STAKEHOLDERDIALOOG DUURZAAMHEID

STAKEHOLDERDIALOOG DUURZAAMHEID

INHOUD INHOUD ......................................................................................................................................................... 1 SAMENVATTING ............................................................................................................................................ 2 INLEIDING ...................................................................................................................................................... 3 DUURZAAMHEID BIJ ORDINA ........................................................................................................................ 4 RESULTATEN DIALOOGRONDES .................................................................................................................... 5 Samen Slimmer Werken ............................................................................................................................ 5 Smart Technologies ................................................................................................................................... 6 EVALUATIE STAKEHOLDERDIALOOG ............................................................................................................. 9 CONCLUSIE .................................................................................................................................................. 10 BIJLAGE 1: DEELNEMERLIJST ....................................................................................................................... 11

1

SAMENVATTING Ordina wilt een geëngageerde en duurzame ICT-partij in de Benelux zijn. Deze ambitie is vastgelegd in ons duurzaamheidsbeleid. De missie van Ordina, ‘Samen Duurzaam Innoveren’ is terug te vinden in de initiatieven die in het plan zijn opgenomen. Binnen het beleid ondersteunt Ordina maatschappelijke projecten via de Ordina Foundation. Daarnaast wordt er gewerkt aan het verduurzamen van de bedrijfsvoering via ISO 14001, de CO2 prestatieladder niveau 5, het Berijdersbeloningsprogramma en de Meerjarenafspraak (MJA) op het gebied van energiebesparing en CO2 reductie. Bovendien heeft de MVO-strategie van Ordina het FIRA ‘Brons’-zegel gekregen. Ook is het voeren van stakeholderdialogen onderdeel van het beleid. Ordina heeft een dialoog gevoerd door haar dilemma’s op het gebied van duurzaamheid ter discussie te stellen. Het doel was om stakeholders te betrekken bij een tweetal onderwerpen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Stakeholders werd gevraagd hun expertise en ervaring in te zetten en mee te denken over dilemma’s op het gebied van twee thema’s. Ordina wilt samen met de klant duurzame innovatie realiseren en daarbij de menselijke maat bewaken. Met innovatie maken we het verschil en kunnen we impact maken op de business van onze klanten. Een stakeholdergroep van klanten, leveranciers, brancheverenigingen, maatschappelijke organisaties, adviseurs en belangenorganisaties sprak met Ordina in een twee dialoogrondes. In deze rondes stonden de volgende thema’s centraal:  

Samen Slimmer Werken: focus op het organiseren van medewerkers, organisatie en techniek en de aansluiting hiervan op veranderde omgevingen. Smart Technologies: de opkomst van nieuwe technologieën en vormen van automatisering.

De resultaten van de dialoogrondes met betrekking tot Samen Slimmer Werken laten zien dat ‘het nieuwe werken’ volgens de stakeholders draait om vrijheid en flexibiliteit, van zowel Ordina als haar medewerkers. Ordina heeft hierin een faciliterende rol, waarbij de kaders binnen de bestaande grenzen (meer) opgezocht kunnen worden. Voor organisaties die het detacheringsmodel handhaven, is tijd- en plaats onafhankelijk werken tot op bepaalde hoogte mogelijk. De resultaten rondom Smart Technologies tonen het belang aan van de link tussen maatschappelijke verantwoordelijkheid en technologie. Bedrijven zoals Ordina horen niet alleen stil te staan bij de positieve kanten van technologie, maar ook na te gaan hoe een technologie misbruikt kan worden of een gevaar kan vormen voor de maatschappij. Voor Ordina is het van belang ontwikkelingen bij de klant met beleid en wijsheid te begeleiden. Stakeholders zijn van mening dat Ordina over het algemeen op de goede weg is met betrekking tot duurzaamheid. Door kritisch naar technologieën te kijken, kan Ordina haar dilemma’s overwinnen. Samen duurzaam innoveren wordt zo een gezamenlijke actie van Ordina, haar medewerkers, haar klanten en andere stakeholders.

2

INLEIDING Op 11 november 2014 heeft Ordina met verschillende stakeholders1 een dialoog gevoerd over haar Duurzaamheidbeleid. Onder stakeholders worden verstaan alle personen en organisaties die betrokken zijn bij een organisatie of bedrijf. Denk aan personeelsleden, leveranciers, klanten, aandeelhouders, financiers en dergelijke. Deze stakeholders hebben vaak tegengestelde belangen2. Sinds 2010 is de stakeholderdialoog een jaarlijks terugkerend event van Ordina. In 2014 waren klanten, leveranciers, brancheverenigingen, maatschappelijke organisaties, adviseurs en belangenorganisaties aanwezig. Het doel was om stakeholders te betrekken bij twee onderwerpen op het gebied van MVO door hen te informeren over de ontwikkelingen binnen Ordina. Daarnaast werd hen gevraagd hun expertise en ervaring in te zetten bij het meedenken over de verdere invulling van het beleid van Ordina ten aanzien van duurzaamheid. Een stakeholdergroep van klanten, leveranciers, vertegenwoordigers van overheden en belangenorganisaties sprak met Ordina in een tweetal dialoogrondes over de volgende thema’s:  


Na een welkomstwoord door Annemarie Pots (Directeur Vastgoed & Inkoop Ordina) verzorgde dagvoorzitter Siebren de Ringh (Partner Change & Learning) de introductie en kennismaking. Tijdens de introductie werd de deelnemers gevraagd wat persoonlijk hun grootste dilemma was. Aansluitend gaf Jolanda Poots-Bijl (CFO van Ordina & portefeuille Duurzaamheid binnen de Raad van Bestuur van Ordina) een presentatie over het duurzaamheidsbeleid van Ordina. Zij benadrukte hoe belangrijk stakeholderdialogen voor Ordina zijn. Uit de stakeholderdialoog van 2013 is onder andere naar voren gekomen dat een heldere focus van belang is, er duidelijke doelen moeten worden gesteld en dat er transparant moet worden gerapporteerd over de voortgang. Dit heeft onder andere geleid tot een heldere vertaling van ambitie van Ordina naar de focus op een aantal concrete doelen met heldere KPI’s om de voortgang te meten. De voortgangsrapportages maken deel uit van de reguliere rapportagecyclus van Ordina. Na de presentatie over het duurzaamheidsbeleid is de groep stakeholders in tweeën gesplitst waarna voor elke groep de eerste dialoogronde startte. In beide rondes werden voorbeelden uit de praktijk gegeven waarna gestart werd met de discussie. Vervolgens wisselde de groep en zodat de tweede dialoogronde van start kon gaan. Na afloop van beide dialoogrondes heeft er een plenaire terugkoppeling plaatsgevonden over de hoofdlijnen en conclusies.

1 2

Zie bijlage 1 voor een deelnemerslijst. Definitie via De Nederlandse Encyclopedie http://www.encyclo.nl/begrip/Stakeholders

3

DUURZAAMHEID BIJ ORDINA Jolanda-Poots Bijl gaf tijdens de introductie een presentatie over het duurzaamheidsbeleid van Ordina. Het bedrijf is ervan overtuigd dat ICT een doorslaggevende rol kan en moet spelen bij het oplossen van grote maatschappelijke vraagstukken. Voorwaarde is wel dat mensen kunnen vertrouwen op goedwerkende en duurzame oplossingen. Ordina zet zich hier dagelijks voor in, omdat het bedrijf van mening is dat ICT weer vóór mensen moet gaan werken. Dit doet Ordina via de missie ‘Samen Duurzaam Innoveren’. Om ambities op het gebied van Duurzaamheid te realiseren heeft Ordina een duurzaamheidsbeleid opgesteld met doelen voor de jaren 2014 – 2016. Dit beleid richt op drie thema’s: Dienstverlening, Bedrijfsvoering en Maatschappelijke Projecten. Het duurzaam innoveren vindt onder andere gestalte tot de realisatie van Quli, een zorgplatform voor individuele zorg. Het platform helpt de burger om hem in staat te stellen de regie over zijn eigen zorg en welzijn te voeren. Alle innovaties die Ordina ontwikkelt, moeten 100% duurzaam. De duurzame aspecten van onze dienstverlening toetsen we aan de hand van criteria zoals hergebruik van bestaande producten en componenten, milieu impact, toekomstbestendigheid en levensduur, co-creatie met de klant, creativiteit en innovatie. Ordina werkt aan het verduurzamen van de Bedrijfsvoering via ISO14001, de CO2-Prestatieladder niveau 5, het Berijdersbeloningsprogramma en door het opstellen van een Diversiteitsplan. Via de Meerjarenafspraak (MJA) op het gebied energiebesparing realiseert Ordina tussen 2005 en 2020 30% energiebesparing. Dit betekent dat elk jaar minimaal 2% reductie moet worden gerealiseerd op het gebied van energie, CO2 uitstoot en brandstof per FTE. Daarnaast Ordina streeft ernaar een afspiegeling te zijn van de maatschappij, onder meer op het gebied van de verhouding tussen mannen en vrouwen en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Ook heeft de MVO-strategie het FIRA ‘Brons’-zegel gekregen. De Maatschappelijke Projecten worden gesteund via de Ordina Foundation. Het streven van Ordina is om jaarlijks tussen de 300 en 500 uur te besteden aan maatschappelijke projecten.

4

RESULTATEN DIALOOGRONDES De stakeholdergroep sprak met Ordina in over de volgende thema’s:  


Hieronder worden deze thema’s verder omschreven en de belangrijkste resultaten van de dialoogrondes gedeeld. Hierbij wordt gebruik gemaakt van quotes van deelnemers aan de dialoog.

Samen Slimmer Werken Het thema Samen Slimmer Werken werd toegespitst op ‘het nieuwe werken’. De afgelopen decennia hebben er industriële, maatschappelijke, demografische en economische veranderingen plaatsgevonden die vragen om een nieuwe manier van werken. Het nieuwe werken gaat over het anders organiseren van werk, anders samenwerken en met behulp van andere technologie. Uitingen van het nieuwe werken zijn meer tijd- en plaatsonafhankelijk werken en meer resultaatgericht werken in plaats van gericht op aanwezigheid of het sturen op input. Dit leidt in veel gevallen tot grotere tevredenheid onder medewerkers, een betere samenwerking tussen medewerkers doordat informatie beter (digitaal) toegankelijk is. Werktijd wordt efficiënter doordat er minder reistijd en minder reisbewegingen zijn en dat leidt weer tot CO2 reductie. Dit zijn voor Ordina belangrijke aandachtspunten. Het nieuwe werken maakt meer tijd- en plaats onafhankelijk werken mogelijk door het inzetten van technologie. De technologie is beschikbaar maar dit leidt niet altijd tot toepassing en (langdurige) gedragsverandering. De vraag die Ordina zich stelt is: ‘Wij willen graag onze CO2 footprint-reduceren door middel van Samen Slimmer Werken, maar hoe realiseren we dit? Welke manier van leidinggeven hoort daarbij?’. Er is sprake van verschillende invalshoeken. Ordina levert haar dienstverlening aan klanten veelal op detacheringbasis en op locatie van de klant. Ordina wil haar medewerkers een prettige werkomgeving bieden en daar hoort ook flexibiliteit en vrijheid bij het uitvoeren van de werkzaamheden bij. Dit heeft gevolgen voor de stijl van leidinggeven namelijk meer gericht op output dan op input of aanwezigheid. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken leidt tot een positieve bijdrage aan de fileproblematiek en tot CO2 reductie. De vrijheid van handelen en flexibiliteit om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken wordt tegelijkertijd gekaderd door de dienstverlening die Ordina voor klanten uitvoert. Daarnaast zijn medewerkers ook gehecht aan hun eigen vervoersmiddel. Tijdens de dialoog werd benadrukt dat het nieuwe werken voor elke Ordina-medewerker, in meer of mindere mate, kan worden toegepast. Hoewel er in veel detacheringsopdrachten sprake is van een vaste standplaats kan het werk wel anders worden georganiseerd. De deelnemers vinden dat het nieuwe werken op de eerste plaats gaat om vrijheid. Dit betreft de vrijheid om te werken op de locatie en het tijdstip naar keuze. En vrijheid over de invulling van de werkzaamheden als er gestuurd wordt op resultaat in plaats van op input. Vertrouwen in medewerkers is belangrijk, vooral wanneer resultaten niet direct meetbaar zijn. Het gaat echter ook om de vrijheid om ondernemend en efficiënt te kunnen zijn binnen Ordina. De stakeholders kwamen tot de conclusie dat je als organisatie de ruimte moet 5

creëren om medewerkers eigen keuzes te laten maken. Zoals een deelnemer aangeeft, is het belangrijk om daarbij kaders op te stellen: “Al die thema’s rondom het nieuwe werken, dat is erg leuk, maar het gaat ook om verwachtingen managen. Je moet wel afspraken maken over wat er opgeleverd moet worden.” Om ervoor te zorgen dat medewerkers die vrijheid nemen, dient er een goede inbedding in een bedrijf plaats te vinden die het nieuwe werken mogelijk maakt en stimuleert. Een concreet voorbeeld dat werd genoemd, betreft de beloningsstructuur veel bedrijven hanteren. Wanneer iemand 40 uur werkt, wordt hij voor 40 uur betaald. Op het moment dat hij zijn werk in 30 uur kan uitvoeren, ontstaan er soms dilemma’s. Betaal je de medewerker dan voor 40 uur of voor 30 uur? Een resultaat gestuurde organisatie kan volgens een deelnemer hierop het antwoord zijn: “Het gaat ook om het sturen op resultaten. Dus als je iets in 4 uur kan doen, is dat prima. Als mijn collega het in 8 uur doet ook prima. Zelfde resultaat en zelfde salaris.” Dit past echter niet bij het businessmodel van Ordina. Klanten maken gebruik van Ordina en Ordina moet vervolgens goede dienstverlening naar de klant garanderen op basis van de overeengekomen inzet. Op de tweede plaats gaat het bij het nieuwe werken om flexibiliteit met betrekking tot mobiliteit. Dit vinden de deelnemers cruciaal om CO2-reductie te realiseren. Het huidige mobiliteitsbeleid en het leasebeleid zijn minder flexibel dan nodig voor de inzet van de medewerker bij verschillende klanten en de bereikbaarheid van de verschillende klanten. Wanneer het mobiliteits- en leasebeleid flexibeler is kan Ordina haar medewerkers in staat stellen het vervoersmiddel af te stemmen op veranderende bestemmingen en hebben de medewerkers er waarschijnlijk minder moeite mee om de auto te laten staan en te kiezen voor een alternatief. “Het gaat om mogelijkheden bieden. Mensen informeren; wat is je verbruik met de auto. Maar sommige medewerkers kunnen nu eenmaal niet met het OV naar de klant. Dat moet je ook gewoon erkennen. “ Het nieuwe werken biedt enerzijds veel voordelen, waaronder CO2-reductie en tevredenheid van de medewerker, mits goed georganiseerd en mits het mogelijk is binnen een bepaalde business. Deelnemers hebben Ordina het advies gegeven om te focussen op vrijheid en flexibiliteit. Door medewerkers ruimte te geven zelf keuzes te maken en daarnaast flexibel te zijn met betrekking tot vervoer, is er ‘echt’ sprake van een nieuwe manier van werken. Anderzijds wordt erkend dat deze manier van benaderen niet altijd haalbaar is in een bedrijf dat werkt via het detacheringsmodel. De kaders binnen de bestaande grenzen mogen daarom meer opgezocht worden door het nieuwe werken en de mogelijkheden binnen Ordina zichtbaar te maken en meer te stimuleren.

Smart Technologies Dit thema was ingestoken op de opkomst van nieuwe technologieën en nieuwe vormen van automatisering. Deze worden gekenmerkt doordat ze dichtbij de mens staan, hoogwaardig van kwaliteit 6

zijn en exponentieel toenemen. Het dilemma hierin is dat we steeds meer uitgedaagd worden een stap verder te gaan door na te denken over het effect een technologie heeft, in plaats van stil te staan bij het systeem. Hoe zorgen we ervoor dat de techniek weer voor de mensen gaat werken? Als voorbeeld van een Smart Technology wordt de zelflerende thermostaat genoemd. Dit apparaat leert op basis van jouw specifieke gedrag hoe je huis verwarmd moet worden. Het apparaat leert dus zelf; dit is feitelijk het automatiseren van het automatiseren. Je hoeft alleen maar aan te geven op welke manier het apparaat dient te leren. De traditionele beperkingen vallen daardoor weg. Onze discussies gaan daardoor vaker over ‘Wat vinden we hiervan en wat moeten we hiermee?’. Een voorbeeld van een Smart Technology is het Amerikaanse e-commercebedrijf Amazon.com dat experimenteert met het bezorgen van pakjes via drones. Dit soort ontwikkelingen lijken ver weg maar komen verrassend snel dichtbij. Binnen de rondes over Smart Technologies werden stellingen voorgelegd om de discussie op gang te brengen. De volgende stelling sprak de deelnemers het meeste aan: ‘’De verheerlijking van Smart Technologies moet direct stoppen. Smart werkt verspilling juist in de hand, vernietigt werkgelegenheid en draagt bij aan CO2 verhoging. Uiterste terughoudendheid is geboden.’’ Deelnemers vinden het belangrijk dat een bedrijf nadenkt over hoe iets overkomt in de markt. Wordt een technologie goed uitgelegd? Vaak wordt er namelijk niet stilgestaan bij de keerzijde. Het voorbeeld dat hier wordt genoemd is het blauwe vinkje van de gratis berichtendienst WhatsApp. WhatsApp introduceerde het blauwe vinkje begin november 2014 en ontketende daarmee een ‘collectieve volkswoede’. Gebruikers waren van mening dat hun privacy zwaar in het geding kwam. De blauwe vinkjes tonen namelijk aan wanneer een bericht door de ontvanger is gelezen, en dit schendt de privacy. Zoals een deelnemer verwoord: ‘’De discussie verschuift. Vaak denken mensen: ‘Ze lezen toch al alles van me, dan kan dit er ook nog wel bij’. Wie leest er nou nog algemene voorwaarden tot in detail?’’ De deelnemers zouden bij voorkeur ervaren dat er niet alleen bij de mooie dingen wordt stilgestaan (verheerlijking), maar dat er ook aandacht is voor hoe een technologie misbruikt kan worden of een gevaar kan vormen voor de maatschappij. In het verlengde daarvan dienen medewerkers van een bedrijf dit intern en bij hun leidinggevende onder de aandacht te (mogen) brengen. In de dialoogronde werd aangegeven dat het niet altijd gewaardeerd wordt wanneer de keerzijde van een technologie benadrukt wordt. Dit houdt verband met de relatie tussen een medewerker en zijn/haar leidinggevende en de cultuur van het bedrijf. Door aandacht te schenken aan deze keerzijde, kan de techniek voor de mensen gaan werken. Een technologie waaraan Ordina heeft bijgedragen met kennis over informatietechnologie is het Qulizorgplatform. Door gebruik te maken van deze functionaliteit wordt er minder gereisd door klanten (patiënten, ouders, kennissen) en vermindert CO2 uitstoot. Het platform kent functionaliteiten zoals ELearning en het doen van diagnose op afstand. In de Quli keten zullen klanten patiënten, specialisten, zorginstellingen minder papier gebruiken, niet of minder hoeven te reizen en dit vaker met het openbaar vervoer doen. Men is van mening dat technologie en maatschappelijke verantwoordelijkheid hand in hand kunnen gaan: 7

‘’De stelling gaat over de verheerlijking. Smart Technologies wordt daardoor een middel in plaats van een doel op zich. Als Ordina kun je juist, via je motto Samen Duurzaam Innoveren, dienstbaar zijn naar de klant toe. Dit heb je zelf in de hand. Je moet de technologieën met wijsheid ontwikkelen en op een goede manier inzetten.’’ In het kader van het dilemma ‘Hoe zorgen we ervoor dat de techniek weer voor de mensen gaat werken?’ hebben deelnemers Ordina het advies gegeven ontwikkelingen bij de klant met beleid en wijsheid te begeleiden. Daarnaast is het van belang dat de link tussen Smart Technologies en maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet wordt gemaakt zodat medewerkers met een wat meer technische achtergrond binnen bedrijven ook worden aangesproken door MVO. Deelnemers ervaren vaak dat medewerkers binnen een bedrijf aan allerlei initiatieven deelnemen maar dat dit niet zichtbaar is of hier niet over wordt gesproken. Door de klant als Ordina centraal te zetten en door goed te luisteren naar zowel je medewerker als je klant, kun je als Ordina ICT voor mensen laten werken.

8

EVALUATIE STAKEHOLDERDIALOOG Om toekomstige stakeholderdialogen te verbeteren, heeft er na afloop een evaluatie plaatsgevonden. Daarbij is er aan de deelnemers gevraagd om positieve punten en verbeterpunten aan te dragen. Positief werd benoemd de groepsomvang, de gevarieerde achtergrond van de deelnemers en de deelname van het hoger management van Ordina. Daarnaast was men tevreden over de organisatie van de middag en de prikkelende thema’s. Als verbeterpunten werd aangedragen dat er redelijk veel presentaties waren binnen een kort tijdsbestek. Daardoor was er (te) weinig ruimte in het programma voor discussie. Als gevolg daarvan gaf men aan dat meer inhoudelijke diepgang gewenst was. Deelnemers koppelden verder terug benieuwd te zijn naar de resultaten en het verslag.

9

CONCLUSIE Met betrekking tot het dilemma ‘Hoe kunnen we ‘het nieuwe werken’ organiseren, zodat er onder andere minder CO2-uitstoot is?’ hebben de stakeholders geadviseerd om vrijheid en flexibiliteit te bieden. Dit heeft betrekking op het organiseren van werk en mobiliteit en medewerkers een stem geven in de organisatie daarvan. Dit leidt tot efficiënter werken en minder reisbewegingen. Ordina kan de kaders van de bestaande grenzen aan het organiseren van werk en mobiliteit meer opzoeken. Voor organisaties die, net zoals Ordina, het detacheringsmodel handhaven, is tijd- en plaats onafhankelijk werken tot op bepaalde hoogte mogelijk. Het leveren van een goede dienstverlening aan de klant staat altijd voorop en dit kan niet in alle gevallen gepaard gaan met volledige vrijheid en flexibiliteit. In het kader van het dilemma ‘Hoe zorgen we ervoor dat de techniek weer voor de mensen gaat werken?’ is geadviseerd ontwikkelingen bij de klant met beleid en wijsheid te begeleiden. Daarnaast is het van belang dat de link tussen Smart Technologies en maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet wordt gemaakt zodat medewerkers met een technische achtergrond binnen Ordina worden aangesproken door MVO. Medewerkers binnen een organisatie nemen regelmatig deel aan maatschappelijke initiatieven maar dit is vaak niet zichtbaar of hier wordt doorgaans niet over gesproken. Door binnen je dienstverlening de klant centraal te zetten en goed te luisteren naar zowel medewerkers als klanten, kun je als Ordina ICT weer voor mensen laten werken. Jolanda Poots-Bijl (CFO van Ordina & portefeuille Duurzaamheid binnen de Raad van Bestuur van Ordina) gaf in haar slotwoord aan dat er nieuwe ideeën zijn opgedaan en dat er veel geleerd is. De deelnemers hebben na afloop van de dialoog dit verslag ontvangen.

10

BIJLAGE 1: DEELNEMERLIJST In onderstaande tabellen is een splitsing gemaakt tussen klanten, leveranciers, maatschappelijke organisaties, adviseurs, overige relaties en medewerkers van Ordina. Daarbij is vermeld wie de contactpersoon van Ordina is. Klanten ABN AMRO KPN Logius Rabobank SVB Ziggo ANWB

Hoofd Business Development, Reporting & Stakeholder Management Verantwoordelijk voor 'Het nieuwe leven en werken' Sectormanager CSR Officer Programma manager SVB-groen Sr. Corporate Communication Officer GIS Specialist

Leveranciers Alphabet Achmea Qoppoconsult

Director Sales Sectormanager Dienstverlening & Retail Business unit Manager

Maatschappelijke organisaties, adviseurs & overige relaties De Groene Zaak Business Relations IBM Corporate Citizenship & Corporate Affairs Manager ICT Nederland Manager Duurzaamheid & Milieu IVN Regiodirecteur MVO Nederland Manager Grote Bedrijven Netwerk PrintRun Owner PrintRun B.V., co-initiator Fair Return Media en Chairwoman of Board Samen voor Nieuwegein RVO Adviseur

Aanwezig vanuit Ordina Annemarie Pots Annemieke den Otter Floor Martens Jan Iedema Jolanda Poots-Bijl Laura Kramer Martin Koersen Roland Hamacher Siebren de Ringh

Directeur Vastgoed & Inkoop Financieel Directeur Corporate Jr. Business Consultant Management Consultant CFO van Ordina & portefeuille Duurzaamheid binnen de Raad van Bestuur Jr. Business Consultant Partner Innovation & Ventures Sr. Management Consultant Duurzaamheid Partner Learning & Change

11

STAKEHOLDERDIALOOG DUURZAAMHEID

Recommend Documents