ĚSTNANE L DA3. Ρ* RífZ. Komise Evropského společenství Generální ředitelství pro zaměstnanost, průmyslové vztahy a sociální záležitosti

ĚSTNANE Ρ* RífZ

m

L£DA3

• • •

• • •

Komise Evropského společenství Generální ředitelství pro zaměstnanost, průmyslové vztahy a sociální záležitosti

Komise Evropského společenství

Zaměstnanecká akce Praktická příručka

Hlavní ředitelství zaměstnanosti, průmyslových vztahů a sociální péče

Seznam údajů je uveden na konci této publikace

Lucemburk: Oregán pro úřední publikace Evropského společenství, 1995 ISBN 92-826-9815-7 © ECSC - EC - EAEC, Brusel - Lucemburk, 1995 Informace zde uvedené lze reprodukovat pouze k neprodejním účelům a za podmínky, že je uveřejněn jejich zdroj Printed in the United Kingdom

Poděkování

Vytvoření této praktické příručky pojednávající o roz­ voji hospodářství a zaměstnanosti byl nesmírný úkol. Podílel se na něm celý tým, nejenom úředníci komise, odborníci z jednotlivých států a konzultanti, ale také mnoho lidí pracujících ve Společenství v oblasti zamě­ stnanosti na regionální a místní úrovni. Úkol zpracování základního textu a vývoj pracovních listů byl zadán konzultační divizi Lancashire Enterpri­ ses (Europe) Ltd.- velké regionální agentuře ve Spoje­ ném království, která byla průkopníkem v rozvoji místní zaměstnanosti a má značné zkušenosti v propa­ gaci hospodářské regenerace, poradenství pro podniky a v podpoře iniciativ zabývajících se bojem s nezamě­ stnaností. Základní text poté Komise a konzultanti projednali a dále rozvinuli s manažery programů Evropského spole­ čenství v oblasti zaměstnanosti - zejména s manažery Programu místního rozvoje zaměstnanosti (LEDA), Akčního programu proti dlouhodobé nezaměstnanosti (ERGO) a Systému výměny informací o místním roz­ voji (ELISE). Tímto způsobem bylo možno vetkat do textu zkušenosti celého Společenství.

První vydání této praktické příručky má mnoho silných stránek, ale také některé slabiny, ke kterým bude nutno se vrátit. Většina sdělení a příkladů je relevantní pro celé Společenství, a také pro ekonomiky, která prochá­ zejí strukturálními hospodářskými změnami; zaměření příručky se týká zejména městských a průmyslových centre a zasahuje poněkud méně oblastí zemědělské. Stejně tak lekce zde obsažené se ve velké míře zabývají rozvojem ve vztahu ke strukturálním a institucionálním činnostem -jako je zakládání malých podniků a jejich růst. Doufáme, že v budoucnu bude možno říci více o způsobech a prostředcích mobilizace lidí a o rozvoji partnerství mezi různými skupinami v místním hospo­ dářství a na trhu práce. Materiál této Praktické příručky pochází především od pracovníků přímo se podílejících na programech a pro­ jektech podporovaných Společenstvím. Touto publika­ cí však Průvodce otevírá možnost, aby také další oblastí, projekty a programy přispěly svými příklady, lekcemi a návrhy "co dělat" a "co nedělat" k adaptaci na strukturální změny, k rozvoji pracovních příležitostí a ke zvládnutí problémů nezaměstnanosti.

Akce zaměstnanost - Praktická příručka Obsah Předmluva Úvod k učebnici 1.

Rozvoj hospodářství a zaměstnanosti

2.

Používání učebnice

Hledání cest vpřed 3.

Sepsání inventáře

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti 4.

Strategie

5.

Rozvoj projektu

6.

Vyhodnocování

Realizace strategií a rozhodnutí 7.

Agentury

8.

Partnerství

9.

Sítě

Práce s lidmi 10.

Identifikování potřeb lidí

11.

Mobilizování lidí

12.

Cesty z nezaměstnanosti

Podpora podnikům 13.

Informace

14.

Rady a poradenství

15.

Výcvik

16.

Finance

17.

Technologie a inovace

18.

Družstva

19.

Podnikání v komunitě

Místa, kde se pracuje 20.

Typy pracovního prostoru

21.

Tvorba nového pracovního prostoru

Předmluva

Ekonomiky, ve kterých žijeme a pracujeme, jsou v neustálém procesu změny, přizpůsobují se požadavkům trhu a přetvářejí se, aby aplikovaly výhody nových technologických objevů a efektivnější procesy. Pozitivním výsledkem je rostoucí životní úroveň, kte­ rou během své existence zaznamenalo Evropské spole­ čenství, negativní stránkou je ale to, že stále dochází ke ztrátě pracovních míst a k potřebě jejich nahrazování.Za posledních dvacet let se v zemích Hospodářského společenství ztratilo přes 10 000 000 pracovních míst v zemědělství a asi 7 000 000 v průmyslu. Byly více než kompenzovány pracovními místy v sektoru služeb, ale tyto nové pracovní příležitosti obecně vyžadují velmi odlišné dovednosti a vyskytují se často v odlišných oblastech nebo regionech. Vzhledem k přetrvávajícím důsledkům těchto strukturálních ekonomických změn se otázky zaměstnanosti a nezaměstnanosti týkají nás všech - ať už jako politiků, vládních úředníků, obchod­ níků, odborářů, dělníků, pracovníků v dobrovolných organizacích nebo i jednotlivců. Příspěvek Společenství k usnadnění procesu strukturál­ ní změny je široce chápán jako finanční pomoc podpo­ rující strukturální změnu, zejména ve formě investic do infrastruktury a investic do profesního výcviku a vzdě­ lání. Nicméně činnost Společenství je širší. Stejně význam­ nou součástí boje je vědět co dělat. Tak Společenství organizuje řadu akčních programů - obecně obsahují pilotní činnosti v dané oblasti, sítě, semináře a konfe­ rence. Jejich cílem je najít úspěšné příklady z praxe a propagovat je v rámci celého Společenství.

V oblasti zaměstnanosti tyto programy zahrnují pro­ gram LEDA, zabývající se rozvojem místní zaměstna­ nosti, který oživuje a dokumentuje aktivity v řadě pilotních oblastí ve Společenství od r. 1986. Program ERGO se zabývá dlouhodobou nezaměstnaností, jeho síť pokrývá širokou škálu národních, regionálních a místních programů a projektů, které detailně vyhodno­ cuje. Systém ELISE se zabývá výměnou databází a informací o místním rozvoji a rozšiřuje tyto informace od r. 1984. Cílem této praktické příručky je vydestilovat základní moudrost vyplývající z úspěšného místního vytváření pracovních příležitostí a ze zkušeností plynoucích z těchto různých programů a předložit je v praktické, snadno aplikovatelné podobě. Komise doufá, že tato praktická příručka poskytne sku­ tečnou hodnotu všem, kdo čelí problémům zaměstna­ nosti a nezaměstnanosti. Samotné její používání neumožní čtenáři, aby vyvedl místní ekonomiku z krize k úspěchu, stejně tak, jako vlastnictví zahradnické příručky nezmění čtenáře ve významného znalce za­ hradničení. Nicméně tato příručka uvádí různé jevy, ke kterým je nutno přistupovat racionálním a strukturovaným způso­ bem, popisuje způsoby, jakými mohou být zvládnuty, přičemž vychází z konkrétní zkušenosti dalších prak­ tiků v dané oblasti. Tak si pravděpodobně klade většinu správných otázek a bezpochyby poskytuje alespoň ně které ze správných odpovědí.

1 Rozvoj hospodářství a zaměstnanosti Úvod k učebnici

Úvod k učebnici Tato učebnice je napsána pro místní obyvatele, kteří se zabývají ve své oblasti problémy zaměstnanosti a ekonomiky. Měla by být nanejvýš užitečná pro tvůrce místní politiky a její realizátory, a to v rámci celého Evropského společenství. Mezi ně mohou patřit i politici a pracovníci v oblasti místního rozvoje. Nicméně tato kniha může být hodnotná pro všechny, kteří se ve svých profesích, obchodech, dobrovolné práci a sociálních rolích zabývají problémy zaměstnanosti a nezaměstnanosti. Místní problémy v ekonomice a zaměstnanosti jsou velmi snadno rozeznatelné. Mohou zahrnovat zavírání velkých továren, rychlý úpadek tradičního průmyslu nebo neschopnost konkurence na měnícím se trhu. Ve většině případů jsou ekonomické problémy signalizovány růstem nezaměstnanosti, chudobou, chátráním budov a sociálními problémy. Rozpoznat problémy ekonomiky a zaměstnanosti a jejich bolestivé důsledky může být snadné. Mnohem těžší je vědět, jak jim předcházet, nebo jak se jim bránit, když se vyskytnou. Cílem této učebnice je poradit, jak mohou regiony nebo místa strategicky reagovat na místní problémy a možnosti. Krátce, je to průvodce "jak postupovat" při rozvoji místní ekonomiky a zaměstnanosti.

Co je rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti? Rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti v rámci místní nebo regionální ekonomiky se zabývá vytvořením schopnosti vybudovat pracovní místa a vyrovnat se s ohroženími a možnostmi, které vyplývají z rychlých ekonomických, technologických a společenských změn. Tzn., zeje nutno definovat, jaký má daná oblast potenciál ekonomiky a zaměstnanosti a poté tento potenciál tvarovat a rozvíjet. Taková transformace ekonomiky a trhu práce vyžaduje soustředěnou pomoc řady jednotlivců a organizací z veřejného a soukromého sektoru na místní, regionální, národní a evropské úrovni. Ačkoliv výše uvedená definice může znít složitě, rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti je v podstatě praktická záležitost. Z tohoto důvodu tato učebnice nepopisuje teoretické nebo analytické přístupy, ale místo toho se snaží rozvojové činnosti "zbavit mýtů". Cílem je poskytnutí praktických informací o tom, jak místní lidé mohou dosáhnout výsledků nejefektivnějším způsobem.

Zvážení vlastní situace Každá země, region nebo místo mají odlišné problémy a odlišné možnosti. Např. oblast opírající se o tradiční, upadající průmysl bude čelit situaci, která je velmi odlišná

Strana 2

Kapitola 1

jestliže vychází z úvodních úspěchů. Z tohoto důvodu ti, co rozhodují, často zahajují rozvojový program okázalým projektem, který poskytne solidní základ pro stabilizaci a růst podpory.

od situace zemědělské oblasti, která se právě začíná diversifikovat. Je důležité pochopit situaci, v níž se oblast nalézá, dříve, než se začneme vypořádávat s problémy nebo zvažovat možnosti. Tohoto může být dosaženo průzkumem kontextu místní oblasti, kvality infrastruktury, síly místní ekonomiky a trhu práce. Metoda k tomuto určená je popsána v oddílu nazvaném Sepsání inventáře.

Takový projekt obvykle zahrnuje program hmotného rozvoje, který je v dané oblasti považován za důležitý. Např. za významný úvodní projekt může být považována renovace nebo nové využití velké, zchátralé továrny na klíčovém místě. Je velmi důležité, aby úvodní projekt měl v lokálním kontextu významné místo.

Tyto věci budou muset zvážit zejména místní politici, aby pomohli definovat místní situaci a následně stanovit pořadí nejdůležitějších kroků.

Jen zřídkakdy je podniknutí takové akce jednoduché, ale úspěch může přinést velmi výrazné výsledky. V místě poskytne hmatatelné ohnisko, kolem kterého se může soustředit hrdost, sebedůvěra a podpora veřejnosti. Ještě důležitější je to, že takový úspěch podpoří důvěryhodnost těch, kteří se na něm podíleli. Tzn., že politici mohou legitimně požadovat podporu a zdroje pro další rozvojové činnosti.

Místní úsilí Je prostou skutečností rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti, že se stane jen velmi málo, jestliže neexistuje místní ochota k činu. To platí i v tom případě, kdy se všichni na místních problémech shodnou.

První kroky

Role těch, kteří v daném místě rozhodují, je zásadní. Bez vedení a podpory klíčových politiků nebo "šampiónů" rozvojové aktivity nenastartují.

Přes místní odlišnosti všechny oblasti zabývající se činnostmi souvisejícími s rozvojem ekonomiky a zaměstnanosti, musí projít podobným procesem. Za prvé, musí identifikovat problémy. Za druhé, rozhodující činitelé musí stanovit, jaké jsou priority a cíle. Za třetí, musí se podniknout akce k dosažení těchto cílů.

Úkolem politiky při rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti je stanovit priority a cíle a poté shromažďovat a poskytovat nezbytné zdroje podpory, která umožní pracovníkům zabývajícím se rozvojem, aby rozhodnutí realizovali. Je pravděpodobné, že politik bude muset často svůj postoj tvrdě obhajovat a vytvářet prostor pro to, aby mohli pracovníci v rozvoji svou práci dokončit.

Jen málo oblastí bude mít problémy s prvními dvěma kroky, ale většina přivítá nápady týkající se toho, jaké akce mají být podniknuty, a jak je uskutečnit. O tom je také tato učebnice. Vychází z domněnky, že existuje zájem o to, aby se problémy ve vaší oblasti definovaly, a že existuje politická vůle je vyřešit. Poskytuje vám tudíž informace potřebné k identifikaci vašich konkrétních problémů a rámec, v němž rozvinete program k jejich vyřešení.

Ovšem tato podpora není zadarmo. Politici budou často potřebovat, aby se pracovníci zabývající se rozvojem prokázali alespoň jedním rychlým úspěchem, který by ospravedlnil další podporu. Dlouhodobá podpora rozvojovým činnostem se může rozvinout pouze tehdy,

Postup vpřed Učebnice je rozvržena tak, aby vám umožnila vybrat si ty části, které jsou pro vás v dané chvíli nejdůležitější. Každý oddíl poskytuje souhrnnou informaci. Nemusíte mít pocit, zeje třeba číst každé slovo nebo se věnovat každé Činnosti, která je zde popsána. Následující dva oddíly Používání učebnice a Sepsání inventáře, vám vysvětlí, jak můžete tuto učebnici co nejúčinněji využívat podle vlastních zájmů a prioritních potřeb.

a dodatečnými informacemi čtenářů. Čtenáře prosíme zejména o dva typy informací: Π

zpětnou vazbu týkající se tohoto vydání učebnice,

O

další příklady zkušeností s rozvojem zaměstnanosti a s tím souvisejícími projekty.

Prosíme o otevřenou analýzu místních projektů v rámci Společenství včetně popisu podniknutých opatření, problémů a konečných výsledků, i když nepřinesly úspěch. Své náměty, komentáře a další informaci zasílejte na adresu:

Zpětná vazba

John Morley

Tato verze uěebnice je prvním vydáním, určeným lidem v rámci Evropského společenství i mimo něj. Protože nepokrývá všechny náměty související s rozvojem ekonomiky a zaměstnanosti, očekává se, že její obsah se bude dále rozšiřovat a zlepšovat s připomínkami, komentáři

Commission of the European Communities 200 Rue de la Loi Bruxelles 1049, Belgium

Úvod k učebnici

Fax:(32 2)295 12 04

Strana 3

2 Používání učebnice

Úvod k učebnici

Používání učebnice Průvodce a pracovní listy Učebnice se skládá ze dvou částí: hlavního průvodce a pracovních listů. Průvodce se skládá ze dvou úvodních oddílů a dalších 20 oddílů popisujících důležité okolnosti pro plánování a uskutečňování činností souvisejících s rozvojem ekonomiky a zaměstnanosti. Každý oddíl poskytuje náměty a rámec pro zvládnutí daného problému. Pět pracovních listů se vztahuje ke strategii, rozvoji projektů, k sítím, informacím a výcviku. Pracovní listy vám umožní, abyste vyvinuli akční plán vycházející z vašich vlastních podmínek. Další pracovní listy budou vyvinuty pro další vydání učebnice.

Rychlé odkazy a detailní plánování Učebnice může být užitečná v případech, kdy potřebujete jednat rychle, i tehdy, když máte více času na pečlivé plánování a přemýšlení. Jestliže potřebujete reagovat na naléhavý problém, můžete: Π

projít relevantní oddíly průvodce

Π

projít záhlaví

Π

použít kontrolní seznam

U

použít pracovní listy a zapsat si poznámky

Používání učebnice tímto způsobem vám poskytne dodatečné náměty a pomůže vám zorganizovat myšlení tak, aby vaše reakce byla účinnější. Jestliže pro vaši oblast připravujete detailní strategii, učebnice vám pomůže k pečlivějšímu a zorganizovanějšímu přístupu. V těchto případech byste se mohli soustředit na relevantní oddíly učebnice, pečlivě si je pročíst a potom doplnit otázky v příslušném pracovním listu.

Výběr relevantních oddílů Někomu může být ihned zcela jasné, který oddíl je pro něj nejdůležitější. Jiní mohou potřebovat větší pomoc. Zpravidla je nejlepší přečíst napřed oddíl Sepsání inventáře. Tento oddíl je krátký, ale pomůže vám, abyste si ujasnili vlastní situaci a klíčové záležitosti, kterým vaše ekonomika čelí. Přemýšlením o těchto záležitostech si začnete vytvářet povědomí o prioritách a cílech, které jsou pro vaši oblast důležité. Dále doporučujeme, abyste si přečetli oddíl o strategiích. Tento oddíl vám umožní rozvinutí koordinovaného a strategického přístupu i v těch případech, kdy je třeba podniknout naléhavá opatření.

Strana 2

Kapitola 2

Oddíl

Jak toho dosáhnout:

Sepsání inventáře

Vyhodnotte svou situaci a rozhodněte, jaké máte možnosti k činu

Strategie

Naplánujte a připravte strategii rozvoje pro dané místo

Rozvoj projektů

Naplánujte v rámci strategie individuální projekty

Vyhodnocování

Vyhodnotte iniciativy rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Agentury

Založte agenturu pro rozvoj a vedte ji

Partnerství

Pro dosažení cílů spolupracujte s dalšími organizacemi

Sítě

Vytvořte a využívejte sítě

Identifikování potřeb lidí

Pracujte s místními lidmi, abyste mohli identifikovat jejich potřeby

Mobilizování lidí

Podporujte a organizujte místní činnost

Cesty z nezaměstnanosti

Pomáhejte nezaměstnaným

Informace

Poskytujte užitečnou informační službu pro podniky a agentury pro rozvoj

Rady a poradenství

Nabízejte vhodné rady a poradenství

Výcvik

Zvažte současné podmínky pro výcvik, zlepšete nábor a nabídněte ty kursy, které podniky chtějí

Finance

Umožněte podnikatelům přistup k financím a a založte a veďte investiční fond

Technologie a inovace

Podporujte a stimulujte využívání technologii a inovací u místních firem

Družstva

Podporujte rozvoj místních družstev

Podnikání v komunitě

Identifikujte a podporujte podnikání v rámci komunity

Typy pracovního prostoru

Vezměte v úvahu různé typy pracovního prostoru, který lidé potřebují

Tvorba nového pracovního prostoru

Vytvořte vhodné prostorové podmínky pro místní finny

Úvod k učebnici

Strana 3

3 Sepsání inventare

Hledání cest vpřed

Sepsání inventáře Problematika Sepsání inventáře znamená vyhodnocení vaší současné situace, rozhodování, kde se chcete v budoucnosti ocitnout, a zvažování možností, které jsou pro dosažení vašich cílů k dispozici. Cílem sepsání inventářeje získat solidní přehled o místní situaci, což vám umožní, abyste se vhodně připravili na rizika a možnosti, které se ve vaší oblasti objeví. Každá oblast se ocitá v jedinečné souhře okolnosti, které je třeba pochopit, aby místní ekonomika mohla prosperovat. Lidé v celé Evropě čelí velmi rozdílným situacím. Jsou zde zemědělské oblasti po staletí závislé na jediném druhu průmyslu ajsou zde města, která musí reagovat na dramatický úpadek tradičních průmyslových odvětví. Ačkoliv se zdá, že tyto oblasti majíjen málo společného, musí projít podobným procesem, aby nasměrovaly a posílily místní ekonomiku a vytvořily nová pracovní místa. Tento proces začíná sepsáním inventáře, aby bylo možné získat koherentní pohled na současnou situaci a stanovit směr budoucího rozvoje. Bez tohoto procesu nebude mít příprava detailní strategie, nebo dokonce konkrétní činy, smysl. Tento oddíl se zabývá: ■

pochopením procesu sepisování inventáře

■

vyhodnocením vaší současné situace

■

rozhodováním, kde se chcete v budoucnosti ocitnout

■

zkoumáním možností konkrétních činů

Tento oddíl vám má také pomoci promyslet jasněji problémy předtím, než začnete detailně plánovat.

Strana 2

Kapitola 3

Sepsání inventáře Porozumění vlastní situaci Kde se nyní

nacházíte?

Sepisování inventáře začíná otázkou "Kde se nyní nacházím?" Odpověď vyžaduje průzkum šesti klíčových oblastí: D místní kultury a širších vazeb D místní ekonomiky D místního trhu práce D životního prostředí a infrastruktu­ ry D zdrojů, které jsou v oblasti k dis­ pozici D současných rozvojových aktivit Je pravděpodobné, že můžete okamžitě napsat, jaká je podle vašeho názoru v těchto šesti oblastech situace. Nicméně váš obraz o místní situaci bude přesnější, jestliže využijete dosažitelných statistických informací a jestliže shromáždíte názory dalších občanů komunity. Místní kultura a širší vazby Je důležité stanovit jedinečné charak­ teristické rysy vaší oblasti a jejich vý­ znam v rámci regionu, země a Evropy. Z nějakého důvodu může být váš re­ gion velmi důležitý. Možná je jediným producentem nebo konzumentem ně­ jakého výrobku. Prozkoumejte oblast z geografického a fyzického hlediska. Izolovanost nebo dosažitelnost vaší oblasti bude mít do-

Kontrolní seznam Proces sepisování inventáře 1. Ptejte se "Kde se nyní nacházím?" z hlediska místní: D D D D D D

kultury a širších vazeb ekonomiky populace a trhu práce prostředí a infrastruktury zdrojů rozvojových aktivit

2. Ptejte se "Kde chci v budoucnu být?" D

znovu prozkoumejte výše uvedené náměty, abyste zjistili, kde je třeba provést změny

3. Prozkoumejte možnosti akce D α D

nedělat nic zlepšit efektivitu stávajícího průmyslu/struktur podporovat nový rozvoj prostřednictvím místních zdrojů a/nebo z vnějšku přicházejících investic

pad na její rozvoj. Jestliže je např. oblast příliš venkovská nebo příliš obydlená, nebude asi moci pojmout nové podniky. Konečně zvažte jakékoliv unikátní kulturní charakteristické jevy ve vaší oblasti. Mohou to být tradice, obyčeje nebo dokonce jazyky, které jsou ohroženy - nebo které mohou vytvořit pro vaši oblast nové příležitosti. Místní

ekonomika

Sepsání inventáře místní ekonomiky předpokládá, že bude prozkoumána báze zaměstnanosti v dané oblasti, aby bylo možné zjistit, zda se vytvářejí nová pracovní místa, zda se stávající místa neztrácejí a zda tak tomu bude i v budoucnosti. To předpokládá průzkum existujících průmyslových odvětví, struktury za-

Kontrolní seznam Místní kontext a kultura D D D D D

Jaké jsou unikátní charakteristické rysy oblasti? Jaký je její význam v rámci regionu, země, Evropy? Jaký je fyzický a geografický kontext oblasti? Jde o oblast zemědělskou, městskou, hodně obydlenou, izolovanou, dosažitelnou? Jsou zde ohroženy unikátní kulturní jevy (např. jazyky)?

Hledání cest vpřed

městnavatelů a trendů v obnově a růstu. Předně ve své oblasti vyhodnoťte účin­ nost průmyslu, jeho růst a předpoklady přežití v budoucnosti. Poté analyzujte stávající podíl velkých a malých zaměstnavatelů v oblasti. Měli byste si zejména všímat toho, zda v oblasti dominují velké firmy nebo jestli jde o zdravé složení velkých, středních a malých firem. Konečně zjistěte, jaká je kapacita růstu a obnovy. Toho lze dosáhnout průzku­ mem prostředí, ve kterém se nacházejí malé firmy. V oblasti by neustále měly vyrůstat malé firmy. Z celkového poč­ tu nově zrozených firem některé od­ padnou, ale vždy zůstanou firmy úspě­ šné, které se budou rozvíjet. Právě tato kombinace převahy nově zrozených fi­ rem nad odpadnuvšími a rozvoj z ma­ lých na střední a na velké signalizuje nová pracovní místa, růst a obnovu. Bez tohoto procesu je výrazný růst za­ městnanosti nepravděpodobný, stejně jako uplatnění schopnosti vyrovnat se se zavíráním podniků.

Místní populace a trh práce Sepsání inventáře místní populace a trhu práce znamená zjištění demogra­ fických trendů a vývoje počtu práceschopných v místním obyvatelstvu.

Strana 3

Sepsání inventáře Nejprve zvažte složení a trendy místní populace. Místní lidé mohou tvořit vyváženou škálu z hlediska věku a zá­ zemí, případně mohou některé skupiny vykazovat dramatické trendy. Např. může vaše oblast čelit migraci mla­ dých lidí nebo velkému populačnímu růstu.

Kontrolní seznam - Místní ekonomika Místní průmysl D π D D D D

Jaká jsou ve vaší oblasti průmyslová odvětví? Rostou nebo jsou na sestupu? Přitahují investice? Poskytují dobré mzdy a podmínky? Neškodí životnímu prostředí? Jde o průmyslová odvětví budoucnosti?

Měli byste také porovnat populační trendy s místním trhem práce. Jestliže např. populace mladých lidí významně vzroste nebo klesne, bude to mít dopad na místní zaměstnanost.

Složení zaměstnavatelů D D

Kolik je zde velkých a malých firem? Kolik lidí zaměstnávají?

Konečně byste měli zvážit kvalifikaci, kterou místní lidé disponují. Tzn. zji­ stit, zda mají místní lidé kvalifikaci vyžadovanou místním průmyslem, nebo jestli mají možnost tuto kvalifika­ ci získat. V některých oblastech také

Kapacity růstu D D

Přispívá současné složení průmyslových odvětví růstu a obnově? Je zde komunita malých, zdravých firem?

Kontrolní seznam - Zaměstnanecká struktura vaší oblasti Je zaměstnanecká struktura vaší oblasti nejblíže číslu 1,2,3 nebo 4? Zejména velké firmy

Kombinace velkých a malých firem

1

3

Úzká průmyslová základna

2

4

Široká průmyslová základna

1.Zejména velké firmy, úzká průmyslová základna Závislost na několika velkých firmách a úzké průmyslové základně znamená, že bude těžké dosáhnout růstu a obnovy. V této situaci může být zrušení nebo zúžení průmyslového odvětví potenciálně zničující.Bude nezbytné posílit stávající firmy a rozvinout průmyslovou základnu stimulací a podporou růstu nových malých a středních podniků. 2. Zejména velké firmy, široká průmyslová základna Ačkoliv je zde stále závislost na velkých firmách, široká průmyslová základna znamená, že je určitý stupeň obnovy možný. Bude snadnější absorbovat uzavření nebo zúžení jednoho průmyslového odvětví. Bude nezbytné podporovat růst širokého spektra malých firem. 3. Složení velkých a malých forem, úzká průmyslová základna Různorodost složení znamená, že inovace a obnova je možná, i když v případě některých průmyslových odvětví mohou malé podniky záviset na větších firmách. Nicméně je zde potenciál pro rozšíření malých firem. Relativně lehce lze absorbovat zavření jednotlivých firem. Existuje zde ale nebezpečí, že zúžení průmyslového odvětví by mohlo mít dramatický vliv na mnoho firem. 4. Složení velkých a malýchfirem,široká průmyslová základna. Toto je situace, kterou si lze přát. Oblast není příliš závislá na několika málo průmyslových odvětvích a kombinace velkých a malých firem činí obnovu, expanzi a růst pravděpodobnějšími. ■

Strana 4

Kapitola 3

Sepsání inventáře vládne podnikatelský duch a místní lidé jsou ochotni založit své vlastní podniky nebo se živit sami.

Kontrolní seznam - Trh práce Místní populace a trh práce

Místní životní prostředí a infrastruktura Sepsání inventáře se týká také místní­ ho životního prostředí a infrastruktury. Vaše oblast může mít velmi příjemné životní prostředí nebo může být zneči­ štěná a nepřitažlivá. Je také důležité zvážit účinek stávajícího a potenciální­ ho růstu na místní životní prostředí. Zhodnoťte kvalitu vaší místní infra­ struktury. To vyžaduje, aby jste se po­ dívali na cesty, železnice, letecké spoje a telekomunikace. Budete také potřebovat vědět, kolik pozemků lze pro růst využít, a znát kvalitu takových faktorů infrastruktury jako je kanaliza­ ce a další občanská vybavenost. Zdroje Zvažte zdroje a množství financí, ke kterým má vaše oblast přístup. Finance pro rozvoj mohou pocházet z místních,

Populace α Jaké jsou hlavní populační trendy? π Existuje vyvážená věková struktura? D Jaké jsou důsledky nevyváženosti (např. migrace mladých lidí)? Trh práce D D D D D

Jaký je vztah mezi populačními trendy a uplatňováním práce na trhu? Jakou mají lidé kvalifikaci? Jde o kvalifikaci, kterou potřebují stávající a budoucí průmyslová odvětví? Existují dostatečně dobré výcvikové programy? Existuje zde podnikatelské klima?

regionálních nebo státních zdrojů a je velmi pravděpodobné, že budou spojo­ vány s programy jako je výcvik nebo obnova měst. Pro mnoho oblastí jsou významný zdrojem příjmů evropské strukturální i jiné fondy a měli byste si zjistit, zda můžete být jejich příjem­ cem. Κ dispozici mohou být také zdro­ je ze soukromého sektoru.

Kontrolní seznam - Zdroje D

D D

Využívá oblast výhod národních, regionálních a místních finančních zdrojů? Může se oblast ucházet o evropské strukturální nebo jiné fondy? Je soukromý sektor ochoten investovat do rozvojových aktivit? Jsou k dispozici jiné finanční zdroje?

Kontrolní seznam - Životní prostředí a infrastruktura Životní prostředí D D D

Je životní prostředí příjemné a přitažlivé pro stávající a potenciální průmyslová odvětví? Je životní prostředí nepřitažlivé a /nebo znečištěné? Existují faktory životního prostředí, které by mohly bránit růstu?

Infrastruktura D D D

Jaká je kvalita silniční, železniční, letecké a telekomunikační sítě? Je pro rozvoj k dispozici hodně nebo málo půdy? Jsou k dispozici další faktory infrastruktury (jako kanalizace, občanská vybavenost) využitelné a vhodné pro rozvoj?

Hledání cest vpřed

Rozvojové

činnosti

Důležitou součástí sepsání inventáře je identifikace a zvážení efektivity stáva­ jících rozvojových činností. Měli byste být schopni sestavit seznam relevan­ tních jednotlivců, organizací a struktur a jejich činností. Některé oblasti mo­ hou mít rozsáhlou síť lidí poskytujících výcvik, poradenství, budovy a investi­ ce prostřednictvím zavedených agen­ tur. Jiné budou mít velmi omezenou neformální činnost. Jestliže se ve vaší oblasti rozvojová aktivita vyskytuje, měli byste zvážit její efektivitu. Jestliže se zde děje jen velmi málo, měli byste zjistit, kde jsou nedostatky. Kde chcete být? Druhým krokem sepsání inventáře je rozhodnutí, kde chcete být. Musíte se rozhodnout, co chcete ze své oblasti mít. Na základě zvážení vaší stávající situace byste měli být schopni stanovit, kde byste chtěli být. Bude to zahrnovat posílení pozitivních a potlačení nega­ tivních trendů oblasti. Pohled na stávající situaci by vám měl ukázat místa, která vyžadují změnu. Můžete např. zjistit, že máte širokou průmyslovou základnu a bouřlivě se rozvíjející sektor malých podniků, ale že vám chybí kvalifikovaní dělníci a že máte pro pracovníky nedostatek uby­ tovacích kapacit. V tomto případě by­ ste zaměřili své úsilí na podporu stáva­ jících trendů v průmyslu a změnu trendů na trhu práce a nemovitostí.

Strana 5

Sepsání inventáře

Kontrolní seznam - Stávající a potenciální průmyslová odvětví Tento průmysl máme

Tento průmysl musí být efektivnější

Měli bychom rozvinout tento průmysl

Zemědělství, lesnictví a rybářství Průmysl zásobování vodou, naftou, plynem a minerály Hutnictví a ocelářství Sklářská, keramická a další nehutnická výroba

ι

'.·

Farmaceutika Chemický průmysl Výroba železářského zboží Strojírenský průmysl Elektrotechnický a elektronický průmysl Výroba motorových vozidel Nástrojářství Zpracování potravin, nápojů a tabáku Textilní průmysl Obuvnický a oděvní průmysl Dřevařský a nábytkářský průmysl Výroba papíru, tiskárny, nakladatelství Zpracování kaučuku a umělých hmot Stavební průmysl Velkoobchod Maloobchod a opravárenství Hotely a stravování Doprava a spoje Bankovnictví a finance

Strana 6

Kapitola 3

Sepsání inventáře Kontrolní seznam - Rozvíjení nových průmyslových odvětví Soustředte se na nové podniky D Malé a středně velké podniky D Družstva D Komunální podniky D Inovační podniky Další relevantní podpůrné služby α Rady a poradenství D Informace D Výcvik D Nemovitosti D Finance D Technologie Zlepšení infrastruktury D Silniční siť ö Železniční síť D Letecká a námořní doprava π Telekomunikace α Pozemky

α

Nemovitosti

Propagace oblasti D Vnitřní investice D Marketing D Zlepšení životního prostředí □ Turistika D Kulturní příležitosti D Bydlení D Vzdělání Shromažďování zdrojů pro výše uvedené rozvojové činnosti D Finance D Kvalifikace D Zkušenosti Π Vhodné struktury Toto úsilí musí být efektivním způsobem koordinováno. Přeč­ těte si oddíl Strategie, pomůže vám se zpracováním vašeho po­ stupu.

L sti, jste připraveni zvážit své možnosti. V podstatě si můžete vybrat ze tří: D nedělat nic

opatření, může stát za to si představit, co by se stalo, kdybyste ve vaší oblasti nic nedělali. To vám může pomoci sta­ novit místa, kde je třeba žádaná opatření podniknout.

D zlepšit efektivnost stávajících průmyslových odvětví a struktur Mohl by zde být zahrnut i rozvoj no­ vých výcvikových kursů a vytvoření většího pracovního prostoru.

D rozvinout nová průmyslová odvět­ ví a struktury

Jen málo oblastí zjistí, že jejich stáva­ jící situace a jejich představa o budouc­ nosti je identická. Jestliže je změna vyžadována, bude pravděpodobně spojena se zlepšením a rozvojem mí­ stního průmyslu. Stojí tedy za to zvážit, která průmyslová odvětví potřebují zlepšit a které vybudovat. Kontrolní seznam na předcházející stránce ukazuje, jak byste mohli s iden­ tifikací těchto průmyslových odvětví začít.

Nedělat

Možnosti

Jen málo oblastí bude mít to štěstí, že zjistí, že jejich současná a předpoklá­ daná situace je identická a že tudíž nemusejí dělat nic. I když může být zjevné, že je třeba podniknout nějaká

Hledání cest vpřed

efektivitu

Ze zhodnocení vaši situace může vy­ plynout, že v šesti oblastech jsou stá­ vající trendy pozitivní, ale že místní průmysl, rozvoj infrastruktury a stáva­ jící programy musí být efektivnější. Obecně dojde ke zlepšení prostřednict­ vím jejich modernizace a restrukturování. Dosažení těchto změn bude před­ pokládat úzkou spolupráci s kompletní

Kontrolní seznam - Rozvojové činnosti

akce

Poté, co jste zvážili vaši současnou situaci a promysleli jste si, jaké by mělo být vaše postavení v budoucno-

nic

Zlepšit

D D D

Kteří jednotlivci a které organizace nyní propagují rozvoj vaší oblasti? Existují pro tento účel specifické struktury (např. agentury, komise, skupiny sledující určitý cíl)? Čím se zabývají? Do jaké míry jsou efektivní? Kde jsou mezery?

Strana 7

Sepsání inventáře škálou místních zaměstnavatelů a or­ ganizací. Rozvinutí nových průmyslových odvětví Ve většině oblastí se zjistí, že je potřeba zlepšit efektivnost stávajícího průmyslu a rozvinout nová průmyslo­ vá odvětví. Kompletní zhodnocení současné situace a prozkoumání kon­ trolních seznamů v tomto oddílu vám pomůže stanovit průmyslová odvětví, která potřebujete rozvinout. Obecně existují tři způsoby vedoucí k rozvoji nových průmyslových od­ větví: D podpora růstu z místních zdrojů D podpora růstu vnějšími investice­ mi D kombinování těchto dvou přístupů Následující oddíly této učebnice vám pomohou promyslet si, jak rozvinout a podporovat nová průmyslová odvětví ve vaší oblasti. Jestliže se tímto směrem vydáte, bude­ te muset své úsilí koordinovat a zvážit důsledky, které nové formy budou mít pro kulturu a trh práce v dané oblasti. Bude nezbytné soustředit úsilí určitým směrem a vyvažovat pozitivní a nega­ tivní účinky růstu. Další oddíly učeb­ nice vám pomohou vypracovat strate­ gii k dosažení těchto cílů.

Klíčová témata Klíčová témata v Sepsání inventáře zahrnují D

pochopení procesu a důvodů pro sepsání inventáře

D

zvážení vaší současné situace

D

rozhodnutí o tom, jaké má být vaše budoucí postavení

D

prozkoumání možnosti akce

Strana 8

Kapitola 3

4 Strategie Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strategie Problematika Každá místní a regionální ekonomika musí reagovat na hrozby i příležitosti místní zaměstnanosti, které jsou důsledkem ekonomických, technologických a sociálních změn. Při přípravě strategie je možné identifikovat problémy a příležitosti v oblasti zaměstnanosti a reagovat na ně koordinovaně a efektivně. Existuje škála činností, které mohou stimulovat a podporovat ekonomický potenciál. Tyto činnosti budou zaměřeny třemi hlavními směry: na samotnou oblast, na místní podniky a na místní obyvatele. Činnost zaměřená na oblast se bude týkat místní infrastruktury v nejširším slova smyslu, včetně orientace na technické infrastruktury jako je doprava nebo telekomunikace. Činnost zaměřená na místní podniky může obsahovat nabídku podpory pro inovaci, poradenské služby nebo investiční fondy. Konečně činnost zaměřená na místní obyvatele může zahrnovat podporu nezaměstnaným, výběr výcvikových programů a získání místních obyvatel pro celkovou strategii rozvoje. Vytváření strategie umožňuje, aby všechny tyto činnosti byly koordinovány. Tento oddíl zkoumá hlavní myšlenky a úkoly při přípravě strategie rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti. Ty zahrnují: ■

pochopení potřeby strategie

■

shromažďování a analýzu relevantních informací

■

přehled o činnostech místních organizací angažujících se v rozvoji ekono­ miky a zaměstnanosti

■

stanovení žádoucí úrovně a zdrojů pomoci

■

stanovení cílů

■

příprava j ednoročního akčního plánu

■

uskutečnění strategie

■

monitorování, vyhodnocování a kritický rozbor strategie

K dispozici je pracovní list, který vám pomůže roz vinout vlastní strategii.

Strana 2

Kapitola 4

Strategie Potřeba strategie

Kontrolní seznam - Strategie

Organizace pro rozvoj jsou obvykle zakládány jako reakce na vznik vážných problémů v místní nebo regio­ nální ekonomice. Mezi vážné problé­ my patří např. zavření velké firmy, ry­ chlý úpadek významného místního průmyslového odvětví nebo potřeba stimulovat činnost v málo rozvinuté oblasti.

Strategie a proč je jí zapotřebí

Tlak na to, aby se s těmito problémy "něco udělalo", může být obrovský. Často je potřeba činu tak naléhavá, že koordinace, plánování a kritický roz­ bor začnou být vedlejší.

Vypracování strategie

Nicméně bez dlouhodobého strategic­ kého přístupu je nebezpečí, že aktivita začne být útržkovitá, nekoordinovaná a převážně neefektivní. Pro nejlepší využití zdrojů by tedy měl být uplatněn strategický přístup řešící problémy a chápající se nabízených příležitostí. Strategie může mít množství podob v závislosti na řešeném problému. Např. se strategie může týkat konkrétního průmyslového odvětví, určité komuni­ ty nebo geografické oblasti. Tento od­ díl učebnice se pokouší o výklad oblastně orientované strategie. Nicméně základní přístup při přípravě strategie zůstává stejný, bez ohledu na typ uplatňované strategie. Je nezbytné prozkoumat relevantní problémy, sta­ novit cíle, specifikovat sérii koordino­ vaných činností zaměřených na pro­ blém a vyřešit otázku kontrolních mechanismů úspěšnosti strategie. Jednoduše řečeno, strategie je rámec pro místní činnost. Bere v úvahu pro­ blémy oblasti, příležitosti, schopnosti a zdroje a ukazuje plánovaný přístup k rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti. Pro organizaci zabývající se místním rozvojem je strategie nezbytná, pro­ tože jasně stanovuje problémy a příležitosti a nabízí strukturu, koordi­ naci a smysl pro celou škálu potenciál­ ně odlišných činností. Postoje vůči strategii Tvůrci strategie jistě narazí na negativ­ ní a pozitivní postoje vůči samotné my­ šlence přípravy strategie. Někteří lidé

Komponenty D D D D D D

Analýza problému Analýza stávajících aktivit Kritický rozbor zdrojů Stanovení cílů Akční plán Systém monitorování a vyhodnocováni

Vypracování strategie je nezbytné proto, aby: D □

byl vyvinut koherentní plán byl sepsán inventář a kriticky přezkoumán a znovu integrovány nápady

Pravidelný kritický rozbor D

Strategie by měla být v pravidelných intervalech podrobena kritickému rozboru, přinejmenším jednou ročně

přivítají strategii jako prostředek zlep­ šení efektivity své činnosti. Jiní se bu­ dou cítit ohroženi. Jedním z cílů strate­ gického procesu by mělo být podporování pozitivních postojů prostřednictvím konzultací a diskusí. Postoje tvůrců

strategie

Je důležité zjistit, jaké jsou postoje klíčových osobností, ještě předtím, než strategii začneme připravovat. To nám ukáže, jak vidí strategii a její důsledky jiní lidé. Zvažte následující otázky týkající se postojů těch, kteří v dané oblasti ro­ zhodují:

D existuje ochota vzít v úvahu její závěry? D existuje zde vůle uskutečnit to, co doporučuje? D je proces přípravy strategie vní­ mán jako pozitivní? D existuje ochota kriticky analyzo­ vat stávající činnost? D budou nové myšlenky a vynaléza­ vé procesy dobře přijímány? □ je zde ochota změnit role, struktu­ ry a praxi? D je zde ochota podrobit se výcviku a učit se?

D existuje zde podpora strategie aje pociťována její potřeba?

Kontrolní seznam - Strategie znamená čin Příprava strategie může být náročná na čas, ale to není omluvou pro nečinnost. Některé organizace stráví tolik času přípravou strategie, že se nikdy nedostanou k činu. Snažte se zůstat pružní. Bude nutno dále podporovat stávající činnosti a reagovat na nové problémy, dokonce i když jste uprostřed přípravy strategie. Důležité je, aby stále existovala ochota přizpůsobit stávající aktivity nové strategii.

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 3

Strategie Postoje jsou důležité. Musí být brány v úvahu. Jestliže existují pozitivní posto­ je, bude snadnější strategii vytvořit a prosazovat. Jestliže existují negativní postoje, které nemohou být změněny, bude přesto nutné hledat cesty k sesta­ vení vhodné strategie.

Komponenty strategie Strategie rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti má šest hlavních kompo­ nentů. V tomto oddílu jsou tyto kom­ ponenty vyjmenovány a detailně popsány. D analýza problému: která ukáže na silné a slabé stránky místní

Kontrolní seznam - Příprava strategie Kdo by měl strategii připravovat? Výběr se obvykle provádí mezi vlastními zaměstnanci a nezávislou konzultační agenturou. Obecné charakteristické rysy obou možností jsou uvedeny níže: Vlastní zaměstnanci D Π D D π

znají dobře problematiku znají místní politickou situaci náklady: pracovní doba časový rozvrh: rok nebo déle k dokončení strategie závěry mohou být chápány jako méně autoritativní a méně objektivní

Konzultanti D D D D D

noví, nezávislá hlediska je pravděpodobný kritický přístup závěry mohou být chápány jako autoritativnější a objektivnější náklady: od 20 000-100 000 ECU časový rozvrh: 4 měsíce

V mnoha případech se využívá tohoto nejlepšího, co nabízejí obě možnosti. Konzultanti radí a možná připravují dílčí studie, zatímco strategie je sestavena a napsána vlastními zaměstnanci.

Kontrolní seznam - Metody Hlavní metody užívané při tvorbě strategie obsahují: Průzkum "od stolu" D

Pro kritický přehled existujících informací

Návštěvy D

Na staveniště, do budov a na místa stávajících projektů

Výzkumy D

Prozkoumat trendy trhu práce, hlediska a trendy podniků nebo konkrétní místní problémy a příležitosti

Konzultace π

Je třeba zajistit efektivitu a přijatelnost strategie, ať už je jak chce kontroverzní. Bude důležité použít takových metod, které vás budou informovat o cílových skupinách strategie, ať už jde o podnikatele, zaměstnance nebo nezaměstnané.

Strana 4

ekonomiky a na problémy, kte­ rým čelí oblast, místní podniky a místní obyvatelé. Tato analýza předpokládá shromáždění existují­ cích informací a specifikování těch nových informací, které je ještě třeba shromáždit. D revize: která zkoumá efektivitu stávajících aktivit, role místních organizací, řízení rozvojových činností a vzájemné vztahy těch, kteří se na rozvoji podílejí D přehled zdrojů: zjišťuje, jakým způsobem jsou zdroje využívány a identifikuje zdroje nutné pro bu­ doucí aktivity - i osoby a organi­ zace, které je mohou poskytnout D akční plán: ukazuje, které kon­ krétní akce je třeba podniknout, aby se dosáhlo cílů stanovených strategií D systém monitorování a vyhod­ nocování : zkoumá efektivnost jednotlivých akcí a kriticky analy­ zuje celkovou vhodnost uplatňo­ vané strategie Užitečná strategie spojí všechny tyto komponenty do koherentního plánu. Bez takového plánu bude efektivní činnost nemožná. Příprava strategie předpokládá kritic­ ký rozbor minulosti, zhodnocení současnosti a plánování budoucnosti. Hledání vhodných řešení, souhrn čin­ ností a celková struktura rozvoje eko­ nomiky a zaměstnanosti je v podstatě tvůrčí proces vyžadující spory, otevřenou analýzu a rozsáhlé konzul­ tace. Jakmile je strategie připravena, může poskytnout bázi pro činnost v nadchá­ zejících letech. Nicméně každý rok bude muset být strategie podrobena kritickému rozboru, aby bylo jisté, že se mění a přizpůsobuje podle získa­ ných zkušeností a měnících se okolno­ stí.

Metody Při přípravě strategie je využívána řada metod, např.: D Výzkum "od stolu": poskytuje kri­ tický rozbor statistik zpráv, ome-

Kapitola 4

Strategie zení vyplývajících ze zákona a fi­ nančních záležitostí. D Návštěvy: průzkum stavebních míst, budov a stávajících aktivit v dané oblasti, stejně jako rozvoje místní ekonomiky a zaměstnano­ sti v jiných místech. D Průzkumy: průzkum trendů pod­ nikání, kvalifikace místních pra­ covníků a veřejného mínění D Konzultace: diskuse s klíčovými osobnostmi, které se podílejí na přípravě strategie, o tom, zda je stávající činnost dobře řízena a zda jsou navrhované změny přija­ telné. Zvláštní důraz by měl být kladen na konzultace s ostatními agenturami pro rozvoj fungující­

mi v dané oblasti. Pravděpodobně půjde o společné schůze zvole­ ných výborů, ale měla by také existovat široká škála neformál­ ních konzultací. Je zde také možnost ustavení zvláštní skupi­ ny zabývající se kritickým rozbo­ rem uplatňované strategie. Ať už jsou metody jakékoli, pro tvůrce strategie je důležité, aby se dostali dále, za suché statistiky, a získali cit pro problémy dané oblasti a jejich řeše­ ní. Toho lze dobře dosáhnout detailní­ mi rozhovory se širokou škálou relevantních občanů, včetně cílových skupin rozvoje, tj. nezaměstnaných, nebo těch, kdo začínají nově podnikat.

mických údajů poskytují speciální příručky. Dále probíráme rozsah informací ne­ zbytný k dokončení celkové strategie.

Analyzování problému Analýza problémů je první ze šesti komponentů přípravy strategie. Jde o pečlivý pohled na charakter oblasti a na trendy, jimž bude čelit, na podniky a obyvatele v dané oblasti. Zvláště se musí tvůrci strategie snažit najít důležité silné a slabé stránky.

Detailní informace o shromažďování a analýze místních sociálních a ekono­

Příklad - Místní strategické plánování Tým strategického plánování pro Kempen, Belgie V roce 1988 zahájil práci tým strategického plánování pro Kempen. Členové týmu pocházejí z oblastního úřadu, místního úřadu, odborů a organizací zaměstnavatelů. Tým zahájil svou práci zhodnocením charakteristických rysů oblasti, místních demografických trendů, statistik zaměstnanosti, podílu samostatně zaměstnaných osob, nezaměstnanosti za posledních pět let a velikosti, síly a členitosti místních malých a středně velkých podniků. Po vyhodnocení závěrů tým zveřejnil své cíle: snížit nezaměstnanost a zlepšit statut této oblasti v rámci Evropy. Pro region byla zahájena příprava akčního plánu. Dlouhodobou strategií Kempenu je rozvinutí místní ekonomiky. To zahrnuje čtyři vzájemně propojené kategorie a sérii projektů. Sem patří: Sociální záležitosti 38 projektů podporujících nezaměstnané; výcvik pro cílové skupiny; poradenství; starost o děti zaměstnaných matek; Záležitosti životního prostředí Projekty týkající se kvality místního životního prostředí, zemědělství a turistiky Ekonomické záležitosti 3 velké projekty stimulující růst malých a středních podniků: D D D

PLATO - "kmotři" z velkých společností poskytují poradenské služby malým a středním podnikům SPIKE - investiční fond pro malé a střední podniky s potenciálem růstu Turistika - projekt propagující oblast a nabízející výcvik

Evropské záležitosti Projekt zajištující, že podniky a instituce plně využijí výhody všech programů Evropského společenství. Projekt zajišttije přísun informací a pomáhá s přihláškami. Tým v blízké budoucnosti také plánuje rozvoj činností v oblasti sociální péče a zemědělství. Strategie Planning Team for the Kempen, Markt 23, 2300, Turnhout, Belgium Telephone: (+32) 14.428.781

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 5

Strategie Kontrolní seznam - Postoje ke strategii Tvůrci strategie se setkají jak s pozitivními, tak s negativními postoji k myšlence připravit strategii. Někteří lidé strategii přivítají, jiní se budou cítit ohroženi. Zvažte následující otázky vzhledem k názorům místních osobností, které budou rozhodovat: π D D D D D D D

existuje potřeba a podpora strategie? existuje ochota vzít v úvahu její nálezy? existuje vůle realizovat její doporučení? je proces přípravy strategie vnímán jako pozitivní? existuje ochota kriticky zhodnotit stávající aktivity? budou nové myšlenky a přístupy dobře přijaty? existuje ochota ke změně rolí, struktur a praxe? existuje ochota absolvovat výcvik a učit se?

Pozitivní postoje vytvoření a realizaci strategie usnadní. Snažte se dosáhnout toho, aby se negativní postoje v průběhu diskusí a konzultací změnily.

Oblast Je potřebné získat informace týkající se polohy a širších vazeb oblasti. Je užitečné připravit mapy ukazující da­ nou oblast v regionálním, národním a evropském kontextu, její postavení vůči hlavním silničním tahům, železni­ ci, letišti a přístavům. Prozkoumejte vztahy oblasti k regionu a určete, jaké jsou vzájemné vztahy a závislosti. Dále oblast kategorizujte. Má země­ dělský nebo městský charakter? Defi­ nujte přírodní zdroje oblasti včetně krajiny, životního prostředí, historie, podnebí a vhodnosti pro turistiku. Prozkoumejte výhody a nevýhody oblasti a ty plány budoucího rozvoje, které ovlivní současnou situaci. Klíčovým faktorem pro rozvoj oblasti bude dosažitelnost pozemků a budov vhodných pro rozvoj škály nových podniků. Investoři investující do vnitřního rozvoje potřebují vhodné po­ zemky a rostoucí obchody potřebují místnosti. Určete vhodná místa a sta­ novte, pro jaký účel by mohla být využita. Zvažte, jaké jsou potřeby bu­ doucích projektů a jaké pozemky jsou k dispozici. Prozkoumejte infrastrukturu oblasti. Zhodnoťte zařízení pro místní dopravu a komunikace.Plánuje se jejich zlepše­ ní? Jaké zařízení je k dispozici v oblasti telekomunikací a jaké jsou plány? Jsou nějaké vážné problémy s místní kana­

Strana 6

lizací, vodními toky nebo zásobová­ ním vodou? Smyslem tohoto postupu je stanovit problémy vyplývající ze stávající a bu­ doucí infrastruktury a stanovit, zdali je dostatečně kvalitní a zda i z kvantita­ tivního hlediska může stimulovat bu­ doucí poptávku - a také jí vyhovět. Konečně zvažte, jakou životní kvalitu oblast nabízí. Zvažte, jaké jsou v obla­ sti možnosti bydlení, péče o zdraví, příjmů, vzdělání a odpočinku. Jak jsou na tom další oblasti? Dobrá životní kvalita oblasti může vést ke zvýšení zaměstnanosti, inovace, pohybu do oblasti a vnitřní stability. Podniky Je nutné získat informace o typech, velikosti a sektorech místních pod­ niků. Zjistit, kdo reprezentujte místní firmy v zemědělství, získávání suro­ vin, výrobě a službách, a určit trendy týkající se těchto široce definovaných kategorií. Klíčové sektory a průmyslová odvětví by měly být prozkoumány velmi po­ drobně. Které rostou a které upadají? Jaká je úroveň investic, výroby a zis­ ku? Zvažte strukturu místních podniků z hlediska velikosti jednotlivých pro­ vozů. Je pravděpodobné, že v rozhodu­

jící většině budou velmi malé. Bude zde menší množství středně velkých a relativně málo velmi velkých zamě­ stnavatelů. Prozkoumejte činnost mí­ stních podniků. Jakou část v nich zau­ jímá sektor velmi moderní technologie, jakou sektor upadající a sektor rostoucí? Taková analýza vám umožní přesně stanovit zdroj pomoci. Určete, jaké jsou mezinárodní, evrop­ ské a národní trendy ovlivňující místní podniky. Zkuste určit, kde jsou hlavní problémy a kde hlavní příležitosti pro rozkvět podniků. Lidé Je třeba zvážit širokou škálu záležitostí souvisejících s místními obyvateli, včetně záležitostí sociálních, demo­ grafických, zaměstnanosti a nezamě­ stnanosti, kvalifikace, vzdělání a výc­ viku. Předně prozkoumejte demografické trendy, projekce a jejich důsledky. Změny ve velikosti a složení populace ovlivní místní trh práce. Např. snižující se počet mladých lidí může signalizo­ vat nové příležitosti pro starší. Dále zvažte charakter místní zaměst­ nanosti. Jsou pracovní místa soustředěna v určitých sektorech? Je škála zaměstnání úzká nebo široká? Existuje zde podnikatelská kultura? Bude třeba zhodnotit také měnící se charakter zaměstnanosti. Jaké jsou trendy u samostatně zaměstnaných osob, v práci na částečný úvazek, na omezené časové období a v práci pro ženy? Začíná se práce rozšiřovat do více míst, mají organizace tendenci k zaměstnávání na plný úvazek nebo hledají přizpůsobivější pracovní síly? Je složité najít pro některá místa zamě­ stnance? Proč? Je nezbytné stanovit trendy v nezamě­ stnanosti. Zjistěte, kdo je nezaměstna­ ný, a určete věk, pohlaví, etnickou a sociální skupinu, která je z tohoto po­ hledu významná. Určete trendy a období, po jaké jsou členové konkrétní skupiny nezamě­ stnaní. Snažte se určit tu kvalifikaci, která je v oblasti k dispozici, a tu, která chybí. Je

Kapitola 4

Strategie Kontrolní seznam - Shromažďování základních údajů Bude nezbytné shromáždit následující údaje: Obecné rysy oblasti □ Jaké jsou hlavní charakteristické rysy místa? D Jaký je vztah oblasti vůči regionu? Průmysl D Jaké jsou trendy v sektorech a průmyslových odvětvích? D Jaké by byly vhodné detailní analýzy v oblasti průmyslu? D Jaká je struktura místních zaměstnavatelů, velikost a aktivity? D Mění se organizace z hlediska své struktury? Zaměstnanost D Jaký je charakter zaměstnanosti: samostatně zaměstnané osoby, na plný úvazek, na částečný úvazek, dočasná práce, náhodná práce? D Jak je práce rozšířena po regionu? D Kde jsou pracovní místa? D Kde jsou volná pracovní místa? D Která pracovní místa se těžko naplňují a proč? Nezaměstnanost D Kdo je nezaměstnaný a jaká je délka nezaměstnanosti? D Jaký je věk a pohlaví nezaměstnaných? α Jsou nezaměstnaní z konkrétní skupiny? α Koncentruje se nezaměstnanosti do některých oblastí? důležité zjistit, co krátkodobí a střed­ nědobí zaměstnavatelé požadují, aby bylo možno rozeznat, kde jsou mezery a nedostatky. Získat tyto informace je důležité. Zjišťování chybějících dovedností je oblastí, kde je nutno analyzovat opa­ trně. Často zaměstnavatelé a zamě­ stnanci nemusí vědět, jaká kvalifikace jim chybí, a tudíž ani to, kde se vysky­ tují mezery. Je také možné údaje chybně interpre­ tovat. Např. přetrvávající nenaplněná pracovní místa nemusí numě zname­ nat, že chybí kvalifikace. Mohou být důsledkem špatné náborové techniky nebo neuspokojivých pracovních pod­ mínek.

Kvalifikace O Jakou mají místní lidé kvalifikací? D Jakou potřebují zaměstnavatelé kvalifikaci? D Jaké existují v kvalifikaci nedostatky nebo mezery? Výcvik □ Jaký výcvik je k dispozici? O Jaký výcvik je požadován? D Jaký mají zaměstnavatelé a zaměstnanci k výcviku postoj? Populace D Jaké jsou trendy? D Jak tyto trendy ovlivní pracující populaci? Kvalita života D Žije se v této oblasti dobře? □ Jaké je bydlení, zdraví, příjem, vzdělání a možnosti odpočinku? D Jaký je stav místního životního prostředí? Infrastruktura D Jaké jsou hlavní cesty, železnice, přístavy a letiště? D Jaká je úroveň telekomunikací? Pozemky a nemovitosti D Jaké jsou k dispozici pozemky pro rozvoj průmyslu? D Jaké budovy jsou k dispozici pro širokou škálu podnikání?

se zde značné potíže se znalostí čtení, psaní a počtů? Jsou zejména mladí lidé dobře vzdělaní? Zhodnoťte dosažitelnost výcviku a bu­ doucí potřeby. Vyhovují stávající služby požadavkům? Budou stačit v budoucnosti? Je také užitečné zjistit, jaký postoj k výcviku zaujímají zamě­ stnavatelé a zaměstnanci. Konečně, zjistěte, jaká je sociální si­ tuace místního obyvatelstva. Identifi­ kujte nejnaléhavější sociální problé­ my, např. bídu, zločinnost, drogy, ale také pozitivní aspekty sociálního živo­ ta dané oblasti. Ovlivňují tuto oblast výrazné nebo dlouhodobé konflikty? Jsou místní lidé sjednoceni nebo roz­ dělení?

Stanovte, jaká je kvalita škály vzdělání nabízeného ve vaší oblasti. Vyskytují

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Silné a slabé stránky, příležitosti, ohrožení Často je velmi důležité udělat si sez­ nam silných a slabých stránek, včetně příležitostí a ohrožení v dané oblasti. Tento postup slouží zejména k tomu, abychom byli schopni o těchto záležitostech jasněji přemýšlet. Tento seznam by měl zahrnovat silné stránky, na kterých je možno budovat, slabiny, které je třeba vzít v úvahu, a tam, kde je to nutné, eliminovat, dále příležitosti, kterých je třeba využít, a konečně rizika, která je třeba minima­ lizovat. V tabulce Příklad jsou uvede­ ny náměty, které mohou být zařazeny pod kterékoliv z těchto záhlaví. Je sku­ tečně možné zahrnout jeden námět pod více než jedno záhlaví. Např. může být oblast závislá na několika větších za­ městnavatelích. Vzhledem k zamě-

Strana 7

Strategie stnanosti jde o silnou stránku oblasti. Jde ale zároveň o potenciální ohrožení, protože změna ekonomických podmí­ nek by mohla ovlivnit životaschopnost nebo pozici velkého místního zamě­ stnavatele. Budete muset tuto techniku vyzkoušet, abyste zjistili, zda pro vás může mít nějakou hodnotu. Pracovní list na konci tohoto oddílu vám v tom pomůže.

Revize stávajících aktivit Druhým procesem při vytváření strate­ gie je revidování stávajících aktivit. Sestává se z určení existujících part­ nerů a činností a prozkoumání způsobů vedoucích ke zlepšení.

Hlavní činnosti a organizace Začněte sestavováním seznamu hlav­ ních organizací, kterých se týká rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti ve vaší oblasti. Pravděpodobně bude zahrno­ vat: D státní správu D regionální správu D místní správu D místní společnosti D organizace zaměstnavatelů □ profesionální organizace □ organizace malých podniků D agentury podnikatelů □ organizace řídící programy D pracovní rady a střediska práce □ neziskové organizace Π org anizace poskytující služby veřejnosti Π odbory D fakulty a univerzity Součástí revize je získávání základ­ ních informací o těchto organizacích.

Strana 8

Zjistěte, o koho jde, a potom pro každou z nich najděte kontaktní jméno, adresu, telefon a číslo faxu. Budete potřebovat znát jejich činnost. Soustředují se na oblast, místní podni­ ky nebo na občany? Zjistěte, co dělají a jaké jsou výsledky jejich činnosti. Je také důležité zjistit, jaké mají plány do budoucnosti a které faktory budou ovlivňovat jejich budoucí aktivitu.

Je důležité zjistit, jaká je úroveň a zdro­ je financování těchto organizací, zej­ ména, když závisí na dočasných nebo nejistých finančních zdrojích. Pro poznání místní sítě organizací je významný průzkum jejich vztahů vůči dalším organizacím. Měly by být zjišťovány jejich názory na strategii obecně i na to, jakým způsobem k ní přispějí.

-—^^-^

Příklad - Klíčové faktory Silné a slabé stránky, příležitosti a rizika Následující jevy mohou být považovány za silné a slabé stránky, příležitosti a rizika Postoje a vlivy Π Státní, regionální a místní úřady D Zaměstnavatelé D Místní populace D Místní organizace Koordinace a vedení D Koordinace činnosti □ Konflikt D Zkušenosti s ekonomikou a zaměstnaností D Kvalita vedení D Řídící dovednosti D Plánování D Politická podpora místnímu průmyslu D Pozitivní podpora pokusným strategiím Kvalita života D Zločinnost D Kulturní život D Životní prostředí D Vzdělání D Chudoba/bohatství D Ceny a životní náklady

D D π D

Sektory růstu průmyslové báze nebo infrastruktury Hlavní zaměstnavatelé Škála malých a středních podniků Místní průmysl

Pozemky a nemovitosti D Pozemky k dispozici D Prostory pro malý a střední průmysl D Prostory pro podnikání v oblasti nejmodernější technologie D Kancelářské prostory D Prostory pro větší firmy Image D Image oblasti z hlediska místních obyvatel a cizinců Pracovní síly Π Velikost a skladba D Měnící se skladba Π Menšinové komunity D P opulace

Umístění D Umístění v Evropě, regionu a oblasti D Doprava a spoje

Kvalifikace a výcvik α Manažerské dovednosti D Kvalifikace pracovníků D Infrastruktura výcviku

Stav průmyslu D Efektivnost a produktivita D Ochota k diversifikaci a inovaci

Finance a zdroje Π Investice soukromého sektoru D Granty, které jsou k dispozici z EHS, státních, regionálních a místních úřadů D Technické zdroje

Kapitola 4

Strategie Příklad - Shannon, Ireland

D jaké nové zdroje jsou požadovány D jak lze těchto zdrojů dosáhnout

V oblasti Shannon, ještě stále relativně nerozvinuté části západního Irska, byla připravena strategie pro rozvoj regionální ekonomiky Strategie vzala v úvahu následující charakteristické rysy oblasti Shannon: Negativní rysy: Π D D D

závislost na zemědělství vysoká nezaměstnanost vysoká emigrace fyzická izolace

Pozitivní rysy: D D D D O

mnoho firem se špičkovou technologií vlastněných cizinci tradiční domácí firmy aktivní agentura pro rozvoj regionální letiště mnoho výcvikových zařízení

Strategie je zaměřena na dlouhodobý rozvoj regionální ekonomiky, neřeší krátkodobé potíže trhu práce. Má se zato, že Irsko a oblast Shannon trpí chronickými problémy na trhu práce, které může uspokojivě vyřešit pouze integrovaná, dlouhodobá strategie rozvoje. Hlavní cíle strategie Shannon jsou: D D D D D D

dále přitahovat investice ze zahraničí rozvinout silnější domácí sektor malých firem zlepšit fyzickou infrastrukturu a komunikace v regionu propagovat nové technologie zlepšit zemědělství v rámci CAP rozvinout turistický potenciál regionu

Donai Dinee, NIHE, Limerick, Shannon, Ireland Kromě revize organizací by měl být podniknut původní výzkum a konzul­ tace s potenciálními příjemci pomoci. Ten by měl obsahovat kritický průzkum dlouhodobé nezaměstnanosti a místních podniků.

Analýza Hlavní nápor strategie by měl být namířen ke společné představě o bu­ doucnosti a ke spolupráci. Stávající ak­ tivity by měly být posíleny, mělo by být zjištěno, kde se aktivity zdvojují, a existující organizace by měly být ve­ deny k tomu, aby zaplnily stávající me­ zery. To nebude vždy snadné, protože mezi organizacemi bude jistě určitá míra ri­ vality a konkurence. Některé budou považovány za dominantní, jiné za zcela neefektivní. Směs negativních a pozitivních postojů bude rovněž zauja­

ta vůči novým myšlenkám a změně. Nicméně, kde to bude možné, by stra­ tegie měla mít podpůrnou roli a jako taková být vnímána. Analýza současné aktivity by měla ukázat, co se v této oblasti dělá, jak dobře se to dělá a zároveň, co se nedělá a jak by se to dělat mohlo.

Zdroje "Účetnictví" je třetím procesem při tvorbě strategie a zahrnuje zkoumání finančních, lidských a fyzických zdrojů, které jsou v oblasti k dispozici pro rozvoj ekonomiky a zaměstnano­ sti. K ukončení této činnosti je nezbyt­ né definovat: D jaké zdroje existují v současné době

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Stávající zdroje Zdroje, které má vaše a další organiza­ ce k dispozici, měly být nalezeny v rámci revize. Nicméně finanční nákla­ dy vynořující se strategie a jednotli­ vých činností z ní vyplývajících musí být také zváženy a jasně vyčísleny. Tzn., zeje nutno stanovit jakékoli nové náklady, ať už na zaměstnance nebo na zařízení. Personál budou obvykle tvořit zamě­ stnanci nejdůležitější organizace, např. místního úřadu, ale mohou to být také zaměstnanci poskytnutí velkými spo­ lečnostmi nebo vzdělávacími institu­ cemi. Takové poskytování zamě­ stnanců může být velmi účinným mechanismem přenášení specializova­ ných dovedností a zkušeností. Lidé, kteří jsou nejvhodnější pro rozví­ jení ekonomiky a zaměstnanosti, by měli prokázat škálu dovedností. Měli by být idealističtí a zároveň praktičtí, společenští, schopni vtáhnout do této činnosti i jiné, schopni dokončit pro­ jekty podle časového plánu, měli by si být vědomi politického prostředí, nad tím vším by měla být schopnost dosa­ hovat výsledků. Je důležité, aby strate­ gie jasně popisovala co je náplní práce, aby mohli být získáni vhodní lidé. Zvažte pečlivě, jaké zdroje - mimo lidí a peněz - můžete potřebovat. Měly by být také ve strategii obsaženy.

Zdroje zdrojů Nalezení lidí a finančních prostředků pro rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti není často snadné. Většina financí bude pocházet z vlád­ ních programů a tam, kde je to možné, získají oblasti podporu z fondů Evrop­ ského společenství. Regionální a mí­ stní úřady přispějí na krytí provozních nákladů, stejně jako místní zaměstna­ vatelé, kupci a subdodavatelé. Další zdroje zdrojů se najdou mezi ne­ závislými nadacemi, dobrovolnými or­ ganizacemi a univerzitami.

Strana 9

Strategie Zdroje jako lidé, vybavení a budovy mohou být objeveny v soukromém sektoru. Soukromé společnosti také mohou být ochotné přispět finančně na konkrétní projekty. Strategie bude muset identifikovat zdroje pro kterékoliv z navržených akcí. Důkladná znalost finančních zdrojů a způsobů, jak k nim přistupo­ vat, je podstatná. Zvažování

zdrojů

Získat finance a další zdroje od široké škály institucí vyžaduje tvrdou práci. Je třeba vyplnit žádosti o financování a často musí následovat přesvědčování v kuloárech, návštěvy a rozhovory. Bude nutno také pravidelně monitoro­ vat a vyhodnocovat zprávy o využívá­ ní těchto prostředků. Někdy bude třeba o prostředky soupeřit s jinými projek­ ty. Je tudíž důležité, abyste si byli svým způsobem rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti jisti, stejně jako jedno­ tlivými činnostmi, které plánujete.

Kontrolní seznam - "Podílníci" Kdo jsou největší "podílníci" na rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti? D D D D D D D D D D D D α

Státní úřady Regionální úřady Místní úřady Místní společnosti Obchodní komory Profesionální organizace Agentury podnikatelů Organizace řídící programy Pracovní rady a střediska práce Neziskové organizace Organizace poskytující služby veřejnosti Odbory Fakulty a univerzity

Je zde také problém, jak spojit finance tak, aby měly co největší účinek. Bude to vyžadovat dobrou znalost grantů, programů a fondů a různých způsobů, kterými lze získat dodatečné zdroje příjmů.

Příklad - Kulturní strategie V Sheffieldu, Velká Británie, ve městě závislém na upadajícím průmyslu, přijala městská rada kulturní strategii, která je součástí inovačního přístupu k místnímu vývoji ekonomiky a zaměstnanosti. Strategií rady je stimulace rozvoje místní kultury a "komunikačního průmyslu" s cílem přispět ke zlepšení kvality a kvantity zaměstnanosti. Tato kulturní strategie obsahuje dva spojité cíle. Prvním je propagace rozvoje ekonomiky z místních zdrojů. Druhým je spojit tento rozvoj se zlepšováním příležitostí pro místní invalidní občany. Tato strategie má ohnisko v sheffieldské čtvrti kulturního průmyslu, což je oblast ve středu města, která tvoří rostoucí základnu pro hudební a televizní společnosti, pro společnosti vyrábějící videoprogramy, pro návrháře a nakladatele. Vzhledem k tomu, že částí této strategie je podporovat domácí růst tohoto průmyslového odvětví, poskytuje jim městská rada celou škálu služeb. Např. pro nezávisle vyráběné pořady je poskytována finanční pomoc, hudební studia řízená městskou radou jsou využívána k výcviku mladých nezaměstnaných, pomoc je poskytována také podnikatelům z řad invalidů. Městská rada také propaguje partnerské vztahy mezi místními projekty a celostátními institucemi, jako je televizní Channel 4, British Film Institute a English Tourist Board. Adresa: Sheffield City Council Hall, Sheffield S1 2JA, United Kingdom Telefon: (+44) 742 722 885

Strana 10

Zabezpečení zdrojů je obtížný, ale zá­ sadní úkol, a je důležité, aby strategie vzala v úvahu čas a úsilí věnované dokončení této životně důležité práce.

Stanovení cílů a přístupů Po analýze problémů, revizi a účtování následuje proces stanovení cílů strate­ gie. Vybrané cíle strategie by se měly jasně vztahovat k identifikovaným pro­ blémům a příležitostem. Měly by být konkrétní a realistické a je numé, aby odrážely omezení, přesvědčení a prio­ rity organizací podílejících se na pro-

Příklad Další zdroje Je možné získat i jiné zdroje, než jsou hotové peníze, např.: D

Informace

α

Zaměstnanci poskytnutí jinou organizací

D

Budovy

D

Vybavení

D P rostor pro reklamu D

Tisk

D

Management projektů

Kapitola 4

Strategie jektu. Pamatujte si, že cíle budou sloužit jako pilíře všech aktivit a zdrojů obsažených ve strategii. Cíle úvodní a krátkodobé strategie bu­ dou úzce spojeny s jednotlivými akti­ vitami a budou velmi specifické, pro­ tože se budou zaměřovat na velmi specifické problémy. Nicméně úkolem rozvoje dlouhodobé strategie bude také vyvinout integrovanější a složitěj­ ší soubor cílů založený na analýze místních problémů. Je důležité, aby tyto cíle byly přijatelné pro místní politiky. Bez jejich aktivní podpory a spolupráce se mohou cíle stát nedosažitelnými. Cíle v rozvoji ekonomiky a zaměstna­ nosti jsou pravděpodobně podobné ve velké škále organizací a regionů. Vzta­ hují se ke zlepšení pozice místních podniků a obyvatel. Mohou např. za­ hrnovat: D maximalizování tvorby nových pracovních příležitostí D zlepšení kvalifikační základny v regionu D snížení nezaměstnanosti Π udržování a prosazování dobré kvality života D zlepšování příležitostí a příjmu konkrétních skupin D posilování nebo diversifikaci kon­ krétních sektorů průmyslu D konkrétní zlepšení místní infra­ struktury Tyto cíle budou pravděpodobně spo­ lečné. Přístupy k jejich dosažení se bu­ dou lišit. Některé z hlavních rozdílů v přístupech se prozatím týkaly následu­ jících záležitostí: D podporovat domácí podniky nebo podporovat investice vnášené zvenčí do regionu? D podporovat nové, malé podniky nebo se soustředit na podniky s potenciálem růstu? D podporovat obecně zaměstnanost jako prostředek pomoci nezamě­ stnaným nebo užívat dočasných

Příklad - Ravenna, Itálie Zkušenost z Ravenny, přístavního města v Emilia Romagna, ukazuje, že strategie je nutná proto, aby mohly být identifikovány a rozvíjeny patřičné reakce na problémy se zaměstnanosti. Tváří v tvář vysoké nezaměstnanosti, úpadku v petrochemickém sektoru a ztrátám pracovních míst v zemědělství se v Ravenne objevila řada iniciativ, které zahrnovaly: D D D D

otevření agentury pro místní rozvoj otevření banky pro rozvoj, která má pomáhat místním družstvům propagace výcviku nezaměstnaných organizace komunikačního systému sloužícího velkým firmám, odborům, místním a státním úřadům

Nicméně město nemělo celkovou strategii, která by tyto aktivity koordinovala, a jejich efektivita byla narušena. Navíc se ukázalo, že místní trh práce musí čelit zásadnějším problémům, na které by výše uvedené aktivity samy nestačily. K překonání těchto problémů byla realizována strategie, jejíž cílem bylo zvýšit kvalitu domácích lidských zdrojů a poskytnout lidem a podnikům technologickou podporu. Tato strategie má tři hlavní komponenty: D D D

vytvoření evropského střediska pro aplikovaný výzkum - tím zaplnit místní mezeru ve vyšším vzdělání a výcviku zvýraznit profesionální výcvik - zlepšením spojení mezi výcvikovými středisky a podniky zvýraznit roli agentury pro rozvoj - poskytovat obchodní služby včetně informací, financí a poradenství v oblasti designu a technologie

V centru pozornosti strategie v Ravenne je nyní vybudování sítě výzkumu na vysoké úrovni, poskytnutí možností výcviku místním obyvatelům a spojení místních firem s celostátním a mezinárodním trhem. Provinzia di Ravenna, Piazza Caduti, 1/4,48100 Ravenna, Italy opatření pomáhajících nezamě­ stnaným? D komerční postoj a soustředění se na rozvoj konvenčního podnikání nebo pomoc iniciativám vyplýva­ jícím z komunity, které zlepšují možnosti získání práce?

Stanovit rychle cíle a přístupy je snad­ né, ale k tomu, aby byly smysluplné a efektivní je třeba se ptát, čeho lidé opravdu chtějí dosáhnout a které přístupy při tom považují za nejefek­ tivnější.

Akční plány

Rozdíly obsažené v těchto přístupech jsou značné, ačkoliv mnoho organizací se nyní snaží o to, aby jejich programy zahrnovaly širokou škálu různých čin­ ností.

Pátým procesem při přípravě strategie je zpracování akčního plánu, který má řídit realizaci projektů.

Ale zdroje nejsou nikdy neomezené a soustředění se na určité cíle je nezbyt­ né. Strategie bude muset najít způsoby, jak dosáhnout rovnováhy ve škále používaných činností. Budou muset být určeny metody pro efektivní stano­ vení cílů rozvoje.

Akční plán je praktickým popisem čin­ ností, které mají vyřešit konkrétní pro­ blémy a využít konkrétních příležito­ stí. Kterákoliv činnost uvedená v tomto plánu by se měla vztahovat k cílům strategie a měla by identifikovat zdroje, kterých bude využívat.

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 11

Strategie Kontrolní seznam - Příprava akčního plánu Některé typy běžně podnikaných akcí Podpora podnikání D Informace: průvodci, adresáře, pojízdné výstavky D Finance: střediskové kanceláře, semináře, granty na konzultační činnost D Fondy: granty, půjčky a investice α Rady a poradenství D Výcvik: podněty k ustavení výcvikových programů D Inovace: povzbuzování v inovačních záměrech a jejich podpora Průmyslová restrukturalizace, diversifikace a růst D Studie jednotlivých sektorů sledující trendy a potřeby jednotlivých podniků D Studie a podnikání v oblasti turistiky Π Infrastruktura D Stavba silnic, železnic a letišť D Podpora rozvoje moderních telekomunikací D Směrování soukromých peněz do infrastruktury Opatření v oblasti pozemků a nemovitostí D Získávání pozemků, rekultivace pozemků, poskytování služeb

Hlavní činnosti, kterými se agentury pro rozvoj zabývají, se od sebe liší jen málo. Jednotlivé konkrétní akce se bu­ dou znovu soustřeďovat na oblast, pod­ niky a místní obyvatele. Některé agentury budou dělat více než jiné a různé agentury se budou soustřeďovat na různé věci podle toho, zda jde o městské nebo venkovské oblasti, velkoměsto nebo malé město na venkově, zaostalou oblast nebo rychle se rozvíjející region. Nicméně

Strana 12

π D

Budování a adaptace nemovitostí Pronajímatelné stavební fondy, vědecká a obchodní střediska

Speciální projekty D Objevují se speciální, často velké, projekty pokrývající celou oblast regionu a obsahující řadu aktivit Zlepšení stavu majetku Π Prostřednictvím grantů vytvářet podmínky pro zlepšení stavu majetku Zlepšení životního prostředí D Zlepšení vzhledu životního prostředí, zejména podél silnic a v nákupních střediscích D Vyčlenění zón, ve kterých má ke zlepšení dojít D Projekty demolic a rekultivací D Snižování znečištění ovzduší Marketing zaměřený na region a propagace vnitřních investic D Zlepšení image oblasti, abý došlo k pohybu do oblasti a také v očích místních obyvatel D Využívání publicity k šíření pozitivního image oblasti

D

Rozvoj databází, adresářů a monitorování rozvoje

Pomoc nezaměstnaným D Podporování průzkumu a pomoci D Podporování časově omezených schémat a zlepšených programů D Hledání pracovních příležitostí D Podpora vytváření pracovních míst, sdílení pracovních míst a vytváření podmínek k práci pro samostatně činné osoby D Zlepšení informovanosti, např. o právu na sociální péči D Pomoc při zlepšování zdravotní péče, využívání volného času a celkové kvality života Analýza kvalifikace a výcviku D Zjištění potřeb a mezer α Zlepšení možností výcviku Π Pomoc speciálním skupinám, např. mladým lidem, ženám vracejícím se do práce, etnickým menšinám D Rozvoj nových výcvikových schémat D Efektivnější marketing

výcviku

seznam činností bude u všech agentur podobný:

D poskytování a zlepšování po­ zemků a budov

D podpora podnikání

D zlepšení životního prostředí

D průmyslová restrukturalizace, di­ versifikace a růst

D propagace regionu a povzbuzová­ ní vnitřních investic

D rozvoj infrastruktury, zejména te­ lekomunikací, silniční, námořní a letecké dopravy

D pomoc nezaměstnaným D analýza kvalifikace a výcvik

Kapitola 4

Strategie Také následující čtyři komponenty se v akčních plánech někdy vyskytují: D integrované akce: jedno schéma může poskytovat řadu služeb, např. pracovní prostor, finanční podporu, rady a poradenství ma­ lým podnikům D velké projekty: zabývající se ob­ novou oblasti nebo části měst D evropská dimenze všech akcí vy­ plývající z vlivu legislativy a směrnic Evropského společenství

D výzkum, který se může týkat kte­ réhokoliv aspektu místní ekono­ miky nebo místního trhu práce. Celkově lze konstatovat, že řídícím principem akčního plánu je to, že by měl obsahovat věci, které je nutno udě­ lat a věci, kterých je možno dosáhnout. Projekty reagující na místní potřeby budou plánovány z ohledem na existu­ jící příležitosti a podporu. U každé akce uvedené v plánu by mělo být stanovisko týkající se postupu na­ vrhované akce, nákladů na tuto akci, personálního zabezpečení nutného pro dokončení akce a časového rozvrhu.

Příklad - Akční plány Každá akce v plánu by měla uvést stručný popis výchozí situace, nárys akce, náklady, pracovníka a časový rozvrh. Příklad je uveden níže: Výchozí situace Přes celkové snižování úrovně nezaměstnanosti, nelepší se zaměstnanost u osob starších 45 let. Stěžují si, zeje zaměstnavatelé nenajímají vzhledem k jejich věku. Návrh akce Program navrhované akce má tyto části: D D α D D D

pilotní středisko pracovních příležitostí pro starší pracovníky kampaň, která sleduje zlepšení image starších pracovníků v očích zaměstnavatelů schéma grantů stimulující zaměstnavatele k přijímání starších pracovníků výcvikový program zlepšující způsob, jakým se starší pracovníci představují u zaměstnavatelů program publicity, který ¡lustruje úspěšné příklady přijímání těchto pracovníků vyhodnocení akčního programu

Celkovým cílem programu je pomoci 250 starším lidem získat práci, kterou by jinak nedostali. Náklady Celý program bude první rok stát 1 100 000 ECU. Pilotní středisko bude stát 80 000 ECU, grantové schéma 700 000 ECU, publicita 25 000 ECU, výcvikový program 250 000 ECU, vyhodnocení 45 000 ECU. Náklady na tento program ponese fond sponzorovaný místními úřady, vládou a Evropským společenstvím. Zodpovědnost a časový rozvrh Program bude řízen ředitelem pro rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti, který také sestaví pracovní tým. Projekt by měl být zahájen během tří měsíců, měl by trvat tři roky a být každoročně vyhodnocován.

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 13

Strategie Kontrolní seznam uvedený na další stránce ilustruje metodu, která osvětlu­ je potřeby, vyhledává mezery a s jejíž pomocí je sestavován plán akcí. Pomá­ há v sestavení seznamu hlavních pod­ niknutých akcí, jejich výsledků ajejich nedostatků. Užívání této metody často ukáže na oblasti, které vyžadují novou aktivitu. Realizace

strategie

Strategie se uskutečňuje prostřednic­ tvím dvou hlavních činností: D shromáždění rozdílné škály lidí pro zajištění koordinované činno­ sti D přenesení pravomocí na koordi­ nační skupinu a poté na jednotliv­ ce, aby byl zajištěn úspěšný průběh práce Je nejlepší, když mezi formulací a rea­ lizací strategie existuje těsné spojení. Uskutečňování strategie by mělo být charakterizováno tvůrčím přístupem a přenášením pravomoci, které můžeme najít v případě nejúspěšnějších aktivit v samotné obchodní komunitě. Jednou z metod realizace, kterou je možno použít, je sestavení akčního týmu pro strategie s klíčovými místní­ mi úředníky nebo pracovníky agentury a dalšími klíčovými osobnostmi. Tato skupina musí mít nezbytnou autoritu k naplňování- strategie - i k tomu, aby bylo možné jednotlivé akce dokončo­ vat. Nejúspěšněji bude strategie realizová­ na tam, kde se o ní zvětšuje povědomí a kde dochází k dalšímu výcviku. Zlep­ šování povědomí o strategii u těch, kteří se na jejím uskutečňování podíle­ jí, posiluje tvůrčí přístup, který aplikují při zvažování a řešení jednotlivých záležitostí. Na praktické úrovni efek­ tivní výcvik zlepší dovednosti nutné k fungování strategie. Koordinační skupina bude potřebovat posílit své zaujetí pro strategii tím, že přenese některé aktivity na část manažerů a zaměstnanců.

Strana 14

Příklad - Severní Alentejo, Portugalsko V zemědělské oblasti severního Alenteja ve vnitrozemí jižního Portugalska byla vytvořena místní strategie, která má pomoci realizovat Integrovaný program regionálního rozvoje (PIDR) Evropského společenství. Před zahájením PIDR v regionu ukázal průzkum, že problémy oblasti jsoutypickýmiproblémy nerozvinutého regionu - přílišná závislost na zemědělství, zastaralá technika, nízká produktivita a vysoká nezaměstnanost. Průzkum ukázal, že o budoucnosti oblasti rozhodnou zejména tři faktory: D □

modernizace zemědělství a integrace do evropského trhu rozvoj turistických aktivit a vytvoření odpovídajících malých a středních podniků O zlepšení obecného vzdělání a profesionálního výcviku PIDR obsahuje velký program investic do severního Alentejo. Nicméně klíčovým předpokladem úspěchu je místní iniciativa. Místní strategie určila priority a.způsoby participace místního obyvatelstva: D D D π

Decentralizace - umožnění místním úřadům, aby se při realizaci projektů také uplatnily Zemědělství - výběr plodin odpovídajících půdě, zalesnění, různorodost, produkty s přidanou hodnotou, technická a finanční pomoc a výcvik Malé a střední podniky - participace místních firem v projektech místního rozvoje Turistika - zvýšení turistické přitažlivosti oblasti a nabídka relevantních výcvikových programů místním obyvatelům.

Franscisco Ramos, Seccao de Extenso Rural, Universidade de Evora Largo dos Colegiais, 7001 Évora, Portugal

Monitorování a vyhodnocování Monitorování a vyhodnocování by se mělo detailněji zabývat dopady celko­ vého přístupu a jednotlivých aktivit. Až příliš často jsou tyto procesy využívány k tomu, aby se před sponzo­ ry, kteří často chtějí slyšet jen dobré zprávy, ospravedlnilo využívání prostředků. "Dobré zprávy" obvykle znamenají vysoký počet nově vytvořených pra­ covních míst nebo vyškolených lidí. Agentury snadno propadnou takové­ muto zaznamenávání čísel, protože je to považováno za nezbytné pro přežití. I když je těžké vyhnout se této praxi, je důležité, aby monitorování a vyhodno­ cování znamenalo více, než jen počítá­ ní udržených nebo vytvořených pra­ covních míst.

Kritéria Jaká by měla být užívána kritéria k měření úspěšnosti místní ekonomické strategie? K dispozici by měla být jak kvantitativní, tak kvalitativní měřítka. Sledovat čísla je důležité, ale důležité je také zkoumat trendy, změny a hledi­ ska nemající numerickou hodnotu. Kvantitativní a kvalitativní měřítka Pro monitorování a vyhodnocování jsou důležitá následující měřítka: D pro soukromý sektor: obchodní příležitosti, nové trhy, nové pro­ dukty a služby, podíl na trhu, efektivnost, výcvik D pro jednotlivce: snížení nezamě­ stnanosti, kratší doba nezaměstna­ nosti, více výcviku, více pracovních příležitostí

Kapitola 4

Strategie

Kontrolní seznam - Vyhodnocování akčního plánu Zkontrolujte, co se dělá, co se nedělá, a co by se mělo dělat Hlavní akce

Komu prospěch

Koho se to nedotkne/ Co se nedělá?

Potřebné akce

Podpora podnikání

Nové malé firmy

Růst inovačních firem

Návrh programu vztahujícího se na rostoucí podniky

Průmyslová restrukturalizace, diversifikace a růst

Nic se nedělá

Klíčový průmysl

Identifikujte klíčová průmyslová odvětví a detailně je prozkoumejte

Rozvoj infrastruktury: telekomunikace, silniční, letecká doprava

Nejsou dostatečné telekomunikace

Prozkoumejte a prosazujte akci za zlepšení telekomunikací

Pozemky k dispozici

Rostoucí společnosti a společnosti vstupující do oblasti

Shromážděte a připravujte vhodné pozemky

Poskytování nemovitostí

Všechny podniky

Investice do nemovitostí

Nikdo

Žádná další akce Zlepšení pozemků s průmyslovými podniky

Iniciujte program ke zlepšení pozemků s průmyslovými podniky

Zlepšení prostředí

Cesty do města

Zlepšete hlavní silnice

Marketing regionu

Ti, kteří se nejpravděpodobněji pňstěhují do oblasti

Soustředte se na nejperspektivnější

Povzbuzování pohybu firem do oblasti

Celá oblast

Pomoc nezaměstnaným

Mladí lidé

Starší lidé

Prozkoumejte postavení starších lidí

Analýza kvalifikace a výcvik

Zaměstnanci

Nezaměstnaní

Prozkoumejte kvalifikaci a potřeby výcviku nezaměstnaných

Integrovaná akce

Nedostatek integrace

Proveďte kritický rozbor možností lepší integrace programů

Hlavní projekty

Potřeba zlepšit střed města

Zpracujte studii jejich uskutečnitelnosti

Evropská dimenze

Místní společnosti

Zajistěte, aby se místní společnosti o nových příležitostech dozvěděly

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Žádná další akce

Strana 15

Strategie Kontrolní seznam Zprávy O strategii by měla být písemně zpracována úplná zpráva Nejlepší variantou je připravit dvě verze dokumentu vaší strategie - detailní verzi rozvoje vašeho přístupu a populární verzi pro širší použití. Populární verze může být využívána jako dokument pro konzultace a veřejnost.

Příklad - Integrovaný program obnovy V Roquettes u Barcelony, Španělsko, byla připravena integrovaná strategie k řešení problémů místních podniků a obyvatel. Problémy této čtvrti jsou vážné a různorodé. Nevýhodou je množství chátrajících budov. Místní podniky mají problémy s nalezením kvalifikovaných pracovních sil. Místní lidé - zejména mladí - trpí vysokou úrovní nezaměstnanosti a nedostatkem základního vzdělání. Strategie pro tuto oblast identifikuje tyto problémy a navrhuje tříletý program soustředěný zejména na nezaměstnané mladé lidi a chátrající budovy. Předně byl uveden do praxe výcvikový program pro mládež a nezaměstnané mladé lidi s nízkou úrovní kvalifikace a vzdělání. Program obsahoval základní dovednosti včetně čtení, psaní a počtů, stejně jako profesní vzdělání potřebné pro určitou část stavebnictví, jako např. výcvik kameníků.

D pro přicházející podniky: infor­ movanost o výhodách vyplývají­ cích z přistěhování se do oblasti, sociální a komerční hlediska

Učni se vzdělávali a rozvíjeli své technické dovednosti při uskutečňování programu obnovy životního prostředí v rámci čtvrti. Díky těmto dovednostem a praktickým zkušenostem mohlo získat mnoho učňů práci v místním stavebnictví.

D pro místní instituce: vytvoření no­ vých zařízení a služeb, zlepšená dosažitelnost pozemků a jejich využívání pro účely zaměstnano­ sti, růst nových průmyslových od­ větví, turistika

Výsledkem uplatnění této strategie byl prospěch oblasti z programu obnovy, místní podniky mohly získat kvalifikované zaměstnance a místní lidé získali výcvik a zaměstnání.

D pro oblast jako celek: zvýraznění image, zvýšená sebedůvěra, zle­ pšený životní standard a zlepšené klima pro "růst". Výše uvedený seznam zahrnuje jak kvalitativní, tak kvantitativní měřítka, Ačkoliv se to často nedělá, strategie by měla měřit svou úspěšnost mírou schopnosti místních obyvatel "růst" na trhu práce, obsazovat čím dále, tím lepší místa a přizpůsobovat se nově vzniklým pracovním příležitostem. Tohoto nemůže být dosaženo počítá­ ním hlav - musí se to udělat sledová­ ním obyvatel po delší dobu, detailními rozhovory a výzkumem založeným na dotaznících.

Vyhodnocování Vyhodnocování se nevyhnutelně bude týkat kvantitativních měřítek. Nicmé­ ně nejzřetelněji se výsledky vyjeví, když budou konkrétní akce měřeny po­ dle toho, čeho dosáhly. Vedla konkrét­ ní akce k vytvoření pracovních míst, zlepšení efektivity, zlepšenému podílu na trhu nebo k něčemu jinému?

Strana 16

Metody Monitorování předpokládá pečlivé záznamy. Je třeba najít praktické způsoby sledování účinků realizova­ ných akcí. Ti, kteří vedou ankety, využívají služeb nebo se podílejí na projektech, by měli odpovědět na něk­ teré základní otázky o dosahu a účin­ nosti akcí. Vyhodnocování by mělo probíhat na pravidelném základě, informace získa­ né ze záznamů a malých anket by měly být shromážděny , analyzovány a pro­ diskutovány. Některé akce budou vyžadovat detail­ nější výzkum. Důležitá je schopnost pochopit trendy a důsledky vyplývající z uskutečňová­ ní strategie. Užitečnou pomůckou je získávání přehledu o situaci v konkrét­ ním časovém rozmezí. Pravidelné vý­ roční vyhodnocení pak může srovnat vývoj s původní situací. Informace o postupu strategie mohou být využity k její modifikaci nebo zlepšení.

Klíčová témata Klíčová témata zahrnutá ve Strategiích obsahují: D

Důležitost strategie

D

Přístup a metody užívané při přípravě strategie

Ü

Sociální a ekonomické údaje, které je nutno shromáždit

D

Revize místních aktivit a organizaci Stanovení cílů a přístupů Požadované prostředky a jejich zdroje Příprava akčního plánu Uskutečnění strategie

D D

O D D

Monitorování, vyhodnocování a kritický rozbor strategie

Kapitola 4

5 Rozvoj projektu Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Rozvoj projektu Problematika K problematice řízeni projektu přistupujeme jinak, než k dalším sekcím této učebnice. Předně jsou stručně popsána stádia plánování projektu a některé z klíčových záležitostí řízení projektu. Potom následuje pracovní list, který vám má pomoci při plánování a rozvoji vašeho vlastního projektu. Mysleli jsme si, že tento přístup by vám mohl poskytnout pružný rámec, snažící se vzít v úvahu rozdílné způsoby, kterými lidé přistupují k rozvoji projektu. Rozvoj projektu je přeloženi nápadů do konkrétních činů. Kterákoliv oblast, která se zabývá, nebo se chce zabývat strategií rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti, bude mít seznam záležitosti, které vyžadují akci. Aby k této akci mohlo dojit, budou muset místnípracovníci zabývající se rozvojem připravit sérii praktických projektů. Např. strategie může ukázat, zeje třeba udělat něco pro poskytování výcviku, financí a pracovních prostor pro malé a středně velké podniky v dané oblasti. Je potom záležitosti místních pracovníků zabývajících se rozvojem, aby vymysleli sérii projektů, které zajistí, že se v těchto záležitostech bude něco dít. Např. strategickým cílem ve výcviku by mohl být rozvoj místní kvalifikační základny. Aby k tomu určitě došlo, může místní pracovník pro rozvoj vytvořit tři projekty. První by se mohl zabývat zjištěním stavu výcviku v malých podnicích, druhý by se mohl týkat rozvoje nových výcvikových kursů a třetí by mohl prosazovat převzetí výcviku místními firmami. Pro efektivnost každého konkrétního projektu je pak nutné jeho naplánování a řízení. Rozvoj projektu se týká: ■ u znání potřeby plánování

Strana 2

■

mít jasnou představu o fázích v plánování a vývoji projektu

■

pochopit, co to znamená získat podporu , u jasnit si cíle, hledání řešení, předkládání návrhů, kritický rozbor a souhlas s plánem projektu, provádění projektu

■

vyrovnat se s potřebou strategického řízení

Kapitola 5

Rozvoj projektu Porozumět rozvoji projektu Proč plánovat

projekt?

Tradičně je disciplína plánování pro­ jektu aplikována na technické projekty ve vědeckém výzkumu nebo ve výro­ bě. Nicméně zkušenost ukazuje, že každý projekt, který je pečlivě naplá­ nován a řízen, má větší šanci na úspěch. To je hlavní důvod toho, proč se zastáváme i plánování projektů v oblasti rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti. Bez ohledu na typ projektu zůstávají záležitosti plánování projektu stejné: přidělování zdrojů, časový harmono­ gram a cíle, kterých se má dosáhnout. Ale plánování projektů a jejich řízení souvisí také se spoluprácí a podporou. Spolupráce je životně důležitá, protože většina projektů spoléhá na týmy spo­ lupracovníků. Zároveň je pro kterýkoli projekt rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti nezbytné, aby byl podporo­ ván. Obvykle budete muset, ještě před­ tím, než s projektem začnete, přesvědčit řadu lidí o tom, že projekt stojí za to, aby se na něm pracovalo. Aby se daly věci do pohybu, budete potřebovat podporu svých kolegů a lidí s finančními zdroji a politickým vli­ vem. Lidé zabývající se rozvojem ekonomi­ ky a zaměstnanosti projekty plánují, ale nedělají to vždy systematicky. Plá­ nování nemusí vždy probíhat přesně podle vědomě stanoveného postupu, někdy vám také pečlivou přípravu neu­ možní okolnosti. Např. pracovníci v místním rozvoji se někdy musejí cho­ pit rychle příležitosti, když se vynoří neočekávaný zdroj financí. V tako­ vých případech je předchozí plánování nemožné.

Za druhé musíte zvážit kontext, v němž budete projekt realizovat, jeho prove­ ditelnost. Konečně musíte naplánovat vhodnou strategii a taktiku, které bu­ dou brát v úvahu jak vaše cíle, tak širší situaci při realizování projektu. Pamatujte si, že přijatá strategie a tak­ tika budou ovlivněny širokou škálou faktorů. Tzn., že pro zajištění úspěchu projektu budete muset přizpůsobit své plány, abyste vzali v úvahu externí fak­ tory, které nemusí být s projektem přímo spojeny. Abyste zjistili, jak to funguje v praxi, promyslete si výše uvedený případ po­ pisující výcvik.V tomto případě vaše strategie ukázala na potřebu zlepšení místní kvalifikační základny. Tudíž jedním z projektů, které jste se rozho­ dli realizovat, bylo zjištění stavu výc­ viku zaměstnanců v místních podni­ cích. Plánování tohoto projektu předpoklá­ dá, že si vyberete podniky, které na něm budou participovat. Možná, že strategie ukázala, že zejména dvě průmyslová odvětví mají problémy se zaměstnaností, a že se tedy chcete soustředit na tuto oblast. Nicméně bu­ dete zvažovat i další okolnosti. Např. to, zda je projekt financován místním úřadem, pak budete muset počítat s místními politiky jako klienty. Místní politici možná budou chtít, aby se tato revize soustředila na podniky v oblasti, kterou zastupují, ačkoliv v těchto obla­ stech nemusí být ta průmyslová odvět­ ví, na která se soustředujete. V tako­ vém případě budete možná muset projekt rozšířit, upravit stav zamé-

Plánovací proces Cíle projektu

Nicméně, z dlouhodobého hlediska budou pravděpodobněji úspěšnější ty projekty, u kterých čas na přípravu a získání podpory byl.

Proces plánování

projektu

t

Plánovací situace

1

t

Uskutečnitel nostv daném kontextu

Plánovací strategie a taktiky

i

Uskutečnění konkrétních cílů

Plánování projektu vyžaduje nejméně tři věci. Předně musíte stanovit, čeho chcete realizací projektu dosáhnout.

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 3

Rozvoj projektu stnanců, úroveň zdrojů a cíle projektu tak, aby byl zajištěn jeho úspěch. Proces plánování projektuje tudíž pro­ cesem zvažování nejširší škály záležitostí - a schopnosti přizpůsobit se. Budete potřebovat pragmatickou a otevřenou mysl a ochotu rychle se přizpůsobovat měnícím se okolnos­ tem. Níže uvedený kontrolní seznam shrnu­ je některé z okolností, které budete muset zvažovat, a míru, do jaké budou ovlivňovat snadnost plánování vašeho projektu.

Fáze rozvoje projektu Kterýkoliv projekt obsahuje šest hlav­ ních kroků: D Získání podpory pro projekt D Vyjasnění cílů

D Návrhy D Kritický přehled a odsouhlasení plánu D Provádění projektu Tyto kroky sledují logický postup životem projektu. Možná zjistíte, že v praxi nemůžete vždy dodržet jejich sled. Ale kdykoliv to bude možné, plá­ nujte tyto kroky, které mohou být užitečným průvodcem.

Získání podpory pro projekt Můžete začít tím, že budete s politiky, úředníky a dalšími klíčovými osob­ nostmi konzultovat své nápady. Budou ochotni podporovat zejména ty projek­ ty, jejichž cíle se budou shodovat s jejich zájmy, projekty dobře promyšle­ né a s nadějí na úspěch. Budete tedy muset prokázat, že jste kompetentní a že projektu věříte, zejména jestliže hle­ dáte finanční pomoc.

D Hledání možných řešení

I když máte dostatečné finanční zdroje k dokončení projektu, stojí za to mobi­ lizovat místní podporu. V případě, že se vám něco nepodaří nebo budete v místě realizovat další projekt, můžete využít místního vlivu a ochoty. Typ lidí, od kterých budete vyžadovat pod­ poru, bude záviset na typu projektu, kterým se zabýváte. Jestliže například chcete vybavit budovu tak, aby posky­ tovala pracovní prostor pro drobné podnikání, potom budete potřebovat technickou, finanční a morální podpo­ ru následujících lidí: D architektů a zeměměřičů D lidí, kteří se místním drobným podnikáním zabývají D marketingových odborníků D majitelů nemovitostí nebo po­ zemků D místních politiků D dalších organizací poskytujích fondy, např. oddělení Evropské komise nebo vlády

Kontrolní seznam - Okolnosti ovlivňující plánování projektu Podmínky

Snadné, jestliže

Obtížné, jestliže

Počet skupin

několik málo

mnoho

Povědomí o projektu

vysoké

nízké

Priority

velké

malé

Intenzita zaujetí

velká

malá

Technické potíže

malé

velké

Čas k dispozici

značný

omezený

Peníze k dispozici

značné

omezené

Dopad na organizaci

beze změny

výrazné změny

Přidělení zdrojů

žádná změna

výrazná změna

Rozvoj koalice

zavedený/stabilní

neexistuj ící/rozčleněná

Povaha vůdčí organizace

má moc, autoritu, zodpovědnost.výsledky v minulosti

málo moci, autority, zodpovědnosti, žádné minulé úspěchy

Zaměstnanci

četní a s potřebnými dovednostmi

málo četní, bez nutných dovedností

Prostředí

stabilní

turbulentní

Strana 4

Kapitola 5

Rozvoj projektu Je nepravděpodobné, že se bez pomoci těchto lidí a organizací projekt dostane za fázi plánování.

D shromáždit klienty na schůzkách, kde se budou detailně probírat cíle projektu

K získání podpory pro váš projekt můžete podniknout následující akce:

D vést rozhovory s klienty v mí­ stech uvažovaných projektů

D ustavit komisi pro koordinaci pro­ jektu

Hledání možných řešení

D pro místo předsedy komise získat věrohodnou, vysoce postavenou osobu, u které není předpoklad střetu zájmů D konzultovat projekt s klíčovými skupinami, které by úvodní fázi projektu mohly pomoci nebojí naopak zbrzdit D organizovat diskusi a schůzky k řešení problémů se všemi zainte­ resovanými stranami.

Identifikace klientů a jejich cílů Váš projekt může mít celou škálu klientů aje zásadně důležité, abyste je pečlivě identifikovali. Např. pracovník pro místní rozvoj, který plánuje výcvik pro nezaměstnané, si může myslit, že klienty jsou samotní nezaměstnaní. Toto schéma ale může být financováno místním úřadem a v tom případě je nutno za klienty považovat také místní politiky a úředníky. Identifikování všech vašich klientů a porozumění jejich potřebám a cílům jsou v rozvoji projektu dvě důležité priority. Obecně je pravdivé, že čím složitější je záležitost z politického a technického hlediska, tím větší jsou požadavky na detailní vyhodnocení potřeb klientů. Toto vyhodnocení povede k jasnější­ mu stanovení cílů projektů. Zvažte uvedený příklad vybavení bu­ dovy. Jedna skupina se na tento projekt může dívat z čistě obchodního hledis­ ka, zatímco jiná jej může považovat za poskytování slevněného pracovního prostoru pro některé podniky. Pro zvážení potřeb a cílů vašich klientů budete potřebovat: D analýzu existující literatury a in­ formací o podobných projektech

Cílem vašeho projektu bude vyřešit určitý problém. To znamená, že část vašeho plánu se bude zabývat hledá­ ním možných řešení. Při zahájení této fáze je často výhodné vyhledat odbor­ nou pomoc. Ta vám pomůže k získání obecného přehledu a pochopení záležitostí souvisejících s projektem. Váš poradce vám také může pomoci ušetřit čas tím, že navrhne řešení, která byla úspěšná u podobných problémů v minulosti. Tyto konzultace mohou být neformál­ ní a nemusí zahrnovat další strany par­ ticipující na projektu. Vaším cílem by mělo být získání užitečného informač­ ního zázemí, které vám pomůže vlastní projekt nasměrovat. Po kontaktu s od­ borníkem byste znovu měli diskutovat o detailech se svými klienty. Nalezení odborníků nemusí být složité nebo drahé. Může začít sháněním případových studií podobných pro­ jektů. Poté můžete navštívit rozvojové pracovníky, kteří se na těchto projek­ tech podíleli. Pomohou vám, abyste si učinili představu o praktických problé­ mech a záležitostech, které se mohou vyskytnout ve vašem vlastním projek­ tu. Budete také schopni porovnávat odlišné přístupy a identifikovat ty, kte­ ré jsou pro vaše potřeby nejlepší. Při hledání možných řešení můžete: D konzultovat s nezávislými odbor­ níky a vzít v úvahu jejich názory může to být provedeno neformálně a levně D kontaktovat lidi, kteří se podíle­ li na projektech podobných vašemu. Můžete hovořit s mí­ stními rozvojovými pracovníky v jiném regionu nebo jiné evrop­ ské zemi. D posunout se do fáze, kdy formál­ ně hledáte, rozvíjíte a vyhodnocu­ jete řešení. Toto je důležitý krok, který povede k detailnímu pocho­

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

pení toho, co si myslí o možných řešeních klient.

Návrhy Čtvrtý krok procesu plánování projek­ tu zahrnuje návrhy, které se zabývají těmi problémy, na něž je projekt zaměřen. Vycházíte z fáze hledání řešení a z původního vyhodnocení cílů klientů. Použijte tyto informace k přípravě detailních plánů, které budou popisovat technické rysy vašeho pro­ jektu - požadavky na pracovní síly, zdroje, časový plán atd. Klíčový význam má ujištění, že klienti vaše návrhy podporují. Tzn., že vaše návrhy musejí vzít v úvahu zájmy vašich klientů. Bude také nezbytné zkontrolovat technickou kvalitu vaše­ ho návrhu. Konečně budete možná muset prokázat, že jste zvažovali další potenciální řešení a porovnali jste je s návrhem, který doporučujete.

Strana 5

Rozvoj projektu Abyste viděli, jak to může fungovat v praxi, zvažte příklad s pracovním pro­ storem. V tomto stádiu by byl připra­ ven detailní návrh na využití nově vy­ bavené budovy. Původní plán byl možná upraven tak, že byly doplněny některé technické záležitosti a vzaty v úvahu zájmy místních skupin. Nyní je nezbytné zajistit, aby i takto upravený plán měl podporu klíčových účastníků projektu. K tomu je třeba splnit požadavky všech klientů včetně agen­ tur poskytujících fondy, politiků a uživatelů. Po dokončení tohoto stádia bude potřeba: D ukázat, že jste si vědomi potřeb a zájmů klientů D předložit návrhy kritických roz­ borů prováděných klienty a od­ borníky

D zajistit, aby návrhy byly lehce po­ chopitelné těmi, kteří o nich bu­ dou rozhodovat D sepsat a prozkoumat alternativní řešení projektu

Kritický rozbor a odsouhlasení plánu projektu Páté stádium procesu rozvoje projektu má zajistit tři věci: že vyplníte potřeby a cíle agentur poskytujících fondy, že budete mít širokou podporu projektu a že váš projekt bude dobře připraven a obhájitelný před kritikou.

Pro dokončení této fáze budete muset: D zdůraznit kompatibilitu projektu s potřebami a cíli těch, kterých se projekt týká D získat pomoc vnějších nátlako­ vých skupin, které rozšíří základy podpory projektu Π identifik ovat potenciální opozici vůči projektu a připravit si předem protiargumenty D prokázat kompatibilitu mezi vámi navrhovaným řešením a cíli agen­ tury poskytující fondy Π připravit se na zveřejnění projektu

Vždy bude potřeba překonávat něja­ kou opozici. Proto si musíte být jisti, že váš plán je robustní a že vaše řešení jsou ta nejlepší z možných.

Příklad - Plánování projektu nového vybavení budovy Příklad šesti kroků rozvoje projektu užitých při plánování nového vybavení velké průmyslové budovy ve Velké Británii Problém

Hledání východisek

Velká společnost, která kdysi zaměstnávala 2 000 pracovníků, nyní zabírá stejný prostor s přibližně 400 lidmi.

Agentura pro rozvoj zjištlije řadu příkladů projektů konverze továren. Navštíví tyto projekty a hovoří s lidmi, kteří se na nich podílejí. Konzultují tuto záležitost také s architekty, odhadci, potenciálními investory, potenciálními klienty hledajícími kance­ lářské prostory a místními skupinami, které se o místo, na němž továrna stojí, zajímají.

Společnost by se ráda přestěhovala do nových obchodních prostor ve stejném městě, ale samot­ ná není schopna toto stěhování financovat. Místní úřady chtějí, aby společnost zůstala tam, kde je, a zároveň hledají prostory pro své nové zaměstnan­ ce. Tato společnost a místní úřady tedy společně kon­ zultují s místní agenturou pro rozvoj možné řešení. Získání podpory pro projekt Agentura pro rozvoj doporučuje, aby byla zpraco­ vána studie proveditelnosti, která by prozkoumala možná řešení problému společnosti a místního úřadu.Je ustanovena skupina pro řízení projektu složená ze zástupců místních úřadů a společnosti, studie je konzultována s místními politiky. Je zajištěno schválení projektu a schůze zaintere­ sovaných stran stanovuje soubor cílů projektu. Vyjasňování cílů Jak společnost, tak místní úřady nabízejí celou škálu možností. Po sérii schůzí je dohodnut sou­ bor konkrétních cílů projektu. Hlavním cílem je prozkoumat dosažitelnost nových prostor pro společnost a možnost konverze stávajících pro­ stor společnosti na kanceláře.

Strana 6

Návrhy Agentury má nyní jasnou představu o množnostech společnosti i místního úřadu. Tyto možnosti jsou prozkoumány a agentura probere celou záležitost s oběma klienty, aby byla jistota, že se jejich přání odrazí v připravovaném plánu. Místní úřad vyžaduje provedení dalšího průzkumu ohled­ ně kanceláří a plán projektu je podle toho upraven. Kritický rozbor a odsouhlasení plánu projektu Agentura připravuje detailní zprávu o projektu, ve které jsou rozepsány jeho cíle, metody, výsledky a náklady. Agentura měla během celého plánova­ cího procesu podporu klientů a věří, že plán odráží jejich potřeby. Tato záležitost byla probrána s míst­ ní komunitou, která plán podporuje. Návrh je možno ubránit proti kritice potenciálních oponentů. Provádění projektu Po získání souhlasu místního úřadu, společnosti, místních politiků a místních skupin, začíná agen­ tura připravovatstudii proveditelnosti, která pokrý­ vá oblasti specifikované při stádiu plánování.

Kapitola 5

Rozvoj projektu Provádění

projektu

Finálním stádiem procesu plánování je uskutečnění projektu. Jakmile jste se ujistili o tom, že projekt bude schválen, měli byste s ním začít při nejbližší příležitosti. Brzký začátek přináší ně­ kolik výhod: D potenciální odpůrci jsou postave­ ni před hotovou věc, nebo projekt přinejmenším nabral takovou rychlost, že jej bude těžké zasta­ vit nebo zrušit D náklady na projekt, které se mo­ hou rychle změnit, budou odpoví­ dat nákladům uvedeným v plánu D klíčové osobnosti a ti, kteří pro­ jekt podporují, budou zahájením prací ve svém přesvědčení utvrze­ ni. Ve všech projektech se vyskytují nepředvídané obtíže. Budete si muset zajistit možnost rychlého přístupu k těm, kdo rozhodují a mají pravomoc rychle jednat, aby tyto obtíže mohly být překonány. Ještě před zahájením projektu musejí být otevřeny komuni­ kační kanály. Jestliže narazíte na pro­ blémy ještě předtím, než jste učinili tato opatření, zjistíte, že z nich mohou vyplynout značná - a často i škodlivá zpoždění. Zda je projekt úspěšný, zjistíte až tehdy, kdy už nějakou dobu fungu­ je. V případě zařizování budovy bu­ dete např. muset čekat několik let, než budete moci změřit úspěch pro­ jektu ziskem z pronájmu a počtem nájemníků. Nicméně z krátkodobého hlediska bude možné reakce na projekt monito­ rovat. Jestliže jsou místní politici a agentury poskytující fondy spokojeni, je pravděpodobné, že plánovací proces stál za vynaloženou námahu. Stojí za to také informovat klíčové osobnosti o tom, jak se projekt rozvíjí. Pomůže to udržet jejich nadšení a zájem a povz­ budí je to k tomu, aby podporovali i další budoucí projekty. Pro dokončení finálního stádia pláno­ vání projektu byste měli: D získat přístup a jednat s vysokými úředníky a těmi, kteří v pokusné fázi rozhodují

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Π zajistit existenci systému, v němž lidé s pravomocí mohou problé­ my řešit a rychle se rozhodovat D zaměstnat velmi kvalitní pracov­ níky, kteří jsou pevně rozhodnuti uskutečnit cíle projektu D povzbuzovat stávající seskupení zájmových stran, aby se projektu dále věnovaly D odolat pokušení vyhodnocovat projekt příliš brzy. Ponechte pro­ jektu čas na to, aby se sám za­ vedl, a potom měřte jeho úspěšnost.

Strategické

řízení

Strategické řízení je v podstatě konti­ nuální kritický rozbor projektů. Tzn., že se musíme rozhodnout, zda je pone­ cháme v určeném směru, nebo jejich směr změníme. Možná také budete moci eliminovat kroky dříve považované za nezbytné a nahradit je jinými. Strategické řízení je dynamic­ ký a tvůrčí proces. Ve své nejefektivnější podobě bude strategické řízení kteréhokoliv indivi­ duálního projektu součástí celkové strategie rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti. Když tomu tak není, může být obecnější strategie vtělena do pro­ jektu samého.

Klíčová témata Mezi klíčová témata Rozvoje projektu patří: o

potřeba plánování

D

fáze v řízení projektu

D

klasifikace cílů a hledání řešení D strategický přístup k řízení projektů

Strana 7

Rozvoj projektu

Strana 8

Kapitola 5

6 Vyhodnocování Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Vyhodnocování Problematika Rozvoj ekonomiky α z aměstnanosti se nevyhnutelně bude týkat z ájmů řady různých osobnosti. Přinejmenším mezi nimi budou tvůrci politiky, ti, kdo poskytují fondy, sponzoři, zaměstnanci agentur nebo programu, lidé v cílových skupinách a širší komunita. Přes množství a různorodost typů zainteresovaných lidí požadavky efektivního vyhodnocování operaci a jejich výsledků se objevují jen zřídka. Místní rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti je tudíž vyhodnocován jen výjimečně. V minulosti bylo vyhodnocování spojováno s potřebou politiků a investorů ujistit se, že se peníze vydávaly správně a že jejich vlastní činnost při udělování grantů nebo smluv je opodstatněná. V posledních letech se objevují pokusy vyvinout propracovanější přístupy k vyhodnocování a tento oddíl učebnice zkoumá nápady s těmito přístupy souvisejícími. Jsou zkoumány zejména ty způsoby, při nichž vyhodnocování může sloužit zájmům všech klíčových skupin, které mají nějakou roli v místním rozvoji. Tento oddíl učebnice zkoumá: ■

různé typy vyhodnocování relevantní pro rozvoj místní ekonomiky a zamě­ stnanosti

■

aplik aci technik vyhodnocování pro rozvoj a řízení projektů

■

využití samovyhodnocovacích metod a externích k onzultantů

■

způsoby překonání běžných námitek a překážek při vyhodnocování, různé přístupy k vyhodnocování projektu a programu a role vyhodnocování ve vývoji politiky

■

samotný vyhodnocovací proces včetně některých hlavních přístupů a metod, které je možno použít

■

potřebu rámce a teorie pro rozvoj užitečnějších přístupů k vyhodnocování

■

ekonomické aspekty vyhodnocování a přínos pro místní občany.

Celkovým cílem tohoto oddílu je pomoci pracovníkům v místním rozvoji při vytváření nebo kritické analýze jejich vlastního přístupu k vyhodnocováni.

Strana 2

Kapitola 6

Vyhodnocování Různé typy vyhodnocování K vyhodnocování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti existuje množství různých přístupů, které mohou být shrnuty do čtyř skupin: Skládání účtů D zajistit, aby bylo uděláno vše­ chno, co se udělat má a také, aby žádná změna nevybočovala z rámce dohod D zajistit, aby všechny fondy byly užívány správně a efektivně D podporovat projekty v tom, aby prokazovaly svou hodnotu v širší zájmové oblasti Rozvoj a řízení D pomáhat při rozvoji a řízení pro­ jektů, programů a tvorbě politiky D zlepšovat postupy kritického roz­ boru projektů, informační systé­ my a kvalitu aktivit a výsledků spjatých s projekty

Příklad - Monitorování a vyhodnocování Vytváření pracovní iniciativy v Belfastu Přínos a účei monitorování a vyhodnocování Celkově lze říci, že existují důležité důvody pro to, aby soustavné monitorování a vyhodnocovací systém projektů a programů byly začleněny do iniciativ, zejména tam, kde se vydává hodně veřejných prostředků. Existuje obecný souhlas s tím, že monitorování a vyhodnocování projektu tvoří integrální část procesu rozvoje a řízení projektu. Monitorování a vyhodnocování pomáhá dosahovat cílů a taky uspokojovat potřebu skládání účtů za vydávání veřejných prostředků. Zároveň fungují jako vzájemná kontrola nebo rovnováha činností a výdajů na ně na různých úrovních implementace politiky a programu/ projektu. Přínos z monitorování a vyhodnocování projektu předpokládá, že skupiny řídící projekt a zaměstnanci budou informováni o jeho pokračování a že také bude existovat možnost dodatečného vkladu do zlepšení obsahu a celkového řízení projektu, stejně jako možnost vytvářet důvěru v projekt i v jeho možnosti. Tento přínos je těsně spjat s cílem, pro který se monitorování a vyhodnocování provádí. Zatímco existuje široká škála přesných dílčích cílů, obecně existuje zájem získat praktické zkušenosti a poučit se z nich. To může vést k různým reakcím, od opuštění projektu, přes větší nebo menší vylepšení, až po pokračování v projektu v jeho stávající podobě nebo zopakování projektu v jiném místě. Úryvek z: Rámec pro monitorování a vyhodnocování projektu Vytváření pracovní iniciativy v Belfastu

D pomáhat rozvoji zaměstnanců prostřednictvím sebekritického myšlení a kritického rozboru

D pomoci propagovat napodobová­ ní nebo transfer dobrých příkladů a praktických zkušeností

Dopad

Všechny tyto čtyři aspekty vyhodno­ cování mohou být použity jako část jediné strategie. Jeden nevylučuje ostata!. Tyto aktivity by měly zvýšit užitečnost procesu vyhodnocování tím, že:

D zviditelnit rozdíly dosažené pro­ jektem, programem nebo politi­ kou D zajistit, aby z přínosu projektu měli prospěch občané D zajistit relevantnost obecných přístupů Učení a proces rozvoje D mezi všemi lidmi podílejícími se na rozvoji místní ekonomiky a za­ městnanosti propagovat učení. Např. považovat sebehodnocení za nástroj rozvoje zaměstnanců. D povzbuzovat zaujetí a participaci v rámci relevantních skupin D podporovat inovaci

D pomáhají při rozhodovacích pro­ cesech na všech úrovních D zlepšují kvalitu praxe a výsledků □ zajišťují užitek z praktických zkušeností a jejich využívání v budoucnosti Nicméně vzhledem k omezeným zdrojům je často nutné specifikovat škálu vyhodnocovacích procesů. Tzn., že budou muset být stanoveny priority a že výše uvedené čtyři aspekty nebude možno vždy plně pokrýt. Tímto bodem se budeme v tomto oddílu zabývat poz­ ději.

plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Vyhodnocování pro efektivní rozvoj projektu Vyhodnocování je nejužitečnější teh­ dy, když je považováno za integrální součást každodenního rozvoje a řízení místních iniciativ v ekonomice a za­ městnanosti. Mělo by dokonce začít před prvním dnem programu projektu. Vyhodnocování může být použito při rozhodování o tom, co se má dělat a kdo to má dělat. Tento druh vyhodno­ cování je dokonce méně častý než vy­ hodnocování průběžné, nebo vyhod­ nocování po skončení projektu. Nicméně tam, kde vyhodnocování pro­ bíhá před zahájením projektu, může pomoci tvarovat a směrovat celý pra­ covní program. Proti průběžnému vyhodnocování exi­ stuje značný odpor. Např. pracovníci na projektu navrhují, aby se vyhodno­ covalo až poté, co se projektu "proříz­ nou zoubky", nebo až po dokončení projektu. Existují také návrhy, aby se výsledky práce v místním rozvoji ne­

Strana 3

Vyhodnocování hledaly příliš brzy. Všechna tato hledi­ ska jsou nepochopením užitečnosti role průběžného vyhodnocováni při rozvoji projektu. Jestliže vyhodnocení doplníme nako­ nec, nebo jestliže bude probíhat para­ lelně, ale odděleně od aktivit projektu, pak promarníme možnost, aby nám vy­ hodnocování pomáhalo při rozvoji projektu a také při: □ zajišťování správného určení cílů a jej ich změn D zajištění toho, aby aktivity dosa­ hovaly výsledků, nebo aby byly vhodně modifikovány D zajištění monitorování aktivit a dosažitelnosti a kontroly příslu­ šných finančních informací D zajištění toho, aby všichni, kdo se na projektu podílet mají, se podí­ leli na projektu i na jeho vyhodno­ cování D zajištění toho, že probíhá proces učení se, a tam kde je to možné, získané znalosti se sdělují i ostat­ ním. Integrovat vyhodnocování do probíha­ jícího řízení a vývoje projektů a pro­ gramů není snadné. Jde o náročný pro­ ces, který vyžaduje následující postoje a dovednosti: D zaujetí pro změnu a rozvoj

D schopnost sebehodnocení.

Sebehodnocení a využívání konzultantů Můžete, samozřejmě, vyhodnocovat sami. Také předchozí odstavec uvádí důvody pro sebehodnocení. Nicméně, konzultanti mohou hrát při vyhodno­ cení významnou roli. Existují situace, ve kterých konzultanti mohou být na­ jati, aby provedli nezávislá, oddělená vyhodnocení. Např.: D nezávislé hodnocení si může vyžádat sponzor D pro pozorovatele zvenku může být hodnocení některých aspektů výkonnosti snadnější D využití konzultantů může usnad­ nit proces přechodu učení D konzultanti mohou pomáhat při poskytování kritické zpětné vaz­ by pro zaměstnance projektu D konzultanti se mohou zabývat stu­ diemi, pro které zaměstnanci ne­ mají dostatek dovedností. Dovednosti konzultantů mohou být využity v řadě úkolů a v různých ro­ lích, např.:

D ochotu být otevřený a sebekritický

D zpracování studie proveditelnosti, čímž se prověří výchozí pozice

D odhodlání dosáhnout praktických výsledků

D zpracování nezávislých studií v průběhu projektu nebo programu

D pochopení hodnoty týmové práce

D pomoc v procesu oživení projek­ tu a rozvoje prostřednictvím kri­ tické zpětné vazby a poradenství

Kontrolní seznam Hlavní účel vyhodnocování Jsou čtyři hlavní cíle: D

Skládání účtů

D

Rozvoj a řízení

D

Měření dopadu

ρ

Učení a propagace procesu rozvoje

^___

Strana 4

D prozkoumání a vyhodnocení vý­ sledků aktivity. Nicméně je vždy nejprospěšnější, je­ stliže procesy sebehodnocení a exter­ ního hodnocení se mohou vzájemně posilovat. To je zejména důležité v těch případech, kdy se schopnost vy­ hodnocování neobjevuje v místní ko­ munitě příliš často, a kde místní pra­ covníci ve vývoji mohou získat v průběhu rozvoje projektů nebo pro­ gramů nové cenné dovednosti.

Překonávání základních překážek a námitek proti vyhodnocování Proti vyhodnocování existuje mnoho různých typů námitek. Následující ná­ mitky patří k těm, které naznačují, že jejich autor prostě nemá o vyhodnoco­ vání zájem: D aktivity jsou příliš různorodé D obsah se nedá měřit D je potřeba činu, ne sedět a mluvit povaha aktivit je příliš nová, vy­ nalézavá, experimentální D proces nebo jeho výsledky jsou příliš složité nebo nepředvídatel­ né. Následující námitky se týkají objektiv­ nosti a toho, aby výsledky nebyly přizpůsobovány zájmům vlivných skupin nebo osob: D nemůžete být objektivní, určitá osoba je do projektu příliš zaangažována/není vůbec zaangažována - projekt je ovlivňován příliš mocnými zájmy a ty budou ne­ vyhnutelně dominovat D nebude možné rozplést dosažené výsledky tak, aby byly relevantní pro různé lidi na různých úrov­ ních (místní, regionální, celostát­ ní, v komunitě). Kromě těchto námitek se vyhodnoco­ vání stavějí do cesty i běžné překážky: Π informace jsou k dispozici, ale po­ pis je nekritický nebo povrchní D bylo příliš málo času na to, aby projekt mohl prokázat výsledky Π problém není řešitelný na místní úrovni. Jako pracovník v místním rozvoji můžete pravděpodobně doplnit tento seznam o další námitky, nejistá místa a překážky. Většina námitek může být

Kapitola 6

Vyhodnocování překonána jen tehdy, jestliže vyhodno­ cení bude mít následující rysy:

D monitorování a průběžná podpora projektů

□ pomůže vysvětlit činnosti spjaté s projektem

D vztah s manažery projek tů D rozvoj vztahů mezi projek ty

□ zefektivní činnosti D pomůže činnosti zlevnit D prozkoumá projekt ze všech hledi­ sek □ bude schopno demonstrovat vý­ sledky na všech úrovních a pro každou z klíčových skupin G místo tzv. "objektivní analýzy" poskytne spíše vhled, hodnocení a návrhy dalších aktivit. Vyhodnocení může být užito pro zdůraznění potřeby změny nebo přehodnocení i v takových případech, kdy se překážky mohou zdát nezvlád­ nutelné. Jinými slovy, ačkoliv před projektem mohou stát velké překážky, vyhodnocení může být vždy použito k tomu, aby se prosadilo nějaké řešení.

Rozdíl mezi hodnocením projektu a programu Projekty jsou často součástí programů. Většinou se místní pracovníci v rozvoji zabývají vyhodnocováním jednotli­ vých projektů, přičemž se soustředlijí na: D efektivní realizaci D

rozvíjení osvědčené praxe

Vyhodnocování projektu je nezbytné pro vyhodnocování programu, ale je­ nom to nestačí. Vyhodnocení progra­ mu není pouhou sumou vyhodnocení projektů. Programy mají vlastní rá­ mec, cíle a aktivity. Vyhodnocení pro­ gramu se zabývá následujícími body: D celkové cíle programu a jak jsou uskutečněny jednotlivými projek­ ty □ výběr projektů

□ relevantaost programu vzhledem k rozvoji politiky a budoucím čin­ nostem Postoje a nápady týkající se programů jsou také relevantní pro vyhodnocová­ ní celkového postoje agentury vůči je­ jím projektům. Jinými slovy, operace agentury mohou být považovány za program. Ohniskem zkoumání bude poté vztah mezi rozvojem agentury jako celku a jejími jednotlivými činno­ stmi.

Vyhodnocování a rozvoj politiky Většinou jsou vyhodnocovány projek­ ty a programy a ne politika, která dala impuls k jejich vzniku. Nicméně poli­ tika může být stejně úspěšná nebo neú­ spěšná jako projekty a programy, které seji snaží realizovat. Pokrok projektuje také ovlivňován po­ litiky a sponzory, kteří mohou povzbu­ zováním a pomocí vést projekt k úspěšnému výsledku, nebo přispět k jeho pádu. Jak tedy může vyhodnocování ovlivnit politiku a osoby činící politická roz­ hodnutí? Je možné se domnívat, že hodnotící zpráva ovlivní politická ro­ zhodnutí pouze tím, že byla vypraco­ vána, zejména v těch případech, kdy si jí objednali právě politici. To je ovšem zjednodušené hledisko. Klíčovým problémem je to, jak se po­ litici a sponzoři mohou podílet na vy­ hodnocovacím procesu, nejenom v průběhu tvorby projektu, ale i při rea­ lizaci výsledků, které ovlivňují politic­ ký rozvoj. V místním rozvoji panuje obava, že politici problémy pouze přeskupují bez konkrétního přínosu pro komunitu. Např. je často kritizováno britské vlád­ ní Schéma pro podporu podnikání, kte­ ré poskytuje týdenní podporu těm ne­ zaměstnaným, kteří se chtějí stát samostatně zaměstnanými osobami.

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 5

Vyhodnocování Tyto aktivity vedou k podnikatelské činnosti v sektoru nenáročného podni­ kání, vyžadujícího minimální doved­ nosti, které konkuruje dalším místním podnikům a někdy je i vytlačuje z trhu. Vyhodnocení by tedy mělo vždy vzít v úvahu i relevantní politické záměy, mělo by se pokusit zaujmout politiky a sponzory, mělo by zkoumat konkrétní politické dopady. Konečně, vyhodno­ cení by vždy mělo předložit, písemně i ústně, relevantní politické argumenty podepřené rozumnými důkazy.

Část týkající se využití praktických zkušeností s vyhodnocováním je zařazena dále v této kapitole. V nor­ málních podmínkách bude strategie vyhodnocování omezena časem, jiný­ mi závazky a financemi. Bude tedy třeba stanovit priority. Omezení také ovlivní přístupy a techniky, šíři a hloubku vyhodnocení. V kontrolním seznamu na této stránce jsou uvedeny některé z hlavních myšlenek realizace výše popsaného procesu. Výchozí

Proces vyhodnocování Strategie

vyhodnocování

Proces vyhodnocování se bude případ od případu trochu lišit. K vyhodnoco­ vání můžeme samozřejmě přistupovat mnoha způsoby. Proces, který zde na­ vrhujeme, se zdá obecně aplikovatelný v oblasti rozvoje ekonomiky a za­ městnanosti. Tento proces má čtyři hlavní části: Výchozí body: □ Jaké klíčové problémy musíme řešit? D V jakých kontextech se vyskytují?

body

Je důležité pochopit povahu problému, který se má vyřešit, a kontextu, ve kte­ rém se tento problém nachází. Problémem mohou být potíže, kterým čelí nezaměstnaní při otvírání vlastní­ ho podniku. Projekt se může zabývat vytvořením pomocných služeb pro tuto skupinu lidí - financování, pora­ denství, vybavení. Kontextem tohoto problému jsou: D místo D cílová skupina a trh jako celek D stav místní ekonomiky D politický rámec

Vyskytovala se v této lokalitě dříve podobná pomoc? Má pro daný projekt pozitivní nebo negativní důsledky? Je praktická činnost v této oblasti dob­ rá, špatná, žádná? Je přesně definována cílová skupina? Cílovou skupinou nemusí být všichni nezaměstnaní, ale pouze ti, kteří jsou schopni si vlastní podnik otevřít. V tom případě by měla být k dispozici kritéria pro výběr konkrétní cílové skupiny z celé skupiny nezaměstnaných. Je místní ekonomika schopna absorbo­ vat nově zaváděné podniky? Je místní ekonomika dostatečně živá na to, aby nové podniky zvládla? Jsou nově za­ kládané podniky schopny rozvoje? Jsou schopny najít trhy i v jiných loka­ litách, které jsou méně závislé na mís­ tních zdrojích? Stojí politika, podle níž jsou definová­ ny cílové skupiny a jejich podpora, na pevných základech? Vede k pozitiv­ ním výsledkům, jako např. dostatku nových podniků, které v konkurenci přežívají, k absenci škodlivých důsledků, jako např. k negativnímu vli­ vu na stávající podniky. V tomto přípa­ dě, a to je obecný princip, je užitečné prozkoumat činnost všech podniků v dané oblasti a pokusit se obecně zjistit, jak získávají potřebnou podporu. To

Kontrolní seznam - Proces vyhodnocování

Cíle D Jaké jsou klíčové cíle projektu nebo programu? D Kteří klíčoví lidé budou mít z pro­ jektu prospěch, kde tito klíčoví lidé jsou?

Strategie vyhodnocování musí obsahovat přinejmenším následující komponenty: Výchozí body D D

klíčové problémy kontexty

Přístupy

Přístupy

α

klíčové cíle

D Jaký přístup je nejvhodnější z hle­ diska daného problému, cílů a okolností?

D

klíčoví lidé mající z projektu prospěch

D Co přesně má být vyhodnocová­ no a jak? Technika D Jakých technik je nutno použít k tomu, aby bylo za daných okolno­ stí dosaženo co nejlepších vý­ sledků?

Strana 6

Cíle D výběr vhodného přístupu D specifikování toho, co a jak se má vyhodnocovat Technika D

výběr vhodného materiálu pro monitorování, výzkum a interpretaci informací

Navíc by měl proces vyhodnocování obsahovat komponent přenesení výsledků vyhodnocování ku prospěchu dalších osob, projektů a prostředí.

Kapitola 6

Vyhodnocování vám poskytne kontext pro pochopení problematiky konkrétních podniků a podpůrných mechanismů, které jsou cílem projektu. Dalším výchozím bodem bude průzkum projektů a operací, které pod­ nikly jiné iniciativy.

Cíle Vyhodnocení pomáhá vyjasnit si cíle. Je důležité definovat: D cíle D záměry (okamžité, střednědobé, dlouhodobé) □ cílové skupiny (lidé, kteří budou mít z projektu prospěch) Hlavním cílem projektu může být po­ moc nezaměstnaným, kteří začínají podnikat. Záměrem může být začleně­ ní kvalitativních i kvantitativních vý­ sledků, cílovými skupinami mohou být lidé s určitými povahovými rysy, o kte­ rých se domníváme, že by se mohli stát úspěšnými samostatně zaměstnanými osobami. Myšlenkou je jasně identifikovat cílo­ vé skupiny, poskytnout jim povzbuze­ ní a podporu a zjistit, zdali je tento proces efektivní. Vhodné uplatnění služeb umožňující přesný výběr lidí povede k lepšímu vynaložení nákladů a úsilí.

Přístupy Hlavním přístupem k vyhodnocování uplatněném v tomto oddílu učebnice je průběžné vyhodnocování zamě­ stnanců projektu, ať již s pomocí kon­ zultantů nebo bez nich. Průběžné vy­ hodnocování předpokládá: D monitorování □ měření D vyhodnocování Π zpětná vazba mezi výsledky a ak­ tivitami D modifik ace záměrů, cílů, cílo­ vých skupin a aktivit

1 "

J

­'".;.w.­'.,.

Kontrolní seznam ­ Cíle vyhodnocování Vyhodnocování projektu a programu Vyhodnocování projektu Zabývá se zejména následujícími jevy: D D

efektivností realizace rozvojem dobrých praktických zkušeností

Vyhodnocování progra mu Zabývá se zejména následujícími jevy: D D D D D D

jak lze dosáhnout cílů programu prostřednictvím série projektů výběrem projektů monitorováním a průběžnou podporou projektů vztahy k manažerům projektu rozvojem vztahů mezi projekty relevantností programu k rozvoji politiky a budoucím činnostem

Π opak ování procesu. Je velmi důležité, aby jeden člen pro­ jektového týmu byl plně odpovědný za proces vyhodnocování, i když se na něm mohou podílet všichni členové týmu. Tento přístup vyžaduje takové vyhod­ nocování, které bude zkoumat způsoby měření a důkazy vyplývající z projek­ tu, které jim bude rozumět a které je bude schopno interpretovat. Takový druh vyhodnocování vyžaduje čas a zaujetí. Možná budou nutné i další zdroje - odborné posudky, ochota zkoumat důkazy a změny v projektu a prostředí vhodné pro zvažování pro­ jektu.

Vyhodnocování je částečně založeno na měření. To může být jak kvantita­ tivní, tak kvalitativní. Kvantitativní typy měření zahrnují: D množství vytvořených pracov­ ních míst D množství nově vytvořených pod­ niků Π množství absolventů výcvik o­ vých kursů D velik ost poskytnutého pracovního prostoru. Kvalitativní typy měření zahrnují: D kvalitu vytvořených pracovních míst z hlediska mzdy a

Kontrolní seznam - Měření Příklady kvantitativního měření D □ D D

pracovní místa nové podniky počet osob navštěvujících výcvikové kursy poskytnuté pracovní prostory

Příklady kvalitativního měření D D D D D

kvalita pracovních míst podniky, které přetrvávají účinek výcvikových kursů pro jednotlivce účinek pracovního prostoru na důvěru v místní podnikání účinek pracovního prostoru na zvýšení hrdosti v daném místě

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 7

Vyhodnocování Příklad - Projekt v sektoru dobrovolných služeb JOB CHANGE, BIRMINGHAM, Velká Británie Způsob kontaktu: poradenství a právní poradenství pro dlouhodobě nezaměstnané dospělé Cíl: zlepšit ekonomické postavení a kvalitu života dlouhodobě nezaměstnaných Popis a odůvodnění činnosti: Projekt je umístěn v místnostech, kam mohou nezaměstnaní zajít na neformální návštěvu. Informace o pracovním trhu, neformální vedení a kancelářské vybavení jsou k dispozici lidem, kteří potřebují praktickou pomoc. Odůvodněním je to, že starší, dlouhodobě nezaměstnaní lidé jsou v nevýhodě a mají malou ekonomickou a sociální podporu. Organizace a řízení: Projekt byl založen Birmingham Settlement a Birmingham Polytechnic v roce 1980, má 10 zaměstnanců na plný úvazek a zahájil tři další podobné projekty. Financování: Převážně Birmingham Inner City Partnership. V r. 1986-87 byl rozpočet 110 000 ECU. Výsledky Zaměstnanost: nejsou k dispozici údaje Výcvik: Úvodní kurzy pro samostatně činné osoby, dovednost hledat zaměstnání, získávání sebevědomí a základní práce s počítačem. Další: V týdnu navštíví středisko asi 300 lidí, kteří využívají poradenských služeb a zařízení. Efektivita Prospěch: Všichni návštěvníci jsou nezaměstnaní, většina dlouhodobě. Značná část je starší čtyřiceti let, často jsou zde i lidé nad 55 let. Efekt zaměstnanosti: Job Change je zprostředkovatelská agentura a nelze očekávat, že se nezávisle projeví na trhu práce. Efektivnost nákladů: Bez dalších informací je obtížné specifikovat. Protože projekt sám nevytváří další pracovní místa, jsou náklady na jedno místo asi vysoké. Závěr: Job Change poskytuje všestrannou podporu dlouhodobě nezaměstnaným, ale zdroje jsou roztříštěny do široké škály aktivit. Vzhledem k místní depresi a dlouhodobé nezaměstnanosti, perspektiva získání zaměstnání je výrazně omezena. Tento projekt je ale spojen se specializovanějšími agenturami a nabízí užitečné poradenství a sociální podporu. Toto typické shrnutí případové studie je převzato z: I. Turok and U. Wannop (1987) Targeting Urban Employment Initiatives, Department of Environment, London. D pracovních podmínek □ přetrvávání nových podniků a je­ jich kvalitu D vliv výcviku na sebedůvěru absol­ ventů D míru povzbuzení pracovníků vy­ plývající z nových pracovních prostor D vliv pracovního prostoru na hrdost místní komunity

Oba typy měření jsou užitečné, i když s každým jsou spojovány jiné metodo­ logické problémy. Vyhodnocovací část procesu by mohla obsahovat průzkum všech aspektů pro­ jektu, přičemž by bylo využito studií vypracovaných před zahájením pro­ jektu, informací o průběhu projektu a dosahovaných výsledků. Ústředním bodem měření jsou náklady na projekt. Náklady by mohly být spojovány s kte­ roukoliv z analýz. Tak např. by mělo být možné říci:

teční fázi vlastního podnikání (vý­ sledek ve vztahu k cíli) D zdali projekt splnil potřeby skupi­ ny klientů poskytnutou podporou (poskytnutá služba ve vztahu k celkové potřebě, které byla předem definována) D zdali byly náklady na projekt vy­ naloženy účelně, měření nákladů vynaložených na pomoc jedno­ tlivci, který začíná podnikat, v po­ rovnání s náklady alternativního programu.

D zdali projekt dosáhl k cílovým skupinám a pomohl jim v počá­

Strana 8

Kapitola 6

Vyhodnocování Např. v programu ERGO bylo důležitou součástí vyhodnocování zji­ štění, jaký je čistý prospěch - v podsta­ tě rozdíl, jakého bylo projektem dosaženo - když se vzal v úvahu veške­ rý prospěch, neprospěch a věci, ke kte­ rým by stejně bývalo došlo. Měřit čistý prospěch není snadné, ale tento nápad je důležitý a užitečný. Celkově vyhod­ nocování zahrnuje zkoumání projektu z řady hledisek - při využití různých typů měření a znalosti místních po­ měrů poskytovaných místními pracov­ níky v rozvoji - a snaží se interpretovat způsoby, jakými projekt dosáhl změn u cílové skupiny a v širší komunitě.

Techniky Některé techniky se zaměřují na hloubkovou analýzu, odhalování lží a rozvoj nových vhledů a nápadů. Jiné techniky mají tendenci poskytovat mělčí výsledky a zabraňují otevřené­ mu zkoumání a rozvoji nápadů. Je­ stliže budete používat povrchní te­ chniky, budou povrchní i vaše výsledky. Techniky, které vedou k po­ zitivním výsledkům, mívají obvykle následující charakteristické rysy: D dosahují a zahrnují všechny klíčo­ vé participanty D povzbuzují lidi k tomu, aby pro­ hovořili a zkoumali své názory a myšlenky D užívají různé metody. Do vyhodnocování je nutno začlenit všechny klíčové osobnosti, politiky, sponzory, manažery programů, zamě­ stnance projektu, cílové skupiny a širší komunitu. Cílovými skupinami mohou být menšiny - nebo se cílové skupiny mohou samy definovat, proto je nutné vzít v úvahu širší komunita. Začlenění lidí do projektu nesleduje jenom to, aby bylo možno kontrolovat jejich po­ krok, aleje třeba vážit si jejich zkuše­ ností a jejich názorů na efektivnost projektu, na jeho budoucnost a na po­ litiku, jejíž je součástí. Systémy využívané pro sběr informaci jsou dostatečně známy. Např.:

Příklad - Mezinárodní srovnávání Potřeba porozumět kontextu Příklad studie OECD Studie OECD zabývající se účinky měření místního a regionálního rozvoje ve 20 "problémových oblastech" v 17 zemích došla k závěru, že efektivnost zvolené politiky je z velké části determinována povahou daných problémů. Zdálo se, že v oblastech, které mají relativně málo výhod, nevyužité zdroje - a které trpí celkovým vnitřním úpadkem- politika může jen málokdy zastavit negativní trendy. Toto bylo zjištěno v izolovaných zemědělských oblastech jižní Evropy, v Irsku a Severní Americe, které čelí rychlé ztrátě pracovních míst, snižování počtu obyvatelstva, stárnoucí populaci, úpadku služeb a značné závislosti na sezónních činnostech (turistika, rybářství apod.). Upraveno podle: Jean-Pierre Pellegrin, Local Development Initiatives: The question of evaluation, December 1990. Citovaná studie - Experiences of putting development mesures into operation In regions facing very serious problems, OECD (1990) -je k dispozici na adrese: OECD, 2 rue Andre Pascal, 75775 PARIS Cedex 16, France. Tel: (+33) 45 24 82 00 D kontrolní seznamy D dotazníky D výzkumy D různé typy skupinových rozhovorů Rozhodující je konkrétní kombinace a kvalita uplatnění technik. Dokonce i kvantitativní měření jsou obtížná, zejména v Evropě. Existují

např. různá měření odhadu nezamě­ stnanosti a široké spektrum účetních technik, které mohou značně ovlivnit náklady určené na projekt. Mezi agen­ turami podporujícími drobné podniká­ ní je tendence započítávat každého, kdo přijde požádat o pomoc a vícená­ sobné započítávání je běžné. Jakékoli množství agentur si může započítat nový podnik jako svůj vlastní úspěch. To je jeden z důvodů, proč se hledají mnohem kvalitativnčjší hlediska měření úspěchu. Taková měření pomá-

Příklad - Program ERGO Program ERGO se zabývá dlouhodobou nezaměstnaností. Vyhodnocovací soubor programu popisuje aplikovaný přístup, který obsahuje: D D

α

kontrolní seznam pro vyhodnocování místních projektů sérii dotazníků určených pro manažery projektů, sponzory nebo financující organizace, stávající participanty, minulé participanty a zaměstnavatele soubor pojmů, které pomáhají vyhodnotit přímé a nepřímé vlivy místních aktivit a odlišit je od jiných faktorů, které ovlivňují výsledek aktivit.

D stadium základních materiálů

Program se pokouší standardizovat vyhodnocovací metody užívané v celém společenství.

□ monitorování různých měření

PA Cambridge Economie Consultants 62-64 Hills Road Cambridge, CB 1LA, UK Tel.: (+44) 223 3111 649

Plánování rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

Strana 9

Vyhodnocování hájí odpovědět na otázky typu: přežívají tyto podniky, vyskytují se v sektorech, které rostou, je pravděpo­ dobné, že povedou ke zlepšení ekono­ mického blahobytu celé komunity. Potřeba rámce a teorie Mezi pracovníky v místním rozvoji se velmi málo hovoří o rámci a teorii. Jestliže je nějakých teorií používáno, pak jsou to teorie ekonomické, ale i v těchto případech se o nich hovoří neur­ čitě a nejasně. Často chybí i širší chápání funkce mí­ stního trhu práce a toho, jak by se mohl rozvíjet z hlediska trendů průmyslu a zaměstnání.

Příklad - Teorie a praxe Potřeba teorie pro vyhodnocování místního ekonomického rozvoje Vyhodnocování iniciativ místního ekonomického rozvoje je postiženo mnoha praktickými a teoretickými problémy. Zatímco se vyhodnocovací metodologie vypořádávají s praktickými problémy poměrně uspokojivým způsobem, teoretický rámec, který je nutný ke zjemnění a přizpůsobení těchto metod iniciativám místního ekonomického rozvoje, je neadekvátní. Ideální by byl explicitní nebo implicitní model, který by anticipoval předpokládané výsledky kterýchkollv konkrétních iniciativ místního rozvoje. Podle naší zkušenosti stávající teorie nepostihují složitost místního rozvoje a podobné nedostatky mají i na ně navazující metody vyhodnocování. Existuje zjevná potřeba celkové teorie místního rozvoje. Úryvek je vybrán z M. OCinnéide and M. Keare, (1990) Methodological Considerations in Evaluating Local Economic Development Initiatives. Centre for Development Studies, University College Galway, Eire

Rozvinutější modely nebo rámce by byly užitečné při řízení aktivit u těch záležitostí, kterých lze dosáhnout v místě a tak zajistit, aby byly zdroje vynaloženy efektivně. Např. by bylo užitečné vyvi­ nout modely, které by specifikovaly ak­ tivity, jejichž prostřednictvím lze dosáh­ nout blahobytu a autonomie v daném místě, a jakých je pro tyto činnosti za­ potřebí zdrojů.

Jak mohou být výsledky hodnocení nejefektivněji využity? Jak mohou být znalosti získané při vyhodnocování přeneseny a poté uplatněny v místě takovým způsobem, aby aktivitu ze­ fektivnily?

Klíčová témata

Takový přenos se může uskutečnit mezi:

Klíčová témata probraná v tomto oddílu D

různé typy vyhodnocení

D

vyhodnocení vedoucí k efektivnímu rozvoji projektu

D

sebehodnocení a využití konzultantů

D

překonávání námitek vůči hodnocení a dalších překážek

D

rozdíl mezi hodnocením projektu a programu

D

rozvoj hodnocení a politických přístupů

D

vyhodnocovací proces

D

potřeba rámce a teorie

D

využití hodnocení

D

ekonomický aspekt hodnocení

Strana 10

Využití

hodnocení

D osobami D kontexty D projektem a politikem nebo spon­ zorem Co se týče jednotlivců, mohou o pro­ jektu číst, vidět jej nebo hovořit o něm s člověkem, který projekt dobře zná. Pravděpodobně si udělají hrubou před­ stavu o projektu, ale budou jim chybět detaily. To se vztahuje i na přenos vě­ domostí z jednoho kontextu do druhé­ ho, nápady jsou kopírovány nanejvýš nepřesně. Tento proces přenosu vědomostí se ob­ vykle odehrává následujícím způsobem: D nahodilým neorganizovaným sdě­ lováním výsledků D publikováním nebo vysíláním vý­ sledků

D detailním uplatněním nápadů. Proces učení je zvýrazněn detailními, poctivými a dobře napsanými popisy projektu, informováním o úspěšných praktických krocích v seminářích a při pracovních setkáních, podporou náv­ štěv a výměn a užíváním průvodců založených na dobrých praktických zkušenostech.

Ekonomická stránka vyhodnocování Vyhodnocování stojí hotové peníze, čas participantů a zdroje, které by mo­ hly být věnovány přímo cílové skupi­ ně. Často jsou peníze převáděny na odborníky, kteří se vyhodnocováním zabývají profesionálně a kteří žijí mimo místní komunita a lidi v cílo­ vých skupinách. Jediné ospravedlnění těchto výdajů je to, že vyhodnocování by mělo vést ke zlep­ šení situace lidí v cílových skupinách prostřednictvím lepšího zaměřování cí­ lových skupin, efektivněji dosažených výsledků, lepší kvality služeb a efektiv­ nější reakce na vyjádřené potřeby. Jinými slovy, sám proces vyhodnoco­ vání vyžaduje průběžné vyhodnocová­ ní.

D využitím výsledků pro další čin­ nost nebo politické působení

Kapitola 6

7 Agentury

Realizace strategií a rozhodnutí

Agentury Problematika Založení místní agentury může stimulovat místní rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti. Takové agentury mohou mít různou formu. Každá má své výhody a nevýhody a je třeba pečlivě zvážit charakter nové agentury nebo změnu agentury stávající. Mohou být založeny vládními, regionálními nebo místními úřady, zatímco jiné mohou být na úřadech nezávislé. Tento oddíl učebnice zkoumá klíčové záležitosti založeni a řízeni agentury. Ty zahrnují: I

pochopení hlavních charakteristických rysů agentury

I

zkoumání klíčových požadavků, které musej í být splněny, aby agentura byla úspěšná

Β

hlavní typy agentu r

Η získání nezbytné politické podpory pro agentu ru Η integrování činností agentury do aktivit dalších místních organizací I rozhodování o úrovni potřebných zdrojů pro agenturu a hledání těchto zdrojů I

zkoumání vztahů mezi strukturou agentury a její operační efektivitou I zajištění realizace navrhovaných aktivit

Η přechod ze stádia práce zkoumajícího uskutečnitelnost záměru k pozitivním krokům vedoucím k založení agentury Záměrem tohoto oddílu je pomoc při plánování a zakládání agentury.

Strana 2

Kapitola 7

Agentury Co je to agentura Agentura pro místní rozvoj identifiku­ je ekonomické problémy a možnosti a pomáhá lidem, aby získali dovednosti a zdroje, které jim pomohou překonat problémy a využít nabízené příležito­ sti. Základní charakteristický rys agen­ tury pro rozvoj je dostatečně zřejmý musí se stát součástí ekonomického života daného místa nebo regionu. Prá­ ce související s rozvojem se může ode­ hrávat pouze na místní úrovni. Na této úrovni mohou být přijímána opatření, která pomohou lidem naučit se reago­ vat na ekonomické problémy a příležitosti. Např.: D může být odhalen nedostatek kva­ lifikace a poskytnut relevantní výcvik D mohou být vyhledáváni nezamě­ stnaní a může jim být poskytnuta lepší příležitost najít si práci □ mohou být identifikovány poten­ ciální trhy pro nové podniky a li­ dem je možno pomáhat při zakládání nových firem nebo při diversifikaci stávajících podniků D začnou být zřejmé mezery ve finanční podpoře a poskytování budov, mohou být učiněny kroky k založení nových fondů nebo k poskytnutí pracovních prostorů. Dosažení konkrétních cílů vyžaduje značný stupeň znalostí, odbornosti a vytrvalosti. Založení a řízení místní agentury pro rozvoj tudíž vyžaduje.' pochopení ekonomických problémů a možností oblasti, úzký pracovní vztah s místními obyvateli - včetně politiků, organizací a potenciálních klientů, ak­ tivity, které pomáhají místním lidem v rozvinutí dovedností a schopností nez­ bytných pro vytváření a udržení pra­ covních příležitostí.

Klíčové požadavky Schopnost agentury dosáhnout co nej­ širšího prostoru pro rozvoj bude vyplý­ vat z toho, jak se dokáže vyrovnat se šesti základními požadavky: D rozsah politické podpory agentury

Realizace strategií a rozhodnutí

Kontrolní seznam - Typy agentur Následující typy byly kategorizovány z hlediska svých politických svazků s místní komunitou a rozsahu, v jakém slučují přístupy a financování veřejného a soukromého sektoru D

Agentury založené vládou

G Agentury založené v rámci místních nebo regionálních úřadů □

Agentury prodloužené ruky, založené a řízené místními a regionálními úřady, ale fungujícími odděleně

D Agentury smíšeného sektoru neboli nezávislé agentury zahrnující veřejný a soukromý sektor, ale nezávislé na obou. D jasnost, s jakou definuje své akti­ vity, své plány a ty, s nimiž musí pracovat D stupeň integrace nebo doplnění stávajících organizací D schopnost získávat fondy pro své základní činnosti a pro individuál­ ní projekty z různých zdrojů D míra, ve které její struktura za­ hrne relevantní škálu vhodných lidí; poskytne zaměstnancům ro­ zumnou úroveň nezávislosti a umožní jim, aby pružně reagova­ li, umožní agentuře, aby se obra­ cela na veřejné i soukromé finanční zdroje D schopnost zaměstnanců dosaho­ vat ve významné míře praktic­ kých výsledků. Agentura, která se s těmito šesti klíčo­ vými požadavky nedokáže vyrovnat, bude mít ve své práci agentury pro místní rozvoj potíže. Tyto požadavky jsou dále zvažovány detailněji, ale předem je třeba rozlišit hlavní typy agentur.

Typy agentur Na první pohled existuje ohromná šká­ la různých typů agentur místního roz­ voje. Nejužitečněji mohou být katego­ rizovány z hlediska politických svazků s místní komunitou a z hlediska rozsa­ hu, v jakém spojují přístupy a financo­ vání ve veřejném a soukromém sekto­ ru. Z hlediska těchto kritérií rozlišujeme čtyři hlavní typy agentur:

D agentury založené vládou a přímo jí zodpovědné D agentury založené v rámci mí­ stních nebo regionálních úřadů a fungující jako zodpovědná oddě­ lení D agentury založené místními nebo regionálními úřady, fungujícími odděleně, ale těmito úřady řízené. Tyto agentury jsou někdy považovány za prodlouženou ruku těchto organizací. D agentury spojující veřejný a sou­ kromý sektor, ale nezávislé na kterémkoliv z nich. Mohly by být nazvány agenturami smíšeného sektoru nebo nezávislými agentu­ rami. Ve většině členských států ES existují agentury všech těchto typů, i když nej­ méně běžné jsou agentury smíšeného sektoru. Schopnost agentury dosahovat v mí­ stním rozvoji výsledků záleží do jisté míry na jejím typu. Agentury založené vládou mohou mít značné zdroje, ale mohou být také vzdálenější místnímu obyvatelstvu. Vzhledem k tomu, že je­ jich životnost bývá obvykle poměrně krátká, může se jevit dosažení rychlé­ ho výsledku důležitějším, než budová­ ní schopností místních obyvatel a orga­ nizací, kteří by tak měli z dlouhodobého hlediska lepší možnost postarat se o sebe samé. Agentury založené místními nebo re­ gionálními úřady budou mít pravděpo­ dobně blízko k místním obyvatelům. Jsou obvykle založeny na dlouhodo­ bém základě a jsou spíše nakloněné

Strana 3

Agentury poskytnout místním lidem výcvik v požadovaných dovednostech. Nicmé­ ně tyto agentury fungují v podstatě by­ rokraticky, poměrně pomalu se rozho­ dují a není pravděpodobné, že budou riskovat. Jinými slovy, chybí jim ko­ merční postoje a metody.

Nicméně nejefektivnější jsou asi ty agentury, které si berou to nejlepší z veřejného sektoru, tj. dovednosti a zá­ zemí, a kombinují to s tím nejlepším ze soukromého sektoru, tj. komerčním know-how a zdroji.

Organizace prodloužené ruky mají výho­ dy blízkosti k místním nebo regionálním úřadům, ale na rozdíl od těchto orgánů veřejného sektoru mají možnost nezávi­ slých aktivit a rychlých rozhodnutí.

Politická podpora

Agentury smíšeného sektoru neboli nezávislé agentury mají možnost spo­ jovat přístupy a financování veřejného a soukromého sektoru. Ačkoliv rozsá­ hlé iniciativy tohoto typu jsou v souča­ snosti zřídkavé, je pravděpodobné, že se jich v budoucnu objeví více. V Evropském společenství nyní exi­ stuje mnoho snah angažovat soukromý sektor jako partnera místního rozvoje. Existují dokonce pokusy vytvořit agentury pouze na bázi soukromého sektoru a tak uniknout byrokracii, kte­ rá může existovat ve veřejném sektoru.

Kontrolní seznam Šest klíčových požadavků na agenturu D

Politická podpora

D

Jasná aktivita

D

Integrace se stávajícími organizacemi

D

Fondy pro základní aktivity a projekty

D

Vhodná struktura

D

Praktické výsledky

Kontrolní seznam Co je agentura? Agentura pro místní rozvoj identifikuje ekonomické problémy a možnosti a pomáhá lidem získat dovedností a zdroje, kterými lze tyto problémy překonat a příležitostí využít.

Strana 4

Agentura pro místní rozvoj politickou podporu potřebuje. Jestliže ti, kteří mají v oblasti politický vliv, zároveň agenturu podporují, pak se jí dostává pomoci, kterou potřebuje. Jediným ne­ bezpečím v této situaci je, že některá agentura může být příliš úzce spojová­ na s konkrétním politickým seskupe­ ním, a lidé z jiných politických sesku­ pení ji mohou pozorovat s podezřením, nebo být dokonce proti ní v opozici. Může nastat i ten případ, že ne všechny místní úřady nebo organizace jsou ovládány jedním politickým seskupe­ ním, a politické řízení se samozřejmě může měnit. Tudíž, čím užší je politic­ ká základna podpory agentury, tím snáze bude agentura podléhat politic­ kým změnám. V některých oblastech nebo v případě některých organizací může mít potíže zapříčiněné politickou podezřívavosrí nebo antagonismem. Jestliže ti, kdo mají politickou moc, nestáli u zrodu agentury, musejí být pro záměry agentury získáni. Mohou být přesvědčeni kvalitní argumentací, tím, že se agentura bude věnovat pro­ blémům v oblasti, nebo schopností agentury sehnat prostředky. Pravděpo­ dobně budou také spíše podporovat občany podobného politického přesvě­ dčení nebo alespoň ty, kdo proti nim nestojí v opozici. Získávání podpory neznamená, že se vzdáme vlastních představ. Vyžaduje to ale opatrné plánování a prezentaci. V průběhu diskuse budou ti, co propa­ gují agenturu, hledat politické spojen­ ce. Budou muset najít zastánce my­ šlenky agentury, občany, kteří se k ní budou hlásit, chránit ji před útoky a prosazovat její zájmy. Získávání politické podpory pro roz­ voj ekonomiky a zaměstnanosti je jed­ nou z nejdůležitějších dovedností pra­ covníka v rozvoji. Součástí této dovednosti je získat podporu, aniž by byla ohrožena budoucí nezávislost agentury.

Kapitola 7

Agentury Kontrolní seznam - Aktivity Agenture se musí rozhodnout, jaká bude její škála aktivit □

Má strategickou nebo plánovací roli?

D

Měla by se specializovat na jednu službu?

D

Měla by nabízet integrovaný soubor služeb?

D

Měla by se ve své činnosti soustředit na konkrétní čtvrť nebo část oblasti?

α

Měla by poskytovat služby pro celou oblast?

Ti, kdo činí rozhodnutí, by měli vzít v úvahu následující: D

Vyjádřené potřeby

D

Pravděpodobnou efektivní poptávku

π

Fondy, které jsou k dispozici

D

Odborné kvality zaměstnanců

Aktivity Z hlediska svých aktivit musí agentura učinit tři hlavní rozhodnutí: D zdali se má v oblasti ujmout stra­ tegické nebo plánovací role D zdali se má specializovat na jed­ nu činnost, např. poskytování pra­ covních prostorů, nebo se věnovat integrovanému programu aktivit, např. v pracovním prosto­ ru, financování, informační a po­ radenské službě D zdali se má soustředit na problé­ my jednotlivých míst, např. na čtvrť potýkající se s akutními pro­ blémy a soustředit na ni škálu ak­ tivit a prostředků, nebo, naopak, zdali má poskytovat služby pro celou oblast. Půjčky malým a středně velkým podnikům mohou spadat do druhé kategorie. Bude pravděpodobně těžké se rozhod­ nout, jakým aktivitám se věnovat. Ro­ zhodnutí bude založeno na: D identifikovaných potřebách D pravděpodobné poptávce D využití zdrojů, které jsou k dispo­ zici Některé potřeby a odpovídající aktivi­ ty mohou být zjevné. Např. se mohou vyskytovat zjevné mezery při poskyto­

Realizace strategií a rozhodnutí

vání pracovních prostorů malým pod­ nikům, přičemž lze rozumně předpo­ kládat, že poskytnuté prostory budou naplněny. Ale obecně je třeba značné opatrnosti při rozhodování o tom, jaká má být akční báze agentury. Je rozdíl mezi požadavky po nějaké službě a skutečnou poptávkou po této službě, když je poskytnuta. Např. lidé říkají, že potřebují poradenskou službu ve vě­ cech podnikání, ale když je tato služba poskytnuta, jen málo lidí ji využije. Požadavky budou vysoce převyšovat skutečnou potřebu místního rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti. To, zda bude agentura poskytovat spe­ cializované služby, integrované služby nebo služby omezené na určitou loka­ litu bude také záležet na odborných schopnostech a prostředcích, které jsou nebo budou k dispozici. Ti, co agenturu propagují, se musejí neustále ptát na to, co jsou schopni udělat dobře, v rozumném časovém rozmezí, v rám­ ci svých odborných dovedností a s prostředky, které jsou k dispozici. Integrace se aktivitami

D to, co chce nová agentura dělat, se již dělá, ale špatně D to, co chce agentura dělat, se ne­ dělá, ale je to tak spjato se stávají­ cími zájmy, zeje to může ohrožovat. Může to být např. plán poskytovat specializovaný průzkum trhu a informační službu malým podnikům v obla­ sti, kde již existuje informační služba poskytující obecnější infor­ mace D to, co chce agentura dělat, se ne­ dělá a reakce místních organizací je přinejmenším pozitivní. Jakékoli diskuse se stávajícími místní­ mi organizacemi musejí vést k rozptý­ lení jejich obav. Bude to těžší v těch případech, kdy už místní organizace některé z těchto činností provádějí, ale jestli je to vůbec možné, bude muset být nalezena cesta, jak pracovat s mí­ stními organizacemi v souladu. Práce agentury může pokračovat jen v partnerství s ostatními. Žádná agentura nebude moci sama vykonat pro místní ekonomický rozvoj vše, co je třeba. Při maximálně efektivní práci bude agen­ tura schopna poskytnout: D koordinaci místního rozvoje D ohnisko inovace v místním roz­ voji D zdroje pro místní rozvoj

Kontrolní seznam Vztahy k jiným organizacím Efektivní agentura by měla poskytovat: D

Koordinaci místního rozvoje

D

Ohnisko inovace v místním rozvoji

D

Zdroje pro místní rozvoj

stávajícími

V oblasti bude pravděpodobně existo­ vat množství skupin a zájmů. Jakákoli nová agentura musí mít především jasno v jaké oblasti bude pracovat - o tom jsme diskutovali již dříve. Musí mít také jasno v tom, jaké aktivity a orga­ nizace již existují. Jsou tři možnosti:

Bude nezbytné najít způsoby, jak dosáhnout toho, aby ostatní místní organizace respektovaly role agentury.

Strana 5

Agentury Agentura si tedy musí úspěšně najít vhodnou roli v oblasti, a tuto roli mu­ sejí vzít na vědomí další relevantní or­ ganizace. To je pro úspěch agentury zásadně důležité.

Nalezení zdrojů Je třeba se rozhodnout, jak má být agentura asi veliká. Toto rozhodnutí nebere v úvahu pouze objem finanč­ ních prostředků, který může být k di­ spozici, ale také pravděpodobnost zí­ skání vhodných zaměstnanců a kolektivní zkušenost, kterou musí do agentury vnést. Z hlediska počta zamě­ stnanců a rozpočtu existují agentury s hrstkou zaměstnanců a rozpočtem možná 30 000 ECU a agentury se stov­ kami zaměstnanců a rozpočtem přesa­ hujícím stovky miliónů. Potřeby financování je třeba zvažovat ze dvou hledisek: D základní financování hlavních operací agentury D financování projektů jednotlivých akcí K tomu, aby agentura měla patřičnou sebedůvěru, přitáhla a udržela si vhod­ né zaměstnance a dosáhla úspěchů, které jsou důležité pro získání dalších fondů, musí po několik let vykazovat patřičnou stabilita. Základní financo­ vání bude asi pocházet z grantů Evrop­ ského společenství, vlád členských států a regionálních a místních úřadů.

Kontrolní seznam Struktura Je důležité zvažovat rozdíly mezi následujícími strukturami: D

Vlastníkem nebo řídícím orgánem agentury může být veřejný sektor

D

Operace agentury musejí být ve svých metodách a orientaci komerční

Tato forma financování by měla být oddělena od financování projektů, kte­ ré může pocházet z různých zdrojů, včetně banky a soukromých investorů. Získávání prostředků ze soukromých zdrojů se bude rozvíjet postupně a jeho úspěch bude záležet na výsledcích dosažených agenturou a možná i na její majetkové základně. První roky formování velké agentury pro rozvoj jsou snazší, jestliže má agentura dostatečné vlastní zdroje pro základní financování a rozvoj majet­ kové základny. To agentuře umožňuje, aby získávala půjčky nebo vytvářela partnerství s těmi, kdo poskytují finan­ ce v soukromém sektoru. Agentury blízké vládě nebo regionál­ ním a místním úřadům budou mít obecně menší problémy než nezávislejší agentury, které zabezpe­ čují své zdroje v soukromém sektoru, vzhledem ke kvalitě záruk.

Kontrolní seznam Financování Agentura vyžaduje dva hlavní typy financování: Základní financování které bude mít pravděpodobně podobu grantové pomoci Financování projektů které může pocházet z kteréhokoliv veřejného nebo soukromého zdroje. ;

Strana 6

Struktura Tento oddíl se již věnoval potřebné rovnováze mezi veřejným a soukro­ mým sektorem. Tato rovnováha se bude muset odrazit i v právním rámci, do kterého je agentura zasazena:

Otázky zdrojů a jejich využívání jsou těsně spjaty s právní strukturou agen­ tury. Taková agentura, jejíž struktura bude příliš vzdálená veřejným zájmům, může ztratit přístup k veřej­ ným prostředkům. Ta, která se stane příliš byrokratickou, může ztratit přístup k soukromým fondům. Jestliže se v základní organizaci vy­ tvoří zisk, bude pravděpodobně převe­ den do dalšího rozvoje. Na druhé stra­ ně konkrétní projekty mohou přinést prospěch jednotlivcům nebo soukro­ mým společnostem, stejně jako agen­ tuře. V tomto případě mohou být zisky sdíleny. Rozdíl mezi financováním zá­ kladních operací a financováním pro­ jektů může tedy mít klíčový význam. Často vzniká potřeba nalezení způso­ bu, jak sloučit veřejné a soukromé záj­ my Jednou z možností, jak toho dosáh­ nout, je oddělení vedení nebo vlastnictví agentury (které musí za­ hrnovat veřejný sektor) od operací agentury (které musejí být vynalézavé a mít podnikatelského ducha). Dokon­ ce i tehdy, když je agentura řízena zá­ stupci veřejného sektoru, měla by za­ městnancům umožnit, aby se chovali podnikatelsky. Když toho nelze dosáh­ nout, měly by se najít jiné způsoby, jak dosahovat cílů agentury, možná i prostřednictvím partnerství s organiza­ cemi ze soukromého sektoru.

Výsledky Výsledky jsou klíčovým měřítkem úspěchu místního rozvoje. Ať už agen­ tury vlastní kdokoli, úspěch se dostaví jen tehdy, bude-li hnán potřebou uká­ zat konkrétní výsledky. K tomu slouží pět základních činností: D rada musí stanovit cíle a poté mo­ nitorovat výsledky D zaměstnanci realizující tyto cíle budou muset mít co největší pra­ vomoci

D musí zde být element veřejné par­ ticipace nebo veřejného zájmu

D úroveň zaměstnanců bude muset být vysoká

D je třeba vytvořit podmínky pro to, aby zdroje mohly pocházet jak z veřejných, tak soukromých zdrojů

D musí docházet k praktické aktivi­ tě, která také bude na veřejnosti vidět

Kapitola 7

Agentury D musí být stimulován a projekto­ ván image kvality, výkonnosti a schopnosti reagovat na všechny situace, měl by ovšem být spíše výsledkem skutečných výkonů než přeháněním neopodstatně­ ných požadavků. Jestliže byl vytvořen vhodný styl říze­ ní, budou muset být nalezeni kvalitní zaměstnanci. To není vždy snadné, zej­ ména, když neexistuje tradice místního rozvoje. Bude tedy obtížné během plá­ novacích schůzek vytvořit image úspě­ šného rozvoje, jestliže zaměstnanci mají jen malou nebo žádnou kolektivní zkušenost s realizací projektů v minu­ losti. Bude tedy nezbytný výcvik a bude nutné získat odjinud takové lidi, kteří již úspěšně realizovali projekty v místním rozvoji. Ustavení

agentury

Ustavení agentury předchází výzkum, práce zkoumající uskutečnitelnost zá­ měru a konzultace. Ale pak přijde okamžik, kdy tyto aktivity musí skon­ čit aje třeba agenturu vytvořit.

□ je nezbytné, aby každý, kdo se na činnosti agentury podílí, byl na­ směrován na nějakou konkrétní akci. Je až příliš snadné protaho­ vat výzkum a konzultace vzhle­ dem k jejich minimálnímu riziku D je nezbytné riskovat ustavení ně­ jakého realizačního jádra nebo řídící skupiny, která založení agentury umožní D je nezbytné stanovit aktivity agen­ tury. Může jít o pilotní programy nebo významné projekty, které umožní agentuře dobře odstarto­ vat. Tato první rozhodnutí budou patřit mezi nejdůležitější. Promyšlená příprava je nezbytná, aleje také nutné podniknout v pravý čas nezbytná opatření. Ústředním bodem bude vý­ běr klíčových osobností z původního seskupení. Vždy v něm budou správní lidé, i když to bude vždy trvat velmi dlouho, než se dojde k rozhodnutí, kteří z nich by se měli do agentury zapojit.

Klíčová témata

První kroky mohou být různé, ale je třeba zdůraznit tři momenty:

Kontrolní seznam

Realizace strategií a rozhodnutí

Klíčovými tématy při ustavování agentury jsou: D

Hlavní charakteristické rysy agentury

Výsledky

D

Výsledky jsou klíčem k úspěchu, záleží na sedmi typech aktivit:

Požadavky na úspěšnou agenturu

D

Různé typy agentur

D

Politická podpora vyžadovaná agenturou

D

Aktivity agentury

D

Integrace aktivit agentury do aktivit dalších místních organizací

D

Stanovení cílů

D

Přenesení pravomocí na zaměstnance

D

Detailní monitorování výkonnosti

D

Vysoká úroveň zaměstnanců

D

D

Dosahování praktických výsledků

Nalezení prostředků pro agenturu

D

Struktura agentury

D

Místní zveřejňování praktických výsledků

D

Poskytování služeb agenturou

α

Vytvoření image kvality, výkonnosti a schopnosti reagovat na všechny situace

D

Přechod od studií proveditelnosti k vlastnímu ustavení agentury

Strana 7

Agentury

Strana 8

Kapitola 7

8 Partnerství

Realizace strategií a rozhodnutí

Partnerství Problematika Partnerství je oblíbeným prostředkem tvorby hmotných a lidských zdrojů v daném místě. Organizace v komunitě a ve veřejném a soukromém sektoru mohou využít partnerství ke společnému dokončení široké škály hmotných i společenských rozvojových projektů. Partnerství někdy mohou být obtížná. Podle definice spojuje lidi a organizace s různým zázemím, tlaky a zájmy. Tzn., že se vytváří velký prostor pro nedorozumění a nesouhlas. Komunikace, přizpůsobivost a vynalézavost jsou tudíž zásadními složkami kteréhokoliv partnerství. Ačkoliv partnerství mohou vyžadovat tvrdou práci, mohou být efektivní. Komerční a společenské výsledky partnerství budoujistě větší než výsledky stejné organizace podnikající individuálně. Partnerství se tedy může zdát pro řadu projektů atraktivní možností. Nicméně je často obtížné, aby pracovníci zajišťující místní rozvoj přesně rozuměli všem záležitostem s partnerstvím souvisejícím. Zde budou zkoumány následující záležitosti: ■

význam partnerství

■

typy organizací, které se na partnerství podílejí

■

aktivity partnerství

■

ustavení partnerství

■

řízení partnerství.

Tento oddíl by vám měl umožnit kritické zhodnocení stávajících partnerství a plánování nových.

Strana 2

Kapitola 8

Partnerství Definování partnerství Stále více organizací vítá představu partnerství, které jim umožňuje dosáh­ nout vlastních cílů, co ale znamená tento termín v praxi? Partnerství může být definováno jako dohoda mezi dvěma nebo více organi­ zacemi, která stanoví, že bude dosaženo určitého cíle, jež bude mít pozitivní dopad na místní ekonomiku a trh práce. Tato definice je velmi široká. Je důležité si pamatovat, že způsob fun­ gování partnerství bude do velké míry ovlivněn postoji a politikou organizací ve veřejném, soukromém a komunál­ ním sektoru a v sektoru dobrovolných sdružení. Např. sociální a ekonomická politika vlády může značně ovlivnit rámec, v němž budou organizace ze všech sektorů v partnerství spolupra­ covat. První

partnerství

Když začala být partnerství poprvé v Evropě využívána pro rozvojové pro­ jekty, byla omezena na poměrně úzkou škálu aktivit. V 80. letech slovo partnerství téměř vždy označovalo dohodu mezi orgá­ nem veřejného sektoru - obvykle mí­ stním nebo regionálním úřadem - a stavitelem ze soukromého sektoru, která sledovala konkrétní stavební pro­ jekt v městské oblasti. V rámci tohoto partnerství městský úřad poskytl pozemek, stavební povo­ lení, pomoc se získáním pozemků (možná prostřednictvím povinného výkupu) a - tam, kde to bylo možné - i granty. Stavitel pak poskytl přístup ke komerčnímu financování a hmotným zdrojům nezbytným pro realizaci pro­ jektu. Prospěch partnerů z ukončení projektu byl rozdílný. Lví podíl zisku se dostal ke staviteli, když byla nová výstavba prodána, městský úřad pak získal ve své oblasti novou výstavbu. Je také možné, že tato oblast získala konkrétní výhody na základě systému "zisku z plánování".

Realizace strategií a rozhodnutí

Kontrolní seznam - "Zisk z plánování" Zisk z plánování je termín popisující dohodu, jíž městský úřad uděluje staviteli stavební povolení, ze kterého poplyne komunitě prospěch. Tento prospěch může mít podobu: D

finančního příspěvku na projekty pro komunitu

D

výcviková místa nebo pracovní příležitosti pro místní obyvatele

D

přístup komunity k zařízení, které stavitel vlastní

D

snížené poplatky pro místní obyvatele využívající zařízení stavitele.

Na základě tohoto typu partnerství bylo dokončeno mnoho projektů, ale v průběhu let se potřeby a okolnosti změ­ nily. Výsledkem toho je, že se partner­ ství stávají stále složitější. Existující

partnerství

Definice se změnila ve třech význam­ ných bodech: obsahuje nyní více akti­ vit, zahrnuje širší škálu partnerů a vy­

vinuly se nové struktury práce, sdílení rizik a užitku z akcí. Prakticky to znamená, že partnerství se nyní zabývá i takovými sociálními pro­ gramy jako je výcvik, ne pouze progra­ my souvisejícími s pozemky. Je zde také větší prostor pro větší participaci dobrovolných a odborových organiza­ cí. Objevují se také nové partnerské struktury. To znamená, že veřejný a soukromý sektor mohou sdílet riziko i

Kontrolní seznam - Motivy Různí partneři mají pro vstup do partnerství různé motivy Vláda: D D

pomoci konkrétnímu sektoru, aby se ujal vedení v záležitostech rozvoje zvětšit rozsah společenského a hmotného rozvoje

Regionální a místní úřady D D D D

zlepšit místní ekonomiku přinést prospěch komunitě získat prostředky a pomoc pro rozvojová schémata rozvinout vztahy s jinými sektory, agenturami a organizacemi

Částečně autonomní nevládní organizace (Quangos) D D D

zvýšit rychlost a zvětšit škálu projektů rozvoje přilákat k projektům veřejného sektoru soukromé peníze fungovat v místních schématech jako katalyzátor

Sektor zájmových a místních sdružení D D

dosáhnout konkrétního prospěchu pro komunitu přilákat finance na sociální projekty

Soukromý sektor D D D

dosáhnout zisku spolupracovat s místními úřady, které zaručují příznivou míru risku získat přístup k vládním grantům a podporám

Strana 3

Partnerství prospěch na rovnocennějším základě a mohou se vyvinout dlouhodobé par­ tnerské svazky. Pracovníci v místním rozvoji nyní mo­ hou, při zvažování možných partner­ ství, vycházet se svých minulých zkušeností, které mohou být v partner­ ství využity.

Proč partnerství Partnerství se obvykle formuje z něko­ lika důvodů: buďjiž k partnerovi máte nějaký vztah a existuje zájem o společ­ nou práci, nebo partnerství směřuje k nějakému cíli, v tom případě jeden z partnerů chce něčeho dosáhnout, ale potřebuje pomoc dalších. Je samozřejmě lepší vytvořit partner­ ství s jednotlivcem nebo organizací, které již znáte. Existující vztah vám umožňuje vhled do motivů vašeho par­ tnera, jeho zájmů a způsobu práce. Je také pravděpodobné, že předcházející vztah vám může poskytnout základnu pro spolupráci a prostředky k tomu, abyste řešili nedorozumění přátelsky. V některých případech nemusíte part­ nery předem znát, nebo nemusíte být v postavení, kdy si partnery vybíráte. Není žádný důvod, proč by takové partnerství nemělo být úspěšné. Celé záležitosti ale prospěje, jestliže si peč­

livě promyslíte problematiku a budete opatrně plánovat.

D zdroje a odbornost vnášenou každým partnerem

Stojí za povšimnutí, že partnerství může zaniknout z triviálních důvodů. Např. vzniknou potíže, když jeden z partnerů bude v případě společného projektu vyhledávat vlastní publicita. To může vzbudit takovou nevoli a od­ por, že se partnerství rozpadne.

D postoje a motivy každého partnera

Soukromý sektor □ velké korporace D velké společnosti D asociace společností Sektor místních a zájmových sdružení D skupiny poskytující sociální služby D svépomocné skupiny D zájmové skupiny sledující určitý projekt

Strana 4

D problémy, které mohou vzniknout

Typy partnerů

Výběr partnerů Nejdůležitější jsou jednotlivci nebo or­ ganizace, se kterými spolupracujete. Partneři přinášejí do partnerství prostředky, zkušenosti a dovednosti, ale také vlastní motivy, zaujatosti a problémy. Partnery si vybírejte pozor­ ně, ať už jste ve vedoucí roli, nebo se připojujete k existujícímu partnerství. Vaše potenciální partnery můžete hod­ notit podle toho, jak dobře se vám s nimi pracovalo v minulosti. Jestliže osobně partnera neznáte, sežeňte si in­ formace o tom, jak pracuje, jakou má pověst, prostředky, zkušenosti a struk­ turu. Můžete si také pohovořit s jinými organizacemi, které jej dobře znají. Měli byste se pokusit stanovit: D příspěvek, který může každý z partnerů poskytnout

Kontrolní seznam - Typy partnerů Veřejný sektor □ vláda D místní nebo regionální úřady D veřejné organizace (např. zdravotní úřad)

D silné a slabé stránky partnerství

Částečně autonomní nevládní organizace (Quangos) Π organizace pro rozvoj měst D organizace pro rozvoj venkova D agentury poskytující vzdělání a výcvik Odbory D Agentury místního rozvoje D Agentury ekonomického rozvoje D podnikatelské agentury pracující s malými firmami Evropské organizace D Evropská komise

V podstatě kterákoliv organizace může nějakým způsobem přispět k partner­ ství. Partneři přicházejí z veřejného, soukromého a komunálního sektoru, stejně jako z ústředních a místních úřadů a odborových organizací. V po­ slední době se klíčovým partnerem v aktivitách rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti stává Evropské společenství. Přečtěte si následující popis typů po­ tenciálních partnerů a zvažte, který by byl pro vaše schéma nejvhodnější.

Partneři z veřejného sektoru Z veřejného sektoru pocházejí tri hlav­ ní partneři: vláda, místní úřady a tam, kde existují, regionální úřady. V oblasti partnerství má klíčovou úlo­ hu vláda, která formuluje sociální a ekonomickou politiku. V mnoha sché­ matech vystupují vlády jako skuteční partneři, díky kterým se projekty stá­ vají legitimními a disponují potřebný­ mi prostředky. Vláda také stanoví ce­ lostátní rámec, ve kterém se partnerství odehrává. Výsledkem toho je, že vláda má vliv na role a pravomoci, který obvykle přísluší jiným partnerům. Místní úřady mají jako partneři také klíčovou roli. Obvykle ovlivňují plá­ nování a povinný výkup pozemků, kte­ ré jsou nezbytné pro jakýkoli projekt týkající se pozemků a nemovitostí. Mají také ve svých oblastech v držení pozemky a nemovitosti, což z nich činí atraktivní partnery v rozvojových schématech. Mohou také nést zodpo­ vědnost za veřejné financování v oblasti výuky řemesel. Konečně jsou místní úřady klíčovými partnery proto, že jsou citlivé na záležitosti zaměstna­ nosti a nezaměstnanosti, reprezentují místní názory a chrání místní zájmy.

Kapitola 8

Partnerství Tato kombinace dává místním úřadům moc legitimizovat projekty a činí je odpovědnými za nalezení nejlepšího řešení pro komunitu. Ze všech partnerů to budou právě místní úřady, které v oblasti zůstanou i po skončení partner­ ství. Regionální úřady mohou fungovat po­ dobně jako vláda nebo místní úřady, podle své moci a odpovědnosti. Regio­ nální úřady mají často důležité pravo­ moci v oblasti plánování, držby po­ zemků a další zdroje, které doplňují nebo převyšují ty, které se vyskytují na místní úrovni. Regionální úřady hrají důležitou roli v partnerství s Evrop­ skou komisí při určování typů pro­ jektů, které by se měly v jejich regio­ nech realizovat. Partneři ze sektoru

soukromého

Soukromé společnosti jsou pro part­ nerství důležité. Tradičním partnerem ze soukromého sektoru je stavitel nebo stavební společnost. Mnoho velkých stavebních firem začalo vytvářet dceřiné společnosti, jejichž jediným cílem je pracovat v partnerství s agen­ turami. Partner ze soukromého sektoru přináší do partnerství širokou škálu zdrojů, včetně manažerských doved­ ností, technických znalostí a přístupu k financím. Méně často místní soukromé společ­ nosti participují na projektech posky­

továním financí, sponzorováním, po­ skytováním vlastních zaměstnanců nebo radami. Takové projekty se bu­ dou spíše zabývat výcvikem, právním poradenstvím nebo jinou sociální službou. Na partnerství začínají také participo­ vat asociace a seskupení ze soukromé­ ho sektoru. Mezi tyto organizace bu­ dou pravděpodobně patřit obchodní komory, federace zaměstnavatelů a průmyslová společenstva. V některých zemích existují organiza­ ce zaměstnavatelů, které podporují jednotlivce a společnosti, aby povzbu­ dili místní podnikání. Business in Community (BiC) ve Velké Británii je příkladem takové organizace. BiC sponzoruje místní podnikatelské agen­ tury v celé zemi, které fungují v par­ tnerské struktuře, tím, že poskytuje zdarma poradenství malým a středně velkým podnikům. O tento model mají zájem i další evropské země a rozvíjejí podobné struktury.

Zájmová a místní

sdružení

Sektor zájmových a místních sdružení se skládá z různých skupin jednotlivců a projektů. Tento sektor často spolu­ pracuje s organizacemi veřejného sek­ toru, aby poskytoval škálu právní po­ moci a dalších sociálních služeb místní komunitě. Je nepravděpodobné, že se tento sektor bude podílet na velkých rozvojových partnerstvích, ale hraje

Příklad - Částečně autonomní nevládní organizace (Quangos) ve Velké Británii Ve Velké Británii jsou tyto organizace hlavním nástrojem vlády, který má povzbudit soukromý sektor k tomu, aby se podílel na místních rozvojových projektech. Tyto instituce zahrnují následující orgány: D

Korporace pro vývoj měst: stimulují schémata hmotné regenerace městského intravilánu.

D

Skotské a velšské agentury pro rozvoj: stimulují rozvoj hmotných a sociálních projektů a zprostředkovávají vlastní investice do oblasti.

D

Výbory pro výcvik a podnikání: nová tělesa, která mají zlepšit místní výcvik a podporovat podnikání.

Tato tělesa mají obvykle větší moc, prostředky a volnost v podnikání, než státní organizace, které jimi byly nahrazeny.

Realizace strategií a rozhodnutí

Strana 5

Partnerství životně důležitou roli při práci se sku­ pinami znevýhodněných osob. Je obtížné zhodnotit přínos zájmových sdružení a komunálních partnerů. Je­ jich role spočívá často v tom, že posky­ tují zástupce pro konzultace konkrét­ ních schémat; kromě toho mohou poskytnout jednotlivce, kteří budou formovat nátlakové skupiny, které se budou na partnerství podílet nebo nová partnerství stimulovat. Vládní agentury Jde o organizace ustavené vládou, kte­ ré jsou sice financovány z veřejných prostředků, ale mohou obvykle reago­ vat rychle a pružně, protože nejsou svázány často byrokratickými předpi­ sy, které se na veřejný sektor vztahují. Vláda je zavedla, aby bylo jisté, že v určitých oblastech bude dosaženo kon­ krétních výsledků. Celkově jde o vliv­ né a dobře financované instituce aje v zájmu místních organizací, aby s nimi spolupracovaly v partnerství. Partneři v odborových organizacích Odborové organizace mohou být důležitými partnery, zejména ve sché­ matech tykajících se výcviku, rekvali­ fikace a vzdělání. Odbory obvykle nepřinášejí do partnerství finanční prostředky.i když i to se nyní mění. Důležitější je, že vytvářejí rovnováhu něčemu, co by jinak bylo čistě iniciati­ vou vlády nebo soukromého sektoru. Jejich podíl znamená, že dojde k obec­ ným konzultacím a k obecnému sou­ hlasu. Stále více partnerství si nyní uvědomu­ je roli, kterou mohou odbory hrát, a samotné odbory mají stále pozitivnější vztah k celému procesu rozvoje místní ekonomiky a zaměstnanosti. Rozvojové agentury jako partneři Rozvojové agentury se často na part­ nerstvích podílejí. Místní agentura pro rozvoj je místní verzí částečně auto­ nomní nevládní organizace. Rozvojo­ vá agentura může být např. založena místním úřadem, aby poskytovala ty funkce, které jsou místním úřadům za-

Strana 6

Příklad Partnerstvím proti nezaměstnanosti CIEDIL je partnerství v St. Etienne, Francie, zahmující.místní instituce z veřejného i soukromého sektoru. Toto partnerství nabízí praktický výcvik v dílnách a podporuje rozvoj domácí produkce jako prostředku ke snížení nezaměstnanosti. Každý z partnerů přináší do projektu důležité zdroje. Místní banky poskytují finance a soustavnou podporu, místní podniky poskytují výcvik a pracovní zkušenosti a university pracují s účastníky výcviku při vývoji nových produktů. Toto partnerství funguje na bázi komerčního podnikáni a většina zisku pochází z příjmů za produkty vyrobené účastníky kursů. CIEDIL je komerčně úspěšný podnik i efektivní partnerství, na kterém se podílí řada místních institucí. Prostřednictvím tohoto partnerství získali mladí lidé a dlouhodobě nezaměstnaní starší lidé výcvik a praktickou zkušenost s vývojem nových produktů. Mr. Bonnevialie, CIEDIL, 10 rue Calixte-Plotton Quartier du Clapier, 4200 St. Etienne, France kázány nebo ve kterých existují nějaká omezení. Konkrétní struktura a funkce agentur pro rozvoj bude v každé zemi ovlivňo­ vána legislativou. Ale tam, kde rozvo­ jové agentury existují, vyvíjejí jako partneři aktivita v následujících obla­ stech: investice, rozvoj nemovitostí, podpora malých firem, výcvik a vy­ tváření pracovních příležitostí. Evropští

partneři

Evropská komise má v rozvoji ekono­ miky a zaměstnanosti stále větší úlohu. Partnerská role Komise se liší projekt od projektu. Např. Komise má klíčo­ vou úlohu jako partner ve velkém Pro­ jektu integrovaného rozvoje, kde se vydává několik set miliónů ECU na činnost spojenou s rozvojem a infra­ strukturou. V dalších, menších sché­ matech, jako je např. výcvikový pro­ jekt sponzorovaný Evropským sociálním fondem, může být Komise angažována nepřímo. Je pravděpodobné, že důležitost role Evropské Komise dále poroste právě v oblasti rozvoje ekonomiky a zamě­ stnanosti. V poslední době začala komise pobízet místní rozvojové pracovníky, aby vy­ tvářeli trojúhelníková partnerství s Ko­ misí a svými protějšky v dalších člen­

ských státech. Dodatečné finanční zdroje jsou poskytovány v tom přípa­ dě, když organizace ze dvou nebo více zemí pracují společně v přechodném partnerství.

Výběr partnerských aktivit Partnerství je využíváno k tomu, aby poskytlo širokou a-rostoucí škálu zařízení a služeb. Partnerské aktivity obecně zahrnují projekty hmotného rozvoje, sociální projekty a smíšené programy. Dále jsou popisováni partneři, kteří se těmito aktivitami zabývali. Usnadní vám to představit si organizaci, kterou byste mohli pozvat k účasti na nějakém projektu. Projekty rozvoje

hmotného

Partnerství v projektech hmotného rozvoje je obvykle řízeno jako kome­ rční schéma a jeho součástí je získání pozemků nebo nemovitostí. Toto partnerství se liší velikostí, ale obvykle je v něm začleněn soukromý stavitel nebo stavební společnost a veřejný plánovací útvar nebo majitel pozemku.

Kapitola 8

Partnerství Činnost tohoto typu partnerství může začít získáním malých pracovních pro­ stor a končit přebudováním rozsáhlého zbořeniště na komplex obchodů, kan­ celáří a prostor ke trávení volného času.

Projekty hmotného rozvoje často za­ hrnují využití pozemků, které by pro stavitele nebyly výhodné, nebýt ele­ mentu podílu veřejného zájmu. Na projektech hmotného rozvoje se obvykle podílejí následující organiza-

:

Příklad - Místní podnikání Kalamaria, Thessalonika, Řecko V Kalamarii, urbanizované oblasti v Řecku, místní úřady pracují s komunitou v partnerství, které se má vypořádat s problémy vysoké nezaměstnanosti, nedostatečného výcviku a nízké úrovně kvalifikace. Partnerství zahrnuje ustavení řady místních neziskových podniků, operujících na bázi soukromé společnosti. Městský úřad podporuje vytvoření každého podniku počátečním grantem a poskytuje příplatek na každou vytvořenop pracovní příležitost. Ve finální fázi musí být každý podnik schopen vlastního financování. Nadbytečné příjmy jsou využívány k tomu, aby se splácel počáteční grant a k rozvíjení aktivit souvisejících s vytvářením nových pracovních příležitostí. Prozatím byly ustaveny místní podniky v turistice, kulturním rozvoji, pohřebnictví, ocelových konstrukcích a místním rádiu a tejevizi. T.Lazaridis, Mayor of Kalamaria, Metamorfoseos 7, 55132 Kalamaria, Greece. Tel: (+30) 41411 742

Příklad - Partnerské aktivity Partnerství jsou využívána pro širokou škálu činností. Nejdůležitější jsou uvedeny níže: Projekty hmotného rozvoje: D D O α π

jednotky pracovního prostoru nebo průmyslové komplexy velké prodejní nebo kancelářské komplexy komplexy pro využití volného času bytová výstavba obnova devastovaných pozemků

Sociální projekty výcviková schémata právní poradenské služby zlepšení životního prostředí obchodní poradenství denní péče ubytování pro bezdomovce Smíšené programy D

jakákoli kombinace výše uvedených dlouhodobých projektů sociálního a hmotného rozvoje

Realizace v partnerství s: α D D

regionálními a místními organizacemi regionálními organizacemi a Evropskou komisí místním úřadem a společností ze soukromého sektoru.

Realizace strategií a rozhodnutí

ce: vláda, místní a regionální úřady, organizace a společnosti soukromého sektoru, částečně autonomní nevládní organizace, rozvojové agentury a Evropská komise. Mohou zde figuro­ vat také konzultace s komunitou, od­ bory a dobrovolnými sdruženími. Nekomerčních partnerství se v této oblasti mohou týkat obnovy historicky významných míst nebo budov. Např. místní úřad může pracovat v partner­ ství se skupinou místních obyvatel, vládou a Evropskou komisí v zájmu renovace historické budovy, která bude sloužit komunitě jako divadlo.

Sociální

projekty

Po řadu let skupiny organizací společ­ ně realizují projekty, které mají sociál­ ní obsah, i když pouze až v posledních letech jsou považována za partnerství. Např. místní úřady a skupiny dobro­ volníků pracují v partnerství, aby po­ skytovaly výcvik, právní poradenskou službu a zlepšovaly životní prostředí. Někdy jsou tyto procesy počaty a říze­ ny na místní základně, jindy jsou sou­ částí širšího programu zahrnujícího ce­ lostátní nebo evropské fondy. Další služby poskytované v této kate­ gorii zahrnují poradenství v obchodě a podnikání, denní péči pro děti a staré občany a přístřeší pro bezdomovce. Tradičně se na sociálních partnerstvích podílejí následující organizace: vláda, místní a regionální úřady, dobrovolná a místní sdružení, rozvojové agentury a Evropská komise. V poslední době participuje na sociálních schématech i soukromý sektor.

Smíšené

programy

Poslední kategorie partnerství obsahu­ je elementy hmotného rozvoje i sociál­ ních projektů, mohou být tedy popsány jako "smíšené programy". Smíšené programy uskutečňují řadu dlouhodobých projektů. Nepatří mezi výše popisované jednorázové progra­ my, ale týkají se např. takových záležitostí, jako je kontinuální kulturní program postupně pokrývající celou oblast.

Strana 7

Partnerství Existují tri hlavní typy smíšených pro­ gramů: Prvním typem jsou organizace veřej­ ného sektoru, které spolu dlouhodobě spolupracují při podpoře rozvoje mí­ stní ekonomiky a zaměstnanosti. Příkladem tohoto typu programu je Projekt Dundee, který byl ustanoven místním úřadem, regionálním úřadem a Skotskou agenturou pro rozvoj a pro­ pagaci města Dundee ve Skotsku i za jeho hranicemi.Projekt řídí místní ti­ skové kampaně, zlepšování životního prostředí, propaguje turistiku, podpo­ ruje výcvikové programy a připravuje pozemky pro průmysl nebo bytovou výstavbu. Místní soukromý sektor obecně projekt podporuje prostřed­ nictvím průmyslové komory, ale nepo­ dílí se na partnerství přímo. Druhým typem smíšeného partnerství je spolupráce veřejného sektoru a Evropské komise. Tato partnerství řídí hlavní programy koncentrované v jed­ nom regionu. Prostřednictvím velkých investičních programů se snaží zlepšit výcvik a vznik pracovních příležitostí, místní infrastrukturu, životní prostředí a místní komunikační síf. Příkladem tohoto typu programu by mohla být operace integrovaného roz­ voje v anglickém Bradfordu, kde vlá­ da, místní úřad a Evropská komise rea­ lizují pětiletý projekt v hodnotě 200

miliónů ECU, aby zlepšily místní možnosti pro rozvoj ekonomiky a za­ městnanosti. I v tomto případě soukromý sektor ten­ to projekt podporuje, i když není ofi­ ciálním partnerem. Očekává se, že pro­ gram bude stimulovat investice soukromého sektoru, zejména poté, co dojde ke zlepšení místního životního prostředí a infrastruktury. Třetím typem smíšeného partnerství je spolupráce jednoho místního úřadu a jedné soukromé společnosti, kdy tito dva partneři rozvinou kontinuální ko­ merční nebo sociální program, který bude postupně probíhat řadu let. Nejzajímavějším rysem tohoto typu partnerství je element subvencování; na základě vzájemné dohody partneři využívají komerčně vytvořený zisk k subvencování nekomerčních, sociál­ ních projektů. Partneři se mohou domluvit např. na tom, že jejich prvním projektem bude nové prodejní středisko. Část zisku z tohoto podniku bude rezervována pro subvencování schémat s menším ko­ merčním zaměřením, jako je vybudo­ vání výcvikového střediska na chátra­ jícím pozemku. Jedním z důsledků tohoto nového rysu, objevujícího se v partnerství soukro­ mého a veřejného sektoru, je složitější

způsob měření prospěchu komunity. Po zavedení partnerského systému, který umožňuje, aby nekomerční sché­ mata byla podporována komerčními, nemusí místní úřady spoléhat při po­ mocí komunitě na značně hrubý a často neuspokojivý systém "zisku z plánová­ ní". Tento nový typ partnerství funguje v Kirklees ve Velké Británii. Je detailně­ ji vysvětlen v níže uvedeném příkladu.

Ustavení a řízení partnerství Jakmile je jasné, které partnery a jaké činnosti bude vaše partnerství zahrno­ vat, jste ve fázi, kdy budete zjišťovat, jak partnerství ustavit a řídit. V přípravné fázi je nejlepší s partnerem o všech záležitostech hovořit a tam, kde je to nutné, i vyjednávat. Ujasnění záležitostí v rané fázi partnerství za­ brání budoucím nedorozuměním a konfliktům. Měli byste také vytvořit systém komunikace, aby bylo možno nevyhnutelné problémy vyřešit rychle a bezbolestně. Představy, cíle a plány Každé partnerství bude založeno na představě toho, čeho má být dosaženo.

Příklad - Partnerství partnerství Hornický region Limburg, Belgie V belgickém hornickém regionu Limburg byla k řešení místní krize zaměstnanosti, které vznikla uzavřením místních dolů, ustavena tři navzájem propojená partnerství. První z nich se sestávalo z organizací veřejného sektoru včetně Evropské komise, belgické a vlámské vlády a místních úřadů v Limburgu. Cílem tohoto partnerství bylo snížit do roku 1997 místní nezaměstnanost na průměrnou úroveň Flander. Toto partnerství řídí komise sestavená ze zástupců všech organizací. Tato komise iniciovala vznik poradenského centra, které je řízeno dalším partnerstvím. Poradenské centrum se snaží prostřednictvím výcviku a poradenství o integraci bývalých horníků a mladých nezaměstnaných přistěhovalců do místního trhu práce. Toto centrum řídí rada včetně zástupců vlámské vlády, limburgských dolů, pěti místních limburgských úřadů, odborů a provinčních úřadů. Třetí partnerství má za úkol podporovat místní podnikání. Toto partnerství - Limburgská ekonomická aktivizace - je řízeno místními podnikateli a poskytuje služby zavedeným i novým podnikatelům. Mathieu Arits, The Guidance Centre for the Limburg Mining Region, Begeleidingsdienst Limburgs, Mijngebeid, Evence Copeelaan 91, Belgium. Tel: (+32) 11 36.44.45

Strana 8

Kapitola 8

Partnerství

Kontrolní seznam - Co dělají různí partneři Tento kontrolní seznam popisuje škálu partnerů a činností, kterými se budou pravděpodobně zabývat Schémata komerčních nemovitostí

Statni nebo regionální úřady

Schémata malých nemovitostf(např. pracovního prostoru)

•

Místní úřady

•

Soukromí

•

•

Historická mista a budovy

¡Infrastruktura

Zlepšení životního prostředí

Výcvik

Podnikatelské poradenství

Rozvoj zaměstnanosti

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

•

•

•

•

•

organizátoři investic

•

Místní soukromé společnosti

•

Zájmová a místní sdruženi Částečně autonomní nevládni organizace

•

•

•

•

•

Odborové organizace Agentury pro místní rozvoj

•

•

Tato představa může být vytvořena společně s kterýmkoliv partnerem, ale musí být vyjádřena takovým způso­ bem, aby podchytila zájem i u dalších potenciálních partnerů a vzbudila je­ jich odhodlání se na ní podílet. Musí být také jasné, že z partnerství bude mít komunita větší prospěch, než kdyby organizace jednala samostatně. Představou vašeho partnerství může být např. oživení velké oblasti města. K naplnění této představy bude muset být specifikována řada cílů. Každý partner bude muset souhlasit jak s tě­ mito cíli, tak s aktivitami, které budou vyžadovat. Např. při obnově vašeho města budete muset vybrat jednotlivé projekty a sta­ novit pořadí jejich dokončení. Vaším prvním cílem může být dokončení významného projektu, např. rozvoje nového nákupního střediska, které dá partnerství novou energii a poskytne zdroje pro další projekty. Dalším cílem může být využití zdevastovaných po­ zemků pro účely bytové výstavby. Při stanovení cíle si musíte představit vše­

Realizace strategií a rozhodnutí

•

chny konkrétní věci, které je třeba udě­ lat, aby bylo vašich představ dosaženo. Partnerství také pomůže, jestliže vy­ pracujete a společně schválíte detailní plán jednotlivých cílů - a nakonec i celé představy. Tento plán bude speci­ fikovat všechny akce, které je třeba dokončit, jejich realizátory, potřebné prostředky a časový plán. Jestliže vaše partnerství realizuje velký projekt nebo kontinuální postupný program, bude pravděpodobně rozumné rozdělit si činnost na více fází.

Struktura Již na začátku se budete muset s part­ nery dohodnout o rámci nebo struktuře vašeho partnerství. Vybraná struktura by měla respektovat schopnosti každého partnera, to, čím přispěl, za co je zodpovědný, stejně jako zákony země. Nicméně by struktura neměla omezovat pružnost. Partneři, kteří spo­ lu v minulosti nepracovali, jsou často v pokušení vybrat rigidní strukturu, která smluvně stanovuje parametry

•

•

• •

•

partnerství, poněvadž se každý z nich obává ztráty vedoucí pozice.Tato part­ nerství mohou fungovat, ale mohou také potlačovat činorodost a pružnost reakcí. Škála struktur, které budete mít k dis­ pozici, bude záležet na projektu, který chcete uskutečnit, na partnerech, se kterými spolupracujete, a na legislativ­ ním a finančním pozadí vašeho part­ nerství. Při výběru struktury partnerství zvažte následující body. Vaše struktura musí identifikovat: D akce, za jejichž realizaci bude je­ den z partnerů odpovídat D prostředky a fondy, které každý z partnerů poskytne D způsob, jakým budou partneři or­ ganizovat a řídit svůj vztah □ způsob, jakým budou partneři ko­ munikovat a rozhodovat

Strana 9

Partnerství D rozložení rizika a prospěchu mezi partnery

Příklad - Místní obnova

Zároveň musíte zvážit legislativní po­ zadí vašeho partnerství. Zkontrolujte, zdali nejsou vám nebo partnerům kla­ deny zákonné překážky ke vstupu do určitého typu vztahu. Např. ve Velké Británii současná legislativa značně ztěžuje možnost vytváření partnerství s místními úřady.

Sociální a ekonomická regenerace prostřednictvím "smíšeného" partnerství mezi radou Kirklees a Henry Boot pic, Huddersfield, Velká Británie

Obecně jsou partnerské struktury ne­ formální a formální. Neformální part­ nerství jsou obvykle založena na důvěře a nesmluvní dohodě. Formální partnerství budou řízena smlouvou, společností nebo jinou právní struktu­ rou řídící jejich operace. Stojí za to prozkoumat všechny poten­ ciální struktury, které můžete využít, jejich výhody a nevýhody. Možná zji­ stíte, že velká schémata s kmenovým kapitálem a složitými finančními tran­ sakcemi budou nejlépe fungovat jako společnosti nebo na základě dohody o joint venture. Naopak v případě ma­ lých projektů by byla vhodnější nefor­ mální dohoda, zejména, když se parmeri znají z předcházející práce. Je absolutně nezbytné vybrat si správ­ nou strukturu a ujistit se, že každý part­ ner je spokojený s tím, jak partnerství funguje.

Vedení Mnoho partnerství spoléhá na chari­ smatické vedení, které bude stimulovat zájem a odhodlání realizovat projekty, které by jinak pravděpodobně neuspě­ ly. Charismatický vůdce může také propagovat partnerství navenek, přita­ hovat zdroje a vykřesat podporu ve veřejnosti. Nicméně, budte opatrní v přílišném spoléhání na charisma. Uji­ stěte se - dříve, než bude pozdě - že je podepřeno řídícími dovednostmi a schopností spolupracovat. Ať partner­ ství má nebo nemá charismatického šampióna, vždy bude potřebovat pevné řízení. Partnerství může být vedeno jednotlivcem, skupinou nebo výbo­ rem. Bez ohledu na to, kdo je ve vede­ ní, někdo musí: D zajistit, aby každý partner znal a akceptoval cíle

Strana 10

Vzhledem k finančním omezením místních úřadů ve Velké Británii metropolitní rada v Kirklees využívá partnerství jako prostředku k uskutečnění své strategie sociální a ekonomické obnovy. Rada začala uskutečňovat své plány sestavením seznamu projektů zahrnutých do kontinuálního programu. Potom vyzvala pět velkých společností ze soukromého sektoru, aby se přihlásily jako potenciální partneři pro dokončení programu. Rada vybrala Henryho Boot pic, stavební společnost ze Sheffieldu, a to ze dvou důvodů. Tato společnost nabídla radě nejlepší finanční podmínky a měla nejlepší porozumění pro sociální cíle programu. Rada a její partner ze soukromého sektoru si poté zvolili strukturu partnerství, společnost typu joint venture s vlastním kapitálem rozděleným napůl mezi partnery a se stejným zastoupením v radě. Bylo stanoveno a odsouhlaseno rozdělení finančních rizik a prospěchu.Byly prozkoumány daňové a finanční výhody, stejně jako nejnovější legislativní změny. Partneři se poté domluvili, že podle nich dohody detailně upraví. Společně hodlají partneři začít s významným projektem - obnovou centra města Huddersfield a poté pokračovat s dalšími komerčními a nekomerčními schématy. Zisk z komerčních projektů bude použit k subvencování sociálních projektů naplánovaných na příštích pět let. Jak rada, tak Henry Boot pic mají pocit, že budou mít z tohoto partnerství prospěch - a co je nejdůležitější, místní komunitě přinese jejich úspěch skutečný prospěch v oblasti ekonomiky a zaměstnanosti. Kirklees Council Technical Services, P.O. Box 895, Civil centre Phase III, Market Street, Huddersfield HD1 2NF, United Kingdom. Tel: (+44) 484 42 21 33

D stavět na silných stránkách každého partnera, aby se posílilo jejich odhodlání a participace D identifikovat a podporovat shod­ né názory na cíle a plány partner­ ství. Vůdce každého partnerství musí za­ jišťovat podporu zvenčí a hladký průběh uvnitř. Bez pevného vedení vaše partnerství pravděpodobně neu­ spěje.

Vnitřní a vnější komunikace Mnoho partnerství udělá chybu, když ustaví pro účely publicity vnější komu­ nikaci a zapomene na vnitřní komuni­ kační systém.

Je nezbytné, abyste zvážili formální a neformální mechanismy, které umožní partnerům diskutovat. Pravidelné for­ mální schůze jsou k tomu, aby se kon­ troloval postup akcí nebo činila důležitá rozhodnutí. Mohou být také po společné dohodě využity jako fó­ rum pro řešení problémů. Zároveň je nezbytné mít systém nefor­ málních setkání. Neformální schůzky manažerů řídících každodenní provoz umožní sdílení informací, pomohou rozvoji vztahů a zabrání výskytu nedo­ rozumění. Povzbuzujte manažery k tomu, aby spolu hovořili, tím, že připravíte seznam fází činnosti spolu s kontaktními jmény. Významným rysem partnerství bude také externí komunikace. Partneři chtějí pro svou činnost získat publicitu

Kapitola 8

Partnerství a očekávají adekvátní ocenění své prá­ ce. Budou se také stavět odmítavě k tomu partnerovi, který se bude snažit získat individuální publicitu na úkor ostatních. Je důležité si pamatovat, že v partner­ ství budou často lidé a organizace, pro které je publicita zásadně důležitá. Pro místního politika nebo zájmové sdružení spoléhající na dary veřejnosti muže být představa budoucí publicity silnou motivací. Zároveň může snaha získat publicitu způsobit takový vnitřní odpor a nepřátelství jako nic jiného. Abyste se vyhnuli problémům s touto ožehavou otázkou, ujistěte se, že se všichni dohodnou na:

Příklad - Mladí nezaměstnaní Partnerství proti nezaměstnanosti mladých Ve venkovské oblasti Aubussonu ve Francii se v posledních letech zvýraznil problém nezaměstnaných mladých lidí. Na to reagovala Aubussonská ubytovna pro pracující mládež a ustavila Croqu'Boulot, o r g a n i z a c i , která má pracovat v partnerství s mladými nezaměstnanými, místními zaměstnavateli a místními vzdělávacími a výcvikovými organizacemi. Croqu'Boulot funguje jako zprostředkovatel, dávající dohromady místní nezaměstnané, místní firmy hledající pracovníky a místní výcvikové a vzdělávací agentury. Croqu'Boulot tak umožňuje získávat mladým lidem dočasné pracovní příležitosti trvající několik dní až několik měsíců a posílá je do odpovídajících výcvikových kursů. Nezaměstnaní se mohou registrovat v Croqu'Boulot bezplatně, ale zaměstnavatelé platí za registraci a informace malý poplatek.

D osobě, která je zodpovědná za kontakt s reportéry a dalšími před­ staviteli hromadných sdělovacích prostředků

Prostřednictvím tohoto partnerství rada mladých lidí získala cennou pracovní zkušenost a výcvik a místní zaměstnavatelé vnímají místní nezaměstnané příznivěji.

D osobě, která bude zodpovědná za přípravu tiskových zpráv týkají­ cích se partnerství

Croqu'Boulot, 14 rue des Fusilles, 23200 Aubusson, France. Tel: (+33) 55 83 84 28

D jménech jednotlivců nebo organi­ zací, které budou užívány k repre­ zentaci partnerství ve zveřejňovaných materiálech D názvu partnerství, který bude používán ve zveřejňovaných ma­ teriálech, na hlavičkách úředních listin a při ohlášení se telefonem.

Sdílení rizika a prospěchu Na samém začátku se partneři musí domluvit na tom, jak budou sdílet rizi­ ko a prospěch. Včasná dohoda zabrání hádkám v tom případě, když partner-

štvi bude úspěšnější, nebo neúspěšně­ jší, než se původně předpokládalo. Obecně lze říci, že čím větší bude rizi­ ko partnerů, tím větší bude jejich odho­ dlání dosáhnout v partnerství úspěchu. Riziko, které partneři přijmou, bude záviset na typu organizace, kterou re­ prezentují, a příspěvku, který do part­ nerství vnášejí.Je důležité si pamato­ vat, že nejde jenom o rizika finanční. Pro některé partnery bude větším rizi­ kem ztráta věrohodnosti, pověsti nebo pozitivního vztahu veřejnosti. Identifi­ kujte, prodiskutujte a rozdělte rizika

mezi partnery na nejrozumějším možném základě. Prospěch partner­ stvím vytvořený by měl být rozdělen podle úrovně rizika a aktivity každého z partnerů. Finanční návratnost bude samozřejmě velmi důležitá, ale to není jediný prospěch, který může partner­ ství vytvořit. Každý partner se bude chtít dostat do centra pozornosti veřej­ nosti a získat veřejné uznání za úspě­ šně provedený projekt. Snažte se zaji­ stit, aby vzorec rozdělování finančního i jiného prospěchu byl spravedlivě do­ hodnut před započetím práce.

Příklad - The Lyceum Trust, Sheffield, Velká Británie Popud k vytvoření partnerství může přijít z kteréhokoliv sektoru. Např. v Shefñeldu zájmové sdružení stimulovalo partnerství místního soukromého sektoru, místního úřadu a Evropské komise. Cílem zájmového sdružení byla koupě a přestavba starého divadla, které řadu let chátralo. Skupina vzbudila zájem dalších organizací a brzy byl Lyceum Trust - z právního hlediska dobročinný trust - k realizaci tohoto projektu ustaven. V tomto partnerství původní zájmové sdružení poskytlo záměr, cíle, vedení a závazek, další partneři pak prostředky, podporu a technickou pomoc. The Lyceum Trust, c/o The Crucible Theatre, 55 Norfolk Street, Sheffield S1 1DA, Velká Británie.

Realizace strategií a rozhodnutí

Strana 11

Partnerství Příklad - Partnerství s uměním Taneční a hudební divadlo Pandora, The Hague, Nizozemí Holandští tanečníci a hudebníci jsou známi tím, že těžko shánějí placenou práci. V dlouhých obdobích nezaměstnanosti mají umělci potíže s procvičováním svých dovedností. V roce 1987 několik umělců vytvořilo Taneční a hudební divadlo Pandora ve snaze získat zkušenosti a stát se finančně nezávislými. Umělci otevřeli toto divadlo v partnerství s Nadací nového přístupu (Stichting de Nieuwe Aanpak) a poskytují nezaměstnaným pracovní příležitost a zkušenost. Divadlo a nadace mají smlouvu o spolupráci, která rozděluje v partnerství odpovědnost. Nadace nabízí podporu ve finančních a administrativních aspektech řízení divadla, zaměstnává manažera divadla, zpracovává žádosti artistů o příspěvek v nezaměstnanosti a žádosti o podporu, vyhledává obchodní prostory a kontroluje finanční zprávy. Umělci jsou zase zcela zodpovědní za obsah a kvalitu představení Pandory. Pandora umožňuje, aby 25 tanečníků, hudebníků a choreografů získalo pracovní zkušenost a vybudovalo si profesionální pověst, která jim poskytne příležitost stabilní a placené práce. Díky partnerství s Nadací nového přístupu se mohou členové Pandory soustředit na své umělecké dovednosti a zlepšit své vyhlídky na úspěch. Pandora Produkties, Frankinstraat 123, 2562 CC Den Haag, The Netherlands. Tel:(31 700 345.9495 Nejvýznamnější prospěch vyplývající z partnerství by měla mít místní komu­ nita. Bez ohledu na typ vašeho projek­ tu by z něj komunita měla získat jasné a jednoznačné pracovní příležitosti. Již na začátku projektu zjistěte, kolik pra­ covních příležitostí z něj vznikne, a postarejte se o to, aby byl tento cíl splněn.

Konzultace V průběhu existence partnerství by měly být konzultace s veřejností důležitou částí programu. Klíčoví po­ litici, úředníci, komunální vůdci, jed­ notlivci a participující soukromý sek­ tor by měli být požádáni, aby přispěli nápady a ohlasy. Je velmi snadné se omezit na takové konzultace, které ve skutečnosti lidi vyloučí nebo budou negovat jejich ná­ zory. Např. jedno partnerství z Velké Británie nedávno uskutečnilo "konzul­ tace" ohledně plánu přebudovat zchá­

Strana 12

tralé doky na luxusní byty a odpočin­ kovou oblast. Místní lidé byli požádá­ ni, aby určili, kterému ze tří architek­ tonických plánů přestavby dávají přednost. Ve skutečnosti ale nešlo o architektonický návrh, ale především o rozhodnutí postavit v této oblasti luxusní komplex. Tato záležitost neby­ la s místními obyvateli prodiskutována a jejich odpor se po předstíraných kon­ zultacích ještě zvýšil. Efektivní konzultace mohou partner­ ství získat podporu veřejnosti a zajistit, že komunita dostane to, co opravdu potřebuje. Nicméně si musí partneři uvědomit, že konzultace mohou také vyústit v odmítnutí jejich projektu a musí být na tuto možnost připraveni.

Struktura řízení Je nezbytné, aby partnerství, bez ohle­ du na velikost nebo rozsah, mělo efek­ tivní řídící strukturu. Partnerství může být řízeno komisí sestávající z předsta-

Kapitola 8

Partnerství vitelů všech partnerů, nebo jedním nebo dvěma lidmi, které nominovali účastníci. Bez ohledu na strukturu by měli být manažeři schopni směrovat práci po­ dle plánu a ujišťovat partnery o tom, že činnosti jsou správně řízeny a organi­ zovány.

Řešení

konfliktu

Důležitým rysem řízení partnerství je příprava na konflikt, který může mezi partnery nastat. Konflikty jsou nevyh­ nutelné. Nesmíte je pokládat za kata­ strofu, ale za součást reality každého společného podniku.

Konflikty mohou být způsobené prak­ ticky čímkoliv: mohou se vynořit staré žárlivosti, jeden z partnerů se může považovat ze méně oceňovaného a vlivného než druhý, může se zdát, že se jedněm dostává více a častěji chvály a uznání veřejnosti než druhým.

Klíčová témata Klíčová témata Partnerství zahrnují: α

Význam partnerství

D

Organizace nutná pro partnerství Jak si vybrat vhodného partnera Rozsah aktivit podnikaných partnerstvím Jak ustavit partnerství Jak řídit partnerství

I když nemusí být vždy lehké elimino­ vat skryté příčiny konfliktu, je možné vyřešit názorové rozdíly, zejména když má partnerství solidní základ a daří se mu dosahovat praktických vý­ sledků.

D

Dobré vedení partnerství by mělo iden­ tifikovat potenciální konflikty a včas je řešit, zejména když byl ustaven správ­ ný systém komunikace.

D

D

Π

Příklad - Partnerství chránící zájmy mladých lidí Saint Gilles, Brussels, Belgie V Saint Gilles, jedné z nejchudších městských čtvrtí Bruselu, iniciovala místní rada partnerství, jehož cílem je chránit zájmy mladých lidí v období prosperity trhu s nemovitostmi. Do poloviny 80. let bylo Saint Gilles chudou, dělnickou městskou čtvrtí. Čtvrt byla hustě zastavěna, bez prostoru pro obchodní podnikání, a charakterizována chudobou, nezaměstnaností mládeže a chátrající infrastrukturou. V roce 1987 nicméně i Saint Gilles pocítil prosperitu trhu s nemovitostmi, která zachvátila většinu Bruselu. Když bylo oznámeno, že nový rychlovlak bude mít stanici nedaleko Saint Gilles, stala se tato čtvrť jedním z nejvyhledávanějších evropských míst pro založení kanceláří. Tento vývoj postavil místní radu před dilema: má pokračovat v renovačních schématech v partnerství s místními občany, podle toho, jak budou k dispozici peníze, nebo by se měla snažit zlepšit místní ekonomiku a životní prostředí přilákáním nových investorů. Druhá možnost by přinesla oblasti bohatství, ale posunula by ceny mimo dosah místních obyvatel a vytvořila by v místě jen málo pracovních příležitostí. Nakonec rada spojila obě možnosti a vybrala si přístup, který vítá investory, ale zároveň také integruje místní mladé občany do rychle se měnící místní ekonomiky. Předně si rada objednala průzkum v místních organizacích, aby zjistila jejich zájem o partnerství. Po zjištění pozitivní reakce bylo ustaveno partnerství zahrnující místní úřady, školy, zaměstnanecké služby, odbory a podniky. Toto partnerství vytvořilo komisi dohlížející na výcvik a ekonomickou integraci mladých lidí v Saint Gilles. Byl také založen výkonný orgán - Místní mise mládeže - pro přenos názorů občanů do komise a pro realizaci projektů komisí schválených. Partnerství řídí vzdělávací, výcviková a zaměstnanecká schémata, která pomáhají místním mladým lidem získat nezbytné dovednosti nutné pro nové pracovní příležitosti a tak se podílet na nově nalezené ekonomické prosperitě oblasti. Alain Leduc, Mission Local jeunes, 255 chussee de Waterloo, 1060 Brussels, Belgie. Tel: (323) 348 55 54

Realizace strategií a rozhodnutí

Strana 13

Partnerství

Strana 14

Kapitola 8

9 Sítě

Realizace strategií a rozhodnutí

Sítě Problematika Sítě jsou různého druhu. Např. jednotlivce se mohou v kterémkoliv daném okamžiku týkat sítě sociální, rodinné a politické. Pracovníci v místním rozvoji užívají sítě neustále, pravděpodobně aniž by si to uvědomovali. Diskuse o sítích je složitá, zejména proto, zeje lidé užívají přirozeně, nějako explicitní metodologii. Z toho také vyplývá, že lidé užívají tento pojem mnoha různými způsoby. I když pracovníci v místním rozvoji se zajímají pouze o ty sítě, které mohou mobilizovat pro zlepšení vyhlídek ekonomiky a zaměstnanosti, pořád ještě vznikají problémy vyplývající z významů termínů cíle a praxe práce v sítích. Tento oddíl učebnice se snaží osvětlit některé základní myšlenky týkající se sítí. Bere v úvahu přístup k práci v sítích, popisuje čím jsou a jak mohou být nejlépe využity, dále práci v sítích a propagaci rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti. Je to pouze jeden z přístupů, který můžete uplatňovat, ale z jeho popisu vyplynou některé klíčové poznatky relevantní pro všechny typy sítí. Pokrýváme následující témata: ■

hlavní typy sítí v rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti

■

klíčové důvody pro používání sítí v rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti

■

hlavní způsoby využívání sítí

■

způsoby fungování sítí

■

hlavní poznatky pro tvorbu a udržování sítí

Součástí kapitoly je pracovní list, který vám pomůže propojit danou tématiku s vašimi sítěmi.

Strana 2

Kapitola 9

Sítě Typy sítí Jedním extrémem je síť, která je velmi podobná seznamu kontaktních osob, jakémusi adresáři lidí, kteří jsou spoje­ ni nějakým způsobem s vaší prací. Druhým extrémem je formalizovaná síť. Např. existují sítě lidí, kteří se za­ bývají místním rozvojem v Evropě. Tyto sítě připomínají jiné organizace tím, že mají členy, setkávají se, rozho­ dují a rozšiřují informace. Nicméně i tyto formálnější organizace mohou vy­ kazovat některé charakteristiky sítě. Tímto bodem se budeme podrobněji zabývat dále. Tento oddíl se soustředuje na sítě, které byly vytvořeny k tomu, aby dosáhly cílů spjatých s rozvojem ekonomiky a zaměstnanosti, a které leží někde uprostřed mezi sítěmi personálními a sítěmi formálnějšího charakte­ ru.Snažíme se také identifikovat cha­ rakteristické rysy skupiny a organizací fungujících v sítích. Tyto charakteri­ stické rysy může mít kterákoliv orga­ nizace nebo skupina. Jinými slovy, sítě existují jak mimo, tak v rámci konven­ čních organizací. V rozvoji ekonomiky a zaměstnanosti je tedy možné identifikovat tři široké typy sítí: D personální sítě □ neformální sítě D formální sítě Charakteristické rysy sítí a práce v sí­ tích mohou být identifik ovány podle toho, jak výše uvedené typy prakticky fungují. Tyto charak teristick é rysy odlišují sítě a práci v nich od konvenč­ ního přístupu, ať již jde o práci s osob­ ními kontakty, neformálními skupina­ mi nebo formálními organizacemi.

K čemu síť Pracovníci v místním rozvoji musejí často fungovat v rámci byrokratických a hierarchicky uspořádaných organiza­ cí, nebo podle byrokratických a hierar­ chických pravidel. Taková pravidla a takové organizace jsou zjevně za­ potřebí. Nicméně pro dosažení vý­ sledků je často numé se spolehnout na

Realizace strategií a rozhodnutí

Kontrolní seznam - Využití sítí Personální sítě Využívány většinou pro práci za kulisami - ověřování domněnek, získávání informací, mobilizace podpory, vyřizování delikátních záležitostí, vytváření vzájemné důvěry. Neformální sítě Využívány k tomu, aby se věci daly do pohybu efektivnějším způsobem, než při využiti konvenčních metod. Formální sítě Jsou využívány zejména jako opěrný bod probíhajících činností, jejich členové mají toho tolik společného, že chtějí zůstávat v kontaktu. neformální seskupení nebo vztahy fun­ gující v rámci organizací i mimo ně. Byrokratické a hierarchické organiza­ ce by bez těchto neformálních sesku­ pení kolegů fungovaly jen velmi ne­ snadno. Sítě a jejich fungování, to je problém mobilizace těchto seskupení a vztahů pro dosažení výsledků. Domníváme se, že čím zjevnější bude užívání tě­ chto sítí, tím efektivnější bude jejich využití pro rozvoj ekonomiky a zamě­ stnanosti. Z tohoto hlediska sítě doplňují konven­ ční organizace a fungují také jako rov­ nováha k tlumícím účinkům byrokra­ cie. K sítím má přístup každý a záleží na lidech, jak jich využijí pro pozitivní výsledky. Umožňují tedy jednotlivci, aby se choval cílevědomým a tvůrčím způsobem.

Využití sítí Existuje řada způsobů využití sítí. Zde popisujeme hlavní možnosti využití tří výše uvedených typů sítí.

Využití personálních

sítí

Personální sítě mohou být využívány pro práci za kulisami: k ověřování domněnek a šeptandy, ke sbírání infor­ mací, které se nedostanou ke každému, k mobilizování podpory, k vyřizování delikátních záležitostí, jako jsou kon­ flikty mezi jednotlivci, které mohou ohrozit projekt, nebo obecně k vybu­

dování vzájemné důvěry nezbytné pro dokončení konkrétních cílů. Schopnost ověřovat si informace přímo nebo prostřednictvím dalšího člověka v síti může být neocenitelná. Využití podobně přímých metod k mo­ bilizování podpory může někdy přinést více, než komplikované přístu­ py ke vztahům s veřejností. Jinými slo­ vy jsou osobní sítě využívány k tomu, aby za kulisami zajistily co nejlepší výchozí situaci pro dosažení zamýšle­ ných cílů. Pracovníci v místním rozvo­ ji by o sítích měli systematicky přemý­ šlet, aby dosáhli co největšího prospěchu.

Využití neformálních

sítí

Neformální síť je obvykle ustavena proto, aby se něco udělalo efektivně a rychle s maximálně možným souhla­ sem klíčových osobností.Síť může být efektivnější než jiné organizace, pro­ tože v ní mohou být začleněni speciál­ ně vybraní lidé, kteří mají dosáhnout konkrétního cíle. Je tudíž bez mnoha omezení, která svazují formálnější or­ ganizace. Bez aktivity neformálních sítí by nebylo dosaženo mnoha výz­ namných výsledků místního rozvoje. Neformální sítě jsou často užívány k tomu, aby se věci daly do pohybu. V pozdějším stádiu mohou práci převzít formálnější organizace. Na druhé stra­ ně, když neformální síť dokončila svou práci, může být rozpuštěna.

Strana 3

Sítě Využití formálních

sítí

V podstatě formální sítě existují proto, aby poskytly opěrný bod probíhající aktivity. Např. EGLEI, evropská sku­ pina pro iniciativy místního rozvoje, je formálnější sítí. Tento typ sítě předpo­ kládá, že členové mají něco společné­ ho, že vítají, když mohou být v kontak­ tu s jinými osobami zabývajícími se podobnou činností a že organizace může zabezpečit průběžný kontakt. Hlavní způsoby využití sítí pro rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti mohou tedy být následující: D vytvořit za kulisami pozitivní po­ stoje a činnosti D dosáhnout konkrétních cílů efek­ tivněji než prostřednictvím konvenčních organizací D poskytovat opěrný bod pro práci v síti pro jednotlivce se společný­ mi zájmy. Tyto rozdílné cíle korespondují se třemi identifikovanými typy sítí.

Charakteristické rysy Založené

na

osobách

Nejvýznamněj ším charakteristickým rysem sítí je to, že jsou založeny na vztazích mezi lidmi. Jsou obvykle bez organizačních omezení, pravidel a regulí.Z toho vyplývá, že sítě fungují nejefektivněji, když se do nich lidé včlenili ochotně, aby dosáhli něčeho pro sebe a pro svou práci. Existují případy, kdy lidé v síti reprezentují svou organizaci.I když v tomto případě mohou být omezení větší, je pravděpo­ dobné, že tato síť poskytne příležitost k práci, která bude efektivnější než prostřednictvím organizace.

Výběrové

členství

Členství v síti nemusí být vždy zjevné. Je to částečně dáno tím že se síť skládá ze skupiny jednotlivců,kteří mají svou vlastní síť. Tyto vzájemně propojené sítě mohou být do jisté míry mobilizo­ vány k realizaci cílů jedné konkrétní sítě. Je tedy možné, že základní členo­ vé jsou určeni přesněji než u rozvinuté sítě. V jiných případech se k síti nemu­ síte připojit, ale pouze jí projít. Můžete být členem sítě na dobu nezbytnou k dosažení nějakého konkrétního cíle. Můžete být např. pozváni, abyste se připojili k síti poskytující výcvik a po­ radili při získávání fondů nebo vysvět-

Příklad Evropská skupina pro iniciativy v místním rozvoji (EGLEI) EGLEI je síť agentur místního rozvoje se členy z každé z dvanácti členských zemí. Jde o příklad formální sítě ustavené ná podporu průběžných kontaktů a výměny zkušeností a informací. V roce 1986 EGLEI vybrala 24 rozvojových agentur, aby se podílely na sérii vzájemných návštěv. V rámci tohoto programu se 60 zástupců zúčastnilo 19 návštěv. Tyto návštěvy umožnily různým skupinám zástupců, aby si vyměnili zkušenosti a poučili se ze srovnání. Tyto návštěvy také pomohly zlepšit profil místních organizací, protože se jim dostalo zájmu a publicity. Vzájemné návštěvy byly tak užitečné, že byly v následujících dvou letech zopakovány s jinými zástupci. EGLEI dále řídí užitečnou síť svých členů v celé Evropě. EGLEI, 72 rue Echevinsm Brussels 1050, Belgie Tel: (+32) 2 649 5017

Strana 4

Kapitola 9

Sítě lovali přístup regionálních úřadů k výcviku.

Hlavní charakteristické rysy sítí jsou tedy následující:

Klíčovými součástmi fungování sítě tedy jsou:

Síť musí zahrnovat vhodné lidi, tzn. ty, kdo mají schopnost výsledku dosáh­ nout nebo mají přístup k těm, kteří to dokáží. Výběr sítě má zásadní důležitost. Tento bod bude probírán níže.

D jsou založeny na lidech se vzá­ jemnými zájmy

D přístup všech členů sítě k sobě navzájem

D mají členy, i když statut není vždy zcela jasný

D vědomé využívání zdrojů a do­ vedností každého člena

D jsou založeny na důvěře

D potenciál pro rychlou a přímou akci

Vzájemné zájmy Sdílený závazek dosáhnout úspěchu je klíčovým požadavkem členství v síti. Nicméně motivy jednotlivců se mohou a budou lišit. Je nejlepší, když motivy jednotlivců jsou veřejně známy a potřeby každého člena mohou být v co největší míře uspokojeny. Vzájemnost zájmů je důležitější než společná mo­ tivace.

□ měly by mít stejnou úroveň zod­ povědnosti jako kterákoliv jiná profesionální činnost D vyžadují orientaci na akci a jasný cíl, kterého je třeba dosáhnout

Způsob práce sítě Můžeme rozlišovat mezi sítí a způso­ bem fungování sítě.

Činnost založená na důvěře Práce v síti je zralou činností založenou na důvěře.Ačkoliv je často popisována jako neformální, vyžaduje nicméně stejnou zodpovědnost jako kterákoliv jiná profesionální činnost, protože podporuje aktivity, které se ča­ sto dotýkají jiných lidí a organizací.

Orientace na akci Sítě mohou být formovány z řady důvodů. Nejefektivnější v rozvoji eko­ nomiky a zaměstnanosti jsou ly , které jsou založeny na jasném, praktickém výsledku. Jasný ústřední bod umožňuje zaujetí jednoznačného po­ stoje k cílům sítě.

Zásadním bodem fungování sítě je po­ tenciál členů najít si přímý vztah ke všem ostatní členům sítě a pozitivní využití zdrojů každého člena k dosažení cíle sítě. Fungování sítě je tedy vědomý proces zahrnující výběr klíčových osob, které mají dosáhnout určitého cíle. Dosažení tohoto cíle bude vyžadovat mobilizaci dovedností a zdrojů všech členů. Kdyby mohly být interakce v síti za­ znamenány, přímky by vedly všemi směry v rámci a mimo organizace po­ dle toho, jak se každý jednotlivec snaží získat přístup k dalším zdrojům a vztahům. Tyto přímky by také ukázaly možnosti zkrácení konvenčních proce­ dur, jako jsou výborové schůze, a možnosti rychlejší akce vedoucí k dosažení stanovených cílů.

Kontrolní seznam - Charakteristické rysy Zdá se, že hlavní charakteristické rysy efektivních sítí jsou následující: D D

Jsou založeny spíše na lidech než na organizacích Sestávají z lidí, kteří jsou schopni dosahovat požadovaných výsledků samí nebo ve spolupráci s dalšími D Jsou založeny na vzájemných zájmech členů D

Jsou orientovány na akci, založeny na dosažení praktických výsledků, přednost je dávána jednoznačnému postoji směrujícímu k dosažení cíle.

Realizace strategií a rozhodnutí

Způsob, jakým popisujeme fungování sítě, může být idealizovaný. Sa­ mozřejmě, lidé v rámci sítě nemusí mít pozitivní přístup a nemusí být tak schopní při rozvoji požadovaných in­ terakcí. Lidé v rámci sítí, podobně jako lidé v jiných vztazích, pravděpodobně zjistí, že někteří lidé spolupracují efek­ tivněji, než jiní.

Vytvoření a udržování sítě Často existují sítě, aniž by byly jako sítě uznávány. K jejich větší efektivitě přispívá, když je jejich existence uzná­ na a zachází se s nimi vědomě a účelo­ vě. Zde jsou identifikovány klíčové faktory vytvoření a udržování efektiv­ ní sítě:

Vytvoření sítě Sítě jsou sestaveny z jednotlivců. Je­ jich členové jsou včleněni do sítí na základě svých osobních kvalit a přístu­ pu, který mají ke zdrojům. Všichni členové sítě se nemusejí nikdy spolu setkat, ale jestliže je taková schůzka organizována, musí být pečli­ vě promyšlena. Nejdůležitější je uvě­ domit si, že bude třeba věnovat hodně času vysvětlování a prozkoumání role každého z participantů a způsob, ja­ kým přispívá k aktuálnímu úkolu. Ne­ zapomeňte, že síť je založena na jednotlivcích, ne na organizaci. Síť bude fungovat nejefektivněji, je­ stliže je jasně identifikován a schválen její cíl. Cílem může být získání určité sumy peněz nebo pomoc při vytvoření nového projektu. Cíl sítě musí být rea­ lizovatelný, tj. musí být v dosahu jed­ notlivých participantů.

Strana 5

Sítě Kontrolní seznam Některé klíčové rysy vytvoření a udržování sítě Vytvoření sítě D

Výběr členů sítě

D

Identifikování schopností členů a jejich přístup ke zdrojům

D

Sestavení sítě

D

Stanovení cílů

D

Stanovení jasného akčního plánu

G

Stanovení "pravidel" sítě

Udržování sítě D

Uznání vedoucích rolí

D

Určení role facllltátora ("usměrňovače")

D

Správa sítě

D

Monitorování pokroku

π

Změna sítě

D

Rozpuštění sítě

π

Vytvoření formální organizace

Musí být schválen jednoduchý akční plán, který zahrnuje jednotlivce využívající svých schopností a prostředků.

schůzi části nebo celé sítě. Je důležité, že pečlivé monitorování umožní modi­ fikovat, změnit, urychlit nebo zpomalit práci sítě.

Je třeba také určit a schválit způsob, jakým bude síť fungovat, tj. pravidla kontaktu a kritického hodnocení.

Konečně dospěje síť do stádia, kdy se zruší nebo se změní ve formální orga­ nizaci. Tato rozhodnutí musí být sou­ částí výše uvedených monitorovacích procesů.

Udržování

sítě

Vedení existuje v kterékoli síti. Pro různé cíle jsou nezbytné různé druhy vedení, je možné, aby jedna osoba byla považována v síti za ústřední, jako bod, kterým bude procházet značná část ko­ munikace. Zcela jistě bude jedna osoba sloužit v síti jako facilitator, "usměrňo­ vač". Tato osoba nemusí být nejsilněj­ ší. Kromě této role je třeba uznat a mobilizovat i další vůdčí role v rozví­ jející se síti. Každá osoba by měla mít vůdčí roli ve vhodnou dobu. O sítě je třeba se starat. Je třeba např. rozšiřovat informace, informovat o po­ kroku, sehnat fondy na cestovní výda­ je, organizovat schůze, případně po­ skytovat kancelářskou výpomoc. Pokrok sítě je třeba nějakým způsobem monitorovat. Může k tomu dojít zcela přirozenou blízkostí lidí podílejících se na úkolu, nebo to může vyžadovat

Strana 6

Klíčová témata Klíčová témata v sítích zahrnují D

typy sítí

π

důvody pro sítě

D

hlavní způsoby využití sítí

α

charakteristické rysy sítí

D

způsoby fungování sítí

D

vytváření a udržování sítí

Kapitola 9

10 Identifikování potřeb lidí

Práce s lidmi

Identifikování potřeb lidí Problematika Problémy rozvoje ekonomiky α z aměstnanosti z asahují širokou škálu lidí a záležitostí. Tyto záležitosti se obvykle týkají budov, infrastruktury a investování. Mezi lidmi pravděpodobně budou: ■

mladí nezaměstnaní

■

lidé spadající do různých ek onomick ých sk upin, např. majitelé malých podniků

■

ti, kteří patří k určitému průmyslovému sektoru, např. k textilnímu

■

obyvatelé určité oblasti, např. velkého sídliště.

Pracovníci místního rozvoje se postupně setkají asi se všemi těmito lidmi. Když je zapojí do procesu specifikování vlastních potřeb, budou mít pracovníci místního rozvoje lepší možnost nalezení vhodného řešení, které navíc bude pro cílové skupiny přijatelné. Tento oddíl učebnice zkoumá: ■

způsoby, kterými lze spojit určování potřeb, hledání řešení a rozvoj aktivit

■

metody užívané při identifikování potřeb

■

přístupy, které zapojují cílové skupiny samotné do procesu identifikování svých potřeb

■

účinek těchto přístupů na pracovníky místního rozvoje.

Tento oddíl si klade za cíl povzbudit pracovníky místního rozvoje v promýšlení způsobů, jak zapojit cílové skupiny do procesu identifikování jejich potřeb.

Strana 2

Kapitola 10

Identifikování potřeb lidí Potřeby, řešení a činnosti Je možné identifikovat potřebu, ale ne­ najit její řešení. Např. pracovník v mí­ stním vývoji může identifikovat potřebu výcviku základních dovedno­ stí u nezaměstnaných, ale nemusí vě­ dět, jak tuto potřebu uspokojit. V tomto případě je nepravděpodobné, že po identifikování potřeby bude ná­ sledovat akce. To může vyplývat i ze způsobu, jakým byla potřeba identifi­ kována. Spojování identifikace potřeb s hledá­ ním řešení a akcí je základem místního rozvoje. Je tedy důležité ujasnit si způsoby vytváření těchto spojů. Získávání informací o místních potřebách není samoúčelné. Úkolem pracovníků místního rozvoje je využít těchto informací pro hledání řešení a realizaci aktivit, jež daný problém zvládnou. Pracovník v místním rozvoji, který se při práci s relevantní skupinou pokusí uskutečnit následující soubor cílů, se pravděpodobně účastní jednoho z nej­ důležitějších procesů místního rozvo­ jeHlavními cíli při identifikování potřeb jsou: D Co nejúplněji problém pochopit Pracovník v místním rozvoji bude chtít vědět o potřebě, kterou má řešit, co možná nejvíce. I když jde zjevně o obecný cíl, není vždy snaha jej realizo­ vat. D Definovat charakteristické rysy nebo typy, ze kterých se skládá cí­ lová skupina Kterákoliv cílová skupina má vždy charakteristické rysy nebo typy. Pokud nejsou jasně identifikovány, nebude možné přiměřeně zacílit služby. Je např. důležité vědět, zda určitý typ malých obchodů potřebuje určitý druh podpory. Často je užitečné prozkou­ mat různé sektory, velikosti, stáří a postoje relevantních podniků - a služby, které požadují. Pro podniky v

Kontrolní seznam Hlavní cíle při identifikaci potřeb D D

Pochopit problém co nejúplněji Definovat charakteristické rysy nebo typy, ze kterých se skládá cílová skupina.

D D □ D

Identifikovat rozsah problému Zjistit, jak lze identifikovat cílové skupiny Vytvářet řešení Propagovat akce

určitých kategoriích pravděpodobně existují podobné vzorce potřeb. D Identifikovat rozsah problému Je nutné znát nejenom celkovou potřebu, ale také škálu potřeb různých lidí v rámci cílové skupiny. Např. by mohlo být zjištěno, že v porovnání s muži existuje jenom malý počet sta­ rších nezaměstnaných žen, případně, že je v některých etnických skupinách relativně větší nezaměstnanost. Znalost celkové šíře problému a rozmí­ stění potřeb pomáhá stanovit prostředky nutné ke zvládnutí problé­ mu. Tato informace vám také pomůže argumentovat při získávání prostředků. D Zjistit, jak lze identifikovat cílové skupiny Identifikace cílových skupin je snad­ nější, pokud porozumíme potřebě, je­ jím charakteristickým rysům a rozsa­ hu. Přinejmenším bude pracovník v místním rozvoji vědět, co hledá. Nale­ zení lidí patricích do cílové skupiny je jiná záležitost. Jak vyhledáte ženy, kte­ ré se vracejí zpátky do zaměstnání nebo rychle rostoucí malé podniky? Metody užívané pro určování potřeb by měly pomoci odhalit dlouhodobé metody lokalizování cílových skupin. Např. při zkoumání problému žen na­ vracejících se do práce, může využít místních škol, aby vám pomohly nalézt ženy, se kterými chcete hovořit. Na základě této metody by stejné ženy také mohly zvažovat řešení a relevant­ ní opatření v rámci daného problému. D Vytvářet řešení

Práce s lidmi

Je třeba také vzít v úvahu činnosti stá­ vajících organizací, které se snaží potřeby uspokojovat, a jejich schopno­ sti a ochotu se přizpůsobit potřebám nově objeveným. Je zapotřebí také nových nápadů, musí ale být pro cílovou skupinu atraktivní a musí vzít v úvahu jejich stávající chování. Např. jestliže manažeři textil­ ních společností soustavně ignorují se­ mináře o Společném trhu (poměrně ča­ sté zjištění), nemá smysl propagovat v tomto sektoru další semináře. D Propagovat akce Hlavním cílem pracovníka v místním rozvoji je propagování akcí, které uspokojují potřeby. Klíčovou záležitostí je, jakým způso­ bem potřeby identifikovat, aby bylo možno tyto cíle splnit. Je to složitý proces, který by měl po celou dobu zahrnovat i cílovou skupinu. Jak se proces posunuje z jedné fáze do druhé, bude se zvyšovat - při spolupráci s cílovou skupinou - pravděpodobnost efektivity akce.

Metody Metody užívané při identifikování potřeb nejsou samy o sobě nijak výji­ mečné. Hlavní metody jsou následující: D Tzv. výzkum od stolu je využíván k nalezení existujících statistických podkladů, relevan­ tních publikací nebo údajů o rele­ vantních aktivitách.

Strana 3

Identifikování potřeb lidí D Konzultace Konzultace obvykle probíhají formou diskusí s úředníky a členy cílových skupin, aby byla získána široká škála názorů. D Zjištění stavu Často je dobré vědět, kdo co v místě dělá při uspokojování potřeb, o které právě jde. D Výzkumy Výzkumy jsou široce využívané pro přesné určení a hloubkovou analýzu potřeb. Jsou realizovány osobním sty­ kem, telefonem nebo poštou. D Diskusní skupiny

Mohou být organizována různá shro­ máždění umožňující diskusi a analýzu záležitostí mezi členy cílové skupiny. D Účastnické aktivity Někteří z pracovníků místního rozvoje dávají přednost tomu, aby se stali sou­ částí seskupení, kterému se snaží poro­ zumět. Např. mohou po nějakou dobu pracovat v malých podnicích nebo žít na sídlišti, které bude zkoumáno. Všechny tyto metody jsou vyhovující. K pochopení problému je možno využít jejich kombinací. Nicméně, jestliže budou do specifikování potřeb zahrnutí lidé z cílových skupin, pakje pravděpodobnější, že: D potřeby budou identifikovány přesněji

Příklad Cooperativa Partecipazione e Sviluppo, Comeglians, Itálie Družstvo Cooperativa Partecipazione e Sviluppo (Spolupráce a participace) bylo založeno, aby pomohlo oživit tuto oblast v severovýchodní Itálii. Jde o okrajový horský region, který zažil silnou emigraci a místní úpadek. Cílem tohoto družstva je zaměřit se na skrytý ekonomický potenciál oblasti a prosazovat nové aktivity a vytvořit nové pracovní příležitosti. Tento přístup má obnovit identitu komunity, zastavit odliv obyvatel a stimulovat osobní iniciativy. Metoda, kterou si družstvo osvojilo, je povzbuzování místních komunit, aby se podílely na řízení svých vlastních zdrojů. K dosažení těchto cílů bylo třeba, aby členové družstva jasně pochopili místní potřeby, zdroje a potenciál. Toho bylo dosaženo díky souhrnnému průzkumu třech oblastí: Podnikání Místním podnikům byly položeny otázky o potřebách místních průmyslových odvětví a podnikání spojeného s turistikou. Osobní postoje 10 % místního obyvatelstva bylo dotázáno na následující problémy: D □ □ D

potřeby mladých lidí potřeby žen pra c ovní příležitosti pro mladé lidi potřeby obyvatel starších 50-ti let

Legislativa: Byla prostudována státní evropská legislativa, aby byly určeny specifické zdroje, které jsou k dispozici v horských oblastech Itálie. Tento souhrnný průzkum poskytl družstvu důležité místní informace, které pak použilo k plánování a přesnému zacílení svých služeb pro podniky a jednotlivce.

Strana 4

Kapitola 10

Identifikování potřeb lidí Tento přístup je ilustrován příkladem Associazione Quartieri Spagnoli z Neapole.

Příklad Sídliště Val Fourre, Mantes-La-Jolie, Francie Val Fourre v Mantes-La-Jolie je velké sídliště s vysokými panelovými domy, ve kterých bydlí 28 000 lidí. Toto sídliště má všechny sociální, ekonomické, zdravotní a ubytovací problémy, které jsou známým jevem v mnoha sídlištích vybudovaných v 60. letech. Toto sídliště bylo také negativně ovlivněno úpadkem automobilového průmyslu, který je největším místním zaměstnavatelem. Ve Val Fourre byl ustaven pilotní projekt, který měl najít integrované řešení všech problémů sídliště. V tomto projektu byla přikládánastejná důležitost fyzické renovaci budov, jako zlepšení sociálního postavení místních obyvatel. Projekt využil vynalézavých způsobů při kontaktování a mobilizování místních obyvatel, aby bylo možno vzít v úvahu jejich názory. Např. ženy byly kontaktovány při návštěvě místní dětské kliniky. Tím vznikl kontakt s většinou matek na sídlišti, protože návštěva kliniky je povinná pro získání potvrzení na rodinné přídavky. Projekt funguje jako důležitá spojnice mezi místními obyvateli a renovačními schématy, které se na jejich sídlišti uskutečňují. Týmy včetně vedoucího projektu, místního zástupce pro sociální rozvoj a architekta pracují přímo s obyvateli a radnicí. Jsou organizovány schůze, aby byly zjištěny názory a priority obyvatel a aby byla nalezena praktická řešení problémů. Mrs. Rosenberg, Development Social du Val Fourre Avenue du General de Gaulle, 78200 Mantes-la-Jolie, Francie D budou identifikována fungující řešení a tím redukováno odcizení, které cílové skupiny často pociťují D pracovník v místním rozvoji se bude moci efektivněji zaměřit na zdroje. Je dovedností pracovníka v místním rozvoji, aby pomocí metod uvedených výše našel metody participace cílo­ vých skupin.

nických menšinách v Leicestershire vypracovaný Radou pro výcvik a pod­ nikání v Leicestershire. Na průzkumu se podílely organizace z místní komu­ nity, 32 příslušníků etnických skupin vedlo řízené rozhovory a konaly se rozsáhlé konzultace. Rada také ustavi­ la výbor sestávající ze zástupců cílo­ vých skupin, který studoval závěreč­ nou zprávu. D Shromážděte členy místních cílo­ vých skupin, aby bylo možno pro­ diskutovat jejich potřeby

Participace občanů Všechny výše popsané metody mohou být upraveny tak, aby na nich mohli participovat členové cílových skupin. Pracovníci v místním rozvoji, kteří to­ hoto chtějí dosáhnout, mohou vyzko­ ušet jeden z následujících postupů: D identifikujte potřeby cílové skupi­ ny přímou spoluprácí s jejími čle­ ny Jako příklad tohoto přistupuje popsán nedávný výzkum potřeb výcviku v et­

Práce s lidmi

D Podporujte členy cílových sku­ pin, aby společně přicházeli na nápady a navrhovali řešení Malé skupiny lidí při různých příležitostech mohou promýšlet nové náměty a řešení, ale k diskusi je nutno přistupovat velmi zorganizované, aby navrhovaná řešení byla realistická a dobře podložena. D Povzbuzujete členy cílových sku­ pin v tom, aby se ujali vedení při identifikaci potřeb a jejich řešení Příkladem může být to jak britská Vládní agentura pro výcvik povzbuzu­ je vytváření skupin majitelů a manažerů společností, které pak mají za úkol v rámci svého průmyslového odvětví identifikovat výcvikové potřeby. Ať už je vybrán jakýkoliv přístup, je nezbytné, aby byl vstřícný. Pracovník v místním rozvoji musí klepat na dveře, hovořit s lidmi a navštěvovat cílové skupiny. Měl by mít snahu po­ chopit každodenní život členů cílové skupiny. Obvykle je třeba značného úsilí k tomu, aby se cílová skupina shromáždila. Neměla by být podceňo­ vána potřeba osobního kontaktu, připomínek a pomoci.

Nutnost podílu místních občanů Pracovník v místním rozvoji, který uplatňuje spoluúčast místních občanů při identifikování jejich potřeb, bude pravděpodobně vystaven různým tlakům. Např.:

Kontrolní seznam - Přizpůsobování metod Pro identifikování potřeb lze využít kteroukoliv metodu, pokud předpokládá participaci členů cílové skupiny. D

Práce s členy cílové skupiny

D

Shromáždění členů cílové skupiny, aby bylo možno zjistit jejich potřeby

D

Povzbuzení členů cílové skupiny k tomu, aby společně přicházeli na nové nápady a řešení.

Strana 5

Identifikování potřeb lidí □ Vlastní organizace pracovníka může vyžadovat rychlé výsledky s minimálními časovými a finanč­ ními náklady. D Členové cílové skupiny nemusí mít čas nebo vůdčí osobnosti, kte­ ré by se na identifikaci potřeb po­ dílely. Mohou být nedůvěřiví nebo si mohou stanovovat předběžné podmínky před uspo­ kojením ekonomických potřeb. Např. obyvatelé nuzných příbytků mohou podmiňovat účast na výcviku lepším bydle­ ním.

D Místní problémy mohou být ovlivňovány globálními změnami nebo zeměpisnou polohou oblasti vzhledem k centru a periférii Evropského společenství.

Jedním z klíčových úkolů pracovníků místního rozvoje je zpracování know­ how, které má tento složitý proces rea­ lizovat.

Někdy budou tlaky takové, že se pra­ covník pro místní rozvoj odkloní od identifikace skutečných potřeb s lidí. Pokud to je možné, tak by tlaky měly být pokládány za část chápání potřeb a jejich řešení. Jakmile začne mít tento přístup úspěchy, bude hned přijatelně­ jší a věrohodnější.

Příklad Associazione Quartieri Spagnoli, Neapol, Itálie Associazione Quartieri Spagnoli začala s týmem dobrovolníků, kteří měli zájem reagovat na problémy "nepřihlášených" dělníků v Neapoli. Tento tým se původně skládal ze zástupců úřadů pro místní rozvoj, umělců a sociálních pracovníků, kteří žili a pracovali v chudé a zchátralé čtvrti Monta Calva. Prvním činem tohoto sdružení bylo shromáždění nejrůznějších místních obyvatel a diskuse o problémech čtvrti. Tyto neformální diskuse zdůraznily chybějící sociální infrastrukturu a potřebu profesionálnější pomoci. Pro detailnější představu o potřebách podniklo sdružení výzkum sociální a ekonomické situace v oblasti. Tento výzkum také identifikoval prostředky, které oblast měla, a jednotlivce, kteří se byli ochotni iniciativ místního rozvoje účastnit. Výsledky výzkumu umožnily sdružení, aby získalo peníze od soukromníků a založilo dílnu, která poskytuje stálé a solidní zaměstnaní místním mladým lidem. Sdružení doufá, že bude moci dále sledovat místní potřeby a místní potenciál prostřednictvím místního informačního střediska, které bude poskytovat zaměstnání v místě a stimulovat dodatečné projekty rozvoje. Giovanni Laino, Associazione Quartieri Spagnoli Vico Tre Regine 35/b, 80312 NAPOLI, Itálie Tel: (39) 81 411 845

Klíčová témata Klíčová témata Identifikování potřeb obsahují: π

identifikování potřeb, hledání řešení a rozvoj aktivit

D

metody identifikování potřeb

D

přístupy předpokládající podíl místních občanů

D

účinek podílu místních občanů.

Strana 6

Kapitola 10

11 Mobilizování lidí

Práce s lidmi

Mobilizování lidí Problematika Je jednodušší lidem pomáhat, než s nimi spolupracovat. Nicméně rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti, na kterém se podílejí místní občané, bude pravděpodobně pro místní podmínky relevantnější a bude mít větší naději na trvalý prospěch. Programy místního rozvoje nemusejí nezbytně reagovat na místní požadavky, mnoho z nich vzniká na národní úrovni nebo na úrovni Společenství. Bez ohledu na původ však mohou být všechny aktivity usměrňovány místně. To, co pravděpodobně pracovníkům místního rozvoje chybí, je know-how nezbytné pro získání místních obyvatel. V předcházejícím oddílu učebnice - Identifikování potřeb obyvatel -jsme určili, které typy lidí by se mohly na místním rozvoji podílet: jednotlivci, jako nezaměstnaní, lidé v různých ekonomických skupinách, jako majitelé malých podniků, pracovníci v průmyslových sektorech, např. v textilním průmyslu, a obyvatelé specifických oblastí, např. velkých sídlišť. Bude možná nezbytné najít způsoby mobilizace kterékoliv z těchto skupin. Nicméně některé základní principy mobilizace lidí lze uplatnit u každé skupiny, které právě v dané chvíli dáváme přednost. Tento oddíl učebnice objasňuje klíčové záležitosti týkající se mobilizace lidi: ■

mít jasno v tom, jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé cíle

■

identifikace a zaměření lidí, které je potřeba mobilizovat

■

výběr vhodné metody dosažení a zaujetí lidí

■

vytvoření organizací, které podporují rozvoj

■

podpora zaujímání vůdčích rolí u všech lidí podílejících se na rozvoji

■

uznání dlouhodobého procesu rozvoje a jeho podpora

■

rozvoj adek vátního výcviku lidí participujících na místním rozvoji

■

hledání způsobů měření efektivity procesu místního rozvoje

Hlavní cílem tohoto oddílu učebniceje pomoc při vyjasňování a rozvoji vaší role v podpoře dlouhodobého rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti.

Strana 2

Kapitola 11

Mobilizování lidí Identifikace a zaměřování lidí Identifikace a zaměření lidí vychází ze tri přípravných stádií: D musíte vědět, koho chcete zaměřit D musíte znát klíčové charakteristic­ ké rysy cílových skupin D musíte vědět, kde cílové skupiny najdete Předcházející oddíl Identifikování potřeb lidí tato přípravná stádia analy­ zoval. Byly také identifikovány čtyři typy cílových skupin: jednotlivci, kteří potřebují podporu, ekonomická sesku­ pení, lidé v určitých zaměstnaneckých nebo průmyslových sektorech a lidé žijící v určitých geograficky definova­ ných oblastech. Byl také zvýrazněn význam určení charakteristických rysů cílových skupin a typů, které zahrnují. Úsilí zaměřit správně obyvatele je ča­

sto značně nepřesné. Např. pracovníci v místním rozvoji někdy hovoří o nut­ nosti mobilizování lidí v rámci "místní komunity". Nicméně, termín komunita může mít řadu různých významů. Ko­ munitu mohou vyčleňovat administra­ tivní nebo politické hranice, mohou to být postižení lidé, kulturní seskupení nebo lidé žijící v určité zeměpisné oblasti. Je důležité znát význam, v ja­ kém toto slovo používají ostatní lidé, i v jakém jej používáte vy. Jakmile je jasné, kdo je zaměřen, je důležité zjistit umístění cílové skupi­ ny. Nalezení lidí není vždy jednodu­ ché. Např. mezi pracovníky v místním rozvoji roste zájem o zaměření rychle rostoucích podniků. Ačkoli charakteri­ stické rysy těchto podniků jsou jasně definovány, je těžké tyto podniky odlišit od jiných. Nezaměstnaní vypa­ dají jako zaměstnaní a ženy vracející se do zaměstnání jako ostatní ženy. Cílová skupina se může v populaci, do které patří, "skrývat". V uvedených případech mohou být touto populací

Příklad - Portel, Portugalsko Zkušenost z malého města Portel v Alentejo v Portugalsku, poskytuje unikátní příklad toho, jak mohou být místní lidé mobilizováni. Portel, jako mnoho měst v jižní oblasti Portugalska, je venkovskou oblastí závislou na zemědělství. Oblast trpí vysokou nezaměstnaností a značnou migrací mladých lidí. Přes 50% z 8 000 obyvatel Portela je starších 50 let. Nicméně v r. 1983 si město zvolilo nejmladšího starostu v Portugalsku. Jose Manuel Godinho Fialho měl v té době 24 let. Nový starosta plánoval využití národní a mezinárodní pomoci pro udržení mladých lidí, zlepšení místní infrastruktury a vytvoření pracovních míst v nezemědělských oblastech.Také si ale uvědomoval, že pro uskutečnění těchto plánů musí zaujmout celou místní populaci. Naneštěstí město bylo už celé roky prostoupeno pocitem resignace, nevyhnutelnosti osudu a neexistovala v něm spolupráce. Na to starosta reagoval dvěma akcemi. Nejprve zorganizoval výcvik místních lidí, aby mohli získat práci na plánované stavbě nedaleké přehrady. Poté spojil kulturní oživení s ekonomickým rozvojem a uložil Zástupci pro místní rozvoj a zástupci pro kulturu, aby rozvinuli nové projekty a stimulovali entusiasmus obyvatel. Tito dva zástupci uspěli ve vytvoření "nuclea" neboli shromáždění místních lidí, což byl úspěch v místě, kde spolupráce byl výjimečná. V této skupině je nyní přes 50 lidí včetně zaměstnanců na farmách, statkářů a vesnického kněze. Práce této skupiny stimuluje škálu místních projektů, chrání životní prostředí a zlepšuje životní úroveň. Presidente de Cámara, Mr. Jose Manuel Godinho Fialho Cámara municipal de Portel, 7220 Portel, Portugalsko Tel: (+351) 66 623 35

Práce s lidmi

Kontrolní seznam Cíle při mobilizování lidí π

dosáhnout praktických výsledků

D

rozvinout dovednosti a organizaci, která umožní místním lidem dosáhnout budoucího rozvoje

společnosti, zaměstnaní lidé nebo ženy.

Metody Pracovníci místního rozvoje mohou při kontaktování lidí a získání jejich zájmu o projekt použít tří obecných přístupů. Můžete jít přímo k lidem, které jste zaměřili. Např. můžete jít do podniků v průmyslové oblasti. Můžete jít tam, kam chodí cílové sku­ piny. Např. do kanceláře pro nezamě­ stnané. Můžete povzbuzovat cílové skupiny k tomu, aby ony navštívily vás. Např. můžete uveřejňovat inzeráty nabízející výcvik ženám, které se vracejí na trh práce. Podle okolností se budete muset roz­ hodnout, který přístup je nejvhodnější. Ať již použijete kteroukoliv metodu, budete mít úspěch jen v tom případě, jestli se vám podaří vyvolat dojem, že máte skutečný zájem na tom, aby se lidé s vámi na rozvoji podíleli. Tato opravdovost záměru může být vy­ jádřena mnoha způsoby. Např. jestli budete pro realizaci projektu zamě­ stnávat lidi, měli byste zvážit, zda za­ městnáte, event, poskytnete výcvik li­ dem z cílové skupiny.

Seznamy Pracovníci v místním rozvoji by měli mít vždy seznam cílové skupiny .Ob­ vykle existují seznamy podniků, do­ mácností, nezaměstnaných apod. Tyto

Strana 3

Mobilizování lidí Příklad - Heatwise, Glasgow, UK Heatwise se stal příkladem efektivního výcvikového schématu pro dlouhodobě nezaměstnané, který zároveň uspokojuje i širší potřeby. Když v roce 1985 Heatwise začal, v Glasgowě bylo vycvičeno několik tisíc lidí v metodách izolace domů proti průvanu a možnostech šetření energií. Tyto dovednosti byly poté aplikovány na místní domky, aby bylo dosaženo pohodlnějšího bydlení a úspor energie. Byly tedy realizovány dva cíle schématu, zlepšení vyhlídek na zaměstnání v místě a bezpečné a teplé bydlení. Heatwise shání lidi pro výcvik prostřednictvím inzerce v místním tisku. Jakmile se občané do výcviku zapojí, obdrží úvodní osmitýdenní kurs, během kterého dostávají podporu v nezaměstnanosti a týdně 14 ECU. V období dalších 44 týdnů každý z nich prochází jedním ze 4 specializovaných kursů. V tomto období se stávají zaměstnanci Heatwise s platem přibližně 145 ECU. Tento projekt je finančně podporován širokou škálou veřejných agentur včetně Rady města Glasgow, vládní Agenturou pro výcvik, Odborem pro nezaměstnanost a Evropským sociálním fondem. V průměru projde tímto výcvikem 288 lidí ročně. Z nich 128 získá zaměstnání, 72% přitom najde prácí v oboru souvisejícím s výcvikem. Celkem bylo v rámci tohoto schématu izolováno 13 000 místních domovů. Při hodnocení schématu dospěli participant! k závěru, že slabinou kursu Heatwise je vycházení vstříc individuálním potřebám a nedostatečné poradenství. Nicméně absolventi tohoto kursu lépe shánějí zaměstnáni, mají vyšší sebedůvěru a lepší hodnocení vlastních schopností. Alan Sinclair, Heatwise, 8 Elliot Place, Glasgow, G3 8EP. Velká Británie. Tel: (+44) 41.248.3993

seznamy mohou být důvěrné, ale mno­ ho je jich k dispozici na úřadech nebo u soukromých organizací. Ve většině zemí fungují zprostředkovatelé posky­ tující seznamy. Nicméně ty seznamy, které potřebují pracovníci v místním rozvoji bývají bez výjimky sestavené v místě, veřejnou organizací. Jestliže vhodný seznam neexistuje, možná by vám stálo za námahu jeden sestavit. Náměty k tomu jsou uvedeny v oddílu Strategie a informace. Metody kontaktu s lidmi Existuje několik metod navázání přímého kontaktu s lidmi, které se snažíte zaměřit. Např.: Můžete navštívit všechny, nebo vybra­ né, lidi podle vašeho seznamu. Můžete použít metody kritického vyřazování, možná stručného kontaktu telefonem, omezit seznam možných participantů

Strana 4

a pak se soustředit na ty, kteří na pro­ jektu budou nejpravděpodobněji parti­ cipovat. Můžete také navázat kontakt s lidmi prostřednictvím klíčových organizací, které reprezentují nebo mají zájem o cílové skupiny. Např. obchodní komo­ ry by vám mohly pomoci kontaktovat konkrétní firmy. Můžete využít sítí, které jsou využívá­ ny členy cílových skupin. Např. komu­ nální pracovníci vám mohou pomoci kontaktovat nezaměstnané na klíčo­ vých sídlištích. Mohli byste se setkat s lidmi tam, kam chodí: u školních vrat s matkami men­ ších dětí, v kancelářích pro nezamě­ stnané, v bankách nebo poradenských firmách s místními malými podniky. Všechny tyto návrhy spojuje přímost přístupu. Pracovníci v místním rozvoji

musejí být otevření, musí využívat spíše osobního přístupu, než méně osobních dopisů nebo inzerátů. Dopisy a telefony jsou podpůrné prostředky otevřených metod a nenahrazují osob­ ní participaci. Povzbuzovat lidi k tomu, aby kontaktovali vás Při vybízení členů cílových skupin k tomu, aby oni kontaktovali vás, je třeba pamatovat na tři základní věci: D nalezení správného místa, kam za vámi mohou přijít D nalezení správné příležitosti, kte­ ré se mohou zúčastnit D marketing této příležitosti, abyste jejich přítomnost určitě zajistili Místo musí být pro danou cílovou sku­ pinu vhodné aje třeba zvážit řadu okol­ ností: polohu, vzdálenost, kterou musí návštěvník urazit, okolí, zda jsou vhodné alkoholické nápoje, zda vybrat ke schůzkám pohodlné, ale prosté mí­ sto, nebo místo luxusnější. Zejména by to ale mělo být místo snadno přístupné a členové cílové skupiny by se tam měli cítit pohodlně, mělo by to být pro ně také místo atraktivní. Událostí může být výstava, výcvik, in­ formační seminář nebo diskusní skupi­ na. Lidé mohou být přilákáni různými událostmi. Jakmile lidé přijdou, je nej­ důležitější vtáhnout je do diskuse -jed­ notlivě nebo ve skupinách - aby byl zahájen proces participace. Používané metody by měly participaci podporo­ vat. Měly by mířit k tomu, aby byl vytvořen dojem, že konkrétní námět nebo myšlenka je něco, co by mělo návštěvníky zaujmout, zeje to relevan­ tní a užitečné. Marketing místa nebo události má pro úspěch zásadní důležitost. Při vyt­ váření obecného povědomí mají svou úlohu plakáty, informace zasílané po­ štou, inzerce, zprávy v tisku a schůze. Nikdy by ale nemělo být podceňováno množství dobře cíleného marketingu, který je pro specifickou událost nutný. Mnoho pracovníků místního rozvoje bylo šokováno, když se lidé nedostavi­ li na setkání, které bylo podle jejich názoru velmi dobře propagováno a zdánlivě příznivě veřejností přijato.

Kapitola 11

Mobilizování lidí Možná, že budete muset lidem psát a telefonovat, zvát je a připomínat se a možná poskytnout dopravu.

Příklad Women's Employment Service, Amsterdam, The Netherlands

Vytvoření organizací

příslušných

Někdy musí být pracovníky v místním rozvoji vytvořena organizace, ve které budou členové cílové skupiny a další občané, aby byla projektu vytvořena průběžná podpora. Např. počáteční ex­ periment, který se snaží informovat místní nezaměstnané v zanedbané oblasti o pracovních příležitostech, může vyústit v potřebu založení per­ manentní kanceláře. Ti, kteří se na vzniku takové organizace budou podí­ let, si budou muset vybrat z mnoha typů, některé z nich budou mít větší motivační sílu než ostatní. V tomto ohledu se škála typů postupně rozvíjí: □ Na jednom pólu může být samo­ statná struktura, nezávislá na vně­ jším financování. Tak ová struktura je výjimečná. Ve Velké Británii se v poslední době obje­ vují Rozvojové trusty, což jsou organizace založené na větším majetku nebo majetcích, ze kte­ rých pak plyne jejich příjem. Klíčovou záležitostí je zjevně do­ stupnost takového majetku. D Na opačném pólu, a to je mno­ hem častější případ, jsou členové cílových skupin bráni v úvahu z hlediska hlavních zájmů oblasti, eventuálně mohou být kooptováni do stávajících organizací. Např. může v chudé čtvrti existo­ vat služba, která pomáhá místní komunitě vytvořit předpoklady pro projekty rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti. Tato služba bude v první řadě zkoumat názo­ ry občanů a poté požádá jejich zá­ stupce, aby se k ní připojili. D Mezi těmito extrémy existuje širo­ ká škála typů. Možná někde v je­ jich středu existuje jakási forma partnerství spojující cílovou sku­ pinu s ostatními zájmy. Pro pracovníky v místním rozvoji je důležité, aby si byli vědomi způsobů, ja­ kými různé organizace vzbuzují různou míru zájmu. Pracovníci v místním rozvoji budou chtít podporovat ty organizace,

Práce s lidmi

Nezávislá, dobrovolná instituce Women's Employment Service (agentura poskytující služby ženám, které hledají zaměstnání) je považována zajeden z nejlepších holandských příkladů aktivity cílené na rozvoj zaměstnanosti. Tato služba je zaměřena zejména na černošky, přistěhovalkyně a postižené ženy. Jejím cíle je: D □ D D

poskytovat výcvik v dovednosti hledat zaměstnání pomáhat ženám identifikovat a absolvovat specifický výcvikový program směrovat státní příspěvek k těmto ženám pomoci členkám této cílové skupiny, aby získaly kvalifikovanější, stabilnější a lépe placenou práci.

Tato služba poskytuje ženám z chudých amsterdamských čtvrtí kurzy v umění hledat zaměstnání. Speciální kurzy jsou poskytovány ženám ze Surinamu, Antil, Turecka a invalidním ženám. Po skončení kurzu obdrží absolventky potvrzení a mají možnost právní pomoci v záležitostech trhu práce, pracovních přihláškách a vyjednávání smluv. V ročním průměru má tato služba následující výsledky: D D D D

35% participantů našlo práci 5% si otevřelo vlastní podnik 50% si našlo a zahájilo výcvikový program řemesla 10% z kurzu odpadlo

Zájem o tyto kurzy je větší než jejich kapacita a ženy vyslovují s prací agentury velkou spokojenost. Mrs Mirjam de Vries, Women's Employment Service, Prinsengracht 753,1017 JX Amsterdam, Holandsko Tel: (+31) 20 22 239 : __: které mají největší naději na úspěch a dosahují maximálního zájmu občanů. Podpora vedoucí

při zaujímání role

Rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti ob­ vykle vyžaduje, aby řada lidí byla mobi­ lizována k zaujímání vedoucích rolí: □ politici □ ti, co poskytují prostředky D pracovníci rozvojových agentur D členové cílových skupin Vedení nezajistí jediná osoba. Různí výše uvedení lidé využívají vedoucí role k tomu, aby mobilizovali vlastní

:

I

prostředky a také umožnili spolupráci s dalšími lidmi, kteří se na dané inicia­ tivě podílejí. Tato dvojjediná funkce vedení - mobilizace dosažitelných prostředků a zajištění spolupráce musí mít podporu pracovníků místního rozvoje. Někteří z těchto vůdců budou mít více moci než jiní, někteří budou mít větší autoritu, další mohou mít větší zodpo­ vědnost. Je úkolem pracovníků místní­ ho rozvoje, aby se snažili ve vznikají­ cích vztazích o rovnováhu. I když se bude mobilizace lidí týkat všech, kteří jsou pro danou iniciativu relevantní, a nejenom cílových skupin, z dlouhodobého hlediska se mnoho ne­ dosáhne, pokud ze členů cílové skupi­ ny nebudou vybráni vůdci. Jejich exis­ tence nemusí být na první pohled

Strana 5

Mobilizování lidí Poznámky

Příklad - Výcvikový program podnikání Messejana, Portugalsko Tento výcvikový program si klade za cíl poskytovat profesní výcvik místním občanům, aby byl stimulován rozvoj družstev a samostatně činných osob v izolované, venkovské oblasti Portugalska. V Messejaně je nezaměstnanost významný problém. Částečná nebo plná nezaměstnanost se týká asi poloviny obyvatelstva. Výcvikový program podnikání, který byl rozvinut jako reakce na tyto problémy, poskytuje trénink v sedmi oblastech. Pro první kolo programu bylo vybráno 100 participantů, v přihláškách měli vyjádřit své názory na samostatně činné osoby a na způsoby, jakými lze zlepšit ekonomický a kulturní život vesnice. První stádium programu se skládalo z 12 měsíců teoretického a praktického výcviku. Druhé stádium zahrnovalo družstevní holdingové společnosti a pěti propojených družstevních jednotek zabývající se grafikou a inzercí, tiskem, truhlářstvím, výrobou oděvů a stavebnictvím. Program dokončilo 87 lidí, 60% z nich se stalo samostatně činnými osobami nebo vstoupilo do kolektivního podnikání a 15% si našlo práci u zaměstnavatele. Jedním z hlavních cílů programu bylo vytvořit schopnosti pro samostatné podnikání. V tomto ohledu bude možné jeho úspěšnost posoudit až v budoucnosti. Jose Carlos Albino, Enterprise Training, Praça 1 De Julho, Messejana, 7600 Aljustrel, Portugalsko zjevná, ale je nepravděpodobné, že by se nevyskytli vůbec. Je docela možné, že jejich talentu pro rozvoj ekonomiky a zaměstnanosti nebylo ještě využito a že je bude třeba teprve najít. Jak naleznete vůdce? Jakje povzbuzu­ jete? Jak se vypořádáte se špatnými vůdci? Jak rozvíjet vedení z dlouhodo­ bého hlediska? Na tyto otázky neexi­ stují žádné hotové odpovědi a kromě rozených vůdců a občasného neúspě-

Kontrolní seznam - Proces rozvoje Dva klíčové komponenty místního rozvoje lze sumarizovat následujícím způsobem: D

dosažení konkrétních cílů a jejich uznání

D

vytvoření relevantních forem organizace podporující zájem a participaci

D

schopnost vytvořit vzájemné vztahy mezi lidmi s odlišnými zájmy a vyřešit interpersonali a politické konflikty

D

zvyšující se pochopení toho, že konkrétní iniciativa je také příkladem potenciálně dlouhodobého procesu rozvoje.

Strana 6

chu bývají kvality vůdců někde uprostřed. Někdy se vůdci projeví sami, jindy je doporučí ostatní. Jestli jste schopni události ovlivňovat, pak doporučení těch, kterým věříte, je pravděpodobně nejlepším způsobem k nalezení potenciálních vůdců. Obecně řečeno, dobří vůdci vítají podporu informace, nápady, přístup ke zdrojům a praktickou pomoc. Každý také čas od času potřebuje povzbuzení nebo výz­ vu. Pracovníci místního rozvoje by měli považovat pomoc při rozvíjení vedoucí role za jednu ze svých klíčo­ vých schopností.

Proces rozvoje Proces rozvoje vtahuje klíčové jedno­ tlivce do procesu učení se, který jim umožní, aby byli stále efektivnější při mobilizování a zaměřování zdrojů. Bude se také pravděpodobně týkat vy­ tváření a udržování fondů, budov, zařízení a organizací. Nicméně tento oddíl učebnice se zabývá aspekty vý­ voje, které se soustředlijí na lidi.

Kapitola 11

Mobilizování lidí Příklad Kontakt s nezaměstnanými přistěhovalci v Bredě, Holandsko Regionální středisko pro cizince - dobrovolná organizace v Bredě - řídi projekt, který pomáhá specifikovat a uspokojit potřeby nezaměstnaných přistěhovalců ze zemí Středomoří. Přistěhovalce, kteří byli nezaměstnaní méně než tři roky, uvědomuje o tomto projektu regionální úřad. Tito potenciální klienti jsou poté pozváni k rozhovoru se zaměstnanci projektu, během pohovoru je pro každého klienta vytvořen individuální akční plán. Individuální akční plány mohou zahrnovat profesní výcvik, jazykovou výuku (holandštinu) nebo právní poradenství řešící jejich osobní problémy. Jakmile klienti mají dostatek důvěry a dovedností k tomu, aby si mohli sami požádat o práci, jsou posílání zpátky na regionální úřad pro zaměstnanost, kde se jim věnuje zvláštní péče. Těsnou spoluprácí s jednotlivci může projekt identifikovat jejich potřeby, zlepšit zaměření národních programů a zvýšit jejich efektivitu. Tento projekt nejenom vylepšuje stávající programy, ale pomáhá také neprůbojným jednotlivcům, aby se nestali nezaměstnanými na velmi dlouhou dobu. Mr. Marcel Nijman/Mrs. Erzsi Qussiali-van Os, ASP J.F.Kenedalyyn, 36, 4811 ET Breda, Holandsko Tel: (+31) 76 145 927

Místní rozvoj je dlouhodobý proces výstavby, který se jen velmi nesnadno uskutečňuje. Neúspěchy jsou stejně pravděpodobné jako úspěchy a vzhle­ dem k povaze vztahů, z nichž se inicia­ tivy skládají, mohou být tyto neúspě­ chy fatálnější než neúspěchy v organizacích více konvenčního cha­ rakteru. Nejdůležitější je pravděpo­ dobně to, že lidé uznávají dosažené výsledky a že získávají důležité zkuše­ nosti, které lze uplatnit i v dalších pro-

jektech. Je také podstatné, aby ne­ vznikl dojem, že nebylo ničeho dosaženo, event., že jde o jednorázový výsledek, u kterého je nepravděpodob­ né, že se bude opakovat.

Kontrolní seznam

D vytvoření relevantních forem or­ ganizace podporující zájem a par­ ticipaci

Podpora při zaujímání vedoucí role Rozvoj místní ekonomiky a zaměstnanosti vyžaduje, aby široká škála lidí zaujímala vedoucí role

Klíčové komponenty místního rozvoje lze pravděpodobně sumarizovat násle­ dujícím způsobem: D dosažení konkrétních cílů a jejich uznání

D schopnost vytvořit vzájemné vzta­ hy mezi lidmi s odlišnými zájmy a vyřešit interpersonální a politic­ ké konflikty

α

politici

D

ti, kdo poskytují finance

D zvyšující se pochopení toho, že konkrétní iniciativa je také příkla­ dem potenciálně dlouhodobého procesu rozvoje.

α

pracovníci rozvojových agentur

Pracovník v rozvoji se může podílet na všech výše uvedených aspektech:

D

členové cílových skupin '

Práce s lidmi

D motivací a posilováním participace

Strana 7

Mobilizování lidí Kontrolní seznam - Výcvik pro rozvoj Formální výcvik bude obsahovat následující náměty: D

vyhodnocení potřeb a návrh strategií a akcí, které tyto potřeby mají uspokojit

D

plánování a řízení projektů

D

mobilizování a motivace lidí

D

lidské vztahy a organizační chování

D

sociální a politický kontext místního rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti

D

získávání prostředků a finanční kontrola

D

technické záležitosti jako je návrh kurzu nebo pracovního prostoru

Klíčovými momenty pro výcvik jsou vhodné místo, metody a doba. Ze všeho nejvíce ale musí výcvik lidi stimulovat a povzbuzovat je k tomu, aby chtěli více. Výcviková část učebnice by vám měla pomoci promyslet si váš přístup k výcviku.

D pomocí vytvoření vhodné organi­ zace D pomocí vytvoření potřebných vztahů D propagací procesu učení, aby se co nejvíce zvýšil potenciál dlou­ hodobého rozvoje Samozřejmě, že všichni lidé podílející se na místním rozvoji, jsou za výše uvedené procesy zodpovědní. Nicmé­ ně pracovníci v rozvoji jsou zodpověd­ ní za to, že podporují celý proces a nejenom jeho část. Úlohou pracovníka rozvoje je také získávat pro celý proces prostředky. Tyto prostředky mohou být dvojí: D "tvrdé" prostředky, jako hotové peníze, pozemky a vybavení D "měkké" prostředky, jako "know­ how"

Příklad - Interakce Faubourgs, Luxembourg Interakce Faubourgs (lAF) se zaměřuje na výcvik a sociální práci s nezaměstnanou mládeží ve městě Luxembourg. I když je Luxembourg elegantní a bohaté město, má také skupinu mladých lidí, kteří jsou často nezaměstnaní, bez domova a závislí na drogách nebo alkoholu. Tito lidé na okraji společnosti jsou pro IAF cílovou skupinou. IAF začala v roce 1979 jako komunální organizace ustavená pro poskytování prostředků lidem v jedné z chudých čtvrtí. Skupina rozpoznala v oblasti další potřeby a později se vytvořila oddělená společnost, Polygone, která se soustředila na potřebu zaměstnání u mladých lidí se sociálními problémy. První iniciativy Polygonu vedoucí k vytvoření pracovních míst byly velkým zklamáním. V roce 1984 provedli její manažeři zásadní analýzu svých problémů a došli ke třem závěrům: D π D

ani sociální podnikání nemůže fungovat, jestliže jeho participanti mají sociální problémy vedoucí pracovníci musí být stabilní, schopní a komerčně zkušení sociální podnikání potřebuje levný kapitál

Na základě těchto závěrů zahájil Polygone novou činnost jako "sociálně ekonomická kontrolní struktura" s granty a financemi z různých zdrojů. Společnost nyní spojuje své zkušenosti z komunálního rozvoje, pracovního výcviku, vytváření pracovních míst a sociální práce k tomu, aby nabízela mladým lidem unikátní služby. Práce Polygonu má tři fáze: Vytvoření kontaktu D

Pracovníci v terénu se kontaktují s mladými lidmi v kavárnách, na nádražích a na ulicích

Vytváření pracovních míst a výcvik D

Podle jejich schopností je mladým lidem poskytován výcvik, jsou vyhledávána místa nebo permanentní zaměstnání

Sociální práce D

Mladí lidé, kterých se tento projekt týká, mají různé sociální problémy. V průběhu participace na schématu i později se jim dostává sociální pomoci.

Inter-Actions Faubourgs, 9 Route de Thionville, 2611 Luxembourg. Tel: (+352) 49 26 60

Strana 8

Kapitola 11

Mobilizování lidí Role pracovníka v rozvoji se mění po­ dle toho, jak ostatní začínají přebírat větší část odpovědnosti za celý proces a získávání prostředků. Jeho role se pak může stát rolí poradce a člověka, který řeší problémy.

D vyhodnocení potřeb a návrh stra­ tegií a akcí, které tyto potřeby mají uspokojit D plánování a řízení projektů D mobilizování a motivace lidí

Výcvik pro

D lidské vztahy a organizační chování

rozvoj

Vytvoření předpokladů pro místní roz­ voj vyžaduje, aby se rozvojové know­ how převedlo do cílových skupin. Mu­ sejí se převádět jak vědomosti týkající se okamžité praktické akce (např. na­ lezení zaměstnání), tak vědomosti tý­ kající se dlouhodobých procesů (např. ustavení kanceláře pracovních příležitostí v dané komunitě). Pracov­ ník místního rozvoje si rychle uvědo­ mí, že jen relativně málo lidí je ochotno hlouběji se věnovat procesu rozvoje. Je tedy důležité, aby know-how bylo k dispozici u několika lidí, aby bylo praktikováno místními organizacemi a aby také bylo zachyceno v návodech. Problémem místního pracovníka pro rozvoj je najít vhodné způsoby transfe­ ru know-how. Lidé se hodně naučí zkušeností a participací. Aleje důležité naučit se aplikovat přinejmenším dvě další stádia: D posílit proces učení zkušenostmi z neformálních diskusí a analýz D rozvinout mnohem formálnější výcvik Formální výcvik bude zahrnovat ná­ sledující náměty:

D sociální a politický kontext míst­ ního rozvoje ekonomiky a zaměst­ nanosti D získávání prostředků a finanční kontrola D technické záležitosti jako je návrh kurzu nebo pracovního prostoru Měření

efektivity

rozvoje

Kdy můžete říci, že k rozvoji dochází a zeje efektivní? V místním rozvoji jsou nutné alespoň dva typy výsledků: D specifické výsledky se skutečným dopadem, jako např. ustavení agentury pro pomoc nezaměstna­ ným D rozvoj názorů a dovedností, např. uznání důležitosti procesu místní­ ho rozvoje a rozpoznání těch druhů organizací, které nejlépe propagují místní rozvoj. Tyto dva druhy výsledků mohou být změřeny. Metody jsou rozebrány v od­ dílu nazvaném Hodnocení.

Klíčová témata Klíčová témata v Mobilizování lidí zahrnují

Práce s lidmi

D

stanovení cílů

D

identifikace a zaměření lidí

D

vybrání metod pro mobilizaci lidí

D

vytvoření organizace , která podporuje participaci

D

podpora zaujímání vedoucích rolí

D

pochopení procesu dlouhodobého rozvoje

D

výcvik lidí podílejících se na místním rozvoji

α

měření efektivity

Strana 9

Mobilizování lidí

Strana 10

Kapitola 11

12 Cesty z nezaměstnanosti

Práce s lidmi

Cesry z nezaměstnanosti Problematika V roce 1990 bylo v Evropském společenství téměř 13 000 000 lidí- tj. 9% procent práceschopného obyvatelstva - nezaměstnaných. Jejich nezaměstnanost je ekvivalentní každoroční ztrátě 2 500 miliónů pracovních dnů. Navíc je nezaměstnanost soustředěna mezi těmi členy společnosti, kteří jsou nejméně schopni reagovat a kteříjsou chyceni v pasti chudoby a nevýhodného postaveni. Nezaměstnanost je ekonomickým a společenským mrháním a signálem selhání trhu práce. Z hlediska důsledků, které má nezaměstnanost pro obyvatele, politiku a zdroje, je sotva překvapivé, že rostoucí nezaměstnanost motivuje koncipování strategií rozvoje ekonomiky a zaměstnanosti. Pracovníci místního rozvoje mohou reagovat na nezaměstnanost tím, že přesně problémy identifikují a navrhují různé možnosti řešení. Tento oddíl učebnice má řadu klíčových bodů: ■

zvažování způsobů měření nezaměstnanosti, protože různé metody začleňuj í a vyčleňují různé lidi

■

identifikace příčin a typů nezaměstnanosti, protože každý typ má specifické řešení

■

měření stávajících a požadovaných dovedností; zmenšení této disproporce je klíčem ke snížení nezaměstnanosti

■

analýza sociálních dopadů nezaměstnanosti

■

zlepšení zaměstnavatelnosti nezaměstnaných

■

odstranění disk riminace zaměstnavatelů vůči nezaměstnaným

■

hledání možností pro samostatně činné osoby a opatření

■

podporující podobné typy podnikání

■

monitorování a vyhodnocování

Tento oddíl spojuje analýz u povahy nez aměstnanosti s naléz áním cest z nezaměstnanosti a měl by vám pomoci definovat z působy, jakými se nezaměstnanost projevuje ve vaší komunitě, stejně jako řešení vhodná pro váš případ.

Strana 2

Kapitola 12

Cesty z nezaměstnanosti Měření nezaměstnanosti

Kontrolní seznam Měření nezaměstnanosti Metody sčítání

Metody Je důležité pochopit, jak se nezamě­ stnanost měří, co takové měření za­ hrnuje a co vylučuje. Např. by měření mohlo vylučovat mladé lidí bez práce, ale zahrnovat starší lidi, kteří jsou v podstatě v důchodu. Nebo by mohlo zahrnovat muže, kteří mají nárok na příspěvek v nezaměstnanosti, ale vy­ lučovat ženy, které na něj nárok nema­ jí, ale rády by se na trhu práce podílely, kdyby byla k dispozici pracovní místa. Pracovník místního rozvoje, vyhodno­ cující situaci, bude muset vzít v úvahu jak ty, kteří jsou považováni za neza­ městnané, tak ty, kteří za ně považová­ ni nejsou. Způsob měření nezaměstnanosti je ovlivňován dvěma hlavními faktory. Jsou to jednak metody užívané pro sbí­ rání informací, jednak kritéria přiznání statutu nezaměstnaného určená vlá­ dou. Oba faktory vedou k tomu, že jsou

Příklad Definice nezaměstnanosti The International Labour Organization definuje nezaměstnané následovně: "Ti lidé, kteří nemají placenou práci, mohou začít pracovat během dvou týdnů a v posledních čtyřech týdnech si práci hledali nebo čekali, že začnou pracovat v již sjednaném zaměstnání." Klíčovými komponenty této definice jsou: D

absence placené práce

D

připravenost pracovat

π

hledání práce

D

čekání na již sjednanou práci

Toto je však velmi omezená definice a vylučuje mnoho lidí, kteří by pracovali, kdyby práce byla k dispozici.

Práce s lidmi

Počet registrovaných

Průzkumy pracovních sil

Pravidelnost

Měsíčně

Ročně

Snadnost

Rychlý

Náročný na čas

Náklady

Levný

Drahý

Relevantnost

Aktuální

Časově zpožděný

Definice

Nezaměstnanost definována vládou

Obvykle širší definice nezaměstnanosti

Pokrytá oblast

Může některé skupiny vyloučit

Souhrnnější

Analýza

Umožňuje analýzu krátkodobých trendů

Zachycující daný moment

Geografická škála

Poskytuje informace pro místní oblasti, regiony i státy

Obvykle poskytuje pouze informace o státech a regionech

některé informace sbírány a další vy­ lučovány. Pro měření nezaměstnanosti jsou užívány dvě základní metody. Jednak průzkum zaměřený na jednotlivce, na­ zývaný také průzkum pracovních sil, jednak počet lidí, kteří jsou jako neza­ městnaní registrováni. Většina průzkumů pracovních sil je prováděna jednou za rok, některé čtvrt­ letně. Reprezentativní vzorek jedno­ tlivců je dotazován na zaměstnanost, samostatně činné osoby a na nezaměstnanost.Tyto výzkumy mohou být do určité míry závislé na tom, jak lidé sami definují nezaměstnanost. Může z nich vyplynout relativně vyšší stupeň nezaměstnanosti, protože mohou po­ stihnout skrytou nezaměstnanost. Počty registrovaných nezaměstnaných vycházejí z množství lidí, kteří jsou v daný den registrováni vládou jako ne­ zaměstnaní, obvykle v měsíčních in­ tervalech. Kromě počtu nezaměstna­ ných jsou obvykle k dispozici takové

údaje jako věk, pohlaví, délka nezamě­ stnanosti a adresa. Sčítání nezaměstna­ ných také poskytuje příležitost měřit jak krátkodobé, tak dlouhodobé trendy v nezaměstnanosti. Nicméně, vzhle­ dem k tomu, že toto sčítání vychází ze specifické definice nezaměstnanosti, nezjistí skrytou nezaměstnanost. Počet zjištěný tímto způsobem může navíc zahrnovat ty občany, kterým jsou vy­ pláceny dávky sociálního zabezpečení (ale ve formě podpory v nezaměstna­ nosti), i když vlastně ani nejsou skuteč­ nou součástí pracovní síly, která je v dané oblasti k dispozici.

Typy nezaměstnanosti Nezaměstnanost je výsledkem řady sil ovlivňujících místní ekonomiku včet­ ně změn celostátních a mezinárodních. Nezaměstnanost lze kategorizovat mnoha způsoby, i když každý z nich bude nějakým způsobem souviset s dalšími.

Strana 3

Cesry z nezaměstnanosti

Kontrolní seznam - Typy nezaměstnanosti Typy nezaměstnanosti

Povaha problému

Možné zákroky

Zpoždění při hledání nové práce

Chybějící povědomí o pracovních příležitostech, které jsou k dispozici. Lidé v této kategorii jsou obvykle nezaměstnaní krátkodobě a mají řadu vlastností, které jsou vyžadovány zaměstnavatelem.

Zlepšení služeb, které se zabývají vyhledáváním pracovních přílezitostí.Pracovní poradenství.

Strukturální nezaměstnanost

Snížení potřeby tradičních dovedností nebo nekvalifikované prače. Pracovníci s nízkou kvalifikací a s nízkým vzděláním se mohou snadno stát dlouhodobě nezaměstnanými.

Rekvalifikace. Migrace. Samostatně zaměstnané osoby. Předčasný odchod do důchodu. Pracovní poradenství. Mzdová podpora.

Cyklická nezaměstnanost, nezaměstnanost vyplývající z nedostatečné poptávky

Nedostatečná poptávka po práci. Zlepšení záleží na fungovaní národního hospodářství.

Samostatně zaměstnané osoby. Vytvoření pracovních příležitostí. Diverzifikace ekonomiky. Sociální opatření. Pracovní poradenství. Mzdová podpora.

Skrytá nezaměstnanost

Neregistrovaní lidé hledající práci.

Zlepšení služeb, které se zabývají vyhledáváním pracovních příležitostí. Pružné pracovní aktivity.

Sezónní nezaměstnanost

Každoroční snížení zaměstnanosti.

Diversifikace ekonomiky.

Frakční neboli krátkodobá, přechodná nezaměstnanost nastává, když při přechodu z jedné práce do druhé uply­ ne určitá doba. Obvykle je tato doba krátká aje třeba učinit opatření k tomu, aby tato mezera byla co nejkratší. Toho lze dosáhnout zlepšením toku informa­ cí a komunikací mezi čekajícími na práci a relevantními zaměstnavateli. Strukturální nezaměstnanost je zapříčiněna vznikem nových průmy­ slových odvětví a úpadkem tradičního průmyslu. Nejpravděpodobněji se bude vyskytovat v oblastech, kde převládají upadající průmyslová od­ větví. To vede k tomu, že kvalifikace lidí potřebná pro starý průmysl není na novém trhu práce zapotřebí. Je třeba vyvinout nová průmyslová odvětví a získat novou kvalifikaci. Cyklická nezaměstnanost neboli neza­ městnanost vniklá z nedostatku po­ ptávky je spojena s národními a mezi­ národními ekonomickými cykly a asi ji nemohou ovlivnit jednotlivci, podni­ ky a pracovníci v místním rozvoji. Obecně se snižuje poptávka po pracov­

Strana 4

ních silách, týkající se možná většiny kvalifikací a průmyslových odvětví. Je možno učinit opatření, která sníží so­ ciální dopady a vytvoří nové pracovní příležitosti. Skrytá nezaměstnanost se obtížně měří, protože zahrnuje lidi, kteří se nevyskytují v oficiálních odhadech, ale kteří by se chopili pracovního mí­ sta, kdyby takovou příležitost měli. Velkou skupinu v této kategorii tvoří ženy, které vykonávají neplacenou práci v domácnosti. Sezónní nezaměstnanost je výsledkem růstu a úpadku konkrétních oblastí pra­ covního trhu v konkrétních ročních ob­ dobích. Nejlepším příkladem jsou za­ městnání související s turistikou mimo sezónu. Kontrolní seznam nazvaný Typy neza­ městnanosti ukazuje na základní cha­ rakteristické rysy každého typu neza­ městnanosti a na činnosti vztahující se k daným typům.

Měření a rozvoj kvalifikace Úsilí nutné k snížení nezaměstnanosti by nemělo být podceňováno. I když zaměstnanost v Evropě na konci 80. let vzrostla, 80% nových míst získali nově příchozí na trh práce. Jenom 20% z těchto pracovních příležitostí získali nezaměstnaní. Dlouhodobě nezaměstnaní mají se zís­ káním placené práce největší problé­ my. Zatímco mnoho nezaměstnaných jednoduše nemělo štěstí - byli v nepra­ vou dobu na nepravém místě - je mezi nimi i řada skupin lidí, kteří jsou na trhu práce znevýhodněni nebo diskri­ minováni. V těchto skupinách budou etnické menšiny, přistěhovalci, invali­ dé, lidé, kteří byli trestáni, ženy, starší lidé a lidé mající problémy se čtením, psaním a počty. Nezaměstnaní jsou také obvykle soustředěni v určitých zeměpisných oblastech, které jsou odrazem jejich sociální situace. Pracovník místního

Kapitola 12

Cesry z nezaměstnanosti

Kontrolní seznam ­ Největší riziko nezaměstnanosti Osoby: D Svobodné mladé ženy D Ženy v domácnostmi s dětmi D Málo kvalifikovaní mladí muži bez pracovních zkušeností D Dospělí s minimálním vzděláním a s problémy ve čtení, psaní a počtech α Muži nad 45 let D Lidé se zdravotními potížemi (buď fyzickými nebo duševními) D Invalidé D Etnické menšiny nebo přistěhovalci D Lidé, kteří byli trestáni Oblasti D Venkovské oblasti D Oblasti s upadajícím průmyslem D Centra měst D Velká sídliště

Druhým způsobem, jak získat infor­ mace od zaměstnavatelů, je aplikace dlouhodobého přístupu, snažícího se o stanovení proměnlivého vzorce po­ ptávky po různých zaměstnáních v různých průmyslových odvětvích, kte­ rý by sloužil jako průvodce budoucími potřebami kvalifikace. S použitím in­ formací z minulých výzkumů pracov­ ních sil je pravděpodobně možné určit změny ve vzorcích zaměstnanosti. Ty nám ukáží, po kterých zaměstnáních bude poptávka. Je také možné, že na národní úrovni budou k dispozici před­ povědi o nastupujících strukturách za­ městnanosti. Jsou to ale jenom průvod­ ci a mělo by se jich užívat opatrně. Takové analýzy mohou být porovnány se známým profilem kvalifikace pra­ covních sil, aby bylo možné ukázat na oblasti potenciálního nedostatku do­ vedností. Kontrola kvalifikace by měla určit čtyři elementy:

rozvoje tedy může specifikovat cha­ rakteristické rysy nezaměstnaných a místa, kde žijí. Je třeba podniknout ale kroky k tomu, aby se zjistilo, jakou mají kvalifikaci - a rozvinout ji tako­ vým způsobem, aby se možnost neza­ městnaných získat práci zlepšila.

Průzkum

kvalifikace

Obvykle existuje velmi málo informa­ cí o tom, jakou mají zaměstnaní i neza­ městnaní kvalifikaci a jakou kvalifika­ ci požadují zaměstnavatelé. Je tudíž obtížné na rozdíly poukázat. Průzkum kvalifikace tento nedostatek napraví. Je důležité, aby se tento průzkum týkal celého trhu práce, nejenom nezamě­ stnaných v malé oblasti. Je užitečné porovnat kvalifikaci zaměstnaných a nezaměstnaných a kvalifikaci obou sku­ pin s kvalifikaci požadovanou zaměstna­ vateli. Průzkum by také měl poskytnout přehled o schopnostech výcvikových středisek vyhovět zjištěným potřebám. V rámci výcviku mohou být navržena konkrétní opatření a priority. Mohlo by jít o zaměření na konkrétní průmyslové odvětví nebo na určitou znevýhodně­ nou skupinu. Průzkum kvalifikace bude také obsa­ hovat analýzu místních firem i jednot­ livců, diskuse s velkými výcvikovými středisky a rozbor výcvikové infra­ struktury. Bude také obsahovat analý­

Práce s lidmi

zy trendů zaměstnanosti a nezaměstna­ nosti a všechny předcházející průzku­ my týkající se výcviku.

Potřeby

zaměstnavatelů

Poté, co jsou definovány charakteri­ stické rysy nezaměstnaných a rozdíly, pokud existují, mezi nimi a zaměstna­ nými, je nezbytné porozumět požadavkům zaměstnavatelů. Takové informace pomohou efektivně směro­ vat činnosti související s poskytová­ ním nové kvalifikace, která nezamě­ stnaným pomůže získat nová pracovní místa. Jsou dva hlavní způsoby, jak tyto infor­ mace získat. V daném okamžiku bude poptávka po určitých zaměstnáních. Ta mohou být identifikována v rozho­ vorech s organizacemi zaměstnavatelů nebo průzkumem mezi místními za­ městnavateli. Ten jim pomůže, aby si sami nedostatek dovedností uvědomi­ li. Je třeba věnovat velkou péči analýze výsledků, protože nedostatek kvalifi­ kace může být zaměněn za potíže s náborem zaměstnanců. Je možné, že potíže se získáváním zaměstnanců mo­ hou vyplývat z takových faktorů jako je nízká mzda nebo špatné pracovní podmínky. Je tedy možné, že nezamě­ stnaní požadovanou kvalifikaci mají, ale domnívají se, že některé práce ne­ stojí za námahu.

Kvalifikace, které jsou v dané chvíli požadovány a tvoří většinou soubory dovedností. Je třeba, aby klíčoví místní zaměstnavatelé definovali svou stáva­ jící a budoucí potřebu dovedností. Pro zaměstnavatele není snadné na tyto otázky odpovídat, relativně málo z nich je schopno předvídat své potřeby kvalifikace, ale stojí za to tento přístup pěstovat. Latentní kvalifikace je kvalifikace ne­ známá a nevyužitá. Mnoho pracovníků propuštěných v době recese přijme práci vyžadující nižší kvalifikaci. Bylo by snad možné najít způsoby, jak využít jejich latentní kvalifikace. Ztráta kvalifikace způsobená techno­ logickým zastaráváním, migrací nebo odchodem do důchodu může být vážným problémem aje třeba porozu­ mět jejím příčinám. Např. ztráta kvali­ fikace může být v dané oblasti zapříči­ něna nízkými mzdami, které mohou podporovat migraci. K doplnění trhu práce o požadované nové kvalifikace je nutný jejich rozvoj. Zde asi může mít činnost pracovníků v místním rozvoji největší dopad. Aleje třeba myslet na to, že výcvik by neměl být zaměřen pouze na okamžité potřeby průmyslu a zaměstnání, ale také na potřeby vznikající a budoucí. Informace o tomto vývoji mohou být,

Strana 5

Cesry z nezaměstnanosti alespoň částečně, získávány od samot­ ných zaměstnavatelů.

Sociální problémy nezaměstnaných Nezaměstnanost, i když jde primárně o ekonomický problém, má vážné so­ ciální důsledky. K potlačení některých negativních důsledků nezaměstnano­ sti, které se projevují nejvážněji u dlouhodobě nezaměstnaných, mohou být přijata různá opatření. Negativní důsledky nezaměstnanosti zahrnují: D ztrátu sebeúcty a sebedůvěry D ztrátu motivace

Kontrolní seznam Informace a analýza související s průzkumem kvalifikace Metody D D D D

Výzkum sledující poptávku zaměstnavatelů po určitých kvalifikacích Výzkum sledující dovednosti u zaměstnaných a nezaměstnaných Analýza trendů pracovního trhu Kontrola výcvikové infrastruktury a poskytování výcviku

Požadované informace D π α D D D

Stávající a budoucí poptávka po kvalifikaci Příčiny problémů s náborem Typy kvalifikace, kde a které jsou k dispozici Úroveň dosaženého formálního a neformálního vzdělání Kapacita výcvikové infrastruktury Postoj k samostatně činným osobám

D finanční problémy

Příklad Birmingham Credit Union Development Agency Ltd., Birmingham, Velká Británie Tato agentura pro rozvoj je financována z grantů městské rady v Birminghamu a vládou, prostřednictvím Programu vnitřních oblastí. Jejím cílem je zlepšit kvalitu služeb poskytovaných úvěrovými uniemi v oblasti Birminghamu a vytvářet unie nové. Jsou organizovány pravidelné výcvikové kurzy managementu, účetnictví a monitorování půjček. Od roku 1987 tato agentura pomohla založit deset nových úvěrových unií v Birminghamu a připravuje pět dalších. Má přes 4 000 členů s aktivy přesahujícími 1 500 000 ECU. Půjčky mají roční úrokovou míru 12.68%, což je skoro polovina nákladů alternativních zdrojů financování mimo hlavní proud bankovního systému. Birmingham Credit Union Development Agency Ltd. 300 Bradford Street Birmingham Tel: (44 21) 622 1062

Strana 6

D zdravotní problémy, fyzické i duševní D společenskou izolovanost D špatné ubytování. Minimalizování

chudoby

Nezaměstnanost je pravděpodobně nejběžnějším vysvětlením chudoby v Evropském společenství. Úsilím o mi­ nimalizaci chudoby budou pracovníci místního rozvoje bojovat s jedním z nejdůležitějších problémů, který trápí nezaměstnané. Čím déle jsou lidé ne­

zaměstnaní, tím pravděpodobnější je, že budou mít velmi vážné finanční potíže. Pro nezaměstnané je složitější získávat peníze tradičními formami a často upadnou do dluhů. Alternativou k půjčkám s vysokým úrokem je založení úvěrové unie. Jde v podstatě o komunální banku, která má nízké úrokové sazby půjček a přijímá pravi­ delné úspory. Zbavuje dlouhodobě ne­ zaměstnané částečně břemena dluhů a podporuje rozumné zacházení s peně­ zi. Vychází z místní komunity a jakmi­ le je zavedená, je komunitou řízena. Vyžaduje prostředky a koordinaci.

Příklad - Průzkum kvalifikace Příklad průzkumu místní kvalifikace Tento průzkum zjišťuje, jak lidé vnímají úroveň kvalifikace u ekonomicky aktivních obyvatel ve čtyřech městských čtvrtích. Výzkum poskytuje rozsáhlé informace demografického charakteru, informace o kvalifikaci a o sociálních, vzdělanostních a ekonomických rysech obyvatelstva. Výsledky specifikovaly jak kvalifikace, které byly k dispozici, tak kvalifikace, které chyběly. K redukci těchto nedostatků byly navrženy výcvikové kurzy poskytované veřejným i soukromým sektorem a zároveň byly vytypovaný skupiny, pro které nebylo k dispozici ani zaměstnání ani výcvik. Průzkum kvalifikace u místních obyvatel probíhal paralelně s průzkumem kvalifikace požadované místními zaměstnavateli. Společně vytvořily obraz požadovaných a nabízených kvalifikací a soustředily pozornost na klíčové oblasti výcviku.

Kapitola 12

Cesty z nezaměstnanosti Kontrolní seznam Role rozvojové agentury v aktivní podpoře nezaměstnaných □

Katalyzátor vytvářející nové podniky

D

Místo, kde se soustřeďuje aktivita nezaměstnaných při otevírání vlastních podniků

D

V některých případech garant, dávající příklad těm, kdo poskytují finance

D

Koordinátor služeb pomáhající novým a rozvíjejícím se podnikům zaměřit se na nezaměstnané

D

Laboratoř nových myšlenek a nových způsobů podpory podnikáni

D

Propagace vysokého standardu při poskytování podpory podnikání.

Úvěrová unie potřebuje k existenci asi 100 členů. Klíčovou úlohou pracovní­ ka pro místní rozvoj je tudíž identifiko­ vat v místní komunitě ty, kteří mohou unii řídit a fungovat jako její správní rada. Je zjevné, že bude třeba hodně vysvětlování, aby byla unie správně pochopena, i po svém založení bude vyžadovat stálou podporu. Finanční břemeno také ulehčí, když zajistíme, aby nezaměstnaní dostávali maximální sociální podporu, na kterou mají nárok. Obvykle toho lze dosáh­ nout poskytováním nejnovějších infor­ mací a rad o možné pomoci. Tyto rady jsou obvykle poskytovány individuál­ ně. Problémem je způsob, jak se k ne­ zaměstnaným dostat. Nevyhnutelně je třeba uplatňovat otevřený přístup. Snad bude možné, podle typu úřadu, který poskytuje ve vaší oblasti sociální podporu, ovlivnit výši a typ poskyto­ vaných plateb. Je např. možné hájit zájmy jednotlivců nebo prosazovat potřeby určité skupiny lidí. V někte­

Práce s lidmi

rých oblastech fungují akční skupiny nezaměstnaných nebo akční skupiny lidí, kteří požadují sociální podporu. Ty pak podporují nebo hájí finanční zájmy nezaměstnaných.

Místo, kam mohou nezaměstnaní jít, zastupování nezaměstnaných Výsledkem dlouhodobé nezaměstna­ nosti může být společenská izolace a ztráta motivace. Střediska nezamě­ stnaných v různých státech evropské­ ho společenství se snaží tuto izolova­ nost zmírnit a poskytnout místo pro kontakt a v některých případech i pro zastupování nezaměstnaných. Středi­ ska nezaměstnaných se skládají ze sku­ pin nezaměstnaných osob, které v pod­ statě tvoří svépomocná sdružení. Fungují také jako ohnisko reprezenta­ ce nezaměstnaných, které jim do jisté míry poskytuje přístup k podílu na ro­ zhodovacím procesu. Nicméně tyto skupiny často vyžadují podporu agen­ tur, protože jim chybí struktura, směr a prostředky. Střediska nezaměstnaných mohou po­ skytovat širokou škálu služeb, agentu­ ra pro rozvoj musí ale předem proz­ koumat, zda jsou tyto služby kompatibilní s jejími vlastními cíli, a teprve potom se na nich podílet. Např. je středisko koncipováno jako spole­ čenský klub poskytující společenské kontakty nebo jako organizace ustave­ ná k tomu, aby její členové získali ně­ jaké zaměstnání? Druhý typ střediska poskytuje základ­ nu prostředků, která je organizována nezaměstnanými pro nezaměstnané. Jejím prostřednictvím se mohou podí­ let na řadě aktivit. Pracovník místního rozvoje může pomoci s nasměrováním aktivit, s prostředky a zkušenostmi.

D poskytování informací D reprezentace D kvalifikační výcvik, výcvik v in­ formačních technologiích Středisko nezaměstnaných je tedy so­ ciálním projektem, který se může po­ tenciálně stát základnou prostředků pro nezaměstnané. Nicméně je třeba si uvědomit, že tato a podobné iniciativy budou reprezentovat pouze malé množství nezaměstnaných. Problémem některých nezaměstna­ ných je špatný fyzický nebo duševní zdravotní stav. Možnost bezplatného nebo levného přístupu ke komunální­ mu a sportovnímu vybavení může tyto problémy nezaměstnaných zmírnit. Může to být také způsob lepšího využívání zařízení, která by jinak zůstala nevyužita. Taková schémata mohou být organizo­ vána různými způsoby. Volný přístup ve stanovenou dobu může být posky­ tován na základě předložení registrace nezaměstnaného nebo podobného do­ kladu o nezaměstnanosti. Systém "pasu pro volný čas" může být využit tam, kde nezaměstnaní potřebují průkaz umožňující vstup do těchto zařízení. Něco bude zadarmo, něco za snížené vstupné. Lidem ale také může pomoci zdravot­ nická osvěta týkající se stravování a způsobu života. Není snadné žít zdra­ vě, když jste pod tlakem, ve špatné náladě a nemáte peněz nazbyt. Zdra­ votní osvěta by měla lidem pomáhat, aby využívali svých prostředků co nej­ lépe a prostřednictvím sebepoznání minimalizovali poškození zdraví. Vše­ chno to pomáhá lidem, aby se vypořádali s problémy vyplývajícími ze snahy znovu se vrátit na trh práce.

Mezi funkcemi střediska mohou být následující:

Produktivní času

D poradenství týkající se finanční stránky sociální pomoci

Hlavním problémem dlouhodobě ne­ zaměstnaných je nedostatek užitečné činnosti a chybějící struktura dne. Po delší době to může mít ve společnosti, které dominuje pracovní etika, demoralizující účinek. Činnosti vytvářející struktury a pravidelná aktivita mohou tento účinek redukovat a poskytovat stimuly. Kvalifikace, která je také u-

D výuka psaní, čtení a počítání D společenský kontakt D dovednost hledání zaměstnání

využívání

Strana 7

Cesty z nezaměstnanosti znávána zaměstnavateli, může být zí­ skána prostřednictvím neplaceného nebo státem apod. podporovaného vzdělání, buď ve večerních třídách nebo v tzv. otevřeném systému. Příležitost podílet se na nějaké komu­ nální nebo sociální činnosti také pomůže nezaměstnaným strukturovat čas, což může některé lidi přitahovat.

Zlepšování možností zaměstnání Mnoho tradičních opatření ke snížení nezaměstnanosti je zaměřeno na neza­ městnané ve víře, že si za svůj stav mohou sami, i když v mnoha případech j sou pouhými obětmi změn na trhu prá­ ce. Nicméně lze podniknout některá opatření k tomu, aby se nezaměstnaní stávali pro zaměstnavatele přitažlivěj­ šími a aby se postoje, které mohou zaměstnavatelé vůči nezaměstnaným mít, změnily.

Přímé vytváření pracovních míst

počtu osob, které se stávají dlouhodo­ bě nezaměstnanými.

Pro první reakce na rychlý růst neza­ městnanosti v osmdesátých letech bylo typické, že místní úřady začaly s po­ mocí sociálních a ekologických pro­ gramů přímo vytvářet pracovní místa. Ve většině zemí byl nyní tento přístup nahrazen menšími schématy zacílený­ mi na dlouhodobě nezaměstnané, na ty, kteří mají použitelnou kvalifikaci a na poskytování výcviku k získání kva­ lifikací, které v místní oblasti chybějí.

U krátkodobé nezaměstnanosti by se mělo poradenství úzce kombinovat s výcvikem techniky hledání práce a umožněním přístupu k prostředkům nutným při hledání práce. To je protio­ patření proti relativně špatnému komu­ nikačnímu kanálu existujícímu mezi zaměstnavateli a nezaměstnanými. Mnoho pracovních příležitostí není volně inzerováno, ale cirkuluje v ne­ formálních sítích. Techniky hledání práce by měly mobilizovat jak formál­ ní, tak neformální sítě poskytující in­ formace o pracovních příležitostech.

Poradenství a vyhledávání pracovních míst V poradenství a vyhledávání pracov­ ních míst existuje řada metod. Pro spe­ cifickou potřebu a specifickou skupinu musí být vybrána ta nejvhodnější. Po­ radenství by se nemělo soustřeďovat jen na dlouhodobě nezaměstnané, ale i na ty, kteří ztratili zaměstnání v po­ slední době. Cílem by mělo být snížení

Příklad Darndale/Belcamp - Akční skupina nezaměstnaných, Dublin, Irsko Tento projekt byl ustaven jako reakce na dlouhodobou nezaměstnanost. V roce 1988 místní nezaměstnanost dosahovala 40%. V této době bylo 57% nezaměstnaných bez práce přes 18 měsíců. Cílem tohoto projektu je změnit kvalitu života nezaměstnaných a rozšířit škálu pro ně dostupných příležitostí. Projekt zaměstnává vedoucího projektu, výkonného pracovníka a dvě sekretářky na poloviční úvazek. Cílovými skupinami jsou dlouhodobě nezaměstnaní a jejich rodiny, kteří jsou závislí na výpomoci v nezaměstnanosti jako hlavním zdroji příjmů. Projekt se zabývá následujícími aktivitami: D D D D α

Informace a poradenství: poskytování poradenství v oblasti práva na sociální podporu Je střediskem, kde se mohou nezaměstnaní scházet: uspokojuje rekreační, vzdělávací a společenské potřeby Je jednotkou pro vytváření družstev: pomáhá vytvářet a podporuje družstva Je fórem místního rozvoje: konzultace iniciativ místního rozvoje Organizuje akce na podporu nezaměstnaných: zastupování nezaměstnaných.

Darndale/Belcamp Unemplyoment Action Group, 52 Marigold Court, Darndale, Dublin 17, Irsko Tel: (353) 48 38 84

Strana 8

Vážnou překážkou získání práce se může stát ztráta sebedůvěry u dlouho­ době nezaměstnaných. Tuto překážku by mělo překonat pracovní poraden­ ství tím, že zjistí pozitivní vlastnosti nezaměstnaného a z nich pak vychází. Individualizované poradenské služby by se měly snažit o to, aby postihly všechny dlouhodobě nezaměstnané, aby zhodnotily jejich konkrétní schop­ nosti a poskytly jim nezbytné rady. Tyto rady by se měly týkat hledání práce, výcviku a možnosti samostatné­ ho zaměstnání. To, jak nezaměstnaný vnímá vhodnou práci, může prokázat, že sám sebe nev­ nímá jako osobu dostatečně kvalifiko­ vanou. I tento postoj může poradenství překonat. Podpůrné činnosti, vyplýva­ jící z pracovního poradenství, by měly zahrnovat: Opatření související s hledáním pra­ covních míst, včetně místa a základny prostředků, s jejichž pomocí mohou dlouhodobě nezaměstnaní identifiko­ vat Dracovní nebo výcvikové příležito­ sti. Žádosti o práci, obvykle ve větším množství, by měly být vypracovány pod vedením poradce. Poskytované prostředky by měly zahrnovat použití telefonu, místních novin, dopisních papírů a obálek, známek a dalších praktických pomůcek. Zpracování přehledu pracovních zkušeností a dosavadních zaměstnání je součástí procesu hledání pracovního místa. Zpracování přehledu o dosavad­ ních zaměstnáních by se mělo dít v atmosféře pomoci. Popisovaná formál­ ní a neformální kvalifikace by měla být představena v co nejlepším světle.

Kapitola 12

Cesty z nezaměstnanosti Příklad Dodatek k zákonu Vermeer/Moor, Nizozemí Tento dodatek slučuje tři stávající formy subvencování pracovních příležitostí pro zaměstnavatele, kteří přijímají dlouhodobě nezaměstnané. Zaměstnavatelé mohou získat slušný příspěvek na každého dlouhodobě nezaměstnaného, kterému po dobu jednoho roku poskytnout pracovní zkušenost, a značný příspěvek na výcvik každého pracovníka, který byl nezaměstnaný déle než dva roky a kterému nabídnou normální pracovní poměr. Mělo by být zjištěno, které písemné žádosti o práci vedou k pozvání ucha­ zeče k osobnímu pohovoru. Tento pro­ ces také může obsahovat simulované pohovory, aby uchazeč získal relevant­ ní dovednosti. Tak mohou dlouhodobě nezaměstnaní získat dostatečnou se­ bedůvěru a lépe pochopit, co zamě­ stnavatel hledá. Některé členské státy Evropského spo­ lečenství připravily celostátní schéma­ ta, která mají zlepšit schopnosti neza­ městnaných při hledání pracovních příležitostí, jiné státy experimentují místně. Ve všech případech by pracov­ níci v místním vývoji měli v co největší míře spolupracovat s národními a re­ gionálními schématy, aby zajistili, že

budou dobře přizpůsobeny místním potřebám. Výcvik předcházející zaměstnání Jednou z překážek, která brání dlouho­ době nezaměstnaným, aby získali za­ městnání, je nedostatek takových zá­ kladních dovedností jako je čtení, psaní a počítání. Největším problé­ mem je tyto osoby ve skupině nezamě­ stnaných vyhledat. Existuje řada způsobů, jak toho dosáhnout a zařadit tyto nezaměstnané do výcviku. Patří sem inzerce v místních sdělovacích prostředcích, organizování dnů otevřených dveří u místních společno­ stí, v komunálních střediscích nebo centrech pro nezaměstnané. Kurzy někdy trvají až dva týdny a ob­ sahují informace o tom, co zaměstna­ vatel od kandidáta očekává, jak vyplnit přihlášku, absolvovat pohovor a nábo­ rové testy, jak získat o organizaci in­ formace. Mohou také někdy zahrnovat základní výcvik v počtech, čtení a psa­ ní, ačkoliv tento proces musí být kon­ tinuální. V podstatě by tyto kurzy měly umožnit lidem, aby splnili základní požadavky pro zaměstnání a připravily je pro formální pohovory předcházejí­ cí přijetí do práce.

Výcvik Existuje mnoho typů výcvikových programů. Někdy je nutné, aby po zá­ kladním výcviku pro nezaměstnané nezbytném, následovala nějaká forma

Kontrolní seznam - Sociální iniciativy Kategorie

Iniciativy

Minimalizování chudoby

Kreditní unie, poradenství pro vyplácení sociálních dávek

Místo, kam lze jít

Střediska nezaměstnaných, zařízení pro volný čas

Užitečné vyplnění času

Vzdělání nebo komunální a sociální práce

Uznání

Právní zastupování, politická reprezentace

Zdravotní a sociální kontakt

Cvičení, informace o životosprávě, kontaktní skupiny

Práce s lidmi

profesní přípravy. Ta by měla vyplývat z potřeb zaměstnavatele. Mohou být poskytovány tři typy výcviku. Specializovaný výcvik zaměřený na individuální potřeby Struktura této výcvikové formy je přizpůsobena místním okolnostem. Před jejím zahájením je nutná analýza schopností dlouhodobě nezaměstna­ ných a požadavků zaměstnavatele. Kursy by měly být vybudovány na zá­ kladě schopností nezaměstnaných a měly by jim poskytnout novou kvalifi­ kaci. Délka a obsah kurzů záleží na místních okolnostech, může být nabí­ zeno cokoliv, od základních dovednos­ tí až po rozvoj řídících schopností. Průnik do stávajících výcvikových schémat Tyto kurzy budou poskytovat specific­ kou kvalifikaci pro zjištěné potřeby. Dlouhodobě nezaměstnaní by se měli začlenit do kursů, jakmile si uvědomí své osobní potřeby a potřeby zamě­ stnání. Kurzy by měly zdůraznit vý­ znam dosažené a uznávané kvalifika­ ce. Výcvik spjatý s pracovní příležitostí Schémata by měla dosáhnout toho, aby dlouhodobě nezaměstnaní získali sta­ tut zaměstnaných. Po dobu výcviku by měli dostávat peněžní příspěvek a za­ městnavatelé by měli být přesvědčová­ ni, aby jim poskytli pracovní místo ih­ ned po skončení výcviku. Ať už jsou tato schémata zaměřena na dlouhodobě nezaměstnané nebo na mladé nezaměstnané, mnoho pro­ gramů poskytujících profesní výcvik může získat podporu z Evropského so­ ciálního fondu (European Social Fund). Subvencování míst

pracovních

V mnoha případech nestačí přesvědčo­ vání k tomu, aby zaměstnavatelé dlou-

Strana 9

Cesry z nezaměstnanosti hodobě nezaměstnané přijali, a je za­ potřebí finančního popudu. Musíte zjistit, které konkrétní skupině z dlouhodobě nezaměstnaných chcete pomoci, a potom na ně toto konkrétní opatření zaměřit. Subvencování pra­ covních míst není izolovanou akcí. Aby se zajistilo udržení pracovního místa i po skončení plánovaného obdo­ bí, měl by být již na samém začátku plánován výcvik.

Změna postojů zaměstnavatelů Mnoho zaměstnavatelů považuje dlou­ hodobě nezaměstnané za nezaměstnatelné a dopouští se vůči nim diskrimi­ nace tím, že přijímají jen nové pracovní síly. Tento postoj bývá různý, ale je typické, že nezaměstnaní jsou vnímáni jako nepružní lidé bez moti­ vace, bez relevantních dovedností a se špatným vzděláním. Jsou považování za rezervní armádu pracovníků, kte­ rých bude využito až po vyčerpání ostatních zdrojů. Zaměstnavatele je třeba přesvědčovat, aby změnili způsob vnímání nezamě­ stnaných, jinak ani sebedelší výcvik nezaměstnaným práci nezíská. K největší redukci nezaměstnanosti dochází při růstu národní ekonomiky. Tento trend pracovníci místního roz­ voje neovlivní, ale mohou přesvědčo­ vat místní firmy, aby růstu využily ve prospěch nezaměstnaných.

Kontrolní seznam Zlepšení možnosti zaměstnání D

Přímá tvorba pracovních míst O Poradenství a vyhledávání pracovních příležitostí D Počáteční výcvik □ Specializovaný výcvik D P rofesní výcvik D Výcvik spojený s pracovní zkušeností D Subvence pracovních míst D Marketing nezaměstnaných

Strana 10

Marketing . nezaměstnaných Existují tři způsoby změny negativní­ ho postoje zaměstnavatelů: D zdůrazňování tržní hodnoty kvali­ fikace nezaměstnaných, což může vést k redukci nezaměstna­ nosti D práce s jednotlivými zaměstnava­ teli, jejich přesvědčování, aby podnikli společně organizovanou kampaň zaměřenou na nezamě­ stnané D důkaz, že náklady na rekvalifika­ ci nezaměstnaných mohou být

nižší než náklady na konvenční výcvik jiných pracovníků, což je vlastně výhodou nezaměstnaných Výsledky zjištění stavu kvalifikace by měly zdůrazňovat kvalifikační profil nezaměstnaných a tento pozitivní aspekt může být využit ke zlepšení je­ jich vyhlídek na zaměstnání. K zamě­ stnavatelům se relevantní informace mohou dostávat různými prostředky, včetně pravidelných informačních do­ pisů, dopisů na konkrétní jména a ná­ vštěv u klíčových společností. Práce se

zaměstnavateli

Je nutné, abyste zjistili, které podniky v rámci místní ekonomiky přijímají nové pracovníky a prokázali, že neza­ městnaní mohou být vhodnými typy na tato volná pracovní místa. Ze začátku toho lze dosáhnout osobním kontak­ tem, ale je k dispozici i škála pobídek a možností prospěchu, které mohou tento proces podpořit. Výsledky zjištění stavu kvalifikace vám pravděpodobně ukáží, že nezamě­ stnaní jsou motivováni, ochotni se učit novým dovednostem a mají výhodu předcházející kvalifikace, na které mo­ hou stavět. Proto lze vyvinout rekvali­ fikační programy, které sníží náklady na inzerci a nábor a zvýší počty parti­ cipantů. Jakmile jsou jasné možnosti náborové kampaně mezi nezaměstná-

Příklad Komatsu (UK) Ltd., Durham, Velká Británie Komatsu aplikoval strategii náboru dlouhodobě nezaměstnaných v místní komunitě. Soustředil se na nábor v oblasti vysoké nezaměstnanosti v okolí továrny. Při výběru byly testovány přirozené schopnosti a dovednosti. Přibližně 50% pracovníků bylo původně nezaměstnaných. Komatsu (UK) Ltd.. Durham Road Chester-le-Street, Durham, Velká Británie Tel:(+44) 91 410 3155

Kapitola 12

Cesty z nezaměstnanosti Příklad Vytváření pracovních příležitostí v chudých zemědělských oblastech - Regionální projekt výšivek Terras de Bouro, Braga, Portugalsko V roce 1989 byla mezi místním úřadem v Terras de Bouro a Národním institutem pro zaměstnání a výcvik uzavřena dohoda o podpoře projektu, který měl reagovat na dlouhodobou nezaměstnanost a zároveň uchovat tradiční techniky výšivek. Terras de Bouro je chudá, řídce obydlená oblast v severním Portugalsku. Nezaměstnanost je vysoká a částečná zaměstnanost rozšířena. Jde o oblast, kde v podstatě existuje pouze zemědělství. V rámci tohoto projektu vybral místní úřad devět osob, kterým poskytl výcvik v kresbě, navrhování vzorů a vyšívaní a také řízení malého podniku. Cílem tohoto projektu je, aby si po roce výcviku byly schopny založit vlastní podnik. Na počátku prvního roku, do kterého vstupují absolventi kursu jako samostatně činné osoby, obdrží ekvivalent dvanáctinásobku minimální měsíční celostátní mzdy. Místní úřad také poskytuje novým podnikům prostory a dopravu. To je pro nové firmy v tak vzdálené oblasti klíčovým faktorem. V druhém stádiu tohoto schématu je v současné době sedm osob, tj. těch, kteří jsou připraveni pokusit se živit jako samostatně zaměstnané osoby. Všichni považují první rok výcviku za zajímavý a cenný a domnívají se, že jejich nové podniky mají slušnou naději na úspěch. Ačkoliv je rozsah tohoto projektu malý, v tak řídce obydlené oblasti jde o významnou akci. Projekt je také významný tím, že v této oblasti nabízí alternativu k zaměstnání v zemědělství. Clara Alfonso, Projecto de Borbados Regionais, Camera Municipal Terras de Bouro, Terras de Bouro Braga, Portugalsko

Alternativa k placenému zaměstnání Mezi nezaměstnanými se najde jen málo rodilých podnikatelů. Většina ne­ zaměstnaných měla málo náročnou práci, většinou manuální a u velké spo­ lečnosti. Budou mít jen minimální zkušenost s řízením malého podniku a s tím, kolik úsilí je třeba k tomu, aby malý podnik uspěl. Je nutné, aby si agentury pro rozvoj uvědomily, že většina dlouhodobě ne­ zaměstnaných zvažuje samostatné za­ městnání jen proto, že nemohou dostat jinou práci. Bude potřebovat značnou pomoc ve všech oblastech svého pod­ nikání a po dlouhou dobu. To bude vyžadovat zaujetí, plánování a koordi­ naci prostředků od agentury pro rozvoj i od dalších participantů podílejících se na podpoře podnikání.

Role agentur pro místní rozvoj Přístup ke stimulaci podnikání mezi dlouhodobě nezaměstnanými by měl být následovný: D komplexní, uspokojující všechny poradenské a výcvikové potřeby, nemělo by jít o jednu položku z pomoci

Příklad nými, mělo by být této zkušenosti využito k tomu, aby i ostatní podnikali podobné akce.

pokračovat a vybuduje podnik, který bude zaměstnávat větší počet pracov­ níků.

Tyto programy by mohly být rozvíjeny ve spolupráci jednotlivých společností a agentur pro rozvoj.

Nicméně, podpora nezaměstnaných v začátcích podnikání je způsob, jak jim poskytnout čerstvou příležitost. Aby měli co největší naději na úspěch, bu­ dou podporu potřebovat. Politika pod­ pory podnikání mezi nezaměstnanými by měla být součástí hlavního proudu podpory podnikání, ale měla by to být podpora přesně zaměřená. Např. je vel­ mi důležité, aby nezaměstnaní nevyda­ li své omezené prostředky na podnik, který je příliš riskantní. Mělo by se jim pomáhat v takovém podnikání, do kte­ rého vstupují s vědomím všech rizik.

Možnosti pro zahájení podnikání Mnoho nezaměstnaných vstupuje do skupiny samostatně činných lidí z chybných důvodů. Možná byli vylo­ učeni z tradičního zaměstnání a z toho důvodu se stali samostatně činnými osobami. V tomto případě se nezamě­ stnaní starají zejména o to, aby si vy­ tvořili pracovní místo sami pro sebe a nemají v úmyslu budovat větší podnik. Jenom menšina bude v tomto procesu

Práce s lidmi

Přímá tvorba pracovních příležitostí Schémata přímé tvorby pracovních příležitostí jsou obvykle zaměřena na zlepšení místních zařízení nebo prostředí.Tato schémata mohou být např. využita při přestavbě budov na pracovní prostory nebo vyčištění průplavu, aby jej mohlo být využíváno k rekreačním účelům. Je třeba věnovat pozornost tomu, aby taková schémata nekonkurovala soukromému podnikání tím, že zvýhodňují konkurenci ve veřejném sektoru. Výběr projektu tudíž může být důležitý.

Strana 11

Cesty z nezaměstnanosti D kontinuální, k dispozici od počá­ tečního stádia až k ustavení pod­ niku a ještě i v následujícím období

Příklad - Počáteční výcvik Faktory zvyšující úspěch počátečního výcviku

D universální vůči všem typům pod­ niků, ve všech sektorech a v různých právních rámcích

D

Využití komunálních organizací pro nábor do výcvikových kurzů

D

Místní iniciativy, využívající oficiálních organizací a prostředků

D vynalézavý, měly by být zváženy všechny nové přístupy a nápady

D

Závazek zaměstnavatelů, záruky pracovních příležitostí, které vedou k lepším výsledkům

D

Investice do přípravy kurzů

D

Výcviková schémata obsahující jistou pracovní zkušenost

D atraktivní, tj. schopný shromáždit mnoho těch, kteří mají zájem po­ moci podnikům, které otvírají dlouhodobě nezaměstnaní D lokální, to je pravděpodobně stu­ peň, na kterém většina těchto pod­ niků bude zahájena a na kterém i zůstane. Vyhledávání nezaměstnaných Iniciativy a opatření sledující prospěch dlouhodobě nezaměstnaných by měly být uskutečňovány specifickými způsoby. Bude nutno vědět, kde a jak přijít s nezaměstnanými do styku. Mí­ sta určená pro podporu podnikání ne­ smí být daleko, protože nezaměstnaní nebudou moci nebo ochotni cestovat.

Kontrolní seznam Témata obsažena ve výcviku k podnikání D

α D D D D D D D D D D D D D D D D

Management Účetnictví Finanční kontrola Revize účtů Průzkum trhu Inzerce Prodej Řízení zásob Vývoj produktu Design Užívání výpočetní techniky Personalistika Výcvik zaměstnanců Využívání času Právní aspekty Kontrola kvality Distribuce Plánování podnikáni

Strana 12

Je zapotřebí místních iniciativ. Posky­ tování podpory by mělo být bezplatné. Poplatky za pomoc by měly být zvažovány až tehdy, když podnik fun­ guje na zdravém základě. Konečně je možné, že nezaměstnaní budou mít k úřadům nedůvěru a potom bude třeba podniknout opatření, která tento postoj změní.

Třetí sektor podnikání: družstva a komunální podniky Výhody tzv. třetího sektoru podnikání, jako jsou družstva a komunální podni­ ky, spočívají v tom, že mnoho z nich se snaží poskytovat zboží a služby vyžadované místní komunitou. Při po­ skytování zdrojů jsou řízeny v místě a peníze obíhají v rámci místní ekonomi­ ky. Avšak zatímco mnoho nezamě­ stnaných v nich vidí řadu výhod -jsou méně formálnější než jiné podniky, za­ městnávají přátele, příbuzné a partnery - vyžaduje třetí sektor podnikání stej­ nou pomoc jako tradiční podniky, např. obchodní plánování a marketin­ gové poradenství.

Poradenství a výcvik k podnikání Při poskytování poradenství a výcviku k podnikání je třeba věnovat pozornost mnoha základním požadavkům. Služby musí být poskytovány v místě, musí být bezplatné nebo za přijatelné ceny a musí vycházet z pružného har­ monogramu. Nejužitečnější výcvik a poradenství pro dlouhodobě nezaměstnané bude vycházet z plného porozumění pod­

mínkám daného místa. Tato potřeba má praktické důvody: Π instrukce a rady mohou anticipo­ vat problémy a překážky ustave­ ní, vedení a rozvoje podniku v konkrétním místě; ze znalosti mí­ stních poměrů vyplynou i infor­ mace o dalších místních podpůrných službách a formách pomoci D prvním trhem bude pravděpodob­ ně trh místní, takže pomoc s kon­ krétními tržními příležitostmi a marketingovými problémy může být soustředěná a praktická D agentura může snadno udržovat kontakt s novými podniky, sledo­ vat jejich pokrok a potřebu pokra­ čující podpory, výcviku a poradenství D místně poskytované služby mo­ hou být lépe zaměřitelné a budou mít u místních nezaměstnaných větší důvěru. První příležitostí pro detailní analýzu možnosti samostatného zaměstnání by měla být schůzka s poradcem agentu­ ry. Ten by měl nezaměstnanému vy­ světlit výhody i nevýhody takového kroku. Κ uspok ojení poptávk y po poraden­ ských službách by se měla vytvořit nějaká struktura. Je možné nabídnout tři konkrétní druhy služeb: Poradenství umožní nezaměstnaným, aby prodiskutovali své zkušenosti a ná­ pady. Výsledkem takového rozhovoru by měl být akční plán stanovující, jaký výcvik nebo rady jsou nutné k rozpra­ cování některého nápadu.

Kapitola 12

Cesty z nezaměstnanosti Příklad - Profesní výcvik pro svobodné matky Arbeiter-Bildungs Centrum, Bremen, Německo Arbeiter-Bildungs Centrum (ABC) je pilotní projekt, který poskytuje profesní výcvik svobodným matkám v Brémách. Většina zaměstnání v Brémách je závislá na upadajícím ocelářském a loďařském průmyslu. Nezaměstnanost je vysoká a ženy, cizinci a občané bývalého NDR jsou na místním trhu práce znevýhodněni. Brémský senát navrhuje schéma "pracovní reintegrace", které nabízí nepojištěným zájemcům o zaměstnání výhody plynoucí z normálního systému pojištění v nezaměstnanosti, jestliže budou navštěvovat výcvikový kurz. Cílem tohoto schématu je odstranění místního nedostatku kvalifikace a šetření fondu sociální podpory. ABC je jedním z devíti projektů v rámci tohoto schématu a jediným, který se soustřeďuje na svobodné matky. Od roku 1986 ABC pomáhá svobodným matkám, jimž rodinná situace a nedostatek výcviku neumožňuje práci na plný úvazek. Projekt poskytuje pětiměsíční přípravnou fázi, dvouletý profesní výcvik, pracovní místo a následnou šestiměsíční podporu. Je k dispozici sociální poradenství a místní dobrovolná organizace nabízí péči o dítě. Na konci prvního tříletého projektu vykazoval ABC smíšené výsledky. Jedna třetina participantek odpadla, nicméně ze zbývajících 32 participantek 21 získalo práci. K projektu byly vzneseny následující kritické připomínky: D

výcvik nebyl orientován na odstranění nedostatku kvalifikace na místním trhu práce (např. v elektronice)

D

byla potřeba větší pomoci při hledání pracovního uplatnění

D

získaná pracovní místa byla převážně dočasná, nejistá nebo neměla souvislost s výcvikem

Projekt bude na základě kritických připomínek revidován. Claus Schroer, Arebiter-Buildungs Centrum der Arbeiter Kammer Bremmen ScriffBauervej 4, 28 Bremen 21, Německo. Poskytování obchodních rad a pláno­ vání umožní nezaměstnanému, aby do­ končil vlastní vyhodnocování nápadu. Poradenské a plánovací služby mohou být různé, ale jejich výsledkem vždy bude detailní obchodní plán k řízení podniku a představa kroků, které je třeba okamžitě učinit.

Výcvik k podnikání by měl tvořit oh­ nisko podpory podnikání nezaměstna­ ných, protože ti v průběhu období plá­ nování obchodu a rozvoje fungujícího podniku budou muset získat nové do­ vednosti. Výcvik a poradenství by měly být v poskytovány v místě, zadar­ mo nebo se slevou a měly by být k dispozici během celého období života podniku, nejenom v úvodní fázi.

Kontrolní seznam

Výcvikové kursy v podnikání by měly mít řadu témat, nejenom jednorázo­ vých prezentací jednotlivých námětů. Tato témata by měla být propojena hie­ rarchicky, podle vzrůstající specializa­ ce. Sr. kontrolní seznam, na kterém jsou možná témata uvedena.

Iniciativy v podnikání Podpora pozitivních postojů k podnikání □

Informační podpora

D

Poradenství a právní poradenství

□ P lánování obchodu D

Výcvik v podnikání

D

Finance

α P rostory

Práce s lidmi

Finance Mnoho nezaměstnaných má problémy s počátečním financováním vzhledem k tomu, že nemohou poskytnout záru­ ky a důkazy o úspěšné minulé pracovní aktivitě. To může vést ke zrušení plánů, k jejich omezení nebo k pro­

blémům s pohotovými prostředky v průběhu prvních roků podnikání. Schémata finanční pomoci by měla za­ plnit existující mezery tím, že poskyt­ nou grant nebo půjčku tam, kde nejsou k dispozici jiné zdroje. Takováto schémata mohou zahrnovat granty zaměřené na proveditelnost zá­ měru, granty na průzkum trhu a půjčky nebo granty na zahájení podniku. Měly by být zváženy souvislosti poskytnutí grantu a zařazení do výcviku.

Prostory Nedostatek vhodných prostor je v ně­ kterých částech Evropského společen­ ství nejvýznamějším omezením usta­ vení a rozvoje mnoha malých podniků. Agentury pro rozvoj musí monitoro­ vat, jak jsou na místní úrovni tyto pro­ story poskytovány, a zajišťovat, aby splňovaly požadavky těch nezamě­ stnaných, kteří se rozhodli, že se sta­ nou samostatně činnými osobami. Ob­ vykle budou hledat menší prostory,

Strana 13

Cesty z nezaměstnanosti které jsou vázány pružnou smlouvou umožňující jejich jednoduché získání i opuštění.

Monitorování a vyhodnocování

Pro rostoucí podniky by měla být k dispozici škála prostor. Měla by být zvážena možnost organizovaného pra­ covního prostoru, kde by agentura pro rozvoj nevystupovala pouze jako ma­ jitel a manažer, ale také jako poradce pro nově ustavené podniky, které jsou v tržním prostředí částečně chráněny.

Pravidelné kritické rozbory jsou nutné k tomu, aby se zajistilo, že z iniciativ budou mít prospěch správní lidé, že tyto iniciativy splní svůj cíl a budou se navzájem posilovat. Prvním krokem jakéhokoliv projektu je stanovení jasných cílů, akčního plá­

nu, metod, kterými bude tento plán uskutečňován, časového rozvrhu a roz­ pisu činností pro jednotlivé participan­ ty. Monitorování a vyhodnocování se pak stává součástí plánu projektu. Kterákoliv část plánu projektu může být podrobena analýze a, samozřejmě, každá část plánu bude ovlivňovat ostatní. Celkovým cílem musí být do­ končení práce, a to přes problémy, kte­ ré se nevyhnutelně objeví. Srdcem monitorování a vyhodnocová­ ní je jasný úvodní plán a pravidelné, otevřené, kritické přehledy identifiku­ jící problémy a jejich řešení. V případě pomoci dlouhodobým neza­ městnaným jsou k dispozici statická měření pokroku - včetně počtu neza­ městnaných, kteří s pomocí agentury získali práci - další měření berou v úvahu kvalitu získaných pracovních příležitostí. Tato dvě měření vám po­ mohou hodnotit kvalitu a efektivnost každé akce. Cílem je zjistit, zda pod­ niknuté akce opravdu mění situaci, event, rozsah této změny. Je také možné použít složitějších způsobů vyhodnocování, jejich srov­ návací přehled je nyní zpracováván jako součást učebnice.

Klíčová témata Klíčová témata oddílu Cesty z nezaměstnanosti zahrnují:

Strana 14

D

měření nezaměstnanosti

D

typy nezaměstnanosti

D

měření a rozvoj dovedností

π

sociální problémy nezaměstnaných

D

zlepšení možností zaměstnanosti

D

změny negativních postojů zaměstnavatelů

D

příležitosti k samostatnému podnikání

D

monitorování a vyhodnocováni

Kapitola 12

13 Informace

Podpora podnikům

Informace Problematika Podnikatelé potřebují širokou škálu informací, a to za všech okolností: když začínají, když rozvíjejí nové výrobky a služby, když se chystají obchodovat se zahraničím, nebo běžně rozvíjejí své podniky. Informací není nedostatek. Problémem většiny malých podniků je vědět, které informace jsou potřeba, kde je najit, jak k nim získat přístup ajakje přeměnit do nějaké užitečnéformy. Proto pracovníci rozvoje zaměstnanosti zakládají specializované informační služby. Tyto služby používají malé podniky samy, ale také agentury, které je podporují. Tento oddíl se zabývá klíčovými kroky, nutnými k vybudování informačních služeb. Je třeba: ■

vědět, které informace malé podniky potřebují

■

vědět, kde je najít a jak k nim získat přístup

■

identifikovat charakteristickou služby

■

založit informační službu

úlohu místní podnikatelské informační

■ u vést do chodu efektivní vedení informační služby, rozhodnout se o účtování poplatků za služby a provádět marketing informační služby, aby byla co nejvíce využívána ■

monitorovat a vyhodnocovat službu, aby ji bylo možné zefek tivnit.

K dispozici máte pracovní sešit, který vám pomůže přemýšlet o informační službě vhodné pro vaši oblast a plánovat její rozvoj.

Podpora podnikům 2

Kapitola 13

Informace Informace, které potřebují malé a střední podniky Malé a střední podniky a agentury, kte­ ré podporují jejich rozvoj, potřebují obrovské množství různorodých a komplexních informací. Obvykle mají k dispozici spoustu brožurek, průvodců, manuálů, knih a databází, které pokrývají všechny aspekty pod­ nikání, které je možno si představit. Široce pojatá záhlaví níže zahrnují hlavní typy informací, které požadují malé a střední podniky a rozvojové agentury: D začátky a rozvoj podnikání D podnikání a záležitosti Jednotné­ ho trhu Π místní a regionální informace. Informace o začátcích a rozvoji podnikání Aby bylo možné začít podnikat, je třeba dobře znát právní náležitosti a mít i jiné vědomosti, včetně účetnictví, marketingu a podnikatelského pláno­ vání. Jak malé a střední podniky, tak odborní poradci vyžadují aktuální a výstižné informace z těchto oblastí. Lidé, kteří provozují malé podniky, se zajímají o jakékoliv granty, půjčky, nebo zdroje potenciálních investic, které pro ně mohou být dostupné. Granty z místních a národních zdrojů i ze zdrojů ES jsou obvykle vydávány pro určité účely v určitých oblastech. Pro malého podnikatele je obtížné znát, co je dostupné a jaké jsou požadavky každého typu podpory. Proto musejí pracovníci místního roz­ voje znát, co je dostupné pro jejich oblast. Aby bylo možné najít a posoudit zá­ kazníky, dodavatele, konkurenty a in­ vestiční projekty, jsou potřebné podni­ katelské informace. Je numé vědět, kde se podniky nalézají, co vyrábějí, kdo je vlastní a jejich podnikatelskou a finan­ ční situaci. Aby bylo možné napomoci přípravě podnikatelského záměru, prozkoumat velikost a hodnotu trhu, identifikovat a

Podpora podnikům

Kontrolní seznam - informace, které potřebují malé a střední podniky Finanční informace o grantech, půjčkách a investičních možnostech D Podnikatelské informace o tom, jak najít a posuzovat zákazníky, konkurenty a investiční perspektivy Tržní informace o velikosti, hodnotě a charakteristikách trhu a konkurence D Informace o výrobcích a službách, které umožní vývoj a diverzifikaci Technologické informace, aby bylo možné udržovat konkurenční náskok a vyvíjet nové výrobky Informace a pomoc týkající se obchodu a Jednotného trhu, znalosti o importech a rozvoji exportu D Místní a regionální statistiky a údaje, aby bylo například možné získat přehled o oblasti, rozhodnout o vhodných polohách a o rozvoji podpůrných služeb D

Kromě těchto informací potřebují nové podniky řadu praktických informací včetně: D Co je třeba udělat, aby bylo možné rozběhnout malý podnik α Eviden c e a účetnictví □ P odnikatelské záměry D Design D Zaměstnávání lidí/zaměstnanecké vztahy D P ojištění D P rovozní budovy a pozemky D Místní rady D Legislativa D Daně spočítat potenciální zákazníky, identi­ fikovat a prostudovat konkurenci a ko­ nečně vyčíslit potenciální ziskovost, je třeba tržních informací. Ty mohou být také použity k tomu, aby byly rozezná­ ny mezery nebo trendy na trhu, které mohou poskytnout stimuly pro vyvi­ nutí nových výrobků nebo služeb. Informace o specifických výrobcích a službách pomáhá strategiím a rozho­ dovacímu procesu v takových věcech, jako je rozvoj a diverzifikace, prodej, normy, výroba, reklama, cenová poli­ tika, export, vývoj nové technologie a dodavatelé. Informace o aplikacích nové technolo­ gie u výrobků a služeb pomáhají vývoji a marketingu nových výrobků a služeb. Existují informace o posledním vývoji v jakékoliv technické oblasti, o trendech, vývoji, o těch, kteří jsou v dané oblasti aktivní, zda jsou zde pro­ jekty podobné těm, které již byly navrženy, kdy může vydržet platnost patentů, a kdo jsou vynálezci na tom či onom poli.

Obchod a otázky Jednotného trhu Zrušení obchodních bariér v Evropě bude znamenat, že ES bude třetím nej­ větším trhem na světě. Tento fakt ne­ pochybně přinutí podniky, aby jednaly tak, aby zabezpečily a posílily své po­ zice na trhu. Zvláště se budou zajímat o možné hrozby importů na jejich sou­ časné trhy a o způsoby, jak zvýšit ex­ port svých výrobků a služeb. Pro pod­ niky je také životně důležité, aby rozuměly jakýmkoliv novým technic­ kým normám, které ovlivní jejich čin­ nost. O těchto otázkách existuje rozsá­ hlý a rostoucí soubor informačních zdrojů. Důležitým zdrojem informací o Jed­ notném trhuje databáze CELEX. CELEX poskytuje plný text legislativy ES týkající se Jednotného trhu aje dostup­ ná na této adrese: Eurobases, Commision of the European Communities, 200 Rue de la Loi, 1049 Brussels, Bel­ gie. Telefon :(32) 2235 1111.

Strana 3

Informace Lokální a regionální informace Informace o regionu vyžadované pod­ niky, a ještě častěji rozvojovými agen­ turami, pokrývají celou škálu oborů. Existují adresáře zdrojů informací, které poukazují na bohatý výběr stati­ stik, analýz a zpráv. Informace by měly pokrývat oblasti jako jsou populace, zdraví, sociální trendy, ekonomická data, statistiky o pracovních silách, mzdě, životních nákladech, bytovém fondu, průmyslových a komerčních nemovitostech (nájemné a hodnoty), průmyslu v oblasti, nákupních možno­ stech, volném čase, turistice, a o exist­ enci různých průmyslových odvětví a jejich výkonnosti. K dispozici by měla být kvalitativní zhodnocení o tom, na­ kolik je oblast úspěšná v celé škále podnikatelských aktivit, a o všeobecné důvěře v ekonomiku. Rozvojové agentury také monitorují trendy a uchovávají informace. Běžně mají k dispozici množství zpráv o míst­ ním rozvoji a zdrojích pomoci. Malé a střední podniky využijí místních a re­ gionálních informací, aby mohly vyčí­ slit potenciální zákazníky, aby se mo­ hly rozhodnout o umístění nových podniků, odhadnout životaschopnost nových služeb a přizpůsobit výcvik očekávaným změnám na trhu práce. Když budou informace přiměřeně

použity, stanou se mocným nástrojem rozvoje podnikání.

jednat u některé konzultantské agentu­ ry nebo akademické instituce.

Zdroje informací

Informace o začátcích a rozvoji podnikání

Kam jít pro informace Pro podniky a rozvojové agentury bez vlastní informační služby budou hlav­ ními zdroji informací tyto instituce: D veřejné knihovny D podnikové poradenské agentury D podnikatelské asociace □ místní a regionální úřady. Tyto typy organizací budou pravděpo­ dobně moci poskytnout alespoň někte­ ré z potřebných informací, a obvykle je poskytnou zdarma nebo za malý po­ platek. Podniky mohou kontaktovat tyto organizace za účelem získání spe­ cifických informací posaných na protěšjší straně. Někdy však informace, které podniky nebo agentury vyžadují, nebudou do­ stupné. V takových případech je třeba uvažovat o původním výzkumu. Jed­ notlivé podniky se mohou výzkumu zhostiti samotné nebo jej mohou ob-

Příklad - hledání informací Kam mohou podniky jít pro informace Nejdříve prozkoumají své vlastní zásoby informací. Pak se zeptají některého kolegy. Pak se mohou obrátit na celou škálu organizací: O Obchodní komora D Podnikatelská asociace D Obchodní asociace D Místní podnikatelská agentura D Podnikatelská informační služba místních úřadů π Škola ekonomického zaměření D Evropské informační centrum Pak mohou jít do místní veřejné knihovny, která, pokud je dost veliká, bude moci poskytnout zdarma širokou škálu podnikatelských informací. Konečně se mohou rozhodnout pro původní výzkum provedený vlastními prostředky nebo objednáním výzkumu u některé konzultantské agentury.

Podpora podnikům 4

Většina nových podniků považuje za prioritní finanční informace. Zdroje v kontrolním seznamu budou některé in­ formace mít, ale je také užitečné se informovat u finančních asociací a in­ stitucí - zvláště u bank - protože vydá­ vají své vlastní publikace. Například asociace Venture Capital Association ve Velké Británii vydává informační soubor, který obsahuje videokazetu, brožuru a adresář členů. Se získáváním a využíváním finanč­ ních informací jsou někdy potíže. Za prvé se pravidla o způsobilosti pro granty, půjčky a investice neustále mění. Za druhé, většina informací jsou informace povšechného rázu, zatímco většina podniků vyžaduje specifické informace týkající se jejich polohy a situace. Konečně informace z knih, ča­ sopisů, novin a databází rychle zatarávají a je pracné je najít. Tyto problémy malé podniky obtížně překonávají. Podniky a rozvojové agentury často vyžadují informace o jiných podni­ cích. Existuje mnoho adresářů se sez­ namy podniků. Vázaná vydání těchto adresářů obvykle najdete v knihov­ nách, a přibývá komputerizovaných adresářů. Naneštěstí jsou seznamy malých pod­ niků z celostátních adresářů často vy­ nechány. Dokonce i místní adresáře nemusí zahrnovat nové podniky, nebo takové, které provozují svou činnost v malém měřítku. V případech, kdy jsou informace o těchto typech podniků nezbytné, bude asi numé kontaktovat místní asociace, agentury a místní a regionální úřady. Informace o výsledcích podniků se ob­ vykle hledají snadno. Je obvykle jed­ noduché zjistit, kdo vlastní a řídí místní podniky, jakých dosáhly zisků a jaké utrpěly ztráty, a jakou činností se zabý­ vají, a to z informací, které podniky musí poskytnout statutárním organiza­ cím. Tržní informace jsou rovněž snadno dostupné. Příslušné informace, zprávy z tisku jsou obvykle k dispozici za

Kapitola 13

Informace Příklad Systémově zapojené přehledy zdrojů financí ve Velké Británii Název

Médium

Obsah

STARS

Systémově zapojený dálnopis

Vládní pomoc průmyslu, podnikatelská pravidla a předpisy, poradní, finanční a jiné služby

AIMS

Systémově zapojený dálnopis

Veškeré podrobnosti vládních pomocných programů pro průmysl, turistiku, zemědělství, lesnictví, rybářství, včetně novinek

MIDAS

Disketa (IBM a kompatibilní počítače)

Podrobnosti o vládních pomocných programech pro průmysl a turistiku, včetně novinek

Euroloc

Systémově zapojený dálnopis

Podrobnosti pomoci ES a členských států pro průmysl, a vybrané regionální a státní statistiky ES

Finanční prostředky pro nové projekty ve VB

Systémově zapojený teletext nebo dálnopis (přes systém British Telecom Business Direction System)

Podrobnosti pomoci ze státního i soukromého sektoru pro investory nových projektů

Přetisknuto z Mind Your Local Business, druhé vydání, 1988, malý poplatek. Je možné objednat si specifický průzkum trhu, nebo se tako­ vého průzkumu může zhostit podnik sám.

D Exportní zpravodajská služba Britského výboru pro zahraniční obchod identifikuje příležitosti pro export

Obchod a otázky Jednotného trhu

D Elektronický deník nabídkových řízení (TED) identifikuje příležitosti uvnitř ES

Evropská dokumentační centra a Evropská informační centra byla založena ve všech významnějších mě­ stech Společenství. Tato centra posky­ tují specializované zdroje informací o Jednotném trhu, legislativě ES a vše­ obecných informacích o ES. Existují také služby pro informace o obchodu a evropských záležitostech, založené ve všech zemích. Například ve Velké Bri­ tánii jsou dostupné následující služby:

Podpora podnikům

D Tajemník pro britské mezinárod­ ní příležitosti (IBOS) poskytuje podrobnosti o projektech Světové banky D SELL poskytuje celosvětovou da­ tabázi výrobků a služeb.

Strana 5

Informace Místní a regionální informace Rozvojové agentury a podniky také vyžadují podrobné místní a regionální informace, které se týkají: D populace

D ekonomický trh a trh práce D mzdy a životní náklady D bytový fond a životní prostředí

D ceny a hodnoty nemovitostí D nákupní možnosti

V roce 1988 začala Evropská komise pokusně zavádět Evropská informační centra. V první fázi bylo založeno 39 center. V roce 1989 bylo přidáno dalších 148 center, rozmístěných po celém Společenství. Centra dostala za úkol poskytovat souhrnné informační služby o všech aspektech Jednotného trhu a Společenství. Mohou získat vysoce specifické informace od Evropské komise, pokud jsou tyto potřebné, a jsou vzájemně propojena, aby mohla podněcovat obchod a společné podniky.

D sociální a zdravotní trendy

D průmysl a obchod

Příklad - Evropská informační centra

Další informace můžete získatz Informačního úřadu EC v jednotlivých členských státech.

D volný čas a turistika Mnohé z těchto informací jsou dostup­ né od místních a regionálních úřadů. Tyto úřady také někdy připravují

Příklad Service Télématique de la Petite Woevre, Francie V Petite Woevre, venkovském regionu který hraničí s Belgií, Lucemburskem a Německem, se rozvinulo jedinečné úsilí pro zavedení nových technologií a telekomunikací. Projekt zavedení těchto služeb začal v roce 1986 prostřednictvím partnerství soukromých podniků, místních úřadů a místních odborů. Cílem projektu bylo integrovat využití telekomunikací ve venkovské oblasti tak, aby mohlo dojít k oživení sociálního a ekonomického rozvoje. Aby byl zaručen úspěch projektu, byl zahájen výcvik a kampaň pro zvýšení obecného povědomí , zatímco byly zaváděny telekomunikační služby. Tyto služby nyní nabízejí:

D

D D

□ D

informace vztahující se ke kultuře, historii, turistickým příležitostem a státní administrativě regionu běžné denní informace o místním životě a službách - ty jsou poskytovány ve spolupráci s místní rozhlasovou stanicí a novinami informace o Evropském společenství a Jednotném trhu informace o sousedících zemích výcvik ve využití telekomunikací elektronické záznamy vzkazů pro místní občany.

Tato služba má také důležitou mezinárodni dimenzi. Přes některé technické problémy týkající se kompatibility telefonních systémů a počítačových terminálů v jiných zemích se podařilo vyvinout telekomunikační kontakty přes národní hranice. Díky tomu mohlo dojít ke kulturní, vzdělávací a ekonomické výměně mezi obyvateli Petite Woevre a jejich sousedy. Jean Canton, c/o ATEAR, 50 rue de Verdun, 54800 Conflans, Francie. Telefon (33) 82 33 08 10.

Podpora podnikům 6

zvláštní publikace a zprávy o klíčo­ vých problémech, které poskytují kva­ litativní i kvantitativní informace.

Přístup k informacím Tištěné informace Informace se skladují především jako tištěné informace nebo na systémově zapojených databázích. Tištěnými in­ formacemi je míněn tradiční způsob uchovávání informací na papíře, jako jsou časopisy, noviny, zprávy, adre­ sáře, ročenky a podnikové záznamy. Výhodami tištěných informací je to, že pokud jsou často používány, jsou lev­ nější než systémově zapojené databá­ ze, a mohou být volně používány v místních knihovnách. Tištěné informa­ ce však rychle zastarávají, a nedovolují uživateli je zkoumat a uspořádat jiný­ mi formami.

Systémově informace

zapojené

Systémově zapojené informace jsou informace skladované v počítačových databázích. Přístup k těmto informa­ cím je možné získat prostřednictvím modemu a počítače. Systémově zapojené informace mají několik výhod oproti tištěným infor­ macím. Často může systémově připo­ jená databáze pomoci najít materiál vztahující se k určitému místu. Záro­ veň mohou být údaje prostudovány a

Kapitola 13

Informace Příklad Obchod: Podnikatelské informační databáze dostupné ve Velké Británii Hostitel

Databáze

Poplatky

Obsah

Profile

Exportní zpravodajská služba

Předplatné (jen pro britské podniky)

Informace Britského výboru pro zahraniční obchod o exportních možnostech včetně vyhlášek o nabídkových řízeních, veletrzích a výstavách

ECHO

Elektronický deník nabídkových řízení

Platí se dle délky připojení

Státní zakázky a nabídková řízení, o kterých bylo informováno ES

Profil

Mezinárodní podnikatelské příležitosti

Platí se dle délky připojení

Popis projektů, které si vyžadují financování Světové banky

Data-Star

SELL

Platí se dle délky připojení

Podrobnosti z celého světa o výrobcích a službách, pro které se hledají dodavatelé

Data-Star

Informat

Platí se dle délky připojení

Zprávy o nedávno vypsaných nabídkových řízeních se subkontraktorskými možnostmi

Data-Star

Scan-A-Bid

Předplatné

Podrobnosti o významných stavebních kontraktech po celém světě

Data-Star

Fairbase

Platí se dle délky připojení

Oznámení o veletrzích, výstavách a konferencích a zprávy o proběhnuvších událostech

Přetisknuto z Mind Your Local Business, druhé vydání, 1988, autor Tom Owen, vydáno nakladatelstvím Gower. znovu uspořádány ve formě, která je nejvhodnější pro uživatelovy potřeby. Systémově zapojených informací je také obrovské množství, mnohem více, než může být vytištěno v časopi­ sech, novinách nebo zprávách.

Vybavení pro práci se systémově zapojenými informacemi Obvykle potřebujete pro práci se systé­ mově zapojenými informacemi toto vybavení: D osobní počítač nebo mikropočítač D modem D telefonní linku □ tisk árnu.

Podpora podnikům

Kromě tohoto vybavení bude uživatel potřebovat příslušný komunikační software, aby mohl přijímat a vysílat informace po telefonních linkách. Samotné telefonické spojení s databá­ zí, která může být v jiné části země nebo v jiné části světa, může být ná­ kladné, pokud voláte přímo. Jsou však způsoby, jak se můžete vyhnout plným poplatkům. Například ve Velké Britá­ nii umožňuje poštovní překladiště Bri­ tish Telecom Packet Switching Servi­ ce (PSS) předplatitelům získat přístup k databázím prostřednictvím místního "uzlu" nebo spojovatelny, To usnadní a zlevní přístup k databázím. Předpla­ titelé tohoto systému platí čtvrtletní poplatek a poplatek za každé spojení, ale tento systém snižuje celkové náklady.

Hostitelé Většina velkých databází jsou nadná­ rodní databáze a často je vlastní někte­ rý vydavatel novin nebo některá nad­ národní korporace masových médií. Přístup k této databázi je obvykle zís­ kán prostřednictvím hostitelských or­ ganizací, které obvykle nabízejí celou škálu databází. Například ve Velké Británii Pergamon Financial Data Ser­ vices poskytuje přístup k více než 70 podnikatelským a finančním databá­ zím.

Databáze Databáze mohou být zpracovány do některého ze tří základních formátů: bibliografický formát obvykle ukazuje zdroje údajů jako výtahy; plný textový formát ukazuje články vybrané z celé škály časopisů a novin; a numerický

Strana 7

Informace

Příklad Britské databáze místních ekonomických informací Hostitel

Databáze

Poplatky

Obsah

Profile (plný text IT též na Dialogu)

Plný text Financial Times, Guardian, Times a Daily Telegraph

Dle délky připojení, ale u Profile nutný minimální měsíční poplatek

Kompletní textový materiál vložených příloh o městech, krajích a regionech a všechny ostatní zprávy a články o zmíněných místech

Pergamon

Research Index

Dle délky připojení

Rejstříkové reference ke zvláštním výzkumům a jiné informace o místních jménech v časopisech a novinách

ESA/IRS (podsoubor Acompline)

Urbaline

Dle délky připojení

Velmi stručné výtahy z novin, tisková oznámení a informace z časopisů o zmíněných místech

Reuters

Textline Property Database

Předplatné nebo dle délky připojení

Plné texty Estates Gazette, Estates Times a jiných časopisů o nemovitostech, včetně jejich zvláštních příloh o zmíněných místech

Property Intelligence Limited

Focus

Předplatné

Stručné demografické a socio-ekonomické informace o 542 městských aglomeracích

Philips Interactive Media Systems

Domesday Project

Zakoupení

Kompletní ekonomický, sociální a obecní přehled VB, s mapami, texty, statistikami, grafy a snímky a filmy na dvou interaktivních laserových videodlscích

Přetisknuto z Mind Your Local Business, druhé vydání, 1988, autor Tom Owen, vydáno nakladatelstvím Gower.

formát ukazuje statistiky o celé řadě problémů.

Náklady Poplatky za používání komputerizovaných databází se výrazně liší. Kromě nákladů na předplatné u některých da­ tabází bude uživatel muset uhradit po­ platky za dobu připojení a množství vytištěných informací. Není ničím zvláštním, když jedna rešerše trvá 20 až 30 minut a stojí kolem 75 ECU.

klíčových slov nebo frází, v nalézání záznamů, které obsahují tato klíčová slova, a poté ve vylučování záznamů do té doby, až zůstávají pouze relevantní informace. Uživatel chce pro svou rešerši najít přijatelný počet odkazů, ale ne tolik, aby jejich počet byl nezvládnutelný. Uživateli může pomáhat hostitelská organizace, která mu dodá některé po­ drobnosti.

Tisk Rešerše Před rešerší samotnou je třeba si vybrat správnou databázi a určit strategii rešerše. Strategie spočívá v používání

Podpora podnikům 8

Výsledky rešerše si může vytisknout uživatel sám na vlastní tiskárně, nebo si může vyžádat vytištění vybraných informaci od hostitelské organizace, která mu objednané zašle. Případně si

může uživatel uložit údaje do paměti vlastního počítače pro další analýzu a tisk.

Systémově zapojené adresáře Adresář systémově zapojených data­ bází, který je sám systémově zapojen, je dostupný na hostitelském systému Data-star. Existují také adresáře uspořádané podle jednotlivých zemí.

Úloha speciální informační služby Malým a středním podnikům a rozvo­ jovým agenturám je tedy k dispozici

Kapitola 13

Informace Kontrolní seznam - Systémově zapojené databáze Výhody Zamyslete se nad výhodami: pružné využití údajů, rychlý přístup a získání informací, aktuálnost informací. Nevýhody Připojení k databázím může být nákladné. Samotná práce s databází však může být levnější než najímání personálu pro delší rešerše. Náklady a poplatky Náklady na připojený čas se různí, ale obvykle činí asi 150 ECU na hodinu. Během této doby může však být shromážděn velký počet informací. Hostitelé a databáze Identifikujete hostitele (organizace, jejichž prostřednictvím získáte přístup k různým databázím) a databáze, které budete chtít používat prostřednictvím běžně dostupných adresářů. Rešerše Zajistěte pro ty, kteří se budou zabývat databázovými rešeršemi příslušný výcvik, abyste minimalizovali náklady a maximalizovali efektivnost práce s databázemi. Vybavení a software Budete si muset zakoupit základní vybavení: počítač, modem, telefon a tiskárnu. Budete také potřebovat příslušný telekomunikační software. Telefonní spojení s databázemi Přímé telefonické spojení může být nákladné, protože databáze se mohou nalézat kdekoliv na světě. Měli byste získat přístup prostřednictvím služby, která vám nabídne předplatné a umožní vám napojit se pomocí místního "uzlu" nebo spojovatelny. Rady Můžete získat rady od hostitelů nebo z nezávislých zdrojů. Například ve Velké Británii poskytuje organizace Association for Information Management rady a brožurku nazvanou "Going Online" od Helen Starkie a Beverley Thwaite, Aslib, 1989. Aslib, The Association for Information Management, 20-24 Old Street, Londýn, EC1V 9AP, Velká Británie. Telefon : (44) 71 253 4488. ohromné množství informací. Avšak hledání správných informací může být pro podnikatele nebo ty, kteří je pod­ porují, příliš obtížné nebo časově ná­ ročné. Jednou z alternativ, jak tento problém řešit, je založení speciální informační služby. Prvním krokem by zde mělo být defi­ nování cílů této informační služby. Pečlivě prozkoumejte motivy pro založení takové služby, a položte ná­ sledující otázky. Jaké služby bude na­ bízet? Čeho by měla dosáhnout? Komu bude pomáhat? Bude to kome­ rční podnik? Měli byste se také zabý­ vat charakterem této služby a její

Podpora podnikům

různou činností. Tyto problémy jsou rozvedeny níže.

jejich oblasti, nebo jsou špatně uspořádány.

Informační služba nemusí nezbytně být výnosným podnikem. Neměla by však být považována za luxus, protože může nabídnout oblasti značné finanč­ ní výhody. Například pokud bude tato služba částí rozvojové agentury, přispěje tím, že uvolní personál, který se bude moci více věnovat podpoře místních podniků.

Místní služba by proto měla:

Místní služba Podnikatelé často zjišťují, že informa­ ce jsou příliš obecné, nevztahují se k

□ sbírat, shromažďovat a kriticky třídit informace tak, aby se vzta­ hovaly k regionu a místním pod­ nikům D vztáhnout informace k potřebám nových, rozšiřujících se a zavede­ ných podniků □ připravovat všechny dokumenty s přihlédnutím k potenciálním čte­ nářům : např. lidem, kteří mluví menšinovými jazyky, po­ stiženým, mladým lidem, stále za-

Strana 9

Informace Průzkum trhu a poradenské služby

Příklad Centrinfo Enterprise, Paříž, Francie Centrlnfo poskytuje širokou škálu informací prostřednictvím systémově zapojené teletextové služby, kterou nabízí podnikům a organizacím podporujícím místní podnikání v Paříži. Jedním z hlavních rysů Centrinfa je souhrnný elektronický adresář regionálních a celostátních organizací, které podporují vznik a rozvoj nových podniků. V adresáři je zařazeno více než 3000 organizací ze soukromého i státního sektoru. Každé heslo poskytuje kontaktní jméno, adresu a jednostránkový popis činnosti organizace. Základní informace jsou každý měsíc aktualizovány, a celý adresář je každý rok důkladně revidován. Centrum také poskytuje elektronický informační časopis. Ten obsahuje informace důležité pro podniky a zahrnuje například í podrobnosti o legislativních změnách a možnostech získání finančních prostředků. Časopis je týdenně aktualizován a dovoluje uživatelům hledat materiál podle regionů a podle hesel nebo předmětů. Konečně mohou předplatitelé používat elektronického záznamového systému, aby mohli komunikovat s dalšími uživateli nebo s Centrinfo. Služby Centrinfo je možné používat sedmkrát v týdnu 24 hodin denně. Předplatitelé platí spojovací poplatky ekvivalentní 11 ECU za hodinu. Pokud používáte služby déle než deset hodin, platíte snížené hodinové sazby. Genevieve Blanek, Centrinfo Enterprise, 142 rue du Bac, 75007 Paříž, Francie. Tiefon" (33) 1544 38 25.

neprázdněným vlastníkům ma­ lých podniků D připravovat dokumenty v tako­

vém jazyce a formátu, aby byly jednoduché a srozumitelné.

Místní služba by měla zvážit možnost vydávání místních adresářů o zdrojích rad, grantech, budovách a pozemcích. Náklady na přípravu těchto adresářů mohou být vyrovnány místní reklamou a sponzory. Musíte však mít na paměti, že adresář musí být aktuální, a že sys­ témově zapojené databáze již možná nabízejí podobné informace. Strategická

služba

Informační služba, která je částí místní nebo regionální rozvojové agentury, bude také hrát klíčovou strategickou úlohu. Pro většinu lidí je obtížné vyhledat, shromažďovat a třídit informace, které mají nějaký význam pro rozvoj. Pro­ tože se takového úkolu může zhostit

Podpora podnikům 10

informační služba, může pomoci urychlit rozvoj ekonomiky a zamě­ stnanosti poskytnutím podpory malým a středním podnikům a rozvojovým agenturám, aby mohly podniknout praktické kroky.

Příklad Příručky k systémově připojeným databázím ve Velké Británii Adresář Brit-line Directory of British Databases, EDI Ltd. je užitečným zdrojem databází vztahujících se k ekonomickému rozvoji. Adresář podnikatelských databází " Online Business Sourcebook", Headland Press, 1990, má více hodnotící charakter.

Průzkum trhu a poradenské služby jsou dvě související činnosti, které mohou být vybudovány společně s informační službou. Průzkum trhu si obvykle vyžaduje bližší zkoumání výrobků, trhů, průmy­ slových odvětví a ekonomických sek­ torů. Výsledky průzkumů mohou po­ skytnout posudky velikosti trhu a tržních trendů; přinést informace o do­ davatelích a výrobcích; nebo poskyt­ nout seznamy vhodných adres pro úče­ ly marketingu. Informační služba, která provádí průzkum trhu, může také nabídnout průzkumy podniků. Ty mohou prosondovat finanční životaschopnost podni­ ku a jeho růstový potenciál. Informační služba bude možná schop­ na zhostit se těchto úkolů za použití existujících údajů. Původní výzkum však možná také bude nutný. Takový výzkum se obvykle provádí na malém měřítku za použití telefonických průzkumů podniků a obchodních aso­ ciací. Existují zhruba dva typy činností, kte­ rými se bude zabývat informační služba, pokud bude nabízet poraden­ ství. Jsou to: D pomoci místním podnikům a agenturám vybudovat a využívat své vlastní zdroje informací, aby mohly maximalizovat svůj podni­ katelský rozvoj D pomoci tazatelům maximálně využít informací prostřednictvím akčního poradenství, tj. pomoci jim plánovat a rozvíjet své my­ šlenky. Informační služba může nalézt uplat­ nění i v tom, že rozšíří své působení a bude se věnovat novým činnostem na základě využívání informační techno­ logie. Schopnost získat přistup k infor­ macím a komunikovat za použití vy­ spělých systémů IT bude stále důležitější. Informační služba, která užívá systémově zapojených databází, může mít ideální pozici pro budování nových dovedností a služeb do bu­ doucna.

Kapitola 13

Informace Kontrolní seznam - založení informační služby Informační potřeby Rozhodněte se, jaká bude vaše politika co do získávání a uchovávání informací. Určete, jaké informace budou vyhledávány pouze v návaznosti na vzniklé potřeby. Rozhodněte se, které referenční příručky, databá­ ze a časopisy si budete trvale předplácet. Vyřizování dotazů Rozhodněte se o strategiích vyřizování dotazů, abyste zajistili, že lidé dostanou skutečně ty infor­ mace, které potřebují. Prezentace výsledků Zajistěte, že informace jsou předkládány v atrak­ tivní a čtivé formě. Zdroje Rozhodněte se o počtu zaměstnanců, které potřebujete. Ti musí být profesionálně vyškoleni a pokud možno by měli mít knihovnické zkušenosti. Vaše místnost musí být dostatečně veliká, musí mít prostory pro studium, stoly a police. Vybavení Pro přístup k systémově připojeným databázím bude potřeba osobní počítač, modem, telefonní linka a komunikační software. Doporučuje se fax.

Založení služby

informační

Informační služba potřebuje přede­ vším informace. To je samozřejmé, ale bude třeba se rozhodnout, jaký druh informací pravidelně shromažďovat a uchovávat, a k jakým informacím si získávat přístup, pokud vyvstane nut­ nost. Informační služby se budou muset stát pravidelnými předplatiteli zdrojů in­ formací, jako : D podnikatelských referenčních adresářů D systémově zapojených databází D novin a časopisů.

Vyřizování dotazů Prvním krokem k vyřízení dotazu je zjistit, jaký druh informací tazatel sku­ tečně potřebuje. To znamená položit

Podpora podnikům

Náklady a poplatky Hlavními náklady budou personál, režie a informa­ ce. Služba by měla účtovat poplatky za své služby, aby alespoň pokryla náklady na získávání požado­ vaných informací. Marketing služby K dispozici by měla být výstižná brožurka, mělo by být zorganizováno slavnostní zahájení a pravidel­ né večery otevřených dveří. Je možné využít celé škály marketingových me­ tod, zvláště se doporučuje obeslání vybraných organizací propagačními materiály. Životně důležité jsou dobré vztahy s profesionální­ mi konzultanty. Propagace prostřednictvím těchto agentur by měla zajistit dostatek zakázek a do­ tazů. Monitorování a vyhodnocování Sledovány by neměly být jen počty uživatelů, ale také různé druhy vyřizovaných dotazů, a jak dale­ ce vedou k novým podnikatelským aktivitám. Monitorování vám také pomůže vaši službu při­ způsobovat a rozvíjet tak, aby zůstala uživatelům stále užitečnou.

celou řadu otázek, které tazatelům po­ mohou soustředit se na jejich specific­ ké požadavky, jako například: D ekonomický sektor nebo průmy­ slové odvětí, které je zajímají D zeměpisný sektor, který· je třeba pokrýt D trh nebo výrobek, které musejí poznat. Je zásadní vědět, k čemu budou infor­ mace použity, aby dotaz získal kontext a výzkumníci určitou praktičtější orientaci. Konečně je třeba vést v pa­ trnosti náklady, čas, a otázky prezenta­ ce výsledků. Například zde mohou být zvláštní rozpočtové a jazykové požadavky, a zvláštní požadavky na zprávu o vykonaném průzkumu. Poté, co se vyjasní tyto základní požadavky, je možné zvolit nejrychlejší a nejefek­ tivnější způsob vyhledání informací. Prvním krokem kteréhokoliv výzkumu je podívat se na informace, které už

byly publikovány. Nejdříve se přistou­ pí k tištěným informacím, a to zejména k vlastním referenčním materiálům služby samotné. Dalším krokem budou dotazy na jiné zdroje informací. Například obchodní asociace nebo podniky mohou být ochotny poskyt­ nout brožury a katalogy, nebo je možné kontaktovat knihovny, které mohou poskytnout statistické informa­ ce. Pokud požadovanou informaci nel­ ze najít v tištěné formě, je třeba se obrátit na systémově zapojené databá­ ze. Konečně když byly všechny tyto zdroje informací vyčerpány, je možné podniknout původní výzkum, například průzkum podniků, pokud je to potřeba, aje k dispozici čas a zdroje. Všechny dotazy by měly být vedeny jako důvěrné.

Prezentace

výsledků

Drobné dotazy mohou být vyřízeny te­ lefonicky, ale někteří tazatelé si budou přát, aby jim výsledky výzkumu byly

Strana 11

Informace Příklad Economic Consultation Centre, Seville, Spain Economic Consultation Centre buduje systémově zapojené Informační databáze jako část významného programu, který má napomoci ekonomickému a sociálnímu oživení v Andalusii. Poskytnutí systémově zapojených informačních služeb podnikům a jednotlivcům se považuje za důležitý nástroj ekonomického rozvoje regionu. Aby byly systémově zapojené informační databáze propagovány jako nástroj rozvoje, založil region řadu místních center pro poskytování pracovních příležitostí a podnikatelských informací. V každém z těchto středisek jsou zaměstnáni agenti, kteří zahajují nové podnikatelské iniciativy a podporují rozvoj nových malých a středních podniků. Střediska nabízejí místním podnikům a jednotlivcům tři telekomunikační programy. Všechny tři poskytují videotexové služby. Videotex je dvojsměrný systém vyhledávání informací přenášených po telefonní lince. Tak mohou jednotlivci, používající klávesnici a modifikovaný televizní monitor, komunikovat s počítačem a získat informace, které hledají. První ze tří telekomunikačních programů - ARTIDE - je videotexová služba, která poskytuje místním podnikatelským střediskům 100 terminálů. Tato služba umožňuje přístup k databázi, která nabízí celou škálu informací, včetně podrobností o aktualizovaných cenách farem, státních podpůrných programech a o legislativě týkající se malých a středních podniků. Druhý program, OŠIT, poskytuje 15 integrovaných kanceláří telekomunickačních služeb po celém regionu. OŠIT nabízí malým a středním podnikům služby jako fax, telex a videofax, stejně jako použití CAD/CAM, databází a elektronických finančních služeb. Poslední program, ARTEX, se zabývá integrováním rozvoje podnikatelských informačních středisek s rozvojem software a výcvikem uživatelů. Tento program také má videofaxové centrum a 3000 uživatelských terminálů. Miguel Gonzales Ruiz, Economic Consultation Centre, Patronato Provincial de Promoción y Asesoramiemento Economico, Alvarez Quintero, Vestíbulo 2 Planta 2, 41004 Sevilla, Španělsko Telefon (34) 54 21 16 72.

předloženy ve formě zprávy. U žádostí o průzkum trhu budou žadatelé prefe­ rovat buď netříděné informace nebo souhrnnou zprávu. Po dokončení rešerší obdrží žadatel tištěnou kopii. Informační služba by si měla ponechat kopie všech písemných zpráv a rešerší. Zdroje Personálem informační služby budou muset být buď knihovníci nebo infor­ mační vědci, pokud možno s knihov­

Podpora podnikům 12

nickými dovednostmi. Počet zamě­ stnanců bude záležet na velikosti a roz­ sahu služby. Bude nutná nejméně jedna místnost, dostatečně veliká pro knihovnu. Pokud službu užívají podnikatelé, bude užitečná recepce a studijní prostory, i když ty nemusí být nezbytně nutné. Informační služba může být provozo­ vána, aniž by uživatelům byl umožněn fyzický přístup, aleje nezbytné, aby ve svých úředních hodinách byla dostup­ ná telefonicky.

Místnost bude muset být vybavena pracovními stoly, studijními prostory, policemi, počítačovým hardware a software a telefonem. Doporučován je též fax.

Řízení, marketing a účtování poplatků Řízení Pokud má přesně vytčené cíle, musí být informační služba schopna řídit svou činnost, provádět marketing svých služeb a určovat si své priority. Měla by se snažit vycházet vstříc běžným potřebám klientů, ale neměla by přehlížet své dlouhodobé cíle. Například personál by měl pravidelně obnovovat své vědomosti o rozvoji in­ formačních technologií. Výcvik perso­ nálu v nový dovednostech - zvláště ve zvládání informačních technologií bude mít zásadní význam pro úspěch služby. Je rovněž zásadní, aby informační službu provozovali profesionálové, kteří budou pracovat jako tým. Bude možné si práci rozdělit na výzkumnou činnost a vyřizování dotazů, nicméně pružnost bude velmi důležitá. Bude také třeba určit, které žádosti mají prio­ ritu, a pak se rozhodnout, jak si perso­ nál rozvrhne práci. Hlavní náklady na informační službu představují náklady na personál, režii a samotné informace. Tyto náklady bude třeba prokalkulovat, a pokud je služba částí větší organizace, bude mu­ set být připraven její rozpočet. Výdaje a příjmy by měly být přísně a pravidel­ ně sledovány. Poplatky služby

za

informační

Přesná výše poplatků za informační služby bude záležet na mnoha fakto­ rech, v neposlední řadě na hlavním cíli služby. Může jít o komunitní službu, nebo se může snažit o dosažení zisku. Pro místní informační službu bude však velmi těžké být ziskovou organi­ zací. Poplatky za informace musí být reali­ stické. Bude nutno posoudit, kolik jsou

Kapitola 13

Informace podniky ochotny platit. Poplatky mu­ sejí přinejmenším informační službě pokrýt náklady na získávání informací. V ceně by se měl odrazit čas nutný na vyřízení dotazu, stejně jako na jiné vzniklé náklady. Proto se poplatky bu­ dou různit a mohou dosáhnout jakéko­ liv částky od 45 do 75 ECU za hodinu času personálu informační služby a na náklady na vyhledávání informací. Krátké telefonní dotazy, které mohou být zodpovězeny za několik minut, se běžně neúčtují. Avšak pro ty, kteří používají informační službu ve velkém rozsahu, může být navrženo předplat­ né a ceníky poplatků.

Marketing služby

informační

informace je nebo není možné poskyt­ nout. Tyto podrobnosti také ukáží, zda informační služba skutečně uspokojila ty klienty, které považovala za nej­ důležitější. Vyhodnocování je klíčovým bodem řízení služby. Správné vyhodnocování dovoluje vedení přezkoumávat cíle a kvalitu informační služby. Vyhodno­ cování je náročnější na čas než moni­ torování, aleje stejně zásadní. Vyhod­ nocovací cvičení může zahrnovat posouzení vnímání klientů, porovnání jejich očekávání s výsledky nebo po­ souzení hodnoty poskytovaných infor­ mací. Měl by být vyhrazen dostatek času k tomu, aby vyhodnocování mohlo být prováděno v pravidelných intervalech.

Slavnostní zahájení provozu informač­ ní služby a pravidelné večery otevřených dveří jsou velmi užitečný­ mi prostředky marketingu. Měly by být pozvány místní podnikatelské a po­ radenské agentury. Podniky poblíž in­ formační agentury by měly být obeslá­ ny propagačními materiály. Podniky určitých velikostí a sektorů by rovněž měly být kontaktovány. Výstavy, brožurky, plakáty a tiskové zprávy jsou další užitečné prostředky, které pomohou informační agentuře získat jméno a ohlas ve své oblasti.

Monitorování a vyhodnocování Základem pro jakoukoliv formu moni­ torování a vyhodnocování je podrobný plán činnosti a rozpočet. Ty musí spe­ cifikovat kvantitativní cíle, jako např. počet uspokojených klientů, typy do­ tazů, rozhodnutí dotazů podle rolí a sektorů a výdaje na informace. Musí také specifikovat kvalitativní cíle, jako užitečnost poskytnutých informací, a výsledky jejich využívání. To, že si informační služby budou vést záznamy o svém rozvoji, by mělo být částí monitorování. Podnikatelské do­ tazy by měly být pečlivě dokumento­ vány, včetně podrobností o typu do­ tazů, o velikosti sektoru a poloze podniku, který dotaz vznesl. Tyto po­ drobnosti budou ilustrovat typ infor­ mací, který klienti vyžadují a zda tyto

Podpora podnikům

Klíčová témata Klíčová témata v kapitole Informace se zabývají těmito otázkami: D

které informace malé podniky potřebují

D

kde je najit a jak k nim získat přístup D jak identifikovat charakteristickou úlohu informační služby D jak zahájit činnost informační služby D jak řídit informační službu D jak provádět marketing informační služby D jak vyhodnocovat efektivnost informační služby.

Strana 13

Informace

Podpora podnikům 14

Kapitola 13

14 Rady a poradenství

Podpora podnikům

Rady a poradenství Problematika V posledních letech byly začínajícími podniky, které se nejvíce rozšiřovaly, především podniky velmi malé. V současné době většina evropských firem zaměstnává méně než deset lidí. Také došlo k ohromnému nárůstu v počtu samozaměstnavatelů. Nicméně začít podnikat, nebo se stát samozaměstnavatelem, je jen jedna věc a vydržet podnikat druhá. Téměřjedna polovina všech nových podniků ztroskotá v prvních třech letech. Tento údaj nevyhnutelně zahrnuje velké množství malých podniků. Zkušenost a výzkum ukazuje, že ty podniky, které si nechaly poradit, mají mnohem větší šanci na přežití. Proto jsou služby podporující podniky tak důležité. Tento oddíl pojednává o rozvoji rad a poradenských služeb a soustřeďuje se na následující: ■ ■

objasnění výrazů "rady" a "poradenství" porozumění charak teru těch, kteří řídí nejmenší podniky, a jaké to má implikace pro agentury zabývající se radami a poradenstvím

■

ujasnění toho, kdo poskytuje rady a poradenství, a jaká je

■

úloha nových služeb

■

rozvoj přístupů a strategií služeb zabývajících se radami a poradenstvím

■

vyřešení otázek struktur a řízení

■

mar k eting rad a poradenství

■

vyhodnocování rad a poradenství

Tento oddíl by vám měl pomoci objasnit váš přístup k radám a poradenství a umožnit vám přezkoumat a rozpracovat všechny služby, které poskytujete nebo plánujete.

Strana 2

Kapitola 14

Rady a poradenství Co jsou rady a poradenství

Příklad Samozaměstnavatelství a příležitostná práce

Rady Rady se mohou týkat jakéhokoliv předmětu, ale ti, kteří je hledají, obvy­ kle chtějí najít praktickou odpovědna tíživý problém. Poradit znamená víc než jen předat list papíru s cennými informacemi, alejen někdy jde o pora­ denství. Proto se ptáme, co to je rada? Místní pracovníci rozvoje v tom potřebují mít jasno. Pokud někomu po­ radí určitý postup, který povede k neú­ spěšné investici, budou ostře kritizová­ ni a mohou být i zákonně postiženi. Proto musí být definici rady věnována velká pozornost. Rada se může týkat: D pomoci malým a středně velkým podnikům co nejlépe využít zdro­ je jim dostupné prostřednictvím informativních diskusí, např. pou­ kázáním na dostupnost grantů nebo půjček D navedení malých a středně vel­ kých podniků ke zdrojům pomo­ ci, nebo k budovám a pozemkům nebo jiným zdrojům D praktická pomoc podnikatelům, např. s vyplňováním formulářů, s

Kontrolní seznam Témata rad Agentury zabývající se radami obvykle poskytují pomoc v následujících oblastech. π D D D

podnikatelské záměry zaměstnávání osob předpovědi toku peněz import

D D D D

finance sestavování životopisů granty a místní pomoc plánování

α

budovy a pozemky

D D D

výrobky marketing průzkum trhu

D export

Podpora podnikům

Pro samozaměstnavatelství se nabízí 4 kategorie, a to od těch, které se nijak neliší od zaměstnaneckého poměru až po kategorie skutečných samozaměstnavatelů. D

Krátkodobá placená práce, kdy má pracovník sepsanou smlouvu na určité období.

O

Skrytá placená práce , kdy je část času jisté osoby vyhrazena zaměstnavateli, a kde tato osoba není zaměstnána, i když se její smlouva jen o málo liší od běžných zaměstnaneckých smluv. Např. k domácím dělníkům se často přistupuje, jako by byli samozaměstnavateli.

D

Závislá práce, kdy lidé, kteří se sami nazývají samozaměstnavateli, jsou ve skutečnosti závislí na jednom nebo dvou klientech, zákaznících nebo dodavatelech. Do této kategorie se často zařazují taxikáři, ale pravděpodobně zahrnuje širokou škálu "zaměstnání", hlavně v prodeji, stavebnictví a dopravě.

D

Skutečná soukromá práce, u které má ta či ona osoba mnoho klientů nebo zákazníků a je na nich nezávislá.

Tyto kategorie jsou navrženy dvěma autory, kteří se tímto tématem zabývají: Bromley, R. and Gerry, C. (1979) (Editors) Casual Work and Poverty in Third World Cities, John Wiley and Sons: Chichester. vypracováním podnikatelského záměru díky tomu, že je nutí k promýšlení odpovědí D uvedení do základních pravidel a regulací, např. u daní, zaměstna­ vatelských zákonů, zdravotních a bezpečnostních směrnic. V těchto případech může agentura využít pomoci odborníků v těchto obla­ stech. Mohou zde vzniknout problémy, po­ kud poradci podávají návod k postupu v určité věci. Tomuto by se měli vy­ hnout. Proto jsou k poskytování do­ brých poradenských služeb, jež jsou považovány za praktické, nezbytné značné profesionální dovednosti. Poradenství Poradenství pro malé podniky je ces­ tou, jak pomáhat lidem systematicky promýšlet své návrhy. Nejůležitější dovednosti a procesy poradenství jsou tyto: D poslouchání a pozorování, aby bylo možné věc prozkoumat

D kladení otázek, za účelem pocho­ pení věci D povzbuzování za účelem provede­ ní jistého činu. Dovedné poradenství může pomoci podnikatelům poznat jejich situaci a přijít na způsoby, jak se prakticky za­ chovat. Existuje mnoho přístupů k poraden­ ství. Kontrolní seznam na následující straně naznačuje jeden ze způsobů, jak může být zorganizována poradenská schůzka. Důležité je, že nikoliv porad­ ce, ale osoba, která rady přijímá, stu­ duje svůj podnik a dochází k závěrům , jaké kroky je třeba poskytnout.

Přihlédnutí k charakteru malých a středně velkých podniků Žádná služba nebude efektivní, pokud nerozumí svému trhu a zvláště svým zákazníkům. Služby nabízející rady a poradenství zde nevykazují žádný roz-

Strana 3

Rády a poradenství díl. Poradci a konzultanti proto musí vědět, kdo jsou jejich zákazníci, kolik jich je, a jaké existují druhy zákazníků. Není vůbec jednoduché získat infor­ mace o počtu podniků v určité komu­ nitě. Výzkumná skupina z Paisley Col­ lege ve Skotsku provedla tak zvaný "průzkum nasycenosti" a zjistila, že 90 % podniků, které objevili klepáním na

všechny dveře ve své oblasti, by vůbec nebylo začleněno do oficiálních studií, protože byly příliš malé. Trh pro rady mezi malými podniky je tedy poten­ ciálně velký. Na druhé straně mnozí z těch, kteří jsou zaregistrováni jako samozaměstnavatelé, ve skutečnosti nejsou podnikate­

lé. Pracují pod širokým názvem "samozaměstnavatel" ale svou formou práce jsou blíže příležitostné zamě­ stnanosti. Příklad na předchozí straně by vám mohl pomoci rozlišit mezi lid­ mi, kteří podnikají, a těmi, kteří mají pouze nálepku "samozaměstnavatel".

Kontrolní seznam - Poradenská schůzka Následující návod je jednou z možností, jak může být vedena poradenská schůzka. Je v zásadě založen na přípravě podnikatelského záměru pro nový podnik. Důvěrnost Důvěrnost je zdůrazněna před započetím schůzky. Hovořit o sobě a svých myšlenkách Lidé jsou vedeni k tomu, aby mluvili osobě a o svých myšlenkách, je důležité, aby lidé, kterým jsou poradenské služby poskytovány, projevovaly živý zájem a zainteresovanost na svých myšlenkách. Hovořit o svém podnikatelském záměru Lidé musí být schopni rozeznat, kde se nacházejí jejich silné stránky, stejně jako umět odhalit mezery ve svých vědomostech. Stručně řečeno, musejí znát své klady i nedostatky. Příprava podnikatelského záměru a s tím spojené finanční výhledy toto poznání umožní. Schůzka by měla být naučná i názorná, a poradce by měl svým myšlenkám dodat hloubky pomocí příkladů. Podnikatelé musí připravit své podnikatelské záměry a přinést je na další schůzky. Konzultace o podnikatelských záměrech by měla pomoci klientům přezkoumat a vylepšit jejich záměry pod vedením poradce. Bude jistě lákavé nechat si podnikatelský záměr sepsat nějakým účetním nebo kolegou. I když je pomoc odborníků doporučena, musí podnikatel převzít plnou zodpovědnost za obsah svého podnikatelského záměru a všechny jeho důsledky. Je proto zásadní, aby měl podnikatel hlavní zodpovědnost za sepsání podnikatelského záměru. Pokud je podnikatelský záměr nereálný, měl by to rozeznat podnikatel sám. Pokud jsou jeho myšlenky příliš nákladné nebo složité, měl by být veden k tomu, aby začal skromněji. Hovořit o zdrojích financí Banka je nejobvyklejším zdrojem financí. Lidé, kteří začínají podnikat, se bank často obávají, a tyto obavy je třeba řešit. Pokud jim jejich banka odmítne pomoci, měli by být vedeni k tomu, aby zkusili jednat s jinou bankou, protože existuje řada bank, které mezi sebou soutěží. Poradce může jít do banky s podnikatelem, nebo mu napsat doporučení. S podnikatelem je potom možné prohovořit výhody a nevýhody různých druhů financování. Například je třeba probrat pružnost a vhodnost půjček, debetů a jiných forem financování, včetně grantů a podnikatelského kapitálu. Hovořit o marketingu Úspěch jakéhokoliv podniku záleží na marketingu, ale většina podnikatelů neví, jak prodávat své myšlenky. Spontánní diskuse o nových nápadech jim může pomoci identifikovat zákazníky a nejefektivnější způsob, jak se k nim přiblížit. Je důležité analyzovat, jakje možné co nejefektivněji vstoupit na trh, nebo prostřednictvím někoho, kdo již tam je, třeba prostřednictvím nějaké formy asociace. Poradce, nebo síťporadců, pokud taková existuje, by měli být schopni poskytnout praktickou pomoc ve formě kontaktů.

Monitorování Telefonický hovor, nikoliv dopis, několik týdnů po poradenské schůzce, naznačí poradcův zájem a poskytne příležitost hovořit o pokroku, který byl učiněn. Diskuse také prokáže, zda jsou vhodné další schůzky.

Strana 4

Kapitola 14

Rady a poradenství Lidé, kteří provozují malý podnik, se soustředují pouze na úspěch v podni­ kání a bojují za nezávislost, kterou jim jejich podnik poskytuje. Bohužel ob­ vykle podnikají v oblasti služeb, kde snadno vznikají nové podniky, a kde je velká konkurence. Pro tyto lidi je denní život bojem o přežití, pracovní doba je dlouhá, a tito lidé jsou často závislí na pomoci ostatních členů své domácno­ sti - někdy na jejich příjmech. Jejich finanční odměny nejsou nezbytně vyšší, než kdyby pracovali pro někoho jiného. To se obzvláště týká podniků, které jsou závislé na relativně malém počtu zákazníků nebo na veřejnosti z pouze malé oblasti.

V této situaci větina majitelů nechce zaměstnávat cizí osoby jako konzul­ tanty. Takový krok je obvykle hodno­ cen jako nikoliv nezbytně nutný výdaj na rady, které jsou příliš objektivní pro neformální a osobní systémy, které se již zaběhly. U těchto podniků je nepřátelství vůči osobě zvenčí přirozenou reakcí. Může být obzvláště silné vůči těm poradcům, kteří jsou podezříváni z toho, že nemají zkušenosti z podnikání. Rady, pokud se týkají malých podnikatelů, se musí vztahovat přímo k jejich specifickým aktuálním okolnostem, a musí je podá­ vat lidé, kteří znají skutečnou situaci malých podnikatelů.

Řízení takových podniků je velmi osobní záležitostí. Není zde žádné for­ mální rozdělení úkolů, majitel jedno­ duše musí udělat všechno, co je třeba. Běžně je numé se "protloukat" a řešit problémy přímo na místě. Protože ma­ jitel pravděpodobně financuje svůj podnik, příjmy a výdaje podniku mají velmi blízko k osobním příjmům a vý­ dajům majitele.

Zdroje rad a poradenství Rady Lidé, kteří provozují malé podniky, nejsou zcela bez zdrojů rad. Často se obracejí na rodinu, přátele, blízké ob­ chodní známé, profesionální poradce a své obchodní partnery (například zá­ kazníky a dodavatele) o pomoc. Jinými slovy mají svou vlastní síf pro získává­ ní rad. Jejich síť může zahrnovat malý nebo značný počet lidí, podle toho, v jakém stádiu rozvoje se nachází jejich pod­ nik. Může se rozrůst tak, že bude mít místní, regionální, národní a meziná­ rodní kontakty. Bude mít nevyhnutel­ ně různou intenzím, podle situace v té či oné době. Je jasné, že malý podnikatel spíše:

Kontrolní seznam

___^_^______

Rysy malých podniků, které ovlivňují záměry a skladbu služeb poskytujících rady a poradenství Postoje Výhradní soustředěnost na podnikání, což vytváří velmi silné svazky a zainteresovanost. Silná snaha o nezávislost. Činnost Oblast podnikání je pro podnikatele jaksi sa­ mozřejmou činností - dovedností naučenou v ně­ kterém povolání nebo díky osobní zálibě. Obvykle v oblastech služeb, kde snadno vznikají nové pod­ niky.

Častá závislost na jiném příjmu v domácnosti. Trhy Zaměření na místní trh. Častá závislost na několi­ ka zákaznících nebo klientech, nebo veřejnosti z úzkého okolí. Obvykle nedostatek solidní politiky průzkumu trhu a marketingové strategie.

Řízení

Způsob života Boj o přežití, spise než růst.

Majitel provádí veškerou řídící činnost, není zde nikdo, komu by bylo možné svěřit zodpovědnost, což by bylo tak čí onak nepravděpodobné. Majitel pravděpodobně financuje podnik. Příjmy a výdaje jsou považovány za osobní. Neformální řídící syst­ émy jsou založené na zkušenosti. Řešení pro­ blémů se děje , když se problémy objeví.

Dlouhá pracovní doba, málo volného času.

Slabosti

Na každé minutě záleží a je jí třeba využít. Častá závislost na domově a domácnosti. Například ve Velké Británií, 75% podnikatelů, na které se vzta­ huje program Pomoc pro podnikání (Enterprise Allowance), který pomáhá lidem, aby se stali sa­ mozaměstnavateli, má svůj podnik založen doma.

Obvyklé slabosti jsou důsledkem:

Odměňování

D □ D D

nedostatku adekvátního finančního řízení nepřítomností souhrnného podnikatelského záměru příliš optimistické předpovědi obratu podcenění konkurence a překážek při úsilí proniknout na trh.

Odměňování je na stejné úrovni jako u zaměstná­ ní, nebo i nižší.

Podpora podnikům

Strana 5

Rady a poradenství Příklad - Některé poradenské agentury Některé poradenské agentury jsou specializované a věnují se specifickým skupinám lidí (např. mladým lidem), zeměpisným oblastem (oblasti, kde se těží uhlí), nebo určitému aspektu podnikání. Například ve Velké Británii existují následující typy agentur: D D O D D o D D D D D

Poradenská služba pro zemědělský rozvoj Britské uhelné podniky s.r.o. Úřad pro podnikatelskou statistiku Úřad pro registraci podniků Výbor pro design DSS (Registrace samozaměstnavatelů a věci národního pojištění) Státní daňový úřad Patentový úřad Trust knížete waleského pro podnikání mladých Komise pro rozvoj venkova Agentura pro výcvik

D velikosti podniku, ať už j de j en o jednu osobu, podnik pod 10 zamě­ stnanců, do 50 zaměstnanců, nebo větší D odvětví podnikání a jeho trzích; každé odvětví a trh má vlastní po­ radenské sítě. Podnikatelova vlastní poradní síť je proto složitá. Není pravděpodobné, že ti, kteří jsou částí této sítě, si tuto roli uvědomují, nebo znají ostami osoby zapojené do této sítě. Není rovněž pravděpodobné, že lidé v podnikatelo­ vě vlastní síti znají formální poraden­ ské agentury. Proto bude konečná úro­ veň kontaktů, formální poradenský systém, zpravidla na dosah ruky.

Jiné organizace poskytují všeobecné poradenské služby: D D D π D π D D D D

Podnikatelské agentury a trusty Krajské rady Služba pro malé firmy Oblastní rady Úřady pro rady občanům Střediska pracovních příležitostí Ministerstvo obchodu a průmyslu Agentury pro rozvoj družstev Banky Účetní znalci specializující se na začínající podniky.

D půjde za těmi, ke kterým má blíz­ ko, než za cizími osobami

D fázi rozvoje podniku, ať už je to podnik nový, rozšiřující se nebo zavedený

Úloha poradenských agentur V oblastech, kde fungují programy pro zajištění zaměstnanosti, jistě nebude nedostatek organizací poskytujících rady. Některé z nich budou specializo­ vané agentury, poskytující rady v obla­ stech, jako jsou projekty, daně, patenty a výcvik. Další organizace budou po­ skytovat všeobecné poradní služby. To budou místní podnikatelské a rozvojo­ vé agentury, oddělení místních úřadů pro ekonomický rozvoj, nebo vládní agentury pro rozvoj podnikání.

D bude hledat pomoc u jednotlivců, než u organizací G bude mluvit s lidmi, kterým důvěřuje, než s řadou neznámých lidí D bude vyžadovat okamžitou speci­ fickou a praktickou pomoc, spíše než všeobecné rady ve vzdáleněj­ ší budoucnosti. Poradní síť podnikatele proto funguje na osobním a neformálním základě, se zajištěným a rychlým přístupem k ra­ dám díky spolehlivosti těchto vztahů. Tyto rady budou poskytnuty zdarma nebo relativně lacino. Obdržené rady budou odrážet tyto vztahy. Budou mít specifický význam pro podnik; budou se zabývat řešením problémů; a podni­ katel k nim bude mít osobní, kladný vztah. Poradní síť podnikatele se rozvíjí a mění v závislosti na:

Strana 6

Příklad - Poradenství pro místní podniky VERA, Kortrijk, Belgie VERA je družstvo , které vytvořilo 43 mladých podnikatelů ve Flandrech. Toto družstvo nabízí rady, poradenství a finanční prostředky jiným mladým lidem, kteří chtějí samí začít podnikat. Hlavním zájmem družstva VERA je pomoci rozvoji regioální ekonomiky. Kortrijk je poměrně bohaté město ve Flandrech, kde nezaměstnanost je pod národním průměrem. Jako důsledek toho nejsou státní a provinční úřady nijak zvlášť aktivní. Členové družstva VERA cítí, že tento "nezájem" státního sektoru znevýhodňuje tuto oblast, a proto založili toto družstvo, aby sami řešili potřeby oblasti. VERA, která má nyní 150 členů ve věku mezi 25 a 40 lety, nabízí tři hlavní služby: podnikatelské rady, poradenství, a finance. Družstvo funguje na komerčním základě, ale neúčtuje za své poradenské služby, pokud podnikatelské myšlenky některého klienta nemají životaschopnost. Chris Lecluyse, VERA, Kennedypark 10, 8500 Kortrijk, Belgie. Telefon: (32) 56 21 96 01.

Kapitola 14

Rady a poradenství Hlavní úkoly poradenských služeb, které poskytují rozvojové agentury, jsou:

D zajistit, že specifické skupiny v komunitě budou mít podporu při zahájení a rozvoji podnikání

D pomoci zajistit, aby veškeré pora­ denské a další pomocné služby byly široce známé

D pomoci zaplnit mezery v nabídce specializovaných služeb poskyto­ váním dobře organizované a prak­ tické pomoci

D pomoci zdokonalovat rady a pora­ denství tím, že zajistí informova­ nost těchto služeb o potřebách, které je nutno uspokojit

D poskytnout střediskové pracoviš­ tě pro rozvoj rad a pro podporu dalších poradenských služeb.

Příklad Atlas, Rotterdam, Holandsko Atlas je agentura poskytující rady a poradenstvífinancovanáměstem Rotterdam. Jedinečným rysem Atlasu jsou jeho služby specificky změřené na podnikatele pocházející z etnických menšin. Personál Atlasu - někteří zaměstnanci jsou členy těchto skupin nabízejí lidem, kteří začínají podnikat, nebo již podnikají, celou řadu služeb. Atlas poskytuje rady o daních, financích, získávání licencí, legislativě, importu a exportu. Je dostupná i pomoc při sestavování podnikatelských záměrů. Atlas je částí sítě podobných agentur, které pracují po celém Holandsku. Atlas, Nieuwe Binnenweg 334a, 3023 ER Rotterdam, Holandsko. Telefon: (31) 10 425 49 11

Hlavním posláním těchto služeb je za­ jistit, aby malý podnikatel, který si třeba nebude moci dovolit platit za rady, bude mít k dispozici profesioná­ ly, na které se bude moci obrátit.

Přístupy a strategie Přístup "Přijdte k nám " a aktivní přístupy K poskytování poradenských služeb existují dva hlavní přístupy: přístup "přidte k nám", který vyžaduje, aby podnikatel sám navštívil poradenské centrum, a aktivní otevřený přístup, na kterém se podílejí marketingové meto­ dy, založené na osobních kontaktech. Obtíže vyplývající z prvního přístupu ("přijcfte k nám") spočívají v tom, že nedochází k protřídění dotazů, a ome­ zené poradenské zdroje budou vázány k relativně malému počtu lidí, kteří si pak monopolizují dostupnou expertí­ zu. Avšak tento přístup je jednodušší a pravděpodobně úspornější. Individuální přístup je někdy realizuje tak, zeje založena "středisková kance­ lář", která třídí dotazy podnikatelů a buď na ně sama odpovídá, nebo je okamžitě odkáže na příslušnou agentu-

Příklad Místní podnikatelské agentury ve Velké Británii V osmdesátých letech vzniklo ve Velké Británii velké množství místních podnikatelských agentur, aby pomáhaly samozaměstnavatelům a lidem v malých podnicích. Základní koncepce Místní podnikatelské agentury pracují společným úsilím místních podnikatelů a místních úřadů. Jsou financovány vládou, místními úřady a místními podniky. Očekává se, že během tří let budou pouze samofinancovány z místních zdrojů. Provoz agentur Podnikatelské agentury obvykle mají ředitele, pracujícího na plný úvazek, a který bývá často dočasně přeložen z významného místního podniku. Obvykle zaměstnávají i sekretářku. Ve větších agenturách je zaměstnáván další personál. Kromě tohoto personálu jsou zde obvykle i konzultanti, kteří pracují na částečný úvazek. Business in the Community, 227A City Road, London EC1V1LX. Velká Británie. Telefon: (44) 71 25 33 71. ;

Podpora podnikům

Otevřený přístup, který se více orien­ tuje na komunitu, a soustředuje se na návštěvy podniků, je relativně vzácný. Je považován za poněkud složitější a nákladnější. Ale tento přístup je možné rozpracovat do takového systému, aby bylo možné: □ poznat podniky v komunitě D udržovat s těmito podniky styk D zapojit se svou pomocí, pokud je to nutné D zajistit dostupnost požadované specializované pomoci, Π spojit podniky dohromady, pokud je zde společný problém nebo příležitost. Tento přístup je založený na práci s místní sítí podniků a poradců. Zname-

Strana 7

Rady a poradenství ná pracovat společně s podniky, stát se pro ně známou osobou, a tak rozvinout znalosti, které umožní vybudovat pružné a ochotné služby. Osobní a přímý kontakt je zásadní pro jakoukoliv poradenskou službu. Dopi­ sy, informační bulletiny a oběžníky mohou posílit, ale nikoliv nahradit, tuto formu kontaktu. Přímé metody za­ hrnují: D počáteční a trvalý telefonický kontakt D návštěvy podniků. Zaneprázdnění podnikatelé přirozeně zapomínají na kontakty s poradenský­ mi organizacemi. Jednorázové pora­ denské schůzky, výzkumné kontakty, nebo informační porady lze však včle­ nit do vcelku náročného dne. Je třeba opakovaných kontaktů, aby poraden­ ská organizace získala jméno a image. Pokud má kontakt nabýt na významu, je tedy třeba udržovat běžné styky. Po­ radenské služby se stanou dostatečně efektivními jen tehdy, až kontakty zís­ kají na významu, je vybudován jasný

osobní vztah, a obě strany vzájemně pochopí své role. Pro udržování styků je zde navíc další praktický důvod. Lidé nemají problé­ my na objednávku, jen proto, že je kontaktujete, ale mohou mít problémy v budoucnosti, které můžete objevit v pozdější fázi vašich styků. Podniky obvykle vítají návštěvy. Úvodní návštěvy poskytnout základy pro další setkání a jsou důležité, pro­ tože poskytují základní informace o podniku a jeho potenciálních problé­ mech a příležitostech. Poradce-návštěvník se stává prostřed­ níkem k poskytnutí celého balíčku služeb. V tomto případě je balíčkem jeho osoba, spíše než nějaký centrali­ zovaný nebo uniformní program. Ta­ kový přístup by nebyl funkční u osob­ ního a vysoce specializovaného malého podniku. Poradce může být in­ tegrujícím činitelem pro pestrou škálu jednotlivců, zdrojů a programů.

Centrum pro podporu mladých samozaměstnavatelů, Barcelona, Španělsko Centrum pro podporu mladých samozaměstnavatelů je nezisková organizace, která poskytuje rady, poradenství a výcvik mladým lidem, kteří chtějí založit své vlastní podniky. Míra nezaměstnanosti u mladých lidí v, Barceloně - 26 procent představuje vážný problém. Centrum se pokouší tento problém řešit tím, že podporuje činnost mladých podnikatelů a výcvik mladých lidí v nových dovednostech. Pro podnikatele pod 25 let Centrum nabízí velký počet přípravných kursů. Ty zahrnují výcvik v řízení, v ovládání podnikatelských informačních systémů a řízení družstev. Pro mladé lidi, kteří provozují riové podniky, nabízí Centrum průběžně finanční a manažerské rady, stejně jako přístup k počítačům. Pomoc se sestavováním a posuzováním podnikatelských záměrů je jedním z hlavních úkolů Centra. Od svého založení v roce 1986 Centrum posoudilo 60 podnikatelských záměrů. Dvacet tři z nich bylo uznáno za životaschopné projekty. Z nich byo vytvořeno 20 nových podniků, které zaměstnávají 72 mladých lidí. Centrum pro podporu mladých samozaměstnavatelů, C/Pompeu y Fabra No 6 bajos , Sta Coloma De Gramanet, Barcelona, Španělsko. Telefon : (34) 3 85 70 89.

Strana 8

Způsoby, jak pomoci malým a středním podnikům Existují v podstatě čtyři způsoby, jak pomoci podnikatelům: D poskytováním pomoci na místě , tím, že budete ve styku s podnika­ telem a budete ho dobře znát D odkázáním nebo navedením pod­ nikatele k specializovanější for­ mě pomoci D rozvojem služeb, které jsou založeny na potřebách, např. družstevní marketingové progra­ my nebo výcvik D identifikováním podnikatelských příležitostí, aby mohlo dojít k po­ sílení místní ekonomiky a efektiv­ ní podpoře podnikatelů. Efektivní poradenská služba se musí seznámit s podnikateli, diskutovat s

Kapitola 14

Rady a poradenství nimi o jejich potřebách v různých fá­ zích podnikatelského cyklu - v začát­ cích, při boji o přežití, rozvoji, změ­ nách, při hrozbě úpadku - a musí se snažit o to, aby současné systémy fun­ govaly, nebo o vybudování nového typu služby. Základem takové služby by měl být osobní a místní přístup, který bude plný porozumění, bezplat­ ný a spolehlivý. Odkazování lidí na pomoc jinde a sle­ dování pomoci, které se jim dostane, je nesmírně těžké. Je numé dobře vědět, koho a kam odkázat, a jaké nejlepší metody lze použít. Je velmi snadné lidi posílat dál, nebo přetěžovat poradce novými požadavky. Mnoho základní poradenské a informační práce mohou zvládnout poradci. Specializovaní konzultanti mohou tak zůstat připrave­ ni pro speciálně vybrané problémy. Tyto přístupy kladou důraz na práci s nově vznikajícími i existujícími podni­ ky a na otevírání dalších možností, jak pomáhat všem místním podnikům zís­ kat trhy mimo svou úzkou oblast. Příli­ šný důraz na nově založené podniky a přílišná závislost na místních trzích ve­ dou k poklesu místní ekonomiky, spíše než k jejímu rozvoji. Klíčovou náplní poradenské služby by mělo být odrazování podnikatelů od oblastí, kde snadno vznikají nové pod­ niky, závislé na místních trzích, které jsou přeplněné navzájem si ostře kon­ kurujícími místními podniky. Je důležité, abyste dovedli odhalit skuteč­ né mezery, kterých může podnikatel využít. Ty mohou být rozpoznány důkladným průzkumem trhu a posou­ zením nedostatků místních, regionál­ ních a národních ekonomik.

Struktury pro založení poradenských služeb Budete se muset důkladně zamyslet nad tím, jak nejlépe strukturovat služby poskytující rady a poradenství. Nepochybně zde budou další místní zdroje rad, jak úřední, tak komerční. Je však možné, že zde není středisko pro rady a poradenství, které přizpůsobuje

Podpora podnikům

své služby podnikatelům tak, aby co nejvíce využili zdrojů ve své oblasti.

Založení poradenské služby

Regionální služba pro rady a poraden­ ství by alespoň měla:

Efektivní poradenská služba musí mít několik klíčových rysů. Ty jsou popsá­ ny níže.

D poskytovat centrální informační databázi D být schopna zodpovědět jakouko­ liv otázku na místě buď telefonic­ ky nebo v osobním kontaktu D založit síť poradců, kteří budou pracovat v regionu. Navíc zde může být mnoho místních , menších verzí regionální služby, které budou moci využívat ústřední databázi a síť poradců.

Síťporadcú Uvnitř poradenské sítě musí pracovat lidé, kteří mají široký rozsah podnika­ telských zájmů a profesionálních do­ vedností. Skála zájmů a dovedností umožní, aby klienti našli v poradcích protějšky se zkušenostmi z jejich oblasti podnikání.

Centrální a oblastní kanceláře Všechny poradenské služby potřebují administrativní centrum. Je rovněž užitečné mít oblastní kanceláře, které

Příklad ESPACE, Nord-Pas de Calais, Francie ESPACE je regionální služba pro rady a poradenství pro podnikatele působící v regionu Nord-Pas de Calais. ESPACE začala v roce 1980 jako malá, nezisková, dobrovolná organizace zaměřená na podporu místních podniků a na vytváření pracovních příležitostí. Do roku 1989 se organizace podstatně rozrostla, takže měla jednu centrální kancelář a 15 regionálních kanceláří, nazývaných "obchody s informacemi". Každý z 15 "obchodů" je řízen jádrovým personálem, který má podnikatelskou minulost a poradenské dovednosti. Tito pracovníci mohou poskytnout rady a poradenství zájemcům na počkání, nebo si s nimi domluvit schůzku. "Obchody" nabízejí celou řadu služeb lidem, kteří chtějí začít podnikat, nebo rozšiřovat stávající podniky. Mimo rady a poradenství nabízejí "obchody" také desetitýdenní výcvikové programy, aby pomohli lidem naučit se, jak začít podnikat a jak provozovat své podniky. Pomoc při sestavování podnikatelských záměrů je rovněž k dispozici. Jednotlivé "obchody" jsou v podstatě decentralizovány, a každý z nich má svou vlastní řídicí radu, ESPACE však zjistila, že je efektivnější některé služby centralizovat. Proto její ústřední kancelář koordinuje propagaci, získávání finančních prostředků, výcvik personálu a výzkum pro všechny "obchody". Průměrný roční rozpočet ESPACE činil přibližně 2,1 miliónu ECU. Tyto prostředky byly získány z následujících zdrojů: místní úřady 8%; regionální úřady 30%; vláda 42 %; uživatelé služeb 14%; jiné služby 6%. ESPACE 2 rue Ducourouble, 59000 Lille, Francie. Telefon : (33) 20 42 03 32.

Strana 9

Rady a poradenství D schůzky by měly být plánovány centralizované

Kontrolní seznam

D měly by být zaznamenávány na počítači, aby se předešlo možným nedorozuměním

Marketing poradenských služeb - základní metody Letáček D

Poradenská služba by měla mít dobře navržený propagační leták, který poskytne podrobnosti o službách, poradenských hodinách, a poradcích a personálu samotném.

Bezplatná publicita ve sdělovacích prostředcích D

Pravidelná bezplatná publicita v tisku, která zdůrazňuje zajímavé praktické informace, důležité pro místní podniky, by měla zajistit informovanost veřejnosti.

Reklama α

Malé, ale pravidelné a nápadité rreklamy v místním tisku by měly zajistit obeznámenost veřejnosti s činností služby.

Ústní reklama π

Další místní poradci a uživatelé poradenských služeb by měli být vedeni k tomu, aby informace o službách dále rozšiřovali.

lze používat pro individuální schůzky za nízký poplatek nebo bezplatně. Tyto kanceláře umožňují vyhnout se cestov­ ním nákladům, jsou výhodnější pro klienty a umožňují poradcům pracovat v jejich místních oblastech. Výběr poradců Potenciální poradci musí : D mít zájem o práci s malými podniky D být nezávislí na finančních zdrojích D být ochotni poskytnout záruky, že nebudou sledovat své vlastní pod­ nikatelské zájmy D · musí být schopni prokázat, že mají rozsáhlé zkušenosti v řízení podniků □ musí vlastnit dovednosti a mít po­ stoje, které jsou vhodné pro práci s malými podniky. Kvalita poradců, jejich postoj a doved­ nosti jsou klíčem k úspěchu celé služby.

D poradenské dovednosti D podnikatelské dovednosti (např. marketing a finance) D všeobecné znalosti (např. mít trva­ lý přehled o vládních programech).

Výcvik, který by měl být průběžný, by se měl zaměřovat na tři hlavní oblasti:

Strana 10

D po schůzce by měl poradce poslat středisku zprávu o hlavních bo­ dech schůzky. Poplatky Každá služba má jinou politiku, co se týče poplatků, ale jsou zde určité zá­ kladní principy. V určité fázi by měly být poplatky účtovány; měly by být rozumné výše; a poradci by měli obdržet odměnu, i když nikoliv vyso­ kou. Například ve Velké Británii, Služba pro malé firmy (Small Firms Service) poskytuje tři schůzky zdarma. Potom je účtován poplatek 45 ECU za schůzku. Poradci jsou placeni 45 ECU denně.

Monitorování

poradců

Kontakty s podnikateli by měly být monitorovány prostřednictvím dotaz­ níků a telefonických průzkumů, a případná negativní hodnocení poradců by měla být přezkoumána. Kontrola kvality a dozor Aby byla zajištěna kvalita služby, měli by být poradci rozděleni do oblastních týmů, z nichž každý by měl mít svého koordinátora. Na jednoho vrchního poradce by měli připadat 3 koordinátoři a 50 poradců, ale přesná čísla samozřejmě závisí na velikosti dané oblasti. Administrativa

Výcvik poradců

D poradcům by měly být posílány upřesňující dopisy s podrobnými informacemi o klientech a jejich žádostech

Vedení administrativy informační služby by mělo dodržovat následující postupy:

Pro udržování sítě je nezbytné: D vést záznamy o klientech D vyhodnocovat služby, aby bylo možné plánovat další činnost. Tento nástin vám poskytne základní osnovu, kterou můžete využít při na­ vrhování vaší struktury pro poskytová­ ní rad.

Marketing poradenských služeb Základní přístup k marketingu služeb pro malé podniky by měl být osobní, přátelský, neformální, ale profesionál­ ní. Jakýkoliv kontakt s podniky musí být praktickým příkladem řešení pro­ blémů. Bude vhodné být místními oby­ vateli, neboť se lidé budou domnívat, že lépe znáte místní okolnosti a problémy.

Kapitola 14

Rady a poradenství Kontrolní seznam - Vyhodnocování poradenské služby Základní informace O každém tazateli by měly být zaznamenány tyto informace: D typ podniku (např. velikost, odvětví, věk) D typ dotazu (např. marketing, finance, apod. D zdroj dotazu D následná činnost, byla-li jaká. Pak bude možné analyzovat:

Tvrzení, že poradenské agentury vy­ tvořily jistý počet pracovních příležitostí, nejsou důvěryhodná. Tyto agentury by měly spíše sledovat dlou­ hodobá zlepšení v kvalitě podnikání jako výsledku jejich rad a poradenství. Dlouhodobá úspěšná činnost podniků, jimž jsou poskytovány rady, je tedy klíčovým rysem, který je třeba sledo­ vat. Klíčovými rysy, které byste měli sle­ dovat a hodnotit, jsou:

D D

počet nových a opakovaně přicházejících klientů různé typy klientů, pokud jde o odvětví podnikání a fáze rozvoje D rady, které byly požadovány.

D kdo má zájem o rady D ke kterým odvětvím podnikání se rady dostanou, a kam nikoliv

Bude možné srovnat ty, kdo hledají rady, s celkovou strukturou podnikání v komunitě, aby bylo možné vidět, ke komu se rady dostaly, a ke komu nikoliv. Podobně bude možné analyzovat, o která témata je zájem, a kde jsou možné nedostatky nebo mezery služby. Pokud jde o následnou činnost, bude možné analyzovat, kdy byla nutná a kdy nikoliv, a pokusit se identifikovat nedostatky. Například pokud je u marketingu relativně nižší úroveň následné činnosti než u jiných služeb, pak bude nutné tuto oblast zlepšit. Užitečnost rad Užitečnost rad lze do určitého stupně měřit. Jsou zde dva hlavní způsoby:

D o jaké rady je zájem D jaké mezery, které je nutno za­ plnit, ve službě existují □ užitečnost rad D vliv rad na podniky. Výsledky všech vyhodnocovacích měření by měly být využity k efektiv­ nějšímu zaměření služeb a k všeobec­ nému zlepšení kvality.

Je možné se klientů dotázat, zda dříve užívali jiných služeb. To lze provést buď položením jednoduché otázky při poradenské schůzce, nebo pomocí hlubšího kvalitativního výzkumu, jehož částí budou pohovory s menším počtem klientů.

Klíčová témata

Bude možné porovnat úspěšnost a rozvoj těch podniků, které hledaly rady, a těch , které to neučinily.

Klíčová témata v sekci Rady a poradenství zahrnují:

ι

Obvyklá směs publicity v tisku a pro­ pagačního materiálu, společně s povz­ buzením ústní reklamy, je nejefektiv­ nější cestou marketingu služeb. Rozvoje ústní reklamy lze dosáhnout poskytováním kvalitních služeb a požádáním uživatelů, aby se o tom zmínili jiným podnikatelům. Měli by­ ste požádat i všechny ostami, kdo po­ skytují služby malým podnikům - účet­ ním znalcům, bankám a agenturám aby se o vás zmínili. Emblémy a slogany pomáhají, ale to, že se o kvalitních službách mluví, a že je doporučují další podnikatelé v ko­ munitě, nelze ničím nahradit.

Podpora podnikům

Vyhodnocování poradenských služeb U poradenských služeb existuje ten­ dence usilovat o kvantitu, spíše než kvalitu. To je pochopitelné, zvláště když vlády vyzývají k zakládání no­ vých podniků, aby došlo ke snížení nezaměstnanosti. Převažující pocity nejistoty, které sdílí místní poraden­ ské služby pokud jde o zdroje finanč­ ních prostředků, mohou vést k posílení snahy o uspokojení kvantitativních kritérií. Mnoha poradcům se to nelíbí. Říkají, že kvalita by měla být prvotní. Bez kvality a hloubky není možno do­ sáhnout trvalých úspěchů.

α Vysvětlení terminů "rady" a "poradenství"

□

Porozumění charakteru podnikatele, a jeho vliv na přijímání rad

□

Zdroje rad a poradenství

D

Přístupy a strategie poradenských služeb

D

Struktury pro zakládání poradenských služeb Marketing poradenských služeb

D D

Vyhodnocování rad a poradenských služeb

Strana 11

Rady a poradenství

Strana 12

Kapitola 14

15 Výcvik

Podpora podnikům

Výcvik Problematika Kvalitní výcvik pomáhá podnikatelům nejen založit podnik, ale i udržovat ho a rozvíjet. Avšak lidé, kteří provozují malé podniky, vidíjen zřídkakdy výcvik jako prioritní záležitost. Cílem této sekce učebnice je pomoci pracovníkům místního rozvoje plánovat výcvik a zvýšit zájem o něj prostřednictvím efektivního marketingu. Sekce pokrývá řadu klíčových oblastia kroků: ■

porozumění postojům, které kladou výcviku překážky

■

poznání celostátních, regionálních a místních organizací, prostřednictvím kterých je výcvik dodáván, a vypracování předběžné výcvikové strategie

■

poznání výcvikových potřeb malých a středních podniků

■

vybudování místní výcvikové sítě

■

vybudování informačních databází, aby bylo možné zvýšit zájem o výcvik

■

projek tování a realizace výcvikových kurzů a programů

■

zvyšování a udržování k vality tak é dík y tomu, že výcvik povedou vhodní instruktoři

■

mark eting výcvik u

■

rozhodování, k do by měl za výcvik platit a zvážení vhodnosti grantů a programů, které mají zvýšit zájem o výcvik.

V oblastech, kde výcvik pro malé a střední podniky zaostává, obvykle přicházejí snahy o zlepšení od státních nebo regionálních úřadů. Avšak realizace výcviku bude nutně záležitostí místních agentur. Bude to právě užitečnost a kvalita této místní realizace, která ovlivní budoucnost výcviku pro malé podniky. Přiložen najdete pracovní sešit, který vám pomůže sestavit váš vlastní výcvikový plán.

Strana 2

Kapitola 15

Výcvik Postoje k výcviku

□ jak realizovat výcvik ve vhodnou dobu a na správných místech

Tradiční a současné postoje

Význam výcviku pro všechny podniky začíná být široce doceňován. I když došlo ke značnému pokroku, před pra­ covníky místního rozvoje, kteří chtějí zvýšit zájem o výcvik u malých a střed­ ních podniků, stojí stále řada pro­ blémů.

D jak jak podat výcvik ve správné kvalitě, aby vedl k zájmu o další výcvik v budoucnosti.

Názory na výcvik odrážejí společen­ ské postoje vůči práci obecně. Ve vě­ tšině zemí západní Evropy od čtyřicá­ tých do sedmdesátých let výcvik odrážel přesvědčení, že lidé mají jedno zaměstnání na celý život. To znamena­ lo, že lidé vyšli školu, vyučili se pro určité zaměstnání a zůstali v něm svůj celý pracovní život. Výcvik se tedy obvykle soustředil na učební obory a na malý počet nepřenosných dovedno­ stí. Výcvik měl své místo na začátku pracovního života a byl považován za činnost, která se děje jednou za život, a týká se relativně malého počtu lidí v jen malé části hlavně velkých podniků.

Aby se stal výcvik pro malé a střední podniky relevantním a přitažlivým, bude třeba najít vhodná řešení pro ná­ sledující klíčové problémy: D jak oslovit lidi, kteří provozují malé podniky, a vybudovat vzta­ hy, které zvýší zájem o účast ve výcvikových programech D jak přizpůsobit výcvik životnímu stylu a potřebám majitelům ma­ lých podniků

Další části této sekce vám pomohou přemýšlet o těchto problémech. Avšak je vhodné začít pohledem na tradiční a současné postoje k výcviku. Vaše obeznámenost s faktory, které ovlivňují postoje podnikatelů k výcvi­ ku, vám pomůže podniknout vhodné kroky k překonání odporu, se kterým se můžete setkat. Pravděpodobně se setkáte i s lidmi, kteří mají k výcviku kladný postoj, bu­ dete moci na těchto příkladech stavět, tak, abyste povzbudili ostatní.

Tyto struktury, a postoje, které je do­ provázely, se změnily. Nyní je méně zaměstnání na plný úvazek, a je zde více zaměstnání dočasných, příležito­ stných a na částečný úvazek. Zamě-

Kontrolní seznam - postoje k výcviku Faktory ovlivňující postoje k výcviku v malých podnicích Všeobecné faktory D D D D

Dostupnost výcviku pro celou populaci, a její zkušenosti s výcvikem Do jaké míry dominují výcviku spíše potřeby velkých, než malých podniků Očekávání pracovníků, že zůstanou v jednom zaměstnání nebo v jednom podniku celý život, nebo alespoň dlouhodou dobu Očekávání pracovníků, že budou muset měnit zaměstnání a soutěžit o práci.

Specifické nátlakové faktory, které posilují nutnost výcviku D Zvýšená konkurence D Potřeba zajištění kvality π Nedostatek kvalifikovaných lidí D P ožadavek nových technologií D Demografické změny, která přivádějí na trh práce nové lidi. Faktory, které výcviku v malých podnicích kladou překážky D D Ď D D o D D

Nedostatek času Negativní přístup špatně vycvičených majitelů a vedoucích Strach, že nově vycvičené lidi někdo odláká na jiné zaměstnání Nepřátelství k úředním opatřením Nedostatek přímé důležitosti výcviku a jeho okamžité hodnoty Nutné výdaje na výcvik Obava o prozrazení výrobních tajemství místním konkurentům Obavy pracovníků, že se ztrapní, nebo budou považováni za neschopné.

Pozitivní kroky, vhodné k překonání těchto problémů D D D α D

Najít cesty, jak poznat malé a střední podniky ve své oblasti Najít způsoby, jak je oslovit a přesvědčit je, aby vyzkoušeli výcvik Přizpůsobení obsahu a realizace výcviku životnímu stylu a potřebám malých a středních podniků Zajištění výcviku dobré kvality Zařídit, aby byl výcvik nákladově efektivní.

Podpora podnikům

Strana 3

Výcvik smáni se také častěji mění. Výcvik je nutný častěji a pravidelněji. Je rovněž uznáván za hodnotný nástroj pro zlep­ šení produktivity, kvality a konkuren­ ceschopnosti. Stručně řečeno, výcvik si získává stále větší prioritu, a to z těchto důvodů: D mění se styly práce. Více lidí pra­ cuje ve vysoce kvalifikovaných profesích, mění zaměstnání a za­ číná samostatně podnikat □ demografick é změny vedou k tomu, že na trh práce vstupuje méně mladých lidí. To zvyšuje počet příležitostí, ale zároveň i potřebu výcviku u jiných skupin D globální konkurence, zvláště do­ pad Jednotného trhu a růst ekono­ mik rozvojových zemí, zvyšuje potřebu výcviku. Postoje mezi provozovateli podniků

malých

Ačkoliv je nutnost výcviku stále siřeji uznávána, může být přesto obtížné vést malé podniky ke kladnému postoji k

výcviku. Proto je nutné překonat odpor provozovatelů malých podniků. Ne všichni budou mít k výcviku ne­ chuť, ale pokud se setkáte s negativní­ mi postoji, může to být proto, že malé podniky je obtížné oslovit, často nerea­ gují na úřední přístupy, a často nejsou ochotny hovořit o svých problémech. Malé podniky rovněž sdílejí některé rysy, které ztěžují probuzení jejich záj­ mu o výcvik. Je důležité porozumět praxi a postojům, jež jsou společné malým firmám, i když jde o postoje negativní. Např. majitelé malých pod­ niků jsou obvykle: D uzavření, nezávislí a stále zane­ prázdnění D jsou zaujati současnými, spíše než dlouhodobými problémy D spoléhají se na neformální řídící systémy, které nedávají prostor k tomu, aby se rozvinul řídící poten­ ciál ostatních D spoléhají se na to, že "si vystačí", a že se "protlučou" D prosazují vzdělávání se konkrétní prací

Kontrolní seznam - Organizace Typy organizací zabývajících se výcvikem Následující typy organizací se zabývají výcvikem, a to jako poradci, tvůrci výcvikové politiky a výcvikových programů, agenti a realizátoři výcviku: D D D D D D D D D D D D D D D D

účetní znalci podnikatelské agentury obchodní komory vzdělávací a výcvikové organizace včetně vysokých škol, polytechnik a univerzit nezávislé nebo dobrovolnické organizace průmyslové nebo obchodní asociace střediska pro informační technologie, inovační centra místní jednatelé státních a regionálních úřadů místní rozvojové agentury, podnikatelské komise výrobci, agenti a dodavatelé výrobků a zařízení soukromé výcvikové organizace profesionální asociace a ústavy státní úřady: orgány ústřední, regionální a místní vlády a vládní agentury střediska pro řemesla a dovednosti advokáti a právníci komise pro výcvik.

Strana 4

D budují pracovní místa podle schopností lidí, kteří na těchto mí­ stech pracují D jsou neochotni udělat si čas pro jiné aktivity (včetně výcviku) D mají omezený přístup ke kapitálu a k novým technologiím. Toto jsou některé z klíčových charak­ teristik, které při navrhování a realizaci výcviku pro malé podniky budete mu­ set vzít v úvahu. Nenechte se odradit praxí a postoji, jež působí negativně. Pokud rozumíte svému trhu a nabízíte relevantní, užitečné a kvalitní kurzy, shledáte že místní zájem o výcvik se zvýší.

Poznání výcvikových organizací Kontrolní seznam níže poskytuje výčet široké škály organizací tak či onak za­ pojených do výcviku. Pokud ve vaší oblasti neexistuje vý­ cvik, měli byste začít průzkumem vý­ cvikových potřeb místních firem a přípravou vhodných kursů. Následují­ cí části této sekce vysvětlují, jak to udělat. Pokud ve vaší oblasti je poskytován výcvik, začněte posouzením toho, co je v současné době k dispozici. Pro tyto účely si budete muset sestavit svůj vlastní seznam a shromáždit infor­ mace o hlavních výcvikových organi­ zacích ve vaší oblasti. Nejvhodnější je hovořit s klíčovými lidmi každé orga­ nizace, aby bylo možné získat přesné informace o jejich činnosti. Musíte se dozvědět: D jakým způsobem operují na celo­ státní, regionální a místní úrovni D jaké mají k sobě různé organizace vztah, a zda spolu spolupracují, nebo si vzájemně konkurují D informace o hlavních rysech je­ jich politiky, jejich programech a způsobech financování

Kapitola 15

Výcvik práce na návrhu strategie, za podpory pracovníků místního rozvoje.

Příklad Rady pro výcvik a podnikání (Training and Enterprise Councils, TEC) Osmdesát dva Rad pro výcvik a podnikání se zakládá pro projektování a realizaci výcviku v Anglii a Walesu. Jsou to místní agentury, řízené soukromým sektorem, které realizují výcvik organizovaný vládou a programy pro malé podniky. Mají poskytovat místní řešení pro místní potřeby tak, že přizpůsobí celostátní výcvikové programy místním okolnostem. Od těchto rad se očekává, že sestaví plány místních výcvikových priorit a zvýší efektivnost poskytovaného výcviku. TEED, Tec Promotions Unit, Room W539, Moorfoot, Sheffield S61 4PQ, Velká Británie. Telefon (44) 742 753 275.

D o všech existujících možnostech financování. Vaše vyhodnocení současné situace ve výcviku by mělo přinést seznam orga­ nizací, jejich adres, kontaktních jmen a podrobností o jejich politikách, pro­ gramech a financování. Tyto informa­ ce by měly být uchovávány v počítačo­ vé databázi a poskytnou základ pro budování výcvikové strategie. Otázky v kontrolním seznamu níže by měly pomoci. Pokud je ve vašem okolí situace týka­ jící se dostupných zdrojů pro výcvik velmi proměnlivá v závislosti na míst­ ní ekonomice, bude obtížné zpracovat dlouhodobou strategii. Na druhé stra­ ně, pokud vláda považuje výcvik za zásadní pro ekonomické výsledky a konkurenceschopnost, je zde naděje na její dlouhodobý zájem. Pokud hlavní zaměstnavatelé investují do výcviku značné prostředky, je možné, že se kladný přístup k výcviku rozšíří i na malé podniky. Jinými slovy, hlavní tendence vlády a velkých podniků, po­ kud jde o výcvikovou politiku, budou pociťovány i na místní úrovni.

D jak nejlépe přihlédnout k fázi roz­ voje podniku, jeho věku, veliko­ sti a průmyslovému odvětví D jak dalece by se měly potenciální kroky zaměřit na určitá průmyslo­ vá odvětví. Vaše strategie by měla přihlédnout k fázím rozvoje podniků a k potřebám jednotlivých odvětví. Metody, jak se zaměřit na podniky podle jejich fáze rozvoje, jsou vysvětleny v další části této sekce. Poznání výrobků, procesů, struktur a podmínek různých průmy­ slových odvětví je rovněž zásadní pro kvalitní výcvik. Jedním ze způsobů, jak dosáhnout těchto strategií , speci­ fických podle odvětví, je využít poz­ natků skupin zaměstnavatelů, aby se mohli vyjádřit k návrhu strategie. Tito zaměstnavatelé by se měli podujmout

Pokud máte jasno o tom, jaký výcvik je k dispozici v současné době, a o jeho vhodnosti či nevhodnosti pro malé a střední podniky, váš návrh strategie by se měl zaměřit na klíčové otázky reali­ zace: D jak nejlépe oslovit malé podniky

Podpora podnikům

širších

typů

Vaše strategie bude muset rozlišovat dva širší typy výcviku: D výcvik v řízení pro vlastníka nebo manažera malého podniku D výcvik zaměstnanců pro mode­ rnizaci jejich dovedností, nebo rozvoj nových dovedností. Strategie bude muset rovněž zahrnovat výcvik pro: D ty, kteří začínají podnikat D existující podniky. Běžně se organizace poskytující vý­ cvik v oblastech s vysokou nezamě­ stnaností soustředují na výcvik pro ma­ jitele nově založených podniků. Výcvik pro zaměstnance a vlastníky zavedených podniků často přichází až později. Měli byste posoudit možnost pracovat s vlastníky i zaměstnanci jak z nových, tak i ze zavedených podniků již od samého začátku vašeho působe­ ní. Postupem práce v tomto oddíle budete schopni budovat další části vaší strate­ gie. Seznam klíčových témat na konci této sekce je vlastně svého druhu obsa-

Kontrolní seznam - Vyhodnocování současného výcviku Současná politika a trendy výcviku se liší od regionu k regionu, ale mohou být konkretizovány následujícími otázkami: D

Zaměření na určité typy podniků

Rozeznávání výcviku

D D

D D D D

Jaké jsou podrobnosti výcvikové politiky, co se týče malých a středních podniků? Jaké zdroje jsou dostupné pro výcvik malých a středních podniků? Jaké jsou hlavní výcvikové programy? Do jaké míry dávají podporu lidem, kteří opravdu provozují malé podniky? Kolik z nich může využít těchto programů? Dostane se výcvik k některým typům podniků ? Jsou to mladé nebo zavedené podniky? Dostane se výcvik k rostoucím nebo ¡novátorským podnikům? Jakých metod se používá k realizaci výcviku? Považují malé podniky samotné výcvik za relevantní, užitečný a nákladově efektivní ?

Strana 5

Výcvik hem takové strategie. Pečlivě posudte současné výcvikové organizace a je­ jich činnost, jak dalece splňují potřeby malých a středních podniků a jaké změny, co se týče jejich rolí a úkolů, přinesou vyšší efektivnost výcviku.

Π k ontak továním výcvik ových orga­ nizací

Poznání výcvikových potřeb malých a středních podniků

D studiem jakýchkoliv výzkumů nebo analýz výcvikových potřeb

Existuje pět hlavních způsobů, jak se dozvědět více o výcvikových potřebách malých podniků: □ kontaktováním org anizací, které jsou ve styku s malými podniky, včetně vládních služeb, místních úřadů, rozvojových agentur, ob­ chodních komor

D využitím existujících databází, studií a publikací ­ pokud možno v nějaké komerční nebo obchodní knihovně

D položením otázek podnikům sa­ motným. Většina otázaných se zmíní o konkrét­ ních potřebách, jako např. podnikatel­ ském plánování, marketingu, finanč­ ním plánování. Z této analýzy vyplyne jeden jasný závěr. Pro podniky v různých fázích podnikového cyklu bude třeba dodávat různé typy výcvi­ ku.

Fáze

rozvoje

Podniky v zárodečném období vývoje jsou už svou podstatou obtížně identi­ fikovatelné a jejich personál jsou lidé přicházející z různých oblastí, kteří se zajímají o různé sektory a odvětví. Avšak tito lidé budou mít jedno společ­ né - chtějí založit podnik. Výcvik by měl proto pokrýt základní praktické věci Jako zákonné požadavky, otázky hledání kapitálu a průzkumu trhu. Vý­ cvik by se měl soustředit na práci s konkrétními projekty, a účastníci by měli připravovat plán rozvoje svého podniku. Pravděpodobně budou v tom­ to stádiu otevřenější, než by byli po založení podniku, a zřejmě také budou mít více času, který mohou věnovat výcviku. Začínající podniky lze snadněji identi­ fikovat, zvláště pokud jim pomáhala některá poradenská agentura. Tyto podniky budou vyžadovat informace a porozumění týkající se široké škály do-

Kontrolní seznam - Příprava místní výcvikové strategie Existující organizace a jejich činnost D Poznat existující organizace na celostátní, regionální a místní úrovni. D Kontaktovat jejich klíčové lidi D Poznat jejich politiku, programy a zdroje financování D Hledat jakékoliv nové možnosti Zhodnocení D Použijte kontrolní seznam o vyhodnocování pro posouzení jejich současných aktivit D Přezkoumejte úkoly a vztahy při projektování a realizaci výcviku π P rostudujte jiné efektivní způsoby, jak projektovat výcvik, obvykle kombinací snah různých organizací D Vybudujte místní výcvikovou síť Budování strategie Nová strategie by měla zahrnovat: D ■ výcvik v řízení nebo výcvik v provozování nových podniků D výcvik zaměstnanců pro modernizaci současných nebo získání nových dovedností D výcvik pro nové a existují podniky Zaměřování výcviku D Přihlédnout zvláště k fázi rozvoje podniku

Strana 6

D

Přihlédnout také k potřebám určitých odvětví

Projektování výcviku D Poznejte výcvikové potřeby malých a středních podniků obecně a získejte dovednosti nutné pro audit potřeb konkrétních podniků D Vybudujte výcvikové databáze a zpřístupněte je instruktorům a potenciálním účastníkům výcviku D Projektujte výcvik, který je relevantní, realizovaný přijatelnými způsoby a pokud jde o místo a dobu konání, vyhovuje malým a středním podnikům Zajištbvání kvality D Vyberte si instruktory, kteří mají zkušenosti a citlivý vztah vůči malým a středním podnikům α Rozvíjejte a udržujte kvalitu tak, aby vedla k dalšímu výcviku, zčásti pomocí monitorování a vyhodnocování Marketing výcviku □ Najděte způsoby, jak oslovit malé a střední podniky pomoci místních médií a co nejčastějšího osobního kontaktu Financování výcviku D Vybudujte si systém dotací, abyste mohli vzbudit zájem o výcvik

Kapitola 15

Výcvik vedností. Pro tyto podniky je nejvhod­ nější akční a průzkumný typ výcviku. Takový výcvik nemusí být omezen na určitá průmyslová odvětví, a podniky, jichž se týká, jsou relativně velmi malé. Je také pravděpodobné, že bu­ dou mít dosti společného, aby mohly sdílet tentýž druh výcviku. Rostoucí a rozšiřující se podniky zažívají problémy společné všem od­ větvím - zvláště pokud jde o vzdělává­ ní manažerů do metod rozdělování zodpovědností, jak se podnik rozrůstá; a rozvoj výcvikových dovedností u ve­ doucích, aby je mohli dále předávat stále kvalifikovanějším pracovníkům. V tomto stádiu začne mít velikost svůj význam a nebude možné směšovat různě velké podniky. Zavedený podnik může patřit do jaké­ hokoliv odvětví nebo být jakékoliv ve­ likosti, ale bude mít velmi individuální a vysoce specializované potřeby. Prav­ děpodobně bude mít vlastní přístupy k

výcviku, ale bude mít zájem o jakéko­ liv nové místní služby. Specifické výcvikové potřeby, které vyplynou z vašich průzkumů, například nutnost výcviku v marketin­ gu nebo ve finančních věcech, by měly být dány do souvislosti s analýzou životního cyklu podniku, z níž by pak mohl být připraven plán potřeb. Jinými slovy byste si měli snažit ujasnit pozici podniků v podnikovém cyklu a pak pro každý typ určit jeho specifické výcvi­ kové potřeby. Měl by zde vyplynout plán nebo osnova.

Individuální výcvikové plány pro podniky Je také docela dobře možné připravit výcvikové audity a plány pro konkrét­ ní podniky. Jsou zde určité uznávané postupy.

Podniknutí výcvikového auditu je rela­ tivně jednoduchá věc. Je numé pro­ zkoumat následující: D znalosti a dovednosti potřebné pro podnik D znalosti a dovednosti, které perso­ nál podniku skutečně vlastní D kroky, které musí být podniknuty k zajištění výcviku D jakou prioritu v systému má každý požadavek. Samotný průběh auditu přinese zvýše­ ní povědomí potřeby nových nebo odlišných dovedností v podniku. Zá­ kladní metoda je nastíněna v Příkladě níže. Z auditu může vyústit výcvikový plán. Ten pomůže seřadit priority pro zavá­ dění jednotlivých druhů výcviku, po­ znat, kde bude potřebná vnější pomoc,

Příklad Způsob, jak uspořádat audit výcviku Zatrhněte, co se hodí

Seznam oblastí podnikatelských dovedností (návrhy najdete v kontrolním seznamu)

1

2

3

4

5

Nevlastníme tuto dovednost, ale nebudeme ji potřebovat v dohledné budoucnosti

Již tuto dovednost vlastníme na dostačující úrovni pro současnost i budoucnost

Vlastníme tuto dovednost, ale víme, že je možné ji zdokonalit

Nevlastníme tuto dovednost, ale uvědomujeme si, že její získání by zlepšilo naše podnikání

Naše pořadí priorit pro oblasti 3 a 4, jež si vyžadují další kroky. Pořadí priorit 1-5.

-

1

■

Tohoto auditu se může zúčastnit každý jednotlivec nebo vybraní lidé v podniku.

Podpora podnikům

Strana 7

Výcvik a zajistit, aby každá specifická potřeba byla uspokojena. Plán by měl určit časový plán a nákla­ dy pro každou oblast dovedností, požadovanou formu výcviku, instruk­

tory, datum započetí, účastníky a místo výcviku. Pomůže také rozdělit celý program do fází, tak aby bylo možné se vyhnout střetům, mezerám a předi­ menzování programu. Pracovní sešit na konci této sekce vám pomůže

připravit si audit a výcvikový plán pro některý podnik.

Kontrolní seznam - Příklady oblastí, na které se zaměřuje audit výcviku Každý audit výcviku by měl pečlivě vyhodnotit dovednosti ve třech základních oblastech: podnikatelské plánování, marketing a finanční řízení. Tento seznam také zahrnuje příklady dalších dovedností, kterých se audit může týkat. Finance D Účetnictví α Finanční řízení D Úvěry D Vybírání pohledávek α Daň z přidané hodnoty D Daně D Penze D Systémy vyplácení mezd D Kontrola rozpočtů D Zlepšování finančních výsledků •D Sledování nákladů D Účetní praxe D Účetnictví zpracovávané počítačem D Granty D Audity (finanční) D Rozpočty pro rozšiřovaní Marketing D Průzkum trhu D Reklama D Prodej D Oceňování D Propagace výrobků D Styk s veřejností D Vývoj výrobků D Řízení zásob D Prodej po telefonu D Zásilkový prodej D Životní cyklus výrobku D Image podniku D Distribuční strategie D Design výrobků D Audity (marketing) Komunikace D Všeobecná komunikace D Komunikace na pracovišti □ Vizuální komunikace

Strana 8

D D D D α D α D D

Uvádění do nových technologií Výkon řízení Komunikace po telefonu Úvod do práce s počítači Počítačová analýza Počítačové aplikace Počítačové databáze Výpočetní technika pro design Výpočetní technika pro výrobu

Údržba a bezpečnost práce D Řízeni údržby o Všeobecná bezpečnost D Boj s požárem

Řízení α P růmyslové vztahy D Řízení lidí D Organizace času D Výcvik personálu D Vůdčí styly D Řízení pro dosažení výborných výsledků D Efektivní rozhodování D Řízení výroby D Řízení údržby D Jak dosáhnout, aby lidé vydali ze sebe to nejlepší D Dohlížitelské metody D Audity (řízení) Právní otázky D Zdraví a bezpečnost D Průmyslové vztahy D Zákony o dani z přidané hodnoty D Daňové zákony D Autorská práva a patenty D Řízení v souladu se zákonem

D

Právní porady

α Zákony o pracovním D

□

α

prostoru Zaměstnání a propuštění Zákony o smlouvách Záruky na výrobky

Kvalita D Řízení kvality α Specifické normy kvality D Kvalita designu Personál D Psaní na stroji D Práce s textovým editorem D Desktop publishing D Všeobecná administrativa D Nábor personálu D Řešení problémů O Prezentace vlastní osobnosti D Psaní zpráv D Instruktážní dovednosti Π Motivační techniky D Hodnotící techniky D Audity (výcvik) Všeobecné dovednosti α Export D Maloobchodní distribuce D Jednání s konzultanty α Podnikatelské plánování Poznámka Tyto oblasti dovedností jsou relevantní pro většinu pod­ niku . Výcvikoví pracovníci si budou muset sestavit svůj vlastní seznam konkrétních potřeb konkrétních podniků.

Kapitola 15

Výcvik Průzkumy potřeb Průzkumy potřeb podniků nejsou obtížné. Nejefektivnější metody kom­ binují stručné telefonické a hlubší, osobní pohovory. Odezva by měla být bohatá, a lze shromáždit mnoho infor­ mací. Údaje potvrdí typy výcviku, kte­ ré jsou nejvíce potřebné. Měli byste však být velmi opatrní, odhadujete-li z takového průzkumu velikost trhu pro výcvik. Bude patrná široká škála potřeb, ale i tam, kde pod­ nikatelé říkají, že budou chtít uspokojit tyto potřeby postřednictvím výcviku, nejsou zde záruky, že se výcviku sku­ tečně zúčastní. Výsledky průzkumu by měly být považovány pouze za náznak velikosti potenciální poptávky.

Vybudování místní výcvikové sítě a výcvikových databází Místní výcviková síť má čtyři hlavní cíle: D zajistit snadný tok informací, aby bylo možné rozvíjet výcvik D zajistit spolupráci při realizaci výcviku vytvořením kontaktů na

národní, regionální a místní úrov­ ni D sdílet zdroje mezi výcvikovými organizacemi například při mar­ ketingu výcvikových služeb □ mít možnost větší otevřenosti při vyhodnocování existujícího vý­ cviku a rozvoji nového výcviku, kde to bude numé. Síť může zůstat neformální, vlastně sé­ rií vztahů mezi různými lidmi. Kdoko­ liv z nich (např. ředitel banky, účetní znalec, nebo poradce) může propago­ vat tuto síť tím, že bude odkazovat lidi dále, podporováním jiného člena sítě, sponzorováním nějaké události nebo pomocí při výcvikové hodině. Vaším úkolem je vést lidi k takové spolupráci. Obvyklým rysem je zde vytvoření střediskových kanceláří, které posky­ tují jakési ohnisko pro místní síf. Jde o jednoduchou myšlenku : všechny in­ formace a rady týkající se určité obla­ sti, v tomto případě výcviku pro malé a střední podniky, jsou koncentrovány do jediného bodu. Malé a střední pod­ niky budou spatřovat výhodu právě ve snadné dostupnosti informací. Vybu­ dování střediskové kanceláře snižuje pravděpodobnost opakování téhož úsi­ lí. Zřídkakdy se jedná o nějakou formální asociaci. To záleží na ochotě všech

Kontrolní seznam - Založení výcvikové sítě Cíle

zapojených spolupracovat. Existující formální asociace obvykle spojují pou­ ze část lidí zapojených do sítě, např. zaměstnavatele.

Databáze Nejužitečnější databáze o výcviku: D jsou vyčerpávající D zahrnují další databáze nebo k nim mohou zajistit přístup D poskytují informace o výcviko­ vých potřebách D informují o kursech a dalších vý­ cvikových akcích

Kontrolní seznam Výcvikové databáze Databáze o výcviku, který je v současné době k dispozici, by měla zahrnovat následující informace o každém výcvikovém kurzu:

o D D

□ D D D D

Úspěch výcvikové sítě závisí hlavně na ochotě lidí, kteří se na výcviku podílejí, spolupracovat. Bude proto velmi užitečné, budou-li cíle sítě považovány za praktické a vzájemně prospěšné.

Ρ

Služby jako společný marketing, společný výzkum a vyhodnocování a společné úsilí o získání finančních prostředků povedou lidi ke spolupráci.

D D

Vedení

□

Je důležité, aby ti, kdo jsou respektováni na místní výcvikové scéně, se zapojili do sítě a měli vedoucí postavení.

D

Síť nebo seskupení Síťmůže být koncipována jako skupina se společným cílem a ochotou spolupracovat. Nemusí to být formální skupina, která má strukturu a stanovy. Můžete se dát touto cestou, ale nemělo by to být považováno za jedinou cestu k propagaci výcviku.

Podpora podnikům

□

Název kurzu Organizace poskytujíc í kurs Adresa Kontaktová osoba Telefonní číslo Místo konání Trvání kurzu Zda je výcvik celodenní, půldenní, nebo je to jednorázový kurz Na koho je kurz zaměřen Data výcviku Náklady Možnosti získání určité kvalifikace Možné odměny za složení zkoušek Všechna dostupná hodnocení

V databázi by mělo být možné . hledat podle: α D D

Předmětu Místa Úrovně a typu výcviku.

Strana 9

Výcvik D informují o organizacích poskytu­ jících výcvik.

Kontrolní seznam

Databáze umožňují skladovat a vyjí­ mat informace. Jsou však užitečné jen tehdy, pokud jsou aktuální. Ze všeho nejdůležitější je, aby byly přístupné. Musí být snadno dostupné podnika­ telům. To lze zajistit dvěma způsoby:

Níže najdete seznam osmi typů struktur pro realizaci výcviku. Ty ilustrují pestrost výcvikových metod a prostředků, které jsou k dispozici pro instruktory malých firem. Každá z nich má své silné a slabé stránky, a každá by měla být zvolena podle konkrétních výcvikových potřeb.

D vedením podnikatelů k tomu, aby svými dotazy využívali sítě orga­ nizací poskytujích informace, kte­ ré mají k databázím přístup D zpřístupněním databází v mí­ stech, která podnikatelé navštěvu­ jí·

Projektování a realizace výcviku pro malé podniky Projektování výcviku se zabývá třemi hlavními rysy: obsahem, metodami a realizací. Obsah Každý, kdo se zabývá obsahem výcvi­ ku pro malé podniky, by měl zvážit čtyři rysy: □ výcvik musí být relevantní. Proto musí splňovat potřeby podniku. D výcvik by měl být jednoduchývýukové hodiny by měly být ne­ komplikované , prosté žargonu, a měly by být předávány malé dáv­ ky srozumitelných informací. Po­ kud je to možné, výuka by měla být pravidelná, tak aby byl posí­ len učební proces. D výcvik by měl být využitelný a měl by vyhovovat potřebám pod­ niků, které se ho účastní. Výcvik by měl využívat skutečných zkušeností účastníků, jejich sou­ časných problémů, a měl by se zaměřovat na praktické kroky, které mohou být okamžitě podnik­ nuty. D během výcviku by mělo dojít k aktivní spolupráci účastníků, kteří by měli mít možnost praco-

Strana 10

Krátké kurzy Víkendy, večery, nebo nejvýše den nebo dva. Sady výcvikových materiálů Například pro podnikatelské plánování a kontroly. Přístupy založené na tvorbě projektů Konkrétní problémová cvičení. Pracovní semináře Založené na "akčním učení". Jednodenní semináře o celé škále podnikatelských doved­ ností, nebo kurz rozložený na několik týdnů.

vat na úkolech v otevřeném a přátelském prostředí. Oblasti výcviku, s kterými se pracuje podle těchto pravidel, mohou být tak široké, jak je numé. Typický program podnikatelského výcviku můžete srov­ nat v kontrolním seznamu vpravo.

Analyticky založené programy Podnikové audity, mezipodni­ ková srovnání, řešení všeo­ becných problémů. Vnitropodniková poradenská a konzultační činnost Zapojení konzultantů, kteří pracují v podniku, na kratší či delší dobu, např. až na jeden rok. Schůzky s účastí hostů Ve formálním či neformálním prostředí. Dálkové studium. Přizpůsobivost materiálů i mí­ sta výcviku. D pracovní semináře D analyticky založené programy D vnitropodniková poradenská a konzultační činnost D schůzky s účastí hostů D dálkové studium.

Metody a realizace Kurzy s pevně stanovenou náplní, možnost získání stanovené kvalifika­ ce, předepsané metody a povinná do­ cházka - obvyle na vysoké škole technického směru - bývaly nejnápa­ dnějšími rysy výcviku. Tento systém už není přijatelný. Nyní se požaduje volba, relevantnost a pružnost při přístupu k výcviku.

Tento výčet není vyčerpávající a vý­ cvik bude často kombinovat dva nebo více typů těchto výcvikových struktur. Uvnitř těchto struktur lze využít různých výcvikových metod, jako např. přednášek, videozáznamů, dis­ kusí, případových studií, simulací, her a hraní rolí. Obecně lze říci, že metody, které vyžadují větší zájem účastníků jsou také efektivnější.

Mezi osmi hlavními strukturami vý­ cviku jsou:

Dálkové

D krátké kurzy D sady výcvikových materiálů D přístupy založené na tvorbě pro­ jektů

studium

Dálkové studium má oproti jiným me­ todám řadu výhod. Umožňuje podni­ katelům: □ stu dovat kdekoliv

Kapitola 15

Výcvik Kontrolní seznam Typický rozvrh podnikatelského výcvikového progra mu

Trh Modul 1 Status podniku a právní požadavky D Průzkum trhu D Zdroje financí politika a □ Cenová kalkulace nákladů D Předpověď obratu α Marketing Finance

Ti, kdo se učí, by měli mít možnost telefonického kontaktu a pravidelné schůzky s učitelem. Obvyklým rysem otevřeného učení jsou periodické testy. Ve Velké Británii například dálková Open College nabízí zaměstnavatelům nákladově efektivní, vysoce kvalitní výcvik v celé řadě dovedností. Její

Příklad

D

Modul 2 D D D D

□ D

Reklama/propagace Organizace času Tok peněz Zisk a ztráta Budovy a pozemky a kapitálové vybavení Financování a výzkum

Životaschopnost a podnikatelský záměr Modul 3 D O D D D D

Základní řídící systémy Prodej a vyjednávání Účetnictví a dokumentace Sestavování podnikatelského záměru Daně a využití účetních znalců Zdroje dalších rad

V týdnech mezi moduly mohou účastníci podnikat svůj vlastní v ý z k u m , rozvinout další myšlenky a upevnit svůj celkový plán. D studovat systematicky, ale vlast­ ním tempem D studovat v kteroukoliv vhodnou dobu D studovat svým vlastním způso­ bem, bez konkurence D studovat širokou škálu různých kurzů.

Podpora podnikům

Přístupové body k výcviku (Training Access points TAPs) Jde o experiment, konaný ve Velké Británii Přístupové body k výcviku jsou počítačové terminály, kde je možné získat aktuální rady a informace o místních a celostátních vzdělávacích a výcvikových akcích. Systém se spoléhá na nejnovější technologie, aby pomohl uživatelům najít výcvik na jakékoliv úrovni v jakémkoliv odvětví. Jsou zde k dispozici informace o: D D

D

kurzech v téměř jakémkoliv oboru nejvhodnější typu kurzu pro účastníka : formální, neformální, celodenní, večerní dostupnosti pomoci s úhradami za výcvik.

Terminály se nacházejí na místech jako jsou Střediska pracovních příležitostí, ve veřejných knihovnách a na dalších viditelných místech. Existují rovněž mobilní terminály, které dále přibližují informace uživatelům. Systém TAP je provozován místními agenturami, které tvoří národní síť. Jejich cílem je poskytnout informace o výcviku přístupnou a relevantní formou. TEED, TAP Unit, St. Mary's House, Moorfoot, Sheffield S1 4PQ, Velká Británie. Telefon: (44) 742 735 275.

využití dálkového studia rozšiřuje přístup k výcviku nabídkou kurzů kombinací televizního a rozhlasového vysílání, cvičebnic, video- a audioka­ zet. Open College má i podnikatelskou Open Business School, která nabízí krátké kurzy pro pokročilé a kurzy, které vedou k udělení titulů. Kurzy jsou organizovány jako dálkové a kombinují poslechové materiály, vi­ deozáznamy a texty s individuálními schůzkami s učitelem, telefonními ro­ zhovory a obdobími pobytu při škole. Výcvikové programy mají modulovou strukturu a umožňují tím učení na libo­ volném místě a individuálním tem­ pem. Místo a časový

plán

Výcvik se může dít při práci, při ško­ lách, v hotelích, společenských cen­ trech, nebo na mnoha jiných místech. Pro malé podniky jsou zde klíčová pra­ vidla: D místo výcviku by nemělo být da­ leko D mělo by mít příjemný vzhled a společenskou atmosféru. Výcvikové kurzy často nabízejí ve svých programech víkend v hotelu, společenskou atmosféru a podobně. Většina drobných podnikatelů však ponejvíce dává přednost místu blízko domova a pozorným a efektivním službám. Ve výcvikovém mixuje pro zaměstna­ né podnikatele dalším nesmírně důležitým prvkem časový plán. Je obtížné oddělovat časový plán od kva­ lity výcviku. Například vždy je dávána přednost krátkým výukovým jednot­ kám, ale ty budou mít úspěch jen teh­ dy, pokud budou zajímavé a relevan­ tní. Krátké výukové jednotky a omezené výukové cykly ve večerních hodinách budou pravděpodobně nejpřijatelnější. Naneštěstí se stává, že poté, co někteří účastníci zameškají několik hodin, ne­ bude se jim chtít přijít do další výuky. Výcvikoví pracovníci musí chodit po tenkém ledě.

Strana 11

Výcvik Kontrolní seznam - Marketing výcviku Je užitečné určit si marketingové potřeby Vybudovat povědomí o výcviku Všeobecná reklama, propagační materiály a články v odborných časopisech a podnikatelském tisku může sloužit ke zvýšení povědomí o výcviku, který je k dispozici.

Schopnost usnadňovat učení Instruktor musí mít citlivý a přístupný styl, musí být schopen pomoci lidem učit se ve skupinách, umožňovat řešení problémů a práci s materiály, které si účastnící přinesou sami.

Vybudovat znalosti

Analytický

Prostřednictvím reklamních zásilek a osobních dopisů lze zvýšit znalosti podnikatelů o konkrétních výcvikových organizacích a kurzech.

Instruktor musí stavět na zkušenostech účastníků. Bude je muset vést k syste­ matickému učení, a tak začleňovat ma­ teriál z mnoha zdrojů do systému.

Vybudovat důvěryhodnost Materai výcvikových organizací si získává jméno tím ,že se pro jeho distribuci využívá prostředníků, jako příslušníků svobodných povolání, obchodních asociací, obchodních komor. To také pomůže organizátorům výcviku provádět marketing svých služeb k malým a středním podnikům. Osobní kontakty Organizátoři výcviku by měli využít místních databází k vytvoření individuálně zaměřených reklamních zásilek a přímému telefonnímu kontaktu s malými a středními podniky. Instruktoři by se rovněž měli snažit rozvinout navázané kontakty osobními návštěvami malých podniků, aby mohli prohovořit výcvikové požadavky. Někteří pracovníci výcviku například nabízejí potenciálním zákazníkům bezplatnou analýzu výcvikových potřeb.

Další návaznost následná péče

nebo

Posledním prvkem, který by neměl chybět žádnému výcvikovému progra­ mu pro malé a střední podniky, by mělo být poskytnutí nějakého návaz­ ného poradenství či konzultační činno­ sti. Výcvik prováděný izolovaně od podniků nemá velkou naději na úspěch. Kdekoliv je to možné, měly by následovat návštěvy podniků a další výcvikové akce, a to v periodických intervalech po ukončení formálně or­ ganizovaných výcvikových programů.

Budování a udržování vysoké kvality Zajistit, aby výcvik prováděli ti správní instruktoři Aby malé podniky akceptovaly a přija­ ly toho či onoho instruktora, je třeba, aby měl alespoň následující klíčové charakteristiky: Důvěryhodnost Instruktor bude muset mít relevantní zkušenosti z podnikání, schopnost přiblížit se účastníkům a výborné ko­ munikační dovednosti, včetně užívání jednoduchého, přímého jazyka.

Strana 12

přístup

Tyto dovednosti nejsou příliš roz­ šířené. Dobrých instruktorů je málo. Je důležité, aby nebyly zavrženy dobré výcvikové koncepty, protože jich využíval špatný instruktor. To by jen posílilo názory, že výcvik nemá valnou hodnotu. Najít zdatné

instruktory

Ústní doporučení jsou důležitá, ale jsou zde i jiné zdroje, ze kterých lze získat informace o instruktorech a o výcviku pro instruktor)'. Měli byste například kontaktovat výcvikové insti­ tuty a profesionální asociace. Instruk­ toři by též měli být schopni poskytovat reference od minulých klientů. Zjistěte si, jsou-li instruktoři členy uznávaných institucí, zda jsou registrováni jako konzultanti, zda najdete jejich jména v respektovaných adresářích a zda mají odpovídající kvalifikaci. Zlepšování

kvality

Kvalitu výcviku je možno zlepšovat dosažením shody, pokud jde o cíle , a monitorováním a vyhodnocováním výsledků během i po výcviku. Ačkoliv všichni instruktoři by měli být odpoví­ dajícím způsobem vyškoleni, u mnoha z nich tomu tak není. Proto musí orga­ nizátoři výcviku pro malé a střední podniky vědět, jak monitorovat a vy­ hodnocovat průběh výcviku. Monitorování Existují dostatečně dobré důvody, proč zahrnout monitorování do budování výcvikových programů pro malé a střední podniky:

Kapitola 15

Výcvik D monitorování výcviku v jeho průběhu umožňuje sledování výc­ viku samotného i pokroku jednot­ livců D monitorování umožní poskytnutí zpětné vazby účastníkům o pokro­ ku, který učinili D monitorování umožňuje organizá­ torům výcviku získat přehled o tom, do jaké míry program splňu­ je své cíle.

D identifikovat, zda je nutný něja­ ký dodatečný výcvik D zajistit, že účastníci obdrží vyso­ ce kvalitní a hodnotný výcvik D získat přehled o efektivitě obsa­ hu, struktury, realizace, a časové­ ho rozvrhu výcvikového programu.

Často se pozitivní výsledky projeví až po dlouhé době.

Vyhodnocování může být prováděno interně, nebo může být přizván vnější konzultant. Krátkodobé vyhodnocová­ ní, jež dodává přímá zpětná vazba od účastníků, a sledování počtu úča­ stníků, kteří kurz opustili, vám umožní doladit program kurzu a posoudit, zda jste správně zvolili instruktory, místo pořádání a časový rozvrh. Střednědobé vyhodnocování se bude více zaměřovat na to, jak účastnici využijí výcviku, spíše než na jejich okamžitou reakci. Každoroční srovnávání usnad­ ní dlouhodobé plánování výcviku.

Vyhodnocení výcvikového programu je zásadní částí jeho úspěšného dokon­ čení. Vyhodnocení může mít řadu důležitých využití:

Nezapomeňte vyhodnotit i výsledky, kterých jste nedosáhli: např. kteří jed­ notlivci nebo skupiny se raději výcviku nezúčastnili.

D změřit, nakolik výcvikový pro­ gram dosáhl svých cílů

Je zásadní získat posouzení klientů účastníků výcviku i těch, kteří ho za­ nechali - aby mohlo dojít ke zlepšení

Vyhodnocování Je zásadní vyhodnocovat každý výcvi­ kový program, aby bylo možné vyvo­ dit důsledky pro budoucnost. Je důležité mít na paměti, že výcvik ne­ musí numě přinést ovoce okamžitě.

Kontrolní seznam - Monitorování a vyhodnocování Klíčové otázky D Zlepšila se úroveň zaměstnanců? D Zlepšily se výsledky podniku? Co u výcviku vyhodnocovat D Názory účastníků na výcvik D Zda a jak dobře se účastníci něco naučili D Znalosti a dovednosti účastníků D Výsledky v zaměstnání. Výsledky D

Požadované výsledky by měly být specifikovány v době, kdy se výcvikový kurs navrhuje. D Aby bylo možné zjistit, zda účastníci dosáhli stanovených cílů, mělo by dojit k povýcvikovým vyhodnocením. Průběžné monitorování Průběžné monitorování je nutné pro D π

poskytnutí zpětné vazby účastníkům přizpůsobení výcviku, když je ještě v chodu.

Podpora podnikům

kvality každého kurzu prostřednictvím vyhodnocovacího cvičení.

Marketing výcviku Úspěch výcviku bude především záležet na tom, že malé a střední pod­ niky budou o této službě vědět a budou jí chtít využít. Proto je důležité identi­ fikovat sítě a zdroje informací, které už malé a střední podniky používají, a napojit se na ně. To bude zásadní pro dobrý marketing. Je možné se např. tázat, zda lidé, kteří provozují malé a střední podniky: D čtou určitá periodika D oceňují, když od vás obdrží oběžníky □ reagu jí na reklamu D mají efektivní systémy předávání ústních informací. Měli byste identifikovat nejvhodnější marketingový mix. Neexistuje meto­ da, která by oslovila dostatečný počet podnikatelů jen sama o sobě. Měli by­ ste získat bezplatnou publicitu pokud možno v novinách, ale předání infor­ mace přímo relevantním podnikatelům by měl být váš hlavní cíl.

Rozšiřování

informací

Můžete rozšiřovat informace místním podnikům prostřednictvím existují­ cích místních organizací, jako je Ob­ chodní komora, místní úřady a podni­ katelské agentury. Je vhodné zahrnout do seznamů i účetní znalce a banky. Je důležité, aby tito lidé věděli podrobno­ sti o výcviku, který nabízíte. Je možné jít dál, a zahrnout do vašeho marketin­ gového plánu i poštovní reklamní zá­ silky a přípravu vaší pravidelné publi­ kace. Poštovní reklamní zásilky se často hážou do koše, zvláště když je­ jích téma nemá okamžitou hodnotu, pokud cena není zajímavá, nebo pokud není prezentace dostatečně osobní nebo profesionální. Pravidelná publi­ kace rozesílaná na velký počet adres má větší naději, ale jen tehdy, když zapůsobí na podnikatele stylem, obsa­ hem a prezentací.

Strana 13

Výcvik Osobní kontakt

D omezené zeměpisné oblasti

Na konec je možné říci, že nic nemůže nahradit osobní kontakt s potenciální­ mi účastníky výcviku, ať už telefonem nebo osobně. Dobře připravená telefo­ nická marketingová kampaň by měla podstatně zlepšit účast. Takový telefo­ nický hovor a ten, kdo ho vede, musí být přátelský, profesionální a dobře in­ formovaný. Následné schůzky s poten­ ciálními účastníky nejsou u soukro­ mých výcvikových organizací neobvyklé, a některé dokonce zajišťují dopravu, aby zajistily účast podnika­ telů na výuce.

D podniky o určité velikosti

Kdo by měl platit: granty a finanční iniciativy Výdaje na výcvik Majitelé malých podniků vydávají re­ lativně málo peněz na výcvik ať už pro sebe, nebo své zaměstnance. To se v dohledné budoucnosti nezmění. Musí být tedy vedeni k tomu, aby měli možnost ocenit hodnotu výcviku. Pra­ covník místního rozvoje má tedy čtyři hlavní úkoly: D nově připravovat kurzy pro podni­ ky, které se nikdy drive nezúčast­ nily výcviku

Pomoc státního sektoru malým a střed­ ním podnikům byla někdy spojována s určitými prioritními dovednostmi, nebo vývojem nějakého výrobku nebo postupu. Tím bývají malé a střední podniky vedeny k tomu, aby modern­ izovaly své továrny a zařízení, ale také k tomu, aby investovaly do výcviku, a modernizovaly tak dovednosti svých zaměstnanců.

D určité typy podniků. Existuje mnoho forem finanční pomo­ ci malým a středním podnikům, kte­ rých bylo využito jako stimulů pro výcvik. Jsou to např.: D Granty zaměstnavatelům D Ceny studentům D Dotace malým a středním pod­ nikům na kurzy D Konzultační poplatky D Dotace pro organizace poskytuj ící výcvik D Subvence a granty pro začínající podniky D Půjčky pro profesionální rozvoj jednotlivců. I když existuje shoda názorů v tom, že výcvik je záležitostí zaměstnavatele a jednotlivců, jsou zde situace, kdy udě­ lení grantů může být rozhodujícím fak­ torem, zvláště pro nové a začínající podniky. Jde zvláště o případy, kdy výdaje na výcvik by byly nepředstavi­ telné. Obecně lze říci, že náklady za­ městnavatele se zvyšují, čím vyšší jsou nároky na úroveň výcviku.

D provádět marketing výcviku D navrhnout kurzy o hodnotě a ce­ nové úrovni, jež budou přijatelné pro malé a střední podniky

Klíčová témata Klíčová témata v kapitole Výcvik zahrnují: D

Porozumění různým postojům k výcviku

D

Vybudování výcvikové strategie

D

Poznání výcvikových potřeb

D

Vybudování místní výcvikové sítě

Podněty pro ten nejúspěšnější výcvik patrně přišly od zaměstnavatelů, spíše než od vlády, a nebyly závislé na dota­ cích.

D

Vybudování informačních databází

D

Projektování a realizace výcviku

D

Zvyšování a udržování kvality

Pokud se zdá, že dotace jsou vhodné a lze je získat, bude možné zajistit jejich úspěšné využití tím , že budou zaměřeny na :

D

Výběr vhodných instruktorů

D

Marketing výcviku

D

Výdaje na výcvik, granty a finanční iniciativy.

D vytvořit výcvikové iniciativy tam, kde zatím neexistují. Výcvikové

iniciativy

□ určitá průmyslová odvětví

Strana 14

-

:

■

Kapitola 15

16 Finance

Podpora podnikům

Finance Problematika Každý podnik ke svému vzniku a růstu potřebuje finanční prostředky. Pro mnoho firem je však těžké získat potřebné zdroje. Podnikatelé si často stěžují na nedostatek nebo nedostupnost prostředků, ale peněžní ústavy často necítí nedostatek financí, jako spíše nedostatek dobrých projektů, které si žádají investice. Problém je v tom, že dostupné projekty jsou ne vždy v souladu s cíli potenciálních investorů. Jako pracovník místního rozvoje, který chce financovat malé a střední podniky, musíte rozumětfinančním potřebám podnikatelů a vědět, jak jim můžete vyhovět. Možná, že budete moci zvýšit přitažlivost místních podniků pro investory, anebo budete moci nabídnout nové zdroje kapitálu zavedením nového investičního fondu pro malé a střední podniky. Tato sekce pojednává o problémech, které mají podniky při získávání financí a o tom, jak může být založen a řízen nový fond. Bude se zabývat následujícími problémy: ■

Možné způsoby financování podnik ání

■

Typy finančních prostředků

■

Překonávání potíží při získávání finančních prostředků

■

Založení nového fondu

■

Využívání a řízení nového fondu

Charakter této sekce způsobuje, že informace, které obsahuje, budou zvláště užitečné pro čtenáře ve Velké Británii. Všeobecné zásady v této kapitole budou relevantní pro čtenáře v jiných evropských zemích, dokonce i tam, kde jejich peněžní ústavy vykazují odlišnou investiční praxi.

Strana 2

Kapitola 16

Finance Možné způsoby financování rozvoje podniku Vnitřní finanční prostředky Finanční prostředky nezbytné pro za­ hájení nebo rozvoj podnikání mohou být získány z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje zahrnují přede­ vším podnikatelovy vlastní úspory. U již existujících podniků jsou to zisky z obram. Financování podnikání pouze z vnitřních zdrojů má důležité výhody i nevýhody.

Výhody Výhody vnitřních prostředků jsou:

finančních

D Podnikatel má větší přehled o svém podnikání, je nezávislý a ne­ musí se nikomu odpovídat ze své činnosti D Jediným nákladem, spojeným s vnitřními finančními prostředky, je ztráta úroku (pokud by byly prostředky uloženy v bance) D S vnitřními finančními prostředky nejsou spojené žádné zvláštní podmínky a není třeba je splácet.

Nevýhody Hlavní nevýhody vnitřního finančních prostředků jsou: □ Obvykle jsou tyto prostředky omezené, což může snížit možno­ sti podnikatele k dosažení zisku nebo k rozvoji podniku

Vnější finanční prostředky Pro nově vznikající nebo se rozvíjející podniky existuje mnoho vnějších zdrojů kapitálu. Vnější zdroje zahrnují banky, jiné investiční ústavy, orgány státního sektoru a soukromé osoby jako jsou příbuzní a přátelé. Klíčem k maximalizaci dostupnosti vnějších zdrojů je rozeznání a splnění cílů investorů. Všichni investoři vyžadují návratnost svých investic. Tím se obecně myslí finanční zisk. Po­ kud je však investorem rozvojová agentura nebo orgán státního sektoru, očekávanou návratností může být vy­ tvoření nových pracovních příležitostí nebo zachování stávajících pracovních míst. Podnikatelé, kteří hledají přístup k vnějším zdrojům, musí dokázat, že splňují cíle potenciálních investorů.

Výhody Hlavní výhody vnějšího financování jsou: D K dispozici je široká škála možností vnějšího financování D Vnější investice jsou obvykle vět­ ší než vnitřní zdroje a mohou po­ skytnout možnosti pro větší podnikatelský rozmach D Zapojení vnějších investorů by mělo zajistit rozumný přístup k podnikání D Zapojení zkušených a zaintereso­ vaných investorů může být pro podnik významným aktívem.

Nevýhody Hlavní nevýhody vnějšího financování jsou: D Vnější investice musí být splace­ ny

D Podnikatel může být vystaven značnému osobnímu riziku.

D Cíle investorů musí být splněny, i když se liší od cílů podnikatele

Podnikatelé obvykle získávají finanční prostředky kombinací vnitřních a vnějích zdrojů.

D Vnější investor se může chtít ak­ tivně podílet na řízení podniku.

Podpora podnikům

Ve většině případů budou finanční prostředky získány kombinací vnitřních a vnějších zdrojů. Vnitřní

Strana 3

Finance zdroje jsou důležité, protože prokážou podnikatelův zájem a zaručí určitý stu­ peň kontroly nad podnikem. Vnější zdroje jsou stejně tak nezbytné k tomu, aby podnik vytěžil ze svých možností maximum. Seznam na této stránce poskytuje přehled o některých potenciálních vně­ jších zdrojích finančních prostředků a jejich cílech. Tento seznam není vyčer­ pávající, a bude nutné zjistit, zda ve vaší oblasti jsou další zdroje.

Typy finančních prostředků Rozeznáváme několik typů finančních prostředků podle jejich jedinečné po­ vahy. Pro každý podnik je důležité kombinovat financování tak, aby byly splněny jeho potřeby. Zřídka najdeme situaci, kde je vhodné použít jen jeden ze způsobů financování; je daleko pravděpodobnější, že bude numé vyt­ vořit jistou rovnováhu.

Granty Pod pojmen "Granty" tradičně rozumí­ me peníze poskytnuté "zdarma", po­ kud jsou splněny jisté podmínky, a kte­ ré nevyžadují splacení úroku nebo grantu samého. Granty jsou zřetelně atraktivním zdro­ jem financí, ale je důležité se pečlivě informovat o podmínkách spojených s tím či oním grantem. Některé granty ve skutečnosti vyžadují splacení a v něk-

Kontrolní seznam - Zdroje finančních prostředků Zdroje finančních prostředků a jejich cíle - britský typ Banky Banka je tradičně považována za bezpečné místo k uložení peněz. Banky produkují zisk z poplatků za své služby a z poskytování úvěrů podnikům, za což si účtují úrok. První prioritou banky je dostat peníze bezpečně nazpět a navíc realizovat zisk. To znamená že banky preferují nerizikové investice, které poskytují dostatečnou jistotu. Příbuzní a přátelé Příbuzní a přátelé jsou často ochotni pomoci financovat podnikání a nemusí nutně vyžadovat zisk ze své investice. Instituce udělující granty Granty jsou obvykle určeny k tomu, aby stimulovaly podnikání v jistých oblastech. Například některý grant může vyžadovat, aby se podnik přesunul do méně atraktivního místa. Podnikatel musí obvykle dokázat, že bez grantu by navrhovaný krok nebylo možno provést. Ačkoliv grant není obvykle třeba splatit, mohou zde být jiné náklady nebo nevýhody. Splátkový obchod/leasing Nákupem na půjčku a leasingem získá podnik možnost používat jistý majetek bez povinnosti okamžitě jej zaplatit. Organizace, které nabízejí takové uspořádání, si budou účtovat vyšší úrok než banky, ale mohou také nabídnout jiné výhody. Investoři ochotní riskovat Investoři ochotní riskovat jsou obvykle ochotni vzít na sebe větší riziko než jiní investoři, ale vyžadují vyšší návratné zisky. Nejčastěji vyžadují roční míru výnosnosti nad 30 procent. Regionální rozvojové agentury Rozvojové agentury chtějí zvýšit prosperitu ve svých regionech a často sledují návratnost investic s přihlédnutím k počtu vytvořených nebo zachovaných pracovních příežitostí. Snaží se překonat slabosti malých a středních podniků (MSP) tím, že poskytují výcvik, budovy nebo kapitál. Tyto kroky zaplňují mezery na trhu, které nemohou zaplnit jiné organizace. Dodavatelé Dodavatelé jsou obvyklým zdrojem kapitálu, protože poskytuji dodavatelský úvěr. Činí tak proto, aby získali obrat na úkor svých konkurentů a aby pomohli svým zákazníkům k růstu. Tento zdroj bude méně pravděpodobně k dispozici nově vznikajícím podnikům. Zákazníci Zákazníky lze často přesvědčit, aby platili ¡hned po dodání zboží. Mohou dokonce složit zálohu, která bude sloužit k úhradě ceny materiálu. ,

Strana 4

Kapitola 16

Finance terých případech podmínky s grantem spojené mohou podnik příliš zatížit. Granty mohou být místní, státní nebo mezinárodní. Některé jsou široce pu­ blikovány, a o jiných sejen stěží hle­ dají informace. Doporučuje se zajistit si jeden souhrnný zdroj o grantech ve vaší oblasti. Například univerzita ve Strathclyde připravuje databázi všech vládních grantů a pomoci dostupné všem podnikům ve Velké Británii. Všechny granty mají vlastní pravidla, jež musí být splněna, a obvykle nabí­ zejí informační brožurku a přihlášku. Všeobecně je třeba si zapamatovat tři důležité body: D Granty jsou obvykle určeny k tomu, aby stimulovaly podnikání a ekonomickou aktivitu v jisté oblasti D Většina grantů podnikům není přenechána volnému uvážení; způsob jejich použití je direktiv­ ně určen. Proto musí podniky ob­ vykle dokázat, že potřebují grant pro jistou specifickou činnost. D Mnoho grantů jsou jednorázové dotace anebo pokrývají pouze ča­ sově omezené období. Pokud je tomu tak, musí dotyčné podniky hledat včas náhradní zdroje finan­ čních prostředků.

Půjčky Existuje několik typů půjček, které na­ bízí široká škála organizací. Půjčka ob­ vykle zahrnuje povinnost splatit jak úrok, tak samotnou půjčku. Obecně platí, že čím větší je riziko, tím větší je požadovaný úrok. Půjčky mohou být zhruba rozděleny do dvou skupin: se zárukami a bez záruk.

Půjčky se zárukami Termínem "záruka" se rozumí to, že věřitel má právo vymáhat některé nebo všechny dlužníkovy základní prostředky, pokud věřitel není schopen splatit půjčku podle dohody. Existuje mnoho druhů záruk, ale z pozice věřitele je nejlepší zárukou to, po čem je stálá poptávka. To proto, že takový základní prostředek může být snadno

Podpora podnikům

prodán. Dobrými příklady takových záruk jsou budovy, továrny, stroje, domy ředitelů a osobní záruky. Doba trvání půjčky je spojena se život­ ností základního prostředku, kterým je zaručena. Například půjčka zaručená domem může mít dobu trvání 25 let, zatímco půjčka zaručená nějakým strojem může být poskytnuta jen na pět let. Velikost zaručené půjčky bude vždy menší, než si představuje vlastník prostředku. Vlastníci očekávají, že půjčka bude představovat tržní hodno­ tu prostředku. Avšak zaručené půjčky ve skutečnosti představují hodnotu pro "nucený prodej", což je méně o 15 až 20 procent.

vést určitý druh ekonomické činnosti. Například mohou existovat místní or­ ganizace, které poskytují "mírné" půjčky mladým lidem, občanům přes 50 let věku, etnickým menšinám nebo lidem, kteří zakládají určitý typ podni­ ku. Vyplatí se prozkoumat tyto možno­ sti.

Debet Debet v bance může být se zárukou nebo bez záruky, podle politiky té či oné banky. Dvě hlavní výhody debetu spočívají v tom, že se účtují poplatky pouze na vypůjčené peníze, a že možnost debetu může poskytnout do­ datečnou pružnost pro zajištění pro­ vozního kapitálu.

Hlavním zdrojem takových finančních prostředků je banka. Banky obvykle soutěží o půjčování peněz, alejen co se týče "kvalitního", tj. plně zaručeného podnikání. Není obvyklé, že by banky půjčovaly bez záruk jiné než malé sumy , ale podnikatelům se vždy vy­ platí, aby se důkladně porozhlédli po půjčkách za nejlepších podmínek.

Debet má dvě hlavní nevýhody: úroko­ vá míra je relativně vysoká a půjčená částka musí být na požádání splacena. Některé banky si účtují i provozní po­ platek. Podniky by se měly informovat o dostupnosti a vhodnosti debetu u ředitele své banky.

Půjčky bez záruk

Vlastní jmění

Kdyžpodnikatelé nemohou nabídnout záruky, mohou se obrátit na programy, které nabízejí veřejné záruky pro ban­ kovní půjčky. Například ve Velké Bri­ tánii pod hlavičkou Státního programu pro záruky půjček vláda poskytuje zá­ ruky na pokrytí 70 procent bankovní půjčky podniku, který neposkytuje do­ statečné záruky. Podle tohoto progra­ muje podniku účtován pojistný popla­ tek, a banka musí pokrýt zbývajících 30% půjčky. Úspěch těchto programů závisí na stupni spolupráce mezi ban­ kami a vládami. Podniky by se měly informovat o politice jednotlivých bank, co se týče jejich podílu na těchto programech. Podobné programy je možno najít i jinde.

"Vlastní jmění" je kapitál, který posky­ tují akcionáři, když si koupí akcii no­ vého podniku. Existuje mnoho druhů akcií, které jsou charakterizovány prá­ vy, které přiznávají akcionářům. Běžné akcie jsou nejobvyklejším dru­ hem akcií.

Existují tri potenciální zdroje půjček bez záruk: banky, příbuzní nebo přáte­ lé, a některé nadace. Banky mohou nabízet půjčky bez záruk, ale ty jsou méně obvyklé než půjčky se zárukami, a většinou jde o jen malé částky peněz. Příbuzný nebo přítel může být ochoten poskytnout půjčku bez záruk, aby pod­ nikateli pomohl začít podnikat, nebo podnik rozšiřovat . Některé nadace mohou též nabízet půjčky za mírných podmínek, protože chtějí pomoci za­

Pokud nebyla uzavřena jiná dohoda, každá běžná akcie dává vlastníkovi právo hlasovat na valných hromadách, jednu podílnou část dividend, kterou

Kontrolní seznam Způsoby financování Finance, které jsou k dispozici pro rozvoj podnikání, zahrnují: D D

Granty Půjčky

D

Debety

D α

Vlastní jmění Nákup na splátky

D

Faktorování

Strana 5

Finance společnost rozděluje ze svých zisků, a jednu podílnou část zbylého majetku, pokud společnost končí svou činnost. Akcie má nominální hodnotu, která se někdy označuje jako "průměrná hod­ nota" a tato hodnota může být jakkoliv vysoká. Tato forma akcionářství je nej­ pravděpodobnější u malých podniků, ale pestrost jednotlivých druhů akcií dělá vlastní jmění velmi pružnou for­ mou financí.

Splátkový

obchod

Splátkový obchod je metoda, která po­ skvrně možnost použití jistého majet­ ku, aniž by bylo nutné ho zaplatit okamžitě v hotovosti. Obvykle se oče­ kává, že podnik, který nakupuje prostředek na půjčku, zaplatí zálohu a potom pravidelné splátky po dobu spo­ jenou s životností prostředku. Nákup na půjčku dává daňové výhody, pokud je podnik ziskový, a na konci doby splatnosti půjčky bude prostředek patřit podniku. U leasingu je možné podle toho, jaké jsou jeho podmínky , získat daňové nebo jiné finanční výhody. Leasing, stejně jako nákup na půjčku, umožňuje používat základní prostředek bez toho, aby byl hotově zaplacen. Leasing však nikdy neumožní podniku vlastnit ten či onen prostředek.

Faktorování Faktorování je obvykle poslední možnost, ke které podnikatelé sahají, když potřebují rychle získat finance. Faktorování nepříznivě ovlivňuje zis­ kovost, protože je drahé, ale dovoluje podnikatelům vyřešit problémy s ne­ dostatečným oběhem financí.

Kontrolní seznam - Problémy při získávání finančních prostředků Proč mají podnikatelé problémy při získávání finančních prostředků Důvod

Komentář

Špatné řízení

Je nutný výcvik anebo je třeba zaměstnat další personál

Špatná prezentace projektu

Je nutný výcvik anebo je potřeba pomoci při přípravě podnikatelského záměru

Nedostatek osobní zainteresovaností (obvykle měřeno sumou vloženého kapitálu)

Je třeba dokázat, že podnikatelé vložili do podniku vysoký podíl svých zdrojů (i když jde o malou sumu) a že utrpí ztrátu, pokud podnik zbankrotuje

Nedostatek záruk

Najít nebo vytvořit zdroje financí, které pokryjí riziko, nebo najít způsob poskytnutí dalších záruk

Kombinace vysokých rizik a malé návratnosti

Změnit způsobfinancovánínebo povahu podniku

Poplatky jsou vysoké a jsou hlavní ne­ výhodou faktorování. Existuje mnoho typů faktorování s různým stupněm zainteresování peněžního ústavu. V některých přípa­ dech peněžní ústav převezme zodpo­ vědnost za prodejní administrativu a vysvětlí zákazníkům, že dluhy mají být zaplaceny jemu a nikoliv podniku. Jin­ dy si bude chtít podnik ponechat kon­ trolu nad vybíráním pohledávek a udržet to, že užívá faktorování, v tajno­ sti. Většina peněžních ústavů takové­ mu přání vyhoví.

Když podnik "faktoruje" své pohle­ dávky, znamená to, že je vlastně od­ prodá některému peněžnímu ústavu. V takovém případě nemusí podnik čekat, až mu zákazníci zaplatí běžně splatné faktury, ale může obdržet hotovost od peněžního ústavu.

Jakje možné překonávat obtíže při získávání finančních prostředků

Když tento peněžní ústav odkoupí po­ hledávky, zaplatí 80 až 90% jejich hodnoty podniku a převezme zodpo­ vědnost za obdržení plateb od jeho zá­ kazníků. Poté co jsou platby vybrány, peněžní ústav zaplatí zbývajících 10 nebo 20% podniku, minus poplatky.

Je možno říci, že existuje mnoho zdrojů a typů finančních prostředků, které jsou podnikům dostupné, ale podnikatelé často narážejí při získává­ ní financí na problémy. Tyto problémy mají dvě hlavní příčiny. Bud'podnika­ tel nerozumí "systému" a potřebuje se

Strana 6

poradit, anebo investoři nejsou ochotni poskytnout finance, protože cítí, že ri­ ziko spojené s předloženým návrhem je nepřijatelné. Ať už je daná investice jakákoliv, vždy je třeba počítat s rizikem, že se vyna­ ložené peníze nevrátí. Obvykle jsou však investoři ochotni přijmout vyšší riziko, pokud mají za to, že návratnost investic bude vysoká. Umění být dobrým investorem spočívá ve schopnosti odhadnout stupeň možného rizika a vyvážit je perspekti­ vou možného zisku. Investoři obvykle investují do široké škály možných al­ ternativ, aby rovnoměrně rozdělili rizi­ ko do "vyrovnaného portfolia". Pro ri­ ziko neznáme žádná absolutní měřítka. Investoři se musí rozhodnout subjek­ tivně o rizicích spojených s jednotlivý­ mi projekty. Jsou zde však jisté typické žádosti, kte­ ré jsou trvale odmítány finančními ústavy. Například jsou to: D Žádosti o malé sumy D Žádosti začínajících podnikatelů

Kapitola 16

Finance D Návrhy založené na myšlenkách, koncepcích nebo osobách a niko­ liv na hmatatelných produktech

Π příznivý podíl dluhu O silný podnikatelský plán.

D Návrhy, v nichž figurují nezkuše­ ní manažeři.

Tyto rysy jsou vysvětleny níže.

Kontrolní seznam naznačuje, proč mají podniky problémy se získáváním financí, a také ukazuje některé způso­ by, jak vyřešit tyto problémy. Tak či onak, začínající podnikatelé budou vždy považováni za více rizikové, než zavedené společnosti, protože mají před sebou vše: musej í naj it zákazníky, dodavatele a své řídící týmy a vybudo­ vat nové výrobní kapacity.

Úspěšná minulost

Ačkoliv je každý projekt posuzován individuálně, existuje několik klíčo­ vých rysů, které, pokud jsou přítomny, pomohou podnikateli získat finanční prostředky. Jsou to: D úspěšná podnikatelská minulost D vlastníkova osobní zainteresova­ nost D příznivý trh D silný, konkurenceschopný produkt D dostatečné záruky snižující riziko

podnikatelská

Úspěšná podnikatelská minulost řídí­ cího týmu, podniku, nebo nejideálněji obou podstatně redukuje riziko. Proto jsou odkupy podniku řídicím týmem nebo koncesionářství řídícího týmu u peněžních ústavů tak populární.

Zainteresovanost a kompetentnost Důkazy o vlastníkově osobní zaintere­ sovanosti na projektu mají zásadní důležitost. Obvykle investoři posuzují zainteresovanost co do velikosti sumy, kterou vlastníci vložili do podniku, ale musejí si být jisti , že majitel zůstane životně zainteresován na úspěchu pod­ niku, i když se vše nevyvíjí zcela dobře, nebo když je podnikateli nabíd­ nut dobře placený post někde jinde. Bez ohledu na velikost sumy, podnika­ tel musí tak či onak investovat určité

Kontrolní seznam Klíčové body úspěšného získávání finančních prostředků pro podnikání Lidé D D D

Úspěšná podnikatelská minulost řídicího týmu, podniku nebo obou Podnikatelova osobní zainteresovanost a dlouhodobá motivace zůstat u podniku, zvláště když nastanou potíže Zkušenosti, kompetentnost a charakter klíčových osob

Trh D

Situace na trhu a rozsah nového podnikání

Produkt π

Kvalita produktu nebo služby, zvláště při srovnání s konkurencí

Konkurenční ostří D

Způsob, jímž se podnik odlišuje od ostatních podniků v daném sektoru

Záruky D

Záruky poskytnuté ve formě majetku nebo osobních záruk

Podpora podnikům

finanční prostředky do svého podniku. Bez důkazů o této zainteresovanosti si investoři nebudou jisti, že podnikatel je skutečně ochoten začít podnikat, když očekává, že celé riziko ponesou jiní. Klíčové osoby v podniku musejí být jednoznačně zkušenými a kompetent­ ními podnikateli.

Trh a produkt Podnikatel bude muset demonstrovat, že má solidní přehled o současném a budoucím trhu pro produkty svého podniku. Bude nutný průzkum poten­ ciálních zákazníků a konkurentů, aby se prokázalo, zeje zde prostor pro nový nebo rozrůstající se podnik. Podnikatel bude muset přesvědčit investory o tom, že tržní podmínky dovolí podniku pro­ sperovat, a že podnik bude schopen vypořádat se s technologickými změ­ nami a dalším rozvojem. Podobně i informace o produktech podniku budou muset na investory správně zapůsobit. Budou chtít vědět, zda jsou výrobky konkurenceschopné a že nabízejí zákazníkům něco víc než jen příznivou cenu.

Záruky Objem záruk poskytnutých peněžnímu ústavu snižuje jeho riziko. Investoři budou klidnější, získají-li právo vymá­ hat hodnotný majetek, pokud by pod­ nikatel neplatil splátky dle dohody. Typy základních prostředků, o které mají peněžní ústavy zájem, jsou po­ zemky a budovy, hodnotné stroje a zařízení, domy ředitelů a v menší míře jsou to pak akcie a dlužníci. Podnikatelé si musí být vědomi, že banky stanoví hodnotu základních prostředků v té výši, jaké by dosáhly při dražbě a nikoliv ve výši jejich pořizovací ceny. Mnoho lidí je nepříjemně překvapeno, když objeví rozdíl mezi těmito dvěma typy ohod­ nocení. Osobní záruky jsou dalším typem zá­ ruk. V tomto případě bude investor požadovat plnou kompenzaci, pokud není půjčka splácena dle dohody, od osoby či organizace poskytující záru­ ku. Ti, kteří dali tuto záruku, by měli

Strana 7

Finance bedlivě číst vše, co je tištěno drobným tiskem a poradit se s právníkem, aby plně rozuměli všemu, k čemu se zavá­ zali. Důležitost

"gearingu"

Pokud mluvíme o získávání kapitálu, termín "gearing" vyjadřuje poměr zdrojů finančních prostředků, jež jsou zatíženy úrokem, a těch, které úroky zatíženy nejsou. Například to bude po­ měr půjček a vlastního jmění. Důležitost tohoto dělení spočívá v tom, že dlužníci obvykle musejí z půjček platit úroky, a to i tehdy, když nejsou ziskoví a nemohou si dovolit platit. Naopak akcionářům jsou vypláceny dividendy ze zisku jen tehdy, pokud podnik nějakého dosáhne. Správný "gearing" přinese podniku zvýšenou pružnost a rozumné fixní náklady. Povinnost splácet základ a úrok z půjček v termínu může přinést vážné

problémy podniku, který se přechodně ocitne ve svízelné situaci. Mnoho pod­ niků právě proto zbankrotovalo. Je důležité zavést realistický gearingový poměr, a to bude záležet na typu podniku. Pokud jsou zisky velmi pro­ měnlivé a například závisí na dokonče­ ní kontraktů, pak by úrokové zatížení mělo být nízké. Pak bude podnik scho­ pen splácet půjčky i v obtížných obdo­ bích. Podnikatelský

Všechny výše uvedené informace bude numé předložit potenciálnímu in­ vestorovi ve formě podnikatelského záměru. Podnikatelský záměr by měl pojednat o perspektivách podniku a o tom, jak plánuje využití důležitých trhů.

Zakládání nových zdrojů kapitálu

Investoři si podnikatelský záměr pečli­ vě přečtou, aby posoudili operační ri­ zika a finanční riziko spojené s podni-

D poskytnutím informací o gran­ tech, půjčkách, vlastním jmění a nadacích

Cigales, Francie Cigales jsou investiční kluby , které používají svých úspor k nákupu kapitálových akcií v nových místních podnicích. Jeden klub Cigales obvykle čítá 5 až 20 členů, z nichž každý poukazuje měsíčně mezi 5 a 140 ECU do společných úspor. Členové klubu se scházejí, aby rozhodli, jak nejlépe investovat své peníze. Družstvům a firmám s vysokým stupněm zainteresovanosti zaměstnanců je obvykle dávána přednost. Cílem Cigales je výnos z investic a pomoc místním podnikům při zahájení jejich činnosti. Členové s profesemi jako bankovní úředník, právník či účetní často poskytují podporovaným podnikům poradenské služby. Cigales operují podle pevně stanovených právních norem. Maximální počet členů jednoho klubu je 20 osob, a maximální výše investice do jednoho podniku je 45.000 ECU. Proto může větší počet klubů společně investovat do jednoho podniku. První klub Cigales byl založen na návrh Agentury pro rozvoj alternativní ekonomiky (ALDEA) v roce 1983. Nyní existuje více než 200 klubů po celé Francii. Pracuje i Federace klubů Cigales, která poskytuje informace a zprostředkovává společné investice dvou nebo více klubů.

Strana 8

Investoři rozhodnou, zda mají investo­ vat do podniku na základě stupně zjiš­ těného rizika; riziko bude posouzeno podle množství a kvality informací předložených investorovi. Dobře připravený souhrnný podnikatelský záměr má tedy zásadní důležitost.

záměr

Příklad

Antoine Gizard, 28 boulevard Sevastopol, 75004 Paris, Franco Telefon: (+33) 1.42.71.61.74

kem. Operační rizika jsou viděna v souvislosti se schopnostmi řídícího týmu, výrobků podniku a jeho poten­ ciálních trhů. Finanční riziko je viděno v souvislosti se zdroji finančních prostředků podniku a jejich gearingu.

Rozvojové agentury mohou pomoci podnikům, které vyžadují investice ně­ kolika způsoby, např.:

Π poradit při přípravě podnikatel­ ského záměru D poskytnutím grantů nebo zakou­ pením majetku pro podnik D hradit pro podnik konzultantské služby D zakládáním nových investičních fondů pro podnikatele Tento oddíl se bude podrobně zabývat postupem, jak může být založen a řízen nový fond. Význam průzkumu

trhu

Pokud uvažujete o založení nového in­ vestičního fondu pro malé a střední podniky ve své oblasti, vaším prvním krokem by mělo být prozkoumání po­ tenciálního trhu pro nový fond. Tak jako každý podnik, i vy musíte provést detailní průzkum trhu, který dokáže mimo vši pochybnost, že na trhu jsou mezery, jež váš produkt, jmenovitě nový investiční fond, může zaplnit. Pokud trh neprozkoumáte, může se stát, že poskytnete nový zdroj kapitálu, který přímo konkuruje existujícím zdrojům. To podstatně nezlepší rozdě­ lování investičních prostředků dostup-

Kapitola 16

Finance ných v dané oblasti a vy způsobíte, že bude obtížnější nalézt výhodné inve­ stice. Konkurence mezi fondy dále sníží ziskovost investic. Určení chybějících investičních fondů Prvním krokem při průzkumu trhu by mělo být rozeznání nedostatkových in­ vestičních fondů ve vaší oblasti. Měli byste posoudit dostupnost následují­ cích investičních fondů pro místní pod­ nikatele: Π zárodečný kapitál pro předobchodní, vývojové stádium podni­ ku D podnikatelský kapitál pro zaháje­ ní a rané obchodní stádium podni­ ku D kapitál pro rozšiřování podniku nebo pro možnost odkupu podni­ ku vedením. Je možné, že ve vaší oblasti je nedosta­ tek všech těchto investičních fondů,

ale nejčastěji se nedostává investičních fondů poskytujících zárodečný kapi­ tál. Místní poradenské firmy budou prav­ děpodobně vědět o nedostatku investic v oblasti, o investičních fondech, které jsou současně k dispozici a o důvo­ dech, proč jsou některým podnika­ telům odmítnuty investice. Poracfte se s nimi o mezerách, které na investič­ ním trhu vidíte vy a vyslechněte jejich názory o možné potřebě nového inve­ stičního fondu. V případě, že v oblasti neexistuje síť konzultantských firem, je třeba získat informace z běžného styku s místními podnikateli. Ty mohou být doplněny konzultacemi s peněžními ústavy. Ty budou schopny otevřeně a přesně in­ formovat o své politice a o svých názo­ rech na financování určitých typů pod­ niků. Pamatujte, že trh nezůstane neměnný. Pokud se objeví nové zdroje financí jako odezva na poptávku, investiční fondy se pravděpodobně rovněž zapojí do soutěže na novém trhu. Mezery na

Příklad InterMag, Milán, Itálie InterMAG je síť družstevních bank, nazývaných MAG, které sbírají úspory pro investice do družstev a malých, netradičních podniků. MAG znamená "MutuaAutoGestione". "Mutua" znamená sdílení nápadů, času a peněz pro podporu rozvoje družstev, a "Autogestione" znamená hledání netradičních forem práce. První MAG byl založen v oblasti Verony v roce 1980, a nyní existuje pět bank MAG, které dohromady tvoří InterMAG. Podle zákona mohou banky MAG poskytnout finanční prostředky společnostem, které chtějí získat materiál nebo stroje nezbytné pro jejich podnikatelskou činnost. Tyto společnosti ukládají své peníze do banky MAG, která potom dává půjčky družstvům, společnostem nebo samostatným podnikům, které potřebujífinančníprostředky. Jen málokteré z podniků, žádajících půjčky, mohou poskytnout záruky. Proto jsou půjčky poskytovány na základě důkladného zhodnocení a vzájemné důvěry. MAG usiluje o rozprostření svých půjček, aby bylo omezeno riziko. Například 60 procent kapitálu těchto bank je investováno v dobře řízených a na trhu zavedených družstvech. 25 procentje investováno do existujících družstev, které nedávajífinančnízáruky; 15 procentje pak vloženo do nových nebo méně známých družstev. Giovanni Aquati, InterMag, Via Pacini 11, 20131 Milano, Italy. Telefon: (+39) 2 266.54.74

Podpora podnikům

trhu existují proto, že se ještě nerozvi­ nuly komerční zdroje, dosud nebyla rozeznána tržní příležitost, nebo by bylo neekonomické investovat na ta­ kovém trhu. Poté, co některá rozvojová agentura ukáže, jak může být zaplněna určitá mezera, mohou na její radu tuto příležitost převzít jiné instituce, nebo může dále, popřípadě natrvalo zaplňo­ vat tuto mezeru sama. Například moh­ ly regionální rozvojové agentury založit investiční programy pro posky­ tování zárodečného kapitálu, které povzbudily peněžní ústavy poskytující kapitál pro rané fáze podnikání k tomu, aby založily své vlastní investiční pro­ gramy. Zpravidla je to evropský trh zárodeč­ ného kapitálu, který je nedostatečně rozvinut, a podnikatelské agentury přebírají zakládání investičních fondů pro zárodečný kapitál do svých rukou, obvykle podporovány podnikatelský­ mi organizacemi a Evropským spole­ čenstvím. Možná by váš vlastní průzkum trhu měl začít situací na trhu zárodečného kapitálu ve vaší oblasti.

Založení a řízení nového investičního fondu Poté, co jste zjistili potřebu nového investičního fondu, musíte určit jeho cíle, strukturu a operace. Charakter

fondu

Je důležité již na počátku zvážit chrakter investičního fondu. Budou jeho cíle čistě komerční, čistě sociální, nebo směs obou? Investiční fondy podporované rozvo­ jovými agenturami často směšují ko­ merční a sociální cíle, aje důležité mít jasno o skrytých motivech investiční­ ho fondu při snaze optimalizovat jeho potenciál. I když má fond sociální po­ vahu, bude muset vydělat dostatek pe­ něz, aby sám sebe zaplatil. V opačném případě nebudou moci být poskytnuty další investice. "Výnosy" investic mohou zahrnovat zisky a další pozitiva jako vytvoření

Strana 9

Finance pracovních příležitostí, pomoc neza­ městnaným, snížení nezaměstnanosti mládeže, nebo pomoc diverzifikaci venkovských oblastí. Právní

struktura

Investiční fondy mohou mít různou právní strukturu. Např. ve Velké Britá­ nii byly ustaveny investiční fondy jako dobročinné organizace, společnosti bez akciového kapitálu, které mají sloužit obci, společnosti s akciovým kapitálem a společnosti s ručením omezeným. Konzultace o náležité struktuře jsou nezbytností, ale předtím, než budete hledat radu, vyjasněte si cíle fondu. Váš poradce pak bude moci vybrat

právní strukturu, která je v souladu s cíli fondu. Úspěšné investiční fondy obvykle ne­ jsou zatíženy byrokracií, jsou schopny rychle rozhodovat, jsou komerčně orientovány, aby byly schopny věci správně posoudit, a musí být dostateč­ ně pružné, aby byly schopné získat fondy z celé řady státních a soukro­ mých zdrojů. Struktura, kterou zvolíte, by měla napomáhat příznivému vývoji těchto rysů. Investiční fondy musí také vyhovovat řadě statutárních požadavků. Bude třeba právních konzultací, aby byla ujasněna právní zodpovědnost fondu. Protože volba právní struktury fondu je tak důležitá a komplikovaná, musíte si

Příklad - Investice do zárodečného kapitálu

zajistit příslušně zkušené poradce. Požádejte další organizace, které založily investiční fondy, aby se s vámi podělily o své zkušenosti a doporučily vám odborné právníky a konzultanty. Výdaje na tyto služby budou pravdě­ podobně vysoké, ale pro získání nejlepších dostupných informací bu­ dou nezbytné. Politika fondu

investičního

Rovněž bude nezbytné rozhodnout o hlavních zásadách politiky investiční­ ho fondu. Ty mohou zahrnovat: D Výše maximální a minimální in­ vestice D Typy možných investic (půjčky, vlastní jmění aj.) D Zeměpisná omezení

Samenar, Haute Provance, Francie

□ Omezení týkající se některých druhů podniku

V Haute-Provance slovo "Samenar" znamená "sít, zasévat". Je to také jméno agentury, která poskytuje zárodečný kapitál místním firmám. Samenar byla utvořena pestrou skupinou jednotlivců, kteří chtěli bojovat s ekonomickým úpadkem svého regionu.

D Výše maximálního procentuální­ ho podílu celkové poskytnuté in­ vestice

Potřeba stimulovat místní hospodářství a zaměstnanost přiměla Samenar jako jedinečnou skupinu finančníků pracovat společně. Nakonec to bylo 25 místních úřadů, regionální úřady, banky, podniky, oblastní podnikatelská agentura a Obchodní komora, kdo poskytl Samenar celkový kapitál o výši 500.000 ECU.

D Minimální příspěvek požadovaný od samotného podniku

Před získáním tohoto kapitálu bylo nutno překonat dva hlavní problémy. Za prvé museli komunističní, socialističtí, republikánští a konzervativní starostové dát stranou politické rozdíly a souhlasit, že budou pracovat společně. Za druhé bylo nutné vyhrát dvouletou právní bitvu s vládou, aby bylo možné uvolnit prostředky místních úřadů pro investiční fondy.

D Záruky

Poté, co měla svůj vlastní kapitál zajištěn, mohla Samenar investovat do řady nových i existujících místních firem. Ačkoliv jsou její investice malé - obvykle mezi 6 . 0 0 0 a 14.000 ECU - jsou velmi důležité. V mnoha případech to bylo zapojení Samenar, které přimělo banky nebo další investiční fondy brát na sebe riziko investovat větší sumy. Podobně mohou ředitelé Samenar využít své expertízy a kontaktů k získání dalších potřebných investic pro podnikatele. Investice Samenar jsou prováděny na komerční bázi a společnost očekává, že bude zisková. Žádosti o finanční prostředky jsou pečlivě vyhodnocovány, a s každým žadatelem vede správní rada pohovor. Samenar se pečlivě vyhýbá investicím politického charakteru. Správní rada zdůrazňuje, že místní úřady mají jen menšinové zastoupení, a že široké spektrum členů nedovoluje jednotlivým starostům ovlivňovat rozhodování o investicích.

D Úroková míra a/nebo rozdělení zisku

D Řídicí a rozhodovací proces v in­ vestičním fondu. Je pochopitelně nezbytné mít jasno o politice a investičních cílech fondu. To napomáhá určení optimální velikosti fondu, počtu podniků, které může pod­ porovat, požadované "výnosy" z inve­ stic a požadované řídicí schopnosti. Řízení investičního

fondu

Příprava řízení investičního fondu bude záležet na následujících fakto­ rech: D Velikost fondu D Očekávaný počet investic D Stupeň požadované expertízy

Strana 10

Kapitola 16

Finance D Požadovaný administrativní sy­ stém D Monitorování investic a následná péče Je třeba, aby ředitel fondu měl zdravý úsudek, vhled a schopnost klást otázky a rozumět lidem. Nemusí být účetním ani finančníkem, ale musí účtům rozu­ mět do té míry, aby rozeznal problémy a jakou hrozbu představují. Ředitel musí mít zkušenosti a znalosti o podni­ kání, inmici a dobrý přehled o marke­ tingu. Jedním z nejdůležitějších požadavků je kontinuita vedení fondu a proto by ředitel měl být jmenován natrvalo. Po­ kud počet investic je takový, zeje nut­ né přijmout více řídících pracovníků, pak to mohou být nižší manažeři z banky nebo z firmy účetních znalců. Jeden ředitel by měl být zpravidla zod­ povědný za šest až deset investic. Po­ kud má být investic podstatně více, bude potřeba přijmout další řídící per­ sonál. Investiční

komise

Za investiční rozhodnutí by neměla být zodpovědná jen jedna osoba. Je vhod­ né ustavit investiční výbor nebo komi-

Kontrolní seznam Ředitel investičního fondu Ředitel investičního fondu musí mít následující zásadní vlastnosti: D

úsudek a vhled

D

schopnost rozumět lidem

D

znalost účetnictví

D

podnikatelské zkušenosti

D

marketingové znalosti

α

umět vyjednávat

D

znát komerční a finanční právo

D

schopnost zhodnotit finanční řízení

Podpora podnikům

Příklad - Financování podniků REDE, Eindhoven, Holandsko V Eindhovenu - městu spojovanému s firmou Philips - stojí malé a střední podniky před obvyklými potížemi při získávání finančních prostředků. Oddělení pro oblastní ekonomický rozvoj (REDE) má za úkol podporovat tyto podniky a používá prostředků věnovaných městem a devíti okolními obcemi profinančnípomoc podnikatelům. Podpora se realizuje formou půjček a v menší míře formou záruk a je založena na následujících zásadách: D π

podniky musí být činné v dané oblasti finanční podpora může pouze doplnit nebo nahradit existující zdroje financí D podnik musí být prosperující, ale sociální kritéria jako vytvoření nebo udržení pracovních příležitostí, se berou v úvahu D půjčky jsou poskytovány na nejvýše tří roky REDE dává přednost nápaditým firmám, které se nacházejí v potenciálně se rozvíjejících sektorech. Maximální investice do jedné firmy je mezi 70.000 a 100.000 ECU. Mr. Hardy, REDE 6 Stadhuisplein, 5611 EM Eindhoven, Holandsko, telefon (+31) 40 44.40.10

si. Tak či onak je důležité, aby nikdo z těch, kteří rozhodují o investicích, ne­ byl zapojen do přípravy investičního návrhu. Pokud ředitel asistoval při přípravě podnikatelského záměru, bude pravděpodobně na projektu zain­ teresován. Nestranný posudek je nutný ve všech případech. To sníží možnost přehlédnutí klíčových bodů z důvodu přílišné znalosti projektu. Členové ko­ mise by měli mít různé profese a širo­ kou škálu znalostí.

Agenti doporučí k dalšímu posuzování jen realistické žadatele. To podstatně sníží pracovní zatížení ředitele fondu, který se poté může soustředit na pod­ niky zralé pro investice. Ředitel je též schopen nestranného posouzení žádo­ sti založené na relativně kompletním projektu.

Práce investiční komise může věci zpozdit a může být nevhodná pokud se jedná o malé investice. V takových případech musejí být náklady sníženy na minimum.

Investiční fond musí být propagován, ale reklama musí být taková, aby ne­ produkovala nevhodné žádosti.

Agenti Některé investiční fondy využívají služeb agentů pro volbu investic a po­ skytování následné péče. Práce agentů pro investiční fond zajišťuje realistic­ kou podporu nových žadatelů, pravi­ delný kontakt s investicemi a jejich následné posuzování. Agenti mohou provést všechny úvodní posudky a vytridit nevhodné uchazeče.

Propagace fondu

investičního

Pokud fond skutečně zaplňuje mezeru na trhu, bude jistě stát o zveřejnění a oznámení v tisku vzbudí zájem. Zpo­ čátku to může přinést žádosti od ne­ vhodných kandidátů, ale ty je třeba vyřídit taktně, aby se fond vyhnul ne­ gativní publicitě. Je třeba připravit propagační materiály ve formě informativních brožur a di­ stribuovat je v síti místních konzultač­ ních firem a informačních center. In­ formace by měly rovněž být zaslány prostředníkům, kteří pravděpododbně přijdou do kontaktu s podnikateli. To

Strana 11

Finance mohou být místní právníci, účetní a podnikatelské společnosti. Informační brožury by měly jasně rozvést následu­ jící body: cíle fondu, velikost investic, spojené náklady, podnikatelská čin­ nost přicházející v úvahu a způsob po­ dání žádosti. To vše sníží počet ne­ vhodných uchazečů.

Žádosti o poskytnutí investic Je pravda, že standardní formuláře jsou užitečné, protože zajistí uvedení důležitých informací, ale přinášejí s sebou i některé nevýhody: D vynutí si odpovědi na specifické otázky a odradí žadatele od uve­ dení dalších informací □ místo poskytnuté pro odpovědi může být nedostatečné nebo nad­ bytečné D žadatelé často dávají krátké, neja­ sné odpovědi. Zkušení ředitelé investičních fondů trvají na souhrnném podnikatelském záměru. Ten má ústřední význam pro investiční rozhodnutí. Musí být dosta­ tečně podrobný, aby ředitel fondu mohl posoudit povahu a stupeň rizika a porozuměl celému podnikatelskému záměru. Je vhodné nabídnout ucha­ zečům kontrolní seznam bodů, o kte­ rých musejí pojednat. Podnikatelský plán a pohovor musí být dále doplněn: D osobními a finančními refe­ rencemi D návštěvou kanceláře a/nebo pro­ vozovny D pohovorem s klíčovými zamě­ stnanci, zákazníky a dodavateli D analýzou sektoru a trhu, která ne­ musí být numě provedena pracov­ níky fondu. Pokud je o investici rozhodnuto klad­ ně, bude třeba sepsat podrobnou inve­ stiční smlouvu, aby byla jasně vyložena práva a povinnosti obou stran. Tato smlouvaje důležitým doku­ mentem a je nezbytné, aby byla zpra­ cována ve spolupráci s odborným

Strana 12

Kontrolní seznam - Posuzování Žádostí Přístup D Budte systematiční, abyste nepřehlédli důležitá fakta. na předložení podnikatelského záměru a bedlivě jej □ Trvejte prostudujte. D Prozkoumejte životaschopnost výrobku nebo služby. Musí zde existovat trh. D Posuďte vlastnosti lidí, zapojených do projektu. D Posuďte motivaci, zainteresovanost, zkušenosti a expertízu žadatelů. Ovládají všechny nezbytné dovednosti? Zjistěte, zda žadatelé mají dlouhodobé plány na předání podniku následovníkům. Podrobně prozkoumejte reference o žadatelích a jejich □ minulost. právníkem. Pamatujte, že podobným nákladným procesem prošly i jiné in­ vestiční fondy; pokud je to možné, zkuste využít jejich zkušeností.

Posuzování

žádostí

I když je investiční fond ochoten po­ skytnout finance všem uchazečům, kteří projdou výběrovým řízením, musí individuálně posoudit všechny přihlášky. Vedení fondu bude chtít vy­ brat nejlepší kandidáty, aby minimali­ zovalo případné ztráty a neúspěchy. Posouzení je složité a vyžaduje: D Systematický přístup, aby byla minimalizována možnost přehléd­ nutí důležitého problému D Posuzovatel musí mít široké zkušenosti ze všech oblastí podni­ kání D Posuzovatel musí zůstat nestran­ ný a zaujímat objektivní stanovi­ ska Při posuzování projektů musí být vzata v úvahu řada faktorů, ale nakonec jsou to stejně lidé, kteří řídí podnik, kdo je zodpovědný za úspěšný rozvoj či bankrot podniku. Proto musí být vzaty v úvahu následující faktory, týkající se těchto lidí: D Motivace: co je pohání k úspě­ chu? Π Zainteresovanost: jak snadné by pro ně bylo odejít od podniku, po­ kud se mu přestane dařit?

D Zkušenosti a expertíza: mají za sebou úspěšnou podnikatelskou minulost v oboru? □ Hlou bka a efektivita: má řídicí tým některé významné slabosti? D Schopnost osobního rozvoje bě­ hem rozvoje podniku : budou ho schopni? D Věk a výměna řídicích pracov­ níků : jaké má podnik plány v této oblasti? D Cíle: co chtějí od svého podniku? Pracovníci investičního fondu budou muset získat souhrnné informace o profesionálním pozadí žadatelů. Stej­ ně jako u konkurzů zde budou obvyklé mezery a bude třeba získat reference od bývalých zaměstnavatelů, zákaz­ níků a dodavatelů finanční reference prostřednictvím některé agentury a bank, u kterých měli uchazeči své běžné účty. Posouzení potenciálního trhu se bude zabývat hlavními výrobky a službami: D Jaká je jejich životnost ? D Jsou plně rozvinuty a rozpracová­ ny? D Jaké jsou výhledové požadavky na jejich výzkum a vývoj? O Vlastní podnik všechny patenty, které potřebuje? D Je ochrana intelektuálního majet­ ku adekvátní?

Kapitola 16

Finance ziskovost a adekvátní příjem k tomu, aby podnik bez problémů splácel své půjčky:

Žádný výrobek nebo službu nelze pro­ dat, pokud pro něj neexistuje trh, a existence trhu není možné využít, aniž ho dobře známe. Žadatelé musejí do­ kázat, že znají své potenciální trhy. Pracovnicí fondu se zvláště zaměří na následující údaje:

D Vypadají výhledy do budoucnosti realisticky, a rozumějí jim sami podnikatelé?

D Velikost trhu a podíl, který chce podnik získat

Π Κ jakým úsudkům došli, jsou rea­ listické?

D Očekávaná míra růstu D Kdo jsou potenciální zákazníci

D Jsou schopni docílit takového zi­ sku, aby se všechno úsilí vyplati­ lo?

D Znají podnikatelé silné a slabé stránky svých konkurentů a jsou schopni toho využít?

D Kde je jejich bod rovnováhy, a jak se srovnává s předpokláda­ ným obratem?

D Mají zákazníci přesvědčivé důvo­ dy kupovat jejich zboží?

Π Co se stane, když obrat bude nižší (vyšší) než se předpokláda­ lo?

Ti, kdo tvrdí, že "trh je obrovský", pravděpodobně svůj trh neznají.Názo­ ry těch, kdo si myslí, že nemají konku­ renty, by měly být brány s rezervou.

D Jaké finanční prostředky jsou požadovány, a jsou dostupné fon­ dy dostatečné?

Následující otázky jsou určeny vý­ robcům zboží, ale mohou mít vztah i k jiným oblastem podnikání:

Π Kdo financuje podnikání, a jak jsou finačně zainteresováni maji­ telé?

D Jsou budovy a prostory adekvát­ ní?

Na předpokládaný obrat je nutné se dívat s rezervou.

□ Jsou stroje v továrně schopny vy­ robit zboží ve správné kvalitě a včas?

Monitorování

D Jsou zásoby adekvátní? D Je využití pracovních sil a pro­ duktivita práce efektivní? D Pokud výroba podléhá nějakým omezením, je třeba tato omezení identifikovat a odstranit je. Z finanční analýzy, která je částí po­ sudku, by měla vyplynout dostatečná

investic

Pokud se investiční fond rozhodne některý podnik finančně podporovat, je důležité sledovat, jak s investicí na­ kládá. To pomůže překonat problémy ihned, jak se objeví a vyhnout se potřebě krizových opatření. Monitoro­ vání investic je úkol, který vyžaduje jisté zkušenosti, a může být nákladný. Je důležité měřit úsilí věnované moni­ torování investice vzhledem k její výši. To znamená, že více pozornosti by mělo být věnováno větším investicím.

Klíčová témata Klíčovými tématy ve Finančnictví jsou: D

Možnosti, jak financovat podnikání

D

Různé druhy finanční podpory dostupné podnikům

D

Jak mohou podniky překonat obtíže při získávání finančních prostředků

D

Jak mohou být založeny a řízeny nové zdroje kapitálu.

Podpora podnikům

Strana 13

Finance

Strana 14

Kapitola 16

17 Technologie a inovace

Podpora podnikům

Technologie a inovace Problematika Zavádění nových technologií a inovace nových výrobků a výrobních postupů má zásadní důležitost pro novou ekonomiku a budoucí zaměstnanost. Bez těchto změn by bylo nemožné uskutečnit přechod od tradičního průmyslu k novým formám, které budou tvořit základ místních a regionálních ekonomik budoucnosti. Z velké části se bude rozvoj nových technologii a inovací týkat malých podniků, které budou přinášet na trh nové výrobky a postupy. Na místní úrovnije třeba připravit programy, které pomohou těmto podnikům a poskytnou jim podporu. Tato kapitola se zabývá procesem, díky kterému se může technologický pokrok rozvíjet od myšlenek a koncepcí přes inovaci až k hodnotným výrobkům a postupům. Tato sekce pokrývá následující okruhy: ■

definice technologie a inovace

■

podpora technologie a inovace

■

podpora sek torům a skupinám podnik ů

■

transfer a rozšiřování technologie

■

prostředí pro inovaci

■ finanční prostředky pro inovace. V tomto oddíle najdete řadu kontrolních seznamů, které ilustrují podniknuté kroky, a příklady úspěšných iniciativ.

Strana 2

Kapitola 17

Technologie a inovace Definice technologie a inovace Technologie, jak ji chápou pracovníci místních rozvojových agentur, je apli­ kace technických a vědeckých myšle­ nek a postupů v podnikání. Propagace technologického rozvoje a jeho využití v podnikání je klíčem k podpoře a udržení ekonomické soutěže v podnikání a při oživování zvláště starších průmyslových oblastí. Pro agentury usilující o zvýšení zaměstna­ nosti v určité oblasti jsou v tomto smy­ slu nejzajímavější malé a střední pod­ niky. Podpora rozvoje a získávání nových technologií má za cíl obohatit existují­ cí dovednosti, stejně jako zavést nové. Pomoc podnikatelům inovovat starší a přinášet nové výrobky a výrobní pro­ cesy by měla stimulovat zaměstnanost, částečně i proto, že jsou podnikatelé

informováni o dostupných technolo­ giích a je jim nabídnuta pomoc při jejich aplikaci. Přesto však úspěchy při zavádění nových technologií nemohou být posuzovány podle toho, zda rychle vytvoří nové pracovní příležitosti. Naopak, nové technologie, zvláště ve výrobním procesu, mohou omezit po­ čet existujících pracovních příležitostí. Podpora nových technologií musí být založena na dlouhodobé politice, která je částí široké strategie, směřující k vyřešení strukturálních problémů místní ekonomiky. Inovace je procesem, pomocí něhož jsou prosazeny do ekonomiky nové vý­ robky a systémy a jsou přinášeny na trh. Děje se tak díky opatřením zahrnu­ jícím technologii, finanční řízení, de­ sign, výrobu a marketing. Inovace není výhradně spojena s nejnovější techno­ logií. Nejlepší inovace jsou často ty nejjednodušší.

Kontrolní seznam - vývoj technologie Výzkum a vývoj

Inovace Zavádění nových výrobků a systémů

Transfer a rozšiřování nových technologií Inovované výrobky nebo postupy, kte­ ré příznivě působí na růst produktivity, konkurenceschopnost a výkonnost ekonomiky všeobecně, se obvykle za­ vádějí dvěma sice podobnými, ale v jádru odlišnými postupy: transferem technologie nebo jejím rozšiřováním. Transfer a rozšiřování jsou dvě části stejného procesu. Transfer je specifič­ těji použití existujících technologií no­ vým způsobem. Rozšiřováním se míní širší použití již zavedené technologie. Pokud se má všeobecná technologická úroveň místní ekonomiky zvýšit, je třeba přijmout opatření, která usnadní oba tyto procesy. Transfer technologie si vyžádá rozvoj komunikačních sítí, spojujících ty, kteří už technologii "vlastní" a ty, kteří chtějí nová využití teprve vyzkoušet - odstředivé roz­ šiřování technologie od velkých pod­ niků k malým. Dodatečná podpora ve formě finančních prostředků, budov a nebytových prostor je také zásadní. Proces rozšiřování může být usnadněn výcvikem, a otevřením nových techno­ logií široké škále lidí. Úspěšné místní ekonomiky nemusí nutně samy vynalézt nové výrobky a postupy , ale často používají inovace jako klíče k obchodnímu úspěchu. Cí­ lem je nastolit podmínky, které usnad­ ní proces inovace. Základním progra­ mem podpory nových technologií a inovací bude: D Zlepšení technologické základny domácího průmyslu a výrobních podniků D Pomoc inovaci a přijímání nové technologie v malých a středních podnicích

Transfer Použití existující technologie novým způsobem

Rozšiřování Použití existující technologie, ale její širší aplikace

Obvykle vyžaduje spojení mezi těmi, kteří technologii vlastní a těmi, kdo ji chtějí užívat

Obvykle vyžaduje výcvik, aby technologie mohly být siřeji aplikovány

Podpora podnikům

D Podpora transferu technologie a jejímu rozšiřování mezi novými i stávajícími firmami □ Vytvoření vhodného prostředí pro vývoj nové technologie a no­ vátorských podniků - vědecké a technologické parky D Financování nových technologií a inovací

Strana 3

Technologie a inovace Kontrolní seznam Pomoc technologickému rozvoji malých firem Technologický rozvoj má zásadní význam pro posílení a udržení konkurenceschopnosti. Použití nových technologií může přispět k rozvoji zaměstnanosti díky novým výrobkům a výrobním postupům. Pro pomoc technologickému rozvoji místních firem je třeba: D D D D

dlouhodobá zainteresovanost existující dovednosti musí být rozvíjeny a nové zavedeny zaměřit se na určité sektory nabídnout efektivní výcvik

D Výcvik v rozvoji a využití no­ vých technologií a novátorských postupů.

Jak podporovat nové technologie a inovace

D má podnik takovou technologii, aby vyhovovala všem jeho podni­ katelským a výrobním potřebám? D používá firma vhodný výrobní materiál? D hovoří se o technickém rozvoji, který by mohl ovlivnit komerční životaschopnost výrobků firmy?

Existuje mnoho různých přístupů k no­ vým technologiím a inovacím. Na sa­ motném počátku, z pohledu rozvoje ekomomiky a zaměstnanosti, je analý­ za místních podmínek a formulace souhrnu podpůrných opatření a/nebo použití nových technologií v malých a středních podnicích.

D mohl by podnik těžit ze spoluprá­ ce s jinými organizacemi pracují­ cími v podobné oblasti?

Souhrn podpůrných opatření se bude týkat těchto oblastí:

Pro tuto práci je numé vlastnit celou škálu speciálních znalostí. Mnoho agentur, které pracují v této oblasti, si vede registr (mnohdy centrálně připo­ jený) znalců nebo podniků v oblasti, kteří zde mohou poskytnout své služby.

D opatření ke zlepšení technologic­ ké základny D podpora inovací a převzetí no­ vých technologií □ pomoc transferu a rozšiřování technologií D finance D výcvik. Technologické audity

kontroly a

U malých a středních firem bývá vý­ chozím bodem pro posouzení stávající technologie či kapacity pro možné ino­ vace technologická kontrola nebo au­ dit. Bude se zabývat těmito oblastmi:

Strana 4

D může se na podnik vztahovat finanční pomoc určená technologic­ kému rozvoji, poskytovaná státem nebo Evropským společenstvím?

Inovace a vývoj výrobků Aby novatori mohli přenést myšlenky od "koncepce ke zboží", je třeba jim poskytnout poradní a pomocné služby. Prakticky je možné pomoci jen malé­ mu počtu projektů - těm, které se prav­ děpodobně dostanou na trh. Je numé oddělit nadějné projekty od nereali­ stických, což vyžaduje kombinaci te­ chnických a obchodních znalostí. Zá­ kladními rysy úspěšného programu pak budou: D podpora intenzivního výzkumu trhu nových technologií a poten­ ciálních trhů pro výrobky

Kapitola 17

Technologie a inovace D poradenská činnost v oboru pod­ nikatelského plánování, finanční­ ho řízení a marketingu D podnikatelský kapitál pro podpo­ ru vývoje výrobků. Tradiční zdro­ je kapitálu nemusí být ochotny riskovat v oblasti inovací, proto jsou zde nutné specializované in­ vestiční fondy D dílenský prostor pro tvůrčí práci s výrobky - zde je možno pomoci pružným pronájmem, který umožňuje tvůrčí růst nezávisle na existujícím pracovišti - specializo­ vané prostředí vědeckého parku zde má svůj význam. Podporou, která má všechny tyto rysy, se vyznačují Střediska pro inovaci (Business Innovation Centre - BIC). Evropská síť pro podnikání a inovaci (European Business and Innovation Centre Network - EBN) umožňují pro­ pojení inovačních středisek po celé Evropě. Středisko pro inovaci v Lanca­ shire je uvedeno jako příklad na konci tohoto oddílu. Pokud někdo vyvine určitou inovaci, je pro ni potřebné zajistit právní ochranu. Nové výrobky, postupy a designy mo­ hou být právně chráněny patentová­ ním. Druh právní ochrany bude záviset

na tom, co si inovátor přeje chránit. Nový nebo vylepšený průmyslový vý­ robek si bude vyžadovat patent. Slovo nebo emblém je možné registrovat jako obchodní značku. Patenty - poté, co byl výrobek nebo postup patentován, je autorovi dáno právo zabránit využití myšlenky nebo vynálezu ostatními na určité období. Obchodní značky - dávají výlučné prá­ vo použít značku jen u zboží, pro které je značka registrována. Počáteční regi­ strace se poskytuje na sedm let, ale je obnovitelná na další čtrnáctiletá obdo­ bí. Průmyslové designy - jsou registrací chráněny před napodobením. Regi­ strovaného designu není možné průmyslově využít po určené období. Protože se právní systémy v zemích EHS liší, je vhodné poradit se s někte­ rou agenturou pro patenty a obchodní značky.

Pomoc sektorům a skupinám podniků Mnohé malé a střední podniky pravdě­ podobně nejsou dostatečně informová-

Příklad - CAD/CAM Středisko Výpočetní techniky pro design a výrobu CAD/CAM v Middlesborough Středisko Výpočetní techniky pro design a výrobu (CAD/CAM) v Middlesborough je sponzorováno zastupitelstvem clevelandského hrabství, Asociací CAD/CAM a Evropským sociálním fondem. Služby střediska umožňují podnikům dělat kompetentní rozhodnuti o hodnotě a zavádění CAD/CAM a o nezbytných dovednostech, nutných k efektivnímu využití této techniky. Podnikům je umožněno vidět poznat výhodnost CAD/CAM pro jejich činnost a vyzkoušet si tuto techniku pod odborným vedením. Středisko nabízí: D Π D D □ □

Prostředí na vysoké technické úrovni Malé a výchozí jednotky Výcvik v oboru CAD/CAM Přístup k zařízení Konzultační činnost Odborné poradenství

Středisko CAD/CAM, Riverside Park, Middlesborough, Cleveland, UK. Telefon (+44) 642.22.62.11

Podpora podnikům

ny o dostupných nových technologiích nebo nebudou ochotny investovat do nezbytného hardware a software, do­ kud si nebudou zcela jisty, že to bude pro jejich podnik prospěšné. Některé z těchto problémů lze překonat, pokud jsou nové technologie užívány kolektiv­ ně, sdíleny, nebo je jeden podnik zapůjčí druhému. Tak mohou být kapitálové ná­ klady odstraněny či sdíleny větším poč­ tem podniků. Stejně tak může být nabíd­ nut úvodní zácvik do nové technologie a podnik, který ji používá, může získat konkurenční náskok. Důležitým prvním krokem je rozeznat typ technologické podpory, o kterou je největší zájem u místních malých a středních podniků. Je vhodné zaměřit podporu inovací a nových technologií na určitý sektor, kde jsou soustředěny malé a střední podniky, pro které by mohla být nová technologie užitečná, ale které šiji nemohou dovolit. Pokud se mají zakoupit a instalovat stroje a zařízení, bude zapotřebí vše konzulto­ vat s odborníky. Pokud jde o personál, bude třeba zaměstnat minimálně jed­ noho technika, který bude zařízení ob­ sluhovat a naučí to i další zájemce. Snad bude i možné dojít k nějaké vše­ stranně prospěšné dohodě s některým úspěšným výrobcem , pro kterého může tato spolupráce být dobrou pro­ pagací. Pak bude nutné seznámit s tou­ to službou podniky a naznačit jim možná využití nabídnuté technologie. Hromadné využití služeb výpočetní techniky pro design a výrobu (Compu­ ter Aided Design/Computer Aided Manufacture - CAD/CAM) se ukázalo být úspěšnou metodou seznamování firem s novou technologií a vhodnou formou podpory podnikatelům. Středi­ ska informační techniky mohou sehrát stejně prospěšnou úlohu pro podniky, které seznamují své zaměstnance s tou­ to technikou.

Transfer a rozšiřování technologie Transfer technologie v nejširším slova smyslu je buďinstitucionální nebo geo­ grafický pohyb výrobků nebo postupů z jedné sféry ekonomické činnosti do druhé. Zapojení vaší oblasti do transfe-

Strana 5

Technologie a inovace Příklad Teleport de Roubaix, Francie Teleport de Roubaix má své kanceláře v centru města Roubaix, které je průmyslovou aglomerací v severní Francii. Hlavním cílem společnosti je oživit podnikání v oblasti, která byla předtím založena na textilním průmyslu. Spolupráce státního a soukromého sektoru vedla k založení teleportu v bývalé továrně. Zástupcům podniků je k dispozici ubytování s plnou penzí, nebo mohou denně do teleportu docházet. Teleport zpřístupňuje nejnovější technologii v oblasti telekomunikací a informatiky, jakož i: D D α Π

Jazykovou laboratoř Katalogizaci a archivaci dat Elektroni c ké databáze Multimediální zařízení (pro vzdělávací a komerční využití).

Středisko zpřístupňuje nejnovější telekomunikační zařízení, aby oživilo místní obchod a komunikaci. Podniky jsou zde seznamovány s nejnovější technologií, kterou mohou využít ve své obchodní činnosti. Teleport de Roubaix propaguje France Telecome a její nejnovější technologii, Digitální síť integrovaných služeb. Euroteleport de Roubaix, Hotel de Ville, 591 OO Roubaix, Francie ru technologie je možné dvěma způso­ by, které se od sebe liší hlavně tím, že se ho účastní různé typy organizací: Π transfer technologie z akademic­ kých a jiných výzkumných insti­ tucí do přidružených podniků prvotní rozvoj technicky novátor­ ského výrobku nebo postupu od fáze základního výzkumu až k fázi výroby a marketingu D rozšiřování technologie od firmy k firmě a následné rozmnožení nebo širší uplatnění dřívější ino­ vace. Primárním cílem transferu technologie je pohyb technické expertízy, založené na výzkumu, do podniků, které ji mo­ hou využít ke komerčním účelům. To může být na místní úrovni usnadněno těmito opatřeními: Π opatřeními, které směřují k ovliv­ nění směru a účelu výzkumu a inovací v nejranějším stádiu tak, aby splňovaly širší sociální cíle a přispívaly k co nejplnější zamě­ stnanosti - příkladem tohoto přístupu je podpora věnovaná vý­ voji kancelářské techniky a ruz-

Strana 6

ných výrobních systémů "oriento­ vaných na člověka" D zřízením specializovaných průmyslových oblastí v blízkosti akademických a výzkumných in­

stitucí, aby byly vybudovány kon­ takty mezi vědeckými a komerč­ ními inovátory - nejobvykleji ve formě vědeckých parků (tato for­ ma je podrobněji rozvedena dále). Rozšiřování technologie má za cíl širo­ ké přijetí nejlepších existujících tech­ nologií, které už některé podniky ko­ merčně využívají. Technologický transfer může spočívat v tom, že ně­ která firma kupuje technologie od původního inovátora, např. prostřed­ nictvím licencí, nebo prostým náku­ pem a aplikací zařízení nutného pro zavedení nového výrobního procesu, např. CAD/CAM nebo průmyslových robotů. Tento přístup si nevyžaduje žádné ka­ pacity a může jej podporovat místní nebo oblastní rozvojová agentura sa­ mostatně nebo prostřednictvím specia­ lizované vnější organizace. Je třeba mít k dispozici zprostředkovacího agenta nebo poradce, který zajistí spo­ lupráci mezi firmami, které novou te­ chnologii již užívají a těmi, které ji teprve hledají. Je třeba počítat nejen s existencí finan­ čních překážek a s problémem nedo­ statku kvalifikovaných pracovních sil či s jinými potížemi, ale hlavně s nedo­ statkem informací o nových technolo­ giích. Nedostatek informovanosti ve-

Příklad - Transfer technologie Středisko pro transfer technologie West Midlands Středisko pro transfer technologie West Midlands, které se nachází ve Vědeckém parku Aston, je aktivizujícím činitelem celé oblasti. Kontaktuje podniky ve vybraných sektorech, poskytuje informace a konzultační služby a posuzuje jejich technologické potřeby a potenciál co do komerčních cílů a širší strategie. Konzultanti střediska mohou pomoci navrhnout vhodné projekty, které se mohou týkat zavádění nových výrobních technologií nebo nových výrobků, například v podobě licencí. Zavádění novinek je podpořeno umožněním přístupu do vývojových laboratoří univerzity v Astonu. Cílem střediska je podporovat rozšiřování nových technologií mezi uživateli nebo výrobci nejmodernější výrobní techniky, což utužuje svazky mezi sektory a subsektory ekonomiky v oblasti West Midlands. Jednou z možných cest je tu založení Sítě pro předvádění vyspělé výrobní technologie, do které je zapojena řada podniků, které již nové výrobní technologie používají a které souhlasí se zpřístupněním svých prostor potenciálním uživatelům. The West Midlands Technology Transfer Centre, Love Lane, Birmingham B7 4BJ, Velká Británie, Telefon (44) 21 359 0981.

Kapitola 17

Technologie a inovace doucích pracovníků o potenciálu a šan­ cích technologických změn v průmy­ slu, zvláště u pracovníků malých a středních firem snižuje průmyslovou výkonnost a konkurenceschopnost. Opatření na místní úrovni, která pomo­ hou podnikům zlepšit výrobky nebo výrobní technologie, mohou posílit existující průmyslovou základnu.

Prostředí pro inovaci Inovace pro svůj zdravý růst potřebuje správné prostředí. Aby se v daném re­ gionu usadily firmy, které pracují s vyspělou technologií, je třeba jim po­ moci například poskytnutím dílen­ ských prostor. Nejvýraznějším typem takové místní iniciativy je vědecký park. Jedná se o specializované průmy­ slové oblasti, obvykle v blízkosti vyso­ koškolských výzkumných pracovišť, které mají rozvíjet svazky mezi akade­ mickým výzkumem a komerčními inovátory.

Příklad Tecnopolis Novus Ortus V oblasti Apulie, jižní Itálie, patnáct kilometrů od Bari, se dále rozšiřuje vědecký park Tecnopolis Novus Ortus. Tecnopolis podporuje Ministerstvo zvláštní pomoci Jihu a finacuje jej Agentura podpory rozvoje Jihu. Těsné kontakty s univerzitou v Bari, společně s vyspělým materiálním vybavením parku Technopolis umožňují výzkum v sektorech vyspělé technologie. Podniky pracující v oblasti mohou využívat centrum výpočetní techniky, laboratoř zabývající se komunikačními prostředky, CAD/CAM, robotikou, umělou inteligencí, mikroelektronikou, telematikou a automatizací administrativní práce. Známé značky jako Olivetti a Fiat již využívají vyspělé technologie nabízené tímto parkem. Tecnopolis, Casella Postale, 775, 701100 Bari, Itálie. Telefon (39) 80 877 0111. Je zřejmé, že akademické instituce mají z velké části nevyužitý vědecký potenciál, který může přinést prospěch místní ekonomice. Podniky mohou jen obtížně finacovat svůj vlastní výzkum a mohou tak těžit z těsných svazků s vědeckou obcí. Vědecké parky a po­ dobné instituce podporují dlouhodobý rozvoj místní ekonomiky a umožňují diverzifikaci do nových technologic­ kých oblastí. Vědecké

parky

Vědecké parky jsou nyní značně roz­ šířené, ačkoliv ještě musí plně proká­ zat svou užitečnost.

Různé vědecké parky mají různé vě­ decké cíle. Například parky závislé na univerzitách mohou mít následující cíle: D být prostředkem k tomu, aby z práce akademiků vznikly nové podniky D vytvořit strukturu, pomocí níž je možné uskutečnit transfer techno­ logie Π být prostředkem trvalého styku mezi akademickým výzkumem a podnikáním D vytvářet kulturu, která umožňuje součinnost podnikání a výzkumu.

Kontrolní seznam - Financování inovací D

D

□ D D D D D

Podpora podnikům

Tradiční zdroje finančních prostředků shledávají inovační projekty příliš riskantními. Specializovaný investiční fond může být tou správnou odpovědí Finanční odborníci budou požadovat značné technické znalosti Počet investic je omezený Nejperspektivnější projekty jsou vybrány podle nejpřísnějších kritérií Podniky budou v této oblasti potřebovat poradi pří přípravě svých návrhů nebo podnikatelských záměrů Musí najít cestu k nejvhodnějšímu investičnímu fondu Investice do inovace budou vyžadovat dlouhodobou pozornost Pro inovační fondy je ideální zaměřit se na určitý region

Strana 7

Technologie a inovace Kontrolní seznam - evropské programy Evropské programy pro podporu nových technologií a inovací BRITE/EURAM Základní výzkum pro průmy­ slovou technologii v Evropě a Evropský výzkum vyspělých materiálů. (Basic Research in Industrial Technology for Europe and European Research in Advan­ ced Matenals). Cíle - založit nezbytnou te­ chnologicko základnu pro vý­ voj nových výrobků a výrobních postupů. Komise Evropských společen­ ství GŘ XIII ESPRIT II Evropský strategický program pro výzkum a vývoj informač­ ních technologií. (European Strategie Program­ mefor Research and Develop­ ment in Information Technologies.) Cíle - vyvinout základní tech­ nologie pro evropský průmysl informačních technologií a vy­ budovat mezinárodně uznáva­ né normy Komise Evropských společen­ ství GŘ XIII NETT Síť pro transfer ekologických technologií (Network for Environmental Technology Transfer) Cíle - podporovat spolupráci mezi průmyslem a uživateli v oblasti nezávadných technolo­ gií. Síť poskytuje konzultační služby a informace o trzích, technických možnostech, zdravotních normách a pod­ půrných programech ES. Sekretariát NETT.25 Square de Meuse, B-1040, Brusel. Te­ lefon: (32) 2 511 24 62

(Research and Development in Advanced Communications Technologies for Europe) Cíle - přispět k zavedení Inte­ grovaných širokopásmových komunikací (IBC), které budou počítat s vývojem Digitální sítě integrovaných služeb (ISDN) a nových zlepšených služeb. Komise Evropských společen­ ství GŘ XIII SPRINT Strategický program pro trans­ fer inovací a technologií (Strategie Programme for In­ novation and Technology Transfer) Cíle - podporování rozšíření nových technologií a inovací, vytvoření sítě pro evropskou inovační infrastrukturu. Komise Evropských společen­ ství GŘ XIII STAR Zvláštní telekomunikační po­ moc pro regionální vývoj (Special Telecommunications Action for Regional Develop­ ment) Cíle - přispět k vývoji určitých rozvojových oblastí poskytnu­ tím lepšího přístupu k telekomunikačním službám podnikatelům. Komise Evropských společen­ ství GŘ XIII STRIDE Věda a technika pro regionální inovaci a rozvoj v Evropě (Science and technology for Regional Innovation and De­ velopment in Europe)

RACE

Cíle - podporovat a propago­ vat regionální prostředky na poli výzkumu a technologické­ ho vývoje

Výzkum a vývoj vyspělých ko­ munikačních technologií pro Evropu

Komise Evropských společen­ ství GŘ XVI

Strana 8

První krok k vytvoření vědeckého par­ ku je získání pozemku, obvykle blízko univerzity nebo jiné vzdělávací institu­ ce. Fyzická blízkost ovšem není naprosto nezbytná. Jednotlivá pracovi­ ště vědeckého parku jsou obvykle přizpůsobena malým firmám, které jsou dostatečně pružné a mohou se rychle rozšiřovat. Zatímco poloha a prostředí jsou pro vědecký park důležitými faktory, neméně důležitý­ mi rysy jsou možnost interakce mezi jednotlivci, podniky a mezi akademiky a podniky. To jsou klíčové vztahy, kte­ ré odlišují vědecký park od průmyslo­ vých oblastí. Vědecký park by tedy měl prostřed­ nictvím svého vedení poskytovat pora­ denské služby pro základní a aplikova­ ný výzkum, patenty a licenční práva, výrobu prototypů a vývoj produktu, mezinárodní služby, inovaci a podni­ kání, podnikatelský rozvoj a výcvik.

Příklad Innovationsfond, Berlín Tento fond podnikatelského kapitálu, dotovaný z veřejných zdrojů, byl založen v roce 1982 berlínským Senátem. Fond je zaměřen na podniky, které se zajímají o inovace. Poskytuje podnikatelský kapitál pro malé a střední podniky, které nově vznikají v Berlíně. Do roku 1989 poskytl fond 40 milionů DM přibližně 6 0 podnikům, a tím pomohl udržet nebo vytvořit 900 pracovních příležitostí. Pět milionů DM bylo odepsáno jako ztráta. Berlínský příklad stimuloval vytvoření podobných fondů v jiných západoněmeckých obcích ve státním i soukromém sektorn. Zvláště bedínské firmy měly z této iniciativy prospěch.a v Berlíně se zavedlo větší množstvím podnikatelských organizací, včetně Německé podnikatelské asociace. Nové, technologicky orientované podniky mají stále ještě potíže při získávání financí v počátečních fázích svého vývoje.

Kapitola 17

Technologie a inovace Příklad - Středisko pro podnikatelské inovace v Lancashire Cíle

Investiční fond BIC

Středisko pro podnikatelské inovace v Lancashire operuje v oblasti, která zabírá téměř celou severo­ západní Anglii.

Pokud kandidát nemá dostatečné prostředky nez­ bytné pro předběžné studie, BIC mu může poskyt­ nout finanční pomoc až do výše 75.000 ECU. BIC bude potom vlastnit podíl v tomto podniku.

Středisko má následující cíle: D D D

hledat nejlepší výrobek/novou myšlenku v regionu pomáhat 30-40 podnikům, které mají nové myšlenky zlepšit klima pro malé a střední podniky poskytnutím základních služeb

Posouzení nových myšlenek Když někdo přijde do střediska s novou myšlen­ kou, je zkoumána z hlediska tří otázek: D D D

je produkt uskutečnitelný a inovativní? je pro něj trh? je dotyčná osoba schopná, zanícená a nadšená?

Pokud je BIC přesvědčeno o životaschopnosti nové myšlenky, zařídí provedení předběžných stu­ dií: komerčních a technických studii a průzkum trhu. Rozvoj podnikání Podnikatelské záměry budou využity pro získání fondů od státních a soukromých institucí : pověst BIC zvýší vyhlídky na získání těchto finančních prostředků. BIC poskytuje průběžnou i následnou péči, aby pomohlo při vývoji produktu, což běžně trvá něko­ lik let. Následná páče zahrnuje marketing a prodej produktu a kontakty BIC a znalost místního trhu přispívají ke snížení nákladů. Mezinárodní trhy BIC má kontakty s evropskými sítěmi a programy, jako je SPRINT (Strategicky program pro transfer inovací a technologií). Tyto kontakty umožňují podnikům spolupracovat při vývoji a marketingu produktů po celé Evropě. _____ Náklady na vytvoření prostředí, které bude zajímavé pro talentované podni­ katele , budou vysoké. Bude nezbytný kvalitní pomocný personál, který bude umět z těchto podniků získat maxi­ mum, a který vytvoří efektivní kontak­ ty mezi těmito podniky. Výhody pro podniky, které se rozhod­ nou usadit se ve vědeckém parku, za­ hrnují atraktivní polohu v odborně ve­ deném a spravovaném prostředí, blízko univerzity, kde mohou zamě­ stnat studenty a absolventy. Je možné využít i speciálního zařízení na univer­

Podpora podnikům

Sektory BIC je nejvíce zainteresováno v oblasti výroby: strojírenství, elektronika, výpočetní technika a po^ dobně. Přestože má hlavní zájem na novátorských výrobcích, výcvikové kurzy jsou otevřeny celé pod­ nikatelské veřejnosti. Financování Středisko je v současné době financováno agen­ turou pro regionální rozvoj Lancashire s pomocí zemského úřadu v Lancashire, ale bylo založeno s pomocí Evropského společenství. Personál Evropské společenství má za to, že v běžném inovačním středisku je třeba obsadit tyto řídicí funkce: D D D D D D D

vrchní ředitel marketingový ředitel ředitel pro výchovu a výcvik poradce pro podnikatelské plánování koordinátor pro inovace a nové technologie finanční ředitel ředitel pro administrativu a správu budov

Statistické shrnutí Střediska pro podnikatelské inovace Doba činnosti - 3 roky Počet žádostí od března 1987 -1600 Počet nově založených podniků - 52 Počet současných investic - 8 Maximální výše investice - GBP 50.000 Lancashire Business and Innovation Centre, c/o Lancashire House, Watery Lane, PRESTON, U.K. Telefon : (44 772) 203020 ■■

■

' .

■

- ' ■ ■ "

_

_

_

zitě k podnikatelským účelům. Prostor pro spolupráci mezi akademiky a pod­ nikateli je podstatně rozšířen vzájem­ nou fyzickou blízkostí. Další informa­ ce můžete získat na této adrese:

Finanční prostředky pro inovace

International Association of Science Parks, Plassey Technological Park, Limerick, Irsko. Telefon: (35) 3 61 333 644.

Vývoj nových výrobků a výrobních postupů od stádia základního výzkumu až po komerční marketing je nákladný proces. Zdroje investic pro inovace jsou omezené. Banky a finanční pod­ nikatelé obvykle považují investice do inovací za příliš riskantní. Je třeba hle­ dat nebo založit specializovaný inve­ stiční fond, který získá finanční

Strana 9

Technologie a inovace prostředky buď z tradičních zdrojů, nebo od jiných organizací, například místních úřadů. Při hledání investic stojí inovátoři před specifickými problémy. Každý specia­ lizovaný investiční fond, který chce podnikatelům pomoci, musí být scho­ pen tyto problémy řešit. Mnoho inve­ storů bude nejdříve požadovat důkazy o úspěšné podnikatelské minulosti, než se k investici odhodlají. Podnik nebo odvětví, které je v raných fázích svého vývoje, bude těžko nacházet investory. Takové podniky budou potřebovat po­ radit, než předloží své projekty nebo podnikatelské záměry. Podnikatelé obvykle nemají dostatek informací o dostupnosti investičních fondů, které poskytují podnikatelský kapitál pro rizikové projekty. Mohou žádat o investice u nesprávných inve­ stičních fondů a budou odmítnuti. Musí tedy vědět, který fond je pro ně nejvhodnější. Pokud má kapitálový fond pomoci ino­ vacím, musí se zaměřit na určitý re­ gion. Tak bude moci ředitel fondu udržovat kontakt se svými klienty a dobře poznat místní trh. Výběrový pro­ ces pro poskytování investic bude mu­ set být přísný zvláště u místně oriento­ vaných fondů, aby byla minimalizována rizika s investicemi spojená.

Klíčová témata Klíčovými tématy v kapitole Technologie a inovace jsou: D

definice technologie a inovace

D

podpora technologie a inovace a sektorů podniků a skupin podniků

D

transfer a rozšiřován í technologie

D

prostředí pro inovaci

D finanční prostředky pro inovace.

Strana 10

Kapitola 17

18 Družstva

Podpora podnikům

Družstva Problematika Velký počet lidí v Evropě pracuje ve družstvech. Jsou to vlastně podniky, ale výrazně se liší od tradičních podniků svou strukturou, cíli a členskou základnou. Družstva však mohou své oblasti přinést důležité výhody, a plány pro podporu růstu a vzniku místních družstev jsou obvykle částí strategie pro rozvoj hospodářství a zaměstnanosti. Družstva nabízejí dvě hlavní výhody. Obecně jsou důležité pro vzrůst zaměstnanosti, a často mohou dát příležitost znevýhodněným skupinám obyvatelstva jako jsou nezaměstnaní, nekvalifikovaní pracovníci, ženy a etnické menšiny. Cílem tohoto oddílu je vyjasnit charakter družstev a načrtnout problematiku týkající se založení a řízeni místní agentury pro podporu družstev. Sekce pokrývá následující oblasti: I

porozumění, co je to družstvo

I

povědomí o různých typech družstev

I

zvážení kroků při zakládání družstev

H podpora družstvům H založení agentury pro podporu družstev. Tato sekce vám chce pomoci vyjasnit si názory na vytvořeni mechanismů pro podporu a rozvoj družstev.

Strana 2

vhodných

Kapitola 18

Družstva Co je to družstvo? Družstva jsou podniky, založené na jistých základních principech, které je odlišují od podniků v tradičním slova smyslu. Kontrolní seznam napravo naznačuje hlavní rozdíly mezi tradičním podni­ kem a družstvem. Jak je zřejmé, nej­ podstatnějším rozdílem je to, že družstva vlastní, provozují a řídí jejich členové, z nichž každý má jeden hlas. Naopak tradiční podnik je kontrolován na principu vlastnictví akcií.

Základní družstev

vlastnosti

Družstva se odlišují od jiných organi­ zací svými sedmi určujícími zásadami: D Členství je otevřené a dobrovol­ né. Družstva dávají svým zamě­ stnancům možnost stát se členy D Řízeni je demokratické. Každý člen má hlas D Členové získají kapitál k provozo­ vání družstva; nejde zde o situaci, kde by jistá počáteční investice vyžadovala zaměstnání pracov­ ních sil D Přebytečný příjem patří členům družstva D Družstva se snaží poučit své čle­ ny a širší veřejnost o principech družstevnictví Π Družstva obvykle prakticky spo­ lupracují D Družstevní podnik nemůže být prodán za účelem zisku.

Vznik družstev Družstva vznikají za různých okolno­ stí. Obecně tyto okolnosti spadají do čtyřech kategorií vyložených níže. Většina družstev začíná jako nově vzniklé provozní jednotky, které mají obhospodařovat jistý trh. Existují také družstva vzniklá konver­ zí, která zahájí svou činnost poté, co je

Podpora podnikům

Kontrolní seznam Rozdíly mezi tradičním podnikem a družstvem Podnik ručený akciovým kapitálem

Družstvo založené na zárukách

Cíle jsou výlučně komerční

Cíle jsou komerční nebo sociální

Cílem je vyprodukovat zisk pro akcionáře Vlastnictví je založeno na sou­ kromém vlastnictví akcií Kontrola nad podnikem je založena na počtu akcií v ma­ jetku akcionáře Akcie vlastní ti, kteří šije mohou dovolit koupit

Cílem je splnění společných potřeb a produkce zisku pro členy Vlastnictví je založeno na členských zárukách Kontrola je založena na zásadě jeden člen - jeden hlas Členové mají rovné podíly

Úroky je nutno platit v plné úro­ kové míře a akcionářům jsou vypláceny dividendy

Výhodami členství je zaměstnání a zapojení do podnikání

Neexistuje žádný právní nebo ústavní požadavek na sociální zodpovědnost podniku

Sociální zodpovědnost je poskytována výborem členů

Komerční zodpovědnost je spojena s osobou ředitele

Posouzení podnikatelské úspěšnosti je založeno na zisku a sociálních výhodách

Posouzení podnikatelské úspěšnosti je výlučně založeno na zisku zavedený podnik přeměněn na družstvo, někdy jako prostředek převodu majetku na zaměstnance. Družstvo jako prostředek záchrany vznikne, když zaměstnanci zachrání svůj neúspěšný podnik tím, že vytvoří družstvo a pokračují v podnikatelské činnosti. Družstvo - fénix je podobné družstvu jako prostředku záchrany, ale je tak pojmenováno, protože vzlétne z pope­ la neúspěšného podniku. Úspěch družstva-fénixe závisí hlavně na vyso­ kém stupni zainteresovanosti a motivovanosti zaměstnanců.

Typy družstev Rozeznáváme devět hlavních typů družstev, které se od sebe liší činností, účelem nebo typem členství. Tyto typy jsou popsány níže:

Dělnická družstva řídí a vlastní pra­ covníci, kteří jsou v nich zaměstnáni. Členství je otevřené pro všechny pra­ covníky. Družstva pro vytvoření pracovních příležitostí mají za úkol nabídnout za­ městnání určitým skupinám. Ti, kteří se mohou snadno stát nezaměstnaný­ mi, jsou výhledově považováni za po­ tenciální členy. Úvěrové unie jsou místní svépomocná střadatelská a investiční družstva, tvořená skupinami členů. Obvykle se­ stávají z lidí se společnými zájmy, kteří pravidelně v unii spoří, a kteří společně rozhodují, komu poskytnou půjčku. Družstva jako podílníci na vlastním jmění jsou korporace, registrované s družstevními stanovami. Vznikají s cí­ lem získat a řídit podíl v konvenčním podniku jménem zaměstnanců tohoto podniku. Členství je otevřené všem za-

Strana 3

Družstva městnancům, kteří potom zapůjčí družstevní peníze při fixní úrokové míře k nákupu akcií. Komunitní družstva poskytují právní struktury pro velké skupiny lidí, kteří se chtějí zabývat komerčními a sociál­ ními aktivitami ve prospěch komunity a jejích členů. Komunitní družstva jsou obvykle defi­ nována zeměpisnými hranicemi, a členství je otevřené pro všechny osoby v ohraničené oblasti. Často je můžeme najít i v izolovaných obcích s vyso­ kým stupněm sounáležitosti, kde je nutné oživit místní ekonomiku. Přečtě­ te si následující sekci učebnice o pod­ nikání v komunitě, kde najdete více informací o těchto organizacích. Oblastní družstva se odlišují od standartních zaměstnaneckých družstev tím, že podmínky členství jsou pružnější. Členství není omezeno na zaměstnance, ale obyvatelé přilehlé oblasti se mohou na omezenou dobu stát členy. Spotřebitelská nebo maloobchodní družstva jsou maloobchodní společno­ sti, kde je členství otevřené všem zá­ kazníkům. V zemědělských družstvech je členství otevřené zemědělcům a pěstitelům. Tyto podniky jsou pravděpodobně nej­ důležitějším typem družstev v celé Evropě. Družstevnictví se často ukáza­ lo rozhodujícím prostředkem ekono­ mického přežití. Marketingová družstva mohou být tra­ dičními podniky se správní radou, kte­ rá určuje obchodní politiku. Rozdíl je v tom, že každý ředitel je zástupcem členského podniku, a skupina si nekla­ de za cíl vyprodukovat zisk sama pro

Příklad Evropské družstevnictví "Evropské družstevnictví" podporuje Evropská federace dělnických družstev, CECOP. Organizace nabízí všeobecnou pomoc a poradenské služby, stejně jako užitečné kontakty v každém ze členských států.

Strana 4

Příklad Caja Laboral Popular, Mondragon, Španělsko Caja laboral Popular (CLP) je banka založená v roce 1959 čtyřmi místními družstvy jako družstevní úvěrová společnost. Cílem CLP bylo sloužit jako finační prostředník, shromažďující úspory v Baskicku a poskytující úvěry místnímu družstevnímu hnutí. Banka je velmi komerčně úspěšná aje nyní rozdělená do sedmi ústředních oddělení a divize propagace a poradenství. Poradenská divize vykonává řadu funkcí, včetně následujících: D D D D D D D D

makroekonomické studie technické poradenství podpora novým zemědělským družstvům průmyslová propagace a vývoj produktu studie proveditelnosti pro místní družstva plánování a řízení družstev marketing, výroba, finanční poradenství analýza a zhodnocení družstevního rozvoje.

sebe. Cílem marketingového družstva je prosazovat na trh výrobky nebo služby svých členů za nejnižších možných nákladů za účelem dosažení nejvyššího možného zisku.

Marketingová družstva mohou mít ja­ kékoliv množství členů a obvykle vznikají proto, že mohou vynaložit značné marketingové úsilí ekonomič­ těji, než by mohly jednotlivé podniky. Marketingová družstva vznikají také proto, aby pomohla členům čelit znač-

Příklad - ICOM Hnutí za společné průmyslové vlastnictví Hnutí za společné průmyslové vlastnictví (ICOM) je federací dělnických družstev ve Velké Británii a bylo založeno v roce 1971, aby podporovalo společné vlastnictví a průmyslovou demokracii. Mezi členy ICOM jsou podpůrné družstevní organizace a jednotlivci, kteří chtějí prosazovat cíle hnutí. Jde o nezávislou neziskovou organizaci, kterou provozují její členové ve prospěch jejích členů. ICOM nemá žádnou politickou orientaci a jeho příjmy pocházejí z členských příspěvků a z prodeje služeb, které poskytuje družstvům. Funguje jako nátlaková skupina, která prosazuje zájmy dělnických družstev na státní i mezinárodní úrovni. Je to zakladatelský člen CECOP, Evropské federace dělnických družstev a patří k Družstevní unii. Ve spolupráci s ministerstvem sociálních věcí je jedním z orgánů připravujícím nabídky pro Evropský sociální fond. Ženská spojka ICOMu je jeho aktivní ženskou sekcí, která se rozvinula během několika posledních let. Poskytuje podporu, organizuje konference a výcvik pro ženy ve družstvech. Družstevní nakladatelství ICOMu bylo založeno v roce 1983, aby publikovalo a vydávalo knihy a letáčky, které nabídnou členům družstev a konzultantům praktické rady a informace o zakládání a provozováni úspěšných družstevních podniků, a aby podporovalo kritické hodnocení rozvoje družstevního hnutí. Magazín ICOMu, Nový družstevník, se zavedl jako časopis pro dělnické družstevní hnutí. ICOM, 7 Corn Exchange, LEEDS LS1 7BP, Velká Británie Telefon : (44 352) 461 737.

Kapitola 18

Družstva nému externímu tlaku, jako je import nebo strach z ukončení podnikatelské činnosti z důvodu ekonomického úpadku. Kontrolní seznam uvedený níže vypočítává výhody spojené s mar­ ketingovými družstvy.

D zvýšenou spokojenost v zamě­ stnání D větší vliv ve věcech týkajících se pracovního života a pracovního prostředí D společné cíle vedoucí k méně ne­ shodám

Výhody

D zvýšená osobní motivace a zodpo­ vědnost

Družstva nabízejí důležité výhody místním komunitám i jedincům zapo­ jeným do jejich činnosti.

D společné vlastnictví.

Rozvoji družstev byla vždy poskyto­ vána podpora jako prostředku pro zmírnění nezaměstnanosti nebo pro vytvoření alternativních forem práce, jež jsou prospěšné samy o sobě. Pro místní hospodářství mohou družstva přinést:

Bylo také poukazováno na to, že družstva mohou svým členům nabíd­ nout větší pracovní jistoty než tradiční podniky. V obdobích vysoké nezamě­ stnanosti a ekonomické deprese jsou to zaměstnanci, kteří vlastní své podniky, kteří budou ochotni odsouhlasit a pod­ porovat přísná opatření, nezbytná pro přežití.

D místní ekonomický rozvoj, vy­ tvoření a udržení pracovních příležitostí D rovné příležitosti pro znevýhodně­ né skupiny obyvatelstva

Zakládání družstva

D rozvoj komunity D politickou a politizující činnost. Pro jednotlivce zapojené do družstev může práce družstva přinést důležité výhody. Ty zahrnují:

Životaschopnost Lidé, kteří chtějí založit družstvo, mu­ sejí přemýšlet o stejných problémech jako podnikatelé, kteří chtějí založit podnik tradičního typu. Hned zpočátku budou muset potenciální členové zvážit životaschopnost svého družstva.

Kontrolní přehled - Marketingová družstva Výhody marketingového družstva D D D D D D D D D

□

úspory díky společné propagaci a distribuci větší vyjednávači možnosti s dodavateli možnost využití vyšších marketingových odborností zvýšená schopnost vyrovnat se s marketingovými obtížemi prosazení na nové trhy snížené odbytové náklady zlepšený poměr hrubého zisku k obratu větší dopad na trh lepší pochopení marketingového prostředí prostor k vyzkoušení nových myšlenek a iniciativ

Důvody, proč by nemělo být vytvořeno marketingové družstvo D D D D D D

nedostatek vědomostí o výhodách družstevního marketingu nedostatečná podpora vlády nedostatek finančních prostředků nedostatek znalostí o tom , jak založit marketingové družstvo nevhodné právní podmínky odpor místního prostředí.

Podpora podnikům

Strana 5

Družstva Tak jako u tradičního podniku to bude vyžadovat pečlivý průzkum trhu a přípravu podnikatelského záměru.

ním omezeným. To znamená, že jeho členové jsou zodpovědní pouze za ma­ lou část dluhu, když družstvo zbankro­ tuje.

□ finance D personál

Družstvo musí být schopné nabídnout výrobky nebo služby, které si lidé bu­ dou chtít koupit. Musí též být schopno vyrábět a prosadit na trhu toto zboží nebo službu se ziskem, nebo aspoň beze ztráty. Družstevníci brzy poznají, že i když oni sami nevidí nutnost pra­ covat pro zisk, jejich družstvo se bude muset řídit stejnými komerčními pra­ vidly jako kterýkoliv jiný podnik.

D budovy a pozemky

Proto musí členové družstva při přípra­ vě podnikatelského plánu posoudit ná­ sledující otázky:

Při zakládání družstva je důležité, aby si členové zvolili vhodný právní rá­ mec, poněvadž ten bude mít vliv na kapitálovou strukturu podniku a způsob řízení družstva jeho členy.

D výrobek D trh D řízení

D dovednosti a výcvik. Přečtěte si sekci učebnice o financích, kde najdete podrobnější návod k přípravě podnikatelského záměru. Právní

rámec

Družstvo, které hodlá obchodovat, by mělo přijmout formální stanovy, které jej udělají právnickou osobou s ruče­

Jsou zde dva způsoby, jak toho dosáh­ nout. Členové mohou založit družstvo jako podnik s družstevními zásadami zapsanými do stanov. Nebo v závislo­ sti na současné legislativě může být družstvo zaregistrováno individuálním způsobem. Provozování

družstva

Ačkoliv činnost družstva se plánuje podobně jako u tradičního podniku, jsou zde dvě oblasti, kterými se provoz družstva odlišuje. První se týká náboru. Zaměstnanci musí nejen ovládat příslušné dovedno-

Kontrolní přehled - Zakládání družstva Provedte předběžnou analýzu životaschopnosti družstva D Může být vaše základní myšlenka komerčně úspěšná? D Je legální? D Bude zajímavá? D Kdo bude kupovat vaše výrobky a služby? D Proč, kde, kdy a jak často se budou vaše výrobky či služby kupovat? D Jak je budete prosazovat na trhu? D Kdo jsou vaši konkurenti? D Jaké budete mít ceny? D Jaké budou vaše provozní náklady? Najděte správné lidi D Budou mít členové družstva příslušné schopnosti a budou dostatečně zainteresováni, aby vaše myšlenka fungovala? Sepište si seznam úkolů D Jaký je časový rozvrh úkolů, které je třeba splnit? D Jak zajistíte, že všechny úkoly budou splněny? Otevřete si spořitelní účet D Shodli se členové na výši týdenního/měsíčního příspěvku? D Kolik bude každý člen přispívat? Pořádejte schůze D Scházejí se členové pravidelně, aby podávali zprávu o své činnosti?

Strana 6

D D D

Jak jsou schůze rozvrženy? Zvolili si tajemníka, což je právní nutnost v případě registrovaných družstev? Zvolili si předsedu?

Poznejte dovednosti a schopnosti členů družstva Π Poznali jste dovednosti členů družstva? D Jsou dovednosti členů vhodné pro provoz družstva? α Jaké jsou hlavní úkoly družstva? D Zvážili jste úkoly týkající se výroby, financí, marketingu a organizace? Proveditelnost základní myšlenky D Byla vaše základní myšlenka konzultována s kolegy a odbornými poradci? α Má vaše základní myšlenka naději na komerční úspěch? Podnikatelský záměr Sestavili jste svůj podnikatelský záměr, který se podrobně zabývá: D D D D D D D

vaším výrobkem/službou skupinou, která tvoří družstvo organizací budovami a pozemky financemi marketingem řízením

Kapitola 18

Družstva sti, ale musejí mít zájem o družstevní způsob práce. Druhá se týká rozhodování. Rozhod­ nutí o struktuře, obchodní politice a provozu družstva závisejí na všech čle­ nech, kteří mají po jednom hlase. To znamená, že ve družstvech je kladen mnohem větší důraz na konzultace a diskuse než v tradičním podniku. Důsledky těchto organizačních odliš­ ností musejí brát v úvahu řídící pracov­ níci družstva. Ti budou potřebovat do­ vednosti, které jim pomohou vést diskusi, prosazovat otevřenost a demo­ kratický způsob rozhodování. Přitom však budou muset zajistit efektivní chod družstva.

Podpora družstvům V mnoha případech budou družstva potřebovat stejnou pomoc a podporu jako tradiční malé a střední podniky. Budou potřebovat poradenské služby, finanční prostředky, informace, budo­ vy a pozemky a výcvik. V některých případech bude potřebná pomoc pro zvládnutí nových technologií. Všech­ ny tyto oblasti jsou rozvedeny v různých oddílech učebnice. Ačkoliv družstva mají některé stejné potřeby jako jiné podniky, jsou to zá­ sadně odlišné organizace. Mají některé jedinečné problémy, které si vyžadují zvláštní formy podpory.

Kontrolní přehled - růst družstev Podpora růstu družstev

□ D

α α D

□ □

Ujasněte si účel podpory družstvům Určete si jednoznačně priority Přizpůsobte své služby, abyste těchto priorit dosáhli Zajistěte nefinanční podporu rozvoji družstev před tím, než poskytnete podporu finanční Ujistěte se o tom, že personál má adekvátní obchodní zkušenosti a má příležitost získat nové znalostí a výcvik Navrhněte interní kriteria a postupy, předtím, než budete své služby propagovat Poskytněte vyváženou nabídku podpůrných služeb Váš interní provoz, posuzovací kritéria a typ podpory musí mít rozhodný vliv na životaschopnost projektů Podpora růstu musí zahrnovat výcvik, který musí mít

odpovídající zdroje Nepřijímejte zjednodušená měřítka jako zásady hodnocení.

Podpora podnikům

Problémy

družstev

Družstvajsou malé podniky, které stej­ ně trpí nezdary a problémy jako tradič­ ní podniky. Mají však také své speci­ fické problémy, kterými mohou být: D družstva často trpí nedostatkem kapitálu, protože nemohou nabíd­ nout akcie nečlenům družstva D může být obtížné získat zápůjční kapitál, protože finační ústavy neznají dobře družstva D povědomí o tom, co to družstva jsou, je všeobecně malé, dokonce u družstev samotných D neexistuje systematický výcvik pro manažery družstev, která si vyžadují speciální dovednosti D legislativa v některých zemích znevýhodňuje družstva, ale niko­ liv jejich soukromé nebo státní konkurenty. Problémy zde vypočítané jsou pro družstva obecně řečeno "vnější", aleje zde ještě celá řada vnitřních problémů, které družstva musí řešit. To může být usnadněno , pokud je k dispozici potřebná podpora. Jde o tyto problé­ my: O neúspěchy při provádění podnika­ telského záměru D neschopnost dosáhnout dostateč­ ně vysokého obram D neschopnost výhledově plánovat D neschopnost rozeznat u zamě­ stnanců vlastnosti, které mohou přinést potíže. Může to být nedo­ statek sebedůvěry, nezkušenost, nebo osobní spory mezi členy. Organizace

podpory

Podporu družstvům je možné organi­ zovat různě, podle jejích priorit a zdrojů. S družstvy je možné jednat jako s jinými malými podniky, nebo například vytvořit specializovanou agenturu, která bude napomáhat růstu místních družstev. Když chtějí pracovníci agentur pro místní hospodářský rozvoj zvolit ten

Strana 7

Družstva nejsprávnější způsob podpory družstev, musí mít povědomí o politic­ kých prioritách, zvážit dostupné zdroje a určit správné cíle pro své podpůrné služby. Tak například místní politikové mo­ hou podporovat rozvoj družstev, ale v oblasti může být nedostatek zdrojů pro vytvoření specializované agentury. I v takovém případě je možno nabídnout služby alespoň v omezeném měřítku. Agentura může najít potenciální členy družstev a spojit je s jinými specialisty, kteří jim poradí, nebo zajistit základní informační poradnu s personálem jed­ noho nebo dvou pracovníků. Na druhé straně může být místní situa­ ce velmi odlišná. Místní politikové mohou považovat rozvoj družstev za základní prostředek pro vytvoření pra­ covních příležitostí, a mohou být k dis­ pozici dostatečné zdroje pro vznik agentury, která bude moci nabídnout podpůrné služby v plném rozsahu. Cí­ lem takové služby může být stimulo-

Příklad Plunkettova nadace Plunkettova nadace rozvíjí a podporuje výrobní i zemědělská družstva. Nadace je registrována ve Velké Británii j a k o dobročinná společnost a její příjmy pocházejí z práce v Británii i v z a h r a n i č í . Dostává též soukromé příspěvky a dotace z různých zdrojů. Nadace spravuje registr znalců, takže se může ve věcech družstev obracet na specialisty. Nadace vydává každý rok Adresář z e m ě d ě l s k ý c h , zahradnických a rybářských družstev ve Velké Británii. Hlavní činnost nadace spočívá ve výcviku, organizování konferencí a studijních programů, a studijních cest po Británii pro zahraniční návštěvníky. Plunkettova nadace pro studium družstevnictví 31 St. Giles, Oxford 0X1 3LS Telefon (44) 865 53960

Strana 8

vání vzniku nových družstev, počáteč­ ní a dlouhodobá podpora a všeobecná propagace družstevních principů prá­ ce. Ať už vyberete kterýkoliv typ pomoci družstvům, musíte mít j asno o důvodu vaší volby a o cílech nové agentury.

Zakládání agentury pro podporu družstev Tam, kde jsou k dispozici zdroje, a kde je o družstva zájem, může být nejefek­ tivnějším prostředkem pomoci a pod­ pory družstvům nově založená pod­ půrná agentura. Jde o rozsáhlou akci, která bude vyžadovat důkladné prozkoumání ná­ sledujících otázek: D účel agentury D přístup k činnosti D

služby

D

výcvik

D struktura D personál a jeho dovednosti D financování.

Smysl

agentury

Je důležité, aby agentura měla od za­ čátku jasně určený smysl své činnosti. Tím bude pravděpodobně pomoc dru­ hým zakládat nová družstva. Jde o širokou oblast, a agentura si musí uja­ snit, v jakém rozsahu bude pracovat. Agentura musí mít jistotu, že svým smyslem bude zajímavá pro klienty, a že bude nabízet služby, které lidé chtě­ jí· Agentura by také měla mít systém cílů, které pramení z jejího smyslu. Ty mo­ hou zahrnovat : D vytvoření nových pracovních příležitostí

Kapitola 18

Družstva Kontrolní seznam Typické organizace, s kterými musí agentura spolupracovat: D D D D D D D D D D D

Poradenské úřady Umělecké asociace a organizace Profesní poradny Střediska pro nezaměstnané Obchodní komory Zástupci církví Střediska pro dobrovolnou práci Podnikatelské agentury Střediska etnických komunit a organizací Existující družstva Střediska informačních technologií

□ pomoc nezaměstnaným nebo zne­ výhodněným občanům najít práci ve družstvech D stimulace vzniku nových družstev D pomoc existujícím družstvům růst a rozvíjet se D zlepšit řemeslné dovednosti členů družstev.

Přístupy Družstva vznikají různými způsoby. Pracovníci agentury místního rozvoje musí těmto způsobům rozumět a zvolit vhodnou cestu vlastního zapojení. Družstva mohou vzniknout nově, prostřednictvím konverze, jako prostředek záchrany nebo jako fénix. Ve všech těchto případech může agen­ tura volit ze dvou potenciálních přístupů. Buď může čekat na členy záj­ mových skupin, že přijdou sami s tvůrčími myšlenkami o svém budou­ cím družstvu, nebo přijít s myšlenkou sama a pokusit se o nábor členů družstva. První přístup se někdy nazývá "zdola nahoru"; agenturu kontaktují zájmové skupiny. Druhý přístup "shora dolů" znamená, že agentura sama musí najít potenciální členy družstva, kteří se uj­ mou nové myšlenky. Většina pracov­ níků podnikatelských agentur preferu­ je přístup "zdola nahoru", pokud jde o

Podpora podnikům

D D D

α α D D D D D D

Knihovny Místní a oblastní politikové a úředníci Místní vysoké školy Místní noviny Místní rozhlas a televize Hlavní neziskové organizace Agentury pro rozvoj venkova Odbory Školicí střediska Dělnické vzdělávací asociace Mládežnická centra.

nově vznikající družstva, a je to nejob­ vyklejší přístup. Nicméně někdy budou muset pracov­ níci podpůrné agentury sami na­ vrhnout založení nového družstva. To může být užitečné zvláště tehdy, když může družstvo vzniknout konverzí nebo jako prostředek záchrany. Například stávající zaměstnanci nev­ zali v úvahu možnost založení družstva, takže agentura musí v tomto případě postupovat způsobem "shora dolů". V těchto situacích je to pro pod­ půrnou agenturu logický přístup, jak stimulovat vznik družstev a šířit družstevní principy.

Funkce Aby agentura efektivně plnila svůj smysl a cíle, musí se rozhodnout, ja­ kou činnost bude poskytovat. Bude nezbytné rozvinout a udržovat pracov­ ní styky s různými místními jednotlivci a skupinami, zabývajícími se různými aspekty podnikání, obchodu, průmy­ slu, a vzdělání, a s neziskovými orga­ nizacemi. Jde o kontaktační práci, jejíž důležitost spočívá v tom, že personál agentury ví, co se v místě děje, a kde může být poptávka po jejích službách. Personál agentury se bude muset se­ známit s členy řady místních organiza­ cí. Příklady těchto organizací najdete v kontrolním seznamu vlevo. Kromě kontaktační práce se bude agentura muset věnovat činnostem, na kterých jsou založeny její specifické cíle. Ty mohou zahrnovat kterékoliv z následujících oblastí: □ propagování družstevních prin­ cipů práce D pomoc nově založeným družstvům D rozeznání příležitostí pro vznik družstev konverzí, nebo pro vznik družstev jako prostředků zá­ chrany D finanční pomoc novým nebo roz­ víjejícím se družstvům D výcvik členů družstev D zaměření na specifické skupiny klientů

Kontrolní seznam - Podpůrné organizace Funkce podpůrných organizací pro rozvoj družstev je možno shrnout: D α D D

D D D

služby pra nově vznikající družstva zahrnující právní a finanční poradenství a pomoc administrativní podpora poradenství v oblasti výzkumu a vývoje získávání finančních prostředků, poskytování grantů a zprostředkování půjček rozvoj družstev jako prostředků záchrany, marketingových a sekundárních družstev výcvik zaměření na specifické skupiny vytváření pracovních příležitostí.

Strana 9

Družstva D vytváření pracovních příležitostí. Aby tyto činnosti efektivně zvládl, musí mít personál agentury příslušné vědomosti, dovednosti a zdroje.

Výcvik Výcvik, který mohou zajistit podpůrné agentury, má vzrůstající význam. Agentury musí být schopny navrhnout a provozovat výcvikové programy pro různě zralé skupiny, aby se členové družstev naučili nové dovednosti a mohli pracovat efektivněji. Je vhodné udělat zodpovědným za výcvik samostatného pracovníka, kte­ rý bude moci výcvikové kurzy pláno­ vat a zajišťovat podle ročního plánu. Tento pracovník může mít také za úkol získávat zdroje pro financování výcvi­ ku a měl by kontaktovat Evropský so­ ciální fond, který je důležitým zdrojem finančních prostředků pro výcvik členů družstev.

satelitních kanceláří. Místní situace ukáže, který typ bude vhodnější, ačko­ liv oba mají své výhody a nevýhody. Jediná velká kancelář může efektivně řídit rozsáhlé iniciativy a může v sobě koncentrovat velké množství služeb a pracovních dovedností. Může však po­ strádat silný místní ohlas, jaký může mít malá oblastní kancelář. Agentury, které pokrývají svou činno­ stí rozsáhlou oblast, se často rozhod­ nou založit satelitní kanceláře a pověřovat své pracovníky úkoly podle zeměpisného členění. To přinese větší místní ohlas, ale naopak omezí možno­ sti zaměřit se na průmyslové sektory nebo organizovat společné marketin­ gové iniciativy. Malé místní agentury také nebudou schopny poskytovat ve­ škerou specializovanou pomoc, kterou družstva potřebují.

Struktura

Ať už si agentura vybere jakoukoliv strukturu, musí tato struktura zahrno­ vat všechny nezbytné služby a zároveň musí být snadno přístupná pro podniky a jednotlivce v celé oblasti, kterou po­ krývá.

Agentura si v zásadě může vybrat mezi dvěma typy struktur. Prvním je jediná velká kancelář, a druhým je větší počet

Kontrolní seznam níže naznačuje ně­ které výhody a nevýhody spojené s oběma typy struktur.

Kontrolní přehled - Organizace podpůrné agentury Rysy dvou možných struktur: jediná kancelář nebo satelitní kanceláře Jediná kancelář D Nízké poplatky za nájemné a minimální požadavky na zařízení D Vysoké náklady na služební cesty D Užší komunikace a možnost neformálního jednání Π Možnost lepšího pracovního růstu celého týmu D Více vnitřních konzultací a diskusí π Jednotný styl jednání D Zlepšení týmové práce D Přílišná vzdálenost od některých místních investorů

Strana 10

Satelitní kanceláře D Vyšší poplatky za nájemné a zařízeni D Snížení nákladů na služební cesty D Nutnost spoléhat se na oběžníky a memoranda D Nutnost spoléhat se jen na vlastní zdroje D Méně přerušování v prací D Osobní styl jednání D Zlepšení osobních schopností D Možnost dobré kontaktační práce

Příklad Finanční ústav pro společné průmyslové vlastnictví Finanční ústav pro společné průmyslové vlastnictví (Industriai Common Ownership Finance - ICOF) je finanční pobočka ICOMu založená v roce 1973. Jejím hlavním úkolem je poskytovat půjčky družstvům při jejich zakládání a rozvoji, sledovat jejich vývoj a poskytovat následnou péči, aniž by se nějakým způsobem snažila jejich činnost řídit. Relativní úspěch ústavu se stal příkladem pro ostatní, aby se pokusili nabídnout podobné služby. Je pravděpodobné, že mnoho zápůjčních fondů by bez tohoto modelu vůbec nevzniklo. Nyní se ICOF snaží o to, aby umožnil zájemcům o společné vlastnictví investovat do podnikatelských příležitostí, které sám podporuje, tím, že si budou moci zakoupit družstevní akcie. ICOF, 4 St Giles Street, Northampton NN1 1 AA, Velká Británie. Telefon (44) 604 37563.

Personál agentury a jeho pracovní dovednosti Personál podpůrné agentury bude potřebovat řadu pracovních dovedno­ stí, a jednotliví pracovníci budou prav­ děpodobně mít za sebou různé zkuše­ nosti. Budou obvykle mít přes třicet let, bu­ dou mít vysokoškolské vzdělání a zkušenosti z práce pro dobrovolnické nebo obecní organizace. Mohou být bývalými družstevníky, nebo pracova­ li v podnicích v odbytu či ve výrobě. Vysokoškolský timi v oboru není pod­ mínkou pro úspěšnou práci, nicméně práce v tomto typu agentury může být považována za vhodnou profesi pro absolventy ekonomického studia.

Kapitola 18

Družstva Tito pracovníci budou pravděpodobně mít solidní všeobecné znalosti spíše než znalosti speciální. Musí však být schopni: D mít zájem o principy družstevní práce a rozumět jim Π být dobrými k omunik átory D pracovat s lidmi D napomáhat a umožňovat vzdělá­ vání členů družstva. Specializované dovednosti jako účet­ nictví a marketing mají zásadní vý­ znam pro úspěch malých podniků. Po­ kud pracovníci agentury nemají o těchto oborech solidní znalosti, neměli by předstírat, zeje mají, ale měli by je odkázat na patřičné odborníky. Pokud je po odborných poradenských službách velká poptávka, může agen­ tura tyto specialisty zaměstnat , aby

doplnili rozsah pracovních dovedností stávajícího týmu, nebo si najmout tyto odborníky jako své konzultanty. Pracovníci agentury budou pracovat jako tým, do nějž bude každý z nich přispívat odlišnými dovednostmi. Ten­ to přístup je zvlášť užitečný, pokud se agentura zabývá rozsáhlými projekty, jako například založením výrobního družstva jako prostředku záchrany průmyslového podniku.

Financování Prostředky k financování podpůrné agentury pro rozvoj družstev budou pocházet téměř výhradně ze státního rozpočtu. Obvykle je poskytují místní úřady, ale další orgány státního sekto­ ru, jako oblastní podnikatelské agentu­ ry, oblastní úřady, národní vlády a Evropské společenství mohou být ochotny poskytnout finanční přispěvky.

Kontrolní přehled -■ Nezbytné pracovní dovednosti Pracovníci agentury pro podporu družstev potřebují řadu dovedností Komunikace Finančnictví D Osobní poradenství a π Účetnictví D Kalkulace nákladů individuální konzultace D Organizace schůzí a D Finanční plánování porad π Financování družstev D Vedení pohovorů a Marketing sběr informací D Analýza a plánování D P saní zpráv D P růzkum trhu D Výcvik Π P rodej D Budování týmů D P ropagace D P rosazování myšlenek D P ráce se skupinami Další podnika telské lidí, kteří jsou dovednosti znevýhodněni a D Sběr dat diskriminováni D P odnikatelská analýza D Řešení konfliktů D Dlouhodobé a Družstevnictví střednědobé plánování D Posouzení D Historie družstevnictví podnikatelského D ideologie družstevnictví záměru D Současná místní a Π Nemovitosti, budovy a celostátní vládní pozemky politika vůči družstvům D Obchodní právo a D Družstevní organizace zákoník práce D Družstevní rozhodování α Daně D Právní struktura D Legislativa družstev

Podpora podnikům

Finanční prostředky od místních a oblastních úřadů mohou být poskytnu­ ty ve formě grantu nebo platby za služby poskytnuté podle uzavřené do­ hody. Prostředky věnované Evrop­ ským společenstvím budou pravděpo­ dobně vyčleněny z Evropského fondu pro oblastní rozvoj nebo z Evropského sociálního fondu. Agentura bude nezbytně potřebovat stálé financování pro nejméně první tři roky své činnosti. Proto by pro sebe měla zajistit sponzorování z celé řady zdrojů. Výlučná závislost na jednom zdroji prostředků zvýší riziko finanční krize. Agentura by neměla očekávat, že bude mít finanční příjem ze služeb, které bude poskytovat jednotlivým družstvům. Jako většina malých pod­ niků, družstva nerada platí za poraden­ ství, a v počátečních fázích svého roz­ voje budou navíc postrádat nezbytné prostředky. Členové družstev málokdy investují vlastní prostředky do svého podniku. Dělají to zpravidla jen tehdy, pokud jim mají být vypláceny značné částky jako kompenzace v případě je­ jich propuštění z družstva. Ani tehdy však nebudou mít družstva nadbytečné peníze, aby mohla platit za podpůrné služby.

Klíčová témata Klíčová témata Družstva jsou:

oddílu

D

co je to družstvo

D

typy družstev

D

zakládání družstev

D

podpora družstvům

D

zakládání agentury pro podporu družstev.

Strana 11

Družstva

Strana 12

Kapitola 18

19 Podnikání v komunitě

Podpora podnikům

Podnikání v komunitě Problematika Komunitní podnik je obchodní organizace, kterou vlastní a řídí členové místní komunity. Hlavním cílem této obchodní organizace je vytvořit pracovní příležitosti pro místní občany. Ziskyjsou buďznovu vloženy do vytvoření dalších zaměstnání nebo jsou darovány programům, ze kterých má komunita další prospěch. Komunitní podnik, který může také fungovat jako místní rozvojová agentura, je obvykle financován dotacemi, ale jeho rozhodujícím cílem je, aby na nově vytvořené pracovní příležitosti nebylo třeba doplácet. Pracovníci místních rozvojových agentur musí rozumět zvláštnímu charakteru a potřebám komunitních podniků, aby je mohli vhodným způsobem podpořit. Příklady komunitních podniků jsou poměrně nedávné a poměrně vzácné. Tento oddíl učebnice bude tedy poukazovat na zkušenosti komunitních podniků ve Skotsku za posledních patnáct let, aby mohly být ujasněny klíčové rysy a potřeby komunitních podniků. Jeho úkolem je : ■

popsat vznik komunitních podnik ů

■

pochopit rysy a typy komunitních podnik ů

■

posouzení výhod komunitních podnik ů

■

popsat zakládání komunitních podnik ů

■

popsat financování k omunitního podnik u

■

popsat řízení komunitního podniku

■

vysvětlit možnosti pomoci komunitním podnik ům

Tento oddíl vám má pomoci navrhnout nebo přehodnotit komunitním podnikům.

Strana 2

váš přístup ke

Kapitola 19

Podnikání v komunitě Vznik komunitních podniků Možnosti pro vytváření pracovních příležitostí Zájem komunit o ekonomické dění je poměrně nedávným jevem. V minulo­ sti byly ekonomické a sociální otázky přísně oddělené, a komunity měly vý­ lučný zájem o sociální sféru dění. Nyní však komunity využívají možno­ stí zapojit se do ekonomické činnosti a do vytváření pracovních příležitostí. Nyní například komunity řídí vy­ tváření pracovních příležitostí a výcvi­ kové programy, a jejich účast v těchto programech ukázala, že novými přístu­ py k podnikání lze úspěšně kombino­ vat sociální a ekonomické cíle. Taková je také filozofie za komunitním podni­ káním. Komunitní podnikání je teprve v začát­ cích a lidé získávají první zkušenosti. Nicméně již máme k dispozici některé modely zapojení obcí do podnikání.

Pravděpodobné situace

výchozí

D upadající a zanedbaná komunita Π organizace, která prochází změ­ nou od čistě sociálních k spíše ekonomickým aktivitám. V těchto situacích nelze přirozeně pro­ vozovat konvenční podnik, ale podni­ katelská činnost může přinést komuni­ tě novou energii, pracovní příležitosti a zařízení. Upadající komunita má naléhavé so­ ciální potřeby a vykazuje všechny nebo některé z následujících rysů: □ vysoký stupeň nezaměstnanosti D vysokou zločinnost D nízká úroveň domovního fondu, kde většina lidí žije v pronajatých bytech D zničené životní prostředí

D omezené nákupní možnosti. V minulosti zde mohla být řada neú­ spěšných pokusů o zlepšení situace. Neúspěch tradičnějších přístupů byl pravděpodobně důsledkem nemožno­ sti získat pro takovou oblast investory. Komunitní podniky v těchto oblastech vznikají proto, že jiná řešení byla neú­ spěšná, a protože je zde naléhavá potřeba něco udělat.

Přeměna

organizací

Jinou potenciální cestou pro vznik ko­ munitního podniku je začít pracovat v již existující organizaci, která chce za­ čít s podnikatelskou činností, nebo ji chce dále rozvíjet. Takové organizace už možná v minulosti byly zapojeny do práce v komunitě, a mají především sociální cíle. Lidé, kteří je provozují, možná mají silné filozofické nebo ideologické důvody být angažováni pro sociální věci, a pravděpodobně ne­ budou chtít prosazovat ziskovost jako cíl tradičního podniku.

□ málo komunimích zařízení

Příklad - Komunitní podnik v Barrowfieldu ve Skotsku 'V prostředí, jako je toto, je těžké popsat upadající město. Abyste porozuměli, musíte vidět zatlučená okna, smetí a odpadky v zahradách a na ulicích, zdemolované domy, neudržované zahrady, lidi, kteří nemají co dělat, nápisy na zdech. Nyní naj­ deme města jako Barrowfield po celé Británii. A v komunitách, jako je tato, se lidé ptají: co můžeme udělat, abychom vytvořili pracovní příležitosti, po­ radili si s našimi vlastními problémy? Právě v komunitách, jako je tato, může rozvoj komunitního podnikání nabídnout nejvíce. Lidé v Barrowfieldu založili komunitní podnik, do­ bročinnou holdingovou společnost, která založila řadu dceřiných podnikatelských společností. Jed­ na z nich, Field Security Ltd., nabízí dvacetičtyřhodinovou ostrahu uvnitř rezidenční čtvrti, kde je třeba hlídat prázdné domy, aby je vandalové nezdemolovali. Společnost nyní získává další zakáz­ ky u soukromých firem. Divize sváření vyrábí zábradlí a braný a získala zakázky na projekty pro zlepšení životního prostředí. Tyto práce probíhají za humny, kde se přeměňuje pustina na atraktivní komunitní zahrady. Strojírenské dílny pro svářeče se stavějí v rezidenční oblasti. Bude to první vý­ robní podnik v Barrowfieldu vůbec. Divize lakýrnic­ kých prací pracovala na zakázkách pro místní úřady a pro soukromý sektor. Divize krajinářských prací začne podnikat každým dnem a věří, že

Podpora podnikům

získá některé kontrakty na obnovu životního prostředí, kterých je nyní v Glasgow spousta, pro­ tože se město připravuje na Zahradní festival 1988. Dalším projektem společnosti je přeměnit zpustlý blok městských nájemných domů na malé dílny a postavit malý "komunitní podnikatelský park" na okraji sídliště. Komunitní podnik také provozuje komunitní zprostředkovatelnu práce, která nabízí 250 krátkodobých pracovních příležitostí pro mí­ stní občany; jde o práce ve prospěch komunity. Mimo tyto přechodné pracovní příležitosti zamě­ stnává podnik 50 l¡dí, kteří se věnují jeho podnika­ telské činnosti. Minulý rok bylo místním občanům vyplaceno 200.000 liber na mzdách. Komunitní podnik se stal významným zaměstnavatelem. Nic z toho by nebylo možné bez energie a rozhodnosti místních občanů, nebo bez podpory od místních úřadů, jmenovitě oblastního úřadu." Z projevu Johna Pearce, průkopníka propagace komunitního podnikání, nyní vrchního ředitelé Strathclyde Community Business, agentury pro rozvoj oblasti. (1986) Strathclyde Community Business Limited, 6 Harmony Row, Gove, Glasgow, G51 38A, Velká Británie Telefon (+44) 41 445.6363

Strana 3

Podnikání v komunitě Tyto organizace se často stanou kontu­ ni tními podniky, protože stojí před fi­ nanční krizí. Většina z nich je financo­ vána dotacemi, a když jsou dotace omezeny nebojsou zastaveny, začnou podnikat, aby mohly dále provozovat svou činnost. Například Cwmbran Community Press v jižním Walesu, který publiko­ val komunitní noviny, se rozhodl pustit se do podnikání, aby snížil svou závis­ lost na dotacích. Tato skupina zakou­ pila tiskařské zařízení, a brzy začala podnikat jako tiskárna. Jejich příjem se zvýšil úsporami za tiskárenské poplat­ ky a obchodní činností s jinými místní­ mi organizacemi. Kontrolní seznam níže ukazuje, jak částečně financují svou činnost dotacemi a částečně pod­ nikáním.

Vedení Ačkoliv zanedbané komunity a komu­ nitní organizace mohou představovat přiměřené výchozí situace pro vznik komunitních podniků, nelze očekávat, že jednotlivé komunitní podniky vzniknou spontánně. Nějaký organizá­ tor bude muset myšlenku navrhnout a získat podporu pro její realizaci. Tuto roli musí hrát některý místní občan , skupina občanů nebo, ve vhodných případech pracovník agentury pro mí­ stní rozvoj. Potřeba této role je rozve­

dena na konci tohoto oddílu v kapitole "Podpora komunitním podnikům".

Budoucí vývoj Ačkoliv většina komunitních podniků vznikla buď v zanedbaných oblastech nebo z existujících komunitních orga­ nizací, je možné, že v budoucnosti tomu tak nebude. Jakmile se myšlenka komunitního podniku stane známější, a získá si větší podporu, komunitní podniky budou pravděpodobně vznikat za jiných okol­ ností. Například je možné, že to budou nové investiční příležitosti, spíše než finanční krize, které v budoucnosti umožní vznik nových komunitních podniků.

Základní rysy a typy komunitních podniků Rysy Komunitní podnik se vyznačuje směsí rysů komunitních organizací a pod­ niků tradičního typu. Komunitní orga­ nizace mají snahu, aby se jednotlivci více zajímali o to, co se děje v jejich komunitě, a aby se snažili své věci

Příklad - Cwmbran Community Press Čísla níže ¡lustrují rozdělení příjmů z dotací a z podnikání komunitní tiskárny ve Walesu ve Velké Británii.

sami řídit. Podniky tradičního typu se snaží dosáhnout zisku. Komunitní podniky kombinují prvky obou typů organizací; jde o snahu místních občanů zajistit výcvik a pracovní příležitosti ve svých komunitách, přičemž chtějí vyprodukovat dostateč­ ně vysoký příjem pro financování této činnosti. Komunitní podniky sdílejí některé klíčové rysy. Jsou to : D jsou zde proto, aby sloužily mís­ tní komunitě. Jejich prvotní moti­ vací je zlepšit místní sociální a ekonomické podmínky, spíše než dosáhnout zisku D jejich podnikatelská činnost má zajistit buď část, nebo celý pro­ vozní kapitál podniku. Podnikání může samo o sobě zajistit sobě­ stačnost, nebo může doplňovat fi­ nanční dotace D vidí zisk jako prostředek dosažení určitého cíle, nikoliv jako cíl sám o sobě. Zisk z podni­ kání pomáhá financovat podnik, ale zisky jsou buď podrženy, aby mohly být vytvořeny další pracov­ ní příležitosti, nebojsou distribuo­ vány pro další činnosti ve prospěch komunity D vlastnictví a řízení podniku j e v rukou komunity. Podnik je prostředkem k tomu, aby lidé mohli sami změnit své věci, jako například zlepšit místní podmínky.

MSC Vládní program pro rozvoj obcí Dotace

33%

Typy komunitních podniků

11%

Existují tri širší typy komunitních pod­ niků:

Nakladatelská činnost ve vesnici

10%

Komunitní noviny

11%

Tisk

33%

I v době, kdy dotace dosahovaly vrcholu, více než polovina příjmů organizace pocházela z podnikání. V roce 1987 byl příjem z podnikání téměř 100.000 liber, z čehož 55.000 liber pocházelo z nakladatelského a tiskařského podnikání. Cwmbran Community Press Co-operative, 13 Victoria Street, Cwmbran, Gwent NP44 3JS, Velká Británie, tlefon (+44) 6333 62940.

Strana 4

Samostatný podnik Tímto typem podniku může být například obchod na velkém sídlišti, který je podporován některou komunitní organizací a míst­ ním úřadem. Podnik je možné provo­ zovat pouze s dotovanými prostorami a po počáteční dotaci na založení pod­ niku, ale jeho služby budou pro místní občany naprosto nezbytné. Rozvojová agentura Rozvojová agentura má za úkol oživit rozvoj pra­ covních příležitostí. Pro svou činnost

Kapitola 19

Podnikání v komunitě obvykle obdrží zakládací a kapitálo­ vou dotaci. Pak může poskytovat pra­ covní prostory, odborné konzultace, nebo finanční prostředky místním pod­ nikům. Některé oblasti činnosti agen­ tury mohou být trvale dotovány, ale pravděpodobně bude mít vlastní příjem z pronajímání pracovních pro­ stor a z organizování výcvikových kurzů. Střechová organizace Je to místní ko­ munitní organizace, která je zapojena do celé řady činností, jako organizová­ ní společenských, sportovních a zá­ bavných událostí, poskytování infor­ mací, vytváření nátlakových skupin a podporování mládežnických skupin. Střechová organizace je proto poten­ ciálním pomocníkem a domovem ko­ munitních podniků. Pomohly například založit renovační podniky, které opravují místní bytový fond a zároveň tím vznikly nové pracovní příležitosti. Tento typ podniků má ob­ vykle slušnou naději získat kontrakty na státem financované projekty v dané oblasti. Bez ohledu na různé typy struktur se mohou komunitní podniky zabývat ce­ lou řadou různých činností. Příklad níže ukazuje některé typy služeb, které mohou poskytovat komunitní podniky.

hly být zisky z této značné sumy využity k vytvoření místních pracov­ ních příležitostí a k investicím do mí­ stní ekonomiky.

užitečného. Může například přinést pro komunitu nové investice zvenčí. To samozřejmě může přispět k vyt­ voření dalších pracovních příležitostí.

Individuální

Zlepšené sociální chování

výhody

Jednotlivci, kteří se zapojí do práce komunitního podniku, získají zamě­ stnání, nebo nové pracovní dovedno­ sti. Mohou se navíc rozvíjet jako osob­ nosti nebo odborníci, a pak se mohou zajímat o nové pracovní příležitosti.

Sociální výhody Sociální výhody, které plynou z komu­ nitních podniků, mohou být méně zřetelné než nové pracovní příležitosti nebo nová zařízení. Například vzrůst sebedůvěry a víry v možnosti místní ekonomiky může znamenat začátek skutečných sociálních změn. Podobně zapojení do úspěšného ko­ munitního podniku může znamenat zá­ klad pro obnovu. Stálý tok dobrovolníků,personálu a poradců spojených s podnikem přinese nové myšlenky pro nové podniky a rozvojové programy v oblasti. Komunitní podnikání je prostředkem pro to , aby se v komunitě dělo něco

Výhody komunitních podniků Komunitní podniky nabízejí celou řadu výhod. Popisujeme je níže.

Není obtížné vytvořit a měřit výrazné hmotné výhody. Je to vytvoření no­ vých podniků, pracovních příležitostí, pracovních prostor a nových rozvojo­ vých programů. V zásadě je možné i odhadnout, kolik peněz z výtěžku z komunitní podnika­ telské činnosti zůstane v oblasti samot­ né. To je důležitá výhoda, která může mít značný dosah pro místní ekonomi­ ku. Například jeden komunitní super­ market odhadl, že díky jeho činnosti zůstane 3,6 milionu ECU komunitních peněz v místní ekonomice. Proto mo­

Podpora podnikům

Zlepšení sociální situace bude záležet na rozsahu a kvalitě komunitního pod­ nikání. Lidé mohou získat větší sebe­ důvěru a naději, že mohou sami zlepšit své ekonomické podmínky. Pokud se tak stane, je pravděpodobné, že sociál­ ní problémy se zmenší.

Zakládání komunitního podniku Na založení komunitního podniku nee­ xistuje jednoznačný návod. Různým důvodům odpovídají různé způsoby. Jsou zde však některé problémy, které by měli občané zajímající se o komu­ nitní podnikání vzít v úvahy. Jsou po­ psány níže.

Příklad - Činnost komunitních podniků Ve Strathclyde, největší aglomeraci ve Skotsku, provozuje svou činnost 50 komunitních podniků. Nabízejí mimo jiné: služby architektů podnikatelské poradenství

D

lakýrnické práce a malování

D

poštu

D

stavební práce

D

tisk

D

úklidové práce jesle

□ D

D

faktorování potravinářské družstvo

pokrývačské práce ostrahu objektů společenský klub

D

bazén

D

výrobu nábytku

D

bazar

D

rekreační chaty

D

D

D

D

krajinářské práce samoobslužné prádelny

pokládání kachliček sváření

D

kancelářské práce

D D

Hmotné výhody

Někteří lidé tvrdí, že činnost komunit­ ních podniků sníží zločinnost a vanda­ lismus, jakož i závislost na sociálních podporách.

D D

D

D

pronajmutí a správu pracovních prostor.

Strana 5

Podnikání v komunitě Získání znalostí o kolektivní činnosti Skupiny občanů, které chtějí začít pod­ nikat, se musí naučit, jak se pracuje v kolektivu, a jak zapojit ostatní. Protože mnozí členové budou dobrovolníky, bude třeba rozvinout jejich zaintereso­ vanost a sebedůvěru. To bude snadné, pokud skupina bude mít jasně stanove­ né a srozumitelné cíle. Role vedení nebo vedoucího bude velmi důležitá, zvláště v začátcích podnikání. Získání znalostí o komunitním podnikání Komunitní podnikání není jednoduchá myšlenka, a lidé budou muset pocho­ pit, v čem spočívá a jak funguje. Prvním krokem by zde mělo být založení řídicí skupiny, která pozná a prozkoumá celou věc do hloubky. Pak budou nesporně užitečné návštěvy zavedených komunitních podniků. Nejlépe bude navštívit co nejvíce odli­ šných podniků, a informovat se o jejich začátcích a současném provozu. Například, bude vhodné se zeptat: D jak začali

D jak se rozhodli, jaký produkt bu­ dou vyrábět, nebo jakou službu budou nabízet D jak organizují činnost podniku D jaké mají problémy D jaká je jejich finanční struktura

Bude vhodné posoudit služby, které v oblasti poskytují místní úřady, vláda, nebo jiné agentury. Mohou zde být ne­ dostatky nebo problémy, které může řešit komunimí podnik. Je rozumné provést souhrnnou studii podnikatelských možností v oblasti.

D kolik z jejich příjmu pochází z do­ tací a kolik z podnikání

Příprava záměru

Je důležité vědět o počátečních nebo "skrytých" dotacích, takže bude možné přesně posoudit finanční výkonnost podniku. Přechod od komunitní orga­ nizace - nebo dokonce od skupiny lidí bez jakékoliv zkušenosti s prací v ko­ lektivu - k obecnímu podniku je velmi obtížný. Členové se budou muset učit ze zkušenosti jiných a ze svých vla­ stních chyb.

Podnikatelské návrhy musí být dobře zhodnoceny, a ty myšlenky, které jsou životaschopné, musí být rozpracovány do podnikatelského záměru. Tento zá­ měr v zásadě ukáže, zda výnosy z pod­ nikání a příjmy z dotací umožní čin­ nost podniku. Činnost podniku případně nemusí vytvořit nutný zisk, ale mohou se najít jiné způsoby, jak ji financovat třeba ze zisků z jiných akti­ vit.

Výrobek nebo služba

Jakýkoliv podnik potřebuje tok peněz, který umožní jeho provoz. Podnikatel­ ský záměr by měl ukázat, zda poměr mezi příjmy a výdaji bude takový, aby byl podnik životaschopný.

Komunimí podnik by měl být schopen nabídnout dlouhý seznam produktů nebo služeb, které místní občané potřebují. Pomyslete na služby, které jsou nyní k dispozici ve vaší oblasti jsou některé z nich ohroženy? Jsou zde nějaké mezery v nabídce? Například je nutno řešit otázky život­ ního prostředí nebo bytového fondu jako opravy, ostraha nebo renovace.

Struktura

podnikatelského

a

komunikace

Podnik bude potřebovat přiměřenou právní strukturu. Většina komunitních podniků jsou neziskové distribuční společnosti, což znamená, že zisky

Kontrolní přehled - Výhody Toto jsou výhody spojené s komunitním podnikem: Hmotné výhody D D D D D α

nové podniky práce pro místní občany pracovní prostor nové programy pro rozvoj zaměstnanosti v komunitě je v oběhu více peněz možné zisky pro nové investice

Individuální výhody D D

jednotlivci získají zaměstnání osobnostní rozvoj

Sociální výhody π D D D D

hrdost a sebedůvěra zainteresovanost a sociální rozvoj vytvoření prostředku pro získání investorů pro oblast získání pocitu úspěchu zlepšené sociální chování I

Strana 6

Kapitola 19

Podnikání v komunitě jsou investovány do rozvoje nových podnikatelských aktivit nebo komunit­ ních vymožeností. Jsou zde i jiné možné právní struktury, jako například družstva.

umožnit manažerům efektivně řídit podnik.

zovat, ale prvotní bude muset být zain­ teresovanost občanů komunity.

Získání

Shromažďování

Zvážení operační struktury a způsobů komunikace v podniku má také rozho­ dující důležitost. Znamená to určit, kde bude ústřední řízení a jaké role a povin­ nosti mají jednotliví zaměstnanci uvnitř zvolené struktury. Komunikace je rozhodující. Vedení musí zachová­ vat otevřenost a odpovídat se ze své práce členům podniku.

Získat podniku podporu a důvěryhod­ nost je velmi důležité. Aby si komunit­ ní podnik získal důvěru jako podnik, musí nabízet svůj produkt nebo službu efektivně a produkovat zisk. Aby si získal důvěru jako sociální projekt, musí zapojit do své práce občany a komunikovat s nimi.

Zde mají zvláště důležitou roli ředitelé komunitních podniků. Musejí také

podpory

Získávání podpory pro podnik zname­ ná snažit se o určitou harmonii. Bude užitečné, získá-li podnik pro sebe moc­ né zastánce, kteří budou podnik prosa­

zdrojů

Komunimí podnik bude potřebovat tři typy zdrojů: personál, budovy, pozem­ ky a zařízení, a finanční prostředky. Dobrovolníci pravděpodobně poskyt­ nou úvodní nezbytné práce, ale v ji­ stém stádiu bude třeba přijmout place­ ný personál. Bude třeba jmenovat manažera, který bude mít komerční zkušenosti Jakož i zkušenosti z komu­ nitní práce. Jedná se o neobvyklou kombinaci dovedností a možná, že

Kontrolní seznam - Proces rozvoje komunitního podniku Zkušenosti z komunitního podnikání ze Strathclyde naznačují, že zakládání komunitního podniku vyžaduje určitý postup, který má následující fáze: Fáze 1 Úvod do komunitního podnikání D Založení řídicí skupiny D Poučení o tom, co je to komunitní podnik, a jaké jsou jeho cíle a záměry D Návštěva jiných komunitních podniků D Žádost o zakládací dotaci Fáze 2 Pohled na místní ekonomiku: myšlenky a návrhy pro komunitní podnik D Poznání, co dělají jiné komunitní podniky, a zvážení, co by fungovalo v této oblasti D Posouzení místních zdrojů, dovedností a myšlenek D Posouzení možných investic pro danou oblast a zvážení, zda by mohly přinést pracovní příležitosti Posouzení vydávání peněz mimo tuto oblast - mohly by tyto prostředky být využity v místě k vytvoření pracovních příležitostí? Sestavení ekonomického profilu oblasti D Výcvik v provádění předběžných studií D proveditelnosti - přeměna myšlenky v dobrý podnik Π Žádost o dotaci pro rozvoj, pokud je to možné Fáze 3 Zpracování podnikatelských záměrů D Výběr nejlepších myšlenek z fáze 2 a příprava podnikatelského záměru, který ukáže, jak bude podnik fungovat α Jaké budou náklady na rozběhnutí podniku D Jaké budou náklady na jeho provoz D Kolik nutného příjmu je možno vydělat D Kolik pracovních příležitostí je možno vytvořit

Podpora podnikům

D D π

Výcvik v sestavování podnikatelského záměru Žádost o dotaci na porady a konzultace, pokud je to vhodné Prodiskutování přiměřených organizačních struktur

Fáze 4 Právní struktura a žádost o hlavní finanční prostředky D Výcvik o právních strukturách a povinnostech ředitelů D Založení komunitního podniku v právním slova smyslu D Žádosti o hlavní dotace pro založení, řízení a provozní kapitál, žádosti o půjčky D Výcvik ve správném náboru a školení o povinnostech zaměstnavatele D Jmenování klíčových pracovníků

Fáze 5 Přechod k podnikání D D D D D π

Výběr pozemků a budov a získání zařízení Založení účetnictví, finančnictví a jiných řídících systémů Dohoda o personální politice a pracovních postupech Plánování výroby a prodeje Pokračování ve školení správní rady a vedení Nábor pracovníků a organizace přiměřeného výcviku

Strathclyde Community Business Ltd., 6 Harmony Row,

Govan,

Glasgow G51 38A, Velká Británie Telefon (+44) 41 445.6363

Strana 7

Podnikání v komunitě bude třeba vynaložit značné úsilí, aby podnik takovou osobu našel. Bude zapotřebí budov, pozemků a zařízení. Možná, že bude třeba provést renovační a instalační práce. Bude třeba určit zdroje financí pro založení a raný provoz podniku. Ze začátku se bude podnik moci spoléhat na dobrovolníky, ale později bude potřebovat dostatečné zdroje k zapla­ cení vlastního personálu. Pro pověst podniku bude důležité, aby personál dostával solidní mzdu. To pomůže za­ jistit podniku nezávislost.

Financování komunitního podniku Podpora sektoru

z

veřejného

Vládní nebo jiná veřejná podpora bude zásadní pro zakládání komunitních podniků. Finanční prostředky mohou být získány z některého z hlavních roz­ vojových programů, nebo ze společné­ ho programu centrálních a místních úřadů. Případně může být počáteční podpora získána ze zdrojů Evropského společenství, například z Evropského sociálního fondu. Ať už jsou finance získány odkudkoliv, je obvykle nej­ vhodnější, jsou-li spravovány místně, aby mohly být efektivně rozdělovány komunitním podnikům. Komunitní podniky potřebují pro svůj vznik a rozvoj finanční prostředky stej­ ně jako tradiční podniky. Tradiční zdroje financí jim však nebudou do­ stupné. Budou vyžadovat dotace, a bu­ dou se na ně muset spoléhat mnohem déle než tradiční podniky. V podstatě nebudou komunitní podniky nikdy schopny provozovat svou činnost bez alespoň nějakých dotací a grantů. Počáteční dotace budou nezbytné pro zpracování podnikatelského záměru, přípravu a zařízení budov a nábor vhodného personálu. V začátcích bu­ dou potřebné dotace pro výcvik a pod­ nikatelský rozvoj, a podle toho, jakou činností se podnik zabývá, bude nějaká forma subvencování muset být více­ méně trvalá.

Strana 8

Bez dostatečných grantů a dotací pro začátek a rané fáze podnikání se komu­ nitní podnik nebude moci rozvinout.

Řízení komunitního podniku

Investice

Většina konvenčních podniků zban­ krotuje během několika let. Vyhlídky na úspěch komunitních podniků jsou odlišné,ale jsou stejně obtížné.

pro

rozvoj

Investice pro rozvoj komunitních pod­ niků nebudou pravděpodobně dostup­ né z tradičních zdrojů. Nyní však exi­ stují "fondy pro etické investice", které část své agendy vyčleňují pro hodnot­ né, avšak nikoliv komerční projekty. V budoucnosti bude možné najít inve­ stiční fondy, které budou podporovat rozvoj komunitního podnikání v určité oblasti. Například Strathclyde Com­ munity Business se nyní snaží vytvořit svůj vlastní investiční fond nazvaný Investiční fond pro skotské komunitní podnikání. Ačkoliv Strathclyde Com­ munity Business sám poskytuje řadu grantů, věří, že bude moci používat fond k poskytování půjček nebo k zí­ skání nehlasovacího podílu v celé řadě místních komunitních podniků.

Některé komunitní podniky zjišťují, že si některé potíže připravují samy. Po­ kud je podnik například rozhodnut vě­ novat své zisky na dobročinné účely, je možné, že si nerezervuje dostatek fi­ nancí pro rozvoj k soběstačnosti. Po­ dobně konzultace s personálem, numé při kooperativním způsobu práce, mo­ hou vyústit v neefektivní přístupy. Zásady pro úspěchu

dosažení

Přes své jedinečné problémy mohou komunimí podniky přežít a prospero­ vat. Zkušenosti úspěšných podniků ukazují, že přijetí čtyř důležitých zásad hned na začátku zvětší šanci na úspěch. Tyto zásady se týkají práce, výdajů, zisku a změny.

Kontrolní přehled - Další rozvoj Proces rozvoje komunitního podniku - II. etapa Po svém založení by podle Strathclyde Community Business měl komunitní podnik projít těmito fázemi: Podnikání D D D D π D D

Porovnávat vývoj podnikání a původní plány Sledovat účetnictví a finanční řízení Rozeznávat problémy a přijímat patřičná opatření Zajišťovat odborné konzultace, pokud jsou potřebné Provádět bilanční zhodnocení výkonnosti řídicího personálu Řešit naléhavé obchodní, finanční a personální krize Zajišťovat specializovaný výcvik pro měnící se potřeby podniku

Konsolidace, růst a rozvoj □ Poradit si s rozvojem jako podnik, jako ředitelé, jako vedení D Zavést plánované rozdělování zisků jako novou iniciativu D Zajistit podíl zaměstnanců na vedení podniku □ Komunikovat a radit se s členy α Najít nové podněty pro podnikatelský rozvoj □ Najít a řešit problémy D Revidovat podnikatelské plány α Sledovat podnikatelské a sociální výsledky D P ravidelně přezkoumávat plánování podniku D Získávat finance pro rozvoj α Zajistit styky s obci a její zapojení.

Kapitola 19

Podnikání v komunitě Ačkoliv se komunitní podnik může spoléhat na dobrovolníky nebo lidi s malými zkušenostmi, bude třeba zdůraznit nutnost usilovné práce všech členů. Dobrovolníci i placení zamě­ stnanci vlastně budou muset prokázat větší píli a odhodlání než by museli v konvenčním podniku. Zároveň je třeba dosáhnout shody v otázce přísné kon­ troly výdajů. Všichni členové budou muset přijmout opatření, která nedopustí, aby provoz podniku byl ztrátový. Snad nejobtížnější zásadou, se kterou se členové budou muset ztotožnit, bude nutnost dosáhnout zisku. Mnoho lidí zapojených do komunitního podni­ ku to bude těžko chápat, ale pokud má podnik být úspěšný, musí být ziskový. Tento problém musí členové prodisku­ tovat a odsouhlasit, i když se může zdát sporným. Konečně musejí členové podniku po­ chopit důležitost obnovy. Aby se po­ hyboval kupředu, bude muset podnik přijímat nové vedoucí pracovníky, nové myšlenky, a nové způsoby k zvládnutí změn. To zabrání přílišné zá­ vislosti na jediné osobě, i když tato osoba třeba byla hnací silou podniku. Klíčové otázky podniku

řízení

Manažeři komunitních podniků musí řešit stejné problémy jako manažeři podniků tradičních. Některé však pro ně budou mít specifické rysy. Například všichni manažeři musí zain­ teresovat svůj personál a vyžadovat od ného důsledné plnění svých povinno­ stí. Manažeři komunitních podniků, pokud chtějí rozvíjet nadání svých za­ městnanců, musejí myslet na to , co potřebuje komunita, stejně jako na to, co potřebuje jejich podnik. Některé důležité otázky řízení komu­ nitního podniku jsou popsány níže. Otázky plánování rozvoje

a

Klíčovým úkolem řízení komunitního podniku je zajistit, že řídicí systémy fungují v zájmu personálu a širší ko­ munity. Proto musí být zásady sprave­ dlnosti a otevřenosti vtěleny do stanov

Podpora podnikům

podniku a řídicí rada je musí vzít za své. Manažeři budou také muset prosa­ zovat rovné a spravedlivé pracovní příležitosti a komunikační politiku. Rozhodování v komunitním podniku bude ovlivěno mnoha faktory včetně historie podniku - např. myšlenky a praxe zakladatelů - a napětí, které může existovat mezi jeho sociálními a komerčními cíli. Bude třeba zavést vhodný systém. Někdy je nejlepší ce­ stou k vyřešení dichotomie sociálních a komerčních cílů pověřit jednu osobu rozhodováním o podnikatelských stránkách a jinou o sociálních strán­ kách podniku. Podnikání, rozvoj a finanční plánování jsou tři vzájemně provázané úkoly, které jsou zásadní pro jakýkoliv pod­ nik. Komunimí podnik bude muset vy­ pracovat podnikatelský záměr, kde rozvede cíle a směry podniku a jak jich chce dosáhnout. Záměr by měl být pra­ videlně obnovován. Podnik bude též potřebovat nové myšlenky, aby se jeho rozvoj nezastavil. Konečně finanční

plánování bude muset doprovázet obě tyto činnosti. Existující a navrhované aktivity musí být pečlivě prokalkulovány, a veškerý výsledný zisk nebo výdaje se musejí důkladně posoudit. Je třeba také zavést vhodné systémy pro finanční řízení. Komunimí podnik musí efektivně řídit svůj tok peněz. To znamená zajistit, že příjmy jsou dosta­ tečně vysoké k pokrytí nákladů, že zá­ kazníci platí své účty a že výdaje jsou přísně sledovány. Dva další aspekty finančního řízení, které mají zvláštní důležitost pro komunimí podnik, jsou vědět, kde a jak získat prostředky, kal­ kulovat práci správně tak, aby přináše­ la adekvátní výnosy. Marketing je slabostí vedení mnoha malých podniků. Marketing znamená znát trh, reagovat na něj správným vý­ robkem nebo službou, nabízet výrobky za přiměřenou cenu, zajistit, aby zá­ kazníci věděli o službě či výrobku, a přimět je k tomu, aby výrobek koupili.

Příklad - Granty a půjčky Granty a půjčky pro komunitní podnikání Současná nabídka finanční podpory komunitním podnikům, kterou nabízí Strathclyde Community Business, zahrnuje: Granty pro zahájení podnikání Až 500 liber (750 ECU) pro pomoc novým skupinám občanů se studiem, plánová­ ním a rozvojem

Granty pro výcvik a rozvoj Až 500 liber (750 ECU) k pro­ studování podnikatelské my­ šlenky nebo pro specializovaný výcvik Konzultační granty K využití odborné expertízy Granty pro řízení Pro zaměstnání řídicího a ad­ ministrativního personálu v po­ čáteční a rozvojové fázi až na 4 roky při maximálním platbě 30.000 liber (45.000 ECU) roč­ ně

Granty pro zařízení Jednorázové granty pro vyba­ vení kanceláří a přípravu bu­ dov a pozemků Granty podnikatelského kapitálu Granty pro fixní a provozní ka­ pitál Fond pro opakované úvěry Půjčky pro fixní a provozní ka­ pitál pro nové podniky Fond pro kapitálové projekty Jednorázová dávka až 30.000 liber (ECUU 45.000) pro malokapitálové projekty: pozemky, budovy, stroje a zařízení Program odborného výcviku Výcvikové dotace pro dlouho­ době nezaměstnané pro vý­ cvik v zaměstnání i mimo něj

Strana 9

Podnikání v komunitě Kontrolní přehled - Společenská prověrka komunitního podnik Cíl

Otázky

Náklady

Hodnota

Vytvořit pracovní příležitosti pro místní občany

Kolik? Pro koho? Byli pracovníci dříve nezaměstnaní nebo nějakým způsobem znevýhodněni (např. invalidé)? Kde bydlí? Jsou tato místa na plný nabo částečný úvazek?

Jaký výcvik se poskytuje? Pokud jsou zaměstnáváni pracovníci, kteří

Jaké úspory jsou dosaženy tím, že již se neplatí žádné

byli dříve

nezaměstnaní, zvláště dlouhodobě, jaké

sociální dávky? Kolik peněz navíc obíhá v místní ekonomice z

vyplacených mezd?

budou důsledky

pro produktivitu práce? Jak dlouho jim bude trvat, než si opět přivyknou pracovat? Poskytnout místní služby

Jaké komerční služby jsou v místě poskytovány (např. pracovní prostory /místní ostraha / samoobslužná prádelna/ podnikatelský výcvik)? Jak jsou efektivní? Jaké sociální služby jsou poskytovány nebo rízeny komunitním podnikem (např. bazar/minibus/komunitni dílnaV? Existovaly by tyto služby bez komunitního podniku?

Musí komunitní podnik dotovat některé z těchto služeb? Kolik času vedení je věnováno poskytování sociálních služeb?

Kolik peněz se utratí v místní komunitě, které by sejinak utratily jinde? Jaké nájemné dostává místní úřad z budov, které se dříve neužívaly? Jaké jsou vedlejší výhody pro komunitu? Jaká místní zlepšení je možno vidět?

Založit komunitní podnik (komunita jej

Kolik je členů a akcionářů? Zajímají se o podnik, jsou do něj zapojeni? Jak přimět nové lidi, aby se zapojili? Kolik je ředitelů? Jak jsou aktivní? Jaký výcvik se poskytuje ředitelům a členům? Jak se podnik prostřednictvím svých členů odpovídá komunitě?

Kolik času personál stráví těmito

Jsou členové/ředitelé zapojeni do dalších oblastí života komunity? Učí se dovednostem, které jsou užitečné pro jiné projekty? Rozvíjejí se zkušenosti a sebedůvěra jednotlivců?

vlastní a řídí)

Marketing a prodej však nejsou hlav­ ními zájmy mnoha lidí, kteří jsou za­ pojeni do komunitních podniků. Nic­ méně bude třeba provést průzkum trhu, připravit marketingovou strategii a výcvik v marketingu musí být začle­ něn do plánu výcviku personálu. Otázky

personálu

Vedení bude muset rozhodnout o přiměřeném počtu zaměstnanců, aby bylo možné zvládnout současné zatížení i budoucí rozvoj. Proto bude třeba zavést vhodnou náborovou poli­ tiku. Zvláště dvěma aspektům náboru bude příslušný manažer muset věnovat pozornost. Za prvé je třeba se důsledně

Strana 10

"nekomerčními" záležitostmi? Kolik peněz je nutné, aby demokracie v komunitním podniku fungovala?

vyhnout protekci. Nábor z místní ko­ munity může být riskantní, pokud ná­ borová politika není zcela spravedlivá. Za druhé využití dobrovolníků vedle placeného personálu přináší další komplikace. Je zde obecné pravidlo, že dobrovolníci by měli mít své zvláštní úkoly, které se budou lišit od úkolů placeného personálu. Pokud dobrovol­ níci přece jen plní stejné úkoly jako placení zaměstnanci, mělo by se tak stát pouze jednorázově , pokud je v určitou dobu numé podniku vypomoci. V mnoha komunitních podnicích per­ sonál odmítne vysoké odměny a přispěje tak k rozvoji podniku. Bez ohledu na to musí podnik prosperovat, aby mohl platit slušné mzdy svým za­

městnancům. Ty budou zaměstnanci pravděpodobně očekávat od samého začátku, a bez konkurenceschopné mzdy bude podnik jen obtížně získávat zdatné pracovníky. Zajistit,že dobré pracovní podmínky budou výrazným rysem podniku, by mělo být jedním z cílů vedení. Výcvik má jednoznačně zásadní důležitost.. Komunimí podniky nebu­ dou moci začít podnikat nebo obstát v konkurenci bez výcviku, hlavně proto, že většina zapojených občanů bude jednoduše postrádat důležité dovednosti. I když někteří zaměstnanci již přijdou vyškolení, budou potřebo­ vat získat nové dovednosti a pochopit komunimí podnik. Ředitelé, manažeři,

Kapitola 19

Podnikání v komunitě Kontrolní přehled - Podpůrné služby Toto jsou služby, které podpůrné orgány mohou poskytnout komunitním podnikům: D Poskytování široké škály informací π Rady a konzultace D Praktic ké vedení přímo na místě D Získávání kontaktů a tvoření podpůrné sítě D Pomoc s plánováním π Pomoc při zahájení činnosti podniku D Podpora vedení D Pomoc při rozvoji marketingových strategií D Provedení průzkumu trhu D Poskytování finančních prostředků D Podpora finančnímu řízení D Výcvik π Hledání a poskytování budov a pozemků D P omoc při získávání zařízení D Pomoc při hodnocení. zaměstnanci a dobrovolníci budou vši­ chni potřebovat výcvik, aby mohli přispět svou prací podniku. Nabídnout solidní výcvikové možnosti by mělo být integrální součástí rozvoje podniku. I když bude výcvik dostupný.komunitní podnik bude v určitém stadiu muset využít služeb profesionálních poradců. To může přinést do komunitního pod­ niku konflikty, protože poradci nemusí sympatizovat s přístupem, filozofií, nebo potřebami podniku. Přesto však musí být manažeři schopni rozeznat situace , kdy je konzultace s profesio­ nály nezbytná. Je vhodné, aby si manažeři včas připravili seznam míst­ ních profesionálů, kteří se zajímají o komunimí podnikání. Komunikace Hladká vnitřní a vnější komunikace je zásadní, aleje těžké ji udržovat. Uvnitř podniku je třeba všechny pracovníky pravidelně povzbuzovat, schůze musí být efektivní, informace se musí dostat ke všem členům aje třeba o všem disku­ tovat. Je pravděpodobné, že rozhodovací proces v podniku bude záviset na efek­ tivnosti vnitřní komunikace. Ve vnějším styku bude nezbytné udržovat image podniku jako komunit­ ního zařízení. Nutnost komunikovat s veřejností, organizacemi poskytující­ mi finanční prostředky, dobrovolnickými organizacemi, místními zamě­ stnavateli, úřady a důležitými

Podpora podnikům

agenturami vyžaduje od podniku znač­ né úsilí. Avšak styky s veřejností jsou důležité a mohou být klíčem k přežití v krizích. Promyšlená politika styku s veřejností a pravidelné styky s vnější­ mi agenturami jsou proto zásadní. Životaschopnost Komunitní podniky obvykle kladou větší důraz na nabídku služeb a vý­ robků než na vlastní životaschopnost. Manažeři si však musí uvědomit, že zavedení a udržování finanční života­ schopnosti bude jedním z jejich klíčo­ vých úkolů. Zajištění finanční životaschopnosti znamená mít jasno o zdrojích příjmů, znát jejich potenciál a nedostatky, a zavést fungující kombinaci zdrojů fi­ nancí. Jinými slovy, manažeři musejí vědět, odkud pochází dotace a granty a odkud pochází zisk z podnikání, a jak tyto příjmy kombinovat, aby podnik mohl splnit své cíle. Manažer též musí vědět, co musí podniknout, když je příliv peněz z některého zdroje ome­ zen nebo zcela zastaven. Udržování životaschopnosti obvykle znamená neustále rozvíjet zdroje příjmů a snažit se je dělat spolehlivěj­ šími. To si může vyžádat zvýšení pod­ nikatelské výkonnosti, aby bylo možné snížit závislost na grantech a dotacích. Aby o to mohl manažer usilovat, musí mít jasně vytčené cíle, které bude pod­ porovat správní rada.

Podpora komunitním podnikům Pracovníci rozvojových agentur, kteří uvažují o pomoci komunitním pod­ nikům, by se měli především zabývat dvěma oblastmi práce. Za prvé by měli poznat a pomáhat existujím podnikům, a za druhé by měli pomáhat rozvoji nových komunitních podniků. Předtím, než se rozhodnou, jakou po­ moc mohou poskytnout, měli by po­ chopit specifické potřeby komunitních podniků.

Situace Podpora komunitních podniků se vel­ mi liší od podpory tradičních podniků. Je to proto, že povaha a členská základ­ na komunimích podniků jsou svým způsobem jedinečné. Komunitní podniky mají specifické sociální a ekonomické cíle. Jejich čle­ nové nebudou pravděpodobně mít podnikatelské přístupy a dovednosti, a možná že nebudou souhlasit s myšlen­ kou práce pro zisk. Zároveň i jako za­ městnanci budou možná nezkušení , nebudou ovládat důležité dovednosti, a budou potřebovat výcvik.

Přístup Komunimí podniky tedy jednoznačně budou představovat odlišné problémy pro poradce, školitele a politiky, kteří jsou zvyklí pomáhat tradičním pod­ nikům. Pokud má být jejich pomoc opravdu užitečná, bude numé, aby tito jednotlivci a organizace změnili svůj přístup. Za prvé by měli porozumět cílům ko­ munimích podniků a vytvořit pozitivní atmosféru, ve které budou moci tyto podniky růst. To si vyžádá sympatizující a trpělivý přístup, angažovanost a víru v komu­ nimí podnik. To může být neobvyklý požadavek, ale v riskantním světě ko­ munitního podnikání bude mít zásadní důležitost. Bude třeba značné trpělivo­ sti, než se členové komunimích pod­ niků naučí nové dovednosti a připraví

Strana 11

Podnikání v komunitě své plány, a než se podnik stane živo­ taschopným. Tyto činnosti si u komu­ nimích podniků vyžádají delší dobu, než u podniků tradičních. Ačkoliv tito odborníci mohou být pro věc komunimích družstev angažováni, musejí vše bedlivě zkoumat. To zna­ mená, že musejí podněcovat komunit­ ní podnikatele k novým myšlenkám, ale musejí též poukázat na neužitečné nebo nerealistické návrhy. Zároveň budou muset zdůraznit nutnost průzkumu, plánování a marketingu, ačkoliv tyto činnosti budou pro členy komunitních podniků cizí nebo nepříjemné. Pracovníci rozvojových agentur budou pravděpodobně mít cenné zkušenosti z práce s tradičními podniky. Pokud jde o využitelné zkušenosti, měly by být předány ko­ munitním podnikům.

Služby Podpůrné organizace mohou poskyt­ nout komunitním podnikům celou řadu služeb. Například: D poskytování informací, odborné a právní poradenství D získání kontaktů a podpůrné sítě D pomoc při podnikatelském pláno­ vání

□ rady , týkající se náboru a řízení D provedení průzkumu trhu a roz­ voj marketingových strategií

mi vůdčími osobami v komunitě, zjistit zda mají zájem o komunimí podnikání, a v takovém případě s nimi spolupra­ covat.

D rady, kde získat finance , a posky­ tování grantů a půjček

Realizace

D výcvik v praktických podnikatel­ ských dovednostech, jako je účet­ nictví □ hledání nebo poskytování po­ zemků, budov a zařízení D pomoc při hodnocení vlivu komu­ nitního podniku na místní oblast. Ačkoliv mnohé z těchto služeb jsou důležité i pro tradiční podnik, pro ko­ munitní podniky budou muset být přizpůsobeny. Kontaktování komunitních podniků Lidé, kteří chtějí pomoci obecním pod­ nikům, je musejí nejdříve najít, kon­ taktovat a udržovat s nimi styky. Tato fáze podpůrných služeb by neměla být obtížná. V oblasti bude pravděpodob­ ně relativně málo komunimích pod­ niků, a dobrá propagace nebo průzkum trhu s asistencí dalších organizací by měly najít existující podniky i ty, které teprve vznikají.

Nejlepším způsobem, jak realizovat podporu komunimím podnikům je na­ vrhnout sadu činností, které nové nebo rozvíjející se podniky shledají užiteč­ nými. V této sadě obyčejně budou: D široké poradenské služby D taková podpora rozvoje, kdy zkušený poradce pracuje s podni­ kem po dobu raných fází vývoje D finanční podpora, která sestává z rad, jak získat peníze , nebo po­ skytnutí grantů či půjček □ výcvik v praktických řídících do­ vednostech i v odborných manuál­ ních dovednostech.

Kontrolní seznam Realizace podpory komunitním podnikům Hlavní aspekty podpory komunitním podnikům se týkají:

Podpora vzniku nových komunitních podniků

D

Poznání komunitních podniků a pomoc jejich rozvoji

Pokud existuje ochota pomoci komu­ nitním podnikům vzniknout tam, kde dosud neexistují, bude třeba pro tuto podporu nalézt odpovídající metody.

D

Zpracování sady podpůrných činností, včetně poradenské činnosti, pomoci rozvoji, finanční podpory a výcviku

Prvním krokem by mohlo být ustavení řídicí skupiny, jejíž práce bude propa­ govat myšlenku komunitního podniká­ ní a bude stimulovat vznik takových podniků. Její práce bude nejefektivně­ jší, pokud ji povedou lidé, kteří znají místní komunitu a nezbytný postup při zakládání komunimích podniků. Řídí­ cí skupina musí mít podporu silných organizací (např. místních úřadů), kteří poskytoou numé zdroje. Místní okolnosti budou řídící skupině diktovat výběr nejefektivnějších forem podpory. Pokud je to však možné, sku­ pina by se měla seznámit se současný­

Strana 12

podpory

D ' Založení centralizované kanceláře, poskytující veškerou pomoc D

Rozvoj sítě organizací, poskytujících různé služby

Podpůrné organizace budou též muset zvýšit všeobecné povědomí o tom, jaký prospěch může komunitní podnik komunitě přinést.

Kapitola 19

Podnikání v komunitě Mechanismus, který bude mít za úkol realizovat tuto podpůrnou sadu, bude spadat do jedné z těchto dvou kategorií: D Centralizovaná kancelář, která bude realizovat celou škálu pod­ půrných služeb, nutných pro ko­ munimí podniky. Tuto kancelář budou financovat důležité institu­ ce (národní, oblastní nebo místní úřady a možná soukromý sektor), ale kancelář bude pevně zakotvena ve světě komunitního podnikání D Síť organizací, do které bude za­ pojen personál jedné, finance ze druhé, a výcvik ze třetí. Taková síť bude potřebovat centrální koor­ dinaci a podporu důležitých insti­ tucí. Ať už bude podpora poskytnuta jakko­ liv, bude muset být založena na vědo­ mí, že jednotlivé podniky budou potřebovat značnou podporu, a to po dlouhou dobu.

Zhodnocení Zhodnocení přínosu komunitního pod­ niku by se mělo týkat počtu vyt­ vořených pracovních příležitostí a počtu fungujících, životaschopných podniků. Sociální přínos podniků a dlouhodobě oživující účinky, které má jejich přítomnost na místní komunitu, by měly být také vzaty v úvahu. —

Klíčová témata Klíčová témata v kapitole Komunitní podnik zahrnují: D

Vznik komunitních podniků

D

Základní rysy a typy komunitních podniků

D

Výhody komunitních podniků

α

Zakládání komunitního podniku

□

Finan c ování komunitního podniku

D

Řízení a provozování komunitního podniku

D

Podpora komunitním podnikům.

Podpora podnikům

Strana 13

Podnikání v komunitě

Strana 14

Kapitola 19

r¿V­v­JSy.V ­ ·■: ^

*

■

·*..··

*Í'Í*~

..

20 Typy pracovního prostoru

Místa, kde se pracuje

Typy pracovního prostoru Problematika Pokud pracovníci rozvojových agentur uvažují o podpoře v otázce nemovitostí, obvyklejde o pracovní prostory. Lidé však pracují na mnoha místech a potřebují ke své práci různé typy prostorů. Pracovníci rozvojových agentur by měli dobře znát typy prostorů, které se užívají v jejich oblasti ajaké zde majípotřeby jednotlivci a podniky. Poznání současných a budoucích potřeb v oblasti těmto pracovníkům umožní poskytovat přesně cílenou pomoc. Následující oddíl Tvorba nového pracovního prostoru - popisuje, jakje možné tvořit a spravovat pracovní prostor pro malé podniky. Tento oddíl se bude zabývat těmito otázkami: ■

různé typy pracovního prostoru, které je možno najít v komunitě

■

otázk y práce doma

■

budoucí požadavky na různé typy prostorů

■

vliv technologie na požadavky na pracovní prostory

■

způsoby, jak reagovat na požadavk y jednotlivců a podnik ů na pracovní prostor.

Tento oddíl vám pomůže sez námit se s různými typy pracovního prostoru ve vaší komunitě a s trendy, které patrně ovlivní budoucí potřeby.

Strana 2

Kapitola 20

Typy pracovního Kde lidé pracují? Ve většině oblastí - venkovských, městských nebo předměstských - naj­ deme širokou škálu prostorů, kde lidé pracují. Využití "pracovního prostoru" - jímž se obvykle míní obchodní nebo průmy­ slové jednotky malých a středních pod­ niků - bude obvykle reprezentovat jen malé procento všech existujících pra­ covišť. Ačkoliv se v oblasti pracuje na mnoha různých pracovištích, většina místních lidí bude pravděpodobně pra­ covat na farmách nebo doma. Přemýšlejte o pracovních prostorech ve vaši oblasti. Všude se budou asi používat některá z těchto pracovišť: D domov D farma D kancelář D prodejna D továrna D dílenská jednotka D nemocnice nebo zdravotnické zařízení D místa pro turistické nebo rekreač­ ní účely D zpracovatelský závod D vědecký park

dominuje jediný druh průmyslové vý­ roby, nebo jediný podnik. V těchto případech se většinou pracuje uvnitř určité továrny nebo staveniště (nebo např. uhelného dolu). Díky ekonomickým změnám, které postihly tradiční průmysl v celé Evro­ pě, takových oblastí ubývá. Většina oblastí nyní nabízí poměrně širokou škálu různých pracovních prostorů.

Práce doma Typem pracoviště, kterému je málok­ dy přikládán význam, je domov. Ve skutečnosti má práce doma v mnoha oblastech značný podíl,který stále vzrůstá.

Představy a realita Pokud chcete, aby vám lidé pověděli, jak si představují typického domácího pracovníka, většina z nich si představí ženu šijící na šicím stroji nebo zabýva­ jící se nějakou podřadnou prací. Někdo se zmíní i o umělcích a spisovatelích. Pokud budete chtít, aby vám domácího pracovníka budoucnosti popsali od­ borníci, většina z nich bude mluvit o počítačových nadšencích v domcích vybavených vyspělou technikou. Ve skutečnosti tyto skupiny vykořisťovaný domácí dělník a pra­ covník, který udržuje styk se svou kan­ celáří po telefonu nebo pomocí počíta­ čových sítí - reprezentují relativně malou část domácích pracovníků.

prostoru

Lidé, kteří pracují doma, se zabývají řadou různých zaměstnání a činností. Najdeme je v zemědělství, energetice a vodárenství, chemickém a zpracova­ telském průmyslu, dopravě a komuni­ kacích, profesionálních a podnikatel­ ských službách a v celé řadě osobních služeb. Domácí pracovníci nesdílejí společ­ nou identito. Jsou to stejnou měrou muži i ženy. Někteří jsou velmi špatně placeni; někteří jsou placeni výjimeč­ ně dobře. Někteří si práci doma vybrali sami, někteří k tomu byli přinuceni. Někteří si chválí pružnost a pohodlí práce doma, jiní si stěžují na izolaci. Většina domácích pracovníků přiroze­ ně spadá někde mezi oba tyto extrémy. Pestrost činností, které je možné dělat doma, činí jakoukoliv kategorizaci do­ mácích pracovníků obtížnou. Vlastně právě proto byly snahy organizovat do­ mácí pracovníky nebo zlepšit jejich postavení neúspěšné. Ačkoliv je obtížné představit si typického domá­ cího pracovníka, tato skupina - a její potřeba vhodného pracovního prosto­ ru- roste a neměla by být ignorována.

Budoucí trendy Je těžké přesněji odhadnout, kolik lidí v Evropě pracuje doma, protože zatím bylo provedeno jen málo souhrnných studií. Přesto však průzkumy práce doma a průzkumy samozaměstnava­ telů a drobných podnikatelů ukazují, že práce doma je významným rysem zaměstnanosti v Evropě a pravděpo­ dobněji bude přibývat.

D místa pro vzdělávání a výcvik. Při takové škále možností budou požadavky jednotlivců stejně pestré jako požadavky podniků. Aby mohli poskytnout efektivní pod­ poru pro zaměstnanost a ekonomický růst, musejí pracovníci rozvojových agentur poznat různé typy pracovišť, které se používají nyní, a ty, které se budou používat v budoucnosti.

Výjimky Samozřejmě existují místa, kde neexi­ stuje tak široká škála používaných pra­ covišť. Například najdeme oblasti, kde

Místa, kde se pracuje

Kontrolní přehled - Kde lidé pracují? I na venkově se pracuje na mnoha typech pracovišť. Následující typy pravděpodobně najdeme ve všech oblastech: D D D D D D D D D D D

domov farma kancelář prodejna továrna dílenská jednotka nemocnice nebo zdravotnické zařízení místa pro turistické nebo rekreační účely zpracovatelský závod vědecký park vzdělávací a výcviková centra.

Strana 3

Typy pracovního prostoru

Příklad - 50 druhů práce, které je možno vykonávat doma D D D D D D O D D D D D

□ D Π D D D D

D D D D D

Účetní Reklamní textař Restaurátor starožitného nábytku Architekt Umělecký malíř Montér Kosmetik/kadeřník Drobný hoteliér Biochemik Editor knih Stavitel Automechanik Karikaturista Dodavatel hostin Opatrovnice dětí Pedikér Obchodník s uhlím Programátor Učitel korespondenčních kursů Učitel tance Dopravce zboží Designér Dodavatel sušených květin Farmář

Jedna nedávná studie práce doma ve Velké Británii naznačila, že do roku 1995 bude 15 až 20 procent pracujících pracovat doma. V jiných evropských zemích bude situace podobná. Za posledních deset let práce doma nabyla významu, zvláště jako důsledek změn v průmyslové a zaměstnavatel­ ské praxi. Když krize v osmdesátých letech přinutila podniky k restruktura­ lizaci a racionalizaci, vedlo to k vyšší nezaměstnanosti i ke změně v politice zaměstnávání. Mnozí lidé se stali sa­ mozaměstnavateli, a rozvinuly se pružnější způsoby zaměstnávání, jako na částečný úvazek, na přechodnou dobu, příležitostná a krátkodobá práce, většina lidí v těchto kategoriích pracu­ je doma. V dohledné budoucnosti budou tyto průmyslové trendy pokračovat. Růst sektoru služeb a turistického ruchu bude zároveň zvyšovat počty lidí pra­ cujících doma.

Strana 4

D D D

α D D D Q D

□ D D

α D D D D D

□

D D

α D D D

□

Brusič skla Majitel stěhovací firmy Sestavovatel rejstříků Designér interiérů Novinář Strojní mechanik Manažerský konzultant Mlékař Učitel hudby Majitel patentové kanceláře Fotograf Rámař obrazů Plánovací konzultant Keramik Soukromý vyšetřovatel Korektor Psycholog Nakladatel Vědec Autodopravce Obchodník Sekretářka (administrativní služby) Advokát Obchodník po telefonu Veterinář Spisovatel.

Práce doma je považována za atraktiv­ ní alternativu pro mnoho jednotlivců a podniků. Průzkumy ukazují, že mnozí zaměstnanci by raději pracovali doma, pokud by to bylo možné, a zmiňují větší pružnost, svobodu, pohodlí a pro­ duktivitu jako hlavní důvody jejich volby. Pro podnik práce doma může znamenat nižší režii, zvýšenou pro­ duktivitu a možnost zaměstnat a udržet kvalifikované pracovní síly. Tyto fak­ tory budou pravděpodobně napomáhat rozvoji práce doma.

Vliv nových

technologií

Lidé si rádi spojují budoucí rozvoj prá­ ce doma s prací po telefonu nebo prostřednictvím počítačových sítí. Přes některé výjimky, neexistují důka­ zy, že by rozvoj práce doma byl vý­ sledkem nárůstu lidí zabývajících se tímto druhem práce doma. Zkušenosti ukazují, že nové technolo­ gie nevytvořily práci doma, ale mohou

ji umožnit. Proto možnost využití po­ čítačů, faxů, telefonů a komunikačních modemů umožní lidem pracovat pro­ dukti vněj i doma, ale nezpůsobí, že doma skutečně zůstanou. Vliv technologie na potřeby pracovní­ ho prostoru je nutno nyní zvážit. Bu­ dou domácí pracovníci v budoucnu po­ dobní těm současným, anebo významně přibude lidí pracujících po telefonu nebo pomocí počítačových sítí? Odpovědi na tyto otázky se budou v různých oblastech různit, ale pracov­ níci místních rozvojových agentur je musejí zvážit a být připraveni vhod­ ným způsobem reagovat.

Místní odezva Je samozřejmé, že potřeby jednotlivců a podniků co do pracovního prostoru budou velmi pestré, a to i uvnitř malé oblasti. Aby těmto potřebám mohli vy­ jít vstříc, měli by pracovníci rozvojo­ vých agentur poznat současnou situaci, budoucí trendy a praktické kroky, kte­ ré mohou být užitečné. Studium pracovních statistik ukáže běžné typy pracovních prostorů. Mí­ stní průzkumy doplní celostátní, regio­ nální a místní statistiky a poskytnou aktuální a přesné infromace. Při odhadování budoucího využití různých typů pracovních prostorů bude vhodné prostudovat současné průmyslové a zaměstnavatelské tren­ dy. Ty ukážou, které typy sektorů se rozšiřují a které se omezují. Obecně lze říci, že tradiční práce v továrně ubývá, ale sektory služeb rostou. Tyto trendy mají své důsledky pro rozvoj pracov­ ního prostorů. Podobně i v zaměstnavatelské praxi bude patrné snížení stálých pracovních míst na plný úvazek a růst pružných forem. Bude přibývat samozaměstna­ vatelů, příležitostné práce, práce na čá­ stečný úvazek, na omezenou dobu a práce "na volné noze". Tyto změny ovlivní pracovní prostor budoucnosti. Bude také prospěšné zvážit současný a možný budoucí vliv nových technolo­ gií na požadavky na pracovní prostředí. Jsou ve vaší oblasti nové te­ chnologie široce využívány? Kolik obyvatel vlastní počítač nebo fax? Jsou

Kapitola 20

Typy pracovního prostoru podniky ochotny podporovat práci po telefonu a pomocí počítačových sítí?

jako základny pro svazy domácích pra­ covníků.

Pomoc

Pomoc

jednotlivcům

Pracovníci rozvojových agentur mo­ hou jednotlivcům pomoci různými způsoby. Poskytnutí různých typů pra­ covišť je jednou možností. Tento přístup je popsán níže v příkladu o oblastním úřadu v East Lothian ve Skotsku, který postavil mnoho domů a dílen k pronajmutí po místní občany, kteří potřebovali žít tam, kde i pracují. Jinou alternativou je pomoci poskyt­ nout zařízení nezbytné pro místní občany, aby si mohli zvolit, kde budou pracovat. Například dostupnost faxu, počítače, kopírky a telefonů v jednom ústředí ve venkovské oblasti může umožnit místním občanům pracovat doma, pokud si to přejí. Je také možné najít jednotlivce, kteří používají určitý typ pracoviště, a na­ bídnout jim pomoc. Lidé, kteří pracují doma mají tradičně nízké postavení a může snadno dojít k tomu, že dělají práci neodpovídající jejich kvalifikaci, že nejsou dostatečně placeni a jsou vykořisťováni. Ačkoliv tuto skupinu bylo v minulosti obtížné mobilizovat, je možné napomoci tvorbě komuni­ kační sítě, nebo rozvoji malých jádro­ vých organizací, které by mohli sloužit

podnikům

Prostorové požadavky podniků budou záležet na jejich velikosti, činnosti a stádiu rozvoje. Některé podniky budou potřebovat dílny, jiné si budou vyžado­ vat velké, účelové továrny, jiné budou potřebovat vysoce kvalitní kance­ lářské prostory. Pracovníci místních rozvojových agentur mohou pomoci potřebám pod­ niků třemi způsoby. Za prvé bude možné sladit jejich potřeby s přiměřeným umístěním, které je již v oblasti dostupné. Proto bude třeba udržovat styky s místními podniky a sledovat místní trh s nemovitostmi.

chnologie nebo novátorských firem může být vybudován vědecký park. Tato poslední alternativa představuje pro oblast vysoce riskantní, ale poten­ ciálně vysoce ziskový přístup, a závisí na dostupnosti zdrojů, stejně jako na schopnosti přilákat vhodné investory.

Klíčová témata Klíčová témata v kapitole Typy pracovního prostoru zahrnují: D

různé typy prostorů, které je možno najít v oblasti

Za druhé bude možné zprostředkovat rozvoj určitého typu pracoviště, když vyvstane potřeba. Tento přístup záleží na dostupnosti řady zdrojů včetně finančních prostředků a pozemků.

α

posouzení některých otázek práce doma

D

poznání trendů v rozvoji pracovních prostorů

Následující oddíl učebnice o tvorbě pracovního prostoru pro malé podniky je příkladem takového přístupu.

D

způsoby, jak reagovat na požadavky jednotlivců

D

způsoby, jak reagovat na požadavky podniků.

Konečně pracovní prostor je možné vytvořit za účelem získání investic určitého charakteru. Například pro zí­ skání firem využívajících vyspělé te­

Příklad Domy a dílny poskytnuté oblastním úřadem v East Lothian, Skotsko, Velká Británie Nový přístup k podnikům založeným na práci doma, prosazovaný oblastním úřadem v East Lothian spočívá v postavení a pronajímání nových domů s přilehlými dílnami. Oblastní úřad byl motivován snahou reagovat na problémy lidí, snažících se podnikat doma. Byly to problémy týkající se prostoru, přístupu, skladování, hluku a potíží se sousedy. Každá z nových staveb se skládá z domu s obývacím pokojem, kuchyní, koupelnou, třemi ložnicemi a dalším pokojem, který je možné využívat jako jídelnu nebo kancelář. Zadní dveře se otevírají na soukromý dvorek, který vede přímo k dílně. Domy s dílnami jsou velmi populární, úřad si může vybírat nájemníky z čekací listiny žadatelů. Kritériem je to, že žadatelé nejen potřebují dílnu a dům, ale kombinace obou bude zvláště vhodná pro jejich osobní nebo podnikatelské potřeby. Poskytnutím domů s dílnami přilákal oblastní úřad nové a rozšiřující se podniky. Tyto stavby také otevřely nový specifický segment pro trh s nemovitostmi. East Lothian District Council, Council Buildings, Haddington, East Lothian, Velká Británie EH 41 3HA Telefon (44) 620824161

Místa, kde se pracuje

Strana 5

Typy pracovního prostoru

Strana 6

Kapitola 20

21 Tvorba nového pracovního prostoru Místa, kde se pracuje

Tvorba nového pracovního prostoru Problematika Podniky v zemích Evropského společenství jsou většinou malé. Nedávný odhad ukázal, že více než 95 procent všech firem uvnitř společenství je malých a středně velikých, a že tyto firmy zaměstnávají více než dvě třetiny všech pracovních sil. Malé a střední podniky jsou také velmi pestré. Vyrábějí a dodávají nesmírně bohatou škálu výrobků a služeb. Proto jsou jejich požadavky na pracovní prostředí značné a velmi odlišné. Zajištění prostoru pro práci pro malé podniky nemusí být vždycky podnikatelskou záležitostí, a proto nové a rozšiřující se malé a střední podniky často trpí nedostatkem vhodných místností a budov. Místní a celostátní rozvojové organizace jsou nyní uznávány jako důležití zprostředkovatelé vhodných pracovišť pro malé a střední podniky, a tato role bude nutná i nadále. Před pracovníky místních rozvojových agentur, chtějí-li pomoci při tvorbě a správě pracovního prostoru, stojí osm klíčových úkolů: ■

mít jasno v otázce, kdo potřebuje prostor a jaký je rozsah poptávky

■

nacházet pracovní prostory a přivádět je na trh prostřednictvím úprav exi­ stujících budov, nebo budováním nových

■

určit, zda jsou rozvojové programy realistické

■

zajistit, aby rozvojové prog ramy mohly být financovány ze státních nebo soukromých prostředků, nebo jejich kombinací

■

navrhovat a přizpůsobovat pracovní prostory tak, aby byly vhodné pro celou řadu malých podniků

■

rozhodnout, jaký typ podpůrných služeb poskytnout nájemník ům, na které se vztahuje rozvojový program

■

vybudovat přiměřené a efektivní systémy řízení pro daný projekt, ať už iniciativami státního nebo soukromého sektoru

■

vypracovat efektivní mark etingové metody pro spuštění daného programu a na jeho udržení na optimální úrovni.

Tato sekce by vám měla pomoci přehodnotit váš přístup k pracovnímu prostoru a pomoci vám plánovat další rozvoj.

Strana 2

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru Kdo potřebuje pracovní prostor? Je důležité se rozhodnout, jakým pod­ nikům je podpora rozvoje pracovního prostoru určena. Mít jasno o podnicích, na které je pomoc zaměřena, je užiteč­ né pravidlo. Mělo by pomoci sestavit sadu rozvojových směrnic, protože různé podniky mají různé nároky na pracovní prostor. Mnoho záleží na tom, které fáze dosáhly ve svém život­ ním cyklu , a jak jsou veliké. Mohou být nové, mladé a rostoucí nebo dobře zavedené. Každá alternativa má různé

důsledky pro poskytování finančních prostředků.

D Mladé, rostoucí podniky jsou ochotny platit o něco více, a vše­ obecně vyžadují větší prostory a dlouhodobější pronájem

Nové podniky mají prospěch z dotova­ ných pracovních prostorů, které nabí­ zejí nižší nájemné, období s platebními úlevami, postupné zvyšování cen ná­ jemného, nižší nebo žádné zvláštní příplatky, žádné náklady na vybavení, nebo rozumné zákonité poplatky. Avšak dotace musí být někým hraze­ ny. Obecně lze říci, že pokud jsou sta­ vební podnikatelé ochotni zaplatit tyto náklady, je to proto, že mají snahu pomoci podnikatelům spíše než dosáh­ nout zisku.

D Zavedené podniky budou ochot­ ny platit tržní ceny za větší pro­ story v dlouhodobém pronájmu.

Kromě potřeb podniků v různých fá­ zích vývoje se budete možná zaměřovat na specifické skupiny:

Viz Kontrolní seznam níže: D Nové podniky dávají přednost malým, lacinějším prostorům a pružným nájemním podmínkám

Kontrolní seznam - Odlišné potřeby Různé podniky mají odlišné požadavky na pracovní prostředí, a to často vyžaduje různé druhy financování. Následující průvodce vám pomůže přiřadit různé typy staveb k různým typům podniků. Prostorové potřeby

Typy prostoru

Důsledky pro financování

D Podniky zabývající se informační technologií D novátorské podniky D mladí podnikatelé D podniky etnických menšin D specifická odvětví.

Nové podniky Úsporné prostory. Malé jednotky. Pružné nájemní smlouvy. Některé vyžadují pomocné služby přímo na pracovišti.

Levné přestavby. Příděl malých jednotek. Pružné smluvní podmínky. Pomocné služby a (obvykle) přítomnost vedení přímo na místě podnikání.

Často silně dotované, státem financované programy s vysokými provozními náklady.

Mladé a rostoucí podniky Rozumná výše nájemného. Malé a střední jednotky. Dlouhodobější pronájem. Žádné požadavky na pomocné služby přímo na pracovišti.

Rovnovážné ceny nájemného. Pravděpodobně v přestavěných budovách nebo někdy v novostavbách.

Dotované stavby pravděpodobně ve spolupráci se soukromým sektorem nebo nezávislým trustem.

Zavedené podniky Jsou připraveny platit tržní hodnoty nájemného. Větší jednotky. Dlouhá nájemní období. Žádné požadavky na pomocné služby.

Místa, kde se pracuje

Nové jednopodlažní stavby nebo přestavby s většími jednotkami. Dlouhodobý pronájem. Žádné pomocné služby.

Stavby komerčního charakteru.

Postupně si také vyjasněte, jaké typy pracovišť lidé hledají: kanceláře, průmyslové jednotky, lehké průmyslo­ vé jednotky a ateliéry.

Odhad úrovně poptávky Pracovní prostory se nebudují vždy proto, že je po nich zřetelná poptávka, někdy se uvolní některá budova a pra­ covní prostory jsou jejím alternativním novým využitím. Může se stát, že se uvolní nadměrně rozsáhlé prostory, protože v oblasti za­ niknou tradiční výrobní odvětví. Za těchto okolností jdou ruku v ruce možnost využití tohoto prostoru a pod­ pora novým alternativním odvětvím. První stavební podnikatelé, specializu­ jící se na pracovní prostory ve Velké Británii - v sedmdesátých a osmdesá­ tých letech - prováděli jen zřídka průzkum trhu. Říkají, že to nebylo třeba. Měli za to, že stavba jakékoliv kvality, na správném místě, a s rozum­ ným nájemným uspěje na trhu. Když se však podnikání s nemovitostmi roz­ šířilo, a na scénu přišlo více podnika-

Strana 3

Tvorba nového pracovního prostoru Kontrolní seznam - Průzkum poptávky po pracovním prostoru Tento kontrolní seznam vám má pomoci se samostatným průzkumem úrovně místní poptávky po pracovním prostoru Zdroje informací K následujícím typům lidí se můžete obrátit s žádo­ stí o informace D

podnikatelé, například velcí zaměstnavatelé s přebytkem prostorů □ Ob c hodní komora □ Podnikatelské agentury D Místní úřady D Podnikatelé s nemovitostmi □ ■ Konzultanti malých podniků. Možná ve své oblasti najdete ještě jiné poradce v oblasti nemovitostí. Vhodné otázky Měli byste si sestavit seznam otázek a položit tytéž otázky všem osobám , s kterými přijdete do kon­ taktu. Můžete položit například tyto otázky: D D D D D D

Kolik žádostí dostáváte od podnikatelů, kteří potřebují budovy a prostory? Kolik žádostí dostáváte týdně (měsíčně)? Jaké jsou trendy poptávky - řekněme za poslední dva roky? Změnil se charakter poptávky? Jaké typy podniků podávají žádosti o prostory? Jsou tyto podniky nové, mladé nebo zavedené? Víte, kolik lidí zaměstnávají? V jakých průmyslových odvětvích/oblastech jsou tyto podniky

činné?

telů, bylo nutné provést přísnější průzkum trhu. To neznamená, že musí být objednán drahý a rozsáhlý průzkum. Ukázněný průzkum provedený vlastními prostředky postačí k tomu, aby byly poznány potřeby pro rozvoj pracov­ ních prostorů. Avšak odhad poptávky po pracovním prostoru v oblasti může být velmi obtížný. Dokonce pracovníci komerč­ ních rozvojových agentur jsou často překvapeni skrytou poptávkou, která se projeví pouze po vytvoření nových pracovišť. Nicméně pokud se budete řídit Kontrolním přehledem, a budete shromažďovat informace, které vám navrhujeme, měli byste získat spole­ hlivou představu o místní poptávce.

Strana 4

D D D D D D D D D D D D

Jak velké prostory hledají žadatelé? Jaké typy budov hledají? Hledají kanceláře, lehké průmyslové jednotky, nebo průmyslové jednotky? Jak vysoké nájemné a další poplatky jsou ochotni platit? Existují určitá položení nebo místa, která jsou zvlášť oblíbena nebo neoblíbena? Které nemovitosti se dobře prodávají? Jak jsou veliké, jaká je jejich poloha a výše nájemného? Které typy firem (věk, velikost a odvětví) je obsazují? Jsou zde prázdné nemovitosti? Jaké jsou jejich podrobné údaje - velikost, poloha, stav, náklady? Proč jsou prázdné? Jaké jsou nájemní poplatky pro různé typy nemovitostí?

Analýza získaných informací Jakmile získáte informace, musíte o nich přemý­ šlet. Shrňte informace z různých zdrojů, ale buďte opatrní. Více žádostí bude podáno malými podniky, pro­ tože je jich více. Pravděpodobně zde bude méně seriózních žádo­ stí od nových, malých podniků než od velkých zavedených podniků. Zvažte schopnost potenciálních nájemníků zapla­ tit příslušné poplatky a jejich relativní šance vydržet podnikat v oboru.

Kontrolní seznam udává některé zdro­ je informací a otázky, které je vhodné položit. Aťužjsou odpovědi jakékoliv, je nutný zralý úsudek. Neexistují žádné jednoduché recepty, jakje třeba postupovat od informací k rozhodnu­ tím. Například největší počet žádostí o vhodná pracoviště podaných agentu­ rám s nemovitostmi pochází od malých podniků, ale malých podniků je v obla­ sti vždy relativně více než velkých. Co je důležité, je podíl žádostí z různoro­ dých a různě velikých podniků, které jsou seriózní, a které se promění v náj­ my. Jistě se proto vyplatí prodiskuto­ vat výsledky získané průzkumem trhu se zkušeným a profesionálním mí­ stním agentem s nemovitostmi.

odpověďzda v některé věci začít jednat či nikoliv. V podstatě by měla být ro­ zhodnutí o tvorbě pracovního prostředí učiněna na základě tří faktorů: D úroveň poptávky D čich na poptávku, kterou lze od­ krýt stavebním podnikáním D potenciál určitého pracovního prostoru včetně jeho umístění.

Výzkum poskytne základnu pro rozho­ dování, ale sám nemůže dát definitivní

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru Uvedení pracovních prostorů na trh: možnosti Jsou zde tři hlavní možnosti, jak uvést pracovní prostor na trh: D nové využití velkých, pravděpo­ dobně nadbytečných budov □ postavení nebo přestavění budo­ vy, jejíž část užívá velký, nebo středně veliký podnik

D přestavba může být rychlejší, než postavení nových budov D může přispět k regeneraci měst D pomůže udržet totožnost oblasti D daná budova může být velmi vhodná pro vybudování pracov­ ních prostorů D pokud je stará budova v dobrém stavu , může být přestavba· levnější Nevýhody přestaveb

D stavba nových jednotek, pokud možno na malých sídlištích.

D pokud je budova ve špatném sta­ vu, může být přestavba dražší, než stavba nové budovy

Je velmi pravděpodobné, že větší jed­ notky budou přestavovat stárni úřady, nebo rozvojové agentury, ale to vše záleží na poloze a dalších faktorech.

D nové budovy mohou být vhodně­ jší pro moderní využití a pravdě­ podobně skrývají méně "překvapení" než staré budovy

Rozvojové programy, které přestavují budovy, kombinují přestavbu starých průmyslových budov a přidělení no­ vých domů pro místní podniky. Přestavba starých budov má své výho­ dy a nevýhody:

D údržba bude u nových budov laci­ nější.

Výhody přestaveb D zužitkují se existující budovy

Kontrolní seznam na následující straně přináší seznam faktorů, které musíte vzít v úvahu, když posuzujete nemovi­ tost. Budete si muset připravit tabulku, kde na jedné straně uvedete faktory a na druhé straně si necháte volné místo pro podrobnosti o každé budově, aby­ ste mohli snadno srovnávat.

Příklad - Pracovní prostor Dům v Dryden Street č. 5 v londýnské čtvrti Covent Garden je nyní označován jako jeden z prvních úspěchů podnikatelů v oblasti pracovních prostorů. Skupina podnikatelů v designérských oborech, s pověstí profesionální a vysoce kvalitní práce, se nastěhovala do renovované budovy v roce 1972. Měli v plánu vytvořit dobré pracovní prostředí pro větší počet malých podniků, které by se dělily o podpůrné služby. Zároveň by oživily staré a zanedbané budovy.

Snaha přimět stávající vlastníky uvolnit nevyužívaný prostor I soukromý sektor může uvést na trh pracovní prostor. Jednou z vhodných strategií je snažit se přimět stávající vlastníky nemovitostí uvolnit ne­ využívaný prostor a nabídnout jej na trhu pro použití malým podnikům. Bude třeba tuto možnost soukromým vlastníkům navrhnout - jejich prostor může zůstat nevyužit po mnoho let - a bude třeba jim nabídnout pomoc a in­ formace o přestavbách a řízení takové­ ho prostoru. Můžete všem velkým zaměstnava­ telům v oblasti napsat a zeptat se jich, zda mají nějaké nadbytečné prostory. Na dopis navažte telefonickými dota­ zy. Pokud je to užitečná snaha , která může těmto podnikům přinést nějaký příjem, bude odezva početná. I když v dané době nemají žádné volné prosto­ ry, bude užitečné udržovat kontakt, protože okolnosti se mohou změnit.. Pokud se najde volný prostor, může jeho potenciál rozvinout vlastník sám nebo ve spolupráci s některou podni­ katelskou agenturou.

Posouzení životaschopnosti rozvojového programu Výpočet životaschopnosti rozvojové­ ho programu je vcelku jednoduchý. Jde o posouzení projektu a klíčové pro­ měnné, které bereme v úvahu, jsou ka­ pitálové náklady a kapitalizovaná hod­ nota. Nejdříve je nutné prokalkulovat kapi­ tálové náklady. Ty zahrnují následují­ cí:

Propagátoři nepochybně potřebovali silnou víru ve svůj projekt. Získání finančních prostředků bylo obtížné, ale nakonec jedna pojišťovna poskytla podporu.

D odhad stavebních prací a renovací

Sdíleli recepci, prostory pro psaní na stroji, kopírování a porady, a vytvořili řídicí skupinu složenou z nájemníků.

D poplatky poradcům a konzul­ tantům

David Rock, 5 Dryden Street, Londýn WC2E 9NB, Velká Británie.

D úroky nebo náklady na finanční prostředky

Místa, kde se pracuje

D ztráty na nájemném, pokud budo­ vy nejsou plně obsazeny

Strana 5

Tvorba nového pracovního prostoru D další náklady včetně nákladů na nepředvídané události.

programu při použití dvou hlavních koncepcí.

Vždycky se najdou nepředvídané ná­ klady a mělo by se s nimi počítat, ale odhad musí být realistický, aby zůstal atraktivní pro potenciální investory.

Přístup

Kapitalizovaná hodnota je příjem z ná­ jemného, který lze očekávat aje obvy­ kle propočítán na řadu let do budouc­ nosti, až do doby, kdy je dosaženo bodu rovnováhy. Jen málo podnikatelů očekává, že se jim v prvním roce vrátí jejich náklady. Ztráty na nájemném, způsobené tím, že pronajímatelné plo­ chy přibývají jen tak, jak postupuje přestavba, nebo tím, že trvá jistou dobu, než se podaří budovy zcela za­ plnit, a ztráty z prodlev při výměnně nájemníků je třeba vzít v úvahu. Je třeba počítat i s opravami, ztracenými půjčkami, náklady na reklamu a po­ dobně. Rozeznáváme dva hlavní způsoby, jak posoudit životaschopnost rozvojového

1

Tento přístup je založen na pocto let, potřebných k dosažení bodu rovnováby. Pokud je nájemní hodnota nemovito­ sti, založená na tržních cenách nájem­ ného, dostatečná k tomu, aby bylo dosaženo bodu rovnováhy během požadované doby, je projekt v zásadě životaschopný. Přístup

2

Tento přístup je založen na dosažení přijatelného nájemného na čtverečný metr. Pokud kapitálové náklady dosáh­ nou řekněme 800.000 ECU a bodu rov­ nováhy má být dosaženo za 4 roky , musí stavební podnikatel dosáhnout kapitálového výnosu 25 procent ročně, čili 200.000 ECU. Tato částka je po­

tom vydělena prostorem k pronajmutí, řekněme 2.000 čtverečnými metry, což dává nájemné 100 ECU na čtverečný metr. Pokud je toto nájemné srovnatel­ né s tržními cenami v oblasti, je projekt teoreticky životaschopný, s přihlédnu­ tím k rezervám na nepronajaté prosto­ ry, nedobytné dluhy a tak dále. Analýza

životaschopnosti

Pokud je nájemní hodnota příliš nízká (Přístup l) nebo náklady na čtvereční metr (Přístup 2) příliš vysoké proti převládajícím tržním cenám, je stále ještě možné učinit projekt života­ schopným tím, že: D najdeme možné subvence D snížíme kapitálové náklady D snížíme nájemné D rozprostřeme návratnost na delší dobu.

Kontrolní seznam - Posuzování budov Posuzujeme-li budovy, musíme vzít v úvahu následující faktory: Poloha

Nakládání a vykládání

Poloha by měla být centrální, budova by měla být snadno přístupná a být v dosahu potenciálních nájemníků

Kromě vstupování a opouštění budov by mělo být možné dodávat zboží a odebírat ho z individuál­ ních jednotek.

Náklady Budova by měla být cenově přístupná, aby staveb­ ní podnikatel dosáhl rozumného výnosu a poten­ ciální nájemníci budou moci platit jen takové nájemné, které si mohou dovolit.

Předpisy

Velikost Velikost by měla být adekvátní, pokud možno s potenciálem pro rozšíření a přizpůsobená velikosti místní podnikatelské obce a podnikům potenciál­ ních nájemníků. Schopnost adaptace Mělo by být možné budovu adaptovat v různě veliké jednotky různého použití. Přístup Nájemníci, dodavatelé a zákazníci by měli mít možnost poměrně snadno vstupovat do budovy, opouštět ji, parkovat, nakládat a vykládat materiál uvnitř nebo poblíž budovy.

Strana 6

Budova by měla být v souladu s platnými požární­ mi, stavebními a plánovacími předpisy. Měla by mít adekvátní toalety, únikové cesty, a služby jako vodu, elektřinu, plyn a telekomunikace. Vzhled Celkový vzhled budovy by měl být přiměřený po­ tenciálním nájemníkům. Přebytečné budovy Je všeobecně snadnější získat nepotřebné budo­ vy, které mohou být ve státním nebo soukromém vlastnictví. Jejich celková jednotková cena bude pravděpodobně nižší než u nových budov. Ale­ spoň krátkodobě bude u nich výnos z investic vyšší. Ale vyhlídky na budoucí růst nájemného nebudou dobré, a proto nebudou peněžní ústavy tyto stavby preferovat. Využití poradenských služeb Je rozumné se v raných stádiích poradit s profe­ sionálním konzultantem. Je také rozumné podrobit projekt studii proveditelnosti, i když bude jen jed­ noduchá .

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru Příklad - Soukromé podnikání v oblasti pracovního prostoru Dean Clough Industrial Park, Halifax Dean Clough Mill o rozloze 116.130 čtverečních metrů je jedním z nejpůsobivějších průmyslových komplexů na světě. V roce 1983 ho koupil Ernest Hall, britský podnikatel. Začal ho propagovat, a jak se postupně usazovali nájemníci, tak ho rozšiřoval. Jeho záměrem bylo dosáhnout zisku, ale také pomoci rozvoji malých podniků. Nyní jezde 85 nájemníků, rozsáhlé pomocné služby, a nebylo třeba žádných státních dotací. Pan Hall považuje za zásadní pružnost, mít připraveny zdroje k tomu, aby mohl být pružný, a všechny požadované zdroje. Jednou ze silných stránek tohoto přístupu je možnost dělat okamžitá rozhodnutí. Je to podnikatelský přístup. Tento projekt ukazuje, že existují komerční příležitosti, s přihlédnutím k měřítku projektu a díky šťastné kombinaci dovedností a zdrojů. Ernest Hall, Dean Clough Industrial Park, Dean Clough, Halifax HX2 5AX, West Yorkshire, Velká Británie, telefon (44) 422 44509.

Příklad Podněty soukromému sektoru pro poskytnutí pracovních prostorů ve Velké Británii: Na venkově Grant k částečnému pokrytí kapitálových nákladů Podíl na vlastním jmění

Ve městě zlepšení Granty k životaschopnosti Všeobecné úlevy - např. podnikatelské zóny Ve všech oblastech 100% daňové úlevy pro průmyslové budovy pro malé podniky s osobními

investicemi

Mohou být poskytnuty záruky na nájemné pro zaručení počátečního rozvoje L Pokud je třeba snížit náklady, mohou být podrobnosti projektu detailně pro­ zkoumány a mohou být navrženy úspory v položkách jako: D stavební materiál

Místa, kde se pracuje

D dekorační materiály D architektonické detaily, které nej­ sou nezbytně numé. Tak či onak bude obtížné udělat někte­ ré projekty životaschopnými, a čím menší je potenciální pronajímaný pro­ stor, tím nesnadnější to bude. Cistě praktickou zásadou bude, zeje obtížné udělat projekt pod 2.000 metrů čtve­ rečních životaschopným, a že je nejlepší pracovat s projekty o 3.000 metrech čtverečních a většími. Ústředním faktorem životaschopnosti projektuje rozsah, ve kterém je prona­ jímán zákazníkům. Výměna nájem­ níků může být velmi častá a prodlevy je třeba udržovat na minimu. To má zásadní důležitost.

Zdroje finančních prostředků Není pravděpodobné, že programy rozvoje pracovních prostorů ve starých budovách v chudších oblastech budou zajímavé pro finančníky ze soukromé­ ho sektoru. V zásadě se tito finančníci zajímají o nové, jednopodlažní budovy, které si pronajímají vysoce spolehlivé společ­

nosti. Nezajímají se o starší, vícepatro­ vé budovy, které budou pravděpodob­ ně obývat různí nájemníci. Poté, co jsou pro kalkulovány náklady, je důležité zjistit, zda jsou dostupné nějaké granty z veřejných zdrojů a pak spočítat, zda bude nutno žádat o půjčku k pokrytí možného schodku.

Stavební podnikatelé Ve státním sektoru to jsou neziskové organizace, které vedou co do posky­ tování pracovního prostoru, a využívají prostředků národních a místních úřadů a grantů z Evropského společen­ ství a ze soukromých zdrojů. Některé oblasti byly speciálně vytypo­ vaný, byla jim poskytnuta "zvláštní partnerství" a nabídnuto sponzorování rozvojových programů. Zapojení soukromého sektoru bylo však relativně omezené, a tak došlo k vytvoření značné závislosti na mí­ stních úřadech, které mají stavět, adap­ tovat a dotovat provozní náklady. Pokud se snažíte o získání finančních prostředků, musíte se infromovat u Evropského společenství, národní vlá­ dy, oblastních a místních úřadů a roz­ vojových agentur o grantech, které jsou dostupné pro váš projekt, stejně jako o podrobných kritériích pro jejich udělení. Vaše žádost o grant musí být přinejmenším v souladu s požadova­ nými kritérii, musí být přesvědčivá a být dobře zpracována.

Projektování a adaptování pracovního prostoru První kroky: volba poradců Jednou z prvních a nejdůležitějších fází projektuje výběr konzultantů, ar­ chitektů, zeměměřičů afinančníchpo­ radců. Výběru správných konzultantů by se měla věnovat dostatečně dlouhá doba. Základní seznámení, které jim

Strana 7

Tvorba nového pracovního prostoru poskytnete, může být jednoduché, a bude obsahovat: D cíle projektu

□ rysy, jako omezení váhy, kterou můžete klást na podlahu (zatížení podlahy), sloupy, užití denního světla

D požadovaný typ budovy

D přístup

D dostupné finanční prostředky.

D atraktivnost a atmosféra

Jejich odpověďbude důležitá. Lze z ní vyrozumět, že jsou:

D bezpečnost, soukromí a dobré pra­ covní prostředí: otevřený prostor, nebo uzavřené jednotky

D praktičtí D profesionální D důkladní D rozumí, co chcete dělat D mají dobrou pověst, pokud jde o dodržování termínů a rozpočtů? Shromážděte si o nich reference. Poho­ vořte s nejméně dvěma minulými klienty. Zjistěte, na čem pracovali, a jak spokojení byli klienti. Hovořte po­ drobně. Použijte podrobný kontrolní přehled a projděte si ho, když shromaždujete reference. Poté, co jste si vybrali své konzultanty: Π trvejte na používání běžného jazy­ ka, nikoliv odborného žargonu D vytvořte si pravidelné hodnotící metody. Nikdy se nebojte vnutit jim svůj názor. Nastanou časy, kdy to bude nutné. Například si budete muset vynutit změny, protože by vysoké náklady připravily projekt o životaschopnost. Nakonec možná vyplyne kompromisní řešení, protože bude třeba se přizpůso­ bit omezením rozpočtu, cílům podni­ katele a návrhům projektanta. Je zá­ sadní, aby podnikatel, ať už jde o stárni úřad, soukromníka, nebo partnerskou obchodní společnost, byl s kompromi­ sem spokojen. Klíčové rysy projektu Při projektování výstavby musíte vzít v úvahu tyto klíčové rysy budoucího pracovního prostoru: D velikost jednotek D pružnost vnitřního designu

Strana 8

D rozdělení činností do zón a oddě­ lení nesouměřitelných činností D možnost muset vyloučit některé činnosti. Prostudujte si Kontrolní seznam na následujcí stránce s přihlédnutím k urči­ tým budovám.

Velikostí, mixy a ceny Tabulka níže je jen vodítkem. Pomůže vám přemýšlet o základech projekto­ vání a kalkulace nákladů. Využití pro­ storu je samozřejmě důležité při rozho­ dování o velikosti jednotek a jejich celkovém uspořádání. Pokud maj í být prostory používány pro účely lehkého průmyslu, pak by nej­ menší jednotka měřila asi 45 čtvereč­

ních metrů, a nejpopulárnější velikost je kolem 90 metrů čtverečních. Kance­ láře a ateliéry bývají obvykle menší. Nákres na poslední straně tohoto oddí­ lu ilustruje některé další myšlenky tý­ kající se projektování prostoru. Můžete je využít na vaše vlastní nákre­ sy.

Zajištěni

pomocných služeb přímo na místě a správy budov

Myšlenka poskytnout pomocné služby nájemníkům - služby jako recepce, ko­ pírování a předávání vzkazů - vznikla při navrhování prvních rozvojových programů. Rozvojové programy zabývající se pracovním prostorem v sedmdesátých letech byly často zaměřené na vyt­ voření nových pracovních vztahů mezi podobně smýšlej ícímLpodniky. Kro­ mě toho, že jednoduše^dílely stejnou budovu, domluvili se na těchto hlav­ ních bodech spolupráce: D společné zdroje, jako je recepce, psací stroje a kopírování

Kontrolní seznam - Podnikatelské služby Na pracovišti mohou být poskytovány různé typy služeb, z nichž první skupina, domovní služby, je zásadní: Domovní služby D Bezpečnostní služby Údržba a opravy Úklid Odvoz odpadků Osvětlení a otop společných místností Telefonní systém Požární pojištění kancelářské služby D Záznamníky teíefonních hovorů D Psaní na stroji D Kopírování D Telex, fax, prestel □ Interkom

Běžné služby D Bufet D Konferenční/poradní místnosti α Recepce π Sklady D Podnikatelské služby D Poradenství: všeobecné a technické D Výcvikové programy D Mzdová účtárna O Daň z přidané hodnoty D Fakturace Zařízení D Možnost použití strojů D Možnost použití počítačů s '- ':

'.'-.-v ■■■;-.■-.■■.

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru Kontrolní přehled - Marketing pracovního prostoru Činnost

Dosah

Média

Reklama

Místní, regionální a celostátní

Ve specializovaných publikacích

Poštovní zásilka

Místní, regionální a národní. Může být vysoce specifická

Dopis a propagační materiál. Adresní seznamy mohou být získány od místních úřadů.

Informace organiczaím, které mají styky s malými podniky

K těm, kdo se stýkají s malými podniky y místních organizacích a agenturách

Pro malé podniky velmi důležitá cílová skupina

Rozsáhlé uvedení na trh

Klíčoví úředníci, politikové, obchodní komora.agenti s nemovitostmi, tisk a prostřednictvím nich široké publikum

Opět jsou nejdůležitějími osobami lidé, kteří mají styk s malými podniky

Plošná reklama u místa výstavby

Záleží na tom, kdo kolem výstavby projíždí. Úspěšná zvláště u hlavních cest

Jasná a snadno čitelná plošná reklama je levným a efektivním marketingovým prostředkem

D vytvoření místní správy pro budo­ vu

tých profesionálů, kteří by chtěli sdílet zdroje a jejich správu.

D pružné nájemní podmínky, aby se mohly snížit závazky nájemníků

Samosprávná pracoviště musela řešit své problémy. V minulosti měli jejich propagátoři za to, že společné služby mají zásadní význam pro nové podni­ ky, ale ty samotné často pochybovaly o jejich hodnotě.

D usilovat o uvedení starých budov do provozuschopného stavu. Tyto projekty se nazývají "samospráv­ nými pracovišti", kde je místní správa budov velmi významným rysem. Sa­ mosprávná pracoviště jsou zvláště pro­ jektována pro začínající podniky, aby jim mohla být usnadněna první kritická léta jejich existence.

Přispění ke snížení nezaměstnanosti Před obrovským nárůstem nezamě­ stnanosti na začátku osmdesátých let, kdy se vznik nových malých podniků stal prioritou a prostor hlavním požadavkem, nedošlo k výraznému pokroku ve výstavbě pracovních pro­ storů. Stavební podnikatelé měli k dispozici jen málo zkušeností, na kterých by mo­ hli stavět, a tak se vraceli k příkladům průkopníků. Nepřemýšleli však příliš nad tím, zda je možné převzít některé myšlenky vhodné pro skupinu zauja­

Místa, kde se pracuje

Názory nájemníků na pomocné služby Pokud se zeptáte nájemníků, proč se nastěhovali do některé budovy, nutně se zmíní o výši nájemného a o tom, že prostory byly volné. Mohou se zmínit o velikosti jednotek a nájemních pod­ mínkách. Jen relativně málo z nich se zmíní o dostupnosti pomocných služeb nebo o v budově žijícím správci. Všeobecná atmosféra pracoviště s po­ mocnými službami a se samosprávou může být důležitá, zařízení se považuje za užitečné, ale pro podnikatele to nej­ sou životně důležité faktory. Obecně si začínající firmy váží po­ mocných služeb, jako je recepce, psa­ ní na stroji, kopírování, fax , pouze v raných fázích své činnosti. Avšak po­ stupně, jak se rozšiřují, mají snahu uspokojit své požadavky vlastními zdroji.

Několik studií poukázalo, že to, co na­ bízí samosprávné pracoviště má obyčejně pro nájemníky jen malý výz­ nam, a že mladé podniky mohou stejně dobře přežít v tradičních budovách, které jsou levnější. Pracovníci rozvojových agentur zde mají proto možnost volby. Kontrolní seznam níže ukazuje rozsah služeb, které může rozvojový program nabíd­ nout. Odhlédneme-li od některých komerč­ ních programů, zajištění pomocných služeb obvykle zvyšuje náklady a snižuje životaschopnost. Nájemníci nepovažují tyto služby za zásadní, a dávají přednost základnímu minimu. Obvykle jsou to jen větší, prestižní pro­ gramy, nebo ty, které slouží zámožně­ jším nájemníkům, které poskytují plné administrativní ajiné podpůrné služby. Nicméně stavební podnikatel může tvrdit, že nabídka celé řady služeb pod­ poří rozvoj malých podniků, a že bude možné získat dotace, které finančně služby zajistí. Ke službám přímo na místě jsou zde navíc některé alternativy: D na pracovišti mohou být organizo­ vány pravidelné poradenské služby

Strana 9

Tvorba nového pracovního prostoru D pracoviště může pravidelně nav­ štěvovat správce, který má i jiné povinnosti D nájemníci si mohou poskytovat služby vlastními protředky za pro­ fesionální ceny; samotná blízkost bude dostatečná k tomu, aby byly atraktivní.

Vytvoření vhodných typů správy pracovního prostoru Úkoly správy Správa pracovního prostoru má tři hlavní úkoly: D nájemní a finanční administrativa (výběr nájemného, výpočet po­ platků)

vitost inzerovat a poradí majiteli i po­ tenciálním nájemníkům. Poplatky ob­ vykle činí asi 10 procent nájemného za první rok, ale to se týká jen skutečně pronajatých postorů. Agentura se ob­ vykle nebude snažit o maximalizaci návratnosti, protože zde není žádná třetí strana, která by měla stejné zájmy jako majitel. Kombinace samosprávy a agentury může být nejlepším řešením.

Rezidenční

správcové

Jsou lidé, kteří věří, že rezidenční správcové mají svůj význam, ba do­ konce životní důležitost pro správu pracovních prostorů, a jiní, kteří je považují za drahý luxus. Rezidenční správcové představují jisté náklady, včetně ztráty příjmu z prosto­ ru, který správce obsadí, a jeho plato, zařízení a nákladů na sekretářku. Ně­ kdo musí tyto náklady nést, a nájemní­ ci k tomu obvykle nejsou ochotni.

D všeobecná správa (údržba, pora­ denství, jednání s nájemníky)

Výhody rezidenčního správce jsou méně zřetelné a záleží na kvalitách da­ ného jednotlivce. Správce může pod-

D marketing (styk s veřejností, in­ formace)

Kontrolní seznam

Pokud je to možné, měl by všechny tyto úkoly zvládnout jeden tým. Pakje snadnější rozhodovat o vhodných ná­ jemnících, sledovat a dohlížet na finanční záležitosti, a spravovat nemo­ vitost podle přání majitele.

Přednosti subvencí

Hlavním rozhodnutím bude, zda založit vnitřní správní tým, a nebo uzavřít kontrakty alespoň na některé části správní činnosti. Malý správní tým se může skládat ze dvou správních inspektorů, administrativního pracov­ níka, asistenta a nájemního inspektora. Tým by měl mít k dispozici speciální počítačový systém. To umožní efektiv­ ní kontrolu splatných nájmů, pro­ dloužení a změn nájemních lhůt, a po­ platků za služby. Založení správního týmu je tedy evidentně drahé a vyžadu­ je si dobrou přípravu. Potřeba správní­ ho týmu záleží na počtu nemovitostí, jedna budova si bude vyžadovat jen jednoho dobrého správce s jedním nebo dvěma pracovníky údržby. Menší organizace zjistí, že je lepší předat nájemní agendu agentuře pro pronájem nemovitostí. Ta bude nemo­

Strana 10

Dříve nebo později budou položeny otázky o přednostech subvencování nových podniků prostřednictvím subvencí pro pracovní prostor. Budete muset usilovně přemýšlet o zásadních otázkách, které budou muset být vyjasněny:

nikům pomoci překonat krizi a vytvořit mezi firmami určité společenství. Za takových okolností má každý prospěch z jeho přítomnosti. Pokud jeho plat není placen z prostředků získaných z nájemného, ale z úvodní dotace, nastane jednou prav­ děpodobně den skládání účtů. Prostředky grantů se numě vyčerpají. Jsou zde ještě jiné alternativy. Někdo může budovu pravidelně navštěvovat. Nebo může být správcovství svěřeno nájemníkům nebo nezávislému trustu. Nicméně bude třeba se tak či onak rozhodnout, jak bude budova spravo­ vána.

Určení výše nájemného Výše nájemného by měla být určena tak nízko, aby byla schopna konkuren­ ce a tak vysoko, aby zaručila projektu životaschopnost. Agentury s nemovi­ tostmi - pokud je v oblasti najdete vám poskymou podrobnosti o místní úrovni nájemného. Je třeba přesně změřit pronajímané jednotky, cena může být proto udána za jednotku nebo za čtverečný metr. Výše nájemného se bude u nájemníků různit, protože se nastěhovali v různou dobu a jejich nájemní lhůty mohou být různě dlouhé, ale nejlépe bude udržovat výše nájemného na přibližně shodné úrovni.

Jsou náklady opodstatněné?

Výše nájemních poplatků je obvykle stanovena na určitou dobu, řekněme na tři roky, a pak je přezkoumána. Tento postup je výhodný pro správní účely a umožňuje upravit výši nájemného po­ dle situace na trhu.

Pomohou subvence skutečně vytvořit nové pracovní příležitostí?

Dotování

Jsou takto vytvořená pracovní místa permanentnější? Je zde potřeba silných pomocných služeb přímo na místě? Jsou tvrzení o výhodách, jako např. o vzájemném obchodování mezi podniky přehnaná?

nájemného

Pokud je projekt zaměřen na stimulaci podnikání a pomoc specifickým skupi­ nám, jsou často nabízeny nižší ceny nájemného a období s nájemními úle­ vami. To samozřejmě vyústí v nižší návratnost kapitálových výloh a bude si to vyžadovat dotaci. Problém je v tom , že dotace musí jednou skončit a způsobilost oblasti pro poskytnutí grantů se může změnit. Dotace mohou tedy vytvořit dlouhodobé problémy, a některé agentury se jim vyhýbají.

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru Jiné poplatky Kromě základního nájemného se účtu­ je šest hlavních položek: D Místní daně: mohou být připočte­ ny k nájemnému, nebo je nájem­ ník platí přímo O Záloha: běžně se platí záloha asi ve výši 10 procent nájemného za první rok. To poskytne nájemci určité záruky, a tyto prostředky mohou být použity na vymalová­ ní nebo opravu jednotky, pokud je to numé D Služby: domovní služby společné všem částem budovy včetně oto­ pu, osvětlení a úklidu společných prostorů jsou účtovány podílně v závislosti na pronajaté ploše. D Všeobecná administrativa: faktu­ race, výběr nájemného a organiza­ ce služeb je účtována "dále" - jde obvykle o 5 procent nájemného za první rok D Energie: doporučuje se vybavit každou jednotku plynoměry a elektroměry, zvláště ve smíše­ ných stavbách D Další kancelářské a podnikatelské služby záleží na každém jednotli­ vém nájemníkovi. Zahrnují tele­ fon, kopírování, fax a přebírání vzkazů.

Metody účtování služeb Jsou zde tři základní alternativy: Alternativa 1 : Skutečné náklady - Ná­ jemník platí pravidelně (zpravidla mě­ síčně) základní nájemné, a poplatky za domovní služby jsou rozděleny mezi nájemníky podle obsazené plochy a délky jejich pobytu v budově. Toto je spravedlivý systém, pokud je zaveden dohled, aby byly nájemníkům včas zasílány účty, ale vyžaduje si čas a pozornost. Alternativa 2 : Individuálně upravené účtování - Nájemník pravidelně platí základní nájemné a měsíční pevný po­ platek za služby. Na konci finančního roku zaplatí nájemník dodatečnou

Místa, kde se pracuje

Příklad - Velikosti, mixy a ceny Tento přehled poskytuje možný návod. Nezapomeňte, že jiné úspěšné projekty nemusí mít tyto parametry. D

Malý projekt

1.400-1.850 m2

D

Velký projekt

9 . 0 0 0 m2

α

Malá kancelář

20m2

D

Malá průmyslová jednotka

45 m2

D

Nejoblíbenější velikost průmyslové jednotky

90 m2

D

Obvyklé možnosti využití

Lehká průmyslová, průmyslová využití, kanceláře, ateliéry

D

Náklady

Nízké - 200.000 ECU; průměrné - 750.000 ECU; vysoké 1,5 mil. ECU a výše

D

Náklady na jednotku

Mezi 75 a 350 ECU na m2

částku za využití služeb, nebo obdrží re fundaci.

Pružné nájemní smlouvy

Tento systém se všeobecně užívá, je jednoduchý a vcelku efektivní, ačkoliv na konci finančního roku bude třeba pečlivě přepočítat všechny účty. Alternativa 3 : Individuálně neuprave­ né účtování - Nájemník pravidelně pla­ tí základní nájemmné a měsíční pevný poplatek bez každoročního vyúčtová­ ní. Tento pevný poplatek, který je každoročně přezkoumán, zahrnuje částku na větší budoucí výdaje. Je to jednoduchý systém, pokud je pro ná­ jemníka výše nájemného přijatelná.

Výběr nájemného Nájemné lze vybírat dvěma způsoby: D Osobně D Debitem z bankovního účtu ná­ jemníka Nejlepším způsobem, jak vybírat ná­ jemné , je osobní kontakt s nájemní­ kem. Pravidelný styk mezi pronajíma­ telem a nájemníkem snižuje nebezpečí, že by se nájemníci vyhýbali placení. Setkání také umožňují proho­ vořit problémy nebo stížnosti obou stran.

Základ pro většinu nájemních smluv, zvláště pokud se vztahují na nové pod­ niky, jsou pružné podmínky. Výpo­ vědní lhůty mohou být jen dvoutýden­ ní. Spíše to však budou smlouvy na jeden až tři roky s řekněme s tříměsíční výpovědní lhůtou. Pružnost nájemních smluv zaujme širokou škálu podnikatelů. Tím také pomůže obsadit prostory. Mírné nájemní podmínky a přítomnost nových podniků vyústí v časté střídání nájemníků a prodlevy v pronájmech (období, kdy jsou jednotky neobsaze­ né) a dodatečné administrativní nákla­ dy. Mějte vždy na paměti, že je to majitel, kdo musí zaplatit za neprona­ jaté prostory.

Sepsání nájemních smluv Je většinou nezbytné poradit se s práv­ níkem, ale v zásadě je možno říci, že smlouva má být krátká a pro všechny srozumitelná. Smlouva obvykle zahrnuje následující informace: D Prostory, které může nájemník využívat

Strana 11

Tvorba nového pracovního prostoru Kontrolní seznam - Klíčové rysy projektu Velikosti nájemních jednotek Škála různých velikostí nájemních jednotek napomůže naplnění stavby a snížírizikonepronajatých prostor. Různé velikosti jednotek dodávají budově na zajímavosti a mohou pomoci k vytvoření pestré směsi nájemníků

Pružnost vnitřního členění Je užitečné, pokud můžete budovu upravit změnami oken a dveří nebo pomocí pohyblivých zdí a většího množství technických stanovišť. Například dílny Port Talbot Workshops v jižním Walesu opatřily dělicí zdi překladem, takže betonové bloky ležící pod nimi mohou být odstraněny a tak mohou být vytvořeny větší jednotky. Technické údaje budovy Zatížení podlahy, sloupy, užití denního světla a způsob, jak naložit s odpadem a další prvky by neměly být považovány za překážky, ale za výchozí body projektování prostoru. Přístup Musíte počítat s možností přístupu osobních aut a dodávek, parkování, vykládání a nakládání, dostupnost výtahů, pokud jsou důležité, a přístup pro lidi v denní či noční dobu podle jejich potřeb. Přitažlivost a atmosféra Nové pracovní prostory by se měly snažit tvořit dobré pracovní prostředí. Elegance, barvy a kvalitní design jsou důležitější než luxus. Atraktivní recepce, která vytvoří pozitivní první dojem, má velký význam a přitom nemusí být drahá. Bezpečnost a soukromí Byly vyzkoušeny projekty s otevřenými plochami, ale většina nájemníků má raději bezpečné uzavřené jednotky. Rozdělení na zóny pro odlišné a nesouměřitelné činnosti Rozdělení budovy do různých zón pro různé činnosti poskytne projektu celkový systém a strategii. Mnohé činnosti jsou si vzájemně nesouměřitelné a mohou být odděleny. Lidé jsou citliví na hluk a rušivé jevy produkované sousedy. Ve víceúčelové budově s mnoha různými nájemníky je třeba věnovat zvláštní pozornost oddělení průmyslových, lehkých průmyslových a kancelářských oblastí. V hlučných průmyslových prostorách je třeba opatrnosti. Vibrace těžkých strojů nebo zplodiny mohou rušit jiné nájemníky. Přesvědčit nájemníky, aby se nastěhovali do vhodných jednotek Není vždy snadné přesvědčit hlučného nájemníka , aby se nastěhoval do zvláštní izolované jednotky. Zónování by mělo poskytnout systém k rozdělení nájemníků do skupin s podobnými činnostmi. D Platby a prodloužení nájemních lhůt D Využití prostorů D Požadovaná záloha D Podrobnosti o vypovězení smlou­ vy D Pracovní doba D Povinnosti pronajímatele

Strana 12

D Smluvní strany. Výtisk vzorové nájemní smlouvy můžete obdržet od National Managers Workshop Group, Brunswick Enterprise Centre, Brunswick Business Park, Liverpool L3 4BD, Velká Británie. Telefon: (44)51 708 5172.

Co dělat, když nájemník vypoví smlouvu Pokud vám některý nájemník vypoví nájemní smlouvu, měli byste postupně podniknout tyto kroky: D Prozkoumejte jeho smlouvu.a dél­ ku výpovědní lhůty G Přezkoumejte, zda j sou j eho plat­ by v pořádku

Kapitola 21

Tvorba nového pracovního prostoru D Převezměte klíče od jednotky a ujistěte se, že nevznikla žádná škoda □ Vraťte mu zálohu, je-li všechno v pořádku □ Zajistěte, že se jednotka opět ry­ chle dostane na trh a že bude v dobrém stavu D Najděte co nejdříve nového ná­ jemníka. I když smlouva naznačuje, že majitel může vypovědět smlouvu v krátké lhůtě, bude mít nájemník po určitém období zaručeno právo vydržení. O této věci je třeba se poradit s právní­ kem.

Co dělat, když se podniky nájemníků rozrůstají Je samozřejmé, že se podniky rozrůsta­ jí a nájemníci potřebují více prostoru. Ze zkušenosti je však známo, že ná­ jemníci mají silnou tendenci zůstat tam, kde se podnik zavedl. Hlavním důvodem je snaha vyhnout se změně adresy kvůli možné ztrátě zákazníků. Lze se tak též vyhnout nákladům na stěhování, přemístění, potenciální re­ novace, opravy a nové vybavení, jakož i nová telefonní čísla, dopisní papír a navštívenky. Většina nájemníků proto považuje stěhování za rušivé a náklad­ né. Jak podniky rostou, budou se chtít pravděpodobně rozšiřovat do menších prostorů blízko svých pracovišť. To znamená, že budou pravděpodobně chtít využít jednotek připravených pro nové malé podniky. Pronajímatel by si měl být vědom těchto potenciálních problémů.

Marketing pracovního prostoru

poloha a výše nájemného jsou přiměřené, marketing projektu by měl být snadný. Tabulka na této straně předkládá některé základní myšlenky pro marketing nově vybudovaného pracovního prostoru. Nezapomeňte připravit propagační le­ ták o podrobnostech vašeho projektu: je nutné se zmínit o poloze, přístupu, velikosti jednotek, materiálním vyba­ vení, dostupnosti, nájemném a poplat­ cích, podat všeobecný popis a nezapo­ menout na adresu a telefonní číslo. Je vhodné vše doplnit malými fotografie­ mi místa a nájemních jednotek.

Vhodná média Pokud inzerujete svůj projekt, mělo by to být spíše prostřednictvím neplace­ ných propagačních služeb v místním tisku, televizi a rádiu. Jedním z nej­ důležitějších prostředků, jak obezná­ mit potenciální nájemníky s novou vý­ stavbou J e informovat ty, kteří jsou již v kontaktu s lidmi, kteří začínají pod­ nikat nebo již malé podniky provozují. Tento proces může být usnadněn tím, že připravíte popis projektu a pošlete ho úředníkům, konzultantům a agentům s nemovitostmi.

Ústní reklama Ústní reklama je nesmírně důležitá. Zkuste najít způsob, jak rozšířit ústní informace o vašem projektu. Udělají to poradci a jeden podnikatel to poví dru­ hému. Povězte podnikatelským aso­ ciacím a klubům o vašem projektu.

Plošná reklama Zřetelná plošná reklama informující kolemjdoucí o projektu , nabízející další informace telefonicky nebo osob­ ně může být nejefektivnější formou přímého marketingu a může podnítit ústní reklamu.

Marketing nově vybudovaného pra­ covního prostoru by měl začít co nejdříve - marketing před výstavbou nebo renovací není předčasný. Poten­ ciální nájemníci si potřebují promy­ slet, zda, jak a kdy se nastěhovat. Po­ kud byla poptávka dobře odhadnuta a

Místa, kde se pracuje

Strana 13

Tvorba nového pracovního prostoru NĚKTERÉ PROJEKTOVE RYSY, KTERÉ JE TŘEBA VEST V PATRNOSTI Hygienická zařízení by neměla být umístěna v nejatraktivnější části budovy a zabírat nejlepší prostory k pronajmutí

1

Typická jednotka chodbového typu, vypadá jako chodba, cítí se jako chodba. Takové jednotky se nepodaří snadno pronajmout.

Dělicí zdi mohou být navrženy tak, aby byly přemístitelné

Jednotky by měly

mít k dispozici co nejvíce denního světla

Společné prostory nepotřebují denní světlo a mohou být uměle osvětleny. Vhodné [sou světlé zdi. Společné prostory nepotřebují být velké.

Dveře a okna umožňují další rozdělení jednotek na menší prostory

Obvykle existují minimální rozměry nájemní jednotky, ale přesto se muže najít zapomenutý prostor a může být pronajmut

Omezující prvek - sloup

Klíčová témata Klíčová témata v kapitole Tvorba nového pracovního prostoru zahrnují: D

Jak zjistit, kdo potřebuje pracovní prostor

D

Jak odhadnout úroveň poptávky

D

Jak nalézt budovy vhodné pro adaptace, nebo se rozhodnout postavit nové nájemní jednotky

D

Jak určit, zda jsou rozvojové programy realistické

D

Jak hledat zdroje finančních prostředků ze státních nebo soukromých zdrojů

Π

jak projektovat nejvhodnější prostory pro malé podniky

D

Jak rozhodnout, zda nájemníci potřebují pomocné služby, a když ano, tak jaké

D

Jak zajistit efektivní správu pracovních prostorů

D

Jak navrhnout nejefektivnější" způsoby marketingu nových projektu.

Strana 14

Kapitola 21

Evropské společenství - Komise

Zaměstnanecká akce - Praktická příručka Lucemburk: Orgán pro úřední publikace Evropského společenství, 1995 1995 - 220 stran - 21,0 χ 29,7 cm ISBN 92-826-9815-7 Price (excluding VAT) in Luxembourg: ECU 14

Přilsožená praktická příručka rozvoje místní zaměstnanosti shrnuje poznatky o úspěšném rozvoji místních zdrojů zaměstnanosti, získané z různých projektů organizovaných Komisí Evropského společenství - LEDA, ERGO a Elise - a předává je jednoduchou formou, kterou lze snadno uplatnit v praxi. Cílem příručky je ukázat, jakým způsobem mohou oblastní či místní orgány stragegicky reagovat na sociální problémy a situaci, čili je 'návodem', jak řídit místní hospodářský rozvoj a zaměstnanost.

Venta · Salg · Verkauf · Πωλήσεις · Sales · Vente · Vendita · Verkoop · Venda · Myynti · Försäljning BELGIQUE/BELGIE

IRELAND

NORGE

Moniteur belge/ Belgisch Staatsblad Rue de Louvain 42/Leuvenseweg 42 Β-100Ό Bruxelles/B-1000 Brussel Tél. (02) 512 00 26 Fax (02) S11 01 84

Government Supplies Agency 4-5 Harcourt Road Dublin 2 Tel. (1) 66 13 111 Fax (1)47 80 645

Narvesen Info Center Bertrand Narvesens vei 2 Postboks 6125 Etterstad N-0602 Oslo 6 Tel. (22) 57 33 00 Fax (22)68 19 01

Jean De Lannoy

ITALIA

Avenue du Roi 202/Koningslaan 202 B-1060 Bruxelles/B-1060 Brussel Tél. (02) 538 51 69 F a x ( 0 2 ) 5 3 8 08 41

Licosa SpA Via Duca di Calabria 1/1 Casella postale 552 1-50125 Firenze

Autres distributeurs/ Overige verkooppunten: Librairie européenne/ Europese boekhandel Rue de la Loi 244/Wetstraat 244 B-1040 Bruxelles/B-1040 Brussel Tél. (02)231 04 35 Fax (02) 735 08 60 Document delivery: Credoc Rue de la Montagne 34/Bergstraat 34 Boile 11/Bus 11 B-1000 Bruxelles/B-1000 Brussel Tél. (02)511 69 41 Fax (02) 513 31 95 DANMARK J. H. Schultz Information A/S Herstedvang 10-12 DK-2620 Albertslund TH. 43 63 23 00 Fax (Sales) 43 63 19 69 Fax (Management) 43 63 19 49

DEUTSCHLAND Bundesanzeiger Verlag Breite Straße 78-80 Postfach 10 05 34 D-50445 K öln Tel.(02 21)20 29-0 Fax (02 21 ) 2 02 92 78 GREECE/ΕΛΛΑΔΑ G.C. Eleftheroudakis SA International Bookstore Nikis Street 4 GR-10563 Athens Tel. (01)322 63 23 Fax 323 98 21 ESPANA Boletín Oficial del Estado Trafalgar. 27-29 E-28071 Madrid Tel. (91)538 22 95 F a x ( 9 1 ) 5 3 8 23 49 Mundi­Prensa Libros, SA Castellò. 37 E-28001 Madrid Tel. (91)431 33 99 (Libros) 431 32 22 (Suscripciones) 435 36 37'(Dirección) Fax (91) 575 39 98 Sucursal:

Fax 64 12 57 GRAND-DUCHE DE LUXEMBOURG

BALGARIJA Europress Klassica BK Ltd 66, bd Vilosha BG-1463 Sofia Tel./Fax (2) 52 74 75

EGYPT/ MIDDLE EAST

Messageries du livre 5, rue Raifleisen L-2411 Luxembourg Tél. 40 10 20 Fax 49 06 61

Tel. (055)64 54 15

SDU Servicecentrum U itgeverijen Postbus 20014 2500 EA 's-Gravenhage Tel. (070) 37 89 880 Fax(070)37 89 783 OSTERREICH Manz'sche Verlags­ und U niversitätsbuchhandlung Kohlmarkt 16 A-1014 Wien Tel. (1) 531 610 Fax (1) 531 61-181 Document delivery: Wirtschaftskammer Wiedner Hauptstraße A-1045 Wien Tel. (0222) 50105-4356 Fax (0222) 50206-297 PORTUGAL Imprensa Nacional Casa da Moeda, EP Rua Marquês Sá da Bandeira. 16-A P-1099 Lisboa Codex Tel. (01)353 03 99 Fax (01) 353 02 94 Distribuidora de Livros Bertrand, Ld.* Grupo Bertrand, SA Rua das Terras dos Vales, 4-A Apartado 37 P-2700 Amadora Codex Tel. (01)49 59 050 Fax 49 60 255

NIS CR Havelkova 22 CZ-130 00 Praha 3 Tel/Fax (2) 24 22 94 33 HRVATSKA Mediatrade P. Hatza 1 HR-4100 Zagreb Tel.(041)43 03 92 Fax (041) 45 45 22 MAGYARORSZAG

Tel. (2) 621 99 93, 628 28 82

International Fax&Phone (0-39) 12 00 77 ROMANIA

Euromedia 65, Strada Dionisie Lupu RO-70184 Bucuresti Tel/Fax 1-31 29 646 RUSSIA CCEC 9,60-¡etiya Oktyabrya Avenue 117312 Moscow Tel./Fax (095) 135 52 27

Nam. slobody 19 SLO-812 23 Bratislava 1 Tel. (7) 52 204 52 Fax (7) 52 957 85 CYPRUS Cyprus Chamber of Commerce and Industry Chamber Building 38 Grivas Dhigenis Ave 3 Deligiorgis Street PO Box 1455 Nicosia Tel. (2) 44 95 00, 46 23 12

Fax (2) 36 10 44 MALTA

Miller Distributors Ltd PO Box 25 Malta International Airport LQA 05 Malta Tel. 66 44 88

Fax 67 67 99

ICELAND BOKABUD LARUSAR BLÕNDAL Skólavördustig, 2 IS-101 Reykjavik Tel. 11 56 50 Fax 12 55 60

Subscriptions only Uniquement abonnements Renouf Publishing Co. Ltd

AUSTRALIA

Slovak Technical Library

FRANCE

CANADA

POLSKA Business Foundation ul. Krucza 38/42 PL-0C-512 Warszawa

Akateeminen Kirjakauppa Akademiska Bokhandeln Pohjois-Esplanadi 39 / Norra esplanaden 39 P L / P B 128 FIN-00101 Helsinki / Helsingfors Tel. (90) 121 4322 Fax (90) 121 44 35

HMSO Books (Agency section) HMSO Publications Centre 51 Nine Elms Lane London SW8 5DR Tel.(0171)873 9090 Fax (0171) 873 8463

UNIPUB 4611 -F Assembly Drive Lanham. MD 20706-4391 Tel. Toll Free (800) 274 48 88 Fax(301)459 00 56

1294 Algoma Road Ottawa, Ontario K18 3W8 Tel. (613)741 43 33 Fax (613) 741 54 39

SLOVAKIA

SVERIGE

UNITED STATES OF AMERICA/ CANADA

Euro-Info-Service Honved Europa Ház Margitsziget H-1138 Budapest Tel/Fax (1) 111 60 6 1 . (1) 111 62 16

SUOMI/FINLAND

UNITEO K INGDOM

26, rue Desaix F-75727 Paris Cedex 15 Tél. (1)40 58 77 01/31 Fax ( 1 ) 4 0 58 77 00

Middle East Observer 41 Sheril St. Cairo Tel/Fax (2) 393 97 32

ČESKA REPUBLIKA NEDERLAND

Librería de ia Generalität de Catalunya

Journal officiel Service des publications des Communautés européennes

INDEX Information Services PO Box 19502 Jerusalem Tel. (2) 27 16 34 Fax (2) 27 12 19

Consejo de Ciento, 391 E-08009 Barcelona Tel. (93) 488 34 92 Fax(93) 487 76 59

Rambla deis Estudis, 118 (Palau Moja) E-08002 Barcelona Tel. (93) 302 68 35 Tel. (93) 302 64 62 Fax (93) 302 12 99

OSEC

Sub-agent (Palestinian authorities):

Stamp'enbachstraße 85 CH-8035 Zürich Tel. (01)365 54 49 Fax (01) 365 54 11

BTJ AB Traktorvägen 13 S-22100Lund Tel. (046) 18 00 00 Fax (046) 18 01 25 30 79 47

Librería Internacional AEDOS

SCHWEIZ/SUISSE/SVIZZERA

ROY International 3 1 . Habarzel Street 69710 Tel Aviv Tel. (3) 49 78 02 Fax (3) 49 78 12

Hunter Publications 58A Gipps Street Collingwood Victoria 3066 Tel. (3) 417 53 61 Fax (3) 419 71 54 JAPAN Procurement Services Int. (PSI-Japan) Kyoku Dome Postal Code 102 Tokyo Kojimachi Post Oflice Tel. (03) 32 34 69 21 Fax (03) 32 34 69 15 Sub-agent: Kinokuniya Company Ltd Journal Department PO Box 55 Chitóse Tokyo 156 Tel. (03)34 39-0124 SOUTH and EAST ASIA Legal Library Services Ltd Orchard PO Box 0523 Singapore 9123 Tel. 243 24 98 Fax 243 24 79 SOUTH AFRICA Sarto 5th Floor, Export House Cnr Maude & West Streets Sandton2146 Tel.(011)883-3737 Fax (011)883-6569 ANDERE LANDER OTHER COUNTRIES AUTRES PAYS

TÜRKIYE

Office des publications officielles des Communautés européennes

Pres AS Istiklal Caddesi 469 TR-80050 Tünei-Istanbul Tel. (1)520 92 96,528 55 66 Fax(1) 520 64 57

2, rue Mercier L-2985 Luxembourg Tél. 29 29-1 Télex PUBOFLU 1324 b Fax 48 85 73, 48 68 17

Ok

-O

■

Price (excluding VAT) ¡η Luxembourg: ECU 14 **J¿* OFFICE FOR OFFICIAL PUBLICATIONS \W=t OF THE EUROPEAN COMMUNITIES *** L—2985 Luxembourg

ISBN ^a-OSb-TfllS-?

9 vwzszwsiso^