STRATEGI PEMASARAN SOAP NOODLES SEBAGAI BAHAN BAKU SABUN PADA PT HAMPARAN PANCARAN CHEMINDO (PT. HPC) MEDAN, SUMATERA UTARA
Oleh BALQIS H34066027
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
92
RINGKASAN BALQIS. Strategi Pemasaran Soap Noodles Sebagai Bahan Baku Sabun Pada PT. Hamparan Pancaran Chemindo, Medan, Sumatera Utara. (Dibawah bimbingan HARIANTO). Selama bertahun-tahun, kelapa sawit memiliki peranan penting dalam perekonomian Indonesia dan sebagai salah satu komoditas andalan dalam menghasilkan devisa. Pada tahun 2003, total devisa yang dihasilkan industri ini mencapai US$ 2,6 miliar atau 4,3 persen dari total ekspor Indonesia seluruhnya yang mencapai US$ 61 miliar. Jumlah produksi kelapa sawit di Indonesia mempunyai pengaruh yang besar dari sisi ekonomi sebagai peranan penting dalam perekonomian nasional. Disamping sebagai bahan baku industri dalam negeri, juga merupakan komoditas ekspor utama. Sampai saat ini, Indonesia masih mengekspor kelapa sawit dalam bentuk bahan baku CPO sebanyak 60 persen, selebihnya 40 persen untuk di dalam negeri. Malaysia mengekspor bahan baku CPO sebesar 40 persen selebihnya diolah di dalam negeri. Industri kelapa sawit yang berkembang di Indonesia saat ini memang masih di dominasi industri hulu, sedanglan industri hilir kurang berkembang, yang tidak lain adalah industri oleochemical yang berbahan baku kelapa sawit. Potensi Indonesia untuk pengembangan olechemical sendiri dinilai cukup besar karena bahan baku yang dihasilkan yaitu CPO cukup melimpah.Saat ini industri oleochemical masih di dominasi negara Malaysia dengan memiliki 17 industri, Indonesia memiliki 6 industri, Philipina memiliki 7 industri dan Thailand 1 industri. Salah satu perusahaan industri yang memproduksi produk turunan kelapa sawit menjadi bahan baku sabun adalah PT. Hamparan Pancaran Chemindo (HPC). Perusahaan ini dihadapkan pada kondisi dimana terdapat pesaing antar perusahaan yang memproduksi produk sejenis sebanyak tiga perusahaan. Perusahaan-perusahaan pesaing tersebut selain menjadi pesaing, juga merupakan perusahaan pemasok dari beberapa perusahaan yang memasok bahan baku utama bagi PT. HPC. PT. HPC tidak dapat menyetujui kontrak kerja yang panjang dengan beberapa pembeli (konsumen), sehingga hal tersebut menjadi kendala bagi perusahaan karena tidak dapat memenuhi permintaan konsumen sesuai dengan volume yang diinginkan. Kondisi demikian diperburuk dengan terjadinya krisis ekonomi global yang melanda dunia dan secara langsung mempengaruhi perusahaan karena sebagian besar produksi berorientasi ekspor. Penelitian ini bertujuan untuk : (1) Mengidentifikasi faktor-faktor penting yang mempengaruhi strategi pemasaran PT. HPC, (2) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh PT. HPC, (3) Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh PT. HPC dimasa yang akan datang, (4) Merumuskan saran strategi pemasaran PT.HPC. Kegunaan penelitian ini diharapkan dapat memberi informasi bagi pelaksanaan kegiatan pada PT. HPC. Penelitian yang dilaksanakan di PT. Hamparan Pancaran Chemindo, lokasi perkantoran bertempat di Jl. Jend. A. Yani No.102 B Medan, Sumatera Utara. Penelitian dan pengumpulan data berlangsung dari bulan November 2008 sampai dengan Desember 2008. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Metode perumusan dan
93
pemilihan strategi dilakukan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM. Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal, diperoleh variabel kekuatan dan kelemahan. Kualitas dan mutu produk merupakan kekuatan utama yang dimiliki oleh PT. HPC, sedangkan kelemahan utama adalah strategi harga yang bersaing. Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan eksternal, diperoleh peluang dan ancaman yang terkait. Produksi kelapa sawit yang melimpah merupakan peluang yang utama, untuk meningkatkan penjualan. Hal ini didukung dengan adanya hubungan baik dengan pelanggan. Ancaman perusahaan dalam industri hilir adalah penetapan harga yang mengikuti harga dunia, dikarenakan fluktuasi harga yang mengikuti nilai tukar Dollar sehingga berdampak pada ketidak stabil penjualan. Hal ini didukung apabila terjadi krisis ekonomi global yang melanda dunia. Berdasarkan hasil analisis matrik IFE didapat total skor sebesar 2,543 dimana PT. HPC berada pada kondisi rata-rata dalam melakukan kegiatan pemasaran Soap Noodles. Matrik EFE sebesar 2,813 yang memperlihatkan bahwa respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong menengah. Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal diposisikan ke dalam matrik IE, maka posisi perusahaan saat ini berada pada sel V, yaitu strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Hasil analisis SWOT diperoleh enam alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. HPC yaitu : (1) Mempertahankan kualitas produk, (2) Menjaga hubungan baik dengan pelanggan, (3) Memenuhi kebutuhan pelanggan, (4) Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada, (5) Mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yang dimiliki berkualitas, (6) Mengajak investor untuk memberikan tambahan modal. Proses pengambilan keputusan dalam penentuan alternatif strategi terbaik dilakukan melalui analisis QSPM. Hasil analisi matrik QSPM menunjukkan bahwa strategi prioritas adalah mempertahankan kualitas produk. Berdasarkan hasil analisis QSPM, PT HPC dapat memilih alternatif strategi untuk dapat dipertimbangkan, diantaranya mempertahankan kualitas produk dengan cara meningkatkan kualitas input yaitu bahan baku yang didukung dengan bahanbahan campuran dalam pengolahan produk Soap Noodles. Alternatif yang kedua adalah mengajak investor untuk memberikan tambahan modal kepada PT. HPC dengan cara meyakinkan investor bahwa produk yang dimiliki oleh perusahaan memiliki kualitas yang tinggi, yang disertai penggunaan input yang berkualitas. Selain itu perusahaan juga dapat meyakinkan investor bahwa produk yang dihasilkan diolah menggunakan peralatan yang sudah maju. Adanya tambahan modal dari investor dapat meningkatkan penjualan produk baik kepada pelanggan lokal maupun ekspor. Strategi pemasaran perusahaan adalah menjamin kontinuitas barang, akan tetapi pada kenyataannya perusahaan belum mampu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dengan demikian diperlukan alternatif strategi yaitu memenuhi permintaan pelanggan, dengan cara perusahaan berusaha memenuhi setiap pesanan pelanggan sesuai dengan volume permintaan pelanggan. Hal ini dapat berjalan, apabila didukung dengan alternatif kedua yaitu memperluas pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
94
STRATEGI PEMASARAN SOAP NOODLES SEBAGAI BAHAN BAKU SABUN PADA PT HAMPARAN PANCARAN CHEMINDO (PT. HPC) MEDAN, SUMATERA UTARA
BALQIS H34066027
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
95
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN AGRIBISNIS Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh : Nama Mahasiswa
: Balqis
Nomor Registrasi Pokok
: H34066027
Program Mayor
: Agribisnis
Judul
: Strategi Pemasaran Soap Noodles Sebagai Bahan Baku Sabun Pada PT. Hamparan Pancaran Chemindo (PT. HPC) Medan, Sumatera Utara
dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departeman Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Harianto, MS NIP. 131 430 801
Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 131 415 082
Tanggal Kelulusan :
96
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PEMASARAN SOAP NOODLES
SEBAGAI BAHAN BAKU
SABUN PADA PT. HAMPARAN PANCARAN CHEMINDO, MEDAN SUMATERA UTARA” INI ADALAH HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN
Bogor,
Januari 2009
Balqis H34066027
97
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan, Sumatera Utara pada tanggal 19 September 1984 anak ketujuh dari delapan bersaudara dari pasangan Bapak H. Ismail Puteh (Alm), dan Ibu Hj. Asiah. Penulis mengikuti pendidikan sekolah dasar di SD Negeri Madong Lubis, Medan, lulus pada tahun 1996. Pendidikan tingkat menengah dapat diselesaikan penulis pada tahun 1999 di SMP Raudhatul Hasanah, Medan. Pendidikan tingkat atas dapat diselesaikan penulis pada tahun 2002 di SMU Al-Azhar Medan. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Program Studi Diploma III Manajemen Bisnis Perikanan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. Selepas menempuh program Diploma III, penulis melanjutkan studi pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Institut Pertanian Bogor sejak tahun 2006 hingga tahun 2009.
98
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, yang telah membimbing hamba-hambanya menuju kebahagian melalui Rasul-Nya dan Al-Quran al Karim. Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya. Syukur alhamdulillah penulis ucapkan atas terselesaikannya penyusunan skripsi yang berjudul “Strategi Pemasaran Soap Noodles Sebagai Bahan Baku Sabun Pada PT. Hamparan Pancaran Chemindo, Medan Sumatera Utara”. Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Upaya memberikan yang terbaik telah dilakukan secara optimal dalam penyusunan skripsi ini, namun kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan. Semoga skripsi ini bermanfaat khususnya bagi berbagai pihak yang terkait dan bagi pembaca pada umumnya.
Bogor,
Januari 2009
Balqis H34066027
99
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur Penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, atas rahmat dan karunia-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat di selesaikan. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Kedua Orang Tua penulis yakni H. Ismail Puteh (Alm) dan Hj. Asiah, dan Saudara-Saudariku yang tersayang, terutama keluarga Rahma Wati, Ainun Mardiah SE, Miftahul Jannah serta Indra Budiman yang telah banyak memberikan motivasi dan dukungannya selama ini. 2. Dr. Ir. Harianto, MS selaku Dosen pembimbing atas segala kesabarannya dalam memberikan masukan dan bimbingan mulai dari persiapan sampai hingga terselesaikannya penyusunan skripsi ini. 3. Ir. Netti Tinaprilla, MM. selaku dosen evaluator yang telah memberikan masukan-masukan kepada penulis selama ini. 4. Ir. Burhannudin, MM selaku dosen penguji utama, yang telah memberikan banyak masukan dan arahan dalam ujian akhir dan Ibu Etriya, SP MM selaku dosen komisi pendidikan yang telah memberikan masukan-masukan kepada penulis. 5. Kak Yudia selaku manajer pemasaran di PT. Hamparan Pancaran Chemindo dan Bapak Yuneza selaku direktur utama yang telah banyak membantu dalam pengumpulan data-data selama penelitian, serta pihak-pihak yang terkait pada PT. HPC. 6. Ifan Ariansyach, SE atas dukungan dan motivasi, dan teman teman AGBERS (Tias, Fajar, Icut, Wasini, Yuli, Pintor dan Uum) atas arti Kekeluargaannya yang telah dibina selama ini.
100
7. Erni Siti Munigar selaku pembahas seminar penelitian penulis (thankqyu atas semua masukan dan bantuannya selama penelitian berlangsung) dan “Tami” yang telah banyak memberikan dukungan dan hiburan selama penulis mengerjakan penelitian. 8. Teman – teman CR3 Popi, Fitri, Eka, Ebet, Elsa dan Ewa yang telah banyak membantu selama ini, dan teman-teman “MBP 39” (memunk, rika, arfan, olla, momo, tanti, awit, betet, elvi, doowee, dan melly).Lia, Dana, Riri, Afni dan Nando. 9. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Akhir kata semoga Allah SWT membalas amal baik bapak, ibu, dan rekanrekan serta semua pihak yang telah membantu.
Bogor,
Januari 2009
Balqis H34066027
101
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ................................................................................................. xi DAFTAR TABEL ........................................................................................
xiii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................
xiv
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................
xv
1
PENDAHULUAN ................................................................................. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
2
Latar Belakang ............................................................................... Perumusan Masalah ....................................................................... Tujuan Penelitian ........................................................................... Manfaat Penelitian .......................................................................... Ruang Lingkup Penelitian ..............................................................
1 6 9 10 10
TINJAUAN PUSTAKA .........................................................................
11
2.1 2.2 2.3 3
Minyak Kelapa Sawit sebagai Bahan Baku Sabun ........................ Bahan Baku Soap Noodles ............................................................ Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................
11 13 14
KERANGKA PEMIKIRAN .................................................................
18
3.1 3.2 3.3
4
1
Konsep Pemasaran ......................................................................... Strategi Pemasaran ........................................................................ Analisis Strategi Pemasaran .......................................................... 3.3.1 Analisis Faktor Lingkungan Internal .................................. 3.3.2 Analisis Faktor Lingkungan Eksternal ................................ 3.4 Analisis SWOT .............................................................................. 3.5 Tahapan Perencanaan Strategis ..................................................... 3.6 Kerangka Operasional Penelitian ..................................................
18 25 28 29 31 36 37 39
METODE PENELITIAN ......................................................................
42
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ Jenis dan Sumber Data .................................................................. Metode Pengumpulan dan Penyusunan ......................................... Metode Analisis Data .................................................................... Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .................................. 4.5.1. Analisis Matrik IFE dan EFE .............................................. 4.5.2 Analisis Matrik IE (Internal-Eksternal) .............................. 4.5.3 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) ............................................................................... 4.5.4 Analisis Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) .................................................................
42 42 43 43 44 44 48 49 51
102
5
6
GAMBARAN UMUM ..........................................................................
53
5.1 5.2 5.3 5.4
Sejarah Perusahaan ........................................................................ Jenis Soap Noodles yang Diproduksi ............................................ Struktur Organisasi .......................................................................... Sumberdaya Maanusia.....................................................................
53 55 56 60
HASIL DAN PEMBAHASAN ..............................................................
62
6.1
Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 6.1.1. Manajemen ............................................................................ 6.1.2 Keuangan .............................................................................. 6.1.3 Operasi dan Produksi .............................................................. 6.1.4 Penelitian dan Pengembangan ................................................ 6.1.5 Pemasaran ..............................................................................
62 62 63 63 64 64
6.2
Analisis Lingkungan Eksternal ...................................................... 6.2.1. Ekonomi ................................................................................ 6.2.2 Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan ........................ 6.2.3 Politik, Pemerintah dan Hukum .............................................. 6.2.4 Teknologi ............................................................................... 6.2.5 Kekuatan Kompetitif .............................................................. Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan .................................. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ............................... Matrik IE (Internal-Eksternal) ........................................................ Analisis Matrik SWOT.................................................................... Matrik QSPM .................................................................................
68 69 69 70 71 71 73 76 78 79 83
KESIMPULAN DAN SARAN ..............................................................
86
6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 7
7.1 7.2
Kesimpulan .................................................................................... Saran ...............................................................................................
86 88
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................
89
LAMPIRAN
91
......................................................................................
103
DAFTAR TABEL Nomor 1. 2.
Halaman
Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit Indonesia Tahun 2000-2007 ..........................................................................................
2
Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kelapa Sawit Indonesia Tahun 2000-2007 .................................................................................
3
Data Penjualan Bahan Baku Soap Noodles PT. Hamparan Pancaran Chemindo (Tahun Januari 2003- September 2008) ............
7
4.
Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal .....................
45
5.
Analisis Matrik IFE ............................................................................
47
6.
Analisis Matrik EFE ...........................................................................
47
7.
Matrik SWOT .....................................................................................
50
8.
Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ..................
52
9.
Jumlah Tenaga Kerja PT. Hamparan Pancaran Chemino ...................
61
10.
Matrik IFE PT Hamparan Pancaran Chemindo ...................................
74
11.
Matrik EFE PT Hamparan Pancaran Chemindo ..................................
76
12.
Matrik SWOT PT.Hamparan Pancaran Chemindo .............................
83
3.
104
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Konsep Pemasaran .............................................................................
19
2.
Komponen Bauran Pemasaran ...........................................................
20
3.
Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ......................................
41
4.
Matrik Internal Eksternal (IE) ............................................................
48
5.
Persentase Penjualan Soap Noodles PT. HPC tahun 2008 .................
65
6.
Matriks IE PT Hamparan Pancaran Chemindo ....................................
79
105
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Struktur Organisasi PT. Hamparan Pancaran Chemindo.....................
2.
Bentuk dan warna dari Toilet Soap Noodles, Laundry Soap Noodles,
92
dan Multipurpose Soap Noodles .........................................................
93
3.
Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal..........................
94
4.
Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal .......................
96
5.
Kuisioner Penentuan Bobot dan Rating .............................................
98
6.
Kuisioner QSPM ................................................................................
102
7.
Matriks QSPM PT. Hamparan Pancaran Chemindo............................
105
106
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Selama bertahun-tahun, kelapa sawit memiliki peranan penting dalam perekonomian Indonesia dan sebagai salah satu komoditas andalan dalam menghasilkan devisa. Disamping memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap devisa negara, kelapa sawit memiliki peran yang terus meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2003, total devisa yang dihasilkan industri ini mencapai US$ 2,6 miliar atau 4,3 persen dari total ekspor Indonesia seluruhnya yang mencapai US$ 61 miliar. Nilai ekspor ini mengalami kenaikan yang cukup signifikan dibanding nilai ekspor pada tahun 2002 yang mencapai US$ 2,35 miliar atau 4,11 persen terhadap total nilai ekspor seluruhnya 1 . Perkebunan kelapa sawit di Indonesia mempunyai manfaat dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat Indonesia, mampu menyerap kesempatan kerja sehingga dapat menekan jumlah penduduk miskin, serta dapat mendorong pusat pertumbuhan wilayah. Indonesia memiliki luas areal kelapa sawit sebesar 6.425.061 ha dengan jumlah produksi 17.102.486 ton pada tahun 2007 (Direktorat Jendral Perkebunan, 2007). Prospek pengembangan kelapa sawit ke depan sangat bagus, tidak saja untuk bahan baku minyak makan, energi (bio-fuel), tapi juga digunakan sebagai bahan baku oleokimia. Luas areal dan produksi kelapa sawit Indonesia pada tahun 2000-2007 dapat dilihat pada Tabel 1.
Bni ”Potensi dan Prospek Bisnis Kelapa Sawit Indonesia Mei 2004” . http//www.bni.co.id, 16 Januari 2009.
107
Tabel 1. Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit Indonesia Tahun 2000-2007 Tahun Luas Areal (Hektar) Produksi (Ton) 2000 4.158.077 8.400.610 2001 4.713.435 10.072.148 2002 5.067.058 11.453.414 2003 5.283.557 12.545.556 2004 5.284.723 13.097.660 2005 5.453.817 14.336.147 2006 6.074.926 16.182.866 2007 6.425.061 17.102.486 Sumber : Direktorat Jendral Perkebunan, 2008
Jika dilihat dari jumlah produksi kelapa sawit yang dihasilkan, maka secara signifikan jumlahnya meningkat setiap tahunnya. Hal ini dikarenakan semakin meningkatnya luas areal kelapa sawit dan kesadaran petani terhadap prospek kelapa sawit meningkat. Meningkatnya jumlah produksi setiap tahunnya merupakan prospek untuk mengembangkan kelapa sawit, baik dari inti sawit, minyak sawit, serta produk turunan dari kelapa sawit lainnya baik produk pangan maupun produk non pangan. Meningkatnya jumlah produksi kelapa sawit di Indonesia mempunyai pengaruh yang besar dari sisi ekonomi sebagai peranan penting dalam perekonomian nasional. Disamping sebagai bahan baku industri dalam negeri, juga merupakan komoditas ekspor utama. Saat ini terdapat lima negara terbesar produsen CPO dunia yaitu Malaysia menguasai 44 persen pasar minyak sawit dunia, Indonesia 41 persen, Thailand sebanyak tiga persen, sedangkan Colombia dan Nigeria masing-masing dua persen dan lainnya delapan persen. Tujuan ekspor CPO Indonesia pada tahun 2007 adalah India sebanyak 47 persen, Netherlands 10 persen, Singapore sembilan persen, Malaysia dan Jerman masing-masing lima persen dan lainnya 24 persen (Ditjenbun 2007). Perkembangan volume dan nilai ekspor kelapa sawit Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2.
108
Tabel 2. Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kelapa Sawit Indonesia Tahun 2003-2007 Tahu n 2003 2004 2005 2006 2007
Minyak Sawit (CPO) Volume Nilai (US$) (ton) 2.891.100 1.062.215 3.819.900 1.444.422 4.565.700 1.593.295 5.199.300 1.993.667 5.701.300 3.738.652
Other Palm Oil Volume Nilai (US$) (ton) 3.494.300 1.392.411 4.841.700 1.997.354 5.810.600 2.162.988 6.901.600 2.823.975 6.174.100 4.129.988
Jumlah Pertumbuhan Volume Nilai (%) (US$) (ton) 6.386.400 2.454.626 0,83 8.661.600 3.441.776 35,63 10.376.200 3.756.283 19,79 12.100.900 4.817.642 16,62 11.875.400 7.868.640 -1.86
Sumber : BPS, Juli 2008
Dilihat dari perkembangan volume ekspor kelapa sawit Indonesia khususnya CPO setiap tahun jumlahnya mengalami peningkatan begitu juga dengan other palm Oil. Meningkatnya volume dan nilai ekspor kelapa sawit Indonesia merupakan suatu peluang untuk mengembangkan kelapa sawit khususnya produk olahannya, terutama untuk negara tujuan ekspor. Pemerintah menargetkan bahwa produksi CPO akan terus mengalami peningkatan, hal ini dikarenakan harga komoditas unggulan tersebut terus mengalami peningkatan 2 . Meningkatnya produksi CPO Indonesia merupakan suatu prospek yang dapat dikembangkan sebagai nilai tambah dan daya saing bagi Indonesia. Guna meningkatkan daya saing dan nilai tambah minyak sawit, upaya yang dapat dilakukan yaitu melalui efisiensi proses pengolahan produk minyak sawit, penganekaragaman produk-produk berbahan baku minyak sawit, dan pemanfaatan limbah serta pengolahan yang ramah lingkungan. Agar minyak sawit memiliki nilai tambah yang tinggi, maka perlu ditingkatkan penggunaannya sebagai bahan baku produk olahan untuk keperluan pangan maupun non pangan (oleokimia). Meningkatnya penggunaan bahan baku produk olahan tersebut mempunyai nilai ekonomi lebih tinggi dan dapat di ekspor ke luar negeri, sehingga nilai tambahnya makin tinggi dan sekaligus menambah lapangan kerja. Sampai saat ini,
2
Medan Bisnis. 31 mei 2008 penulis Herman
109
Indonesia masih mengekspor kelapa sawit dalam bentuk bahan baku CPO sebanyak 60 persen, selebihnya 40 persen untuk di dalam negeri. Malaysia mengekspor bahan baku CPO sebesar 40 persen selebihnya diolah di dalam negeri. Industri kelapa sawit yang berkembang di Indonesia, sampai saat ini memang masih di dominasi industri hulu, akan tetapi akan lebih menguntungkan jika Indonesia dapat berkembang di sektor industri hilir, yang tidak lain adalah industri oleochemical yang berbahan baku kelapa sawit. Potensi Indonesia untuk pengembangan olechemical sendiri dinilai cukup besar karena bahan baku yang dihasilkan yaitu CPO cukup melimpah. Jika harga CPO international sekitar US$700 per MT (Metrik Ton), maka olechemical akan mencapai harga sekitar US$1.200 per MT 3 . Saat ini industri oleochemical masih di dominasi negara Malaysia dengan memiliki 17 industri, Indonesia memiliki 6 industri, Philipina memiliki 7 industri dan Thailand 1 industri 4 . Walaupun Indonesia memiliki produksi kelapa sawit yang melimpah, akan tetapi pertumbuhan industri hilir terutama industri pengolahan bahan baku CPO kurang berkembang. Peningkatan industri hilir adalah salah satu cara untuk memberikan nilai tambah bagi produsen untuk bersaing di pasar internasional, karena jika hanya mengekspor bahan baku saja keuntungan yang didapat produsen tidak begitu besar 5 . Menurut Buana, Donald, dan Sunardi (2003) minyak sawit dan minyak inti sawit sangat berperan dalam industri oleokimia yang merupakan industri hilir dari 3
“RI Kuasai 12% Pasar Oleochemical Dunia, 01 Agustus 2007” http://www.kapanlagi.com, 16
4
“Pertumbuhan Industri Oleochemical ASEAN, 19 Juni, 2007” www. apolin.blogspot.com, 16
Januari 2009
5
Januari 2009 Medan Bisnis. 31 Mei 2008 Penulis Herman
110
kelapa sawit sebagai sumber asam laurat. Kandungan asam palmitat dan stearat dalam minyak sawit serta kandungan asam laurat dan miristat pada minyak inti sawit sangat berperan dalam hal detergensi, yang dapat membentuk busa dan sifat kelarutan dari produk sabun dan detergen. Oleokimia dasar yang banyak diproduksi antara lain menjadi Fatty Acids, Fatty Methyl Ester, Fatty Alcohols, Fatty Amines, dan Gliserol. Produk akhir yang biasanya diproduksi adalah sabun, deterjen, shampo dan kosmetik. Industri penghasil oleokimia mempunyai peranan penting dalam upaya pemenuhan kebutuhan pokok masyarakat seperti kosmetik, produk farmasi dan produk konsumsi lainnya. Salah satu kebutuhan pokok masyarakat yang menggunakan beberapa produk dari oleokimia adalah sabun. Sabun yang digunakan oleh masyarakat pada umumnya menggunakan produk turunan dari kelapa sawit. Produk turunan dari kelapa sawit dapat berupa Fatty Acid, RBD Palm Stearin, RBD Palm Olein, dan PKO, dimana produk turunan tersebut biasanya digunakan sebagai bahan baku utama produk olahannya. Salah satu perusahaan industri yang memproduksi produk turunan kelapa sawit menjadi bahan baku sabun adalah PT. Hamparan Pancaran Chemindo (HPC). Perusahaan ini dihadapkan pada kondisi dimana terdapat pesaing antar perusahaan yang memproduksi produk sejenis sebanyak tiga perusahaan. Perusahaan-perusahaan pesaing tersebut selain menjadi pesaing, juga merupakan perusahaan pemasok dari beberapa perusahaan yang memasok bahan baku utama bagi PT. HPC. PT. HPC tidak dapat menyetujui kontrak kerja yang panjang dengan beberapa pembeli (konsumen), sehingga hal tersebut menjadi kendala bagi
111
perusahaan karena tidak dapat memenuhi permintaan konsumen sesuai dengan volume yang diinginkan. Kondisi demikian diperburuk dengan terjadinya krisis ekonomi global yang terjadi di dunia saat ini secara langsung mempengaruhi perusahaan karena sebagian besar produksi berorientasi ekspor. Oleh karena itu, PT. HPC merasa perlu untuk menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang kemungkinan terjadi dalam perusahaan, sehingga dapat tersusun strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah PT. HPC adalah usaha yang bergerak di bidang industri Soap Noodles sebagai bahan baku sabun yang berdiri sejak tahun 2003. Pada awalnya, PT. HPC dibangun berdasarkan kesepakatan antara pemilik usaha sebagai satu bagian dari pengolahan minyak sawit menjadi Fatty Acid yang dijalankan oleh PT. Flora Sawita Chemindo. Pada tahun 2004 divisi-divisi ini mengalami perubahan, sehingga terjadi perpecahan antara divisi PT. Flora Sawita Chemindo dan PT. HPC. Hal ini menyebabkan PT. HPC harus bergerak sendiri tanpa bantuan dari PT. Flora Sawita Chemindo yang merupakan penghasil Fatty Acid sebagai bahan baku utama untuk pengolahan Soap Noodles. Kondisi ini tentunya membuat PT. HPC harus memiliki strategi baru yang berbeda dengan strategi yang lama, khususnya strategi pemasaran. Strategi pemasaran PT.HPC saat ini adalah meningkatkan kualitas produk, menjamin kontinuitas barang dan melakukan pengiriman barang tepat waktu. Untuk meningkatkan penjualan produk dan memperoleh keuntungan yang maksimal, PT.
112
HPC memerlukan strategi yang efektif guna mempertahankan perusahaan agar tetap berjalan dan dapat bersaing dengan perusahaan-perusahan lain. Sejak berdiri pada tahun 2003, PT. HPC telah memproduksi Soap Noodles dengan volume produksi yang berfluktuasi, data penjualan Soap Noodles dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Data Penjualan Bahan Baku Soap Noodles PT. Hamparan Pancaran Chemindo (Tahun Januari 2003- September 2008) Tahun Jumlah Produksi (Ton) Penjualan (Rupiah) 2003 1.662 3.725.000.000 2004 618 1.400.000.000 2005 3.080 6.925.000.000 2006 2.840 5.785.000.000 2007 1.820 6.200.000.000 2008* 5.700 17.000.575.000 Sumber: PT.Hamparan Pancaran Chemindo, 2008 (*) : Januari- September.
Berdasarkan Tabel 3, data penjualan Soap Noodles yang dihasilkan oleh PT. HPC mengalami fluktuasi pada setiap tahunnya. Hal ini disebabkan karena sejak tahun 2004 terjadinya perubahan struktur kepemilikan perusahaan sehingga berdampak
pada
kegiatan
pemasaran
yang
dilakukan.
Hal
lain
yang
mempengaruhi yaitu terjadi perubahan kebijakan perusahaan dengan tidak lagi memproduksi Fatty Acid pada tahun kedua. Sebagai gantinya perusahaan menggunakan bahan baku dari empat perusahaan pemasok yaitu PT. Smart Tbk, PT Berkah Sawit Sumatera, PT. Bintang Tenera, dan PT. Pacifik Medan Industry yang berbasis minyak berupa RBD Palm Stearine (RBDPS), Palm Fatty Acid Distilled (PFAD), RBD Palm Olein (RBDPO). Perusahaan yang merupakan pesaing terbesar bagi PT.HPC adalah PT. Musimas, PT. Pacific Medan Industry dan PT. Pacific Oleochem. PT.HPC mengalami permasalahan dalam persaingan harga, dimana perusahaan tidak dapat
113
memasang harga diatas harga perusahaan kompetitor. Jika perusahaan mematok harga diatas harga kompetitor, maka pelanggan tidak tertarik untuk membeli produk PT. HPC, sehingga perusahaan tidak dapat memperoleh banyak keuntungan. Permasalahan lain yang dihadapi oleh PT. HPC adalah tidak memiliki kontrak kerja yang panjang dengan buyer (pembeli) Soap Noodles. Pembeli atau pelanggan hanya dapat memperoleh Soap Noodles dalam jumlah terbatas dari PT. HPC. Hal ini menyebabkan kesepakatan yang dilakukan antara perusahan dengan buyer belum dapat dilakukan secara maksimal, melainkan hanya sebatas pada ketersedian produk yang ada sehingga perusahaan tidak mampu untuk menyetujui kontrak kerja yang panjang dengan pelanggan. Selain itu perusahaan juga menghadapi permasalahan krisis ekonomi global yang terjadi di dunia pada saat ini. Ancaman tersebut diperkirakan akan mempengaruhi kegiatan ekonomi dunia termasuk ekspor-impor. Hal ini juga mempengaruhi produk Soap Noodles yang merupakan salah satu komoditi ekspor Indonesia, dan negara tujuan ekspor PT. HPC adalah Philipina, Yunani, Pakistan, India, Nigeria, Togo (Afrika) dan Algeria yang disertai dengan penjualan produk lokal dengan tujuan utama adalah Jakarta. Kegiatan ekspor-impor diperkirakan akan mengalami penurunan secara umum dikarenakan menurunnya daya beli konsumen dunia terhadap semua produk, termasuk Soap Noodles yang merupakan produk turunan. Tentunya krisis global ini juga berpengaruh terhadap PT. HPC yang saat ini mengekspor produknya sebesar 80 persen dan 20 persen produk untuk pasar lokal dari total jumlah Soap Noodles yang diproduksi. Saat ini perusahaan diperkirakan
114
mengalami penurunan penjualan sebanyak 25 persen dari total keseluruhan penjualan. Berdasarkan
permasalahan
yang
dihadapi
oleh
PT.HPC
dalam
memasarkan produk, maka tujuan utama dalam perumusan strategi adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi internal dan eksternal sehingga perusahaan dapat mengantisipasi kondisi yang dihadapi dan dapat menjalankan strategi pemasaran yang tepat. Terkait dengan kebutuhan PT. HPC di atas, maka perumusan masalah penelitian ini adalah : 1. Mengevaluasi bagaimana strategi pemasaran yang telah diterapkan oleh PT. HPC? 2. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh PT. HPC? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah penelitian yang telah diuraikan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengidentifikasi
faktor-faktor
penting
yang
mempengaruhi
strategi
pemasaran PT. HPC. 2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh PT. HPC. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh PT. HPC dimasa yang akan datang. 4. Merumuskan prioritas strategi pemasaran PT.HPC.
115
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang didapat dari penelitian ini adalah : 1. Sebagai bahan pertimbangan bagi PT.HPC dalam menjalankan strategi pemasaran yang tepat, agar pihak perusahaan dapat mengetahui peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi. 2. Bagi pembaca, penelitian ini sebagai bahan perbandingan untuk penelitian selanjutnya, dan pengetahuan baru bagi pihak-pihak yang berkepentingan. 3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menambah ketrampilan dan pengetahuan dalam membuat karya ilmiah yang baik dan benar.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terbatas pada masalah perumusan strategi pemasaran produk Soap Noodles yang merupakan produk utama PT. HPC. Selain itu dilakukan juga analisis faktor internal dan faktor eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menentukan alternatif strategi pemasaran yang lebih tepat untuk perusahaan agar dapat meningkatkan penjualan dan pada akhirnya dapat memberi nilai jual pada perusahaan.
116
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Minyak Kelapa Sawit sebagai Bahan Baku Sabun Menurut Lubis (1992), minyak yang berasal dari kelapa sawit ada dua macam yaitu daging buah (mesocrap) yang dikeluarkan melalui perebusan dan pemerasan (pressan) dan dikenal sebagai minyak sawit kasar atau Crude Palm Oil (CPO), dan inti sawit yang dikenal sebagai minyak inti sawit atau Palm Kernel Oil (PKO). Kedua jenis minyak sawit ini dapat diolah menjadi berbagai jenis produk lain, baik produk yang siap pakai maupun diproses kembali. Minyak sawit dapat dipergunakan untuk produk turunan non pangan, yang melalui proses pengolahan terlebih dahulu. Minyak sawit kasar atau CPO dapat diuraikan untuk produksi minyak sawit padat (RBD Stearin) dan minyak sawit cair (RBD Olein). RBD Olein biasanya digunakan sebagai bahan baku pembuatan minyak goreng, sedangkan RBD Stearin digunakan sebagai bahan baku pembuatan margarine dan shortening, bahan baku industri sabun dan detergent. Pemisahan CPO dan PKO dapat menghasilkan oleokimia dasar yang terdiri dari asam lemak dan gliserol 6 . Minyak kelapa sawit komposisinya terdiri atas lemak jenuh dan asam lemak tidak jenuh. Asam lemak jenuh tergolong dalam asam laurat, asam meristrat, palmitat, stearat dan arachidat, sedangkan asam lemak tidak jenuh tergolong dalam asam palmitoleat, oleat, gadoleat dan linoleat. Secara keseluruhan proses penyulingan CPO dapat menghasilkan 73% RBD Olein, 21% RBD Stearin, 5% PFAD (Palm Fatty Acid Distellate) dan 0,5% buangan 7 .
6
“Gambaran Umum Produksi Minyak Sawit” www.iopri.org/webind/iopriind.html, 26 Agustus 2008 7 ibid
117
Minyak dapat dikembangkan menjadi oleokimia sebagai bahan-bahan kimia. Menurut Lubis (1992), minyak sawit yang mengandung asam lemak jenuh dan tidak jenuh dalam proses lanjutnya akan menghasilkan fraksi Olein, Stearin dan Fatty Acid. Fatty Acid dapat dikembangkan sebagai bahan dasar oleokimia seperti methylester, fatty alkohol, dan fatty amines, dari bahan dasar ini dapat dikembangkan lebih luas lagi untuk produksi lain atau kegunaan lain. Penggunaan Fatty Acid semakin meningkat karena merupakan bahan baku utama industri fatty alcohol, fatty acid ester, fatty amine, garam-garam metalik dan sebagainya. Bahan utama dalam pembuatan bahan baku sabun, yang disertai dengan bahan-bahan lain adalah Refined Bleached Deodorized Palm Stearin (RBDPS), Palm Fatty Acid Distilled (PFAD), dan Refined Bleached Deodorized Palm Oil (RBDPO) 8 . Sabun merupakan salah satu produk turunan dari kelapa sawit yang diolah dari minyak sawit dan inti sawit sebagai bahan bakunya. Umumnya untuk menghasilkan produk sabun yang ideal jarang menggunakan bahan baku dari satu jenis minyak. Komposisi campuran tersebut bervariasi tergantung pada jenis dan kualitas sabun yang diinginkan. Kriteria yang dapat dilihat dalam memproduksi sabun adalah ratio asam lemah jenuh dan tidak jenuh, agar diperoleh produk sabun dengan kualitas yang dihendaki seperti stabilitas, kekerasan dan sifat detergensi. Sabun merupakan alat pembersih yang digunakan untuk mencuci dan membersihkan yang bekerja dengan bantuan air.
8
Hasil wawancara dengan manajer pemasaran PT. Hamparan Pancaran Chemindo.
118
2.2 Bahan Baku Soap Noodles Jenis bahan baku yang digunakan dalam pembuatan Soap Noodles adalah berupa minyak sawit yang sudah diolah, Moisture, Coustik Soda, air, garam, turpinal , BHT (Butylate Hydroxy Toluene), dan SHS (Sodium Hydro Sulphite). 1. Minyak, minyak yang digunakan adalah hasil olahan dari buah kelapa sawit yang diolah menjadi Crude Palm Oil (CPO), yang kemudian diolah kembali menjadi Refined Bleached Deodorized Palm Stearin (RBDPS), Palm Fatty Acid Distilled (PFAD), dan Refined Bleached Deodorized Palm Oil (RBDPO). CPO yang telah diolah melalui proses lanjut tersebut merupakan bahan baku utama dari pembuatan Soap Noodles yang muatan dalam sabun terindikasi dalam Total Fatty Matter (TFM). 2. Moisture (kelembapan), yang digunakan untuk memprediksi air dalam moisture content. 3. Coustik soda merupakan senyawa alkali yang bersifat basa dan mampu menetralisir asam digunakan sebagai pereaksi yang mengubah minyak menjadi sabun. 4. NaCl, Natrium klorida (garam) merupakan bahan berbentuk kristal putih, tidak berwarna, bersifat higroskopik rendah. Penambahan NaCL bertujuan sebagai pemutih. 5. Air berguna untuk melarutkan semua bahan yang diolah dan mengatur moisture content yng dibutuhkan. 6. Turpinal, BHT (Butylate Hydroxy Toluene), dan SHS (Sodium Hydro Sulphite) merupakan zat additives atau zat tambahan anti oxydan yang berfungsi untuk menghasilkan Soap Noodles agar tidak berbau minyak dan
119
tampilan produk menjadi putih. Turpinal itu sendiri berbentuk cairan, sedangkan BHT dan SHS berbahan seperti tepung berwarna putih. Zat-zat yang digunakan ini tidak mengalami degragasi warna dan bau 9 .
2.3 Hasil Penelitian Terdahulu. Penelitian yang dilakukan merupakan produk turunan minyak sawit, agar memperoleh gambaran yang lebih dalam mengenai bahan baku Soap Noodles dan strategi pemasaran maka diperlukan beberapa hasil penelitian yang berhubungan dengan kedua topik tersebut. Penelitian terdahulu diantaranya dilakukan oleh Khairani (2007), Zega (2003), Hara (2007), dan Sari (2007) yang akan diuraikan secara ringkas sebagai berikut : Khairani (2007) melakukan penelitian mengenai analisis prioritas strategi bauran pemasaran VCO di PT. Bogor Agro Lestari Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis strategi bauran pemasaran dan menentukan prioritas strategi bauran pemasaran oleh perusahaan. Kegiatan strategi pemasaran yang dilakukan menggunakan strategi bauran pemasaran
7P yaitu produk, harga,
tempat,promosi, orang, proses, dan bukti fisik. Strategi bauran pemasaran yang dijalankan berdasarkan 7P memiliki beberapa alternatif bauran pemasaran yang diprioritaskan. Prioritas pertama adalah strategi promosi, selanjutnya adalah produk, harga, tempat, orang, proses dan bukti fisik. Hasil penelitian yang dilakukan ini berdasarkan metode pengambilan keputusan melalui proses hierarki analitik (AHP), terhadap strategi bauran pemasaran yang dijalankan. Berdasarkan hasil pengolahan dapat diketahui bahwa
9
Hasil wawancara dengan pihak perusahaan PT. Hamparan Pancaran Chemindo.
120
tujuan peningkatan penjualan mendapatkan bobot 0,696 sedangkan tujuan menghadapi persaingan mendapatkan bobot sebesar 0,304. Kesimpulan yang didapat berdasarkan 7P adalah alternatif strategi bauran yang diprioritaskan menghasilkan strategi promosi sebagai prioritas pertama yang dianggap efektif oleh perusahaan. Hal itu ditujukan berdasarkan hasil pengolahan dengan nilai bobot tertinggi. Zega (2003) melakukan penelitian strategi pemasaran minyak kelapa sawit (CPO) pada PTPN III, Medan, Sumatera Utara. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis strategi pemasaran dan faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan strategi pemasaran CPO yang diterapkan oleh PTPN III serta menentukan prioritas pengambilan keputusan strategi pemasaran. Alat analisis yang digunakan adalah Proses Hirarki Analitik (PHA) dan sebagai pengolah data digunakan program Expert Choice Version 9.0. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan dapat diketahui bahwa prioritas utama adalah kualitas produk untuk faktor produk. Penetapan harga diatas harga pasar untuk faktor harga sebagai prioritas kedua. Mekanisme distribusi dengan saluran distribusi tingkat satu untuk pasar lokal bagi faktor distribusi serta personal selling untuk faktor promosi sebagai prioritas ketiga dan keempat. Hara (2007), melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran sabun transparan menggunakan analisis matrik SWOT serta matrik QSPM. PT Adev Natural Indonesia menggambarkan bahwa hasil matrik SWOT mennghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan, yaitu : memanfaatkan desain dan keunggulan produk untuk menarik pelanggan potensial, meningkatkan cakupan produk distribusi produk, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat
121
usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan keunggulan produk sabun yang beragam, meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek. Berdasarkan hasil dari analisis matrik QSPM, strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT Adev Natural Indonesia berdasarkan skala proritas utama adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, yang diharapkan dapat mengatasi persaingan terhadap perusahaan yang sejenis. Sari (2007), melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran madu pada pusat perlebahan nasional, parung panjang, bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal dan merumuskan alternatif strategi pemasaran. Hasil analisis disajikan dalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation). Kemudian dicocokkan dengan matriks IE yang menjadi dasar bagi penetapan strategi pada matriks SWOT, untuk dapat mengetahui urutan prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Berdasarkan hasil analisis diperoleh nilai IFE sebesar 2,554 berada dikondisi rata-rata, sedangkan nilai EFE sebesar 3,048, hal ini menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi sedang. Hasil tersebut diposisikan pada matrik IE, sehingga berada pada posisi kuadran II. Berdasarkan matriks SWOT dirumuskan beberapa alternative strategi berdasarkan urutan yaitu (1) memperluas jalur distribusi agar dapat bersaing dengan produk sejenis, (2) meningkatkan kegiatan produksi, (3) aktif melakukan kegiatan pengembangan produk sehingga dapat memenuhi selera pelanggan, (4) mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, (5) mendatangkan tenaga ahli pemasaran, (6) melakukan efisiensi
122
biaya produksi, (7) mengoptimalkan volume produksi, dan (8) melakukan kampanye untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap konsumsi madu. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Khairani (2007), Zega (2003), Hara (2007), dan Sari (2007) digunakan sebagai acuan dan perbandingan terhadap penelitian yang akan dilakukan. Hal ini dilakukan karena penelitian berhubungan dengan soap noodles sebagai produk turunan kelapa sawit, selain itu juga sebagai pembanding terhadap metode analisis yang digunakan oleh penelitian terdahulu. Adanya penelitian terdahulu maka dapat diketahui gambaran umum mengenai metode analisis yang digunakan. Penelitian yang akan dilakukan adalah mengenai strategi pemasaran Soap Noodles sebagai bahan baku sabun, dengan menggunakan metode analisis internal dan eksternal perusahaan, analisis SWOT, yang dilanjuti sebagai tahap keputusan dengan menggunakan QSPM. Perbedaan dengan penelitian yang diusulkan adalah selain lokasi yang berbeda, penelitian mengenai produk Soap Noodles yang merupakan bahan baku turunan dari minyak kelapa sawit belum pernah ada yang meneliti. Hal inilah yang menjadi acuan bagi penulis untuk melakukan penelitian.
123
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Konsep Pemasaran Pengertian pemasaran secara sosial adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Definisi pemasaran secara manajerial dapat digambarkan sebagai seni menjual produk atau dapat dikatakan sebagai proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, penyaluran gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi (Kotler, 2005). Pemasaran diawali dengan pemahaman terhadap kebutuhan, keinginan dan permintaan konsumen terhadap produk atau jasa. Perusahaan akan berhasil jika dapat memberikan nilai dan kepuasan kepada pembeli sasaran. Perusahaan akan mencapai sasaran dalam menentukan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran, serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara efektif dan efisien dibandingkan
pesaing
dalam
menciptakan,
menyerahkan,
dan
mengkomunikasikan produk kepada pelanggan melalui konsep pemasaran. Konsep pemasaran terdiri dari empat pilar yaitu pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu atau terintegrasi, dan kemampuan menghasilkan laba. Perusahaan akan berhasil secara gemilang bila mereka secara cermat memilih sejumlah pasar sasarannya dan mempersiapkan program pemasaran yang dirancang sesuai dengan kebutuhan pelanggan untuk masing-masing pasar yang dituju. Bila disuatu perusahaan bekerja sama untuk melayani kebutuhan
124
pelanggan, maka akan dihasilkan pemasaran terpadu, sedang tujuan terakhir konsep pemasaran membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan menghasilkan laba melalui kepuasan pelanggan. Konsep pemasaran mempunyai perspektif dari luar ke dalam, yang artinya konsep ini dimulai dari pasar yang didefinisikan dengan baik, berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan menghasilkan laba dengan memuaskan pelanggan (Kotler, 2005). Konsep pemasaran dapat dilihat pada Gambar 1.
Pasar Sasaran
Kebutuhan Pelanggan
Pemasaran Terintegrasi
Laba melalui Kepuasan Pelanggan
Gambar 1. Konsep Pemasaran Sumber : Kotler, 2005 Terdapat beberapa alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dari pasar sasaran disebut bauran pemasaran. Keputusan bauran pemasaran diambil untuk mempengaruhi saluran pemasaran dan konsumen akhir. Bauran dalam pemasaran terdapat empat komponen yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. Bauran pemasaran dapat dilihat pada Gambar 2.
125
Bauran Pemasaran
Sasaran Pasar
Produk
Harga
Promosi
Tempat
Ragam Kualitas Design Ciri Merek Kemasan Ukuran Pelayanan Garansi Imbalan
Daftar harga Rabat/diskon Potongan harga Periode pembayaran Syarat kredit
Promosi penjualan Periklanan Penjualan Pribadi (Personal Selling) Public relation Pemasaran langsung
Saluran pemasaran Cakupan pasar Pengelompokan Lokasi Persediaan Transportasi
Gambar.2 Komponen Bauran Pemasaran Sumber : Kotler, 2005 a. Produk Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan konsumen (Kotler, 2005). Produk-produk yang dipasarkan meliputi barang fisik, jasa, orang, tempat, organisasi, properti, dan gagasan. Barang merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga dapat dilihat, diraba, dirasa, disimpan, dipindahkan dan diperlakukan fisik lainnya. Strategi produk membutuhkan pengambilan keputusan yang terkoordinasi atas bauran produk, lini produk, merek, pengemasan dan pelabelan. Bauran dalam produk adalah kumpulan semua produk dan barang yang ditawarkan penjual tertentu kepada konsumen, dengan klasifikasi produk yang didasari oleh daya tahan, wujud, dan penggunaan konsumen terhadap produk. Bauran produk terdiri
126
dari ragam, kualitas, design, ciri, merek, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan. Konsumen menyukai barang atau produk yang menawarkan mutu yang terbaik. Penetapan mutu produk yang diinginkan oleh pasar merupakan bagian dari strategi bersaing suatu perusahaan untuk menarik konsumen. Merek dalam suatu produk juga merupakan bagian dari strategi produk yang diharapkan dapat memberikan identitas dan diferensiasi terhadap produk bersaing. Merek memegang peranan penting dalam pemasaran, terdapat perbedaan yang cukup besar antara produk dan merek. Produk adalah sesuatu yang dihasilkan oleh pabrik, sedangkan merek merupakan sesuatu yang dibeli konsumen. Bila produk bisa dengan mudah ditiru pesaing, maka merek selalu memiliki keunikan yang relatif sukar dijiplak. Sebuah merek bisa memiliki posisi sangat kuat dan menjadi modal atau ekuitas apabila merek tersebut memenuhi empat faktor utama, yaitu telah dikenal oleh konsumen, memiliki asosiasi merek yang baik, dipersepsikan konsumen sebagai produk berkualitas, dan memiliki pelanggan yang setia. Banyak produk fisik harus dikemas dan diberi label, kemasan yang dirancang dengan baik sesuai dengan ukuran produk dapat menciptakan nilai kenyamanan bagi konsumen. Kemasan memberikan beberapa manfaat antara lain sebagai pelindung bagi produk, memberikan daya tarik, memberikan kemudahan dalam penggunaan dan sebagai media pengungkapan informasi produk kepada konsumen. Produk tidak terlepas dari unsur jasa atau pelayanan, yang berbentuk perhatian dan perlindungan atas barang yang dimiliki oleh konsumen. Jaminan atau garansi adalah janji yang merupakan kewajiban produsen atas produknya
127
kepada konsumen, dimana konsumen akan diberikan ganti rugi bila produk ternyata tidak bisa berfungsi sebagaimana yang diharapkan atau dijanjikan. b. Harga Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan dan biaya. Harga dapat mengkomunikasikan posisi nilai perusahaan kepada pasar melalui sasaran konsumen. Harga dapat ditentukan berdasarkan pertimbangan seluruh bauran pemasaran yang terkait, sehingga mampu menutupi seluruh biaya produksi dan biaya-biaya pemasaran lainnya dan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Kotler (2005), menyebutkan bahwa perusahaan harus mempertimbangkan beberapa langkah dalam menentukan kebijakan penetapan harga, diantaranya adalah : 1. Memilih tujuan penetapan harga 2. Menentukan permintaan 3. Memperkirakan biaya 4. Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing 5. Memilih metode penetapan harga 6. Memilih harga akhir Perusahaan-perusahaan biasanya tidak menetapkan hanya satu harga, melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan dalam permintaan dan biaya, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian, tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman, jaminan, dan faktor-faktor lainnya. Tujuan penetapan harga oleh penjual pada umumnya bertujuan untuk mendapatkan keuntungan maksimun, mencapai target tertentu, mencegah dan mengurangi persaingan, serta mempertahankan atau meningkatkan market share. Perusahaan
128
jarang merealisasikan keuntungan yang sama dari setiap unit yang dijual, sehingga dilakukan strategi harga dengan pemberian diskon, potongan harga untuk pembayaran. Menurut Kotler (2005) terdapat beberapa strategi penyesuaian harga dalam pasar. Pertama, penetapan harga geografis dimana perusahaan memutuskan harga produknya yang berbeda lokasi dan negara berbeda. Kedua, diskon dan potongan harga yang diberikan perusahaan untuk pembayaran yang lebih cepat, dan pembelian dalam jumlah yang besar. Ketiga, penetapan harga promosi untuk merangsang pembeli dalam penetapan harga pemimpin yang rugi sebagai tahap awal, harga peristiwa khusus, rabat tunai, pembiayaan bunga rendah, masa pembayaran yang lebih lama, dan diskon psikologis. Keempat, penetapan harga diskriminatif terjadi apabila perusahaan menjual produk atau jasa dengan dua harga atau lebih yang tidak mencerminkan perbedaan biaya secara proporsional. Kelima, penetapan harga bauran produk bagi perusahaan untuk mencari beberapa harga yang memaksimalkan laba bagi produk melalui penetapan harga untuk lini produk, ciri pilihan, produk pelengkap, produk sampingan, dan penggabungan produk. c. Promosi Promosi adalah salah satu bagian dari bauran pemasaran, sebagai suatu bentuk komunikasi pemasaran berupa aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi, dan mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Perusahaan dapat mengalokasikan anggaran promosi untuk lima alat promosi yaitu periklanan,
129
promosi penjualan, hubungan masyarakat, tenaga penjualan, dan pemasaran langsung (Kotler,2005). Iklan adalah segala bentuk presentasi non pribadi dan promosi gagasan, barang atau jasa oleh sponsor tertentu yang mendapat pembayaran. Tujuan periklanan dapat digolongkan menurut sasarannya untuk iklan informatif, iklan persuasif, iklan yang membujuk, dan iklan yang mengingatkan. Iklan dapat dilakukan dengan menggunakan media elektronik, surat kabar, majalah, dan dalam bentuk poster-poster yang dipasang ditempat-tempat yang dapat mempermudah konsumen untuk melihatnya. Promosi penjualan adalah kumpulan alat-alat insentif yang sebagian besar berjangka pendek, yang dirancang untuk merangsang pembelian produk atau jasa tertentu dengan lebih cepat oleh konsumen. Penjualan menggunakan promosi bertujuan untuk menarik konsumen baru dan merangsang pembelian produk dengan segera dan meningkatkan jumlah barang yang dibeli komsumen. Perusahaan tidak hanya berhubungan secara konstruktif dengan pelanggan, pemasok, dan penyalur, melainkan juga harus berhubungan dengan sejumlah besar masyarakat yang berkepentingan. Hubungan masyarakat meliputi berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan atau melindungi citra perusahaan atau masing-masing produknya. Penjualan pribadi (personal selling) adalah alat yang paling efektif pada tahap akhir berupa proses pembelian, khususnya dalam membangun prefensi, keyakinan, dan tindakan pembeli. Penjualan pribadi dilakukan
dengan
cara
komunikasi
langsung
kepada
konsumen
untuk
memperkenalkan suatu produk, sehingga konsumen merasa tertarik untuk mencoba dan membeli produk. Pemasaran langsung dapat berupa surat langsung,
130
pemasaran internet, dan telemarketing. Pemasaran langsung umumnya bersifat tidak umum, interaktif, disesuaikan dengan orang yang dituju dan dapat dipersiapkan dengan cepat. d. Distribusi Secara garis besar pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha melancarkan dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (Tjiptono,2001). Saluran distribusi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan agar produk dapat diperoleh dan tersedia bagi para pelanggan sasaran. Proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan bentuk, tempat, waktu dan kepemilikan. Sebagian besar produsen menggunakan perantara pemasaran untuk memasarkan produk, khususnya barang dengan cara membangun saluran distribusi. Saluran distribusi dapat membentuk tingkatan saluran untuk menentukan panjangnya saluran distribusi, sehingga desain saluran dapat ditetapkan. Saluran distribusi dilakukan untuk mencapai jumlah pelanggan yang optimal pada waktu yang tepat sehingga dapat terjalin kerjasama yang baik antara produsen kepada konsumen. 3.2. Strategi Pemasaran Strategi adalah suatu rencana sasaran yang ingin dicapai oleh suatu unit bisnis untuk mencapai tujuan yang diinginkan ( Kotler dan Keller, 2007). Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
131
masa depan. Setiap perusahaan harus merancang strategi untuk mencapai sasarannya, salah satu strategi suatu perusahaan adalah strategi pemasaran. Strategi pemasaran adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran pemasaran. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut terdiri dari dua bagian, yaitu : 1. Distinctive Competence Distinctive Competence adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah untuk ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “distinctive competence”, dimana hal itu dapat menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Terdapat dua faktor yang menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya yaitu keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumberdaya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas,penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan
132
brand image yang positif serta sistem reservasi yang terkomputerisasi. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing. 2. Competitive Advantage (keunggulan bersaing) Keunggulan bersaing adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika perusahaan dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai atau kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, dan kemudahan akses dengan bahan baku. Perusahaan
juga
dapat
melakukan
strategi
diferensiasi
dengan
menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya seperti, persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul. Selain itu, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan. Pada prinsipnya, strategi dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu strategi manajemen, strategi investasi dan strategi bisnis (Rangkuti, 2008). Strategi manajemen meliputi strategi-strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
133
pengembangan pasar dan strategi mengenai keuangan. Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi misalnya melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi. Strategi bisnis sering disebut strategi bisnis secara fungsional karena berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi yang berhubungan dengan keuangan. 3.3.
Analisis Strategi Pemasaran Perencanaan strategi merupakan proses penyusunan perencanaan jangka
panjang, sehingga prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Penyusunan strategi memberikan kontribusi tertentu pada level yang berbeda, sedangkan pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal walaupun perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi. Strategi
pemasaran
dapat
menentukan
alternatif
tindakan
yang
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuan dengan cara terbaik. Untuk menjalankan strategi pemasaran diperlukan beberapa bagian yang berhubungan dengan kondisi lingkungan eksternal perusahaan, selain itu juga terdapat kekuatan dan kelemahan yang dihadapi didalam lingkungan internal perusahaan, terutama yang berhubungan dengan aspek pemasaran.
134
3.3.1. Analisis Faktor Lingkungan Internal Menurut David (2006), semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada didalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Proses lingkungan internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpatisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Hal ini merupakan manfaat yang besar karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain didalam perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. 1. Manajemen Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua akitivitas manajerial yang
135
berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pengorganisasian bertujuan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pemberi motivasi adalah suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran. Fungsi pengelolaan staf dapat disebut sebagai manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia. Fungsi pengendalian manajemen termasuk semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan yang direncanakan. 2. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. 3. Produksi dan operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
136
4. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju. 5. Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan bertujuan untuk mengembangkan produk melalui penelitian sehingga dapat menarik konsumen untuk memperbaiki mutu produk. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. 3.3.2. Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Peluang pemasaran adalah wilayah
137
kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan (Kotler,2005). Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu : 1. Kekuatan ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan
besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah
dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis,
138
level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma. 3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. 4. Kekuatan teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat
139
menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai. 5. Kekuatan kompetitif Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah : a) Ancaman Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
140
b) Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. c) Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik.
141
d) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen) Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi. e) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok. Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak. 3.4. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan
142
ancaman (threats). Menurut David (2006), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu: (1) strategi SO (Strenghts-Opportunity) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, (2) strategi WO (Weakness-Opportunity) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal, (3) strategi ST (Strenghts-threats) yaitu
menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, (4) strategi WT (Weakness- threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 3.5. Tahapan Perencanaan Strategis Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan (David,2006) : 1. Tahap Input Tahap input adalah meringkas informasi yang diperoleh untuk merumuskan strategi. Pada tahap input ini informasi diperoleh dari dua faktor, yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE) yang mengidentifikasi peluang, ancaman dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) yang mengidentifikasi kekuatan serta kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. 2. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat dipakai dengan urutan apapun, yaitu matrik SWOT, Matrik BCG, Matrik IE, Matrik SPACE dan Matrik Grand Strategy. Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh pada tahap input untuk mencocokkan
143
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Tujuan dari tahap pencocokan adalah menghasilkan alternatif strategi yang layak bukan untuk memilih atau menetapkan strategi yang mana yang terbaik. Oleh karena itu tidak semua strategi yang dikembangkan akan dipilih untuk diimplementasikan. Pada penelitian ini, teknik yang digunakan adalah matrik SWOT karena dari beberapa strategi yang ada akan menghasilkan beberapa alternatif pilihan strategi bagi perusahaan yang dapat dipertimbangkan. 3. Tahap Pengambilan Keputusan. Tahap pengambilan keputusan yang dilakukan dengan menggunakan teknik Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM). QSPM merupakan matrik tahapan terakhir dari kerangka kerja analisis perumusan strategi. Teknik QSPM dirancang untuk mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif, berdasarkan faktorfaktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi pada matrix IFE dan EFE sebelumnya. Keunggulan QSPM adalah strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, tidak ada jumlah batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan QSPM. Selain itu, keunggulan QSPM lainnya adalah membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Keterbatasan dari QSPM adalah selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik berdasarkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun demikian prosesnya didasarkan
144
pada informasi yang objektif. Selain itu, keterbatasan lain QSPM adalah konsep ini hanya dapat bermanfaat sebagai informasi yang diperlukan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya. 3.6. Kerangka Operasional Penelitian Setiap perusahaan senantiasa mempunyai visi, misi, dan tujuan yang hendak dicapai. Visi perusahaan adalah citra nilai dan kepercayaan ideal, dengan kata lain visi merupakan wawasan luas ke depan dan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Misi merupakan hal-hal yang melegistimasi keberadaan perusahaan yang dapat menjelaskan maksud dan keinginan dari perusahaan. Tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan waktu yang ditentukan. Suatu perusahaan yang mempunyai misi, visi, dan tujuan akan memiliki strategi pemasaran yang tepat untuk menjalankan perusahaannya. Oleh karena itu dilakukan penelitian mengenai strategi pemasaran untuk mengkaji strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk melihat strategi pemasaran apa yang dilakukan oleh PT. Hamparan Pancaran Chemindo, sehingga diharapkan dapat membantu perusahaan untuk memilih alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Perumusan alternatif strategi perusahaan dilakukan dengan menganalisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh perusahaan. faktor internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dianalisis adalah aspek pemasaran, produksi dan operasi,
145
manajemen, keuangan dan penelitian dan pengembangan. Peluang dan ancaman perusahaan yang dianalisis meliputi keadaan ekonomi, sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, politik, pemerintah, dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif. Berdasarkan lingkungan internal akan dibuat matrik IFE dan matrik EFE untuk lingkungan eksternal, kemudian keduanya akan dipadu dalam matrik Internal Eksternal (IE). Matrik IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan pada saat ini dan mendapatkan inti strategi perusahaan, pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang akan diterapkan. Setelah mengetahui posisi perusahaan dan mendapatkan inti strategi perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor strategi bagi perusahaan dengan menggunakan matrik SWOT, yang akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan. Tahap selanjutnya adalah melakukan pemilihan strategi yang paling tepat. Pemilihan strategi yang paling tepat dapat dilakukan dengan menggunakan matrik QSPM, sehingga akan menghasilkan urutan pemilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan angka kemenarikannya. Secara singkat kerangka operasional penelitian ini disajikan dalam Gambar 3.
146
PT. Pancaran Hamparan Chemindo menghadapi kondisi : • Tidak memiliki kontrak kerja yang panjang dengan pembeli • Persaingan harga • Krisis ekonomi global
Menganalisis Faktor Internal : 1. Operasional dan produksi 2. Manajemen 3. Penelitian dan pengembangan 4. Keuangan 5. Pemasaran
Matrik IFE
Menganalisis Faktor Eksternal : 1. Ekonomi 2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan 3. Politik, Pemerintah dan Hukum 4. Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif : • Ancaman pendatang baru • Kekuatan tawar pembeli • Kekuatan tawar Pemasok • Ancaman produk substitusi • Persaingan diantara perusahaan sejenis
Matrik EFE
Penentuan posisi perusahaan saat ini dengan Matrik IE
Penentuan alternatif strategi dengan Matrik SWOT
Penentuan urutan strategi prioritas dengan Matriks QSPM
Alternatif Prioritas Strategi Pemasaran
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
147
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Hamparan Pancaran Chemindo, lokasi perkantoran bertempat di Jl. Jend. A. Yani No.102 B Medan, Sumatera Utara, sedangkan pabrik pengolahan berlokasi di Kawasan Industri Medan (KIM) Jl. Pulau Karimun, Kav. 600353, Desa Saentis, Kecamatan Percut Sei Tuan, Kabupaten Deli Serdang, Medan 20242, Sumatera Utara. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja sebagai pertimbangan adanya data yang dibutuhkan untuk penelitian dalam merumuskan strategi pemasaran. Kegiatan yang berlangsung meliputi pengumpulan data untuk keperluan pengolahan penelitian. Penelitian dan pengumpulan data di perusahan PT. Pancaran Hamparan Chemindo akan berlangsung dari bulan November 2008 sampai dengan Desember 2008. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer berupa keadaan perusahaan saat ini, berikut presepsi dan opini manajemen yang diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung dengan beberapa pihak manajemen pada PT. Pancaran Hamparan Chemindo khususnya pada bagian yang terkait dengan bidang pemasaran. Kegiatan wawancara dilakukan untuk mengetahui kondisi dan kegiatan yang dilakukan di dalam perusahaan baik dari bagian produksi hingga pemasaran. Data sekunder sebagai data pendukung dari PT. Pancaran Hamparan Chemindo digunakan untuk mengidentifikasi gambaran umum perusahaan seperti
148
sejarah perusahaan, visi, misi, rencana ke depan perusahaan, struktur organisasi, data penjualan dan terutama tentang data pemasaran. Data sekunder juga diperoleh dari perpustakaan, data statistik dari instansi terkait, dan beberapa literatur yang relevan. 4.3 Metode Pengumpulan dan Penyusunan Metode yang diterapkan dalam pengumpulan data adalah wawancara terpadu menggunakan kuisioner yang ditujukan kepada dewan direktur, manajer pemasaran, dan manajer planning. Selain itu, dilakukan juga pengamatan langsung (observasi) kepada pihak-pihak terkait dalam bagian pemasaran di perusahaan. Pemilihan responden dilakukan dengan teknik judgment sampling, yaitu dengan cara meminta pendapat dari pelaku (subjek) yang dirasa dapat memberikan informasi yang dibutuhkan. Responden yang menjadi subjek mempunyai latar belakang pelaku yang mempengaruhi pengambil kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan. 4.4 Metode Analisis Data Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif selanjutnya disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif dikemukakan pada data-data numerik perusahaan PT. Hamparan Pancaran Chemindo, sedangkan analisis kualitatif menggunakan analisis strategi pemasaran, lingkungan pemasaran, matrik IFE dan EFE, matrik IE, matrik SWOT serta matrik QSPM. Alat pengolahan dan analisis data yang dipakai dalam penelitian ini adalah tabulasi diskriptif dan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
149
4.5 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal 4.5.1. Analisis Matrik IFE dan EFE Matrik IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Sedangkan matrik EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi, dalam penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating. 2. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (David, 2006). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
150
setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal).Untuk menentukan bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 berikut. Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal Faktor Penentu
A
B
C
D
…
Total
Bobot
A B C D … Total Sumber : David, 2006
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
151
Ai =
Xi i
∑ Xi i =1
dimana : A i = bobot variabel ke-i n = jumlah variabel i = 1,2,3,...,n X i = nilai variabel ke-i Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. 3. Menurut David (2006), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based). Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, dimana untuk matrik IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu : 1 = sangat lemah
3 = kuat
2 = lemah
4 = sangat kuat
Untuk faktor-faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat lemah dan skala 4 berarti sangat kuat. Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan sekala yang digunakan yaitu : 1 = sangat rendah, respon kurang
3 = tinggi, respon diatas rata-rata
2 = rendah, respon sama dengan rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior
Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 4 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 1 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Rating didasarkan pada
152
efektifitas strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matrik. Matrik IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 5 dan 6. Tabel 5. Analisis Matrik IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan : Kelemahan : Total Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0 – 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 – 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0 – 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah. Tabel 6. Analisis Matrik EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang : Ancaman : Total Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Bobot x Rating
153
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 – 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, (1,0 – 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 4.5.2 Analisis Matrik IE (Internal-Eksternal) Posisi perusahaan dalam industri di analisis dengan alat bantu matrik IE. Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada gambar 4. Sumbu horisontal pada matrik IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matrik ini adalah untuk memperoleh strategi pemasaran bagi perusahaan yang lebih detail.
Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot
4,0 Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 (I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VII)
(VIII)
(IX)
3,0
2,0
1,0 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David, 2006
154
Diagram tersebut dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matrik IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu : 1. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). 2. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. 3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI, VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matrik IE. Nilai-nilai IFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99), dan lemah (1,0 – 1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99), dan rendah (1,0 – 1,99) (David, 2006). 4.5.3 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Matrik SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif
155
strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Tabel 7). Langkah-langkah menyusun matrik SWOT adalah sebagai berikut : 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat. 8.
Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
Tabel 7. Matrik SWOT Internal
STRENGTH-S
WEAKNESS-W
Kekuatan
Kelemahan
Internal Perusahaan
Internal perusahaan
OPPORTUNITIES-O
STRATEGI S-O
STRATEGI W-O
Peluang
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
Eksternal Perusahaan
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
THREATS-T
STRATEGI S-T
STRATEGI S-O
Ancaman
Gunakan kekuatan untuk
Meminimumkan
Eksternal Perusahaan
menghindari ancaman
kelemahan dan
Eksternal
menghindari ancaman Sumber : David, 2006
156
Hasil dari matrik SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal. 4.5.4 Analisis Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 8. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matrik QSPM yaitu : 1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matrik SWOT. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik IFE dan EFE. 3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS). 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores – TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
157
Tabel 8. Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor-Faktor Sukses Strategi
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I AS
TAS
Strategi II
Strategi III
AS
AS
TAS
TAS
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber : David, 2006 Keterangan : AS
= Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik)
TAS = Total Attractiveness Scores (Total Nilai Daya Tarik)
Besaran total nilai dalam QSPM matrik inilah yang menjadi informasi quantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini.
158
V. GAMBARAN UMUM
5.1 Sejarah Perusahaan Pada awalnya PT. Hamparan Pancaran Chemindo merupakan salah satu anak group dari perusahaan PT. Para Sawita. PT. Para Sawita awalnya menekuni bisnis karet sejak tahun 1962 yang memiliki luas lahan sebesar 1.205 Ha, tetapi usaha tersebut akhirnya tidak berkembang disebabkan harga karet yang jatuh menurun. Kemudian secara perlahan-lahan PT. Para Sawita mulai melirik dan berkiprah di bisnis perkelapasawitan, apalagi bisnis tersebut saat itu sedang populer dan mendominasi negara Malaysia dan Indonesia. Pada tahun 1985 PT. Para Sawita mulai membangun pabrik kelapa sawit yang merupakan perusahaan perkebunan kelapa sawit, maka perusahaan mampu memproduksi minyak kelapa sawit (CPO) dan minyak inti kelapa sawit (PKO). PT Para Sawita hingga saat ini sudah mengelola lebih dari 30.000 Ha perkebunan kelapa sawit yang tersebar di beberapa areal di kabupaten Aceh Timur dan Aceh Barat. PT. Para Sawita selalu berinovasi dalam menghadapi kemajuan teknologi tepat guna yang mendukung bisnis. Kelanjutan usaha oleh generasi kedua, PT. Para Sawita akhirnya berhasil membentuk beberapa group perusahaan diantaranya pabrik oleochemical, berupa pabrik kimia yang memproduksi beraneka macam produk turunan (industri hilir) kelapa sawit, dan industri pengolahan buah nenas segar menjadi sari pekat nenas (Pineapple Juice Concentrate), serta industri pengolahan Fatty Acid menjadi Soap Noodles. Beberapa jenis grup perusahaan PT. Para Sawita adalah PT. Flora Sawita Chemindo yaitu perusahaan pengolahan CPO dan PKO serta RBD Palm Stearin menjadi Oleochemical Product; berupa
Fatty Acid dan Glycerine, kemudian PT. Hamparan Pancaran Chemindo yaitu
159
perusahaan pengolahan Fatty Acid menjadi Soap Noodles, dan PT. Damar Siput PJC yaitu perusahaan perkebunan Nenas Inti dan Plasma, serta Pabrik Pengolahan Sari Pekat Buah Nenas (Pineapple Juice Concentrate). Akan tetapi berjalannya waktu, terjadi perubahan dimana pada tahun 2004 terjadi perpecahan antar pemilik dan pemegang saham pada usaha yang dijalankan, sehingga dilakukan pembagian beberapa bagian kepemilikan usaha. Hal ini menyebabkan PT. Flora Sawita Chemindo harus dijual, yang mengakibatkan usaha ini tidak dapat berdiri lagi. Tujuan didirikan PT. Flora Sawita Chemindo awalnya adalah sebagai bagian dari PT. Hamparan Pancaran Chemindo, dimana PT. Hamparan Pancaran Chemindo sangat ketergantungan kepada PT. Flora Sawita Chemindo dalam hal bahan baku. Saat ini usaha yang masih berjalan hanya perusahaan pembuatan Soap Noodles dan perkebunan kelapa sawit. Walaupun saat ini perusahaan hanya memiliki beberapa grup perusahaan saja, tetapi pemilik tetap berusaha membangun dan menjalankan bisnis ini dengan harapan terus dapat berkembang. Didasari dengan kekayaan yang dimiliki oleh Indonesia serta sumberdaya dan teknologi yang mendukung, keyakinan, kerja keras dan profesionalisme yang dimiliki oleh perusahaan, maka sampai saat ini perusahaan terus berjalan. Berdasarkan pengalaman di bidang perkebunan dan oleochemical yang dimiliki perusahaan, maka terbentuklah suatu visi, misi dan tujuan bagi perusahaan sebagai berikut : a. Visi perusahaan adalah memanfaatkan pengalaman yang dimiliki, agar perusahaan mampu untuk bertahan atau berdiri dan berkembang di bisnis ini.
160
b. Misi perusahaan yaitu melebarkan sayap ke semua negara dengan menciptakan produk yang berkualitas tinggi, sehingga dapat tetap dikenal dengan identitas yang baik dalam artian produk dan image yang baik adalah merupakan satu kesatuan yang harus berjalan beriringan. c. Tujuan perusahaan yang jelas adalah untuk mengangkat taraf ekonomi masyarakat dan bangsa khususnya dibidang oleochemical untuk menjadi yang terdepan. Hal ini dikarenakan Indonesia merupakan negara yang berpotensi terbesar di dunia dalam bidang kelapa sawit, dan tidak melakukan ekplorasi lahan yang tidak bertanggung jawab dengan tetap menjaga lingkungan hidup. Sebagai asset yang tetap harus dijaga dan dipelihara untuk kesejahteraan anak bangsa di masa depan. 5.2 Jenis Soap Noodles yang Diproduksi
Soap Noodles adalah produk turunan dari kelapa sawit yang digunakan sebagai bahan baku dalam pembuatan sabun, baik sabun mandi maupun untuk sabun mencuci pakaian. Produk turunan dari kelapa sawit yang biasanya digunakan sebagai bahan untuk menghasilkan Soap Noodles adalah Refined
Bleached Deodorized Palm Stearin (RBDPS), Palm Fatty Acid Distilled (PFAD), dan Refined Bleached Deodorized Palm Oil (RBDPO). Soap Noodles yang diproduksi menghasilkan beberapa jenis bahan baku sabun diantaranya adalah : 1. Toilet Soap Noodles, dihasilkan sebagai bahan baku sabun sabun mandi. Bentuk dari toilet soap noodles bulat panjang dan berdiameter 1- 2 cm. Warna dari Toilet Soap Noodles adalah putih.
161
2. Laundry Soap Noodles, dihasilkan sebagai bahan baku sabun sabun cuci. Berbentuk bulat panjang dengan diameter 2 - 3 cm. Warna dari Laundry Soap
Noodles adalah cream kecoklatan. 3. Multipurpose Soap Noodles digunakan sebagai bahan baku sabun untuk membuat sabun mandi dan sabun cuci. Negara maju tujuan ekspor menggunakan bahan baku ini untuk sabun cuci, sedangkan untuk negara berkembang
biasanya
digunakan
untuk
sabun
mandi.
Bentuk
dari
Multipurpose Soap Noodles bulat panjang dan berdiameter 1- 2 cm. Warna dari Multipurpose Soap Noodles adalah kuning. Bentuk dan warna dari Toilet
Soap Noodles, Laundry Soap Noodles, dan Multipurpose Soap Noodles dapat dilihat pada Lampiran 2. 5.3 Struktur Organisasi Organisasi adalah suatu proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatasan tugas-tugas atau tanggung jawab serta wewenang yang memungkinkan orang-orang dapat bekerja bersama-sama seefektif mungkin guna mencapai tujuan. Struktur Organisasi yang dimiliki PT Hamparan Pancaran Chemindo bersifat fungsional. Struktur Organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1. Adapun uraian tugas dari masing-masing jabatan pada struktur organisasi PT Hamparan Pancaran Chemindo, sebagai berikut : 1. Director a. Menentukan pengambilan keputusan terakhir untuk internal perusahaan dan untuk mewakili nama perusahaan. b. Menentukan dan menerapkan strategi, tujuan utama dan kebijakan pengembangan usaha.
162
c. Menyiapkan rencana dan anggaran serta aliran kas keuangan perusahaan. d. Menetapkan permodalan anggaran dan aliran kas keuangan perusahaan. e. Menetapkan tugas, tanggung jawab dan wewenang setiap pejabat yang berada dibawah pimpinannya. f. Memberikan bimbingan dan pengarahan umum, saran-saran dan perintah kepada bawahan dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing. g. Menentukan pengambilan keputusan terakhir untuk internal dan eksternal perusahaan dan untuk mewakili nama perusahaan. 2. Plant Manager Mengatur dan bertanggungjawab secara keseluruhan pada kegiatan yang dijalankan baik didalam maupun di luar pabrik menyangkut pengolahan Soap
Noodles mulai dari kegiatan teknis, aktivitas pabrik, dan hal-hal yang mendukung produksi serta produk yang dihasilkan, mengatur kegiatan produksi, mengatur kegiatan planning production internal control, mengatur kegiatan personalia dan keadministrasian, ekspor dan impor dan logistic supervisor. 3. Marketing Manager Tugas manajer pemasaran adalah bertanggung jawab atas seluruh kegiatan pemasaran produksi, memperkenalkan produk kepada pelanggan, melaksanakan survei pasar atas produk, merencanakan dan menyelenggarakan semua kegiatan pemasaran dan penjualan hasil produksi, menyelenggarakan semua kegiatan penelitian dan pengembangan pemasaran, mengikuti kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran seperti seminar-seminar pemasaran, dan melakukan kegiatan promosi melalui media internet.
163
4. Sekretaris Membantu plant manager dalam hal teknis, administrasi aktivitas pabrik, dan hal-hal yang mendukung produksi serta produk yang dihasilkan. 5. Head Production Mengatur segala kegiatan produksi mulai dari bahan baku sampai ke bagian produksi kemudian dilakukan proses produksi sampai dengan produk jadi. Kepala produksi bekerjasama dengan engeneering staf dan production supervisor mencakup seluruh kegiatan produksi dan quality control. 6. Planning Production Internal Control Merencanakan, mengatur dan mengontrol seluruh kegiatan produksi mulai dari komposisi bahan-bahan yang digunakan dalam proses pengolahan produksi seperti jumlah air, garam, bahan baku dan bahan-bahan pendukung produksi lainnya yang digunakan. 7. Personalia and Adminstrasi Supervisor Bertugas
untuk
bertanggung
jawab
atas
program-program
kegiatan
kepegawaian. Bertugas untuk bertanggung jawab dalam mengurus kegiatan perekrutan, penempatan, penilaian prestasi kerja dan pemberhentian karyawan. Bertugas untuk mengatur kegiatan yang berkaitan dengan keuangan seperti biayabiaya yang dikeluarkan dan yang digunakan. 8. Logistic Supervisor Bertanggung jawab dan melakukan dokumentasi yang baik terhadap stok barang masuk dan barang keluar dari areal pabrik yang mendukung pengolahan dan pengiriman barang.
164
9. Finance Manager Mengawasi pemasukan dan pengeluaran keuangan. Meminta laporan keuangan setiap bulan serta meneliti penyimpangan yang terjadi pada tiap anggaran keuangan tersebut. Bertindak sebagai penghubung kepada pihak ketiga, khususnya mengenai laporan pajak dan perbankan, merencanakan sumber-sumber keuangan, mengatur pengalokasian dan penggunaan dana-dana, bertanggung jawab memberi informasi keuangan dan hasil produksi serta bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan, penggolongan, peringkasan dan penyajian laporan keuangan perusahaan. 10. Production Supervisor Menganalisa dan menjaga kualitas terhadap bahan baku dan bahan pendukung produksi hingga produk menghasilkan kualitas yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Mengoperasikan mesin proses produksi dan
mesin pendukung
produksi serta mengendalikan parameter operasi sesuai Standard Operating
Procedure. Production supervisor bekerjasama dengan eingineering staf dalam menjalankan tugasnya. 11. Eingineering staff Menghitung anggaran perawatan mesin produksi secara keseluruhan dan mengendalikan efisiensi produksi. Merawat dan memperbaiki bangunan dan lingkungan pabrik secara keseluruhan. Penempatan posisi pekerjaan karyawan pada PT.HPC dilakukan berdasarkan kebutuhan perusahaan, akan tetapi terkadang masih terdapat karyawan yang mangkir dalam pekerjaan. Hal ini terkadang terjadi dikarenakan
165
karyawan kurang mengetahui bagaimana merawat dan memperbaiki peralatan dengan benar. 5.4 Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia pada PT. HPC merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Sumber daya manusia dapat dilihat pada aspek kualitas dan kuantitasnya. Secara ringkas kondisi sumber daya manusia PT. HPC dapat disimpulkan sebagai berikut ini : a. Jumlah Tenaga Kerja PT Hamparan Pancaran Chemindo dalam menjalankan seluruh kegiatan operasionalnya didukung oleh tenaga kerja tetap yang berjumlah 16 orang dan karyawan tidak tetap berjumlah 44 orang, total seluruh karyawan adalah 60 orang. b. Jam Kerja Jam kerja yang berlaku di PT Hamparan Pancaran Chemindo dibagi dua shif untuk karyawan pabrik. Karyawan yang bekerja di kantor yang dimulai pada hari Senin sampai dengan Jumat waktu kerja berlaku mulai pukul 8.00 WIB sampai dengan pukul 17.00 WIB, dengan waktu istirahat diberlakukan mulai dari pukul 12.00 WIB sampai 13.00 WIB. c. Sistem Pengupahan Sistem pengupahan yang berlaku di PT Hamparan Pancaran Chemindo untuk karyawan tetap dan tidak tetap adalah sebagai berikut: 1. Perusahaan mengatur dan menerapkan sistem pemberian upah yang layak bagi pekerja yang disesuaikan dengan golongan, status, jabatan, keahlian dan prestasi.
166
2. Besarnya upah terendah yang diberikan kepada pekerja tidak boleh kurang dari ketentuan minimum yang berlaku sesuai dengan peraturan yaitu Upah Minimum Regional (UMR). 3. Pembayaran gaji kepada karyawan dilakukan sekali dalam sebulan, yaitu pada setiap akhir bulan. Bonus yang diberikan kepada karyawan berupa THR dan bonus akhir tahun.
Tabel 9. Jumlah Tenaga Kerja PT Hamparan Pancaran Chemindo Jabatan Direktur Plant Manajer
Marketing Manager Sekretaris Head Production Planning Production Internal Control
Personalia and Adminstrasi Supervisor Logistic Supervisor Finance Supervisor
Pendidikan S2 S1 S1 S1 S1
Pegawai tetap/tidak Tetap Tetap Tetap Tetap Tetap
Jumlah TK 1 1 1 1 1
S1
Tetap
1
S1
Tetap
1
S1 S1 S1 S1 DIII SMU
Tetap Tetap Tetap Tetap Tidak Tetap Tidak Tetap
1 1 4 3 38 6 60
Production Supervisor Eingineering Staff Staf karyawan Karyawan Total Sumber : PT Hamparan Pancaran Chemindo, 2008
Kondisi tenaga kerja PT. HPC secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 9, dari sisi pendidikan, mayoritas tenaga kerja memiliki pendidikan Diploma III (DIII), sedangkan tenaga kerja yang terbesar adalah karyawan tidak tetap.
167
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis faktor-faktor lingkungan internal merupakan identifikasi dan evaluasi aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari beberapa aspek yaitu aspek pemasaran, dan manajemen, keuangan, produksi dan operasi, serta penelitian dan pengembangan. Identifikasi aspek-aspek tersebut ditujukan untuk mendapatkan faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan dengan cara memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. 6.1.1 Manajemen Manajemen dalam perusahaan akan dapat memperbaiki kinerja perusahaan jika memiliki perencanaan untuk membantu perusahaan mencapai hasil yang maksimum dari usaha yang dijalankan. PT. HPC memiliki suatu perencanaan ingin meningkatkan keuntungan khususnya dalam industri oleochemical melalui pengolahan Soap Noodles. Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan menghasilkan produk yang berkualitas dan bermutu. Diperlukan suatu organisasi yang terencana untuk menghasilkan produk berkualitas. Pengorganisasian yang dimiliki oleh PT. HPC bersifat fungsional dimana terdapat direktur dan manajer yang bertanggung jawab terhadap salah satu dari berbagai fungsi yang ada di dalam perusahaan. Pada saat perekrutan karyawan sebaiknya dapat memposisikan karyawan sesuai dengan keahlian masing-masing, sehingga tidak akan terjadi kelalaian dalam menjalankan tugasnya. Agar karyawan tidak lalai dalam melakukan pekerjaannya, para atasan dapat memberikan motivasi kerja bagi karyawan, sehingga para karyawan selalu
168
bersemangat
dalam
mengerjakan
setiap
aktivitasnya
dalam
perusahaan.
Perusahaan hendaknya dapat bersikap disiplin terhadap karyawan yang lalai dalam tugasnya ataupun tidak bertanggungjawab pada pekerjaan yang dilakukan, sehingga karyawan tidak akan melakukan kesalahan yang sama. Dalam proses pengontrolan terutama kualitas produk PT.HPC sudah melakukannya dengan baik dengan mengontrol produk-produk yang siap dijual dan akan dikirim, sehingga produk yang dihasilkan tidak akan merugikan pelanggan. 6.1.2 Keuangan Sumber dana dan permodalan PT. HPC ketika pertama kali dibentuk berasal dari dana sendiri dan pinjaman. Proporsi permodalan awal adalah sebesar 40 persen dari modal sendiri dan 60 persen adalah modal pinjaman. Namun ketika terjadi perpecahan perusahaan memulai usaha dengan modal sendiri pada tahun 2004. Saat ini perusahaan memiliki keterbatasan dalam modal yang dimiliki, dan hal ini dapat menghambat proses produksi dalam pembuatan Soap Noodles sehingga dapat menganggu kegiatan pemasaran perusahaan. 6.1.3 Produksi dan Operasi Produk yang dihasilkan PT. HPC meliputi berbagai jenis bahan baku sabun. Kapasitas produksi PT. HPC saat ini sebesar 5 ton/jam, sabun yang dihasilkan memiliki beberapa keunggulan diantaranya dapat menghaluskan, melembutkan, dan melembabkan khususnya bagi kulit. PT. HPC menggunakan standarisasi PORAM (The Palm Oil Refiners Association of Malaysia) terhadap bahan baku utama yaitu minyak. Fungsi standarisasi dan grading yang tepat dibuat untuk mendapatkan kualitas produk yang dihasilkan bermutu tinggi. Standarisasi produk yang dihasilkan ditentukan oleh perusahaan sendiri untuk
169
produk jadi, pelanggan hanya dapat memesan produk yang telah disediakan dengan sebelumnya menerima sampel produk terlebih dahulu. 6.1.4 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan faktor yang mempengaruhi pengembangan produk, baik dari kualitas maupun performance dari suatu produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, PT HPC melakukan penelitian yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas produk. Berdasarkan potensi sumberdaya yang dimiliki, maka PT HPC bertanggung jawab atas kualitas input atau bahan baku maupun output secara keseluruhan. Pengawasan terhadap mutu sangat penting sekali untuk menarik kepercayaan dari konsumen, maka PT HPC harus dapat mengembangkan kualitas produk dengan menggunakan teknologi yang dimiliki. Untuk mengurangi dampak dari pemanasan global dimana seluruh negara di dunia saling bekerjasama untuk menggunakan bahan kimia yang ramah lingkungan, maka untuk kedepan PT. HPC telah merencanakan untuk melakukan terobosan besar berdasarkan pengalaman dibidang agriculture dan oleochemical untuk membangun proyek seperti : Biodiesel, ME (Methyl Ester), Acid Route, MES (Methyl Ester Sulfonate) yaitu surfaktan (sabun obat-obatan & perawatan kulit), Green Detergent, Shampoo, dan Cream & Liquid Soap (Toilet dan
Laundry). 6.1.5 Pemasaran Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh PT. HPC adalah salah satu bentuk mempertahankan produk untuk mencapai permintaan konsumen terhadap produk. Strategi pemasaran PT. HPC saat ini adalah meningkatkan kualitas produk yang bermutu tinggi, menjamin ketersediaan barang dan melakukan
170
pengiriman barang tepat waktu. PT. HPC memiliki segmentasi pasar yang tergolong dalam pasar internasional dan nasional, kelompok pelanggan perusahaan saat ini terdapat di beberapa negara yaitu Philipina, Yunani, Pakistan, India,dan Afrika yaitu Nigeria, Togo, dan Algeria, sedangkan pasar nasional adalah kota Indonesia (Jakarta). Sebesar 20 persen dari total penjualan dialokasikan ke Indonesia, sedangkan Afrika diperkirakan sebanyak 35 persen, India 25 persen, dan sisanya sebesar 20 persen dipasarkan ke negara Philipina, Yunani, dan Pakistan. Persentase Penjualan Soap Noodles PT. HPC tahun 2008 dapat dilihat pada Gambar 5.
Filipina, Yunani. Pakistan 20%
India 25%
Indonesia 20%
Afrika (Nigeria, Togo, Algeria) 35%
Gambar 5. Persentase Penjualan Soap Noodles PT. HPC tahun 2008. Berdasarkan gambar di atas diketahui jumlah pelanggan yang memesan produk Soap Noodles terbanyak adalah negara Afrika dan India. Dari kedua negara tersebut diketahui bahwa Afrika lebih banyak memesan Soap Noodles yang berjenis Toilet dan Laundry Soap Noodles, sedangkan India lebih banyak memesan produk yang berjenis Laundry dan Multipurpose Soap Noodles. PT. HPC menghasilkan produk Soap Noodles yang memiliki kualitas dan mutu yang baik yang akan dijual kembali ke perusahaan industri-industri sabun.
171
Strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan saat ini adalah strategi defensif dalam mempertahankan produk. 1. Bauran Produk PT HPC menghasilkan produk yang disebut Soap Noodles sebagai bahan baku sabun yang digunakan untuk sabun mandi. Selain sebagai bahan baku sabun mandi, Soap Noodles juga menghasilkan produk yang dapat digunakan sebagai bahan baku sabun cuci atau disebut sebagai Laundry Soap Noodles dan
Multipurpose Soap Noodles sebagai bahan baku dengan kualitas kedua yang dapat digunakan sebagai bahan baku sabun mandi dan sabun cuci. Soap Noodles yang dihasilkan oleh PT. HPC memiliki gliserin, sebesar 5 persen glycerine sehingga mampu menghasilkan produk yang lebih lembut untuk kulit dibandingkan dengan produk yang dihasilkan oleh kompetitor lain. Soap Noodles yang dihasilkan akan dikemas dalam karung yang berkapasitas sebanyak 25 kg. Soap Noodles sendiri tidak perlu memiliki kemasan yang menarik, karena produk yang dihasilkan akan diolah kembali oleh perusahaan industri penghasil sabun. Apabila terjadi kerusakan ataupun tidak sesuai dengan keinginan pelanggan produk yang sudah sampai tujuan dapat ditukar atau diganti oleh PT.HPC. 2. Bauran Distribusi PT. HPC tidak kesulitan dalam penyediaan dan penggunaan tempat penyimpanan, karena produk yang dihasilkan dapat tahan dalam waktu yang lama. Walaupun demikian, PT. HPC memiliki tempat khusus untuk menyimpan produk yang sudah jadi. Produk yang telah jadi akan disalurkan kepada pelanggan dengan menggunakan sistem distribusi melalui tranportasi laut, yaitu menggunakan kapal laut melalui pelabuhan Belawan. Penjualan yang dilakukan oleh perusahaan dapat
172
melalui dua cara, yaitu secara langsung dan dengan menggunakan perantara melalui agen. Jika melalui agen, maka agen akan memperoleh komisi sebanyak dua persen dari pihak perusahaan. Pendistibusian yang berlokasi di Jakarta juga menggunakan transportasi laut. Biaya transportasi sudah termasuk dalam biaya pembelian bahan baku untuk perolehan bahan baku, sedangkan untuk produk
Soap Noodles yang diekspor dan dijual ke Jakarta biaya ditanggung oleh pembeli sendiri. 3. Bauran Harga Dalam penentuan harga produk PT .HPC melakukannya berdasarkan harga pasar dunia yang berlaku pada saat proses penjualan dan pembelian bahan baku. Hal ini dilakukan karena penjualan produk sebagian besar ditujukan ke negara Philipina, Yunani, Pakistan, India, dan Afrika yaitu Nigeria, Togo, dan Algeria yang melakukan transaksi penjualan dengan menggunakan Dollar. Hal itu juga berlaku terhadap pelanggan yang berlokasi di Jakarta, ini diberlakukan karena pelanggan yang menerima produk dari PT.HPC akan menjual produk mereka juga untuk tujuan ekspor. Penentuan harga terhadap bahan baku dilakukan berdasarkan MPOB, dan harga tidak boleh melebihi harga yang tentukan oleh MPOB. MPOB itu sendiri adalah suatu organisasi yang menentukan harga terhadap bahan baku produk Soap Noodles. Perusahaan saat ini melakukan sistem pembayaran melalui dua cara yaitu 100 persen dibayar dimuka, dan 50 persen dimuka dan 50 persen setelah barang diterima. Penjualan dengan tujuan Jakarta akan dikenakan pajak sebesar 10 persen, sedangkan penjualan ekspor PT. HPC tidak menanggung pajak, karena pajak yang diberlakukan ditanggung oleh pelanggan.
173
4. Bauran Promosi Kegiatan promosi penjualan yang dilakukan oleh PT. HPC dengan cara menghadiri seminar dan pameran-pameran besar yang menyangkut oleochemical di dunia seperti MPOB (Malaysia Palm Oil Board) Trade Affair, Pipoc, Soap
Trade, GAPKI, dan GPEI (Gabungan Pengusaha Eksportir Indonesia). Selain itu kegiatan promosi juga dilakukan melalui media internet dengan melakukan telemarketing langsung kepada pembeli, seperti melakukan direct selling di Alibaba.com, TradeofIndia.com, Go4worldbusiness.com, Ec plaza.com dan
GlobalBuyersonline.com. Promosi yang diberlakukan oleh perusahan tidak dengan cara besar-besaran, hal ini dikarenakan produk yang dihasilkan merupakan produk setengah jadi. Selain itu perusahaan juga sudah memiliki beberapa pelanggan tetap, dan untuk menambah pelanggan dapat dilakukan melalui mediamedia yang relevan. 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kegiatan yang terjadi di luar kendali perusahaan, yang mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan. Sehingga perusahaan dapat menyusun strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Analisis lingkungan eksternal dalam perusahaan dapat dibagi menjadi lima kategori, diantaranya adalah ekonomi, sosial, budaya, demografi dan lingkungan, politik, pemerintah, dan hukum, teknologi, dan kekuatan kompetitif.
174
6.2.1 Ekonomi Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan pengaruh terhadap kecendrungan iklim usaha yang tidak menentu. Hal ini menyulitkan perusahaan dalam penambahan akses modal untuk memperluas usahanya. Selain itu, fluktuasi nilai rupiah yang tidak stabil terhadap Dollar yang sering terjadi di Indonesia memberikan pengaruh terhadap PT. HPC. Terutama pada saat krisis ekonomi global yang melanda dunia saat ini yang memberi pengaruh terhadap Indonesia, hal ini dialami juga oleh PT. HPC yang memproduksi Soap Noodles. Pengaruh yang dapat dilihat dari harga minyak sawit yang tidak stabil, sehingga mempengaruhi harga bahan baku yang mengakibatkan
penurunan
penjualan Soap Noodles yang sebagian besar adalah ekspor. Kondisi seperti ini menyebabkan penjualan Soap Noodles mengalami penurunan sebesar 25 persen, sehingga mempengaruhi pendapatan usaha. Walaupun demikian, penurunan terhadap penjualan Soap Noodles tidak sebesar penurunan terhadap harga kelapa sawit ataupun minyak sawit. Ini disebabkan karena Soap Noodles yang dihasilkan merupakan produk turunan sehingga nilai jualnya masih lebih besar dibandingkan dengan kelapa sawit itu sendiri. 6.2.2 Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan. Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memberi pengaruh terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Loyalitas pelanggan terhadap pembelian produk PT. HPC beberapa diantaranya dipengaruhi oleh faktor kualitas dan kepuasan terhadap hasil produksi PT. HPC. Selain itu dengan bertambahnya kebutuhan dan permintaan konsumen terhadap suatu produk,
175
menyebabkan PT. HPC berinisiatif untuk memasarkan produk yang telah diproduksi ke beberapa negara. Walaupun negara tujuan ekspor produk yang dihasilkan oleh PT. HPC berbeda-beda, tetapi dengan kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang berkualitas membuat pelanggan tetap melakukan pembelian terhadap produk Soap Noodles, meskipun volume produksi yang dihasilkan dalam jumlah yang sedikit. Dilihat dari produksi Indonesia yang melimpah, PT. HPC berusaha untuk memanfaatkan peluang tersebut dengan melihat permintaan pasar internasional sehingga perusahaan memasarkan produk yang dihasilkan dengan tujuan ekspor dan dapat bersaing di pasar internasional. 6.2.3 Politik, Pemerintah dan Hukum Mengingat produk yang dihasilkan berorientasi pada ekspor, maka hendaknya Indonesia mampu menghadapi persaingan antara negara yang memproduksi Soap Noodles. Hendaknya produk yang dihasilkan oleh perusahaanperusahaan di Indonesia terutama PT. HPC mendapat dukungan dari pemerintah. Prioritas yang diinginkan oleh perusahaan dari pemerintah adalah mampu memenuhi kebutuhan dalam negeri, sehingga perusahaan mampu mengolah produk yang akan dihasilkan. Dukungan dari pemerintah sangat diperlukan dalam industri hilir, sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan industri oleokimia. Dukungan lain dari pemerintah dapat berupa bantuan dana bagi perusahaanperusahan industri hilir untuk memasarkan produk dan mempromosikan industri hilir Indonesia ke pasar internasional.
176
6.2.4 Teknologi Teknologi yang digunakan oleh PT HPC sudah berteknologi maju. Alatalat yang dimiliki juga berkualitas tinggi, dimana hampir semua kegiatan pengolahan produk menggunakan mesin sehingga dapat menghasilkan produk yang bermutu dan berkualitas. Oleh karena itu, sebaiknya PT. HPC dapat menggunakannya dan memanfaatkan hal tersebut sebaik mungkin. Teknologi informasi dan komunikasi juga diperlukan dalam kegiatan pemasaran PT. HPC, sebagai alat penghubung antara perusahaan dengan konsumen. Hal ini juga sebaiknya didukung dengan sumber daya manusia yang memiliki keterampilan dibidangnya masing-masing. Agar teknologi yang dimiliki dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh perusahaan. 6.2.5 Kekuatan Kompetitif Kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Hakikat persaingan suatu industri terdiri dalam lima bagian, diantaranya adalah : 1. Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru pada industri Soap Noodles akan menjadi ancaman besar bagi perusahaan dan akan mengurangi pangsa pasar. Untuk mengatasi hal tersebut sebaiknya perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasar, sehingga penjualan PT. HPC akan terus meningkat, yang di dukung dengan memanfaatkan teknologi yang dimiliki semaksimal mungkin, sehingga mampu menambah kapasitas produksi untuk menarik banyak pelanggan.
177
2. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan dalam memproduksi Soap Noodles saat ini cenderung kompetitif. Hal ini dilihat dengan adanya tingkat persaingan dalam persaingan harga, dan junlah pangsa pasar yang sama. PT. HPC bersaing dengan PT. Musim Mas, PT. Pacific Medan Industry, dan PT. Pacific Oleochem dalam penetapan harga penjualan, dimana PT. HPC tidak dapat menentukan harga diatas harga pesaing. Apabila perusahaan menentukan harga diatas harga pesaing, pelanggan tidak akan mau untuk membeli produk dari PT. HPC. Walaupun PT. HPC memiliki keunggulan dalam kualitas produk dimana dalam komposisi Soap Noodles terkandung glyserin yang lebih banyak dibandingkan dengan pesaing. Pada kondisi tertentu, terkadang perusahaan mengalami keuntungan dari pada pesaing dalam hal penentuan harga. Hal ini terjadi dikarenakan perusahaan tidak memiliki kontrak kerja yang panjang kepada pelanggan, sehingga harga yang berubah-ubah terutama ketika harga pasar dunia sedang naik perusahaan dapat menggunakan harga yang berlaku saat itu dalam transaksi penjualan. 3. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Industri bahan baku sabun memiliki kekuatan tawar menawar pemasok terutama dalam perolehan bahan baku. PT. HPC memperoleh bahan baku dari beberapa perusahaan yaitu PT. Smart Tbk, PT Berkah Sawit Sumatera, PT. Bintang Tenera, dan PT. Pacifik Medan Industry. Harga yang ditentukan dalam tawar menawar antara pemasok dengan PT. HPC dilakukan berdasarkan harga pasar dunia dan harga tidak boleh melebihi MPOB.
178
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Pelanggan Soap Noodles memiliki kekuatan dalam melakukan tawar menawar dalam proses pemasaran produk. Jika pelanggan merasa bahwa harga yang ditentukan oleh PT.HPC terlalu tinggi, maka pelanggan dapat melakukan tawar manawar melalui kesepakatan harga bersama. Selain itu, karena harga yang berlaku ditentukan berdasarkan harga pasar dunia, yang menyebabkan harga penjualan Soap Noodles tidak stabil. 5. Ancaman dari Produk Pengganti Semakin berkembangnya suatu zaman, maka keinginan konsumen untuk memperoleh barang juga semakin bertambah. Dengan demikian akan tercipta suatu produk pengganti terhadap produk lainnya. PT. HPC bersaing dengan produsen produk pengganti yang menghasilkan bahan baku sabun dari minyak kedele, minyak jagung dan minyak bunga matahari. Tetapi produk pengganti ini bukan merupakan ancaman yang besar bagi PT. HPC, karena pada dasarnya minyak sawit memiliki produktivitas relatif lebih tinggi dan biaya produksi yang relatif lebih rendah dibanding minyak nabati lain seperti minyak kedelei dan bunga matahari. Minyak sawit bisa mencapai produksi hingga 3.5 ton per hektar (bahkan lebih), sedang biji kedelei sebesar 0.4 ton per hektar, sedang biji bunga matahari mencapai 0.5 ton per hektar 10 . 6.3 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan Alat perumusan strategi Matriks Internal Factor Evaluasi (IFE) dapat digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis. Matriks IFE juga dapat memberikan dasar untuk 10
BNI ”Potensi dan Prospek Bisnis Kelapa Sawit Indonesia Mei 2004” . http//www.bni.co.id, 16 Januari 2009.
179
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang fungsional tersebut. Pemahaman yang baik mengenai faktor-faktor strategi internal yang dimasukkan lebih penting dibandingkan angkanya sendiri. Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor internal perusahaan maka dibuat matrik IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan. Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak perusahaan (Dewan Direktur, Manager Pemasaran, dan Planning Manager). Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 3. Berdasarkan
penilaian
responden
terhadap
faktor
kunci
internal
perusahaan, didapatkan total skor rata-rata IFE adalah sebesar 2,543 (Tabel 10). Hal ini berarti bahwa posisi strategi perusahaan di PT Hamparan Pancaran Chemindo berada pada posisi rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi kelemahan internal perusahaan. Tabel 10 Matrik IFE PT Hamparan Pancaran Chemindo Faktor Strategi Internal Kekuatan Kualitas dan mutu produk Lokasi yang strategis Lingkungan kerja yang kondusif Pengalaman dalam kegiatan pemasaran Pengiriman barang tepat waktu Kelemahan Kinerja organisasi tidak efisien Terbatasnya modal Strategi harga yang bersaing Penjualan dalam jumlah terbatas Bahan baku dari perusahaan lain Total
Bobot
Rating
Skor
0,111 0,080 0,100 0,102 0,091
4 3 3,33 4 3
0,444 0,239 0,333 0,407 0,302
0,122 0,107 0,106 0,085 0,096 1,000
1 1,33 2,33 1,33 2
0,122 0,143 0,246 0,113 0,193 2,543
Pada Tabel 10, Berdasarkan hasil perhitungan matrik IFE terlihat bahwa kualitas dan mutu produk merupakan kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan dengan jumlah skor 0,444. Perusahaan memiliki produk yang
180
mengandung 5 persen gliserin maksimum yang menghasilkan kelembaban bagi penggunanya. Produk yang dihasilkan oleh PT. HPC memiliki keunggulan sehingga perusahaan dapat memasarkannya dengan baik kepada pelanggan. Faktor pendukung dari perusahaan adalah pengalaman dalam kegiatan pemasaran yang dilakukan dengan jumlah skor 0,407. Lingkungan kerja yang kondusif dengan jumlah skor 0,333, dengan adanya lingkungan yang kerja nyaman dan saling menghormati antara karyawan akan dapat meningkatkan dan memajukan perusahaan dengan kemampuan yang dimilikinya. Pengiriman barang tepat waktu dengan jumlah skor 0,302 adalah salah satu cara agar pelanggan loyal terhadap perusahaan, sehingga perusahaan dapat selalu menjaga hubungan yang baik dengan pelanggan. Pengiriman barang tepat waktu juga didukung dengan adanya lokasi perusahaan yang strategis yaitu dekat dengan pelabuhan sebagai tempat penyaluran saluran distribusi dengan skor 0,239. Berdasarkan hasil analisa IFE, diketahui bahwa kelemahan utama PT. HPC adalah strategi harga yang bersaing dengan jumlah skor 0,246. Strategi harga yang merupakan kelemahan utama dikarenakan perusahaan tidak dapat menjual harga yang sama dengan pesaing, karena jika perusahaan menjual dengan harga yang sama pelanggan tidak mau membeli. Perusahaan memperoleh bahan baku dari perusahan lain dengan skor 0,193, hal ini disebabkan oleh perpecahan kerjasama dengan PT.Flora Sawita. Perusahaan memiliki modal terbatas dengan skor 0,143, untuk meningkatkan penjualan. Kelemahan PT. HPC lainnya adalah kinerja organisasi tidak berjalan dengan efisien dengan skor 0,122, dimana terdapat karyawan yang bertumpu pada orang tertentu. Hal itu dapat menghambat
181
tugas karyawan yang telah ditetapkan pada posisinya masing-masing. Perusahaan terkadang menjual produk dalam jumlah terbatas dengan jumlah skor 0,133, sehingga permintaan pelanggan tidak sepenuhnya mampu untuk terpenuhi. 6.4 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat perumusan strategi Matrik EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi mengenai peluang dan ancaman utama dalam suatu usaha. Pemberian bobot pada Matrik EFE sama seperti pemberian bobot pada Matrik IFE. Proses pembobotan pada Matrik EFE ini dapat dilihat pada Lampiran 4. Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2,813 artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi menengah. Tabel 11. Matrik EFE PT Hamparan Pancaran Chemindo Faktor Startegi Eksternal Peluang Perubahan pola hidup masyarakat Hubungan baik dengan pelanggan Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah Loyalitas pelanggan terhadap produk Ancaman Penetapan harga mengikuti harga dunia Krisis ekonomi global Ketergantungan dengan perusahaan lain Persaingan dengan usaha sejenis Produk substitusi Total
Bobot
Rating
Skor
0.072 0.110 0.109 0.128 0.117
2,67 4 4 4 3,67
0.192 0.438 0.437 0.511 0.428
0.102 0.100 0.120 0.085 0.058 1,000
2 1,67 1,33 1,67 2,33
0.204 0.167 0.160 0.142 0.134 2,813
Pada Tabel 11, terlihat bahwa produksi kelapa sawit yang melimpah dengan skor 0,511 merupakan peluang yang sangat besar untuk dimanfaatkan oleh PT. HPC dalam industri hilir untuk meningkatkan penjualan. Hal ini didukung
182
dengan adanya hubungan baik dengan pelanggan dengan skor 0,438 dan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi dengan skor 0,437. Adanya kemajuan teknologi informasi dan komunikasi dapat dimanfaatkan sebagai alat untuk memasarkan produk dengan melihat kebutuhan konsumen terhadap produk yang dihasilkan. Hubungan baik dengan pelanggan dan terjalin komunikasi yang baik akan menjadikan pelanggan loyal terhadap produk PT. HPC dengan skor 0,428. Perubahan pola hidup masyarakat dengan skor 0,192, semakin berkembangnya zaman maka pola hidup masyarakat juga berubah. Masyarakat akan lebih memilih bahan-bahan yang ramah lingkungan, dengan peluang tersebut maka PT. HPC berinisiatif untuk menghasilkan Soap Noodles yang ramah lingkungan. Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri hilir adalah penetapan harga yang mengikuti harga dunia dengan skor 0,204, dikarenakan fluktuasi harga yang mengikuti nilai tukar Dollar sehingga berdampak pada ketidakstabil penjualan. Hal ini didukung apabila terjadi krisis ekonomi global dengan skor 0,167 yang melanda dunia. Ancaman tersebut akan memberi pengaruh yang sangat besar bagi perusahaan yang melakukan transaksi penjualan menggunakan Dollar. Ancaman yang terjadi juga terdapat dari ketergantungan perusahaan terhadap perusahaan lain dengan skor 0,160 dalam pemesanan produk dari pelanggan. Ancaman lain datang dari persaingan antara perusahaan sejenis dengan jumlah skor 0,142, dimana terjadi persaingan harga, dan beberapa tujuan pasar yang sama. Bagi perusahaan adanya produk subtitusi merupakan ancaman terakhir dengan jumlah skor adalah 0,143.
183
6.5 Matrik IE (Internal-Eksternal) Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matrik Internal-eksternal (IE), sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Matrik ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Penentuan posisi perusahaan sangat penting bagi perusahaan dalam memiliki alternatif strategi untuk menghadapi perubahan yang terjadi dalam usaha yang dijalankan. Nilai matrik IFE yang didapat adalah sebesar 2,543 dimana PT. HPC berada pada kondisi rata-rata dalam melakukan kegiatan pemasaran Soap
Noodles. Nilai matrik EFE sebesar 2,813 yang memperlihatkan bahwa respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong menengah. Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal diposisikan ke dalam matrik IE, maka posisi perusahaan saat ini berada pada sel V (Gambar 6). Pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
184
Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot
4,0 Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 (I)
(II)
(III)
(IV)
(V) PT.HPC
(VI)
(VII)
(VIII)
(IX)
3,0
2,0
1,0
Gambar 6. Matriks IE PT Hamparan Pancaran Chemindo Strategi yang dihasilkan pada matrik IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu matrik IE dilengkapi oleh matrik SWOT yang berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pengembangan dari matrik IE.
6.6 Analisis Matrik SWOT Analisis matrik SWOT adalah alat untuk mencocokkan beberapa tipe strategi pada kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan menggunakan alat analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor internal dan eksternal yang telah disajikan dalam matrik IFE dan EFE, sehingga pada akhirnya didapatkan strategi yang sesuai berdasarkan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri dari strategi SO (strengths-opportunities), strategi ST (strengths-threats), strategi WO (weakness-opportunities), dan strategi WT
185
(weakness-threats). Hasil analisis matrik SWOT pada PT. HPC dapat dilihat pada Tabel 12. Berdasarkan analisis matrik SWOT dapat dirumuskan enam alternatif strategi yang terdiri dari : a. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada agar memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Terdapat dua alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-O yaitu: I. Mempertahankan
kualitas
produk
dan
menjaga
loyalitas
pelanggan.
Mempertahankan kualitas produk bagi PT. HPC sebagai strategi pemasaran merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan yang dapat dimanfaatkan sebaikbaiknya untuk menarik pelanggan potensial. Mempertahankan kualitas produk dilakukan oleh PT. HPC dengan cara menjaga kualitas bahan baku yang diperoleh dan bahan-bahan campuran pada proses produksi, agar dapat diolah dengan benar sehingga menghasilkan produk Soap Noodles yang berkualitas. Mempertahan kualitas produk juga dapat mempengaruhi hubungan kerjasama yang baik dengan pelanggan dalam kegiatan pemasaran. II. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan. PT. HPC dapat menjaga dan mempertahankan hubungan yang baik dengan pelanggan dengan cara membuat komunikasi yang lancar dengan pelanggan. Pelanggan akan dapat mengetahui informasi-informasi yang berhubungan dengan produk yang dihasilkan, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap produk Soap Noodles. PT. HPC juga dapat memanfaatkan produksi kelapa sawit yang melimpah di
186
Indonesia dan pengalaman dalam penjualan selama beberapa tahun pada perusahaan untuk menarik pelanggan. b. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal yang dimiliki oleh perusahaan. Ada dua alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu : I. Memenuhi permintaan pelanggan. Strategi pemasaran yang dapat dilakukan PT. HPC adalah dengan cara memenuhi permintaan pelanggan, walaupun perusahaan memiliki kelemahan terbatasnya modal. Tetapi dengan kelemahan yang dimiliki, PT. HPC dapat dimanfaatkan hubungan yang baik dengan pelanggan sehingga pelanggan akan tetap melakukan pemesanan produk dari PT. HPC. Hubungan yang baik akan menghasilkan pelanggan yang loyal terhadap produk yang dihasilkan. II. Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada dapat memberikan manfaat bagi perusahaan. Jika PT. HPC tetap memelihara dan mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan, pelanggan yang berada pada wilayah pasar yang telah dimiliki akan tetap loyal terhadap produk PT. HPC. Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran dapat dilakukan dengan cara memberikan potongan harga apabila memesan dalam jumlah yang besar dan selalu merespon keluhan-keluhan pelanggan terhadap produk. PT. HPC dapat memelihara wilayah pemasaran dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi, dengan cara memberitahukan melalui media internet dan media lainnya mengenai keunggulan produk .
187
c. Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal perusahaan. Alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu mengadakan promosi kepada konsumen dan calon konsumen terhadap produk yang dihasilkan dengan cara menunjukkan kepada konsumen bagaimana proses produksi dilakukan, sebagai bentuk kegiatan pemasaran. Hal ini dilakukan juga untuk meyakinkan konsumen, bahwa produk PT.HPC memiliki keunggulan dibandingkan perusahaan pesaing. Hal tersebut akan meningkatkan penjualan produk yang diharapkan perusahaan dapat menjual produk dengan harga yang sama dengan pesaing. d. Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi W-T adalah strategi yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu dengan memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Kegiatan tersebut akan didukung dengan adanya promosi perusahaan yang berhubungan dengan kegiatan proses produksi. Perusahaan dapat memperkenalkan produk kepada industriindustri sabun yang belum teralokasikan, sehingga dapat menambah junlah pangsa pasar bagi PT. HPC. Hal ini juga dapat mempengaruhi hubungan kerjasama dengan pelanggan, sehingga akan terjadi suatu kontrak kerja yang panjang untuk kelangsungan dan kelancaran perusahaan dalam kegiatan pemasaran.
188
Tabel 12. Matrik SWOT PT.Hamparan Pancaran Chemindo Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weakness)
1.Kualitas dan mutu produk 2.Lokasi yang strategis 3.Lingkungan kerja yang kondusif 4.Pengalaman dalam kegiatan pemasaran 5.Pengiriman barang tepat waktu
1. Kinerja organisasi yang tidak efisien 2. Terbatasnya modal 3. Strategi harga yang bersaing 4. Penjualan dalam jumlah terbatas 5. Bahan baku dari perusahaan lain
Strategi S-O
Strategi W-O
Faktor Internal
Faktor Eksternal Peluang (Opportunities) 1. Perubahan pola hidup masyarakat 2. Hubungan baik dengan pelanggan 3. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 4. Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah 5. Loyalitas pelanggan terhadap produk
1. Memenuhi permintaan 1. Mempertahankan pelanggan keunggulan produk. (W1,W2,W3,O1,O2,O3, (S1,S2,S3,S4,S5,O1,O2,O O4,O5) 4,O5) 2. Mempertahankan dan 2.Menjaga hubungan baik memelihara wilayah dengan pelanggan pemasaran yang telah (S1,S2,S3,S4,S5,O2,O3,O ada. 5) (W3,W4,W5,O1,O2,O3, O5)
Ancaman (Threaths)
Strategi S-T
Strategi W-T
1. Penetapan harga mengikuti harga dunia 2. Krisis ekonomi global 3. Ketergantungan dengan perusahaan lain 4. Persaingan dengan usaha sejenis 5. Produk substitusi
1. Mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yang dimiliki berkualitas. (S1,S3,S4,S5,T1,T2,T3,T 5,T5)
1. Memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. (W1,W2,W3,W5,T1,T 2,T3,T4,T5)
6.7 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) Pada tahap selanjutnya untuk tahap pengambilan keputusan dalam menentukan prioritas strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu, maka dilakukan analisis QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix).
189
Responden dalam analisis ini adalah Direktur, dengan pertimbangan bahwa salah satu pengambil keputusan utama dalam perusahaan. Berdasarkan hasil analisis QSPM (Lampiran 7) dapat dilihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan sekarang adalah mempertahankan kualitas produk. Strategi ini dilakukan sebagai upaya meningkatkan penjualan produk dengan mempertahankan kualitas produk sebagai tambahan pendapatan bagi perusahaan, dengan nilai TAS (Total Attraciveness Score) tertinggi, yaitu sebesar 6,851. Seluruh alternatif strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1. Mempertahankan kualitas produk (TAS = 6,851). 2. Memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar (TAS = 6,604). 3. Memenuhi kebutuhan pelanggan (TAS = 6,560). 4. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan ( TAS = 6,162). 5. Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada (TAS = 6,395). 6. Mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yang dimiliki berkualitas (TAS = 5,480). Berdasarkan hasil analisis QSPM diketahui beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk dapat dipertimbangkan, diantaranya mempertahankan kualitas produk dengan cara meningkatkan kualitas input yaitu bahan baku yang didukung dengan bahan-bahan campuran dalam pengolahan produk Soap Noodles. Alternatif yang kedua adalah memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar, dengan cara mempromosikan dan memperkenalkan Soap Noodles kepada perusahaan-
190
perusahaan industri sabun, baik nasional maupun internasional. Diharapkan dengan adanya pengenalan tersebut, maka industri sabun yang belum teralokasikan oleh PT. HPC tertarik untuk melakukan kerjasama dalam kegiatan penjualan Soap Noodles. Strategi pemasaran perusahaan adalah menjamin kontinuitas barang, akan tetapi pada kenyataannya perusahaan belum mampu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dengan demikian diperlukan alternatif strategi yaitu memenuhi permintaan pelanggan, dengan cara perusahaan berusaha memenuhi setiap pesanan pelanggan sesuai dengan volume permintaan pelanggan. Hal ini dapat berjalan, apabila didukung dengan alternatif kedua yaitu mengajak investor untuk memberikan tambahan modal.
191
VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan PT. Hamparan Pancaran Chemindo adalah perusahaan industri yang mengolah minyak sawit menjadi Soap Noodles sebagai bahan baku sabun. PT. Hamparan Pancaran Chemindo memiliki faktor internal yang terdiri dari kekuatan yang meliputi ; kualitas dan mutu produk, lokasi yang strategis, lingkungan kerja yang kondusif, pengalaman dalam kegiatan pemasaran, dan pengiriman barang tepat waktu. Kelemahan yang dimiliki oleh PT.HPC adalah terbatasnya modal, bahan baku dari perusahaan lain, strategi harga yang bersaing, kinerja organisasi tidak efisien, dan penjualan dalam jumlah terbatas. Faktor eksternal yang dimiliki oleh PT. Hamparan Pancaran Chemindo adalah perubahan pola hidup masyarakat, hubungan baik dengan pelanggan, kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, produksi kelapa sawit Indonesia melimpah, loyalitas pelanggan terhadap produk. Ancaman yang dimiliki adalah penetapan harga mengikuti harga dunia, krisis ekonomi global, ketergantungan dengan perusahaan lain, persaingan dengan usaha sejenis, dan produk substitusi. Dari kedua faktor tersebut akan dilakukan analisis internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis internal dan eksternal perusahaan, faktor kunci internal yang merupakan kekuatan utama bagi PT. Hamparan Pancaran Chemindo yaitu kualitas dan mutu produk, yang didukung dengan kekuatan kedua adalah pengalaman dalam kegiatan pemasaran. Kelemahan utama pada PT. Hamparan Pancaran Chemindo adalah strategi harga yang bersaing. Matrik IFE yang telah dianalisis menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi rata-rata.
192
Faktor kunci eksternal yang merupakan peluang utama bagi PT. Hamparan Pancaran Chemindo adalah produksi kelapa sawit yang melimpah, dimana hal tersebut dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Peluang kedua adalah hubungan baik dengan pelanggan dan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi. Ancaman utama bagi PT. Hamparan Pancaran Chemindo adalah penetapan harga yang mengikuti harga dunia, diikuti dengan keadaan ekonomi ketika krisis ekonomi global. Matrik EFE yang telah dianalisis menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi menengah atau sedang. Bila diposisikan ke dalam matrik IE maka posisi perusahaan berada pada sel V yaitu pada strategi mempertahankan dan memelihara. Dari hasil matrik SWOT dihasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan, yaitu : mempertahankan kualitas produk, menjaga hubungan
baik
dengan
pelanggan,
memenuhi
kebutuhan
pelanggan,
mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada, mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yag dimiliki berkualitas, dan memperluas pangsa pasar menjadi lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Berdasarkan hasil dari analisis matrik QSPM, strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT. Hamparan Pancaran Chemindo berdasarkan skala prioritas utama adalah mempertahankan kualitas produk dengan cara meningkatkan kualitas input. Alternatif strategi selanjutnya adalah mengajak investor untuk memberikan tambahan modal, sehingga mampu memenuhi permintaan konsumen. Strategi tersebut diharapkan dapat meningkatkan penjualan Soap Noodles, sehingga akan menambah keuntungan bagi perusahaan.
193
7.2 Saran Berdasarkan kondisi PT. Hamparan Pancaran Chemindo saat ini, maka diajukan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan, yaitu : 1. Peningkatan intensitas promosi pada lokasi-lokasi yang potensial seperti India dan Afrika, karena pelanggan yang banyak melakukan pemesanan berasal dari kedua negara tersebut. 2. Memperluas pangsa pasar dengan pembeli dari negara-negara tujuan lainnya dan meningkatkan kerjasama dengan perusahaan pembeli yang sudah ada sehingga terjalin kotrak kerja.
194
Buana, Lalang, Donald S, Sunardi A. 2003. Teknologi Pengolahan Kelapa Sawit. Pusat Penelitian Kelapa Sawit. Sumatera Utara. Medan. Ditjenbun. 2007. Perkembangan Industri Kelapa Sawit di Indonesia Sangat Signifikan dan Fantastis. http://ditjenbun.deptan.go.id. diakses tanggal 19 Oktober 2008 David, Fred R. 2006. Manajemen Strategi : Konsep. Edisi Kesepuluh. Jilid 1. Salemba Empat. Jakarta. Gambaran Umum Produksi Minyak. 2005 : Kelapa Sawit Sawit.http//www.iopri.org/webind/iopriind.html.pdf diakses tanggal 26 Agustus 2008 Hara, Joni. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Sabun Transparan Pada PT Adev Natural Indonesia, Bogor, Jawa Barat, Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Herman. 2008. Pemerintah Diminta Kembangkan Industri Hilir CPO, Medan, Sumatera Utara, Medan Bisnis. Khairani, Ana. 2007. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran VCO (Virgin Coconut Oil) di PT Bogor Agro Lestari, Bogor, Jawa Barat, Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas. Jilid 1 dan 2. PT Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta. Kotler, Phlip dan Kevin Lane Keller. 2007. Manajemen Pemasaran. Edisi Kedua Belas. Jilid 1. PT Indeks. Jakarta. Kurniawan. 2007. Pertumbuhan Industri Oleochemical ASEAN. http://www.apolin.blogspot.com/pertumbuhan-industri-oleochemica asean.html. diakses tanggal 16 Januari 2009 Lubis, Adlin U. 1992. Kelapa Sawit di Indonesia. Pusat Penelitian Perkebunan. Sumatera Utara. Medan. Prasetyani, Martha dan Ermina Miranti. 2004. Potensi dan Prospek Bisnis Kelapa Sawit Indonesia. http//www.bni.co.id/ Document/ kelapasawit.pdf. diakses tanggal 16 Januari 2009 Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Cetakan Kelima Belas. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
195
RI Kuasai 12% Pasar Oleochemical Dunia, Agustus 2007 : Produksi Oleochemical Indonesia. http://www.kapanlagi.com/h/0000184335.html diakses tanggal 16 Januari 2009 Sari, A K. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Madu Pada Pusat Perlebahan Nasional (PUSBAHNAS), Parung Panjang, Bogor, Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Tjiptono, Fandy. 2001. Strategi Pemasaran. Cetakan Kelima. Penerbit Andi. Yogyakarta. Zega, D T S. 2003. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit (CPO) Pada PT PTPN III (Persero), Medan, Sumatera Utara, Skripsi. Program Studi Agribisnis. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
196
LAMPIRAN
197
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Hamparan Pancaran Chemindo Direktur
Plant Manager
Marketing Manager Sekretaris
Head Production
Enginering Staff
PPIC Supervisor
Production Supervisor
Sumber : PT. Hamparan Pancaran Chemindo, 2008
Financial & Accounting Supervisor
Personalia Supervisor
Logistic Supervisor
198
Lampiran 2. Bentuk dan warna dari Toilet Soap Noodles, Laundry Soap Noodles, dan Multipurpose Soap Noodles
Toilet Soap Noodles
Laundry Soap Noodles,
Multipurpose Soap Noodles
199
Lampiran 3. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal. Keterangan : A : Kualitas dan mutu produk B : Lokasi yang strategis C : Lingkungan kerja yang kondusif D : Pengalaman dalam penjualan E : Pengiriman barang tepat waktu F : Kinerja organisasi tidak efisien G : Terbatasnya modal H : Strategi harga yang bersaing I : Penjualan dalam jumlah terbatas J : Bahan baku dari perusahaan lain Direktur Faktor Kunci A B C D E F G H I J
A 1 2 2 1 2 2 2 2 2
B 3 2 2 2 3 3 3 3 3
C 2 2 2 1 3 3 2 1 2
D 2 2 2 1 2 2 2 2 2
E 3 2 3 3 2 2 2 2 2
F 2 1 1 2 2 1 2 1 2
G 2 1 1 2 2 3 2 2 2
H 2 1 2 2 2 2 2 2 2
I 2 1 3 2 2 3 2 2
J 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Total 20 12 18 19 15 22 19 19 17 19 180
Bobot 0,111 0,067 0,100 0,106 0,083 0,122 0,106 0,106 0,094 0,106 1,000
J 2 3 2 2 2 3 2 2 2
Total 20 15 17 17 18 23 19 19 16 16 180
Bobot 0,111 0,083 0,094 0,094 0,100 0,128 0,106 0,106 0,089 0,089 1,000
2
Total
Plant Manager Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total
A 1 1 2 2 2 2 2 2 2
B 3 2 1 2 3 3 3 3 1
C 3 2 1 2 3 3 2 1 2
D 2 3 3 2 2 2 2 1 2
E 2 2 2 2 2 2 2 2 2
F 2 1 1 2 2 1 2 1 1
G 2 1 1 2 2 3 2 2 2
H 2 1 2 2 2 2 2 2 2
I 2 1 3 3 2 3 2 2 2
200
Manager Marketing Faktor Kunci A B C D E F G H I J
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
3
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
3
3
20 16 19 19 16 21 20 19 13 17 180
0,111 0,089 0,106 0,106 0,089 0,117 0,111 0,106 0,072 0,094 1,000
1 2
2
2
2
1
3
2
1
1
2
3
3
3
2
2
2
3
2
1
2
2
1
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2 3
Total
Faktor Internal A B C D E F G H I J Total
Direktur
Manajer Planing
0,111 0,067 0,100 0,106 0,083 0,122 0,106 0,106 0,094 0,106
0,111 0,083 0,094 0,094 0,100 0,128 0,106 0,106 0,089 0,089
Bobot Manajer Pemasaran
0,111 0,089 0,106 0,106 0,089 0,117 0,111 0,106 0,072 0,094
Rata-rata
0,111 0,080 0,100 0,102 0,091 0,122 0,107 0,106 0,085 0,096 1,000
Dire ktur 4 3 3 4 4 1 1 2 2 2
2 1
Manajer Planing 4 3 4 4 3 1 2 3 1 2
Rating Manajer Pemasaran 4 3 3 4 3 1 1 2 1 2
Ratarata 4 3 3,33 4 3,33 1 1,33 2,33 1,33 2
Total Skor
0,444 0,239 0,333 0,407 0,302 0,122 0,143 0,246 0,113 0,193 2,543
201
Lampiran 4. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Keterangan : A : Perubahan pola hidup masyarakat B : Hubungan baik dengan pelanggan C : Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi D : Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah E : Loyalitas pelanggan terhadap produk F : Penetapan harga mengikuti harga dunia G : Krisis ekonomi global H : Ketergantungan dengan perusahaan lain I : Persaingan dengan usaha sejenis J : Produk substitusi Direktur Faktor Kunci A B C D E F G H I J
A 2 2 3 3 3 3 3 2 2
B 2 2 2 2 2 2 2 2 1
C 2 2 2 2 2 2 2 1 1
D 1 2 2 1 1 1 2 1 1
E 1 2 2 3 1 2 2 1 1
F 1 2 2 3 3 2 3 1 1
G 1 2 2 3 2 2 3 2 1
H 1 2 2 2 2 1 1 2 1
I 2 2 3 3 3 3 2 2
J 2 3 3 3 3 3 3 3 3
Total 13 19 20 24 21 18 18 22 15 10 180
Bobot 0.072 0.106 0.111 0.133 0.117 0.100 0.100 0.122 0.083 0.056 1,000
J 2 3 3 3 3 3 3 2 3
Total 13 21 20 20 22 18 18 21 16 11 180
Bobot 0.072 0.117 0.111 0.111 0.122 0.100 0.100 0.117 0.089 0.061 1,000
1
Total
Plant Manager Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total
A 3 2 2 3 3 3 2 3 2
B 1 2 2 2 2 1 2 2 1
C 2 2 2 2 2 2 2 1 1
D 2 2 2 2 2 2 2 1 1
E 1 2 2 2 1 2 2 1 1
F 1 2 2 2 3 2 3 2 1
G 1 3 2 2 2 2 3 2 1
H 2 2 2 2 2 1 1 1 2
I 1 2 3 3 3 2 2 3 1
202
Manager Marketing Faktor Kunci A B C D E F G H I J
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
3
3
13 19 19 25 20 19 18 22 15 10 180
0.072 0.106 0.106 0.139 0.111 0.106 0.100 0.122 0.083 0.056 1,000
2 2
2
3
2
2
3
2
2
1
3
2
2
1
2
3
2
2
1
2
2
3
2
3
1
2
3
3
2
2
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
1
3
3
1
2
3
2
2
Total
Faktor Ekstern al A B C D E F G H I J Total
Direktur 0.072 0.106 0.111 0.133 0.117 0.100 0.100 0.122 0.083 0.056
Manajer Planing 0.072 0.117 0.111 0.111 0.122 0.100 0.100 0.117 0.089 0.061
Bobot Manajer Pemasaran 0.072 0.106 0.106 0.139 0.111 0.106 0.100 0.122 0.083 0.056
Ratarata 0.072 0.110 0.109 0.128 0.117 0.102 0.100 0.120 0.085 0.058 1,000
Direktur 2 4 4 4 4 2 1 1 2 2
3 3
1
Rating Manajer Manajer Planing Pemasaran 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 2 2 2 1 2 1 2 3
Ratarata 2,67 4 4 4 3,67 2 1,67 1,33 1,67 2,33
Total Skor 0.192 0.438 0.437 0.511 0.428 0.204 0.167 0.160 0.142 0.134 2,813
203
Lampiran 5. Kuisioner Penentuan Bobot dan Rating KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL INDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Jabatan
:
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui adalah: STRATEGI PEMASARAN SOAP NOODLES SEBAGAI BAHAN BAKU SABUN PADA PT HAMPARAN PANCARAN CHEMINDO (HPC) MEDAN, SUMATERA UTARA
Oleh: BALQIS H34066027
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
204
Kuisioner Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Pengisian Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (vertikal-horisontal) berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal. Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal 1.
Penentuan Bobot Faktor Internal Faktor Penentu
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
G
H
I
J
K
Kualitas dan mutu produk (A) Lokasi yang strategis (B) Lingkungan kerja yang kondusif (C) Pengalaman dalam kegiatan pemasaran (D) Pengiriman barang tepat waktu(E)
Kinerja organisasi tidak efisien (F) Terbatasnya modal (G) Strategi harga yang bersaing (H) Penjualan dalam jumlah terbatas (I) Bahan baku dari perusahaan lain (J)
2.
Penentuan Bobot Faktor Eksternal Faktor Penentu
Perubahan pola hidup masyarakat (A) Hubungan baik dengan pelanggan (B) Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi (C) Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah (D) Loyalitas pelanggan terhadap produk (E) Penetapan harga mengikuti harga dunia (F) Krisis ekonomi global (G) Ketergantungan dengan perusahaan lain (H) Persaingan dengan usaha sejenis (I) Produk substitusi (J)
A
B
C
D
E
F
205
3. Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal Penentuan Pengisian 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan PT Hamparan Pancaran Chemindo dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4 : Kekuatan Utama Nilai 3 : Kekuatan Kecil Nilai 2 : Kelemahan Kecil Nilai 1 : Kelemahan Utama
Menurut Bapak/ Ibu bagaimana kondisi PT Hamparan Pancaran Chemindo bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis dalam hal faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No
Kekuatan 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rating 2 3
4
Kualitas dan mutu produk (A) Lokasi yang strategis (B) Lingkungan kerja yang kondusif (C) Pengalaman dalam kegiatan pemasaran (D) Pengiriman barang tepat waktuE) Kelemahan Kinerja organisasi tidak efisien (F) Terbatasnya modal (G) Strategi harga yang bersaing (H) Penjualan dalam jumlah terbatas (I) Bahan baku dari perusahaan lain (J)
Ket : Pemberian rating masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberikan tanda ( √ ) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden.
206
2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan (Peluang dan Ancaman) adalah sebagai berikut : 2.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan PT Hamparan Pancaran Chemindo dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1 : Sangat rendah, respon kurang Nilai 2 : Rendah, respon rata-rata Nilai 3 : Tinggi, respon di atas rata-rata Nilai 4 : Sangat tinggi, respon superior
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kemampuan PT Hamparan Pancaran Chemindo dalam memanfaatkan peluang sebagai berikut : No
Peluang 1
1 2 3 4 5
Rating 2 3
4
Perubahan pola hidup masyarakat (A) Hubungan baik dengan pelanggan (B) Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi (C) Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah (D) Loyalitas pelanggan terhadap produk (E)
2.2 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancamanan dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1 : Sangat tinggi, respon superior Nilai 2 : Tinggi, respon diatas rata-rata Nilai 3 : Rendah, respon rata-rata Nilai 4 : Sangat rendah, respon kurang
Menurut Bapak/ibu bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi perusahaan sebagai berikut : No
Ancaman 1
1 2 3 4 5
Rating 2 3
4
Penetapan harga mengikuti harga dunia (F) Krisis ekonomi global (G) Ketergantungan dengan perusahaan lain (H) Persaingan dengan usaha sejenis (I) Produk substitusi (J)
Ket : Pemberian rating masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberikan tanda ( √ ) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden.
207
Lampiran 6. Kuisioner QSPM KUESIONER PENELITIAN Penentuan Alternatif Strategi Dengan QSPM INDENTITAS RESPONDEN
Nama
:
Jabatan
:
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui adalah: STRATEGI PEMASARAN SOAP NOODLES SEBAGAI BAHAN BAKU SABUN PADA PT HAMPARAN PANCARAN CHEMINDO (HPC) MEDAN, SUMATERA UTARA
Oleh: BALQIS H34066027
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
208
Kuisioner Penentuan Alternatif Strategi Dengan QSPM Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attrctiveness) dari alternatifalternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh pihak manajemen PT Hamparan Pancaran Chemindo dimasa yang akan datang. Alternatif Strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT : 7. Mempertahankan kualitas produk (Strategi S-O). 8. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan (Strategi S-O). 9. Memenuhi permintaan pelanggan (Strategi W-O). 10. Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada (Strategi W-O). 11. Mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yang dimiliki berkualitas (Strategi S-T). 12. Memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar (Strategi W-T). Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing alternatif strategi bagaimana tersebut diatas dengan cara memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik itu adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 2. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal, satu persatu, dengan mengajukan pertanyaan ”apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Bila jawaban ini ya, maka anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban diatas pertanyaan tidak, anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif strategi yang telah dibuat.
209
Matrik QSPM PT. Hamparan Pancaran Chemindo Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5 Total
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 3 Strategi 4 AS TAS AS TAS
0,111 0,080 0,100 0,102 0,091 0,117 0,111 0,106 0,085 0,098 0.072 0.110 0.109 0.128 0.117 0.102 0.100 0.120 0.085 0.058
Keterangan : Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5
: Kualitas dan mutu produk : Lokasi yang strategis : Lingkungan kerja yang kondusif : Pengalaman dalam kegiatan pemasaran : Penggiriman barang tepat waktu : Kinerja organisasi tidak efisien : Terbatasnya modal : Strategi harga yang bersaing : Penjualan dalam jumlah terbatas : Bahan baku dari perusahaan lain
Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5
: Perubahan pola hidup masyarakat : Hubungan baik dengan pelanggan : Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi : Produksi kelapa sawit Indonesia melimpah : Loyalitas pelanggan terhadap produk : Penetapan harga mengikuti harga dunia : Krisis ekonomi global : Ketergantungan dengan perusahaan lain : Persaingan dengan usaha sejenis : Produk substitusi
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
210
Lampiran 7. Matriks QSPM PT. Hamparan Pancaran Chemindo Faktor Kunci
Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5 Total
Strategi 1
Bobot
0,111 0,080 0,100 0,102 0,091 0,117 0,111 0,106 0,085 0,098 0.072 0.110 0.109 0.128 0.117 0.102 0.100 0.120 0.085 0.058
Alternatif Strategi Strategi 3 Strategi 4
Strategi 2
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3 3 3 4 3 3
0.444 0.160 0.400 0.408 0.273 0.468 0.444 0.318 0.255 0.392 0.144 0.440 0.327 0.512 0.351 0.306 0.300 0.480 0.255 0.174
4 2 3 3 3 3 3 4 2 4 2 4 3 4 3 2 3 3 3 2
0.444 0.160 0.300 0.306 0.273 0.351 0.333 0.424 0.170 0.392 0.144 0.440 0.327 0.512 0.351 0.204 0.300 0.360 0.255 0.116
3 4 2 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3
0.333 0.320 0.200 0.408 0.273 0.468 0.333 0.318 0.255 0.294 0.216 0.440 0.327 0.512 0.468 0.306 0.300 0.360 0.255 0.174
2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3
6,851
6,162
6,560
Strategi 5
TAS
0.222 0.240 0.300 0.306 0.273 0.468 0.222 0.318 0.255 0.294 0.144 0.440 0.436 0.512 0.468 0.408 0.300 0.360 0.255 0.174 6,395
Strategi 6
AS
TAS
AS
TAS
3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 2 2 3 3
0.333 0.080 0.200 0.204 0.273 0.351 0.333 0.318 0.255 0.294 0.144 0.330 0.327 0.512 0.351 0.306 0.200 0.240 0.255 0.174
3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 4 3
0.333 0.160 0.300 0.306 0.364 0.468 0.444 0.318 0.255 0.392 0.144 0.330 0.327 0.512 0.351 0.306 0.300 0.480 0.340 0.174 6,604
5,480
Keterangan : Strategi 1 : Mempertahankan kualitas produk. Strategi 2 : Menjaga hubungan baik dengan pelanggan . Strategi 3 : Memenuhi permintaan pelanggan. Strategi 4 : Mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada. Strategi 5 : Mengadakan promosi dengan menunjukkan bahwa produk yang dimiliki berkualitas. Strategi 6 : Memperluas pangsa pasar yang lebih besar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar
