61010702.A1
STARTEN MET KWALITEITSZORG HANDLEIDING BIJ HET WERK VAN DE SECTORALE OVERLEGGROEP LOKALE DIENSTENCENTRA
September 2001
2 INHOUDSTAFEL Inleiding HOOFDSTUK 1 : KWALITEITSZORG ALS SYSTEMATISEREN VAN WAT WE AL DOEN A. B. C. D.
Kwaliteit Werken aan de kwaliteit van zorg Kwaliteitszorg als systematiserende activiteit Het kwaliteitsdecreet als opstap naar kwaliteitszorg
HOOFDSTUK 2 : DE SECTORSPECIFIEKE MINIMALE KWALITEITSEISEN 1. 2. 3. 4. 5.
Gebruikersgerichtheid Continuïteit Maatschappelijke aanvaardbaarheid Doeltreffendheid Doelmatigheid
HOOFDSTUK 3 : DE MINIMALE ELEMENTEN VAN HET KWALITEITSHANDBOEK EN DE KWALITEITSPLANNING A. Het kwaliteitshandboek B. Kwaliteitsplanning C. Kwaliteitshandboek en kwaliteitsplanning als twee complementaire elementen HOOFDSTUK 4 : HOE HIERAAN BEGINNEN EN WERKEN ? A. Basisvoorwaarden voor succes : geloof, engagement en geduld B. Sensibiliseren en informeren van beleid en medewerkers C. Werken aan het kwaliteitshandboek Planning van de werkzaamheden Systematiek in de werkzaamheden Betrekken van medewerkers D. Maken van een kwaliteitsplanning Kwaliteitsbepaling : analyse van de huidige situatie Stellen van prioriteiten E. Vuistregels/valkuilen F. Kunnen wij nog verder gaan ? Uitbreiden van het kwaliteitshandboek De integrale kijk Procesgerichte aanpak Naar een kwaliteitscultuur AANBEVOLEN LITERATUUR BIBLIOGRAFIE
3 INLEIDING In opvolging van het ‘decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen’ van 16 april 1997 hebben de Lokale Dienstencentra samen met de overheid invulling gegeven aan de uitwerking van dit decreet. Zij deden dit in de Sectorale Overleggroep van de Lokale Dienstencentra. Het resultaat van hun werk ligt nu voor u. De eerste uitdaging bestond erin om samen te bepalen welke minimumkwaliteit een gebruiker van een Lokaal Dienstencentrum gegarandeerd kan worden. Deze minimale ‘kwaliteit van zorg’ werd vastgelegd en uitgeschreven als ‘Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen’(S.M.K.’s). De tweede uitdaging bestond erin om te bepalen hoe een Lokaal Dienstencentrum minimaal deze ‘kwaliteit van zorg’ ‘systematisch’ dient waar te maken. Dit systematisch bezig zijn met ‘Kwaliteit van zorg’ noemen we ‘Kwaliteitszorg’. De minimale verwachtingen van ‘dit systematisch bezig zijn met kwaliteit van zorg’ werden vastgelegd en geformuleerd als ‘minimale elementen van het Kwaliteitsbeleid, Kwaliteitssysteem en Kwaliteitsplanning’. Het uitgeschreven kwaliteitsbeleid en – systeem vormen samen het Kwaliteitshandboek. De opdracht voor dit Sectoraal Overleg was niet gering. Een rijke variatie in werking kleurt immers onze sector van Lokale Dienstencentra. Hoewel we dezelfde opdrachten delen, was gemeenschappelijke inhoud vinden in dat opzicht niet steeds gemakkelijk. Een belangrijke leidraad die we telkens meenamen, was dat wat we formuleerden als uitwerking van het kwaliteitsdecreet, voor iedereen haalbaar moest zijn. Het gaat immers om “minimale” kwaliteit. Naarmate we meer samenwerkten en onze opdracht vorderde, werd bovendien alsmaar duidelijker dat wat we nu aan het samenstellen zijn, slechts een opstap is naar echte kwaliteitszorg in ons dienstencentrum. Zo moeten we de eerste drie jaren zien als een opbouwen van een basisuitgangspunt om daarna systematisch aan kwaliteit te kunnen werken. Vanuit een kwaliteitshandboek dat “af” is, kunnen we onze kwaliteit gaan bewaken en daar waar nodig, gaan verbeteren. Als ‘Sectorale Overleggroep Lokale Dienstencentra’ vonden wij het bovendien wenselijk dat de sector over een ‘goede begeleidende brochure’ kon beschikken. Niet een droge opsomming van S.M.K.’s en mnimale elementen van kwaliteitsbeleid, -systeem en –planning, maar een degelijk uitgewerkte brochure met een weergave van de gedrevenheid om van kwaliteitszorg een prioriteit te maken. Een brochure met tekst en uitleg over het ontstaan, opzet en ontwikkeling van de S.M.K.’s. Een brochure met een inzichtelijke duiding bij de samenhang van de verschillende delen van de ‘Kwaliteitszorg’, namelijk kwaliteitsbeleid, kwaliteitssysteem en kwaliteitsplanning. Een brochure waarin de voorgestelde minimale eisen naar ‘kwaliteitsbeleid, -systeem en –planning’ duidelijk uitgelegd worden. Een brochure tenslotte met vele tips en voorstellen hoe je praktisch kan te werk gaan en waar je best op let om geen grote ontgoochelingen op te lopen. De overheid heeft aan mevrouw Annemie Vanden Bussche van VOCA, Training & Consult te Heverlee de opdracht gegeven om deze begeleidende brochure op te stellen. Wij zijn zowel de overheid als mevrouw Vanden Bussche zeer erkentelijk voor de realisatie van deze brochure. Wij waren ervan overtuigd dat een ‘duidelijke en motiverende’ begeleidende brochure een zeer bruikbaar werkinstrument zou vormen voor de uitbouw van het ‘kwaliteitsmanagement’ in elk dienstencentrum. Wij zijn dan ook bijzonder verheugd dat wij u deze brochure kunnen presenteren. Wij zien deze brochure als een perfecte handleiding om ‘het kwaliteitsmanagement’ in uw eigen centrum uit te bouwen en degelijk te onderbouwen, ieder op zijn eigen wijze en ieder met zijn eigen accenten en cultuur van samenwerken. De opdracht van de werkgroep was tevens om ‘minimale eisen’ vast te leggen. Maximale invulling van ‘Kwaliteitszorg’ gaat veel verder. In deze brochure vindt u wel aanzetten om ‘meer te doen’, door te groeien naar ‘Totale Kwaliteit’ maar de maximale invulling van ‘kwaliteit’ zal u niet terugvinden in deze brochure. Dit behoorde niet tot de opdracht van het Sectoraal Overleg. Daarvoor verwijzen we naar de bijgevoegde literatuurlijst of gespecialiseerde ‘vormingsorganisaties’.
4
Wij hopen dat deze brochure u echt mag warm maken om met enthousiasme werk te maken van het ‘kwaliteitsmanagement’ in uw dienstencentrum. Deze brochure zal u overtuigen dat het waarmaken van een gefundeerd ‘kwaliteitsmanagement’ ook voor uw dienstencentrum een ‘haalbare kaart’ is, tenminste als u rekening houdt met de waarschuwingen en tips die u er ook vindt. Wij willen alle leden van het Sectoraal Overleg danken voor de openheid en het engagement bij het vervullen van deze opdracht. De absolute wil en gedrevenheid om een kwaliteitsvol, haalbaar en aanvaardbaar product af te leveren vormden de blijvende en de dragende motivatie. De belangen van de gebruiker van onze lokale dienstencentra stonden steeds centraal. Wij hopen dan ook dat deze vorm van overleg een blijvend contactpunt mag vormen voor de verdere ontwikkelingen binnen de sector.
5 HOOFDSTUK 1 : KWALITEITSZORG ALS SYSTEMATISEREN VAN WAT WE AL DOEN
Het hoeft geen betoog dat eenieder kwalitatieve zorg wil leveren. Vooral in de sector van de lokale dienstencentra is een groot enthousiasme en een enorme motivatie aanwezig om de gebruiker de best mogelijke zorg te verlenen. Het is dan ook begrijpelijk dat u soms mensen beledigd hoort zeggen dat die invoering van kwaliteitszorg toch wel een schande is. Dat het zou betekenen dat er nu geen kwaliteit geleverd wordt. Dat het wil zeggen dat we ons werk niet goed doen. Dat is begrijpelijk, maar niet helemaal juist. Kwaliteitszorg is niet hetzelfde als kwalitatief werken of kwalitatieve zorg. Het verwarrende zit hem in de term “zorg”, dat juist het product is dat wij in de welzijnszorg afleveren. Kwaliteitszorg moet in dezelfde betekenis begrepen worden als bijvoorbeeld “milieuzorg”, namelijk de zorg om het milieu. Zo wil kwaliteitszorg zich inlaten met de zorg om de kwaliteit en hier een specifieke activiteit van maken, zoals ook de zorg om de financiën, de gebruikers en het personeel een specifieke zorg is van de organisatie. Kwaliteitszorg doorkruist alle andere domeinen en wil binnen deze domeinen aandacht besteden aan systematische zorg voor de beste kwaliteit. De plaats van kwaliteitszorg in de organisatie Cliëntenzorg - Onthalen - Begeleiden - Doorverwijzen - Vragen beantwoorden
Financieel beleid - Begroting maken - Boekhouden - Afrekenen - Investeren
Personeelsbeleid - Introduceren - Opleiden - Begeleiden - Evalueren
….
Kwaliteitszorg
Om het een en ander te situeren en duidelijk te maken, willen we achtereenvolgens ingaan op de termen “kwaliteit”, “werken aan kwaliteit” en “kwaliteitszorg”.
A. KWALITEIT Kwaliteit is een zeer relatief en abstract begrip. Eigenlijk bestaat de term zelfs niet zonder aan te geven waarop we doelen en hoe we het zullen invullen. Kwaliteit is als begrip zo breed dat iedereen er iets anders onder verstaat, en iedereen waarschijnlijk vindt dat wat hij doet, kwaliteitsvol is. Vergelijk alleen al maar eens de manier waarop u uw vakantie invult en wat u daar belangrijk aan vindt en u zal merken dat dat misschien niet de manier is waarop uw buurman op vakantie wenst te gaan. Kwaliteit heeft te maken met normen en invalshoeken. In naam van kwaliteit werden al veel oordelen en veroordelingen uitgesproken, allen door mensen die het goed menen, maar door de eigen bril kijken. We kunnen moeilijk over kwaliteit praten, als we niet duidelijk gemaakt hebben : - op welke terreinen we het over kwaliteit hebben, - wat de normen voor kwaliteit zijn, - wie die normen bepaalt. Gelukkig is er zoiets als maatschappelijke normen, die een algemene wegwijzer bieden voor wat ‘betamelijk’ is in deze maatschappij. Deze normen evolueren over de decennia heen, maar blijven een standvastige lijn volgen die een baken kan zijn. Toch zitten ook in deze normen stromingen die verschillende visies op gebeurtenissen, geschiedenis en ontwikkelingen weergeven. Bovenstaande geeft slechts aan hoe belangrijk het is kwaliteit niet als een vanzelfsprekend en stilzwijgend iets te beschouwen waar “iedereen het toch wel mee eens zal zijn”. Over kwaliteit moet gesproken, gedebatteerd, nagedacht worden. Dat gebeurt wel in onze centra. Er worden visies en missies geformuleerd, er worden criteria gesteld waaraan men wil voldoen. Kandidaat nieuwe medewerkers worden getoetst op hun visie op kwaliteit. Er worden kwaliteitsverbeterende projecten
6 opgezet. Besprekingen en overleg hebben voortdurend een ondertoon van ‘wat is nu een kwaliteitsvolle aanpak?’ In de literatuur worden verschillende invullingen gegeven van wat kwaliteit kan zijn. Naar een sluitende definitie zoeken, zou ons te ver leiden. Er zijn er honderden te vinden. Een eenvoudig kader waarin we veel van de kwaliteit in dienstencentra kunnen te pakken krijgen, is het volgende:
Gebruikers
Medewerkers Kwaliteit van leven
Kwaliteit van werken
Kwaliteit van de organisatie
Maatschappelijke omgeving Organisatie
Dit kader geeft aan dat om tot optimale kwaliteit te komen, we met drie invalshoeken dienen rekening te houden : de gebruiker, de medewerker en de organisatie. Vanuit elke invalshoek is kwaliteit in te vullen, maar het zal telkens onvolledig zijn als we enkel die invalshoek beschouwen. De kwaliteit van leven kan zeer groot zijn, maar ten koste gaan van de kwaliteit voor medewerkers (de werkdruk wordt bijvoorbeeld te groot) en ten koste gaan van de organisatie (onbetaalbare dienstverlening). Er dient een evenwicht gezocht te worden, maar toch blijft het aan te raden te vertrekken vanuit kwaliteit voor de gebruiker en eerder de organisatie en de arbeidskwaliteit in functie van hen te organiseren dan de gebruiker in te passen in functie van de medewerker of de organisatie.
7 B. WERKEN AAN DE KWALITEIT VAN ZORG Het geheel : de inhoud van kwaliteit, wordt in vakjargon : KWALITEIT VAN ZORG genoemd. En hiermee kunnen we aan de slag gaan. Er wordt ongetwijfeld veel over kwaliteit gepraat in onze centra en dat is een goede zaak. In vele dienstencentra blijft het niet bij praten en worden daadwerkelijk activiteiten ondernomen. - Gebruikersdossiers bijhouden om gebruikers en hun welzijn op te volgen en de begeleiding bij te sturen. - Teamvergaderingen waarin problemen kunnen aangekaart worden en de organisatie op punt wordt gezet. - Procedures die worden uitgeschreven en afspraken die worden gemaakt zodat iedereen duidelijkheid heeft over hoe dingen dienen te lopen. - Ideeënbussen en bevragingen waar gebruikers met hun grieven en lofuitingen terecht kunnen. - Vorming rond inhoudelijke thema’s die met de begeleiding van gebruikers te maken hebben. Al deze activiteiten kunnen ondergebracht worden in volgende stappen: bewaken en verbeteren van kwaliteit.
bepalen, beheersen,
We kunnen kwaliteit gaan bepalen. Dit houdt enerzijds in dat we gaan vastleggen wat nu kwaliteit is – een visie formuleren en normen opstellen – en anderzijds dat we gaan bepalen hoe goed onze huidige kwaliteit is, vergeleken met de vooropgestelde. Bovenstaande invulling van kwaliteit wordt daar heel belangrijk bij, maar tevens het meten en evalueren van kwaliteit. Door deze activiteit krijgen we zicht op onze sterke en zwakke kanten in de hulp- en dienstverlening en in de werking. We kunnen kwaliteit gaan verbeteren. Daar waar door de kwaliteitsbepaling blijkt dat de kwaliteit beter kan, kunnen we activiteiten opzetten om de kwaliteit te gaan verbeteren. Het gaat hier om meer dan ‘wat meer uw best doen’. Heel vaak gaat het hier om het zoeken naar structurele oplossingen. We kunnen kwaliteit gaan beheersen. Dit is alles in het werk stellen om toevalsfactoren zoveel mogelijk uit te sluiten en dit door het maken van afspraken rond kwaliteitsvolle werkwijzen. Het werken met procedures is een manier om kwaliteit te gaan beheersen. We kunnen kwaliteit gaan bewaken. Dit houdt in dat we op gezette tijden bekijken of we het nog steeds zo goed doen door controles uit te voeren. Veel van deze activiteiten worden in onze dienstencentra al uitgevoerd. We werken met procedureboeken en afspraken. We werken met werkgroepen die aan verbetering sleutelen. We evalueren af en toe de werking om te kijken aan welke punten verder kan gewerkt worden. We zijn al een heel eind op weg in het werken aan kwaliteit. Uiteraard staan deze activiteiten nooit los van de inhoudelijke invulling die aan de kwaliteit van zorg gegeven werd. Tezamen vormen ze de benodigdheden voor het werken aan de kwaliteit van zorg. Benodigdheden voor het werken aan de kwaliteit van zorg Inhoud = Visie op wat kwaliteit is
Activiteiten = Bepalen Beheersen Bewaken Verbeteren van kwaliteit
8 C. KWALITEITSZORG ALS SYSTEMATISERENDE ACTIVITEIT Kwaliteitszorg leunt bij al deze inspanningen aan, maar wil er nog meer systematiek en beleid instoppen en er zodoende een echte managementactiviteit van maken zodat zo weinig mogelijk aan het toeval wordt overgelaten. Eigenlijk is kwaliteitszorg de coördinerende activiteit. Hiertoe worden twee belangrijke instrumenten gehanteerd.
Twee belangrijke instrumenten van kwaliteitszorg Kwaliteitshandboek Bijdrage : Beheersen Bewaken STABILITEIT
Kwaliteitsplanning Bijdrage : Bepalen Verbeteren DYNAMIEK
Het kwaliteitshandboek zorgt voor de nodige stabiliteit in een organisatie. Het bevat de weergave van belangrijke keuzes (kwaliteitsbeleid) en werkwijzen (kwaliteitssysteem) in de hulp- en dienstverlening en in het organisatiefunctioneren. Deze keuzes en afgesproken procedures zorgen voor het beheersen en bewaken van de basis van de organisatie. De kwaliteitsplanning is een soort tegenpool. In de planning wordt bepaald hoe het met de kwaliteit is gesteld en wordt verbetering gepland daar waar nodig is. Zo wordt er dynamiek gebracht in het werken aan de kwaliteit van zorg. Kwaliteitshandboek en -planning zijn twee belangrijke instrumenten die de basis leggen voor een gefundeerd werken aan kwaliteit. U hoort het goed : eens u uw handboek hebt samengesteld, is het werk lang niet voorbij. U heeft slechts de basisafspraken in uw organisatie vastgelegd. Dan begint het proces van voortdurend bepalen en verbeteren pas echt goed, vooral via het gebruik van een kwaliteitsplanning. Kwaliteitszorg is de managementactiviteit die de inspanningen om te werken aan de kwaliteit van zorg bundelt en dit via het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning.
9
D. HET KWALITEITSDECREET ALS OPSTAP NAAR KWALITEITSZORG In april 1997 werd het decreet inzake kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen goedgekeurd. De overheid wil hiermee een antwoord geven op twee verzuchtingen. Enerzijds is er een toenemende professionalisering van de zorg, een groter wordende complexiteit van de zorg en een toename van het management in de welzijnssector. Anderzijds is er een veranderende visie en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de overheid en de welzijnsvoorzieningen waarbij men zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de voorzieningen zelf wil leggen. De uitvaardiging van het kwaliteitsdecreet is hiertoe het middel. Het kwaliteitsdecreet is een kaderdecreet. Het legt de dienstencentra een aantal verplichtingen op, maar laat tegelijk de ruimte om die verplichtingen naar eigen inzicht in te vullen. De centra blijven de mogelijkheid behouden om het kwaliteitsbeleid af te stemmen op de eigen behoeften. Het decreet berust op het principe van zelfregulering en omschrijft de contouren waarbinnen de zelfordening moet plaatsvinden. Het decreet inzake kwaliteitszorg vraagt van de dienstencentra dat ze een kwaliteitsbeleid voeren. De term kwaliteitsbeleid wordt hier gebruikt als overkoepelende term die het eigenlijk over kwaliteitsmanagement heeft. Hierbinnen wordt zowel aandacht gegeven aan de kwaliteit van zorg als aan kwaliteitszorg. De dienstencentra moeten aan twee voorwaarden voldoen : 1. De hulp- en dienstverlening dient verantwoord te zijn, dit is : gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doelmatig, doeltreffend en continu. Deze begrippen werden door het Sectoraal Overleg geconcretiseerd in de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen (SMK’s). De dienstencentra moeten deze minimale kwaliteit realiseren. 2. Het dienstencentrum zal zijn kwaliteitsbeleid realiseren door middel van kwaliteitszorg. Ze moet een kwaliteitshandboek opstellen (bestaande uit het kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem) en een kwaliteitsplanning maken. Ook hiervoor werd door het sectoraal overleg vastgelegd wat er minimaal in dat handboek en in de planning wordt opgenomen. Schematisch kunnen beide eisen als volgt worden voorgesteld : VOEREN VAN EEN KWALITEITSBELEID (kwaliteitsmanagement)
Werken aan de Kwaliteit van zorg
Invoeren van Kwaliteitszorg
= inhoud van de hulp- en dienstverlening
= organisatie van hulp- en dienstverlening
Gericht op het realiseren van : Verantwoorde hulp- en dienstverlening : - gebruikersgericht - maatschappelijk aanvaardbaar - doeltreffend - doelmatig - continu
Introduceert instrumenten als : - Kwaliteitshandboek - Kwaliteitsplanning
Per sector geconcretiseerd in de Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen = MINIMALE KWALITEIT DIE DOOR HET DIENSTENCENTRUM MOET
Per sector geconcretiseerd in - Minimale elementen Minimale elementen kwaliteitsplanning
ALLE DIENSTENCENTRA MOETEN DEZE INSTRUMENTEN INTRODUCEREN
10 GEREALISEERD WORDEN Minimale kwaliteit wordt vastgelegd in regelgeving
Kwaliteitszorg invoeren wordt opgelegd door de regelgeving
Beide voorwaarden staan niet los van elkaar (zie de dubbele pijl tussen beide). De instrumenten die kwaliteitszorg introduceert, moeten een invulling krijgen. Deze gebeurt aan de hand van de invulling die aan kwaliteit van zorg gegeven wordt. In de verdere beschrijving van de inhoud van het kwaliteitshandboek zal u dan ook merken dat alle elementen die hierin opgenomen zijn, op de ene of de andere wijze, terug te voeren zijn naar sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen. Bovenstaande voorwaarden zullen geïntegreerd worden in de regelgeving van de lokale dienstencentra en bijkomende erkenningsvoorwaarden worden. De centra hebben tot 1 januari 2005 de tijd om de minimale elementen uit te werken. Het werken aan kwaliteitszorg moet dan een garantie geven voor het systematisch bewaken en verbeteren van de kwaliteit in de centra. We moeten wat nu gevraagd wordt niet zien als een eindpunt in de kwaliteitszorg, maar eerder als een begin : het op een rijtje zetten van wat we doen en hoe we dat doen, om dan aan systematische bewaking en verbetering te kunnen gaan werken. Het echte kwaliteitsleven begint eigenlijk pas na 1 januari 2005. De overheid heeft een bepaalde invalshoek gekozen. Het had ook een andere kunnen zijn. Men had louter kunnen vragen aan de dienstencentra om verbeterprojecten op te starten en enkel te werken aan de kwaliteit van zorg. Toch heeft men ervoor gekozen om ook kwaliteitszorg in te voeren en de instrumenten kwaliteitshandboek en -planning vorm te geven. Men had ook zelf kunnen opleggen welke elementen dienen uitgewerkt te worden, maar men heeft verkozen om dat in samenspraak met de sector te doen. Men had de elementen inhoudelijk kunnen gaan uitwerken – bijvoorbeeld zeggen hoe een opnameprocedure moet verlopen – maar men laat dit aan de zelfregulering van de centra over. In de volgende twee hoofdstukken worden beide voorwaarden uit het kwaliteitsdecreet uitgediept. In hoofdstuk 2 vindt u de vertaling van de termen ‘gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doeltreffend, doelmatig en continu’ in Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen (SMK’s). In hoofdstuk 3 worden de minimale elementen van het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning meegegeven en de band met de SMK’s duidelijk gemaakt. Belangrijk is erop te wijzen dat het sectoraal overleg de term “minimaal” ook zo gehanteerd heeft. Gekeken is welke eisen en elementen minimaal dienen aanwezig te zijn in de werking of de dienstverlening van een dienstencentrum om van kwaliteit te kunnen spreken. Dit betekent dat elk individueel centrum verder mag gaan en het geheel van minimale elementen mag uitbreiden. We komen hier zeker nog op terug.
11 HOOFDSTUK 2 : DE SECTORSPECIFIEKE MINIMALE KWALITEITSEISEN
De eerste opdracht van de Sectorale Overleggroep was om vertaling te geven aan de inhoud die het kwaliteitsdecreet geeft aan kwaliteit, namelijk “Verantwoorde hulp- en dienstverlening”. Het decreet geeft vijf sleutelbegrippen aan. De hulp- en dienstverlening moet gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doeltreffend, doelmatig en continu zijn. De sectorale overleggroep vertaalde deze vijf termen naar stellingen of sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen die aangeven welke “minimale kwaliteit” elk dienstencentrum zeker moet halen. Het gaat hier om principeverklaringen die elk dienstencentrum dient te onderschrijven en waaraan ze dient te voldoen. De sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen zijn eigenlijk de regelgeving waaraan iedereen tegen 1 januari 2005 moet voldoen. Het gaat hier om de inhoud van kwaliteit, of de kwaliteit van zorg. Voldoen aan de SMK’s wil zeggen dat u op de ene of de andere manier zal moeten kunnen “aantonen” dat het betreffende SMK in uw centrum gerealiseerd is. Het SMK rond zorg op maat, bijvoorbeeld (SMK 1.5), dient in de realiteit van uw dienstencentrum terug te vinden te zijn, bijvoorbeeld in de vorm van een registratie van binnengekomen vragen en het erbij horende antwoord. We zeiden al dat de instrumenten voor kwaliteitszorg gebaseerd zijn op de inhoud van kwaliteit. Daarom zijn alle SMK’s op één of andere wijze terug te vinden in het kwaliteitshandboek. Wanneer het kwaliteitshandboek is samengesteld, zal zodoende aan de meeste van onderstaande kwaliteitseisen gevolg gegeven zijn. Daarom noteren we bij elke kwaliteitseis de plaats in het kwaliteitshandboek waar u hem kan terugvinden. Evenzo zullen we in het volgende hoofdstuk bij elk element van het kwaliteitshandboek verwijzen naar de bijhorende SMK’s. SECTORSPECIFIEKE MINIMALE KWALITEITSEISEN We schetsen de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen per basisbegrip, en voorzien de stellingen van de nodige commentaar om goed te begrijpen waar het over gaat en u eventueel wat inspiratie te bieden. Begrippen die in onderstaande stellingen heel vaak zullen terugkomen, zijn de volgende : - Gebruiker : hiermee wordt zowel de gebruiker, alsook de potentiële of toekomstige gebruiker bedoeld en zijn omgeving. Dat kan bijvoorbeeld zijn familie zijn. Het gaat met andere woorden om potentieel iedere burger uit de buurt en zijn omgeving. - Aanbod : dit is het overkoepelend begrip voor alles wat we aanbieden aan de gebruiker. Het kan hier zowel om dienstverlening gaan, als over activiteiten. - Personeel : dit zijn de loon- en weddentrekkenden van het dienstencentrum. - Medewerkers : dit zijn alle mensen die in het centrum werken, ook mensen die niet op de loonrol van het centrum staan, zoals vrijwilligers en externe medewerkers. We bieden u vooreerst een overzicht van alle SMK’s vooraleer we ze één voor één toelichten. 1.Gebruikersgerichtheid: 1.1.Privacy- discretie Elk lokaal dienstencentrum respecteert de persoonlijke levenssfeer van de gebruiker en zijn omgeving en stelt zich discreet op bij het verwerven, gebruiken en doorgeven van informatie terzake. 1.2. Waardigheid Het lokaal dienstencentrum neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.
12 1.3. Autonomie Het aanbod van het lokaal dienstencentrum stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. 1.4. Zelfredzaamheid Het lokaal dienstencentrum schept kansen en stimuli tot behoud en/ of ontwikkeling en/ of optimalisering van de individuele mogelijkheden van de gebruiker. 1.5. Zorg op maat Het lokaal dienstencentrum geeft op iedere vraag een passend antwoord rekening houdend met de individuele mogelijkheden van de gebruiker en de mogelijkheden van het lokaal dienstencentrum. 1.6. Informatie Het lokaal dienstencentrum beschrijft en verstrekt op een voor de gebruiker verstaanbare manier zijn aanbod en voert hierover een aangepaste communicatie met de doelgroepen en de potentiële doelgroepen en verwijzers. 1.7.Inspraak Het lokaal dienstencentrum garandeert inspraak van gebruikers in de algemene werking. 1.8.Bereikbaarheid - toegankelijkheid Het lokaal dienstencentrum besteedt onder andere aandacht aan de fysieke, culturele, financiële, psychologische en sociale aspecten van bereikbaarheid en toegankelijkheid voor zijn doelgroepen. 1.9.Integrale benadering Het lokaal dienstencentrum zorgt, door een geïntegreerd aanbod van zowel dienstverlening als activiteiten, dat de gebruiker er terecht kan met al zijn/ haar vragen, zorgen, talenten, interesses, nood en inzet. 1.10.Vrijheid van meningsuiting Het lokaal dienstencentrum respecteert de op democratie gebaseerde ideologische, filosofische en godsdienstige overtuigingen van zijn gebruikers en waakt erover dat gebruikers de overtuigingen van andere gebruikers respecteren. 1.11. Klachtenrecht Het lokaal dienstencentrum hanteert een procedure waarin meegedeeld wordt hoe en waar klachten worden ingediend, en hoe ze behandeld worden. 2. Continuïteit: 2.1. Het lokaal dienstencentrum garandeert tijdens de openingsuren een permanent aanspreekpunt. 2.2. Het lokaal dienstencentrum garandeert binnen de beschikbare middelen continuïteit van het aanbod, al dan niet in samenwerking met derden. 3. Maatschappelijke aanvaardbaarheid: 3.1. Het lokaal dienstencentrum streeft naar een eigentijds, op maatschappelijke behoeften gebaseerd aanbod vanuit een niet-discriminerende houding. 3.2. Het lokaal dienstencentrum kan noden en behoeftes van zijn doelgroepen signaleren en formuleert waar nodig suggesties voor afstemming en bijsturing van het thuiszorgbeleid.
13 4. Doeltreffendheid: 4.1. Het lokaal dienstencentrum formuleert zijn missie en visie, vertaalt deze in duidelijke doelstellingen in overeenstemming met de vastgestelde en te verwachten behoeftes, en vertaalt deze doelstellingen naar een concrete werking. 4.2. Het lokaal dienstencentrum evalueert op regelmatige tijdstippen de missie en visie. Het evalueert geregeld of de doelstellingen bereikt zijn en stuurt in functie hiervan bij. 4.3. Het lokaal dienstencentrum gaat de tevredenheid van zijn gebruikers na en stuurt in functie hiervan bij. 5. Doelmatigheid: 5.1. Het lokaal dienstencentrum beschikt over een duidelijke organisatiestructuur. 5.2. Het lokaal dienstencentrum zet, binnen de beschikbare middelen, voldoende en deskundig personeel en medewerkers in om zijn vooropgestelde doelstellingen te realiseren. 5.3. Het lokaal dienstencentrum bewaakt op een systematische manier de deskundigheid en het functioneren van het personeel en de medewerkers. 5.4. Het lokaal dienstencentrum voorziet in de nodige accommodatie en hulpmiddelen en zorgt voor een passend onderhoud ervan. De accommodatie en de hulpmiddelen zijn aangepast aan zijn doelgroepen, opdrachten en medewerkers. 5.5. Het lokaal dienstencentrum stimuleert en ondersteunt de inschakeling van vrijwilligers in zijn werking. 5.6. Het lokaal dienstencentrum organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg met medewerkers en gebruikers. 5.7. Het lokaal dienstencentrum werkt, indien nodig, samen en maakt afspraken met externe relevante actoren voor de realisatie van zijn doelstellingen en opdrachten. 5.8. Het lokaal dienstencentrum beheert zijn beschikbare middelen optimaal in functie van de realisatie van de vooropgestelde doelstellingen. 5.9. Het lokaal dienstencentrum realiseert zijn doelstellingen volgens de meest geschikte methodieken rekening houdend met de hedendaagse evoluties. 5.10. Het lokaal dienstencentrum evalueert op systematische wijze zijn werking.
1. GEBRUIKERSGERICHTHEID Onder “gebruikersgerichtheid” wordt het volgende verstaan : “De mate waarin je inspeelt op de behoefte van de gebruiker en de garanties die je inbouwt voor de gebruiker.” Gebruikersgerichtheid heeft betrekking op wat de gebruiker “aan den lijve” ervaart. Het gaat zowel over het aanbod zelf dat we doen naar de gebruiker als over de manier waarop we dat doen. Vaak gaat het over een aantal waarden. Deze zijn niet altijd makkelijk om te zetten in procedures. Vandaar dat we de meeste van deze waarden in het kwaliteitshandboek terugvinden onder de Visie en missie van het centrum. Het gaat hier om een heel belangrijk – daarom staat het ook eerst – aspect van kwaliteit. De andere aspecten (continuïteit, maatschappelijke aanvaardbaarheid, doeltreffendheid en doelmatigheid) zijn eerder gericht op de inspanningen en organisatie van het dienstencentrum.
14 SMK 1.1. Privacy-discretie Elk lokaal dienstencentrum respecteert de persoonlijke levenssfeer van de gebruiker en zijn omgeving en stelt zich discreet op bij het verwerven, gebruiken en doorgeven van informatie terzake. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Deze eerste stelling speelt in op de Wet op de Privacy die voor alle organisaties van kracht is. Een belangrijke uitingsvorm hierbij betreft de informatie van en over de gebruiker die in het centrum aanwezig is, verworven wordt en doorgegeven wordt. Veel van deze informatie zit mogelijks in een dossier, maar ook daarbuiten gaat er veel informatie heen en weer. Wat doen we met die informatie? Wie mag erover beschikken? Waar wordt ze bewaard? Wat wordt er genoteerd en wat niet? Bovenstaande SMK zegt ons discreet om te springen met deze informatie. SMK 1.2. Waardigheid Het lokaal dienstencentrum neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Waardigheid als uitgangspunt nemen betekent bijvoorbeeld dat respect getoond wordt voor de status die gebruikers hebben, namelijk deze van waardige mensen. Hoe iemand wil aangesproken worden, zal zeker onder deze SMK een plaats krijgen. Eigen verantwoordelijkheid betekent dat een gebruiker zijn eigen keuzes blijft maken. Alles uit handen nemen van de gebruiker of in zijn plaats willen oplossen, is een vorm van betutteling. Waardigheid en eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker dienen voor te gaan op de organisatie. SMK 1.3. Autonomie Het aanbod van het lokaal dienstencentrum stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie De term ‘stimuleren’ wijst op een actief element, en is meer dan het behouden van de eigen mogelijkheden van de gebruiker. De individuele levensstijl wordt gerespecteerd in de mate dat de werking dit toelaat. Respect voor het levensritme kan hier een belangrijk aspect van zijn. Het “zoveel mogelijk” heeft betrekking op de grenzen van het aanbod van de hulp- en dienstverlening. Deze SMK vraagt van u inspanningen. Welke activiteiten onderneemt u om de mogelijkheden van gebruikers te stimuleren? SMK 1.4. Zelfredzaamheid Het lokaal dienstencentrum schept kansen en stimuli tot behoud en/ of ontwikkeling en/ of optimalisering van de individuele mogelijkheden van de gebruiker. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Vanuit deze kwaliteitseis wordt aan de dienstencentra gevraagd om een aanbod uit te werken voor de gebruiker dat kansen en stimuli biedt die de zelfredzaamheid van de gebruiker verhogen. Bijvoorbeeld: een cursus elektronisch betalen, een cursus internet, maar ook het aanbieden van warme maaltijden, een klusjesdienst, enz…
15 SMK 1.5. Zorg op maat Het lokaal dienstencentrum geeft op iedere vraag een passend antwoord rekening houdend met de individuele mogelijkheden van de gebruiker en de mogelijkheden van het lokaal dienstencentrum. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie - Kwaliteitssysteem: procedure voor het behandelen van vragen Een passend antwoord, rekening houdend met de mogelijkheden van zowel gebruiker als het dienstencentrum, kan een heel gamma van antwoorden inhouden. Het kan gaan om een antwoord in de vorm van hulp. Het kan om doorverwijzing gaan maar het kan ook een ‘neen’ zijn indien het centrum werkelijk meent dat ze niet op de vraag kan ingaan. In het kwaliteitshandboek wordt gevraagd de afspraken die bestaan over het behandelen van vragen te noteren. SMK 1.6. Informatie Het lokaal dienstencentrum beschrijft en verstrekt op een voor de gebruiker verstaanbare manier zijn aanbod en voert hierover een aangepaste communicatie met de doelgroepen en de potentiële doelgroepen en verwijzers. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: beschrijving van informatiekanalen naar de gebruiker Zich kenbaar maken is een belangrijk werkingsmiddel voor een lokaal dienstencentrum. Communiceren over het aanbod kan slechts als het aanbod beschreven is en dit op een verstaanbare manier. In het kwaliteitshandboek wordt dan ook gevraagd aan te geven welke informatiekanalen er naar de gebruiker gehanteerd worden. Zich kenbaar maken is niet het enige werkingsmiddel. Naast beschrijven en communiceren wordt tevens van een dienstencentrum gevraagd om het aanbod te verstrekken op een verstaanbare manier. SMK 1.7. Inspraak Het lokaal dienstencentrum garandeert inspraak van gebruikers in de algemene werking. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie - Kwaliteitssysteem: beschrijving van inspraakkanalen Het betreft hier inspraak voor de gebruiker of zijn familie. Er dienen maatregelen genomen te zijn die garanderen dat de gebruiker die inspraak wenst, deze ook kan hebben. De centrumraad kan hier een voorbeeld van zijn, maar ook individuele vormen van inspraak kunnen hieronder vallen. Met inspraak in de algemene werking worden die aspecten van de algemene werking bedoeld waar gebruikers mee in aanraking komen, zoals de openingsuren. Er zijn echter ook grenzen aan. Gebruikers kunnen bijvoorbeeld geen inspraak hebben in wie er aangeworven of ontslagen wordt. Ook deze grenzen moeten door het centrum afgebakend worden. SMK 1.8. Bereikbaarheid - toegankelijkheid Het lokaal dienstencentrum besteedt onder andere aandacht aan de fysieke, culturele, financiële, psychologische en sociale aspecten van bereikbaarheid en toegankelijkheid voor zijn doelgroepen. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Bereikbaarheid en toegankelijkheid in al zijn facetten, daar komt het in deze SMK op neer. Als dienstencentrum dienen we de toegankelijkheid vanuit alle mogelijke invalshoeken te beschouwen en
16 ons niet enkel af te vragen of de deur wel langs de goede kant opent voor rolstoelgebruikers. Dit is een boeiende gedachtenoefening. SMK 1.9. Integrale benadering Het lokaal dienstencentrum zorgt, door een geïntegreerd aanbod van zowel dienstverlening als activiteiten, dat de gebruiker er terecht kan met al zijn/ haar vragen, zorgen, talenten, interesses, nood en inzet Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Deze SMK heeft meerdere betekenisniveaus. Vooreerst pleit ze ervoor om de gebruiker niet enkel te zien als iemand met problemen. Elke gebruiker is een volledige mens met naast mogelijke problemen ook constructieve inzet. Een holistische, integrale benadering van de gebruiker als geheel - alle aspecten van de persoon - dringt zich op. Verder vertelt deze SMK ons ook dat een gebruiker soms langs één ingangspoort ons dienstencentrum betreedt, maar dan de rest van het aanbod kan ontdekken. Daarom dient ons aanbod een geïntegreerd aanbod te zijn, een afstemming van verschillende activiteiten, zodat gebruikers niet in hokjes terecht komen waar ze niet meer uit kunnen, maar vrij kunnen bewegen. SMK 1.10. Vrijheid van meningsuiting Het lokaal dienstencentrum respecteert de op democratie gebaseerde ideologische, filosofische en godsdienstige overtuigingen van zijn gebruikers en waakt erover dat gebruikers de overtuigingen van andere gebruikers respecteren. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Respect voor andermans overtuigingen is een grondwaarde die we ook in het dienstencentrum dienen te respecteren. Om dit anderzijds niet oeverloos toe te laten, bakenen we het respect hier af tot op democratie gebaseerde overtuigingen. Daarnaast heeft het dienstencentrum een opdracht in het bewaken dat gebruikers mekaars overtuigingen respecteren. De term “waakt erover..” betekent dat het dienstencentrum hierin een actieve rol dient te spelen. SMK 1.11. Klachtenrecht Het lokaal dienstencentrum hanteert een procedure waarin meegedeeld wordt hoe en waar klachten worden ingediend, en hoe ze behandeld worden. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie - Kwaliteitssysteem: procedure voor klachten Klachten uiten is een recht. Deze SMK gaat een stuk verder door aan te geven dat er een procedure moet zijn die aangeeft hoe en waar klachten kunnen worden ingediend en hoe ze behandeld worden. Daardoor krijgen gebruikers duidelijkheid en zekerheid over wat er met hun klacht gebeurt. Meer tips rond een klachtenprocedure vindt u in het derde hoofdstuk van deze brochure. 2. CONTINUÏTEIT Onder continuïteit wordt verstaan : “De garantie op dienstverlening. Dit houdt in : de duurzaamheid, de regelmatigheid, de opvolging
17 en de beschikbaarheid van hulp- en dienstverlening.” Continuïteit wijst niet enkel op de inspanning die geleverd wordt om gegarandeerd minimale dienstverlening te leveren voor iedereen, maar deze ook af te stemmen zodat er voor de gebruiker éénheid ontstaat. SMK 2.1. Permanent aanspreekpunt Het lokaal dienstencentrum garandeert tijdens de openingsuren een permanent aanspreekpunt. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: permanent aanspreekpunt Onder een permanent aanspreekpunt wordt een persoon bedoeld. Dit kan een vast personeelslid zijn, maar het kan ook een vrijwilliger zijn. Het gaat in ieder geval om een fysieke aanwezigheid. Een briefje op de deur met verwijzing naar een telefoonnummer is duidelijk niet voldoende. Het gaat hier evenwel om permanentie wanneer het centrum open is (tijdens openingsuren, maar ook bijvoorbeeld op opendeurdagen) en enkel dan, dus geen permanente permanentie. SMK 2.2. Continuïteit van het aanbod Het lokaal dienstencentrum garandeert binnen de beschikbare middelen continuïteit van het aanbod, al dan niet in samenwerking met derden. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: procedure voor het behandelen van vragen Het dienstencentrum dient niet alles zelf te doen. Zij kan samenwerken met anderen binnen de gemeente om een aanbod te garanderen. Binnen de beschikbare middelen - zowel financiële als personele middelen -dient dit aanbod er echter te zijn en een continu karakter te hebben.
3. MAATSCHAPPELIJKE AANVAARDBAARBAARHEID Onder maatschappelijke aanvaardbaarheid wordt verstaan: “De hulp- en dienstverlening wordt aangeboden vanuit in consensus aanvaarde maatschappelijke waarden en rechten (politieke en burgerrechten), die minimaal vervat liggen in de grondwet en de Internationale Verklaring van de Rechten van de Mens.” Hier gaat het om het inpassen van het aanbod in maatschappelijk aanvaarde waarden en normen. Wat we doen, moet verantwoord zijn voor de maatschappij. We hebben het hier zowel over het hanteren van een deontologie, als over het passen van onze dienstverlening in een ruimer kader. SMK 3.1. Eigentijds aanbod Het lokaal dienstencentrum streeft naar een eigentijds, op maatschappelijke behoeften gebaseerd aanbod vanuit een niet-discriminerende houding. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Het aanbod dat het dienstencentrum programmeert, dient eigentijds te zijn, afgestemd op behoeften en mogelijkheden van vandaag de dag. Het is niet zomaar uitgevonden, maar stoelt op maatschappelijke behoeften die nagegaan zijn. Dit aanbod wordt gedaan vanuit een nietdiscriminerende houding, dus zonder onderscheid te maken naar ras en naar ideologische, filosofische en godsdienstige overtuigingen van de gebruiker.
18
SMK 3.2. Signaalfunctie Het lokaal dienstencentrum kan noden en behoeftes van zijn doelgroepen signaleren en formuleert waar nodig suggesties voor afstemming en bijsturing van het zorgbeleid. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie - Kwaliteitssysteem: externe structurele overlegorganen Een maatschappelijke opdracht voor het dienstencentrum is tevens het signaleren van noden en behoeftes. Dienstencentra zitten aan de basis waar voeling gehouden wordt met wat vandaag de dag leeft. Door dit te signaleren en er suggesties aan te koppelen voor het zorgbeleid, neemt het dienstencentrum haar rol op als eerstelijnsdienst. 4. DOELTREFFENDHEID Onder doeltreffendheid wordt verstaan : “De mate waarin het centrum de juiste doelen realiseert.” Het gaat hier niet over de manier waarop de doelen worden gerealiseerd – dat is doelmatigheid – maar louter of de doelen worden gerealiseerd. “De goede dingen doen” is hier het motto. SMK 4.1. Missie en visie Het lokaal dienstencentrum formuleert zijn missie en visie, vertaalt deze in duidelijke doelstellingen in overeenstemming met de vastgestelde en te verwachten behoeftes en vertaalt deze doelstellingen naar een concrete werking. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Om doeltreffend aan het werk te gaan, is het belangrijk op voorhand te bepalen waar dat terrein van werk ligt, wat de doelstelling van het centrum is, tot welke doelgroep ze zich richt en vanuit welke visie of waarden ze werkt. Vanuit deze SMK wordt van elk dienstencentrum verwacht dat ze een missie en visie maakt en deze vertaalt naar een concrete werking. Deze visie en missie moeten gegroeid zijn uit vastgestelde en verwachte behoeftes, niet enkel van de gebruiker maar ook bijvoorbeeld van het personeel of van de verwijzers. SMK 4.2. Evaluatie van doeltreffendheid Het lokaal dienstencentrum evalueert op regelmatige tijdstippen de missie en visie. Het evalueert geregeld of de doelstellingen bereikt zijn en stuurt in functie hiervan bij. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Doeltreffend werken betekent niet enkel dat men weet wat men doet, maar tevens dat men regelmatig nakijkt of men ook doet wat men zegt dat men doet. Vandaar dat er een SMK werd geformuleerd rond evaluatie van de missie, visie en doelstellingen. Hoe deze evaluatie gebeurt, wordt hier niet gestipuleerd. SMK 4.3. Tevredenheid van gebruikers Het lokaal dienstencentrum gaat de tevredenheid van zijn gebruikers na en stuurt in functie hiervan bij. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: procedure voor het evalueren van de eigen werking
19
Het nagaan van de tevredenheid van gebruikers is een fundament binnen kwaliteitszorg. Meten is immers weten. Als we er steeds vanuit gaan dat wij wel weten of het goed is of niet en dat gebruikers het toch niet weten, schieten we schromelijk tekort in gebruikersgerichtheid. Hier wordt totaal niet beschreven hoe de tevredenheid van gebruikers moet nagegaan worden. Dit kan zowel mondeling als schriftelijk zijn, zowel individueel als collectief, zowel formeel als informeel, zowel periodiek als doorlopend. Wat wel vaststaat, is dat het nagaan van deze tevredenheid deel uitmaakt van de evaluatie van de eigen werking. Deze laatste moet in het kwaliteitshandboek worden beschreven. 5. DOELMATIGHEID Onder doelmatig wordt verstaan: “efficiëntie, de dingen goed doen, de mate waarin de kans om doelen te bereiken verhoogt” SMK’s die onder het aspect van doelmatigheid vallen, zeggen allen iets over de efficiëntie waarmee gewerkt wordt. Het gaat hier niet langer over de goede dingen doen, maar wel over de ‘dingen goed doen’. SMK 5.1. Organisatiestructuur Het lokaal dienstencentrum beschikt over een duidelijke organisatiestructuur. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: organisatiestructuur/organogram Om doelmatig te kunnen werken, is het belangrijk om goed zicht te hebben op de plaats en functie die eenieder in de organisatie inneemt. Daarom deze SMK. In een duidelijke organisatiestructuur zijn taken en bevoegdheden en beleids- en werkstructuren omschreven. SMK 5.2. Personele middelen Het lokaal dienstencentrum zet, binnen de beschikbare middelen, voldoende en deskundig personeel en medewerkers in om zijn vooropgestelde doelstellingen te realiseren. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: personeel Een basiseis om kwaliteit te kunnen leveren is dat er voldoende en deskundig personeel en medewerkers zijn. De welzijnssector is immers een arbeidsintensieve sector waarin de mensen het eerste en belangrijkste kapitaal vormen om een werking te kunnen uitbouwen. SMK 5.3. Personeelsbeleid Het lokaal dienstencentrum bewaakt op een systematische manier de deskundigheid en het functioneren van het personeel en de medewerkers. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: personeel - Kwaliteitssysteem: vrijwilligers - Kwaliteitssysteem: procedure voor het begeleiden, evalueren en bijsturen van het functioneren van personeel en medewerkers Het gaat hier niet enkel om de mogelijkheid tot het voeren van evaluatiegesprekken en/of functioneringsgesprekken. Door de formulering van dit SMK breed te houden, kan het dienstencentrum beschikken over allerlei methoden om het functioneren van de medewerker te bespreken en bij te sturen. Strikt genomen staat hier zelfs niet dat de medewerker hierbij aanwezig moet zijn.
20 Doelmatig werken houdt eveneens in dat medewerkers op regelmatige wijze worden bijgeschoold en gevormd. SMK 5.4. Accommodatie en hulpmiddelen Het lokaal dienstencentrum voorziet in de nodige accommodatie en hulpmiddelen en zorgt voor een passend onderhoud ervan. De accommodatie en de hulpmiddelen zijn aangepast aan zijn doelgroepen, opdrachten en medewerkers. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: accommodatie Met ‘accommodatie’ wordt bedoeld : de aangepastheid van het centrum aan de doelgroep. Het gaat hier over treden, trappen, liften, enz… Verder wordt onder accommodatie ook de lokalen en hun gebruik bedoeld. Alle dienstencentra moeten over aangepaste accommodatie en hulpmiddelen beschikken. Met hulpmiddelen bedoelen we werkingsmateriaal. We leggen niet vast welke hulpmiddelen er moeten zijn. De erkenningsnormen kunnen hierin richtinggevend zijn. SMK 5.5. Vrijwilligers Het lokaal dienstencentrum stimuleert en ondersteunt de inschakeling van vrijwilligers in zijn werking. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie - Kwaliteitssysteem: vrijwilligers Ook andere dan ingeschreven personeelsleden verdienen de nodige ondersteuning door het dienstencentrum. Hoe deze ondersteuning er precies moet uitzien wordt overgelaten aan het centrum zelf. SMK 5.6. Intern overleg Het lokaal dienstencentrum organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg met medewerkers en gebruikers. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: interne overlegstructuren - Kwaliteitssysteem: vrijwilligers Op een gestructureerde wijze betekent dat het tijdstip, de duurtijd, de deelnemers en de doelstelling van het overleg vaststaat en dat het ook steeds plaatsvindt. Mogelijkheden van intern overleg zijn: teamvergadering, gebruikersvergadering, enz… SMK 5.7. Externe samenwerking Het lokaal dienstencentrum werkt, indien nodig, samen en maakt afspraken met externe relevante actoren voor de realisatie van zijn doelstellingen en opdrachten. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: beschrijving van samenwerkingsverbanden Onder relevante externe actoren worden professionele hulpverleners bedoeld die niet als personeelslid in het dienstencentrum zijn ingeschreven. Dit kunnen sociale diensten van het OCMW, mutualiteiten en andere thuiszorgorganisaties zijn, maar ook vormingsorganisaties en freelancers allerhande.
21 SMK 5.8. Middelen Het lokaal dienstencentrum beheert zijn beschikbare middelen optimaal in functie van de realisatie van de vooropgestelde doelstellingen. Plaats in het kwaliteitshandboek : - Kwaliteitssysteem : omschrijving van de financiële structuur Optimaal beheren betekent niet ‘maximaal’.. het woord optimaal houdt in dat kosten en baten worden afgewogen en weloverwogen beslissingen worden genomen. Schaarse goederen worden zo optimaal mogelijk ingezet. De vertaling van deze SMK in het kwaliteitshandboek uit zich in een beschrijving van de financiële structuur. Daar wordt immers duidelijk mee hoe welke middelen waarvoor worden ingezet. SMK 5.9. Methodieken Het lokaal dienstencentrum realiseert zijn doelstellingen volgens de meest geschikte methodieken rekening houdend met de hedendaagse evoluties. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitsbeleid: visie en missie Methodisch werken is een systematiek waar kwaliteitszorg wel van houdt. Professioneel werken houdt het werken met onderbouwde methodieken in. In de visie beschrijft een dienstencentrum dat ze met methodieken werkt en met welke. SMK 5.10. Evaluatie Het lokaal dienstencentrum evalueert op systematische wijze zijn werking. Plaats in het kwaliteitshandboek: - Kwaliteitssysteem: procedure voor het evalueren van de eigen werking Op regelmatige wijze en volgens een vaste werkwijze evalueert het dienstencentrum regelmatig de werking.
22
HOOFDSTUK 3 : DE MINIMALE ELEMENTEN VAN HET KWALITEITSHANDBOEK EN DE KWALITEITSPLANNING
Na het bepalen van de SMK’s boog het sectoraal overleg zich over de invulling van de minimale elementen van het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning die belangrijke instrumenten zijn voor kwaliteitszorg. We dienden te bepalen welke afspraken en procedures in het kwaliteitshandboek moeten worden opgenomen en wat er minimaal in een planning moet weergegeven worden.
A. HET KWALITEITSHANDBOEK U moet u het kwaliteitshandboek letterlijk als een boek voorstellen. Het is de weergave van afspraken in de organisatie. Het is als het ware een handleiding om zicht te krijgen op hoe deze organisatie werkt, waar ze voor staat en welke haar overeengekomen werkwijzen zijn. Voor de indeling baseerden we ons op de indeling die in de literatuur doorgaans wordt gebruikt, namelijk drie onderdelen: de inleiding, het kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem. Er bestaan tal van voorbeelden van kwaliteitshandboeken, gebaseerd op modellen uit de literatuur. We hadden makkelijk zo’n model kunnen nemen en dat opleggen. Daar werd nadrukkelijk niet voor gekozen. We kozen eerder elementen die we noodzakelijk achtten voor het goed draaien van een dienstencentrum en voor een degelijke en verantwoorde dienstverlening. Zoals u kunt merken, kunnen al deze elementen in modellen ingepast worden, maar het hoeft niet. We gebruikten verschillende inspiratiebronnen. In de eerste plaats baseerden we ons op de Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen. Als we deze elementen zo belangrijk vinden voor een verantwoorde hulp- en dienstverlening – zo dachten we – dan moeten ze ergens in het handboek terug te vinden zijn. Op die manier kan u elke SMK terugvinden, ofwel in een procedure, ofwel in een conditioneel element, ofwel in het kwaliteitsbeleid. Vervolgens bekeken we ook wat de kernprocessen zijn die zich afspelen in een dienstencentrum en of we daar rond al iets in het handboek staan hebben. Tenslotte lieten we ons inspireren door wat andere sectoren in hun kwaliteitshandboek hebben staan. Wij zeggen wel ‘inspireren’, we namen het nooit letterlijk over, we haalden er ten hoogste elementen uit die we nuttig en zinvol vonden. Tenslotte hielden we ons aan wat het kwaliteitsdecreet zelf zegt over de inhoud van het handboek en zorgden ervoor dat die elementen zeker niet ontbraken. Het geheel is een handboek met MINIMALE en VRIJE elementen. Dit betekent dat u gerust elementen mag toevoegen, dat u ook een model mag nemen om u op te baseren (hier komen we in het volgende hoofdstuk op terug), dat u de volgorde mag draaien en keren en er uw eigen handboek van mag maken, dat de enige inhoudelijke richtlijn die aan een element wordt gegeven de één of meerdere SMK’s zijn die er eventueel achter zitten. Let wel dat u moet kunnen aantonen dat wat u als afspraken of werkwijze neergepend hebt, ook in de praktijk zo moet gebeuren.
23 Een overzicht van de inhoud van het kwaliteitshandboek :
1. Inleiding 1.1. Inhoudsopgave van het handboek 1.2. De verantwoordelijke die met de uitvoering van het kwaliteitsbeleid is belast 1.3. Document dat toelating geeft tot de gemachtigden van de Vlaamse regering om ter plaatse alle activiteiten te verrichten nodig om de uitvoering van de bepalingen van het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren. 2. Kwaliteitsbeleid 2.1. Visie en missie (SMK 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.7, 1.8, 1.9, 1.10, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 5.5, 5.9) 3. Kwaliteitssysteem 3.1.
Conditionele elementen (Structuur waarbinnen gewerkt wordt)
3.1.1. Organisatiestructuur (SMK 3.2, 5.1, 5.6) 3.1.2. Personeel (SMK 5.2, 5.3) 3.1.3. Vrijwilligers (SMK 5.3, 5.5, 5.6) 3.1.4. Accommodatie (SMK 5.4) 3.1.5. Financiële structuur (SMK 5.8) 3.1.6. Permanente en/of occasionele samenwerkingsverbanden (SMK 5.7) 3.1.7. Permanent aanspreekpunt (SMK 2.1) 3.1.8. Inspraakkanalen (SMK 1.7) 3.1.9. Informatiekanalen naar de gebruiker (SMK 1.6) 3.2.
Operationele elementen (procedures)
3.2.1. Procedure voor het behandelen van vragen (SMK 1.5, 2.2) 3.2.2. Procedure voor het ontvangen en behandelen van klachten (SMK 1.11) 3.2.3. Procedure voor het begeleiden, evalueren en bijsturen van het functioneren van personeel en medewerkers (SMK 5.3) 3.2.4. Procedure voor het evalueren van de eigen werking (SMK 4.3, 5.10) 3.2.5. Procedure voor het beheren van de documenten van het kwaliteitshandboek 3.3.
Garantie-element
3.3.1.
Procedure voor het onderhouden van het kwaliteitshandboek
We beschrijven de verschillende minimale elementen met hun inhoud en de SMK’s waarop ze terugvallen. 1. INLEIDING Elk goed boek heeft een inleiding. Zo ook het kwaliteitshandboek. In een inleiding wordt de lezer van het handboek wegwijs gemaakt in het werkstuk dat hij aanvat en in de organisatie waar het werkstuk over gaat. De inleiding bevat volgende onderdelen : 1.1.
Inhoudsopgave van het handboek
Dit is de inhoudstafel van wat volgen gaat. U maakt deze inhoudstafel zoals u wil, met de nummering die u wenst en de volgorde van elementen zoals u die graag ziet. Let wel op een aantal dingen: · Elementen van het kwaliteitsbeleid en van het kwaliteitssysteem blijven – gescheiden – onder hun respectievelijke grote hoofdingen staan. Het kan niet om eerst de procedure voor het behandelen van vragen te plaatsen en dan daarachter de visie en missie van het dienstencentrum. Immers, de visie en missie moeten eerst geweten en gekend zijn vooraleer je aan concrete werkwijzen en
24
·
afspraken toekomt. Deze volgorde weerspiegelt dus een logica. De volgorde is altijd: inleiding, kwaliteitsbeleid en dan kwaliteitssysteem. Binnen het kwaliteitssysteem kan u dan bijvoorbeeld met indelingen werken zoals u zelf verkiest, misschien wel gebaseerd op een model. Zorg ervoor dat u nummert op een manier dat er makkelijk stukken uit het handboek kunnen vervangen, weggehaald of bijgevoegd worden. Een doorlopende nummering van voren naar achter maakt dit onmogelijk. Het is mogelijk dat u na een aantal jaren de procedure voor het evalueren van de eigen werking bijvoorbeeld herbekijkt en herschrijft en dat ze een bladzijde langer wordt. Kies een nummermethode die maakt dat elk document zijn eigen, onafhankelijke nummering heeft.
TIP : Nummering van onderdelen in het kwaliteitshandboek Er zijn verschillende eenvoudige wijzen waarop u de onderdelen van het kwaliteitshandboek kan nummeren. We geven enkele voorbeelden: ·
Enkele nummering: Elk onderdeel krijgt de nummering die het sectoraal overleg aanhoudt. De paginanummers worden hierachter geplaatst. Bijvoorbeeld : pagina 3.2.1./2 is de tweede pagina van procedure 3.2.1.: de procedure voor het behandelen van vragen. Er kan wel een moeilijkheid zijn als u nieuwe procedures wil tussenvoegen.
·
Codes: U kan tevens werken met codes. Deze geven tegelijk inhoudelijke informatie over de procedure. Bovendien is het makkelijk om procedures tussen te voegen. Een voorbeeld: HB/PR/BV/1. Dit staat voor: Handboek (HB), Procedures (PR), behandelen van vragen (BV), pagina 1.
·
Nummerblokken: Werken met nummerblokken impliceert dat er met nummers wordt gewerkt zoals in de enkele nummering, maar dat procedures bij mekaar worden geplaatst naar onderwerp. Zo kan je alle procedures die te maken hebben met personeelsbeleid in een blok samenbrengen (Bijvoorbeeld blok 3.2.P.) Wil je een procedure toevoegen, dan kan dat onderaan dat blok (Bijvoorbeeld 3.2.P.2). Op deze manier - en in tegenstelling tot de enkele nummering - blijven procedures die inhoudelijk bij mekaar horen, ook bij mekaar staan.
1.2.
De verantwoordelijke die met de uitvoering van het kwaliteitsbeleid is belast.
Een verplicht element – omdat het in het kwaliteitsdecreet werd opgenomen – is de naam van de verantwoordelijke voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. Dit kan de coördinator zijn, maar ook een medewerker. Het kan tevens iemand zijn die het kwaliteitsbeleid uitvoert voor meerdere organisaties, bijvoorbeeld voor het hele OCMW of niet enkel voor het dienstencentrum maar ook voor het RVT en de serviceflats. Er zijn geen voorwaarden opgelegd aan deze verantwoordelijke. Let wel: het gaat hier om de persoon die met de UITVOERING belast is. Dat wil duidelijk zeggen dat de verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsbeleid zelf – de inhoud en het totstandkomen ervan – bij het beleid van de organisatie blijft. 1.3.
Document dat toelating geeft tot de gemachtigden van de Vlaamse regering om ter plaatse alle activiteiten te verrichten nodig om de uitvoering van de bepalingen van het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren.
Ook dit is een – door het kwaliteitsdecreet – verplicht element. Het betreft hier een document waarin toelating gegeven wordt aan de inspectie om de nodige activiteiten uit te voeren voor een inspectie. Meer is het niet, en in zijn omschrijving zal het er zo uitzien: “ Dienstencentrum X geeft toelating aan de gemachtigden van de Vlaamse Regering om in dit centrum alle activiteiten te verrichten die nodig zijn om de uitvoering van de bepalingen van het decreet inzake kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren.”
25
2. KWALITEITSBELEID Het eerste echte belangrijke en onontbeerlijke onderdeel van het kwaliteitshandboek is de weergave van het kwaliteitsbeleid. Onder kwaliteitsbeleid kan men verstaan: de overkoepelende intenties en koers van een organisatie voor het werken aan kwaliteit. Dit hangt uiteraard samen met het algemene beleid van een organisatie. In het kwaliteitsbeleid wordt beschreven waar de organisatie voor staat, wat haar grote keuzes zijn, wat haar identiteit uitmaakt. Dit kan van minimaal tot maximaal ingevuld worden. Vandaar dat in het kwaliteitsbeleid meestal als eerste de opdracht en doelstellingen van de organisatie worden beschreven. Deze zijn vaak samen met de medewerkers vastgelegd en vormen als het ware de ruggengraat van de organisatie. Vaak wordt dit nog aangevuld met de visie van de organisatie: vanuit welk gedachtegoed of theoretische stroming, waarden en principes ze vertrekt. Wil men nog verder gaan, dan kan men het kwaliteitsbeleid aanvullen met de visie op kwaliteit. U kan hier de eigen visie van de organisatie uitwerken of de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen die vastgelegd werden, gebruiken. Ook de strategische koers met betrekking tot kwaliteitszorg kan weergegeven worden. Wat is het beleidsplan, welke grote keuzen werden gemaakt, welke activiteiten zullen samen het werken aan kwaliteit uitmaken in dit dienstencentrum? Iemand die het hoofdstuk kwaliteitsbeleid leest in uw handboek, moet nu een goed idee hebben waar dit dienstencentrum voor staat, wat haar opvattingen zijn en wat ze in grote lijnen van plan is om kwaliteit van hulp- en dienstverlening aan de gebruiker te garanderen. Het sectoraal overleg koos voor een minimale invulling van het hoofdstuk Kwaliteitsbeleid, met één onderdeel : 2.1.
Visie en missie
We kozen ervoor de visie en missie op te nemen in het kwaliteitsbeleid omdat ze zo onontbeerlijk is voor doordacht werken aan kwaliteit. Eerst dient u te weten – te expliciteren – wat uw kernopdracht, visie en waarden zijn, vooraleer u kunt gaan afleiden wat nu kwaliteitsvolle dienstverlening zal zijn. Daarom formuleerden we tevens een SMK die vraagt dat u een missie en visie ontwikkelt. SMK 4.1. Missie en visie Het lokaal dienstencentrum formuleert zijn missie en visie, vertaalt deze in duidelijke doelstellingen in overeenstemming met de vastgestelde en te verwachten behoeftes en vertaalt deze doelstellingen naar een concrete werking. Naast het ontwikkelen is het belangrijk om deze missie en visie regelmatig te evalueren. Dat wordt beschreven in SMK 4.2. SMK 4.2. Evaluatie van doeltreffendheid Het lokaal dienstencentrum evalueert op regelmatige tijdstippen de missie en visie . Het evalueert geregeld of de doelstellingen bereikt zijn en stuurt in functie hiervan bij. De missie is de weergave van de kernopdracht van de organisatie. Hierin wordt beschreven voor wie de organisatie werkt – wie haar gebruikers zijn – wat de organisatie als haar kernopdracht ziet en welke doelstellingen ze nastreeft. Het gaat om een kort, maar krachtig document dat de kapstok is waar de organisatie haar beleid aan op hangt. Beslissingen moeten steeds in overeenstemming zijn met de keuzes die in de missie werden gemaakt. Naast de missie is ook de visie een belangrijk element. In het kwaliteitsbeleid van het dienstencentrum neemt u de visie en waarden op die u hanteert voor de hulp- en dienstverlening. Wellicht heeft u reeds een visie of wordt er vaak in vergaderingen over waarden gepraat. Het kwaliteitshandboek vereist dat u deze op papier zet, zodat ze duidelijk, eenduidig en toegankelijk worden voor iedereen. Er wordt van u verwacht dat u een missie en visie opneemt in het kwaliteitshandboek. Velen doen dat in 1 document dat ‘opdrachtsverklaring’ wordt genoemd. U mag zelf totaal kiezen hoe het document
26 eruit ziet, of het een geïntegreerd document is of twee aparte maakt niet uit. Wat wel belangrijk is, is dat een aantal basisideeën moeten terug te vinden zijn in de missie en visie. Ze moeten daarom niet letterlijk overgenomen zijn van de SMK’s. We zetten de betreffende SMK’s voor u op een rijtje: SMK 1.1. Privacy-discretie Elk lokaal dienstencentrum respecteert de persoonlijke levenssfeer van de gebruiker en zijn omgeving en stelt zich discreet op bij het verwerven, gebruiken en doorgeven van informatie terzake. SMK 1.2. Waardigheid Het lokaal dienstencentrum neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt. SMK 1.3. Autonomie Het aanbod van het lokaal dienstencentrum stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. SMK 1.4. Zelfredzaamheid Het lokaal dienstencentrum schept kansen en stimuli tot behoud en/ of ontwikkeling en/ of optimalisering van de individuele mogelijkheden van de gebruiker. SMK 1.5. Zorg op maat Het lokaal dienstencentrum geeft op iedere vraag een passend antwoord rekening houdend met de individuele mogelijkheden van de gebruiker en de mogelijkheden van het lokaal dienstencentrum. SMK 1.7. Inspraak Het lokaal dienstencentrum garandeert inspraak van gebruikers in de algemene werking SMK 1.8. Bereikbaarheid - toegankelijkheid Het lokaal dienstencentrum besteedt onder andere aandacht aan de fysieke, culturele, financiële, psychologische en sociale aspecten van bereikbaarheid en toegankelijkheid voor zijn doelgroepen. SMK 1.9. Integrale benadering Het lokaal dienstencentrum zorgt, door een geïntegreerd aanbod van zowel dienstverlening als activiteiten, dat de gebruiker er terecht kan met al zijn/ haar vragen, zorgen, talenten, interesses, nood en inzet SMK 1.10. Vrijheid van meningsuiting Het lokaal dienstencentrum respecteert de op democratie gebaseerde ideologische, filosofische en godsdienstige overtuigingen van zijn gebruikers en waakt erover dat gebruikers de overtuigingen van andere gebruikers respecteren SMK 3.1. Eigentijds aanbod Het lokaal dienstencentrum streeft naar een eigentijds, op maatschappelijke behoeften gebaseerd aanbod vanuit een niet-discriminerende houding. SMK 3.2. Signaalfunctie Het lokaal dienstencentrum kan noden en behoeftes van zijn doelgroepen signaleren en formuleert waar nodig suggesties voor afstemming en bijsturing van het zorgbeleid. SMK 5.5. Vrijwilligers Het lokaal dienstencentrum stimuleert en ondersteunt de inschakeling van vrijwilligers in zijn werking. SMK 5.9. Methodieken Het lokaal dienstencentrum realiseert zijn doelstellingen volgens de meest geschikte methodieken rekening houdend met de hedendaagse evoluties.
27 TIP : Inhoud van een missie In een missie wordt de kernopdracht van de organisatie beschreven. Die wordt dan vertaald in doelstellingen op verschillende terreinen, namelijk: - doelstellingen betreffende de gebruikerszorg - doelstellingen betreffende medewerkerszorg - doelstellingen betreffende het organisatiebeleid We noemen deze “strategische doelen”. Hier kunnen uiteraard nog doelstellingen op andere terreinen aan toegevoegd worden. Met deze doelstellingen kan dan worden gewerkt. Ze vormen de ruggengraat waar beleid aan opgehangen wordt. Zo kan men jaarlijks per strategische doelstelling jaardoelen formuleren. Een missie is kort en krachtig. Vaak wordt in een begeleidende tekst nog meer invulling gegeven aan wat in de kernopdracht werd geformuleerd. TIP : Formuleren van een missie en visie Een missie en visie formuleert u niet zomaar. Er gaat denkwerk mee gepaard. Het is een goede zaak om medewerkers hierin te betrekken en in interactie te komen tot de meerwaarde van deze organisatie. Het werken aan een missie en visie verloopt dan ook in verschillende fasen: 1.
Initiatieffase Hierin wordt bekeken wat de planning zal zijn. Waar willen we naartoe met de missie en visie? Wie willen we betrekken ? Met welke methodiek zullen we werken?
2.
Consultatiefase In deze fase wordt materiaal verzameld dat nuttig kan zijn voor de missie en visie. Materiaal, dat zijn meningen, opinies van medewerkers en mogelijk ook van gebruikers. Vaak gebeurt dit in de vorm van groepsgesprekken waarin bijvoorbeeld aan de hand van stellingen gepeild wordt naar de waarden en visie van medewerkers. Met al dit materiaal wordt dan een ontwerptekst geconstrueerd.
3.
Confrontatiefase Rond deze ontwerptekst wordt terug in interactie gegaan. Deze gesprekken kunnen handelen over de inhoud van de tekst: staan we hier achter, is dit een goede weerspiegeling van onze identiteit? Maar we kunnen ook verder gaan en al meteen een sterkte-zwakte analyse uitvoeren. Waar staan we al ver in en voor welke doelstellingen (waarden/visie) is er nog werk aan de winkel. Zodoende kom u tot een lijst van mogelijke verbeterpunten. Op het einde van deze fase is er minimaal een goedgekeurde tekst tot stand gekomen.
4.
Informatiefase In deze fase wordt de tekst afgewerkt, in een mooie lay-out gestopt en officieel bekendgemaakt en verspreid.
Het resultaat zou niet enkel een mooie tekst mogen zijn, maar zou vooral een gedragenheid en sensibilisering moeten zijn in de organisatie.
28 3. KWALITEITSSYSTEEM Waar hierboven in het kwaliteitsbeleid vooral aangegeven wordt WAT een organisatie doet en aanbiedt, komen we in het kwaliteitssysteem in het HOE-luik terecht. Het kwaliteitssysteem beschrijft de belangrijkste afspraken en werkwijzen die gehanteerd worden in het dienstencentrum. Iemand die het kwaliteitssysteem doorneemt, heeft een goed zicht op HOE deze organisatie in elkaar steekt en hoe ze werkt. Het kwaliteitssysteem is het beheersingsinstrument voor kwaliteitszorg bij uitstek. Het wil de garantie op kwaliteit vergroten door afspraken vast te leggen. Door deze afspraken moeten uitzonderingen in de praktijk gereduceerd worden tot een minimum. Het kwaliteitssysteem kent drie grote onderdelen: De conditionele elementen: Deze zijn te begrijpen als de structuur waarbinnen gewerkt wordt. De operationele elementen: Dit zijn de manieren van werken in de organisatie. De garantie-elementen: Dit zijn elementen die de voorgaande moeten bewaken op hun actualiteit.
3.1. Conditionele elementen Om kwaliteit te kunnen leveren, is het belangrijk dat we – naast een omschrijving van onze doelen en waarden in het kwaliteitsbeleid – een goed uitgedachte organisatie neerzetten om het werk te kunnen uitvoeren. In de conditionele elementen wordt deze structuur beschreven. Het gaat hier niet om de uitvoering van concrete processen, maar wel om randvoorwaarden zonder dewelke elke afspraak onder mensen in het honderd zou lopen. U kan veel elementen onder deze hoofding plaatsen. Wij kozen voor enkele waarvan we vinden dat ze MINIMAAL in een organisatie ontwikkeld, duidelijk en eenduidig moeten zijn. 3.1.1. Organisatiestructuur (organogram, interne en externe structurele overlegstructuren) Een duidelijke en heldere organisatiestructuur is een eerste belangrijke voorwaarde om kwaliteit te kunnen leveren. Immers, als het voor personeel niet duidelijk is wat van hen wordt verwacht of welke positie ze bekleden, zullen afspraken tussen mensen vaak fout gaan lopen. We formuleerden een SMK die het belang van de organisatiestructuur benadrukt. SMK 5.1. Organisatiestructuur Het lokaal dienstencentrum beschikt over een duidelijke organisatiestructuur. Het weergeven van een organisatiestructuur bestaat uit verschillende elementen: * Organogram We vragen u om uw organogram weer te geven in het kwaliteitshandboek. Een organogram is de tekening die duidelijk maakt welke functies er in de organisatie zijn en hoe die posities zich tot mekaar verhouden. Let wel, het gaat hier niet om personen maar om de functies die ze bekleden. Door een organogram wordt het voor iedereen duidelijk wie bijvoorbeeld zijn leidinggevende is, waar hij terecht kan voor vragen, wie er iets te zeggen heeft en wie niet. TIP : Vuistregels voor het opstellen van een klassiek organogram: 1.
Het organogram handelt niet over personen, wel over functies. Er worden geen namen op ingevuld. Enkel de functienaam wordt genoteerd. Het is mogelijk dat één persoon meerdere functies vervult. Dit heeft op het schema geen enkele invloed: elk van de te vervullen functies wordt op de correcte plaats in het schema aangebracht.
2.
Een organogram handelt niet over overlegorganen, wel over functies. Overleg en vergaderingen worden niet in een organogram opgenomen.
29 3.
Als sommige diensten geen hoofd hebben, maar rechtstreeks onder de directie vallen, wordt het echelon van hoofd overgeslagen.
4.
De verticale lijnen geven de hiërarchische structuur weer : de lijnorganisatie genoemd. Wat hoger in het organogram staat, is een hogere functie. Wie aan de bovenzijde van een verticale lijn staat, geeft leiding aan wie onderaan staat.
5.
In organisaties komen ook staffuncties voor. Het gaat hier om mensen met een beleidsbepalende en adviserende functie, die geen leiding geven aan mensen. Zij worden horizontaal aangebracht in het organogram en wel in de buurt van de functie waaraan zij advies verstrekken.
Er bestaan ook andere manieren om organogrammen op te stellen. Soms wordt niet gewerkt met lijnen en rechthoeken maar met cirkels waarin bijvoorbeeld de gebruiker centraal staat en alle diensten er rond een plaats krijgen. Let bij zulke organogrammen er wel op dat de verhoudingen en posities tussen functies toch duidelijk blijven. Naast het organogram van het lokaal dienstencentrum zelf, wordt tevens gevraagd om de plaats binnen een overkoepelende organisatie duidelijk te maken. * Interne en externe structurele overlegstructuren SMK 5.6. vraagt dat het dienstencentrum intern overleg organiseert. SMK 5.6. Intern overleg Het lokaal dienstencentrum organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg met medewerkers en gebruikers. Dit kan maar goed verlopen als dit overleg periodiek – regelmatig terugkerend –en gestructureerd – georganiseerd – is. Daarom is het belangrijk dat het duidelijk is welke overlegstructuren er zoal in het centrum worden gebruikt. Dit kan gaan om overlegstructuren met de gebruikers (zoals de gebruikersraad) en om deze met de medewerkers (zoals teamvergadering). Er kunnen evenwel ook overlegmomenten zijn die niet rechtstreeks met de hulp- en dienstverlening te maken hebben, maar eerder met het organisatiefunctioneren (bijvoorbeeld: de directievergadering). In het kwaliteitshandboek doelen we op alle aanwezige overlegstructuren. Voordeel van ze op te sommen en te beschrijven is dat duidelijk wordt of alle kanalen effectief en efficiënt zijn, of er niet teveel overlap is. Naast intern overleg is ook extern overleg mogelijk. Beschrijf de structurele externe overlegstructuren waaraan u deelneemt. Dit zijn vaak fora waar u noden kan signaleren en suggesties voor het zorgbeleid kan doen, vandaar dat hier SMK 3.2. aan gekoppeld werd. SMK 3.2. Signaalfunctie Het lokaal dienstencentrum kan noden en behoeftes van zijn doelgroepen signaleren en formuleert waar nodig suggesties voor afstemming en bijsturing van het zorgbeleid.
TIP Als u uw overlegorganen wil opsommen en beschrijven, is het nuttig om per overlegorgaan volgende elementen te beschrijven: - Naam van het overlegorgaan - Doelstelling van het overlegorgaan - Frequentie en duur - Agenda : wat, onderwerpen - Deelnemers - Bevoegdheid
30 3.1.2. Personeel (aantal, kwalificatie, functieomschrijving en vorming) Het belangrijkste kapitaal is het personeel. Basiskwaliteit kan maar bekomen worden mits voldoende en deskundig personeel. Volgende SMK’s vertellen hier iets over: SMK 5.2. Personele middelen Het lokaal dienstencentrum zet, binnen de beschikbare middelen, voldoende en deskundig personeel en medewerkers in om zijn vooropgestelde doelstellingen te realiseren. SMK 5.3. Personeelsbeleid Het lokaal dienstencentrum bewaakt op een systematische manier de deskundigheid en het functioneren van het personeel en de medewerkers. We willen dat u verschillende zaken beschrijft: * Aantal en kwalificatie Wat we u vragen is om te beschrijven wat uw principes zijn bij het inzetten van personeel. Hoeveel personeelsleden zet u in op welke functies en welke kwalificaties moeten die functies minimaal hebben. * Functie-omschrijving Een organogram biedt een mate van duidelijkheid en overzicht over de organisatie, maar zegt niets over de inhoud van het werk en de mate van verantwoordelijkheid en bevoegdheid die een medewerker heeft. Daarom – om kwaliteit te kunnen waarborgen – is het nuttig om over functieomschrijvingen te beschikken voor alle beschikbare functies in de organisatie. TIP Een functie-omschrijving kan op verschillende manieren worden opgebouwd. In de klassieke opbouw worden volgende aspecten van de functie beschreven: - Naam functie - Opdracht - Plaats in de organisatie - Taken - Verantwoordelijkheden en bevoegdheden - Samenwerking en overleg Een alternatieve opbouw is de volgende: - Doel van de functie - Kernresultaatsgebieden - Basisdoelstellingen - Jaardoelstellingen Deze laatste manier van werken legt meer de nadruk op het bereiken van doelen in de functie en minder op de concrete taken die dat inhouden. Er wordt met andere woorden aangegeven wat van u verwacht wordt dat u bereikt, maar niet hoe u tot dat resultaat moet komen. Een voorbeeld ter verduidelijking: Een kernresultaatsgebied van de centrumleider kan zijn om een doordacht personeelsbeleid te voeren. Dit moet de centrumleider dan gaan invullen. In de klassieke opbouw zou er een opsomming aan concrete taken staan, zoals : functioneringsgesprekken voeren, vormingsvragen beantwoorden, enz… De klassieke vorm kan duidelijker zijn, de resultaatgerichte vorm is flexibeler.
31 * Vorming SMK 5.3. zegt dat de deskundigheid van het personeel en de medewerkers systematisch bewaakt dient te worden. We vragen u hier niet om een procedure weer te geven voor het komen tot een vormingsinitiatief. Wel vragen we u om weer te geven welke vorming personeelsleden en medewerkers krijgen. Zijn er vaste pakketten die iedereen volgt? Wat wordt ter inscholing gedaan? Hoeveel vorming kan iedereen krijgen? Welke visie bestaat er mogelijks op vorming in de organisatie en wat zijn praktische afspraken die gemaakt zijn (bvb. over vervoersonkosten e.d.) TIP Een vormingsbeleid wil inspanningen voor deskundigheidsbevordering afstemmen, zowel op de medewerkers en hun behoeften als op de noden van de organisatie. Een goed vormingsbeleid heeft volgende onderdelen: - Een visie op het belang en de plaats van vorming in het dienstencentrum. - Strategische keuzes die gemaakt worden in investeringen in vorming: tijd, budget, maar ook vormen van deskundigheidsbevordering die in aanmerking komen: extern op cursus gaan, intern samen een opleiding volgen, supervisie, intervisie, learning-on-the-job als keuzes die gemaakt worden in typologie van vorming (zie verder). - Een procedure of werkwijze die gehanteerd wordt om tot een vormingsplan te komen: om te komen tot behoeftenbepaling, tot de bepaling van opleidingsdoelen, eventueel ook om te zoeken naar de geschikte partner om de vorming te geven, om de vorming achteraf in het werkveld te vertalen en om de vorming te evalueren. Dit laatste wordt hier echter niet gevraagd. Het is evenwel verderop bruikbaar, bij de procedure voor het begeleiden, evalueren en bijsturen van het functioneren van personeel en medewerkers. 3.1.3. Vrijwilligers Veel lokale dienstencentra werken met vrijwilligers. Zij zijn belangrijke medewerkers in de organisatie. We vragen u hier om over hen te schrijven. Hoeveel zijn het er? Wat doen ze? Wat zijn uw principes bij het inschakelen van vrijwilligers? Werkt u met contracten? Is er vorming voorzien? U gaat zelf zo ver als u wil bij deze beschrijving. We laten het volledig vrij. Volgende SMK’s kunnen evenwel voor inspiratie zorgen: SMK 5.5. Vrijwilligers Het lokaal dienstencentrum stimuleert en ondersteunt de inschakeling van vrijwilligers in zijn werking. SMK 5.3. Personeelsbeleid Het lokaal dienstencentrum bewaakt op een systematische manier de deskundigheid en het functioneren van het personeel en de medewerkers. SMK 5.6. Intern overleg Het lokaal dienstencentrum organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg met medewerkers en gebruikers. 3.1.4. Accomodatie SMK 5.4. wijst ons de weg: SMK 5.4. Accommodatie en hulpmiddelen Het lokaal dienstencentrum voorziet in de nodige accommodatie en hulpmiddelen en zorgt voor een passend onderhoud ervan. De accommodatie en de hulpmiddelen zijn aangepast aan haar doelgroepen, opdrachten en medewerkers. We vragen u niet om alle hulpmiddelen te beschrijven. dat zou ons te ver brengen. Wel vragen we u om de accommodatie te beschrijven: een beschrijving van de lokalen en hun bestemming.
32
TIP Een grondplan tekenen kan verhelderend werken. Het geeft meteen een visueel zicht op waar je waarvoor moet zijn.
Personeels lokaal
Toilet
Bureau medewerkers
keuken
Onthaal
Berging
Bureau centrumleider
Polyvalente zaal - activiteiten - ontmoeting - cafetaria
3.1.5. Financiële structuur De SMK is de volgende: SMK 5.8. Middelen Het lokaal dienstencentrum beheert haar beschikbare middelen optimaal in functie van de realisatie van de vooropgestelde doelstellingen. Hoewel in de SMK staat dat alle middelen optimaal moeten beheerd worden, richten we ons in dit element van het kwaliteitshandboek op de financiële middelen. Geef aan welke grote principes u leiden in uw financieel beleid. Welke grote kostenposten u hanteert, of u investeringsprincipes heeft, welke methode van begroten u gebruikt, wie zijn verantwoordelijkheid het is om dit te doen en goed te keuren, enz… Het is dus niet de bedoeling dat u uw begroting van dit jaar weergeeft, enkel de principes. 3.1.6. Permanente en/of occasionele samenwerkingsverbanden Onder samenwerkingsverbanden wordt samenwerking met derden bedoeld: andere diensten, vormingsorganisaties, thuiszorgdiensten, enz… SMK 5.7. dient als houvast : SMK 5.7. Externe samenwerking Het lokaal dienstencentrum werkt, indien nodig, samen en maakt afspraken met externe relevante actoren voor de realisatie van zijn doelstellingen en opdrachten. Een opsomming van de samenwerkingsverbanden die onderhouden worden kan volstaan. Het kan evenwel nuttig zijn om ook de afspraken te noteren die werden gemaakt met de externe partner. Misschien kan u de samenwerkingsovereenkomst toevoegen. Sommige samenwerkingsverbanden zijn permanent, andere zijn eerder tijdelijk van aard of vragen een weinig intensieve samenwerking. Deze noemen we eerder occasioneel. U schat zelf in welke samenwerkingsverbanden de moeite waard van het vernoemen zijn. Eenmaal per jaar gaan eten met de dienst naast de deur kan bijvoorbeeld wel occasioneel zijn, maar is misschien toch moeilijk een samenwerkingsverband te noemen. 3.1.7. Permanent aanspreekpunt SMK 2.1. Permanent aanspreekpunt Het lokaal dienstencentrum garandeert tijdens de openingsuren een permanent aanspreekpunt. Hier beschrijft u hoe het permanent aanspreekpunt wordt geregeld. Wie is het? Is het een beurtrol? Is er back-up voor wanneer de persoon met permanentie ziek valt? Hoe wordt dat dan geregeld?
33
Herinner u: het permanent aanspreekpunt dient een fysieke persoon te zijn. een briefje op de deur met een telefoonnummer is niet voldoende. 3.1.8. Inspraakkanalen Omschrijf alle manieren die gehanteerd worden om gebruikers inspraak te geven in de algemene werking van het dienstencentrum. Volgende SMK ligt hieraan ten grondslag: SMK 1.7. Inspraak Het lokaal dienstencentrum garandeert inspraak van gebruikers in de algemene werking. TIP : Mogelijke wijzen van collectieve en individuele inspraak voor gebruikers - Ideeënbus - Gebruikersraad - Klachtenuiting - Individueel onderhoud - Projectgroepen - ….. 3.1.9. Informatiekanalen naar de gebruiker We moeten ons aanbod kenbaar maken aan de gebruiker. SMK 1.6. Informatie Het lokaal dienstencentrum beschrijft en verstrekt op een voor de gebruiker verstaanbare manier zijn aanbod en voert hierover een aangepaste communicatie met de doelgroepen en de potentiële doelgroepen en verwijzers. Hiertoe hanteren we informatiekanalen. Dit is de plek om informatiekanalen te beschrijven. TIP Het is goed om van elk informatiekanaal volgende kenmerken te beschrijven: - Naam van het informatiekanaal - Doelstelling van het informatiekanaal - Inhoud van het informatiekanaal - Frequentie van het informatiekanaal - Wie er verantwoordelijk voor is - Hoe het beheerd wordt
34 3.2.
Operationele elementen
In dit deel van het kwaliteitssysteem worden werkwijzen en afspraken genoteerd betreffende belangrijke processen die zich afspelen in de organisatie. We noemen ze PROCEDURES. Een procedure is het geheel van afspraken die gemaakt zijn over het verloop van een proces. Doordat procedures worden neergeschreven, is het mogelijk om na te gaan of deze procedures ook worden gevolgd, en of de procedures – wanneer ze gevolgd worden – het gewenste effect of resultaat opleveren. Zo niet moet de procedure aangepast worden. Procedures zijn verondersteld duidelijkheid te brengen in de organisatie. Dit kan enkel als ze eenvoudig en begrijpelijk zijn. In een procedure worden doorgaans volgende aspecten beschreven: - Doel van de procedure: het waarom van de procedure - Toepassingsgebied: domein waarop de procedure van toepassing is - Termen en definities: verklaringen van woorden die in de procedure gebruikt worden - Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: eigen aan de procedure - Werkwijze : wat moet gedaan worden door wie en wanneer, waar en hoe dit gebeurt. - Verwante documenten en hulpmiddelen: welke de documenten en hulpmiddelen zijn die nodig zijn bij het uitvoeren van de procedure Een procedure hoeft niet lang en ingewikkeld te zijn. Bovendien zijn er meerdere vormen voor procedures mogelijk. U kunt de werkwijze in woorden beschrijven, maar de opeenvolgende stappen die gezet worden kunnen net zo goed getekend worden in een stroomdiagram. TIP : Voorbeeld van 2 manieren om een (stukje) aanwervingsprocedure te beschrijven: Aanwervingsprocedure Doel : - Tot kwaliteitsbeheersing komen van het aanwervingsgebeuren. - Tot duidelijke afspraken komen met de aangeworvene. Toepassingsgebied : Vanaf het vrijkomen van een vacature tot de ondertekening van het contract. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: De aanwervingsprocedure wordt bewaakt door de centrumleider. Verwante hulpmiddelen en documenten: - Functieprofielen - Functiebeschrijving - Standaard advertentie - Reservelijst stagiairs, interims, vroegere sollicitanten - Bestand mediamiddelen - Formulier commentaren - Modelbrieven uitnodiging – weigering - Infopakket over het dienstencentrum - Arbeidscontract
35
Werkwijze : Weergave 1: stroomdiagram 1. Opstellen van de vacature INPUT
ACTIE
OUTPUT
Begin Vrijgekomen Functie
Bevragen noden van Team/organisatie
FunctieProfiel
verfijnen functieprofiel
verslag
Voorleggen Functieprofiel Aan team
nee Teamleden akkoord ? ja bekrachtiging door directeur Profiel Functiebeschrijving standaardadvertentie
Aanpassen standaard advertentie
Profiel voor vacature
advertentie
Weergave 2: Beschrijving
2. Werving: 2.1. Kijken of intern geschikte medewerker aanwezig is die wil muteren. 2.2. Kijken in reserve van stagiairs, interims, vroegere sollicitanten 2.3. Nagaan van bestand van mediamiddelen
36 2.4. Plaatsen advertentie
3. Eerste selectie 3.1. Aan elke brief wordt formulier commentaren gehecht 3.2. Brieven worden gelezen door andere personeelsleden en formulier wordt ingevuld. 3.3. Op bespreking worden kandidaten ingedeeld in drie groepen: zeker uitnodigen voor gesprek, reserve en zeker niet uitnodigen. 3.4. Modelbrieven worden verstuurd aan hen die uitgenodigd zijn en hen die zeker niet uitgenodigd zijn. De reserven krijgen een brief dat hun vacature goed is ontvangen. ….. Omdat er zich talrijke processen afspelen in een organisatie, maakten we keuzes voor enkele cruciale processen. Over deze processen werd vaak in de SMK’s al het één en het ander gezegd, ofwel rechtstreeks, ofwel indirect door het aangeven van een waarde die in meerdere processen van belang kan zijn. We overlopen de weerhouden procedures met u: 3.2.1. Procedure voor het behandelen van vragen Twee SMK’s hebben betrekking op deze procedure: SMK 1.5. Zorg op maat Het lokaal dienstencentrum geeft op iedere vraag een passend antwoord rekening houdend met de individuele mogelijkheden van de gebruiker en de mogelijkheden van het lokaal dienstencentrum. SMK 2.2. Continuïteit van het aanbod Het lokaal dienstencentrum garandeert binnen de beschikbare middelen continuïteit van het aanbod, al dan niet in samenwerking met derden. In concreto betekent dit dat doorverwijzing enerzijds en het zelf behandelen van vragen anderzijds zeker moeten opgenomen zijn in de procedure. Vragen die een richtbaken kunnen zijn : wat gebeurt er als een vraag binnenkomt? Wie behandelt vragen? Wordt er ergens informatie over bijgehouden? Worden serieuze vragen ergens besproken? Wanneer is een vraag een serieuze vraag? Wat als we zelf niet op een vraag kunnen ingaan? Hoe verwijzen we dan door? Hoe zeggen we nee op een vraag? 3.2.2. Klachtenprocedure Eén van de manieren om de kwaliteit van de hulp- en dienstverlening te bewaken en te verbeteren, is de drempel voor klachten zo klein mogelijk te maken. Uit klachten kunnen we immers leren. Het is constructiever dat gebruikers en familie bij het dienstencentrum hun klacht neerleggen dan dat ze dat elders doen, waar aan de klacht niet kan gewerkt worden. Het klachtenrecht werd reeds onderkend bij het formuleren van de SMK: SMK 1.11. Klachtenrecht Het lokaal dienstencentrum hanteert een procedure waarin meegedeeld wordt hoe en waar klachten worden ingediend, en hoe ze behandeld worden. De SMK benadrukt niet enkel het klachtenrecht van gebruikers, maar geeft tevens weer waar de procedure zal moeten over gaan, namelijk over het indienen van klachten, maar ook over het behandelen ervan (dit kan zijn: in ontvangst nemen, analyseren, antwoorden aan de gebruiker, maatregelen nemen) Een klachtenprocedure heeft pas echte waarde wanneer de klachten geanalyseerd en verwerkt worden en er vanuit deze verwerking maatregelen genomen worden : maatregelen om het probleem te verhelpen (correctieve) en maatregelen om te voorkomen dat het probleem zich weer voordoet
37 (preventieve). Dit is dermate belangrijk dat het de moeite waard is om rond deze werkwijze te reflecteren en er afspraken over te maken. TIP : Enkele denkvragen voor de klachtenprocedure 1.
Wat gaat u klasseren onder klachten? Vragen, wensen, opmerkingen, fouten die men wil hersteld zien, …
2.
Kiest u voor centrale of decentrale klachtenafhandeling? Stelt u een klachtencoördinator aan of is iedereen verantwoordelijk voor klachtenopvang?
3.
Op welke manier gaat u de drempel verlagen om problemen, vragen en wensen te uiten? Waar vindt men informatie over waar en hoe men opmerkingen of problemen kan melden? - Via de onthaalbrochure? - Via persoonlijke toelichting? - Via een ideeënbus? - Via een vertrouwenspersoon of ombudsman die voorgesteld wordt? - Via het beschikbaar stellen van de klachtenprocedure? - Via het houden van evaluaties en tevredenheidsonderzoeken bij gebruikers? -…
4.
Op welke manier gaat u klachten registreren en verwerken? - Via memo’s - Via klachtenformulieren - Via een klachtenlogboek - …..
5.
Hoe en wie gaat feedback geven over de klacht aan de klager? Wanneer gaat u schriftelijk reageren, wanneer telefonisch en wanneer via persoonlijk contact?
6.
Op welke manier gaat u klachten terugkoppelen naar de medewerkers? - Persoonlijk - In werkvergaderingen ….
3.2.3. Procedure voor het begeleiden, evalueren en bijsturen van het functioneren van personeel en medewerkers Deze procedure gaat terug op volgende SMK: SMK 5.3. Personeelsbeleid Het lokaal dienstencentrum bewaakt op een systematische manier de deskundigheid en het functioneren van het personeel en de medewerkers. Het bewaken van de deskundigheid en het functioneren kan op velerlei manieren gebeuren. In deze procedure geeft u alle werkwijzen weer die in uw dienstencentrum gebruikelijk zijn. Grosso modo zijn er drie soorten instrumenten: begeleiding of coaching, evaluatie en vorming.
TIP 1. Het begeleiden of coachen : - via functioneringsgesprekken - via werkbesprekingen - via teamvergaderingen - via systemen als Resultaatsgericht Management (RGM) 2. Vorming Hier kan u schrijven hoe tot een vaststelling van behoeftes wordt gekomen bij medewerkers en personeel en hoe dan besloten wordt tot het volgen van deze of gene opleiding. Dit is dan de procedurele aanvulling bij element 3.1.2. van het kwaliteitshandboek.
38 3. Het evalueren van personeel kan op velerlei manieren gebeuren : - Bespreking via evaluatiegesprekken is de meest bekende. - Bespreking kan individueel met de medewerker gebeuren of in groep tijdens een teamvergadering. -
-
Belangrijk is om bij de keuze van de manier waarop : Rekening te houden met de cultuur die in huis aanwezig is. Voldoende met medewerkers te communiceren en hen mee te betrekken in het maken van de keuze. Voldoende voorbereidingstijd, om te informeren, te sensibiliseren en een systeem goed uit te werken, in acht te nemen. Ook de leidinggevenden die ingeschakeld worden in de evaluatie voldoende voor te bereiden en eventueel op te leiden. Medewerkers alle relevante informatie te geven over het systeem en de criteria van functioneren die zullen besproken worden.
Hou er rekening mee dat dit een ingrijpende gebeurtenis is, zowel voor de medewerker als voor de organisatie. Hier liggen vele kansen open om naar een opener klimaat te gaan of organisatieprobelemen op het spoor te komen. Ga niet over één nacht ijs. 3.2.4.
Procedure voor het evalueren van de eigen werking
Kwaliteitszorg onderschrijft de twee basisprincipes die aan deze procedure ten grondslag liggen : - het belang van evalueren en toetsen om te kijken welk kwaliteitsniveau wordt gehaald. - Het belang van de stem van de gebruiker bij deze evaluatie. Daarom werd deze procedure geformuleerd. Ze is gebaseerd op 2 SMK’s : SMK 5.10. Evaluatie Het lokaal dienstencentrum evalueert op systematische wijze zijn werking. SMK 4.3. Tevredenheid van gebruikers Het lokaal dienstencentrum gaat de tevredenheid van zijn gebruikers na en stuurt in functie hiervan bij. Dit is een bijzonder geformuleerde procedure. Ze laat het vrij aan het dienstencentrum om te bepalen hoe ze haar werking zal evalueren. In ieder geval dient wel de tevredenheid van gebruikers bevraagd te worden. Maar hiernaast kan een centrum nog andere evaluatiemethoden hanteren. Er zijn vele manieren om de werking te evalueren. We geven hier enkele weer. In het laatste hoofdstuk leest u nog uitgebreider over kwaliteitsbepaling.
TIP : Manieren om de werking te evalueren: 1. Bevraging van gebruikers – Tevredenheidsmeting – Interviews …. 2. Bevraging van medewerkers – Interviews – enquêtes 3. Evaluatie door derden - Observatie door mensen uit een andere afdeling of ander dienstencentrum – Diagnose door externe consulenten
4. Meten
- Werken met invullen van check-lists en deze evalueren – Fysieke metingen doen in de praktijk om aspecten op hun kwaliteit te toetsen.
39
Tevredenheidsmeting bij gebruikers is een specifiek meetinstrument. Ook hierover een tip: TIP : Twee manieren om een tevredenheidsmeting op te zetten 1. Periodieke bevraging : * Op een bepaald moment * Bij een omschreven groep * Genuanceerde antwoorden * Uitgebreide bevraging * Hoge respons * Vraagt periodisch grote inspanning
2. Permanente bevraging
* Doorlopend * Bij alle ex-gebruikers * Extreme antwoorden * Beperkte bevraging * Lage respons * Vraagt voortdurende aandacht
3.2.5. Procedure voor het beheren van de documenten van het kwaliteitshandboek Waar de vorige procedures vaak het neerschrijven zijn van een bestaande praktijk, is deze procedure ongetwijfeld nieuw, gezien het concept van een kwaliteitshandboek nieuw is. Om een handboek efficiënt te maken, is het belangrijk dat u een procedure hebt om de documenten die erin staan te beheren. Dit betekent meerdere dingen: -
Uw weg vinden in het handboek. Een logische indeling en nummering kan daarvoor zorgen. Documenten kunnen vervangen zonder de paginanummering helemaal te moeten aanpassen. Het vervangende document kan immers langer of korter zijn dan het voorgaande. Uniformiteit in de uitwerking van elementen. U kan vastleggen hoe procedures eruit zien, welke onderdelen beschreven worden. Afstemming tussen de verschillende documenten. Kijken of er geen tegenstrijdigheden inzitten. Van elk document weten hoe actueel het is, wanneer het aan aanpassing toe is en wie daarvoor verantwoordelijk is, hoe het nieuwe goedgekeurd wordt, wie nieuwe documenten mag aanmaken, enz…. Dit noemen we borging.
Naast het doel, het toepassingsdomein, de termen en definities, de verantwoordelijkheden en de aanverwante documenten en hulpmiddelen, beschrijft deze procedure dan alle afspraken die gemaakt zijn over bijvoorbeeld : - het ontwikkelen en aanmaken van een nieuw document - het goedkeuren van een document - het verwijderen van documenten - het wijzigen en/of vervangen van een document - het kopiëren van documenten - de opbouw en lay-out van documenten - de codering van een document - …
40 TIP Voorbeeld van lay-out van elk document in het kwaliteitshandboek Bovenaan elke bladzijde komt: Dienstencentrum Zonneschijn
Soort document : Procedure
Code : PRO 3.2.1
SMK : 1.5 ; 2.2
Titel : Behandelen van vragen
Pagina 1 van 2
Onderaan de bladzijde komt : Aanvang 31/8/01
op Vervaldatum 31/8/02
Verantwoordelijke : L.H.
Goedgekeurd door : G.U. Paraaf :
Er bestaan uiteraard tal van varianten op dit systeem. Tevens kan het beheren vergemakkelijkt worden door een goed systeem van mappen, documenten en nummering te hebben op de computer.
3.3.
Garantie-element
Een derde soort element is een element dat de actualiteit van de inhoud van het handboek bewaakt, vandaar dat we over “garantie-element” spreken. Het gaat hier niet over het beheren van de vorm van de documenten, zoals in procedure 3.2.5, maar om een procedure die ervoor zorgt dat de documenten inhoudelijk gezien op peil blijven. 3.3.1. Procedure voor het onderhouden van het kwaliteitshandboek In deze procedure wordt beschreven hoe de inhoud van de opgenomen documenten geactualiseerd blijft. Zo beschrijft deze procedure: - Hoe gepland wordt welke processen in een procedure zullen worden gevat. - Hoe het uitwerken van een procedure in zijn werk gaat. - Hoe de documenten van het handboek worden geëvalueerd. - Welke mechanismen in werking treden als blijkt dat er bijsturing nodig is. Deze procedure is de leidraad voor de plannen die in de kwaliteitsplanning worden geformuleerd en uitgewerkt. Als u in de kwaliteitsplanning bijvoorbeeld schrijft dat u volgend jaar de klachtenprocedure wil gaan evalueren en eventueel bijsturen, dan gebruikt u hiervoor de werkwijze die hier aangegeven wordt. Het gaat hier over grote afspraken, niet over details. De details zullen telkens verschillen naargelang het document waar het over gaat. Grote afspraken zijn bijvoorbeeld : wie er beslist tot evaluatie, het principe dat er in een werkgroep gezocht wordt naar bijsturingen, de methode van probleemoplossing die doorgaans wordt gehanteerd, enz…
TIP : Model van probleemanalyse en –oplossing : METODE Een mogelijk model – naast tal van andere bestaande modellen – om problemen te analyseren en op te lossen, is de METODE. Uiteraard kan dit model gebruikt worden voor elke behandeling van een probleem, niet enkel voor klachten, maar ook voor andere verbeterprojecten, gedetecteerd uit andere bronnen dan klachtenanalyse.
41 M
Moeilijkheid : wat is de klacht ? Wat is het knelpunt
E
Exploratie: Wat zijn de oorzaken ?
T
Toekomstmogelijkheden : Wat zijn mogelijke alternatieven ?
O
Optie : welke oplossing kiezen we ?
D
Doen : hoe implementeren we de oplossing ?
E
Evaluatie : Hoe zullen we het resultaat evalueren ?
42 B. KWALITEITSPLANNING Naast het kwaliteitshandboek wordt er tevens een kwaliteitsplanning opgemaakt. De eerste moet officieel gemaakt worden op 1 januari 2005, maar het is aangewezen om de aanmaak van het kwaliteitshandboek (van nu tot 2005) ook in een kwaliteitsplanning weer te geven. De kwaliteitsplanning is de planning van wat aan activiteiten in het werken aan kwaliteit zal worden ondernomen. U kan het een jaarplan met betrekking tot kwaliteit noemen. Het beschrijft concreet welke projecten en activiteiten zullen ondernomen worden in de nabije toekomst en hoe die zullen worden uitgevoerd. Het is nergens vastgelegd hoeveel tijd een kwaliteitsplanning moet beslaan. Elk dienstencentrum kan dat zelf bepalen. Zo kan u een planning opmaken voor het komende half jaar, maar het kan er net zo goed één zijn voor de komende drie jaar. Deze laatste planning zal uiteraard niet zo concreet zijn en zal jaarlijks nog aangevuld moeten worden met een concretere uitwerking van die planning. De kwaliteitsplanning beslaat zoveel tijd als u wil, maar er moet er altijd één zijn die actueel is. Is de ene planning verlopen, dan moet u een nieuwe klaar hebben. De projecten en activiteiten die in een kwaliteitsplanning worden opgenomen, kunnen alle domeinen van het werken aan de kwaliteit van zorg beslaan : Projecten kunnen gaan over : - de herziening van de documenten van het kwaliteitshandboek, bijvoorbeeld : we gaan ons organogram herbekijken. - Het aanmaken van nieuwe documenten voor het handboek, bijvoorbeeld : we ontwikkelen een procedure voor het aanwerven van medewerkers (u mag immers altijd meer in het handboek stoppen dan de bovenstaande lijst) - de uitvoering van dingen die in het kwaliteitshandboek staan, bijvoorbeeld : we gaan een evaluatie doen van de eigen werking. - de uitvoering van SMK’s, bijvoorbeeld : we gaan na hoe het met de privacy van onze gebruikers gesteld is. - het aanpakken van problemen in de realiteit, bijvoorbeeld : een klacht die herhaaldelijk voorkomt en die zal onderzocht worden. - … In de eerstkomende drie jaar zal de inhoud van de kwaliteitsplanning de aanmaak van het kwaliteitshandboek beslaan. Daarna kan de inhoud ver uitgebreid worden en kunnen allerhande projecten opgenomen worden om de kwaliteit te bepalen (sterkte-zwakte analyse), te verbeteren (verbeterprojecten), te beheersen (aanmaken van procedures en afspraken) en te borgen (herbekijken van procedures en afspraken). Een kwaliteitsplanning is meer dan een lijst van voorgenomen projecten en activiteiten. Om het project slaagkansen te geven, is het belangrijk om zich goed voor te bereiden en de stappen van een project te plannen. Daarom wordt gevraagd om deze planning weer te geven. De meerwaarde van het beschrijven van het voorgenomen project laat zich raden : - Het is voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren en wanneer. - Tussentijds heeft men een houvast om te weten waar men gebleven is, hoe het verder moet : een soort draaiboek. - Het is een stok achter de deur tegen het ‘verwateren’ van projecten. - Middelen en bevoegdheden kunnen goed overwogen worden, zodat het project niet voortijdig strandt omdat het aan zijn grenzen gekomen is. De inhoud van de kwaliteitsplanning is daarom de volgende : Voor project dat wordt aangevat wordt een projectfiche gemaakt met daarop volgende onderdelen : 1. Thema, verantwoording, doelstellingen en doelgroep van het project. 2. Traject (stappenplan, betrokkenen en timing) 3. Middelen 4. Evaluatie en opvolging van het project 5. Communicatie en informatie over het project
43
Een voorbeeld van een projectfiche Thema : Reorganiseren van de databank sociale voorzieningen Verantwoording : De databank is een veel gebruikt instrument door onze gebruikers. De manier waarop adressen en artikels op dit moment zijn ingedeeld, is niet gebruiksvriendelijk. Er komen regelmatig klachten over binnen. Doelstelling : Binnen 6 maanden willen we de databank heringedeeld hebben in een nieuwe structuur en hieraan gebruiksvriendelijke instructies voor de gebruiker koppelen. Doelgroep : De gebruiker wordt hier vooral beter van. Verantwoordelijkheden Jan is projectverantwoordelijke (coördinator, aanspreekpersoon) Een werkgroep neemt de voorbereiding en opvolging van het hele project op haar schouders. Het hele team werkt mee aan de uitvoering van het project Traject : Stap 1. Voorbereiding : Ontwerpen nieuwe indeling
2. Invoering : Herschikken werken in nieuwe structuur
3. Uitwerken instructies voor gebruik
Werkwijze a. registreren van aanwezige inhouden b. voorstel nieuwe indeling c. voorleggen aan andere personeelsleden en aan een aantal gebruikers
Betrokkenen a. Jan
Timing a. zomer 2001
b. werkgroep met Jan, Lies en Mario c. teamvergadering en ad hoc vergadering met enkele gebruikers
b. september 2001
d. mappen met nieuwe structuur worden voorbereid e. elk document wordt op nieuwe plaats gezet f. Elk document krijgt nieuw terugvindnummer g. aanpassen in het computerzoekprogramma
d. Jan e. hele team (thema’s worden verdeeld) f. hele team (gebeurt samen met b.) g. Jan
c. 21 september 2001 (team) en 23 september 2001 (gebruikers) d. Oktober 2001 e. november december 2001 f. idem g. december 2001
de werkgroep schrijft januari 2002 een procedure
Middelen : Nieuw computerprogramma met zoekfunctie wordt aangekocht We hergebruiken zoveel mogelijk kantoormateriaal (mappen e.d.) van nu Jan mag tijd in dit project steken (ongeveer 4 uur per week) De werkgroep komt samen tijdens de werkuren (op maandagvoormiddag : 1 x per maand) Evaluatie en opvolging van het project De werkgroep is eindverantwoordelijke van het project. Zij volgt de voortgang op door minstens maandelijks bijeen te komen en de stand van zaken te bekijken. Na ingebruikname van de nieuwe databank, volgt de werkgroep tweemaandelijks op hoe het loopt. Na 1 jaar : grondige evaluatie met gebruikers erbij. Eventueel volgt bijsturing. De werkgroep wordt slechts van haar taak ontheven als alles vlekkeloos loopt. Communicatie en informatie over het project De werkgroep rapporteert aan de centrumleider en het team over de voortgang van het project. Consultatie van het team en van gebruikers is ingebouwd in stap 1.
44
Uiteraard kan u de kwaliteitsplanning breder maken dan projecten op korte termijn. Het is mogelijk om een strategische lijn weer te geven waar projecten op lange termijn ingepast worden. U zal dan wel nog een meer uitgewerkte planning op korte termijn toevoegen. Deel de projectfiche in zoals u het het best acht. U moet er tenslotte mee werken. In bovenstaande fiche ziet u bijvoorbeeld een item ‘verantwoordelijkheden’ staan. Dit is zelf toegevoegd omdat men dat nuttig en nodig vond.
45 C. KWALITEITSHANDBOEK EN KWALITEITSPLANNING ALS TWEE COMPLEMENTAIRE ELEMENTEN Het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning vullen mekaar ontzettend goed aan. Beide hebben een andere functie, maar houden mekaar in evenwicht om een goede balans te krijgen tussen beheersing enerzijds en dynamiek anderzijds.
Relatie tussen kwaliteitshandboek en planning Kwaliteitshandboek Zegt hoe de dingen gedaan worden = regelgevend, statisch Is onderhevig aan verbetering door planning
Kwaliteitsplanning Zegt wat er zal ondernomen worden = verbeterend, dynamisch Werkt o.a. het handboek voortdurend bij
Indien u enkel een kwaliteitshandboek zou hebben, zou kwaliteitszorg al snel verworden tot een bureaucratisch gebeuren. Verandering kan niet, want het is zo in de procedure vastgelegd. Indien er enkel een kwaliteitsplanning is in het dienstencentrum, dan riskeren we te blijven hangen in het opnemen van een project hier en daar en erg fragmentarisch tewerk te gaan en teveel verandering te hebben in de organisatie zonder een vaste basis - het handboek – om op terug te vallen.
46 HOOFDSTUK 4 : HOE HIERAAN BEGINNEN EN WERKEN ?
Men neemt een personeelslid, ontheft hem voor enkele maanden van al zijn andere taken, stopt hem in een zolderkamer met een computer, pen en papier en na verloop van tijd heeft men een handboek. Of : Men gaat naar het dienstencentrum in de volgende gemeente, kopieert hun handboek en men heeft een handboek. Zo eenvoudig ligt het niet. Werken aan het kwaliteitshandboek is geen louter technische kwestie. Het gaat hier veeleer om een proces van continue verbetering, van het creëren van openheid, van responsabilisering, van evolutie in de organisatie, van leren van medewerkers. Na drie jaar werken moet men niet enkel een handboek op papier hebben, maar moet er ook volgens dit handboek gewerkt worden, moeten er mogelijk nieuwe dingen ontwikkeld zijn en moeten mensen met die ontwikkelingen ook mee zijn. Daarom lijkt het ons nuttig om in dit hoofdstuk wat richting mee te geven om hieraan te beginnen en eraan te werken. We willen het over verschillende dingen hebben: - basisvoorwaarden voor succes - sensibiliseren en informeren van medewerkers - werken aan het handboek - maken van een kwaliteitsplanning - vuistregels en valkuilen - verdere stappen die kunnen gezet worden. A. BASISVOORWAARDEN VOOR SUCCES : GELOOF, ENGAGEMENT EN GEDULD Geen enkel systeem werkt optimaal als de mensen die het gebruiken er niet in geloven. Geloof in de waarde en meerwaarde van werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg voor de organisatie is daarom een basisvoorwaarde voor succes. We willen u in deze paragraaf wat ‘aansteken’ met geloof en enthousiasme. Hoe kijkt u naar dit kwaliteitsdecreet en naar kwaliteitszorg in het algemeen? Als een opgedragen last of als een kans om samen in de organisatie te groeien en te leren van elkaar? Werken aan kwaliteit is teamwerk. Ermee bezig zijn is even belangrijk als het resultaat. En u kan verschillende effecten verwachten: Wat kan kwaliteitszorg ons bijbrengen? Effectiviteit en efficiëntie Een evident effect is uiteraard de nog betere kwaliteit, de hogere effectiviteit en efficiëntie van wat we doen. Dit komt erop neer dat we gemakkelijker de juiste dingen doen en gemakkelijker de dingen juist doen. Toch is dit niet het belangrijkste effect, want waarschijnlijk is onze kwaliteit al zeer hoog. We moeten de effecten op andere terreinen gaan zoeken. Betrokkenheid Betrokkenheid, niet alleen bij het individuele werk maar vooral bij het geheel van de werking is een effect dat u kan verwachten. Medewerkers zijn trots op hun werk en zullen niet snel zeggen : ‘Daar hebben wij niets mee te maken’.. Uiteraard bereikt u deze betrokkenheid pas als u medewerkers ook echt betrekt bij het werken aan de kwaliteit van zorg : hen hun eigen projecten laat kiezen, ze er samen rond laat werken, hen voorstellen laat formuleren, enz… Leereffect Bovendien bereikt u een groot leereffect bij de medewerkers. Eigenlijk is het werken aan het bepalen, beheersen, bewaken en verbeteren een nieuwe vorm van vorming. In plaats van te leren van een cursusleider, leren ze nu van mekaar hoe ze tegen heel wat situaties aankijken, hoe anderen met bepaalde problemen omgaan. Bovendien is het een forum waar u met u vragen en problemen terecht kan. Innovativiteit
47 Een gezonde kritische ingesteldheid en zin om vernieuwend te denken en te handelen is tenslotte een derde effect. Werken aan kwaliteit zorgt voor dynamiek in de organisatie, voor een voortdurende onderbouwde groei. Wij horen veel mensen zeggen dat - eens men met kwaliteitszorg begint en de smaak te pakken krijgt - het systematiseren een echte drijvende kracht kan worden. Alleen moeten we er natuurlijk voor opletten dat we niet met een grote papiermolen van start gaan en in een bureaucratisch werkveld terechtkomen waar niets meer kan en enkel en alleen procedures moeten gevolgd worden. Dat kan uiteraard de bedoeling niet zijn. Kwaliteitszorg moet steeds als een middel gezien worden om ons werk zichtbaarder en bespreekbaarder te maken, zodat we meer houvast vinden in het soms toch wel moeilijk te vatten terrein van omgaan met mensen. Engagement is de tweede belangrijke pijler tot succes met kwaliteitszorg. Het is belangrijk om het goed te willen doen, het grondig te willen aanpakken, er ruimte en tijd voor te willen vrijmaken, uiteraard binnen de middelen die er bestaan. Engagement uit zich in een aantal zaken : Het vrijmaken van tijd en ruimte voor het werken aan kwaliteit en aan kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg dient een vaste plaats te krijgen in de organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld dat op overlegmomenten ruimte voorbehouden wordt voor dit onderwerp. In vele organisaties ziet u dat kwaliteitszorg steeds weer van de agenda moet wijken voor praktische dagdagelijkse problemen. Dit betekent ook dat ruimte genomen wordt om mensen te informeren en te sensibiliseren; dat er ruimte gemaakt wordt om zelf te gaan leren, om te lezen, om met collega’s van andere dienstencentra ervaringen uit te wisselen, om te groeien en te leren, net zoals u zou doen bij elke andere innovatie die de organisatie binnenkomt. Kwaliteitszorg voorleven in de organisatie. Als centrumleider of beleidsinstantie is het belangrijk om de principes en waarden die kwaliteitszorg vertegenwoordigt, gestalte te geven in het eigen optreden. Kwaliteitszorg pleit voor openheid, klantgerichtheid, systematiek en leren. Er is niets zo ongeloofwaardig als een directie die niet belichaamt wat ze verkondigt. Daarom is het belangrijk dat u openstaat voor problemen, ze niet afwimpelt, actief zoekt naar oorzaken en oplossingen, niet naar schuldigen. Daarom is het belangrijk dat u de gebruiker en medewerker zeer au serieux neemt met zijn vragen en bezorgdheden en hen betrekt bij wat er in de organisatie gebeurt. Daarom is het belangrijk dat u systematisch werkt, niet wisselvallig van het ene idee in het andere valt, maar met goed getimede en voorbereide voorstellen voor de dag komt. Daarom is het belangrijk dat u zelfkritisch bent, altijd bereid om te leren en feedback te aanvaarden. Naast dit voorleven in gedrag is het belangrijk dat u duidelijk laat merken dat u kwaliteitszorg belangrijk vindt en dat kan u het best doen door u zelf te engageren in de activiteiten. Kwaliteitszorg plaatsen in het plan van de organisatie. Elke organisatie heeft een plan, een toekomst waar ze naartoe gaat. U heeft ongetwijfeld ook dromen over uw organisatie, wat u wil bereiken, wat voor u de ideale organisatie, de ideale werkomgeving en de ideale omgeving voor gebruikers zou zijn. Neem kwaliteitszorg op in dat plan en zie het als een middel om daar te komen waar u van droomt. Maak van kwaliteitszorg een eigen keuze, met een eigen verantwoording en een eigen visie en doelen, en beperk het niet tot een opgelegd iets dat u moet gaan uitvoeren. Bekijk kwaliteitszorg niet als iets dat tot 2005 duurt maar als een lange termijn project dat pas goed in 2005 zal beginnen. Op die manier wordt kwaliteitszorg zinvoller, meer van uw organisatie en meer geïntegreerd in uw werkzaamheden. Tenslotte – en niet onbelangrijk – is geduld een component voor succes. Geduld al van bij de start en tijdens de hele opbouw van kwaliteitszorg in de organisatie. Het is goed mogelijk dat u weerstand krijgt in de organisatie tegen deze ‘nieuwigheid’. Leidinggevenden zijn vaak al langer met kwaliteitszorg bezig en verwachten dat medewerkers wel even snel bijbenen. Vergeet niet dat het proces dat u al doormaakte, nog door hen moet doorlopen worden. Ga dus niet te snel. Bovendien bestaat er geen succesrecept om met kwaliteitszorg van start te gaan en zal u uw eigen weg moeten zoeken. Eenieder die met kwaliteitszorg gestart is, zal u kunnen vertellen dat ze regelmatig ‘opnieuw’ moesten beginnen. Het gaat hier over een proces van vallen en opstaan, van zoeken van richting en manieren die in onze organisatie goed werken, van zoeken van tempo zodat iedereen nog mee is. We gaan hier dieper op in, in de paragraaf rond ‘Valkuilen’.
48 B. SENSIBILISEREN EN INFORMEREN VAN BELEID EN MEDEWERKERS Misschien bent u nu al enthousiast geworden. Het is belangrijk dat meerdere in uw organisatie dat zijn om een goed draagvlak te hebben voor kwaliteitszorg. Men spreekt soms van de ‘kritische massa’ die u nodig hebt om een plan tot succes te kunnen laten leiden. Om enthousiasme te laten groeien zijn verschillende dingen nodig: - Mensen moeten geïnformeerd zijn over het onderwerp. - Mensen moeten geloven dat dit iets gaat bijbrengen voor de organisatie en voor henzelf. - Mensen moeten het idee hebben dat alles onder controle is, dat er een goed en haalbaar plan is waar ze zich veilig kunnen bij voelen. - Mensen moeten zich erkend weten in hun bezorgdheden rond dit alles. Er zijn grosso modo drie manieren om te informeren: ‘geleidelijk aan’, ‘gefaseerde’ manier.
‘kant en klaar’ en de
‘Geleidelijk aan’ betekent dat u reeds in een vroeg stadium informatie geeft aan medewerkers, nog voor u zelf in de organisatie denkwerk hebt verricht. U neemt de medewerkers als het ware mee op reis, u kent zelf het doel nog niet. Deze manier van informeren is niet slechter dan de andere. Het is wel belangrijk dat u dan ook duidelijk aangeeft waar we nog maar staan en wat de volgende stap zal zijn. ‘Kant en klaar’ betekent dat er een concreet, doordacht, uitgewerkt plan in de organisatie klaarligt en dat u dit meegeeft aan de medewerkers. Hier dient u toch voor een aantal zaken op te letten. Het is belangrijk dat de hoeveelheid informatie te behappen blijft voor medewerkers. Hen platslaan met uren informatie werkt zeker niet bevorderend. Bovendien moet u erover waken dat er in dat kant en klare plan nog ruimte is voor aanpassing en bijsturing op basis van de bemerkingen van medewerkers. De ‘gefaseerde’ manier betekent dat u in stappen, gescheiden in de tijd, telkens een volgend stuk informatie brengt. Het verschil met de ‘geleidelijk aan’ manier is dat u hier zelf, met uw team leidinggevenden of de directie in uw denkwerk minstens één stap voor blijft op de informatie die gegeven wordt. Voordeel van deze methode is dat informatie in behapbare hoeveelheden wordt gegeven en dat er ruimte is om dingen te laten zinken. Deze manier vereist wel dat u een plan maakt voor de informatie aan medewerkers. Welke manier van informeren u zal gebruiken, zal mede afhangen van de cultuur en gewoonten in uw organisatie, maar vooral van wie u voor u heeft. Met het beleid en het personeel is de ‘geleidelijk aan’ methode aan te raden, alleszins toch in kleine organisaties. Tenslotte zijn zij de spil in de organisatie waar kwaliteitszorg om zal draaien. Het is goed hen van in het begin mee te betrekken in het denkwerk en samen aan een stappenplan te werken. Met vrijwilligers zouden wij de ‘gefaseerde’ manier aanraden. Geef niet teveel informatie in één keer. Laat voldoende reflectie- en reactietijd tussen. Het opsplitsen van de hele hoop informatie zou als volgt kunnen gebeuren: 1. Informatie over kwaliteit en werken aan kwaliteit en het decreet (maar heel simpel) 2. Informatie over wat deze organisatie van plan is en hoe ze dat in grote lijnen wil aanpakken. 3. Informatie over de concrete volgorde van activiteiten en hoe dat aangepakt zal worden, wanneer, met wie, op welke wijze. U kan weerstand verwachten. Dat is niet abnormaal. Mensen kunnen zich bedreigd voelen, ofwel door de inhoud van de boodschap (kwaliteitszorg of de plannen van de organisatie) ofwel door de manier waarop de boodschap werd gebracht (te snel, te veel, we kunnen niets meer inbrengen, …), ofwel door persoonlijke angsten en bezorgdheden. Zorg er daarom voor: 1. dat de boodschap goed voorbereid is, dat u een degelijk verhaal heeft dat verstaanbaar is, dat u een goed plan heeft om naar voren te brengen. 2. Dat de manier van brengen op maat is, niet te snel, niet te traag, niet teveel herhalingen, …en door iemand die vertrouwen geniet in de organisatie. Het is veel beter om als beleid de boodschap zelf te brengen dan om een vormingsinstelling op uw medewerkers los te laten.
49 3. 4.
Dat er ruimte en tijd is voor verwerking, voor reactie. Dit betekent niet enkel fysieke tijd, maar ook beschikbaarheid om te luisteren, van gedachten te wisselen, de bezorgdheden van medewerkers te erkennen. Dat er met de bemerkingen van medewerkers iets (zichtbaar) gebeurt. Stuur het plan bij waar het nodig is, laat weten dat u hun bezorgdheid gehoord hebt.
C. WERKEN AAN HET KWALITEITSHANDBOEK Vooraleer u op weg te helpen om het kwaliteitshandboek te gaan samenstellen, willen we u er toch nog even op wijzen dat het werken met een handboek en kwaliteitsplanning slechts een spie is van wat kwaliteitszorg en werken aan kwaliteit kan betekenen. Dat werd u in het eerste hoofdstuk al wel duidelijk. Toch willen we ons hier concentreren op wat het kwaliteitsdecreet van ons vraagt. In paragraaf F bekijken we dan hoe u verder kan gaan dan het minimale dat door het decreet van u wordt gevraagd. Dit wordt geen kant en klaar recept dat u in het dienstencentrum kan gaan volgen. U moet deze paragraaf meer gaan lezen als tips en mogelijke stappen die u kunt zetten. Uiteraard zullen de werkzaamheden bij iedereen anders verlopen, afhankelijk van waar u staat. Bij het werken aan een handboek zijn drie dingen heel belangrijk: - planning van de werkzaamheden; - systematiek in de werkzaamheden; - mensen betrekken bij het opbouwen van het handboek Planning van de werkzaamheden Voorbereidend denkwerk is onontbeerlijk om een proces van (minimum) drie jaar werken aan te vatten. Het denkwerk gebeurt best in een niet te grote kring. Wie dat moeten zijn, kan u best zelf uitmaken. Dit kan het beleid van het dienstencentrum zijn, maar tevens een stuurgroep, samengesteld uit mensen van het centrum. In kleine organisaties gebeurt het vaak met alle medewerkers. Belangrijk is dat - wanneer u het denkwerk in besloten kring doet - er voldoende terugkoppeling wordt voorzien naar de andere medewerkers, eventueel met kansen tot inspraak. Het denkwerk bestaat uit twee grote delen: Uitmaken waar we naartoe willen. In deze fase worden de contouren van het (eind)product - het handboek- getekend. Hoe moet dit er gaan uitzien? Welke onderdelen nemen we op? Voegen we - buiten de minimaal opgelegde elementen - zelf nog stukken to? Hoe zullen we het vorm geven? Welke lay-out geven we eraan? Hoe zullen procedures eruit zien Hier gaat het natuurlijk enkel om het handboek alleen, maar deze vragen kunnen nog ruimer gekaderd worden in kwaliteitszorg. Dan zijn we bezig de strategie van kwaliteitszorg uit te stippelen en de uitwerking van een handboek maakt hier slechts één element van uit. Plannen van de werkzaamheden. Hier maken we de planning op. Het is niet slecht ons eerst de vraag te stellen: "Wat hebben we al?". We kunnen dan drie situaties onderscheiden: - Dingen die we al neergeschreven hebben: bv. een missie en visie, een organogram. Deze moeten we bijeenzoeken en bekijken of ze nog actueel zijn. - Dingen die we hebben - of al doen - maar die nog nooit neergeschreven zijn: bv. een procedure voor het beantwoorden van vragen. We beantwoorden al jaren vragen, maar hebben nog nooit op papier gezet hoe we dat doen. Deze moeten we uitschrijven. - Dingen die we nog niet hebben, bv. een procedure voor het evalueren van de eigen werking. We hebben dit niet op papier en we hebben dit ook nog nooit gedaan. Dit moeten we nog ontwikkelen en uitschrijven. We krijgen nu zicht op de hoeveelheid werk die we hebben en op de verschillende activiteiten bijeenzoeken, uitschrijven en ontwikkelen - die hiermee gepaard gaan. Vervolgens komt de vraag aan bod wat we eerst zullen doen en wat later.
50
Eigenlijk is het kwaliteitshandboek logisch opgebouwd en is het het meest logische dat u van het begin naar het einde werkt (de inleiding daargelaten). Het kwaliteitsbeleid is dan het eerste waar u aan werkt. Vooraleer te gaan uitschrijven hoe het beantwoorden van vragen best dient te verlopen, is het aangewezen om eerst een gefundeerde visie op de kwaliteit hiervan te hebben. Eigenlijk is het zelfs theoretisch niet mogelijk om de belangrijke processen van uw organisatie op te sommen als uw doelstelling en opdracht niet eerst helder is. We raden aan rustig uw tijd te nemen. Het is te belangrijk om er snel overheen te gaan. Dan komen we logischerwijze bij de structuur waarbinnen gewerkt wordt. Ook dit wordt best uitgewerkt vooraleer met de procedures aan te vangen, omdat de werkwijzen en procedures binnen deze structuur plaatsgrijpen. Het is niet mogelijk bijvoorbeeld om een procedure voor het begeleiden van personeel af te spreken als de taken en bevoegdheden van de centrumleider niet duidelijk zijn. Het kan hier gaan om het louter uitschrijven van de structuur waarbinnen u werkt. U kan ook de kans grijpen om na te gaan of dit de beste structuur is en eventueel wijzigingen aan te brengen. Dan komen we bij de procedures. Hier kan u allereerst gaan kijken wat u heeft en wat niet. Bovendien kunnen taken verdeeld worden. Sommige dingen kunnen gelijktijdig gebeuren. Niet iedereen is immers bij hetzelfde betrokken. De mensen die bijvoorbeeld de procedure voor het beheren van de documenten uitwerken, kunnen er andere zijn dan zij die de procedure voor klachten uitwerken. We kunnen nu bijvoorbeeld werkgroepen gaan oprichten die dingen bijeenzoeken en toch nog eens aan een kritische toets onderwerpen (voldoet dit aan onze visie op kwaliteit?), andere werkgroepen die procedures uitschrijven van reeds bestaande handelingen en tenslotte werkgroepen die nieuwe dingen ontwikkelen. Zorg ervoor dat u steeds ruimte maakt voor terugkoppeling en bespreking met medewerkers, zodat ze niet - op het einde van de rit - een lading procedures over zich heen gestort krijgen. Hou de volledig nieuw te ontwikkelen zaken niet tot het allerlaatste. Zij vragen immers het meeste tijd. Als u bijvoorbeeld een tevredenheidsmeting voor gebruikers wil gaan ontwerpen en invoeren, moet u rekenen dat u eerst tijd nodig heeft om u op dit terrein te oriënteren, vervolgens om een concrete werkwijze te ontwerpen, om deze uit te proberen en te evalueren en tenslotte deze te beschrijven in een procedure. Begin er op tijd aan en laat deze werkzaamheden doorlopen terwijl u ondertussen 'makkelijkere en snellere' dingen aanpakt. Tenslotte enkele tips betreffende planning: - Maak een planning op en bouw hier evaluatiemomenten in, waarin vorderingen worden bekeken en de planning kan worden bijgestuurd. - Breng mensen die niet direct betrokken zijn (niet iedereen kan altijd in dezelfde mate betrokken zijn) regelmatig op de hoogte van de werkzaamheden en de vorderingen. - Maak uw planning realistisch op. Vergeet niet dat het leven doorgaat terwijl u hieraan werkt en dat ook vele andere werkzaamheden om de nodige tijd vragen. Systematiek in de werkzaamheden Naast het plannen wat u eerst zal doen en wat later en hoeveel tijd u voor elke stap neemt, is het aangeraden om de werkzaamheden zelf ook een systematiek te verlenen en er niet zomaar in het wilde weg aan te beginnen. Daarom is het een goed idee om ook voor 2005 te werken met een kwaliteitsplanning waarin u elk project vorm geeft. Vooraleer u met een project begint, omschrijft u: - de doelstelling van het project, - de manier van werken : de verschillende stappen die zullen gezet worden, - wanneer en hoe er tussentijds zal geëvalueerd worden, - wie waar en wanneer bij betrokken zal worden, - het tijdpad dat u vooropstelt, - hoe en wanneer u zal communiceren met de anderen in de organisatie over de vorderingen. Betrekken van medewerkers
51 Tal van onderdelen van het kwaliteitshandboek raken aan de praktijk van medewerkers. Denk maar aan missie en visie, aan hun functieomschrijving, aan de procedure voor het beantwoorden van vragen, enz… Zij zullen met de producten van het handboek moeten werken. Het is dan ook aan te raden om medewerkers te betrekken bij het beschrijven van die procedures die hen aanbelangen. Maar ook de conditionele elementen en het kwaliteitsbeleid kunnen in samenspraak met medewerkers tot stand komen. Enkele mogelijke manieren om medewerkers te laten participeren: - Samen de visie bespreken van waaruit het dienstencentrum werkt (kwaliteitsbeleid). - Iedere medewerker of functiegroep zijn functiebeschrijving laten opstellen en deze bespreken (structuur waarbinnen gewerkt wordt). - Het team laten inventariseren welke procedures reeds bestaan (systeem). - In werkgroepen procedures laten uitwerken (systeem). - Medewerkers betrekken bij het denkproces rond dit alles en de planning van de werkzaamheden (kwaliteitsplanning). Uiteraard bestaan er nog veel meer mogelijkheden. Belangrijk blijft echter dat de eindverantwoordelijkheid voor het geheel bij het management blijft liggen en dat het betrekken van de medewerkers op een gestructureerde manier verloopt. D. MAKEN VAN EEN KWALITEITSPLANNING Hoewel het aan te raden is om een kwaliteitsplanning op te maken voor de komende drie jaar – om het kwaliteitshandboek aan te maken – moet de eerste “echte” kwaliteitsplanning pas op 1 januari 2005 klaarliggen. Dan begint het echte kwaliteitszorgleven waarin voortdurend kwaliteit wordt bepaald, beheerst, verbeterd en bewaakt. De projecten die in de planning worden opgenomen, kunnen van allerlei allooi zijn. Ze kunnen handelen over de elementen van het kwaliteitshandboek, over de SMK’s of over andere gebeurtenissen en processen in de organisatie. Ze kunnen gaan over het bepalen, verbeteren, beheersen of bewaken van kwaliteit. Om tot een doordachte planning te komen, is het belangrijk om eerst een foto van het dienstencentrum te maken – of van deelaspecten ervan. Deze foto geeft ons een beeld van waar we staan in ons kwaliteitsniveau. We willen u hier verder helpen om de kwaliteit en ook de werkpunten in de werking of de dienstverlening te gaan bepalen. Kwaliteitsbepaling : analyse van de huidige situatie Vanuit de analyse van de huidige situatie komen mogelijke verbeterpunten naar voren die in een kwaliteitsplanning kunnen opgenomen worden. Telkens wanneer u een planning zal maken, zal de vraag naar voren komen: ‘Wat zullen we gaan doen?’. Het is mogelijk om projecten te formuleren ‘uit de losse hand’. Het kan ook dat u veel nauwkeuriger wil gaan onderzoeken waar het allemaal goed zit en waar het beter kan. Dit onderzoek noemen we een sterkte-zwakte analyse. Er zijn tal van mogelijkheden en methodieken om een sterkte-zwakte analyse te maken. Er zijn verschillende vragen die we ons moeten stellen wanneer we een sterkte-zwakte analyse gaan ontwerpen: Welke invalshoek willen we onderzoeken? - De hulp- en dienstverlening in zijn geheel - Facetten van de hulp- en dienstverlening, bv. de vormingsactiviteiten - Het organisatiefunctioneren in zijn geheel - Facetten van het organisatiefunctioneren, bv. Het personeelsbeleid - Totale kwaliteit, dit is de hulp- en dienstverlening en het organisatiefunctioneren. Op welke wijze willen we gegevens verzamelen? - Door feitenmeting: meet- en registratiegegevens - Door opiniemeting: meningen van mensen Welke bronnen van informatie willen we aanspreken? - De medewerkers
52 -
De gebruikers Derden, zoals consultants
Welke toetssteen willen we gebruiken voor de analyse? - De eigen waarden en normen - Een model dat criteria voorschrijft - Zelf eerder geformuleerde criteria Een sterkte-zwakte analyse kan zeer uitgebreid zijn en veel tijd innemen. Daarom is het niet iets dat elk jaar uitgebreid zal gebeuren. Vaak wordt een sterkte-zwakte analyse slechts om de drie jaar gedaan en worden er uit 1 analyse werkpunten voor drie jaar gehaald. We zetten een aantal mogelijke methodieken van sterkte-zwakte analyse op een rijtje – zonder uitputtend te willen zijn : - Kwaliteitsregistraties van een proces Bv. Registraties van een aantal indicatoren op kritieke punten in het klachtenproces Dit is kwaliteitsbepaling van een facet van de hulp- en dienstverlening met feitengegevens als materiaal en zelf eerder geformuleerde criteria als toetssteen. - Tevredenheidsmeting bij de gebruiker Dit is kwaliteitsbepaling van de hulp- en dienstverlening met opiniegegevens als materiaal komende van de gebruiker als bron en met de eigen waarden en normen van de gebruiker als toetssteen. - Brainstorm in groep over sterke punten en verbeterpunten in de organisatie Dit is kwaliteitsbepaling over het organisatiefunctioneren met opiniegegevens als materiaal, komende van de medewerker als bron en met de eigen waarden en normen van de medewerker als toetssteen. - Een cultuuronderzoek met een cultuurvragenlijst Dit is kwaliteitsbepaling over een facet van het functioneren met opiniegegevens als materiaal, komende van de medewerker als bron en met een model met criteria als toetssteen. - Self-assessment met het EFQM-model Dit is kwaliteitsbepaling over totale kwaliteit met feitenmateriaal en opiniemateriaal, met de gebruiker en de medewerker als bron van informatie en op basis van een model met criteria. - Exitinterviews Dit is kwaliteitsbepaling over de hulp- en dienstverlening en dienstverlening met opiniemateriaal, met de gebruiker en/of zijn familie als bron van informatie en met de eigen waarden en normen van de gebruiker als toetssteen. Uiteraard bestaan er dan nog eens mengvormen, hoeft u zich ook niet te beperken tot 1 bron van informatie en kan een sterkte-zwakte analyse een samengesteld onderzoek zijn met verschillende bronnen, verschillende soorten materiaal, over verschillende invalshoeken en met verschillende toetsstenen. We raden aan om een eigen weg te zoeken in kwaliteitsbepaling en deze weg meerdere keren te gaan in de komende jaren. Door met eenzelfde methodiek – of misschien wel model – te werken, krijgt u immers gegevens die vergelijkbaar zijn over jaren, kan u vooruitgang vaststellen. Dat werkt motiverend, in tegenstelling tot het elke keer weer op de proppen komen met een ander model, een andere methodiek. Hou het echter eenvoudig. U kan zeer betrouwbare en valide resultaten bekomen met een eenvoudige methodiek. De 80-20 regel kan hier worden toegepast. Met 20% energie kan u 80% van de relevante resultaten bekomen. Wilt u de overige 20% materiaal ook in beeld krijgen, dan zal u hier 80% energie moeten instoppen. Bovendien is het materiaal dat zichtbaar wordt niet het enige belangrijke in een kwaliteitsbepaling. Minstens even belangrijk is de dynamiek die loskomt in de organisatie door samen te evalueren en door inbreng te hebben in de planning. Stellen van prioriteiten Nadat u aan kwaliteitsbepaling heeft gedaan, blijft u achter met een berg aan sterke punten – besteed de nodige aandacht om ook sterke punten te benoemen – en een lijst van werkpunten. Wat gaan we nu wanneer aanpakken? Misschien komt er wel een lijn uit de gegevens – zoals: we hebben wel procedures maar we bewaken ze niet - of ontstaat er een intuïtief gevoel van waar eerst moet aan gewerkt worden en wat nog wel
53 wat kan wachten. Het is goed om dingen op een rijtje te zetten. Daar zijn verschillende mogelijke methodieken voor. Wij schetsen er hier enkele: - Iedereen formuleert voor zichzelf de belangrijkste werkpunten. Deze worden bijeengebracht. - Iedereen kruist in de lijsten van ‘punten ter verbetering’ drie zaken aan waar die vooral wil aan gaan werken. Deze worden bijeengebracht. - Op verschillende flappen worden de bevindingen opnieuw geordend. Op de eerste flap komt alles wat op korte termijn moet gerealiseerd worden. Op een tweede flap komen die zaken die op middellange termijn (3 jaar) om aanpak vragen en op een derde flap komen dingen die op lange termijn (5 jaar of langer) een antwoord vragen. - Alle items die onder ‘punten ter verbetering’ staan, worden omgezet in doelstellingen. Dan wordt besloten welke doelstellingen eerst en welke later worden opgenomen. Op basis van welke methodiek dan ook, worden een aantal werkpunten gekozen om in het eerste jaar aan te werken. E. VUISTREGELS/VALKUILEN Doorheen de vorige paragrafen kwamen veel adviezen, tips en valkuilen ter sprake. Om het u makkelijk te maken willen we de belangrijkste vuistregels nog eens op een rijtje zetten: Laat de betrokkenheid van het beleid bij kwaliteitszorg duidelijk voelen. Medewerkers moeten kunnen zien dat het beleid het verbeteren en borgen van de kwaliteit heel belangrijk vindt. Het is niet voldoende dat het beleid dit zegt in een nieuwjaarsspeech. Zij moet dit ook tonen : - door aanwezig te zijn op opleidingen, - door mee te werken aan een projectgroep, - door kwaliteitsprojecten door te voeren op het eigen managementniveau (en het goede voorbeeld te geven), - door kleine, maar voor de hand liggende verbeteringen door te voeren, - door te investeren in kwaliteitszorg, - door ‘kwaliteitszorg’ op te nemen op de agenda van bestaande overlegorganen en beleidsvergaderingen, - door kwaliteitsinspanningen te belonen. Maak uw eigen, integraal plan Hierin zitten twee vuistregels besloten. De eerste is om van kwaliteit, het werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg iets eigen te maken van de organisatie. Dit doet u door een eigen visie te ontwikkelen, eigen doelen te formuleren en een eigen plan te maken van waar we naartoe willen, en dit alles in de taal van de eigen organisatie. ‘Maak een integraal plan’ betekent dat van bij de start een punt vooropgezet wordt dat verder ligt dan het minimale, verder ligt dan het technische ‘nu-moeten-we-ditgaan-uitvoeren’. Het is een plan dat het komen tot een kwaliteitscultuur tot uiteindelijk doel heeft. Creëer geen te hoge verwachtingen Het gevaar bestaat dat medewerkers na een eerste sensibilisering denken dat alle problemen nu eens en voorgoed opgelost zullen worden. Kwaliteitszorg wordt dan beschouwd als een soort verlosser van alle kwaad. Kwaliteitszorg levert pas na geruime tijd tastbare resultaten af. Een veel gehoorde frustratie is dat het werken aan verbetering zo traag loopt. Om ontgoocheling te vermijden is het belangrijk dit van meet af aan te stellen. Een gelijkaardig effect kan men krijgen wanneer gebruikers bevraagd worden. Ook zij kunnen menen dat op korte termijn alle problemen die zij geformuleerd hebben, aangepakt en opgelost zullen worden. Hou rekening met het ‘haalbare’ Naast het uitwerken van het kwaliteitshandboek, gaan de gewone dagdagelijkse activiteiten in de organisatie door. Daarom is het belangrijk om een realistisch plan op te stellen om de werkzaamheden voor 2005 rond te krijgen. Dit betekent onder andere: - Begin nu met nadenken over wat en hoe. - Hou de projecten waarbij iets nieuw moet geïmplementeerd worden niet tot het allerlaatste. - Werk van in het begin een planning voor drie jaar uit waarin u de projecten evenredig verdeelt. - Begin bij het begin. Dit is het kwaliteitsbeleid en daarna de conditionele elementen vooraleer u naar de procedures overstapt. Hiernaast willen we nog de raad meegeven om het eenvoudig te houden. Maak van procedures geen bureaucratische boeken met moeilijk leesbare terminologie, maar handige, gebruiksklare instrumenten.
54
Betrek mensen bij het opzetten van een kwaliteitsbeleid, het maken van het handboek en van een kwaliteitsplanning Reeds in een vroege fase is het wenselijk om sleutelfiguren in de organisatie te laten meedenken over hoe een kwaliteitsbeleid vorm kan krijgen. Dit zal een positief effect hebben op de implementatie op twee manieren. Het kwaliteitsbeleid, -handboek en de -planning zullen meer afgestemd zijn op de eigenheid van de organisatie en daardoor ook meer kans maken om geaccepteerd te worden. Ten tweede zullen mensen die meegewerkt hebben zich medeauteur voelen en zich persoonlijk achter de realisatie van dit plan stellen. Dit is responsabilisering. Gebruik overtuigingskracht maar geen dwang Niet steeds zal men bij de introductie van principes, filosofie en methoden van kwaliteitsmanagement groot enthousiasme ontlokken bij de medewerkers. Lauwheid, twijfel, achterdocht komt ook voor. Vooral in een eerste fase (wanneer men nog niet kan bewijzen dat kwaliteitszorg werkt) kan overtuigingskracht nodig zijn: - zich enthousiast tonen, - blijk geven van een groot geloof in het belang van kwaliteitszorg, - resultaten uit andere dienstencentra of sectoren aanbrengen. De bedoeling is dat mensen ervoor warm lopen, zodanig dat ze bereid zijn ermee te experimenteren. Het heeft geen zin om de medewerking van mensen af te dwingen. Zeker in een aanvangsfase kan dit een tegenovergesteld effect hebben. Mensen die willens nillens moeten meedoen, kunnen hun ongenoegen afreageren door het project te blokkeren, waardoor hun stelling bewezen wordt. Pas in een latere fase - wanneer kwaliteitszorg bij de meerderheid van de medewerkers geaccepteerd is en zijn kwaliteit bewezen heeft - kan men mensen verplichten om mee te werken aan kwaliteitsprojecten waarin hun bijdrage onmisbaar is. Geef mensen de tijd om vertrouwd te raken met de principes en methoden van het werken aan kwaliteitszorg Er bestaat bij de medewerkers die aan de kwaliteit van zorg werken een zekere onwennigheid bij het hanteren van de principes, methoden en filosofie. Waar mensen vroeger eerder geneigd waren om ‘brandjes te blussen’ en snel tot actie over te gaan, worden ze nu gevraagd om grondiger en systematischer te werken. Dit roept het beeld op van de tennisser die zichzelf leert tennissen en dat behoorlijk kan. Wanneer hij dan les krijgt van een instructeur wordt hij verplicht op een bepaalde wijze te tennissen die hij niet gewoon is. Zijn prestaties dalen en hij raakt gefrustreerd. Uiteindelijk echter zal hij betere resultaten halen. Bij de implementatie van kwaliteitszorg is het belangrijk om bij de aanvang niet teveel de nadruk te leggen op de perfecte uitvoering van de technieken en methodieken. Men zal ook de moeilijkheidsgraad variëren : bij aanvang starten met gemakkelijke projecten en technieken en dan gradueel de moeilijkheidsgraad verhogen, nauwgezetter werken, meer controles inbouwen, … Bouw verder op en leg linken met bestaande ontwikkelingen Een gevaar bij de introductie van kwaliteitszorg is dat het door de medewerkers aangevoeld wordt als een complete negatie van alle vorige inspanningen die geleverd werden om het werk op een systematische en kwalitatieve wijze te organiseren en uit te voeren. Mogelijk bestaan er reeds werkgroepen of projectgroepen die zichzelf als opdracht stellen een probleem te onderzoeken of aan te pakken. Het gebeurt ook dat er reeds modellen van probleem-georiënteerd werken gehanteerd worden. Zo kunnen er reeds instrumenten gehanteerd worden waarmee verbetering kan geregistreerd worden. Een kwaliteitsproject moet de bestaande initiatieven honoreren en er op voortbouwen. Informeer alle betrokkenen over de voortgang van het project Er zijn soms een aantal mensen die niet rechtstreeks bij kwaliteitszorg betrokken zijn. Zij zitten niet in werkgroepen of kwaliteitskringen. Zij volgen het geheel maar op afstand. Het enige wat ze zien in een beginfase is dat collega’s weer weg moeten om te vergaderen. Om bij die mensen de nodige goodwill te behouden ten aanzien van kwaliteitszorg, dient men hen voortdurend te informeren omtrent de stand van zaken. Vooral het doorgeven van resultaten werkt motiverend voor de hele organisatie. Pas dan ziet men dat de inspanningen ook de moeite zijn geweest. Benut alle kansen tot kwaliteitsverbetering Een deel van de kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd door de projecten. Het is echter niet de enige manier waarop kwaliteit kan verbeterd worden. Ook via permanente vorming, professionele scholing, attitudebeïnvloeding kan men de kwaliteit van de dienstverlening en de gehele organisatie verbeteren. Ieder kwaliteitsprogramma leidt dan ook tot vormings- en opleidingsinitiatieven: time-management, vergaderefficiëntie, functie-omschrijvingen, enz… Uit bevragingen van gebruikers of medewerkers kunnen soms suggesties komen tot verbetering, die eenvoudig en zonder veel kosten kunnen
55 gerealiseerd worden. Deze suggesties onmiddellijk in de praktijk brengen toont aan dat verandering mogelijk is en dat het de moeite waard is om te zoeken naar mogelijke verbeteringen, bv. door middel van bevragingen. Leer van de buren U loopt misschien tegen dingen aan die u niet direct kan verklaren. Of u heeft successen die u graag met anderen wil delen. Een pleidooi om van de buren en aan de buren te leren is hier op zijn plaats. Intervisiegroepen zijn een ideale manier om te leren van elkaars praktijk. F. KUNNEN WIJ NOG VERDER GAAN ? Hoofdstuk 2 en 3 geven de minimale eisen en elementen weer die het sectoraal overleg bepaalde. Minimaal moet u deze zaken rondkrijgen tegen 1 januari 2005 in de vorm van een kwaliteitshandboek. Staat u al ver, of bent u vroeger klaar, of wil u er nog meer van maken, dan geven we u hier enkele tips om verder te gaan en van de opgelegde elementen te groeien naar totaal kwaliteitsmanagement in het centrum. Uitbreiden van het kwaliteitshandboek Het motto van dit hele kwaliteitsdecreet is: “u mag altijd meer doen”. Een manier om verder te gaan is om het kwaliteitshandboek uit te breiden met andere elementen dan deze aangegeven door het sectoraal overleg. We geven enkele elementen aan die u zou kunnen toevoegen: Kwaliteitsbeleid : - Visie op werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg (wat iets anders is dan visie op kwaliteit). - Doelstellingen en strategische koers betreffende werken aan kwaliteit. Kwaliteitssysteem : Conditionele elementen: - Functie-omschrijvingen betreffende kwaliteitszorg en werken aan kwaliteit. Primaire processen: - Procedure voor het bepalen van behoeften van gebruikers - Procedure voor het opmaken van een activiteitenplanning Secundaire processen: - Procedure voor het aanvragen van herstellingen - Procedure voor de aankoop en beheer van materiaal Managementprocessen : - Procedure voor het aanwerven van medewerkers - Procedure voor het komen tot een strategische planning We raden aan om enkel die procedures op te nemen die werkelijk meerwaarde hebben voor de kwaliteit in het dienstencentrum. Het kan immers niet de bedoeling zijn om tot dikke boeken met detailprocedures te komen. Met modellen gaan werken Misschien komt u op een punt waarop u alle inspanningen zou willen gaan kaderen binnen een model of aan een kapstok wil hangen. Voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat en lacunes zichtbaar worden. Bovendien geeft een model meestal criteria mee waar u uzelf kan aan toetsen en zo aan kwaliteitsbepaling kan doen. Dit geeft dan weer werkpunten voor de komende jaren. Het meest integrale model dat vandaag de dag op de markt is, is het EFQM-model. Het geeft bouwstenen aan van uitmuntende kwaliteit. Voor elke bouwsteen worden inhoudelijke criteria geformuleerd. Bovendien voldoet u pas aan de criteria als u kan aantonen dat het criterium gefundeerd uitgebouwd is in de organisatie, het regelmatig beoordeeld en bijgestuurd wordt en het doorgedrongen is tot in alle geledingen van de organisatie. Bijvoorbeeld : Personeelsbeleid is een bouwsteen van het EFQM-model. Deskundigheidsbevordering van medewerkers is één van de criteria van deze bouwsteen. Het is echter niet voldoende om hier en daar wat vorming te hebben in de organisatie om te voldoen aan dit criterium. Er moet een doordacht vormingsbeleid zijn, dat regelmatig wordt beoordeeld en bijgestuurd en dat doorheen de hele organisatie gebruikt wordt.
56 Het is een vergaand model. Wanneer u pas met kwaliteitszorg van start gaat, is het werken met zulke modellen eerder ontmoedigend. De vereisten liggen immers zo hoog dat u haast geen ‘punten’ haalt. Voor wie wat verder staat, is het werken met zo’n model en op basis ervan een sterkte-zwakte analyse maken, een uitdaging. Iets minder ingrijpend met modellen werken, is de elementen van het handboek ordenen volgens een bestaand model en uw handboek zo opbouwen. Procesgerichte aanpak Een derde manier om uit te breiden, is af te stappen van de manier waarop in het minimale model procedures worden ingevuld en dit te verbreden naar procesbeschrijvingen. Dit betekent concreet dat in de procedures meer beschreven wordt dan enkel de werkwijze van het proces (de uitvoering). Ook hoe dit proces gepland, getoetst en bijgestuurd wordt, wordt beschreven. Zo krijgen we de plan-do-check-act cirkel die in het werken aan kwaliteit een klassieker is.
Plan
Do
Act
Check
Zo zal u niet enkel beschrijven hoe het beantwoorden van vragen dient te verlopen, maar ook welke registraties (toetsingen) er worden gedaan, hoe vaak en door wie die worden gedaan en hoe er eventueel bijgestuurd wordt als dit nodig mocht blijken. Naar een kwaliteitscultuur Een kwaliteitscultuur is een cultuur waarin het systematisch werken aan kwaliteit als vanzelfsprekend wordt beschouwd, waarin een open en kritische houding voor iedereen normaal is, waarin de dingen systematisch aanpakken – met een plan en evaluatie - dagdagelijkse activiteit geworden is, waarin echte gebruikersgerichtheid en het praten vanuit de gebruiker dagelijkse kost is. Door aan kwaliteit te werken, komt u langzamerhand tot deze cultuur. Dit zal echter wel zijn tijd duren. Voor een echte cultuurverandering moet u een tiental jaren rekenen. Het is goed om dit beeld van de toekomst voor ogen te houden en in uw inspanningen ook cultuuractiviteiten op te nemen. Bewustmaking, sensibilisering en beloning van gesteld gedrag kunnen daar deel van uitmaken. Maak werken aan kwaliteit tot een levensfilosofie, en niet enkel tot een technisch sleutelen aan kwaliteit. Bouw vorming in die ingaat op attitude van mensen, bouw beloningsmogelijkheden in die gestoeld zijn op gedrag, deel visie met uw medewerkers op hoe het zou moeten zijn, deel tevens successen die al geboekt zijn.
57 AANBEVOLEN LITERATUUR Adringa, M. en Wijnen, T. Kwaliteitsbeheersing. In : Literatuuronderzoek Innovatie. Maastricht; academisch ziekenhuis, 1992. Atkinson, P., Creating culture change : the key to succesful total quality management, 1990 Bering, R., Van beroep kwaliteitsfunctionaris: praktische handleiding voor kwaliteitsfunctionarissen in de zorgsector. Utrecht: SWP, 1997. Berry, T.H., Het invoeren van integrale kwaliteitszorg, Kluwer Quality Handboeken, Kluwer, Antwerpen, 1993, 249 blz. Blauw, J., Invoering van integrale kwaliteitszorg : K. & Van Delden, P., Handboek Organisatie, aflevering 28
een
strategie
getest,
in
:
Nijkerk,
Crosby, P., Kwaliteit Totaal, Kluwer, Antwerpen, 1993, 260 blz. De Bekker, J., Kwaliteit in zicht : een praktische handleiding voor kwaliteitsverbetering in de verpleging. Utrecht, Lemma, 1995. Den-Exter-Seegers, Y. e.a., Systematisch verbeteren van de kwaliteit in het verpleeghuis de Riethorst. In : Tijdschrift Kwaliteit in Beeld, nr. 6. Lochem, De tijdstroom, 1996. De Vreese, L., Van den Heuvel, B., Kwaliteit van zorg : een kwaliteitssysteem voor de residentiële ouderenzorg, Acco, Leuven, 1996 Ezerman, G. & Mastenbroek, W. (red.), Kwaliteitsverbetering in de dienstverlening, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1989 Jansen, P., Achtergronden van een ‘stappenplan’ voor de invoering van kwaliteitszorg, in : Gedrag en Organisatie, 1988 (3), p. 23-36 Juran, J.M., Kwaliteitsmanagement, Kluwer, Deventer Kanters, T., Verbeek, G., Buenting, M., Naar kwaliteit op de werkvloer, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1996, 102 p. Neijzen, J., & Trompetter, M., Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1989 Quaethoven, P., Integrale kwaliteitszorg : een uitdaging, in : Acta Hospitalia, 1990 (1), p. 41-47 Scherkenbach, W, Met deming op weg naar kwaliteit en productiviteit, Kluwer, Deventer, 1993, 169 blz. Severyns, R., Een handleiding voor de methode van de kwaliteitscirkel in het verzorgingshuis, Utrecht, NIZW, 1992. Severyns, R., Van Rooijen, S., Kwaliteitszorg, trek uw plan : een handleiding voor kwaliteitsbevordering in het verzorgingshuis, Nederlands Instituut voor Zorg & Welzijn (NIZW), Utrecht, 1992, 123 blz. Van Delden, P., Kwaliteitsbeheer sociale sector vergt eigen aanpak, in : Tijdschrift voor de Sociale Sector, 1989 (8), p. 24-27 Van der Kooij, C.H., Pals, G. & Wiersema, M.I., Op weg naar een kwaliteitssyteem. NZI, Utrecht., 1996 Van der veen, R., Oosterom, H., Het vermelden waard. Kwaliteitsjaarverslag van het verzorgingshuis, NIZW, 1996, 46 p.
58 Van Ijzendoorn, M. Kwaliteit zonder kapsones. Een denkkader voor kwaliteitszorg in de welzijnssector, Nederlands instituut voor Zorg en Welzijn, 1994, 101 p. Van Lingen, B. Hollands, L., e.a., Kwaliteit van verpleegkundige zorg in verpleeghuizen, De Tijdstroom, Lochem, 1990 Verheggen, F., (red). kwaliteit op zak. Maastricht. Academisch ziekenhuis, 1996. VOCA, Totaal kwaliteitsmanagement, Handleiding voor het systematisch werken aan kwaliteit in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1998, 133 blz. Wijnen, T., Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen. Politeia – VVSG, Brussel, 1999. Wycherssl, T., Kerklaan L.A., e.a., Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening, Kluwer, Deventer, 1992, 347 blz.
59 BIBLIOGRAFIE De Vreese, L. en Van den Heuvel, B., Kwaliteit van zorg : een kwaliteitssysteem voor de residentiële gebruikerszorg. ACCO, 1996, 123 blz. Kanters, T., Verbeek, G., Buenting, M., Naar kwaliteit op de werkvloer, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1996, 102 p. LUCAS, VOCA, VVI, Integrale kwaliteitszorg in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1992, 355 blz. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Gezin en Maatschappelijk Welzijn, Afdeling Welzijnsbeleid, Decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen : decreet en memorie van toelichting, mei 1997. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Samenspraak : De weg naar kwaliteit, 1998 Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap & Vereniging van de diensten voor gezins- en bejaardenhulp van de Vlaamse gemeenschap, Kwaliteit in Gezinszorg, 70 p. Vanden Bussche, A., Vrijwilligerszorg … Kwaliteitszorg : waar zijn we mee bezig, Tijdschrift voor Welzijnswerk, jaargang 22, nr. 214, september 1998, katern. Vanden Bussche, A., Total Quality in het welzijnswerk, Tijdschrift voor welzijnswerk, jaargang. 21, nr. 206, sept/okt. 1997, p. 13 – 28 Vanden Bussche, A. , Op weg naar een kwaliteitshandboek en –planning. Wat is het en hoe werk u eraan, Jaarboek VOCA Training & Consult 1999, p. Vanden Bussche, A., Implementatie van kwaliteitszorg. Onderzoek naar belemmerende en bevorderende factoren in de organisatie voor de invoering van WIJZ, 1993. Van der veen, R., Oosterom, H., Het vermelden waard. Kwaliteitsjaarverslag van het verzorgingshuis, NIZW, 1996, 46 p. Van Ijzendoorn, M. Kwaliteit zonder kapsones. Een denkkader voor kwaliteitszorg in de welzijnssector, Nederlands instituut voor Zorg en Welzijn, 1994, 101 p. VOCA, Totaal kwaliteitsmanagement, Handleiding voor het systematisch werken aan kwaliteit in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1998, 133 blz. VVI, VOCA, Handleiding voor het formuleren van en werken met een opdrachtsverklaring, 1992, VVI.
