STRATEGI KEBERHASILAN WALIKOTA YOGYAKARTA HERRY ZUDIANTO ( ) DALAM MELAKSANAKAN REFORMASI BIROKRASI GUNA MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN YANG BAIK

STRATEGI KEBERHASILAN WALIKOTA YOGYAKARTA HERRY ZUDIANTO (2001-2011) DALAM MELAKSANAKAN REFORMASI BIROKRASI GUNA MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN YANG BAIK

Skripsi Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat Mempereloh Gelar Sarjana Sosial (S.Sos)

Oleh: ABDUL FIKRI WISUDAWAN SIREGAR NIM: 109033200008

PROGRAM STUDI ILMU POLITIK FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2016

i

ii

iii

iv

ABSTRAK Skripsi ini membahas tentang strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi keberhasilan Pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi serta mengetahui pola kepemimpinan Walikota Yogyakarta periode 2001-2011. Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kualitatif. Penelitian ini dilakukan di wilayah Pemerintahan Kota Yogyakarta. Teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah observasi, wawancara dan dokumentasi. Peneliti menggunakan teori, yaitu Kepemimpinan Transformational dan Reformasi Birokrasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi keberhasilan reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta tidak terlepas dari peran dan komitmen pemimpin dalam merealisasikan reformasi birokrasi. Walikota Yogyakarta Herry Zudianto periode 2001-2011 telah merealisasikan komitmentnya. Komitmen ini terlihat dari pola kepememimpinan yang transformatif, adapaun pola kepememimpinan yang transformational terlihat dari 4 karakter kepemimpinan transformational, yakni the four i’s (idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation dan individual consideration). Strategi keberhasilan selanjutnya terdiri dari 3 tahap. Pertama, perumusan strategi meliputi pengembangan visi dan misi, penetapan tujuan jangka panjang dan penentuan strategi utama pelaksanaan reformasi birokrasi berupa manajemen perubahan. Kedua, penerapan strategi dengan melakukan perbaikan-perbaikan di area perubahan reformasi birokrasi dengan mengacu pada road map reformasi birokrasi dari Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi serta penetapan reformasi birokrasi melalui Keputusan Walikota Yogyakarta Nomor 602/KEP/2007 tentang Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dalam Rangka Mewujudkan Tatakelola Pemerintahan yang Baik. Ketiga, evaluasi strategik dengan menerapkan evaluasi internal dan eksternal melalui penilaian mandiri pelaksanaan reformasi birokrasi, evaluasi ini dilakukan untuk mengetahui kendala-kendala dalam melaksanakan reformasi birokrasi dan melalui evaluasi ini pelaksanaan reformasi birokrasi kedepannya dapat dilakukan dengan baik.

v

KATA PENGANTAR

‫لرحيم‬١‫لرحمن‬١‫هلل‬١‫بسم‬ Alhamdulillahirabbil’alamin, puja dan puji syukur ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat, hidayah dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini setelah melalui proses yang sangat panjang, penuh cobaan dan kesabaran. Skripsi ini berjudul. ”Strategi Keberhasilan Walikota Yogyakarta Herry Zudianto

(2001-2011)

dalam

Melaksanakan

Reformasi

Birokrasi

Guna

Mewujudkan Pemerintahan yang Baik”. Penulis berharap dengan adanya skripsi ini dapat digunakan sebagai tambahan referensi dan juga berguna bagi peneliti maupun

pihak-pihak

yang

berkepentingan

untuk

mengembangkan

dan

menyempurnakan lebih jauh lagi hasil temuan penelitian pada masalah yang sama. Penelitian ini dilakukan untuk memberikan informasi bahwa melaksanakan reformasi birokrasi bukanlah hal yang rumit dan mustahil, ini terbukti dengan berhasilnya Pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi yang dilaksanakan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta menghasilkan suatu perubahan yang positif, hal ini terlihat dari banyaknya penghargaan yang diraih oleh Pemerintah Kota Yogyakarta. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran positif terhadap langkah strategi yang akan diambil untuk melaksanakan reformasi birokrasi. Dengan selesainya skripsi ini, penulis menyadari bahwa skripsi ini dapat selesai berkat bantuan serta dorongan dari berbagai pihak, oleh karena itu dengan

vi

segala kerendahan hati, penulis mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada : 1. Prof.Dr. Zulkifli, MA selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Dr. Iding Rosyidin, M.Si selaku Ketua Program Studi Ilmu Politik yang selalu memberi motivasi nasehat serta semangat. 3. Suryani, M.Si selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Politik yang banyak membantu, memotivasi dan menasehati penulis untuk segera menyelesaikan penulisan skripsi. 4. Drs. Ismadi Ananda, M.Si selaku Dosen Pembimbing dan Motivator bagi penulis. Yang memberikan bimbingan dan semangat untuk terus meningkatkan prestasi dan menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik. 5. Idris Thaha, M.Si selaku Pembimbing Akademik yang begitu banyak memberikan pembelajaran dan ilmu pengetahuan. 6. Para dosen tercinta selama menuntut ilmu di FISIP, Dr. Ahmad Ubaidillah, Dr, Ali Munhanif, Ph.D, Armein Daulay M.Si, Dr. Bakir Ihsan, M.Si, Prof.Dr. M. Din Syamsuddin, Dr. Nawiruddin, Dr. Sirajuddin Aly, serta seluruh dosen di Prodi Ilmu Politik yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Terlebih kepada dosen yang selalu mengajarkan dan memotivasi saya untuk kuat dan semangat diperantauan ini, terimakasih Dr. Agus Nugraha, MA, Marbawi, M.Si, Gefarina Djohan, MA, Haniah Hanafie, M.Si dan Zaki Mubarok, M,Si.

vii

7. Staf dan karyawan FISIP yang banyak membantu penulis dalam surat menyurat, Pak Jajang, Pak Nanda, dan semua yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. 8. Kedua orang tuaku Drs. H. Makmur TB Siregar dan Almarhumah Ibu ku tersayang Megawati Dongoran. yang amat berjasa dalam hidup ku, tiada kata yang sempurna untuk menggambarkan rasa cinta dan kasihku untuk mu. Terimakasih untuk semua pengorbananmu. Serta bunda Ainun Siregar yang senantiasa memberikan nasihat dan kasih sayangnya. Dan ketiga saudara sedarahku Khoirotun Najiha M.Si, Nurfalah Siregar S.Hut, Pina Siti Siannapa Siregar S.T semoga kalian bisa melakukan hal yang lebih luar biasa dari abangmu ini dan seluruh keluarga besarku Sutan Nabisa Siregar di Sialang Napa, Rantauprapat, Medan. 9. Ayah dan Ibu angkat ku di tanah perantauan, Tulang Habibullah Dongoran terimaksih atas semua kebaikanmu. 10. Seluruh Jajaran Pejabat Pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta. 11. Teman-teman IPOL’09 yang selalu berjuang bersama namun tidak sama dalam hal wisuda. Maafkan saya tidak menuliskan nama kalian karna saya tahu akan timbul kecemburuan sosial jika ada nama pertama yang tertulis. 12. Teman-teman HIMLAB Jakarta (Himpunan Mahasiswa Labuhanbatu) sebagai rumah pertamaku datang kejakarta, dan Teman-teman KMSU (Komunitas Mahasiswa Sumatra Utara), Adik-adik IKAMAR (Ikatan Keluarga Alumni Man Rantauprapat) dan Teman-teman HMI Cabang Ciputat dan Komisariat FISIP angkatan 2009.

viii

13. Anak kosan White House, Syawal, Abang Yuri, Habib, Sapta, Eka, Mas Umam, Azhar, Azmi, Jalil, Fahmi, Teguh, Juki, Jul, Karim, dan juga buat Ibu kosan yang selalu menjadi tempat curhat penulis. 14. Kawan kawan di Cijantung Markas Besar Kopassus, terimakasih atas semua info dan pembelajaran mengenai hakikat menjadi prajurit sejati. 15. Terimaksih pula kepada seluruh pihak yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Semoga Allah memberikan balasan yang berlipat ganda kepada semuanya. Demi perbaikan selanjutnya, saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan senang hati. Akhirnya, hanya kepada Allah SWT penulis serahkan segalanya mudah-mudahan dapat bermanfaat khususnya bagi penulis umumnya bagi kita semua. Jakarta, 13 Maret 2016

Abdul Fikri Wisudawan Siregar

ix

DAFTAR ISI ABSTRAK .................................................................................................. v KATA PENGANTAR ............................................................................... vi DAFTAR ISI .............................................................................................. x DAFTAR TABEL ...................................................................................... xii DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xii DAFTAR SINGKATAN ........................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN A. B. C. D. E. F.

Pernyataan Masalah ............................................................................... 1 Pertanyaan Penelitian ............................................................................ 10 Tujuan dan Manfaat Penelitian .............................................................. 10 Tinjauan Pustaka.................................................................................... 11 Metode Penelitian .................................................................................. 13 Sistematika Penulisan ............................................................................ 14

BAB II LANDASAN TEORI A. Kepemimpinan Transformational ........................................................... 16 1. Model Kepemimpinan Transformational ........................................... 19 2. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformational......................................... 24 B. Reformasi Birokrasi ................................................................................ 26 C. Teori Sistem Sistem Struktural Fungsional ............................................ 34 BAB III PROFIL PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA A. Profil Pemerintah Kota Yogyakarta ........................................................ 38 1. Sejarah Pemerintah Kota Yogyakarta ................................................ 38 2. Geografi dan Demografi..................................................................... 43 3. Visi dan misi Kota Yogyakarta .......................................................... 47 4. Lambing dan Identitas Kota Yogyakarta ........................................... 48 5. Struktur Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta ............................. 50 6. Daftar Walikota Yogyakarta .............................................................. 55 B. Biografi Herry Zudianto ......................................................................... 55 1. Profil Hery Zudianto .......................................................................... 55 2. Pendidikan .......................................................................................... 57 3. Organisasi yang dijalani ..................................................................... 57 4. Usaha .................................................................................................. 58 C. Permasalahan dan Keberhasilan Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta .......................................................................................... 58 1. Permasalahan Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta ...................... 58 2. Keberhasilan Pemerintah Kota Yogyakarta Melaksanakan Reformasi Birokrasi ........................................................................... 60

x

BAB IV KINERJA PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN YANG BAIK A. Implementasi Pola Kepemimpinan Transformational dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi ........................................................ 64 1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal).................................................. 66 2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi) .................................... 68 3. Intellectual Stimulation ...................................................................... 71 4. Individual Consideration (Konsederasi Individu).............................. 72 B. Strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi ................................................................................ 74 1. Perumusan Strategi a. Pengembangan Visi dan Misi ........................................................ 77 b. Penetapan Tujuan Jangka panjang................................................. 79 c. Pencarian Strategi Alternatif ......................................................... 79 d. Pemilihan Strategi Utama .............................................................. 80 2. Penerapan Strategi a. Program Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan ...................... 83 b. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik ........................................ 84 c. Penataan Sistem Manajemen Aparatur .......................................... 87 d. Penguatan Pengawasan .................................................................. 91 e. Penguatan Akuntabilitas Kinerja ................................................... 91 3. Evaluasi Strategik ............................................................................... 94 BAB V PENUTUP A. Kesimpulan ............................................................................................. 99 B. Saran ..................................................................................................... 101 DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................102 LAMPIRAN-LAMPIRAN

xi

DAFTAR SINGKATAN

BPK

Badan Pengawas Keuangan

BPKP

Badan Pengawas Keuangan Pemerintah

DIY

Daerah Istimewah Yogyakarta

KKN

Korupsi Kolusi Nepotisme

SDM

Sumber Daya Manusia

RMRB

Road Map Reformasi Birokrasi

RPJMD

Rancangan Pembangunan Jangka Menengah Daerah

RPJPD

Rancangan Pembangunan Jangka Panjang Daerah

SKPD

Satuan Kerja Pemerintah Daerah

SOP

Standar Operasional Program

UPIK

Unit Pelayanan Informasi dan Keluhan

xiii

DAFTAR TABEL Tabel III.2.1 Suku Bangsa Daerah Istimewah Yogyakarta ................................... 43 Tabel III. 5. 1 Data Pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta .................................. 52 Tabel III. 5. 2 Data Pegawai Menurut Tingkat Pendidikan .................................. 53 Tabel III. 5. 3 Data Formasi Jabatan Struktural .................................................... 53 Tabel III.6.1 Daftar Walikota Yogyakarta ............................................................ 54 Tabel IV.3.1 Hasil Penilaian Mandiri Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta ....................................................................................... 93

DAFTAR GAMBAR Gambar III.2. 1 Piramida Penduduk Kota Yogyakarta Tahun 2012 ..................... 42 Gambar III.4.1 Lambang Kota Yogyakarta .......................................................... 47 Gambar III.5.1 Struktur Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta ....................... 50

xii

BAB I PENDAHULUAN

A. Pernyataan Masalah Di dalam setiap organisasi, khususnya organisasi besar seperti negara, birokrasi mutlak diperlukan agar aturan main yang telah disepakati antara yang diperintah (rakyat) dan yang memerintah (pemerintah), dapat melaksanakannya guna mencapai tujuan negara. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa birokrasi adalah hal yang terpenting didalam suatu organisasi. Peran dan posisi birokrasi dalam suatu negara, dituntut agar mampu mengemban misi, menjalankan fungsi, dan melaksanakan semua aktifitas yang menjadi tanggung jawabnya di dalam negara, dengan tingkat efisiensi dan efektifitas yang semaksimal mungkin disertai dengan orientasi pelayanan dan bukan orientasi kekuasaan. Namun, nyatanya didalam praktik sehari-hari di bidang-bidang tertentu seringkali birokrasi berbelit-belit, sehingga berimplikasi pada inefisiensi dan inefektivitas dalam melakukan urusan-urusan tertentu yang secara kumulatif akan menghambat tercapainya tujuan dari negara tersebut. Karena itu muncullah istilah Birokratisme1 yang diartikan sebagai prosedur yang berbelit-belit, memakan waktu dan biaya yang tidak sedikit, sehingga mengakibatkan ekonomi biaya tinggi.

1

Sarundajang, Birokrasi dalam Otonomi Daerah: Upaya Mengatasi Kegagalan (Jakarta: Kata Hasta

Pustaka, 2011), 9.

1

2

Birokrasi memegang peranan penting dalam perumusan, pelaksanaan, dan pengawasan berbagai kebijakan publik, serta dalam evaluasi kinerjanya, sehingga dalam setiap perkembangan politik selalu terdapat kemungkinan dan upaya untuk menarik birokrasi pada partai tertentu. Birokrasi sering dimanfaatkan untuk mencapai atau pun mempertahankan kekuasaan oleh partai tertentu atau pihak penguasa. Jika perilaku birokrasi berkembang dalam pengaruh politk seperti itu dan menjadi tidak netral maka birokrasi yang seharusnya mengemban misi menegakkan kualitas dan efisiensi serta efektivitas pelayanan secara netral dan optimal kepada masyarakat akan berorientasi pada kepentingan partai sehingga terjadi keberpihakan dari kepentingan publik kepada pengabdian kepada pihak penguasa atau partai-partai yang berkuasa. Potret birokrasi indonesia sebagai pelaksana administrasi negara masih mendapatkan gambaran yang suram. Hal ini terlihat misalnya pada pelayanan terhadap masyarakat yang cendrung tidak mendapatkan perhatian utama dari para birokrat. Pada umumnya masih kurang peduli terhadap keluhan dari masyarakat, prosedur pelayanan masyarakat berbelit-belit, lamban dan biaya yang mahal. Akibatnya tumbuhlah praktek kolusi, korupsi, dan nepotisme, karena dipandang sebagai alternatif yang ”melicinkan jalan” bagi mereka yang memerlukan pelayanan masyarakat. Praktek-praktek KKN ini membuat birokrasi menjadi semakin jauh dari masyarakatnya. Keluhan masyarakat terhadap buruknya kinerja birokrasi dalam melayani masyarakat yang pada akhirnya mengakibatkan munculnya krisis

3

kepercayaan terhadap birokrasi pemerintah. Beberapa permasalahan dalam birokrasi dapat diidentifikasi sebagai berikut.2 1. Terjadinya mal-administrasi yang sering dilakukan oleh birokrasi publik dan meluasnya praktek KKN. 2. Rendahnya profesionalisme aparat, kurang inovasi, tidak dinamis, kualitas yang masih harus ditingkatkan 3. Lemahnya sistem kontrol dalam birokrasi sehingga mendorong terjadinya in-efisiensi 4. Budaya yang masih paternalistik dan feodalistik 5. Tidak ada kejelasan dalam rincian tugas 6. Rendahnya standar moral dan perilaku aparat dalam menjalankan fungsifungsi pelayanan 7. Sistem insentif yang kurang berkeadilan Kondisi ini jelas tidak menguntungkan pada saat dihadapkan dengan tuntutan global sekarang yang berlangsung dengan serba cepat dan efisien. Disamping itu juga sampai saat ini aparatur negara kita masih berurusan dengan permasalahan permasalahan sistem dan metode serta prosedur kerja yang belum tertib ditambah lagi dengan pegawai negeri sipil yang terlihat kurang profesional dan terkadang kurang sejahtera dalam hal etos kerja dan disiplin. Kelemahankelemahan inilah yang bermuara pada pemberian pelayanan kepada publik yang tidak memadai sehingga kerap dikeluhkan masyarakat.

2

Ahmad Sumargono, Reformasi Birokrasi : Menuju Pemerintah Yang Bersih (Jakarta: Pusat Kajian

Strategi Politik dan Pemerintah , 2009), 4.

4

Munculnya gerakan reformasi pada pertengahan tahun 1998 yang lalu sedikit banyak membawa angin perubahan dalam berbagai aspek kehidupan dalam bermasyarakat, berbangsa dan bernegara. Gerakan reformasi nasional di segala bidang pada hakekatnya sejalan dan dilandasi oleh paradigma demokratisasi dan partisipasi masyarakat untuk mewujudkan pemerintahan yang baik (Good Governance). Governance, yang diterjemahkan menjadi tata pemerintahan, adalah penggunaan wewenang ekonomi, politik dan administrasi guna mengelola urusan-urusan negara pada semua tingkat. Tata pemerintahan mencakup seluruh mekanisme, proses dan lembaga-lembaga dimana warga dan kelompok-kelompok

masyarakat

mengutarakan

kepentingan

mereka,

menggunakan hak hukum, memenuhi kewajiban dan menjembatani perbedaanperbedaan diantara mereka yang keseluruhannya harus dapat diwujudkan secara terpadu dan saling berkaitan satu dengan yang lainnya.3 Birokrasi bagaimanapun harus mengikuti perubahan yang terjadi dengan mereformasi diri agar terwujud birokrasi profesional yang selalu siap memberikan pelayanan prima kepada masyarakat. Reformasi birokrasi setidaknya diarahkan pada keharusan melakukan restrukturisasi fungsi dan organisasi, yang secara riil menuju sebuah organisasi birokrasi yang mapan, cepat dan murah. Urgensi birokrasi didukung oleh kondisi birokrasi kita yang belum terciptanya tradisi birokrasi yang baik serta masih adanya keterbatasan dalam sumber daya yang menyebabkan pengembangan birokrasi yang baik tidak bisa cepat berjalan sebagaimana mestinya.

3

Sumargono, Reformasi Birokrasi : Menuju Pemerintah Yang Bersih, 10.

5

Birokrasi pemerintah menuntut hadirnya pemimpin-pemimpin yang visioner, berfikir dan bertindak strategis dengan integritas moral yang tinggi. Birokrasi pemerintah harus dijalankan dengan semangat profesionalisme yang tinggi, yaitu oleh orang-orang yang memiliki kehandalan dalam pengetahuan, keterampilan serta sikap yang terpuji sehingga cita cita melakukan reformasi birokrasi ini dapat terwujud. Ini sejalan dengan ungkapan bahwa manusia adalah pendukung utama setiap organisasi apapun bentunknya yang masing-masing individu akan membawa kemampuan, kepercayaan pribadi, dan pengalamannya kedalam tatanan birokrasi.4 Di antara tugas pemimpin pemerintahan adalah melakukan reformasi terhadap birokrasi. Reformasi birokrasi dilakukan ketika ada persoalan serius yang harus dipecahkan dengan cara yang lebih menyeluruh. Pemimpin yang baik harus menjadi solusi dalam menghadapi kondisi organisasi birokrasi yang ditenggarai banyak pihak mengidap penyakit kronis. Tidak ada pilihan lain kecuali bahwa dalam menghadapi penyakit birokrasi penanganannya harus ditempatkan secara tepat dalam kerangka sistem solusi yang menyeluruh untuk memperbaiki bagian dari sistem yang kronis tersebut. Birokrasi dikebanyakan negara berkembang termasuk Indonesia cendrung bersifat tidak efisien, tidak obyektif bahkan menjadi pemarah ketika berhadapan dengan kontrol dan kritik.5 Bagi seorang pemimpin yang visioner dan rela tidak populer maka sosok birokrasi pemerintahan konvensional yang cendrung mengembangkan struktur

4

Miftah Thoha, Persepektif Perilaku Birokrasi, (Jakarta: Rajawali Press, 2002), 184.

5

Muh Irfan Islamy, Agenda Kebijakan Reformasi Administrasi Negara, (Malang: Fakultas Ilmu

Administrasi-Universitas Brawijaya, 1998), 8.

6

kelembagaan yang formal, memiliki hirarki yang ketat, berusaha diperbaiki ke arah terbentuknya sosok birokrasi publik dengan tampilan struktur organisasi dan perilaku baru yang kompatible dengan perkembangan dinamika kepentingan masyarakat. Pemimpin yang amanah menjadi suatu keniscayaan mendesak untuk dikembangkan saat ini. Sosok pemimpin dengan karakter dan kepribadian seperti ini akan berkomitmen dan istiqomah dalam melaksanakan segala apa yang diaspirasikan dan dihasratkan masyarakatnya. Budi luhur seorang pemimpin yang amanah bersandar di atas nilai-nilai hidup yang menjunjung tinggi jiwa asketisisme sosial dan kearifan dalam menjalankan mandat rakyat. Secara faktual, aktualisasi kinerja pemimpin yang amanah misalnya keinginan dan keberaniannya dalam menciptakan sebuah

tata kelola yang

responsif, terbuka dan akuntable. Secara konsepsional ide itu bukan sesuatu yang baru, hanya saja akan terlihat berbeda ketika ada seorang pemimpin yang berani berbeda dengan apa yang diperaktikkan di daerah lain. Berbagai keberhasilan yang ditunjukan oleh sejumlah daerah yang dianggap berhasil melaksanakan tata kelola pemerintah yang baik sesungguhnya mereka bukan sedang melakukan sesuatu yang sama sekali baru. Rujukannya niscaya bersifat universal yakni mengacu pada best practices yang diadaptasi secara tepat dan cermat untuk menghasilkan keluaran yang optimal. Hal inilah yang terlihat di pemerintahan kota Yogyakarta saat ini. dimana penulis menganggap bahwa pemerintah kota yang dipimpin oleh Haryadi Suyuti pada periode 2011-2016 dianggap berhasil melakukan reformasi birokrasi di

7

pemerintahannya. Pencapaian reformasi birokrasi ini bukanlah jalan yang singkat dan diraih tanpa adanya proses. Pada masa pemerintahan sebelumnya yakni pada periode 2001-2011 yang dipimpin oleh Herry Zudianto sudah melakukan rencanarencana perbaikan terhadap birokrasi, ini terlihat dengan dikeluarkannya Keputusan Walikota Yogyakarta nomor : 602/KEP/2007 tentang Rencana Aksi Daerah:

Pelaksanaan

Reformasi

Birokrasi

Dalam

Rangka

mewujudkan

Pemerintahan Yang Baik. Dalam hal ini terlihat bahwa pemerintah kota Yogyakarta merespon untuk melakukan perubahan yang signifikan atas elemenelemen birokrasi, antara lain kelembagaan, sumber daya manusia (SDM) aparatur, ketatalaksanaan, akuntabilitas aparatur, pengawasan, serta pelayanan publik. Pemerintah Kota Yogyakarta selama 10 tahun terakhir sudah mulai melakukan perbaikan dan perubahan ini terlihat dengan banyaknya pencapaian yang didapat, di antaranya: 1. Pemerintah Kota Yogyakarta menerima penghargaan yang cukup bergensi dari Pemerintah RI, kali ini Pemkot Yogyakarta menerima Penghargaan dalam pelaksanaan Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Pemerintah. Penghargaan diserahkan langsung oleh Wakil Presiden RI Budiono. Penghargaan ini diterima oleh Wakil Walikota Yogyakarta, H Haryadi Suyuti.6 Penghargaan ini diberikan atas keberhasilan Pemkot Yogyakarta dalam menyusun dan menyajikan Laporan Keuangan Tahun 2009 dengan capaian standar tertinggi dalam Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Pemerintah yakni Wajar Tanpa Pengecualian. 6

2014).

http://www.jogjakota.go.id/news/pemkot-yogyakarta-terima-penghargaan (Diakses Senin 18 maret

8

2. Kementrian Dalam Negeri memberikan penghargaan kepada 23 Pemerintah Daerah se-Indonesia yang memiliki kinerja penyelenggaraan pemerintahan yang terbaik (Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. 120-276 Tahun 2011), salah satunya Pemerintah Kota Yogyakarta pada urutan ke-4.7 3. Penghargaan bergengsi di bidang IT (Informasi Teknologi) diraih Kota Yogyakarta tahun 2011. Penghargaan tersebut berupa ICT (Informmation Communication Technology) Pura yang diselenggarakan oleh Kementerian Kominfo.

Dalam ajang penghargaan ini Kota Yogyakarta meraih

penghargaan ICT Pura kategori utama, yaitu kategori tertinggi dalam penghargaan ICT Pura 2011 dimana Kota Yogyakarta termasuk kabupaten dan kota yang telah siap dalam menghadapi era masyarakat digital dan mampu bersaing.8 4. Untuk tingkat nasional, Kota Yogyakarta telah mendapatkan 139 penghargaan. Di antaranya Penghargaan Widya Krama untuk keberhasilan menuntaskan Program Wajib Belajar 9 Tahun (Bidang Pendidikan) Tingkat Nasional, Penyelenggaraan Sanitasi (Bidang Pemukiman) Terbaik Tingkat Nasional, Penghargaan Adipura Bangun Praja (Bidang Lingkungan) Terbaik Tingkat Nasional, Penghargaan Kota Bersih (Bidang Lingkungan) Terbaik Tingkat Nasional, Otonomi Award (Bidang Pemerintahan) Grand Category Region in Leading Profile on Political Performance, serta Special Category Region in a Leading Innovative Breakthrough on Public Accountability. 7

http://hanafiraiscenter.blogspot.com/2011/04/kota-yogyakarta-peringkat-ke-4.html (Diaskes Senin

18 Maret 2014). 8

http://www.jogjatv.tv/berita/08/12/2011/kota-jogja-memperoleh-penghargaan-ict-pura-kategori

utama (Diaskes Senin 18 Maret 2014).

9

Dan Pemerintah Kota Yogyakarta di bawah pimpinan Herry Zudianto memenangkan Bung Hatta Anti Corruption Award pada 2010 karena tindakan-tindakan nyata yang telah dilakukannya untuk melawan korupsi.9 Serta penghargaan Penghargaan Best City Award Asia Tenggara.10 Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) adalah salah satu dari 3 provinsi yang memiliki status istimewa di Indonesia selain Nanggroe Aceh Darussalam (NAD), DKI Jakarta. Provinsi ini berdiri sejak 4 Maret 1950. DIY mempunyai wilayah seluas 3.185,80 Km2 dan dibagi menjadi 4 kabupaten dan 1 kota, yaitu Kabupaten Sleman, Kabupaten Kulonprogo, Kabupaten Bantul, Kabupaten Gunungkidul, dan Kota Yogyakarta.11 Dari banyaknya Provinsi serta Kota di Indonesia ini hanya beberapa daerah yang mampu melaksanakan reformasi birokrasi, diantaranya adalah pemerintah kota Yogyakarta. Dengan pencapaian kepemimpinan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi inilah menjadi tema kajian penulis dengan mengangkat judul, ”Strategi Keberhasilan Walikota Yogyakarta Herry Zudianto (2001-2011) Dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi Guna Mewujudkan Pemerintahan Yang Baik”.

9

http://leadershipqb.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1495:dialogkepemimpina

n-dengan-walikota-jogjakarta-herry-zudianto&catid=39%25:betti-content&Itemid=30

(Diaskes Senin 18

Maret 2014). 10

http://www.surakarta.go.id/konten/walikota-solo-raih-penghargaan-best-city-award-asia-tenggara

(Diaskes Senin 18 Maret 2014). 11

http//:www.pemda-diy.go.id (Diakses Senin 18 Maret 2014).

10

Alasan peneliti memilih judul tersebut karena; pertama, reformasi birokrasi cukup menarik untuk dibahas. Kedua, masalah tersebut masih dalam jangkauan penguasaan penulis. Ketiga, mudah dalam mengakses data.

B. Pertanyaan Penelitian Untuk menghindari adanya kekeliruan dalam memahami masalah yang akan dibahas, dirasakan perlu untuk mengadakan pembatasan dan perumusan masalah sesuai dengan judul yang dimaksud. Maka penulis memberikan batasan masalah dalam penelitian ini hanya terfokus pada konsep kepemimpinan dan strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Agar lebih terarah, serta untuk menfokuskan tema permasalahan dan terciptanya efektifitas dari tema penelitian ini, serta untuk merumuskan permasalahan di atas, penulis memberikan pertanyaan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimanan Implementasi Pola Kepemimpinan Walikota Yogyakarta dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi di Pemerintahan? 2. Bagaimana Strategi yang dilakukan Walikota Yogyakarta dalam mencapai keberhasilan melaksanakan Reformasi Birokrasi?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Untuk

memberi

gambaran

tentang

Pola

Kepemimpinan

Walikota

Yogyakarta dalam melaksanakan Refomasi Birokrasi di Pemerintahan.

11

2. Untuk mendeskripsikan strategi yang dilakukan Walikota Yogyakarta dalam mencapai keberhasilan melaksanakan Reformasi Birokrasi Sedangkan manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: 1. Bagi Penulis Bagi penulis untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar kesarjanaan strata 1 (S1) di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Prodi Ilmu Politik dengan Gelar Sarjana Sosial (S.Sos). 2. Bagi Dunia Akademis Sebagai aset pustaka yang diharapkan dapat dimanfaatkan oleh seluruh kalangan akademisi dalam upaya memberikan pengetahuan, informasi, dan sebagai proses pembelajaran. 3. Bagi Instansi Pemerintah Untuk memahami dan mencari jalan keluar terhadap permasalahan didalam Kepemimpinan Birokrasi dan sebagai rujukan untuk memberikan kriteria ideal dalam menjalankan fungsi kepemimpinan dan birokrasi didalam sebuah Instansi maupun organisasi.

D.

Tinjauan Pustaka 1. Dr. Ir. Eko Maulana: Desertasi Universitas Padjajaran dengan judul Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Birokrasi di Pemerintahan Daerah Kabupaten Bangka Selatan. Desertasi ini meneliti bagaimana konsep kepemimpinan yang sesuai dilakukan di daerah otonom.

12

Kesimpulan dari penelitian ini adalah kepemimpinan di daerah otonom lebih sesuai dilakukan dengan mengkombinasikan antara model kepemimpinan transformasional yang diperkuat dengan kepemimpinan transaksional untuk mencapai goal daerah dengan tingkat kinerja yang tinggi. 2. Rizky Al Karim: Skripsi Universitas Negeri Surabaya dengan judul Reformasi Birokrasi di Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur. Penelitian ini dilakukan untuk mendeskripasikan bagaimana proses Reformasi Birokrasi di Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur. Kesimpulan dari penelitian ini adalah Reformasi Birokrasi di Dinas kesehatan Provinsi Jawa Timur sudah dilakukan. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi ditandai dengan penataan ketatalaksanaan dengan melakukan penyusunan SOP (Standart Operasional Program). Penyusunan SOP ini dilakukan untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik di wilayah Jawa Timur khususnya dalam pelayanan kesehatan. 3. Myrna Nurbaini: Tesis Universitas Diponegoro dengan judul Reeformasi Birokrasi di Pemerintah Surakarta. Tesis ini meneliti bagaimana proses Reformasi Birokrasi di Kota Surakarta dan faktor apa saja yang menjadikan kunci keberhasilan Pemerintah Kota Surakarta dalam proses Reformasi Birokrasi. Kesimpulan dari penelitian ini adalah sejumlah terobosan baru diluncurkan dalam membangun Kota Surakarta. Tidak hanya soal penataan fisik kota seperti revitalisasi pasar, penataan hunian liar, hingga fasilitas-fasilitas pelayanan. Dan penataan non fisik juga

13

dilakukan dengan meningkatkan kualitas diri dari setiap pegawai untuk selalu siap melayani masyarakat dengan pelayanan yang baik dan menentukan program-program pemerintahan yang inovatif yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. E.

Metode Penelitian 1. Tipe Penelitian Tipe penelitian yang digunakan dalam skripsi ini adalah tipe kualitatif.

Prosedur penelitian ini menghasilkan data yang deskriptif, yaitu menggambarkan dan menjabarkan hal-hal yang berkaitan dengan masalah yang sedang diteliti, dalam hal ini mengenai strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi guna mewujudkan pemerintahan yang baik. 2. Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut: a. Studi literatur dan dokumentasi, yaitu mencari dan mengumpulkan data mengenai masalah-masalah yang bersangkutan melalui literatur buku, surat kabar, internet dan lain-lain yang berkaitan dengan objek yang sedang diteliti. b. Wawancara, teknik wawancara ini dilakukan dengan cara mengumpulkan data dan informasi melalui tanya jawab dengan mengajukan beberapa pertanyaan yang tidak berstruktur kepada pihak-pihak yang berkompeten mengenai kasus ini. Beberapa narasumber yang peneliti wawancarai adalah: 1) Dewi Utami Pratamarwi, Kasubag Bidang Pemerintahan Kota

14

Yogyakarta. 2) Henny Dianamta Sari, Kasubag Bidang Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta. 3) Zuzinul Huda, Staf Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta. Alasan peneliti mewawancarai mereka karena peneliti anggap mampu menjelaskan mengenai kasus ini. Teknik ini memberikan informasi secara langsung dari narasumber yang berkompeten dalam pembahasan skripsi ini.

3. Teknik Analisa Data Adapun teknik analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif analisis, yaitu suatu pembahasan yang bertujuan untuk membuat gambaran terhadap data-data yang terkumpul dan tersusun dengan cara memberikan interpretasi terhadap data-data tersebut. Dengan menggunakan teknik penelitian ini berharap dapat memberikan gambaran yang sistematis, faktual, aktual, dan akurat mengenai fakta-fakta.

F. Sistematika Penulisan Untuk mempermudah penulisan penelitian ini, maka disusun sistematika penulisan yang terdiri dari lima bab dengan rincian sebagai berikut: BAB I : PENDAHULUAN, bab ini membahas mengenai Pendahuluan yang berisi antara lain tentang Latar Belakang Masalah, Pembatasan dan Perumusan Masalah, Tujuan dan Manfaat Penelitian, Tinjauan Pustaka, Kerangka Teori, Metode Penelitian, dan Sistematika Penulisan.

15

BAB II : LANDASAN TEORI, bab ini Membahas tentang dua pokok pembahasan. Pertama, kepemimpinan Transformasional. Kedua, Reformasi Birokrasi. BAB III : Gambaran Umum Pemerintah Kota Yogyakarta, pada bab ini diuraikan mengenai Sejarah Kota Yogyakarta, Visi Misi Pemerintah Kota Yogyakarta, Kondisi Birokrasi di Kota Yogyakarta, Permasalahan Birokrasi dan Keberhasilan Birokrasi di Pemerintah Kota Yogyakarta serta Biografi dari Walikota Herry Zudianto . BAB IV merupakan analisis dari hasil penelitian yang penulis lakukan. Bab ini membahas mengenai strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta Herry Zudianto

(2001-2011)

dalam

melaksanakan

Reformasi

Birokrasi

Guna

Mewujuudkan Pemerintahan yang Baik, serta kendala-kendala apa saja yang ditemukan dalam melakukan reformasi birokrasi ini. Serta jawaban dari pertanyaan penulis mengenai implementasi pola kepemimpinan Walikota Yogyakarta dan strategi keberhasilan dalam melaksanakan reformasi birokrasi . BAB V adalah bab penutup yang berisikan Kesimpulan dan Komentar. Pada bagian ini disimpulkan hasil dari pembahasan dan analisa mengenai temuan penulis terhadap permasalahan yang dibahas, dilanjutkan dengan saran dan kritik.

BAB II KERANGKA TEORI

Teori adalah serangkaian asumsi, konsep, konstrak, defenisi dan preposisi untuk menerangkan suatu fenomena sosial secara sistematis dengan cara merumuskan hubungan antar konsep.1 Dengan demikian dalam bab ini penulis akan paparkan teori yang berhubungan

dengan

strategi

keberhasilan

Walikota

Yogyakarta

dalam

melaksanakan reformasi birokrasi guna mewujudkan pemerintahan yang baik.

A. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.2 Kepemimpinan

transformasional

dibangun

dari

dua

kata,

yaitu

kepemimpinan (leadership) dan transformasional (transformation). Istilah

1 2

Masri Singarimbun dan Sofian Efendi, Metode Penelitian Sosial (Jakarta: LP3ES, 1998), 37. Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004),

3.

16

17

transformasional

berasal

dari

kata

to

transform,

yang

bermakna

mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda, misalkan mentranformasikan visi menjadi realita, atau mengubah sesuatu yang potensial menjadi aktual.3 Transformasional karenanya mengandung makna sifatsifat yang dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya mengubah energy potensial menjadi energy actual atau motif berprestasi menjadi prestasi riil.4 Teori transformasional sering disebut

sebagai teori-teori relasional

kepemimpinan (relational theories of leadership). Teori ini berfokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin memotivasi dan mengilhami atau menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok memahami potensinya untuk kemudian di transformasikan menjadi perilaku nyata dalam rangka penyelesaian tugas pokok dan fungsi dalam kebersamaan. Pemimpin transformasional terfokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang untuk memenuhi potensinya. Pemimpin transformasional biasanya memiliki etika yang tinggi dan standart moral.5 Kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran para pemimpin untuk berbuat yang terbaik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan yang memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh.6 3

Husain Usman, Manajeme, Teori Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), 320. Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan (Bandung: Alfabeta,2010), 9. 5 Ibid., 11. 6 Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta : PT.Bumi Aksara,2005), 77. 4

18

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memiliki wawasan jauh ke depan dan berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini tapi di masa datang. Oleh karena itu pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dapat dikatakan sebagai pemimpin yang visioner. Pemimpin transformasional adalah agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator, yaitu memberi peran mengubah sistem ke arah yang lebih baik. Katalisator adalah sebutan lain untuk pemimpin transformasional karena ia berperan meningkatkan segala sumber daya manusia yang ada. Berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya kerja cepat semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai pelopor dan pembawa perubahan.7 Pemimpin dengan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang memiliki visi ke depan dan mampu mengidentifikasi perubahan lingkungan serta mampu mentransformasi perubahan tersebut ke dalam organisasi, mempelopori perubahan dan memberikan motivasi dan inspirasi kepada individuindividu karyawan untuk kreatif dan inovatif, serta membangun team work yang solid, membawa perubahan dalam etos kerja dan kinerja manajemen, berani dan bertanggung jawab, memimpin dan mengendalikan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah memberdayakan para pengikutnya untuk berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, mengembangkan keterampilan dan kepercayaan mereka, menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Esensi kepemimpinan transformasional adalah sharing of power dengan melibatkan bawahan secara bersama-sama untuk melakukan perubahan. Dalam 7

Ibid., 78.

19

meumuskan perubahan biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, dimana lingkungan kerja yang partisipatif dengan model manajemen yang kolegial yang penuh keterbukan dan keputusan diambil bersama.8 Dengan demikian kepemimpinan transformasioanl adalah kepemimpinan yang mampu menciptakan perubahan yang mendasar dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya untuk menciptakan inovasi dan kreatifitas pengikutnya dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan.9

1. Model Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan dipahami dalam dua pengertian, yaitu sebagai kekuatan untuk menggerakkan orang dan mempengaruhi orang. Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivits yang ada hubungannya dengan pekerjaan terhadap terhadap para anggota kelompok.10 Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain didalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan.

Kekuasaan

mempengaruhi

bawahan

adalah

kemampuan

sehubungan

dengan

untuk

mengarahkan

tugas-tugas

yang

dan harus

dilaksanakannya. Menurut Stoner semakin banyak jumlah sumber kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan makin besar potensi kepemimpinan yang efektif.11

8

Usman, op.cit., 321. Usman Loc.cit 10 Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia, 2003), 171-173 11 Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan (Bandung: PT.Remaja Rosdakarya, 2008), 88 9

20

Setiap pemimpin dipilih karena dianggap memiliki visi dan misi yang jelas, dan sebaiknya seseorang sulit untuk menjadi pemimpin jika ia dianggap tidak memiliki visi dan misi yang jelas. Kejelasan visi dan Misi mampu memberi arah bagi kelanjutan suatu organisasi dimasa yang akan datang.12 Salah satu model kepemimpinan dalam birokrasi pemerintahan yang diperdiksi mampu mendorong terciptanya efektifitas institusi pemerintahan adalah kepemimpinan transformasional. Jenis kepemimpinan ini menggambarkan adanya tingkat kemampuan pemimpin untuk mengubah mentalitas dan perilaku pengikut menjadi lebih baik dengan cara menunjukkan dan mendorong mereka untuk melakukan sesuatu yang kelihatan mustahil. Konsep kepemimpinan ini menawarkan perspektif perubahan pada keseluruhan institusi pemerintahan, sehingga pengikut menyadari eksistensinya untuk membangun institusi yang siap menyongsong perubahan bahkan menciptakan perubahan.13 Gaya kepemimpinan semacam

ini akan mampu membawa kesadaran

pengikut (followers) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, cita-cita bersama, dan nilai-nilai moral (moral values). Aplikasi gaya kepemimpinan transformasional pada organisasi-organisasi lembaga pemerintahan sangat ideal. Melalui gaya kepemimpina seperti itu, segala potensi organisasi pemerintahan dapat ditransformasikan menjadi actual dalam kerangka mencapai tujuan lembaga pemerintahan. Bass memberikan model kepemimpinan transformasional seperti berikut :14

12

Irham Fahmi, Manajemen kepemimpinan, Teori dan Aplikasi (Bandung: Alfabeta, 2012), 8. Mulyono, Educational Leadership, Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan (Malang: UIN-Malang Press, 2009), 131. 14 Aan Komariah, op. cit. 79 13

21

1. Pemimpin mengangkat nuansa kebutuhan bawahan ke tingkatan yang lebih tinggi pada hierarki motivasi 2. Pemimpin membangun rasa percaya diri pada bawahan 3. Pemimpin mentransformasikan perhatian kebutuhan bawahan 4. Pemimpin memperluas kebutuhan bawahan 5. Pemimpin mempertinggi nilai kebenaran bawahan 6. Pemimpin mempertinggi probabilitas keberhasilan yang subjektif 7. Kondisi sekarang dan upaya yang diharapkan bawahan 8. Makin meningginya motivasi bawahan untuk mencapai hasil dengn upaya tambahan 9. Bawahan mempersembahkan kinerja melebihi apa yang diharapkan 10. Bawahan menghasilkan kinerja sebagaimana yang diharapkan Bass dan Aviola mengusulkan empat dimensi dalam kadar kepemimpinan transformasional dengan konsep”4I” yang artinya 15: a. Idealiced influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna saling berbagi risiko melalui pertimbangan kebutuhan para staf diatas kebutuhan pribadi dan perilaku moral secara etis. b. Inspirational motivation, tercermin dalam perilaku

yang senantiasa

menyediakan tantangan bagi pekerjaan yang dilakukan staf dan memperhatikan makna pekerjaan bagi staf. Pemimpin menunjukkan atau 15 Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima, Leadership in Organization 5e (New Jersey: Upper Saddle River, 2001), 305.

22

mendemonstrasikan komitmen

terhadap sasaran organisasi melalui

perilaku yang dapat diobservasi staf. Pemimpin adalah seorang motivator yang bersemangat untuk terus membangkitkan antusiasme dan optimisme staf. c. Intelelectual stimulation,yaitu pemimpin yang mempraktikan inovasiinovasi. Sikap dan perilaku kepemimpinannya didasarkan pada ilmu pengetahuan yang berkembang dan secara intelektual ia mampu menerjemahkannya dalam bentuk kinerja yang produktif. Sebagai intelektual, pemimpin senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi yang kreatif dari para staf dan tidak lupa selalu mendorong staf mempelajari dan mempraktikkan pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan. d. Individualized consideration, pemimpin merefleksikan dirinya sebagai seorang yang penuh perhatian dalam mendengarkan dan menindak lanjuti keluhan, ide, harapan-harapan, dan segala masukan yang diberikan staf. Formulasi teori Bass meliputi tiga komponen: karisma, stimulasi intelektual, dan perhatian yang diindividualisasi yang diulas sebagai berikut: a. Karisma dapat didefinnisikan sebagai proses seorang pemimpin mempengaruhi pengikutnya dengan emosi-emosi yang kuat sehingga mereka kagum dan segan dengan dirinya. Karisma adalah bagian terpenting dari kepemimpinan transformasional karena para pemimpin transformasional mempengaruhi pengikutnya dengan menimbulkan emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. Seorang pemimpin yang memiliki karisma berarti memiliki pengaruh yang bukan

23

didsarkan atas kewenangan , melainkan atas persepsi para pengikut bahwa pemimpin tersebut dikaruniai dengan kemampuan-kemampuan yang luar biasa. Menurut Max Weber, karisma terjadi bila ada suatu krisis social sehingga muncul seorang pemimpin dengan kemampuan luar biasa dengan sebuah visi yang radikal yang memberi pemecahan terhadap krisis tersebut.16 b. Stimulasi intelektual ialah proses seorang pemimpin untuk meningkatkan kesadaran pengikutnya terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi pengikutnya untuk memecahkan masalah-masalah itu dengan perspektif yang baru. c. Perhatian yang diindividualisasi ialah dukungan, membesarkan hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman kepada pengikutnya untuk lebih berprestasi.17 Kepemimpinan transformasional dapat dipandang secara makro dan mikro. Jika dipandang secara mikro kepemimpinan transformasional merupakan proses mempengaruhi antar individu, sementara secara makro merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem social dan mereformasi kelembagaan.18

16

Nurkolis, op.cit., 157. Husain Usman, op.cit., 320. 18 Aan Komariah, op.cit., 80. 17

24

2. Ciri-Ciri Kepemimpinan Transformasional Banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam setiap organisasi merupakan faktor yang berhubungan dengan produktifitas dan evektivitas organisasi.19 Pemimpin institusi pemerintahan sebenarnya memiliki tanggung jawab berat untuk menumbuhkan dan membangun komitmen serta menjadikan semua aktifitas kerja sebagai sebuah kesadaran bersama untuk memberikan yang terbaik bagi institusi pemerintahan. Tanggung jawab tersebut membutuhkan usaha keras dan cerdas untuk mengembangkan dan menyiasati segala kemungkinan negative yang mungkin terjadi, seperti menurunnya mutu input, proses dan output terhadap institusi pemerintahan akibat mis-manajemen pimpinan, demikian halnya image negative seperti tidak antusiasnya masyarakat untuk berhubungan langsung dengan yang namanya birokrasi dan pelayanan publik.20 Kepemimpinan transformasional merupakan jenis kepemimpinan yang menekankan pentingnya sistem nilai untuk meningkatkan kesadaran pengikut tentang masalah-masalah etis, memobilisasi energy dan sumber daya untuk mereformasi institusi. Pemimpin yang transformasional mampu menggerakkan pengikut untuk terlibat aktif dalam proses perubahan. Oleh karena itu pemimpin transformasional biasanya memiliki kepribadian yang kuat sehingga mampu membangun ikatan emoisional pengikut untuk mewujudkan tujuan ideal institusi. Pemimpin transformasional membangun loyalitas dan ikatan emosional pengikut

19

Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, konsep, Strategi, dan Implementasi (Bandung : Remaja Rosdakarya, 2002), 117. 20 Mulyono, Educational Leadership, Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan (Malang : UIN-Malang Press,2009), 133.

25

atas dasar kepentingan dan sistem nilai ideal yang diyakini strategis untuk kepentingan jangka panjang. Ciri pemimpin transformasional dapat digambarkan sebagai berikut :21 1. Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil pekerjaan. 2. Mendorong

pengikut

untuk

lebih

mendahulukan

kepentingan

tim/organisasi. 3. Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi. 4. Proses untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan kepercayaan kepada pengikut untuk mencapai sasaran. Perilaku pemimpin transformasional antara lain meliputi22 : 1. Pengaruh ideal. Dalam hal ini pemimpin membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat terhadap visi organisasi. 2. Stimulasi Intelektual. Upaya pemimpin untuk meningkatkan kesadaran terhadap permasalahan organisasional dengan sudut pandang yang baru. 3. Pertimbangan

individual.

Bentuk

perhatian,

dukungan

dan

pengembangan bagi pengikut. Cunningham dan Cordeiro menyebutkan 4 hal penting yang perlu mendapat perhatian pemimpin untuk mewujudkan tujuan institusional secara efektif yaitu23 : 1. Membuat visi. Untuk membuat visi yang ideal, menarik dan dapat dicapai, pemimpin perlu mengkaji data dan informasi institusi

21

Eko Maulana Ali, Kepemimpinan Transformasional dalam Birokrasi Pemerintah (Jakarta:PT. Multicerdas Publishing, 2012), 123. 22 Mulyono, op.cit., 136. 23 Ibtisam Abu-Duhou, School-Based Management (Jakarta : Logos Wacana Ilmu, 2002), 114-115

26

pemerintahan yang tersedia dan mempelajari kebutuhan lingkungan internal dan trend perkembangan lingkungan eksternal. 2. Merumuskan visi. Untuk mendapatkan visi yang benar-benar ideal pemimpin mengkaji kembali kekuatan dan kelemahan internal institusi serta mempridiksi kemungkinan masa depan yang ideal yang bisa dicapai dalam kurun waktu antara 5-10 tahun. 3. Mengkomunikasikan visi. Visi pada dasarnya adalah konsep impian masa depan yang penuh makna bahkan misteri. Oleh karena itu visi harus disebar luaskan kepada pihak-pihak yang bekepentingan (stake holder) institusi pemerintahan. Hal ini dimaksudkan supaya pesan-pesan inti yang terkandung didalamnya dapat dipahami kebutuhan

bersama

serta

menjadi

simbol

dan dirasakan sebagai kebanggaan

dalam

menggerakkan roda institusi. 4. Deployment. Deployment dapat diartikan sebagai bentuk upaya menerjemahkan dan menyebarluaskan visi kedalam realita dengan cara membangun budaya kerja yang kondusif. Deployment dalam konteks ini juga dapat berarti mencegah kecenderungan penyebaran perkembangan kearah yang tidak diinginkan.

B.

Reformasi Birokrasi Berdasarkan etimologinya, kata birokrasi berasal dari kata bureau yang

berarti kantor atau meja, krasi yang berasal dari kata kratia yang berarti pemerintahan. Birokrasi merupakan alat utama dalam penyelenggaraan negara dan

27

pemerintahan, karena fungsi dari birokrasi tidak hanya untuk melaksanakan pelayanan publik, tetapi birokrasi bertugas menerjemahkan berbagai keputusan politik ke dalam berbagai kebijakan publik dan menjamin pelaksanaan berbagai kebijakan secara operasional. Olehkarena itu, birokrasi merupakan faktor penentu keberhasilan keseluruhan agenda negara dan pemerintahan, terutama dalam upaya merealisasikan sebuah tatanan pemerintahan yang baik (good governance).24 Birokrasi sebagai suatu bentuk organisasi dengan ciri-ciri yang khusus, menjadi pusat perhatian para ahli berbagai disiplin ilmu sosial karena jasa Max Weber. Dalam karyanya ”The Theory of Economic and Social Organization”, Weber mengemukakan konsepnya tentang „the ideal type of bureaucracy‟ dengan merumuskan ciri-ciri pokok organisasi yang lebih sesuai dengan masyarakat modern. 4 ciri utama birokrasi, yaitu: 1. Adanya suatu struktur hierarki yang melibatkan pendelegasian wewenang dari atas ke bawah dalam organisasi (a hierarchical structure involving delegations of authority from the top to yhe bttom of an organization); 2. Adanya posisi-posisi atau jabatan-jabatan yang masing-masing memilki tugas dan tanggung jawab yang tegas (a series of official positions or offices, each having prescribed duties and responsibilities); 3. Adanya aturan-aturan, regulasi-regulasi dan standar-standar formal yang mengatur bekerjanya organisasi-organisasi dan tingkah laku para anggotanya (formal rules, regelations and standars governingoperations of organization and behavior of its members): 24 Ismadi Ananda, Pokok-pokok Pikiran Penataan Kelembagaan (Tangerang: PT. Satria Muda Adi Ragam Terpadu, 2013), 3.

28

4. Adanya

personil

yang

secara

teknis

memenuhi

syarat,

yang

diperkerjakan atas dasar karir, dengan promosi yang didasarkan kualifikasi dan penampilan (technically qualified personel employed on a career

basis,

with

promotion

based

on

qualificatuions

and

performance).25 Menurut Weber birokrasi adalah unsur terpenting dalam pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Organisasi merupakan alat untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut, perhatian Weber tertuju pada struktur yang normatif dan mekanisme untuk mempertahankan struktur tersebutlah yang menjadi unsure formal yang menjadi cirri khas dari Weber.26 Pentingnya birokrasi rasional inilah, yang menjadi penekanan Weber. Dengan demikian birokrasi merupakan suatu tipe atau bentuk organisasi yang dapat dipahami dari tiga sudut berbeda yakni: 1. Biro yang berarti suatu lembaga 2. Pengalokasian nilai dan sumber organisasi yang bersekala luas, misalnya pengambilan keputusan 3. Bereauness yang menunjukkan suatu kualitas yang membedakan biro dengan tipe organisasi lainnya yang bukan birokrasi.27 Oleh sebab itu birokrasi harus bersifat netral, karena mereka yang bekerja tidak lain untuk kepentingan organisasi tempatnya bekerja. Birokrasi tidak ada kata lain kecuali harus netral, bahwa melayani rakyat keseluruhan, artinya tidak mengutamakan dan memihak kepada salah satu kepentingan kelompok rakyat 25 26

Guy Benveniste, Bureaucracy (San Francisco: Boyd & Fraser, 1997), 4. Syafuan Rozi, Zaman Bergerak, Birokrasi dirombak (Yogyakarta: P2P LIPI, Pustaka Pelajar,

2006), 6. 27 Arif Budiman, Negara dan Pembangunan: Studi tentang Indonesia dan Korea Selatan, (Jakarta: Yayasan Padi dan Kapas, 1991), 82.

29

tertentu. Keberpihakan kepada kepentingan seluruh rakyat ini sama dengan melaksanakan demokrasi, karena hakekat demokrasi adalah dari rakyat, oleh rakyat dan untuk rakyat. Sebab itu netralitas birokrasi pemerintah dari kepentingan kelompok partai atau kekuatan politik tertentu akan mampu melahirkan tatanan kepemerintahan yang demokratis.28 Dengan demikian birokrasi tentu tidak terlepas dengan suatu kebijakan yang diambil oleh organisasi atau lembaga, khususnya organisasi atau lembaga pemerintahan, dimana subyek atau pelakunya adalah aparatur dan para elit politik yang duduk didalam pemerintahan. Kaitannya dengan birokrasi dalam hal ini menyangkut juga dengan kebijakan public pada masa sebelum reformasi ada lima pola irasional birokrasi di Indonesia29: 1. Birokrasi bekerja tidak untuk melayani masyarakat, tetapi untuk dilayani oleh masyarakat. 2. Birokrasi bekerja bukan untuk melayani kepentingan masyarakat tapi ditunjuk untuk kepentingan para penguasa dan pemilik modal. 3. Birokrasi seharusnya netral dalam bekerja, tapi justru berpihak pada partai politik milik pemerintah. 4. Birokrasi bekerja dengan biaya tinggi, berbelit-belit dan memakan waktu yang lama. 5. Birokrasi tidak melibatkan partisipasi warga secara nyata, tetapi cendrung dimobilisasi. 28

Miftah Thoha, Birokrasi Politik Di Indonesia, (Jakarta: Rajawali Press, 2007), 167. Ahmad Sumargono, Reformasi Birokrasi Menuju Pemerintahan Yang Bersih, (Jakarta: PKSPP, 2009), 37-38. 29

30

Reformasi birokrasi menjadi suatu keniscayaan atau sesuatu yang mutlak harus dilakukan guna mewujudkan Negara dan pemerintahan Indonesia yang memenuhi karakteristik good governance.30 Reformasi birokrasi sebagaimana diamanatkan dalam peraturan Presiden Republik Indonesia No.81 tentang Grand Design Reformasi birokrasi 2010-2025, yang kemudian dilanjutkan dengan Permen PAN dan RB no.20 tahun 2010 tentang Road Map reformasi birokrasi 2010-2025 merupakan wujud nyata kesungguhan Pemerintah melakukan pembenahan-pembenahan birokrasi. Reformasi birokrasi menurut teori Max Weber adalah upaya-upaya trategis dalam menata kemballi birokrasi yang sedang berjalan sesuai prinsip-prinsip span of control, division of labor, line and staff, rule and regulation, and professional staff.

Michael Dugget, Director General IIAS, mendefenisikan reformasi

birokrasi sebgai proses yang dilakukan secara kontinyu untuk mendesain ulang birokrasi yang berada di lingkungan pemerintah dan partai politik sehingga dapat berdaya guna dan berhasil guna, baik ditinjau dari segi hukum maupun politik. Reformasi birokrasi dimaksudkan agar birokrasi pemerintah selalu bisa menjalankan kerjanya dengan baik untuk melayani masyarakat sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen modern. Ini mengandung maksud adanya proses atau rangkaian kegiatan dan tindakan yang sungguh-sungguh dan rasional, sehingga ada konsep dan system jelas berlangsung terus-menerus secara berkelanjutan dalam enam pekerjaan meliputi evaluasi, penataan, penertiban, perbaikan, penyempurnaan dan pembaruan.31 30 31

Ismadi Ananda, op.cit., 4. Ismadi Ananda, ibid., 5.

31

Upaya dan perhatian serius dari pemerintah dalam melakukan reformasi birokrasi terlihat dari delapan area penting agenda reformasi birokrasi:32 1. Aspek

kelembagaan,

dimaksudkan

melahirkan

organisasi

yang

propersional-efektif-efisien. 2. Aspek tata laksana, yaitu untuk melahirkan system, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif dan efisien, terukur dan sesuai dengan prinsipprinsip good governance. 3. Aspek peraturan perundang-undangan, guna melakukan regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif. 4. Aspek sumber daya manusia aparatur, dimaksudkan untuk melahirkan SDM

aparatur

yang

berintegritas,

netral,

kompeten,

kapabel,

professional, berkinerja tinggi dan sejahtera. 5. Aspek pengawasan, bertujuan untuk meningkatkan penyelenggaraan pemerintah yang bersih dan bebes korupsi, kolusi dan nepotisme. 6. Aspek

akuntabilitas,

yaitu

untuk

meningkatkan

kapasitas

dan

akuntabilitas kinerja birokrasi. 7. Aspek pelayanan publik, untuk mewujudkan pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat. 8. Aspek minset dan cultural set aparatur, untuk melahirkan birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi. Salah satu penerapan good governance adalah menyusun organisasi pemerintahan Negara yang efektif, efisien dan proporsional. Keberadaan organisasi instansi pemerintah yang proporsional, efisien dan efektif merupakan 32

Ismadi Ananda,ibid., 6.

32

hasil dari proses penataan yang dilakukan secara terencana dan dilaksanakan dengan menggunakan instrumen penataan yang memadai, memperhatikan pengalaman empiris dari organisasi itu sendiri atau belajar dari organisasi lain.33 Lima aspek yang menentukan keberhasilan dalam penataan organisasi, yaitu34: 1. Komitmen pimpinan. 2. Keterlibatan stakeholder 3. Kesiapan untuk perubahan 4. Komunikasi, dan 5. Pelatihan Kelima aspek dalam penataan organisasi

ini diharapkan mampu

menjembatani antara tataran teori konsepsional dengan tataran praktis dalam melakukan

penataan

organisasi

pemerintah.

Untuk

menghindari

mis

understanding dalam melaksanakan kewajiban antara teori dan praktek perlu adanya upaya yang difokuskan dalam peningkatan kapasitas organisasi yang bertujuan untuk mensinergikan antara teori dan praktek guna mewujudkan keberhasilan dalam penataan organisasi pemerintah yang proporsional, efisien dan efektif. Adapun fokus yang diambil untuk peningkatan kapasitas organisasi adalah35: 1. Kapasitas sistem, antara lain meliputi kerangka aturan dan kebijakan pendukung.

33

Ismadi Ananda, ibid., 34. Ismadi Ananda, ibid., 39 35 Ismadi Ananda, ibid., 41. 34

33

2. kapasitas lembaga, yang meliputi tata cara, sumber daya, pengambilan keputusan, struktur organisasi, budaya kerja dan sistem informasi manajemen. 3. Kapasitas

individu,

yaitu

pegawai

yang

meliputi

pengetahuan,

kemampuan, kompetensi dan etos kerja. Dalam melakukan suatu pembenahan dan perbaikan yang ditujukan untuk meningkatkan kapasitas organisasi yang lebih optimal, sebagai tahap awal, perlu dilakukan terlebih dahulu identifikasi key issues yang berkembang di lingkungan organisasi

tersebut

dengan

mempertimbangkan:

analisis

internal,

aspek

lingkungan dan aspek mandate, visi dan misi. Pembenahan dan perbaikan kelembagaan organisasi pemerintah harus diarahkan pada upaya36: 1. Rightsizing, yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional, datar (flat), transparan, memiliki hirerarki yang pendek dan dengan kewenangan yang terdesentralisasi. 2. Organisai hendaknya disusun berdasarkan visi dan misi yang jelas. Selanjutnya, desain struktur organisasi disusun berdasarkan kebutuhan nyata dan mengikuti strategi dalam pencapaian visi dan misi organisasi yang ditetapkan (structure follows strategy). 3. Dengan semangat reinventing government, langkah-langkah penataan kelembagaan pemerintah diarahkan untuk mewujudkan postur organisasi

36

Ismadi Ananda, ibid., 42.

34

pemerintah yang proporsional, efisien dan efektif dengan didukung oleh sumber daya manusia yang professional dan berkualitas. Upaya reformasi birokrasi yang dilakukan pemerintah tentu harus mengacu kepada prinsip-prinsip good governance. Dan juga organisasi dalam hal ini pemerintahan juga harus jeli dalam menyikapi perubahan lingkungan yang terus berjalan, dengan menyikapi dari perubahan tersebut organisasi pemerintahan akan siap menguasai dan mencari cara baru guna mengantisipasi berbagai hambatan yang terjadi dengan cara yang dibutuhkan sesuai waktunya. Pembenahan dan perbaikan organisasi merupakan suatu keharusan untuk segera dilakukan sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan reformasi birokrasi dan sebagai upaya untuk mendukung terciptanya penyelenggaraan pelayanan publik yang prima.37 Pembenahan dan perbaikan organisasi dalam kerangka evaluasi terhadap organisasi yang ada saat ini perlu segera dilakukan, sebgai upaya mewujudkan postur organisasi yang tepat ukuran dan tepat fungsi. Selanjutnya diharapkan organisasi yang disusun sebagai hasil dari feedback dilaksanakannya evaluasi untuk pembenahan dan perbaikan tersebut akan mampu mendorong terwujudnya kinerja organisasi pemerintah yang lebih optimal, sesuai dengan kondisi dan karakteristik organisai masing masing.38

C.

Teori Struktural Fungsional Gabriel A. Almond terkenal dengan pendekatan struktural-fungsional.

Konsepsi sistem politik Gabriel Almond berkembang melalui sejumlah fase. 37 38

Ismadi Ananda, ibid., 44. Ismadi Ananda, ibid., 45.

35

Dimulai pada tahun 1956, Almond menerapkan satu tipologi sederhana atas sistem-sistem politik nasional. Pergerakan perumusan teori sistem Almond dikatakan parallel dengan Astonian,39 walaupun secara substansial gagasan-nya dilihat sebagai upaya untuk menilai system values dalam comparative politics study. Penyempurnaan skema pendekatan fungsional Almond pada ilmu perbandingan politik menghasilkan enam jenis klasifikasi, termasuk di di dalamnya terdapat tiga fungsi asli pemerintah. Dalam mendapatkan output, harus dilandasi oleh penggabungan artikulasi kepentingan. Pendekatan Almond akan teoritis sistem bersifat dinamis, menggabungkan sistem teori politik dengan sistem perkembangan sebagai upaya untuk mencari suatu pendekatan holistik daripada parsial. Pada dasarnya upaya-upaya perumusan yang dilakukan oleh Almond merupakan bentuk percobaan untuk memperkuat perumusan strukturalfungsionalnya dan memadukannnya dengan pendekatan-pendekatan lain secara empiris. Dalam sistem politik menurut Almond, kedudukan pemerintah sangat vital mulai dari membangun dan mengoperasikan sistem pendidikan, menjaga keamanan dan kesejahteraan masyarakat sampai terjun dalam penyelesaiian konflik. Pendekatan struktural-fungsional sistem disusun dari beberapa komponen kunci termasuk di dalamnya; lembaga eksekutif, legislative, birokrasi, kelompok kepentingan, partai politik dan peradilan.

39

SP. Varma. Teori Politik Modern: “Gabriel Almond dan analisa Fungsional Struktural”. (Jakarta: Rajawali Press, 2001), 295-312

36

Almond juga menyebutkan bahwa pada negara-negara demokratis, output dari kemampuan regulatif, ekstraktif, dan distributif lebih dipengaruhi oleh tuntutan dari kelompok-kelompok kepentingan sehingga dapat dikatakan bahwa masyarakat demokratis memiliki kemampuan responsif yang lebih tinggi ketimbang masyarakat non demokratis. Sementara pada sistem totaliter, output yang dihasilkan kurang responsif pada tuntuan, perilaku regulatif bercorak paksaan, serta lebih menonjolkan kegiatan ekstraktif dan simbolik maksimal atas sumber daya masyaraktnya.40 Pemikiran Almond ini dapat kita analisa mengapa struktur harus dikaitkan dengan fungsi. Hal ini untuk memudahkan kita dalam memahami bagaimana fungsi lembaga pemerintahan ketika melakukan proses untuuk merumuskan suatu kebijakan dan melihat bagaimana kinerja pemerintah secara riil. Proses fungsi perlui dipelajari karena fungsi memainkan peranan dalam mengarahkan pembuatan kebijakan. Dibutuhkan komunikasi sebelum kebijakan dirumuskan, beberapa individu ataupun kelompok dalam pemerintahan atau masyarakat harus dapat mengutarakan agregasi kepentingan (apa yang mereka butuhkan dan harapkan dari pembuatan satu kebijakan), komunikasi antara variable komponen terjadi di dalam proses perumusan output. Fungsi politik dapat dibedakan menjadi 2, yaitu: 1. Fungsi input, meliputi artikulasi kepentingan, agregasi kepentingan, sosialisasi politik, rekruitmen politik dan komunikasi politik.

40

Hamid, Zulkifly, Introduction To Political Science. “Pengantar Ke Perbandingan Politik”. (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2000),

37

2. Fungsi output, meliputi pembuatan kebijakan, penerapan kebijakan, penghakiman kebijakan. Fungsi politik dijalankan oleh struktur politik yang didalamnya telah terbentuk differensiasi struktural dan di ikuti dengan spesialisasi fungsi. Bekerjanya struktur politik dalam menjalankan fungsi politik mengikuti rangkaian alur proses politik yang ada.

BAB III Profil Pemerintah Kota Yogyakarta

A. Pemerintah Kota Yogyakarta 1. Sejarah Pemerintah Kota Yogyakarta Berdirinya Kota Yogyakarta berawal dari adanya Perjanjian Gianti pada Tanggal 13 Februari 1755 yang ditandatangani Kompeni Belanda di bawah tanda tangan Gubernur Nicholas Hartingh atas nama Gubernur Jendral Jacob Mossel. Isi Perjanjian Gianti: Negara Mataram dibagi dua : Setengah masih menjadi Hak Kerajaan Surakarta, setengah lagi menjadi Hak Pangeran Mangkubumi. Dalam perjanjian itu pula Pengeran Mangkubumi diakui menjadi Raja atas setengah daerah Pedalaman Kerajaan Jawa dengan Gelar Sultan Hamengku Buwono Senopati Ing Alaga Abdul Rachman Sayidin Panatagama Khalifatullah.1 Adapun daerah-daerah yang menjadi kekuasaannya adalah Mataram (Yogyakarta), Pojong, Sukowati, Bagelen, Kedu, Bumigede dan ditambah daerah mancanegara yaitu; Madiun, Magetan, Cirebon, Separuh Pacitan, Kartosuro, Kalangbret, Tulungagung, Mojokerto, Bojonegoro, Ngawen, Sela, Kuwu, Wonosari, Grobogan. Setelah selesai Perjanjian Pembagian Daerah itu, Pengeran Mangkubumi yang bergelar Sultan Hamengku Buwono I segera menetapkan bahwa Daerah Mataram yang ada di dalam kekuasaannya itu diberi nama Ngayogyakarta

1

http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta, Diunduh pada 20 Agustus 2014.

38

39

Hadiningrat dan beribukota di Ngayogyakarta (Yogyakarta). Ketetapan ini diumumkan pada tanggal 13 Maret 1755. Tempat yang dipilih menjadi ibukota dan pusat pemerintahan ini ialah Hutan yang disebut Beringin, di mana telah ada sebuah desa kecil bernama Pachetokan, sedang di sana terdapat suatu pesanggrahan dinamai Garjitowati, yang dibuat oleh Susuhunan Paku Buwono II dan namanya di ubah menjadi Ayodya. Setelah penetapan tersebut diumumkan, Sultan Hamengku Buwono segera memerintahkan kepada rakyat membabad hutan untuk didirikan Kraton.2 Sebelum Kraton itu jadi, Sultan Hamengku Buwono I berkenan menempati pasanggrahan Ambarketawang daerah Gamping, yang tengah dikerjakan juga. Menempatinya pesanggrahan tersebut resminya pada 9 Oktober 1755. Dari tempat inilah selalu mengawasi dan mengatur pembangunan kraton yang sedang dikerjakan. Setahun kemudian Sultan Hamengku Buwono I berkenan memasuki Istana Baru sebagai peresmiannya. Dengan demikian berdirilah Kota Yogyakarta atau dengan nama utuhnya ialah Negari Ngayogyakarta Hadiningrat. Pesanggrahan Ambarketawang ditinggalkan oleh Sultan Hamengku Buwono untuk berpindah menetap di Kraton yang baru. Peresmian terjadi 7 Oktober 1756. Kota Yogyakarta dibangun pada 1755, bersamaan dengan dibangunnya Kerajaan Ngayogyakarta Hadiningrat oleh Sri Sultan Hamengku Buwono I di Hutan Beringin, suatu kawasan di antara sungai Winongo dan sungai Code di

2

http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta, Diunduh pada 20 Agustus 2014.

40

mana lokasi tersebut nampak strategi menurut segi pertahanan keamanan pada waktu itu. Sesudah Proklamasi Kemerdekaan 17 Agustus 1945, Sri Sultan Hamengku Buwono IX dan Sri Paduka Paku Alam VIII menerima piagam pengangkatan menjadi Gubernur dan Wakil Gubernur Propinsi DIY dari Presiden RI, selanjutnya pada tanggal 5 September 1945 beliau mengeluarkan amanat yang menyatakan bahwa daerah Kesultanan dan daerah Pakualaman merupakan Daerah Istimewa yang menjadi bagian dari Republik Indonesia menurut pasal 18 UUD 1945. Dan pada tanggal 30 Oktober 1945, beliau mengeluarkan amanat kedua yang menyatakan bahwa pelaksanaan Pemerintahan di Daerah Istimewa Yogyakarta akan dilakukan oleh Sri Sultan Hamengkubuwono IX dan Sri Paduka Paku Alam VIII bersama-sama Badan Pekerja Komite Nasional.3 Meskipun Kota Yogyakarta baik yang menjadi bagian dari Kesultanan maupun yang menjadi bagian dari Pakualaman telah dapat membentuk suatu DPR Kota dan Dewan Pemerintahan Kota yang dipimpin oleh kedua Bupati Kota Kasultanan dan Pakualaman, tetapi Kota Yogyakarta belum menjadi Kota Praja atau Kota Otonom, sebab kekuasaan otonomi yang meliputi berbagai bidang pemerintahan masih tetap berada di tangan Pemerintah Daerah Istimewa Yogyakarta. Kota Yogyakarta yang meliputi daerah Kasultanan dan Pakualaman baru menjadi Kota Praja atau Kota Otonomi dengan lahirnya Undang-Undang Nomor 17 Tahun 1947 tentang Pembentukan Haminte-Kota Yogyakarta, dalam pasal I

3

http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta, Diunduh pada 20 Agustus 2014.

41

menyatakan bahwa Kabupaten Kota Yogyakarta yang meliputi wilayah Kasultanan dan Pakualaman serta beberapa daerah dari Kabupaten Bantul yang sekarang menjadi Kecamatan Kotagede dan Umbulharjo ditetapkan sebagai daerah yang berhak mengatur dan mengurus rumah tangganya sendiri. Daerah tersebut dinamakan Haminte Kota Yogyakaarta. Untuk melaksanakan otonomi tersebut Walikota pertama yang dijabat oleh Ir.Moh Enoh mengalami kesulitan karena wilayah tersebut masih merupakan bagian dari Daerah Istimewa Yogyakarta dan statusnya belum dilepas. Hal itu semakin nyata dengan adanya Undang-undang Nomor 22 Tahun 1948 tentang Pokok-pokok Pemerintahan Daerah, di mana Daerah Istimewa Yogyakarta sebagai Tingkat I dan Kotapraja Yogyakarta sebagai Tingkat II yang menjadi bagian Daerah Istimewa Yogyakarta. Selanjutnya Walikota kedua dijabat oleh Mr.Soedarisman Poerwokusumo yang kedudukannya juga sebagai Badan Pemerintah Harian serta merangkap menjadi Pimpinan Legislatif yang pada waktu itu bernama DPR-GR dengan anggota 25 orang. DPRD Kota Yogyakarta baru dibentuk pada tanggal 5 Mei 1958 dengan anggota 20 orang sebagai hasil Pemilu 1955.4 Dengan kembali ke UUD 1945 melalui Dekrit Presiden 5 Juli 1959, maka Undang-undang Nomor 1 Tahun 1957 diganti dengan Undang-undang Nomor 18 Tahun 1965 tentang pokok-pokok Pemerintahan Daerah, tugas Kepala Daerah dan DPRD dipisahkan dan dibentuk Wakil Kepala Daerah dan Badan Pemerintah Harian serta sebutan Kota Praja diganti Kotamadya Yogyakarta. UU Nomor 18

4

http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta, Diunduh pada 20 Agustus 2014.

42

tahun 1965 tersebut belum pernah diberlakukan karena ditenggarai banyak muatan kepentingan dari Partai Komunis Indonesia (PKI). Atas dasar Tap MPRS Nomor XXI/MPRS/1966, undang-undang Nomor 18 tahun 1965 diganti dengan undang-undang baru, yakni undang-undang Nomor 5 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Pemerintahan di Daerah. Berdasarkan Undangundang tersebut, DIY merupakan Propinsi dan juga Daerah Tingkat I yang dipimpin oleh Kepala Daerah dengan sebutan Gubernur Kepala Daerah Istimewa Yogyakarta dan Wakil Gubernur Kepala Daerah Istimewa Yogyakarta yang tidak terikat oleh ketentuan masa jabatan, syarat dan cara pengankatan bagi Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah lainnya, khususnya bagi beliiau Sri Sultan Hamengku Buwono IX dan Sri Paduka Paku Alam VIII. Sedangkan Kotamadya Yogyakarta merupakan daerah Tingkat II yang dipimpin oleh Walikotamadya Kepala Daerah Tingkat II dimana terikat oleh ketentuan masa jabatan, syarat dan cara pengangkatan bagi kepala Daerah Tingkat II seperti yang lain dipilih oleh DPRD. Seiring dengan bergulirnya era reformasi, tuntutan untuk menyelenggarakan pemerintahan di daerah secara otonom semakin mengemuka, maka keluarlah Undang-undang No.22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah yang mengatur kewenangan Daerah menyelenggarakan otonomi daerah secara luas, nyata dan bertanggung jawab. Sesuai UU ini maka sebutan untuk Kotamadya Dati II Yogyakarta diubah menjadi Kota Yogyakarta sedangkan untuk pemerintahannya

43

disebut dengan Pemerintahan Kota Yogyakarta dengan Walikota Yogyakarta sebagai Kepala Daerahnya.5

2. Geografi dan Demografi a. Aspek Geografi Sebagai

pusat

kota,

Kota

Yogyakarta

terletak

di

tengah-tengah

Pemerintahan Daerah Istimewah Yogyakarta dengan luas wilayah 32,5 Km2 atau 1% dari luas Propinsi Daerah Istimewah Yogyakarta. Secara geografis berada diantara 1100 24’ 19’’ BT dan 1100 28’ 53’’ BT, 70 49’ 26’’ LS dan 70 15’ 24’’ LS dengan ketinggian rata-rata 114 m diatas permukaan laut. Keberadaanya di daerah dataran lereng Gunung Merapi berpengaruh pada kondisi geologi yang ditandai dengan jenis batuan dominan adalah batuan Sedimen Old Andesit dan jenis tanah regosal atau vulkanis muda. Terdapat 4 sungai yang mengalir dari arah utara ke selatan yaitu sungai Winongo. Code, Gajah Wong dan Widuri. Dengan rata-rata curah hujan tertinggi pada bulan Desember. Secara administratif wilayah Kota Yogyakarta terbagi menjadi 14 kecamatan, 45 kelurahan, 615 RW dan 2.524 RT dengan batas wilayah sebagai berikut:  Batas sebelah Utara : Kabupaten Sleman  Batas sebelah Timur : Kabupaten Sleman dan Kabupaten Bantul  Batas Sebelah Selatan : Kabupaten Bantul

5

http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta, Diunduh pada 20 Agustus 2014.

44

 Batas sebelah Barat

: Kabupaten Sleman dan Kabupaten Bantul

Jarak terjauh dari Utara ke Selatan kurang lebih 7,5 km dan dari Barat ke Timur kurang lebih 5,6 km. Dengan kedudukan tersebut. Secara umum Kota Yogyakarta menjadi sangat strategis sebagai kawasan pusat pertumbuhan dan pusat segala aktivitas pelayanan jasa di DIY. b. Aspek Demografi Kondisi demografi Kota Yogyakarta mendasarkan pada dua data kependudukan yaitu data yang berasal dari Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil untuk melihat jumlah penduduk secara de jure dan dari Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Yogyakarta secara de facto. Jumlah penduduk suatu wilayah dipengaruhi oleh faktor kelahiran, kematian dan migrasi/perpindahan penduduk.

Gambar III.2.1. Piramida Penduduk Kota Yogyakarta Tahun 2012

Sumber: Badan Pusat Statistik Kota Yogyakarta dalam angka tahun 2013.

45

Kota Yogyakarta termasuk dengan laju pertumbuhan penduduk relatif kecil, yaitu -0,21. 1) Penduduk Adapun jumlah penduduk tahun 2011 tercatat 390.554 orang dengan rincian sebanyak 190.083 jiwa penduduk laki-laki dan 200.471 jiwa penduduk perempuan. Sehingga kepadatan penduduk Kota Yogyakarta pada tahun 2011 sebesar 12.017 jiwa per km2. Jumlah penduduk Kota Yogyakarta tahun 2012 adalah sebanyak 394.012 jiwa dengan rincian 191.445 jiwa penduduk laki-laki dan 202.567 jiwa penduduk perempuan. Pertambahan penduduk ini berdampak pada semankin tingginya kepadatan penduduk ditahun 2012 yaitu menjadi 12.123 jiwa per km2. Adapun komposisi penduduk menurut umur dan jenis kelamin pada tahun 2012 dapat dilihat pada gambar diatas. 2) Agama Mayoritas agama di Yogyakarta adalah Islam sebanyak 340.694, Kristen 26.927, Katolik 43.423, Hindu 570, Budha 676, Konghucu 26 dan lain-lain 16. 6 3) Suku Bangsa Suku bangsa yang mendiami Daerah Istimewah Yogyakarta Secara keseluruhan terlihat dalam tabel berikut ini:

Tabel III.2.1 Suku Bangsa DIY Nomor 1 2 3 6

Suku Bangsa Jumlah Konsentrasi Jawa 3.020.157 96,82% Sunda 17.539 0,56% Melayu 10.706 0,34%

http://yogyakarta.kemenag.go.id/file/file/effi/tvcz1420509815.pdf, Diunduh pada 18 Februari 2016.

46

4 Tionghoa 9.942 0,32% 5 Batak 7.890 0,25% 6 Minangkabau 3.504 0,11% 7 Bali 3.076 0,10% 8 Madura 2.739 0,09% 9 Banjar 2.639 0,08% 10 Bugis 2.208 0,07% 11 Betawi 2.018 0,06% 12 Banten 156 0,01% 13 Lain-lain 36.769 1,18% Sumber: https://id.wikipedia.org/wiki/Daerah_Istimewa_Yogyakarta 4) Pendidikan Kota Yogyakarta dengan predikat sebagai Kota Pendidikan dituntut untuk terus meningkatkan kualitas pendidikan pada semua jenjang pendidikan baik formal, nonformal, dan informal. Selain kualitas juga diperlukan pemerataan askes pendidikan bagi masyarakat. Upaya mewujudkan pendidikan berkualitas dilaksanakan melalui peningkatan proses pembelajaran yang efektif dan menyenangkan, peningkatan sarana prasarana yang memadai, serta pengelolaan satuan pendidikan yang akuntabel dan transparan pada pendidikan dasar dan menengah. Pelaksanaan program kerja dan kegiatan pada urusan pendidikan sampai tahun 2012 telah membawa hasil yang menggembirakan, hal ini terlihat dari angka rata-rata lama sekolah mengalami perkembangan yang fluktuatif, dari angka 6,15 pada tahun 2007, hingga 6,14 pada tahun 2012. Pada jenjang SMP/MTs, angka rata-rata lama sekolah yang semula 3,02 pada tahun 2007 mengalami penurunan menjadi 3,01 pada tahun 2009, akan tetapi kemudian naik menjadi 3,03 pada tahun 2010 dan 2011. Namun demikian pada tahun 2012 angka tersebut turun lagi menjadi 3,01. Sedangkan pada jenjang SMA/MA/SMK, rata-

47

rata lama sekolah mengalami penurunan dari semula 3,02 pada tahun 2007 menjadi 3,01 pada tahun-tahun setelahnya hingga 2011. Angka tersebut kembali turun pada tahun 2012 menjadi 3,00.7 Angka Melek Huruf di Kota Yogyakarta cukup tinggi yaitu sebesar 99,76% pada Tahun 2007. Angka tersebut kemudian terus mengalami kenaikan pada tahun-tatun setelahnya, hingga kemudian pada Tahun 2011 menjadi hampir mencapai 100%, yaitu sebesar 99,98%.8 Jumlah guru yang memenuhi kualifikasi S1/D-IV di Kota Yogyakarta mengalami peningkatan dari Tahun 2008 hingga 2012. Pada Tahun 2007 jumlah guru yang memenuhi kualifikasi S1/D-IV adalah sebesar 62,30%, kemudian terus meningkat hingga menjadi 84,3% pada Tahun 2012.9

3. Visi dan Misi Kota Yogyakarta a. Visi Terwujudnya Kota Yogyakarta sebagai Kota Pendidikan Berkualitas, Berkarakter dan Inklusif, Pariwisata Berbasis Budaya, dan Pusat Pelayanan

Jasa,

yang

Berwawasan

Lingkungan

dan

Ekonomi

Kerakyatan. b. Misi 1. Membangun kultur birokrasi yang bermental inovatif dan responsif. 2. Membangun sistem pemerintahan kota yang berdasarkan pada prinsip-prinsip pemerintahan yang baik. 7

Dinas Pendidikan Kota Yogyakarta Kota Yogyakarta Dalam Angka; Susenas 2012. 9 Bappeda kota Yogyakarta 2012 8

48

3. Menciptakan sistem pelayanan masyarakat (mudah, cepat, ramah, adil dan pasti) dengan menyelenggarakan pemerintahan yang bersih. 4. Menjalin jaringan kerja yang terencana dengan lembaga swadaya masyarakat, dunia usaha, perguruan tinggi serta organisasi kemsyarakatan.

4. Lambang dan Identitas Kota Yogyakarta a. Lambang Kota Yogyakarta Gambar III.4.1. Lambang Kota Yogyakarta

Sumber. http://www.jogjakota.go.id/about/lambang-kota-yogyakarta b. Dasar Hukum Ketetapan DPRD Nomor 2 Tahun 1952 tentang Penetapan Lambang Kota Praja Yogyakarta.10 Makna Lambang : 1). Perbandingan ukuran 18 : 25 , untuk memperingati tahun permulaan perjuangan Pangeran Diponegoro di Yogyakarta (tahun 1825). 10

http://www.jogjakota.go.id/about/lambang-kota-yogyakarta, Diunduh 20 Agustus 2014.

49

2). Warna a). Warna Hitam : Simbol Keabadian. b). Warna Kuning dan Keemasan : Simbol Keluhuran. c). Warna Putih : Simbol Kesucian. d). Warna Merah : Simbol Keberanian. e). Warna Hijau : Simbol Kemakmuran. 3). Mangayu Hayuning Bawono : Cita-cita untuk menyempurnakan Masyarakat. 4). Bintang Emas : Cita-cita kesejahteraan yang dapat dicapai dengan usaha dibidang kemakmuran. 5). Padi dan kapas: Jalan yang ditempuh dalam usaha kemakmuran pangan dan sandang. 6). Perisai : Lambang Pertahanan. 7). Tugu : Ciri khas Kota Yogyakarta. 8). Dua sayap : Lambang kekuatan yang harus seimbang. 9). Gunungan : Lambang kebudayaan. 10). Beringin Kurung : Lambang Kerakyatan. 11). Banteng : Lambang semangat keberanian 12). Keris : Lambang perjuangan 13). Terdapat dua sengkala a). Gunaning Keris Anggatra Kota Praja : Tahun 1953 merupakan tahun permulaan pemakaian Lambang Kota Yogyakarta. b). Warna Hasta Samadyaning Kotapraja : Tahun 1884.

50

c. Flora dan Fauna Identitas Kota Yogyakarta. Dalam rangka menumbuhkan menjadi kebanggaan dan maskot daerah telah ditetapkan pohon Kelapa Gading (Cocos Nuciferal vv.Gading) dan Burung Tekukur (Streptoplia Chinensis Tigrina) sebagai flora dan fauna identitas Kota Yogyakarta.11 Keberadaan pohon Kelapa Gading begitu melekat pada kehidupan masyarakat Yogyakarta, karena dikenal sebagai tanaman raja serta mempunyai nilai filosofis dan budaya yang sangat tinggi, sebagai kelengkapan pada upacara tradisional/religius, mempunyai makna simbolis dan berguna sebagai obat tradisional. Burung tekukur dengan suara merdu dan sosok tubuh yang indah mampu memberikan suasana kedamaian bagi yang mendengar, menjadi kesayangan para pangeran dilingkungan kraton.

Dengan mendengar suara burung tekukur

diharapkan orang akan terikat kepada Kota Yogyakarta.

5. Struktur Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta Organisasi dibentuk oleh manusia dan berdasarkan pada interaksi mereka satu dengan yang lain. Suatu organisasi dibentuk dengan memiliki tujuan tertentu dan setiap organisasi memiliki tujuan yang berbedabeda.12 Secara keseluruhan tujuan tersebut disebut misi, yang menjadi alasan keberadaan organisasi. Dalam mencapai tujuan, dibutuhkan kesepakatan bersama dari seluruh anggota organisasi ynag diperoleh dari pemaknaan yang sama akan suatu 11

http://www.jogjakota.go.id/about/lambang-kota-yogyakarta, Diunduh 20 Agustus 2014.

12

Wirawan, (Budaya dan Iklim Organisasi) Jakarta: Salemba Empat, 2008), 2.

51

informasi.Dalam

menjalankan

organisasi,

Pemerintah

Kota

Yogyakarta

menggunakan struktur organisasi lini dan staf sebagia berikut:

Gambar III.5.1. Struktur Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta

Sumber : Bagian Organisasi Setda Kota Yogyakarta

Berdasarkan gambar di atas, dapat dilihat bahwa Walikota sebagai pemimpin tertinggi dalam organisasi membawahi Sekretaris Daerah dan Staf Ahli. Untuk mempermudah birokrasi dan pelayanan, Pemerintah Kota Yogyakarta secara umum dibagi atas tiga asisten pembantu utama yang membawahi berbagai macam instansi, yaitu:

52

a. Sekretariat Daerah. 1) Asisten Pemerintahan. a). Bagian Tata Pemerintahan. b). Bagian Hukum. c). Bagian Organisasi. 2) Asisten Perekonomian dan Pembangunan a). Bagian Perekonomian, Pengembangan Pendapatan Asli Daerah dan Kerja sama. b). Bagian Pengendalian Pembangunan. c). Bagian Teknologi Informasi dan Telematika. 3). Asisten Administrasi Umum a). Bagian Hubungan Masyarakat dan Informasi. b). Bagian Protokol. 3). Bagian Umum. b. Dinas Daerah 1). Dinas Kesehatan. 2). Dinas Pendidikan. 3). Dinas Lingkungan Hidup. 4). Dinas Perhubungan. 5). Dinas Permukiman dan Prasana Wilayah. 6). Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi. 7). Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 8). Dinas Perizinan.

53

9). Dinas Pariwisata, Seni dan Budaya. 10). Dinas Pengelolaan Pasar. 11). Dinas Ketertiban. 12). Dinas Kesejahteraan Sosial c. Lembaga Teknis Daerah 1) Badan Perencanaan Pembangunan Daerah. 2) Badan Pengelolaan Keuangan Daerah. 3) Badan Pengelolaan Barang Daerah. 4) Badan Pengawasan Daerah. 5) Badan Informasi Daerah. 6) Badan Kepegawaian Daerah. 7) Badan Kependudukan, Keluarga Berencana dan Capil. 8) Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD). 9) Kantor Perlindungan Masyarakat dan Penanggulangan Kebakaran. 10)

Kantor Pelayanan Pajak Daerah.

11)

Kantor Kesatuan Bangsa, Pemuda dan Olah Raga.

12)

Kantor Pertanian dan Kehewanan.

d. Sumber Daya Manusia Aparatur 1) Data Pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta menurut Golongan ruang Tabel III.5.1. Data Pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta A No Gol

P

b W

P

C w

P

d W

P

E w

p w

Jumlah P

W

Jml

54

1

IV

900

1.582

111

86

22

8

7

6

2 3 4

III II I

257

419

495

567

352

515

163

88

13

391

97

156

147

1.245

2.014

103 1.100

3 753

21 551

0 670

Jumlah

1

1.041

1.683

2.724

434

1398

1935

3.333

143

163

778

420

1.198

137 581

4 607

261 3.478

7 4.045

268 7.523

1

1

1

Sumber: Data Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta tahun 201413 2) Data Pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta Menurut Tingkat Pendidikan Tabel III.5.2. Data Pegawai menurut Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 5 6

Jumlah Jumlah Prosentase P W SD 167 10 177 2,35 SLTP 226 23 249 3,32 SLTA 954 650 1.604 21,32 DIPLOMA 496 974 1.470 19,54 S.1 1.432 2.230 3.662 48,68 S.2 203 158 361 4,80 Jumlah 3.478 4.045 7.523 100 Sumber: Data Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta Tingkat Pendidikan

3) Data Formasi Jabatan Struktural Pemerintah Kota Yogyakarta Tabel III.5.3. Data Formasi Jabatan Struktural No 1 2 3 4 5 6 7

13

Eselon

Formasi

Terisi

Kosong

II.a 1 1 0 II.b 25 25 0 III.a 58 58 0 III.b 79 79 0 IV.a 395 394 2 IV.b 299 293 6 V.a 27 27 0 Jumlah 884 877 7 Sumber: Data Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta tahun 2014

Data Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta tahun 2014

55

6. Daftar Walikota Yogyakarta Walikota Yogyakarta adalah pemimpin tertinggi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. Walikota Yogyakarta bertanggungjawab kepada Gubernur Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Berikut ini adalah daftar wali kota atau kepala daerah yang pernah menjabat di Kota Yogyakarta sejak 1947.14

Tabel III.6.1 Daftar Walikota Yogyakarta No

Walikota

1 2 3 4 5 6 7

Bertugas Mulai Menjabat Akhir Menjabat

M Enoch Soedarisman Poerwokoesoemo Soedjono A.Y H Ahmad Soegiarto Djatmiko D

1947 1947 1947 1966 1966 1975 1975 1981 1981 1986 1986 1991 1991 1996 R Widagdo 1996 2001 8 2001 2006 Herry Zudianto 2006 2011 9 2011 2016 Drs.H. Haryadi Suyuti Sumber:https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Yogyakarta#Walikota_Yogyakarta 15

7. Biografi Herry Zudianto 1. Profil Herry Zudianto Herry Zudianto, SE.Akt, MM lahir pada 31 Maret 1955 di Yogyakarta ini merupakan salah satu putra daerah terbaik yang dimiliki Kota Yogyakarta. Masa kecil dan pendidikan dasar hingga meraih gelar Magister ditempuh dengan suka cita di kota kelahirannya. Selepas menamatkan pendidikan di SMA Negeri 3 14

15

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Yogyakarta#Walikota_Yogyakarta Diunduh 20 Agustus 2014. https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Yogyakarta#Walikota_Yogyakarta Diunduh 20 Agustus 2014.

56

Yogyakarta (1973) beliau melanjutkan studinya di Fakultas teknik Sipil UGM. Namun masih di universitas yang sama beliau kemudian pindah jurusan ke Fakultas Ekonomi hingga meraih gelar Sarjana Ekonomi pada tahun 1981. Sedangkan gelar Magister Manajemen diraihnya dari UII pada tahun 1997. Mungkin karena latar belakang pendidikan sebagai akuntan, dalam bidang organisasi suami dari Hj. Dyah Suminar, SE ini seringkali dipercaya sebagai bendahara, mulai dari lingkup RW hingga propinsi. Namun beliau juga menduduki berbagai jabatan penting lainnya di beberapa organisasi dan kegiatan sosial. Dalam kurun jabatannya sebagai Walikota Yogyakarta periode 2001 2006 tidak kurang dari 522 penghargaan dan kejuaraan telah diperoleh Kota Yogyakarta baik tingkat nasional maupun propinsi. Untuk tingkat nasional 139 penghargaan dan kejuaraan; diantaranya: 1. Penghargaan Widya Krama untuk keberhasilan menuntaskan Program Wajib Belajar 9 Tahun (Bidang Pendidikan) Tingkat Nasional. 2. Penyelenggaraan Sanitasi (Bidang Pemukiman) Terbaik Tingkat Nasional. 3. Penghargaan Adipura Bangun Praja (Bidang Lingkungan) Terbaik Tingkat Nasional. 4. Penghargaan Kota Bersih (Bidang Lingkungan) Terbaik Tingkat Nasional. 5. Otonomi Awad (Bidang Pemerintahan) Grand Category Region in Leading Profile on Political Performance, Special Category Region in a Leading Innovative Breakthrough on Public Accountability.

57

6. Dan Kota Yogyakarta meraih kembali Penghargaan Adipura untuk kategori kota besar (Bidang Lingkungan) terbaik tingkat Nasional. H. Herry Zudianto terpilih kedua kalinya sebagai Walikota Yogyakarta melalui Pilkada Langsung untuk periode jabatan 2006 – 2011 sedangkan periode pertama dipilih oleh DPRD tahun 2001-2006.16 2. Pendidikan : a. Magister Manajemen UII (1995-1998) b. Fakultas

Ekonomi

Universitas

Gadjah

Mada

Yogyakarta

(1975-1981) c. Fakultas Teknik Sipil UGM (1974) d. SMA Negeri 3 Yogyakarta (1971-1973) e. SMP Negeri 2 Yogyakarta (1969-1971) f. SD Muhammadiyah Ngupasan Yogyakarta (1964-1969) g. TK ABA Kauman Yogyakarta (1961-1963) 3. Organisasi yang pernah dijalani a. Bendahara Rumah Sakit Islam Yogyakarta (RSIY, 1992) b. Bendahara Yayasan Usaha Muslim Yogyakarta (YAUMY, 1993-1998) c. Bendahara Ikatan Persaudaraan Haji Indonesia (IPHI) Yogyakarta (19952001) d. Bendahara Badan Amal Zakat Infak Shodaqoh (BAZIS) Yogyakarta (1996-2002) e. Bendahara II LPTP Pimpinan Pusat Muhammadiyah (2000-2005)

16

https://id.wikipedia.org/wiki/Herry_Zudianto, di Unduh 20 Agustus 2014.

58

f. Bendahara Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia Orwil DIY (19952000) g. Pendiri dan Wakil Ketua Paguyupan Mitra Masyarakat (PAMITRA) 4. Usaha a. Internal Auditor di PT. Kusumohadi (Batik Danar Hadi) Solo (19801981). b. Mendirikan Wisma Batik “Margaria” Malioboro hingga mendirikan berbagai anak usaha salah satunya Pusat Khasanah Busana Muslim“AlFath"di bawah manajemen Margaria GroupYogyakarta (1981-sekarang).

8. Permasalahan dan Keberhasilan Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta 1. Permasalahan Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta Permasalahan birokrasi dilingkungan pemeritahan kota Yogyakarta sebelum dilakukannya reformasi birokrasi masih terlihat jelas. Dan pemerintah kota Yogyakarta juga menyadari masih banyak kelemahan yang ditemui dalam operasional kelembagaan perangkat daerah yang masih tumpang tindih antara satu dengan yang lainnya. Berkaitan dengan hal tersebut dan dengan ditetapkannya Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang pedoman dan susunan organiasi perangkat daerah maka pemerintah Kota Yogyakarta melakukan penataan ulang organisasi perangkat daerah dilingkunan pemerintahan. Harapan

dengan

penataan

kelembagaan

perangkat

daerah

dapt

mencerminkan kelembagaan yang efektif dan efisien dan mampu menjawab

59

permasalahan penyelenggaraan pemerintah dan pelayanan kepada masyarakat. Adapun permasalahan yang terjadi di antaranya: a. Kelembagaan Penataan kelembagaan pemerintah Kota Yogyakarta yang belum dapat secara optimal menjalankan kewenangan, urusan dan fungsi yang diamanatkan peraturan

perundang-undangan.

Profesionalisme,

kualisifikasi

dan

kompetensi SDM aparatur birokrasi pemerintah Kota Yogyakarta yang belum dioptimalkan. b. Pelayanan Publik Pelayanan umum yang dilaksanakan oleh aparatur pemerintah Kota Yogyakarta masih perlu ditingkatkan. Beberapa kekurangan yang masih menghambat kinerja dan efisiensi kerja aparat adalah terkait dengan beberapa faktor antara lain belum optimalnya koordinasi inter dan antar instansi sehingga masih dijumpai duplikasi dan hambatan dalam imlementasi kebijakan serta belum optimalnya perubahan pola pikir dan kultur birokrasi sebagai bagian dari reformasi pelayanan publlik. Pelayanan umum kepada mayarakat di semua fungsi pemerintahan belum didukung oleh jumlah personel yang cukup, dengan kualifikasi pendidikan yang relatif memadai. c. Sumberdaya Manusia Aparatur Dengan tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan birokrasi yang prima pemerintah Kota yogyakarta masih kekurangan SDM, adapaun

60

SDM yang berkualitas telah mutasi ke instansi lain. Anggaran daerah yang terbatas. d. Sistem Akuntabilitas Kinerja Masih belum terukurny indikator kinerja pada program, hubungan indikator program dengan keluaran dan biaya belum terlihat dengan jelas, belum adanya standart pelayanan minimal yang ditetapkan oleh pemerintah pusat. Dan belum tersedianya analisa standar biaya dan belum optimalnya penegakan hukum.

9. Keberhasilan Pemerintah Kota Yogyakarta dalam Mereformasi Birokrasi. Keberhasilan dalam melaksanakan reformasi birokrasi merupakan tujuan dan keingin setiap lembaga pemerintahan. Reformasi birokrasi merupakan tuntutan dari masyarakat yang harus dijawab dengan tindakan oleh setiap lembaga pemerintah. Namun dalam hal ini hanya ada beberapa daerah yang menanggapi serius akan reformasi birokrasi ini salah satunya adalah pemerintah Kota Yogyakarta.

Keseriusan pemerintah Kota Yogyakarta dalam mewujudkan

pemerintahan yang baik terlihat jelas dengan melakukan perombakan secara menyeluruh terhadap setiap kebijakan dan sistem pelaksanaan pemerintahan dengan dikeluarkannya keputusan Walikota Yogyakarta nomor 602/KEP/2007 tentang Rencana Aksi Daerah dalam Pelaksanaan Reformasi Birokrasi. Dalam jenjang waktu 7 tahun setelah dikeluarkannya surat keputusan Walikota Yogyakarta mengenai pelaksanaan reformasi birokrasi. pemerintah Kota

61

Yogyakarta berhasil melakukan perubahan dengan melakukan perbaikanperbaikan di setiap instansi. Dalam menjamin kelancaran pelaksanaan reformasi birokrasi Walikota Yogyakarta mengkordinasikan pelaksanaan tersebut untuk ditinjau dan dievaluasi melalui asisten sekretariat daerah. Berdasarkan hasil dari evaluasi selama 7 tahun, asisten sekretariat daerah menjelaskan bahwa pelaksanaan reformasi birokrasi ini berhasil terlaksana dengan melakukan evaluasi melalui mekanisme yang sudah ada oleh SKPD yang mempunyai TUPOKSI evaluasi maupun oleh tim yang diberikan tugas untuk mengawal pelaksanaan ini. Keberhasilan yang telah dicapai: 1. Kelembagaan a. Tersedianya struktur kelembagaan sesuai kebutuhan ditandai dengan indikator telah ditetapkannya peraturan daerah tentang kewenangan dan organisasi perangkat daerah sesuai dengan PP 38 tahun 2007 tentang Pembagian

Urusan

Pemerintahan

Antara

Pemerintah,

Pemerintah Daerah Provinsi, dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota dan PP 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah. b. Terbitnya Peraturan Walikota Nomor 5 tahun 2014 tentang Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi Pemerintah di Lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. c. Terumuskannya dan terimplementasikannya sistem dan prosedur kerja ditandai dengan tersedianya Peraturan Daerah tentang Pembentukan, Susunan, Kedudukan dan Tugas Pokok Dinas Daerah dengan Nomor 10 tahun 2008.

62

2. Pelayanan Publik a. Meningkatnya pelayanan kepada masyarakat dengan ketetapan prosedur yang tidak berbelit belit dan efisensi waktu yang terukur dan transparan terhadap biaya. b. Dibidang pelayanan Walikota sudah melaksanakan pelayanan chiper, faster and better, ditandai dengan dibentuknya Dinas Perizinan. 3. Akuntabilitas Kinerja a. Indikator kinerja yang sesuai dengan rencana dalam anggaran. b. Meningkatnya transparansi ditandai dengan mudahnya masyarakat untuk mengakses informasi. c. Dan

partisipasi

yang

tidak

menyulitkan

masyarakat

dalam

menyampaikan pendapat. d. Pertanggung jawaban secara menyeluruh pada masing-masing unit SKPD. 4. Sumber Daya Manusia Aparatur a. Meningkatnya kualitas sumberdaya manusia melalui pengembangan pegawai dengan melaksanakan pelatihan teknis dan fungsional berbasis diklat. b. Meningkatnya pemerataan kesejahteraan pegawai Keberhasilan pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrsi ini sejalan dengan ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan Kementrian Pendayagunan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dalam peraturan Menteri Negara Nomor 22 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi, dimana

63

dijelaskan dalam peraturan tersebut pemerintah harus mampu mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN, dalam hal ini pemerintah Kota Yogyakarta pernah mendapatkan penghargaan dari Bung Hatta Anti-Curruption Award dan Transparansi Internasional Indonesia pada tahun 2009 sebagai pemerintah daerah yang paling bersih serta berkomitmen terhadap pemberantasan korupsi.17 Dan indikator keberhasilan selanjutnya adalah terwujudnya peningkatan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat, dan meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.18

17

http://leadershipqb.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1495: dialogkepemimpinan-dengan-walikota-jogjakarta-herry-zudianto&catid=39%25:betti-content&Itemid=30 Diunduh Senin 18 Maret 2013. 18 Suwardi dan Agus Santoso, Himpunan Peraturan Perundang-undangan Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara jilid II, (Jakarta: Biro Hukum dan Humas Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 2011), 142.

BAB IV Kinerja Pemerintah Kota Yogyakarta Mewujudkan Pemerintahan yang Baik

A.

Implementasi

Pola

Kepemimpinan

Transformasional

Dalam

Melaksanakan Reformasi Birokrasi Diera reformasi, kondisi sosial politik di Indonesia telah mengalami perubahan yang signifikan. Pemerintah pusat dan daerah dituntut untuk demokratis, transparan dan akuntable serta dapat melayani masyarakat dengan sebaik-baiknya. Situasi yang berubah tersebut harus disertai dengan perubahan paradigma dan tata kerja aparatur pemerintah, sehingga pola kepemimpinan dari pemerintah sesuai dengan tuntutan masyarakat. Reformasi birokrasi merupakan sebuah keharusan yang harus dilakukan segera mungkin agar keluhan masyarakat yang menganggap bahwa birokrasi adalah momok yang menakutkan mulai berganti menjadi birokrasi yang mudah dan tidak berbelit belit. Dalam mereformasi birokrasi bukanlah hal yang mudah dan gampang untuk merealisasikannya. Karena untuk mencapai sebuah pemerintahan yang baik dibutuhkan komitmen kuat, tidak hanya komitmen dari pimpinan namun komitmen dari bawahan juga harus diperlihatkan. Pemimpin merupakan salah satu indikator yang penting dalam sebuah organisasi. Baiknya sebuah organisasi terlihat dari bagaimana pemimpin itu menjalankan fungsinya serta bagaimana sosok pemimpin mampu mempengaruhi bawahannya untuk dapat mencapai hasil kerja yang memuaskan.

64

65

Bernard M. Bass mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai 4 karakter yang disebut dengan the Four I’s.1 Karakter yang pertama disebut idealized influence (pengaruh ideal) yang berarti sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Karakter yang kedua yaitu inspirational motivation motivasi inspirasi) yaitu pemimpin dgambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan

yang

jelas

terhadap

prestasi

bawahan,

mendemontasikan

komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme. Karakter yang ketiga intelectual stimulation (stimulus intelektual) di mana pemimpin transformational harus mampu menumbuhkan ide-ide baru memberi solusi yang kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi bawahannya, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Karakter yang terakhir yaitu individualized consideration (konsederasi individu). Dalam dimensi ini pemimpin transformational digambarkan sebagai pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan dari bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahannya. Dari informasi yang telah diperoleh dari para informan yang bekerja dilingkungan pemerintah kota Yogyakarta, maka telah dianalisa bahwa 1 Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima, Leadership in Organizations 5e, (New Jersey: Upper Saddle River, 2001), 305

66

kepemimpinan Walikota Yogyakarta masa jabatan 2001-2011 yaitu bapak Herry Zudianto memenuhi empat kriteria kemimpinan yang transformatif yang mampu menunjang semangat kerja dan kemampuan untuk mempengaruhi pemerintahan menjadi lebih baik.

1. Idealized Influence (pengaruh ideal) Berdasarkan penelitian yang telah penulis lakukan, peneliti menganalisa bahwa Herry Zudianto memiliki karakter idealized influence. Karakter pertama ini digambarkan sebagai

perilaku

yang membuat

pengikutnya mengagumi,

menghormati dan sekaligus mempercayainya. Berdasarkan penuturan pegawai Kota Yogyakarta pada saat itu, Herry Zudianto merupakan seorang pemimpin yang mempunyai karakter yang baik, sehingga para stafnya mengagumi, menghormati dan mempercayainya. dia memberikan contoh yang nyata terhadap implementasi prinsip transparansi, akuntabilitas dan adil hal ini berpengaruh besar terhadap cita-cita untuk membangun pemerintahan yang baik. Selain itu juga bersikap konsisten dengan apa yang diucapkannya dan berkomitmen untuk meralisasikan apa yang telah diucapkan. dia tidak membedakan status dan golongan dan tidak menganggap bahwa dirinya adalah penguasa melainkan menganggap dirinya sebagai kepala pelayan masyarakat yang harus melakukan pelayanan publik dengan sebaik-baiknya.Tujuannya adalah ingin membuka kran demokrasi yang membuka komunikasi publik dan berdialog langsung dengan para staf dan masyarakatnya. Implikasi yang ditimbulkan dalam karakter ini berujung pada partisipasi publik yang membawa efek bagus dan memberikan pandangan

67

kepada masyarakat bahwa seorang pemimpin dapat dengan mudah diajak berdialog terhadap permasalahan yang timbul, dan disini terlihat antusiame masyarakat terhadap pemimpin meningkat sehingga msyarakat tidak lagi merasa ada batasan jarak ketika ingin menyampaikan langsung pendapatnya.2 Herry Zudianto merupakan sosok pemimpin yang mempunyai karakter yang berbeda dengan Walikota Yogyakarta sebelumnya. Ia memangkas prosedur birokrasi, tidak menyukai protokoler dan selalu memberi contoh. Sebagai seorang Walikota ia menyebut dirinya bukan walikota namun kepala pelayan masyarakat yang tercermin dari kesehariannya. Pada saat itu ada program yang disebut dengan Sego Wage (sepeda untuk sekolah dan nyambut gawe), dimana pada saat itu Walikota pergi kekantor dengan bersepeda dan bahkan ada membuka even bersepeda di Pemerintah KotaYogyakarta dengan cara bersepeda yang tujuannya adalah untuk mengakrabkan sekaligus untuk menyehatkan para pegawai dan mengurangi emisi buang yang tidak sehat terhadap lingkungan.3 Herry Zudianto juga berkomitmen untuk merealisasikan clean goverment. Ia memberi contoh untuk amanah terhadap apa yang telah diembankan kepadanya serta tidak melakukan korupsi. Ini terlihat ketika pemerintah Kota Yogyakarta berhasil mendapat predikat Wajar Tanpa Pengecualian dari BPK selama empat tahun dan juga mendaatkan penghargaan dari Bung Hatta Anti Coruption Award sebagai sosok inspirasi dalam mewujudkan Clean Goverment di Indonesia. Penghargaan Akuntabilitas Instansi Pemerintah dari Kementerian Pendayagunaan 2 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014. 3 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014.

68

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, serta lembaga peneliti anti korupsi. Transparansi Internasional Indonesia sebagai pemerintah kota terbersih pada tahun 2008/2009.4 Herry Zudianto juga melakukan berbagai upaya pendekatan kepada masyarakat secara informal diluar cara yang selama ini pemerintah lakukan. Ini terlihat dengan seringnya berdialog langsung dengan warga dilingkungan warga dengan kata lain langsung terjun ketempat warga yang mengalami permasalahan, berbeda jauh dengan yang selama ini dilakukan dilingkungan kantor. Namun Herry Zudianto tidak melakukannya dilingkungan kantor melainkan langsung menemui warga yang mengalamipermaslaahan.5

2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi) Dalam hal ini pemimpin transformational digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstasikan komitmennya, terhadap seluruh tujuan organisasi dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.6 `

Herry Zudianto merupakan seorang Walikota dimana ketika telah

menetapkan sesuatu, maka ia akan berusaha keras melaksanakannya, walaupun terkadang terkesan mustahil. Ia selalu bersemangat dalam melakukan tugasnya. Misalnya tentang perencanaan Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) dan 4 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014. 5 Wawancara pribadi dengan staf Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta, Zuzinul Huda, 21 juli 2014. 6 Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima , Leadership in Organizations 5e. 305.

69

Rancangan Pembangunan Jangka Panjang Daerah(RPJPD) yang harus dilakukan dengan konsekwen sehingga tidak melanggar peraturan daerah yang ada. Melihat dari kerjakerasnya dan semangatnya dalam bekerja para stafnya juga memperlihatkan hal yang sama dengan komitment kerja keras dan semangat yang tidak biasa agar tujuan dari pemerintahan yang baik dapat terlaksana.7 Untuk merealisasikan pemerintahan yang transparan, akuntable dan aspiratif. Dia benar-benar menerapkannya dengan membuat program Walikota Menyapa melalui dialog Walikota dengan msyarakat di radio pada hari Senin dan Kamis. Tujuan dari dialog ini adalah agar masyarakat bebas menyampaikan keinginannya dan juga bisa memberikan kritik dan saran secara langsung yang akan

didengarkan

dan

akan

ditindaklanjuti

untuk

dipelajari

kemudian

diimplementasikan dalam membangun pemerintah Kota Yogyakarta yang di idam-idamkan seluruh masyarakat Yogyakarta.8 Dan disini Herry Zudianto juga mengajak seluruh para stafnya untuk saling menjaring aspirasi, mendengarkan dengan benar keluhan masyarakat serta merespon dengan kondisi disekitarnya yang kemudian di implementasikan menjadi sebuah agenda kebijakan. Herry Zudianto menunjukkan komitmen dan berusaha untuk memberikan motivasi kepada para stafnya untuk juga berkomitmen terhadap apa yang telah direncanakan. Jika suatu perencanaan telah disepakati dan telah ditulis maka dengan pasti ia akan menagih janji untuk merealisasikan kepada para stafnya, dia akan menanyakan langsung bagaimana pelaksanaannya dan apa kendala yang

7

Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014. 8 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014.

70

dihadapi. Dan tak lupa Herry Zudianto juga sering melakukan instruksi mendadak untuk mengecek kesiapan para stafnya sehingga mereka harus benar-benar selalu siap untuk menjawab pertanyaan yang diajukan. Dengan demikian upaya yang dilakukan Herry Zudianto ini menjadi motivasi untuk selalu siap bekerja dengan penuh profesionalisme.9 Profesionalisme inilah yang menjadi pokok utama dalam menjalankan setiap agenda dan program pemerintahan, sebab dengan adanya aparatur pemerintah yang profesional maka tingkat penyalahgunaan wewenang tidak akan dijumpai. Berbicara penghargaan, Herry Zudianto selalu memberikan penghargaan atas prestasi dari para stafnya dengan reward tambahan intensif kehadiran dan pujian bagi stafnya yang berprestasi. Hal ini mampu mengunggah semangat dan antusiasme para staf untuk bekerja secara sungguh sungguh melayanani masyarakat. Kesungguhan itu tercermin dengan jam kerja dimana Herry Zudianto dan para staf sering berada di kantor pemerintahan melebihi jam kerja yang ada, bahkan pulang larut malam ketika memang ada suatu tugas yang masih belum terselesaikan. Walaupun begitu Herry Zudianto juga bersikap tegas memberikan pengurangan insentif bagi pegawai yang melakukan kesalahan atau peingatan dan teguran baik secara langsung ataupun tidak langsung.10

9 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014. 10 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014.

71

3. Intelectual Stimulation Pemimpin transformasi harus mampu menumbuhkan ide-ide baru memberi solusi yang kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi bawahannya, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.11 Ide-ide baru-baru merupakan sebuah keinginan dari sosok Herry Zudianto, beliau adalah sosok yang haus akan inovasi. Meskipun demikian beliau juga selalu mendengarkan dan menghargai setiap ide yang disampaikan oleh para stafnya. Ia memberikan stimulus untuk menumbuhkan ide-ide baru yang kreatif kepada para stafnya, menyapa dan meminta masukan dari para staf baik secara langsung maupun tidak langsung. Pertukaran ide dan masukan sering sekali beliau lakukan dengan stafnya. Ia memberi motivasi kepada mereka untuk mencari pendekatan baru dalam pemecahan maslah terhadap problem yang dihadapi masyarakat. Misalkan terhadap masyarakat kurang mampu pemerintah akan memberikan jaminan berupa jaminan kesehatan untuk meringankannya. Sering kali Herry Zudianto melibatkan para stafnya untuk terlibat langsung terhadap permasalahan yang dihadapi di internal pemerintahan dan luar pemerintahan, beliau tidak akan segan mengintruksikan kepada stafnya utuk terjun langsung kelapangan melihat setiap permasalahan terjadi, tujuan dari beliau adalah untuk lebih memetakan secara jelas terhadap permaslahan tersebut agar solusi yang akan diberikan tepat sesuai dengan permasalahan yang terjadi. Ide untuk menyelesaikan sebuah persoalan beliau minta satu persatu dari para stafnya

11

Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima , Leadership in Organizations 5e. 305.

72

dengan memberikan solusi yang tepat namun kreatif dengan menggunakan pendekatan pendekatan yang telah dipelajari tadi.12 Dalam hal ini juga masyarakat melihat bahwa Herry zudianto juga sering memberikan solusi dan ide-idenya kepada masyarakat untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

4. Individual Consideration (Konsederasi Individu) Seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh khusus, mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan secara khusus. Pemimpin dengan individualized consideration memiliki kecenderungan untuk bersahabat, informal, dekat dan memperlakukan bawahan setara.13 Dalam hal ini Herry Zudianto selaku Walikota Yogyakarta pada saat itu selalu memberikan ruang untuk terus berkomunikasi dengan staf bahkan masyarakat, Herry Zudianto berusaha untuk membangun jarak yang dekat tanpa ada rasa bahwa dirinya adalah sosok yang ditakuti, menurutnya untuk mencapai sebuah kerja tim yang maksimal dan saling mempercayai meski dibangun sebuah komunikasi yang mengajak semua staf dan masyarakat untuk selalu terbuka terhadap setiap kendala yang ditemui. Dengan dibukanya ruang komunikasi tanpa batas ini Herry Zudianto menginginkan kondisi lingkungan kerja yang nyaman dan bersahabat dan untuk mengetahui setiap kekurangan dipemerintahan dan diluar pemerintahan perlu ditekankan komunikasi yang terbuka agar kebijakan yang dibuat nantinya tidak mencederai bahkan menyulitkan masyarakat. 12

Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, DewiUtami Pratamarwi, 18 juli 2014. 13 Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima , Leadership in Organizations 5e. 305.

73

Untuk mendukung komunikasi yang terbuka ini, pada masa pemerintahan Herry Zudianto, beliau selalu mengadakan pertemuan dengan perangkat bawahannya seperti lurah, dan camat untuk mendengarkan keluhan dan mencari alternatif solusi yang tepat. Menurut Herry Zudianto pemaknaan tentang kinerja pemerintah bukan hanya pemaknaan duniawi semata melainkan juga bermakna ibadah yang menyangkut implementasi hubungan manusia dengan Tuhannya agar bekerja sebaik-baiknya.14 Bagaimana menerapkan model kepemimpinan pemerintahan merupakan kunci penting untuk menciptakan pemerintah yang baik. Dari hasil penelitian penulis salah satu yang mempengaruhi kinerja birokrasi pemerintah di Kota Yogyakarta disebabkan oleh pengaruh pemimpinnya dan ditopang dengan sistem pemerintahan dan keahlian dari SDM aparaturnya. Kekuatan kepemimpinan transformational ini bersumber dari kemampuan pemimpin mempengaruhi yang dipimpin, memberikan motivasi dan isnpirasi, melakukan pemberdayaan melalui stimulus intelektual dan memberikan perhatian kepada kebutuhan dan pengembangan individu-individu pengikut, sekaligus mengarahkan semua komponen organisasi untuk memiliki tanggung jawab terhadap pencapaian kinerja yang tinggi. Hal ini relevan dengan keinginan pemerintah dalam melakukan reformasi birokrasi dalam kerangka penguatan birokrasi melalui pemberdayaan sehingga kinerja birokrasi yang ideal tercapai. Apalagi pada orde reformasi ini, pemimpin harus

mampu

mempengaruhi,

mengarahkan,

meningkatkan

kapasitas,

14 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, DewiUtami Pratamarwi, 18 juli 2014.

74

mengerakkan pegawainya untuk melaksanakan tugas dan kewenangannya secara baik, terhindar dari KKN dan memuaskan harapan masyarakat dengan banyak mendengar dan memperhatikan secara seksama aspirasi yang berkembang dimasyarakat.

B. Strategi Keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta merupakan salah satu pemerintah daerah yang berhasil melaksanakan reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi merupakan jawaban dari keluhan masyarakat yang menganggap bahwa birokrasi merupakan hal yang sangat menyulitkan terkait mengenai berbelit-belitnya pelayanan publik, aparatur yang arogan dan KKN. Reformasi Birokrasi di Kota Yogyakarta merupakan suatu proses yang terencana dan berkelanjutan. Reformasi birokrasi Kota Yogyakarta telah berlangsung sejak tahun 1990-an, ditandai dengan mulai dibentuknya dinas perizinan pada tahun 1996. Kemudian pada masa pemerintah Kota Yogyakarta Herry Zudianto, upaya reformasi birokrasi Kota Yogyakarta lebih ditegaskan kembali dengan menjadikan agenda reformasi birokrasi sebagai visi Kota Yogyakarta yaitu mewujudkan Kota Yogyakarta yang GoodGovernance. Selain itu reformasi birokrai yang telah dilakukan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta juga selaras dengan rancangan road map dan grand design reformasi birokrasi yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat.15 15 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

75

Keberhasilan pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi tidak luput dari inovasi yang dilakukan pemerintah pada saat itu. Pada hakekatnya inovasi merupakan sebuah upaya untuk melakukan pembaharuan paradigma di dalam implementasi pemerintah. Paradigma yang dimaksud adalah paradigma didalam birokrasi yang menggantikan paradigma lama. Paradigma lama tersebut mengindikasikan bahwa birokrasi di pemerintahan daerah adalah arena kekuasaan dimana ketika menjalankan wewenangnya seorang birokrat adalah seorang penguasa lokal. Ia dapat bertindak apa saja tanpa memahami konteks dinamika politik yang ada disekitarnya. Akan tetapi paradigma baru yang dikembangkan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta lebih kepada paradigma yang merangkul dalam arti penguasa dalam hal ini Walikota Yogyakarta Herry Zudianto lebih senang menyebut dirinya sebagai pelayan masyarakat, serta komunikasi juga dibangun tidak hanya sesama pegawai internal pemerintahan namun komunikasi juga dikembangkan ke luar pemerintahan hal ini dilakukan agar semua tujuan dari Pemerintah Kota Yogyakarta untuk menjadikan pemerintahan yang baik mendapat respon positif dan didukung oleh semua jajaran kepentingan di kota Yogyakarta,16 Keberhasilan di Pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi ini tidak dilalui dengan jalan yang mudah, perjalanan dalam pelaksanaa reformasi birokrasi di pemerintah kota Yogyakarta banyak mengalami perbaikan dan perubahan yang meliputi organisasi, tatalaksana, peraturan

16 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

76

perundang-undangan, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas, sumber daya aparatur, pelayanan publik dan mindset. Namun

sebelum

melakukan

perubahan

tersebut

Pemerintah

Kota

Yogyakarta dalam hal ini Herry Zudianto mengambil langkah untuk membentuk tim pelaksana reformasi birokrasi namun dimasa Walikota Haryadi Suyuti, tim pelaksana dirubah namanya menjadi tim penyelaras. tim penyelaras yang ditugaskan ini meliputi asistem pemerintahan, asisten perekonomian dan pembangunan dan asisten administrasi umum. Tujuan dari pembentukan tim ini adalah untuk menyusun strategi terhadap langkah yang akan di lakukan serta melakukan analisa untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman. Tim penyelaras reformasi birokrasi merupakan bentuk inovasi Pemerintah Kota Yogyakarta, karena tim penyelaras tidak terdapat di dalam road map reformasi birokrasi naional dan tim ini hanya dimiliki oleh Pemerintah Kota Yogyakarta.

Tim

penyelaras

bertugas

memonitoring

dan

mengevaluasi

pelaksanaan program-program reformasi birokrasi di delapan area perubahan. Monitoring dilakukan sepanjang waktu hal ini dilakukan agar apabila terjadi masalah dalam proses reformasi birokrasi dapat langsung dilakukan tindakan korektif.17 Hasil monitoring program-program reformasi birokrasi kemudian akan dijadikan salah satu bahan pertimbangan dalam proses evaluasi. Evaluasi reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta dilaksanakan melalui penerapan 17 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

77

sistem Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) dengan menggunakan indikator hasil dan indikator pengungkit reformasi birokrasi. Menurut Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, dalam menjalankan reformasi birokrasi tim yang telah dibentuk melakukan tiga tahapan yang disebut sebagai strategi pelaksanaan reformasi birokrasi, tiga tahapan itu adalah: pertama adalah perumusan strategi, kedua adalah penerapan strategi, ketiga adalah evaluasi strategi.18

1. Perumusan Strategi Rumusan strategi reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta dimulai dari pengembangan visi dan misi, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif dan pemilihan strategi utama. a. Visi dan Misi Visi Kota Yogyakarta periode 2007-2011 adalah terwujudnya Pemerintah Daerah yang berhasil meletakkan dasar-dasar atau prinsip-prinsip kepemerintahan yang baik (good governance), yaitu transparan, kompeten, pertanggung jawaban, efektif dan efisien, responsif, berkeadilan, partisipasi, penegakan hukum, kesamaan, mengedepankan musyawarah dan bervisi. Sedangkan misi Kota Yogyakarta periode 2007-2011 adalah : a. Membangun kultur birokrasi yang bermental inovatif dan responsif. b. Membangun sistem pemerintahan kota yang berdasarkan pada prinsipprinsip pemerintahan yang baik. 1818

18 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

78

c. Menciptakan sistem pelayanan masyarakat (mudah, cepat, ramah, adil dan pasti) dengan menyelenggarakan pemerintahan yang bersih. d. Menjalin jaringan kerja yang terencana dengan lembaga swadaya masyarakat,

dunia

usaha,

perguruan

tinggi

serta

organisasi

kemsyarakatan. Agenda reformasi birokrasi tertuang dalam misi pertama dan misi ketiga Kota Yogyakarta. Dimasukkannya agenda reformasi dalam misi Kota Yogyakarta periode 2007-2011 merupakan bentuk adanya dukungan Walikota Yogyakarta terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi Kota Yogyakarta yang telah berjalan cukup lama. Pada tahun 2011, setelah diterbitkannya grand design dan road map reformasi birokrasi nasional. Pemerintah Kota Yogyakarta berinisiatif untuk mengajukan Kota Yogyakarta sebagai pilot project reformasi birokrasi daerah. gagasan pemerintah Kota Yogyakarta tersebut berdasarkan keyakinan bahwa Kota Yogyakarta telah melaksanakan reformasi birokrasi. reformasi birokrasi Kota Yogyakarta telah berjalan sejak tahun 1990.19 Selain itu, reformasi birokrasi yang telah dilakukan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta dirasakan telah sesuai dengan rancangan grand design reformasi birokrasi yang telah ditetapkan pemerintah pusat.

19 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

79

b. Penetapan Tujuan Jangka Panjang Selanjutnya Pemerintah Kota Yogyakarta melakukan penentuan tujuan jangka panjang reformasi birokrasi. tujuan jangka panjang reformasi birokrasi Pemerintah

Kota

Yogyakarta

berdasarkan

peraturan

Walikota

nomor

602/KEP/2007 tentang rencana aksi daerah: pelaksanaan reformasi birokrasi dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik. Tujuan reformasi birokrasi Kota Yogyakarta merujuk pada tujuan reformasi birokrasi nasional 2010-2025 yaitu mengurangi dan akhirnya menghilangkan setiap penyalahgunaan kewenangan publik, meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat, menjadikan birokrasi menjadi proaktif dan efektif.20

c. Pencarian Strategi Alternatif Alternatif strategi reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta merupakan tahapan pelaksanaan reformasi birokrasi yang tertuang didalam grand design reformasi birokrasi nasional. Dipilihnya tahapan pelaksanaan reformasi birokrasi sebagai strategi alternatif reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta berdasarkan pertimbangan bahwa reformasi birokrasi yang telah dilaksanakan di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta telah sesuai dengan tahapan-tahapan reformasi birokrasi yang dirumuskan oleh Pemerintah Pusat.21 Tahapan reformasi birokrasi dimulai dengan adanya penyempurnaan kebijakan reformasi birokrasi oleh pemerintah pusat dengan diterbitkannya grand

20

Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014. 21 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

80

design reformasi birokrasi nasional 2010-2025 dan road map reformasi birokrasi nasional 2010-2014, selanjutnya daerah menyusun program-program reformasi birokrasi di delapan area perubahan dengan berpedoman pada kebijakan reformasi birokrasi pemerintah pusat dan kemudian menentukan quick wins22reformasi birokrasi yang akan dijadikan sebagai pengungkit pelaksanaan reformasi birokrasi di delapan area lainnya. Pelaksanaan program di delapan area perubahan yang meliputi tatalaksana, kelembagaan, SDM, serta pengawasan dan akuntabilitas. Pemerintah daerah juga melaksanakan manajemen perubahan yang berfungsi untuk merubah secara sistematis profil birokrasi saat ini menuju profil birokrasi 2025 yang menjadi tujuan reformasi birokrasi.23

d. Pemilihan Strategi Utama Strategi

utama

pelaksanaan

reformasi

birokrasi

Pemerintah

Kota

Yogyakarta adalah dengan melaksanakan manajemen perubahan. Manajemen perubahan reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta dimulai dengan pembentukan tim reformasi birokrasi Kota Yogyakarta. Tim reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta diketuai oleh Asisten Administrasi Umum sedangkan Walikota dan wakil Walikota di unjuk sebagai pembina, sedangkan anggota tim dipilih dari pejabat-pejabat kunci. Pemilihan pejabat-pejabat kunci ini

22 Quick Wins atau sering juga disebut Low-Hanging Fruit adalah suatu inisiatif yang mudah dan cepat dicapai yang mengawali suatu program besar dan sulit. Quick Wins bermanfaat untuk mendapatkan momentum awal yang positif dan kepercayaan diri untuk selanjutnya melakukan inti dari suatu program. Himpunan Peraturan Perundang-undangan Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara jilid II, (Jakarta: Biro Hukum dan Humas Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 2011), 356. 23 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

81

sebagai anggota untuk memastikan komitmen pejabat-pejabat dilingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta untuk menjalankan reformasi birokrasi.24 Tim ini dibentuk sebagai pengarah yang bertugas untuk mengarahkan proses reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta sesuai dengan Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan reformasi birokrasi nomor 20 tahun 2010 tentang road map reformasi birokrasi. dalam penyusunan programprogram di delapan area perubahan dilakukan berdasarkan pada proses reformasi birokrasi yang telah dilaksanakan sebelumnya dengan melakukan penyesuaian serta penyempurnaan pada program-program reformasi birokrasi yang telah dilaksanakan sebelumnya. Penyusunan masing masing program di delapan area perubahan juga memperhatikan kebijakan pemerintah pusat di delapan area perubahan dengan tetap melakukan penyesuaian dengan kebutuhan Kota Yogyakarta. Road map reformasi birokrasi Kota Yogyakarta merupakan sebuah rencana rinci palaksanaan reformasi birokrasi Kota Yogyakarta yang akan dilaksanakan dalam kurun waktu lima tahun terhitung sejak tahun 2007-2011 dengan sasaran pertahun yang jelas. Di dalam road map reformasi birokrasi juga terdapat rincian program-program reformasi birokrasi yang berorientasi pada hasil di delapan area perubahan. Program-program delapan area perubahan tersebut merumuskan, yakni: a. Program manajemen perubahan b. Program kelembagaan 24 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

82

c. Program penataan peraturan perundang-undangan d. Program ketatalaksanaan e. Program pelayanan publik f. Program penataan sumber daya aparatur g. Program penataan sistem akuntabilitas kinerja h. Program penataan pengawasan i. Program evaluasi dan pelaporan Setiap program di delapan area perubahan reformasi birokrasi Kota Yogyakarta memiliki sasaran pencapaian pertahun masing-masing sehingga memiliki lebih dari satu tujuan setiap tahunnya. Namun pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Kota Yogyakarta telah berjalan dengan baik ini ditandai dengan: a. Reformasi birokrasi di Pemerintahan Kota Yogyakarta telah berjalan sebelum adanya grand design dan road map reformasi birokrasi. b. Pemerintah Kota Yogyakarta telah menjalankan reformasi birokrasi sesuai dengan rancangan grand design reformasi birokrasi c. Kota Yogyakarta telah mendapat berbagai penghargaan terkait pelayanan publik dan kinerja pemerintah kota baik penghargaan dari daerah Yogyakarta maupun penghargaan dari Pusat. d. Kelemahan masih terlihat dari kapasitas aparatur yang masih perlu adanya penambahan.

83

2. Penerapan Strategi Penerapan strategi yang dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta adalah dengan melakukan perbaikan-perbaikan di area perubahan berdasarkanreformasi birokrasi, adapun perbaikan diarea perubahan yang telah dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta adalah:

a. Program Penataan Organisasi dan ketatalaksanaan Program meningkatkan

penataan efisiensi

organisasi dan

dan

efektivitas

ketatalaksanaan kelembagaan

ini

bertujuan

pemerintah

secara

proporsional sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan tugas-tugas pemerintahan, sehingga organisasi birokrasi menjadi tepat fungsi. Di Pemerintahan Kota Yogyakarta telah melakukan program penataan organisasi melalui ditetapkannya peraturan daerah Nomor 10 tahun 2008 yang berpedoman pada PP Nomor 41 tahun 2007 tentang kewenangan dan organisasi perangkat daerah dengan. Tujuan dari ditetapkannya peraturan tersebut adalah untuk mengatur tugas pokok dan fungsi sehingga tumpang tindih dapat dihindarkan.25Dengan pengaturan tersebut, tugaas dan fungsi organisasi dijabarkan sampai pada tataran terendah sehingga setiap pegawai mengerti tugas, fungsi dan tanggung jawab masing-masing. Dengan penataan organisasi yang telah dilakukan makaketatalaksanaan terhadap mekanisme kerja dan prosedur berjalan dengan baik. Dengan menetapkan reformasi birokrasi sebagai acuan untuk membenahi organisasi, mau tidak mau manajemen pemerintah harus melakukan perubahan 25 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

84

organisan dan pelaksanaan manajemen sesuai yang di tawarkan didalam grand design. Di Pemerinthan Kota Yogyakarta telah mengatur prosedur dan langkah dalam melakukan setiap kegiatan dengan ditetapkannya standar operasional prosedur (SOP). SOP ini bermanfaat sebagai ukuran standar kinerja bagi pegawai dalam menyelesaikan dan memperbaiki, serta mengevaluasi pekerjaan yang menjadi tugasnya sehingga pegawai tidak lagi bekerja sesuai dengan adat masing masing.26 Implementasi dari pembentukan SOP ini adalah sebagai acuan dalam melaksanakan tugas sehingga terumuskanlah regulasi ketatalaksanaan yang sesuai dan terarah sehingga tumpang tindih terhadap tugas pokok dapat dihindari, juga mampu mengurangi tingkat kesalahan dan kelalaian dalam melaksanakan tugas. Dan yang terpenting adalah mampu menjamin konsistensi pelayanan terhadap masyarakat dari aspek mutu, waktu dan prosedur.

b. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik Program ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat ditandai dengan ketepatan prosedur, waktu dan biaya. Semua aspek pemberian layanan antara semua instansi Pemerintahan Yogyakarta diarahkan memperhatikan 3 prinsip palayanan yakni, cheaper, faster dan better. Ketiga prinsip tersebut mutlak diperhatikan untuk memenuhi keinginan masyarakat Dari pengamatan dilapangan, penulis mendapatkan pemandangan yang baik mengenai pelayanan perizinan di kantor Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta. Dinas Perizinan sebagai kantor pelayanan dari segi penampilan 26 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

85

telah menunjukkan citra yang baik. Hal ini tidak didapati disetiap kantor pelayanan yang sebagian besar identik dengan ruangan yang bersekat sehingga terlihat tertutup. Namun hal ini tidak ditemui di Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta. Ruangan pelayanan di Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta tampak terbuka dan tidak ada skat, begitu pula dengan pegawainya yang terlihat tidak seperti Pegawai Negeri Sipil biasanya. Pengalaman awal terhadap Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta ini penulis simpulkan berusaha untuk membentuk citra pelayanan yang ramah terhadap masyarakat. Kemudian dari kemudahan informasi yang dapat diperoleh sudah terlihat sebelum memasuki Kantor Dinas Perizinan, dimana informasi yang dipasang dipapan informasi memberikan informasi awal kepada masyarakat tentang syarat perijinan yang dapat dipenuhi beserta durasi waktu yang diperlukan. Informasi lainnya juga terlihat dibrosur yang ada di kantor Dinas Perizinan, dimana brosur tersebut bisa dimiliki dan fungsi dari brosur tersebut adalah untuk memudahkan masyarakat dalam mencari tahu pelayanan apa saja yang dapat dilakukan. Pemerintah Kota Yogyakarta dalam hal ini Dinas Perizinan, menempatkan pegawai terbaiknya di bagian front office. Dikarenakan bagian front office adalah bagian yang melayani masyarakat sehingga harus berhadapan langsung dengan masyarakat, dan pegawai tersebut harus memiliki performa fisik yang baik, pegawai harus cerdas dan terlatih dalam pelayanan, untuk mendapatkan pegawai yang handal dalam melayani masyarakat, Dinas Perizinan Kota Yogyakarta melakukan seleksi yang sangat ketat, setelah melakukan penyeleksian tadi, para

86

pegawai yang lulus akan diberikan pelatihan dan pembinaan. Pembinaan dilakukan melalui: 1) Pelatihan Aplikasi SSIM HO, SIUP, TDP, Izin Penelitian, IMBB bagi operator 2) Pelatihan Aplikasi Touch Screen bagi petugas Administrator Touch Screen 3) Pelatihan Aplikasi Pelayanan Perizinan bagi petugas pendaftaran 4) Pelatihan dari poin 1-3 bagi pejabat struktural dan petugas lapangan 5) Pelatihan Teknisi Komputer dan Programmer Web bagi staf bidang Sistem Informasi. Dengan pembinaan di Dinas Perizinan, dinas ini telah tercatat menjadi front office pemerintah daerah terbaik ke 5 di seluruh dunia.27 Disamping itu, terdapat data kuantitatif tentang peningkatan kualitas pelayanan publik yang mencapai persentasi 74.4% (data kuantitatif dari hasil penilaian Mandiri PRB). Dalam pelayanan terhadap masyarakat, dinas ini mempunyai strategi dengan menjadikannya sebagai tempat pelayanan yang nyaman di dukung oleh prasarana yang memadai dan SDM yang profesional (santun, ramah dan transparan) dengan strategi yang demikian Dinas Perizinan telah mendapat kepercayaan dari masyarakat. Strategi lain adalah dengan pelayanan proaktif. Untuk mengetahui respon dan umpan balik dari masyarakat, Dinas Perizinan mengadakan pelayanan call centre untuk informasi persyaratan perizinan dan non perizinan. Disamping itu juga ada formulir tertulis yang harus 27 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

87

diisi oleh setiap masyarakat yang telah memperoleh surat izin(terlampir). Mereka diharuskan mengisi quesioner tentang pelayanan beserta kritik saran untuk Dinas Perizinan.

c. Penataan Sistem Manajemen Aparatur Penataan program ini bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme SDM Aparatur

yang

didukung

oleh

sistem

rekruitmen

dan

promosi,

serta

pengembangan kualitas aparatur yang berbasis kompetensi dan transparan. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam suatu organisasi baik swasta maupun pemerintah. Baik dan buruknya kualitas sumber daya manusia sangatlah menentukan keberhasilan dan kegagalan sebuah organisasi pemerintah. Permasalahan

kualitas

sumber

daya

manusia

yang

tersedia

bagi

penyelenggaraan pemerintah di Indonesia sangatlah terbatas. Demikian pula halnya dengan keberadaan sumber daya manusia di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. Padahal kita ketahui bahwa untuk membangun organisasi yang bisa berjalan secara efektif dan efisien, selain didukung oleh unsur kelembagaan, unsur kualitas sember daya manusia sebagai penyelenggara pemerintah juga menentukan keberhasilan dalam melakukan reformasi. Untuk memperbaiki ketertinggalan dibidang sumber daya aparatur Pemerintah Kota Yogyakarta. Ada beberapa langkah yang diambil pemerintah sehingga mampu memicu gairah para pelaksana birokrasi pemerintah dan

88

sekaligus meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya. Adapun langkah yang diambil itu adalah: 1) Sistem diklat. Sistem ini menganalisa akan kebutuhan diklat dan penyaluran setelah diklat. Adapun sistem yang dilakukan adalah penjenjangan dan pendidikan melalui pengembangan pegawai dengan melaksanakan pelatihan teknis dan fungsional agar kualitas sumber daya aparatur meningkat. 2) Pola karier Pola ini diterapkan untuk mengatur pola kerja PNS berdasarkan SOP yang telah ditetapkan, serta pengaturan jabatan struktural dan fungsional. Jabatan struktural dan fungsional semua pegawai yang akan

dipromosikan

harus

berdasarkan

DUK(daftar

urut

kepangkatan/kemampuan) bukan berdasarkan dari atasan. 3) Remunerasi

berdasarkan

beban

kerja

yang

bertujuan

untuk

mensejahterakan pegawai. Remunasi diberikan untuk pegawai yang capaian targetnya telah terpenuhi, bagi yang belum mencapai target remunerasi ditunda 4) Mutasi Pemerintah mengambil sikap memilih dan menempatkan pejabat berdasarkan pada kompetensi dan prestasi kerja. Mutasi dan promosi harus benar-benar selektif berdasarkan kemampuan kepangkatan dan pengalaman pegawai bersangkutan dalam bidang masing-masing.

89

Langkah diatas adalah langkah umum yang biasa dilakukan Pemerintah untuk mendongkrak kualitas dari setiap pegawai. Dalam hal ini Kasubag Bidang keorganisasian

menyimpulkan bahwa untuk

meningkatkan kualitas dan

profesionalisme didalam tubuh pegawai mesti dibuat aturan yang jelas dan kuat. Dimana setiap Satuan Kerja Pemerintah Daerah (SKPD) harus mampu merumuskan operasional program (SOP). Dalam hal ini SOP merupakan landasan bekerja seorang pegawai, setelah perumusan dari SOP tadi terlihat hasil yang didapat, dari hasil tersebut diketahui letak dimana kelebihan dan kekurangan pegawai yang harus diperbaiki. SOP merupakan pemantik dalam mempengaruhi pegawai untuk terus memperbaiki diri. SOP ini adalah salah satu strategi yang dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta. Pemantik ini dalam pandangan Kementerian Aparatur Negara adalah quick win.Dalam peraturan tersebut dijelaskan bahwa quick win adalah pemantik yang bermanfaat untuk mendapatkan momentum yang positif dan meningkatkan kepercayaan diri dalam melakukan langkah reformasi birokrasi serta meningkatkan kepercayaan masyarakat.28 Program quick win Pemerintah Kota Yogyakarta adalah penyusunan standar operasional prosedur (SOP) seluruh kegiatan di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. Quick win reformasi birokrasi telah membawa dampak positif terhadap peningkatan kinerja Pemerintah Kota Yogyakarta. Pemilihan SOP sebagai quick win

reformasi birokrasi ternyata

membuahkan hasil yang positif pada kinerja pegawai , sebelumnya pegawai hanya 28

Suwardi dan Agus Santoso, Himpunan Peraturan Perundang-undangan Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara jilid II, (Jakarta: Biro Hukum dan Humas Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 2011), 351.

90

bekerja berdasarkan hukum pribadi sendiri tanpa adanya standar pelaksanaan dan dokumen yang jelas. Setelah SOP ditetapkan sebagai standar prosedur setiap kegiatan didokumentasikan dengan jelas. Untuk meningkatkan ketaatan dan kedisplinan pegawai Pemerintah Kota Yogyakarta dalam hal ini Walikota telah menentukan reward dan punishment. Reward adalah bentuk apresiasi kebanggaan yang diberikan seorang pemimpin kebada pegawainya terhadap pencapaian tugas yang maksimal, sedangkan punisment adalah teguran ataupun hukuman yang diberikan pemimpin kepada pegawainya yang kurang teladan dalam melaksanakan tugas. Pemerintah Kota Yogyakarta tidak main main dalam menjalankan reformasi birokrasi ini, untuk itu Pemerintah Kota Yogyakarta selalu mengomunikasikan kepada setiap SKPD untuk melakukan pelayanan kepada masyarakat secara prima. Komunikasi yang dilakukan Pemerintah Kota ini dilakukan terus menerus agar setiap pegawai sadar akan tujuan yang telah ditetapkan ini. Pemerintah Kota Yogyakarta melalui Walikota juga melakukan upaya untuk merubah mind set berfikir pegawainya. Mind set berfikir pegawai yang menganggap bahwa dirinya bukan pelayan kepada masyarakat harus dihilangkan. Walikota merupakan pimpinan tertinggi di Pemerintahan Kota Yogyakarta tampil didepan dan yang pertama kali bergeming bahwa ia adalah sosok utama pelayan masyarakat, dan dia mengharapkan setiap pegawai memegang teguh apa yang ia katakan, tujuannya adalah untuk mengoptimalkan kinerja dalam melayani masyarakat. Dan Walikota juga selalu memberikan contoh nyata dalam hal bekerja, sehingga kesungguhan dalam bekerja ini dapat menjadi contoh pegawai

91

untuk terus termotivasi dalam bekerja. Motivasi dalam bekerja merupakan sebuah kekuatan untuk mendorong pegawai tampil lebih prima dan profesional dalam menjalankan pekerjaannya.

d. Penguatan Pengawasan Program ini bertujuan untuk meningkatkan penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN. Penguatan pengawasan terhadap penyelenggaraan pemerintahan dilingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta secara internal dilakukan oleh Badan Pengawas Keuangan Daerah Kota Yogyakarta, yang sudah memiliki auditor lebih dari 10 orang. Pengawasan eksternal dalam lingkup pemerintahan juga dilakukan oleh instansi BPK, BPKP dan Bawasda Provinsi. Selain itu secara eksternal pengawasan juga dilakukan oleh masyarakat melaui Unit Pelayanan Informasi dan Keluhan (UPIK) dan lewat media massa.

e. Penguatan Akuntabilitas Kinerja Akuntabilitas adalah kewajiban untuk memberikan pertanggung jawaban dan menerangkan kinerja suatu organisasi kepada pihak yang memiliki hak dan wewenang untuk meminta keterangan. Berdasarkan dari pengertian tersebut maka semua Instansi Pemerintah di Lingkungan Ppemerintah Kota Yogyakarta sesuai dengan tugas pokoknya masing-masing harus memahami lingkup akuntabilitasnya masing-masing, karena akuntabilitas yang diminta meliputi keberhasilan dan juga kegagalan pelaksanaan misi yang bersangkutan.

92

Dalam pelaksanaan akuntablitas di Lingkungan Pemerintah, ada 5 prinsip yang diperhatikan. Prinsip tersebut: 1) Harus ada komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi untuk melakukan pengelolaan pelaksanaan misi agar akuntabel. 2) Harus dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan 3) Harus berorientasi pada pencapaian visi dan misi serta hasil dan manfaat yang diperoleh 4) Harus jujur, obyektif, transparan dan inovatif sebagai katalisator perubahan

manajemen

instansi

pemerintah

dalam

bentuk

pemutakhiran metode dan teknik pengukuran kinerja dan penyusunan laporan akuntabilitas. 5) Harus ada sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber-sumber daya secara konsisten dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Disamping itu akuntabilitas kinerja harus pula menyajikan penjelasan tentang diviasi antara realisasi kegiatan dengan rencana keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Oleh karena itu dalam pengukuran kinerja yang dimulai dari perencanaan strategis dan berakhir dengan penyerahan laporan akuntabilitas kepeda pemberi wewenang. Adapun langkah perencanaan strategis dalam sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah Kota Yogyakarta adalah merencanakan Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah

93

(RPJMD) Kota Yogyakarta. Setelah penyusunan RPJPD dan RPJMD ini maka setiap Satuan Kerja Pemerintah Daerah (SKPD) juga diwajibkan menyusun strategi SKPD masing-masing instansi. Rencana strategik SKPD tersebut harus menjadi dasar bagi SKPD dalam menyusun Rencana Kinerja dan Anggaran (RKA) SKPD ysng bersangkutan. Pada RKA, SKPD harus membuat target kinerja yang jelas dan terukur, hal ini dimaksudkan agar setiap sumber daya yang digunakan dapat dipertanggung jawabkan, baik dari sisi input, output, outcome, benefit dan impact.29 Setelah menyusun perencanaan strategik, setiap SKPD di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakartasesuai dengan ketentuan peraturan yang berlaku diwajibkan menyusun penetapan perjanjian kinerja pada awal tahun anggaran. Perjanjian kinerja tersebut memuat uraian sasaran, indikator dan target. Penetapan kinerja SKPD disusun oleh kepala SKPD dan disetujui oleh kepala daerah. dengan demikian penetapan perjanjian kinerja ini merupakan kontrak antara Walikota dengan kepala SKPD.30 Laporan Akuntabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP) harus disampaikan oleh SKPD kepada Walikota dan selanjutnya Walikota menyusun LAKIP Pemerintah Kota Yogyakarta kepada Presiden RI lewat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara.

LAKIP merupakan media pertanggung jawaban yang dibuat secara

priodik, memuat informasi yang dibutuhkan meliputi pertanggung jawaban pelaksanaan tugas dan fungsi dalam rangka pencapaian visi dan misi serta

29

Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014. 30 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

94

penjabarannya. Disamping itu juga diuraikan pertanggung jawaban mengenai aspek keuangan, aspek SDM, aspek sarana dan prasaranan dan metode kerja, pengendalian manajemn dan kebijakan lain yang mendukung pelaksanaan tugas SKPD.

3. Evaluasi Strategik Dari perumusan dan penerapan strategik yang telah dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi, terlihat bawa reformasi birokrasi di Pemerintahan Kota Yogyakarta berjalan sesuai dengan yang diinginkan, ini terlihat dari evaluasi dan penilaian tim penyelaras yang dibentuk Pemerintah Kota Yogyakarta dengan mengacu kepada ukuran keberhasilan reformasi birokrasi yang dikeluarkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara. Berdasarkan penilaian mandiri pelaksanaan reformasi birokrasi dengan menggunakan indikator penilaian kinerja utama, Pemerintah Kota Yogyakarta mendapatkan nilai, dengan indeks reformasi birokrasi sebesar 73,95%. Berikut tabel penilaian lengkap tim penyelaras Pemerintah Kota Yogyakarta:

Tabel IV.3.1. Hasil Penilaian Mandri Reformasi Birokrasi  Komponen pengungkit NO

Proses

Nilai

Prosentase (bobot)/Nilai

1

Perubahan Manajemen

4.34

86.79 %

2

Penataan Peraturan Perundang-undangan

4.38

87.5%

95

3

Penguatan Organisasi

4.84

80.72%

4

Penataan Tatalaksanan

3.55

70.95%

5

Penataan Sistem Manajemen

9.17

61.15%

6

Penguatan Akuntabilitas

5.8

96.67%

7

Penguatan Pengawasan

8.07

67.24

8

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

4.49

74.4%

Total Proses

44.64

74.4%

 Komponen Hasil No

Proses

Nilai

Nilai Prosentasi (bobot)/Nilai

1

Kapasitas dan Akuntabilitas

13.7

68.48%

8.11

81.1%

7.5

75%

29.31

73.27%

73

95%

Kinerja 2

Pemerintah yang Bersih dan Bebas KKN

3

Kualitas Pelayanan Publik Total Hasil Indeks Reformasi Birokrasi

Sumber: Kasubag Organisasi Pemerintah Kota Yogyakarta Dari tabel diatas terlihat pelaksanaan reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta telah berjalan baik ditandai dengan porsentase nilai rata rata 80%. Penilaian

mandiri

pelaksanaan

reformasi

birokrasi

ini

mencakup

dua

komponen,yakni: pengungkit dan hasil. Pengungkit adalah seleuruh upaya yang dilakukan oleh instansi pemerintah dalam menjalankan fungsinya, sedangkan hasil adalah kinerja yang diperoleh dari komponen pengungkit. Hubungan sebabakibat antara pengungkit dan hasil dapat mewujudkan proses perbaikan bagi instansi melalui inovasi dan pembelajaran. Proses perbaikan ini akan

96

meningkatkan kinerja instansi pemerintah secara berkelanjutan. Komponen pengungkit sangat menentukan keberhasilan tugas instansi, sedangkan komponen hasil berhubungan dengan kepuasan para pemangku kepentingan. Dari komponen pengungkit diatas dapat dilihat nilai terendah adalah penataan tatalaksana dengan nilai 3.55. dari evaluasi yang telah dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta nilai 3.55 tersebut belum mencapai nilai yang diinginkan diakibatkan masih terdapat aparatur yang belum memahami akan pentingnya penyusunan pelaporan daerah sehingga dalam memproses/menginput data terkadang masih lamban. Keberhasilan strategi pelaksanaa reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta tidak hanya disebabkan oleh adanya perencanaan yang baik akan tetapi juga dipengaruhi oleh faktor lainnya. Seperti komitmen, integritas, dan kompetensi. Komitmen yang kuat diantara pemimpin beserta seluruh pemangku kepentingan di Pemerintah Kota Yogyakarta.31 Oleh karena itu, dalam pelaksanaan strategi reformasi birokrasi, peran pemimpin sangatlah besar karena dapat mempengaruhi konsistensi pelaksanaan reformasi birokrasi. integritas dan kompetensi juga menjadi faktor penting dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Meski pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta telah berjalan dengan baik, tidak berarti bahwa pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta terlepas dari masalah yang menjadi kendala dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Adapun yang menjadi 31 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

97

kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta adalah mengubah mindset dan kurangnya pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta, diketahui bahwa saat ini Kota Yogyakarta mengalami kekurangan tenaga kerja. Kurangnya pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta disebabkan adanya pelarangan pengadaan pegawai bagi daerah yang memiliki anggaran belanja pegawai lebih dari 50%.32 Jumlah pegawai yang terus berkurang sedangkan tuntutan kinerja pegawai sebagai konsekuensi dari reformasi birokrasi semankin meningkat. Setiap pegawai dituntut untuk dapat bekerja sesuai dengan SOP, apabila pekerjaan mereka tidak sesuai dengan SOP maka mereka akan menerima sanki berupa pemotongan gaji, selain tuntutan kerja yang meningkat, sistem pengawasan juga diterapkan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta membuat semua gerak-gerik pegawai akan dinilai baik oleh atasan, bawahan ataupun rekan sejawat. Meningkatnya tuntutan kerja tidak diimbangi oleh jumlah pegawai yang dimiliki Pemerintah Kota Yogyakarta mengakibatkan pegawai yang ada mengalami kelebihan beban kerja. Beban kerja ini kemudian mengakibatkan adanya pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta yang mengalami stres. Untuk mengatasi kendala sulitnya merubah mindset aparatur. Walikota Yogyakarta mengatasinya dengan menjadikan dirinya sebagai contoh birokrat yang memiliki kompetensi, integritas daan komitmen terhadap tugasnya sebagai pelayan publik, langkah tersebut juga diikuti oleh beberapa pimpinan 32 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

98

dilingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. Sedangkan untuk mengatasi masalah pegawai yang stres akibat pekerjaan, Pemerintah Kota Yogyakarta mengadakan bimbingan konseling yang diselenggarakan setiap hari rabu dan jum’at dengan didampingi oleh psikolog.33

33 Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014.

BAB V PENUTUP A. Kesimpulan Berdasarkan hasil pembahasan mengenai strategi keberhasilan Walikota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi guna mewujudkan pemerintahan yang baik dalam skripsi ini, maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta telah berjalan dengan baik meskipun dalam pelaksanaanya terdapat beberapa kendala. Keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Kota Yogyakarta tidak terlepas dari pengaruh pemimpin saat itu, Herry Zudianto merupakan pemimpin yang mempengaruhi peningkatan kinerja birokrasi di Pemerintahan Kota Yogyakarta dan dari penelitian ini disimpulkan bahwa Herry Zudianto

dalam

melaksanakan

reformasi

birokrasi

menggunakan

pola

kepemimpinan transformational, pola kepemimpinan transformational ini mempunyai empat dimensi yang disebut sebagai the four I’s yaitu idealized influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspirasi), intelectual stimulation (stimulasi intelektual), individualized consideration (konsiderasi individu). Gaya kepemimpinan transformational ini mempunyai implikasi terhadap perubahan didalam organisasi. Kepemimpinan transformasional bersumber dari kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi pegawai, memberikan motivasi dan ispirasi, melakukan pemberdayaan melalui stimulusai intelektual dan memberikan perhatian kepada kebutuhan dan pengembangan individu-individu pegawainya,

99

100

sekaligus mengarahkan semua komponen organisasi untuk memiliki tanggung jawab terhadap pencapaian kinerja yang tinggi. Pola kepemimpinan yang transformatif juga mendorong terbentuknya tatanan organisasi yang ideal, sumber daya aparatur profesional, netral, sejahtera, transparan, bersih dan bebas KKN untuk melayani dan memberdayakan masyarakat melalui pelayanan yang prima. Adapun strategi pelaksanaan reformasi birokrasi Pemerintah Kota Yogyakarta terdiri dari: 1. Perumusan strategi reformasi birokrasi yang meliputi pengembangan visi dan misi, penetapan tujuan jangka panjang dan penentuan strategi utama pelaksanaan reformasi birokrasi berupa manajemen perubahan. 2. Penerapan strategi, manajemen perubahan diterapkan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta dengan melaksanakan quick win reformasi birokrasi sebagai pemantik proses reformasi birokrasi Kota Yogyakarta, kemudian dilakukan sosialisasi road map reformasi birokrasi kepada seluruh pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. Dan menetapkan pelaksanaan reformasi birokrasi melalui Keputusan Pemerintah Kota Yogyakarta. 3. Evaluasi strategi yang diterapkan oleh Pemerintah Kota Yogyakarta menggunakan evaluasi internal dan evaluasi eksternal melalui penerapan Sistem Penilaian Mandiri Reformasi Birokrasi (PMRB) dengan menggunakan indikator pengungkit reformasi birokrasi dan indikator hasil.

101

Kendala yang dialami Pemerintah Kota Yogyakarta dalam melaksanakan reformasi birokrasi: 1. Masih kurangnya pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta. 2. Sulitnya mengubah paradigma pegawai 3. Masih sedikitnya pegawai yang menjadi contoh dan panutan di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta.

B.

Saran Adapun saran berdasarkan kesimpulan diatas: 1. Untuk menjawab kurangnya pegawai di lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta, penulis menyarankan Pemerintah Kota Yogyakarta untuk mengajukan permohonan penambahan tenaga personil pegawai ke Pemerintah Pusat. 2. untuk mengubah sebuah paradigma memang tidaklah mudah, dan membutuhkan

waktu

yang

tidak

singkat.

Untuk

itu

penulis

menyarankkan terus melakukan sosialisasi dan komunikasi terus menerus agar paradigma baru mengenai reformasi birokrasi terbuka. 3. Untuk menciptakan pegawai yang bisa menjadi panutan,saran penulis adalah dengan mencintai pekerjaan. Melakukan setiap tugas dan kewajiban dengan penuh rasa tanggung jawab. Adil, sopan, santun, dan transparan. sehingga orang lain akan menilai kita patut untuk dicontoh.

DAFTAR PUSTAKA BUKU Ananda, Ismadi. Pokok-pokok Pikiran Penataan Kelembagaan, Tangerang: PT. Satria Muda Adi Ragam Terpadu, 2013. Guy Benveniste, Guy. Bureaucracy, San Francisco: Boyd & Fraser, 1997. Budiman, Arif. Negara dan Pembangunan: Studi tentang Indonesia dan Korea Selatan, Jakarta: Yayasan Padi dan Kapas, 1991. Danim, Sudarwan. Kepemimpinan Pendidikan, Bandung : Alfabeta, 2010. Dwiyanto, Agus dkk. Transformasi Pelayanan Publik diIndonesia, Yogyakarta: PSKK UGM, 2008. Gaspersz, Vincent. Organizational Exellence: model strategik menuju World Class Quality Company, jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2007. Fahmi, Irham. Manajemen kepemimpinan,Teori dan Aplikasi, Bandung : Alfabeta, 2012. Fattah, Nanang. Landasan Manajemen Pendidikan, Bandung : PT.Remaja Rosdakarya, 2008. Ibtisam, Abu-Duhou. School-Based Management, Jakarta : Logos Wacana Ilmu, 2002. Irfan, Muh, Islamy. Agenda Kebijakan Reformasi Administrasi Negara, Malang: Fakultas Ilmu Administrasi-Universitas Brawijaya, 1998. Komariah, Aan dan Cepi Triatna. Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif, Jakarta : PT.Bumi Aksara, 2005. Maulana, Ali Eko. Kepemimpinan Transformasional dalam Birokrasi Pemerintah, jakarta: PT. Multicerdas Publishing, 2012. Mulyono. Educational Leadership, Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan, Malang : UIN-Malang Press, 2009. Nashuca, Chaizi. Reformasi Administrasi Publik: Teori dan Praktik, Jakarta: Grasindo, 2004. Pratanto, A Pius. Kamus Ilmiah Populer, Surabaya: Arkola, 1994. Rivai, Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004. Syafuan Rozi, Syafuan. Zaman Bergerak, Birokrasi dirombak, Yogyakarta: P2P LIPI, Pustaka Pelajar, 2006. Sarundajang. Birokrasi dalam Otonomi Daerah: Upaya Mengatasi Kegagalan, Jakarta: Kata Hasta Pustaka, 2011. Setiyono, Budi. Birokrasi Dalam Perspektif Politik dan Administrasi, Bandung: Nuansa, 2012. Singarimbun, Masri dan Sofian Efendi. Metode Penelitian Sosial, Jakarta: LP3ES, 1998. Sumargono, Ahmad. Reformasi Birokrasi : Menuju Pemerintah Yang Bersih, Jakarta: Pusat Kajian Strategi Politik dan Pemerintah, 2009. Suwardi. Dan Agus Santoso. Himpunan Peraturan Perundang-undangan Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara jilid II, Jakarta: Biro Hukum dan Humas Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 20011.

102

Thoha, Mifta. Persepektif Perilaku Birokrasi, Jakarta: Rajawali Press, 2002. . Birokrasi Politik Di Indonesia, Jakarta: Rajawali Press, 2007. Usman, Husain. Manajemen ,Teori Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta : Bumi Aksara, 2008. Wirawan. Budaya dan Iklim Organisasi Jakarta: Salemba Empat, 2008. Yukl, Gary. Kepemimpinan dalam Organisasi, Leadership in Organizations 3e, New Jersey: Englewood Cliffs, 1998. Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima , Leadership in Organizations 5e, New Jersey: Upper Saddle River, 2001. INTERNET Daftar walikota yogyakarta. Diunduh 20 agustus 2014 (https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Yogyakarta#Walikota_Yogyakarta). Dialog kepemimpinan. Diunduh 18 maret 2014 (http://leadershipqb.com/index.php?option=com_content&view=article&id= 1495:dialogkepemimpinan-dengan-walikota-jogjakarta-herryzudianto&catid=39%25:betti-content&Itemid=30. Dialog kepemimpinan Heryy Zudianto. Diunduh 20 Agustus 2014 (http://leadershipqb.com/index.php?option=com_content&view=article&id= 1495: dialogkepemimpinan-dengan-walikota-jogjakarta-herryzudianto&catid=39%25:betti-content&Itemid=30). Kota jogja memeperoleh penghargaan ict pura kategori utama. Diunduh 18 maret 2014 (http://www.jogjatv.tv/berita/08/12/2011/kota-jogja-memperoleh penghargaan-ict-pura-kategori utama). Kota Yogyakarta peringkat ke-4. Diunduh 18 maret 2014 (http://hanafiraiscenter.blogspot.com/2011/04/kota-yogyakarta-peringkatke-4.html. Pemkot Yogyakarta terima penghargaan. Diunduh 18 maret 2014 (http://www.jogjakota.go.id/news/pemkot-yogyakarta-terima-penghargaan). Penghargaan best city. Diunduh 18 maret 2014 (http://www.surakarta.go.id/konten/walikota-solo-raih-penghargaan-bestcity-award-asia-tenggara) Portal Pemerintah Yogyakarta. Diunduh 18 maret 2014 (http//:www.pemdadiy.go.id) , sejarah kota. Diunduh 20 agustus 2014 (http://www.jogjakota.go.id/about/sejarah-kota-yogyakarta). , Visi dan misi. Diunduh 20 Agustus 2014 (http://www.jogjakota.go.id/about/visi-dan-misi). , Lambang kota yogyakarta. Diunduh 20 agustus 2014 (http://www.jogjakota.go.id/about/lambang-kota-yogyakarta). WAWANCARA Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Pemerintahan Kota Yogyakarta, Dewi Utami Pratamarwi, 18 juli 2014. Wawancara pribadi dengan staf Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta, Zuzinul Huda, 21 juli 2014.

103

Wawancara pribadi dengan Kasubag Bidang Keorganisasian Pemerintah Kota Yogyakarta, Henny Dianamta sari, 22 juli 2014. KEPUTUSAN dan PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025. Keputusan Walikota Yogyakarta Nomor 602/ KEP / 2007 tentang Rencana Aksi Daerah Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dalam Rangka Mewujudkan Tatatkelola Pemerintahan yang Baik Kota Yogyakarta tahun 2007-2011. Peraturan Pemerintah Nomor 41 tahun 2007 tentang Kewenangan dan Organisasi Perangkat Daerah.

104

WAWANCARA DENGAN KASUBAG BIDANG PEMERINTAHAN PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA DEWI UTAMI PRATAMARWI 18 JULI 2014

Assalamualaikum, selamat pagi bu, perkenalkan nama saya Abdul Fikri Wisudawan Siregar. Saya mahasiswa Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta jurusan Ilmu Politik. Maksud kedatangan saya menghadap ibu adalah untuk wawancara mengenai tugas akhir saya yang berjudul Strategi Keberhasilan Walikota Yogyakarta Dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi Guna Mewujudkan Pemerintahan Yang Baik (Era Herry Zudianto). Yang tujuan dari wawancara ini adalah untuk memperoleh data dan menjawab dari pertanyaan yang menjadi permasalahan dalam penulisan tugas akhir (Skripsi) ini.

T

: Menurut

Ibu

apakah

pelaksanaan

reformasi

birokrasi

di

PemerintahKotaYogyakarta sudah berjalan sesuai yang diharapkan. J

: Begini mas, utuk menjawab pertanyaan ini kita mesti melihat proses yang telah terjadi, proses pelaksanaan reformasi birokrasi di pemerintah kota Yogyakarta sebetulnya sudah lama kita jalankan. Fokus utama yang ditekankan kepada kita sebagai pegawai adalah pelayan terhadap masyarakat. Pemerintah kota Yogyakarta dalam hal ini berdasarkan arahan dari walikota sebelumnya jelas bahwa kita adalah pelayan bukan juragan. Dan pelaksanaan selama ini sudah berjalan sesuai yang diharapkan dengan berpatok kepada peraturan yang telah ditetapkan pemerintah dalam hal ini walikota. Didalam peraturan tersebut dijelaskan haluan kerja kita dan target kerja. Tentu evaluasi juga diperlukan untuk melihat sejauh mana proses yang telah kita lakukan. Dan akhirnya proses pelaksanaan dalam menata birokrasi ini kearah yang lebih baik sudah berjalan sesuai keinginan masyarakat dan pemerintah.

T

: Menurut ibu bagaimana Kepemimpinan bapak Herry Zudianto dalam melaksanakan reformasi birokrasi?

J

: Bagi saya kepemimpinan yang ia tampilkan selama ini dalam memimpin Kota Yogyakarta lebih terlihat sebagai pelayan. Beliau merupakan seorang pemimpin yang mempunyai karakter yang unik. Unik dalam arti adalah pemimpin yang memangkas secara langsung prosedur birokrasi dan saya melihat beliau adalah sosok yang tidak menyukai adanya protokoler bahkan beliau sering memberi contoh langsung kepada kita. Dibalik kpribadian beliau yang baik dan selalu menerapkan transparansi dalam bekerja. Dan beliau bersikap konsisten dengan apa yang diucapkannya dan berkomitmen untuk merealisasikannya.

T

: Komitmen seperti apa yang di jalankan Herry Zudianto dalam hal mewujudkan pemerintahan yang baik dan bersih?

J

: Seperti yang saya katakan beliau selalu komitmen dan sungguh sungguh dalam setiap langkah untuk menjadikan pemerintahan yang baik, dan beliau selalu berpesan untuk tetap amanah terhadap tugas serta tidak melakukan korupsi inilah komitmen beliau untuk mewujudkan pemerintah yang bersih bebas dari KKN. Dan ini terbukti dengan berhasilnya pemerintah kota Yogyakarta meraih predikat wajar tanpa pengecualian dari BPK selama empat tahun, dan beliau juga mendapatkan penghargaan dari Bung Hatta Anti Corruption Award sebagai sosok inspirasi dalam mewujudkan clean Goverment di Indonesia, dan penghargaan dari Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dalam hal akuntabilitas instansi pemerintah. Saya rasa komitmen dari beliau yang besar itulah timbul penghargaan baik secara pribadi maupun instansi.

T

: Apakah Bapak Herry Zudianto merupakan sosok yang mampu memberikan motivasi kepada bawahan untuk komitmen dalam bekerja?

J

: mungkin maksud mas adalah apakah beliau sosok yang mampu menjadi ispirasi, seperti yang saya katakan sebelumnya, beliau adalah sosok dimana ketika

ia

memutuskan

sesuatu,

maka

ia

akan

berusaha

keras

melaksanakannya meskipun terkadang mustahil namun beliau tetap saja bersemangat. Kepribadian beliau inilah serta semangat tingginya yang membuat kami para stafnya juga bersemangat dan komitmen dalam

menjalankan tugas. Komitmen kami terlihat dalam merencanakan RPJPD, RPJMD dan APBD yang harus dilaksanakan dengan konsekwen agar tidak melanggar aturan yang ada. T

: Apakah Herry Zudianto merupakan sosok yang selalu berdiskusi dan memberikan solusi terhadap permasalahan yang ditemui?

J

: Ia, beliau adalah sosok yang selalu senang untuk berdiskusi kepada staf apalagi kalau ada hal yang tidak bisa diselesaikan. Beliau selalu membuka kran komunikasi. Kalau bagi saya tujuan dari komunikasi yang dibangun beliau merupakan cara untuk mencari ide dan inovasi baru, kita ketahui bahwa beliau adalah sosok yang haus kalau boleh dikatakan demikian terhadap ide dan inovasi, tentu semua jajaran staf diminta untuk ikut memberikan masukan dan ide baik secara langsung maupun secara tertulis. Tidak hanya untuk staf kepada masyarakatpun ia membuka kran komunikasi dengan menyapa langsung dan bahkan lari kelapangan untuk melihat masyarakat dan mendengarkan secara langsung masukan dan keinginan untuk membenahi kota yang di idamkan dengan mendengarkan secara langsung keluhan dan keinginan masyarakat beliau berupaya untuk merealisasikan keinginan tersebut. Salah satu contoh dengan membangun taman pintar dimana kebijakan membangun taman pintar tersebut bukan hanya untuk memberikan pendidikan kepada warga jogja namun bagaimana dengan berdirinya taman pintar tersebut semua pihak mendapatkan keuntungan.

T

: Apakah ibu setuju bahwa untuk menjalankan Pemerintahan yang baik serta mewujudkan reformasi birokrasi diperlukan pengaruh yang besar dari seorang pemimpin?

J

: bagi saya pemimpin adalah hal mutlak dalam organisasi, jadi sosok pemimpin itu harus nyata. Nyata dalam arti wujudnya dan pemikirannya. Pemimpin bagi saya adalah orang yang harus menggerakkan dan mengatur yang ia pimpin, jadi tentu pemimpin mempunyai peran penting dalam kemajuan sebuah organisasi, namun tidak hanya dibebankan oleh pemimpin saja. Kita yang ada didalam organisasi harus mampu bekerja bersama dan

tentu harus berkualitas dan mempunyai standar sebagai sosok yang layak untuk ada dipemerintahan. T

: menurut ibu hambatan apa yang paling dominan terjadi dalam melaksanakan reformasi birokrasi ?

J

: jika bicara hambatan tentu banyak, namun yang menjadi permasalahan utama adalah paradigma. Dimana semua pegawai di lingkungan pemerintah kota Yogyakarta harus mampu merubah paradigma baru dengan meninggalkan paradigma lama, adapun paradigma yang berusaha dibangun oleh Herry Zudianto masa itu pemerintah adalah pelayan yang harus melayani dengan jelas tanpa pandang bulu, memberikan tenggang waktu yang jelas dalam hal perizinan dan kepastian.

WAWANCARA DENGAN KASUBAG BIDANG KEORGANISASIAN PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA HENNY DIANAMTA SARI 22 JULI 2014

Assalamualaikum, selamat pagi bu, perkenalkan nama saya Abdul Fikri Wisudawan Siregar. Saya mahasiswa Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta jurusan Ilmu Politik. Maksud kedatangan saya menghadap ibu adalah untuk wawancara mengenai tugas akhir saya yang berjudul Strategi Keberhasilan Walikota Yogyakarta Dalam Melaksanakan Reformasi Birokrasi Guna Mewujudkan Pemerintahan Yang Baik (Era Herry Zudianto). Yang tujuan dari wawancara ini adalah untuk memperoleh data dan menjawab dari pertanyaan yang menjadi permasalahan dalam penulisan tugas akhir (Skripsi) ini.

T

: Sejak kapan Pemerintah Kota Yogyakarta melaksanakan Reformasi Birokrasi?

J

: Kita sebenarnya melaksanakan RB ini kan sudah lama, kalau saya tidak salah sekitar tahun 90-an kita sudah jalankan. Namun belakangan ini pada tahun 2011 pemerintah pusat bikin aturan tentang RB. Mau tidak mau kita harus mengikuti peraturan tersebut.

T

: Apakah ada perbedaan pandangan dalam hal pelaksanaan RB yang ditawarkan pemerintah pusat?

J

: perbedaan tidak ada, semua mengacu pada apa yang telah kita laksanakan selama ini. Selain itu RB yang telah berjalan sejak tahun 90-an kita rasakan telah sesuai dengan rancangan grand design diterbitkan pemerintah pusat.

T

: Strategi seperti apa yang diterapkan pemerintah kota Yogyakarta sehingga berhasil dalam melaksanakan RB ini?

J

: Kita kan uda melaksanakan RB sejak lama, jadi buat strategi pelaksanaan RB ini kita ngikutin setiap tahap RB yang ada di Grand Design. Tahapantahapan pelaksanaan RB itu kan sama dengan strategi, jadi strategi kita ya melaksanakan RB sesuai dengan tahapan-tahapan yang ada. Selain itu kita

juga mendapatkan dukungan dari DPRD sama Pemprov, jadi gak masalah buat kami melaksanakan reformasi birokrasi sesuai tuntutan pusat. Namun dalam hal strategi utama yang kami laukan ada tiga tahapan: pertama adalah perumusan strategi, kedua adalah penerapan strategi, ketiga adalah evaluasi strategi. T

: Bisakah ibu jelaskan ke tiga tahapan tersebut?

J

:baik. Perumusan strategi dimulai dari pengembangan visi dan misi pemerintah Kota Yogyakarta, kamu lihat saja visi misinya. Selanjutnya adalah penetapan tujuan jangka panjang, adapun tujuan jangka panjang tertuang dalam peraturan Walikota nomor 602/KEP/2007.

Point

selanjutnya adalah pencarian strategi alternatif. Strategi alternatif dalam hal ini disesuaikan dengan grand design karna telah sesuai dengan pelaksanaan selama ini. Dan dari strategi alternatif ini maka dilakukanlah manajemen perubahan di delapan area perubahan yang telah ditetapkan pemerintah pusat. T

: Maksud dari manajemen perubahan ini apa? Dan apa fungsi dari manajemen perubahan ini?

J

: Manajemen perubahan merupakan strategi utama pelaksanaan RB. Manajemen perubahan RB dimulai dengan pembentukan tim RB di pemerintahan kota Yogyakarta. Tujuan dari tim ini adalah sebagai pengarah yang bertugas untuk mengarahkan proses reformasi birokrasi.

T

: selanjutnya bu mengenai strategi kedua tentang penerapan. Apa yang dilakukan?

J

: Penerapan strategi yang dilakukan Pemerintah Kota Yogyakarta adalah dengan melakukan perbaikan-perbaikan di area perubahan berdasarkan reformasi birokrasi yang ditetapkan pusat. Dan strategi terakhir itu evaluasi strategik yang tujuannya melihat sejauh mana keberhasilan dan kegagalan dalam melaksanakan RB ini.

T

: setelah dilakukan Strategi RB ini, apa kendala yang ditemui?

J

: yang menjadi kendala utama RB itu sullitnya mengubah mindset . karena mengubah mindset itu tidak semudah membalikkan telapak tangan.

Membuat para pegawai merasa nyaman dengan jabatannya. Kalau sudah bgitu, mereka bekerja bukan lagi buat masyarakat tapi buat memperkaya diri mereka. Kemudian mengubah mindset mereka supaya bekerja tepat waktu. Dan juga kita kekurangan pegawai, ada juga pegawai yang stres akibat beban kerja yang terlalu bertambah.