Sterk in Wonen. Koersplan Havensteder 2013 tot en met CONCEPT, 20 september 2013

Sterk in Wonen Koersplan Havensteder 2013 tot en met 2017 CONCEPT, 20 september 2013

1

KOERSPLAN 2013 – 2017 Inhoud 1. Inleiding

4

2. Trends en ontwikkelingen

5

3. Missie, visie en kernwaarden 3.1. Missie en visie 3.2. Kerntakenanalyse 3.3. Kernwaarden

6

4. Bewoners 4.1. Kader 4.2. Kerndoelen 4.3. Strategieën 4.4. Doelstellingen

9

5. Wijken 5.1. Kader 5.2. Kerndoelen 5.3. Strategieën 5.4. Doelstellingen

15

6. Portefeuillestrategie 6.1. Kader 6.2. Kerndoelen 6.3. Strategieën 6.4. Doelstellingen

18

7. Financiële strategie 7.1. Kader 7.2. Kerndoelen 7.3. Strategieën 7.4. Financiële randvoorwaarden 7.5. Transitiefase 7.6. Bedrijfsvoering 7.7. Doelstellingen

26

8. Organisatie 8.1. Kader 8.2. Kerndoelen 8.3. Strategieën 8.4. Doelstellingen

32

2

Bijlage 1 Trends en ontwikkelingen 1. Economie 2. Demografie 3. Woningmarkt 4. Veranderingen zorg 5. Woonlasten 6. Imago 7. Techniek 8. Bestuurlijke omgeving

37

Bijlage 2 Bod aan de huurdersorganisaties

46

Bijlage 3 Havensteder over tien jaar

49

3

1.

Inleiding

Havensteder biedt huisvesting aan ongeveer 85.500 huurders in Rotterdam en omgeving. 85.500 Mensen die wij een betaalbare woning willen bieden van goede kwaliteit waar ze prettig wonen. De omstandigheden zijn de afgelopen jaren gewijzigd. De zwakkere economische situatie en het politieke klimaat vergen een nieuwe blik op ons bedrijf; een nieuwe blik op wat we wel en niet doen als corporatie, op welke klanten we ons richten, met welke producten en dienstverlening en hoe we continuïteit als organisatie bewerkstelligen. Dit vraagt om bezinning over èn aanscherping van onze kaders. Om deze reden schreven wij dit nieuwe koersplan ‘Sterk in Wonen’. We gaan voor de taken die van een corporatie verwacht worden: mensen een betaalbare woning bieden waar ze prettig wonen. In het bijzonder mensen met een beperkt inkomen of een kwetsbare positie in de stadsregio Rotterdam. We bieden nu huisvesting voor de mensen met lage inkomens en blijven dat ook in de toekomst doen. Dit vergt ook financiële continuïteit. Voor de korte termijn vraagt dit al om bijstellingen in ons beleid om tot een duurzame financiële bedrijfsvoering te komen. Maar tegelijk maken we ons ook zorgen over de voortdurend stijgende woonlasten. Voor onze doelgroep zijn die stijgende woonlasten steeds moeilijker te betalen. Dit koersplan laat zien waar we over vier jaar staan, wat we bereikt hebben, hoe wij er dan uitzien als Havensteder 2.0. Het koersplan omschrijft globaal dit pad en dient als leidraad voor onze uit te werken routekaarten, strategie, beleid en taken voor de komende vier jaar. Dit plan omschrijft hoe we zakelijk en met hart voor de klant meer dan 80.000 mensen huisvesten in de Rotterdamse regio. Het financiële kader en de hieraan gerelateerde portefeuille strategie spelen hierbij een prominente rol. We willen een duurzaam bedrijf zijn, dat ook in de toekomst mensen in staat stelt fijn te wonen. We laten zien dat we in een continue veranderende omgeving sterk blijven in het bieden van een prettige woning, al bijna honderd jaar. Sterk in wonen! We hebben een lange termijn visie en strategieën om onze kerntaken effectief en efficiënt te realiseren. Maar we zijn ook realistisch. Er is nog geen stabiele situatie. We blijven alert op nieuwe ontwikkelingen. Dit koersplan geeft onze richting met de kennis van nu. Als de omstandigheden wijzigen, spelen we daar zo goed mogelijk op in. De eerste contouren van grote wijzigingen, ingezet door Regeerakkoord, Woonakkoord en Hervormingsagenda Woningmarkt, tekenen zich al af. Deze zomer hebben we, in goed overleg met de huurdersorganisaties SHC en HPF (resp. Stichting Huurdersalliante Com∙wonen en Stichting Huurdersplatform Patrimoniums Woningstichting Delfshaven), een nieuw ‘Bod aan de huurders’ geformuleerd. De daarin opgenomen afspraken maken uiteraard deel uit van de doelstellingen, die we in dit Koersplan hebben opgenomen. Leeswijzer We gaan in dit koersplan eerst kort in op de huidige trends en ontwikkelingen. Vervolgens komen onze missie, visie en kernwaarden aan bod. In de hoofdstukken daarna vertalen we deze ontwikkelingen naar onze ondernemingsstrategieën, die we verdeeld hebben in vijf thema’s. Deze thema’s concretiseren wij vervolgens in strategische kerndoelen. Het gaat hierbij om de thema’s: o Bewoners en samenwerking o Wijken o Portefeuillestrategie o Financiële strategie o Organisatie

4

2.

Trends en ontwikkelingen

We werken in een omgeving die in beweging is. We anticiperen op sociale, maatschappelijke en politieke veranderingen. Terwijl we bezig zijn aan dit koersplan wijzigt de wereld om ons heen razendsnel. Belangrijke items van dit moment zijn: o Economisch gaan we door een dal. Onze bewoners merken dat dagelijks in hun portemonnee. De werkeloosheid neemt toe. Woonlasten vormen een steeds groter probleem. De algemene verwachting is dat we maar langzaam uit dit dal komen. o De woningmarkt ligt grotendeels stil. Dit is vooral merkbaar in de koopsector; prijzen dalen, mensen willen of kunnen geen woning kopen. Doorstroming in de huur is onaantrekkelijk doordat corporaties de huren bij mutatie vaak stevig harmoniseren. o Met name de bestuurlijke en politieke ontwikkelingen gaan snel. Het Woonakkoord heeft enorme gevolgen voor de corporatiesector. De aangekondigde verhuurdersheffing is voor alle corporaties zeer ingrijpend. De gemiddelde heffing per woning bedraagt in 2014 ongeveer € 541 en in 2017 ongeveer € 775. Huurverhogingen koppelen we aan de hoogte van het inkomen. De politiek wil dat corporaties zich beperken tot hun kernactiviteiten. Het Woonakkoord formuleert dit als volgt: ‘Woningbouwcorporaties moeten weer dienstbaar worden aan het publiek belang in hun werkgebied. Hun taak brengen we terug tot het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen en het daaraan ondergeschikte direct verbonden maatschappelijke vastgoed.’ Ook is aangekondigd dat de rol van de gemeente richting de toegelaten instellingen wordt versterkt. o In Nederland, en ook in de stadregio Rotterdam, neemt de vergrijzing toe. De vergrijzing leidt tot een stijgende zorgvraag. Die zorg zal steeds vaker aan huis verleend worden. Woningen en dienstverlening dienen hierop aan te sluiten. o Het imago van corporaties en het vertrouwen in corporaties liepen deuken op door enkele gevallen van fraude, verkeerde investeringsbeslissingen en het getoonde onvermogen om bedrijfslasten te beperken. Daarmee sneeuwden onze belangrijkste taken en verdiensten soms onder, zoals huisvesting van de primaire doelgroep, de goede bouwkundige staat van het woningbezit en de leefbaarheid van wijken en buurten in Nederland. Hoe winnen we als corporatiesector het vertrouwen weer terug? Het is een uitdaging om in deze veranderende omstandigheden consequent en betrouwbaar te zijn. We anticiperen zoveel mogelijk op die veranderingen. Maar we realiseren ons ook dat we de toekomstige ontwikkelingen niet allemaal kunnen voorspellen. Er is alleen al het laatste jaar in het Rijksbeleid een aaneenschakeling geweest van diverse akkoorden en plannen. Op het moment van schrijven van dit Koersplan was net (17 september 2013) de Hervormingsagenda Woningmarkt, van Minister Blok, verschenen. Hierin schetst het kabinet de samenhang in haar agenda tussen de verschillende maatregelen voor de huur- en koopmarkt, het corporatiestelsel en de bouw. Spannend is ook het net (12 september 2013) verschenen voorstel Maatregelen woningmarkt 2014, waarin verlaging van de verhuurdersheffing wordt voorgesteld voor verhuurders die investeren in Rotterdam-Zuid of in krimpregio’s. We hebben de consequenties van deze ontwikkelingen op hoofdlijnen voor de portefeuillestrategie in beeld, maar zoals professor Priemus al op Aedes-Forum waarschuwt: “Er kan nòg een trein komen”. In bijlage 1 lichten we deze trends en ontwikkelingen verder toe.

5

3.

Missie, visie en kernwaarden

3.1 Missie en visie De missie en visie van Havensteder luiden als volgt: Missie Wij zijn sterk in huisvesting voor de mensen met een beperkt inkomen of een kwetsbare positie in de Stadsregio Rotterdam. Visie De visie van Havensteder is richtinggevend voor onze doelen. Onze visie geeft aan waarvoor ‘we gaan’. 1 Bewoners: We richten we ons op mensen met een beperkt inkomen of een kwetsbare positie. Onze doelgroep is in de eerste plaats de mensen, die behoren tot de primaire doelgroep, maar ook de mensen met een laag midden-inkomen. 2 Product: We bieden woningen passend bij onze doelgroep. Het product bestaat uit een betaalbare woning, die we goed en duurzaam onderhouden, waar mensen prettig wonen. Omdat er een grote variatie in woonwensen bestaat, hebben wij een gedifferentieerde portefeuille die hierop aansluit, en ontwikkelen wij een dienstverlening die hierbij past. 3 Plaats: We werken in de Stadsregio Rotterdam. 4 Prijs: De prijs/kwaliteitverhouding van ons bezit is in balans. Wij sturen op acceptabele woonlasten. Dit betekent dat wij aandacht hebben voor de huren, maar ook bijkomende lasten zoals energiekosten. We bieden mogelijkheden om flexibel van product (woning) te wisselen als de situatie of de klant hierom vraagt. 5 Financieel duurzaam: We werken aan onze vastgoedportefeuille vanuit een duurzaam verdienmodel, gebaseerd op structurele inkomsten, met stevig risicomanagement. Een essentiële voorwaarde is dat we onze financiële huishouding op orde hebben. Het rendement van onze vastgoedportefeuille is de basis om ook op lange termijn onze missie te realiseren. 6 Planeet: Duurzaamheid is voor ons een belangrijk item. Het gaat ons zowel om het milieu en materiaalgebruik in het algemeen, als om de woonlasten van onze bewoners. 7 Partners: We werken samen met partijen aan de realisatie van onze missie en onze doelstellingen. In deze samenwerking vervullen we onze rol als verhuurder en vastgoedeigenaar. We zoeken in die samenwerking naar de juiste verbindingen in de overtuiging dat dit meerwaarde oplevert. Dit past in de trend van de zich ontwikkelende netwerkmaatschappij waarin je ‘meetelt’ als je zichtbaar voor anderen waarde kunt toevoegen aan het netwerk. De professionaliteit vergt dat we elkaar aanspreken en feedback geven. 8 Professioneel en resultaatgericht: We werken in een omgeving die in beweging is. We anticiperen op sociale, maatschappelijke en politieke veranderingen. Wij zijn flexibel; onze organisatie en dienstverlening veranderen mee in de tijd. Onze organisatie richten we zo in dat we onze opgave, gedreven vanuit onze missie en visie, op doelmatige wijze realiseren. We werken zakelijk, met hart voor de klant. We zijn een efficiënte organisatie. We zijn een voorbeeld als het gaat om open en transparant handelen; we omarmen (externe) controle en toezicht en werken integer.

6

3.2 Kerntakenanalyse

Het BBSH1 omschrijft de positie en functie van toegelaten instellingen (sociale verhuurders). Deze opsomming begrenst het werkgebied van woningcorporaties. De mate waarin corporaties hieraan invulling geven varieert. De externe ontwikkelingen vergen van Havensteder een heroverweging van haar invulling. Op een aantal aspecten geven we de kerntaken een beperktere invulling dan voorheen. Dit is onder andere van toepassing op: o Beheer is onze kerntaak als corporatie. Hierbij maken we onderscheid tussen woning, complex- en wijkniveau. In onze seniorencomplexen lopen huismeesters en dit houden we zo. De taken voor de wijkbeheerder houden we onder de loep. We onderzoeken of we niet meer taken door de gemeente laten oppakken of juist meer met andere partners in de wijk optrekken. o Woningen en onroerende aangelegenheden bouwen en slopen: alleen daar waar de kwaliteit onder het absolute minimum zakt en we vinden geen redelijk alternatief in renoveren of verbeteren, gaan we slopen. Of op de sloop ook nieuwbouw volgt, wegen we per geval af. We verleggen de prioriteit naar het in stand houden van het huidige bezit. o We scherpen de criteria voor onze inzet in leefbaarheid en woongenot aan. o Wij houden participatie hoog in het vaandel, maar gaan dat gerichter doen, door op wijken complexniveau aan te haken op wat gaande is. o We trekken ons terug uit het bedrijfsonroerend Goed (BOG), tenzij er een maatschappelijke meerwaarde is. Verzoeken om te investeren in Maatschappelijk Onroerend Goed (MOG) beoordelen we per geval. Daarnaast zijn er kerntaken waarbij we doorgaan op dezelfde weg, maar kijken of het efficiënter, effectiever of goedkoper kan. Voorbeelden hiervan zijn: o Dienstverlening: we gaan het efficiënter organiseren en willen tegelijkertijd ook een betere service aan onze klanten bieden. o Het verhuren van woningen: we maximaliseren huuropbrengsten. o Kwaliteit: om de kwaliteit van onze woningen optimaal te houden worden ze goed onderhouden. We willen een onderhoudsorganisatie, die in staat is om snel, met hoge kwaliteit tegen een lagere prijs onderhoud uit te voeren, zodat de bewoner tevreden is. Tot slot zijn er kerntaken waarbij de overheid aangeeft juist méér van ons te verwachten o Wonen en zorg: voor ouderen en bijzondere doelgroepen, die zo lang mogelijk zelfstandig willen/moeten wonen, bieden wij woningen in de wijk aan. Wij richten ons hierbij op complexen in zogenaamde woonservicegebieden, zodat zorg aan huis (door andere partijen) gemakkelijk geboden kan worden.

1

Besluit Beheer Sociale Huursector

7

3.3 Kernwaarden Onze kernwaarden zijn als het ware onze grondbeginselen waar wij in geloven. Deze waarden maken onderdeel uit van onze identiteit want ze beïnvloeden hoe Havensteder zich gedraagt en welke keuzes ze maakt. Onze kernwaarden staan weergegeven in he waardenhuis:

8

4.

Bewoners

4.1 Kader Doelgroepen We richten ons op mensen met een beperkt inkomen en voor mensen in een kwetsbare positie op de woningmarkt. Onder een beperkt inkomen scharen we huishoudens met een belastbaar jaarinkomen tot € 34.229 per jaar (prijspeil 2013). We zorgen er samen met andere verhuurders voor dat er in de regio Rotterdam voldoende sociale huurwoningen beschikbaar zijn en blijven voor deze doelgroepen. Ook voor de laagmidden inkomens (belastbaar jaarinkomen tot ongeveer € 45.000) zien wij een rol voor onszelf. Uiteraard huisvesten wij ook mensen die op een andere manier erg kwetsbaar zijn, de zogenoemde bijzondere doelgroepen zoals dak- en thuislozen of ex-verslaafden. Als we woningen verkopen, krijgen we te maken met verenigingen van eigenaren. We zijn in dergelijk gevallen zowel eigenaar (van de resterende huurwoningen) als verhuurder. Dienstverlening Bewonersparticipatie en klantbediening zijn voor ons van groot belang. Hoe betrekken we onze klanten en andere stakeholders bij ons beleid? Hoe kunnen we de meningen van bewoners vernemen en meenemen? En hoe helpen we individuele bewoners effectief en efficiënt , terwijl we beschikken over minder menskracht? Het zijn ontwikkelingen die van ons vragen om het organisatorisch slimmer te regelen. Een algemene maatschappelijke verandering is dat burgers meer zelf organiseren. Enerzijds omdat er minder vertrouwen is in instituties, anderzijds omdat instituties minder voor burgers organiseren. Ouderen blijven bijvoorbeeld langer thuis wonen. Ze dienen zelf de regie te nemen om de benodigde zorg te organiseren eventueel met een groter beroep op mantelzorgers. Ook burgerparticipatie verandert. Om zaken gedaan te krijgen, bijvoorbeeld in de woonomgeving, moeten en gaan burgers zelf meer organiseren. 4.2 Kerndoelen Kerndoelen o We huisvesten mensen met een laag inkomen, een laag-midden inkomen of die op een andere manier een kwetsbare positie hebben op de woningmarkt. o We leveren goede dienstverlening aan onze huurders: zakelijk met hart voor de klant. o Omdat we het belangrijk vinden dat we producten en diensten leveren waar bewoners behoefte aan hebben, betrekken we onze klanten bij ons beleid en het beheer van hun complex en woning. o We werken samen om onze doelen te realiseren. Hierbij zijn we betrouwbaar. 4.3 Strategieën Hoe richten we ons op de doelgroep? Onze doelgroep, bewoners met relatief lage inkomens, vergen uiteraard dat we producten bieden, die ook voor hen betaalbaar zijn. Het ingezette huurbeleid, in combinatie met bezuinigingen op de huurtoeslag, vormt mogelijk een knelpunt. Voor ons een reden om samen met de huurdersorganisaties en Woonbond op te trekken om dit continue onder de aandacht te brengen. Verder monitoren we de komende jaren of de hoogte van de woonlasten van onze huurders reëel is ten opzichte van hun inkomen. We zoeken de oplossingen vooral in energiebesparende maatregelen aan ons vastgoed. Maar daarnaast zoeken we ook naar andere oplossingen, zoals het bevorderen van zelfwerkzaamheid door huurders, tijdelijke verhuur, flankerend beleid en een meer preventief incassobeleid. We richten ons ook op de laag-middeninkomens groep. Deze groep komt moeilijk aan een geschikte woning en dit is juist een doelgroep die we graag in onze wijken vasthouden. Wij zijn ervan overtuigd dat deze doelgroep de leefbaarheid in onze wijken ten goede komt. Wel 9

trachten we de doorstroming van scheefwoners binnen de wijk te bevorderen. Als deze mensen een geschikte woning vinden in het duurdere huursegment of koopmarkt, maken zij de woning vrij voor de huishoudens met een lager inkomen. Zo proberen we de koop van een woning te stimuleren via instrumenten als tien procent korting, koopgarant en de startersrenteregeling. Over de opvang van de zogenoemde bijzondere doelgroepen zoals dak- en thuislozen of exverslaafden, maken we afspraken met de gemeenten en zorgpartijen, bijvoorbeeld over hoe we de doorstroming vergroten in het voordeel van medisch urgenten. Door het scheiden van wonen en zorg blijven mensen langer zelfstandig wonen dan wellicht wenselijk is. Dit kan leiden tot uitdagende situaties voor de persoon in kwestie en ook voor de buren. Aan ons de taak om dergelijke lastige situaties tijdig te signaleren, deze signalen door te geven naar zorg- en welzijnsorganisaties en erop toe te zien dat zij hun rol pakken Bij verkoop van etagewoningen ontstaan er verenigingen van eigenaren (VVE’s). We blijven in gesplitste complexen, als eigenaar van de onverkochte woningen, onze taken uitvoeren voor onze huurders. Dit kan soms tot tegenstrijdige belangen leiden, maar het blijft altijd een gezamenlijk belang van zowel kopers als huurders dat de woningen goed onderhouden blijven en dat de kosten daarvoor zo beperkt mogelijk blijven. Dienstverlening We bedienen onze klanten zakelijk en hartelijk, op woon- en wijkniveau. Dat past bij belangrijke kernwaarden van ons bedrijf; respectvol en betrouwbaar. Maar Havensteder dient ook haar bedrijfskosten fors te verlagen. Dat vraagt om verzakelijking en optimalisatie van de dienstverleningsprocessen. We zorgen dat onze bereikbaarheid op orde is en blijft. We maken wel scherpe keuzes in wat we doen en hoe we dat doen: we zetten in op het versterken van het klantcontact via internet en social media. De communicatiemiddelen internet en social media zijn ook geschikt om goed te luisteren naar wat er leeft en speelt, zodat wij als organisatie daarop inspelen. We maken hiervoor ‘Mijn Havensteder’ geschikt. We hebben de interne en externe klantgerichtheid op orde. We willen zoveel mogelijk, binnen de grenzen van het redelijke en onze financiële mogelijkheden, voldoen aan de wensen van de klant. We realiseren ons goed dat een deel van onze klanten geen gebruik wil/kan maken van internet en social media. Ook voor hen blijven we bereikbaar. Via pilots onderzoeken we verder hoe we de klant op een efficiënte edoch prettige manier bedienen zoals bij de pilot over ‘open op afspraak’. We stellen opnieuw huurdersloketten in, voor de huurverhoging en voor de reorganisatie. Hier kunnen huurders terecht met specifieke vragen, bezwaren en opmerkingen. Onze hele klantbedieningsconcept is in ontwikkeling. Alhoewel we in 2013 proberen om het KWH huurlabel te verdienen, onderzoeken we met KWH en onze huurdersorganisaties of we een nieuwe methode kunnen ontwikkelen om onze dienstverlening te verbeteren en dit te monitoren. Met betrekking tot woningtoewijzing willen we beter aansluiten op de klantwensen en – mogelijkheden. Vooral jongeren en senioren bedienen we niet goed met de huidige kanalen en middelen. Marketing en onderzoek We willen producten en diensten leveren waar bewoners behoefte aan hebben. Om dit te doen, dienen wij de wensen van onze klanten goed in beeld hebben, en ook ons huidige en toekomstige aanbod. Alleen dan maken wij op een goede manier afwegingen. We hebben hierbij uiteraard oog voor de diversiteit in klantgroepen. Zo voelt de ene bewoner op leeftijd zich heerlijk in een servicewoning met gelijkgestemden, de ander moet er niet aan denken. Een ander voorbeeld vinden we in het feit dat er steeds meer eenpersoonshuishoudens komen. Betekent dit dat steeds meer mensen een kleine woning willen, en willen ze hierbij voorzieningen delen of juist niet? Accepteert een huurder een lager onderhoudsniveau als hij daarvoor ook een lagere huur betaalt? Dit zijn interessante vraagstukken voor de nabije 10

toekomst. Hiervoor is het belangrijk dat we externe onderzoeken over deze onderwerpen analyseren en waar nodig zelf onderzoeken uitvoeren. Participatie Bewoners en belanghouders denken mee en doen mee. Zij hebben invloed op en belang bij hun omgeving. Participatie van bewoners is belangrijk, omdat we graag producten en diensten leveren waar bewoners behoefte aan hebben. Participatie betreft zowel meedenken als meedoen (inspraak- en activeringsparticipatie). Participatie is maatwerk, afhankelijk van doel en doelgroep. We zoeken de verbinding tussen formele (overeenkomstig de Wet overleg huurders verhuurder) en informele participatie. Participatie vindt plaats door de hele organisatie. We zetten het in van beleidsontwikkeling tot (fysieke) gebiedsontwikkeling en bij zaken waar huurders in wijk en woning mee te maken krijgen. We kijken wel strenger naar de toegevoegde waarde. Als bestaande participatievormen onvoldoende opleveren, bouwen we ze af. We bouwen vormen uit die succesvol blijken. Om zoveel mogelijk huurders te betrekken wil Havensteder participatie efficiënter en effectiever inrichten. Informele en formele participatievormen verbinden we. We sluiten aan bij het nieuwe klantbedieningsconcept. De huurdersportal ‘Mijn Havensteder’ gaan we bijvoorbeeld inzetten bij digitale participatie. Nieuwe vormen van participatie ontwikkelen we en zetten we in. We gaan niet zelf alle participatie organiseren. Bewoners nemen ook zelf pro-actief het heft in eigen handen, zo ontstaan meer en meer lokale initiatieven bijvoorbeeld over de invulling van een braakliggend terrein of de gezamenlijke binnentuin. Per keer wegen wij af wat onze rol kan zijn: of we samenwerken, een faciliterende rol pakken of de mensen hun gang laten gaan èn vooral niet in de weg lopen. Wij besteden specifieke aandacht aan de positie van onze huurders in relatie tot VvE’s binnen de zogenaamde ‘gemengde complexen’ (combinatie van koop en huur): wij ontwikkelen nieuwe manieren van participatie, waarmee zowel de belangen van onze huurders als kopers behartigd worden. Dit doen we samen met onze huurdersorganisaties. Ook vergen de gemengde complexen specifieke manieren van beheer. We betrekken onze huurders actief bij de uitvoeringsprogramma’s op het gebied van investeringen in woning en woonomgeving. Samen met de huurdersorganisaties stellen wij een top drie aan speerpunten op. Deze top drie pakken we aan. Samenwerken Meer dan ooit is het essentieel dat wij weten wat er in onze omgeving afspeelt, zodat we hier op in kunnen spelen, het zogenoemde ‘buiten naar binnen halen’. Dit wordt steeds belangrijker, en ook een uitdaging. We zoeken manieren om onze belangrijke netwerken met minder mensen te laten functioneren. En we bekijken hoe we essentiële informatie die de mensen van de wijkteams ophalen, verder de organisatie in brengen. Een groep mensen die ons helpen om naar buiten te kijken zijn de leden van onze Adviesraad. Deze raad bestaat uit mensen met een brede maatschappelijke achtergrond, die ons adviseert over de wijze waarop wij invulling geven aan taken. We organiseren jaarlijks netwerkbijeenkomsten op specifieke thema’s. Een voorbeeld hiervan het politiek café in april 2013 over kansen voor jongeren en wensen van ouderen. Net als wij zijn partners genoodzaakt om scherpere keuzes te maken als een gevolg van bezuinigingen. We willen onze stakeholders in onze netwerken activeren. Dus we gaan samen op zoek naar hoe we gezamenlijk bepaalde uitdagingen oppakken. Om resultaten in onze wijken te realiseren, dienen we in ieder geval de juiste partijen te kennen. We zoeken de partijen die willen samenwerken; een samenwerking die bijdraagt aan de doelstellingen van Havensteder en van de samenwerkingspartner. We maken verwachtingen met

11

betrekking tot samenwerking beter kenbaar, we stemmen de verwachtingen af en benoemen het gewenste gezamenlijke resultaat. Onze samenwerkingspartners mogen van ons verwachten dat we een visie hebben op ons vastgoed en op onze wijken, dat we duidelijk prioriteren, dat we kennis delen, openstaan voor anderen, meedenken, meewerken en enthousiasmeren. Maar ze moeten ook weten dat we niet voor alles klaar staan; we participeren niet in elk samenwerkingsverband, we gaan niet alle rollen zelf oppakken (we kunnen anderen ook wijzen op hun verantwoordelijkheden), gaan niet zo maar buurtactiviteiten ondersteunen, beperken ons tot activiteiten die bijdragen aan onze doelen en stellen procesmatige voorwaarden (zoals duidelijke beoogde resultaten, toetsingen en evaluaties). We willen weten wat onze partners van ons vinden en hoe ze ons waarderen. We leggen verantwoording af. Een middel hiertoe is de visitatie. Begin 2014 wordt Havensteder gevisiteerd en wordt onze belanghouders concreet gevraagd om ons te beoordelen. We streven er ook naar om maatschappelijke waardering en maatschappelijk rendement meetbaar en toetsbaar te maken. Ketensamenwerking Kenmerkend voor een traditionele benadering van het ontwikkel- , bouw- en onderhoudsproces is de fragmentatie van de keten in afzonderlijke processen, het ontbreken van kennis van elkaars processen, van een gezamenlijk belang en van een integrale visie op kwaliteit. Om dit te veranderen is een aantal jaren geleden de pilot ‘ketenintegratie in de bouw’ van start gegaan, een verregaande vorm van procesinnovatie in ketensamenwerking. De lopende pilot ‘Ketenintegratie’ dient te leiden tot structureel betere prestaties in tijd, geld en kwaliteit: beter, sneller en goedkoper. De basis daarvoor is strategische samenwerking. We spreken over strategisch omdat de samenwerking een projectongebonden, dus duurzaam, karakter heeft. Volledige transparantie, zakelijk gegrond vertrouwen en respect voor elkaars bedrijfsvoering zijn belangrijke uitgangspunten. Continuïteit en rendement versus klanttevredenheid en de beste prijs/kwaliteit vormen hierbij de gezamenlijke belangen van de samenwerking. Het hieruit voortvloeiende voordeel komt ten goede aan bewoners en belanghouders in de vorm van beter op de wensen aansluitende woningen. Met vaste partners werken betekent dat deze partijen structureel investeren om als ketenpartijen gezamenlijk te verbeteren. We betrekken hier ook huurders bij, zowel vóór, tijdens als na het proces. Met betrekking tot het onderhoud en verbeteren van woningen gaan we toe naar ResultaatGericht Samenwerken (RGS; aanvankelijk ook wel Prestatiegericht Samenwerken genoemd). Wij benoemen, in samenwerking met andere partijen, de gewenste bouwkundige prestaties van onze woningen. Opdrachtnemers (aannemers) krijgen daarbij een steeds grotere rol in het onderhoudsproces. We maken daarbij spelregels, bouwen checks in, verantwoorden, rapporteren en verbeteren. Betrouwbare partner We zijn een betrouwbare partner. Betrouwbaar betekent voor ons ‘open’, óók als we ons niet meer aan afspraken kunnen houden; dan zoeken we samen naar alternatieven. Naast ons zijn ook andere organisaties zich aan het terug trekken vanwege bezuinigingen. De huidige veranderende omstandigheden, zoals het Woonakkoord, bieden ook kansen. De ervaring tot nu toe leert dat partners (collegacorporaties, gemeenten, (zorg)instellingen, aannemers en anderen) in deze tijd meer neigen om met elkaar op zoek te gaan naar andere, betere en efficiëntere samenwerkingsvormen om doelen te bereiken. De komende jaren zien we wat het Woonakkoord voor invloed heeft op de samenwerking met de gemeente. De aansturing door gemeenten krijgt steeds meer vorm. Hierbij is het in ieder geval essentieel om verwachtingen te peilen en de dialoog aan te gaan met onze belanghouders om resultaat te boeken. En we bieden duidelijkheid; in sommige netwerken verandert onze rol, wellicht vermindert onze rol of houdt hij zelfs op. 12

4.4

Doelstellingen Onze doelstellingen voor bewoners en samenwerking:

Doelgroepen

o o o o o o o

Dienstverlening

o o o o o o

o o o o o o o Marketing en onderzoek

o o

Participatie

o o o

We huisvesten groepen met laag inkomen, midden-laag inkomen en bijzondere doelgroepen. We monitoren hoe we vrijgekomen woningen aan deze doelgroepen toewijzen. Met de Gemeente Rotterdam spreken we jaarlijks een taakstelling af wat betreft de huisvesting van bijzondere doelgroepen. We trekken samen op met de huurdersorganisaties en Woonbond om de betaalbaarheid bij de lokale en landelijke politiek èn Aedes op de agenda te houden. Samen met de huurdersorganisaties geven we het nieuwe huurbeleid vorm inclusief huurdifferentiatie (huursombenadering). We gaan op zoek naar mogelijkheden om energielasten te verlagen (bijvoorbeeld door afspraken leveranciers). We voeren experimenten uit waar de huurder zijn woonlasten kan verlagen, bijvoorbeeld in de vorm van kluswoningen. Incassobeleid is meer gericht op preventie, betalingsregelingen en voorkomen van huurschuld. Ook met minder personeel blijft onze dienstverlening op peil. De huurder doet zaken op woning- en wijkniveau. We bieden maatwerk op gebiedsniveau en voor het individu. In 2013 maken we een implementatieplan voor ons nieuwe klantbedieningsconcept. In 2014 volgt de feitelijke implementatie. We streven ernaar het KWH label te behalen in 2013. Na 2013 ontwikkelen wij samen met de huurdersorganisaties en KWH ontwikkelen een nieuw concept om de kwaliteit van onze dienstverlening te bepalen, te prioriteren en de uitvoering te meten. De huurdersorganisaties zijn opdrachtgever. We zoeken naar mogelijkheden om de woonruimteverdeling beter te laten aansluiten op de wensen en mogelijkheden van klanten, zoals open dagen op zaterdag en social media. We continueren het huurdersloket bij de jaarlijkse huurverhoging. De klanten kiezen het kanaal waarmee ze Havensteder willen bereiken, Havensteder zorgt er voor dat ze 24/7 bereikbaar is. In 2013 optimaliseren we onze digitale dienstverlening. In 2014 volgt een vernieuwde website. We streven ernaar dat in 2014 minimaal 30% van de reparatieverzoeken gaat via de website. We openen een huurdersloket tijdens de reorganisatie tot 2015. We betrekken de huurders bij evaluatie van de pilot ‘open op afspraak’ in BoTu. Jaarlijks voeren we pilots uit om onze producten en diensten beter aan te laten sluiten bij de klantwensen. De focus ligt hierbij op projecten/activiteiten waar we onze inkomsten willen bestendigen. We onderzoeken structureel, en door middel van verschillende methoden, de klantwensen. We gaan de dialoog aan met onze huurders. Participatie vinden wij belangrijk. De mening van de huurder telt. In 2013 realiseren wij een handboek participatie samen met de huurdersorganisaties. Hierin staan onze visie en de instrumenten in omschreven. In 2014 optimaliseren we ‘mijnhavensteder’ en maken het 13

o

o o Samenwerking

o

Ketensamenwerking

o o o o o

geschikt voor digitale participatie. Samen met onze bewoners stellen we de top drie speerpunten in de wijk op en nemen deze op in onze uitvoeringsprogramma's. Hiervoor is tot en met 2015 jaarlijks een extra budget van € 500.000 beschikbaar. Havensteder stelt samen met de huurdersorganisaties een visie op participatie in gemengde complexen op en we voeren pilots uit. Samen met de huurdersorganisaties bewaken wij onze gezamenlijke afspraken. Jaarlijks organiseren wij netwerkbijeenkomsten op specifieke thema’s om kennis te delen, ervaringen uit te wisselen, elkaars standpunten te horen en gezamenlijke strategieën te bedenken. In 2015 evalueren wij de pilot vastgoed ketensamenwerking. Voor die tijd realiseren wij 30% reductie op kosten, is de klanttevredenheid gemiddeld minimaal een 7,5 en hebben wij gemiddeld maximaal één opleverpunt per woning. We breiden het werken met Resultaatgericht Samenwerken bij onderhoud en verbeteren uit, meer complexen en met meer partijen. We evalueren de eerste pilot met Resultaatgericht Samenwerken (Heinekenterrein). Bij ketenintegratie verlengen we de keten met de huurder (voor èn na het onderhoud).

14

5.

Wijken

5.1 Kader Ons werkgebied betreft de Stadsregio Rotterdam. Onze huurders wonen in gemeenten Rotterdam, Capelle aan den IJssel, Barendrecht, Albrandswaard en Lansingerland. Binnen die gemeenten is ons bezit geconcentreerd in een groot aantal afzonderlijke wijken en buurten; in een deel van die wijken en buurten is Havensteder de enige corporatie, in sommige andere wijken en buurten werken ook andere corporaties. Dit maakt ons in hoge mate verantwoordelijk voor het wonen in die wijken en buurten. We zetten ons in om mensen prettig te laten wonen. Fijn wonen is meer dan alleen een goede woning. Het gaat er om dat mensen zich comfortabel in hun woonomgeving voelen. Tegelijkertijd neemt de politieke druk toe richting corporaties om ons vooral op de woningen te richten, en minder op leefbaarheid. 5.2 Kerndoelen Kerndoelen o Onze huurders voelen zich thuis in hun woonomgeving. o We weten van onze wijken de huidige en gewenste situatie op het gebied van wonen. We benoemen speerpunten in de wijkvisies om onze ambities waar te maken. o We richten onze focus op datgene waar we direct invloed op kunnen uitoefenen: de woningen van onze (potentiële) klanten. o Naast woningen gebruiken we sociale investeringen zodat onze huurders prettig wonen in hun wijk. o We weten wat er in onze wijken en met onze bewoners afspeelt. De medewerkers van de wijkteams zijn hierbij onze ogen en oren.

5.3 Strategieën Visie op de stad, visie op de wijk Voorop staat onze primaire verantwoordelijkheid in de wijk: het leveren van betaalbare woonkwaliteit en goede dienstverlening aan onze huurders. Essentieel hierbij is dat de basis van de leefomgeving - schoon, heel en veilig – in orde is. Wij zetten ons in voor wijken waar mensen goed wonen. Niet alleen nu, ook in de toekomst. Maar we kunnen niet meer de inzet in de leefbaarheid leveren, die we de afgelopen jaren nog wel boden. Samenwerking hierbij blijkt essentieel voor het succes. En ook keuzes maken, we focussen op ons vastgoed en minder – zoals in het verleden – op bijvoorbeeld sport, onderwijs, gezondheid, kunst en cultuur. Onze wijken en buurten verschillen in veel opzichten van elkaar. Ze hebben eigen kenmerken, eigen woonmilieus en zijn elk aantrekkelijk voor bepaalde bewoners. Ze vervullen daarmee ook elk een andere functie in de stad. Op basis van analyses, wijkprofielen en kennis van de wijken brengen we die specifieke kenmerken beter in beeld. Hierbij maken we gebruik van onder meer de resultaten van De Grote Woontest, gegevens van de gemeenten, gegevens van de woonruimteverdeling (verhuurbaarheid) en eigen analyses van onze portefeuille. Met wijkgericht werken stellen wij de wijk centraal en analyseren we haar functie in de stad, de specifieke opgaven en kwaliteiten en kansen op het gebied van wonen. Die kennis helpt ons om prioriteiten in aanpak te stellen en ze geven ons inzicht in de benodigde maatregelen. We maken zelf zogenoemde wijkstreefprofielen voor onze wijken. Deze bevatten een visie en prioriteiten per wijk. Ze komen logisch voort uit ons portefeuillebeleid en de specifieke kenmerken van onze wijken.

15

Bij het formuleren van een toekomstvisie voor een wijk hanteren wij een integrale aanpak, waarbij sociale, fysieke en economische aspecten aan de orde komen, maar de nadruk ligt sterk op vastgoed en vastgoedgerelateerde onderwerpen. Deze visies geven in eerste instantie richting aan onze activiteiten binnen de wijken en buurten. Voor iedere wijk benoemen we speerpunten voor de (middel)lange termijn en de korte termijn. Door gerichte keuzes te maken voor bepaalde wijken en voor specifieke delen van wijken geven we duidelijk richting aan onze inspanningen en vergroten we de kans op succes. Onze inspanningen en investeringen zetten we doelgericht in en ze hebben een grote onderlinge samenhang. Hoe hoger de prioriteit die een wijk krijgt, hoe meer (financiële) middelen we hiervoor reserveren. Maar ze hangen uiteraard ook samen met de inspanningen en investeringen van andere partijen. Dit geeft meerwaarde aan onze inzet en aan de resultaten die we behalen. Een wijk die (weer) in balans is, vergt minder van onze inspanning. In wijkontwikkelings- en uitvoeringsprogramma's staat hoe wij deze speerpunten, samen met andere partijen, realiseren. Wijkvisies en/of gebiedsafspraken vormen een middel om inspanningen en investeringen van verschillende partijen nauw op elkaar af te stemmen. Ze zijn echter geen doel op zich; liever goede doelgerichte afspraken dan een uitgebreide wijkvisie in de vorm van een boekwerk. De vraag is of de wijkvisies in de oude vorm, als bindend document voor een gezamenlijke visie en aanpak, nog blijven bestaan; wellicht alleen voor gebieden die flink op de schop gaan (herstructureringsgebieden). De gebiedsafspraken en wijkvisies sluiten aan op de woonvisie van de betreffende gemeente. Het monitoren en toetsen van de resultaten van onze werkzaamheden in de wijken en buurten gebeurt jaarlijks in de vorm van zogenaamde wijkprofielen. Deze wijkprofielen bevatten diverse cijfers op wijkniveau van de gemeenten, woonruimteverdeling en onze eigen administratie, aangevuld met kennis van de medewerkers zelf. Sociaal investeren in wijken Sociale investeringen dragen bij aan een positieve ontwikkeling op het gebied van sociale structuur en leefbaarheid en kunnen ook bijdragen aan de rendements- en waardeontwikkeling van het vastgoed. Vooral nu de fysieke investeringen en onderhoudsuitgaven teruglopen, is het beheer vaak een uitstekend middel om doelen te bereiken. Sociale investeringen omvatten een diversiteit aan projecten zoals het herinrichten van binnenterreinen, financiële ondersteuning van bewonerscommissies, en ondersteuning van projecten met als doel het wonen aangenamer te maken. Onze inspanningen en investeringen zijn echter beperkter in omvang dan we gewend waren. Voor sociaal investeren stelden wij een afwegingskader op, zodat wij de goede keuzes maken bij deze investeringen. Hier staan afwegingen centraal als: draagt het initiatief bij aan onze doelstellingen, wat is het concrete beoogde resultaat, hebben de investeringen een langdurig/blijvend effect, passen de investeringen in de prioriteiten volgens onze wijkstreefprofielen, dragen bewoners zelf actief bij aan het initiatief, en wat is de doorlooptijd van de activiteiten. Wijkteams Wij beschikken over wijkteams. In deze wijkteams werken verschillende disciplines samen. Hiermee versterken wij de focus en betrokkenheid van medewerkers bij de lokale vraagstukken. Onze medewerkers kennen de wijk, bewoners herkennen onze medewerkers. Zij kunnen onze medewerkers op een laagdrempelige manier benaderen. De wijkteams zijn niet alleen onze oren en ogen in de wijk, ze weten thema’s en mensen te verbinden, vormen een bron van kennis over de wijk en haar bewoners, huismeesters en wijkbeheerders spelen hier een belangrijke rol in. Dit betekent niet dat we ook daadwerkelijk alles oppakken. Onze focus ligt bij het wonen. Waar mogelijk geven we wel een signaal af naar onze partners om hun rol te pakken. De wijkteams stemmen onze producten en diensten zo veel mogelijk af op de (wensen van) verschillende doelgroepen en individuele huishoudens. Zo vergt bijvoorbeeld de verhuur van een vrije sector woning een andere inspanning dan de verhuur van een sociale huurwoning.

16

5.4 Doelstellingen Onze doelstellingen voor de wijken : Visie op de wijk

Sociaal investeren in wijken Leefbaarheid

o

In 2014 beschikken wij over wijkstreefprofielen voor alle wijken waar wij bezit hebben. In deze profielen omschrijven we de huidige en de gewenste situatie van een wijk op sociaal, fysiek en economisch gebied. Voor iedere wijk stellen we een aantal speerpunten vast waarop we ons de komende jaren richten. o Waar mogelijk maken we gebiedsafspraken met partijen in de wijken. Deze zijn van belang om gezamenlijke speerpunten te benoemen en activiteiten op elkaar af te stemmen. o Tweejaarlijks stellen we wijkprofielen op om onze resultaten te monitoren. o Havensteder blijft lokaal verankerd in de wijk. Onze medewerkers zijn herkenbaar aanwezig in de wijk. o In 2013 maken we een afwegingskader voor sociaal investeren. Dit vormt de komende jaren leidraad voor ons sociaal-economisch investeren in onze wijken en buurten. o We maken ons sterk voor schoon, heel en veilig in onze complexen.

17

6.

Portefeuillestrategie

6.1 Kader We bieden woningen passend bij onze doelgroep. Het product bestaat uit een betaalbare woning, die we goed en duurzaam onderhouden, waar mensen prettig wonen. De prijs/kwaliteitverhouding is in balans. Omdat er een grote variatie in woonwensen bestaat, bouwen wij een vastgoedportefeuille op die hier zo veel mogelijk op aansluit en ontwikkelen wij dienstverlening die hierbij past. Wij sturen op acceptabele woonlasten. Dit betekent dat wij onze woningen duurzaam onderhouden en kansen bieden om flexibel van product (woning) te wisselen als de situatie of de klant hierom vraagt (wijk carrière/van groot naar beter, van huur naar koop). Het rendement van onze vastgoedportefeuille is de basis om op lange termijn onze missie te realiseren. Duurzaamheid is voor ons een belangrijk item. Het gaat ons zowel om het milieu en materiaalgebruik in het algemeen, als om de woonlasten van onze bewoners. Om de sociale duurzaamheid te vergroten sturen wij vanuit onze rol als groot vastgoedeigenaar op het ontwikkelen van sterke wijken en buurten. 6.2 Kerndoelen Kerndoelen o Onze vastgoedportefeuille sluit aan op de vraag van onze huidige en toekomstige bewoners. o We werken aan duurzame en toekomstbestendige woningen en wijken. o We dragen bij aan een evenwichtiger woningmarkt in de stadsregio en de doorstroming hierbinnen. o Onze vastgoedportefeuille rendeert goed, zowel maatschappelijk als financieel: we werken continu aan vernieuwing en verbetering van onze vastgoedportefeuille. De vastgoedportefeuille draagt bij aan ons duurzaam verdienmodel. 6.3 Strategieën De genoemde kerndoelen tonen al direct enige spanningen. Zo hebben we bijvoorbeeld een goed renderende vastgoedportefeuille nodig, maar de huren die hiervoor nodig zijn, leiden tot woonlastenstijging bij onze bewoners. We zoeken voortdurend naar goede afwegingen tussen onze volkshuisvestelijke en bedrijfseconomische belangen. De ontwikkelde rendementsmatrix gebruiken we als instrument om grip te krijgen op maatschappelijke en financiële rendement, op respectievelijk de verticale en horizontale as (zie figuur). Deze matrix is een ondersteunend instrument, soms richtinggevend in andere gevallen de start van een discussie. Het geeft ons handvatten: we kunnen complexen onderverdelen in bepaalde categorieën en hieraan specifieke maatregelen koppelen. Bij alle maatregelen maken we een bedrijfseconomische en volkshuisvestelijke afweging. Het sturen op rendement is belangrijk voor de transparantie: het inzichtelijk maken en verbeteren van maatschappelijke en financiële prestaties.

18

Om inzicht te krijgen in het benodigd aantal sociale huurwoningen in ons werkgebied is een analyse gemaakt van de woningvoorraad en de huishoudens naar inkomen. Op grond hiervan scherpten we de wensportefeuille aan. Dit leidt tot krimp van het aantal woningen, doordat we woningen afstoten. Doordat de vastgoedportefeuille krimpt genereren we middelen om onze financiële positie te versterken. Maar de vastgoedportefeuille dient ook aan te sluiten op onze maatschappelijke taak. Daarom brengen we focus aan in het vastgoed dat we in portefeuille hebben. Voor het verbeteren van onze financiële positie zijn middelen nodig die we opbrengen door het afstoten van een deel van onze portefeuille. En daar ligt in de huidige markt een groot risico. We kunnen in deze moeilijke marktsituatie lastig voorspellen hoe snel en tegen welke prijs we daadwerkelijk woningen en bedrijfsruimten kunnen afstoten. We werkten dit risico uit in twee varianten: o een bodemvariant die uitgaat van relatief voorzichtige verkoopdoelstellingen. Deze ‘voorzichtige’ doelstellingen zijn nog steeds ambitieus in vergelijking met het huidige verkoopniveau. In deze variant ontstaat onvoldoende ruimte om zodanig te investeren dat de portefeuille kwalitatief op niveau blijft. De restant levensduur loopt terug en het risico is aanwezig dat de onderhoudsstaat niet altijd optimaal is. Dit is dus zeker niet de gewenste variant, maar een variant waarop we zo nodig terugvallen. o een streefvariant die uitgaat van verkoopdoelstellingen die op lange termijn leiden tot een duurzaam verdienmodel. In deze variant ontstaat wel voldoende ruimte om zodanig te investeren dat de portefeuille op termijn duurzaam in balans komt. Een duurzame portefeuille draagt bij aan de risicospreiding en de verbetering van het financiële rendement. De streefvariant is onze ambitie. Beide varianten leiden tot een betere prestatie op de financiële randvoorden, maar in beide varianten halen we nog niet de lange termijn doelstelling van een duurzaam verdienmodel (zie hiervoor hoofdstuk 7). In de bodemvariant is de vastgoedportefeuille niet duurzaam in balans. De streefvariant werkt wel toe naar een duurzaam verdienmodel, maar dit doel bereiken we pas vanaf 2022. Deze laatste variant is het gewenste toekomstscenario. Daarop richten we onze inspanningen. In het spanningsveld tussen beide varianten hanteren we het principe ‘eerst verdienen en dan uitgeven’. Dit doen we door het faseren van investeringen op de korte, midden en lange termijn.

19

Om onze wensportefeuille te realiseren maken we gebruik van een aantal verschillende strategieën. Deze strategieën vertaalden we naar de doorrekeningen van het portefeuillebeleid. We lichten deze strategieën hieronder toe. Huurprijsbeleid De uitgangspunten van ons huurprijsbeleid zijn: o We streven we naar een streefhuur (bij mutatie) van 98%, tenzij de kwaliteit van de woning dit niet toelaat en/of als de markt die niet toelaat en/of als er andere lopende afspraken zijn met gemeenten voor specifieke complexen. o De jaarlijkse huurverhoging voeren we uit conform de wettelijke kaders. We benutten de wettelijke ruimte optimaal. o De vraaghuur (bij mutatie of nieuwbouw) van de geliberaliseerde woningvoorraad en de BOG/MOG complexen baseren we op de markthuur. o We streven naar woonlastenverlaging door het toepassen van bijvoorbeeld energiebesparende maatregelen. o Voor enkele specifieke doelgroepen hanteren we flankerend beleid. Dit betreft onder meer grote sociale huurwoningen (5+ kamers) voor grote gezinnen, woningen voor statushouders (als er tijdelijk geen bereikbare woningen beschikbaar zijn) en woningen voor Tweede fase medisch urgenten. o We professionaliseren tijdelijke verhuur. Als onderdeel van ons flankerend beleid willen we onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om huurders die in de schuldsanering zitten, tijdelijk uit te sluiten van huurverhoging. Door het instrument huurtoeslag blijven de huren ook voor mensen met een laag inkomen betaalbaar. Doelgroepenbeleid Minimaal 90% van onze vrijgekomen sociale woningen (huurgrens tot € 681,02) wijzen wij toe aan huishoudens met een verzamelinkomen tot € 34.229 per jaar (prijspeil 2013). Op grond van de regelgeving mogen we 10% van de vrijgekomen sociale woningen toewijzen aan hogere inkomens. Van deze ruimte maken we gebruik met maatwerk voor onze secundaire doelgroep, de lage middeninkomens (jaarinkomen tot ongeveer € 45.000), bijvoorbeeld omdat wij ze moeten herhuisvesten of omdat mensen tussen wal en schip dreigen te vallen. Voor de middeninkomens bieden wij verder woningen in de geliberaliseerde sector en koopwoningen. Wonen en zorg Havensteder speelt adequaat in op de ontwikkeling van scheiden van wonen en zorg. Dit betekent onder andere dat we: o Woningen (in woonservicegebieden) technisch geschikt maken voor ouderen (het zogenoemde Opplussen). o In het bestaande vastgoed kansen zoeken om bijzondere doelgroepen op eigen naam maar toch geclusterd te laten wonen. o Samenwerken met zorgpartijen om door aanpassingen verzorgingshuizen nieuwe stijl (méér wonen met zorg) te realiseren. o Nieuwe afspraken maken hoe we klantcontacten gaan uitvoeren met mensen die niet geheel wilsbekwaam zijn. o Nieuwe concepten ontwikkelen voor de huisvesting van allochtone ouderen, zowel op het gebied van vastgoed als qua een andere wijze van woningverdeling. Verkoop en dispositie Verkoop van het Havensteder bezit dient verschillende doelen: 1. Verkrijgen van financiële middelen en versterking vermogen 2. Bediening van de doelgroep 3. Bevordering van wijkdifferentiatie 4. Transformatie van de portefeuillesamenstelling.

20

We willen een substantieel deel van onze voorraad verkopen. Dit doen we met uitponding (verkoop aan individuele kopers) en dispositie (complexgewijze verkoop aan andere partijen). We houden bij de keuze voor welke delen we gaan verkopen rekening met onze portefeuillesamenstelling, ons kerngebied, de marktvraag, de mogelijkheden tot wijkdifferentiatie en de optimalisatie van het financieel resultaat. De woningen die wij verkopen voldoen aan de voorwaarden dat er geen sprake is van achterstallig onderhoud (tenzij het kluswoningen betreft), er geen herontwikkeling gepland is, de VVE op orde is en er financieel een positief resultaat op de verkoop wordt behaald. Bij uitponding richten wij ons primair op starters (op de koopmarkt), huishoudens met een middeninkomen en zittende huurders. Om de verkoop te stimuleren passen we verkoopbevorderende maatregelen en in beperkte mate kooptussenvormen toe. Indien het aandeel huurwoningen van Havensteder in een VvE onder de 55% komt, komt er een overwegingsmoment om het resterende deel te verkopen via reguliere verkoop of door middel van dispositie. Bij dispositie richten we ons op particuliere en institutionele beleggers. Naar aanleiding van de aangekondigde novelle en het aangepaste portefeuillebeleid heroverwegen we in 2013 welke woningen voor dispositie in aanmerking komen. Onderhoud- en verbeteringenbeleid Bij de investeringen heeft het verbeteren van het huidige bezit de eerste prioriteit. Daarmee brengen we het bezit op het door Havensteder gewenste kwaliteitsniveau. Daarnaast is het de ambitie om onze portefeuille duurzaam in balans te krijgen. De situatie op de woningmarkt zorgt ervoor dat we deze opgave niet meer via grootschalige vervangende nieuwbouw realiseren. De oplossing vinden we in het bestaande vastgoed. Op de oude wijze onderhoud uitvoeren is dan geen oplossing, omdat de kosten dan niet goed te beheersen zijn. We gaan op zoek naar een balans tussen gewenste kwaliteit, financiële kosten en opbrengsten en levensduur. Het onderhoudsinvesteringsprogramma is daarbij van groot belang. Dit programma bevat vier soorten onderhoud/verbeteringen: kort cyclisch onderhoud, lang cyclisch onderhoud, verbeteringen naar gewenst kwaliteitsniveau en verbeteringen die leiden tot een verlenging van de levensduur van de woningen. Door te investeren in verbeteringen voegen we kwaliteit toe. We maken onze woningen toekomstbestendig en creëren meer waarde. De referentiekwaliteiten geven aan wat het gewenste uitvoeringsniveau moet zijn. ‘Kwaliteit in Balans’ (KiB) is het instrument waarmee we de referentiekwaliteit meetbaar en stuurbaar maken. Hier betrekken we onze huurdersorganisaties bij. Het toevoegen van kwaliteit zorgt voor een langere levensduur en een hogere huurpotentie. Uitgangspunt is dat de kosten en de restant levensduur na ingreep in een realistische verhouding staan tot de kwaliteit en de hoogte van de huur. Het aantal verbeteringen ligt in de bodemvariant lager dan in de streefvariant. De omvang van de verkoop is derhalve sterk bepalend voor de omvang van onze kwaliteitsverbeteringen in de bestaande voorraad. Aannemers voeren ons onderhoud voor een groot deel uit. Deze aannemers sturen we vanuit de wijk aan. Samen met huurders stellen we richtlijnen op hoe aannemers zich gedragen. Wij willen dat ze de woningen van Havensteder beschouwen als hun eigen woning. Verder voert ons Serviceteam onderhoud uit. Dit kan alleen in de toekomst als dit team minimaal quitte draait. We vragen dan ook de huurdersorganisaties ons te helpen om meer huurders te verleiden tot het afsluiten van een serviceabonnement. Bij het onderhoud staan twee Engelse termen bij ons centraal: just in time en first time fixed. Bij just in time gaat het erom dat we het onderhoud op het goede moment uitvoeren: niet te vroeg niet te laat. Het onderhoud vindt niet plaats terwijl een onderdeel nog een tijd mee zou kunnen, maar ook niet te laat zodat de huurder (en of ons vastgoed) hieronder leidt. First time fixed gaat over onze ambities om alles in één keer goed uit te (laten) voeren, zodat wij of onze aannemer niet een of meerder keren hoeven terug te komen. Dit is zowel voor ons als de huurder niet prettig.

21

Duurzaamheidsbeleid We verwachten dat de energiekosten in de toekomst sterk stijgen. Het aandeel energielasten in de totale woonlasten neemt daardoor toe. Om ons bezit betaalbaar te houden voor onze huurders investeren we in het energiezuinig maken van woningen. Zo brengen we, daar waar mogelijk, bij verbeteringen isolatie en dubbelglas aan. Ook investeren we fors in het opwaarderen van de cvketels. Dit zijn investeringen die voor Havensteder financieel onrendabel zijn. Om de duurzaamheidsinvesteringen enigszins betaalbaar te houden, vragen we ook een bijdrage van onze huurders in de huur. Belangrijk voor het draagvlak onder zittende huurders is dat de extra kwaliteit in woonbeleving en de verlaging in de energielasten in verhouding staan tot de omvang van de huurverhoging. Door de klant invloed te geven op het programma dat we uitvoeren, creëren we draagvlak en ruimte om te investeren. Ook onderzoeken we alternatieve financieringsmogelijkheden voor investeringen in duurzaamheid door banken en marktpartijen (bv bouwonderneming, energiemaatschappijen). Het Rijk heeft onlangs € 400 miljoen subsidie beschikbaar gesteld voor verhuurders in de sociale huursector ten behoeve van investeringen in energiebesparing in de periode 2014-2017; waar mogelijk zullen we gebruik maken van deze financiële mogelijkheden. Ten aanzien van de omvang van de investeringen in duurzaamheid geldt een relatie met de verkoopopbrengsten. In de streefvariant voeren we meer duurzaamheidsmaatregelen uit dan in de bodemvariant. Sloop en nieuwbouw Het nieuwbouwprogramma, dat we vooralsnog realiseren, is zeer beperkt. Als we de stichtingskosten en daarmee de onrendabele top van nieuwbouw terugdringen, breiden we het nieuwbouwprogramma uit, mits financierbaar. Daarbij houden we initiatieven als ‘onrendabele toploze woning’ in het oog. Bij nieuwbouw houden we rekening met de wensen van de toekomstige bewoners door gestandaardiseerd maatwerk te leveren. Hierbij liften we mee op de innovaties van onze partners in de keten van de bouw. Bedrijfsonroerend Goed (BOG) en Maatschappelijk Onroerend Goed (MOG) We zien het ontwikkelen en beheren van BOG niet als een kerntaak. De politieke druk om BOG af te stoten is groot. Voor het huidige bezit betekent dit dat we er naar streven om dit bezit af te stoten, tenzij er sprake is van evident maatschappelijk toegevoegde waarde. Dit kan vooral het geval zijn voor winkels gebonden aan onze wooncomplexen. Wat betreft MOG beoordelen we verzoeken vanuit de mate waarin het ondersteunend is aan de wijk en het effect op de portefeuillestrategie. Uitgangspunt bij de bouw van MOG is dat we het gebouw op voorhand verhuren tegen een marktconform rendement. We treden in principe alleen op als eigenaar van het vastgoed. De maatschappelijke instelling die het pand van ons huurt levert de diensten.

22

6.4 Doelstellingen

Streefportefeuille

Huurbeleid

2

Onze doelstellingen voor portefeuillestrategie: o We hebben in 2022 tenminste 36.000 – 37.5002 sociale huurwoningen in portefeuille voor de primaire doelgroep (tot € 34.229) en maatwerk voor onze secundaire doelgroep, de lage middeninkomens tussen € 34.229 en € 45.000 (prijspeil 2013). o Aanvullend beschikken we in het geliberaliseerde segment over woningen voor de middeninkomens. o We positioneren ons stevig in onze kerngebieden. We trekken ons in beginsel terug uit wijken waarin we minder dan honderd eenheden bezitten of waarin we minder dan 20% van de huurwoningen bezitten. o We beschikken over een gedifferentieerde portefeuille in leeftijdsopbouw, type (eengezins/meergezins) en grootte. o We trekken ons terug uit bedrijfsonroerend goed, tenzij er een maatschappelijke meerwaarde is. We verkopen de komende vijf jaar tenminste 15% van ons BOG eenheden. In die periode willen we 100% van onze BOG-eenheden verkopen die niet fysiek verbonden zijn aan onze woningen (exclusief het Zomerhofkwartier). o In 2013 bepalen we onze streefportefeuille per wijk. o We streven naar een huur van 98% van de maximaal redelijke huur, tenzij de kwaliteit van de woning en/of de markt dit niet toelaat. o Als de mogelijkheid voor huursombenadering zich aandient, werken we het nieuwe huurbeleid samen met de huurdersorganisaties uit. o Als flankerend beleid passen we in het huurbeleid maatwerk toe bij ‘schrijnende’ gevallen. Dit is onderdeel van flankerend beleid. o Onderdeel van het flankerend beleid is de mogelijkheid om huurders die in de schuldsanering zitten, tijdelijk uit te sluiten van huurverhoging. o Samen met de huurdersorganisaties monitoren we het flankerend beleid. We werken nog uit hoe we dit gaan doen. o We voeren experimenten uit om woonlasten te verlagen, bijvoorbeeld in de vorm van kluswoningen. o We professionaliseren tijdelijk verhuur. Woningen die op de nominatie staan om gesloopt te worden, gaan we tijdelijk verhuren tegen een lagere prijs.

Afhankelijk van de variant; bij de streefvariant worden méér woningen verkocht

23

Kwaliteit en onderhoud

o

o o o o

o o o o o o o o o o o o o o o

Onderhoud en woningverbetering zorgen ervoor dat bewoners graag in onze woningen wonen, tegen een redelijke prijs, en dat we de levensduur van onze woningen verlengen. Bij de uitvoering van de streefvariant houden we de restant levensduur van onze woningen op 18 jaar. In 2014 benoemen we van elk woningcomplex de gewenste (referentie)kwaliteit en de wijze waarop we deze bereiken. Dit leggen we vast in complexbeheerplannen. Samen met de huurdersorganisaties bepalen wij deze referentiekwaliteiten in 2014. Door minder nieuwbouw ontstaat er een grotere druk op onderhoud, dit leidt niet tot mindere kwaliteit van het onderhoud. De onderhoudskosten zijn vanaf 2015 aanzienlijk lager dan vergelijkbare corporaties met behoud van basiskwaliteit. We streven naar het verlagen van de onderhoudskosten naar € 1.105 (prijspeil 2013) per vhe per jaar. We streven in de periode tot en met 2017 ten minste 16.000 woningen een kwaliteitsverbetering (inclusief lang- cyclisch onderhoud) te geven. Samen met de huurdersorganisaties monitoren we jaarlijks de voortgang die we boeken op de uitvoering van planmatig onderhoud. Just in time: We plegen onderhoud op het goede moment. Medewerkers in de wijk zijn op de hoogte van geplande onderhoudswerkzaamheden. We onderzoeken mogelijkheden om een huurder minder huur te laten betalen als hij bewust kiest voor minder onderhoud van de woning. First time fixed: we voeren alles in één keer goed uit. Aansturing aannemers vindt plaats vanuit de wijken. We werken met wijkaannemers, die het bezit en de huurders in de wijk kennen. We maken met de huurders afspraken over hoe de aannemers zich jegens huurders gedragen. Onze aannemers behandelen de woningen als hun eigen woning. Samen met de huurdersorganisaties monitoren wij de uitvoering van het onderhoud. We bezuinigen niet op het Serviceteam. De huurdersorganisaties helpen ons het aantal serviceabonnementen te verhogen naar 60% van onze huurders. In 2016 voeren we 95% van reparatieonderhoud uit in gemiddeld vier dagen. De huurder bepaalt mede de kwaliteit van de uitvoering van het onderhoud. Hiervoor voeren we de smiley kaart (weer) in.

24

Duurzaamheid

o o o o o

Verkoop en dispositie

o o

o o

Toewijzingsbeleid

o o

We investeren in duurzaamheidsmaateregelen voor zover deze betaalbaar zijn, bijvoorbeeld in CV-ketels, isolatie en dubbelglas. Uiterlijk 2025 beschikt minimaal 80% van onze woningen over een groen label (energielabel A, B of C). Uiterlijk 2025 realiseren wij een CO2 uitstoot reductie van 20% ten opzichte van 2008. Waar mogelijk faciliteert Havensteder investeringen in duurzaamheidsmaatregelen door huurders zelf (bijvoorbeeld ZAV). Onze duurzaamheidsambitie realiseren we middels onderhoudsingrepen en verbeteringrepen. We willen een substantieel deel van onze voorraad verkopen; dit doen we zowel door uitponding als dispositie. In 2017 willen we ten minste 2.500 woningen verkocht hebben door dispositie en 940 door reguliere verkoop (uitponden). De streefvariant gaat uit van een reguliere verkoop van 1.410 woningen. In 2013 heroverwegen we welke woningen voor dispositie in aanmerking komen. We stimuleren instappers van de woningmarkt met instrumenten als tien procent korting, koopgarant en startersrenteregeling. We wijzen minimaal 90% van de vrijgekomen sociale huurwoningen toe aan de primaire doelgroep. De overige 10% gebruiken we voor maatwerk voor de lage-middeninkomens. Voor de middeninkomens bieden we woningen in de geliberaliseerde sector en koopwoningen.

25

7.

Financiële strategie

7.1 Kader We werken aan onze vastgoedportefeuille vanuit een duurzaam verdienmodel, gebaseerd op structurele inkomsten, met stevig risicomanagement. Een essentiële voorwaarde is dat we onze financiële huishouding op orde hebben. Het rendement van onze vastgoedportefeuille is de basis om ook op lange termijn onze missie te realiseren. 7.2 Kerndoelen Kerndoelen o We zijn een financieel gezond bedrijf, om dit te bereiken hanteren wij een duurzaam verdienmodel op basis van structurele inkomsten. Eerst verdienen dan uitgeven is ons credo. o We streven naar garantie van de financierbaarheid, zodat we onze werkzaamheden nu en in de toekomst kunnen uitvoeren. o Voor de zekerheid houden wij een buffer voor risico’s in de toekomst. Hierbij is stevig risicomanagement voor ons onmisbaar. 7.3 Strategieën Financiële continuïteit We kiezen voor een financiële strategie op basis van een duurzaam verdienmodel, dat omschrijft de manier waarop wij op lange termijn ons geld verdienen. Dat model draait op de operationele kasstromen (onze dagelijkse inkomsten en uitgaven) en is niet of zeer beperkt afhankelijk van verkopen. Oftewel de structurele inkomsten (huur) vormen de basis van de structurele uitgaven en niet de incidentele inkomsten uit woningverkoop en/of projecten. We kiezen bewust om de verkoopafhankelijkheid op termijn te minimaliseren. De afgelopen jaren bleek immers dat een te grote verkoopafhankelijkheid in tijden van crisis leidt tot grote ongewenste financiële gevolgen. Het duurzaam verdienmodel houdt in dat de operationele kasstroom groot genoeg is om de volgende uitgaven te bekostigen: o de beheerlasten (organisatiekosten en overige bedrijfslasten, inclusief de verhuurdersheffing en de heffing saneringssteun) o de onderhoudslasten o de rentelasten o de aflossing van leningen en o de investeringen in de vastgoedportefeuille, nodig om de gemiddelde restant levensduur van de portefeuille op peil te houden. Dit laatste punt is belangrijk: een duurzaam verdienmodel vereist ook een duurzame vastgoedportefeuille. Dit houdt in dat de portefeuille evenwichtig samengesteld is naar bouwperiode en restant levensduur en voldoende kwaliteit heeft. In dat geval brengen we de investeringen op uit de operationele kasstroom, vereist om de portefeuille op peil te houden. Alleen dan is het duurzaam verdienmodel haalbaar. Eerst verdienen dan uitgeven In het verleden was het gebruikelijk om bepaalde extra inkomsten of de voordelen van daling van kosten op voorhand in te rekenen. Onder gunstige marktomstandigheden werkte dat prima. In het geval van tegenvallers geeft het echter te weinig flexibiliteit om de uitgaven tijdig bij te sturen. Om deze reden passen we het principe ‘eerst verdienen dan uitgeven’ toe. Extra inkomsten vanuit bijvoorbeeld woningverkoop besteden we pas als de verkoop daadwerkelijk gerealiseerd is.

26

7.4 Financiële randvoorwaarden De financiële toekomstvisie maken we concreet met randvoorwaarden. Wanneer we voldoen aan deze voorwaarden, leggen we een stevige basis voor de continuïteit en een gezonde financiële huishouding. Dat betekent echter nog niet automatisch dat dan het duurzaam verdienmodel helemaal bereikt is. Daarvoor is het, zoals hierboven aangegeven, ook nodig dat de vastgoedportefeuille duurzaam standhoudt. Het BBSH stelt eisen aan de financiën van woningcorporaties. We bouwen via onze (financiële) strategie voldoende waarborgen in om te voldoen aan de financiële prestatievereisten uit het BBSH. Daarbij is het wel essentieel om de financiële randvoorwaarden in hun onderlinge samenhang te bekijken. En bij het ontwikkelen van deze randvoorwaarden rekening te houden met risico’s en risicoacceptatie. We onderscheiden de volgende financiële randvoorwaarden3. 1. Liquiditeit Onder liquiditeit verstaan wij de mate wij onze lopende betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Hier richten wij ons op twee speerpunten: o Rentedekkingsgraad, ook wel Interest Coverage Ratio (ICR) genoemd, deze ratio geeft weer in welke mate de operationele kasstromen onze rentebetalingen dekken. De rentedekkingsgraad moet minimaal 2,0 zijn (ultimo 2012 1,4). Naast de rente dienen we namelijk ook de investeringen uit de operationele kasstroom te bekostigen, die nodig zijn om de vastgoedportefeuille duurzaam in stand te houden. We ramen de investeringen vooralsnog op € 80 miljoen per jaar. o Liquiditeitenbuffer: de volgens het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) benodigde buffer voor liquiditeitsrisico’s uit de derivatenportefeuille in verband met bestaande break clauses4. Voor Havensteder zijn deze risico’s vooralsnog gering of beheersbaar. Ten eerste vanwege het feit dat de break clauses plaats vinden na 2019. Ten tweede spreiden we de betreffende break clauses over meerdere jaren en ten derde loopt de lange rente in de meerjarenprognose op naar 5,25% in 2017. 2. Treasury en financiering Bij treasury draait het om het beheer van het geld van de onderneming. De ratio die de verhouding weergeeft tussen de uitstaande leningen en de marktwaarde van het bezit, noemen we Loan to Value op marktwaarde grondslag. Deze ratio mag maximaal 50% zijn (ultimo 2012: 45%). 3. Solvabiliteit In de toekomst hanteren we voor de solvabiliteitsnorm niet meer een vast percentage. Bij solvabiliteit staat de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen centraal. De minimale omvang van het eigen vermogen, nodig voor het duurzaam verdienmodel, vormt de basis voor de opbouw van de solvabiliteitsnorm. Daarboven vormen we buffers voor macroeconomische, marktpolitieke en operationele risico’s. Deze risico’s stellen we vast op grond van scenarioanalyse. De norm dient minimaal gelijk te zijn aan de door externe toezichthouders gestelde minima. Op deze manier nemen we een buffer op in de solvabiliteit om de betreffende risico’s op te vangen. Vooralsnog hanteren we de norm uit ons ondernemingsplan 2011 van 25%.

3 4

Tussen haakjes zijn de kengetallen uit 2012 opgenomen. Tussentijdse afkoop van waarde van derivatencontract.

27

4. Rendementseisen Om de kosten van onze vermogenspositie (zoals rente op onze schulden) te betalen, dient ons vastgoed een bepaald rendement op te leveren. Onder rendement verstaat we het resultaat van onze investeringen. We brengen de kosten van onze vermogenspositie in beeld en vertalen die naar rendementseisen, waarin het te behalen rendement van ons vastgoed tot uitdrukking komt. Bij de kosten van onze vermogenspositie onderscheiden we drie begrippen: o Kosten van het eigen vermogen: het rendement dat we willen of moeten halen op ons eigen vermogen om financieel gezond te blijven en de portefeuille duurzaam in stand te houden. Dit rendement kan lager zijn dan marktpartijen eisen, omdat wij vanuit onze doelstelling extra inzetten op onze maatschappelijke doelen. o Kosten van het vreemd vermogen: onze rentelasten. o Gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet: het gewogen gemiddelde van bovenstaande twee kostensoorten. De gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet maken we goed door rendement te halen op onze totale vastgoedportefeuille. Rendementseisen vastgoed. Ook hier onderscheiden we drie begrippen: o Direct rendement: het saldo van de operationele kasstromen, zoals onze huurontvangsten en onderhoudsuitgaven. o Indirect rendement: de waardeontwikkeling van ons vastgoed. o Rendement op portefeuille: de optelsom van direct en indirect rendement. Dit rendement op portefeuilleniveau is tenminste gelijk aan de gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet.

Ten behoeve van een duurzaam verdienmodel moeten de financiële ratio’s onderling in balans zijn. 5. Kwalitatieve eisen voor financierbaarheid Wanneer we aan bovenstaande financiële randvoorwaarden voldoen, waarborgen we de toegang tot of de beschikbaarheid van middelen. Daarnaast dienen we ook te voldoen aan een aantal kwalitatieve eisen. Het gaat dan om eisen als een degelijke governance5 structuur, integriteit, stevige financiële sturing en een goede relatie met de belanghouders.

5

Wijze van besturen, gedragscode en toezicht op de organisatie

28

6. Financierbaarheid is gegarandeerd Woningcorporaties maken alleen voor Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB; betreft onder andere sociale huurwoningen), gebruik van financieringen die het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) borgt. Als gevolg van het regeerakkoord besloot het WSW de facilitering van geborgde leningen na 2013 voorlopig te bevriezen. Dit houdt in dat we voorlopig geen nieuwe leningen kunnen afsluiten. De effecten van het woonakkoord en de heffing saneringssteun op de kasstromen zijn zo groot dat, in elk geval op korte termijn, dat we niet langer voldoen aan de criteria die het WSW stelt voor het verstrekken van geborgde leningen. Kortom, de beschikbaarheid van geld, ook voor DAEB, is niet langer vanzelfsprekend. Voor de financiering van niet-DAEB activiteiten worden woningcorporaties dus in toenemende mate afhankelijk van commerciële financiering. De prijs hiervan ligt hoger. Ook de beschikbaarheid van geld op de kapitaalmarkt staat onder druk. Bovendien stellen financiers of andere investeerders / beleggers hogere eisen aan de te financieren activiteit en onderneming. Het kapitaalintensieve karakter van de vastgoed branche maakt woningcorporaties zeer afhankelijk van externe financiering. Wij vinden het dan ook essentieel dat we de financierbaarheid voor de toekomst garanderen. Dat betekent dat Havensteder voldoet aan de strengere eisen die externe financiers (in welke vorm dan ook) stellen, ook voor DAEB activiteiten. 7.5 Transitiefase Op dit moment voldoet Havensteder niet aan het duurzaam verdienmodel. We voldoen niet aan de financiële randvoorwaarden. Ook de portefeuille is nog niet duurzaam, dus de portefeuille past nog niet in het duurzaam verdienmodel. Dit levert een aantal dilemma’s op, zoals aan bod kwam in het hoofdstuk portefeuillestrategie. De eerste prioriteit ligt bij de continuïteit van onze onderneming en dus bij het behalen van de financiële randvoorwaarden. Dat betekent dat in de eerste jaren van de transitiefase hierop het accent ligt. In latere jaren ligt het accent op het verduurzamen van de vastgoedportefeuille. Om te komen tot het duurzaam verdienmodel bewandelen we meerdere wegen, zoals samengevat in onderstaande tabel.

huuropbrengsten verhogen

TRANSITIEFASE opbouw opbouw

huurderving verlagen

afbouw

beheernorm (organisatiekosten, onderhoud en overige bedrijfslasten) rentelasten

afbouw afbouw

normaal niveau normaal niveau afbouw

investeren in de vastgoedportefeuille desinvesteringen leningen

beperkt hoog extra aflossen

extra hoog extra aflossen

DBM huurplafonds bereikt normaal niveau normaal niveau normaal niveau normaal beperkt normaal niveau

NEE

JA

JA

NEE

NEE

JA

financiële randvoorwaarden: (solvabiliteit, LTV, ICR, etc) duurzaam business model: (kasstromen in balans; kwaliteit, aantallen en levensduur portefeuille duurzaam in balans)

29

7.6 Bedrijfslasten Ons kerndoel ten aanzien van bedrijfslasten blijft een doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering met het oog op de realisatie van optimale resultaten en rendementen. We zetten onze middelen in ten behoeve van de bewoners en de wijken. Havensteder maakte tot nu toe onderscheid tussen de organisatiekosten en de overige bedrijfslasten. Onder overige bedrijfslasten vallen zakelijke lasten, complexgebonden kosten en kosten voor wijkkracht/participatie/wijkbeheer. Het streven is te komen tot een goede balans in al deze kosten. Om die reden kozen we voor een norm voor de totale organisatiekosten en overige bedrijfslasten, namelijk € 1.320 per gewogen verhuureenheid. We definieerden een aantal besparingsmogelijkheden. Voor een deel zijn het besparingen die direct het gevolg zijn van een teruggang in het aantal verhuureenheden (bijvoorbeeld complexgebonden kosten) of fte’s6 (bv. opleidingskosten). Daarnaast bezuinigen we op een aantal posten doordat we taken niet meer of anders doen zoals onze huisvesting en beleids- en advieskosten. We voeren een aantal activiteiten kostendekkend uit. De belangrijkste daarvan zijn: o VVE7-diensten, te dekken uit externe inkomsten; o Projectontwikkeling, te dekken uit de opslag voor Algemene Kosten (AK) in de projecten; o Verkoop, te dekken uit de verkoopopbrengsten van verkoop bestaand bezit en de AKopslag in de projecten voor nieuwbouw; o Serviceteam Onderhoud, te dekken uit de opbrengsten van de serviceabonnementen en andere afgesproken onderhoudswerkzaamheden. Voor deze activiteiten stelden we business cases op. Uit deze business cases vloeien taakstellingen voort om kosten te verlagen en/of opbrengsten te verhogen. Verder vormt Lean een belangrijk instrument om een doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering te realiseren. In de komende jaren besteden we extra aandacht aan het op orde krijgen, houden en optimaliseren van de verschillende processen. Zo leggen we een gedegen basis voor de realisatie van de strategie van de organisatie.

6 7

fulltime-equivalents Vereniging van Eigenaren

30

7.7 Doelstellingen Onze doelstellingen voor financiële strategie: Financiële continuïteit

o

o

Financiële randvoorwaarden

o o o o o

o o

Garantie financierbaarheid

o o

Bedrijfsvoering

o o o

8

De basis is een duurzaam verdienmodel: structurele uitgaven baseren wij op structurele inkomsten. We voldoen aan de bijbehorende financiële randvoorwaarden. Dit bereiken we na 2017, dus niet in de periode van dit koersplan. De operationele kasstroom is groot genoeg voor onze uitgaven qua beheer-, onderhouds- en rentelasten, aflossing ven leningen en investering in de vastgoedportefeuille. Dit bereiken we na 2017, dus niet in de periode van dit koersplan. De rentedekkingsgraad is uiteindelijk 2,0 in fase II van het duurzaam verdienmodel. Onze Loan to Value op basis van marktwaarde in verhuurde staat is maximaal 50% in fase II van het duurzaam verdienmodel. Elk jaar stellen we een treasury jaarplan op. De solvabiliteit volgens onze waarderingsgrondslagen voor de jaarrekening bedraagt minimaal 25%. De solvabiliteit volgens de uitgangspunten van het CFV bij het continuïteitsoordeel blijft in de Koersplanperiode 2013-2017 minimaal 2% boven de in het meest recente continuïteitsoordeel vermelde ondergrens van het vermogen. Twee keer per jaar toetsen we deze twee vermogensdoelstellingen. We voldoen nu en in de toekomst structureel aan de kwalitatieve eisen zoals degelijke governance structuur, integriteit, stevige financiële sturing en een goede relatie met de belanghouders. We voldoen nu en in de toekomst structureel aan voorwaarden van de externe financiers, zowel voor onze DAEB als Niet-DAEB activiteiten. Jaarlijks stellen we een financieringsplan op, gekoppeld aan de portefeuillestrategie. Vanaf 2013 zijn VvE Diensten, Verkoop, Projectontwikkeling en Serviceteam onderhoud kostendekkende activiteiten8. Norm organisatiekosten 2016: € 740 per gewogen VHE Norm overige bedrijfslasten 2016: € 580 per gewogen VHE

Kostendekkend op basis van directe en deel indirecte kosten

31

8.

ORGANISATIE

8.1 Kader We werken in een omgeving die in beweging is. We anticiperen op sociale, maatschappelijke en politieke veranderingen. Onze organisatie en dienstverlening veranderen mee in de tijd. Onze organisatie richten we zo in dat we onze opgave, gedreven vanuit onze missie en visie, op doelmatige wijze kunnen realiseren. We werken zakelijk, met hart voor de klant. We zijn een efficiënte organisatie. We zijn een voorbeeld als het gaat om open en transparant handelen; we omarmen (externe) controle en toezicht en werken integer. 8.2 Kerndoelen Kerndoelen o We handelen in overeenstemming met onze gemeenschappelijke waarden: resultaatgericht, professioneel, samenwerkend, klantgericht, robuust en betrouwbaar als partner. Hier valt ook onder dat we effectief, efficiënt en integer werken. o Medewerkers ervaren Havensteder als een goede werkgever. Mensen werken met plezier en betrokkenheid. Medewerkers passen bij Havensteder. o We streven constant naar verbeteringen. o “Zakelijk gegrond vertrouwen” luidt onze sturingsfilosofie. o We werken wijkgericht, verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie. o We voeren een goed ondernemersbestuur met gedegen toezicht op de organisatie. We voeren een actief risicomanagement, waarbij we uitgaan van een beheerst risicoprofiel. Onze waarden We hebben oog voor onze bewoners en medewerkers. We worden een resultaatgericht en professioneel bedrijf. We werken klantgericht en samenwerken staat centraal. Onze partners ervaren ons als een betrouwbare partner. Want we maken waar wat we zeggen. Dat maakt ons een robuuste onderneming: warm en stevig, geen onzin, Rotterdams in doen en laten en een ankerpunt. Onze medewerkers Bij deze waarden, onze missie en visie passen medewerkers die (de signalen van) de buitenwereld vertalen naar activiteiten van Havensteder. Voor wie netwerken, verbinden en kennis delen vanzelfsprekend is. Die hart hebben voor onze missie, weten hoe ze bij ons het verschil maken voor bewoners in deze regio en hier trots op zijn. Professionaliteit staat voorop, dit uit zich onder andere in een pro-actieve houding, zelfstandigheid en flexibiliteit. Medewerkers zijn in staat het grote plaatje te zien, dus we kunnen samen prioriteiten stellen, los van in welke wijk en/of afdeling iemand werkzaam is. We sturen hierop door middel van onze sollicitatieprocedure, beoordelingscyclus en opleidingstraject. Verder faciliteren wij de medewerkers met de juiste middelen, zodat zij professioneel en efficiënt kunnen handelen. Duurzame inzetbaarheid is een essentieel thema binnen Havensteder door onder meer de vergrijzing. Hoe houden wij medewerkers vitaal, gemotiveerd en gezond? En hoe zorgen we dat al onze kennis niet de deur uitloopt met de mensen die een pensioengerechtigde leeftijd bereiken? Een interessant en uitdagend vraagstuk, te meer omdat wij in 2014 afscheid nemen van meer dan honderd medewerkers vanuit financieel oogpunt. We richten een mobiliteitscentrum op om deze mensen zo goed mogelijk te begeleiden naar een nieuwe baan.

32

8.3 Strategieën Organisatieontwikkeling Havensteder ontwikkelt zich stap voor stap – en continu- naar de organisatie die zij wil zijn: klantgericht, efficiënt en werkend vanuit de waarden van het waardenhuis. En wij sluiten aan bij de trends in de samenleving. Door bijvoorbeeld social media en het nieuwe werken gaat onze organisatie steeds minder hiërarchisch en meer als netwerk functioneren. Medewerkers zoeken elkaar op, weten thema’s en mensen te verbinden en we doen geen dingen dubbel. Dit interne netwerk is ook nodig om sneller in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. We faciliteren en stimuleren de verbinding (en versterking) tussen mensen en thema’s binnen Havensteder op het gebied van organisatieontwikkelingen. We beschikken over een klankbord als het gaat om projecten die met organisatieontwikkeling te maken hebben. Ontwikkelingen die hieronder vallen zijn onder andere: de ontwikkeling van het nieuwe klantbedieningsconcept (zakelijk, met hart voor de klant), ‘Wij maken Havensteder’, marketing, participatie en het leren denken en werken volgens de leanmethode. Lerende organisatie We zijn een lerende organisatie die continue streeft naar verbetering in al onze activiteiten. Daarom vormt de ‘Plan-Do-Check- Act’-cyclus de leidraad voor de hele bedrijfsvoering. Zelfs de (routinematige) primaire processen vragen in de uitvoering om maatwerk. Hierbij staan klant- en resultaatgerichtheid centraal. Een van de wegen om dit te stimuleren en faciliteren is de leanmethodiek. Hierbij staat de waarde voor de klant van het product of dienst centraal en spoort ons aan tot grote stappen qua efficiency. Kleine verbeteringen voeren we direct door binnen de daartoe toegeruste verbeterteams. Grootschalige wijzigingen pakken we programmatisch aan. Ieder proces nemen we ten minste om de paar jaar opnieuw onder de loep. Het leanteam ontwikkelt zich tot klein team van Leancoaches. Naast monitoring van het programma, instrument ontwikkeling en opleiding van medewerkers ook bieden deze coaches ook ondersteuning op totale verbetercultuur. Verder voeren wij op kleine schaal pilots uit, die wij breder uitrollen als wij tevreden zijn over het resultaat. Dus we creëren èn geven ook ruimte voor experimenten en creativiteit. Effectieve inzet van personeel vormt een van onze kernpunten. Dit geven we op verschillende manieren vorm: o We vragen van medewerkers een flexibele opstelling in houding en gedrag. Door brede functies kunnen medewerkers zich ook inzetten op andere functies binnen de eigen directie, andere directies en op andere locaties. Die bereidheid tot uitwisseling bestaat bij alle directies en stafafdelingen, de directie neemt haar verantwoordelijkheid om er voor te zorgen dat dergelijke flexibele inzet ook echt tot stand komt. o Daar waar dat nodig en nuttig is, werken we met ‘dedicated teams’, zoals in Vreewijk. Het gaat hierbij om specialisten die zich al dan niet tijdelijk focussen op een project of activiteit. De betreffende capaciteit vullen wij bij voorkeur geheel in vanuit de bestaande formatie en bezetting. o Specifieke specialismes die we voor een beperkte tijd of beperkte omvang nodig hebben, huren we extern in. Om dit te ondersteunen besteden we de komende jaren meer aandacht aan onder andere strategische personeelsplanning, competentie- en talentontwikkeling en opleiding. Organisatiesturing Het uitgangspunt van onze sturingsfilosofie is zakelijk gegrond vertrouwen. Dit betekent dat we medewerkers ruimte geven om hun taken professioneel uit te voeren. Aan de voorkant stellen wij kaders waarbinnen zij hun werk kunnen doen. We houden hierbij de balans tussen vertrouwen geven en krijgen èn controle; te veel regels vooraf is niet goed, maar we willen zeker niet dat vertrouwen geschaad wordt. Hierbij maken we een uitzondering voor díe processen waarbij 33

impact van fouten zodanig is, dat we elke fout willen voorkomen. Daar bouwen we interne controle aan de voorkant in. Het gaat dan om processen met risico’s ten aanzien van imago, veiligheid van bewoners en medewerkers en processen met grote financiële risico’s. Deze uitgangspunten gelden ook richting onze leveranciers, hun prestaties in het verleden spelen daarbij een belangrijke rol. Organisatie inrichting Passend bij de doelstellingen die we willen realiseren, hanteren wij voor de inrichting van de organisatie uitgangspunten. Het eerste uitgangspunt vinden we in wijkgericht werken. Ten tweede speelt de centrale bepaling van de strategie een belangrijke rol, en als laatste dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Vanuit deze uitgangspunten kiezen we voor de volgende structuur:

Bestuurder

Strategie

Concerncontrol

Concernstaf

HRM

directie Wonen

directie Onderhoud & Ontwikkeling

directie Financiën & Middelen

Governance en visitatie Havensteder waarborgt de maatschappelijke bestemming van haar vermogen door ten eerste effectief toezicht, ten tweede een transparante inrichting van de organisatie, ten derde een voortdurende dialoog met de belanghouders in hun lokale omgeving en uiteraard in een zorgvuldige omgang met bewoners. We hanteren voor het inrichten van de bestuurlijke organisatie de Governancecode Woningcorporaties. De Raad van Commissarissen (RvC) voert het interne toezicht uit. We verantwoorden ons jaarlijks over de toepassing van deze code in ons jaarverslag. We laten ons tenminste één keer in de vier jaar onafhankelijk, extern en gezaghebbend visiteren. De bestuurder en directieleden sluiten jaarlijks een managementcontract af. Compliance Het effectief managen van compliance risico’s draagt bij aan de optimalisatie van een integere bedrijfsvoering. Compliance is van belang voor de gehele organisatie. Door het stimuleren van en het toezien op de naleving van de regels alsmede het creëren van meer bewustwording beoogt Havensteder haar integriteit en die van de RvC, het bestuur, het management en de medewerkers te waarborgen en bij te dragen aan een goede reputatie en betrouwbaarheid.

34

Risicomanagement Zoals iedere organisatie kent Havensteder diverse activiteiten met specifieke risico’s. Dit betreft onder andere het ontwikkelen en realiseren van projecten, aan- en verkoop van vastgoed, exploitatie van vastgoed en het aanbieden van woondiensten. Als professionele organisatie vinden we het van belang om deze en andere risico’s die de realisatie van onze doelstellingen in gevaar kunnen brengen, op een effectieve en efficiënte wijze inzichtelijk te maken. Hierbij is het doorlopend en actueel inzichtelijk hebben van die risico’s onmisbaar. Risicomanagement is een verantwoordelijkheid van de hele organisatie. Het is daarom van groot belang dat alle medewerkers zich bewust zijn van de risico's. Om succesvol te zijn is het noodzakelijk om de juiste beheersmaatregelen te benoemen en implementeren. We kiezen in de komende jaren overigens nadrukkelijk voor een beheerst risicoprofiel. De risico’s met betrekking tot het realiseren van doelstellingen brengen we door middel van scenario-analyses in kaart. Als vast onderdeel van de P&C-cyclus monitoren we de ontwikkeling van onze kritische prestatie-indicatoren. Als blijkt, dat bepaalde indicatoren buiten de gestelde bandbreedte (dreigen te) komen, ondernemen we daarop gepaste actie. Frequent toetsen we de meerjarendoelen: met name gebeurt dit bij de vaststelling van de kaderbrief, jaarrekening en begroting. Integriteit Integriteit maakt onderdeel uit van onze basiswaarde ‘professionaliteit’. We willen een corporatie zijn waar klanten en partners van op aan kunnen. Een organisatie, die vanzelfsprekend integer is, afspraken nakomt en op een verantwoorde manier omgaat met maatschappelijk vermogen. Onze integriteitscode is geen dichtgetimmerd en uitputtend reglement. We gaan uit van de verantwoordelijkheid en professionaliteit van onze medewerkers en monitoren of onze waarden nageleefd worden. De integriteitscode is daarbij een hulpmiddel. We zullen elkaar aanspreken op ongewenst of niet integer gedrag. Met elkaar ontwikkelen we zo het gevoel hoe je iets het beste kunt doen als je integer wilt handelen. De integriteitscode is van toepassing op commissarissen, bestuurders en alle binnen de organisatie werkzame personen. Ook in onze relaties met leveranciers en in deelnemingen streven wij naar toepassing van deze code. Om de integriteit binnen Havensteder te waarborgen is tevens een klokkenluidersregeling en meldingsprocedure ontwikkeld en zijn er zowel intern als extern vertrouwenspersonen aangesteld. 8.4 Doelstellingen Onze doelstellingen voor organisatie: Waarden

o o

Medewerkers

o o o o

Organisatieontwikkeling

o

Talentontwikkeling

o

We nemen onze kernwaarden en bijbehorende competenties mee in onze jaarlijkse beoordelingscyclus. Bij de beoordeling presteert minimaal tien procent bovenmatig, en maximaal tien procent onder de maat in 2016. Vanaf 2013 meten wij om de twee jaar de tevredenheid onder onze medewerkers en vertalen de conclusies in concrete verbeterstappen. We halen minimaal een score 7 op medewerkerstevredenheid vanaf 2015. In 2013 beschikken we over het kader rond duurzame inzetbaarheid. Vanaf 2014 rollen we het beleid en activiteiten uit. In 2014 begeleidt het mobiliteitscentrum medewerkers waarvan we afscheid moeten nemen. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat Havensteder in 2015 positiever scoort op thema’s als efficiency, kennis over bezigheden collega’s en minder bureaucratie. We zetten in de periode 2013-2015 trajecten als Leergang Interne Adviseur en Management Development voort. 35

Lerende organisatie

o o o o

Efficiënte organisatie

o

Organisatieinrichting

o o o

Governance en visitatie

o o o

Compliance

o o o

Risicomanagement

o o o o

Integriteitcode

o o

In 2013 starten we met de dedicated teams Vreewijk, Dispositie en Lean. Jaarlijks verbeteren we minimaal zes processen via de Leanmethodiek tot 2016. Daarna is deze methodiek geborgd in de organisatie. We betrekken de huurdersorganisaties bij onze procesoptimalisatie van klantprocessen. Zij hebben belang bij de outcome van deze processen. We gebruiken resultaten van klantonderzoek voor LEAN traject. In 2013 stellen we een kader overlegstructuur op en daarna rollen we het uit in de organisatie. In 2014 voeren we een evaluatie uit. Doelstelling: Per 1 april 2014 is Havensteder ingericht volgens de nieuwe structuur. In 2016 is de reorganisatie in het kader van Havensteder 2.0 afgerond (bedrijfsmatig en organisatorisch.) Over de komende vijf jaar genomen stroomt minimaal vijf procent van de medewerkers door naar een andere functie, en minimaal tien procent stroomt uit (exclusief de medewerkers die door de reorganisatie gedwongen worden Havensteder te verlaten). Het jaar 2013 staat in het teken van het sturen op gewenst gedrag. In 2013/2014 verankeren we goede governance onze waarden. In 2014 vindt externe visitatie plaats, we behalen minimaal een 7. In 2013 staat centraal het voldoen aan relevante wetten, regels, ethische normen en de hierop gebaseerde interne normen. In 2014 borgen we naleving van interne en externe wet- en regelgeving in de processen, toetsen we de werking van de beheersmaatregelen, en voeren we verbeteringen door. In 2015 is compliance goed verankerd in de normale bedrijfsvoeringcyclus en in de cultuur van Havensteder. Het jaar 2013 staat in het teken van het verder operationaliseren van het instrumentarium en de verdere inbedding in de P&Ccyclus. In 2014 zijn alle medewerkers zich bewust zijn van risicomanagement en handelen hier naar. De monitoring van de effectiviteit van de beheersmaatregelen is geïmplementeerd. In 2015 geven we per bedrijfsonderdeel en per deelneming in control statements af. In 2016 wordt ons risicomanagement als ‘best practice’ beoordeeld volgens benchmark / toezichthouders in de sector en zit het risicobewustzijn in het DNA van de medewerkers. In 2013 starten wij een integriteitspilot, die we vervolgens organisatiebreed uitzetten in 2014. Vanaf 2014 vindt periodiek monitoring plaats, waarbij uitkomsten worden besproken met de bestuurder en/of de RvC en verbeteringen worden doorgevoerd.

36

BIJLAGE 1. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN 1. Economie De economische ontwikkelingen van de laatste jaren waren ongunstig en ook de vooruitzichten op korte termijn zien er niet rooskleurig uit. De werkloosheid is in mei 2013 gestegen tot 8,3 procent. Er waren 9 duizend werklozen meer dan in april (CBS, 20 juni 2013). Het consumentenvertrouwen is zeer laag, al is het in mei 2013 iets gestegen (CBS, 22 mei 2013) . De lasten gaan omhoog, de koopkracht neemt af en ook de bestedingen van huishoudens dalen. De woonlasten nemen toe door hogere huren en hogere energiekosten. Corporaties ervaren dit door toenemende huurachterstanden en het aantal huisuitzettingen door huurschuld dat stijgt. Op middellange termijn verwacht men een stabilisatie, gevolgd door een licht herstel van de economische groei Het boek ‘Sociaal Wonen 2030’ (Philip Idenburg, Mark Schweitzer, 2013) schetst vier mogelijke toekomstscenario’s, waarbij de nadruk ligt op de consequenties voor het sociaal wonen. Het zijn uiteenlopende scenario’s, variërend van zeer optimistisch tot pessimistisch. De vier scenario’s hebben ook overeenkomsten, die voor ons relevant kunnen zijn: o Lokale initiatieven ontstaan overal, bijvoorbeeld op het gebied van leefbaarheid en energie. o Duurzaamheid is en blijft een speerpunt. o Zelfredzaamheid staat centraal bij drie scenario’s. o Er is behoefte aan flexibele woonproducten en woonvormen en financiering hiervan. o De tweedeling in de samenleving neemt toe. o Senioren zijn en blijven een belangrijke doelgroep. Zowel vitale senioren die zelf het initiatief nemen als senioren die hulpbehoevend en/of arm zijn. o Aandacht voor de kwaliteit van de woning is nodig, zowel omdat klanten hier om vragen als ook om te voorkomen dat wijken, en daarmee mensen, afglijden. o Energie, in de vorm van woonlasten en de levering, staat in alle scenario’s centraal. o Armoede blijft bestaan in Nederland, soms bij kleine groepen, soms bij een groot deel van de bevolking. o We vinden innovatieve manieren om te bouwen en onderhouden. o Samenwerking staat centraal: in het bouwproces, met bewoners over woonvormen en leefbaarheid, met belanghouders. We kunnen het niet alleen. o De corporaties blijven in beweging: qua omvang, taakveld (puur huisvesten of meer maatschappelijke taken) en hun rol (faciliterend of samenwerkend). 2030 lijkt natuurlijk nog ver weg, maar de scenario’s voor het sociaal wonen zijn ook leerzaam voor de stappen die we nu moeten nemen. Aangezien bovenstaande onderwerpen in (bijna) alle scenario’s terugkomen, verdient dit onze aandacht bij het opstellen en uitwerken van onze strategie en beleid. 2. Demografie Het CBS verwacht een toename van de bevolking in de vier grote steden. Voor Rotterdam wordt eerst een toename van de bevolking verwacht, maar na 2032 zal deze naar verwachting licht krimpen (CBS, januari 2013). Vergrijzing We constateren een toenemende vergrijzing. Als gevolg van de vergrijzing, die in alle delen van Nederland plaatsvindt, neemt ook in de vier grote steden het aantal ouderen fors toe (CBS, januari 2013). In Rotterdam, momenteel het meest vergrijsd van de vier grote steden, neemt het aandeel 65-plussers toe van 14 procent nu naar 21 procent in 2040. Er komen steeds meer ouderen en deze ouderen worden door een hogere leeftijd vaak ook hulpbehoevender. Dit vergt huisvesting die is afgestemd op deze behoefte. De vergrijzing zorgt voor een stijgende zorgvraag en deze zorg zal vaker aan huis verleend (moeten) worden.

37

Allochtonen en autochtonen Het aantal allochtonen neemt al jaren toe. Het COS constateert dat ‘tot halverwege het vorige decennium het aantal personen van Nederlandse herkomst in Rotterdam snel daalde. In de afgelopen jaren is deze ontwikkeling vertraagd. Begin 2012 was 52 procent van de Rotterdammers ‘autochtoon’, wat betekent dat beide ouders in Nederland geboren zijn. In de prognose staat de verwachting dat de daling gestaag voortzet, waardoor rond 2015 de verhouding fifty-fifty is. In 2030 komt het aandeel ‘autochtonen’ wellicht uit op ongeveer 40 procent. Deze daling gaat bijna gelijk op met een groei van personen uit de overige EU-landen en een toename van personen van niet-westerse afkomst’ (COS, oktober 2012). Kinderen Het CBS constateert ook een opvallende toename van het aantal kinderen in de grote steden. ‘De toename van het aantal jonge kinderen in zeer sterk stedelijke buurten sinds 2008 is waarschijnlijk een gevolg van de verslechterde koopwoningmarkt waardoor jonge stellen na het krijgen van een kind minder makkelijk doorstromen naar een woning aan de rand van de stad. Daarnaast kan meespelen dat woonvoorkeuren van jonge gezinnen veranderen’ (CBS, februari 2013). Rotterdam is de enige grote stad waar het aantal jongeren nog groeit (Rotterdam in cijfers). Huishouden De gemiddelde huishoudengrootte neemt al jaren af. Inmiddels is ongeveer 1/3 van alle huishoudens in Nederland een éénpersoonshuishouden. In de grote steden is het percentage alleenstaanden zelfs nog groter. ‘De impact hiervan op het wonen is dat er meer behoefte ontstaat naar woningen en aan woningen die onderdak bieden aan minder bewoners per woning’. (Sociaal Wonen 2030, Trendsamenvattingen). Op grond hiervan lieten wij de doelstelling om te streven naar grotere woningen los. Ondanks dat juist nu, door gebrek aan doorstroming, meer gezinnen besluiten in de stad te blijven wonen. 3. Woningmarkt De huidige economische ontwikkelingen beïnvloeden de woningmarkt enorm. Mensen willen of kunnen geen woning meer kopen. De huizenprijzen dalen. De mensen vertrouwen niet langer op stabiele of stijgende huizenprijzen en weten dat ze grotere financiële risico’s lopen met de koop van een woning. Mede door de verscherpte hypotheekregels zijn de banken terughoudender in het verstrekken van hypotheken. Dit leidt ertoe dat de verkoopaantallen van Havensteder sterk teruglopen. De markt voor huurwoningen ligt ook stil: het onzekere politieke klimaat voor het huurbeleid, de huurharmonisatie bij mutatie en de onzekere toekomstverwachtingen, beperken de doorstroming. Wij ervaren deze effecten in de markt voor huurwoningen zelf nog niet: onze mutatiegraad is ten opzichte van vorig jaar zelfs licht gestegen. Op dit moment is voor ons nog niet duidelijk wat de gevolgen voor onze huurders en onze organisatie is van de regeringsplannen rond de modernisering van het woningwaarderingsstelsel. De vraag naar betaalbare huurwoningen is door deze ontwikkelingen sterk gestegen en zal naar verwachting voorlopig ook blijven stijgen. De wachttijden van woningzoekenden nemen toe. Verder zien we een algemene trend, ook in de woningmarkt, van ‘bezit naar gebruik’. Een woning bezitten is voor een deel van de mensen niet haalbaar maar ook niet altijd wenselijk. Dit vraagt van ons om creatiever te kijken naar ons bezit en de manieren waarop wij onze woningen aan de man brengen. Alleen verkoop en huur lijkt te beperkt voor een groot deel van onze jonge doelgroep, een doelgroep die wij juist willen huisvesten. In april 2013 verschenen de resultaten van het Woononderzoek Nederland 2012 (WoON 2012). Uit dit onderzoek blijkt dat het aantal verhuisde huishoudens met 19% is afgenomen ten opzichte van de vorige meting in 2009. De stagnatie raakt vooral de doorstromers in de koopsector. De doorstroming binnen de koopsector is gehalveerd en in de huursector beperkt afgenomen. De verhuiswens is groter dan ooit. Het aantal mensen dat binnen twee jaar wil verhuizen is toegenomen met 14%.

38

Het blijkt dat mensen hun gewenste verhuizing in deze tijd van crisis uitstellen, maar niet afstellen. In het bijzonder eigenaarbewoners en mensen boven 45 jaar zijn sterk vertegenwoordigd onder de huishoudens met verhuisplannen. Sinds 2009 is de voorkeur voor een huurwoning toegenomen, vooral het goedkopere segment en de vrije sector zijn in trek. Uit het WoON blijkt dat bijna 570.000 huishoudens op het moment van het afnemen van het onderzoek ‘onder water staan’ (2009: 410.000). Bij verkoop op dit moment zou een restschuld ontstaan, omdat de waarde van de woning lager is dan de hypotheekschuld minus het opgebouwde vermogen om deze schuld af te lossen. De goedkope scheefheid is afgenomen en met name bij woningen in bezit van corporaties. De netto woonuitgaven van huurders en kopers namen tussen 2009 en 2012 met 4% toe. Dit is voor een belangrijk deel gecompenseerd door de afname van de bijkomende woonlasten, waardoor de totale woonlasten slechts beperkt stegen. Het aandeel van het inkomen dat huurders en kopers betalen aan woonlasten is vooral als gevolg van inkomensdaling toegenomen (Bron: Brief aan de Tweede Kamer, 11 april 2013). Na jarenlange stijging van de koopprijzen van woningen volgde vanaf augustus 2008 een voortdurende daling van de prijzen. Bestaande koopwoningen waren in april 2013 7,6 procent goedkoper dan in april 2012. De prijzen van bestaande koopwoningen lagen in april 2013 op hetzelfde niveau als in het najaar van 2003. Ten opzichte van augustus 2008, toen de prijzen een piek kenden, bedraagt de prijsdaling in april 2013 19,5 procent (Bron: Kadaster). Voor Rotterdam geldt hetzelfde beeld, op een kleine uitzondering eind 2011 na, zijn de prijzen van koopwoningen vanaf 2008 elk kwartaal gedaald. Ook de verkoopaantallen per jaar zijn in Rotterdam gedaald, vanaf 6.226 woningen in 2008 naar 3.726 woningen in 2012. De Grote Woontest In 2012 is De Grote Woontest in de Regio Rotterdam gehouden. Bijna 18.000 mensen in de regio Rotterdam vulden de online enquête over woonwensen in. Dit biedt ons een scala aan informatie over onder andere leefbaarheid, kwaliteit van woningen, kwaliteit van voorzieningen, (mis)match tussen wat bewoners wensen en wat geboden wordt, imago en ontwikkeling van wijken en buurten en inzicht in de gewenste transformatieopgave in de voorraad (woningen en woonmilieus). De Grote Woontest leidde tot de volgende aanbevelingen: o Ingrepen hebben effect: maar wees overtuigend. o Crisis beperkt doorstroming: werk ook aan aantrekkelijk aanbod. o Focus op stedelijke A-locaties om hoogopgeleiden te binden: stads en allure zoekt stedelijk, waar dan ook. o Werk aan productdifferentiatie: voor senioren alleen al noodzakelijk. o Transformatie naar Rustig Stedelijk Wonen doorzetten: stad en regio winnen merkbaar aan kwaliteit. o Landelijk een vrij grote latente behoefte: zoek continu naar aansluiting met consument. o Vergroot leefbaarheid en aantrekkelijkheid suburbs 70 en 80: stop de verdergaande verschraling (Bron: Presentatie slotbijeenkomst De Grote Woontest). Lokale ontwikkelingen In Rotterdam staan eind 2012 298.000 woningen waarvan 65% huur en 35% koop (Bron: Rotterdam in cijfers). 45% van het totale woningbestand is in bezit van corporaties. Dat zijn 132.603 woningen. Ongeveer een derde daarvan is in bezit van Havensteder. De gemiddelde WOZ waarde in Rotterdam in 2012 is € 160.000,-. Dat is een stuk lager dan het Nederlandse gemiddelde van € 232.000,- (Bron: CBS). De druk op de huurwoningmarkt is groot. Uit de laatste monitor Woonruimteverdeling (2012) blijkt dat er in Rotterdam bijna 60.000 actief woningzoekenden waren, in Capelle aan den IJssel bijna 13.000. Meer dan de helft van de woningzoekenden is starter. De slaagkans voor woningzoekenden is in Rotterdam in 2012 slechts 7,5% en in Capelle aan den IJssel slechts 4,4%. Met name de slaagkans van jongeren tot en met 22 jaar is zeer gering; 3,8% in Rotterdam, 4,0% in Capelle aan den IJssel. De marktdruk (het gemiddelde aantal woningzoekenden per verhuurde woning, was in Rotterdam 10, in Capelle aan den IJssel 23 (Bron: Gemeente Rotterdam, Monitor Woonruimteverdeling Stadsregio Rotterdam 2012, mei 2013). 39

De marktdruk in Rotterdam was relatief groot voor benedenwoningen en eengezinshuizen (resp. 53 en 48), woningen met een huur tot de aftoppingsgrens van jongeren (48) en woningen met ten minste 5 kamers (63). 4. Veranderingen in de zorg De vergrijzing zorgt voor een stijgende zorgvraag. Deze zorg zal vaker aan huis verleend (moeten) worden. De overheid voert volgens de huidige plannen in hoog tempo verschillende veranderingen, bezuinigingen, door. Mensen met lagere zorgindicaties, zowel ouderen als bijzondere doelgroepen, zullen in de toekomst in een reguliere woning in de wijk wonen. De extramuralisering van de zorgindicaties ZZP 1 t/m 4 heeft tot gevolg dat er over enkele jaren meer oudere ouderen (75+) in onze complexen wonen. Deze concentreren zich in de ouderencomplexen, maar ook in reguliere complexen komen we steeds vaker oudere ouderen tegen. De aanwezigheid van huurders uit deze doelgroepen zal binnen de woningcomplexen zijn effecten hebben. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen van afwijkend gedrag van mensen met beginnende dementie of van mensen met een psychiatrische beperking. 5. Woonlasten Het reëel beschikbaar inkomen van huishoudens is in 2012 voor het vijfde jaar op rij gedaald. De daling in 2012 bedraagt 3,2 procent. Dit is de sterkste afname sinds het begin van de reeks in 1981. De daling is het gevolg van de afname van de werkgelegenheid, hogere afdrachten van belastingen en premies, en de inflatie. Mede door deze inkomensdaling zijn ook de consumptieve bestedingen van huishoudens in 2012 met 1,4 procent gekrompen (CBS, 29 maart 2013). In opdracht van de Woonbond heeft RIGO op basis van het Woon Onderzoek Nederland 2012 en de armoedecriteria van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) berekend hoeveel huurders na aftrek van hun woonlasten onvoldoende overhouden voor de overige noodzakelijke uitgaven en deelname aan het maatschappelijk leven. In het rapport wordt geconcludeerd dat in totaal 28% van de huurders van gereguleerde huurwoningen na aftrek van de woonlasten op dit moment de minimale kosten voor de overige onvermijdbare uitgaven en sociale participatie al niet kan betalen. Het gaat daarbij om 724.000 hurende huishoudens. Alleenstaanden en jongeren zijn hierbij oververtegenwoordigd. Dit aantal stijgt door de huurverhogingen tot 850.000 huurders in 2017. Als bovendien ook een stijging van de energieprijzen mee wordt gerekend, dan komt het aantal hurende huishoudens in armoede in 2017 uit op 891.000. Dat is 35% van de huurders (Rigo, Woonlasten van huurders, juli 2013). In de omgeving van Rotterdam en Den Haag houden 87% van de huishoudens met recht op huurtoeslag te weinig over voor de benodigde dagelijkse uitgaven na het betalen van hun huuren energierekening. (Builddesk en Rigo, 2012, Woonlastenbeleid metropoolregio). Deze ontwikkeling neemt alleen maar toe doordat de energieprijzen naar verwachting de komende jaren blijven stijgen. Oftewel voor veel mensen drukken de woonlasten te zwaar op hun budget. Als we kijken naar het aantal ontruimingen bij corporaties wordt het pijnlijk zichtbaar dat steeds meer mensen moeite hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. De bezuinigingen op de huurtoeslag dragen hier niet op een positieve manier aan bij. Als gevolg van de verhuurdersheffing en het stilvallen van de verkoop zoeken corporaties noodgedwongen naar maximalisatie van de huren. Woningmutaties worden door corporaties benut om de huren te harmoniseren tot het wettelijke en markttechnische maximum. En de jaarlijkse huurverhoging overstijgt de inflatie, zeker voor de mensen waarvan het inkomen relatief hoog is. Deze maatregel heeft grote gevolgen voor de betaalbaarheid van de woningen voor de laagste inkomens en op de omvang van de woningvoorraad, die betaalbaar is voor mensen met een laag inkomen. 6. Imago corporaties Het imago van corporaties is verslechterd door verschillende incidenten met fraude, verkeerde investeringsbeslissingen, verkeerde derivaten en hoge salarissen bij enkele bestuurders. Er is mede daardoor een beeld ontstaan dat corporaties hun taken te breed interpreteren en financieel 40

(te) vermogend zijn. Politiek groeit de druk om het toezicht op corporaties te verbeteren, de transparantie van de corporatieactiviteiten te verhogen, bestuurderssalarissen te verlagen, bedrijfslasten te verlagen, de taken te beperken, de doelgroep van corporaties in te kaderen en corporaties financieel te belasten. De hoge verhuurdersheffing is de meest ingrijpende uitwerking hiervan. Uit een onderzoek van USP met driehonderd huurders blijkt dat slechts vijf procent van de huurders op de hoogte is van de (verminderde) financiële situatie van de corporatie (terwijl corporaties melden dat zij juist hier veel over communiceren naar buiten). 7. Techniek Ook technische ontwikkelingen beïnvloeden het wonen. Een duidelijke ontwikkeling is de vraag naar duurzaamheid: duurzame materialen, flexibiliteit in gebruik en energiebesparende maatregelen. Voor corporaties ligt een taak om de woningvoorraad energiezuiniger te maken. Technische ontwikkelingen bieden ook kansen. Innovatieve oplossingen zorgen voor lagere beheer- en ontwikkelkosten, wat brengt bijvoorbeeld straks de 3d printer ons en onze klanten? Een andere technische ontwikkeling betreft de toenemende digitalisering. Dit betekent bijvoorbeeld dat de dienstverlening steeds vaker digitaal kan en moet. Sociale media en de bijbehorende sociale netwerken spelen een steeds grotere rol in de samenleving. Dit vraagt van ons steeds meer qua transparantie, duidelijkheid en flexibiliteit. Samen met partners zoeken we naar optimale producten en processen die aansluiten bij de wensen van de klant. Dus niet alleen zo efficiënt mogelijk het resultaat bereiken, ook uiteindelijk bieden waar de markt op zit te wachten. De overheid doet steeds meer een beroep op de zelfredzaamheid van mensen, dit wordt versterkt doordat ook het maatschappelijk middenveld bezuinigt. We zien steeds meer initiatieven van bewoners om zichzelf te ontplooien en elkaar te ondersteunen. Het gaat hierbij om leefbaarheidsinitiatieven maar ook bijvoorbeeld stadslandbouw en de creatieve luchtsingel in Rotterdam. Ook ontstaat er steeds meer ruileconomie. Mensen ruilen producten en diensten uit. De economische ontwikkelingen, en daarmee samenhangende onzekerheden, en de nieuwe (sociale) netwerken vragen om flexibiliteit. Flexibiliteit van organisaties, de hiërarchische ‘harkjes’ volstaan niet meer. En ook flexibiliteit van werknemers qua plek in de organisatie en soms ook sneller schakelen tussen organisaties. Een ontwikkeling waar wij als Havensteder en onze medewerkers ook zeker in mee zullen gaan. 8. Bestuurlijke omgeving 8.1 Europa Vanaf 1 januari 2011 houden woningcorporaties zich aan de regels van de Staatssteunregeling (het Brusselakkoord). Dit heeft een aantal gevolgen voor Havensteder: o We moeten 90% van onze sociale huurwoningen aan lage inkomens (tot € 34.229 per jaar, prijspeil 2013) verhuren. De overige 10% mogen we verhuren aan huishoudens met een hoger inkomen (vanaf € 34.229 per jaar, prijspeil 2013). We zijn verplicht om het inkomen van een nieuwe huurder te controleren en de inkomensdocumenten goed vast te leggen. o Wij krijgen alleen geborgde financiering voor woningen onder € 681,02 (prijspeil 1 januari 2013) huur per maand en voor Maatschappelijk Onroerend Goed (MOG) volgens de definitielijst van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) . Geborgd betekent dat het WSW voor een lening garant staat, waardoor we een lagere rente betalen. o We krijgen geen geborgde financiering voor Bedrijfs Onroerend Goed (BOG), zoals commerciële ruimten of bedrijfspanden. De Europese Unie ziet deze gebouwen niet als DAEB-activiteit. DAEB staat voor ‘Diensten van Algemeen Economisch Belang’. Het Basel Comité stelde het Basel III akkoord op. Dit akkoord houdt o.a. in dat banken in Europa meer eigen vermogen moeten aanhouden. Hierdoor stijgt de rente op leningen. Havensteder heeft een grote leningenportefeuille. De stijgende rente betekent dat we meer voor deze leningen moeten betalen. 41

8.2 Landelijk De Nederlandse overheid wil meer evenwicht op de woningmarkt. Huurders moeten zo veel mogelijk in een woning wonen die bij hun situatie past. Zowel qua grootte als qua huurprijs. De politieke tendens is het beperken van het marktaandeel van corporaties, de corporaties te dwingen zich te focussen op de kerntaken (bouwen, beheren en verhuren woningen), en het opleggen van forse financiële heffingen. Met steun van een deel van de oppositiepartijen heeft minister Blok in februari 2013 het Woonakkoord kunnen sluiten. De hoofdlijnen van het Woonakkoord zijn: o De verhuurderheffing die de woningcorporaties dienen te betalen loopt op. Hij bedraagt in 2013 € 50 miljoen en loopt op tot € 1,7 miljard in 2017. De heffing kan volgens het kabinet in de komende jaren grotendeels worden betaald uit de opbrengst van de huurverhoging. Corporaties kunnen ook zelf een bijdrage leveren door verkoop van woningen en efficiënter werken. Voor Havensteder betekent dit een afdracht die oploopt tot € 24 miljoen per jaar in 2017. o De jaarlijkse huurverhoging voor huishoudinkomens tot € 33.614 (gemeten op prijspeil 20119) wordt 1,5% boven inflatie. Voor huishoudinkomens van € 33.614 tot € 43.000 (prijspeil 2011) geldt een huurverhoging van 2% boven inflatie en voor huishoudinkomens boven € 43.000 een huurverhoging van 4% boven inflatie. o Vooralsnog blijft het woningwaarderingsstelsel (WWS) van kracht. Minister Blok komt voor Prinsjesdag 2013 met een voorstel voor een puntenstelsel dat uitgaat van een combinatie van WOZ en WWS. Op dit moment is niet duidelijk wat dat voor Havensteder gaat betekenen. De WOZ-waarde wordt meegenomen in de nieuwe systematiek. Dit kan een negatief effect hebben. o De BTW op het loonkostenbestanddeel van renovatie en verbouwing is per 1 maart 2013 één jaar lang van 21% naar 6% gegaan. o Het volledig en annuïtair aflossen van hypotheken binnen 30 jaar blijft de norm. Wel is er een versoepeling van de hypotheekmaatregelen voor starters. De maatregel is complex en wordt nog niet erg warm ontvangen. Als deze maatregel de doorstroming op de woningmarkt bevordert, heeft dat een positief effect op de individuele verkopen van Havensteder. In het Regeerakkoord staat dat Woningbouwcorporaties weer dienstbaar worden aan het publiek belang in hun werkgebied. Corporaties komen onder directe aansturing van gemeenten. Gemeenten met meer dan honderdduizend inwoners krijgen extra bevoegdheden. Principe-afspraken Kabinet – Aedes (28 augustus 2013) In augustus 2013 hebben het kabinet en Aedes principe-afspraken gemaakt. Samengevat komen deze afspraken op het volgende neer: o De corporatiesector beschouwt voor deze kabinetsperiode de verhuurdersheffing oplopend tot € 1,7 miljard per jaar als een voldongen feit. Het kabinet en Aedes hebben randvoorwaardelijk afgesproken dat de potentiële huuropbrengst van het huurbeleid in stand blijft, ook bij de invoering van de huursombenadering. o De integratieheffing BTW vervalt: een voordeel voor corporaties van circa €60 miljoen per jaar. o Uit het Energieakkoord komt € 400 miljoen beschikbaar (2 x € 200 miljoen in 2018 en 2019) voor energiebesparende maatregelen door verhuurders in de sociale huursector. o De novelle van minister Blok inzake de Herziening van de Woningwet komt voor een belangrijk deel te vervallen. Het idee van de Overgangs BV’s voor de duurdere woningen is van de baan. Tussen DAEB- en niet-DAEB-taken is geen juridische scheiding verplicht. Elke corporatie mag kiezen uit een juridische en een administratieve scheiding. 9

Vanwege de systematiek bij het vaststellen van de huurverhoging op inkomensgegevens van twee jaar eerder (t-2), geldt hier het prijspeil 2011.

42

o

Nieuwe niet-DAEB-activiteiten worden gefinancierd tegen marktconforme condities (d.w.z. zonder publieke achtervang bij borging). o Niet-DAEB-activiteiten zijn toegestaan voor zover ze ten dienste staan van DAEBactiviteiten (zoals bij herstructurering van achterstandswijken en stads- en dorpsvernieuwing). Er mag nooit sprake zijn van marktverstoring of verlies van maatschappelijk vermogen; de concentratie op kerntaken staat centraal. Met name vanuit de Woonbond kwamen grote bezwaren tegen deze afspraken. De Woonbond was niet gekend in de afspraken en concludeerde tevens dat “de huurder het gelag van dit akkoord betaalt. De betaalbaarheid en beschikbaarheid van huurwoningen komt hiermee verder onder druk te staan”. De principe-afspraken worden op 3 oktober 2013 door het Aedes-bestuur voorgelegd aan de leden. Havensteder heeft het initiatief genomen voor een motie ten aanzien van deze afspraken, waarin we onze zorgen uiten over de betaalbaarheid voor huurders en afkeuring laten blijken dat de Woonbond niet betrokken is in de afspraken. Ook willen we in de motie onder de aandacht brengen dat de afspraken naar onze mening geen bijdrage leveren aan het op gang brengen van investeringen in de woningbouw. Inmiddels weten we dat deze motie op brede steun kan rekenen. Hervormingsagenda Woningmarkt (17 september 2013) Gelijk met de begroting voor 2014 presenteerde het kabinet de Hervormingsagenda Woningmarkt. Hierin schetst het kabinet de samenhang tussen de verschillende maatregelen voor de huur- en koopmarkt, het corporatiestelsel en de bouw. Het kabinet heeft de volgende hervormingsagenda geformuleerd: 1. Een beter werkende koopmarkt: beheersbare schulden en risicoreductie; 2. Een concurrerende en transparante hypotheekmarkt; 3. Een beter werkende huurmarkt: voldoende kansen voor huishoudens met een smalle beurs en meer ruimte voor het middensegment; 4. Woningcorporaties: heldere taken en scherp toezicht; 5. De bouw: ruimte voor investeringen en een vraaggerichter aanbod; 6. Impuls voor energiebesparing in de gebouwde omgeving; 7. De consument centraal: meer ruimte voor particulier initiatief. Opmerkelijke onderdelen hiervan zijn o.a.: o Corporaties hebben als kerntaak het aanbieden van betaalbare huurwoningen. Daarnaast kunnen zij (samen met andere partijen) bijdragen aan de leefbaarheid in de directe omgeving van hun sociale bezit (pag. 3). o Om de allocatie van sociale huurwoningen te verbeteren, is het van belang dat de huur een sterkere relatie krijgt met de gewildheid van de woning en dat scheefwonen wordt bestreden. Hierdoor wordt de doorstroming in de sociale huursector, en daarmee de beschikbaarheid voor de doelgroep, bevorderd (pag. 7) o Het huurtoeslagbudget wordt verhoogd, zodat de laagste inkomens kunnen worden tegemoetgekomen voor de huurstijgingen en in hun koopkracht (pag. 7). o ‘Het kabinet heeft als invulling van de afspraken uit het Woonakkoord een voorstel gedaan voor de modernisering en vereenvoudiging van het WWS. De onderdelen woonomgeving en woonvorm uit het huidige stelsel worden vervangen door de WOZ-waarde’. o ‘Aangezien het land voor een grote budgettaire opgave staat, is het redelijk dat verhuurders, net als partijen in veel andere sectoren, vanuit deze extra inkomsten een bijdrage leveren aan deze opgave. Daarom worden de extra huurinkomsten deels afgeroomd via een verhuurderheffing’ (pag. 8). o ‘Corporaties kunnen huurwoningen, wanneer deze niet nodig zijn voor de doelgroep, verkopen aan beleggers, maar ook aan hun huurders of andere investeerders. Het kabinet zal de regels voor verkoop van corporatiewoningen versoepelen’(pag. 9) o ‘Het maatschappelijk bestemd vermogen moet beschikbaar blijven voor het verhuren van woningen voor de laagste inkomenscategorieën. Om de risico’s te beperken, is een betere afbakening van het takenpakket nodig. Het exploiteren van sociale huurwoningen 43

o

o

o o o o

moet weer centraal komen te staan. Uitgangspunt zal moeten zijn dat met de exploitatie een fatsoenlijk rendement kan worden behaald ‘ (pag. 10). ‘Het werkgebied van corporaties wordt toegespitst op hun kerntaak: het aanbieden van betaalbare woningen aan mensen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien. Uitgangspunt hierbij is dat de sociale woningvoorraad blijft sporen met de omvang van de doelgroep’(pag. 11). Corporaties kunnen ‘een belangrijke bijdrage leveren aan leefbare en gemengde wijken. In het Regeerakkoord is afgesproken dat hun activiteiten op dit gebied gerelateerd worden aan het sociaal bezit en het daaraan ondergeschikte, direct verbonden, maatschappelijk vastgoed. Uitgangspunt is dat de activiteiten gericht zijn op de gebieden waar het bezit is gelegen’ (pag. 11). ‘Het externe financiële toezicht op corporaties wordt geherpositioneerd en onder verantwoordelijkheid van de minister geplaatst. Het toezicht zal onafhankelijk van het volkshuisvestelijk toezicht en de beleidsdienst worden gepositioneerd’(pag. 12). In het energiebesparingsconvenant is €400 miljoen subsidie opgenomen voor verhuurders in de sociale huursector ten behoeve van investeringen in energiebesparing in de periode 2014-2017. Het kabinet wil de positie van de woonconsument versterken. ‘Voor marktpartijen, bouwers, verhuurders en overheden ligt er de uitdaging om de burger zoveel mogelijk ruimte te geven om de eigen woonwensen te realiseren’(pag. 17). Het kabinet vraagt om aandacht voor de woonbehoefte als gevolg van vergrijzing en hervorming van de langdurige zorg.

Parlementaire onderzoek In april 2013 is gestart met een parlementair onderzoek naar de opzet en het functioneren van het stelsel van woningcorporaties. De doelstelling van het onderzoek luidt: Inzicht verschaffen in de opzet en werking van het stelsel van woningcorporaties om te komen tot waarheidsvinding en beoordeling van het stelsel en zo bij te dragen aan ontwikkeling van toekomstig beleid. De vraag die centraal staat is Functioneert het woningcorporatiestelsel adequaat in termen van legitimiteit, doeltreffendheid, doelmatigheid en controleerbaarheid en is het naar aanleiding van dit functioneren nodig het stelsel te wijzigen? De incidenten die zich de laatste jaren hebben voorgedaan bij woningcorporaties zijn de aanleiding om deze parlementaire enquête in te stellen. De enquête richt zich echter niet alleen op deze incidenten. Aangezien het vermoeden bestaat dat het woningcorporatiestelsel niet optimaal functioneert, richt de enquête zich ook op mogelijke tekortkomingen binnen het gehele stelsel. Het onderzoek van de enquêtecommissie behelst een periode van ruim 20 jaar, met als beginpunt de verzelfstandiging van de woningcorporaties begin jaren ‘90. De enquêtecommissie start met literatuurstudie, deelonderzoeken en omgevingsanalyses. De gesprekken en verhoren door de enquêtecommissie zullen in de eerste helft van 2014 plaatsvinden, waarna het eindrapport in oktober 2014 is te verwachten. Naar verwachting zal de corporatiesector door de parlementaire onderzoek veel media-aandacht krijgen. Bouwleges Gemeenten confronteren projectontwikkelaars, beleggers en woningcorporaties met sterk stijgende legestarieven voor een omgevingsvergunning. De hoogte van de leges staat in geen verhouding tot de verrichte werkzaamheden door de gemeenten. Bovendien ontbreekt in veel gemeenten een deugdelijke onderbouwing van de kostendekkendheid van de legestarieven. Daarom verzoeken de NEPROM (vereniging van professionele ontwikkelaars) en Aedes (vereniging van woningcorporaties) de minister om aanvullende wettelijke regels te stellen voor de legestarieven met als doel dat gemeenten tarieven hanteren die gerelateerd zijn aan de werkelijk gemaakte kosten bij de vergunningverlening. Zij vinden het belangrijk dat het legesstelsel ontwikkelingsgericht is en dat de gebruiker centraal staat.

44

Centraal Fonds Volkshuisvesting Het Centraal Fonds Volkshuisvesting is een onafhankelijke toezichthouder van corporaties. Zij fungeert sinds 1988 tevens als saneringsfonds voor woningcorporaties. Als woningcorporaties niet beschikken over de noodzakelijke financiële middelen, kunnen zij een beroep doen op de saneringssteun van het Fonds. In 2013 int het CFV een bijdrage van 5% van de huurinkomsten (i.p.v. 1%). Dit betekent voor Havensteder dan een bedrag van circa € 8,5 miljoen. Ook voor 2014 is een bedrag gereserveerd van 8,5 miljoen. Of we in de jaren daarna geld dienen te reserveren hiervoor is nog niet duidelijk . Stadsregio Het kabinet kondigde aan de Wet gemeenschappelijke regelingen per 1 januari 2014 in te trekken. Dit betekent dat de Stadsregio als regionaal bestuurslaag zal ophouden te bestaan. De taken en bevoegdheden worden overgeheveld naar de gemeenten of naar de provincie. De gemeenten van de stadsregio bereiden nieuwe samenwerkingsvormen voor op onderwerpen die gemeentelijke grenzen overstijgen. Voor Havensteder kan dit (in de toekomst) consequenties hebben voor de regionale woningmarktafspraken en regionale woonruimtebemiddeling. 8.3 Lokaal Onze partners en belanghouders moeten ook bezuinigen. Samen met onze partners gaan wij nieuwe samenwerkingsverbanden aan. Wij willen met minder geld zo veel mogelijk bereiken in de wijken. De gemeente Rotterdam kondigde verder bezuinigingen aan. Dit betekent dat er minder inzet van ambtenaren bij de diverse projecten zal zijn. Hoe de bezuinigingen exact uitvallen en wat de effecten daarvan zijn is onbekend. In maart 2014 veranderen de Rotterdamse deelgemeenten in stadskwartieren waarbij dezelfde gebiedsgrenzen worden gehanteerd. De gemeenteraad van Rotterdam besloot eind vorig jaar het model gebiedsbestuur uit te werken, maar ook elementen, vooral burgerparticipatie, uit de andere variant wijkparticipatie erin op te nemen. De nieuwe gebiedsbestuurders krijgen primair de taak om samen met bewoners en andere partners in de stad gebiedsplannen op te stellen voor met name de drie beleidsterreinen veiligheid, buitenruimte en wijkwelzijn. Het bevorderen van burgerparticipatie en het verbinden van mensen en initiatieven vormen dan ook de belangrijkste werkzaamheden van de gebiedsbestuurders. Na goedkeuring van de gebiedsplannen door de gemeenteraad zijn de gebiedsbestuurders tevens belast met de uitvoering van de plannen. Onze verhouding met een van onze belangrijkste partners in de wijken gaat in 2014 dus veranderen. Los van dat de stadskwartieren in hun nieuwe rol moeten groeien en dit de nodige aandacht zal vragen, worden de politieke verhoudingen anders. Het Nationaal Programma Kwaliteitsprogramma Zuid is een visie op de ontwikkeling van Zuid voor de komende 20 jaar. Het kwam tot stand in overleg met corporaties, bewoners van Zuid, belangenorganisaties, deelgemeenten en ministeries. In 2013 spraken het Rijk, de gemeente en Woonstad Rotterdam, Havensteder en Woonbron af -in het kader van het Nationaal Programma Kwaliteitsprogramma Zuid –de komende 5 jaar ruim 1.550 nieuwe woningen te bouwen, bijna 4.500 woningen te renoveren en 300 te transformeren.

45

BIJLAGE 2. BOD AAN DE HUURDERSORGANISATIES Op donderdag 12 september 2013 spraken we het volgende bod af met onze huurdersorganisaties SHC/HPF: Dienstverlening o We streven ernaar het KWH label in 2013 te behalen. o Samen met de huurdersorganisaties en KWH ontwikkelen wij een nieuw concept om de kwaliteit van onze dienstverlening te bepalen, te prioriteren en de uitvoering te meten. o Ook met minder personeel blijft onze dienstverlening op peil. o We continueren het huurdersloket bij de jaarlijkse huurverhoging. o De huurder doet zaken op woning- en wijkniveau. o De klanten kiezen het kanaal waarmee ze Havensteder willen bereiken; Havensteder zorgt er voor dat ze 24/7 bereikbaar is. o We bieden maatwerk op gebiedsniveau en voor het individu. o We openen een huurdersloket tijdens de reorganisatie tot 2015. o Havensteder blijft lokaal verankerd in de wijk. Onze medewerkers zijn herkenbaar aanwezig in de wijk. o We betrekken de huurders bij evaluatie van de pilot ‘open op afspraak’ in BoTu. o Wij kennen onze klanten en woningen. Betaalbaarheid o We hebben en houden een ijzeren voorraad van minimaal 35.000 sociale huurwoningen. o We trekken samen op met de huurdersorganisaties en Woonbond om de betaalbaarheid bij de lokale en landelijke politiek èn Aedes op de agenda te houden. o We gaan op zoek naar mogelijkheden om energielasten te verlagen (bijvoorbeeld door afspraken leveranciers). o Incassobeleid is meer gericht op preventie, betalingsregelingen en voorkomen van huurschuld. o We stimuleren instappers van de woningmarkt met instrumenten als tien procent korting, koopgarant en startersrenteregeling. Participatie o In 2013 realiseren wij een handboek participatie samen met de huurdersorganisaties. o In 2014 is Mijn Havensteder geschikt voor digitale participatie. o We continueren top drie ergernissen in de wijk, tot en met 2015 reserveren wij een € 500.000. o We gaan de dialoog aan met onze huurders, participatie vinden wij belangrijk. De mening van de huurder telt. o Havensteder stelt samen met de huurdersorganisaties een visie op participatie in gemengde complexen op en voeren we pilots uit. o Samen met de huurdersorganisaties bewaken wij onze gezamenlijke afspraken. Leefbaarheid o We maken ons sterk voor schoon, heel en veilig. o De huismeesters en wijkbeheerders blijven. o Over doorbelasting zijn afspraken gemaakt met de huurdersorganisaties. Binnen die context blijven ze actief in de wijken.

46

Streefportefeuille o We positioneren ons stevig in onze kerngebieden. o We trekken ons terug uit niet-kerngebieden (bijvoorbeeld < 100 woningen). Huurbeleid o De streefhuur is 98% van maximaal redelijk, tenzij….. o Samen met de huurdersorganisaties denken we het nieuwe huurbeleid inclusief huurdifferentiatie uit (huursombenadering). o We passen maatwerk toe bij schrijnende gevallen, dit is onderdeel van flankerend beleid o Onderdeel van het flankerend beleid is de mogelijkheid om huurders die in de schuldsanering zitten, tijdelijk uit te sluiten van huurverhoging. o Samen met de huurdersorganisaties monitoren we het flankerend beleid, op welke manier werken we samen verder uit. o We voeren experimenten uit zodat de huurder zijn woonlasten kan verlagen, bijvoorbeeld in de vorm van kluswoningen. o We professionaliseren tijdelijk verhuur. Woningen die op de nominatie staan om gesloopt te worden, gaan we tijdelijk verhuren tegen een lagere prijs. Onderhoud algemeen o Onze huurders wonen comfortabel tegen een redelijke prijs. o De onderhoudsnorm blijft € 1.105,00 (prijspeil 2013). o Just in time: We plegen onderhoud op het goede moment. o Medewerkers in de wijk zijn op de hoogte van geplande onderhoudswerkzaamheden. o Samen met de huurdersorganisaties bepalen wij de referentiekwaliteit in 2014. o We onderzoeken mogelijkheden om een huurder minder huur te laten betalen als hij bewust kiest voor minder onderhoud van de woning. o Door minder nieuwbouw ontstaat er een grotere druk op onderhoud, dit leidt niet tot mindere kwaliteit van het onderhoud. Reparatie onderhoud o First time fixed: we voeren alles in één keer goed uit. o Aansturing aannemers vindt plaats vanuit de wijken. o We werken met wijkaannemers, die het bezit en de huurders in de wijk kennen. o We maken met de huurders afspraken hoe de aannemers zich gedragen. o Onze aannemers behandelen de woningen als hun eigen woning. o Samen met de huurdersorganisaties monitoren wij de uitvoering van het onderhoud. o We bezuinigen niet op het Serviceteam. o In 2016 voeren we 95% van reparatieonderhoud uit in gemiddeld vier dagen. o De huurder bepaalt mede de kwaliteit van de uitvoering van het onderhoud. Hiervoor voeren we de smiley kaart (weer) in. o De huurdersorganisaties helpt ons het aantal serviceabonnementen te verhogen naar 60% van onze huurders. Planmatig onderhoud o Bij ketenintegratie verlengen we de keten met de huurder (voor èn na het onderhoud). o Samen met de huurdersorganisaties monitoren we jaarlijks de voortgang die we boeken op de uitvoering van planmatig onderhoud.

47

Duurzaamheid o Uiterlijk 2025 beschikt minimaal 80% van onze woningen over een groen label (A B C). o Waar mogelijk faciliteert Havensteder investeringen in duurzaamheidsmaatregelen door huurders zelf (bijvoorbeeld ZAV). o Duurzaamheid maakt standaard onderdeel uit van verbeteronderhoud, mits extra investeringen niet nodig zijn. Procesoptimalisatie o We betrekken de huurdersorganisaties bij onze procesoptimalisatie van klantprocessen. o We gebruiken resultaten van klantonderzoek voor LEAN traject.

48

BIJLAGE 3. HAVENSTEDER OVER TIEN JAAR In onderstaande ‘wolk’ hebben we kernachtig aangegeven wat ons toekomstbeeld van Havensteder. Het geeft ons beeld waar we willen staan.

49