Stichting Algemene Bejaardenzorg Aruba
Kaderbrief 2014 – 2015
J.B.M. Rokebrand Directeur
Inhoudsopgave
Pagina
Paragraaf 1
Inleiding
3
Paragraaf 2
De SABA inkort bestek: aard en organisatie
4
Paragraaf 3
Leiderschap - Visie op sturing
4
Paragraaf 4
Strategie en Beleid
6
Paragraaf 5
Medewerkers
7
Paragraaf 6
Middelen
8
Paragraaf 7
Processen en Resultaten
10
Paragraaf 8
Innovatie en marktontwikkeling
11
Paragraaf 9
Management van stakeholders
12
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
2
1. Inleiding De directie van de Stichting Algemene Bejaardenzorg Aruba (SABA) stelt in de Kaderbrief de algemene doelen voor het komende jaar. De doorlooptijd van een aantal van deze doelen beslaat meerdere jaren. Ook zijn er doelen die gezien moeten worden binnen het continue proces van zorg- en dienstverlening; de realisatie van die doelen komt tot uitdrukking in de geleverde zorg. Deze doelen, die als min of meer impliciet kunnen worden beschouwd, zijn niet opgenomen in de Kaderbrief. Daarnaast zijn er de going-concern activiteiten die goed geborgd zijn in de verschillende regelingen en beleidsdocumenten die binnen de SABA vigeren. Ook die activiteiten zijn niet genoemd in deze Kaderbrief. De algemene doelen die in deze Kaderbrief genoemd staan, maken deel uit van de planningen controlecyclus, en geven richting aan de verschillende jaarplannen binnen de organisatie. In de verschillende jaarplannen worden de algemene doelen nader uitgewerkt in concrete activiteiten. De indeling van aandachtsgebieden die hier in de Kaderbrief aangehouden is, wordt doorgezet in de jaarplannen van de organisatieonderdelen: 1- Leiderschap 2- Strategie en Beleid 3- Medewerkers 4- Middelen 5- Processen en Resultaten 6- Innovatie- en marktontwikkeling 7- Management van Stakeholders
2. De SABA in kort bestek: aard en organisatie De SABA verzorgt zorg- en dienstverlening aan in totaal circa 276 volwassenen met een lichamelijke en/of psychogeriatrisch syndroom en staat ten dienste voor geheel Aruba. De zorg- en dienstverlening wordt geleverd aan cliënten met verblijf, noodopvang, vakantieopvang, vrije tijd, vorming en training, specialistische ondersteuning en (para)medische zorg. Het werk wordt verricht door de ca. 310 medewerkers van de SABA. De visie en missie van de SABA vormen belangrijke uitgangspunten van waaruit de verschillende activiteiten binnen de organisatie plaatsvinden. Bij het maken van keuzes en bij het formuleren van doelen en acties, zijn deze uitgangspunten steeds de leidraad van waaruit wordt gewerkt. De missie van de SABA luidt als volgt: SABA biedt woon-, zorg- en welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening. Deze missie krijgt nadere invulling vanuit de visie van de SABA: Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie. In de visie neemt de cliëntregie een belangrijke plaats in. De cliënt staat steeds centraal en zijn/haar wensen en ideeën zijn het vertrekpunt in het toewerken naar doelen.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
3
2.1 De organisatie De SABA kent een structuur waarbij er sprake is van twee divisies die alle twee een Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) vormen. Er is in de afgelopen jaren steeds meer geïnvesteerd in de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers. Alle activiteiten in een RVE worden rondom cliëntgroepen georganiseerd en de RVE levert de zorg die afgestemd is op de indicaties van de cliënten. Elke RVE staat onder leiding van een divisiemanager. De RVE-manager is budget- en eindverantwoordelijk voor alle activiteiten met betrekking tot de zorg- en dienstverlening aan cliënten. De manager stuurt de leidinggevenden van de divisie aan. Het uitgangspunt is, dat de kosten die binnen de RVE worden gemaakt, gedekt worden door de ontvangen exploitatiegelden. De RVE zal verder aangeduid worden als Divisie. Een aantal staffuncties is centraal georganiseerd. Het gaat hier bijvoorbeeld om de PO&Ofunctie, de EAD-functie, Unit opleiding en de Medische dienst.
3. Leiderschap 3.1 Visie op sturing In onderstaande staat beknopt omschreven hoe vanuit die visie binnen de SABA operationele afspraken tot stand komen. Alle medewerkers dragen bij aan het realiseren van de doelen van de SABA. Het zijn echter de hiërarchisch leidinggevenden, dus de divisiemanagers en alle overige managers die daarbij een integrale verantwoordelijkheid hebben. Dit in tegenstelling tot medewerkers die of een specifieke professionele verantwoordelijkheid hebben of een leidinggevende verantwoordelijkheid voor een stafafdeling of paramedische afdeling. Met de managers van de stafafdelingen maak ik afspraken over de bijdrage van de stafafdelingen aan het realiseren van de integrale doelen van de SABA. Integrale doelen van de SABA die tussen directie en Divisie-managers worden afgesproken zijn te rubriceren onder de resultaatgebieden: Kwaliteit van zorg Kwaliteit van arbeid Inkomsten en kosten Dit zijn doelen op het vlak van het primaire proces van zorgverlening aan onze cliënten. Overige integrale doelen zijn te rubriceren onder de resultaatgebieden: Innovatie en marktontwikkeling Gebouwen en voorzieningen Management van stakeholders De resultaatgebieden dienen gespecificeerd te worden beschreven in de jaarplannen van de leden van het managementteam. Het Meerjarenbeleidsplan alsook de MT vergaderingen zijn belangrijke bronnen voor deze nadere invulling van de jaarplannen. Ten behoeve van de duidelijkheid en de mogelijkheid van evaluatie, worden de resultaatgebieden in de jaarplannen zoveel mogelijk SMART beschreven.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
4
Medezeggenschap Ik vind het belangrijk dat de medezeggenschap binnen de organisatie goed geregeld moet zijn, zowel op het vlak van de medezeggenschap door cliënten als door medewerkers. Goed geregelde en gefaciliteerde medezeggenschap doet recht aan onze visie op zorg en de visie op medewerkers. Elke afdeling/unit dient minimaal 1x per maand een werkbespreking te houden conform de richtlijnen. De medezeggenschap van cliënten wordt in 2014 geformaliseerd. Cliënten dienen mee te kunnen praten over vraagstukken die dicht bij hun leefwereld liggen. Afspraken tussen directie en managers Mijns inziens dient het kader voor de divisiemanagers en de zorgmanagers zowel ruim als specifiek te zijn. Ik vraag de Divisie-managers de ruimte te gebruiken om – zoveel als mogelijk is binnen de setting van de ouderen- en verpleeghuiszorg – te ondernemen. De Divisie-manager heeft bijvoorbeeld een goede feeling met vraag– en aanbodkant van de genoemde zorg, actuele kennis van facilitaire ondersteuning en verpleeghuiszorg, persoonlijke contacten met collega’s in de sector. De Divisie-manager heeft iets voor ogen met de Divisie voor de nabije toekomst en de middenlange termijn. Dit moet vastgelegd zijn in het Divisiejaarplan. De afspraken tussen de bestuurder en de managers kennen een wederkerig karakter; de managers mogen ervan uitgaan dat zij het instrumentarium in handen krijgen om hun opdracht te kunnen uitvoeren. Ten eerste behoort daartoe dat de lijnmanagers van de RVE’s een beroep kunnen doen op ondersteunende diensten zoals de afdelingen PO&O, Unit opleiding, Unit EAD en Medische unit. Ten tweede mogen de lijnmanagers verwachten dat er managementinformatie beschikbaar komt, tijdig en accuraat. In 2013 wordt geïnvesteerd in uitbreiding van de mogelijkheden om managementinformatie “on line” en “on demand” voor Divisiemanagers beschikbaar te stellen. De Divisie-managers kunnen de medewerkers van PO&O en EAD functioneel aanspreken voor ondersteuning van hun Divisie. Doelstellingen Visie op sturing 2014:
De directie spreekt met elke Divisie-manager integrale doelen af op de onderscheiden resultaatgebieden: o Strategisch beleid o Visie op sturing o Kwaliteit van zorg o Kwaliteit van arbeid o Inkomsten en kosten o Innovatie en marktontwikkeling o Gebouwen o Management van stakeholders. Met de managers/ medewerkers ondersteunende diensten maakt de directie afspraken over hun bijdrage aan het realiseren van de integrale doelen.
In 2014 wordt wederom getracht middelen te reserveren om opleidingsactiviteiten en vernieuwingen binnen de SABA te faciliteren.
Het “integraal management” is in 2012 voor de management-functies concreet beschreven in termen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In 2012 is ook ingezet op de versterking van de vaardigheden van de managers om professioneel te handelen, binnen de gegeven kaders. Deze versterking zal ook in 2014 plaats vinden ter ondersteunen in de uitoefening van hun functie, zowel individueel als in een collectief d.m.v. individuele coaching en intervisie.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
5
De zorgmanagers dient autonoom te handelen. Uitgangspunt is dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie dienen te zijn neergelegd.
4- Strategie en beleid De SABA is in sterke mate afhankelijk van de Overheid. Op basis ven het subsidiebesluit wordt de SABA gefinancierd. De personeelskosten worden een op een direct door de overheid gefinancierd. Dit betekend dat de SABA geen enkele invloed kan uitoefenen op de beloningsstructuur en ook geen incentives heeft om efficienter te werken. De overige exploitatiekosten worden middels een vaststaande lumpsum, maandelijks overgemaakt naar de SABA. De SABA dient zich in te zetten om te komen tot een betere financieringsstructuur die voldoet aan de eisen van deze tijd. Uitgangspunt blijft dat de SABA het voorzieningenniveau ten minste kostendekkend organiseert; ook in 2014 dienen de kosten voor de zorg- en dienstverlening aan cliënten door de exploitatie-inkomsten gedekt te worden. In 2011 is door is door het management team van de SABA een traject van gedachtevorming over de strategie voor de komende jaren doorlopen. Deze gedachtevorming is begeleid door mevrouw Anneke Visser. Dit traject heeft geresulteerd in het document “Strategisch Plan 2011-2020”. Een achttal strateigische doelen zijn daarin onderscheiden waarop in de loop der jaren een aantal specifieke acties worden uitgevoerd:
Verbeteren kwaliteit van zorg Ontwikkelen personeelsbeleid Verbeteren interne bedrijfsvoering Bewerkstelligen solide bekostigingsstuctuur Introduceren ouderzorgbeleid Introcuceren nieuwe zorgproducten Uitbreiden vrijwilligersbestand Vergroten zorg-beddencapaciteit
Een aantal van deze acties zijn terug te vinden in de diverse paragrafen van deze Kaderbrief. Iedereen binnen de SABA is zich er van bewust dat de weg naar verdergaande digitalisering onomkeerbaar is. Het management team beoogt een aantal zorgprocessen en werkprocessen te digitaliseren. De projecten die daarmee samenhangen worden hieronder genoemd: Elektronisch verlof- en vakantiekaart; Personeelsinformatiesysteem; Bewonersinformatiesysteem; Processen, protocollen in “Cloud-vorm”; Elektronisch swipe-system medewerkers beveiliging. Het elektronisch verlof- en vakantiekaartsysteem is operationeel waarbij de manager de eindverantwoordelijkheid heeft voor het gebruik en de output. Het Cloudsysteem is operationeel waarbij elke manager van de SABA online toegang heeft tot alle processen, protocollen, werkafspraken en formularia. Het centraliseren van de totale inkoop inclusief de persoonsgebonden artikelen wordt in 2014 afgerond
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
6
5. Medewerkers “Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid” is in 2014 een kernthema van het personeelsbeleid van de SABA. Het is in feite goeddeels de invulling van het stragisch doel “Ontwikkelen personeelsbeleid” uit de strategienotitie 2011-2020. In datzelfde programma worden de vaardigheden en mogelijkheden van managers op het vlak van personeelsbeleid versterkt en vergroot. In die zin sluit het programma aan bij het uitgangspunt van integraal management. Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid bestaat uit een assortiment personeelsinstrumenten, zoals een jaargesprek en medezeggenschap medewerkers. Er is een start gemaakt met een beleid voor horizontale doorstroming en beroepsontwikkeling. Dat wil zeggen, dat we – wellicht te beginnen met nieuwe medewerkers en vrijwilligers – afspraken maken met zorgmedewerkers dat men na verloop van tijd horizontaal van werkplek wisselt; men gaat werken voor een ander type cliënten. De zorgmedewerker krijgt de daarbij behorende scholing. Niet alleen brengen we daarmee organisatorische flexibiliteit aan, ook denken we hiermee vanuit medewerkersperspectief te investeren in duurzame inzetbaarheid. Voorts bevordert horizontale doorstroming het delen van kennis, inzichten en vaardigheden. “De SABA is een aantrekkelijke werkgever.“ Die perceptie willen we voeden door de medewerkers daadwerkelijk te laten ervaren dat de SABA een prima werkgever is, zie daarvoor een aantal genoemde acties. Daarnaast geven we voeding aan deze perceptie door promotie van de SABA bij diverse scholen en universiteit. Een goede dienstroosterplanning heeft betrekking op het efficiënt inzetten van zorgmedewerkers in de “diensten”. Concreet: de benodigde netto inzet van medewerkers per afdeling wordt bepaald, personeel wordt ingeroosterd en dit wordt gecommuniceerd met betrokkenen. De kaders voor de inzet van personeel worden daarmee vastgesteld. Uitvoering van de planning vindt plaats binnen de zorgafdeling zelf. Een medewerkertevredenheidonderzoek heeft een grote meerwaarde voor de organisatie en zegt iets over de beleving van het werk door de medewerkers. Daarbij dient te worden doorgevraagd naar allerlei aspecten, zoals werksfeer, ervaring met de leiding, ontwikkelmogelijkheden binnen de SABA, werkgeverschap, medezeggenschap, e.d. Uitgezocht moet worden of dit in 2014 bij de SABA kan plaatsvinden. In 2004 liep de CAO af. Stilzwijgend is deze CAO vele jaren voortgezet. Eind 2012 is de CAO bij de Vakbond opgezet met als doel in mei 2014 te komen tot een moderne en reeele CAO.
6. Middelen Het Centro di Cuido te San Nicolas is sinds de opening augustus 2011 nog steeds slechts ten dele operationeel. Grote zorgen maak ik mij over de verdergaande bouwvalligheid van het verpleeghuis Oranjestad. Dit gebouw is bijna 100 jaar oud en is dringend toe aan renovatie c.q. nieuwbouw. In 2014 dient hiertoe een aanzet gedaan te worden.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
7
Vooralsnog is er geen dagopvang hoewel de locatie wel voorhanden is (Centro di Cuido). Inspanningen dienen te worden verricht om te komen tot een vorm van dagopvang voor psychogeriatrische clienten. Het zorgproduct vakantieopvang voldoet aan een behoefte en dient indien mogelijk uitgebreid te worden analoog aan de behoefte. Het geactualiseerde meerjarenonderhoudsplan dient opnieuw vastgeteld te worden. Inspanning dient geleverd te worden om diverse materialen binnen de zorg en facilitaire dienst te vernieuwen. Inkomsten en kosten Ik vind het belangrijk dat onze managers direct betrokken zijn bij de exploitatie van de zorg die wij aan onze cliënten verlenen. De alertheid en het sturend vermogen van de Divisiemanagers op het vlak van kostendekkende zorg zijn voorwaarden voor het behalen van de beoogde prestatie. Het sturend vermogen van de Divisiemanagers wordt vergroot als zij kunnen beschikken over adequate managementinformatie. Tegen bovenstaande achtergronden is het naar mijn mening nodig dat gedurende iedere maand en in elk boekjaar stelselmatig gevolgd wordt hoe de exploitatie verloopt, hoe onze liquiditeitspositie is en hoe onze tussenbalans is. Daarnaast dient steeds te worden aangegeven welke financiële risico’s de SABA loopt Het ontwikkelen van een derde geldstroom dient te worden gecontinueerd. Te denken valt aan de vakantie-opnamen en aan het verhuren van slaapkamers aan studenten die stage lopen bij de SABA Doelstellingen Inkomsten en kosten 2014:
De SABA realiseert een dekkende exploitatie; een positief resultaat en een bijdrage aan het eigen vermogen. Waar mogelijk spreekt de SABA overige financieringsbronnen aan, te denken valt aan donatiegelden en derde geldstroom gelden.
Het management dient zich in te spannen om waar mogelijk efficienter te werken teneinde besparingen te realiseren.
Ten behoeve van de financiële weerbaarheid van de SABA wordt op alle onderdelen van de organisatie gestuurd op kostenbeheersing. Stringent dienen de procedures gevolgd te worden waar het gaat om reparatie, vervanging of nieuwkoop.
Alle leden van het management team ontvangen maandelijks relevante managementinformatie over de geleverde zorgproductie en gemaakte personele en materiële kosten. De directie houdt maandelijkse financiële reviews met de manager EAD. Het repertoire aan managementinformatie is inzichtelijk voor alle managers.
De administrateur doet regelmatig verslag van het verloop van de exploitatie, de liquiditeitspositie en de tussenbalans. Daarnaast voert hij regelmatig een financiële risicoanalyse uit en rapporteert daarover aan de directie.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
8
7- Processen en resultaten 7.1 Kwaliteit van zorg In 2012 is er aanzet geweest om te komen tot een beleid m.b.t. vrijheidsbeperkend maatregelen. Ik ben van mening dat vrijheidsbeperking in principe niet moet worden toegepast binnen de SABA. Alleen bij hoge uitzondering en slechts enkele momenten op een dag en besproken binnen het MDO kan dit toegepast worden. Het beleid t.a.v. vrijheidsbeperkende maatregelen dient in 2014 verder versterkt te worden door in de interne basisopleiding van zorgmedewerkers dit onderwerp op te nemen en door de instructie aan zorgmedewerkers vrijheidsbeperkende maatregelen in de zorgplannen op te nemen. Voorts dienen de zorgplannen tijdig ook op dit thema geëvalueerd en eventueel bijgesteld te worden. SABA heeft de ambitie om een fixatievrije instelling te zijn. De bespreking van het actieve zorgplan dient zoveel als mogelijk met de cliënt plaats te vinden. Het HKZ kwaliteitsysteem gaat in 2014 actief gebruikt worden. Het management zal daarvoor de nodige ondersteuning gaan krijgen. De clientveiligheid blijft een punt van zorg. Door veel afdelingen is actief gewerkt met het VIMsysteem. Een aantal verbetering zijn doorgevoerd. Met name moet ingezet worden in het voorkomen van val-incidenten en medicatie-fouten.
Doelstellingen Kwaliteit van zorg 2014:
Iedere cliënt wordt minimaal 1x per jaar binnen het MDO besproken. In de doelstellingen van de divisiemanager V&V voor 2013 staan dan ook specificaties op dit punt. Bijvoorbeeld: iedere cliënt heeft een actieve zorgmap dat is opgesteld en geactualiseerd volgens de interne afspraken.
Het beleid t.a.v. vrijheidsbeperkende maatregelen wordt in 2014 versterkt door in de interne basisopleiding van medewerkers in de zorg dit onderwerp op te nemen en door de instructie deze maatregelen altijd in het actieve zorgplan op te nemen.
Per divisie en per dienst worden die activiteiten ondernomen die noodzakelijk zijn om te voldoen aan de kwaliteitsnormen uit de HKZ. Elke manager en leidinggevende stuurt zijn Divisie of Unit hierop aan. In het managementoverleg tussen Divisie-manager en directie wordt standaard de voortgang besproken.
Cliëntveiligheid. Incidentrapportage en oorzaakanalyse zijn stuurinformatie en maken ook in 2014 onderdeel uit van de taken van het afdelingsmanagement
De inzet voor 2014 is het aantal valincidenten verder terug te dringen.
Het zorgzwaarte-registratiemodel is geintroduceerd en wordt elk halfjaar gemeten.
Werk- en stuurgroepen kwaliteit, valpreventie etc. worden verder geimplementeerd.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
9
Doelstellingen Kwaliteit van werk 2013:
In 2014 vindt wederom een medewerkerraadpleging plaats in de vorm van overleg met de shop-stewards.
Deskundigheidsbevordering staat wederom hoog in het vaandel. De Unit opleiding draagt zorg voor de uitvoering van de scholing voor nivo 2 en 3 i.s.m. de E.P.I. en het uitvoeren van overige scholingen met name voor de voedingsassistenten en huishoudelijk medewerkenden.
Voor 2014 is het doel dat met minimaal 90% van de medewerkers een jaargesprek is gevoerd. Bovendien worden er door alle leidinggevenden analyses gemaakt van de gehouden jaargesprekken en de opvallende zaken worden besproken in het managementteam.
“Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid” is in 2014 een kernthema van het personeelsbeleid van de SABA. Het assortiment personeelsinstrumenten, zoals een jaargesprek dat daartoe behoort, wordt ingezet op alle afdelingen.
Het beleid voor horizontale doorstroming en beroepsontwikkeling wordt verder uitgevoerd. Dat wil zeggen, dat we – wellicht te beginnen met nieuwe medewerkers en vrijwilligers – afspraken maken met zorgmedewerkers dat men na verloop van tijd horizontaal van werkplek wisselt; men gaat werken voor een ander type cliënten.
Rouleren van medewerkers voorkomt tunnel-visie en het vast blijven zitten in oude gewoontes. Medewerkers die meedoen met de opleiding tot nivo 2 en 3 rouleren van afdeling. Een aanzet moet gemaakt worden om ook zorgmanagers en lokatiemanagers te laten rouleren van afdeling.
8. Innovatie en marktontwikkeling De SABA verleent zorg aan cliënten met zeer verschillende beperkingen, ook opereren wij in zogenaamde niches als die voor meervoudig gehandicapten clienten en psychiatrische clienten. Voor het ontwikkelen van nieuwe zorgconcepten kampen wij met het nadeel van onze schaalgrootte en beperkte finaciele midelen. Innovaties moeten plaatsvinden in de marges van het primaire zorgproces; De SABA heeft geen vrijgestelde medewerkers voor onderzoek en innovatie. Reden waarom wij tamelijk praktisch op dit terrein opereren. Cliënten stimuleren en in staat stellen tot meer bewegen. Dat is in 2014 één van de doelen. Elke locatie heeft een goed- tot redelijk goed geoutilleerde oefenruimte. Een programma “Gezond bewegen” dient ontwikkeld te worden. Ook in 2014 dient onze website dynamisch te zijn. In lijn met het voorgaande wordt ook het promotiemateriaal van de SABA, waaronder brochures, verder uitgebreid.
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
10
Marktontwikkeling Marktontwikkeling aan de “vraagkant” in de verpleeghuis- en ouderenzorg is een geheel andere dan in de consumentensector en dan in business-to-business markten. De “vraagkant” in de verpleeghuis- en ouderenzorg is grotendeels een resultante van de indicatie, de wet- en regelgeving en de financiering door de Overheid. De kwestie voor de SABA is dan: op welke marktontwikkeling aan de vraagkant kunnen wij goed inspelen? Vanuit de doelgroepen clienten somatiek en psychogeriatrie voorzien wij een aanhoudende vraag richting de SABA. Met name de vraag naar psychogeriatische plaatsen zal de komende jaren toenemen door de toenemende vergrijzing van Aruba. Voor de laatste twee doelgroepen heeft de SABA ingespeeld door in het Strategisch Plan 2011 – 2020 het zorgaanbod voor deze deelpopulaties expliciet op te nemen. We dienen ons voor te bereiden op de toename van complexe zorgvragen en daarentegen minder toename van nieuwe medewerkers. Als goed werkgever dient de SABA zorg te dragen voor een evenwichtige werkdruk. De inbreng in de indicering en opname van nieuwe clienten vanuit de indicatiecommissie dient groot te zijn. Er dient steeds evenwicht gezocht te worden tussen de aanvraag/opname van complexe bewoners en de draagkracht van de diverse afdelingen.
9. Management van stakeholders Op een zo’n kleine populatie als Aruba is samenwerking en ketenzorg haast een must. De SABA is actief in het aangaan van samenwerkingsvormen waar het gaat om deskundigheidsverbetering en efficiente zorgverlening. SABA heeft het voorzitterschap van het platform dementie en nauwere samenwerking met het Wit-Gele kruis en Hospitaal ligt voor de hand. Stakeholders zijn ook de AZV, SVB, diverse Ministeries, Inspectie voor de Gezondheidszorg, en opleidingsinstituten. In dat rijtje staan ook onze cliënten en/of hun (wettelijke) vertegenwoordigers. Dan is er nog een categorie stakeholders waar de SABA ook een relatie mee te onderhouden heeft, omdat zij deel uitmaken van het maatschappelijk veld waarin de SABA optreedt. Te denken valt aan: banken, CEDE-Aruba, service clubs, andere zorginstellingen, externe cliënten- en familievertegenwoordiging. Onze verschillende externe stakeholders zijn aldus geïdentificeerd naar type en soort relatie. Communicatie met familie is belangrijk gebleken. In 2014 dient elke verpleegafdeling familiebijeenkomsten te organiseren.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kaderbrief 2014-2015 – januari 2014
11
