Stand out
from the wisdom of the crowd Sociale media zijn bruisend van energie en volledig verweven in ons privé-denken en -doen. Maar hoe staat het met het gebruik van sociale media binnen de muren van de organisatie? Om hier een antwoord op te geven verkennen we de ervaringen met een dertigtal Winkwaves Kenniscafé’s, een online omgeving voor kennisdeling en samenwerking in en rond organisaties. Wat hebben we geleerd, zowel op strategisch niveau, in de dynamiek in de organisatie als in het ontwerp? En hoe verhoudt zich dat tot theorieën over management en sociale groepsvorming? door: René M. Jansen
Op congressen wordt de droom van het sociale intranet gepredikt. Mensen delen meer kennis met elkaar en werken beter samen. Mensen voelen zich meer verbonden met elkaar en met de organisatie. Innovatie, kennis en creativiteit komen tot leven. Dat klinkt prachtig, maar is het realistisch? Is en blijft het intranet niet vooral een zendkanaal vanuit de corporate staf en biedt het niet weinig meer waarde dan het dagmenu van het bedrijfsrestaurant, de interne telefoongids en de marktplaats voor tweede hands spulletjes? Wat zijn de belangrijkste aanjagers van alle aandacht voor sociale intranetten? Wat zijn de strategische waarden van het sociale intranet? Democratiserende werking Eén van de redenen waarom er zoveel aandacht is voor sociale intranetten komt voort uit de demo cratiserende werking ervan. Iedereen in de organisatie kan, zonder afhankelijk te zijn van de ict-afdeling, het initiatief nemen om een sociaal intranet te starten.
4
|
TIEM 39
Enerzijds komt dit omdat sociale intranetten veelal als een online dienst (Software as a Service) worden aangeboden, waar je met elke (mobiele) webbrowser zonder installatie van software op elke willekeurige plek aan de slag kan. Anderzijds zijn de kosten om met een sociaal intranet te starten te verwaarlozen ten opzichte van traditionele ict-projecten. Sommige Amerikaanse partijen buiten dit principe flink uit: je kunt gratis beginnen waardoor een lock-in wordt gecreëerd, maar als je als organisatie vervolgens de veiligheid en het eigendom van de informatie wilt regelen, lopen de kosten alsnog flink op. Ten tweede biedt het sociale intranet alle medewer kers, onafhankelijk van rang en stand, een platform om met iedere andere collega in gesprek te komen, zich te verbinden en samen te werken, waardoor zij minder afhankelijk worden van hiërarchieën en officiële kanalen om iets voor elkaar te krijgen. De democratiserende werking betekent dat indivi duele mensen hun werk op hun eigen manier kunnen inrichten en op een andere manier kunnen samen werken. Deze ‘macht over je eigen manier van werken’ is één van de belangrijkste peilers onder wat wel het Nieuwe Werken wordt genoemd. Het risico dat aan deze democratiserende werking kleeft is dat het sociale intranet in relatieve vrij blijvendheid los van de staande organisatie leeft. Zolang medewerkers elkaar een beetje helpen met wat vragen en antwoorden en elkaar hier en daar wat inspireren, blijft het sociale intranet vrijblijvend en van ondergeschikt belang, draaiend op het enthou siasme van een kleine groep. Zodra er naar kosten gekeken moet worden, of de enthousiaste initiatief nemers de organisatie verlaten (misschien wel omdat
ze zich realiseren dat ze de organisatie niet langer nodig hebben), gaat de stekker er vaak uit. Wij denken dat dit vooral komt omdat het traditionele managementdenken voorbij gaat aan de strategische waarde van een sociaal intranet. Drie strategische waarden van een sociaal intranet Als je de stap durft te zetten fundamenteel anders over je organisatie na te denken, blijken er drie nauw verweven strategische waarden met het sociale intranet geleverd te worden, deels vanuit economisch perspectief, deels uit de sociale wetenschappen. Waarde 1. Sociale media verlagen transactiekosten. Clay Shirky schrijft in zijn boek ‘Here comes everybody’ dat, gedreven door de democratiserende werking, medewerkers minder afhankelijk worden van de hiërarchie, processen en ondersteunende afdelingen van de organisatie om hun werk te kunnen doen. Sociale media helpen de kosten om als groep mensen iets gedaan te krijgen te verlagen. Dat is enerzijds een risico. Groepen freelancers kunnen, verbonden via sociale netwerken, bijna net zo veel waarde creëren als traditionele organisaties, maar
zonder de overhead. Verenigingen kunnen vervangen worden doordat mensen zichzelf verbinden in online communities. Clay Shirky schrijft dat er ook kansen liggen. Als je een sociaal intranet omarmt als middel om zelf af te slanken tot een lichtere organisatie met minder overhead en dus lagere kosten, wordt je over levingskracht versterkt. Waarde 2. Verhalen versterken je eigenheid. In het boek ‘The wisdom of crowds’ schrijft James Surowiecki dat we, verbonden via twitter, linkedin en wikipedia, met elkaar ‘alles’ weten. Maar als alle kennis vrij beschikbaar is voor iedereen, wat maakt jouw organisatie dan nog uniek? Wat maakt dat jij ‘stand out from the wisdom of the crowd’? Een belangrijke waarde van het sociale intranet is dat je er jouw eigen verhalen kan delen over hoe je tegen dingen aankijkt en hoe je ze doet, jouw eigen betekenissen kan geven: wisdom of the crowd binnen en rond jouw organisatie. Verhalen dus die jouw eigenheid continu maken, bevestigen en bijstellen. Waarde 3. Verhalen versterken je overlevingskracht. De waarde van een sociaal intranet als omgeving om verhalen te delen wordt groter, als medewerkers
TIEM 39
|
5
er met elkaar verhalen, ideeën en inzichten delen waardoor ze continu voorbereid zijn op gebeurte nissen en incidenten die het voortbestaan van de orga nisatie in gevaar kunnen brengen. Noem het kennis management, noem het continue innovatie. Het is het sociale mechanisme dat mensen al sinds de prehistorie gebruiken om te overleven. We delen verhalen hoe om te gaan met weer en wind (we bouwen hutten) en aanvallen van rivaliserende stammen (zo maken we wapens en zo vechten we ermee). Ook delen we verhalen over mensen in de groep die we niet kunnen vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze drink watervoorraden achter houden. Freeriders noemen de sociale wetenschappers dit soort mensen. Mensen die we niet vertrouwen en een potentieel risico voor het voortbestaan van de groep vormen, bannen we uit. Heksenverbrandingen zijn hier een beeldend voorbeeld van en leiden tot een interessante vraag als je dit denken doorvertaalt naar hedendaagse organisa ties: moet je ook collega’s die informatie voor zichzelf houden of het voortbestaan van de groep in gevaar (lijken te) brengen, kunnen verbranden? Twee ontwerppijlers sociale intranet Om de drie strategische waarden van een sociaal intranet te realiseren, zal een manager de dynamiek van sociale media moeten begrijpen en hierop moeten sturen. Omdat dit artikel niet gaat over management stijlen maar over sociale intranetten, hebben we een dertigtal sociale intranetten op basis van het Winkwaves Kenniscafé – een online omgeving voor kennisdeling en samenwerking in en rond organisa ties – onder de loupe genomen. Wat moet een sociaal intranet bieden om de beschreven strategische waarde daadwerkelijk te kunnen realiseren? Ontwerppijler 1. Het sociale intranet als platform voor collectieve intelligentie Om ervoor te zorgen dat je verhalen over je eigenheid kunt delen en transactiekosten kunt verlagen, zal iedereen in de organisatie, los van rangen of standen, berichten moeten kunnen delen en het gesprek aangaan met een ieder die luisteren wil. De kracht die je hiermee ontsluit is dat mensen vooraf niet hoeven te weten wie de geschikte gesprekspartner is, en dat onverwachte verbindingen en kruisverbanden over afdelingsgrenzen – zelfs organisatiegrenzen – heen
6
|
TIEM 39
Wisdom of the crowd Een retailorganisatie vroeg haar medewerkers om op het sociale intranet punten uit hun dagelijkse werk te benoemen die hen ervan weerhielden om de klant beter van dienst te kunnen zijn dan de concurrent. Enerzijds werd hiermee het denken over klantgericht handelen gestimuleerd bij alle medewerkers, anderzijds werden knelpunten geïnventariseerd die vaak verrassend eenvoudig opgelost bleken te kunnen worden, maar gewoonweg niet bekend waren bij het management. Een energiebedrijf dat vooral wilde werken aan een hogere continuïteit en veiligheid, postte incidenten op het sociale intranet en vroeg de medewerkers hoe deze in de toekomst voorkomen zouden kunnen worden. Hierdoor werden veiligheid en continuïteit onderwerpen waarover mensen met elkaar in gesprek gingen, ontstond een groter besef van deze twee belangrijke thema’s, en werden tegelijkertijd ideeën uit de praktijk verzameld om (veiligheids)procedures te verbeteren.
gelegd worden. Hiermee is het sociale intranet een platform voor collectieve intelligentie. Dit heeft vier waardevolle toepassingsmogelijkheden, waar je als manager ook gericht op kunt sturen en als ontwerper voor kunt ontwerpen: 1. Haal ‘buiten’ naar ‘binnen’ en bediscussieer wat het voor ons betekent. Waar research vroeger 100% werk van een persoon of afdeling was, zien we op het sociale intranet dat 100 medewerkers 1% van hun tijd besteden aan het scannen van nieuwsberichten, gebeurtenissen of trends, deze op het sociale intranet plaatsen om met elkaar in gesprek te gaan over wat dit alles voor de organisatie betekent of voor (commerciële) kansen biedt. De meeste medewerkers zijn hier – ieder op hun eigen gebied en hun eigen manier – toch vaak al mee bezig, het sociale intranet versterkt alleen de zichtbaarheid en het effect hiervan. Ook vindt de beeldvorming en betekenisgeving gedistribueerd plaats, zodat een grote diversiteit aan invalshoeken op de trend of ontwikkeling kan worden ingebracht. (Zie figuur 1). 2. Deel ideeën voor innovatie, creëer draagvlak, verrijk ze en breng ze in de praktijk. Als uitbreiding op het voorgaande punt zien we dat werknemers vaak allerlei ideeën hebben over de vraag hoe hun directe dagelijkse praktijk verbeterd kan worden. Een voorbeeld hier is het Vodafone Way Café, het sociale
Stand out from the wisdom of the crowd
intranet van Vodafone. Een medewerker postte dat hij het zo jammer vond dat hij niet gewoon met een stift op de smartboards in de vergaderruimtes kon tekenen. Dit vond al snel bijval. Smartboards werden fijn gevonden voor bepaalde settings, maar voor andere situaties werd de voorkeur uitgesproken voor de traditionele werking van het whiteboard. De betreffende verantwoordelijken en de leveran cier werden in de discussie uitgenodigd, en tezamen werd een oplossing gevonden zodat de smartboards ook als gewoon whiteboard gebruikt konden worden. Een mooi voorbeeld van open innovatie voor zowel Vodafone als de smartboardleverancier die zonder het sociale intranet nooit het daglicht zou hebben gezien. 3. Durf te vragen. Sceptici van (interne) sociale media zeggen vaak: ‘als ik een vraag heb vraag ik het gewoon aan een collega’. Dat werkt inderdaad… mits je collega het antwoord weet. Toch blijken mensen bij kennis intensieve organisaties zich vaak af te vragen: wie kan mij hierbij helpen? Dankzij de collectieve intelligentie van het sociale intranet hoef je vooraf niet te weten aan wie je je vraag richt, je stelt gewoon de vraag en ergens in de organisatie is vast iemand die het antwoord weet. Deze interne ‘wisdom of the crowds’ zagen we bij een medewerker van een call center, die geconfronteerd werd met een vraag waarop zijn standaardkennis systeem en zijn collega’s geen antwoord wisten. De vraag werd op het Winkwaves Kenniscafé geplaatst. Binnen een half uur reageerde een sales manager uit een geheel andere afdeling en locatie: ‘Ik snap dat je geen antwoord hebt, dit is geen helpdeskvraag maar een salesvraag! Laat mij maar even…’ Met het hieruit voortvloeiende contact met de klant werd een contract binnengehaald waarmee de investering in het sociale intranet al was terugverdiend. 4. Samen schrijven aan wat we weten en hoe we dingen doen. Eén van de grote uitdagingen die we uit kennismanagement kennen, is om de inge sleten kennis van mensen en praktijken te vangen en overdraagbaar te maken. Hoe noemen we hier alle dingen, hoe doen we het hier en waarom doen we ze zo? Grote inspiratiebron voor organisa ties is hierbij Wikipedia: ‘Wij willen onze eigen
Stand out from the wisdom of the crowd
Sociale media vormen een van de belangrijkste peilers onder het Nieuwe Werken interne Wikipedia!’. Dat gaat echter niet vanzelf. Aan Wikipedia blijken mensen vooral vanuit hun interesse in en passie voor een onderwerp bij te dragen, omdat het gewoon ‘pijn’ doet als ze zien dat de beschrijving van de velg van hun bijna vijftig jaar oude MG-B niet klopt, of omdat ze met hun bijdragen aan hun eigen geloofwaardigheid – en daarmee sociale invloed – kunnen werken. Hoe werkt dat binnen organisaties? Is er een zakelijke equivalent van de velg van een vijftig jaar oude MG-B? Bij een energiebedrijf merkten we dat de meeste monteurs erg betrokken zijn bij hun eigen dagelijkse werk. Een verkeerde afspiegeling daarvan in gestandaardiseerde werkprocedures bleek eenzelfde pijn op te roepen als de verkeerde beschrijving van de MG-velg, met als subtiel, maar niet onbelangrijk verschil dat er bij de velg een feitelijk te controleren waarheid is, terwijl bij werkprocedures toch altijd een diversiteit bestaat tussen hoe medewerkers dingen zien, soms historisch ingesleten, soms omdat de feite lijke context om actie of besluiten vraagt die niet in de procedures voorkomen. We leerden dat monteurs niet zomaar elkaars teksten durven aan te passen in een wiki met werk
Figuur 1: Betekenisgeving
Figuur 2: Kenniskaart
TIEM 39
|
7
procedures, omdat hiermee het gevoel ontstond dat je je collega aanvalt of te kort doet. Vandaar dat we de tussenweg invoerden van gedetailleerd becom mentariëren, en de daadwerkelijke aanpassingen zelf door de (neutrale) communitymanager te laten doen. Als the crowd zich vervolgens kon vinden in de aangepaste formulering, werd de formulering weer bevroren en van een (ISO) status voorzien. Deze vier voorbeelden van het Winkwaves Kenniscafé als omgeving voor collectieve intelligentie blijken een waardevolle uitbreiding op de interne communicatiemix, vooral omdat ze de beperking van verkokering en tunnelvisie – het logische gevolg van organiseren in afdelingen – voor een belangrijk deel opheffen. De kennis, creativiteit en innovatie die zo tot leven worden gebracht, ondersteunen de over levingskracht van de organisatie. Ontwerppijler 2. Het sociale intranet als dynamische wie-is-wie en expert finder De tweede belangrijke functie van het sociale intranet is om medewerkers als mens in plaats van als resource een gezicht te geven. De dynamische wie-is-wie gids en expert finder voegt in drie stappen waarde toe aan de interne telefoongids, zoals gezegd één van dé killerapps op het intranet. Stap 1. Het uitgebreide profiel. Daar waar de traditionele interne wie-is-wie vooral feitelijke orga nisationele informatie over iemand bevat, helpt je eigen uitgebreide profielpagina om je eigen kleur en rijkheid te tonen in aanvulling op de statische functiebenaming ‘junior medewerker marketing’. Stap 2. Het dynamische profiel: What’s on my mind. Het sociale intranet kan een belangrijke rol spelen in het zichtbaar maken wat collega’s bezighoudt. Met
Traditioneel managementdenken gaat voorbij aan strategische waarde van een sociaal intranet 8
|
TIEM 39
Figuur 3: Wie-is-wie?
micro-bloggen geven mensen statusupdates van waar ze mee bezig zijn: ‘bezig met plan voor nieuw project over social media bij ministerie van Buitenlandse Zaken, leuke klant!’. Een collega leest dit en reageert: Las toevallig vanochtend dit achtergrondartikel [link] over twitteren van Maxime Verhagen’. Zo blijken statusupdates niet alleen leuk gebabbel, maar tevens het gevoel van verbondenheid tussen collega’s te vergroten en actuele kennisdeling te triggeren. Toch voelt niet iedereen zich comfortabel om de hele dag maar statusupdates te posten. Het sociale intranet wordt daarom steeds meer ingebed ter ondersteuning van het dagelijkse werk. Als je een projectplan opslaat, wordt een statusupdate gepubli ceerd en je dynamische profiel verrijkt met de bijbe horende trefwoorden, zonder dat dit extra inspan ning kost. Door met dynamische profielen zichtbaar te maken wat mensen bezighoudt helpt het sociale intranet om verkokering binnen de organisatie te vermin deren: mensen die op meerdere plaatsen wielen aan het uitvinden zijn, worden onderling verbonden, waardoor ze elkaar kunnen inspireren en versterken, of efficiënter tot een oplossing kunnen komen door bundeling van wederzijdse ervaringen.
Stand out from the wisdom of the crowd
Stap 3. Expert finder. Aan het profiel op sociale intranetten is nog meer waarde te geven door niet alleen zichtbaar te maken what is on my mind, maar ook wat is mijn plaats in en waarde voor de sociale groep wat betreft expertise, kennis en inspiratie. Het krachtige van een sociaal intranet is dat het trans parant maakt wat anderen doen met documenten en bijdragen aan de gesprekken die je op het sociale intranet deelt, en ook hoe zich dat verhoudt tot wat ze met andere bijdragen doen. In het schermvoorbeeld uit het Winkwaves Kenniscafé (zie figuur 2) zie je dat deze gebruiker heeft aangegeven dat je hem altijd vragen kunt stellen over een viertal onderwerpen. Hierdoor worden vragen met deze trefwoorden automatisch aan deze persoon toegestuurd. Sommige trefwoorden zijn onderstreept of gearceerd, om aan te geven dat wat deze persoon (niet geheel toevallig de schrijver van dit artikel…) over kennismanagement en enterprise 2.0 schrijft, vaker gevolgd, doorgeklikt of positief gewaardeerd wordt door collega’s dan als andere mensen over deze onderwerpen schrijven. Dit geldt in mindere mate voor het onderwerp Sociality, en wat deze persoon over Fotografie te zeggen heeft. Die antwoorden moet je maar niet al te serieus nemen, daar zijn andere mensen betere gesprekspartners. Deze visualisatie helpt niet alleen om de reacties van iemand te duiden – hoe serieus moet ik zijn inbreng in de discussie nemen – maar kan ook omgekeerd gebruikt worden om mensen te vinden. De politieke partij D66 was in Nederland voorloper op dit gebied met de introductie van Plein66 in 2006. Op Plein66, het sociale deel van het intranet van D66, kun je dankzij deze dynamische profielen op zoek gaan naar de juiste gesprekspartner in een project, één van de belangrijkste doelen die D66 met Plein66 heeft. Zie ook figuur 3. De rijke dynamische profielen hebben twee belang rijke waarden voor organisaties. • Allereerst blijkt dat andere mensen dan de usual suspects boven komen drijven, waarmee de kennis en creativiteit die in brede zin in de organisatie aanwezig zijn, beter kunnen worden benut. • Een aardig voorbeeld zagen we bij een inter nationale organisatie die zaken wilde gaan
Stand out from the wisdom of the crowd
Over de auteur: Dr. René M. Jansen is directeur van Winkwaves, Primavera research fellow bij de Universiteit van Amsterdam en visiting professor bij de Universiteit Malaya in Kuala Lumpur. (
[email protected]) Met dank aan de groepsleden Kennismanagement op LinkedIn voor hun constructieve feedback op de conceptversie van dit artikel.
doen in Portugal. Maar niemand van sales had daar connecties. Toen men op het Winkwaves Kenniscafé op Portugal zocht, bleek de postkamer medewerker een paar foto’s gedeeld te hebben van zijn vakantie naar Portugal. Uit de bijschriften bij de foto’s bleek dat zijn vrouw Portugees was, met – naar vervolgens bleek – een vooraan staande familie en een uitgebreid sociaal netwerk. Niemand had zonder het sociale intranet bevroed dat een postkamermedewerker de sleutel tot de business development in Portugal zou zijn! • De tweede belangrijke waarde is dat nieuwe medewerkers niet alleen zichzelf sneller zichtbaar kunnen maken en zo gevonden kunnen worden voor projecten, maar ook dat nieuwe medewerkers zelf sneller contacten kunnen leggen met mensen waar ze raakvlakken mee zien, en zo sneller ingebed en thuis raken. Conclusie: de vrijblijvendheid voorbij Samengevat concluderen we dat het sociale intranet van strategisch belang voor organisaties is. Het kan helpen de kosten te verlagen nodig om als organi satie te opereren. Zo kunnen de transactiekosten verminderen en kan het economisch bestaansrecht van de organisatie worden veiliggesteld. Vanuit het perspectief van de sociale wetenschappen helpt het sociale intranet groepen te vormen die met elkaar betekenis geven aan wie je bent, hoe je dingen doet en hoe je als groep (tribe) kunt overleven. Last but not least is het sociale intranet de omgeving om continu te werken aan het eigene, aan jouw betekenisgeving, kennisopbouw en innovatie; to stand out from the wisdom of the crowd.
TIEM 39
|
9
