidak ada fungsi pengelolaan keuangan, administrasi umum, fungsi pemasaran, fungsi produksi dan gudang, fungsi distribusi, Litbang, fungsi monitoring dan evaluasi dan juga perencanaan yang dikhususkan untuk kewirusahaan sosial. Dengan struktur yang ada saat ini, fungsi-fungsi tersebut tidak dapat didistribusikan kepada struktur yang ada, oleh karena itu perlu dilakukan restrukturisasi untuk mengoptimalkan pekerjaan agar hasil yang dicapai maksimal. c. Alokasi dan Mutu SDM Tidak ada hal yang lebih mengancam manajemen strategik dan kesuksesan perusahaan dibandingkan alokasi sumberdaya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan (Hubeis dan Najib, 2008). Jumlah sumber daya manusia yang terlibat dalam operasional dinilai masih kurang. Jumlah pelaksana terdiri dari 1 orang supervisor, 3 orang staff dan 1 orang tenaga lapang. SDM yang terlibat penuh di kantor pusat adalah 2 orang sementara yang lainnya masih diperbantukan atau rangkap jabatan. Kondisi ini dinilai menjadi kelemahan dari perusahaan dikarenakan pekerjaan tidak bisa optimal dikerjakan dan hasilnya tidak maksimal. Oleh karenanya perlu ditambahkan sumber daya manusia sesuai struktur yang telah disusun sebelumnya untuk memenuhi kebutuhan operasional. d. Sistem Pengendalian Fungsi pengendalian bertujuan untuk menjaga kesesuaian pelaksanaan kegiatan dengan misi yang telah ditetapkan. Hal ini menjadi penting dikarenakan jika kegiatan yang dilakukan tidak menyimpang dari misi yang telah ditetapkan maka perkembangan perusahaan bisa dipastikan tidak baik. Kondisi saat ini, dalam melakukan pengendalian pelaksanaan kegiatan masih dilakukan oleh General Manager dan Manager Keuangan langsung. Pengendalian belum ter-sistematis dengan baik berdasarkan urutan waktu dan pelaksanaan kegiatan. Hal ini akan berakibat kepada tidak konsistennya data maupun penanganan masalah yang kurang tepat. Kondisi ini dinilai sebagai suatu kelemahan dalam sistem pengendalian karena akan berdampak kepada tidak konsisten pekerjaan, pemborosan, tidak efektif dan menurunkan daya saing perusahaan. e. Alat Ukur Dampak Sosial Dampak sosial yang dimaksud adalah pengaruh dari kegiatan yang dilakukan terhadap peningkatan kapasitas masyarakat yang terlibat baik dari pengetahuan, keterampilan dan pendapatan. Selain itu juga seberapa besar dampak tersebut berpengaruh terhadap lingkungan atau sumber daya alam. Hingga saat ini, kegiatan-kegiatan yang dilakukan dirasakan belum berdampak nyata terhadap masyarakat. Hingga saat ini masih kepada peningkatan produktifitas dan profitabilitas yang dinilai sebagai output kegiatan. Dalam prosesnya masih didominasi oleh pihak PT BSK sendiri dan pihak luar yang dilibatkan dalam kegiatan. Namun demikian, penilai tersebut masih berdasarkan kepada perkiraan belum kepada penilaian secara terukur. Kegiatan-kegiatan yang telah dilakukan belum dapat diukur dengan baik
33
sehingga tidak dapat mengetahui seberapa besar dampak sosial yang telah dicapai. 4.3. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor eksternal yang menjadi peluangan perusahaan adalah prospek pengembangan kewirausahaan sosial dengan skor 0.377, nilai produk dengan skor 0,360, mitra kerja dengan nilai 0,292, sarana produksi dengan nilai 0,281, jaringan pasar dengan nilai 0,278 dan faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah lokasi perusahaan dengan nilai 0,129, penerimaan konsumen dengan skor 0,132, produk pesaing dengan nilai 0,136, perusahaan pesaing dengan nilai 0,143, kontinuitas bahan baku dengan nilai 0,161. Berikut dapat dilihat tabel faktor-faktor eksternal perusahaan. Tabel 2. Evaluasi Faktor Eksternal Perusahaan Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(axb)
0.110 0.120 0.095 0.088 0.093
3.429 3.000 3.071 3.214 3.000
0.377 0.360 0.292 0.281 0.278
1 2 3 4 5
Faktor-faktor Ancaman Perusahaan 1 Lokasi Perusahaan 2 Penerimaan Konsumen 3 Produk Pesaing 4 Perusahaan Pesaing 5 Kontinuitas Bahan Baku
0.100 0.103 0.095 0.095 0.103
1.286 1.286 1.429 1.500 1.571
0.129 0.132 0.136 0.143 0.161
1 2 3 4 5
Jumlah
1.000
No.
Faktor Ekternal
Rangking
Faktor-faktor Peluang Perusahaan 1 2 3 4 5
Prospek pengembangan KS Nilai Produk Mitra Kerja Sarana Produksi Jaringan Pasar
2.287
4.3.1. Peluang a. Prospek Pengembangan Kewirausahaan Sosial Dinilai memiliki prospek yang baik dikarenakan jika dibandingkan dengan microfinance maka dengan menggunakan model pengembangan usaha bersama memiliki kelebihan. Dalam microfinance lebih bersifat pasif dan masyarakat cenderung dinilai telah menguasai usahanya dan lebih berfungsi kepada peningkatan jumlah produksi. Sementara untuk masyarakat yang memiliki keterbatasan pengetahuan dan keterampilan akan tetap kesulitan untuk mengembangkan usaha terutama kemampuan masyarakat terhadap akses keuangan, bahan baku, pendidikan keahlian dan pemasaran. Dengan pola yang direncanakan bersama masyarakat maka peluang ini memungkinkan akan lebih bisa diterima kedepannya.
34
b. Nilai Produk Produk yang dihasilkan kelompok memiliki nilai estetik masing-masing daerah. Hal ini tidak dimiliki oleh semua lembaga atau perusahaan sejenis sehingga memberikan nilai lebih. Pengalaman pendampingan yang pernah dilakukan meliputi 5 pulau besar, Sumatra, Jawa, Kalimantan, Sulawesi, Papua dan juga tersebar dibeberapa propinsi seperti Nanggroe Aceh Darusalam, Sumatra Barat, Riau, Bengkulu, Lampung, Jambi, Kaltim, Kalbar, Halmahera, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa timur, NTT dan propinsi lainnya. Setiap daerah memiliki ciri khas sendiri yang tidak dimiliki oleh daerah lain. Hal ini menjadikan nilai dari produk yang dihasilkan menjadikan nilai lebih dari produk – produk yang dihasilkan lembaga atau perusahaan lain. Seperti halnya sarang semut dari papua, sagu dari Halmahera, Pisang Kepok dari Kaltim, Madu dari Baduy, Kopi dari Aceh dan Lampung, kerajinan rotan dari Cirebon, Batik Lurik dari Jawa Tengah dan aneka makanan ringan dari Jawa Timur dan produk–produk lainnya. c. Mitra Kerja Kemitraan selama ini banyak terbentuk dari proyek-proyek yang dilakukan. Mitra tersebut bisa dengan masyarakat maupun dengan donor pemberi dana proyek. Kondisi ini menjadi peluang yang sangat besar untuk mengembangkan usaha dimana beberapa keuntungan yang bisa didapatkan dari kelanjutan proyek diantaranya adanya kedekatan emosional dengan mitra karena telah terbangun kerja sama sebelumnya, masyarakat dinilai telah memiliki kemampuan dikarenakan ada penguatan kapasitas sebelumnya, jaringan distribusi dan pemasaran telah terbuka, peluang keterlibatan donor lainnya lebih besar untuk meningkatkan dampak proyek. Selain kemitraan dengan masyarakat maupun donor yang sebelumnya telah ada, kemitran juga dapat di bangun dengan para pelaku pasar, pelaku produksi, distribusi maupun pemasaran lainnya. d. Sarana Produksi Sarana dan prasaran dinilai menjadi peluang yang besar untuk dijadikan salah satu modal usaha dikarenakan sebagian besar untuk sarana dan prasarana yang berada di masyarakat terutama eks-project, pengadaan sarana dan prasarana umumnya di biayai oleh proyek. Selanjutnya tinggal melengkapi peralatan lainnya yang dibutuhkan. Begitu juga dalam investasi baru selain pasca proyek, sarana dan prasarana setidaknya sebagian kecil sudah dimiliki oleh masyarakat yang direncanakan untuk kerja sama. Bagi petani yang tidak memiliki lahan bisa bekerja sama dengan pihak yang memiliki lahan yang sebelumnya lahan tersebut tidak diolah. e. Jaringan Pasar Pasar untuk produk-produk yang memiliki nilai khas dari berbagai daerah memiliki potensi yang sangat besar. Begitu juga peluang bagi produk-produk yang memiliki nilai tertentu seperti halnya produk-produk kesehatan memiliki pangsa pasar yang cukup besar terutama di kota besar. Untuk produk-produk kesehatan misalnya, pada umumnya telah terbentuk dalam sebuah jaringan pasar tertentu seperti asossiasi produk organik. Begitu juga untuk produk-produk kerajinan atau handy craft tergabung dalam asossiasi pengrajin Indonesia.
35
Selain jaringan pasar diluar, terdapat juga jaringan pasar dalam stake holder Yayasan Bina Swadaya seperti PT Trubus, PT Niaga Swadaya, PT Toko Trubus dan perusahaan lainnya. Jaringan ini memberikan peluang yang sangat besar bagi PT BSK untuk memasarkan produk-produk kewirausahaan sosial. 4.3.2. Ancaman a. Lokasi Perusahaan Lokasi mitra kerja atau kelompok-kelompok dampingan yang tersebar di beberapa daerah dan juga kepulauan seperti Papua, Kalimantan, Halmahera, Jawa Timur, Jawa Tengah, menjadikan tantangan yang cukup berarti. Dengan jarak yang cukup jauh diperlukan mekanisme yang tepat agar efektif dan efisien. Selain itu juga pengendalian menjadi hal yang vital dalam baik dalam proses produksi maupun distribusi dan pemasaran. Hal ini tentunya akan menjadi ancaman bagi perusahaan jika tidak memiliki sistem atau mekanisme yang tepat dalam pelaksanaan kerja sama dengan mitra kerja dan juga proses distribusi dan pemasaran dan akan berdampak kepada kerugian perusahaan. b. Penerimaan Konsumen Pemasaran selama ini dilakukan oleh staff PT BSK. Penilaian dari staff terhadap respon dari konsumen pada umumnya kurang baik dengan kata lain perlu perbaikan-perbaikan terhadap mutu produk. Uji coba pemasaran produk telah dilakukan kurang lebih selama sembilan bulan. Pemasaran melalui relasi personal staff PT BSK dan beberapa pameran. Tanggapan dari konsumen melalui staff yang melakukan pemasaran pada umumnya menyarankan untuk melakukan perbaikan mutu produk dan juga kekuatan hukum produk seperti sertifikasi halal, sertifikasi organik dan sertifikasi MUI. Selain itu juga perbaikan dalam kemasan menjadi salah satu masukan karena berpengaruh kepada penampilan dan daya tahan produk. Dari berbagai respon konsumen, beberapa perbaikan yang perlu dilakukan adalah harga yang diharapkan bisa bersaing, mutu produk, waktu pengiriman dan produk-produk yang memiliki fungsi lebih. Produk tidak hanya sebagai barang konsumsi seperti untuk bahan pangan saja tapi memiliki fungsi kesehatan, barang sandang memiliki fungsi estetis dan kekuatan. c. Produk Pesaing Dalam melakukan pemasaran produk tentunya akan menghadapi produkproduk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan pesaing. Produk-produk tersebut akan menjadi pesaing produk yang dihasilkan oleh perusahaan dalam mengambil peluang pasar yang ada. Tentunya dalam hal ini mutu barang, harga barang dan juga jasa pelayanan terhadap konsumen akan sangat berpengaruh dalam persaingan pasar. Seperti halnya produk-produk organik, produk ini telah banyak perusahaan atau lembaga yang memproduksi dan beredar di pasaran. Tentunya akan menjadi sulit bagi perusahaan untuk masuk ke pasar yang telah dimasuki oleh produk yang sejenis dan memiliki mutu yang baik. Untuk produk organik, mutu produk dapat dilihat dari sertifikasi organik produk tersebut. Selain itu juga kemasan akan sangat berpengaruh terhadap ketahanan produk-produk organik. Dengan demikian perlu mempersiapkan produk agar bisa bersaing atau memperbaiki mutu produk yang telah ada.
36
d. Perusahaan pesaing Lembaga atau perusahaan yang mengembangkan pola usaha berbasiskan kewirausahaan sosial saat ini cukup banyak. Lembaga atau perusahaan yang concern dengan pengembangan industri kecil dengan terlibat langsung dalam proses pengembangan usaha bersama masyarakat menjadi salah satu trend dalam menumbuhkan industri kecil sekaligus menunjukan kepedulian sosial perusahaan. Lembaga seperti Dompet Duafa, Pekerti, Healthy Choice, Perbankan, Perguruan Tinggi, Javara, Martha Tilaar, Madu Nusantara dan banyak lembaga atau perusahaan lainnya. Pasar yang relatif sama seperti produk-produk herbal dan organik yang juga dihasilkan oleh perusahaan atau lembaga lain menjadikan PT BSK haruslah meningkatkan daya saing perusahaan. Terlebih dengan lembaga atau perusahaan yang telah lama eksis seperti Pekerti, Dompet Duafa, Javara dan juga lembaga– lembaga pendidikan yang memiliki tim ahli dalam internal mereka serta perbankan yang memiliki jaminan pendanaan usaha. e. Kontinuitas Bahan Baku Pada umumnya produk yang dihasilkan menggunakan bahan baku dari sektor pertanian. Karakter produk pertanian salah satunya memiliki ketergantungan kepada musim. Oleh karenanya hal ini bisa menjadi ancaman bagi perusahaan jika tidak disediakan alternatif-alternatif cadangan bahan baku jika terjadi kelangkaan. Dalam sistem pemasaran, apalagi jika pemasaran dalam bentuk kerja sama, ketersediaan produk harus selalu ada sesuai dengan kontrak kerja. Pada saat perusahaan tidak dapat memenuhi kontrak kerja maka akan berdampak kepada penalti atau pembatalan kontrak dan berdampak kepada kerugian perusahaan. 4.4. Matriks Internal Eksternal (IE) Berdasarkan analisis matrik IE bahwa pengembangan Kewirausahaan Sosial berada pada kuadran 5. Hal ini berarti bahwa perusahaan dalam posisi dipelihara dan dipertahankan. Untuk faktor-faktor yang dinilai telah menjadi kekuatan selayaknya untuk dipelihara dan dipertahankan dikarenakan hal tersebut sangat berpengaruh terhadap eksistensi usaha. Adanya visi, misi, konsep, semangat dan anggaran menjadi modal yang besar dalam pengembangan usaha. Jika faktor ini menurun maka akan menggeser posisi perusahan ke kuadran dibawahnya dan artinya perusahaan akan dalam posisi divestasi atau bangkrut. Posisi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 8. Untuk menggeser posisi perusahaan ke kuadran 1 yaitu pada posisi tumbuh dan bina maka diperlukan upaya-upaya meningkatkan kelemahan menjadi kekuatan dan meminimalisir ancaman dari luar serta memanfaatkan peluang semaksimal mungkin. Secara umum untuk menghadapi posisi tersebut strategi yang umum dilakukan adalah melakukan Product Development dan Market Penetration (David, 2004). 4.5. SWOT Analisis SWOT dilakukan dengan melakukan pencocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Hasil analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 9.
37
Gambar 8. Matrik Internal Eksternal 4.5.1. Strategi SO (Strengths & Opportunities) Strategi SO adalah strategi mengoptimalkan kekuatan dengan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada. Kekuatan yang dimiliki adalah spririt perusahaan, anggaran, visi perusahaan, misi perusahaan dan konsep kewirausahaan sosial sementara peluang yang ada adalah prospek pengembangan kewirausahaan sosial, nilai produk, mitra kerja, sarana produksi serta jaringan pasar. S2,4 – O2,3,4 : Fokus, Product Development & Differensiasi Strategi SO adalah strategi dalam mengoptimalkan kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan. Kekuatan finansial dan misi perusahan menjadikan arah yang tegas dalam pengembangan kegiatan. Peluang yang dapat dioptimalkan adalah nilai produk, mitra kerja dan sarana produksi. Mitra kerja yang dimiliki oleh PT BSK dari program pemberdayaan yang dilakukan di berbagai wilayah menghasilkan kelompok-kelompok maupun individu yang memiliki usaha produktif sesuai karakteristik daerahnya. Seperti halnya kelompok-kelompok di Halmahera dominan dengan produk olahan berbahan dasar sagu, Kalimantan Timur dominan dengan bahan dasar Pisang Kepok dan Rumput Laut, Klaten dominan dengan produk dan olahan berbahan dasar beras rojolele dan juga batik dan lurik, Banten dengan Madu Baduy, Bandung dengan singkong dll. Kondisi ini menjadikan peluang besar bagi PT BSK, karena tidak semua perusahaan sejenis memiliki potensi yang sama. Untuk itu perlu dimanfaatkan sebaik mungkin peluang tersebut salah satunya adalah dengan mengoptimalkan anggaran dalam memilih, menetapkan dan mengembangkan produk-produk unggulan dari daerah yang dinilai potensial. Artinya dalam pengembangkan difokuskan kepada produk-produk potensial di daerah.
38
Internal
Opportunities (O)
Eksternal 1. Prospek pengembangan kewirausahaan sosial 2. Nilai Produk 3. Mitra kerja 4. Sarana Produksi 5. Jaringan Pasar
Threats (T)
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
Strengths (S) Spirit perusahaan Anggaran Visi perusahaan Misi perusahaan Konsep kewirausahaan sosial Strategi SO
1. Fokus, Pengembangan Produk & Differensiasi (S2,4 – O2, 3, 4) 2. Pengembangan Pasar & Penetrasi Pasar (S2,4 – O1, 3, 5) Lokasi Perusahaan Strategi ST Penerimaan 1. Peningkatan Produk Konsumen & Diversifikasi (S2, Produk pesaing 4 – T 2, 4) Perusahaan 2. Integrasi Vertikal Pesaing (S2,4 – T1, 3, 4, 5 ) Kontinuitas Bahan Baku
1. 2. 3. 4. 5.
Weaknesses (W) Kebijakan perusahaan Struktur perusahaan Alokasi dan Mutu SDM Pengendalian Alat Ukur Dampak Sosial Strategi WO
1. Re-strukturisasi & Rekayasa Ulang (W1,2,3,4,5 – O1,2, 3, 4, 5) 2. Integrasi Vertikal (W1, 4 – O 3,5)
Strategi WT 1. Re-strukturisasi & Rekayasa Ulang (W1,2,3,4,5 – T 1, 2, 3, 4) 2. Integrasi vertikal (W1, 3, 4 – T 1,2, 3, 4, 5) 3. Peningkatan Produk & Diversifikasi (W1, 4 – T 2, 4, 5 )
Gambar 9. Matriks SWOT Strategi product development dapat dilakukan dengan mengembangkan produk unggulan daerah melalui kajian terhadap karakteristik produk, ketersediaan bahan baku, ketersediaan tenaga kerja, kemampuan produksi, ketersediaan sarana dan prasarana, teknologi produksi, kesesuaian dan kemampuan penyerapan pasar. Selanjutnya Jika dinilai layak, perlu juga dipersiapkan supply chain dari produk tersebut mulai dari hulu hingga hilir. Dalam pengembangan produk juga perlu dipertimbangkan kebutuhan pasar berdasarkan segmentasi, target pasar dan positioning produk di pasaran. Strategi differensiasi dapat dilakukan dengan menonjolkan ke khas-an produk. Hal tersebut dijadikan keunggulan dalam persaingan pasar. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan promosi-promosi melalui media cetak seperti leaflet, brosur ataupun banner dan juga menggunakan media elektronik. Selain itu juga dapat dilakukan melaui pameran dan workshop. Media workshop dapat menjadi media yang paling cepat dalam mempengaruhi pemikiran konsumen. Nilai lebih dari produk yang dimiliki akan lebih cepat di terima oleh konsumen. : Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar S2,4 – O1,3,5 Penetrasi pasar dilakukan kepada pasar yang selama ini telah terjalin dengan PT. Bina Swadaya Konsultan. Jaringan yang selama ini telah menjadi jariangan pasar diantaranya jaringan internal seperti PT. Trubus Swadaya
39
(penerbitan majalah Trubus), PT. Penebar Swadaya (penerbitan buku pertanian), PT. Trubus Agrisarana Surabaya (toko sarana produksi pertanian dan penerbitan buku pertanian), PT. Puspa Swara (penerbitan buku umum) dan PT. Niaga Swadaya (pemasaran buku dan majalah) dan juga jaringan eksternal yayasan seperti Javara, Healthy Choice, Patanjala, MSI serta lainnya, dapat dioptimalkan dengan melakukan promosi yang lebih gencar dengan tujuan meningkatkan volume penjualan ataupun membuka market baru untuk produk baru. Pengembangan pasar ditujukan untuk perluasan pasar dari yang telah ada. Jakarta dan Yogja sebagai salah satu pusat perekonomian dan perdagangan tentunya memiliki banyak pelaku pasar. Hal ini perlu dimanfaatkan dengan maksimal agar terjadi peningkatan volume penjualan maupun peluang untuk produk baru. Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan melakukan identifikasi dahulu baik melalui data sekunder, survey pasar dan analisis pasar, selanjutnya melakukan promosi dan negosiasi kerja sama. Menurut Ibrahim (2009), Faktor utama yang perlu dinilai dalam aspek pasar dan pemasaran adalah : a. Jumlah permintaan produk di masa lalu dan masa kini serta kecenderungan permintaan di masa yang akan dating b. Berdasarkan pada angka proyeksi, berapa besar kemungkinan market potensial yang tersedia di masa yang akan datang c. Berapa besar market share yang direncanakan berdasarkan pada rencana produksi d. Faktor-faktor apa saja yang mungkin mempengaruhi permintaan di masa yang akan datang e. Strategi apa saja yang perlu dilakukan dalam meraih market share yang telah direncanakan. Untuk melakukan penetrasi pasar dan juga pengembangan pasar perlu juga dilakukan segmenting, targeting dan positioning. Segmenting adalah upaya untuk mengelompokan pasar dalam karakteristik produk yang homogen. Seperti halnya untuk produk-produk organik ditetapkan segmen pasar atau konsumen kelas menengah ke atas yang memiliki kecenderungan keperdulian terhadap hidup sehat lebih tinggi. Targeting adalah upaya memilih dan menentukan target pasar yang akan dimasuki perusahaan dalam memasarkan produk-produk yang telah disegmentasikan. Dalam kasus produk organik dapat ditargetkan market modern ataupun pameran-pameran yang dinilai akan dihadiri oleh banyak pengunjung yang peduli kesehatan. Positioning adalah upaya mengambil peluang pasar berdasarkan kondisi-kondisi pesaing yang ada sehingga memberikan peluang market yang lebih baik untuk produkproduk yang telah di segmentasi. Dalam kasus produk organik dapat ditetapkan positioning produk pada pemenuhan kebutuhan pangan organik yang lebih mengutamakan kesehatan. Beberapa peluang market diantaranya adalah perusahaan–perusahaan retail seperti Indomart, Alfamart, toko-toko yang terdapat di mall dan apartemen dapat dijadikan sasaran dalam mengembangkan pasar. Selain itu perusahaan– perusahaan besar juga seperti PT ABC, PT Indofood Sukses Makmur, PT Wicaksana dan lainnya, bisa menjadi target pengembangan pasar bahkan perusahan perusahaan eksportir bisa menjadi target pengembangan market,
40
salah satunya adalah dengan selalu terlibat dalam kegiatan GPEI (Gabungan Perusahaan Eksportir Indonesia). 4.5.2. Strategi WO (Weaknesses & Opportunities) W 1,2,3,4,5 – O 1,2,3,4,5 : Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang Untuk mengoptimalkan nilai produk, mitra kerja, sarana produksi, jaringan pasar serta prospek pengembangan kewirausahaan sosial dan mengurangi kelemahan dalam kebijakan, struktur, alokasi dan mutu SDM, pengendalian dan alat ukur dampak sosial maka diperlukan perbaikan struktural, alokasi SDM, pengendalian, pengukuran dampak dan pengambilan kebijakan dengan melakukan restrukturisasi dan rakayasa ulang. Strategi Re-strukturisasi adalah strategi memperkecil ukuran perusahaan, menyesuaikan ukuran perusahaan atau mengurangi jumlah tingkat struktural. Re-strukturisasi berkaitan dengan menghilangkan atau menetapkan, menciutkan atau memperbesar dan memindahkan departemen atau divisi. Yang menjadi alasan dalam re-strukturisasi adalah pertama, struktur mempengaruhi bagaimana sasaran dan kebijakan akan ditetapkan dan yang kedua adalah pertimbangan alokasi sumber daya. Struktur haruslah mempermudah perusahaan dalam melaksananakan strategi yang telah ditetapkan. Dalam hal ini struktur perusahaan yang ada baru meliputi fungsi koordinasi dan bersifat general sesuai kebutuhan sementara. Untuk itu diperlukan perbaikan terhadap struktur yang ada. Struktur harus mencakup fungsi managerial, fungsi administrasi dan keuangan, fungsi litbang dan perencanaan, fungsi produksi, fungsi pemasaran serta distribusi. Dengan struktur demikian perusahaan dapat melakukan strategi-strategi pengembangan produk, penetrasi pasar dan juga strategi lainnya dengan optimal. Akan tetapi jika ini tidak dilakukan maka strategi yang telah dibangun tidak akan bisa dilakukan dan akan berdampak kepada menurunnya kinerja perusahaan. Strategi Rekayasa Ulang yaitu re-konfigurasi atau re-design pekerjaan, tugas dan proses proses dengan tujuan meningkatkan efisiensi biaya, peningkatan mutu, layanan dan kecepatan. Pemenuhan kebutuhan SDM dalam fungsi manajemen atau koordinasi dan pengendalian, fungsi administrasi dan keuangan, fungsi litbang dan perencanaan, fungsi produksi, fungsi pemasaran serta distribusi perlu dilakukan. Tenaga manajerial berfungsi melakukan koordinasi antar unit, perencanaan, pengendalian dan juga membangun kerja sama dengan pihak lain, Tenaga pemasaran diperlukan untuk memanfaatkan keberadaan lokasi perusahaan di sekitar pasar dari produk yang dihasilkan, litbang berfungsi untuk menganalisis produk yang dapat bersaing di pasaran. Tenaga produksi bertanggung jawab terhadap proses produksi sesuai rekomendasi dari litbang dan juga termasuk pengadaan dan pemeliharaan sarana. Diperlukan analisis kebijakan dan penetapan kebijakan. Kebijakan yang dimaksud adalah aturan-aturan yang mengacu kepada hal spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
41
Kebijakan tentang penetapan struktur kerja dan alokasi sumber daya manusia dapat merespon kebutuhan operasional dan misi yang telah direncanakan. Berdasarkan kondisi usaha yang tersebar di beberapa wilayah maka tipe struktur yang cocok untuk dikembangkan adalah struktur divisional berdasarkan geografis. Divisi yang dikembangkan dimasing-masing daerah adalah berbasis kepada produksi. Alternatif struktur yang dapat dikembangkan dapat dilihat pada gambar 10. Koordinator KS
Adm & Keuangan
Produksi
Litbang
Gudang & Distribusi
Pemasaran
Divisi 1 (Produk & Wilayah)
Divisi 2 (Produk & Wilayah)
Gambar 10. Alternatif Struktur Pengembangan Kewirausahaan Sosial Kebijakan tentang bentuk kerja sama yang bagaimana yang bisa dilakukan, mitra kerja yang bagaimana yang bisa dijadikan partner usaha serta prosedur yang harus dilakukan, sarana produksi bagaimana yang bisa digunakan dengan spesifikasi yang jelas perlu ditetapkan. Dalam pelaksanaan pekerjaan diperlukan kebijakan-kebijakan sebagai landasan pengambilan keputusan oleh pelaksana pekerjaan agar tidak terjadi penyimpangan atau pekerjaan di luar tujuan. Seperti halnya produk yang dikembangkan harus memiliki nilai tambah bagi pelaku usaha dan juga produk harus berwawasan lingkungan baik produk itu sendiri maupun proses produksinya. Begitu juga sarana produksi yang digunakan juga harus ramah lingkungan dan mudah diaplikasikan. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial dan operasional yang sedang berjalan perlu dilakukan. Kemungkinan perubahan ataupun penyimpangan dalam pelaksanaan pekerjaan bisa terjadi. Oleh karena itu perlu adanya mekanisme
42
pengendalian strategi yang baik agar penyimpangan yang terjadi dapat segera di atasi dan dikembalikan kepada tujuan semula termasuk didalamnya mengukur dampak sosial sebagai salah satu misi dari pengembangan KS.
W1,4 – O3, 5 : Strategi Integrasi Jaringan pasar dan juga adanya mitra kerja dalam rantai pasok merupakan salah satu peluang yang dapat dimanfaatkan dengan mengoptimalkan kebijakan dan pengendalian. Jaringan pasar yang ada dan juga upaya-upaya peningkatan omset pasar serta perluasan pasar perlu di dukung oleh komitmen bersama dalam mencapai tujuan yang disepakati. Membangun komitmen dengan mitra dan membangun rantai pasok menjadi hal yang sangat penting sebagai salah satu upaya menjamin ketersediaan bahan baku dan pemasaran produk. Selain itu juga dengan adanya kerja sama kemitraan akan meningkatkan daya saing perusahaan. Oleh karenanya diperlukan perbaikan kebijakan-kebijakan yang mengarah kepada optimalisasi jaringan pasar dan kerja sama dengan mitra disertai pengendalian. Strategi yang dapat dilakukan adalah strategi integrasi kedepan dan kebelakang. Strategi integrasi kedepan adalah dalam melakukan peningkatan kontrol atas jalur distribusi dan pemasaran. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan kerja sama distribusi dan kerja sama pemasaran. Dalam hal ini perusahaan tidak perlu melakukan sendiri pendistribusian dan pemasaran akan tetapi melakukan kerja sama dengan pihak lain. Dengan melakukan strategi ini maka perusahaan akan mendapat beberapa keuntungan diantaranya adalah jalur distribusi yang lebih murah, mutu terjaga, dan waktu distribusi yang cepat. Selain itu juga strategi ini berperan dalam mengurangi risiko ketidakpastian pasar. Strategi integrasi kebelakang dilakukan dengan mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol akan bahan baku. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa pasokan bahan baku yang dibutuhkan dapat terpenuhi sesuai spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan. Sama halnya dengan strategi integrasi ke depan, strategi integrasi kebelakang juga berfungsi untuk mengurangi ketidakpastian atas ketersediaan bahan baku.
4.5.3. Strategi ST (Strengths & Threats) Strategi ini adalah memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi ancaman. Kekuatan yang dimiliki adalah spirit perusahaan, anggaran, visi perusahaan, misi perusahaan dan konsep pengembangan kewirausahaan sosial. Faktor ancaman adalah lokasi perusahaan, penerimaan konsumen, produk pesaing, perusahaan pesaing dan kontinuitas bahan baku. : Peningkatan Produk dan Diversifikasi S2,4 – T2, 4 Strategi ini adalah mengoptimalkan penggunaan anggaran sesuai misi perusahaan untuk mengurangi ancaman penerimaan produk oleh konsumen dan persaingan dengan perusahan pesaing. Strategi Peningkatan Produk menitik beratkan kepada perbaikan dan peningkatan mutu produk, analisis harga serta waktu distribusi produk. Hal ini harus didukung oleh keberadaan litbang dan juga kemampuan litbang dalam memformulasikan mutu produk yang tepat sehingga produk bisa lebih diterima oleh konsumen dan dapat bersaing dengan produk-produk sejenis.
43
Selanjutnya daya dukung sarana dan prasarana serta teknologi untuk menghasilkan produk yang bermutu perlu menjadi perhatian. Dengan melakukan ini maka diharapkan akan bisa meningkatkan daya saing produk dan juga bertambahnya omset pasar. Survei pasar juga bisa memberikan informasi tentang peluang baru yang dapat dikembangkan. Dengan adanya peluang baru maka dapat dilakukan diversifikasi baik diversifikasi konsentrik maupun diversifikasi horizontal. Diversifikasi konsentrik adalah strategi yang dikembangkan dengan cara menambahkan produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama. Diversifikasi horizontal dapat dilakukan dengan mengembangkan produk baru dan juga pasar baru. Dengan demikian dalam market yang sama dapat memunculkan peluang pengembangan produk ataupun pasar baru dengan produk baru yang akan berdampak kepada pengembangan bisnis baru dan juga mitra baru. Dengan adanya bisnis dan mitra baru juga berdampak kepada peningkatan dampak sosial kepada masyarakat. S2,4 – T1,2,4, 5 : Strategi Integrasi Vertikal Kekuatan yang dapat dioptimalkan adalah ketersediaan anggaran dan misi perusahaan dalam meminimalisir ancaman dari keberadaan lokasi perusahaan yang cukup jauh dari mitra, penerimaan konsumen atas mutu produk dan layanan, keberadaan perusahaan pesaing dan kontinuitas bahan baku. Untuk memperkecil risiko dalam distribusi dikarenakan jarak Antara mitra kerja dengan perusahaan dan juga dengan market cukup jauh maka dapat dilakukan kerja sama dengan perusahaan distribusi yang dinilai baik. Strategi yang digunakan adalah strategi integrasi ke depan. Hal ini akan menguntungkan perusahaan dalam efesiensi biaya, waktu dan juga risiko kerusakan produk. Selain itu kerja sama pengadaan bahan baku juga dapat memperkecil risiko kelangkaan bahan baku terutama bahan baku yang berasal dari komoditi pertanian yang tergantung musim. Dengan melakukan kerja sama maka risiko kelangkaan bahan baku dapat diperkecil. Strategi ini dapat menggunakan strategi integrasi kebelakang. Dampak dari strategi yang dilakukan akan meningkatkan daya saing perusahaan. Daya saing dapat berupa harga yang kompetitif, kontinuitas produk dan waktu distribusi yang tepat waktu dan efektif.
4.5.4. Strategi WT (Weaknesses & Threats) W1, 2, 3, 4, 5 – T1, 2, 3, 4 : Re-strukturisasi dan Rekayasa Ulang Kelemahan perusahan adalah kebijakan yang belum mengarah kepada aspek legalitas dan manjerial serta operasional, struktur perusahaan yang belum mendukung keseluruhan operasional, alokasi dan mutu SDM yang belum mencukupi, pengendalian belum tersistem dengan baik dan belum adanya alat ukur dampak sosial. Oleh karenanya diperlukan kebijakan yang mengarah kepada perbaikan struktur, alokasi sumber daya dan pengendalian. Untuk itu perlu dilakukan perubahan struktur yang dapat menjawab tantangan ekternal . Struktur yang dapat mewakili divisi-divisi yang berada di lokasi produksi, SDM yang memadai baik dalam proses produksi, pemasaran dan manajerial, serta pengendalian operasi. Dengan demikian maka akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi persaingan dengan
44
perusahaan sejenis. Selain perubahan struktur juga perlu rekayasa ulang atau penataan ulang mengenai tanggung jawab masing-masing unit dalam struktur. Hal ini menjadi penting dikarenakan dengan adanya uraian pekerjaan dimasing-masing unit maka pekerjaan akan menjadi jelas dan juga pengendalian akan lebih mudah. Pembagian tugas dan kewenangan harus mengarah kepada efektifitas dan efisiensi pekerjaan dalam mencapai tujuan. Begitu juga dengan promosi yang akan dilakukan harus jelas penanggung jawabnya siapa, media apa yang akan digunakan, bagaimana melakukannya dan targetnya siapa serta dimana promosi akan dilakukan. Dalam hal ini peran dari pengambil kebijakan menjadi dominan begitu juga bagian SDM dalam mengalokasikan sumber daya manusia yang capable dalam tugas dan tanggung jawabnya. W1, 3, 4 – T 1, 2, 3, 4, 5 : Integrasi Vertikal Lokasi perusahaan yang cukup jauh dari tempat produksi, penerimaan konsumen baik mutu, layanan dan waktu distribusi, produk dan perusahaan pesaing serta kontinuitas bahan baku menjadi ancaman ataupun tantangan perusahaan. Oleh karenanya diperlukan perbaikan dalam kebijakan , alokasi SDM dan pengendalian. Kebijakan kerja sama dengan mitra baik mitra distribusi (integrasi kedepan) maupun mitra pensuplai bahan baku (integrasi kebelakang) serta alokasi SDM dalam operasional dan pengendalian perlu dilakukan agar perusahaan dapat meningkatkan daya saingnya. Selain itu kepuasan konsumen menjadi salah satu target yang harus diperhatikan dalam meningkatkan omset penjualan. Dengan adanya kerja sama dengan pihak distributor ataupun retailer maka layanan terhadap konsumen akan bisa ditingkatkan. W1, 4 – T 2, 4, 5 : Strategi Peningkatan Produk & Diversifikasi Menghadapi ancaman dari perusahaan pesaing salah satunya adalah dengan melakukan peningkatan mutu produk. Dengan melakukan perbaikan mutu produk dan juga pengendalian terhadap mutu produk dan juga sistem distribusi yang aman dan tepat waktu diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan konsumen dan pasar terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Dengan meningkatnya kepercayaan konsumen atau pasar terhadap produk yang dihasilkan maka akan lebih mudah untuk menawarkan produk baru kepada konsumen. Jika ini terjadi maka dapat dikembangkan produk-produk baru sebagai bisnis tambahan bagi mitra yang selama ini bekerja sama ataupun memunculkan mitra-mitra baru di masyarakat dan juga rantai pasok baru. Untuk itu dapat dilakukan strategi diversifikasi. Untuk pasar lama dapat dilakukan diversifikasi konsentrik yatu memunculkan produk baru yang masih berhubungan dengan produk lama dengan taget pasar yang telah ada. Ataupun diversifikasi horizontal yaitu memproduksi produk baru yang tidak ada kaitannya dengan produk sebelumnya dan juga target pasar lama dan pasar baru. Dengan demikian dari segi prospek, jika ini bisa dilakukan maka semakin ke depan perusahaan akan semakin tumbuh dan juga dampak terhadap masyarakat akan semakin bertambah seiring dengan tumbuhnya bisnis-bisnis baru. Untuk peningkatan mutu produk peran litbang sangat vital. Jika sumber daya litbang menggunakan sumberdaya internal akan berdampak kepada biaya yang cukup besar dikarenakan produk-produk yang dihasilkan oleh mitra kerja sangat variatif. Oleh karenanya diperlukan sumber daya yang
45
multi kompetensi dan berakibat banyaknya sumber daya yang dibutuhkan. Dalam melakukan efektifitas dan efisiensi litbang dapat melakukan kerja sama dengan pihak ke tiga seperti Perguruan Tinggi. Karakter produk yang variatif menuntut kemampuan litbang yang memiliki multi kompetensi. Hal ini hanya dimiliki lembaga penelitian atau perguruan tinggi. 4.6. Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) Berdasarkan hasil analisis SWOT, terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dikembangkan perusahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Alternatif strategi tersebut adalah sebagai berikut : Strategi SO : - S2, S4 – O2, O3, O4 : alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah strategi fokus, pengembangan produk, dan differensiasi - S2, S4 – O1, O3, O5 : alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah pengembangan pasar dan penetrasi pasar Strategi WO : - W1, W2, W3, W4, W5 – O1, O2, O3, O4, O5 : alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah re-strukturisasi dan rekayasa ulang - W1, W4 – O3, O5 : alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah integrasi vertikal Strategi ST: - S2, S4 – T2, T4: alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah peningkatan produk dan diversifikasi - S2, S4 – T1, T3, T4, T5: alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah integrasi vertikal Strategi WT: - W1, W2, W3, W4, W5 – T1, T2, T3, T4: alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah re-strukturisasi dan rekayasa ulang - W1, W3, W4 – T1, T2, T3, T4, T5: alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah integrasi vertikal - W1, W4 –T2, T4, T5: alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah peningkatan produk dan diversifikasi Dari alternatif-alternatif strategi tersebut diatas, dapat disusun klasifikasi strategi berdasarkan hasil pencocokan sebagai berikut : Strategi A. Pengembangan Produk dan Differensiasi Strategi B. Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar Strategi C. Restrukturisasi dan Rekayasa ulang Strategi D. Integrasi Vertikal Strategi E. Peningkatan Produk dan Diversifikasi Hasil Analisis dengan menggunakan matrik QSPM, menunjukan bahwa strategi yang menjadi prioritas pertama dalam pengembangannya adalah Strategi C yaitu Re-srukturisasi dan Rekayasa ulang dengan nilai STAS 6.135. Strategi ini adalah strategi dalam melakukan perubahan struktur perusahaan dengan menyesuaikan kondisi saat ini dengan kebutuhan perusahaan dalam
46
pengembangan perusahaan. Penyusunan struktur perusahaan menjadi landasan utama dalam melakukan strategi lainnya. Perlu dilakukan perubahan struktur yang dapat menjawab tantangan ekternal. Struktur yang dapat mewakili divisi-divisi yang berada di lokasi produksi, SDM yang memadai baik dalam proses produksi, pengendalian operasi dan mencakup fungsi manajerial, fungsi administrasi dan keuangan, fungsi litbang dan perencanaan, fungsi produksi, fungsi pemasaran serta distribusi. Dengan struktur demikian perusahaan dapat melakukan strategistrategi pengembangan produk, penetrasi pasar dan juga strategi lainnya dengan optimal. Dengan demikian maka akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis. Restrukturisasi harus disertai dengan rekayasa ulang yaitu analisa fungsi dan tugas untuk masing-masing bagian dalam struktur. Analisis ini diperuntukan agar pekerjaan dapat efektif dan efisien. Re-konfigurasi atau re-design pekerjaan, tugas dan proses dengan tujuan meningkatkan efisiensi biaya, peningkatan mutu, layanan dan kecepatan. Tenaga manajerial berfungsi melakukan koordinasi antar unit, perencanaan, pengendalian dan juga membangun kerja sama dengan pihak lain, Tenaga pemasaran diperlukan untuk memanfaatkan keberadaan lokasi perusahaan di sekitar pasar dari produk yang dihasilkan, litbang berfungsi untuk menganalisis produk yang dapat bersaing di pasaran. Tenaga produksi bertanggung jawab terhadap proses produksi sesuai rekomendasi dari litbang dan juga termasuk pengadaan dan pemeliharaan sarana. Prioritas selanjutnya adalah strategi A, pengembangan produk dan differensiasi. Strategi ini memiliki STAS sebesar 5.999. Strategi ini menjadi strategi lanjutan setelah penetapan struktur dan rekayasa ulang. Strategi ini berperan dalam menganalisis produk dan mengembangkan produk potensial. Strategi dilakukan dengan mengembangkan produk unggulan daerah melalui kajian terhadap karakteristik produk, ketersediaan bahan baku, ketersediaan tenaga kerja, kemampuan produksi, ketersediaan sarana dan prasarana, teknologi produksi, kesesuaian dan kemampuan penyerapan pasar. Produk yang dihasilkan haruslah memiliki ciri khas sendiri baik rasa, warna, bentuk, fungsi produk, kemasan, dan karakteristik asal produk sebagai keunggulan dari perusahaanperusahaan sejenis yang menjadi pesaing dalam pengembangan usaha. Dukungan pengadaan sarana, prasarana dan juga teknologi produksi yang tepat dalam mengembangkan produk perlu dilakukan dengan teliti. Peran litbang dalam hal ini menjadi sangat penting. Kemampuan litbang dalam melakukan analisis menjadikan salah satu penentu dalam keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Prioritas Ketiga adalah strategi B, penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Nilai STAS Strategi ini adalah 5.827. Strategi ini dapat diartikan bahwa penetrasi pasar dan juga pengembangan pasar dilakukan setelah pengembangan produk dilakukan. Penetrasi pasar dilakukan dengan melakukan promosi yang lebih intensif dan lebih gencar. Media promosi ridak hanya menggunakan media cetak akan tetapi juga menggunakan media elektronik dan juga e-commerce. Dalam prakteknya dapat memanfaatkan jasa layanan pengembangan e-commerce. Promosi juga mengutamakan differensiasi dari keunggulan produk-produk yang dikembangkan. Selanjutnya pengembangan pasar. Penetapan segmen, target dan posisi produk menjadi dasar dalam pengembangan pasar. Survey pasar dilakukan untuk mendapatkan informasi dalam melakukan Segmenting, Targeting dan Positioning (STP) dan juga promosi.
47
Prioritas ke empat yaitu strategi D, Integrasi vertikal. Nilai STAS 5.729. Strategi ini dilakukan dengan membangun rantai pasok dan kerja sama dengan mitra dengan tujuan meningkatkan daya saing perusahaan dan juga mengurangi risiko ketidakpastian atas bahan baku dan pasar. Adanya kemampuan dalam mengontrol pasokan barang, sistem distribusi dan pemasaran menjadikan keunggulan perusahaan dan juga efektifitas waktu dan efisinsi biaya. Intergasi dilakukan dengan membangun kerja sama dengan mitra-mitra potensial yang pada akhirnya akan membetuk rantai pasok produk. Strategi ini dapat mengurangi tantangan perusahan dalam penerimaan konsumen, persaingan dengan perusahaan pesaing, Prioritas terakhir adalah strategi E, Peningkatan Produk dan Diversifikasi dengan nilai STAS 5.727. Peningkatan produk dinilai perlu dilakukan dengan melakukan perbaikan dan peningkatan mutu produk. Selain itu juga analisis harga dan juga sistem pendistribusian perlu dievaluasi dalam rangka meningkatkan daya saing produk dan juga perusahaan. Tujuan dari strategi ini adalah meningkatkan daya saing produk. Dengan meningkatnya daya saing produk maka diasumsikan akan meningkatkan permintaan pasar dan juga volume penjualan. Diversifikasi konsentrik adalah pengembangan produk yang berkaitan dengan produk yang dikembangkan sebelumnya. Strategi ini ditujukan untuk penambahan peningkatan omset pasar dengan menambah jenis produk yang dipasarkan. Dengan melakukan diversifikasi maka peluang untuk mengembangkan rantai pasok baru akan memberikan kesempatan baru bagi masyarakat untuk mengembangkan usaha. Dengan demikian dampak sosial akan semakin bertambah. Selain itu juga peluang peningkatan prospek ke depan akan semakin baik dan semakin besar. 4.7. Implikasi Manajerial Perusahan tidak dapat menetapkan satu strategi untuk menyelesaikan seluruh permasalahan atau tantangan yang dihadapi perusahaan. Prioritas strategi yang dihasilkan menunjukkan kemampuan setiap strategi dalam memanfaatkan kekuatan dan peluang untuk mengurangi kelamahan dan ancaman dari luar. Masing-masing strategi memiliki kelebihan dan kekurangan dalam menyelesaikan setiap permasalah yang dihadapai. Hal ini berimplikasi bahwa semua strategi tersebut dapat dilaksanakan secara bersama-sama atau tersendiri, tergantung pada tujuan spesifik yang ingin di capai, kemampuan dan kondisi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Begitu juga waktu pencapaian akan ditentukan oleh ketersedian sumber daya dan kemampuan perusahaan dalam melakukan penyesuai terhadap kondisi yang ada. Oleh karenanya pelaksanaan perencanaan strategis perlu dilaksanakan secara terpadu dan bertahap. Berikut ini adalah implikasi terhadap sistem manajerial dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sesuai kondisi internal dan eksternal perusahaan dan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan dalam pencapaian tujuan. Kemampuan melaksanakan strategi lebih penting dibanding strategi itu sendiri (Kaplan, 2000). Berikut ini adalah implikasi terhadap sistem manajerial dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sesuai kondisi internal dan eksternal perusahaan, serta tindakan-tindakan yang perlu dilakukan dalam pencapaian tujuan dengan melakukan alternatif-altenatif strategi. Implikasi manajerial dapat dilihat pada Gambar 11.
48
Tujuan Tumbuh dan berkembangnya Unit Kewirausahaan Sosial PT BSK
Strategi
Sasaran
1. Restruktur organisasi dan Rekayasa Ulang
Terbangunnya struktur organisasi yang sesuai dengan misi dan kebutuhan perusahaan
2. Pengembangan Produk & Differensiasi
Terciptanya produk–produk unggulan yang memiliki daya saing
3. Pengembangan Pasar & Penetrasi Pasar
Terbangunnya pasar-pasar produk potensial berkelanjutan
4. Integrasi Vertikal
-
5. Peningkatan Produk & Diversifikasi
-
Terbangunnya rantai pasok dan jaringan kerjasama dengan mitra kerja Menambah daya saing perusahaan Mengurangi risiko ketidak pastian Meningkatnya daya saing produk Munculnya kebutuhan produk-produk baru sebagai peluang bisnis baru Bertambahnya mitra kerja dari masyarakat (bertambahnya dampak sosial ekonomi)
Gambar 11. Implikasi Manajerial Re-strukturisasi dan Rekayasa ulang bertujuan terbangunnya struktur perusahaan menurut misi dan kebutuhan perusahaan dengan harapan berfungsinya struktur perusahaan dalam bidang managerial, litbang, pemasaran, administrasi, keuangan, produksi, gudang dan distribusi. Strategi ini dijalankan dengan melakukan evaluasi kinerja, perubahan struktur perusahaan dan penetapan struktur perusahaan serta mengalokasikan staff baru dari internal ataupun merekrut tenaga dari luar. Fokus , Pengembangan Produk & Differensiasi bertujuan agar tercipta produk – produk unggulan yang memiliki daya saing. Dengan demikian diharapkan perusahaan memiliki produk-produk dari daerah yang memiliki mutu baik dan dapat diterima di pasaran, adanya berbagai jenis turunan produk dari bahan baku yang sama, produk yang dihasilkan memiliki ciri khas masing-masing daerah dan menjadi keunggulan dalam persaingan. Hasil tersebut bisa didapatkan dengan melakukan kajian produk berdasarkan : karakteristik produk, ketersediaan bahan baku, ketersediaan tenaga kerja, kemampuan memproduksi, ketersediaan sarana prasarana dan teknologi, kesesuaian dan kemampuan penyerapan pasar, penetapan produk yang menjadi unggulan dari berbagai produk yang ada, penyediaan sarana, prasarana dan teknologi termasuk didalamnya tempat produksi, SDM, alat produksi, sarana penyimpanan dan alat distribusi.
49
Dalam melakukan kendali mutu dapat menggunakan sistem Total Quality Management (TQM) yaitu sistem yang efektif untuk memadukan pengembangan mutu, pemeliharaan mutu dan usaha-usaha perbaikan mutu dari berbagai kelompok di dalam suatu organisasi untuk memungkinakan produksi barang dan jasa berada pada tingkat paling ekonomis yang memungkinkan kepuasan konsumen terpenuhi (Marimin, 2004). Pengembangan Pasar dan Penetrasi Pasar. Tujuan dari strategi ini terbangunnya pasar-pasar produk potensial berkelanjutan. Hasil yang diharapkan dari strategi ini adalah adanya kerjasama pemasaran produk di lokal daerah, bertambahnya market potensial di daerah, meningkatnya omset pasar.Aktifitas yang dapat dilakukan dalam mencapai tujuan tersebut adalah penyiapan tools promosi (leaflet, brosur, booklet, e-commerce / media sosial), identifikasi pasar potensial, melakukan STP sesuai hasil kajian litbang, promosi melalui media cetak dan elektronik, melakukan promosi kepada mitra potensial dengan melakukan penyebaran media promosi, telemarketing dan pertemuan, negosiasi kerja sama, kesepakatan kerjasama pemasaran, terlibat dalam pameran, terlibat dalam workshop, tergabung dalam Assosiasi seperti pangan organik, pengrajin, rotan, batik dan lain-lain. Integrasi Vertikal bertujuan terbangunnya rantai pasok dan jaringan kerja sama dengan mitra kerja, menambah daya saing perusahaan dan mengurangi risiko ketidak pastian. Hasil yang diharapkan dari strategi ini adalah adanya kerjasama dengan pemasok produk, kerjasama distribusi barang, kerjasama pemasaran, kerjasama dengan investor, baik individu maupun organisasi, kerja sama dengan organisasi sejenis yang bersifat komplemen dan saling menguntungkan, kerjasama dengan lembaga Litbang seperti Perguruan Tinggi dan kerja sama dengan pemerintah terkait. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah melakukan Identifikasi pemasok potensial, identifikasi jaringan distribusi potensial, identifikasi market potensial, identifikasi investor potensial seperti para pensiunan dan pemodal, negosiasi kerjasama, membangun kesepakatan kerjasama. Peningkatan Produk dan Diversifikasi bertujuan meningkatkan daya saing produk dengan hasil yang diharapkan yaitu munculnya kebutuhan produk-produk baru sebagai peluang bisnis baru, bertambahnya mitra kerja dari masyarakat (bertambahnya dampak sosial ekonomi), perbaikan mutu produk meliputi fungsi produk, harga produk dan waktu distribusi produk dan pelayanan, meningkatnya permintaan produk, munculnya peluang bisnis baru, menambah peluang investasi bagi pemodal, khususnya para pensiunan atau pemodal internal ataupun bagi pemodal umum. Hal ini dicapai dengan melakukan kegiatan kajian produk, survei pasar, analisis produk (fungsi, harga dan distribusi serta pelayanan), pengembangan produk, identifikasi peluang baru berdasarkan pasar yang telah terbentuk, analisis kebutuhan pasar terhadap potensi produk baru, kajian terhadap peluang pengembangan produk dengan memanfaatkan mitra yang ada atau membuka wilayah dengan sistem dan rantai pasok baru, pengembangan bisnis baru dengan mitra lama dan mitra baru.
50
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Dari hasil identifikasi dan analisis terhadap faktor-faktor internal eksternal perusahaan, serta analisis terhadap altenatif strategi, maka didapatkan kesimpulan dari penelitian sebagai berikut : a. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan perusahan adalah spirit perusahaan, anggaran, visi perusahaan, misi perusahaan dan konsep kewirausahaan sosial dan kelemahan meliputi kebijakan perusahaan, struktur perusahaan, alokasi dan mutu SDM, sistem pengendalian dan alat ukur dampak sosial. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah prospek pengembangan kewirausahaan sosial, nilai produk, mitra kerja, sarana produksi, jaringan pasar dan ancaman perusahaan meliputi lokasi perusahaan, penerimaan konsumen, produk pesaing, perusahaan pesaing dan kontinuitas bahan baku. b. Alternatif-alternatif strategi yang dapat dikembangkan adalah Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar, Re-strukturisasi dan Rekayasa Ulang, Integrasi Vertikal, Peningkatan Produk dan Diversifikasi. c. Prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK adalah (1) Re-strukturisasi dan Rekayasa Ulang, (2) Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, (3) Strategi Pengembangan Pasar dan Penetrasi Pasar , (4) Strategi Integrasi Vertikal (5) Strategi Peningkatan Produk dan Diversifikasi 2. Saran Beberapa saran dapat menjadi pertimbangan bagi perusahaan untuk mengembangkan kewirausahaan sosial dengan baik. Hal-hal yang bisa menjadi tindak lanjut penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Dalam melaksanakan strategi yang telah dirumuskan perlu disusun action plan dengan rincian waktu yang realistis. Dalam penelitian ini tidak membahas berapa lama pengembangan ini dapat dilakukan akan tetapi hal tersebut dapat dijabarkan oleh perusahaan dalam bentuk action plan. Setiap tahapan strategi dapat di rumuskan pencapaiannya dengan detail aktivitas dan waktu pencapaian, baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. b. Kerjasama dengan lembaga-lembaga kajian dan Perguruan tinggi dapat mempercepat proses pengembangan. Selain itu akan lebih efektif dan efisien dalam pelaksanaannya. Hal ini perlu dilakukan dengan pertimbangan kesibukan manajemen PT BSK dalam program konsultansi dan keahlian dari lembaga kajian dan perguruan tinggi dalam melakukan penelitian dan pengembangan (Litbang) produk maupun manajerial.
DAFTAR PUSTAKA
Bornstein D. 2004. How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas. Oxford University Press, New York Dacanay, Morato JR. 2002. Creating Space In The Market : Social Enterprise Stories In Asia. The National Library of CIP Data, Philippine David FR. 2004. Konsep Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia. Buku Asli Concepts of Strategic Management 7th Edition. Alih Bahasa oleh Alexander Sindoro. Prenhallindo, Jakarta David ME, David FR. 2009. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied To A Retail Computer Store. The Coastal Business Journal. Vol. 8, No. 1, 2009 Hubeis M, Najib M. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Pt. Elex Media Komputindo, Jakarta Humaira, Rizqi. 2011. Peranan Modal Sosial dalam Pengembangan Nilai Kewirausahaan (Kasus Pedagang Kecil dan Anggota Kelompok Tani di Desa Cikarawang Dramaga Kabupaten Bogor), Fakultas Ekologi Manusia IPB Ibrahim Y. 2009. Studi Kelayakan Bisnis, Rineka Cipta, Jakarta Ismawan B. 2010. Social Entrepreneurship is The Bina Swadaya Way – Suatu Catatan Diskusi. http://sinergi-indonesia.org/index.php/social-entrepreneurship-the-bina-swadaya-catatan-diskusi/. (Agustus 2010) Kaplan RS, Norton DP. 2000. The Strategy - Focused Organization, Harvard Bussines School Press, Boston Marimin. 2008. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Grasindo, Jakarta Mavra, Lidija. 2011. Growing social enterprise: research into social replication http://www.socialenterprise.org.uk/uploads/editor/files/Publications/Growin g_Social_Enterprise_report.pdf. (2011) Oxford. 2013. Defining of Social Entrepreneurship. http://www.sbs.ox.ac.uk/ centres/skoll/about/ Pages/ whatisse2.aspx. (2013) Rahmawaty P, Suwarto DH, Endarwati ML, 2010. Pengembangan Metode Pembelajaran Pendidikan Karakter melalui Kewirausahaan Sosial (Socio preneurship). Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Yogyakarta Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Sarantakos S. 1993. Social Research. Macmillan, Australia Yunus M, Weber K. 2011. Bisnis Sosial Sistem Kapitalisme Baru yang Memihak Kaum Miskin. Kantjono, Penerjemah. Terjemahan dari Building Social Business The New Kind of Capitalis The Serves Humanity’s Most Pressing Needs, Gramedia. Jakarta
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 1
KUESIONER STRATEGI PENGEMBANGAN KEWIRAUSAHAAN SOSIAL PT BINA SWADAYA KONSULTAN, JAKARTA Nama Responden Jabatan Tanggal Pengisian
: ……………………………… :……………………………… : ……………………………… Tandatangan
Kuesioner ini murni untuk digunakan dalam penelitian dan segala informasi yang sifatnya rahasia perusahaan akan dijaga sebagai informasi tertutup diluar kepentingan penelitian ini. Peneliti bernama Ikhwan Safa’at dengan nomor mahasiswa PO54114185 dan berada di bawah bimbingan Prof.Dr.Ir.Rizal Syarief,DESS dan Prof.Dr.Ir.Ani Suryani,DEA. Penelitian ini dilakukan sebagai salah satu syarat penyelesaian studi Program Magister di Program Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor. Penelitian berjudul “Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta”. Tujuan dari penelitian adalah mengidentifikasi, menganalisa dan merumuskan strategi pengembangan Kewirausahaan Sosial di PT Bina Swadaya Konsultan. Kuesioner terbagi dalam 2 bagian yaitu : 1. Bagian Pertama. Kuesioner digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dan menentukan alternatif-alternatif strategi pengembangan perusahaan 2. Bagian kedua. Kuesioner digunakan untuk menetapkan prioritas strategi berdasarkan alternatif yang dikembangkan hasil dari kuesioner pertama
Pengantar Kuesioner Oxford University (2013) menyatakan bahwa tidak ada satu definisi resmi yang dibakukan untuk menentukan pengertian kewirausahaan sosial. Pemahaman beragam di seluruh dunia dikarenakan konteks lokal yang berbeda dan pondasi sosio-historis, politik dan ekonomi yang beragam sehingga memunculkan berbagai definisi kewirausahaan sosial secara alami. Oxford mendefinisikan “Social Entrepreneurship is the product of individuals, organisations, and networks that challenge conventional structures causing inadequate provision or unequal distribution of social and environmental goods by addressing these failures and identifying new opportunities for better alternatives“. Atau dapat diartikan, social entrepreneurship adalah hasil kegiatan dari individu, organisasi, dan jaringan dalam menjawab tantangan terhadap struktur konvensional yang menyebabkan ketimpangan sosial dan masalah
lingkungan dengan mengatasi permasalahan tersebut dan mengidentifikasi peluang baru untuk alternatif yang lebih baik. Bina Swadaya sendiri mengartikan kewirausahaan sosial sesuai dengan kondisi dan perkembangan iklim masyarakat, politik dan usaha di Indonesia. Ismawan (2009) dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009 menyatakan definisi Social Entrepreneurship is social development with entrepreneurship solution (Kewirausahaan sosial adalah pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan). Social development, merujuk Social Development Summit (Kopenhagen, 1996) merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek poverty alleviation (pemberantasan kemiskinan), productive employment (penciptaan lapangan kerja produktif) dan social integration (integrasi sosial). Pemahaman ini yang hingga saat ini digunakan dalam lingkup holding Yayasan Bina Swadaya.
Bagian 1. Kuesioner Identifikasi Faktor Strategik Eksternal dan Internal Perusahaan Definisi istilah dalam kuesioner - Faktor Strategik Eksternal adalah faktor-faktor yang berpengaruh dominan terhadap kinerja perusahaan yang bersifat diluar pengendalian perusahaan. - Faktor Strategik Internal adalah faktor-faktor yang berpengaruh dominan terhadap kinerja perusahaan yang bersifat dibawah kendali perusahaan. - Skoring adalah pemberian nilai terhadap peubah yang dipilih menurut pencapaian pelaksanaan oleh perusahaan - Pembobotan adalah pemberian nilai terhadap peubah yang dipilih menurut besar kecilnya peubah mempengaruhi kinerja perusahaan Petunjuk Pengisian 1. Beri tanda silang (X) pada kolom skor yang tersedia sesuai dengan penilaian bapak/ibu terhadap pencapaian pelaksanaan oleh perusahaan. Nilai 1 : pencapaian peubah dinilai rendah Nilai 2 : pencapaian peubah dinilai rataan Nilai 3 : pencapaian peubah dinilai di atas rataan Nilai 4 : pencapaian peubah dinilai sangat baik 2. Beri tanda silang (X) pada kolom bobot yang tersedia sesuai dengan penilaian bapak/ibu terhadap pencapaian pelaksanaan oleh perusahaan. Nilai 1 : pengaruh peubah terhadap kinerja perusahaan dinilai rendah Nilai 2 : pengaruh peubah terhadap kinerja perusahaan dinilai rataan Nilai 3 : pengaruh peubah terhadap kinerja perusahaan dinilai di atas rataan Nilai 4 : pengaruh peubah terhadap kinerja perusahaan dinilai sangat baik 3. Tambahkan peubah penilaian jika menurut bapak/ibu masih ada peubah memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap pengembangan kewirausahaan sosial. 4. Lakukan penilaian terhadap peubah yang ditambahkan sesuai poin 1 dan 2 5. Menurut Bapak/Ibu, berdasarkan hasil penilaian yang Bapak/Ibu berikan, strategi apakah yang perlu dilakukan agar Kewirausahaan Sosial yang akan dilakukan dapat berjalan sesuai dengan tujuan pengembangan.
FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL PERUSAHAAN Faktor-Faktor Peluang Perusahaan 1. Apakah pengembangan usaha-usaha kewirausahaan sosial memiliki prospek yang baik bagi perusahaan Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. Apakah produk-produk yang dihasilkan oleh masyarakat/kelompok dampingan memiliki nilai lebih dari produk lainnya (misalkan nilai estetis dan atau ekonomis) Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 3. Apakah perusahaan memiliki mitra yang memadai dalam mengembangkan usaha-usaha kewirausahaan sosial Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Apakah masyarakat/kelompok dampingan memiliki sarana dan prasarana produksi yang memadai dalam mengembangkan produk, sehingga dapat menghasilkan mutu produk yang bersaing dipasaran Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
5. Apakah perusahaan sudah memiliki jaringan dengan para pelaku pasar berkaitan dengan produk–produk yang dihasilkan oleh masyarakat/kelompok dampingan Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Apakah kebijakan pemerintah mendukung terhadap pengembangan kewirausahaan sosial Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 7. Apakah secara teknis maupun operasional perusahaan mendapat dukungan dari pemerintah atau sektor swasta Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
Faktor-faktor Ancaman Perusahaan 1. Apakah lokasi perusahaan secara geografis dekat dengan para pelaku pasar dari produk–produk yang dihasilkan oleh masyarakat/kelompok dampingan Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. Apakah mutu produk–produk yang dihasilkan oleh masyarakat/kelompok dampingan bisa diterima dengan baik oleh konsumen
Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 3. Apakah terdapat perusahaan sejenis yang menjadi pesaing dengan produk yang sama Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Apakah disekitar perusahaan terdapat perusahaan sejenis yang juga mengembangkan kewirausahaan sosial Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… 5. Apakah kelompok dampingan memiliki ketersediaan bahan baku secara kontinue Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Apakah masyarakat/kelompok dampingan sudah melakukan promosi produk–produk yang dihasilkan dengan baik Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
7. Apakah konsep yang dikembangkan memiliki nilai lebih dari perusahaan sejenis lainnya Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
FAKTOR-FAKTOR INTERNAL PERUSAHAAN Faktor-faktor Kekuatan Perusahaan 1. Apakah perusahaan memiliki visi yang jelas tentang kewirausahaan sosial Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. Apakah perusahaan memiliki misi yang jelas tentang kewirausahaan sosial Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 3. Apakah perusahaan telah memiliki konsep yang jelas tentang pengembangan Kewirausahaan Sosial Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Apakah perusahaan memandang bahwa kegiatan kewirausahaan sosial adalah sebagai salah satu solusi dalam menyelesaikan permasalahan ekonomi, sosial dan lingkungan (Spirit Perusahaan)
Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 5. Apakah perusahaan sudah mengalokasikan anggaran bagi pengembangan kegiatan Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Apakah dalam proses pelaksanaan kegiatan telah melakukan prinsip-prinsip leadership berdasarkan compassion (bela rasa) Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 7. Apakah sarana dan prasarana yang diperlukan untuk melakukan proses produksi sudah memadai Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 8. Apakah perusahaan sudah memiliki sistem keuangan bagi pengembangan kegiatan Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………
9. Apakah kewirausahaan sosial yang dikembangkan telah memiliki legalitas yang sesuai dalam pelaksanaannya Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 10. Apakah perusahaan sudah memiliki aturan–aturan dalam pelaksanaan kegiatan KS (penggunaan anggaran, operasional, ketenagakerjaan, dll) Skor
:
3
4
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
Faktor-faktor Kelemahan Perusahaan 1. Apakah perusahaan sudah memiliki kebijakan yang mengarah kepada berkembangnya kewirausahaan sosial Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. Apakah struktur organisasi tempat anda bekerja sudah sesuai dengan kebutuhan pengembangan kewirausahaan sosial Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………
3. Apakah sumber daya manusia yang terdapat di perusahaan sudah memenuhi alokasi kebutuhan serta kualitas sesuai tugas dan tanggung jawabnya
Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Apakah perusahaan telah memiliki sistem pengendalian operasional Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 5. Apakah kegiatan yang telah dilakukan memiliki dampak sosial yang terukur (pengetahuan, keterampilan dan pola pikir) Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Apakah jumlah sumber daya manusia yang ada diperusahaan sudah mencukupi kebutuhan perusahaan Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 7. Apakah kegiatan yang telah dilakukan memiliki dampak terhadap ekonomi masyarakat sasaran Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………
8. Apakah perusahaan memiliki sasaran (masyarakat) yang jelas dari kewirausahaan sosial Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 9. Apakah perusahaan telah memiliki jenis-jenis kegiatan yang dinilai sebagai kegiatan kewirausahaan sosial Skor
:
1
2
Bobot
:
1
2
3
4
Sebutkan alasannya ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Alternatif Strategi Pengembangan Menurut bapak/ibu, berdasarkan kondisi internal dan eksternal perusahaan, alternatif strategi yang bagaimana yang dinilai sesuai dengan pengembangan kewirausahaan sosial di lingkup PT Bina Swadaya Konsultan
Alternatif strategi 1. ………………….……………………………………………………... ……………………………………………………………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Alternatif strategi 2. ………………….……………………………………………………... ……………………………………………………………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Alternatif strategi 3. ………………….……………………………………………………... ……………………………………………………………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
Lampiran 2. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 2
Bagian 2. Kuesioner Penetapan Prioritas Alternatif Strategi Perusahaan Definisi istilah dalam kuesioner - Penetapan Prioritas Alternatif Strategi adalah penetapan strategi terbaik dari beberapa alternatif strategi yang dirumuskan dengan menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dihasilkan berdasarkan sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. - Skoring adalah pemberian nilai kepada alternatif strategi berdasarkan daya tarik strategi terhadap faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal - Strategi A. Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi Strategi ini fokus kepada pengembangan produk potensial dengan menonjolkan karakteristik khas masing-masing daerah sebagai keunggulan produk - Strategi B. Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar Strategi ini menitikberatkan kepada memaksimalkan pasar yang ada dengan melakukan promosi yang lebih gencar dan pembukaan pasar baru baik bagi produk lama maupun produk baru - Strategi C. Restrukturisasi dan Re–enginering Strategi Restrukturisasi ini adalah strategi memperkecil ukuran perusahaan, menyesuaikan ukuran perusahaan atau mengurangi jumlah tingkat. Restrukturisasi berkaitan dengan menghilangkan atau menetapkan, menciutkan atau memperbesar dan memindahkan departemen atau divisi sesuai kebutuhan perusahaan. Strategi Re-enginering yaitu rekonfigurasi atau re-design pekerjaan, tugas dan proses proses dengan tujuan meningkatkan efisiensi biaya, peningkatan mutu, layanan dan kecepatan - Strategi D. Integrasi kedepan dan kebelakang Strategi integrasi kedepan adalah melakukan peningkatan kontrol atas jalur distribusi dan pemasaran. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan kerja sama distribusi dan kerja sama pemasaran Strategi integrasi kebelakang dilakukan dengan mencari kepemilikan atau peningkatan control akan bahan baku. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa pasokan bahan baku yang dibutuhkan dapat terpenuhi sesuai spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan - Strategi E. Product Improvement dan Diversifikasi Strategi Product Improvement menitik beratkan kepada perbaikan dan peningkatan mutu produk, harga serta waktu distribusi produk Diversifikasi adalah penambahan produk baru baik yang masih berhubungan dengan produk lama maupun tidak ataupun kepada pasar lama maupun pasar baru. Menurut bapak/ibu, berdasarkan kondisi internal dan eksternal perusahaan, alternatif strategi yang bagaimana yang dinilai sesuai dengan pengembangan kewirausahaan sosial di lingkup PT Bina Swadaya Konsultan. Petunjuk Pengisian Beri tanda silang (X) pada kolom skor yang tersedia sesuai dengan penilaian saudara terhadap daya tarik alternatif strategi . : strategi dinilai tidak menarik Nilai 1 Nilai 2 : strategi dinilai cukup menarik : strategi dinilai menarik Nilai 3 Nilai 4 : strategi dinilai sangat menarik
Quantitative Strategic Planning Matrix Attractive Score Strategi A Strategi B Strategi C
Critical Factor
Strategi D
Strategi E
Kekuatan 1 Spirit Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2 Anggaran
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
3 Visi Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
4 Misi Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
5 Konsep Kewirausahaan Sosial
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1 Kebijakan Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2 Struktur Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
3 Mutu SDM
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
4 Sistem Pengendalian
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
5 Alat Ukur Dampak sosial
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Kelemahan
Jumlah
Quantitative Strategic Planning Matrix Attractive Score Strategi A Strategi B Strategi C
Critical Factor
Strategi D
Strategi E
Peluang 1 Prospek Pengembangan KS
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2 Nilai Produk
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
3 Mitra Kerja
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
4 Sarana Produksi
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
5 Jaringan Pasar
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1 Lokasi Perusahaan
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2 Penerimaan konsumen 3 Produk Pesaing 4 Perusahaan Pesaing
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
5 Kontinuitas Bahan Baku
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Ancaman
Jumlah
Lampiran 3. Rekapitulasi Bobot Faktor Internal
No.
Faktor Internal
Jumah Bobot
Jumlah Responden
Nilai Rataan
44 46 45 49 48 40 40 39 37 39
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
3.143 3.286 3.214 3.500 3.429 2.857 2.857 2.786 2.643 2.786
47 49 46 43 46 37 40 40 39
14 14 14 14 14 14 14 14 14
3.357 3.500 3.286 3.071 3.286 2.643 2.857 2.857 2.786
Kekuatan Perusahaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Visi Perusahaan Misi Perusahaan Konsep Kewirausahaan Sosial Spirit Perusahaan Anggaran Prinsip-prinsip leadership Sarana dan Prasarana Sistem Keuangan Legalitas Perusahaan Aturan-aturan Perusahaan
Kelemahan Perusahaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kebijakan Perusahaan Struktur Perusahaan Alokasi dan Mutu SDM Sistem Pengendalian Alat Ukur Dampak Sosial Jumlah SDM Dampak Ekonomi Masyarakat Sasaran Jenis Kegiatan KS
Lampiran 4. Rekapitulasi Bobot Faktor Eksternal
No.
Faktor Eksternal
Jumlah Bobot
Jumlah Responden
Rataan
44 48 38 35 37 38 37
14 14 14 14 14 14 14
3.143 3.429 2.714 2.500 2.643 2.714 2.643
Peluang Perusahaan 1 2 3 4 5 6 7
Prospek pengembangan KS Nilai Produk Mitra Kerja Sarana Produksi Jaringan Pasar Kebijakan Pemerintah Dukungan sektor swasta
Ancaman Perusahaan 1 2 3 4 5 6
Lokasi Perusahaan Penerimaan Konsumen Produk Pesaing Perusahaan Pesaing Kontinuitas Bahan Baku Promosi oleh mitra kerja
40 41 38 38 41 36
14 14 14 14 14 14
2.857 2.929 2.714 2.714 2.929 2.571
7
Nilai lebih konsep KS yang dikembangkan
37
14
2.643
Lampiran 5. Rekapitulasi Rating Faktor Internal
No.
Faktor Internal
Jumlah Rating
Jumlah Responden
Rataan
47 43 42 47 45 45 46 47 47 43
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
3.357 3.071 3.000 3.357 3.214 3.214 3.286 3.357 3.357 3.071
20 21 25 28 28 28 27 26 28
14 14 14 14 14 14 14 14 14
1.429 1.500 1.786 2.000 2.000 2.000 1.929 1.857 2.000
Faktor Kekuatan Perusahaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Visi Perusahaan Misi Perusahaan Konsep Kewirausahaan Sosial Spirit Perusahaan Anggaran Prinsip-prinsip leadership Sarana dan Prasarana Sistem keuangan Legalitas perusahaan Aturan-aturan perusahaan Faktor Kelemahan Perusahaan
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kebijakan Perusahaan Struktur Perusahaan Alokasi dan Mutu SDM Sistem Pengendalian Alat Ukur Dampak Sosial Jumlah SDM Dampak ekonomi Masyarakat sasaran Jenis kegiatan KS
Lampiran 6. Rekapitulasi Rating Faktor Internal
No.
Faktor Eksternal
Jumlah Rating
Jumlah Responden
Rataan
48 42 43 45 42 43 45
14 14 14 14 14 14 14
3.429 3.000 3.071 3.214 3.000 3.071 3.214
Faktor Peluang Perusahaan 1 2 3 4 5 6 7
Prospek pengembangan KS Nilai Produk Mitra Kerja Sarana Produksi Jaringan Pasar Kebijakan Pemerintah Dukungan sektor swasta
Faktor Ancaman Perusahaan 1 2 3 4 5 6
Lokasi Perusahaan Penerimaan Konsumen Produk Pesaing Perusahaan Pesaing Kontinuitas Bahan Baku Promosi oleh mitra kerja
18 18 20 21 22 27
14 14 14 14 14 14
1.286 1.286 1.429 1.500 1.571 1.929
7
Nilai lebih konsep KS yang dikembangkan
23
14
1.643
Lampiran 7. Evaluasi Faktor Internal
No.
Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(axb)
0.106 0.104 0.095 0.099 0.097
3.357 3.214 3.357 3.071 3.000
0.355 0.333 0.319 0.305 0.292
1 2 3 4 5
Kebijakan Perusahaan Struktur Perusahaan Alokasi dan Mutu SDM Sistem Pengendalian Alat Ukur Dampak Sosial
0.102 0.106 0.099 0.093 0.099
1.429 1.500 1.786 2.000 2.000
0.145 0.159 0.177 0.186 0.199
1 2 3 4 5
Jumlah
1.000
Faktor Internal
Rangking
Faktor-faktor Kekuatan Perusahaan 1 2 3 4 5
Spirit Perusahaan Anggaran Visi Perusahaan Misi Perusahaan Konsep Kewirausahaan Sosial
Faktor-faktor Kelemahan Perusahaan 1 2 3 4 5
2.470
Lampiran 8. Evaluasi Faktor Eksternal
No.
Faktor Ekternal
Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(axb)
0.110 0.120 0.095 0.088 0.093
3.429 3.000 3.071 3.214 3.000
0.377 0.360 0.292 0.281 0.278
1 2 3 4 5
0.100 0.103 0.095 0.095 0.103
1.286 1.286 1.429 1.500 1.571
0.129 0.132 0.136 0.143 0.161
1 2 3 4 5
Rangking
Faktor-faktor Peluang Perusahaan 1 2 3 4 5
Prospek pengembangan KS Nilai Produk Mitra Kerja Sarana Produksi Jaringan Pasar
Faktor-faktor Ancaman Perusahaan Lokasi Perusahaan 1 Penerimaan Konsumen 2 Produk Pesaing 3 Perusahaan Pesaing 4 Kontinuitas Bahan Baku 5 Jumlah
1.000
2.287
Lampiran 9. QSPM Alternatif Strategi No.
A
Uraian
B
C
D
E
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
I
Kekuatan
1
Visi Perusahaan
0.106
2.500
0.265
0.106
2.786
0.295
0.106
2.714
0.287
0.106
2.571
0.272
0.106
2.643
0.280
2
Misi Perusahaan
0.104
3.214
0.333
0.104
3.143
0.326
0.104
3.429
0.355
0.104
2.714
0.281
0.104
2.714
0.281
0.095
2.929
0.278
0.095
2.857
0.272
0.095
3.143
0.299
0.095
3.000
0.285
0.095
2.571
0.244
0.099
3.071
0.305
0.099
3.000
0.298
0.099
3.143
0.312
0.099
3.071
0.305
0.099
3.000
0.298
0.097
2.929
0.285
0.097
3.214
0.312
0.097
3.143
0.305
0.097
3.071
0.299
0.097
2.643
0.257
0.501
14.643
1.466
0.501
15.000
1.503
0.501
15.571
1.559
0.501
14.429
1.442
0.501
13.571
1.360
4
Konsep Kewirausahaan Sosial Spirit Perusahaan
5
Anggaran
3
Jumlah I II
Kelemahan
1
Kebijakan Perusahaan
0.102
2.714
0.276
0.102
2.429
0.247
0.102
3.357
0.341
0.102
2.429
0.247
0.102
2.786
0.283
2
Struktur Perusahaan
0.106
2.500
0.265
0.106
2.571
0.272
0.106
3.929
0.416
0.106
2.286
0.242
0.106
2.357
0.249
3
Alokasi dan Mutu SDM
0.099
2.500
0.248
0.099
2.571
0.255
0.099
3.286
0.326
0.099
2.357
0.234
0.099
2.214
0.220
4
Sistem Pengendalian
0.093
2.714
0.252
0.093
2.857
0.265
0.093
3.429
0.318
0.093
3.143
0.292
0.093
3.071
0.285
5
Alat Ukur Dampak Sosial
0.099
2.786
0.277
0.099
2.714
0.270
0.099
2.357
0.234
0.099
3.714
0.369
0.099
3.429
0.341
0.499
13.214
1.317
0.499
13.143
1.309
0.499
16.357
1.636
0.499
13.929
1.384
0.499
13.857
1.378
Jumlah II
Alternatif Strategi No.
III 1
A
Uraian
Peluang Prospek Pengembangan KS
B
C
D
E
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
Bobot (a)
AS (b)
TAS (a*b)
0.110
3.214
0.354
0.110
3.214
0.354
0.110
2.786
0.306
0.110
3.571
0.393
0.110
3.000
0.330
2
Nilai Produk
0.120
3.143
0.377
0.120
2.929
0.351
0.120
2.500
0.300
0.120
2.429
0.291
0.120
3.357
0.403
3
Mitra Kerja
0.095
3.071
0.292
0.095
3.000
0.285
0.095
2.857
0.271
0.095
3.357
0.319
0.095
3.000
0.285
4
Sarana Produksi
0.088
3.071
0.269
0.088
2.929
0.256
0.088
3.000
0.263
0.088
2.714
0.238
0.088
2.571
0.225
5
Jaringan Pasar
0.093
3.071
0.284
0.093
3.357
0.311
0.093
2.714
0.251
0.093
3.357
0.311
0.093
3.214
0.297
0.505
15.571
1.575
0.505
15.429
1.557
0.505
13.857
1.391
0.505
15.429
1.551
0.505
15.143
1.540
Jumlah III IV
Ancaman
1
Lokasi Perusahaan
0.100
5.000
0.500
0.100
3.357
0.336
0.100
3.429
0.343
0.100
3.000
0.300
0.100
3.357
0.336
2
Penerimaan Konsumen
0.103
3.143
0.322
0.103
3.071
0.315
0.103
2.714
0.278
0.103
2.429
0.249
0.103
3.286
0.337
3
Produk Pesaing
0.095
3.071
0.292
0.095
3.214
0.305
0.095
3.071
0.292
0.095
2.786
0.265
0.095
2.714
0.258
4
Perusahaan Pesaing
0.095
3.071
0.292
0.095
3.286
0.312
0.095
3.000
0.285
0.095
3.357
0.319
0.095
3.143
0.299
5
Kontinuitas Bahan Baku
0.103
2.286
0.234
0.103
1.857
0.190
0.103
3.429
0.351
0.103
2.143
0.220
0.103
2.143
0.220
0.495
16.571
1.640
0.495
14.786
1.458
0.495
15.643
1.549
0.495
13.714
1.352
0.495
14.643
1.449
Jumlah IV
STAS (I+II+III+IV)
Keterangan : - AS : Attractiveness Scores - TAS : Total Attractiveness Scores
5.999
5.827
6.135
5.729
5.727
Lampiran 10. Implikasi Manajerial Tujuan Utama Tumbuh dan berkembangnya Unit Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta
Strategi
Sasaran
Hasil yang Diharapkan
Aktifitas Kegiatan - Melakukan evaluasi kinerja - Melakukan perubahan struktur organisasi - Penetapan kebijakan struktur - Mengaloksasikan staff baru dari internal atau merekrut tenaga dari luar
A. Restrukturisasi Terbangunnya dan Rekayasa struktur organisasi Ulang yang sesuai dengan misi dan kebutuhan perusahaan beserta tugas dan tanggungjawabnya
Berfungsinya struktur organisasi dalam bidang : - Manajerial - Litbang - Pemasaran - Administrasi - Keuangan - Produksi - Gudang dan distribusi
B. Fokus, Pembangunan Produk & Differensiasi
- Adanya produk-produk - Melakukan kajian produk dari daerah yang berdasarkan : karakteristik memiliki mutu baik dan produk, ketersediaan dapat di terima di pasaran bahan baku, ketersediaan tenaga kerja, kemampuan - Adanya berbagai jenis memproduksi/skill, turunan produk dari ketersediaan sarana bahan baku yang sama prasarana dan teknologi, - Produk yang dihasilkan kesesuaian dan memiliki ciri khas kemampuan penyerapan masing-masing daerah pasar dan menjadi keunggulan - Penetapan produk dalam persaingan unggulan (Differensiasi) - Penyediaan sarana, prasarana dan teknologi. (tempat produksi, SDM, alat produksi, sarana penyimpanan dan alat
Terciptanya produk – produk unggulan yang memiliki daya saing
Sumber Verifikasi - Berita acara evaluasi - SK Penetapan Struktur baru - SK penetapan staff - Job Description
- Laporan kajian produk - SK Penetapan Produk - Dokumen perencanaan produksi - Laporan pembelanjaan - Contoh Produk - Lisensi produk - Izin Pangan Industri Rumah Tangga (PIRT) - Sertifikat BPOM (Badan Pengawasan Obatobatan dan
Penanggung Jawab Direksi, General Manager, Manager Keuangan, Kabag SDM
Litbang, Bag. Produksi, Gudang dan distribusi, Manager, Keuangan
distribusi) - Proses produksi
C. Pembangunan Pasar dan Penetrasi Pasar
Terbangunnya pasar-pasar produk potensial yang berkelanjutan
- Adanya kerjasama pemasaran produk di lokal daerah, Yogja dan Jakarta - Bertambahnya pasar potensial di daerah, Yogja dan Jakarta - Meningkatnya omset pasar
-
-
-
-
Makanan) Laporan keuangan Buku Gudang Buku ekspedisi Penyiapan tools promosi Tools promosi seperti leaflet, brosur, Daftar pasar Booklet, e-commerce & potensial media sosial - Laporan Identifikasi pasar potensial Perkembangan Melakukan STP - Dokumen (segmenting, targeting kerjasama dan positioning) sesuai - Bukti keanggotaan hasil kajian litbang assosiasi Public promotion melalui media cetak dan elektronik Melakukan promosi kepada mitra potensial dengan melakukan penyebaran media promosi, telemarketing dan pertemuan Negosiasi kerjasama Kesepakatan kerjasama pemasaran Terlibat dalam pameran Terlibat dalam workshop Tergabung dalam Assosiasi ex. Pangan Organik, pengrajin, rotan, batik -
Litbang, Marketing, Manager
D. Integrasi Vertikal
-
-
E. Peningkatan Produk & Diversifikasi
Terbangunn ya rantai pasok dan jaringan kerjasama dengan mitra kerja Menambah daya saing perusahaan Mengurangi resiko ketidak pastian
- Meningkatnya daya saing produk - Munculnya kebutuhan produk-produk baru sebagai peluang bisnis baru - Bertambahnya
- Adanya kerjasama dengan pemasok - Adanya kerjasama distribusi barang - Adanya kerjasama pemasaran - Adanya kerjasama dengan investor baik individu maupun organisasi - Adanya kerjasama dengan organisasi sejenis yang bersifat komplemen dan saling menguntungkan - Adanya kerjasama dengan lembaga Litbang seperti Perguruan Tinggi - Adanya kerjasama dengan pemerintah terkait ex. disperindagkop, kadin
- Identifikasi pemasok potensial - Identifikasi jaringan distribusi potensial - Identifikasi pasar potensial - Identifikasi investor potensial seperti para pensiunan dan pemodal - Negosiasi kerjasama - Kesepakatan kerjasama
- Daftar pemasok - Daftar jaringan distribusi - Daftar pemodal potensial - Daftar organisasi sejenis - Dokumen kerjasama
Litbang, Marketing, Manager
- Perbaikan mutu produk meliputi fungsi produk, harga produk dan waktu distribusi produk dan pelayanan - Meningkatnya permintaan produk - Munculnya peluang bisnis baru - Menambah peluang
- Kajian produk dengan melakukan survei pasar, analisis produk (fungsi, harga dan distribusi serta pelayanan), pengembangan produk - Identifikasi peluang baru berdasarkan pasar yang telah terbentuk - Analisis kebutuhan pasar
- Laporan survei - Laporan kajian - Uji pengembangan produk - Contoh Produk - Penetapan produk baru - Daftar bisnis potensial - Laporan kajian
Litbang, manager, Keuangan, Marketing Direksi
mitra kerja dari masyarakat (bertambahnya dampak sosial ekonomi)
investasi bagi pemodal khususnya para pensiunan atau pemodal internal ataupun bagi pemodal umum
terhadap potensi produk baru - Kajian terhadap peluang pengembangan produk dengan memanfaatkan mitra yang ada atau membuka wilayah dengan sistem dan rantai pasok baru - Pengembangan bisnis baru dengan mitra lama dan mitra baru
pengembangan produk dan bisnis baru - Penetapan pengembangan bisnis
RIWAYAT HIDUP PENULIS Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 30 Mei 1975, anak ketujuh dari tujuh bersaudara pasangan Bapak Taharudin dan Ibu Siti Kulsum. Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri (SDN)7 Bandung dan lulus pada tahun ajaran 1987, kemudian lulus pada tahun ajaran 1990 di Sekolah Menengah Pertama (SMP)30 Bandung. Penulis melanjutkan sekolah menengah atas di SMUN (Sekolah Menengah Umum Negeri) 10 Bandung dan lulus pada tahun ajaran 1993. Penulis menjadi mahasiswa di Universitas Bengkulu, Jurusan Pertanian, Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian semenjak tahun 1993 dan lulus tahun 1999. Penulis semasa kuliah aktif diberbagai kegiatan organisasi, kepanitian, pelatihan dan seminar serta workshop. Pasca perkuliahan penulis aktif di kegiatan sosial dan pemberdayaan. Terlibat di BRDP (Bengkulu Regional Development Project) Bengkulu, ETESP (Earthquaqe Tsunamy Emergency Support Programme) Aceh, Disaster Recovery Programme Padang, CIP(Community Invesment Programme) Kalimantan Timur, CLEP(Community Livelihood Empowerment Programme) Halmahera Tengah dan Timur. Hingga saat ini aktif di PTBSK sebagai Community Empowerment Specialist. Terlibat aktif dalam pengembangan Kewirausahaan Sosial PT BSK. Penulis mengambil pendalaman minat di Magister Profesional Industri Kecil Menengah (MPI)Institut Pertanian Bogor dan melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT BSK, Jakarta.
