Stevig aan het stuur. Empowerment voor besturen in de amateurkunst. Kunstfactor Stevig aan het stuur november

Stevig aan het stuur Empowerment voor besturen in de amateurkunst

Kunstfactor | Stevig aan het stuur | november 2011 | 1

Voorwoord Een van de grote drijvende krachten van de amateurkunst is de grote groep vrijwilligers, onder wie met name de vrijwillige bestuurders. Van de 8 miljoen amateurkunstenaars die Nederland telt, is één miljoen vrijwilliger, van wie een aanzienlijk deel bestuurder is (zie Monitor Amateurkunst, MAK). Dankzij de inspanningen van al die bestuurders van verenigingen zijn 8 miljoen mensen in de gelegenheid om hun hobby uit te oefenen. Zo divers als de verenigingen in de amateurkunst zijn in aard en omvang, zo uiteenlopend zijn hun besturen in samenstelling, werkwijze en aanpak. Er zijn besturen die bestaan uit vrijwillige externe bestuurders, besturen die bestaan uit de ‘eigen’ kunstenaars, sommigen die beleidsmatig werken en anderen die uitvoerend werken; besturen die het formeel aanpakken en besturen die het over de wat meer informele en ongedwongen boeg gooien. Naast alle verschillen blijken er ook overeenkomsten te zijn in het besturen van een vereniging. Het succesvol leidinggeven is gebaseerd op dikwijls dezelfde factoren. Onderzoeken hebben uitgewezen dat een beperkte set van succesfactoren bepalend is voor goed besturen! Aan de hand van een aantal interviews laten we zien welke die factoren zijn, hoe bestuurders ze hanteren en wat de resultaten zijn. Het gaat er daarbij om hoe bestuurders hun slagkracht vergroten en hun bestuur weten te versterken. Maar ook hoe een bestuur de competenties van de bestuursleden optimaal weet te benutten en de kwaliteiten in zijn vereniging weet aan te spreken. Kortom: hoe het bestuur met een blik op de toekomst het bestuurlijk functioneren weet te versterken en te ontwikkelen. Dat noemen we empowerment! Kunstfactor heeft een selectie gemaakt van bestuurders uit verschillende disciplines en in uiteenlopende bestuurlijke contexten, zodat er voor iedere bestuurder wel elementen van herkenning te vinden zijn. Met deze publicatie wil Kunstfactor u, als bestuurder van een amateurkunstvereniging of -stichting, handreikingen doen, immers: empowerment begint altijd met reflectie en zelfreflectie. En ook al weet u als geen ander wat er allemaal bij komt kijken om zo’n club te besturen, het werkt inspirerend om te lezen hoe anderen het doen. Het proces van empowerment zorgt voor de noodzakelijke vernieuwing en ontwikkeling, waardoor u de vitaliteit en continuïteit van uw vereniging of stichting waarborgt. En – zeker niet onbelangrijk – het besturen wordt er leuker door! Neem er de tijd voor, het levert uiteindelijk winst op! Tom de Rooij, directeur-bestuurder


Inhoudsopgave

Voorwoord

2

Interviews: 1 Een cultureel aanbod voor doeners en denkers

2 Gezelligheid kent geen tijd

4

Sarnámihuis, Den Haag 6

Vereniging Weefkring Nijmegen

3 Niet de leden aanpassen aan de stoelen, maar de stoelen op maat maken 8

Vocal Group True Colours, Waalre

4 Verdeling van verantwoordelijkheden

Theatergroep Horizon / musicalvereniging Egmond aan den Hoef

5 Bij een goed bestuur is er afstand tussen uitvoering en beleid

13

Huis van Gedichten, Den Haag

6 Hoe blijf je jong? ‘Wij willen geen bejaardenkoor’

11

15

Venray’s Mannenkoor

Conclusie:

17

aspecten van goed besturen Meer lezen

19

Colofon

24


Interviews 1 Een cultureel aanbod voor doeners en denkers Sarnámihuis, Den Haag • directeur Robert Klaassen • 5 bestuursleden. Opvallend • samenwerking; één en één is drie • wens van de gemeente om een breder publiek aan te boren • Sarnámihuis kreeg vorig jaar een laatste kans van de gemeente Den Haag. Aspecten van goed bestuur • meten is weten • samenwerking • soepel inspelen op verandering in je omgeving • doen wat bij je missie/doelstelling past • klantgericht zijn.

‘Zanzibar’, ‘Aisla 3’ of ‘Calcutta 5’. Zomaar drie namen van de 64 schepen die tussen 1880 en 1920 van India naar Suriname voeren. 34.304 arbeiders waren in totaal drie maanden onderweg. Twaalf weken alleen maar zee. Het Haagse Sarnámihuis is een plek waar je terecht kunt voor informatie over de Surinaams-Hindoestaanse geschiedenis, taal en cultuur; er zijn tentoonstellingen, lezingen en exposities. Daarnaast organiseert het Sarnámihuis (alleen of samen met andere organisaties) culturele activiteiten, bijvoorbeeld De Cultuurmarkt.

‘Wat is er in de eerste honderd dagen bereikt? Heel veel. Eén voorbeeld? Met de organisaties Culturalis, Kosmopolis, Korzo en Platform India Dans (PID) werkt het Sarnámihuis samen aan voorbereidingen rond de ‘Haagse India Maand’, oktober 2011.

Synergie is het juiste woord Directeur Robert Klaassen licht toe: ‘Het Sarnámihuis kreeg in 2010 een vette onvoldoende van de gemeente Den Haag. En een laatste kans. De gemeente eiste nadrukkelijk dat er nieuwe publieksgroepen aangeboord worden. Als directeur moet ik goed luisteren naar de gemeente, wil het Sarnámihuis blijven bestaan. Sinds januari 2011 ben ik directeur en ik vind het een uitdaging om het publiek te verbreden. Met zijn Surinaams-Hindoestaans specialisme kent het Sarnámihuis al een divers publiek. Maar hoe kan het Sarnámihuis ervoor zorgen dat zijn publiek nog meer gemêleerd raakt? Veel culturele instanties en organisaties trekken alleen een blank, hoogopgeleid publiek aan. Maar het Sarnámihuis wil een realistische afspiegeling van de samenleving over de vloer krijgen. Wij proberen dat te bereiken door met andere organisaties samen te werken. Eén en één is drie, en geen twee. Synergie is het juiste woord. Als je als organisatie gebruikmaakt van andere organisaties, boor je veel kwaliteiten aan. Kunstfactor | Stevig aan het stuur | november 2011 | 4

Internationaal India Dans Festival Zo werkt het Sarnámihuis samen met Stichting De Chinese Brug. Eind juni 2011 organiseerden wij gezamenlijk de Cultuurmarkt. Daarnaast gaan wij naar mensen toe. Wij bezoeken onze doelgroep in de Schilderswijk. Zodat de drempel lager wordt voor mensen die niet meteen uit zichzelf naar een expositie of tentoonstelling komen.

Nulmeting Het is nu nog te vroeg om de resultaten al te meten. Volgend schooljaar gaan studenten van Hogeschool Den Haag onderzoeken of het publiek meer divers is geworden. Wel heeft het Sarnámihuis al een nulmeting gedaan en zo zijn de behoeften van het publiek geïnventariseerd. Uit de nulmeting blijkt dat het publiek in twee groepen is te verdelen: de doeners en de denkers. De eerste groep vraagt om actieve deelname (Surinaams koken of Indiase dans), de tweede heeft meer intellectuele honger (bijvoorbeeld verdieping in de studie sociologie). Het Sarnámihuis speelt hier op in: met een cultureel aanbod voor denkers én doeners.’

‘Wat maakt een bestuur goed? Als organisatie moet je gestelde doelen halen. Een bestuur moet beloften waarmaken.’ Robert Klaassen, directeur Sarnámihuis


2 Gezelligheid kent geen tijd Vereniging Weefkring Nijmegen, Nijmegen • voorzitter Bernadette Damhuis

• 5 bestuursleden. Opvallend

• met een goede sfeer kun je elkaar inspireren. Aspecten van goed bestuur

• klantgerichtheid • betrokkenheid creëren • soepel inspelen op veranderingen in de omgeving • doen wat bij je missie/doelstelling past.

Een geweven lapjessjaal, draad van plastic of een lap gemaakt van katoen en papier: producten van Vereniging Weefkring Nijmegen, gemaakt met ouderwetse én nieuwerwetse materialen. Voorzitter Bernadette Damhuis vertelt: ‘Ervoor zorgen dat het imago van weven verbetert, zogezegd het weven in een moderner jasje steken, is een van de bestuursdoelen van Weefkring Nijmegen. Een ander doel is het werven van nieuwe leden. De gemiddelde leeftijd is nu begin 70 en blijft stijgen. Door het houden van open dagen, tentoonstellingen en een kraampje op de jaarlijkse Kunstmarkt wil het bestuur mensen nieuwsgierig maken. Het bestuur vindt het heel belangrijk dat leden het ook gezellig met elkaar hebben. Is er een goede sfeer? Dan kun je inspireren en veel dingen van elkaar leren.

‘Heel precies draden spannen op het weefgetouw is een van de lastige kneepjes van het weefvak. Elk nieuw lid krijgt dan ook de eerste maanden een coach. De coach is al langer lid van de vereniging en helpt met het aanleren van de basisvaardigheden van het weven.’

Weefkring Nijmegen is vergeleken met andere weefkringen met haar bijna 40 leden een grote club. Hoe dat kan? Onze weefkring bestrijkt een grote regio. Daarnaast hebben wij een ruimte gehuurd, De Grote Spoel, waar leden elke dag welkom zijn om het weven te oefenen. Wanneer en zo vaak ze maar willen, maken leden gebruik van de weefgetouwen. Weef je in deze ruimte? Dan is “de regel” dat het eerste product dat je maakt voor jezelf is, en het tweede geweven product naar onze vereniging gaat voor de verkoop. Door de verkoop van deze producten en door de contributie kan onze vereniging bestaan en de huur van de ruimte gemakkelijk betalen.

Stabiliteit Wat maakt een goed bestuur? Een goed bestuur heeft zicht op wat er binnen zijn vereniging gebeurt. Een bestuur moet ingaan op wensen van leden. Als een lid aangeeft het fijn te vinden dat iemand een praatje komt houden, dan regelt het bestuur een spreker. Verder is het belangrijk dat je als bestuur stabiel bent. Tot vijf jaar geleden


waren er veel wisselingen binnen het bestuur. Het gevolg: warrigheid. Terwijl juist binnen een stabiel bestuur taken duidelijk zijn verdeeld, mensen goed samenwerken en de bestuursleden het vaak goed met elkaar kunnen vinden.

‘Een coach vergroot de betrokkenheid en zorgt ervoor dat leden langer lid blijven. Als bestuur kun je wel nieuwe leden werven, maar je moet vooral leden bij de vereniging houden.’

Goede sfeer creëren Een persoonlijk doel? Toen ik tweeënhalf jaar geleden voorzitter werd, wist ik dat ik vooral zou werken aan “gezelligheid”. Zelf vind ik het belangrijk dat leden het naar hun zin hebben. Daarom besteed ik veel aandacht aan uitstapjes en feestjes. Alles voor de goede sfeer. Leden horen aan elkaar te denken en waar nodig rekening te houden met elkaar. Het oudste lid is 94 jaar. Zij kan natuurlijk zelf moeilijk reizen naar een kunsttentoonstelling. Maar als er iets leuks is, zorgen wij dat ze met iemand meerijdt! Goede sfeer is zo belangrijk. Uiteindelijk valt of staat een vereniging daar echt mee.’

‘Sociale contacten zijn minstens zo belangrijk als het weven zelf.’ Bernadette Damhuis, voorzitter Weefkring Nijmegen

kleurrijk weven


3 Niet de leden aanpassen aan de stoelen, maar de stoelen op maat maken Vocal Group True Colours, Waalre • voorzitter Claudia Ketting • 4 bestuursleden. Opvallend • democratisch bestuur • organisch • niet te veel commissies en vergaderingen. Aspecten van goed bestuur • betrokkenheid creëren • sleutelpersonen die ideeën inbrengen • samenwerking • klantgerichtheid • doen wat bij je doelstelling past.

Moderne arrangementen, vrolijke klanken en een flinke opbrengst voor een goed doel. Vocal Group True Colours heeft 18 juni 2011 bij een benefietconcert 1300 euro ingezameld voor een kindertehuis in Ecuador. Claudia Ketting, voorzitter van True Colours, zegt: ‘True Colours is drie jaar geleden ontstaan met een vliegende start. Van “het idee” naar een “echt” koor duurde nog geen vier weken. Alles ging zo snel. Waalre is een dorp. Het nieuws over een nieuw koor ging als een lopend vuurtje rond. In drie weken meldden zich al vijftien nieuwe leden aan, vooral door mond-tot-mondreclame. Drie van de vier oprichters werden bestuursleden. Niemand van ons had bestuurlijke ervaring. De secretaris werkt bijvoorbeeld in haar dagelijks leven in het basisonderwijs. Bij het vormen van het bestuur zijn wij uitgegaan van de kwaliteiten van mensen. Wij hebben niet gekeken naar wat een bestuurslid moet kunnen, maar hebben gekeken waar welke persoon goed in is. Zo vind ik het als voorzitter leuk om de kar te trekken en ik houd ervan om conflicten op te lossen. De secretaris beleeft er juist veel plezier aan om op de achtergrond alles te regelen. De penningmeester is heel attent: cadeautjes voor iedereen en hij is goed met cijfers. Als bestuur vinden wij het heel belangrijk dat iedereen plezier beleeft aan wat hij doet. Als voorzitter geloof ik in “organisch besturen”: als bestuur moet je bij wijze van spreken je leden niet aanpassen aan de stoelen, maar juist de stoelen op maat maken voor de mensen.

Driejarenplan Na de oprichting in 2008 gebeurde veel “gewoon”, leek het haast vanzelf te gaan. In het begin betaalden de leden na afloop van een repetitie vijf euro contributie. Contant. Nogal amateuristisch. Als beginnend bestuur leek het ons veel handiger om contributie te vragen. Maar wat bleek? Als je contributie wilt vragen, is het nodig om een vereniging te worden. Dan pas kun je een bankrekening openen. Zo volgde inschrijving bij de Kamer van Koophandel vanzelf. Uit de inschrijving bij de KvK vloeide weer een huishoudelijk reglement voort. Wat er in een huishoudelijk reglement hoort?


True Colours in actie!

Als bestuur hebben wij gewoon gegoogled. Aanvragen van subsidie? Om in aanmerking te komen voor een subsidie van de gemeente is een driejarenplan nodig. Zo kwamen wij ertoe om een driejarenplan op te stellen. Als bestuur vinden wij het niet realistisch om na te denken over de komende tien jaar. Als koor vormen wij een heel hechte groep en je weet zo ver van tevoren niet wat er nog allemaal gaat gebeuren in een groep.

Flexibiliteit en plezier Nog een ‘organisch’ voorbeeld? Al een jaar zijn wij op zoek naar een algemeen bestuurslid om het bestuur aan te vullen. Zo kan iemand groeien in bestuurstaken en in de toekomst bijvoorbeeld de functie van penningmeester overnemen. Vorig jaar vroegen wij of er iemand geïnteresseerd was en zin en tijd had. Niemand stak zijn vinger op. Jammer, maar als bestuur willen wij niemand iets door de strot duwen. Wij kozen er voor om het bestuur uit drie leden te laten bestaan. Eén jaar later, 1 juli 2011, vroegen wij nog eens of er geïnteresseerden waren om het bestuur aan te vullen. JA! Nu bestaat het bestuur uit vier leden. Flexibiliteit en plezier kenmerken het bestuur van True Colours. En vaak gaat “plezier hebben in” samen met “goed zijn” in wat je doet.

‘Bij het vormen van het bestuur zijn wij uitgegaan van de kwaliteiten van mensen. Wij hebben niet gekeken naar wat een bestuurslid moet kunnen, maar hebben gekeken waar welke persoon goed in is.’ Claudia Ketting, voorzitter Vocal Group True Colours


Wisselende teams Wat ons als bestuursleden goed maakt? Wij zijn een democratisch koor. Daarmee bedoel ik dat wij als bestuur de inspraak van leden heel belangrijk vinden. Bestuursleden luisteren ook echt naar de inbreng van koorleden. Zo passen wij het repertoire aan: niet te veel hits uit de jaren zestig, maar juist popmuziek die nu in de top veertig staat. Mits er een arrangement bij is. Dat is soms lastig voor muziek anno 2011. Daarnaast gaven leden aan graag aan een korenfestival mee te doen om te kijken waar True Colours als koor staat, vergeleken met andere koren in Nederland. Als bestuur zorgen wij ervoor dat wij binnenkort meedoen aan zo’n festival. Wij opereren niet vanuit commissies. In plaats daarvan kiest True Colours voor projectteams. Voor elk concert stellen wij wisselende teams samen. Zo houd je het plezier erin. Mensen komen om te zingen en niet om te praten. Door te veel vergaderen roesten mensen vast. Twee van de vier oprichters zitten nog steeds in het bestuur. Als oprichter weet je waar je heen wilt met het koor. Bijvoorbeeld met betrekking tot het repertoire. Daarnaast voel je als oprichter veel liefde voor het koor. Wij hebben echt hart voor de zaak.’


4 Verdeling van verantwoordelijkheden Theatergroep Horizon / musicalvereniging Egmond aan den Hoef in

Egmond aan de Hoef • voorzitter Oscar Koch • 6 bestuurleden. Opvallend • waarborgen van continuïteit • juiste balans tussen kwaliteit en gezelligheid • SWOT-analyse • oprichten van Theatergroep Horizon Educatieve Musical Academie (THEMA) • professionals verzorgen workshops. Aspecten van goed bestuur • aanpassingen op basis van analyse van evaluatiegegevens • klantgerichtheid • betrokkenheid creëren • doen wat bij je missie past • planmatig werken.

Voorzitter Oscar Koch vertelt: ‘Acht mei, Moederdag. Het was prachtig weer. Een strakblauwe lucht en de wegen richting Egmond aan den Hoef waren overvol. Een heerlijke zomerse zondag. En dan is er repetitie voor de musical van Horizon. Half tien verzamelen bij een snikheet dorpshuis. Daar heeft natuurlijk niemand zin in. Dat snapt het bestuur ook wel. Maar om de leden te bedanken voor hun inzet is er in dat benauwde dorpshuis taart en na afloop van de repetitie krijgen alle leden van het bestuur een moederdagcadeautje. Zo proberen wij als bestuur van Theatergroep Horizon een goede balans te vinden tussen kwaliteit en gezelligheid. Verder is er een bestuurslid Sociale Zaken, Majella van Ispelen. Zij stuurt een kaartje naar jarige leden of een bloemetje wanneer familie van een Horizonlid is overleden. Behalve het vinden van een juiste mix tussen kwaliteit en een goede sfeer streeft het bestuur continuïteit na. Het waarborgen van continuïteit is zelfs het belangrijkste beleidsdoel van de theatergroep. De kwaliteit van de musicalproducties moet dan ook goed zijn om continuïteit te garanderen. Als vereniging wil je volle zalen trekken, het publiek moet zich verheugen op een nieuwe productie. Dat kan alleen als er mooie musicals worden gemaakt.

Continuïteit hoog in het vaandel De kosten worden grotendeels gedekt door de verkoop van toegangskaarten, de contributie (een kleine bijdrage van de leden), sponsoring (bijvoorbeeld een bank) en door spelletjes (tombola) om geld in te zamelen. Horizon wil per se niet afhankelijk zijn van subsidies. Een bewuste keuze, want je weet nooit of je volgend jaar weer subsidie ontvangt. Afhankelijkheid van subsidies staat de continuïteit van een vereniging in de weg. Toen ik 23 was en lid werd van het bestuur van Horizon, ging het slecht met de vereniging. Er waren geen duidelijke taken. Bestuursleden werkten keihard, maar droegen overal verantwoordelijkheid voor. Zij regelden alles. Bijvoorbeeld ook de kostuums. Het resultaat? Veel onduidelijkheid. Vergeleken met toen ligt de verantwoordelijkheid anno 2011 veel meer bij leden. Eén commissie regelt nu met veel plezier de kostuums en alles wat daar bij hoort. Zo’n commissie wordt aangestuurd


door één van de bestuursleden. Daarnaast proberen wij de toekomst van Horizon te garanderen, door het beleidsdoel continuïteit hoog in het vaandel te hebben. Als wij ons als bestuursleden terugtrekken willen wij dat Theatergroep Horizon prachtige musicalproducties blijft maken. Zonder risico op een inzinking van de club.

‘Waar ik me over heb verbaasd? Terwijl ik een podiumdier ben, zit je als bestuurslid 70 procent van je tijd achter een beeldscherm. Ik vroeg me af waar ik de waardering uit zou halen voor mijn bestuurlijke klussen. Dat bleek eenvoudig: als je als bestuur hard werkt en een project behaalt goede resultaten. Dat zie je onder andere terug in de spelvreugde en sfeer tijdens de repetities. Het spelniveau van spelers schiet omhoog. Zo veel ontwikkeling. Daar heb je als bestuur zo’n plezier in. Daar krijg je echt een kick van.’ Oscar Koch, voorzitter Theatergroep Horizon

SWOT-analyse Een paar jaar geleden was het bestuur bezorgd over een mogelijke kwaliteitskloof. Er werd voor een SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats) gekozen: een sterkte- zwakteanalyse. Wat zijn de sterke kanten van onze vereniging? En wat zijn de zwakke plekken? De uitkomst van de SWOT-analyse gaf aan dat er veel verschil in artistiek niveau was. Maar tegelijkertijd liet de analyse ook zien dat onze groep heel leergierig is. Zo ontstond THEMA, Theatergroep Horizon Educatieve Musical Academie. Professionals geven workshops. Denk aan een zangpedagoog. Een succes? Nou en of. De workshops zijn overvol. Leden vinden het heel leuk en het komt de kwaliteit van de musicals ten goede. Een tip voor andere verenigingen? Maak een SWOT-analyse. Als vereniging leer je zo je slagkracht kennen.’ De productie Parade uit 2010


5 Bij een goed bestuur is er afstand tussen uitvoering en beleid Huis van Gedichten, Den Haag • directeur Trees Steeghs • 4 bestuursleden. Opvallend • vanaf 2008 is er bestuurlijk veel veranderd bij Huis van Gedichten • anno 2011 is het grootste verschil vergeleken met 2008 dat er afstand is tussen uitvoering en beleid. Aspecten van goed bestuur • planmatig werken • aanpassingen doorvoeren op basis van analyse van evaluatiegegevens • coalities sluiten • samenwerking aangaan.

Een van de hoofddoelen van het bestuur van Huis van Gedichten uit Den Haag is al jaren: een belangrijke plaats verwerven voor poëzie-educatie in het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs. Denk aan een prominentere plek voor poëzie in het vak CKV (Culturele Kunstzinnige Vorming). De organisatie streeft ernaar niet alleen mensen te bereiken die reageren op een gelikte uitnodiging voor deelname aan een poëziecursus.


Zij wil ook waar nodig actief mensen over een drempel heen helpen door bijvoorbeeld naar de Schilderswijk toe te gaan. Huis van Gedichten wil subsidie, aangevraagd via het Haagse Kunstenplan 2013-2016, gebruiken om nog meer aan dit doel te werken. Daar heeft Huis van Gedichten nu haar pijlen op gericht. Word je als organisatie opgenomen in het Kunstenplan, dan krijg je geld van de gemeente. En geld is gewoon nodig om poëzie-educatie hoog op de agenda te zetten.

‘Als directeur verdiepte ik me in het ondernemingsprincipe “Pas toe of leg uit” (Code Cultural Governance) en dat maakte dat we meer afstand invoerden tussen besturen en uitvoeren.’

Code Cultural Governance Directeur Trees Steeghs legt uit: ‘In 2008 vroeg Huis van Gedichten subsidie aan via het Kunstenplan van de gemeente Den Haag. De lijst met vragen die je dan moet invullen zorgt voor een nadere analyse van je eigen culturele organisatie. De aanvraag vormde dan ook de aanleiding om onze eigen organisatie eens goed onder de loep te nemen. Als directeur verdiepte ik me onder andere in de Code Cultural Governance. Dit document maakt duidelijk welke consequenties bij welke bestuursvormen horen. Wat bleek? Bij een goed bestuur is er afstand tussen uitvoering en beleid. Bijvoorbeeld: een penningmeester controleert de boekhouding, maar voert de boekhouding niet uit. Reden? Als uitvoerende taken en bestuurlijke taken in elkaar overvloeien, ontstaat er een gebrek aan overzicht en helderheid. Los daarvan schijnt het zo te zijn dat er in veel beginnende verenigingen of stichtingen na een jaar of drie een risico is voor bestuursconflicten.

‘In tegenstelling tot vijf jaar geleden controleert een penningmeester nu cijfers, maar beheert hij de boekhouding niet.’ Trees Steeghs, directeur Huis van Gedichten

Geen uitvoerende taken Wat is er concreet veranderd? Huis van Gedichten kent nu een raad van toezicht. Er is afstand tussen uitvoering en controle. De raad controleert en denkt mee, maar verricht vanzelfsprekend geen uitvoerende taken. Mijn tip voor andere besturen van culturele verenigingen of instanties is dan ook: scheid de beleidstaak van het dagelijks bestuur van de uitvoering. Creëer afstand tussen het dagelijks bestuur en de werkvloer. Daarnaast moet je de bestuurlijke organisatie verder ontwikkelen vóór er conflicten zijn. Een andere tip? Dingen worden beter wanneer je expertises bij elkaar brengt. Werk je samen? Dan kun je gebruikmaken van heel veel contacten. In 2010 organiseerde Huis van Gedichten samen met welzijnswerkers en zorgcentra een aantal poëzieactiviteiten voor ouderen in Scheveningen. Zorgcentra verzorgden de flyer, in onze ogen was deze niet mooi genoeg, maar de flyer bleek effectief. Alle drie de cursussen van elk 6 lessen volle bak. Ouderen wisten namelijk dat in het betreffende zorgcentrum altijd prima cursussen werden verzorgd.’


6 Hoe lang blijf je jong? ‘Wij willen geen bejaardenkoor’ Venray’s Mannenkoor, Venray • bestuurslid Jan van Brussel (Public Relations) • 6 bestuursleden. Opvallend • maatregelen tegen vergrijzing van het koor • herziening repertoire • wens om in 2109 zijn tweehonderdste verjaardag te vieren. Aspecten van goed bestuur • soepel inspelen op veranderingen in je omgeving • sleutelpersonen die ideeën inbrengen • aanpassingen op basis van analyse van evaluatiegegevens.

Een zingende zachte g… Al meer dan honderd jaar zingt het Venray’s Mannenkoor de sterren van de hemel: a capella, met humor en vol liefde. In 1909 is het Venray’s Mannenkoor opgericht en het bestuur wil de tweehonderdste verjaardag in 2109 zeker halen. Maar hoe zorgt het bestuur van het Limburgse koor voor een grootse en jeugdige tweehonderdste viering? Anno 2011 bedraagt de gemiddelde leeftijd 57 jaar, terwijl in de jaren zeventig de gemiddelde leeftijd nog 45 jaar was. Aan de startleeftijd ligt het niet: al vanaf het zingen van de eerste noot is het Venray’s Mannenkoor toegankelijk voor mannen vanaf 18 jaar.

‘Natuurlijk dacht de oude generatie in eerste instantie: ik kom om te zingen en niet om te dansen. Een choreograaf? Doe niet zo gek.’

Welke maatregelen neemt het bestuur van het Venray’s Mannenkoor om vergrijzing tegen te gaan? Tenslotte dreigen alle (mannen)koren in Nederland te verouderen. Volgens bestuurslid Jan van Brussel, Public Relations, zag het bestuur van het Venray’s Mannenkoor vergeleken met andere koren relatief snel in hoe belangrijk het is voor de toekomst om jonge leden aan te trekken. ‘Al twaalf jaar geleden stond “vergrijzing” op de bestuursagenda. Welke keuzes heeft het bestuur gemaakt? Bestuursleden besloten om het repertoire te herzien; Duitse liederen maakten plaats voor Engelse liederen. De Engelse taal sluit meer aan bij de jeugd.

‘Oud en jong vullen elkaar prima aan. Waar oudere mensen moeite hebben met hetonthouden van de tekst en zich daarom beperken tot het zingen van het refrein, zingt de jonge garde uit volle borst het hele lied mee.’


Venrays mannenkoor treedt op, 100 jaar jong Nummers van The Beatles zijn opgenomen in het koorrepertoire. Ondanks dat The Beatles representatief zijn voor de roerige jaren zestig en zeker niet van 2011 zijn, zijn deze Engelse nummers relatief modern. In veel koren worden eeuwenoude traditionele rooms-katholieke liederen gezongen. Daarnaast laat het koor zich inspireren door succesvolle koren die goed scoren bij de jeugd, bijvoorbeeld barbershop-koren. Met behulp van barbershop-singing ontwikkelt zich bij het Limburgse mannenkoor een levendige manier van a capella zingen. Verder is er een ledenstop. Ben je ouder dan 47 jaar en wil je lid worden van het koor? Dan wordt er anno 2011 een stokje gestoken voor je deelname. Waarom? Het Venray’s Mannenkoor wil niet groter, maar juist jonger worden Een andere succesvolle maatregel is het verzorgen van introductieavonden. Tijdens een introductieavond repeteren jongeren vanaf 18 tot en met 35 jaar in een klein groepje afzonderlijk van het grote koor. Vooral de gedachte “leden zitten al jaren bij het koor”, maakt mensen huiverig. Na de introductieavonden worden de jongeren als groepje bij het grote koor geplaatst. Zo wordt de drempel om deel te nemen verlaagd. Niemand hoeft bang te zijn om “buiten de boot te vallen”. Behalve het aantrekken van jonge leden, wil het bestuur graag voor oud én jong publiek optreden. Het bestuur maakt van uitvoeringen meer showavonden. Toeschouwers komen niet alleen om te luisteren, maar ook om te kijken. Daarom is er een choreograaf ingehuurd; zij zorgt voor meer expressie tijdens het zingen. De veranderingen zijn klein en gaan langzaam, maar niet zonder resultaat: in 2011 is de gemiddelde inmiddels lager dan in voorgaande jaren. Het bestuur streeft naar een gemiddelde leeftijd van 55 jaar in 2015. De laatste vier jaar is de eindejaarsvoorstelling in de schouwburg helemaal uitverkocht. Het Venray’s Mannenkoor hoopt zo, wellicht a capella, de tweehonderdste verjaring van het koor te bezingen.’

‘Mensen blijven langer vitaal en dus langer lid van het koor. Jongere mensen willen geen commitment aangaan met een koor. Jongvolwassenen hechten veel waarde aan vrijheid.’ Jan van Brussel, Venray’s Mannenkoor, bestuurslid PR


Conclusie aspecten van goed besturen Hoe verschillend de verenigingen qua ‘business’ ook zijn, hoe uiteenlopend besturen ook zijn samengesteld en hoe divers bestuurders ook opereren, goed besturen draait feitelijk om steeds dezelfde factoren en onderwerpen. Wat zijn dan die aspecten van goed besturen? Uit verschillende onderzoeken komt steeds naar voren: • soepel inspelen op veranderingen in de omgeving

Dit houdt in dat de blik naar buiten is gericht; wat gebeurt er zoal in de naaste

omgeving, op lokaal, regionaal, nationaal of zelfs internationaal niveau, en hoe kunt

u daar op inspelen en er uw voordeel mee doen?

• planmatig en doelgericht werken

Om toeval te voorkomen, consistentie te bereiken en resultaten te verzekeren en

te verankeren is het nodig om planmatig en doelgericht te werken. Een beleidsplan,

werkplan en jaarplanning helpen hierbij.

• aanpassingen doorvoeren op basis van analyse van evaluatiegegevens (meten =

weten)

Van tijd tot tijd is het goed om concrete en feitelijke gegevens te verzamelen over

resultaten, behoeften, ontwikkelingen enzovoort. Dit om te voorkomen dat keuzes

te veel op basis van intuïtie en toeval worden genomen.

• coalities sluiten met anderen, samenwerking

Krachten bundelen, lasten verdelen en gebruikmaken van elkaars kennis, ervaring en

netwerk leidt tot betere prestaties en een efficiëntere werkwijze.

• klantgerichtheid (= extern)

Ter vergroting van de efficiency is het verstandig om vraaggericht te werken.

Informatie over het wezen en gedrag van de klant (wat, waarom, wanneer, hoe,

waar…) leidt ertoe dat u activiteiten en producten beter op elkaar kunt laten

aansluiten.

• doen wat bij uw missie / doelstelling past

Iedere vereniging voert vanuit een eigen identiteit activiteiten uit. Dat is wat

iedereen verwacht, hoopt en begrijpt en het levert een belangrijke herkenbaarheid

voor de buitenwereld en een gevoel van vertrouwdheid voor de eigen leden op.

• betrokkenheid creëren (= intern)

Betrokkenheid levert een goede inzet op, goede resultaten en een goede sfeer.

Het actief betrekken van personen bij de activiteiten van de vereniging geeft

binding en schept een sterke verenigingsband.


• sleutelpersonen die ideeën inbrengen

Elke vereniging kent ze wel: personen die nuttige contacten hebben, op strategische

plaatsen en bijeenkomsten komen, goede onderhandelaars zijn en makkelijk

mensen weten te enthousiasmeren en te mobiliseren. Het zijn de stakeholders van

de vereniging waar u op een verstandige manier gebruik van kunt maken.

Natuurlijk bent u er als bestuur of bestuurder nog niet met louter en alleen weten wat goed besturen behelst. Goed besturen vraagt ook om goede, competente en capabele bestuurders. Eigenschappen als daadkracht en autonomie, empathisch vermogen en doorzettingsvermogen, betrouwbaarheid en openheid, kunnen samenwerken en strategisch handelen zijn onmisbaar. Verenigingen melden dat juist die competenties schaars zijn (MAK 2009). Anderzijds geven bestuurders ook aan dat ze ondersteuning wensen bij hun werk, meer erkenning willen voor hun inzet en zich zouden willen scholen. Dus behalve dat een vereniging eisen stelt aan haar bestuurders, stellen ook bestuurders eisen aan de vereniging, en dat is in de zoektocht naar goede bestuurders en het streven naar goed bestuur nuttige informatie. De ideale situatie doet zich voor een verenigingsbestuur zelden voor, maar wat deze brochure illustreert is hoe besturen en bestuurders erin slagen om het eigen functioneren te verbeteren en welke aspecten daarin doorslaggevend kunnen zijn. Daaruit kunnen elk bestuur en elke bestuurder inspiratie putten: goed besturen is te leren!


Meer lezen De verenigingsscan Een instrument voor verenigingen in de amateurkunst die willen ontwikkelen en vernieuwen [S.l.] : Movisie, Kunstfactor, cop. 2008 als pdf op www.kunstfactor.nl en als digitale versie, met verdiepingsmodules. De organisatiescan is een diagnose-instrument waarmee sterktes en zwaktes van amateurverenigingen in beeld kunnen worden gebracht. Overal in Nederland lopen verenigingen aan tegen vraagstukken op het terrein van ledenwerving en activering, visie en beleid, bestuur en aanpak en financiën. Om deze verenigingen te helpen hebben MOVISIE en Kunstfactor het initiatief genomen deze organisaties te ondersteunen. Met behulp van de gratis te downloaden Verenigingsscan kunnen de verenigingen concreet aan de slag met de vernieuwing en versterking van hun organisatie. www.kunstfactor.nl/verenigingsscan

Digitale Verenigingsscan Bestuursmodule Geld en middelen Bestuursmodule Visie en beleid Quickscan

Blikveld Een omgevingsscan voor vrijwilligersorganisaties Utrecht: Civiq, [s.a.]; met veel doorverwijzingen Blikveld werkt als een gezelschapsspel voor minimaal 4 en maximaal 8 personen uit de organisatie. Een complete scan duurt ruim tweeënhalf uur. Blikveld scan

De vereniging op survival Overlevingsstrategieën voor hedendaagse verenigingen / Marike Kuperus; met medewerking van Kees van der Pijl, Bart Wams, Ina Wilbrink, Harriët van Zenderen Utrecht: Caravel Publishing, 2007 Voor ongeveer elk(e) doel, hobby, ziekte of belang bestaat een vereniging. Sport, cultuur, buurtwerk, zorg en belangenbehartiging draaien op verenigingen. De vereniging kampt echter met problemen. Vergrijzend kader, gebrek aan vrijwilligers, een veranderende verhouding tussen verenigingsbestuur en de professionele werkorganisatie. In De vereniging op survival vindt elke bestuurder een herkenbare analyse van brandende kwesties in de moderne vereniging. Met het instrumentarium in dit praktische handboek kan de vereniging de stap zetten naar een nieuwe toekomst.


Stuurmanskunst Bestuursleden vertellen hoe ze hun vereniging op koers houden. Utrecht: Stichting Beeldende Amateurkunst, 2006 Het boekje Stuurmanskunst is gemaakt voor en door de verenigingen. De bestuursleden van teken- en schildersverenigingen vertelden openhartig over de kansen, wensen, mislukkingen, overwinningen, vragen en oplossingen. Ze deden dat aan de hand van vragen die de auteurs hebben gesteld, en vervolgens verzameld en geordend. In het boekje is onder meer aandacht voor de volgende items: wat is de zin van het besturen, hoe werf ik nieuwe bestuursleden, de band met de leden, kwaliteitsbewaking en de vereniging naar buiten profileren. www.kunstfactor.nl

Basisboek vrijwilligersmanagement Werven, sturen en motiveren / onder redactie van Willem-Jan de Gast, Ronald Hetem en Ina Wilbrink. 3e herziene. druk. Met ondersteuning van een website. Bussum: Coutinho, 2009 Het Basisboek vrijwilligersmanagement biedt een combinatie van theorie en ervaringskennis en is daarmee een zeer praktijkgerichte handleiding voor het managen van motivatie. Het Basisboek vrijwilligersmanagement is geschikt voor sociale, sociaal-juridische en sportopleidingen, maar ook voor de brede groep mensen die in de praktijk te maken hebben met het leiden, begeleiden of coördineren van vrijwilligers. www.vrijwilligersmanagement.nl

Cultural governance Rotterdam: Kunst & Zaken, 2008 Onder cultural governance wordt verstaan: goed bestuur, adequaat toezicht en transparante verantwoording. Het belang ervan wordt alom onderkend. Dat is begrijpelijk, want cultural governance leidt tot deskundig, efficiënt, onafhankelijk en transparant functionerende organisaties. Een heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen directie en bestuur of raad van toezicht is de grondslag van goed bestuur en adequaat toezicht. www.culturalgovernance.nl

Code Cultuursponsoring In de Code Cultuursponsoring zijn de gedragsregels opgenomen die voor de betrokken partijen gelden bij de sponsoring van culturele activiteiten. Deze code is onderschreven door alle partijen die bij de sponsoring van cultuur zijn betrokken: sponsors, gesponsorden, subsidiënten en consumentenorganisaties. www.cultuur-ondernemen.nl

Code Culturele Diversiteit In de Code Culturele Diversiteit zijn de uitgangspunten opgenomen voor culturele instellingen die culturele diversiteit willen verankeren in de eigen praktijk. Zie Code CD.


Cultural Governance: Kwaliteit van bestuur en toezicht in de culturele sector Een pleidooi voor zelfregulering / Angelie Sens Amsterdam: Commissie Cultural Governance, 2000 Cultural Governance behandelt de kwaliteit van bestuur en toezicht in de culturele sector. Sinds de verzakelijking in de culturele sector en de tendens van een overheid op afstand, is de discussie over de kwaliteit van toezicht en bestuur van eminent belang. In deze publicatie wordt ingegaan op de huidige situatie en worden aanbevelingen gedaan voor goed bestuur en toezicht in de toekomst. Deze publicatie geeft een aanzet tot het gesprek over cultural governance en is tevens een pleidooi voor zelfregulering binnen de culturele sector.

7 Measures of success: What remarkable associations do, that others don’t Boek, werkboek en cd-rom ASAE, Center for Association Leadership (www.asaecenter.com), 2006 Een historische studie naar de kern van wat een reorganisatie tot een opmerkelijke non-profitorganisatie maakt. Het boek bevat kennis die bestuurders assisteert bij de planning van de toekomst van hun organisatie. Het boek is gebaseerd op data van 15 jaar oorspronkelijk en objectief onderzoek naar de behoeften van organisaties. 7 Measures of success levert onderzoeksdata en zeven succesfactoren onder visionaire non-profitorganisaties.

Backstage: Invulling Invulling geven aan vrijwilligersmanagement bij culturele festivals / Miro Popovic; Utrecht: Movisie, copyright 2009 Culturele festivals kunnen niet zonder vrijwilligers én hebben vaak een vrijwilligersbeleid dat veel facetten kent, zo blijkt uit een onderzoek dat MOVISIE uitvoerde in de periode mei 2007-februari 2008. Wie wil weten hoe festivals hun vrijwilligers managen, heeft in dit rapport de juiste informatie uit de eerste hand. Gebaseerd op de praktijk van Appelpop, IDFA, het Nederlands Film Festival, Noorderzon en Oerol. Backstage

De zilveren kracht in cijfers Factsheet maatschappelijke inzet door ouderen Utrecht: Movisie, copyright 2008 Zilveren Kracht, een project van MOVISIE, helpt organisaties om de maatschappelijke inzet van senioren op lokaal en regionaal niveau te stimuleren. Door de kennis, kunde en levenservaring van senioren in te zetten blijven zij vitaal. En daar vaart ook de samenleving wel bij. www.zilverenkracht.nl


Training en advies NVA Nederlandse Vereniging voor Amateurtheater (NVA) Den Haag: NVA De Nederlandse Vereniging voor Amateurtheater (NVA) is dé belangenbehartigingsorganisatie voor het amateurtheater. Wie er met de betaling van opvoeringsrechten niet meer uitkomt, wil weten waar je voor subsidie moet aankloppen of het amateurtheater op de kaart wil zetten bij de gemeente, kortom voor iedereen die op zoek is naar een partner die een vuist maakt voor het amateurtheater op landelijk, provinciaal en lokaal niveau staat de NVA klaar. Samen met haar provinciale en grootstedelijke afdelingen zorgt ze ervoor dat mensen kunnen doen wat www.theaternv.nl

vrijwilligerswerk.nl Vrijwilligerswerk.nl is nog steeds dé site voor iedereen die vrijwilligerswerk zoekt of die met vrijwilligers werkt. Het is heel 2011 ook de officiële site voor het Europees jaar van het vrijwilligerswerk. www.vrijwilligerswerk.nl

MOVISIE Ondernemend werken in vrijwilligersorganisaties Deze training leert mensen in vier modules om ondernemender te werken, zodat ze proactiever kunnen inspelen op ontwikkelingen in de eigen omgeving. Er wordt ingegaan op visieontwikkeling, samenwerking met bedrijven, fondsenwerving en zelffinanciering en marketing van vrijwilligersorganisaties. Ondernemend werken

NECP Het Nederlands Expertise Centrum Projecten is gespecialiseerd in het ondersteunen en begeleiden van vrijwilligersorganisaties in Nederland. Daarvoor heeft het een aanbod ontwikkeld dat bestaat uit: • Workshops op alle gebieden waarmee een vrijwilligersorganisatie te maken krijgt • Groepscoaching • Individuele begeleiding van een vrijwilligersorganisatie (ook op afstand) • Beleidsontwikkeling- en advisering www.necp.nl

De Economische Werkplaats Naast een infodag, praatplaatsen en workshops organiseert De Economische Werkplaats ook cursussen over diverse onderwerpen, bijvoorbeeld op het gebied van subsidie, leidinggeven, publiciteit en het begeleid oprichten van een stichting. www.muzenis.nl


KCO (Kunst en Cultuur Overijssel) Amateurkunst in de Lift Een coachingstraject daagt de deelnemers uit om zichzelf te verbeteren; zo komen de groepen als het ware een verdieping hoger via ‘De Lift’. Overijsselse amateurkunstenaars vanuit alle kunstdisciplines kunnen deelnemen aan dit uitdagende project. Coaching op maat Deelnemers krijgen – na een gesprek met één van de adviseurs – een coachingstraject op maat. Bijvoorbeeld op artistiek inhoudelijk, organisatorisch of beleidsmatig gebied. www.kco.nl

KCG (Kunst en Cultuur Gelderland) Het programma voor extra deskundigheid is bestemd voor het kader: dirigenten, docenten, regisseurs en makers van amateurproducties, maar ook voor vrijwillige bestuurders van verenigingen. Het aanbod wordt deels op maat ontwikkeld, deels in samenwerking met onder andere landelijke instellingen. Versterking en verbetering van de kwaliteit van het middenkader in de provincie is hierbij het doel. www.kcg.nl

Kunstbalie (Noord-Brabant) In eerste instantie richt Kunstbalie zich op mensen met een kaderfunctie in de amateurkunst: leiders of begeleiders van amateurkunstgroepen. Kunstbalie biedt scholing, ontwikkeling en ondersteuning en subsidies en fungeert als vraagbaak. www.kunstbalie.nl

Huis voor de Kunsten Limburg Huis voor de Kunsten Limburg is in hoofdzaak een dienstverlenende organisatie, die voor en met de aangesloten organisaties van het Huis werkt. Daarnaast beantwoordt het specifieke vragen van niet-aangesloten organisaties. Tot slot initieert het projecten en activiteiten op onafhankelijke basis en onder eigen vlag. In hoofdzaak verleent het ondersteuning en verricht het werkzaamheden op het gebied van financiën, beleid, secretariaat, organisatie en publiciteit. www.hklimburg.nl

Kunstgebouw (Zuid-Holland) Kunstgebouw organiseert projecten waaraan amateurkunstenaars kunnen meedoen en ondersteunt de amateurkunst via netwerken en adviezen. www.kunstgebouw.nl

Scoop (Zeeland) Scoop levert artistiek inhoudelijke ondersteuning, advisering en begeleiding, scholing en deskundigheidsbevordering ter versterking van de amateurkunst binnen de disciplines theater, dans en muziek. www.scoopzld.nl

K&C (Drenthe) K&C biedt de vrijetijdskunstsector en amateurkunst ondersteuning door middel van advies, informatie en projectuitvoering. www.kunstencultuurdrenthe.nl


Colofon Auteur: Anne Evers Werkgroep Kunstfactor: Claudia Marinelli, Hans Noyens, Henk Smit, Hanny Spierenburg Eindredactie: TekstISupport, Amsterdam Vormgeving: Ontwerpbureau Taluut, Utrecht Met dank aan Alle organisaties en contactpersonen die zijn geïnterviewd. © Kunstfactor Utrecht, oktober2011 Stevig aan het Stuur, Empowerment voor besturen in de amateurkunst is een uitgave van Kunstfactor, sectorinstituut amateurkunst. Tenzij anders overeengekomen, geeft Kunstfactor u als lezer toestemming deze uitgave voor eigen gebruik te downloaden en af te drukken. Het is niet toegestaan om inhoudelijk, tekstueel of anderszins wijzigingen aan te brengen. Bij citeren is bronvermelding verplicht. Overdracht aan derden van het gebruiksrecht is uitgesloten. Het gebruiksrecht geldt niet voor commerciële doeleinden. De overdracht van de rechten van intellectueel eigendom, waaronder het auteursrecht, rustend op de door Kunstfactor opgestelde of ontworpen werken zijn bij het gebruiksrecht niet inbegrepen. Kunstfactor is het landelijk sectorinstituut amateurkunst. Als sectorinstituut zijn wij gesprekspartner voor overheden, beleidsmakers en opinievormers en stimuleren we het debat over de amateurkunst. We adviseren, informeren, onderzoeken, initiëren en inspireren. We leggen verbindingen binnen en buiten de sector amateurkunst, nationaal en internationaal.

KUNSTFACTOR SECTORINSTITUUT AMATEURKUNST Kromme Nieuwegracht 66 Postbus 452 3500 AL Utrecht T +31 (0)30 711 51 00 www.kunstfactor.nl [email protected]


Stevig aan het stuur. Empowerment voor besturen in de amateurkunst. Kunstfactor Stevig aan het stuur november

Recommend Documents