Schoonmaken kun je niet missen! De schoonmaakwereld is volop in beroering. Om inzicht te krijgen in de ontwikkelingen in de branche organiseerde OfficeMagazine.nl een tafeldiscussie.
S
TELLING 1. STEEDS MEER MENSEN BEGINNEN EEN SCHOONMAAKBEDRIJF. DAT IS EEN GOEDE ONT WIKKELING.
Rob Alsema herkent die trend: “We horen allerlei verhalen van mensen die niet meer weten wat ze moeten doen, dus die starten dan maar een schoonmaakbedrijfje. Maar hoeveel starten er en hoeveel gaan er failliet?” Rob Bongenaar relativeert: “Er zijn zo’n 11.000 inschrijvingen van de Kamer van Koophandel van bedrijven die ‘iets met schoonmaak’ doen. Bij de OSB zijn inmiddels 350 bedrijven aan-
54 OFFICEMAGAZINE.NL | NUMMER 4 - 2013
gesloten, daarmee hebben we zo’n 70 procent van de totale markt voor de schoonmaak. Die 10.000+ andere bedrijven hebben dan een heel klein percentage van de markt, dat zijn voornamelijk eenpitters. Het draagt niet bij aan transparantie over kwaliteit, dus in die zin zul je er wel last van hebben in de markt, van dit soort partijtjes. Over het algemeen draagt dit niet bij aan de professionaliteit in de branche.” Jan Willem Bloem vindt die wildgroei geen goede ontwikkeling en een effect van de crisis. “Het is uit nood geboren, mensen die geen andere mogelijkheid meer zien.” Erik van Kampen draait het om: “Je kunt ook zeggen: hoe professioneel is zo’n partij die een dergelijke partij inhuurt? Er is altijd sprake van vraag en aanbod.” Volgens Bert Schulting is er een markt voor die partijen: de kleinere ondernemingen die goedkoop uit willen zijn. Daarmee halen ze wel handel weg bij de grotere partijen, maar dat hoeft niet erg
FORUM FACILIT Y SOLUT IONS
Deelnemers: - Rob Bongenaar, directeur OSB - Nicole Mol, UL-Team Facilitaire opleidingen & trainingen - Jan Willem Bloem, directeur Marketing & Sales Hago Nederland - Cindy van der Blom, adjunct-directeur CSG - Patrick van Meeuwen, Asito - Rob Alsema, algemeen directeur Facilicom - Esther van der Lelie, manager Marketing & Accounts Dolmans Facilitaire Diensten - Bob Muntjewerff, commercieel manager ATIR - Erik van Kampen, Sales Manager Hectas - Bert Schulting, teamleider applicatie-expertise Diversey/ Sealedair - Marijn van Dijkhuizen, directeur Progenta Michael van Munster, uitgever van onder andere OfficeMagazine.nl, trad op als gespreksleider. Plaats van handeling was Hotel en Congrescentrum Hotel HHof van Wageningen.
te zijn, aldus Van Dijkhuizen, “mits die bedrijven zich houden aan het stuk professioneel karakter wat we graag in die markt zien. En dat zie ik over het algemeen niet, ik zie bij die één- en tweepitters dat het ze aan kennis ontbreekt, aan veiligheid, en dat komt niet ten goede aan het imago dat de branche heeft.” Esther van der Lelie wijst op het prijsaspect: “Een eenpitter heeft weinig overhead, dus kan die een heel concurrerend aanbod doen bij vooral de kleinere klanten. Maar ontstaat daarna een kwaliteitsissue, en of je daar op zit te wachten als opdrachtgever, dat vraag ik me af.” Volgens Van Kampen is zo’n (kleine) opdrachtgever die gebruikmaakt van een een- of tweepitter ook niet geïnteresseerd in een keurmerk: “Die kiest bewust vanwege een prijs of een gevoel.” Michael van Munster vraagt zich af of hier niet te weinig informatie over wordt geboden. Bongenaar geeft toe: “Als je dat OSB-keurmerk hebt, vallen de andere onvolkomenheden ook weg. Dat moet bij de opdrachtgevers tussen de oren komen, alleen er zullen altijd kleinere opdrachtgevers zijn die het of niet weten, of het niet willen zien.” Cindy van der Blom noemt een ander aspect: “Veel van die kleinere opdrachtgevers zijn zich er helemaal niet van bewust dat zij in deze ook een verantwoordelijkheid hebben. Dat er belastingen worden betaald, sociale premies worden afgedragen. Totdat ze een boete krijgen.” Alsema vult aan: “Want ze zijn dan mede-verantwoordelijk voor die fraude. Dat is de Wet ketenaansprakelijkheid: als je een ille-
gaal te werk hebt, kost je dat 8.000 euro boete.” Van Dijkhuizen vervolgt: “Grotere organisaties zullen wel weten dat ze moeten vragen naar een verklaring omtrent gedrag en dergelijke, maar een klein mkb-bedrijf, dat is maar de vraag of zij er van op de hoogte zijn. En van het feit dat organisaties met een OSB-keurmerk mensen in dienst hebben die goed opgeleid zijn, die op de hoogte zijn van de nieuwste ontwikkelingen in hun vakgebied.” Bob Muntjewerff keert terug naar de stelling: “Het is inderdaad heel makkelijk om een schoonmaakbedrijf te starten. Het zou een idee zijn om eerst bij de Kamer van Koophandel na te gaan of er iets te winnen is als er nog een partij bijkomt in een toch al overvolle branche.” Van Dijkhuizen pleit voor een verplichte kenniscomponent via de Kamer van Koophandel, net als bij schilders. “Zo van: we zijn bereid je in te schrijven, mits je bijvoorbeeld eerst even bij OSB langsgaat om te informeren welke basiszaken je, los van die emmer en die spons, zou moeten hebben om het goed te doen. En dat is nog steeds niet veel qua opleiding, maar het is toch misschien dat drempeltje dat zou kunnen aangeven dat je er wat dieper over zou moeten nadenken.” Nicole Mol ziet daar het voordeel wel van: “Op die manier maak je van schoonmaken wel meer een vak.” De discussie gaat vervolgens over het nut van opleiden: alle grotere bedrijven verzorgen opleidingen en trainingen, dat is ook opgenomen in de cao.
NUMMER 4 - 2013 | OFFICEMAGAZINE.NL
55
Mol: “Als je als opleidend bedrijf je mensen een opleiding biedt, motiveer je de mensen ook heel erg: je geeft ze aandacht, extra informatie, erkenning, het is ook een manier om mensen aan je te binden. Het is meer dan alleen maar opleiden an sich.”
STELLING 2. EEN MIDDELGROTE ONDERNEMING KAN NOOIT ALLE SCHOONMAAKSPECIALISMEN IN HUIS HEBBEN. JE KUNT ALS INKOPER DUS BETER MEERDERE KLEINE, GESPECIALISEERDE ORGANISATIES INHUREN, OF ÉÉN HEEL GROTE. Bloem begint: “In de schoonmaak heb je verschillende segmenten. Bij een klant kun je alleen maar maatwerk leveren en een toegevoegde waarde als je echt kunt inspelen op dat segment en op dat type klant. Je moet je dus echt specialiseren in de verschillende takken van sport binnen de schoonmaak. Het is dus een keuze die je maakt: met verschillende specialisten werken of zorgen dat je een grote partij binnenhaalt die al die specialiteiten in huis heeft.” Van Kampen vraagt zich af of je wel alle specialismen in huis wil halen. “Hoe ver gaat een specialisme en past dat binnen je eigen dienstverlening? Maar als de vraag er is vanuit de opdrachtgever zou je dat denk ik wel binnen je dienstenpakket moeten ontwikkelen. Want van de andere kant: de opdrachtgever vindt het ook niet prettig als hij met vier, vijf zes partijen aan tafel moet.” Schulting wijst op een ander aspect: “Er kunnen ook ander dingen spelen, zo is bij ons de avondschoonmaak overgegaan in een stuk dagschoonmaak. Dat heeft voor ons schoonmaakbedrijf betekend dat hij iemand anders moet aannemen of in ieder geval iemand moet inzetten met de nodige communicatieve vaardigheden. Daarmee kan hij zijn bedrijf interessanter maken voor ons als opdrachtgever, maar voor de betreffende schoonmaker wordt het een stuk leuker. En voor onze mensen is het ook leuker omdat er nu iemand is die ze elke dag kunnen aanspreken, beter kunnen aansturen.” Bloem pakt het op: “De dagschoonmaak is echt hét voorbeeld van sociale innovatie binnen de branche. Uit onderzoek is gebleken dat 24 procent van de werknemers niet degene kent die zijn kantoor schoonmaakt. Het effect is, dat als je elkaar kent, dat je op een heel andere manier met elkaar gaat communiceren. De tevredenheid van de eindgebruiker stijgt.” Van Dijkhuizen ziet dat zelfs grote organisaties vaak niet meer bij machte zijn om al die kennis, al die ontwikkelingen op het gebied van schoonmaaktechnieken bij te kunnen houden. “Wat dat betreft vind ik het wel slim om daar een splitsing in aan te brengen. En te zeggen: wat is nu periodiek specialistisch en wat is regulier, en dan gaat het niet alleen over kennis op de vloer, maar ook qua organiseren. Dan kun je als opdrachtgever er voor kiezen
om daar meerdere aanspreekpunten in een facturerende partij te hebben of je kiest voor één coördinerende partij die inhuurt. Maar dan heb je in ieder geval wel die specialisatie. Dat voorkomt ook dat men naar elkaar gaat wijzen als er iets niet goed gaat.” Van der Lelie gaat verder: “Dagschoonmaak verbreedt de werkzaamheden, en dan moet je als bedrijf ook sterk zijn en duidelijk zijn in: wat vul ik zelf in, en wat laat ik door een specialistische onderaannemer doen? Nu hebben wij de specialismen grotendeels zelf in huis, maar als er bijvoorbeeld ook groenonderhoud wordt gevraagd, dan huren wij een andere partij in, maar wij coördineren het dan wel. En het hangt af van de afspraken die zijn gemaakt met de opdrachtgever hoe die dagschoonmaak precies wordt ingevuld.” Bloem concludeert: “Daaruit blijkt dat het echt veel meer een vak is geworden: je kunt niet als bijbaantje ergens in de avonduren schoonmaken. Je bent onderdeel van het bedrijf geworden. En je moet dus echt anders te werk gaan.” Van Meeuwen noemt een ander voordeel: “Doordat die schoonmaker meer taken krijgt, die moet combineren, wordt hij ook waardevoller in zijn functioneren. Het gaat veel meer richting gastvrijheid, en het verbeteren van de ‘klantbeleving’. Je ziet dat de schoonmaker een veel bredere functie krijgt, en die ontwikkeling gaat steeds verder. Daarmee wordt het voor onze bedrijven ook interessanter om deze concepten uit te rollen in samenwerking met onze opdrachtgevers. En opleiden is hier een heel belangrijk onderdeel van.” Nicole Mol merkt dat daar steeds meer vraag naar is. “Daar hebben we natuurlijk ook op ingespeeld, want iemand die in de avonduren schoonmaakt, daarvan maakt het niet uit of zijn kleding gestreken is, dat hij oordoppen in heeft van zijn telefoon, het maakt niet uit want er is geen gebruiker in het pand. Maar overdag wel, en dan geeft de lichamshouding al aan hoe jij met je werk omgaat. Maar ook: hoe spreek je mensen aan? Spreek je de taal goed? Dat vereist heel andere vaardigheden. Maar het is heel erg mooi om te zien hoe je mensen daarin kunt begeleiden. En erg motiverend.” Alsema noemt nog meer voordelen van de dienstverlening door één partij: “Je hebt minder verschillende mensen in je gebouw, je hebt één aanspreekpunt voor verschillende activiteiten, zowel aan de fi nanciële als de menselijke kant heeft dat voordelen. Het werk is niet altijd even leuk, maar door dat te diversificeren wordt dat leuker. Het OSB-Keurmerk helpt om daar een boost naar boven mee te maken. Om die opdrachtgevers zo ver te krijgen dat ze ook die bredere vorm van dienstverlening accepteren.” Toch zijn er nog veel organisaties die niet tot dagschoonmaak willen overgaan.
SCHOON SC OO MAAKT MAAKT T BLIJJ www.dolmans.com
56 OFFICEMAGAZINE.NL | NUMMER 4 - 2013
FORUM FACILIT Y SOLUT IONS
Van der Blom heeft andere ervaringen: “In eerste instantie zeggen ze dan: dagschoonmaak hartstikke leuk, maar dan wel voor half negen klaar. Maar zo werkt dat natuurlijk niet. Ik denk dat het ook nog een stukje angst is, dat veel opdrachtgevers hun proces zo belangrijk vinden dat daar nooit een doekje doorheen mag. Terwijl dat onzin is, je kunt zelfs periodieke werkzaamheden discreet verrichten. Ik denk ook dat veel opdrachtgevers bang zijn voor grote taken. Want een grote taak van 6 uur maakt kwetsbaar, want als die grote taak van 6 uur uitvalt, dan heb je een probleem. Even heel plat gezegd: een directeur of een CEO kan rustig een week ziek zijn, de zaken gaan dan wel gewoon door, die heb je eigenlijk ook niet iedere dag nodig. Maar de schoonmaker, die kun je niet missen!”
STELLING 3. VANWEGE DE MOORDENDE CONCURRENTIE BLIJFT ER VOOR SCHOONMAAKBEDRIJVEN NIETS ANDERS OVER DAN GOEDKOPE (BUITENLANDSE) WERKNEMERS IN DIENST TE NEMEN. VOOR DE KWALITEIT MAAKT DAT NIETS UIT: HUN GEBREK AAN KENNIS EN OPLEIDING COMPENSEREN ZE MET HUN WERKLUST. Van der Blom reageert: “Die verhalen in de pers over illegale werknemers, dat is sensatiezoekerij. Dat gaat niet op voor de grote en middelgrote ondernemingen in onze branche.” Alsema vervolgt: “Ik denk dat deze stelling voor onze branche eigenlijk niet van toepassing is, want we moeten volgens de cao iedereen hetzelfde salaris betalen, buitenlanders of niet.” Bongenaar werpt tegen: “Wat we wel tegenkomen zijn bedrijfjes die werken met zzp’ers, uit OostEuropa. Gelukkig blijft dat sporadisch. Maar zodra een bedrijf enige omvang krijgt, krijgt dat ook te maken met allerlei aansprakelijkheden en dan wordt het moeilijker. Er zijn echter ook bedrijven die zich niet aan de cao houden.” Van der Lelie vult aan: “Met bij-
voorbeeld dagschoonmaak kun je je onderscheiden van die concurrentie, kun je laten zien wat je kunt bieden. Daarbij zijn medewerkers die de Nederlandse taal beheersen wel een must!” Die scherpe concurrentie is een branche-probleem, aldus Alsema, “maar tegelijkertijd een uitdaging voor alle bedrijven die in deze markt actief zijn. Bij de grotere offertes kijkt de inkoper gewoonlijk alleen naar de prijs, maar gelukkig zijn er ook andere mensen die mee kijken naar andere zaken. Hoe innovatief is een bedrijf? Hoe wordt het personeel begeleid? Wat steeds vaker wordt gevraagd is: hoe bereid ben je om je de processen van de klant eigen te maken, om te kijken hoe je hem daarbij kunt helpen? Dat is de nieuwe wereld die we ingaan, en daar wordt niet alleen naar de prijs gekeken want dan gebeuren er dingen waardoor we als branche negatief in de pers komen, en daar hebben we allemaal last van.” Van der Lelie wijst in dit geval op de Code Verantwoord Marktgedrag. Bongenaar onderstreept het belang van de Code, want de wetgeving blijft ernstig in gebreke. “Dat blijkt ook uit het feit dat andere commodity branches zoals beveiligers, cateraars, de taxibranche, dat die zich bij ons melden dat ze allemaal ook met die code willen gaan werken, want het is volstrekt scheefgegroeid, in allerlei branches.” Van der Blom sluit af: “Werkgevers kunnen hun geld ook maar één keer uitgeven en ze moeten op de kosten letten, dus maken ze een bewuste keuze; dat het geld dat ze uitgeven goed besteed is, en dan kijken ze naar die Code, of die wordt gevolgd.”
STELLING 4. DOOR BEST VALUE PROCUREMENT WORDEN ER GEZONDERE/ BETERE SCHOONMAAKOVEREENKOMSTEN AFGESLOTEN. Van der Blom vindt Best Value Procurement (BVP) een mooi concept – “Als je het uitvoert zoals het bedoeld is, met begeleiding van de dienstverlener, en het past bij de
NUMMER 4 - 2013 | OFFICEMAGAZINE.NL
57
inkopende organisatie. Maar mensen denken vaak dat het een trucje is, ze lezen een boekje en denken dan dat ze het trucje kunnen uitvoeren. Dat is het dus niet, het is geen trucje, je moet het beheersen.” Muntjewerff beschouwt het op zich als een goede ontwikkeling: “Dat bedrijven verder durven te kijken, dat ze zich realiseren dat de markt de expertise heeft. De schoonmaakbedrijven zijn vaak verder dan de opdrachtgevers.” Van Meeuwen ziet het als volgt: “Deze manier van inkopen houdt in feite in dat je zegt: als ik als inkoper het op de juiste manier hanteer, dan heb ik heb de allerbeste leverancier geselecteerd die aan mijn eisen en verwachtingen voldoet. Dat is voor mij de uitleg van BVP.” Bloem vult aan: “Maar ook dat de operationele persoon van de leverancier aan tafel zit om toe te lichten hoe het nu feitelijk in de praktijk werkt. Dat is natuurlijk een fantastische kans om vakmanschap terug te brengen in een selectie.” Van Kampen spitst het toe: “In de voorfase betrek je de dienstverleners om te komen tot die optimale situatie.” Volgens Muntjewerff “vult BVP het gat op tussen opdrachtgever en dienstverlener. Je kunt veel dichter bij elkaar komen en veel beter uitleggen wat je toegevoegde waarde is.” Van der Blom gaat verder: “Veel grotere opdrachtgevers zoeken veel meer naar een relatie, naar een binding. En die binding krijg je niet alleen met een offerte, dat heeft ook te maken met relatie opbouw, met jarenlang dat contact onderhouden, en elkaar blijven informeren over ontwikkelingen. Dan kun je ook die best value leveren.” Bloem concludeert: “Het zorgt er voor dat je van te voren goed hebt afgestemd wat je inkoopt. Geen verrassingen.” Mol wijst op een probleem: “Degene die inkoopt is niet de beheerder van het contract, dat is de facilitair manager.” Men is het er over eens dat beiden aan tafel moeten zitten, dat is een voorwaarde om goed te kunnen werken. Bijkomend voordeel van BVP is dat er echt een langeter-
mijnrelatie wordt opgebouwd. Bloem hierover: “Het systeem van BVP zorgt er juist voor dat je van tevoren veel beter hebt afgestemd welke mogelijkheden je met elkaar hebt en hoe je die samenwerking ziet.” Van Meeuwen valt hem bij: “In de voorfase van het traject ben je heel goed aan het luisteren wat je van elkaar verwacht, en als je dan de gegunde partij bent, en je eigen identiteit kunt laten zien, dan weet ik zeker dat mijn relatie als dienstverlener veel bestendiger is dan dat ik technisch naar de meest optimale score reken. En als opdrachtgever ben ik verzekerd van een goede start van de werkzaamheden, omdat de fase van ‘elkaar leren kennen’ al geweest is.” Alsema vult aan: “Volgens deze systematiek heb je commitment, van beide zijden. Normaal is het zo dat iedereen bij een offerte toeschrijft naar wat er gevraagd wordt. Maar dat is eenzijdig. Middels deze systematiek moet ook de opdrachtgever een bepaalde commitment geven. En dat maakt het sterk. Of dat nu voor onbepaalde of bepaalde tijd is hangt ook af van het type opdrachtgever. Overheidsinstellingen hebben te maken met wetgeving, maar het brengt in ieder geval meerwaarde – voor de branche.” Bloem vindt dat dit ook helemaal past in deze tijd. “Nu gaat het veel meer over samenwerken op verschillende niveaus, transparantie naar elkaar toe tonen. Kies je niet voor deze methode, dan kies je voor old school inkopen, en daar red je het niet meer mee.” Alsema noemt een ander actueel facet: “De laatste jaren hebben we de macht van de inkoper steeds groter zien worden. Die inkoper binnen concerns, de CPO tegenwoordig, die schuift steeds verder naar boven door en die overvleugelt al degene die verantwoordelijk is voor facilitair. Ondanks alles wat we hier noemen, dat we dat graag willen, zien we toch vaak dat van de kant van de opdrachtgever andere belangen gaan spelen. Uiteraard is het onze taak om ook hem ervan te overtuigen dat je in gezamenlijkheid meer bereikt dan
58 OFFICEMAGAZINE.NL | NUMMER 4 - 2013
FORUM FACILIT Y SOLUT IONS
maar tegenover elkaar te staan in de klassieke verhouding van dienstverlener en inkopende partij. Dat zie ik wel als de uitdaging voor onze branche, en deze systematiek draagt ertoe bij dat je dat kunt verbeteren.” Bloem verzucht: “We missen toch inkopers met ballen, die stelling nemen om de kwaliteit centraal te stellen. Inkopers kunnen gemiddeld genomen goed rekenen, alleen vraag je je af of ze ook kunnen uitrekenen wat het op de lange termijn kost.”
STELLING 5. HET INSTELLEN VAN EEN BONUS/MALUS-SYSTEEM HEEFT GEEN ZIN EN LEIDT ALLEEN MAAR TOT EEN VERSLECHTERING VAN DE RELATIE INKOPER-DIENST VERLENER. Bloem is al erg tevreden dat er staat ‘bonus/malus-systeem’. “De wederkerigheid in een relatie komt hier echt in terug, en dat vind ik positief. We kennen allemaal de situatie waarbij er alleen maar sprake is van een malus. Dat is nu net wat je niet wilt in een samenwerking.” Van der Lelie vult aan: “Zo’n contract bestaat ook uit afspraken en daar spreek je elkaar toch ook op aan. Maar inderdaad, meestal komt de malus-constructie voor. En dat werkt niet motiverend.” Van der Blom werpt tegen: “In het begin is een opdrachtgever best te porren voor een bonusregeling. Maar op een gegeven moment komt de opmerking: ze doen toch gewoon wat we hebben afgesproken? ‘Maar als ze meer doen’, roept de inkoper dan, ‘dan kan de prijs toch naar beneden?’” Volgens Schulting is dit inherent aan deze vorm van dienstverlening. “Schoonmaak is grotendeels reactief en het moment van consumeren van de dienst valt niet samen de productie. Hoe zichtbaar is de toegevoegde waarde en komt dit in aanmerking voor een bonus?” Van der Blom: “Het mooiste zou zijn als je helemaal geen bonus/ malusregeling nodig hebt. Een leverancier en een opdrachtgever zouden als volwassenen toch in staat moeten zijn om dat uncondi-
tional te doen? Zonder belonen, zonder straf.” Alsema ziet twee kanten: “We zijn hier allemaal ondernemers, en proberen natuurlijk ook heel slim te kijken hoe wij meer geld zouden kunnen verdienen. En dan ga je risico’s lopen, daarvoor is ook dat bonus/malussysteem in het leven geroepen. Dat wij als ondernemers geld willen verdienen, dat heeft er in de branche toe geleid dat men ons is gaan zien als cowboys. En dat heeft de positieve kanten van het bonus/malus-systeem de laatste jaren overvleugeld. We hebben het imago dat we mensen uitknijpen, de uren niet inzetten die afgesproken zijn, illegalen in dienst nemen, enzovoort. Dat imago proberen we met z’n allen weer wat recht te zetten, maar uiteindelijk zijn schoonmaakbedrijven ook gewoon ondernemers.” Muntjewerff: “9 van de 10 keer schrijft de inkopende partij een bonus/malusysteem voor. Ik vind het sterk als dit op gelijkwaardigheid is gebaseerd en samen met de opdrachtnemer is bepaald.” Bloem ziet het probleem niet zo: “Je wilt toch samen die klanttevredenheid omhoog krijgen. Dus daar zit dat gezamenlijke belang in. En dan is het ook geen probleem.” Van der Lelie geeft aan dat Dolmans onderzoeken houdt onder de medewerkers van de opdrachtgever, hoe zij de dagschoonmaak beleven. “Het team schoonmakers (servicemedewerkers) dat daar werkt, kan een bonus krijgen als de technische kwaliteit voldoende is, én als de medewerkerstevredenheid boven een bepaald niveau is. Die bonus kan een teamuitje zijn, of een fi nanciële beloning, daar maken we met de opdrachtgever afspraken over hoe we dat invullen. De opdrachtgever werkt daar graag aan mee, want die wil ook dat het team goed gemotiveerd is.” Van der Blom bekijkt de lange termijn: “Nu met de crisis valt het wel mee om personeel te vinden, maar dat gaat ook een keer veranderen. Dus nu moet je ervoor zorgen dat je de schoonmaak anders gaat organiseren. Dat je straks een groter arbeidspotentieel hebt, maar ook dat je mensen aan je weet te binden. Een goede bonusregeling is dan een manier om mensen aan je te binden.”
NUMMER 4 - 2013 | OFFICEMAGAZINE.NL
59
