STRATEGI PEMASARAN KREDIT PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR
MULYADI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul :
STRATEGI PEMASARAN KREDIT PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR merupakan hasil karya saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain dan belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Jakarta, Maret 2011
Mulyadi NRP. P054090015
ABSTRACT
MULYADI, Credit Marketing Strategy at Micro Business Unit PT. Bank XYZ in Pulogadung Industries Zone Jakarta Timur. Under the supervision of MUSA HUBEIS and DARWIN KADARISMAN.
Pulogadung Industries Zone is the busy area which full of companies industries and also home industries (small and medium industries) located in East Jakarta. There are so many companies in this area which produce kinds of things for industries equipments, such as : spare parts for motorcycle, car, and bus, and also garment. We find more than 150.000 employees who work in this area. Besides for Industries area, we also find so many home industries that be part of this area, such as : small restaurant, bakery and cake, sales outlet for garment, motorcycle workshop, small industries for meatball, and etc. Pulogadung Industries Zone is the best area for the Bank to develop one of it’s business, specially micro credit. Micro Business Unit PT. Bank XYZ is located in the center of this area. The main business of Micro Business Unit is giving soft loan for the employees which the salary payment pass through by Bank XYZ account saving and also for home industries (small and medium industries). The purpose of this study is to analyze and identify the internal factor of PT. Bank XYZ and external factor that can help, support for getting potensial market, and also to figure out the best marketing strategy and to analyze what is the main problem in developing micro business. Data collection methods used were field surveys and in-depth interviews with related experts. Information obtained from the Small and Medium Industries and the employees which the salary payment pass through by Bank XYZ account saving. Data processing technique was using Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threat (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) and Friedman test. The result of the Credit Marketing Strategy at Micro Business Unit PT. Bank XYZ in Pulogadung Industries Zone, for internal factor Human Resources is being the main priority (0.596) and external factor is economic situation (0.480), the total score for IFE and EFE matrixs (2.917) and (2.836). For the Friedman test value chisquare of the calculate chisquare for Bank’s attributes smaller than value chisquare of the tabel chisquare (1.027 < 12.592) with the real value 0.985 > 0.05, it means H0 acceptable, so there is no influence for the seventh Bank’s attributes for micro credit. All these criteria show that further business development is feasible, in good stability and in growing situation for micro business. Keywords : industries zone, marketing strategy, micro business unit
RINGKASAN
MULYADI. Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur. Dibawah bimbingan H. MUSA HUBEIS sebagai Ketua dan H. DARWIN KADARISMAN sebagai Anggota. Kawasan Industri Pulogadung merupakan suatu area industria dengan ± 150.000 karyawan, dimana didalamnya terdapat banyak perusahaan industri yang memproduksi berbagai macam peralatan pendukung industri lainnya, seperti suku cadang untuk sepeda motor, mobil, bus, selain itu banyak juga perusahaan yang bergerak di bidang garment, memproduksi pakaian jadi dan jaket, dengan orientasi produksi untuk pasar ekspor keluar negeri. Sebagai area industri yang sibuk, terdapat banyak usaha disektor Usaha Kecil Menengah (UKM) yang sudah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari kawasan ini, dengan bidang rumah makan, toko roti dan kue, sales outlet factory, bengkel bubut, bengkel motor, usaha tahu, tempe, bakso, usaha funiture dan pengrajin kayu ukiran. Kawasan Industri Pulogadung merupakan area terbaik untuk pengembangan usaha pinjaman mikro. Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ terletak dilokasi strategis di area ini, dimana bisnis utamanya menyediakan pinjaman lunak untuk para karyawan dari perusahaan-perusahaan yang telah menjalin kerjasama dengan PT.Bank XYZ seperti pembayaran gaji karyawan ke rekening tabungan PT. Bank XYZ. Selain itu disediakan pinjaman lunak, baik dengan ataupun tanpa agunan kepada para UKM yang berada disekitar area ini, karena merupakan suatu lahan sangat potensial, menjanjikan dan memberikan keuntungan optimal bagi perbankan. Tujuan kajian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menyebabkan sektor UKM mengambil pinjaman dari pihak-pihak lainnya diluar perbankan dengan biaya dan suku bunga tinggi, menemukan strategi jitu didalam pemasaran kredit mikro kepada para UKM, penyusunan strategi pemasaran, mengidentifikasi masalah dan kendala yang dihadapi para UKM. Memberikan alternatif pengembangan rencana strategi dan pemasaran kredit mikro yang tepat guna sesuai dengan kebutuhan untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan bagi pengusaha disektor UKM. Penelitian dilakukan dengan melakukan survei langsung ke lapangan, konsultasi dengan para pakar, mengumpulkan data dengan kuesioner serta wawancara langsung dengan para UKM dan karyawan, baik yang sudah mendapatkan fasilitas pinjaman maupun belum. Data diproses dengan analisis Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dan uji Friedman. Kajian Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung menunjukan untuk faktor internal perusahaan menjadi prioritas utama adalah SDM (0,596) dan faktor eksternal adalah keadaan perekonomian semakin baik (0,480). Total skor untuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) didapatkan masing-masing 2,917 dan 2,836. Hal tersebut menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bank XYZ stabil dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi dan dalam tahap pertumbuhan. Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSP diperoleh strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar, dengan total nilai daya tarik tertinggi (TAS) diantara alternatif strategi lainnya sebesar 5,726. Dari hasil uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,027 < 12,592) dengan nilai nyata 0,985
> 0,05, maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit PT. Bank XYZ. Dari semua hasil keseluruhan dapat disimpulkan bahwa Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur layak untuk dilaksanakan, bila didukung oleh SDM handal serta profesional, sarana dan prasarana yang mendukung, teknologi canggih di bidang perbankan yang digunakan dan jaringan yang luas tersebar diseluruh Indonesia.
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya a. Pengutipan hanya untuk kepertingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah b. Pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
STRATEGI PEMASARAN KREDIT PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR
MULYADI
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Tugas Akhir
: Strategi Pemasaran Kredit Pada Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ diKawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur
Nama Mahasiswa
: Mulyadi
Nomor Pokok
: P054090015
Program Studi
: Industri Kecil dan Menengah
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl,Ing, DEA Ketua
Ir. H. Darwin Kadarisman, MS Anggota
Diketahui
Ketua Program Studi Industri Kecil dan Menengah
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl,Ing, DEA Tanggal Ujian : 28 Maret 2011
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr.Ir. Dahrul Syah, MSc.Agr Tanggal Lulus :
PRAKATA Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini yang berjudul ”Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur”. Penyusunan Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional dalam Program Studi Industri Kecil Menengah (PS MPI) pada Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB). Dalam Penyusunan Tugas Akhir ini, berbagai pihak telah memberikan masukan dan bantuan, maka penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada : 1.
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis. MS. Dipl,Ing DEA selaku Ketua Komisi Pembimbing atas bimbingan, motivasi dan arahannya dalam menyelesaikan tugas akhir ini.
2.
Ir. H. Darwin Kadarisman, MS selaku Anggota Komisi Pembimbing atas bimbingan dan perhatiannya.
3.
Prof.Dr.Ir.W.H. Limbong, MS selaku Dosen Penguji atas masukan dan sarannya.
4.
Untuk keluarga tercinta, terutama Tzersy Wahyu Riani (istri), Ica dan Tari (anak) yang selalu memberi dorongan, semangat dan doa kepada penulis selaku kepala keluarga untuk dapat menyelesaikan tugas akhir ini.
5.
Para teman sejawat dan para Manager Unit Mikro Bisnis PT. Bank XYZ yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis.
6.
Rekan-rekan seperjuangan dengan penulis, yaitu Angkatan XII
Program Studi
Industri Kecil Menengah, terutama teman satu bimbingan dan perjuangan Pak Wisman dan Ibu Nunung, Bapak/Ibu Dosen MPI, serta Sekretariat MPI (Mas Haris, Mas Haer dan Ibu Vera) atas semangat dan doanya. 7.
Rekan-rekan, sanak saudara dan seluruh pihak yang telah membantu, memberikan motivasi dan doa dalam proses penyusunan laporan akhir ini, baik secara langsung maupun tidak langsung, yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu. Semoga Tugas Akhir ini dapat menambah wawasan dan pengetahuan di bidang
kredit mikro serta segala macam permasalahan yang ada didalamnya. Saran dan kritik atas Tugas Akhir ini diharapkan, agar menjadi lebih sempurna dan memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Bogor, Maret 2011 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan Sumatera Utara pada tanggal 27 Maret 1968 sebagai anak bungsu dari 7 bersaudara dari Bapak Munir (Almarhum) dan Ibu Zubaidar (Almarhumah). Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Jakarta dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Saat ini penulis bekerja di Bank Mandiri KCP MMU Jakarta Pulojahe Jakarta Timur.
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR TABEL……………………………………………………………....
xii
DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………
xiii
DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………………
xiv
I.
PENDAHULUAN....................................................................................... A. Latar Belakang....................................................................................... B. Perumusan Masalah............................................................................... C. Tujuan Kajian ........................................................................................
1 1 6 7
II. TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. A. Pengertian dan Kriteria UKM .............................................................. B. Konsep Pemasaran................................................................................ C. Strategi Pemasaran ............................................................................... D. Bauran Pemasaran ................................................................................ E. Matriks IFE dan EFE ............................................................................ F. Matriks IE ............................................................................................. G. Analisis SWOT ..................................................................................... H. Analisis QSP ......................................................................................... I. Uji Friedman ......................................................................................... J. Gambaran Umum Kredit ...................................................................... K. Prinsip-prinsip Utama Pengelolaan Kredit ........................................... L. Kredit Mikro ......................................................................................... M. Analisis Kelayakan Kredit Mikro .........................................................
8 8 12 14 17 19 22 23 25 27 19 20 25 27
III. METODE KAJIAN ...................................................................................... A. Lokasi dan Waktu................................................................................... B. Pengumpulan Data.................................................................................. C. Pengolahan dan Analisa Data ................................................................ D. Aspek Kajian ..........................................................................................
31 31 31 32 42
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN..................................................................... A. Keadaan Umum...................................................................................... B. Hasil Kajian ........................................................................................... C. Implikasi Strategi Pemasaran Kredit Mikro ..........................................
44 44 47 65
KESIMPULAN DAN SARAN............................................................................. A. Kesimpulan..................................................................................................... B. Saran ..............................................................................................................
66 66 66
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................
68
LAMPIRAN..........................................................................................................
73
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan .............................
34
2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ...............................
34
3. Matriks IFE..............................................................................................
35
4. Matriks EFE.............................................................................................
35
5. Matriks SWOT.........................................................................................
38
6. QSPM.......................................................................................................
40
7. Uji Friedman ……………………………………………………………. 8. Kredit mikro kecil menengah kelompok Bank ...................................... 9. Profil SWOT............................................................................................
49
10. Perhitungan matriks IFE..........................................................................
50
11. Perhitungan matriks EFE.........................................................................
51
12. Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT..............................
54
13. Urutan prioritas strategi dari matriks QSPM ...........................................
60
14. Rekapitulasi atribut proses uji Friedman pada Bank XYZ, BRI dan Danamon …………………………………………………………………
61
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Salah satu potret UKM............................................................................
3
2. Diagram analisis SWOT..........................................................................
37
3. Struktur organisasi MBDC beserta unit usahanya ……………………..
46
4. Peta lokasi 11 MBDC yang tersebar diseluruh Indonesia ……………..
47
5. Matriks IE pada PT. Bank XYZ ………………………………………..
52
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Kuesioner kajian untuk para UKM dan karyawan .............................
71
2. Kuesioner untuk faktor internal dan eksternal perusahaan .…………..
79
3. Kuesioner uji Friedman ………………………………………………..
85
4. Kuesioner QSPM ………………………………………………………
87
5. Perhitungan bobot faktor strategi internal ……………………………..
91
6. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal ……………………………
93
7. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal
95
8. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal
96
9. Perhitungan matriks IFE dan EFE ……………………………………...
97
10. Hasil perhitungan matriks QSPM ……………………………………..
98
11. Hasil uji Friedman ………………………………………………………
100
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Usaha kecil, dalam arti umum di Indonesia, terdiri atas usaha kecil menengah (UKM) maupun industri kecil (IK) telah menjadi bagian penting dari sistem perekonomian nasional,
yaitu mempercepat pemerataan
pertumbuhan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan usaha dan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat, serta ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa dan memperkokoh struktur ekonomi nasional. Perkembangan Usaha kecil (UK), termasuk usaha kecil menengah memiliki nilai strategi dalam memperkokoh perekonomian nasional (ekonomi rakyat), maka selayaknya pemerintah memberi perhatian yang layak (strategi dan kebijakan) bagi pemberdayaannya (prioritas dan pemihakan), yaitu dipandang sebagai suatu kelompok unit usaha yang seharusnya terintegrasi dalam dunia usaha secara nasional yang nantinya dapat meningkatkan taraf hidup dan daya saingnya (Hubeis, 2009) Dari pengalaman krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia pada tahun 1997 telah terbukti bahwa UKM dapat bertahan menghadapinya dan merupakan suatu momen yang sangat menentukan
bagi kelanjutan
pembangunan perekonomian Indonesia. Dampak dari krisis ini telah mengakibatkan kedudukan posisi pelaku sektor ekonomi berubah. Banyak pengusaha besar mengalami kesulitan untuk bertahan bahkan jatuh pailit karena harga bahan baku impor meningkat secara drastis sebagai akibat dari perubahan nilai mata uang rupiah yang semakin menurun terhadap dolar. Kondisi ini semakin dipersulit dengan pembayaran cicilan utang dari kredit yang diterima oleh para pengusaha dalam bentuk mata uang asing (dolar). Banyak perusahaan yang tidak mampu lagi meneruskan usaha karena tingkat suku bunga yang semakin tinggi. Disamping sektor usaha berskala besar, usaha jasa juga terkena dampak krisis tersebut, bahkan sektor perbankan juga ikut terpuruk dari sisi permodalan dan mengalami suatu keadaan yang disebut inlikuid (kekurangan likuiditas), karena banyaknya dana masyarakat yang ditarik. Pada sisi lain UKM sebagian besar tetap bertahan bahkan cenderung
2
menunjukan tingkat pertumbuhan. UKM ini dapat dikatakan sebagai suatu solusi dari sistem perekonomian yang sehat karena merupakan sektor industri yang sedikit bahkan tidak sama sekali terkena dampak krisis global yang melanda dunia UKM adalah suatu usaha yang peka terhadap perubahan yang terjadi disekelilingnya, secara umum kompetisi bisnis akan diwarnai dengan perubahan kompleks yang terjadi dari berbagai kombinasi faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Sebagai ilustrasi dari pengalaman terhadap krisis ekonomi yang terjadi diberbagai belahan negara, sektor UKM dapat membuktikan bahwa sektor ini dapat bertahan dalam menghadapi krisis ekonomi dibandingkan dengan sektor usaha swasta lainnya. Dalam menghadapi perkembangan ekonomi nasional yang tidak lepas dari pengaruh ekonomi regional dan global dengan segala macam bentuk peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, maka sektor UKM harus dapat menciptakan suatu usaha yang kondusif untuk terus memberikan peningkatan kesejahteraan bagi masyarakat dan memberikan kontribusi yang handal bagi kemajuan suatu negara. Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa
UKM (Gambar 1)
memiliki peranan sangat penting dalam pertumbuhan perekonomian Indonesia, namun dukungan dari pemerintah dan pihak terkaitnya lainnya, baik dalam hal kebijakan, ketentuan maupun peraturan yang mendukungnya sampai sekarang dirasa belum maksimal. Demikian juga kebijakan yang diambil oleh pemerintah cenderung berlebihan namun tidak efektif, lamban, kurang terarah. Padahal UKM masih memiliki banyak permasalahan yang perlu mendapatkan penanganan yang cepat dari pemerintah sebagai otoritas untuk mengatasinya, baik dalam hal permodalan, manajerial, pemasaran, akses pasar, perizinan dan lain sebagainya.
3
Gambar 1. Salah satu potret UKM.
Pada umumnya UKM memiliki sejumlah permasalahan yang unik dan memerlukan suatu spesialisasi tertentu dalam pemecahannya. Dikatakan unik, karena meskipun menghadapi berbagai macam permasalahan yang ada, sektor usaha ini terus tetap jalan, tetap beroperasi bahkan menunjukan tingkat pertumbuhan yang baik. Oleh karena begitu banyaknya sektor usaha yang ada di UKM, setiap UKM memiliki permasalahan tersendiri yang tidak dimiliki oleh sektor UKM lainnya dan untuk itu diperlukan tenaga khusus yang handal pada bidangnya
untuk menyelesaikan permasalahan yang ada
(spesialisasi). Hubeis (2009) menyatakan bahwa permasalahan yang sering terjadi pada sektor UKM adalah : 1. Permasalahan yang bersifat klasik, seperti sulitnya mendapatkan permodalan, sistem
pemasaran dan sumber daya manusia (SDM).
Permodalan merupakan suatu yang sangat penting dalam menjalani suatu usaha, karena tanpa modal
cukup, maka proses suatu produksi akan
terganggu. Semakin besar modal yang dimiliki, maka pemilik usaha dapat melakukan suatu ekspansi, inovasi dari perluasan usahanya kearah yang lebih baik. Bagi sektor UKM, untuk mendapatkan bantuan modal berupa pinjaman dari pihak lembaga keuangan (perbankan) merupakan suatu yang sangat berarti bagi pengembangan usahanya, tetapi realita di lapangan tidak
semudah itu. Pihak lembaga keuangan mempunyai aturan
dan
4
persyaratan tersendiri yang sangat ketat yang harus dipenuhi oleh para sektor UKM untuk mendapatkan dana pinjaman. Hal utama yang menjadi kendala adalah permasalahan agunan. Hampir sebahagian besar sektor UKM tidak memiliki agunan yang dipersyaratkan oleh lembaga keuangan. Oleh karena itu
pihak lembaga keuangan (perbankan) diharapkan
mendapatkan suatu strategi tepat, walaupun sektor UKM tidak memiliki agunan tetapi sebenarnya layak memperoleh pinjaman modal dari pihak perbankan. 2. Permasalahan yang bersifat umum, yaitu keterlibatan instansi terkait yang berhubungan langsung dengan proses kelancaran usaha dan dapat memberikan bantuan dalam penyelesaian permasalahan yang terjadi di lapangan, misalnya permasalahan hukum yang berhubungan dengan prosedur perizinan, perpajakan, agunan dan hukum. 3. Permasalahan dalam hal manajerial, sektor UKM dikenal sangat lemah di bidang manajerial, mulai dari perencanaan produksi, cara berorganisasi, sampai dengan pengawasan, dikarenakan kurangnya pengetahuan secara formal yang dimiliki oleh para UKM. Pada umumnya pola usaha yang di temui disebagian besar sektor UKM dikenal dengan sebutan “One Man Show“. Hal ini di artikan bahwa roda produksi, mulai dari perencanaan, produksi, pengawasan sampai dengan pemasaran dikendalikan oleh pemilik usaha tersebut. Dan hal ini sangat mengkhawatirkan sekali, karena apabila pemilik tidak dapat melakukan usahanya, maka secara otomatis produksi akan berhenti, maka diperlukan suatu pendelegasian tugas dan pengetahuan tentang usahanya kepada orang lain yang dapat dipercaya. 4. Permasalahan di bidang pemasaran. Sukses tidaknya suatu usaha tergantung dari besar kecilnya penjualan produk, apalagi untuk sektor UKM penjualan menjadi suatu barometer keberhasilan usaha disektor ini. Salah satu aspek yang terkait dengan masalah pemasaran pada umumnya dihadapi oleh para UKM adalah : tekanan-tekanan persaingan, baik dari dalam maupun luar negeri. Apalagi saat ini barang-barang impor dari luar negeri sudah banyak masuk ke Indonesia dengan harga jual murah,
5
terutama dari Cina . Hal ini secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi laju pertumbuhan sektor UKM di Indonesia. 5. Permasalahan di bidang teknologi, selain perencanaan, manajerial, SDM dan pemasaran yang baik, maka satu hal yang sangat membantu untuk pencapaian hasil maksimal dalam suatu proses produksi adalah bentuk teknologi (mesin-mesin dan
alat-alat produksi) yang digunakan.
Perkembangan teknologi saat ini sudah semakin pesat, sementara sektor UKM masih menggunakan teknologi lama dengan mesin-mesin dan alatalat produksi yang sudah tua dan ketinggalan zaman. Keterbelakanagan teknologi inilah yang menyebabkan sektor UKM tidak mampu bersaing, serta menyebabkan rendahnya produktivitas dan efisiensi didalam proses produksi. Pada hakekatnya, sektor UKM juga menginginkan dapat menggunakan teknologi canggih yang sesuai dengan usahanya, sehingga dapat meningkatkan proses produktivitas, tetapi juga penerapan teknologi yang memerlukan penanaman modal besar. Hal tersebut tidak dimiliki oleh sektor UKM.
Dari penjelasan permasalahan yang dihadapi sektor UKM, maka dapat ditarik hal berikut : 1. Permodalan menjadi permasalahan klasik yang dihadapi oleh sebagian besar sektor UKM dan menjadi salah satu faktor kunci utama menuju kesuksesan usaha. 2. Diperlukan suatu lembaga keuangan (perbankan) yang dapat memenuhi apa yang yang menjadi kebutuhan sektor UKM (modal). Disamping memenuhi kebutuhan permodalan sektor UKM, upaya penyediaan modal tersebut dapat
menjadi bisnis menguntungkan bagi sektor lembaga
keuangan (perbankan) dalam penyaluran kredit mikro. 3. Dalam memberikan kredit, perbankan juga mempunyai persyaratan dan ketentuan yang harus dipenuhi oleh sektor UKM untuk memperoleh kredit dari perbankan. Inilah menjadi kendala besar
dan sangat sulit untuk
dipenuhi sektor UKM, maka diperlukan suatu strategi tepat , yaitu strategi
6
yang dapat memenuhi kebutuhan sektor UKM (permodalan) dan juga memenuhi persyaratan peraturan dan ketentuan perbankan . Bank adalah suatu lembaga intermediasi, yaitu suatu lembaga keuangan yang mempunyai tugas utama menghimpun dana simpanan dari masyarakat dan menyalurkannya dalam bentuk pinjaman (kredit). Bank XYZ adalah Bank milik Pemerintah Republik Indonesia dan memiliki aset terbesar di Indonesia,
memiliki
jumlah cabang yang tersebar diseluruh pelosok
negara ini, dilengkapi dengan teknologi canggih dalam mendukung operasional dan menghadapi persaingan perbankan yang semakin meningkat saat ini. Dalam tugasnya menyalurkan kredit, Bank XYZ memiliki Peraturan dan Ketentuan yang harus dipenuhi oleh calon debitur Bank XYZ.
B. Perumusan Masalah Dari uraian yang telah dikemukakan, maka dapat dirumuskan permasalahan yang ada disektor UKM, strategi untuk mendapatkan kredit mikro yang sesuai dengan kebutuhan dan sesuai peraturan, serta persyaratan yang telah ditetapkan oleh perbankan, yaitu : 1. Faktor-faktor internal dan eksternal apakah yang berperan dalam penyusunan strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM, sehingga pihak perbankan memperoleh keuntungan optimal dan pihak UKM juga dapat memperoleh modal yang dibutuhkan untuk memperluas usahanya ? 2. Apakah strategi
yang tepat diterapkan pihak perbankan (Bank XYZ)
didalam pemasaran kredit mikro kepada UKM ? 3. Permasalahan dan kendala apakah yang ditemui di lapangan didalam penyusunan strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM ? 4. Bagaimana strategi jitu yang diterapkan pihak perbankan (Bank XYZ) didalam
menghadapi/mencari
solusi
terhadap
berbagai
macam
permasalahan dan kendala yang ditemui di lapangan didalam menyusun strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM ?
7
C. Tujuan Kajian 1. Mengidentifikasi faktor
lingkungan internal dan eksternal perusahaan
(Bank XYZ). 2. Menentukan posisi strategis Bank XYZ dalam usaha pemasaran kredit mikro. 3. Penyusunan alternatif strategi usaha dalam pemasaran kredit mikro kepada para UKM. 4. Menentukan prioritas pengembangan strategi untuk mikro bagi pengusaha disektor UKM.
pemasaran kredit
8
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Pengertian dan Kriteria UKM. Usaha kecil, dalam arti umum di Indonesia, terdiri atas usaha kecil menengah (UKM) maupun industri kecil (IK) telah menjadi bagian penting dari sistem perekonomian nasional, yaitu mempercepat pemerataan pertumbuhan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan usaha dan lapangan kerja, peningkatan kesejahteraan/pendapatan masyarakat, serta memegang peranan penting dalam meningkatkan perolehan devisa dan memperkokoh struktur ekonomi nasional secara keseluruhan. UKM memiliki definisi yang berbeda-beda, tergantung pada negara dan lembaga yang memberi definisi tersebut. Definisi UKM ternyata tidak hanya rancu di Indonesia. Pada tingkat internasional pun ada banyak definisi yang digunakan untuk UKM. Demikian juga banyak negara yang tidak memiliki definisi yang sama. Di Indonesia, terdapat berbagai macam definisi yang berbeda mengenai UKM berdasarkan kepentingan lembaga yang memberi definisi (Hubeis, 2009). 1. Badan Pusat Statistik (BPS): UKM adalah perusahaan atau industri dengan pekerja antara 5-19 orang. 2. Bank Indonesia (BI): UKM adalah perusahaan atau industri dengan karakteristik berupa: (a) modalnya kurang dari Rp 20 juta; (b) untuk satu putaran dari usahanya membutuhkan dana Rp 5 juta; (c) memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan (d) omzet tahunan < Rp 1 miliar 3. Departemen (sekarang Kantor Menteri Negara) Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (UU No.9 Tahun 1995): UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dan omzet tahunan < Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/2008 dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 500 juta dan penjualan bersih tahunan Rp 300 juta – Rp 2,5 miliar.
9
4. Keppres No.16/1994: UKM adalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih maksimum Rp 400 juta. 5. Departemen Perindustrian dan Perdagangan: a. perusahaan memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung) b. perusahaan memiliki modal kerja di bawah Rp 25 juta (Departemen Perdagangan sebelum digabung) 6. Departemen Keuangan : UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimum Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan. 7. Departemen Kesehatan : perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merek Dalam Negeri (MD), dan Merek Luar Negeri (ML)
Pengertian UKM di negara lain yang sesuai menurut karakteristik masing-masing negara (Hubeis, 2009) yaitu : 1. World Bank : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja + 30 orang, pendapatan per tahun US$ 3 juta dan jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta. 2. Di Amerika : UKM adalah industri yang tidak dominan di sektornya dan mempunyai pekerja kurang dari 500 orang. 3. Di Eropa : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-40 orang dan pendapatan per tahun 1-2 juta Euro, atau jika kurang dari 10 orang. dikategorikan usaha rumah tangga. 4. Di Jepang : UKM adalah industri yang bergerak di bidang manufakturing dan retail/service dengan jumlah tenaga kerja 54-300 orang dan modal ¥ 50 juta-300 juta. 5. Di beberapa negara Asia Tenggara : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-15 orang (Thailand), atau 5-50 orang (Malaysia), atau 1099 orang (Singapore), dengan modal US$ 6 juta.
10
UKM sebagai cikal bakal kewirausahaan yang berproses, perlu mendapat perhatian yang lebih seksama, baik dari pemerintah, instansi terkait dan seluruh lapisan masyarakat dari berbagai aspek manajemen perusahaan, yaitu pemasaran, keuangan, produksi, administrasi, dan SDM, karena sektor ini bergerak dalam berbagai jenis kegiatan ekonomi yang menawarkan barang dan jasa dalam segmen pasar dengan pembeli terbatas/tertentu. Peran dan perkembangan usaha kecil (UKM), termasuk usaha kecil menengah memiliki nilai strategik dalam memperkokoh perekonomian nasional (ekonomi rakyat), oleh karena itu dalam hal ini pemerintah harus memberikan perhatian yang khusus
(kebijakan dan peraturan) bagi
pemberdayaannya, yaitu dipandang sebagai suatu kelompok unit usaha yang seharusnya terintegrasi dalam dunia usaha secara nasional yang nantinya dapat meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup bagi para UKM. UKM memiliki sejumlah permasalahan,
seperti ketimpangan
struktural dalam alokasi dan penguasaan sumber daya, ketidaktegasan keberpihakan pemerintah pada upaya pengembangan ekonomi rakyat dalam kebijakan dan pengembangan strategi industrialisasi, struktur pasar yang bersifat oligopolis, kinerja yang relative terbatas pada hal yang klasikal (sumber daya manusia atau SDM, permodalan dan akses terhadap kelembagaan keuangan, teknologi, manajemen, pemasaran dan informasi), terjadinya distorsi dan inkonsistensi kebijakan yang menyangkut upaya pengembangan UKM . Hubeis (2009) menyatakan bahwa sebagai suatu usaha yang bersifat kerakyatan, UKM mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan, yaitu : Kelebihan 1. Dasar pengembangan kewirausahaan 2. Organisasi internal sederhana. 3. Mampu meningkatkan ekonomi kerakyatan/padat karya (lapangan usaha dan lapangan kerja) berorientasi ekspor dan subtitusi impor (perkokoh struktur industri dan perolehan devisa). 4. Aman bagi perbankan dalam memberi kredit. 5. Bergerak dibidang usaha yang cepat menghasilkan.
11
6. Mampu memperpendek rantai distribusi. 7. Fleksibilitas dan adaptabilitas dalam pengembangan usaha.
Kekurangan 1. SDM lemah dalam kewirausahaan dan manajerial. 2. Keterbatasan modal. 3. Ketidakmampuan aspek pasar. 4. Keterbatasan pengetahuan produksi dan teknologi, prasarana dan sarana. 5. Ketidakmampuan menguasai informasi. 6. Tidak didukung oleh kebijakan dan regulasi memadai, serta perlakuan pelaku usaha besar (usaha besar). 7. Tidak teroganisasi dalam jaringan dan kerja sama. 8. Sering tidak memenuhi standar. 9. Belum memenuhi kelengkapan aspek legalitas.
Hubeis (2009) menyatakan bahwa selain faktor kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh UKM, dapat ditemui empat (4) faktor umum yang dapat mempengaruhi kegagalan dan keberhasilan sektor usaha UKM, yaitu : Empat (4) faktor yang mempengaruhi kegagalan usaha kecil : 1. Manajerial yang tidak kompeten. 2. Kurang memberi perhatian. 3. Sistem kontrol yang lemah. 4. Kurangnya modal. Empat (4) faktor yang mempengaruhi keberhasilan usaha kecil : 1. Kerja keras, motivasi dan dedikasi. 2. Permintaan pasar akan produk atau jasa yang disediakan. 3. Kompetensi manajerial. 4. Keberuntungan.
Secara global, kompetisi bisnis akan diwarnai dengan perubahan kompleks dari berbagai kombinasi faktor politik, ekonomi, teknologi, sosial
12
dan budaya, disamping pengaruh dari perilaku bisnis yang bersangkutan. Dalam hal ini, pelaku bisnis (termasuk UKM) akan tersudut dalam memposisikan dirinya secara baik dan benar dibandingkan pesaingnya untuk memperebutkan konsumen, bila tidak disadari secara cepat atau lambat memalui berbagai upaya, maka dari itu, konteks pengembangan usaha prospektif diwujudkan melalui kegiatan identifikasi masalah atau klasifikasi pengenalan usahanya masing-masing (Hubeis, 2009).
B. Konsep Pemasaran. Didalam suatu dunia usaha, sangat penting.
pemasaran memegang peranan yang
Oleh karena itu perlu adanya suatu konsep strategi
pemasaran yang tepat
bagi para UKM agar dapat memenuhi keinginan,
kebutuhan dan kepuasan konsumen. Konsep pemasaran menekankan bahwa pemasaran yang menguntungkan bermula dari penemuan dan pemahaman terhadap kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan konsumen. Dengan kata lain, pemahaman terhadap konsumen, kebutuhan dan keinginan, serta perilaku
pembelianya
merupakan
bagian
integral
dari
keberhasilan
pemasaran. Menurut Kotler dan Amstrong (2001) mengatakan bahwa : “Untuk mencapai suatu tujuan organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (target market) dan memuaskan pelanggan secara lebih efektif dan efisien daripada yang dilakukan oleh pesaing”. Terdapat lima konsep yang mendasari cara suatu organisasi melakukan pemasaran (Kotler dan Amstrong, 2001), yaitu : 1. Konsep berwawasan produksi. Konsumen memilih produk yang mudah didapat dan murah harganya. Manajer organisasi yang berwawasan produksi memusatkan perhatiannya untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi dan cakupan distribusi yang luas. 2. Konsep berwawasan produk. Konsumen memilih produk yang menawarkan mutu, kinerja terbaik, atau hal-hal inovatif lainnya. Manajer dalam organisasi berwawasan produk
13
memusatkan perhatian untuk membuat produk lebih baik dan terus melakukan penyempurnaan. 3. Konsep berwawasan menjual. Konsumen dibiarkan, atau konsumen tidak akan membeli produk organisasi dalam jumlah cukup, dalam konsep ini dilakukan suatu usaha promosi yang dilakukan dengan agresif. 4. Konsep berwawasan pemasaran. Pada konsep ini semua yang menjadi keinginan, kebutuhan dan kepuasan pelanggan menjadi kunci utama, serta prioritas. 5. Konsep berwawasan pemasaran bermasyarakat. Pada konsep ini konflik yang mungkin akan terjadi dengan para konsumen harus dihindari.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep pemasaran merupakan sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan
konsumen
merupakan
syarat
ekonomi
dan
sosial
bagi
kelangsungan hidup perusahaan. McLeod Jr dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan dinamis melalui penciptaan, pendistribusian, promosi, penentuan harga barang, jasa dan gagasan. Proses pemasaran menurut Kotler dan Amstrong (2001) adalah proses menganalisa peluang pemasaran, menyeleksi pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran. Menurut Boyd, et al (2000), tugas pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan biaya unit dan membantu sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para pesaing masuk kepasar. Menurut
Etzel, dkk dalam Saladin (2004) menyatakan bahwa
“Marketing is total system of business designed to plan, price, promote and distribute want satiffying product to target markets to achieve organizational objective “, artinya pemasaran sebagai suatu sistem total dari kegiatan bisnis
14
yang
dirancang
untuk
mendistribusikan
barang-barang
yang
dapat
memuaskan keinginan dan mencapai sasaran, serta tujuan organisasi. Pemasaran menurut Kotler dan Susanto (1999) adalah proses sosial dan manajerial, dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk bernilai satu sama lain. Rangkuti (2005) mengatakan bahwa pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut, masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk bernilai komoditas. Dari uraian pendapat para ahli di bidang pemasaran, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan suatu sistem menyeluruh dari suatu kegiatan usaha mulai dari perencanaan, menentukan harga, menentukan tempat usaha, menentukan sistem pendistribusian, melakukan kegiatan promosi atas produk barang dan jasa kepada konsumen dan yang paling utama dapat memenuhi keinginan, serta kepuasan konsumen.
C. Strategi Pemasaran Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, oleh karena itu suatu organisasi harus membuat strategi yang tepat agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Stoner, et al (1995) yang dikutip oleh Tjiptono (2008), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua (2) perspektif yang berbeda, yaitu (1) dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do), dan (2) dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does). Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan.
15
Berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif, yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi . Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip oleh Rangkuti (2005), dikatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi,
yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Stoner, et al 1995) dikutip oleh Tjiptono, 2008, yaitu : 1. Strategi Level Korporasi Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari satu. 2. Strategi Level Unit Bisnis Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu.
16
3. Strategi Level Fungsional Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsifungsi manajemen (keuangan, produksi, operasi, pemasaran, personalia dan SDM.
Menurut Bennet (1998) yang dikutip oleh Tjiptono (2008), menyatakan bahwa strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya. Tull dan Kahle (1990) yang dikutip oleh Tjiptono (2008) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan peubah-peubah seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, unsur bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi. Menurut Corey (1991), yang dikutip Tjiptono (2008), strategi pemasaran terdiri atas lima (5) unsur yang saling berkait, yaitu : 1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. 2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual. 3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan. 4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui produk
hingga
mencapai
konsumen
akhir
yang
membeli
dan
menggunakannya. 5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing dan public relations.
17
D. Bauran Pemasaran Lovelock (2002) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari hal-hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi produknya. Empat (4) komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah :
1. Produk (Product) Lovelock
(2002)
berpendapat
bahwa,
produk
merupakan
keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen, maka
perlu diperhatikan dalam produk adalah
konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk, tetapi juga membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut “the offer”. 2. Harga (Price) Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Secara umum ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga (Kotler dan Amstrong, 2001), yaitu faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal. Faktor Internal Perusahaan : a. Tujuan pemasaran perusahaan. b. Strategi bauran pemasaran. c. Biaya. d. Organisasi. Faktor Lingkungan Eksternal : a. Sifat pasar dan permintaan. b. Persaingan. c. Unsur-unsur lingkungan eksternal lainnya.
18
3. Tempat (Place) Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagi cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan berada pada lokasi yang strategik. Ada tiga (3) pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen. 4. Promosi (Promotion) Menurut Lovelock
(2002), promosi merupakan segala usaha
produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya. Lima (5) alat utama dalam bauran promosi adalah : a. Iklan Iklan merupakan salah satu bentuk promosi yang paling banyak digunakan perusahaan dalam mempromosikan produknya. Iklan adalah bentuk komunikasi tidak langsung, yang didasari pada informasi tentang keunggulan suatu produk yang disusun sedemikian rupa, sehingga menarik peminat konsumen untuk membeli. Tujuan iklan adalah untuk mempengaruhi sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen. b. Promosi, Tujuan utama dari promosi adalah menginformasikan, mempengaruhi dan membujuk, serta mengingatkan pelanggan sasaran tentang perusahaan dan bauran pemasarannya (Tjiptono, 2008). Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Betapapun bermutunya suatu produk, bila konsumen belum pernah mendengarnya dan tidak yakin bahwa produk itu akan berguna baginya, maka
tidak akan pernah membelinya. Pada
hakikatnya promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran. Yang dimaksud dengan komunikasi pemasaran adalah aktivitas pemasaran
yang
berusaha
menyebarkan
infomasi,
mempengaruhi/membujuk dan/atau mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli, dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan bersangkutan.
19
c. Personal selling. Kegiatan ini merupakan suatu kegiatan dimana terjadi interaksi langsung antara penjual dengan konsumen secara langsung. Interaksi langsung ini akan memberi kemudahan bagi penjual untuk memberikan penjelasan kepada konsumen mengenai kelebihan, serta keuntungan produknya bila dibandingkan dengan produk sejenisnya. Sebelum kontak langsung dengan konsumen, maka para penjual harus dibekali dengan pengetahuan tentang produk yang dijual. d. Direct marketing Hal ini merupakan kegiatan promosi dengan menggunakan alat bantu seperti surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya. Promosi dengan cara seperti ini bertujuan agar pesan-pesan promosi diharapkan mendapatkan respon, tanggapan secara langsung dari konsumen. e. Hubungan masyarakat dan publisitas Merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita-berita komersial. Penyampaian berita-berita komersial tersebut mengenai kebutuhan akan produk atau jasa tertentu disuatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor.
E. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE (Tabel 3) dan EFE (Tabel 2) adalah :
20
1. Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor
kunci dalam
kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut. Dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di atas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating kelemahan dan ancaman adalah negatif. (jika kelemahan atau ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4). 4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot antara 1 - 4 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.
21
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategik Eksternal A B C D …….. Jumlah
A
B
C
D
….
Jumlah
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategik Internal
A
B
C
D
….
Jumlah
A B C D …….. Jumlah
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0
menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat
memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2005).
22
Tabel 3. Matriks IFE Faktor Strategik Internal
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
A. Kekuatan : 1. 2. . Dst Jumlah (A) B. Kelemahan : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)
Tabel 4. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal A. Peluang : 1. 2. . Dst Jumlah (A) B. Ancaman : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)
F. Matriks Internal External (IE) Matriks Internal External (IE) digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE
23
dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas sembilan (9) sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga (3) bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu : 1. Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, yaitu strategi intensif atau strategi integratif. 2. Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX.
Total Skor EFI
4,0 Kuat Tinggi Total Skor EFE
3,0
Sedang
2,0
Lemah 1,0
I Pertumbuhan
II Pertumbuhan
III Penciutan
IV Stabilitas
V Pertumbuhan / Stabilitas
VI Penciutan
VII Pertumbuhan
VIII Pertumbuhan
IX Likuidasi
3,0
Menengah 2,0
Rendah 1,0
Gambar 2. Matrik IE, (David, 2006)
24
G. Analisis SWOT Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategik (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2005). Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
BERBAGAI PELUANG
3. Mendukung Strategi
1. Mendukung Strategi
turn-around (diferensiasi)
Agresif (fokus)
KELEMAHAN
KEKUATAN INTERNAL
INTERNAL
4. Mendukung Strategi
2. Mendukung Strategi
Defensif (konsolidasi)
Diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 3. Diagram analisis SWOT
25
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategi). Kuadran 2: Meskipun menghadapai berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple yang menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang digunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut dalam menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (konsolidasi). Tabel 5. Matriks SWOT Faktor Internal
Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weaknesses)
Faktor eksternal Strategi S-O: Menggunakan kekuatan internal Peluang perusahaan untuk (Opportunities) meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi S-T : Menggunakan kekuatan internal Ancaman perusahaan untuk (Threats) menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal Sumber : Pearce and Robinson, 1997
Strategi W-O : Mengembangkan kelemahan internal perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi W-T : Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan
26
H. Quantitative Strategic Planning Matrix Quantitative strategic planning matrix (QSPM) atau Matriks perencanaan strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif
strategi secara obyektif, yang
didasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Kelebihan dari QSPM adalah kumpulan
strategi dapat dievaluasi
secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu,
QSPM membutuhkan
penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional, karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan
keputusan
subyektif,
tetapi
prosesnya
harus
menggunakan informasi obyektif. QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu : Langkah 1: Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks. Langkah 2: Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
27
Langkah 3: Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. Langkah 5: Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6: Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengung kapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Bentuk QSPM secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. QSPM
Faktor kunci
Bobot (a)
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS (b) (axb) (c) (axc)
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : AS (Attractiveness Score) = nilai daya tarik TAS (Total AS) = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik;
2 = agak menarik;
3 = cukup menarik; 4 = amat menarik
I.
Uji Friedman Menurut Santoso (2010), uji Friedman berguna untuk menguji pasangan contoh data ordinal yang berasal dari populasi
sama. Uji ini
umumnya digunakan jika skala pengukuran datanya ordinal dan skala interval maupun rasional yang tidak memenuhi syarat untuk uji t atau uji F kategori/perlakuan yang diteliti lebih besar dari dua (p > 2) dan termasuk
28
klasifikasi dua arah (ada peubah lain/sampingan selain perlakuan) atau berpasangan atau dalam rancangan percobaan/ lingkungan terkenal dengan nama Rancangan Acak Kelompok (RAK). Rumus uji Friedman adalah :
F
k 12 Ri 2 3n(k 1) nk (k 1) i 1
Dimana : F
: nilai Friedman dari hasil perhitungan
Ri : jumlah rank (pangkat/urutan) dari kategori/perlakuan ke i k
: banyaknya kategori/perlakuan (i=1,2,3,……,k)
n
: jumlah pasangan atau kelompok
Hipotesis : Ho : R1 = R2 = R3 =…………..=Rk H1 : Ri≠Ri’ untuk suatu pasangan Ri (i≠i) Dimana : Ri adalah jumlah rangking ke i Kriteria penerimaan Ho adalah : Jika F < X2(0,05:db=(k-1), maka H diterima (P > 0,05) Jika F > X20,05:db=(k-1), maka H ditolak(P < 0,05) Jika F > X20,05:db=(k-1), maka Ho ditolak (P < 0,01) Jika Ho ditolak berarti ada pasangan rata-rata ranking yang berbeda untuk mencari pasangan mana yang berbeda maka kita harus melakukan uji lanjutan yaitu uji jumlah rangking dengan rumus sebagai berikut : t H t / 2; db (k 1)(n 1)
nk (k 1) 6
Disini k adalah banyaknya kategori/perlakuan dan n adalah banyaknya pasangan atau kelompok. Jika
Ri Ri ' t H
pada α=0,05 maka Ho diterima berarti pasangan
rangking perlakuan tersebut berbeda nyata (P < 0,05) dan jika
Ri Ri ' t H
pada α=0,05 maka Ho ditolak, berarti pasangan ranking perlakuan tersebut
29
berbeda nyata (P < 0,05) dan jika
Ri Ri ' t H
pada α=0,01, maka Ho ditolak,
berarti pasangan ranking perlakuan tersebut berbeda sangat nyata (P>0,01). Sugiyono (2010) menyatakan bahwa
uji Friedman merupakan
perkembangan uji Wilcoxon, dimana uji Wilcoxon digunakan untuk uji dua (2) contoh berpasangan. Dalam hal ini berasal dari ulangan pengukuran yang berasal dari satu contoh atau dari pengukuran yang sama dari beberapa contoh berpasangan. Sedangkan uji Friedman umum digunakan untuk uji n contoh berhubungan (berpasangan). Uji ini pada prinsipnya ingin menguji apakah n contoh (lebih dari dua contoh) yang berpasangan satu dengan yang lain berasal dari populasi yang sama. Persyaratan data dalam uji ini adalah (1) data bertipe nominal atau ordinal, (2) data bertipe interval atau rasio, namun tidak berdistribusi normal, dan (3) data berjumlah sedikit (di bawah 30). Tabel 7. Uji Friedman. No.
1 2 3 4 5 6 7
J.
Atribut Proses Kredit Mikro Pelayanan pada nasabah Waktu proses Kemudahan proses Biaya Jangka waktu Agunan Suku bunga
Bank XYZ
Bank ABC
Bank PQR
Gambaran Umum Kredit Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005,
Bank XYZ,
pengertian kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu, berdasarkan persetujuan atas kesepakatan pinjam meminjam antara bank dengan pihak lain, yang mewajibkan pihak peminjam untuk melunasi hutangnya dalam jangka waktu yang telah ditetapkan. Dalam
30
penyalurkan kredit kepada nasabah selain peraturan dan ketentuan yang menjadi pedoman, diperlukan juga suatu budaya untuk menopang sistem, yaitu perilaku pelaksanaan kredit pada Bank XYZ yang disebut dengan Budaya Kredit. Budaya Kredit merupakan suatu sistem nilai yang mendasari perlikau seluruh jajaran (pegawai dan pejabat) yang terlibat dalam pengambilan keputusan dan pengelolaan dibidang perkreditan. Disamping itu budaya kredit yang merupakan sistem nilai, juga mendasari pembentukan organisasi perkreditan, mekanisme pengambilan keputusan, mekanisme kontrol dan perilaku/kegiatan rutin dalam organisasi. Sistem ini diharapkan tumbuh berkembang dan berlaku di Bank XYZ sebagai bagian dari paradigma dalam mengelola perkreditan di bank XYZ secara prudent (hati-hati). Tujuan akhir pengembangan budaya kredit adalah mewujudkan suatu mutu portofolio perkreditan yang sehat.
K. Prinsip-prinsip Utama Pengelolaan Kredit. Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005,
Bank XYZ,
dalam penyaluran kredit kepada para nasabah, Bank XYZ memiliki prinsipprinsip utama didalam pengelolaannya. Prinsip ini merupakan acuan bagi setiap pegawai, baik sebagai pelaksana maupun pemutus kredit didalam tugas menyalurkan kredit kepada para nasabah. Prinsip tersebut adalah : 1. Four-eyes-principle Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, prinsip utama yang mendasari pengambilan keputusan kredit, setiap pengambilan keputusan atas suatu fasilitas kredit merupakan persetujuan dan tanggung jawab bersama antara Bisnis Unit (pemegang keputusan) dengan
Risk
Management
Unit.
Prinsip
ini
bertujuan
untuk
menghilangkan conflict of interest antara fungsi marketing yang dipegang oleh Bisnis Unit yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dan fungsi manajemen risiko yang dipegang oleh Risk management Unit yang bertujuan memperkecil risiko yang akan timbul.
31
2. Prinsip 6C Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, dalam pengambilan keputusan untuk pemberian kredit, harus didasarkan atas evaluasi tertulis, yang disertai data dan informasi yang cukup wajar dari calon debitur, serta informasi yang menggambarkan penilaian kondisi dan potensi dari calon debitur serta hak-hak lainnya yang terkait dengan calon debitur. Selain data tersebut diatas, maka bank juga harus memperhatikan Prinsip 6C dalam mempertimbangkan pemberian kredit yaitu : a.
Character (karakter) Karakter adalah keadaan watak/sifat dari calon debitur, baik dalam kehidupan
pribadi maupun lingkungan usaha. Pemberian
kredit adalah atas dasar kepercayaan, jadi yang mendasari suatu kepercayaan yaitu adanya keyakinan dari pihak bank, bahwa calon debitur mempunyai watak, moral, sifat, dan mempunyai rasa tanggung jawab untuk membayar angsuran kreditnya dan juga untuk pelunasan. Manfaat dari penilaian terhadap karakter ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana niat calon debitur untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan. Karakter ini merupakan faktor yang sangat menentukan dan paling dominan, sebab walaupun nasabah tersebut cukup mampu untuk membayar hutangnya, tetapi kalau tidak mempunyai niat baik tentu akan membawa berbagai kesulitan bagi bank dikemudian hari. Sebagai alat untuk memperoleh gambaran tentang karakter dari calon debitur, dapat ditempuh melalui upaya seperti: meneliti riwayat hidup, meneliti reputasi usahanya, bank to bank information dan informasi debitur dari Bank Indonesia. b.
Capital (modal) Capital adalah jumlah modal/dana sendiri yang dimiliki oleh calon debitur. Hal ini sangat membantu bagi bank sebagai alat penilaian kesungguhan dan tanggungjawab calon debitur dalam menjalankan usahanya. Semakin besar modal sendiri akan semakin
32
tinggi kesungguhan calaon debitur untuk memenuhi kewajibannya dan menjalankan usahanya serta bank akan merasa lebih yakin untuk memberikan kredit. Penilaian atas besarnya modal sendiri adalah penting, karena kredit yang diberikan oleh bank hanya sebagai tambahan pembiayaan dan bukan untuk membiayai seluruh modal yang diperlukan. c.
Capacity (kapasitas) Kapasitas adalah kemampuan yang dimiliki calon debitur dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Manfaat dari penilaian adalah untuk mengetahui, mengukur sampai sejauhmana calon debitur mampu untuk mengembalikan atau melunasi pinjamannya (ability to pay) secara tepat waktu. Pengukuran kapasitas tersebut dapat dilakukan sesuai perkembangan dari waktu ke waktu melalui berbagai pendekatan berikut : 1) Pendekatan financial, yaitu menilai posisi neraca dan laporan laba/rugi untuk beberapa periode dalam mengukur aktivitas, likuiditas, rentabilitas dan solvabilitas. 2) Pendekatan
profesionalisme,
yaitu
menilai
latar
belakang
pendidikan dan pengalaman calon debitur dalam mengelola usahanya. 3) Pendekatan yuridis, yaitu secara hukum apakah calon debitur mempunyai kapasitas untuk mewakili badan usaha yang diwakilinya dalam melakukan tindakan hukum dengan bank. 4) Pendekatan manajerial, yaitu menilai sejauhmana kemampuan dan keterampilan
calon
debitur
melaksanakan
fungsi-fungsi
manajemen dalam memimpin usahanya. 5) Pendekatan teknis, yaitu untuk menilai sejauhmana kemampuan calon debitur dalam mengelola faktor-faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber bahan baku, peralatan/mesin. d.
Collateral (agunan) Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan terhadap kredit yang diterimanya. Agunan tersebut
33
harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauhmana risiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Evaluasi terhadap agunan meliputi: jenis agunan, lokasi, ukuran, bukti kepemilikan, status hukum dan nilainya. Pada hakekatnya bentuk agunan tidak hanya yang berbentuk kebendaan, tetapi juga agunan yang tidak berwujud, seperti personal guarantie dan corporate guarantie. e. Condition of Economy (kondisi perekonomian) Kondisi perekonomian, yaitu situasi dan kondisi politik, sosial, ekonomi dan budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya mempengaruhi kelancaran usaha nasabah. Untuk mendapat gambaran mengenai hal ini perlu diadakan penelitian terhadap situasi politik dan ekonomi dalam dan luar negeri yang dapat mempengaruhi kondisi laju perekonomian, dampak dari peraturan-peraturan pemerintah. f. Constraints Constraints adalah suatu kondisi/keadaan yang menyebabkan nasabah tidak dapat lagi melanjutkan/melaksanakan usahanya lagi. 3. Delapan (8) Aspek Analisa Kredit Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit (2005) Bank XYZ, terdapat delapan (8) aspek dalam melakukan analisa kredit, yaitu : a. Aspek Analisa Yuridis Dalam aspek hukum terdapat beberapa batasan untuk memudahkan pelaksanaan analisanya, yaitu : 1) Legalitas pendirian badan usaha Badan usaha yang berbadan hukum 1) Akta pendirian (berikut perubahannya) dibuat dengan Akta Notaris. 2) Akta pendirian (berikut perubahannya) sudah mendapatkan persetujuan dari Instansi yang berwenang. 3) Akta pendirian (berikut perubahannya) beserta pengesahannya yang telah didaftarkan dalam daftar perusahaan.
34
4) Akta
pendirian
(berikut
perubahannya)
tersebut
telah
diumumkan dalam Berita Negara dan Tambahan Berita Negara RI. Badan usaha yang tidak berbadan hukum a) Akta pendirian (berikut perubahannya) dibuat dengan Akta Notaris. b) Akta pendirian (berikut perubahannya) didaftarkan dalam daftar perusahaan. 5) Akta
pendirian
(berikut
perubahannya)
didaftarkan
di
Kepaniteraan Pengadilan Negeri. 2) Legalitas kontrak kerja sebagai dasar permohonan kredit. Hal-hal yang perlu diteliti adalah keabsahan kontrak kerja, dicek dengan melakukan pengecekan kepada pemilik proyek, nilai kontrak, sumber dana dan batas waktu proyek, serta pola pembayarannya. b. Aspek Analisa Pemasaran. Faktor-faktor yang perlu mendapat perhatian dalam aspek ini adalah : 1) Barang/jasa yang dipasarkan 2) Penentuan besarnya produk yang akan dipasarkan 3) Melakukan penilaian mengenai strategi pemasaran yang dijalankan. 4) Melakukan penilaian mengenai manajemen pemasaran 5) Melakukan pemantauan tentang target segmentasi pasar yang dituju. c. Aspek Analisa Manajemen Penilaian aspek ini untuk menilai kemampuan dan kecakapan dari manajemen perusahaan dalam menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi analisa adalah profesionalisme,karakter pada pengurus perusahaan, mutu organisasi, prosedur kerja dan fungsi manajemen. d. Aspek Analisa Teknik Penilaian aspek ini meliputi: lokasi usaha, SDM, realisasi dan rencana produksi, kapasitas, proses, layout, sarana dan prasarana produksi.
35
e. Aspek Analisa Keuangan Dari analisa keuangan dapat diukur kemampuan dan kecakapan dari manajemen dalam mengelola keuangan perusahaan, sumber data untuk analisa keuangan adalah neraca dan laporan laba/rugi periode tiga (3) bulan terakhir dan laporan cash flow. f. Aspek Analisa Agunan Analisa pada aspek agunan dilakukan untuk menilai jaminan yang akan/telah diberikan nasabah sehubungan dengan permohonan kredit yang diajukan. Dalam penilaian agunan terdiri dari : 1) Agunan Utama, terdiri dari stok (bahan baku, barang setengah jadi) dan Piutang dagang. 2) Agunan Tambahan, barang-barang agunan yang diserahkan, yang tidak termasuk dalam pembiayaan kredit bank, pada umumnya berupa barang/harta tidak bergerak, kendaraan bermotor atau bank garansi. g. Aspek Analisa Sosial Ekonomi dan Lingkungan (Amdal) Penekanan analisa aspek ini untuk melihat pengaruh usaha nasabah terhadap masyarakat yang berada disekitar lokasi, penyerapan tenaga kerja dan
tidak bertentangan dengan adat istiadat masyarakat
setempat. Khusus analisa mengenai dampak lingkungan harus juga diperhatikan peraturan pemerintah yang berlaku, maka dipastikan bahwa usaha tersebut sudah mempunyai izin Amdal dari Instansi berwenang. h. Aspek Analisa Lainnya Selain aspek 6C, maka dalam pemberian kredit selalu dihadapkan dengan risiko yang perlu dianalisa dan dibuatkan suatu perencanaan (action plan) untuk memperkecil kerugian yang timbul apabila risiko tersebut terjadi. Risiko yang perlu diperhatikan adalah risiko sifat usaha, geografis, politik, ketidakpastian dan inflasi.
36
L. Kredit Mikro. Bank XYZ merupakan bank yang menduduki papan atas dari sekian banyak bank yang beroperasi di Indonesia dan mempunyai kantor cabang yang tersebar diseluruh Indonesia dengan nasabah mulai dari segmen mikro sampai dengan korporat. Dengan bermodalkan nasabah, aset yang besar dan jaringan kantor cabang yang tersebar diseluruh negara ini, serta dalam rangka mewujudkan visi bank XYZ menjadi Dominant Multi Specialist Bank di Indonesia, maka sejak tahun 2005 bank XYZ melakukan ekspansi bisnis ke segmen mikro dan diharapkan dari bisnis ini menghasilkan Net Interest Margin yang cukup tinggi. Segmen mikro terdiri dari nasabah dari berbagai macam golongan, suku, adat istiadat, budaya, sifat dan karakter mikro harus dikelola oleh SDM
berbeda, maka segmen
profesional. Persaingan yang semakin
kompetitif di dunia perbankan di Indonesia saat ini, terutama dari bank-bank pesaing yang sudah lama dan berpengalaman di segmen mikro, serta untuk meraih pangsa pasar mikro yang masih luas dan terbuka, maka bank XYZ dituntut untuk mempersiapkan segala sesuatu yang berhubungan dengan segmen mikro, baik secara strategi pemasaran, kemudahan dalam hal proses, sistem dan teknologi yang mendukung, serta SDM yang profesional, handal dan menguasai segmen mikro. Kredit mikro adalah fasilitas kredit yang diberikan kepada pengusaha mikro
untuk pembiayaan
kebutuhan usahanya yang disalurkan melalui
fasilitas kredit modal kerja. Usaha mikro mengacu kepada definisi Kantor Kementrian Koperasi dan UKM, yaitu usaha mikro dan usaha kecil adalah suatu badan usaha milik warga negara Indonesia, baik perorangan maupun berbadan hukum yang memiliki kekayaan bersih (tidak termasuk tanah dan bangunan) sebanyak-banyaknya Rp. 200 (dua ratus) juta dan atau mempunyai omset/nilai output atau hasil penjualan rataan per tahun sebanyak-banyaknya Rp. 1 (satu) milyar dan usaha tersebut berdiri sendiri. Kredit mikro merupakan salah satu produk unggulan dari bank XYZ, dikarenakan proses kredit yang mudah, sederhana, cepat dan memberikan keuntungan yang tinggi bagi bank. Nasabah yang dilayani untuk
37
mendapatkan kredit mikro mulai dari masyarakat menengah hingga lapisan masyarakat yang paling bawah, yang terdiri dari sebagaian besar para UKM. Penyaluran kredit disegmen Kredit Mikro dilakukan oleh Mikro Bisnis Unit (MBU). MBU merupakan suatu unit usaha yang mempunyai tugas pokok seperti: menyalurkan kredit usaha kecil kepada pengusaha kecil dan menengah, serta memberikan fasilitas pinjaman lunak kepada para karyawan bagi
perusahaan yang telah memiliki rekening giro dan
bekerjasama dengan Bank XYZ dalam hal penyaluran gaji para karyawan melalui payrol ketabungan Bank XYZ. Limit kredit yang diberikan kepada pengusaha kecil dan menengah mulai dari Rp 1 - 200 juta dengan jangka waktu 12 - 36 bulan, suku bunga yang diberikan sangat bersaing dan mengikuti perkembangan pasar, sedangkan limit kredit pinjaman lunak yang diberikan kepada para karyawan yang payrolnya melalui Bank XYZ mulai dari Rp 1 - 50 juta dengan jangka waktu 12 -
36 bulan dengan suku bunga yang ringan dan mengikuti
perkembangan pasar. Keputusan pemberian kredit, baik kepada pengusaha kecil dan menengah maupun kepada karyawan, diputuskan secara langsung oleh Mikro Manager. MBU merupakan suatu unit usaha di bawah MBDC (Micro Bussines Distric Center) dan
saat ini Bank XYZ memiliki 11 MBDC diseluruh
Indonesia, dimana masing-masing MBDC membawahi ± 65 - 70 MBU yang tersebar diseluruh Indonesia dan memiliki nasabah yang mempunyai karakteristik, budaya serta jenis usaha yang berbeda-beda disetiap unit usaha dan dari satu MBU dengan MBU yang lainnya mempunyai jaringan yang terkoneksi satu sama lainnya (online) baik untuk informasi nasabah debitur, transaksi keuangan, dan lain-lain.
M. Analisis Kelayakan Kredit Mikro Analisis kelayakan suatu usaha untuk mendapatkan kredit mikro dilakukan dengan Micro Banking Scoring System (MBSS) dengan menggunakan data dan informasi standar yang didapat. Proses analisis
38
kelayakan kredit yang dilakukan dengan MBSS dilakukan oleh Mikro Kredit Analis (MKA). Ilustrasinya dapat dilihat pada Gambar 4. Analisis kelayakan kredit mikro juga mempertimbangkan beberapa hal, yaitu : 1. Keyakinan atas identitas dan domisili calon debitur yang dilakukan dengan cara : a.
Melakukan verifikasi kebenaran Kartu Tanda Penduduk (KTP) dan Kartu Keluarga (KK) sebagai milik yang bersangkutan
b.
Melakukan verifikasi domisili dan status rumah tinggal (milik sendiri, sewa atau lainnya)
2. Kepastian adanya usaha dan kemungkinan berkembang yang dilakukan dengan cara : a.
Memastikan kepemilikan usaha dimaksud
b.
Memastikan usaha yang dilakukan sesuai dengan peruntukan kredit yang dimohon.
3. Kepastian adanya kemampuan pembayaran kredit yang dilakukan dengan cara : a.
Memastikan usaha tersebut mendatangkan keuntungan yang cukup untuk pembayaran kembali kredit
b.
Meyakinkan bahwa yang bersangkutan mampu dan mempunyai niat baik untuk membayar kembali kredit
4. Teridentifikasinya risiko kredit yang mengakibatkan gagal bayar, antara lain : a.
Risiko pemasaran hasil produksi
b.
Risiko operasional dan pengelolaan usaha
c.
Risiko keuangan, dan lainnya
5. Penilaian atas karakter calon debitur terutama didasarkan pada : a.
Keterbukaan.
b.
Kesadaran untuk membayar kewajiban kepada bank
c.
Keluarga calon debitur
39
6. Penilaian yang dilakukan untuk mengetahui modal atau kekayaan calon debitur dengan melakukan analisis terhadap : a.
Kondisi rumah (permanen atau tidak)
b.
Lingkungan rumah
c.
Status kepemilikan rumah
d.
Luas tanah, bangunan, fasilitas dan perlengkapan rumah
7. Penilaian terhadap barang yang akan dibiayai atau barang yang akan diserahkan debitur sebagi jaminan atas fasilitas kredit yang diterimanya. Penilaian
terhadap
jenis
agunan
yang
dapat
diterima
harus
mempertimbangkan faktor-faktor berikut : a.
Marketability Barang yang menjadi agunan harus dapat dijual dengan mudah di pasar bebas.
b.
Ascertainbility Barang yang menjadi agunan harus dapat dinilai secara umum dan pasti karena bukan merupakan penilaian yang sangat dipengaruhi faktor subyektivitas tinggi, seperti penilaian atas barang/benda antik, pusaka, lukisan, sarang burung walet.
c.
Stability of value Barang yang menjadi agunan harus mempunyai harga pasar yang relatif stabil dan tidak berfluktuasi secara tajam.
d.
Transferability dan legality Barang
yang
menjadi
agunan
harus
dengan
mudah
dapat
dipindahtangankan dan memenuhi aspek legalitas yang sah dan kuat. 8. Usaha mikro yang telah berjalan minimal 2 (dua) tahun dilokasi dan bidang usaha yang sama, serta memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh bank. 9. Usia minimal 21 tahun atau sudah menikah, usia maksimal 60 tahun (saat kredit lunas).
40
41
III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Obyek kajian adalah : PT Bank XYZ, Mikro Bisnis Unit Jakarta Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur, yang dilaksanakan selama empat (4) bulan, mulai bulan Oktober 2010 sampai dengan Januari 2011. B. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan sekunder, baik
kualitatif dan kuantitatif.
Data diperoleh dari ± 30
narasumber yang terdiri dari : para pakar di bidang kredit mikro (manager pada Bank XYZ) dan nasabah/debitur, baik yang berasal dari
Bank XYZ
ataupun diluar Bank XYZ, yang terdiri dari para karyawan, para UKM yang berlokasi disekitar PT Bank XYZ, Mikro Bisnis Unit Jakarta Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara : 1. Data Primer merupakan data yang diperoleh
dari penelitian lapangan,
memiliki hubungan langsung dengan masalah yang diteliti. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data primer diperoleh dengan cara berikut: a. Metode Interview Interview adalah metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara melakukan tanya jawab antara pihak pencari informasi dengan pihak yang memberikan informasi. Tanya jawab
(lampiran 1) dapat
dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berupa daftar pertanyaan yang disusun secara tertutup atau terbuka. b. Metode Observasi Obervasi dilakukan dengan cara mengamati langsung obyek yang sedang diteliti, misalnya melakukan observasi tentang perilaku UKM, keinginan untuk memajukan usaha dengan bantuan kredit dari pihak perbankan. Dalam hal ini dicatat apa yang dikerjakan dan persiapan yang dilakukan oleh para UKM untuk mendapatkan kredit dari pihak perbankan. Untuk mendapatkan hasil yang tepat sesuai kondisi di
42
lapangan, observasi harus dilakukan secara berstruktur dan masalah yang diteliti sudah didefinisikan secara tepat terlebih dahulu. 2. Data Sekunder merupakan data yang sudah tersedia, ekonomis dan cepat didapat yang berasal
dari studi kepustakaan, literatur dan majalah,
terutama yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan dengan strategi pemasarannya.
C. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data terhadap strategi pemasaran kredit mikro di wilayah Pulogadung untuk menjawab tujuan penelitian, yaitu : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Bank XYZ dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. 2. Untuk memperkuat analisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) digunakan uji perbandingan atribut mutu pelayanan terhadap tiga
(3)
Bank (termasuk Bank XYZ) dengan uji Friedman. 3. Penentuan posisi strategis perusahaan dilakukan dengan matriks IE dan diagram analisis SWOT. 4. Penyusunan alternatif strategi pemasaran kredit mikro dilakukan dengan matriks SWOT. 5. Penentuan prioritas strategi dilakukan dengan QSPM. Kajian ini menggunakan metode deskriptif, dimana data yang telah terkumpul akan digambarkan sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi, diantaranya menjelaskan visi dan misi perusahaan, serta melakukan identifikasi terhadap faktor strategik internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Alat analisis yang digunakan dengan metode analisis data kualitatif dan kuantitatif. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
43
D. Aspek Kajian Aspek yang dikaji adalah : 1. Evaluasi terhadap faktor lingkungan internal dan eksternal dari Bank XYZ. 2. Penentuan posisi strategis Bank XYZ. 3. Perumusan alternatif strategi serta permsalahan yang dihadapai dalam pemasaran kredit mikro. 4. Pemilihan strategi yang tepat agar penyaluran kredit mikro dapat dimanfaatkan dengan baik oleh para UKM. 5. Penawaran dan Permintaan Kredit Mikro . a.
Dalam rangka memenuhi permintaan dan kebutuhan para UKM dalam hal permodalan, maka Bank XYZ melakukan suatu terobosan dalam rangka meraih pangsa pasar kredit mikro bagi para UKM. Berbagai macam program dan kemudahan proses untuk mendapatkan kredit mikro ditawarkan oleh pihak Bank XYZ kepada para UKM.
b. Salah satu pembenahan yang dilakukan oleh pihak Bank XYZ adalah waktu proses yang cepat, biaya yang murah dan suku bunga yang ringan. c.
Permintaan untuk memberikan gambaran tentang kredit mikro untuk memenuhi kebutuhan pasar.
d. Penawaran untuk usaha dan
memberikan gambaran tentang seberapa besar
peran Bank XYZ dalam penyaluran kredit mikro
dibandingkan dengan Bank pesaing lainnya. 6. Teknis meliputi : a.
Peraturan dan Ketentuan, baik dari internal Bank XYZ maupun dari pemerintah untuk mendukung pemasaran kredit mikro.
b. Proses untuk memperoleh kredit mikro c.
Para staf dan karyawan lainnya dari Bank XYZ yang terlibat dalam proses kredit mikro.
d. Teknologi dan sistem komputerisasi yang digunakan dalam rangka mendukung kelancaran proses pemberian kredit.
44
7. Sosial Budaya a.
Aspek sosial budaya merupakan aspek
sangat penting dalam
penyaluran kredit mikro, maka sasaran utamanya para UKM yang sebagian besar adalah masyarakat dari golongan kecil-menengah. Kajian ini melihat seberapa jauh, seberapa besar keterlibatan pihak Bank XYZ dengan lingkungan sekelilingnya. b.
Para UKM terdiri dari berbagai macam suku, agama, golongan dan latar belakang kehidupan berbeda, maka dikaji para karyawan Bank XYZ, apakah dapat beradaptasi, bersosialisasi dengan lingkungan sekelilingnya dan para UKM, baik yang sudah memperoleh kredit mikro maupun belum.
45
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Keadaan Umum PT. Bank XYZ adalah bank milik pemerintah Republik Indonesia yang merupakan gabungan dari empat bank milik Pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia, digabungkan ke dalam PT. Bank XYZ, yang didirikan pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan Pemerintah Indonesia. Keempat (4) Bank tersebut telah turut membentuk riwayat perkembangan perbankan di
Indonesia,
dimana sejarahnya berawal pada lebih dari 140 tahun yang lalu. Berbekal sejarah panjang yang telah dilalui dalam riwayat perbankan Indonesia, PT. Bank XYZ telah dan akan senantiasa memberikan kontribusi terbaiknya dalam mendukung pertumbuhan serta perkembangan perekonomian nasional dan masyarakat Indonesia secara keseluruhan. Sejak awal didirikan, PT. Bank XYZ terus bertekad untuk membentuk SDM yang handal dan profesional serta bekerja berdasarkan prinsip good corporate governance (GCG), dengan pengawasan dan kepatuhan yang sesuai dengan standar internasional. Selain bisnis utama di bidang perbankan, PT. Bank XYZ juga bergerak di bidang pasar modal, asuransi jiwa, dengan fokus di segmen mikro dan pembiayaan konsumen, PT. Bank XYZ menyediakan solusi keuangan yang menyeluruh bagi perorangan dan perusahaan, baik swasta maupun milik Negara, komersial, usaha kecil dan mikro dengan mutu pelayanan prima, dimana dalam tiga (3) tahun terakhir secara berturut-turut PT. Bank XYZ mendapat penghargaan sebagai yang terbaik dalam hal
mutu
pelayanan. Sesudah menyelesaikan program
transformasi semenjak tahun 2005 - 2009, PT. Bank XYZ sedang bersiap melaksanakan transformasi tahap berikutnya dengan merevitalisasi visi dan misi untuk menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif.
46
Setiap perusahaan harus memiliki visi dan misi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. PT. Bank XYZ memiliki keuangan di Indonesia yang
visi menjadi lembaga
paling di kagumi dan selalu progresif,
sedangkan misinya adalah : a. Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar b. Mengembangan sumber daya manusia profesional c. Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder d. Melaksanakan manajemen terbuka e. Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan Mikro Bisnis Unit Jakarta Kawasan Industri Pulogadung merupakan satu dari sekian banyak bisnis unit usaha yang terdapat pada PT. Bank XYZ, dipimpin oleh 1 (satu)
Mikro Manager yang membawahi 4 (empat)
Marketing Kredit Sales (MKS) dan 1 (satu) Mikro Kredit Analis (MKA). MBU merupakan suatu unit usaha yang mempunyai tugas pokok menyalurkan kredit usaha kecil kepada para pengusaha kecil dan menengah, serta memberikan fasilitas pinjaman lunak kepada para karyawan bagi perusahaan yang telah memiliki rekening giro dan bekerjasama dengan PT. Bank XYZ dalam hal penyaluran gaji para karyawan melalui payroll ke tabungan PT. Bank XYZ. Limit kredit yang diberikan kepada para pengusaha kecil dan menengah mulai dari Rp. 1 - 200 juta dengan jangka waktu 12 - 36 bulan, suku bunga yang diberikan sangat bersaing dan mengikuti perkembangan pasar, serta limit kredit
pinjaman lunak yang diberikan kepada para
karyawan yang payroll melalui PT. Bank XYZ mulai dari Rp. 1 - 50 juta dengan jangka waktu 12 - 36 bulan dengan suku bunga ringan dan mengikuti perkembangan pasar. Keputusan pemberian kredit, baik kepada pengusaha kecil dan menengah maupun kepada karyawan, diputuskan secara langsung oleh Mikro Manager.
47
BANK MANDIRI
DIREKTUR BIDANG MIKRO BISNIS
HEAD MBG
MBDC MANAGER
CLUSTER MGR `
CLUSTER MGR
CLUSTER MGR
MMM
MMM
MMM
MKA dan MKS
MKA dan MKS
MKA dan MKS
MMM
MKA dan MKS
UKM dan Karyawan
Gambar 4. Struktur organisasi MBDC beserta unit usahanya
MMM
MKA dan MKS
48
Mikro Bisnis Unit merupakan suatu unit usaha di bawah pengawasan dari Micro Business Distric Center (MBDC). Untuk saat ini PT. Bank XYZ memiliki 11 MBDC yang tersebar diseluruh Indonesia, dimana setiap MBDC membawahi 60 - 75 mikro bisnis unit, ( Gambar 5).
Gambar 5. Peta lokasi 11 MBDC yang tersebar diseluuh Indonesia B. Hasil Kajian 1. Analisis faktor lingkungan internal dan eksternal Aspek dimensi lingkungan yang dimiliki oleh perusahaan terkait dengan lingkungan luar dimana perusahaan berada. Aspek dimensi lingkungan internal mencakup segala hal yang berhubungan dengan kondisi di dalam perusahaan. Keseluruhan faktor yang telah diidentifikasi diberikan bobot, rating dan skor yang menggambarkan posisi perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan eksternal berdasarkan kondisi internal yang menggunakan matriks EFE dan matriks IFE. Profil SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya. skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki,
49
serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya. IFE meliputi kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan pembobotan dan pemberian rating berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 10. EFE meliputi peluang dan ancaman, dilakukan dengan pembobotan dan pemberian rating berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh perusahaan. Penilaian pembobotan dan pemberian rating bersifat subyektif yang memuat kondisi aktual dan sudut pandang dalam menghadapi berbagai faktor eksternal. Nilai atau skor terbobot total pada evaluasi faktor eksternal akan menentukan posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman berdasarkan peluang yang dimiliki. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 11. Penilaian pembobotan dan pemberian rating bersifat subyektif memuat kondisi aktual dan sudut pandang dalam menghadapi berbagai faktor internal. Skor terbobot total pada evaluasi faktor internal akan menentukan posisi perusahaan dalam menghadapi kelemahan berdasarkan kekuatan yang dimiliki. Tabel 9. Profil SWOT Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. Tenaga kerja handal dan pengalaman
1. Kegiatan promosi kurang
2. Sarana dan prasarana mendukung
2. Biaya terlalu tinggi
3. Teknologi canggih
3. SDM berkemampuan rendah dibidang
4. Jumlah jaringan luas 5. Inovasi produk dan layanan
kredit mikro 4. Sistem dan prosedur rumit 5. Litbang usaha rendah
Peluang (O)
Ancaman (T)
1. Perubahan gaya hidup masyarakat
1. Fluktuasi harga bahan baku
2. Keinginan untuk menjadi lebih sukses
2. Kondisi perekonomian tidak stabil
3. Keadaan perekonomian semakin baik
3. Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja
4. Pangsa pasar produk/usaha masih luas
4. Pesaing usaha sejenis
5. Pelanggan loyal
5. Kelangkaan pasokan bahan baku
50
Tabel 10. Perhitungan nilai terbobot matriks IFE Faktor Internal
Bobot
Rating
Nilai skor
(a)
(b)
terbobot (c = a x b)
Kekuatan Tenaga kerja handal dan pengalaman
0,149
4,000
0,596
Sarana dan prasarana mendukung
0,130
3,333
0,433
Teknologi canggih
0,115
3,333
0,383
Jumlah jaringan luas
0,133
3,333
0,443
Inovasi produk dan layanan
0,121
3,667
0,444
Kegiatan promosi kurang
0,086
2,000
0,172
Biaya terlalu tinggi
0,059
1,333
0,079
0,070
1,667
0,117
Sistem dan prosedur rumit
0,065
2,000
0,130
Litbang usaha rendah
0,072
1,667
0,120
Kelemahan
SDM berkemampuan rendah dibidang kredit mikro
Jumlah
0,100
2,917
51
Tabel 11. Perhitungan nilai terbobot matriks EFE Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Nilai skor
(a)
(b)
terbobot (c = a x b)
Peluang Perubahan gaya hidup masyarakat
0,115
3,000
0,345
Keinginan untuk menjadi lebih sukses
0,126
3,667
0,462
Keadaan perekonomian semakin baik
0,120
4,000
0,480
Pangsa pasar produk/usaha masih luas
0,120
3,667
0,440
Pelanggan loyal
0,125
3,667
0,458
Fluktuasi harga bahan baku
0,083
2,000
0,166
Kondisi perekonomian tidak stabil
0,091
1,333
0,121
Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja
0,081
1,667
0,135
Pesaing usaha sejenis
0,074
1,333
0,099
Kelangkaan pasokan bahan baku
0,065
2,000
0,130
Ancaman
Jumlah
0,100
2,836
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal, diperoleh hasil berupa nilai matriks yang menentukan posisi PT. Bank XYZ untuk dijadikan acuan dalam memformulasikan alternatif strategi yang diperoleh. Perumusan strategi pemasaran ini tidak terlepas dari aspek dimensi lingkungan eksternal dan internal. Berdasarkan hasil penjumlahan skor total pada matriks IFE dan EFE didapatkan nilai masing-masing 2,917 dan 2,836. Skor total yang terdapat pada matriks EFE menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bank XYZ stabil dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi. Skor total IFE mengindikasikan posisi PT. Bank XYZ berada pada tingkat rataan untuk mampu merespon iklim internal yang dimiliki. Nilai skor total kombinasi antara matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui posisi PT. Bank XYZ (Gambar 2). Berdasarkan kombinasi dari nilai EFE dan IFE didapatkan matriks IE. Nilai matriks IE menunjukkan pada posisi sel tengah (Pertumbuhan/Stabil).
52
2. Analisis posisi strategi perusahaan Penentuan posisi strategi perusahaan dalam matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai matriks EFE pada sumbu Y (David, 2006). Posisi matriks IE menunjukkan posisi pada sel V (strategi pertumbuhan dan stabilitas), strategi pertumbuhan ini didesain untuk mencapai kondisi pertumbuhan penjualan, pertumbuhan keuntungan dan pertumbuhan aset. Usaha yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan usaha. Kegiatan untuk peningkatan pemasaran merupakan salah satu formulasi strategi yang dapat menjadi andalan utama bagi PT. Bank XYZ, disamping
mengembangkan kegiatan usaha, juga bertujuan untuk
mempertahankan usaha, agar terus berlangsung dan terhindar dari kehilangan penjualan dan kehilangan keuntungan. Hasil identifikasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matrik SWOT. TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGI INTERNAL KUAT
2.0
1.0
I
II
III
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
PENCIUTAN
IV
V
VI
3.0
(2,917 ; 2,836)
MENENGAH
TINGGI
3.0
LEMAH
PERTUMBUHAN STABILITAS
PENCIUTAN STABILITAS
2.0 RENDAH
TOTAL SKOR STRATEGI EKSTERNAL
4.0
RATAAN
VII
VIII
IX
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
LIKUIDASI
1.0
Gambar 6. Matriks IE pada PT. Bank XYZ
53
Posisi perusahaan juga dianalisis dengan menempatkan nilai IFE dan EFE pada diagram analisis SWOT (Gambar 7)
Gambar 7. Posisi perusahaan pada diagram analisis SWOT
Dari gambar 7 terlihat bahwa posisi perusahaan terletak pada kuadran 1 (antara berbagai peluang dan kekuatan internal). Posisi ini berarti bahwa perusahaan cukup kuat kondisi internalnya pada kondisi yang cukup berpeluang sehingga strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi pertumbuhan agresif. Beberapa program pemasaran yang dapat diterapkan antara lain meningkatkan promosi dan memperluas distribusi, baik dengan memperbanyak unit layanan maupun memperbanyak petugas pemasaran.
3. Perumusan alternatif strategi perusahaan Perumusan strategi diterapkan melalui identifikasi dan analisis faktorfaktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman, serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Peluang merupakan
54
situasi yang diinginkan atau disukai dalam lingkungan industri, sedangkan ancaman merupakan situasi yang tidak diinginkan atau tidak disukai dalam lingkungan industri, Kekuatan merupakan kompensasi khusus yang memberikan keunggulan komperatif bagi PT. Bank XYZ, sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya keterampilan, maupun kemampuan yang dapat menghambat kinerja perusahaan. Perumusan strategi dilakukan dengan mengkombinasikan berbagai faktor yang telah diidentifikasi dan dikelompokkan. Hasil perumusan dikelompokkan menjadi empat kelompok perumusan strategi yang terdiri dari strategi Kekuatan-Peluang (S-O), strategi Kekuatan-Ancaman (S-T), Strategi Kelemahan-Peluang (W-O) dan strategi Kelemahan-Ancaman (WT), seperti termuat pada Tabel 12.
55
Tabel 12. Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT Faktor Internal
Faktor Eksternal
Faktor kekuatan (S)
Faktor kelemahan (W)
1. Tenaga kerja handal dan pengalaman 2. Sarana dan prasarana mendukung 3. Teknologi canggih 4. Jumlah jaringan luas 5. Inovasi produk dan layanan
1. Kegiatan promosi kurang 2. Biaya terlalu tinggi 3. SDM berkemampuan rendah dibidang kredit mikro 4. Sistem dan prosedur rumit 5. Litbang usaha rendah
Strategi SO (agresif) Faktor peluang (O) 1. Meningkatkan penetrasi 1. Perubahan gaya hidup pasar dengan memperluas masyarakat jaringan pemasaran 2. Keinginan untuk menjadi (O1,O2,O3,O4,O5 ; lebih sukses S1,S2,S4,S5) 3. Keadaan perekonomian 2. Menciptakan tambahan semakin baik produk baru (O1,O3,O4O5 4. Pangsa pasar ; S2,S3,S4, S5) produk/usaha masih luas 3. Memanfaatkan teknologi 5. Pelanggan loyal untuk meningkatkan mutu produk (O1,O2,O3 ; S2,S3,S5) 4. Memperkuat permodalan, agar bersaing dengan pesaing (O2,O3,O4,O5 ; S2,S4,S5)
Faktor ancaman (T) 1. Fluktuasi harga bahan baku 2. Kondisi perekonomian tidak stabil 3. Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja 4. Pesaing usaha sejenis 5. Kelangkaan pasokan bahan baku
Keterangan :
Strategi WO (diversifikasi) 1. Meningkatkan volume penjualan/pemasaran dengan meningkatkan produktifitas kerja (O1,O2,O4,O5 ; W1,W5) 2. Menambah kantor cabang pembantu untuk memperluas jaringan pemasaran (O1,O2,O3,O5 ; W1,W5) 3. Mengadakan pelatihan dan pengetahuan karyawan (O2,O4,O5 ; W3,W4,W5) 4. Menekan biaya produksi dengan membuat produk yang disukai pasar (O2,O3,O4 ; W1,W2,W5) 5. Meningkatkan efektifitas pemasaran dengan kegiatan promo pengenalan produk (O1,O2,O4,O5 ; W1,W3,W5)
Strategi ST (diferensiasi) Strategi WT (defensif) 1. Konsisten mempertahankan 1. Meningkatkan kerjasama produktivitas untuk diterima dengan para stakeholder pasar (T1,T2,T3,T4,T5 ; (T1,T2,T5 ; W1,W5) S2,S3,S4,S5) 2. Meningkatkan mutu SDM 2. Meningkatkan loyalitas (T2,T3.T4 ; W3,W4) pelanggan (T2,T4 ; 3. Meningkatkan pengenalan S1,S2,S3,S4,S5) produk untuk menjaga eksistensi (T2,T4 ; W1,W5)
(Oi ; Si) atau (Oi ; Wi) atau (Ti ; Si) atau (Ti ; Wi) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan pilihan strategi. i = 1, 2, ……..n.
56
Berdasarkan Tabel 12, terdapat 4 (empat) jenis alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu : a.
Strategi Kekuatan dan Peluang (Strengths-Opportunities) 1) Meningkatkan penetrasi pasar dengan memperluas jaringan pemasaran, didasarkan pada faktor eksternal peluang dan faktor internal kekuatan : O1,O2,O3,O4,O5 dan S1,S2,S4,S5. 2) Menciptakan tambahan produk baru, didasarkan pada faktor eksternal peluang dan faktor internal kekuatan : O1,O3,O4O5 dan S2,S3,S4, S5. 3) Memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan mutu produk, didasarkan pada faktor eksternal peluang dan faktor internal kekuatan : O1,O2,O3 dan S2,S3,S5. 4) Memperkuat permodalan agar bersaing dengan pesaing, didasarkan pada faktor eksternal peluang dan faktor internal kekuatan : O2,O3,O4,O5 dan S2,S4,S5.
b.
Strategi Kelemahan dan Peluang (Weaknesess–Opportunities) 1) Meningkatkan volume penjualan/pemasaran dengan meningkatkan produktifitas kerja, berdasarkan faktor eksternal peluang dan faktor internal kelemahan : O1,O2,O4,O5 dan W1,W5. 2) Menambah kantor cabang pembantu untuk memperluas jaringan pemasaran, berdasarkan faktor eksternal peluang dan faktor internal kelemahan : O1,O2,O3,O5 dan W1,W5. 3) Mengadakan pelatihan dan pengetahuan karyawan, berdasarkan faktor eksternal peluang dan faktor internal kelemahan : O2,O4,O5 dan W3,W4,W5. 4) Menekan biaya produksi dengan membuat produk yang disukai pasar, berdasarkan faktor eksternal peluang dan faktor internal kelemahan : O2,O3,O4 dan W1,W2,W5. 5) Meningkatkan efektifitas pemasaran dengan kegiatan promo pengenalan produk, berdasarkan faktor eksternal peluang dan faktor internal kelemahan : O1,O2,O4,O5 dan W1,W3,W5.
57
c.
Strategi Kekuatan dan Ancaman (Strengths–Threats) 1) Konsisten mempertahankan produktivitas untuk diterima pasar, berdasarkan faktor eksternal ancaman dan faktor internal kekuatan : T1,T2,T3,T4,T5 dan S2,S3,S4,S5. 2) Meningkatkan loyalitas pelanggan, berdasarkan faktor eksternal ancaman dan faktor internal kekuatan : T2,T4 dan S1,S2,S3,S4,S5.
d.
Strategi Kelemahan dan Ancaman (Weaknesess–Threats) 1) Meningkatkan kerjasama dengan para stakeholder, berdasarkan faktor eksternal ancaman dan faktor internal kelemahan : T1,T2,T5 dan W1,W5. 2) Meningkatkan mutu SDM, berdasarkan faktor eksternal ancaman dan faktor internal kelemahan : T2,T3.T4 dan W3,W4. 3) Meningkatkan pengenalan produk untuk menjaga eksistensi, berdasarkan faktor eksternal ancaman dan faktor internal kelemahan : T2,T4 ;dan W1,W5.
4. Pemilihan strategi perusahaan. Penentuan strategi prioritas dilakukan berdasarkan hasil alternatif strategi
yang
dihasilkan
menggunakan analisis
dari
matriks
matriks (QSP).
SWOT
kualitatif
dengan
Alternatif-alternatif strategi
dimaksud adalah : a.
Meningkatkan
penetrasi
pasar
dengan
memperluas
jaringan
pemasaran. b.
Menciptakan tambahan produk baru.
c.
Memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan mutu produk.
d.
Memperkuat permodalan agar bersaing dengan pesaing.
Berdasarkan nilai skor faktor internal (2,917) dan faktor eksternal (2,836), maka posisi strategi perusahaan menurut diagram analisis SWOT berada pada kuadran, yaitu mendukung strategi agresif. Apabila ditinjau berdasarkan matriks internal eksternal, posisi perusahaan berada pada sel V yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Oleh karena itu alternatif strategi yang
58
lebih mendekati pada matriks SWOT adalah strategi SO (agresif), keempat strategi ini dianalisis dengan QSP. Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSP (Lampiran 10), diperoleh strategi yang paling tepat strategi meningkatkan penetrasi pasar
untuk diimplementasikan, yaitu dengan memperluas jaringan
pemasaran, dengan total nilai daya tarik tertinggi diantara alternatif strategi lainnya 5,726. Untuk lebih jelas tentang urutan prioritas strategi dari hasil matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 13. Dari semua alternatif strategi yang disusun, baik faktor internal dan eksternal, memiliki skor total > 4,000, berarti semua alternatif strategi S-O yang dikembangkan menarik dan layak untuk diterapkan. Akan tetapi strategi meningkatkan penetrasi pasar
dengan memperluas jaringan
pemasaran merupakan prioritas utama.
Tabel 13. Urutan prioritas strategi dari matriks QSPM Alternatif strategi
Total nilai
Urutan
daya tarik
prioritas
a. Meningkatkan mutu SDM
5,726
1
b. Konsisten mempertahankan produktivitas untuk diterima pasar c. Meningkatkan penetrasi pasar dengan memperluas jaringan pemasaran d. Meningkatkan efektifitas pemasaran dengan kegiatan promo pengenalan produk
5,697
2
5,689
3
5,621
4
5. Penilaian atribut proses kredit mikro dengan bank lain. Untuk mengetahui pengaruh atribut proses yang meliputi pelayanan pada nasabah, waktu proses, kemudahan proses, biaya, jangka waktu kredit mikro, agunan dan suku bunga pada PT. Bank XYZ, ABC dan PQR dilakukan dengan uji Friedman. Hasil rataan dari narasumber ditampilkan pada Tabel 14.
59
Tabel 14. Rekapitulasi atribut proses pada Bank XYZ, ABC dan PQR No
PT. Bank XYZ
Proses
PT.
(a)
1
(3)
(2)
Pelayanan
Sangat
Ramah
pada nasabah
ramah 6
3
Bank
ABC
PT. Bank PQR
(b) (1)
(3)
(2) Ramah
Tidak
Sangat
Ramah
ramah
1
4
4
(c) (1)
(3)
(2) Ramah
Tidak
Sangat
Ramah
ramah
2
7
(1) Tidak Ramah
2
1
- frek X̄ Total 2
2,2
2,5
Waktu proses
Cepat
Agak
Lambat
Cepat
0
4
lambat 8
2
Agak
2,6 Lambat
Cepat
2
7
lambat 4
Agak
Lambat
lambat 3
0
- frek X̄ Total 3
Kemudahan
2,8 Mudah
proses 8
2,2
Agak
Sangat
mudah
sulit
2
0
Mudah 5
2,7
Agak
Sangat
mudah
sulit
3
2
Mudah 8
Agak
Sangat
mudah
sulit
2
0
- frek X̄ Total 4
Biaya
2,8 Murah
Agak
2.3 Mahal
Murah
murah 6
2
Agak
2,8 Mahal
Murah
murah 2
7
2
Agak
Mahal
murah 1
7
2
1
- frek X̄ Total 5
2,4
2.6
2.6
Jangka waktu
Cepat
Sedang
Lama
Cepat
Sedang
Lama
Cepat
Sedang
Lama
kredit mikro
3
2
5
1
3
6
2
3
5
- frek X̄ Total 6
Agunan
1,8
1,5
1,7
Tanpa
Wajib/
Harus
Tanpa
Wajib/
Harus
Tanpa
Wajib/
Harus
agunan
tidak
ada
agunan
tidak
ada
agunan
tidak
ada
2
3
5
3
2
5
6
1
3
- frek X̄ Total 7
Suku bunga
1,7 Sangat
Sedang
2,4 Tinggi
kecil 6
Sangat
Sedang
2,3 Tinggi
kecil 3
1
7
Sangat
Sedang
Tinggi
1
5
kecil 2
1
4
- frek X̄ Total
2,5
2,6
1,9
Keterangan : Nilai maksimal untuk setiap proses = 3 (skor) x 10 (narasumber) = 30, maka bila > 80% (2,4) dikatakan unggul. Dari hasil uji Friedman terlihat
60
bahwa Bank XYZ memiliki kekuatan pada atribut kecepatan waktu proses, kemudahan proses dan jangka waktu kredit.
a. PT. Bank XYZ Hipotesis : H0 = Tidak terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank XYZ H1 = Terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank XYZ
Dari hasil pengujian pada Tabel 14 tersebut dengan uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,027 < 12,592 (db = k-1 = 7-1 = 6) dengan nilai nyata 0,985 > 0,05 maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit PT. Bank XYZ.
b. Bank ABC Hipotesis : H0 = Tidak terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank ABC H1 = Terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank ABC
Dari hasil pengujian pada Tabel 14 tersebut dengan uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,042 < 12,592 (db = k-1 = 7-1 = 6) dengan nilai nyata 0,984 > 0,05 maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit PT. Bank ABC.
c. Bank PQR Hipotesis : H0 = Tidak terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank PQR
61
H1 = Terdapat pengaruh atribut proses terhadap strategi pemasaran PT. Bank PQR
Dari hasil pengujian pada Tabel 14 tersebut dengan uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,239 < 12,592 (db = k-1 = 7-1 = 6) dengan nilai nyata 0,975 > 0,05 maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit Bank PQR.
C. Implementasi Strategi Pemasaran Kredit Mikro Implementasi strategi S-O (pertumbuhan yang agresif) sesuai dengan aspek bauran pemasaran (4P) adalah sebagi berikut : a. Product (produk) Produk kredit yang ada perlu dimodifikasi agar memperkuat daya saing terhadap produk yang sama dari Bank lain. Upaya ini dapat dilakukan oleh Kantor Pusat Bank XYZ (tingkat korporat), misalnya mengurangi persyaratan agunan, memperpanjang masa kredit, pemberian bonus dan hadiah bagi UKM yang lancar pembayaran kreditnya. Pada sisi lain, pada tingkat micro business unit dapat ditingkatkan mutu atribut pelayanan yang masih lemah dibanding Bank lain, seperti keramahan dan kemampuan SDM tentang kredit mikro. b. Price (struktur harga) Saat ini suku bunga yang ditawarkan Bank XYZ relatif sama dengan Bank lain, untuk itu kantor pusat dapat menetapkan tingkat bunga lebih rendah untuk meningkatkan daya saing. Aaternatif lain adalah memberikan bunga lebih ringan kepada nasabah yang mengajukan kenaikan limit kredit (top-up) yang memiliki track record baik dalam pengembalian kredit. c. Promotion (promosi) Sehubungan dengan prioritas strategi yaitu : meningkatkan penetrasi pasar dengan memperluas jaringan pemasaran, maka penetrasi pasar dapat efektif dilakukan dengan meningkatkan intensitas promosi. Berbagai cara promosi yang dapat dilakukan adalah antara lain :
62
1) Personnal Selling Strategi personnal selling adalah menjaring konsumen melalui penawaran dengan alat komunikasi, telepon merupakan andalan dari perusahaan. Selain itu pengenalan produk diperoleh dari mulut ke mulut
melalui
konsumen
yang
sudah
ada.
Strategi
untuk
meningkatkan kegiatan personnal selling dapat dilakukan dengan memberikan bonus kepada konsumen yang mereferensikan PT. Bank XYZ. 2) Testimoni Testimoni dapat dilakukan untuk memperoleh pengakuan dari konsumen yang datang dan meyakinkan konsumen tentang uraian dari pihak perusahaan mengenai mutu produk dari PT. Bank XYZ ini. 3) Sales Force Sales force dilakukan di tempat umum, misalnya dipusat perbelanjaan, pertokoan, tempat wisata dan lainnya. Sales force sangat diperlukan karena tidak semua orang pernah datang ke PT. Bank XYZ, sehingga dirasa penting untuk mengenalkan produk baru dari PT. Bank XYZ di tempat umum yang ramai dikunjungi orang. Hal ini menjadi strategi untuk memasarkan produk secara agresif kepada konsumen. 4) Advertorial Advertorial dapat dijalankan dengan memasang halaman advertorial di surat kabar lokal, ataupun brosur dengan tampilan yang menarik yang berisi tentang paparan logis dan alasan yang kuat mengenai produk PT. Bank XYZ. Kemasan dan isi materi dibuat semenarik mungkin, agar pembaca dapat terpengaruh tanpa merasa ditipu oleh pembuat berita.
d. Place (distribusi) Untuk memperluas jaringan pemasaran pada strategi terpilih dapat dilakukan baik pada tingkat kantor pusat (korporat) maupun pada tingkat strategic business unit (SBU). Pada tingkat korporat dapat dilakukan perluasan MBDC dan jaringan unit dibawahnya, perluasan unit tersebut
63
sebaiknya ditempatkan pada sentra industri yang potensial. Dan untuk tingkat micro business unit, perluasan jaringan dapat dilakukan dengan membuka/menambah sales outlet atau menambah tenaga personal selling. Implikasi manajerial yang berkaitan dengan penerapan strategi bauran pemasaran seperti yang telah diuraikan sebelumnya adalah sebagai berikut : a. Sumber Daya Manusia Upaya peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang berkaitan dengan penetrasi pasar dan perluasan jaringan pemasaran dapat dilakukan antara lain dengan : 1.
Meningkatkan pengetahuan dibidang kredit mikro dan keunggulan produk yang dimiliki Bank XYZ.
2.
Meningkatkan kemampuan petugas dalam pelayanan, terutama petugas front liner .
3.
Meningkatkan kemampuan tenaga personal selling.
4.
Membuat dan memperbaiki standar operating prosedur (SOP) serta melatihkannya kepada seluruh petugas sesuai bidang tugasnya.
b. Fasilitas Fasilitas untuk memperluas jaringan pemasaran perlu ditambah dan dilengkapi terutama untuk sales outlet
dan transportasi bagi tenaga
personal selling . Disamping itu diperlukan pembuatan sales kit berupa brosur, leaflet, dan contoh-contoh perhitungan kredit untuk mempermudah tenaga personal selling Untuk mempermudah tenaga personal selling dalam melaksanakan tugasnya, perlu dipertimbangkan pengadaan komputer jinjing (note book atau net book) yang dilengkapi software tentang produk perbankan dan contoh perhitungan kredit.
64
c. Koordinasi dan Pengendalian Koordinasi perlu dilakukan baik pada tingkat MBDC maupun MBU, terutama terhadap sasaran kerja tenaga personal selling. Pengendalian baik bersifat mingguan atau harian harus dilakukan untuk mengetahui pencapaian sasaran kinerja dan merumuskan tindakan koreksi apabila sasaran kinerja tidak tercapai.
.
65
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Dari hasil kajian dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut : 1. Hasil analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menunjukkan bahwa Bank XYZ cenderung memiliki kekuatan internal pada kondisi eksternal yang cukup baik (berpeluang). Hal ini ditunjukkan dengan nilai matiks IFE 2,917 dan nilai EFE 2,836. 2. Posisi strategis perusahaan sesuai diagram analisis SWOT berada pada kuadran 1 (strategi pertumbuhan agresif) dan menurut matriks Internal Eksternal berada pada sel V (pertumbuhan dan stabilitas), Hal ini berarti bahwa Bank XYZ lebih sesuai untuk menerapkan strategi pertumbuhan agresif. 3. Berdasarkan butir 2 dan matriks SWOT, maka alternatif strategi yang sesuai bagi Bank XYZ adalah : (1) Meningkatkan penetrasi pasar dengan memperluas jaringan pemasaran, (2) Menciptakan tambahan produk baru, (3) Memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan mutu produk. 4. Berdasarkan analisis QSPM, prioritas utama adalah penerapan strategi meningkatkan penetrasi pasar dengan memperluas jaringan pemasaran
B. Saran 1. Dalam
rangka
implementasi
strategi
prioritas
(terpilih)
perlu
dipertimbangkan hal-hal sebagai berikut : a.
Produk kredit yang ada perlu dimodifikasi untuk memperkuat daya saing terhadap produk yang sama dari bank lain (pesaing) pada tingkat korporat. Pada tingkat micro business unit dapat meningkatkan mutu atribut pelayanan.
b.
Suku bunga kredit yang ditawarkan dapat diturunkan atau untuk nasabah yang mengajukan kenaikan limit kredit
(top-up) perlu
diperingan. c.
Kegiatan promosi dengan berbagai metode perlu diintensifkan untuk meningkatkan penetrasi pasar.
66
d.
Perluasan jaringan pemasaran dapat dilakukan dengan penambahan jumlah MBDC (pada tingkat korporat) dan menambah jumlah sales outlet dan tenaga personal selling (pada tingkat micro business unit)
2. Dalam rangka mendukung pelaksanaan strategi terpilih, manajemen disarankan a.
Meningkatkan kemampuan sumber daya manusia tentang pelaksanaan kredit mikro, mutu pelayanan serta membuat dan memperbaiki standar operating procedure (SOP).
b.
Meningkatkan kelengkapan fasilitas untuk sales outlet, sales kits serta transportasi.
c.
Meningkatkan koordinasi dan pengendalian untuk menjamin tercapainya kinerja.
67
DAFTAR PUSTAKA Boyd, H.W., O.C, Walker dan Jean-Claude Larreche. 2000. Manajemen Pemasaran: Suatu Pendekatan Strategik dengan Orientasi Global (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. Bank Mandiri. 2005. Pedoman Pelaksanaan Kredit, Jakarta. -----------------. 2009. Pedoman Manual Kredit Mikro, Jakarta. David, F.R. 2006. Manajemen Strategi (Terjemahan). PT.Prenhallindo, Jakarta. Gluek, dan Jauch. 1999. Strategi dan Kebijakan Perusahaan (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Hubeis, M. 2009. Prospek Usaha Kecil dalam Wadah Inkubator Bisnis. Ghalia Indonesia, Bogor. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor, 1991. Marketing Research and Applied Approach, Mc. Graw Hill, New York. Kotler, P. dan G. Amstrong. 2001. Prinsip-prinsip Pemasaran (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. --------, dan A.B. Susanto. 1999. Manajemen Pemasaran di Indonesia : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Salemba Empat, Jakarta. Lovelock, C. 2002. Service Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey. McLeod, R. dan G. Schell. 2001. Sistem Informasi Manajemen (Terjemahan). PT. Intermasa, Jakarta. Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan, Jilid I). Bina Rupa Aksara, Jakarta. Purnomo, dan T. Zulkieflimansyah. 1999. Manajemen Strategi Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Rangkuti, F. 2005, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Santoso, S. 2010. Statistik Nonparametrik: Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. Elek Media Komputindo, Jakarta. Saladin, D. 2004. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Pelaksanaan dan Pengendalian. Linda Karya, Jakarta. Soegoto, E. 2008. Marketing Research. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Sugiyono. 2010. Statistik Nonparametris. Alfabeta, Bandung.
68
Tjiptono, F. 2008. Strategi Pemasaran. Andi Offset, Jakarta. Yunus, M. 2009, Menciptakan Dunia Tanpa Kemiskinan. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
69
LAMPIRAN
70
Lampiran 1. Kuesioner kajian.
STRATEGI PEMASARAN KREDIT PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR
MULYADI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
71
PENGANTAR Dalam rangka penyusanan laporan tugas akhir pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, kami melakukan kajian dengan judul “Strategi Pemasaran Kredit Pada Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ Di kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur”. Untuk maksud tersebut, kami melakukan penelitian lapangan yang salah satu bentuk implementasinya melalui pengisian kuesioner. Tujuan Kuesioner ini mempunyai tujuan untuk mendapatkan data dan informasi lapangan dari usaha pemasaran kredit mikro dari Mikro Bisnis Unit PT Bank XYZ Kawasan Industri Pulogadung guna memenuhi permintaan modal para UKM yang berada di wilayah Pulogadung sekitarnya. Kegunaan Kuesioner Data yang diperoleh akan dianalisa dan diolah secara deskriptif, dengan penekanan pada aspek pemasaran, sehingga diperoleh gambaran tentang kemampuan dari Bank XYZ dalam pemasaran kredit mikro. Hasil dari pengolahan data ini diharapkan dapat dijadikan bahan informasi bagi strategi pemasaran kredit mikro dan bahan referensi oleh pihak terkait yang menentukan kebijakan dalam penyaluran kredit mikro kepada para UKM. Demikian kami sampaikan. Atas perhatian dan kerjasamanya diucapkan terima kasih.
Hormat kami,
Mulyadi Mahasiswa Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah Institut Pertanian Bogor
72
Lanjutan Lampiran 1. I. Kuesioner untuk para UKM A. Identitas Responden 1. Nama
: ……………………………………..
2. Umur
: ……………………………………..
3. Jenis Kelamin
:
laki-laki
perempuan
4. Status
:
nikah
belum nikah
5. Pendidikan Terakhir
: ……………………………………..
6. Alamat rumah
: ……………………………………..
……………………………………………………………..................... 7. Nomor telepon/HP
: ……………………………………..
8. Jumlah tanggungan keluarga
: ……………………………………..
B. Identitas Usaha Status pekerjaan
:
Karyawan
Pengusaha
1. Nama Usaha
: ……………………………………..
2. Jenis Usaha
: ……………………………………..
3. Jumlah karyawan
: ……………………………………..
4. Teknologi yang digunakan
: ……………………………………..
5. Tahun mulai/lama usaha
: ……………………………………..
6. Status kepemilikan tempat Usaha 7. Alamat Usaha
:
milik sendiri
sewa
: ……………………………………..
……………………………………………………………..................... 7. Bentuk Badan Usaha
:
PT CV Koperasi Perorangan Lainnya, sebutkan …………………………………………….
73
Lanjutan Lampiran 1. 7. Modal Usaha Modal sendiri Modal keluarga Modal kerjasama Modal pinjaman dari Bank Modal lainnya, sebutkan ……………………………….............. 9. Bentuk Kerjasama Berdiri sendiri (milik sendiri) Pasar Setempat Koperasi Pemerintah setempat (Pemda) Kerjasama lainnya, sebutkan …………………………………...
C. Aspek Produksi 1. Bagaimanakah sifat produksi ? Pesanan Musiman Terus menerus Lainnya, sebutkan …………………………………................... 2. Bagaimanakah tingkat kegagalan dalam produksi ? Tidak pernah Jarang Sering Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 3. Kendala apa yang sering terjadi pada proses produksi ? Keterbatasan bahan baku Tenaga Kerja Adanya kenaikan biaya proses produksi Lainnya, sebutkan …………………………………....................
74
Lanjutan Lampiran 1. 4. Bagaimanakah mendapatkan bahan baku ? Pesanan Langganan Pembelian yang disesuaikan dengan kebutuhan produksi Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 5 Bagaimanakah cara pembayaran pembelian bahan baku ? Bayar dimuka Bayar dibelakang Bayar sesuai jadwal jatuh tempo Lainnya, sebutkan …………………………………....................
D. Pemasaran Produk 1. Cara pemasaran produk Langsung kepasar tradisional Langsung ke konsumen Melalui grosir, titip ditoko-toko Lainnya, sebutkan ………………………………….................... E. Pesaing 1. Bagaimanakah pengaruh pesaing lainnya untuk jenis produk yang sama ? Tidak ada Sangat berpengaruh Biasa-biasa saja Lainnya, sebutkan ………………………………….................... F. Peranan sektor Perbankan 1. Menurut Saudara, bagaimanakah peranan sektor perbankan untuk usaha kecil menengah (UKM) ? Sangat berpengaruh Tidak ada pengaruhnya Biasa-biasa saja Lainnya, sebutkan …………………………………....................
75
Lanjutan Lampiran 1. 2. Bagaimanakah mendapatkan bantuan modal kredit dari perbankan ? Mudah Sulit Sangat sulit Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 3. Menurut Saudara, apakah tingkat suku bunga kredit dari perbankan lebih rendah dari lembaga keuangan lainnya ? Ya
Tidak
4. Bagaimanakah persyaratan dokumen yang harus dipenuhi oleh para UKM untuk mendapatkan kredit dari perbankan ? Sederhana dan mudah untuk dipenuhi Sangat sulit untuk dipenuhi, terlalu bebelit-belit Biasa-biasa saja Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 5. Apakah setiap pengajuan kredit harus selalu disertai dengan agunan ? Tidak, tergantung jumlahnya Ya, harus selalu ada agunan Walaupun tidak
memiliki agunan, kita juga masih dapat
memperoleh kredit Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 6. Berdasarkan pengalaman Saudara, pada saat mengajukan kredit kepihak perbankan, apakah dipersulit ? , bahkan berbelit-belit ? Ya
Tidak
7. Apakah seluruh staf dan karyawan perbankan selalu siap membantu Saudara dalam memberikan informasi dan penjelasan, bagaimana caranya mendapatkan kredit dengan cara yang mudah ? Ya
Tidak
8. Menurut Saudara, apakah dengan penambahan modal melalui bantuan kredit dari perbankan, usaha Saudara akan bertambah maju dan produksi akan meningkat ? Ya
Tidak
76
Lanjutan Lampiran 1. II. Kuesioner untuk para karyawan. A. Identitas Responden 1. Nama
: ……………………………………..
2. Umur
: ……………………………………..
3. Jenis Kelamin
:
laki-laki
perempuan
4. Status
:
nikah
belum nikah
5. Pendidikan Terakhir
: ……………………………………..
6. Alamat rumah
: ……………………………………..
……………………………………………………………..................... 7. Nomor telepon/HP
: ……………………………………..
8. Jumlah tanggungan keluarga
: ……………………………………..
B. Identitas Perusahaan Status karyawan
:
Tetap
Kontrak
1. Nama Perusahaan
: ……………………………………..
2. Bidang Usaha
: ……………………………………..
3. Tahun mulai/lama bekerja
: ……………………………………..
4. Alamat Perusahaan
: ……………………………………..
……………………………………………………………..................... 5. Bentuk Badan Usaha Perusahaan : PT CV Koperasi Perorangan Lainnya, sebutkan …………………………………………….
C. Kerjasama antara perbankan dengan perusahaan. 1. Bagaimanakah cara pembayaran gaji Saudara setiap bulan ? Dibayar tunai Ditransfer via bank Dibayar langsung tunai setiap minggu Lainnya, sebutkan …………………………………....................
77
Lanjutan Lampiran 1. 2. Jika pembayaran gaji melalui transfer bank (payroll), Bank manakah yang menjadi pilihan Saudara ? Bank Mandiri BRI Bank Danamon Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 3. Jika Saudara memilih Bank Mandiri sebagai bank untuk penampungan gaji, apakah ada keuntungan/fasilitas pinjamaman kredit mikro yang akan diperoleh ? Ya
Tidak
Keuntungannya yaitu : Kredit mikro dengan suku bunga ringan, tanpa agunan sd 50 juta Kredit Kepemilikan Rumah (KPR) Kredit Kepemilikan Kendaraan Bermotor (KPBM) Lainnya, sebutkan …………………………………................... (jawaban boleh lebih dari satu) 4. Jika pembayaran gaji Saudara ditransfer melalui Bank lain (bukan bank Mandiri), apakah Saudara akan memperoleh keuntungan/fasilitas pinjaman lunak dengan suku bunga ringan tanpa agunan dari bank yang bersangkutan ? Tidak ada Ada, tetapi dengan suku bunga yang sangat tinggi Ada. tetapi dengan suku bunga yang tinggi disertai dengan agunan tambahan lainnya Lainnya, sebutkan ………………………………….................... 5. Menurut Saudara, apakah kerjasama antara Bank Mandiri dengan perusahaan tempat Saudara bekerja saat ini sudah memuaskan , serta memenuhi kebutuhan Saudara, baik dalam hal fasilitas pinjaman lunak mikro maupun fasilitas perbankan lainnya ? Puas
Sangat Puas
Belum Puas
78
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian bobot dan rating faktor Strategik internal dan eksternal untuk Bank Mandiri.
Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dengan pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut untuk mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa perumusan strategi pemasaran. Petunjuk umum : 1. 2. 3.
Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
Petunjuk khusus : 1.
Pembobotan dengan metode paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategi internal dan eksternal organisasi, dimana setiap bobot peubah digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan berikut : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
2.
Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.
79
Lanjutan Lampiran 2. I.
Pertanyaan untuk mendapatkan bobot faktor strategi internal
FAKTOR INTERNAL Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana mendukung C. Teknologi canggih D. Jumlah jaringan luas E. Inovasi produk dan layanan F. Kegiatan Promosi kurang G. Biaya terlalu tinggi H. SDM berkemampuan rendah dibidang kredit mikro I. Sistem dan prosedur rumit J. Litbang usaha rendah TOTAL
A B C D E F G H
I
J Total Bobot
A.
Contoh pengisian : - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 3. - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal sama penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 2. - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 1.
80
Lanjutan Lampiran 2. II. Pertanyaan untuk mendapatkan bobot faktor strategi eksternal FAKTOR INTERNAL Perubahan gaya hidup masyarakat B. Keinginan untuk menjadi lebih sukses C. Keadaan perekonomian semakin baik D. Pangsa pasar produk/usaha masih luas E. Pelanggan loyal F. Fluktuasi harga bahan baku G. Kondisi perekonomian tidak stabil H. Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja I. Pesaing usaha sejenis J. Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL
A
B
C D
E
F
G H
I
J
A.
Contoh pengisian : - “Perubahan gaya hidup masyarakat” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Keinginan untuk menjadi lebih sukses” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 3. - “Perubahan gaya hidup masyarakat” (A) pada baris/horizontal sama penting dari “Keinginan untuk menjadi lebih sukses” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 2. - “Perubahan gaya hidup masyarakat” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Keinginan untuk menjadi lebih sukses” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 1.
Total Bobot
81
Lanjutan Lampiran 2. III. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi internal Petunjuk pengisian: 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. Nilai 2, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. Nilai 1, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda (X)
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
KEKUATAN/KELEMAHAN KEKUATAN Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana mendukung Teknologi canggih Jumlah jaringan luas Inovasi produk dan layanan KELEMAHAN Kegiatan Promosi kurang Biaya terlalu tinggi SDM berkemampuan rendah dibidang kredit mikro Sistem dan prosedur rumit Litbang usaha rendah
4
3
2
1
82
Lanjutan Lampiran 2. IV. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal A. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika organisasi mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika organisasi mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika organisasi mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika organisasi mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal Peluang Perubahan gaya hidup masyarakat Keinginan untuk menjadi lebih sukses Keadaan perekonomian semakin baik Pangsa pasar produk/usaha masih luas Pelanggan loyal
4
3
2
1
B. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap organisasi. Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi. Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap organisasi. Nilai 1, jika faktor ancaman memberikan tidak memberikan pengaruh terhadap organisasi.
83
Lanjutan Lampiran 2.
2. Pengisian kolom penilaian/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kondisi perekonomian tidak stabil Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja Pesaing usaha sejenis Kelangkaan pasokan bahan baku
4
3
2
1
84
Lampiran 3. Kuesioner uji Friedman. A. Identitas Responden 1.
Nama
: ……………………………………..
2.
Umur
: ……………………………………..
3.
Jenis Kelamin
:
laki-laki
perempuan
4
Status
:
nikah
belum nikah
5.
Pendidikan Terakhir
: ……………………………………..
6.
Alamat rumah
: ……………………………………..
……………………………………………………………..................... : ……………………………………..
7.
Nomor telepon/HP
8.
Jumlah tanggungan keluarga : ……………………………………..
9.
Apakah Anda
memiliki rekening tabungan/memiliki pinjaman
pada : Bank Mandiri BRI Bank Danamon Lainnya,sebutkan …………………………….................... (jawaban boleh lebih dari satu)
85
Lanjutan Lampiran 3.
Proses
Pada : Bank Mandiri
Pada : BRI
Pada : Bank Danamon
Pelayanan pada nasabah
Sangat ramah
Ramah
Tidak ramah
Sangat ramah
Ramah
Tidak ramah
Sangat ramah
Ramah
Tidak ramah
Waktu proses
Cepat
Agak lambat
Lambat
Cepat
Agak lambat
Lambat
Cepat
Agak lambat
Lambat
Kemudahan proses
Mudah
Agak mudah
Sangat sulit
Mudah
Agak mudah
Sangat sulit
Mudah
Agak mudah
Sangat sulit
Biaya
Murah
Agak murah
Mahal
Murah
Agak murah
Mahal
Murah
Agak murah
Mahal
Jangka waktu kredit mikro
Lama
Sedang
Cepat
Lama
Sedang
Cepat
Lama
Sedang
Cepat
Agunan
Tanpa
Wajib/ tidak
Harus ada
Tanpa
Wajib/ tidak
Harus ada
Tanpa
Wajib/ tidak
Harus ada
Sedang
Tinggi
agunan
Suku bunga
Sangat kecil
agunan
Sedang
Tinggi
Sangat kecil
Pengisian kolom penilaian menggunakan tanda check list (√)
agunan
Sedang
Tinggi
Sangat kecil
86
Lampiran 4. Kuesioner penilaian QSPM
STRATEGI PEMASARAN KREDIT PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR
MULYADI
SEKOLAH PASCASARJANA MAGISTER PROFESIONAL INDUSTRI KECIL MENENGAH INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
87
Lanjutan Lampiran 4.
ALTERNATIF STRATEGI YANG DIHASILKAN DARI ANALISIS SWOT e. Memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar. f. Menciptakan tambahan produk baru. g. Memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan mutu produk. h. Memperkuat permodalan agar bersaing dengan pesaing. i. Meningkatkan
volume
penjualan/pemasaran
dengan
meningkatkan
produktifitas kerja. j. Menambah kantor cabang pembantu untuk memperluas jaringan pemasaran. k. Mengadakan pelatihan dan pengetahuan karyawan. l. Menekan biaya produksi dengan membuat produk yang disukai pasar. m. Meningkatkan efektifitas pemasaran dengan kegiatan promo pengenalan produk. n. Konsisten mempertahankan produktivitas untuk diterima pasar. o. Meningkatkan loyalitas pelanggan. p. Meningkatkan kerjasama dengan para stakeholder. q. Meningkatkan mutu SDM. r. Meningkatkan pengenalan produk untuk menjaga eksistensi.
PETUNJUK PENGISIAN 1. Skor/nilai diberikan pada kolom AS (Attractive Score) untuk setiap alternatif strategi. Skala nilai AS atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan, kelemahan) dan eksternal (peluang, ancaman) untuk setiap alternatif strategi berkisar antara 1 - 4, dimana : 1 = faktor tersebut tidak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2 = faktor tersebut agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 3 = faktor tersebut cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 4 = faktor tersebut sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2. Bila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).
88
89
90
91
92
93
94
95
Lampiran 9. Perhitungan Matriks IFE dan EFE FAKTOR INTERNAL Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana mendukung Teknologi canggih Jumlah jaringan luas Inovasi produk dan layanan Kegiatan promosi kurang Biaya terlalu tinggi SDM dengan mutu rendah Sistem dan prosedur rumit Litbang usaha rendah TOTAL
Bobot 0,149 0,130 0,115 0,133 0,121 0,086 0,059 0,070 0,065 0,072 1,000
Rating 4,000 3,333 3,333 3,333 3,667 2,000 1,333 1,667 2,000 1,667
Skor 0,596 0,433 0,383 0,443 0,444 0,172 0,079 0,117 0,130 0,120 2,917
FAKTOR EKSTERNAL Perubahan gaya hidup masyarakat Keinginan untuk menjadi lebih sukses
Bobot 0,115 0,126
Rating 3,000 3,667
Skor 0,345 0,462
Keadaan perekonomian semakin baik
0,120
4,000
0,480
Pangsa pasar produk/usaha masih luas Pelanggan loyal Fluktuasi harga bahan baku Kondisi perekonomian tidak stabil Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja Pesaing usaha sejenis Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL
0,120 0,125 0,083 0,091 0,081 0,074 0,065 1,000
3,667 3,667 2,000 1,333 1,667 1,333 2,000
0,440 0,458 0,166 0,121 0,135 0,099 0,130 2,836
96
97
98
Lampiran 11. Uji Friedman
No
PT. Bank XYZ
Proses
PT.
(a)
1
(3)
(2)
Pelayanan
Sangat
Ramah
pada nasabah
ramah 6
3
Bank
ABC
PT. Bank PQR
(b) (1)
(3)
(2) Ramah
Tidak
Sangat
Ramah
ramah
1
4
4
(c) (1)
(3)
(2) Ramah
Tidak
Sangat
Ramah
ramah
2
7
(1) Tidak Ramah
2
1
- frek X̄ Total 2
Waktu proses
2,2
2,5 Cepat
Agak
Lambat
Cepat
lambat 8
2
Agak
2,6 Lambat
Cepat
lambat 0
4
4
Agak
Lambat
lambat 2
7
3
0
- frek X̄ Total 3
Kemudahan
2,8 Mudah
proses 8
2,2
Agak
Sangat
mudah
sulit
2
0
Mudah 5
2,7
Agak
Sangat
mudah
sulit
3
2
Mudah 8
Agak
Sangat
mudah
sulit
2
0
- frek X̄ Total 4
Biaya
2,8 Murah
Agak
2.3 Mahal
Murah
2
7
murah 6
2
Agak
2,8 Mahal
Murah
1
7
murah 2
Agak
Mahal
murah 2
1
- frek X̄ Total 5
2,4
2.6
2.6
Jangka waktu
Cepat
Sedang
Lama
Cepat
Sedang
Lama
Cepat
Sedang
Lama
kredit mikro
3
2
5
1
3
6
2
3
5
- frek X̄ Total 6
Agunan
1,8
1,5
1,7
Tanpa
Wajib/
Harus
Tanpa
Wajib/
Harus
Tanpa
Wajib/
Harus
agunan
tidak
ada
agunan
tidak
ada
agunan
tidak
ada
2
3
5
3
2
5
6
1
3
Sangat
Sedang
Tinggi
Sangat
Sedang
Tinggi
Sangat
Sedang
Tinggi
1
5
- frek X̄ Total 7
Suku bunga
1,7
2,4
kecil 6
2,3
kecil 3
1
7
kecil 2
1
4
- frek X̄ Total
2,5
2,6
1,9
99
Lanjutan Lampiran 11.
a. Uji Fiedman pada PT. Bank XYZ
Friedman Test Ranks Mean Rank pelayanan waktu kemudahan biaya jangka agunan bunga
4.50 3.50 3.50 3.83 3.67 4.50 4.50
Test Statistics N Chi-Square df Asymp. Sig.
a
3 1.027 6 .985
a. Friedman Test
b. Uji Fiedman pada PT. Bank ABC
Friedman Test Ranks Mean Rank pelayanan waktu kemudahan biaya jangka agunan bunga
4.50 4.50 4.17 3.17 3.83 4.17 3.67
100
Lanjutan Lampiran 11
Test Statistics N Chi-Square df Asymp. Sig.
a
3 1.042 6 .984
a. Friedman Test
c. Uji Fiedman pada PT. Bank PQR\
Friedman Test Ranks Mean Rank pelayanan waktu kemudahan biaya jangka agunan bunga
Test Statistics N Chi-Square df Asymp. Sig. a. Friedman Test
4.17 4.33 4.17 4.17 4.67 3.17 3.33
a
3 1.239 6 .975
