STŘEDOČESKÝ VYSOKOŠKOLSKÝ INSTITUT KLADNO
12 TRADIČNÍ A NOVÉ CHÁPÁNÍ KONKURENCE
ÚVODEM 1. KONKURENCE, KONKURENČNÍ VÝHODA 1.1 Dobří a špatní konkurenti 1.2 Dynamický přístup v chování na trhu 2. ZÁKLADNÍ HROZBY OVLIVŇUJÍCÍ ATRAKTIVITU ODVĚTVÍ 2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů 2.2 Ohrožení ze strany dodavatelů a odběratelů 2.3 ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů 2.4 Konkurence uvnitř odvětví 2.5 Strategie konkurenční výhody 3. IDENTIFIKACE KONKURENČNÍHO POSTAVENÍ 3.1 Identifikace příležitostí a hrozeb 3.2 Od konkurence k superkonkurence 3.3 Dvojí podniková kultura 3.4 Zvláštní právní a etické problémy, nový rámec superkonkurence 3.5 Mapa konkurenčních skupin 4. VÝHODA NÍZKÝCH NÁKLADŮ NEBO VÝHODA DIFERENCIACE? 4.1 Cesta snižování nákladů 4.2 Výhoda diferenciace 5. VSTUPNÍ A VÝSTUPNÍ TRŽNÍ BARIÉRY 6. ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU ZÁVĚREM
ÚVODEM V tradičním pojetí konkurence vycházejícím z ekonomických teorií minulého století je konkurence chápána spíše jako boj, kde několik velkých firem se snaží eliminovat menší nebo méně významné, zvýšit tak ceny nebo bez omezování zvýšit svůj podíl na trhu. Konkurence v tomto pojetí je chápána jako nepřátelský jev ohrožení.
1. KONKURENCE, KONKURENČNÍ VÝHODA Růst kupní síly obyvatelstva, globalizace trhů, diverzifikace výroby a další jevy však vyvolávají nový pohled na konkurenci. V posledním období se přesouvá důraz při koncipování konkurenční výhody od orientace na růst, např. tržních podílů, na výkon, tj. zlepšení konkurenční výhody.
1.1 Dobří a špatní konkurenti V poslední době se stále více prosazuje v rámci konceptu konkurence přístup, který lze nazvat teorií „dobrých konkurentů“. Dobří konkurenti mohou posloužit pro řadu strategických cílů, které zvýší udržitelnou konkurenční výhodu daného podniku a zlepší strukturu odvětví.
Strategické výhody „dobrých konkurentů“: zvýšení konkurenční výhody: o konkurenti zmenšují výkyvy v poptávce, o konkurenti zvyšují možnosti diferenciace výrobků; zlepšení současné struktury odvětví; pomoc rozvoji trhu; omezení možnosti vstupu do odvětví.
Kromě toho tzv. dobří konkurenti mohou např.: poskytovat cenovou záštitu, podílet se na nákladech rozvoje trhu, podílet se na odvetných opatřeních atd.
Existují také „špatní konkurenti“, konkurenti, kteří nechápou pravidla hry a mají nepevnou nebo vůbec žádnou strategii. Takovým konkurentům je třeba se vyhnout nebo se jich různými způsoby ovlivňování snažit zbavit tak, aby bylo dosaženo pokud možno optimální struktury daného trhu.
1.2 Dynamický přístup v chování na trhu Pro úspěšné chování na trhu je však důležitý dynamický přístup, který spíše než na otázky, jaké je rozložení podílů a sil na trhu, odpovídá na otázky: jaké bude pravděpodobné rozložení podílů na trhu, jak se změnily a mění bariéry vstupu na trh, kdo do odvětví vstoupil a kdo ho opustil, jací jsou potenciální rivalové z ostatních odvětví atd. Z hlediska dlouhodobých cílů mají organizace v podstatě dvě možnosti chování v konkurenčním prostředí tržního hospodářství: zvolit nezávislé strategie využívající řady způsobů konkurence, bez snahy se s konkurencí spojit; strategie zaměřené na spolupráci jako alternativní cestu konkurence s cílem využít tohoto spojení pro získání nových nebo synergických výhod, např. společného přístupu na nové trhy nebo až po vytváření strategických aliancí. Atraktivita trhu, na kterém organizace působí nebo chce působit, je pochopitelně dána přitažlivostí pro danou firmu v podobě např. možnosti získat konkurenční výhodu, její velikostí a dobou udržitelnosti, ziskovosti provozu, potenciálu a absorbční schopnosti trhu, překážek vstupu na trh nebo také snadnosti výstupu z trhu apod. Z tohoto pohledu můžeme trhy rozdělit na: fragmentované, na nichž existuje mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, ale všechny příležitosti jsou malé. Příkladem může být zřízení bazaru, pivnice atd.; specializované trhy, nabízejí řadu zvláštních příležitostí, z nichž každá může být výnosná.
Příkladem může být produkce horských kol, mobilních telefonů; objemové trhy, tyto trhy umožňují dosáhnout pouze m,álo specifických výhod, výhody mohou být velké. Příkladem může být výroba železničních vozidel. trhy typu slepá ulička, jde o trhy, kde je málo potenciálních výhod a všechny jsou malé, trhy jsou nasyceny, zájem zákazníků stagnuje či dokonce klesá. Příkladem těchto trhů mohou být trhy ocelářského průmyslu.
2. ZÁKLADNÍ HROZBY OVLIVŇUJÍCÍ ATRAKTIVITU ODVĚTVÍ O co intenzivnější je konkurence, o to menších je dosahováno výsledků. Strategickým záměrem firmy musí být orientovat aktivity do oblastí s nízkou konkurencí. Toto je také jeden ze závěrů modelu M.E. Portera. Cenným přínosem tohoto autora je bezpochyby vymezení pěti základních hrozeb ovlivňujících atraktivitu odvětví:
intenzita soupeření konkurentů v rámci odvětví; noví (potenciální) konkurenti; substituční a komplementární produkty; moc dodavatelů; moc odběratelů.
2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů je dalším faktorem, který může výrazně ovlivnit atraktivitu odvětví a v každém případě chování jeho dosavadních aktérů. Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit do odvětví bude závislé na atraktivitě odvětví (příslib nadprůměrného konkurenčního postavení) a na existenci, resp. neexistenci specifických bariér vstupu. Za nejobvyklejší bariéry vstupu lze považovat ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, možnost diferenciace produktu apod. Bariéry vstupu se mezi jednotlivými odvětvími či jednotlivými produkty nebo službami mohou výrazně lišit, takže není možné obecně konstatovat, které z nich jsou nejdůležitější.
Otázky, které si v této souvislosti musí management firmy klást mohou mít podobu: jaké potenciální konkurenty lze očekávat, jaké mají kapacity, jak mohou změnit situaci v odvětví? jaké jsou vstupní bariéry, popř. jaké lze předpokládat reakce ze strany etablovaných konkurentů, jaká je pravděpodobnost faktického vstupu nových konkurentů? jaký mohou mít noví konkurenti na ceny, rentabilitu atd.?
2.2 Ohrožení ze strany dodavatelů a odběratelů je faktorem, který také nelze přehlížet, protože i úroveň koncentrace dodavatelských a odběratelských trhů bude významně ovlivňovat intenzitu konkurence v daném odvětví. Obecně lze říci, že se zvyšují závislosti producenta na jednom dodavateli či odběrateli, prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratel. Čím vyšší úrovně pak bude vyjednávací síla dosahovat, tím vyšší intenzitu konkurence v daném odvětví lze očekávat. Právě z těchto důvodů bude pro tvorbu strategie firmy mimořádně důležité definovat, jakým způsobem bude dodavatelsko odběratelské vztahy zajišťovat. Jednou z moderních cest je hledat partnerství mezi dodavatelům, producentem a odběratelem, přičemž toto spojenectví může mít různou intenzitu. Příkladem partnerství mohou být přístupy vzájemné spolupráce při vývoji nových výrobků, tj. IPD (integration product development). např.: jedním z kritérií hodnocení potenciálních i reálných dodavatelů v rámci koncernu VW je pohotová schopnost podílet se na vývoji dodávaných elementů. Hodnotí se vybavení CAD-systémy, kvalifikační úroveň pracovníků, komunikační prostředky pro pružné předávání výstupů vývoje a jeho změny atd. Hrozbou pro organizaci budou situace, kdy počet dodavatelů i odběratelů je malý, dodávané vstupy mají často unikátní charakter, neexistují substituční výstupy, jde z pohledu dodavatele o malá odběrová množství a naopak finální výrobky jsou standardní, dodávky představují významnou část nákladů u zákazníka apod.
Otázky, které si v této souvislosti musí management klást, mohou mít podobu: jaký je počet dodavatelů, jaké změny lze u dodavatelů očekávat?
jaký vliv mohou mít změny dodavatelů na výši nákladů, kvalitu, dodací termíny? jaké jsou možnosti dlouhodobých smluv, partnerství, integrace s dodavateli? jak se vyvíjejí potřeby odběratelů, jaké změny u odběratelů lze očekávat? kam směřuje zájem odběratelů - standardizované či diferencované výrobky resp. služby? jaké jsou možnosti dlouhodobých smluvních vztahů s odběrateli, partnerství, integrace s odběrateli?
2.3 Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů je vždy projevem vyšší intenzity konkurence ve sledovaném odvětví.
Hrozba substituce může nabývat několika různých podob: hrozba substituce produktu produktem (příkladem substitučního výrobku pro papírnu vyrábějící papírové tácky mohou být tácky umělohmotné); hrozba substituce potřeby (např. vyšší kvalitou spotřebovávaného statku); hrozba generické substituce; hrozba absolutní substituce (např. změna spotřebních návyků). Otázky, které si v této souvislosti musí management klást, mohou mít podobu: jaké jsou možnosti substitučních výrobků či služeb, včetně renomovaných výrobků? jak mohou substituční či komplementární výrobky, služby ohrozit poměry na trhu, cenové relace a jaký mohou mít vliv na ekonomiku dané organizace? je podnik schopen vyvinout a produkovat substituční výrobky?
2.4 Konkurence uvnitř odvětví je ovlivněna řadou faktorů, přičemž mezi rozhodující patří počet konkurujících si subjektů a jejich strategické záměry, typ tržní konkurence (monopolní, oligopolní, dokonale konkurenční), míra růstu trhu, existence globálních trhů a globálních zákazníků, rozmanitost sortimentu, možnosti diferenciace, možnost kapitálových akvizic či fúzí, technické možnosti zvyšování přírůstku výrobní kapacity. např.: pořízení sady velkostrojů pro povrchovou těžbu uhlí (rypadlo, zakladač, pásová doprava) představuje investici v řádu několika miliard korun. Nebo dodávka technického zařízení představuje nejen cenu dodávky, ale i cenu náhradních dílů a servisu po celou dobu životnosti dodaného zařízení.
Otázky, které si v této souvislosti musí management klást, mohou mít podobu: jaké jsou záměry rozhodujících konkurentů (zvláště pak připravované ofenzivní nasazení, na jakém trhu) jaký vliv má globalizace, vstup do EU na konkurenci v daném odvětví? jakým směrem se ubírá diferenciace u konkurentů - kvalita, cena, časová flexibilita? je možné konkurenční síly nějak ovlivnit? mohou být navázány specifické vztahy mezi zúčastněnými subjekty, a to až po strategické aliance? existují jiná, atraktivnější odvětví?
Výše uvedené modely jsou vztaženy ke konkrétnímu odvětví a trhu, na kterém podnik operuje. Vzhledem k tomu, že definice odvětví je často zavádějící a objevují se i příležitosti vyplývající ze struktury uvnitř odvětví, byly tyto modely doplněny o analýzu strategických skupin uvnitř odvětví. Strategické skupiny jsou definovány jako skupiny firem, které jsou vystaveny podobným hrozbám a mají podobné příležitosti.
2.5 Strategie konkurenční výhody Základní myšlenku strategie konkurenční výhody lze schématicky formulovat takto: Jestliže není jasno, kam se má podnik ubírat, je vhodné vycházet z toho, že má určité silné stránky a určité slabiny, a že má určité možnosti na trhu a naopak z něčeho se vylučuje. Pak má smysl dát se tím směrem, kam ukazují jeho silné stránky a jeho tržní příležitosti a aby se vyhýbal tomu, na co nemá síly ani prostředky a nevstupoval do rizikových operací. Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o konkurenčnosti v daném odvětví. Základem pro tvorbu strategie jsou dvě ústřední otázky: 1. přitažlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výkonnosti, 2. vzájemné postavení podniků v daném odvětví.
Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky – je tím, co jsou zákazníci ochotni zaplatit. Vyšší hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za rovnocennou užitnou hodnotu, nebo že poskytne zvláštní výhody, které více než vynahradí vyšší cenu. Konkurenční strategie musí vyrůstat z pochopení pravidel konkurence v daném odvětví. Lze vymezit pět dynamických konkurenčních faktorů: Možní noví konkurenti Síla dodavatelů
Konkurenti uvnitř odvětví
Kupní síla Zákazníků
Možné nové (náhradní) výrobky
Komentář k výrazům ve schématu: -
-
Potíže vstupu na trh: vstupní bariéra, velké úvodní investice, odpor rivalů na trhu, náročné technické specifikace, ekologické požadavky, sociální náklady, obtížný přístup k distribučním cestám, trh ovládaný zavedenými značkovými výrobky, zkušenost vedení konkurenčních firem, vládní politika regulování trhu, obava z odvetných opatření. Rozhodující faktory vnitroodvětvové rivality: přibližně stejná síla mnoha konkurentů a nebezpečí, že se někteří spojí, drtivá kapitálová síla rozhodujících rivalů, přebytky výrobní kapacity, nízké náklady a diverzifikace produkce, technologická náročnost, nároky na výzkum, vývoj a inženýrství, informační a znalostní vybavení, složitost produkce, obtížné vystoupení z odvětví o neuhrazené investiční výdaje, o dlouhodobé záruky na výrobky, o vysoké sociální výdaje. Vyjednávací síla dodavatelů: monopolní nebo oligopolní (či koaliční) situace, význam velkých objemů, zvyšování cen při menších odběrech, vysoký podíl dodávaných vstupů a tedy velká závislost finálního výrobce, dodací lhůty a logistické problémy (doprava a skladování), nebezpečí, že se budou integrovat „po proudu“, tj. dovrší svůj hodnotový řetězec nějakou finální výrobou, transakční a switchové náklady při změně dodavatele. Vyjednávací síla zákazníků (kupujících): monopolní nebo koaliční sdružování, možnost velkého výběru na straně kupujících, informovanost kupujících mimo podnikový nábor, význam objemu odběru na straně kupujících, požadavky na dodávku ze skladu a nutnost udržovat zásoby, nebezpečí, že se budou integrovat „proti proudu“, tj. že vezmou pod svou kontrolu některé dodávky surovin, zvykové dodavatelské úvěry. Nebezpečí nových a náhradních či zástupných výrobků:
-
módní vlny, značné zásoby dosavadní produkce, vysoké switchové náklady, schopnosti konkurentů prosadit nové a náhradní výrobky od začátku ve velkém rozsahu a na mnoha trzích, skok v užitnosti nové produkce a značně nižší náklady, rychlý odklon kupujících, náklady na zaváděcí reklamu a prodej, potřeba nových servisů.
Záleží na tom, jak jsou tyto faktory vzájemně propojeny a jak jsou silné. Existují odvětví, která ničím nevynikají, ale kde je konstelace konkurenčních faktorů příznivá a dosahuje se v nich vysokých zisků, např. farmaceutický průmysl, rychlé občerstvení, nealkoholické nápoje a další. Naopak v jiných, technologicky pokročilých odvětvích jsou poměry nepříznivé a podniky přes všechnu snahu povětšině nedosáhnou vysokých zisků, např. hutě, gumárenský průmysl, papírny.
3. IDENTIFIKACE KONKURENČNÍHO POSTAVENÍ Benchmarking
je považován za jednu ze základních technik zjišťování a vyhodnocování informací o konkurenci. Průběžná realizace této metody by měla poskytnout řadu cenných informací o konkurenci: o strategických záměrech konkurence, o jejích ekonomických výsledcích v uplynulých obdobích, analýzy a komparace (srovnávání) konkurenčních výrobků a služeb atd.
Na základě těchto podkladů si lze vytvořit celkový obraz o možných hrozbách či příležitostech vyplývajících z jednotlivých činností konkurence. Výsledky získané z takto provedených analýz mohou poskytnout velmi užitečné informace o tom, kteří z popsaných konkurentů jsou pro rozvoj dané firmy nejnebezpečnější, jaké jsou projevy konkurence v rámci takových skupin, jak se tyto skupiny vzájemně liší, a z toho vyplývající informace o možnostech přechodu mezi jednotlivými skupinami. Popis jednotlivých strategických skupin lze zároveň použít při snaze o identifikaci strategických příležitostí.
Tržní segmentace. Jinou metodou pomáhající odlišit skupinu aktuálních konkurentů organizace od skupiny konkurentů potenciálních je analýza tržních segmentů. Segmentace trhu znamená rozčlenění trhu do jednotlivých specifických skupin podle typu zákazníka či uživatele, rozdělení zákazníků či uživatelů podle určitých, pro ně typických charakteristik. Použitá segmentační kritéria musí odpovídat konkrétně řešenému příkladu a obecně se mohou velmi lišit, především pak v závislosti na trhu, na němž se organizace pohybuje. Zároveň je velmi důležité odhadnout přitažlivost jednotlivých tržních segmentů pro organizaci.
Metody analýzy portfolia např. BCG jsou další možností určení relativního tržního podílu firmy v jednotlivých segmentech Organizace obvykle budují svou konkurenční výhodu na základě znalostí svých jedinečných schopností a možností. Proto je při prováděné segmentaci důležité najít takové tržní segmenty, jejichž požadavky budou právě takovými možnostmi či schopnostmi uspokojovány.
Požadavky a očekávání zákazníků. Tvorba úspěšné konkurenční strategie se nemůže obejít bez znalosti zákazníků. Analýzy v tomto směru by měly dát odpověď na následující otázky:
Co proč přivádí zákazníky k nám a ne ke konkurenci? Co děláme pro získání zákazníků a co dělá konkurence? Jaké změny lze u zákazníků v blízké době předpokládat a jak na ně můžeme reagovat apod?
3.1 Identifikace příležitostí a hrozeb Schopnost organizace vycítit změny v prostředí přímo souvisí s úspěšností tvorby a realizace strategických záměrů organizace.
Schopnost rozeznat včas a dostatečně kvalifikovaně potenciál změny v okolním prostředí je základním předpokladem možných změn ve způsobu provádění přijatých strategických záměrů a zároveň důležitým zdrojem potenciálních konkurenčních výhod. Právě a je takové změny v prostředí, které významnou měrou ovlivní rozložení konkurenčních sil na trhu, lze považovat za klíčové. Pro jejich snadnější odhalení a popis případné změny jsou zpravidla budovány specifické informační systémy umožňující okamžitě odhalovat odchylky od předpokládaného vývoje a podle konkrétní situace se změněným podmínkám přizpůsobovat. Jednou z již standardně používaných metod analýzy potenciálních hrozeb a příležitostí je analýza SWOT. Umožňuje přehledně zobrazit všechny potenciální příležitosti a ohrožení v kombinaci se silnými a slabými stránkami podniku, jež jsou výstupem interních strategických analýz.
3.2 Od konkurence k superkonkurenci Studium konkurence vstoupilo do nového stadia od zlomu šedesátých a sedmdesátých let, kdy se do té doby poměrně klidný ekonomický vývoj, poznatelný s pomocí lineárních představ a modelů (rovnovážných stavů, kvantifikace, experimentování), začal vymykat kognitivní (poznávací) rutině, stával se nestálým, proměnlivým a neprůhledným. Vyznat se v konkurenci se jevilo naléhavějším než dříve, jenomže dosavadní poznávací prostředky na to nestačily. Odborníci, kteří se věnují konkurenci, shledávali v poslední době, že stará známá konkurence na sebe bere novou podobu, ale tak odlišnou od minulosti, že se ani nehodí označovat ji všedním navyklým jménem. Ve snaze vyjádřit, že je to sice nadále konkurence, ale vyšší, intenzivnější, pronikavější, slibnější i ničivější, objevují se názvy jako „superkonkurence“, nebo „hyperkonkurence“, „megakonkurence“ a další. Manažeři pojednou nechápali, že po léta zavedené strategické modely selhávají, a stáli bezradně před neznámou intenzitou nové, mocné a prudké konkurence. Zatímco toužili po konkurenční výhodě, která by byla dlouhodobě udržitelná, prokazovalo se v praxi řady podniků, že v rostoucí tržní rivalitě žádná konkurenční výhoda nevydrží dlouho. Manažerská snaha o setrvalou konkurenční schopnost – zevnitř podniku – naráží na nezkrotný tlak ekonomického byznysu – zvenčí.
3.3 Dvojí podniková kultura Přechod k superkonkurence se neodehrál naráz. Bylo třeba ujasnit, co znamená přechod od tradiční „růstové“ strategie k nové „konkurenční“ strategii. Příkladem může být porovnání kontrapozicí obou přístupů jako vzájemně se vylučujících: Úmysl Strategická forma Úběžník Nástroje Požadovaný stav Vedoucí
Konvenční Růst Plán Vnitropodniková efektivnost Regularita (předpis, norma, kontrola) Disciplína Manažer
Konkurenční Silná tržní pozice Záměr Konkurence schopnost Flexibilita a rychlost Excelence Vůdčí osobnost
Nárok se stupňuje. Nejprve se vytvořilo povědomí, že se podniky odpoutávají k nové, „měkčí“, vnímavější a tvořivé kultuře. Manažer-administrátor, který v podniku vládl po dvě stě let, ustupuje manažerovi-podnikateli: Jak se volí směr? Co vyhledává? Jak se chápe nových možností? Jak je realizuje?
Administrátor Vyžádá si pokyn. Dodatečné zdroje. Analyticky a obezřetně. Zvolna a po částech.
Jak přistupuje k rozpo-
Přizpůsobuje záměr.
Podnikatel Vypracuje si vizi. Nové příležitosti. Celistvě, s invencí a fantazií. Rychle, s představou o výsledku. Hledá v záměru zdro-
ru mezi záměrem a zdroji? Jaká organizace mu vyhovuje? Kterým prostředkům řízení dává přednost? Jak klade úkoly? Jaké lidi vyhledává? Jak se staví k součinnosti? Jak motivuje?
je. Uspořádaná hierarchie. Formálním pravidlům Pozorně formuluje. Odpovídající předpokladům. Očekává hlavně poslušnost a plnění. Podle vydaných pravidel.
Volná, plochá, síťové vztahy. Ujasňování a osobnímu získávání Povzbuzuje, aby si je dávali sami. Tvořivé a nevšedních vlastností. Podporuje skupinový a týmový výkon. Svěřováním vyšších výkonů, podílem na výsledku.
Protiklad dvojího přístupu k podnikatelskému řízení je zde sice jen zkráceny, ale přece jen dává vyniknout tomu, jak řízení nabírá právě podnikatelský charakter. Pod vlivem nepřestávajících změn se ze strategického řízení stává „strategické manévrování“ jako hybný způsob nalézání nových cest kupředu, chápání se příležitostí, o a to jak dlouhodobě připravovaných, o tak i nahodilých a okamžitých.
Superkonkurenci lze tedy charakterizovat jako:
vynalézavý manévr, silný konkurenční úder, překvapení a rychlost, hbité a energické dobývání trhu.
Už dříve se v managementu spojovaly různé činnosti s pohybem. V superkonkurenci se z rychlého pohybu stává hlavní konkurenční výhoda. Lze říci, že v budoucnu nebude ani třeba rozlišovat podniky na bohaté a chudé, ale přímo na rychlé a pomalé.
3.4 Zvláštní právní a etické problémy, nový rámec superkonkurence Superkonkurence vyvolává některé nové právní a etické problémy. Požaduje se „fair play“, ale bez kompromisů a ústupků. To nebývá otázkou volby podle založení toho nebo onoho podnikatele či manažera. Podnik musel prokázat velkou vynalézavost a jiné úsilí, aby předčil své konkurenty.Nemůže se vzdát toho, co vytvořil, neboť nad vším visí Damoklův meč dočasnosti. Nová etika – pokud lze tohoto výrazu použít – má jako svůj základ „zásluhu“ (merit). Etické otázky prohlubují zájem odborné i laické veřejnosti. Po několika ohromujících skandálech se klade nárok na vyšší etický standard podniků, osobní odpovědnost, transparenci a kontrolovatelnost všeho konání. V poměrech superkonkurence, kdy čas rychle plyne a nesrovnává se s množstvím souhlasů a schvalování, více než kdy dříve se musí spoléhat na jednání z osobní iniciativy, záleží na výběru lidí, jejich loajalitě a zaujetí pro budoucnost podniku, se etika stává významným sektorem podnikové kultury.
3.5 Mapa konkurenčních skupin Struktura odvětví definovaná pomocí jeho základních charakteristik odhalí řadu strategicky relevantních faktorů a souvislostí, které odvětví formují. Je třeba si však uvědomit, že se jedná pouze o určitý hrubý profil odvětví. Jedním z problémů je, že definice odvětví, tak jak byla uvedena dříve, tedy jako skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, vymezuje příliš široký okruh podniků.
Například Plzeňský Prazdroj a Flekovský pivovar jsou bezesporu ve stejném odvětví - výroba piva, ale jsou navzájem konkurenty? První je mezinárodně známým podnikem prodávajícím své pivo v mnoha zemích světa, zatímco ten druhý je lokálním výrobcem piva působícím jen v jednom městě - Praze. Detailnější pohled na odvětví je možné získat použitím analytického nástroje, který rozděluje konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky s podobnými záměry. V extrémních případech obsahuje odvětví tolik strategických konkurenčních skupin, kolik obsahuje podniků. K tomu dochází, prosazuje-Ii každý podnik v odvětví zcela odlišnou tržní strategii. V případě druhého extrému je odvětví tvořeno právě jednou strategickou konkurenční skupinou, a to když všechny podniky uplatňují tržní strategii na stejném základě. Ve většině případů lze v odvětví identifikovat několik strategických konkurenčních skupin. Mapa těchto skupin vzniká zanesením jejich pozic do dvojdimenzionální osové soustavy, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými, které od sebe odlišují jednotlivé podniky. Takto vzniklá mapa potom slouží k posouzení struktury odvětví jako celku a zároveň k posouzení postavení jednotlivých podniků. Postup při konstrukci mapy strategických konkurenčních skupin lze shrnout do následujících bodů: Identifikovat charakteristiky, které od sebe odlišují jednotlivé podniky v odvětví. Běžně používanými charakteristikami jsou: o šíře sortimentu, o geografická oblast pokrytí (např. jako % z určité oblasti), o počet obsluhovaných segmentů, o používané distribuční kanály, o marketingová intenzita (výdaje na reklamu, počet obchodních zástupců), o kvalita produktů, o cenová politika, o výzkum a vývoj (rozsah a intenzita inovací produktů či technologie), o velikost organizace (počet zaměstnanců, hodnota celkových aktiv). Do osové soustavy tvořené zvolenými charakteristikami zanést postavení jednotlivých podniků. Vytvořit strategické skupiny z podniků, které jsou umístěny v těsné blízkosti. Okolo každé strategické skupiny nakreslit kruh, přičemž velikost těchto kruhů bude proporcionální vzhledem k tržnímu podílu jednotlivých strategických skupin. Při konstrukci mapy strategických skupin by měly být dodrženy následující zásady: Nejlepší strategické proměnné pro osy mapy jsou ty, které nejlépe vystihují, jak se podniky samy snaží odlišit jeden od druhého při soutěžení na trhu. Proměnné, vybrané pro osy mapy strategických skupin, nesmí být vysoce korelované. V případě, že jsou, budou se kruhy označující strategické skupiny nacházet podél diagonály, čímž učiní jednu z proměnných zcela zbytečnou. Takto zvolené proměnné nejsou schopny identifikovat nic víc, než by ukázala jen jedna z nich. Proměnné použité pro osy by neměly být ani kvantitativní, ani spojité. Nejvhodnější jsou proměnné definované v rámci určitých tříd či stupňů nebo nespojité proměnné. Existuje-li více než dvě vhodné strategické proměnné pro osy mapy, je dobré vytvořit několik map ukazujících konkurenční strukturu odvětví. Protože nemusí existovat pouze jedna nejlepší mapa struktury odvětví, je vhodné experimentovat s různými dvojicemi strategických proměnných. Zkonstruovaná mapa strategických skupin poskytuje detailnější pohled na strukturu odvětví, a to v několika směrech: 1. Pomáhá určit, kdo jsou nejbližší konkurenti, co je základem konkurenčního boje v jednotlivých skupinách a jak se odlišují od skupin ostatních. Například výrobci v první skupině soutěží zejména ve snaze o vybudování image svých výrobků, což jim následně umožní stanovit vyšší ceny. Je pravděpodobné, že tato strategie bude vyžadovat vysoké marketingové náklady, což zřejmě povede ke zvýšení objemu produkce, a tak se dá očekávat růst úsilí těchto podniků o proniknutí na další světové trhy. Na druhé straně lokálně orientovaní výrobci se budou primárně zaměřovat na udržování nízkých nákladů. 2. Pomáhá identifikovat příležitosti pro nové strategické skupiny či uplatňování nových strategií. Mohou se objevit například možnosti v oblasti nižších cenových hladin. 3. Vývoj a trendy v odvětví mívají často různý dopad na rozdílné strategické skupiny. Je proto vhodné zkoumat, zda zlepší či zhorší postavení různých skupin a jak na to budou tyto skupiny reagovat. Dále, zda tyto trendy vytvoří či odbourají některé překážky vstupu do dané konkurenční skupiny a jak tyto trendy ovlivní konkurenční tlaky v odvětví.
4. 5. 6.
Podniky v různých konkurenčních skupinách se obvykle musí vyrovnávat s rozdílnou vyjednávací pozicí dodavatelů a nebo zákazníků. Jsou rovněž různě vystaveny nebezpečí ze strany substitučních výrobků. Větší počet strategických skupin zvyšuje rivalitu v odvětví, protože kromě soupeření v rámci skupiny dochází i k soupeření mezi jednotlivými skupinami. Čím blíže se skupiny nacházejí, tím bližšími jsou konkurenty. Je vhodné zabývat se pravděpodobností a možnostmi meziskupinové mobility. To vznáší otázky o bariérách vstupu, je dobré tyto bariéry identifikovat. Například vstupními bariérami pro jednu skupinu bude znalost značky, marketingové schopnosti, výnosy z objemu, logistické a distribuční možnosti. Pro lokální výrobce zase hovoří nízké náklady a znalost domácího prostředí.
Existují-li silné náznaky snah některých strategických skupin posunout se do jiného konkurenčního prostoru, potom lze tyto tendence vyznačit do mapy pomocí šipek vycházejících z příslušných kruhů, čímž se získá kvalifikovanější pohled na strukturu odvětví včetně její dynamiky.
4. VÝHODA NÍZKÝCH NÁKLADŮ, NEBO VÝHODA DIFERENCIACE? Sledování konkurenční výhody se našlo dvě cesty: buď tu, která směřuje k nízkým nákladům, zlevnění produkce, nebo druhou, která vede k odlišení, diferenciaci produkce. Buď podnik usiluje o hnací sílu nákladů a chce se stát vedoucím v nízkých nákladech, nebo se naopak snaží zvýšit svůj výnos tím, že nabídne něco jiného, nového, lepšího než ti druzí – a započítá si za to přiměřeně vyšší cenu.
4.1 Cesta snižování nákladů Na snižování nákladů se dá jít s pomocí různých úsporných opatření, nebo obecněji z hlediska souvislosti mezi náklady a měřítkem výroby. Nic se tu neobjevuje – výzkum a vývoj, fixní kapitál, potřeba dodatečného finančního kapitálu se umořují rozkládáním na prodávané jedince. Když se podniku podaří udržet konkurenční výhodu, těží z toho „prvenství“ tak dlouho, dokud jeho předstih trvá. Podnik se pak snaží zabránit úniku zvláštních znalostí a dovedností, které stojí za jeho konkurenční výhodou, utužovat tuto výhodu dalšími zlepšeními, klást konkurentům překážky o dříve to bylo zejména patentování, o dnes je to investování do značky, masivní reklama aj.
4. 2 Výhoda diferenciace Podnik se od konkurentů snaží odlišit, diferencovat, být v něčem, co je pro trh nebo zákazníky a spotřebitele žádoucí, jedinečný, nabídnout užitnou hodnotu , jíž si kupující bude cenit více než samotné ceny takovýchto výroků či služeb. Občas může tato snaha dojít až k nabídce luxusních, technicky špičkových, unikátních druhů zboží. Na diferenciaci lze uplatnit stejné schéma hodnotového řetězce jako na nízké náklady. Na místě úsporných opatření figurují takové zlepšující zásahy, jako je: rychlé zužitkování výsledků nového poznání, tj. výzkumu a vývoje, rozšíření zakázkové výroby, včasná a úplná dodávka, pohotový servis, instruktáž kupujících a jiné. Kritéria užitečnosti lze rozlišit jako „reálná“, tj. užitnost ve vlastním slova smyslu, a „signální“, o tj. dobrá pověst, o reklama, o vnější vzhled, o obal a etiketa, o snadnost koupě apod.
5. VSTUPNÍ A VÝSTUPNÍ TRŽNÍ BARIÉRY
Učení o konkurenční výhodě v souvislosti s tvorbou hodnoty zahrnuje také pojem „bariér“ vstupu na trh a výstupu z trhu. Lze předpokládat, že získaná konkurenční výhoda „brání sama sebe“. Že konkurence musí projít stejnou nebo alespoň podobnou cestou jako producent, aby se dostala na trh a mohla soutěžit o dodávky, podíl na trhu a zisk. Jednou vytvořená konkurenční výhoda pustí konkurenci na trh až když už hlavní prospěch z produktu, výrobku nebo služby, byl spotřebován. Vysoká vstupní bariéra snižuje pro konkurenta přitažlivost vyhlédnuté aktivity, drží jej v povzdálí. Není ani bez problémů z trhu vystoupit. I opuštění trhu může zabrat čas a vyvolat vícenáklady. Je třeba uvážlivě volit čas, kdy je vhodné trh opustit, případně přijmout opatření, které potíže s tím spojené nějak zmírní.
Příklady tržních bariér: Vstupní
Výstupní
☼ Nutný výzkum a vývoj ☼ Investice do marketingu a rozšíření značky ☼ Přístup k distribuční síti ☼ Specializované investice do zařízení a technologie, popř. licence ☼ Nábor pracovníků-specialistů ☼ Náklady na přeskupení výroby ☼ Potřeba úvěru ☼ Státní ochranářství ☼ Získání styků a pověsti
☼ Nevyužité výrobní prostředky ☼ Ručení za výrobky, náhradní díly, sklady a servis ☼ Ústup z povědomí zákazníků ☼ Propouštění pracovníků s odstupným ☼ Poškození dodavatelů, případně přepravců ☼ Náklady na přeskupení výroby ☼ Přesah finančních závazků ☼ Státní ochranářství ☼ Zhoršení pověsti
6. ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU Konkurenční výhoda má určité trvání. Producent by si přál, aby byla dlouhá, naplno uhradila vy naložené náklady a ještě přinášela zisk., než připraví další, ještě podstatnější konkurenční výhodu. Časovou pozici konkurenční výhody může zobrazit „životní cyklus“ produktu, tj. výrobku či služby.
Produkt prochází několika na sebe navazujícími fázemi: první je období, kdy k produkci výrobku či služby vznikl podnět, konají se vývojové práce a zhotovení zkušebních vzorů, u opakovaných produktů „nulté“ série; přichází fáze plného osvojení, na jejím počátku může být ještě odstraňování počátečních vad („vychytávání much“) a dolaďování, vylepšování produktu. Ve třetí fázi vstupuje produkt do období zralosti, kdy je na trhu usazen a přináší zisk. Na tom, jak bude tato fáze dlouhá, záleží producentova akumulace. V další fázi se dostavuje nejprve !morální“ zastarání, výrobek se už neukazuje jako dlouhodobě perspektivní, nicméně nadále přináší zisk - stává se „dojnou krávou na cash“. Poslední fází je propad výrobku a jeho stažení z trhu.
Jak se má zachovat podnik v jednotlivých fázích? Jak má měnit své strategické chování nebo už jen taktiku? Na řešení těchto otázek lze nabídnout takového rady:
Změny produktu Prodej Konkurence Marketing Cena Zisk Cash-flow
Osvojování Základní Opatrný slabá až žádná Silný Zavádějící zanedbatelný Negativní
Zralost zlepšovaný, diverzifikovaný silný rostoucí trvalý plná vydatný vydatné
Závěr racionalizovaný ústupový přílišná ústupový snižovaná upadající upadající
