STAKEHOLDER BETROKKENHEID IN DE BIJZONDERE JEUGDBIJSTAND

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013

STAKEHOLDER BETROKKENHEID IN DE BIJZONDERE JEUGDBIJSTAND Een case study bij begeleidingstehuizen in Oost-Vlaanderen

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie, afstudeerrichting Management van Overheidsorganisaties

Jolien Deprez Annelien Van den Abeele

onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin commissaris: Prof. Em. Dr. Aimé Heene

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013

STAKEHOLDER BETROKKENHEID IN DE BIJZONDERE JEUGDBIJSTAND Een case study bij begeleidingstehuizen in Oost-Vlaanderen

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie, afstudeerrichting Management van Overheidsorganisaties

onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin commissaris: Prof. Em. Dr. Aimé Heene

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jolien Deprez en Annelien Van den Abeele

Voorwoord

Graag zouden wij een woord van dank willen richten aan al diegenen die aan de verwezenlijking van deze scriptie hebben bijgedragen. Allereerst gaat onze dank uit naar de promotor van dit werk, prof. Dr. Y. Fassin voor de kritische bedenkingen en de intellectueel uitdagende input. Onze dank gaat in het bijzonder ook uit naar de begeleider van dit werk, prof. Dr. A. Heene. Bedankt voor uw tijd en energie, uw tips en aanvullingen, het nalezen van de teksten en het beantwoorden van de vele vragen. Heel erg bedankt voor uw geloof in dit werk vanaf de aanvang van onze samenwerking. We willen alle begeleidingstehuizen bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. We genoten van de vriendelijke en open ontvangst en de interessante gesprekken. In het bijzonder bedanken we alle respondenten die bereid waren om mee te werken aan de interviews. Bedankt aan de directieleden, personeelsleden, jongeren, ouders, leden van de raad van bestuur, de coördinator van Roppov en het hoofd van de afdeling Voorzieningenbeleid. Jullie bijdrages waren onontbeerlijk voor dit onderzoek. Jan Pieters van het agentschap Jongerenwelzijn, evenals Joris Voets, willen we bedanken voor de vele literatuurtips. Lien Claes van de vakgroep orthopedagogiek van de UGent bedanken we voor de methodologische ondersteuning. Onze ouders, dank om ons de kans te geven deze tweede opleiding te volgen. Onze vrienden Lore, Thomas, Florence, Leen, Kaat, Joke, Lien en Niels zijn we erkentelijk voor de vele steun, maar vooral voor het nalezen van dit werk. Hun feedback en interessante opmerkingen hebben ons geïnspireerd bij het uitwerken van deze scriptie. Zonder jullie steun was dit werk nooit geworden wat het nu is. Ten slotte bedanken we onze huisgenoten, voor het vele begrip wanneer al onze tijd ging naar deze masterproef en voor de oppeppers op de gepaste momenten.

Inhoudstafel

Inhoudstafel ................................................................................................................. i Lijst van afkortingen.................................................................................................. iii Lijst van tabellen en figuren .......................................................................................iv Inleiding ....................................................................................................................... 1 Literatuurstudie ........................................................................................................... 5 1.

Bijzondere jeugdbijstand ............................................................................................. 6 1.1 Inleiding .............................................................................................................. 6 1.2 Organisatie van de BJB....................................................................................... 7 1.3 Begeleidingstehuizen ............................................................................................ 7 2. Management en deugdelijk bestuur in de non-profitsector ........................................... 9 2.1 Strategisch management ...................................................................................... 9 2.2 Deugdelijk bestuur ............................................................................................ 10 3. Stakeholders .............................................................................................................. 11 3.1 Stakeholder theorie ............................................................................................ 11 3.2 Perspectieven op stakeholder theorie ................................................................. 14 3.3 Stakeholder analyse ........................................................................................... 15 3.4 Stakeholder betrokkenheid en de participatieladder ........................................... 16 4. Soorten stakeholders in begeleidingstehuizen ............................................................. 19 4.1 Interne stakeholders van begeleidingstehuizen ................................................... 23 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

5.

Directie ......................................................................................................................... 23 De raad van bestuur en de algemene vergadering ........................................................ 24 Het personeel ................................................................................................................ 25 Cliënten......................................................................................................................... 26

Externe stakeholders van begeleidingstehuizen .................................................. 29 Overheid ....................................................................................................................... 29 Netwerken en koepels ................................................................................................... 30 De maatschappij en de lokale omgeving ....................................................................... 33

Conclusie................................................................................................................... 34

Empirisch onderzoek: methode .................................................................................. 35 1. 2. 3.

Een kwalitatieve onderzoeksstrategie ........................................................................ 35 Steekproefname ......................................................................................................... 37 Onderzoeksmethodologie ........................................................................................... 38 3.1 Dataverzameling: kwalitatieve interviews en documentanalyse .......................... 38 3.2 Data-analyse: thematische analyse..................................................................... 39 3.3 Rapportage van resultaten: anonimiteit ............................................................. 41 4. Methodologische kwaliteit ......................................................................................... 41 4.1 Betrouwbaarheid ............................................................................................... 41 4.2 Interne validiteit................................................................................................ 41 4.3 Externe validiteit............................................................................................... 42 5. Conclusie................................................................................................................... 43

Empirisch onderzoek: Onderzoeksresultaten .............................................................. 44 1.

Onderzoeksvraag 1: Wie zijn de stakeholders? .......................................................... 45 1.1 Centrale stakeholders in het beleid van begeleidingstehuizen ............................. 47 1.1.1 1.1.2

1.2

Interne stakeholders ...................................................................................................... 47 Externe stakeholders ..................................................................................................... 51

Overige stakeholders.......................................................................................... 56

i

Inhoudstafel

1.3 Centrale stakeholders in het individuele hulpverleningstraject ........................... 57 1.4 Complexiteit en evoluties .................................................................................. 59 1.5 Conclusie onderzoeksvraag 1 ............................................................................. 60 2. Onderzoeksvraag 2: Hoe worden de stakeholders betrokken? ..................................... 62 2.1 Interne stakeholders .......................................................................................... 62 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6

3.

Directie ......................................................................................................................... 62 Raad van Bestuur ......................................................................................................... 63 Personeel ....................................................................................................................... 64 Cliënten: Jongeren ........................................................................................................ 67 Cliënten: Ouders ........................................................................................................... 69

Externe stakeholders ......................................................................................... 71 Overheid ....................................................................................................................... 71 Koepels ......................................................................................................................... 73 Netwerken ..................................................................................................................... 74 Verwijzende instanties .................................................................................................. 75 Maatschappij ................................................................................................................ 76 Roppov.......................................................................................................................... 77

2.3 Conclusie onderzoeksvraag 2 ............................................................................. 78 Onderzoeksvraag 3: Waarom worden de stakeholders betrokken? ............................ 79 3.1 Ethische redenen voor stakeholer management en participatie .......................... 79 3.1.1 3.1.2 3.1.3

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

3.4 3.5

Cliënt ............................................................................................................................ 80 Personeel ....................................................................................................................... 81 Maatschappij ................................................................................................................ 81

Instrumentele redenen voor stakeholder management en participatie ................ 82 Effectiviteit ................................................................................................................... 82 Het bereiken van overeenstemming en het creëren van een draagvlak ......................... 83 Uitwisseling van perspectieven en kennis ..................................................................... 85 Praktische steun, het bundelen van krachten en het opvangen van tekorten .............. 86

Stakeholder invloed uit noodzaak ...................................................................... 87 Functieomschrijvingen .................................................................................................. 87 Afhankelijkheid ............................................................................................................. 88 Evoluties ....................................................................................................................... 89

Stakeholder participatie: belemmeringen en grenzen .......................................... 89 Conclusie onderzoeksvraag 3 ............................................................................. 90

Discussie en conclusie................................................................................................. 92 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wie zijn de stakeholders van begeleidingstehuizen? ................................................... 92 Hoe worden de stakeholders betrokken? .................................................................... 95 Waarom worden de stakeholders betrokken? ............................................................. 99 Sterktes van het onderzoek en implicaties voor de praktijk ..................................... 102 Beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ......... 103 Conclusie................................................................................................................. 106

Referenties ............................................................................................................... 108 Bijlagen .................................................................................................................... 119

ii

Lijst van afkortingen

BJB

Bijzondere jeugdbijstand

CAW

Centrum Algemeen Welzijnswerk

CLB

Centrum voor leerlingenbegeleiding

COC

Coördinatie comité voor bijzondere jeugdbijstand van de provincie Oost-Vlaanderen

CT

Coördinatieteamvergadering

EFQM

European Foundation for Quality Management

IB

Individuele begeleider

IJH

Integrale Jeugdhulp

NPM

New Public Management

OCMW

Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OVOP

Oost-Vlaams OverlegPlatform Voorzieningen Jongerenwelzijn

PPJ

Pluralistisch Platform Jeugdzorg vzw

Roppov

Regionaal OverlegPlatform Participatie Oost-Vlaanderen

SMK

Sectorale minimale kwaliteitseis

iii

Lijst van tabellen en figuren

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1 | De organisatie en de belangrijkste stakeholders .................................. 22 Figuur 2 | Koepels en netwerken ......................................................................... 33 Figuur 3 | Centrale stakeholders in het beleid van begeleidingstehuizen ............. 60

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1 | Cijfers uit jaarverslag Jongerenwelzijn 2011 ........................................... 8 Tabel 2 | Stakeholders in de non-profit ............................................................... 20 Tabel 3 | Zelf aangehaalde stakeholders .............................................................. 46

iv

Hoofdstuk 1: Inleiding

Hoofdstuk 1

In de welzijnssector zijn de laatste jaren verschillende trends en veranderingen merkbaar. Zo is er onder andere een steeds grotere invloed van praktijken uit de profitsector (Desmidt & Heene, 2010). De vermarkting en management tendens leidt tot

een

grotere

aandacht

voor

efficiëntie

en

effectiviteit,

rationaliteit

en

objectiveerbaarheid in de sector (De Koster, 2007). Dit hangt samen met een professionalisering

van

de

zorgsector,

uitgelokt

door

de

kwaliteitseisen

en

erkenningsvoorwaarden gesteld door de overheid, die een steeds actievere rol speelt in de

sector

(De

Koster,

2007;

De

Rycke,

2002).

De

dienstverlening

in

welzijnsinstellingen wordt de laatste jaren steeds dynamischer en zorg krijgt nieuwe invullingen, enerzijds door nieuwe mogelijkheden en ontwikkelingen, anderzijds naar aanleiding van de hogere eisen van cliënten, die steeds meer macht krijgen (De Rycke, 2002). Deze tendens kan men eveneens omschrijven als cliëntgericht en vraaggestuurd werken, evoluties in de welzijnszorg voor zowel volwassenen als kinderen en jongeren die niet meer weg te denken zijn. De hulpverlener wordt steeds 1


minder als deskundige gezien, maar eerder als procesbewaker (De Koster, 2007). Vervolgens is er een groei in het aantal netwerken in de sector. Ten slotte is er een toenemende inspraak van het personeel merkbaar (De Rycke, 2002). Deze opsomming van evoluties wijst op een toenemende invloed van verschillende stakeholders in de welzijnssector, met name van de directie, de overheid, de netwerken, de cliënten en het personeel. Het wordt van primordiaal belang dat instellingen op de vragen van deze uiteenlopende stakeholders anticiperen, evenals op de zorgwijzigingen, teneinde op gepaste wijze in te spelen op de behoeften van zorgvragers en op de maatschappelijke noden (De Rycke, 2002). De opkomst van stakeholder management en de voordelen van deze benadering werden voornamelijk in de profitsector grondig onderzocht. Zoals blijkt uit bovenstaande tendensen kan de welzijnssector, hier als een onderdeel van de nonprofitsector, tevens gebaat zijn bij de theoretische stroming van stakeholder management. In de sector van de gezondheidszorg is sinds een aantal jaren aandacht voor stakeholder management in de literatuur. In deze sector is reeds aandacht voor wie de stakeholders zijn en welke verwachtingen zij hebben (Fottler, Blair, Whitehead, Laus & Savage, 1989), welke hun macht is (Daake & Anthony, 2000) en wat de performantie is van dit stakeholder management (Kumar & Subramanian, 1998; Malvey, Fottler & Slovensky, 2002). In de huidige masterproef zal stakeholder management in het kader van de bijzondere jeugdbijstand (BJB) onderzocht worden. Voor zover wij weten is er geen literatuur die focust op stakeholder management in de BJB. Omwille van een gebrek aan wetenschappelijke literatuur omtrent dit onderwerp, zal er een verkennend onderzoek uitgevoerd worden. Het voeren van onderzoek naar de stakeholders in de BJB is relevant om verschillende redenen. In voorzieningen van de BJB is de betrokkenheid van cliënten, hier omschreven als jongeren en hun nabije context, van primordiaal belang. De wetgever speelde hier reeds op in, bijvoorbeeld door middel van decreten met betrekking tot de participatie van jongeren en hun ouders. Daarnaast verdienen ook 2


andere stakeholders in de sector van hulpverlening aan delinquente jongeren en jongeren

in

problematische

opvoedingssituaties

bijkomende

aandacht

in

de

wetenschappelijke literatuur. Het is niet enkel van belang te weten welke groepen worden betrokken bij de vormgeving van de hulpverlening in de BJB. Ook is er een tekort aan informatie over de redenen waarom welke groepen al dan niet betrokken worden en waarom er meer of minder rekening wordt gehouden met hun belangen. Daarnaast is er onderzoek nodig naar de wijze waarop diverse stakeholders worden betrokken in het management van deze voorzieningen. In de huidige masterproef beperken wij ons tot één onderdeel van de BJB, met name begeleidingstehuizen. Aangezien de focus in kwalitatief onderzoek ligt op het begrijpen van specifieke contexten (King & Horrocks, 2010) zijn te omvangrijke onderzoeksvragen (bijvoorbeeld met betrekking tot de gehele BJB) problematisch. Om richting te geven aan het onderzoek wordt vertrokken vanuit drie afgebakende onderzoeksvragen, die hieronder beschreven worden. 1 | Welke zijn de groepen stakeholders die betrokken zijn bij de vormgeving van de hulpverlening in begeleidingstehuizen in de BJB? 2 | Hoe verloopt de invloed van deze stakeholders op de vormgeving van de hulpverlening van begeleidingstehuizen? 3 | Waarom hebben deze groepen stakeholders een invloed op de vormgeving van de hulpverlening van begeleidingstehuizen?

In het huidige onderzoek kiezen wij ervoor de efficiëntie en effectiviteit van stakeholder management buiten beschouwing te laten. Deze aspecten zijn in een sector als de BJB moeilijk te meten, resulterend in een gebrek aan onderzoek met betrekking tot efficiëntie en effectiviteit van de meeste interventies in de BJB. Daarbij komt de vraag voor “wie” de hulp eigenlijk moet dienen (Jongerenwelzijn, 2012d). Efficiëntie en effectiviteit houden iets anders in naargelang de jongere en zijn context dan wel de maatschappij als cliënt gezien wordt. In dit opzicht is het niet vanzelfsprekend wetenschappelijk onderbouwde uitspraken te doen over efficiëntie 3


effectiviteit van stakeholder management in de BJB. Dit betekent echter niet dat de gepercipieerde efficiëntie en effectiviteit in dit onderzoek niet aan bod zullen komen. Verwacht wordt dat de respondenten in dit onderzoek deze factoren als motivatie zullen aanhalen om wel of niet aan stakeholder management te doen. In het voorliggende, inleidende hoofdstuk werd kort een beeld geschetst met betrekking tot het onderwerp van deze masterproef, met name stakeholder management in de BJB. Van hieruit werd toegewerkt naar drie onderzoeksvragen. In het tweede hoofdstuk wordt een grondige beschrijving gegeven van de huidige stand van zaken in de literatuur omtrent dit onderwerp. In de literatuur wordt gezocht naar kaders voor het huidige onderzoek. Vervolgens komt in het derde hoofdstuk de methodologie

van

het

onderzoek

aan

bod,

waarna

in

hoofdstuk

vier

de

onderzoeksresultaten worden weergegeven. Ten slotte wordt in het laatste hoofdstuk een discussie en conclusie gepresenteerd, waarin de hierboven geformuleerde onderzoeksvragen worden beantwoord, beperkingen van het huidig onderzoek worden beschreven en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek worden voorgesteld.

4

Hoofdstuk 2: Literatuurstudie

Hoofdstuk 2

In wat volgt, wordt allereerst een beeld geschetst van de bijzondere jeugdbijstand (BJB), waarbij er aandacht is voor cijfermateriaal, de wetgeving en de organisatie van de sector en meer specifiek van begeleidingstehuizen. Vervolgens wordt ingegaan op management en deugdelijk bestuur in de non-profitsector. Hierna wordt de stakeholder

theorie

beschreven

en

de

potentiële

stakeholders

voor

begeleidingstehuizen afgebakend. In deze literatuurstudie wordt, naast vele andere bronnen, gebruikgemaakt van het werk van De Rycke (2002), een zeer omvattend werk met betrekking tot strategisch management voor de welzijnssector. Gezien de weinige literatuur met een omvattend karakter over deze sector, werd dit werk hier als belangrijke bron gebruikt.

5


1. Bijzondere jeugdbijstand 1.1

Inleiding

De BJB geeft hulpverlening aan minderjarigen in problematische opvoedingssituaties (POS) of aan jongeren die een als misdrijf omschreven feit (MOF) pleegden, hetgeen ook omschreven wordt als jeugddelinquentie. Ook preventie van dergelijke situaties valt onder de BJB (Vanderplasschen, Vandevelde, Claes, Broekaert & Van Hove, 2006). Het gaat om een specifieke doelgroep die geregeld media-aandacht krijgt en waar op maatschappelijk vlak veel rond te doen is. Gedurende het huidig laatst gerapporteerde jaar door Jongerenwelzijn, in 2011, werden 26.486 jongeren begeleid door de BJB, waarvan 4.990 woonachtig in Oost-Vlaanderen. In werkelijkheid zijn de cijfers echter iets hoger aangezien zo’n 5 % van de begeleide jongeren in de statistieken ontbreekt, wegens een onbekende woonplaats (tabel 1). Doorheen de jaren is de sector grondig veranderd. De ontzuiling en secularisatie vanaf de jaren ’60 zorgde voor een verschuiving van een christelijk gedachtegoed naar kwaliteit van de zorg. De zorg als gunst vanuit een caritasgedachte maakte plaats voor de zorg als recht. Leken deden steeds meer hun intrede, ook in de beheersstructuren van oorspronkelijk christelijke voorzieningen (De Koster, 2007; De Rycke, 2002). De huidige BJB moet wettelijk gezien pluralistisch georganiseerd worden (De Rycke, 2002). De voorzieningen moeten openstaan voor alle cliënten, ongeacht hun filosofische, ideologische of godsdienstige opvattingen. Ook met betrekking tot bevoegdheden van opgave en uitvoering van maatregelen is de sector grondig veranderd, niet in het minst omwille van de verschillende staatshervormingen. Heden zijn de maatregelen ten aanzien van minderjarigen die een MOF pleegden een federale aangelegenheid (deze worden vaak door de jeugdrechter opgelegd), maar is de uitvoering een gemeenschapsbevoegdheid. Wat betreft jongeren in

een

POS,

zijn

zowel

de

maatregelen

als

de

uitvoering

ervan

een

gemeenschapsbevoegdheid (De Koster, 2007; Vanderplasschen et al., 2006). Indien we kijken naar de wetgeving met betrekking tot de BJB, zien we dat de sector geregeld 6


wordt door het decreet van 7 mei 2004 inzake Integrale Jeugdhulp (Vlaamse overheid, 2004a), het decreet van 7 mei 2004 betreffende de rechtspositie van de minderjarige in de Integrale Jeugdhulp (IJH) (Vlaamse overheid, 2004b) en het decreet inzake bijzondere jeugdbijstand van 7 maart 2008 (Vlaamse overheid, 2008).

1.2 De

BJB

Organisatie van de BJB beslaat

2

grote

gemeenschapsinstellingen.

Dit

groepen zijn

instellingen.

Enerzijds

overheidsinstellingen

van

zijn de

er

de

Vlaamse

Gemeenschap. Anderzijds kan men negen categorieën van private voorzieningen onderscheiden. Elk van deze categorieën vereist een aparte erkenning, doch kunnen in één voorziening verschillende van deze hulpverleningsvormen samen aangeboden worden (Vanderplasschen et al., 2006, p.88). In de masterproef wordt ervoor gekozen te focussen op private voorzieningen. Voor een volledig overzicht van alle categorieën private voorzieningen in de BJB verwijzen we naar bijlage 1. De huidige studie focust op één categorie van voorzieningen binnen de grote verscheidenheid

aan

hulpverleningsvormen

en

doelgroepen,

met

name

de

begeleidingstehuizen. Er wordt voor deze categorie gekozen omdat hierin, na de pleegzorg, de meeste jongeren begeleid worden. In 2011, het laatste jaar waarover jongerenwelzijn

cijfers

publiceerde

hieromtrent,

werden

3.953

jongeren

in

begeleidingstehuizen opgevangen, wat 19% is van het totaal aantal geplaatste jongeren in de BJB (tabel 1).

1.3

Begeleidingstehuizen

Begeleidingstehuizen begeleiden minderjarigen in residentieel verband. De jongeren verblijven er na een verwijzing door het comité wanneer zij in het circuit van vrijwillige hulpverlening zitten of de jeugdrechtbank wanneer sprake is van gedwongen hulpverlening. In deze voorzieningen wordt een aangepaste begeleiding opgestart die gericht is op een terugkeer naar huis of op zelfstandig wonen (Jongerenwelzijn, 2012a). Een trainingscentrum voor kamerbewoning is een afdeling 7


van een begeleidingstehuis waar jongeren onder permanent toezicht op kamers wonen. Deze hulpverleningsvorm is mogelijk vanaf 17 jaar. Een bijzondere categorie van begeleidingstehuizen betreft 1bis, waar een hogere mate van controle en toezicht bestaat

en

die

een

van

de

meest

ingrijpende

hulpverleningsvormen

is

(Vanderplasschen et al., 2006). Verschillende begeleidingstehuizen focussen zich op bijzondere

doelgroepen,

zoals

kinderen,

tieners,

jongeren

uit

problematische

opvoedingssituaties, jongeren die een misdrijf hebben gepleegd, jongeren met psychische problemen of vluchtelingen (Jongerenwelzijn, 2012a). De capaciteit van begeleidingstehuizen bedroeg op 31 december 2011 2.798 plaatsen voor jongeren (Jongerenwelzijn, 2012b).

Minderjarigen begeleid in de BJB

26.486

Geplaatste minderjarigen in de BJB

20.446

Oost-Vlaamse minderjarigen in BJB

4.990

Minderjarigen geplaatst in begeleidingstehuizen

3.953

Tabel 1 | Cijfers uit jaarverslag Jongerenwelzijn 2011 (Jongerenwelzijn, 2012b)

8


2. Management en deugdelijk bestuur in de non-profitsector Non-profitorganisaties bevinden zich in een complexe en steeds sneller veranderende omgeving. Dit houdt in dat de organisaties meer strategisch moeten denken en handelen, zodat ze kunnen omgaan met de wijzigende omstandigheden (Bryson, 1988). Sinds de jaren ’90 gebruikt men in de non-profitinstellingen technieken uit de private sector, om het ontbreken van een stimulerende marktwerking op te vangen. Deze stroming wordt het New Public Management (NPM) genoemd (Desmidt & Heene, 2010). Ook het begrip strategie is in deze periode sterk opgekomen binnen de publieke en non-profitsector.

2.1

Strategisch management

Strategisch management houdt zich bezig met het langetermijnperspectief van een organisatie, met zicht op diens voortbestaan. Daarom houdt het rekening met economische, sociale, politieke en ecologische omgevingsfactoren (De Clercq, 2011). Het doel van strategisch management is het realiseren van de missie van de organisatie, maar kan eveneens in verband worden gebracht met de efficiëntie en effectiviteit van een organisatie. Deze laatstgenoemde begrippen zijn in de welzijnssector, net zoals in de profitsector, belangrijk in functie van het succes van een werking. Strategisch management kan omschreven worden als “het geheel van processen waarbij het management van de organisatie op herhaalbare wijze mogelijkheden voor het creëren van waarde en voor het distribueren van waarde (naar de stakeholders of belanghebbenden) ontdekt en ontwikkelt.” (Desmidt & Heene, 2010, p. 31). Ook de activiteiten met betrekking tot de legitimatie van het bestaan en functioneren van de organisatie horen thuis onder dit strategisch management (Desmidt & Heene, 2010). Het legitimatieproces vindt plaats naar alle betrokken partijen en is primordiaal om het voortbestaan van de organisatie te garanderen. Wanneer er geen draagvlak meer is voor de organisatie, worden middelen niet meer ter beschikking gesteld, wordt het bestuur niet meer aanvaard, kan geen samenwerking meer bestaan met andere instellingen, enz.(De Rycke, 2002). 9


2.2

Deugdelijk bestuur

Deugdelijk bestuur, ook vertaald als ‘corporate governance’, kan men plaatsen binnen de beweging naar een grotere verantwoording, een beter beheer, betere controle en meer nadruk op sociale verantwoordelijkheid voor bedrijven. In het bedrijfsleven staan voornamelijk de eisen van aandeelhouders centraal, in functie van de optimalisering van de financiële rendabiliteit van hun investeringen. “Het gaat ook om een afweging van de belangen van de stakeholders (…), specifiek gericht op het waarborgen van een evenwichtige ontwikkeling van de organisatie.” (Eeckloo, Van Herck, Van Hulle & Vleugels, 2004, p 3). Het begrip deugdelijk bestuur komt steeds vaker voor in de profitsector. Op internationaal niveau schreef de OESO in 2004 richtlijnen hier rond, evenals andere publicaties, zoals onder meer een geleide voor deugdelijk bestuur (OECD, 2011; OECD, 2012). Het bestuursmodel maakt ook in de publieke en non-profitsector opmars. In deze sector ligt de focus op de stakeholders en de door hen beoogde sociale en economische resultaten (Boulanger et al., 2008). Centraal staat het vermijden van onevenwichten in belangenafwegingen en machtsverhoudingen tussen stakeholders. In functie hiervan is een zo groot mogelijke transparantie voor een zo groot mogelijk aantal stakeholders van belang, evenals het maatschappelijk verantwoorde karakter van beslissingen (De Rycke, 2002). Excellence for Non Profit 1 publiceerde 25 aanbevelingen voor een deugdelijk bestuur in het Belgische verenigingsleven, welke thema’s omvatten als de missie, de samenstelling, werking en mandaten van de raad van bestuur, de verantwoordelijkheden binnen de organisatie, de belangenconflicten, publiciteit en stakeholders (Dubois & Van Echelpoel, 2008). Twee van deze

1

Excellence for Non Profit is een stichting van openbaar nut (erkend door het Koninklijk Besluit van 23 maart 2007) die tot doel heeft een excellentiepool voor VZW’s en stichtingen te zijn, en is het Observatorium voor het verenigingsleven in België (Dubois & Van Echelpoel, 2008).

10


aanbevelingen hebben specifiek betrekking op stakeholders. Een eerste betreft het informeren van de stakeholders, door middel van een verslag van de activiteiten, evenals een financieel verslag. Hierdoor wordt de dialoog met stakeholders onderhouden en versterkt. Een andere aanbeveling handelt over het opstellen van een handvest waarin betrekkingen met externe stakeholders worden beschreven, hetgeen moet helpen met het creëren, onderhouden en ontwikkelen van constructieve relaties met hen (Dubois & Van Echelpoel, 2008).

“Stakeholder ‘management’ has become an important discourse in the translation of business ethics to management practice and strategy.” (Waxenberger & Spence, 2003, p. 242). Dialoog met de stakeholders is van belang vertrekkende vanuit een ethisch perspectief en het hierboven beschreven deugdelijk bestuur. Management draait niet langer uitsluitend om economische winsten, maar moet beschouwd worden als een moreel geladen activiteit (Freeman, Harrison, Wicks, Parmar & De Colle, 2010). Daarom

moet

er

een

transparante

werking

zijn

naar

de

verschillende

belanghebbenden toe, die gekaderd kan worden vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Maatschappelijke verantwoordelijkheid betekent dat de organisatie zich ten aanzien van haar gebruikers verantwoordt voor de diensten die zij levert, evenals dat zij haar verantwoordelijkheden opneemt in de maatschappij (Janssens & Put, 2009).

3. Stakeholders 3.1

Stakeholder theorie

Belanghebbenden of stakeholders zijn “groups or individuals who can affect or are

affected by the achievement of an organization’s mission.” (Freeman et al., 2010, p. 52). Stakeholder management is een veld dat sinds de jaren ’80 in de Verenigde Staten aan belang won. Het gaat om een managementproces waarbij men aandacht heeft voor hoe men de omgeving beïnvloedt en erdoor beïnvloed wordt. De kern van

11


de huidige stakeholder theorie ligt in het vinden van een balans tussen enerzijds het toestaan dat externe invloeden de eigen organisatie volledig bepalen en anderzijds een algemene negatie van deze externe krachten (Freeman et al., 2010). Een mentaliteit van partnerschap staat centraal, waarbij communicatie, overleg, het managen van relaties en motiveren van mensen belangrijk zijn. Dit alles gebeurt vanuit het perspectief van de missie en visie van de organisatie en vanuit diens strategie (Freeman & Vea, 2001). Elke organisatie heeft er belang bij de behoeften te kennen van zijn stakeholders, om hierop te kunnen anticiperen en ervoor te zorgen dat zij niet in het verweer komen tegen de organisatie. Investeren in goede relaties met stakeholders is in dit opzicht primordiaal (De Rycke, 2002). Oorspronkelijk werd stakeholder theorie geformuleerd met betrekking tot bedrijven, vanuit een strategisch management perspectief. Ze vond ondertussen ook haar ingang in de non-profitsector (Freeman et al., 2010). Daarnaast heeft stakeholder theorie een duidelijke link naar andere verwante domeinen, zoals ethiek en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De aandacht voor stakeholders is zeer toepasbaar in de non-profitsector aangezien er ruimte is voor zowel economische, politieke als sociale elementen (Bryson, 1988). Daarenboven is in deze sector sprake van veel contracten, wetten en reguleringen (bijvoorbeeld met betrekking tot werknemers), waardoor stakeholders rechten hebben en soms claims kunnen leggen op organisaties (Crane & Matten, 2007). Vaak hebben organisaties geen andere keuze dan te beantwoorden aan vragen van stakeholders, zowel omwille van wetgeving als vanuit een ethisch perspectief of omdat de stakeholders over macht beschikken om de organisatie te schaden of te ondersteunen (Husted & Allen, 2011). Crane en Matten (2007) halen vier mogelijke redenen aan waarom organisaties aandacht hebben voor sociale, ethische en omgevingskwesties. Het gaat om de interne en externe druk die opgelegd wordt door andere organisaties, de overheid, de klanten, enz. Ten tweede geeft het de organisatie informatie over wat er rondom hen gebeurt en wat de impact is van hun operaties op sociaal en ethisch vlak en op de omgeving. Ten derde kan men door deze communicatie een beter stakeholder management 12


opzetten. De organisatie verbetert haar imago bij de stakeholders door communicatie over deze onderwerpen. Ten slotte bereikt men zo meer transparantie en een grotere mate van verantwoording. Wanneer men stakeholders als partners beschouwt, is het belangrijk om relaties aan te gaan en bruggen te bouwen (Bryson, 1988). Het overleven en succesvol zijn van een organisatie op lange termijn is afhankelijk van de mogelijkheid om relaties te onderhouden met het volledige netwerk van stakeholders (Freeman et al., 2010). “If

good business ethics is about doing the right thing, then it is essential that organizations consult with relevant stakeholders in order to determine what other constituencies regard as right in the first place.” (Crane & Matten, 2007, p. 174). Crane en Matten (2007) spreken in deze context van stakeholder democracy, waarbij stakeholders de kans krijgen om beslissingen te beïnvloeden door hen te laten deelnemen in managementbeslissingen die hun welvaart en rechten in belangrijke zin beïnvloeden. Daarbij kan de kritische vraag gesteld worden of er nood is aan effectief medebeheer of dat het bestuur eerder een deskundig adviesrecht verwacht van de stakeholders op een aantal domeinen (De Rycke, 2002). Stakeholder management heeft echter niet enkel voordelen. Verschillende auteurs maken melding van moeilijkheden zoals inefficiëntie doordat bepaalde doelen van stakeholders niet compatibel zijn met die van de organisatie. Daarnaast kan asymmetrische informatie improductiviteiten veroorzaken omdat stakeholders slechts over de informatie beschikken die hen door de managers wordt gegeven (Husted & Allen, 2011). Crane en Matten (2007) sommen een aantal problemen op die in de samenwerking met stakeholders kunnen ontstaan. Het gaat onder meer om het tijdsen middelenconsumerend karakter; mogelijke cultuurbotsingen tussen samenwerkende groepen met verschillende waarden en doelen; de oncontroleerbaarheid, waardoor er geen garantie is dat een wederzijds aanvaardbare uitkomst altijd bereikt kan worden; weerstand, enz.

13


3.2

Perspectieven op stakeholder theorie

Stakeholder theorie wordt normatief, descriptief of instrumenteel ingezet (Fassin, 2009; Freeman et al., 2010, Friedman & Miles, 2006). In een normatief perspectief worden vanuit de theorie duidelijke aanbevelingen geformuleerd naar organisaties en ondernemingen toe. Dit perspectief kan daarom als prescriptief omschreven worden (Freeman & Vea, 2001; Friedman & Miles, 2006). Het onderzoekt waarom organisaties rekening moeten houden met de belangen van stakeholders en vertrekken vanuit een democratisch standpunt. De theorie kan geplaatst worden in een ethische visie op bedrijfsvoering of business ethics en sociale verantwoordelijkheid (Crane & Matten, 2007; Freeman et al., 2010; Reed, 2008). Vaker worden descriptieve en instrumentele perspectieven gehanteerd als technieken om

respectievelijk

de

complexe

invloed

van

stakeholders

te

begrijpen

en

organisatiedoelstellingen te bereiken (Freeman et al., 2010). Een descriptieve benadering van stakeholder theorie is uitsluitend beschrijvend. Kenmerken van organisaties worden beschreven, evenals manieren waarop deze worden bestuurd en gemanaged en de manier waarop managers denken over belanghebbenden. Dit perspectief kan tevens als empirisch benoemd worden (Friedman & Miles, 2006). Bij een instrumentele benadering van stakeholders gaat men na welke voordelen het voor de organisatie inhoudt om de belangen van stakeholders in acht te nemen (Freeman et al., 2010; Friedman & Miles, 2006; Reed, 2008). Hierover werd veel literatuur gepubliceerd, voornamelijk in de profitsector (Crane & Matten, 2007). Freeman et al. (2010) halen onderzoeken aan waarin een meervoudige stakeholder oriëntatie van het management positief geassocieerd is met de performantie (marktaandeel, verkoop, nieuwe producten) van bedrijven. Andriof en Waddock (2002) geven hiervan een voorbeeld. Door beter te communiceren met externe stakeholders zijn de veranderingen in de externe omgeving meer voorspelbaar. Husted en Allen (2011) beschrijven eveneens het competitieve voordeel van bedrijven die hun stakeholders

actief

betrekken,

maar

dit

vanuit

een

theoretisch

perspectief. 14


Stakeholder integratie is waardevol, niet-vervangbaar en dus moeilijk imiteerbaar aangezien het gaat om dynamische interacties tussen verschillende partijen. Menselijk en sociaal kapitaal zorgen voor langdurige competitieve voordelen in organisaties aangezien het gaat om moeilijk imiteerbaar kapitaal met een ambigue natuur. Stakeholders hebben vaak zelf langetermijnbelangen in de organisatie, waardoor er sprake is van wederzijdse voordelen (Husted & Allen, 2011).

3.3

Stakeholder analyse

Er zijn diverse groepen belanghebbenden met verschillende doelstellingen, strategieën en gedragspatronen. Er zullen daarom strategische keuzes gemaakt moeten worden wiens belangen in acht worden genomen bij het nemen van beslissingen. Niet alle stakeholders kunnen op dezelfde manier betrokken worden aangezien aandacht een schaars goed is dat efficiënt moet worden toegewezen (Husted & Allen, 2011). Alvorens men stakeholder management kan toepassen, is een grondige identificatie van

belanghebbenden noodzakelijk.

Men moet

prioriteiten

stellen

in

welke

stakeholders men al dan niet moet of wenst te betrekken. Stakeholder analyses zijn nuttig als onderdeel van het strategisch planningsproces, zowel in de private als in de non-profitsector (Bryson, 1988). De oorspronkelijke techniek voor de private sector werd ontwikkeld door Freeman (1984). Deze werd aangepast voor de non-profitsector door Bryson (1988). Er bestaan verschillende modellen om de kernstakeholders te bepalen (Ackermann & Eden, 2011; Bryson, 1988). Een model om deze belangrijkste stakeholders te identificeren is dat van Mitchell, Agle en Wood (1997) dat de stakeholders indeelt op basis van de drie kenmerken macht, legitimiteit en urgentie. Een andere mogelijkheid is de stakeholders te plaatsen in een macht-interesse-matrix (power-interest-grid, Mendelow 1991 in Johnson & Scholes, 2001). Stakeholder analyse verschilt afhankelijk van het doel dat de organisatie ermee wenst te bereiken, zoals bijvoorbeeld een financieel uitgangspunt, het omzetten van beleid in de praktijk, andere voordelen voor de organisatie (Freeman et al., 2010). Het is niet enkel

15


belangrijk te analyseren wie deze groepen stakeholders zijn, maar ook hun perspectieven te achterhalen, hun belangen en hoe deze interne en externe spelers de organisatie en diens beslissingen beoordelen (Courtney, 2002; Mouwen, 2004). Ook de mogelijke invloed van deze stakeholders op de organisatie moet in kaart gebracht worden (Mouwen, 2004). Naast de impact die van de stakeholders op de organisatie uitgaat, kan ook gekeken worden naar hoe de organisatie stakeholders zelf actief wil betrekken. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan.

3.4

Stakeholder betrokkenheid en de participatieladder

Een volgende stap in het proces om stakeholders te betrekken, bestaat eruit voor elke groep stakeholders te bepalen op welke manier men ze wil betrekken bij het beleid van de organisatie. Een onderscheid kan gemaakt worden tussen beïnvloedende en beïnvloede stakeholders. De beïnvloedende stakeholders hebben middelen en macht, waarmee ze een impact kunnen uitoefenen op de organisatie. Beïnvloede stakeholders worden door de organisatie beïnvloed. Deze opdeling kan men doortrekken naar het management, waar men een onderscheid kan maken tussen instrumenteel stakeholder management, hoofdzakelijk met betrekking tot de beïnvloedende stakeholders en ethisch stakeholder management waarin tevens de beïnvloede stakeholders aandacht krijgen (Desmidt & Heene, 2010, p. 173). Het betrekken van stakeholders kan verschillende vormen aannemen, van het verstrekken van informatie over bepaalde onderwerpen, over het expliciet consulteren van deze groepen over bepaalde beleidsbeslissingen, tot de vertegenwoordiging van deze stakeholders in de raad van bestuur (Janssens & Put, 2009; Mouwen, 2004). Er zijn verschillende wijzen om deze graden van participatie in te delen. De diepte van participatie betreft de mogelijkheid van stakeholders om uitkomsten te beïnvloeden. Daarnaast kan men eveneens de wijdte van participatie in kaart brengen met betrekking tot de mogelijkheid voor stakeholders om te participeren in verschillende fasen van een besluitvormingsproces (Edelenbos & Klijn, 2006). Andere modellen vertrekken van de richting van de communicatie, de doelen van de participatie of van 16


meer theoretische concepten zoals normatieve versus pragmatische participatie (Reed, 2008). De diepte van de participatie wordt meestal in kaart gebracht door middel van participatieladders. Deze beschrijven een continuüm met betrekking tot de invloed en betrokkenheid van stakeholders (Reed, 2008). De oorspronkelijke participatieladder van

Arnstein

uit

1969

beschrijft

zo’n

continuüm,

van

passief

informeren

(manipulation) tot actief engagement (citizen control). Edelenbos en Klijn (2006, p. 21) pasten deze participatieladder aan en onderscheiden vijf niveaus van participatie. Deze opdeling wordt door hen gemaakt in een context van lokale overheden, met de burger als stakeholder. 1|

Een eerste niveau betreft het informeren (informing). Hierin worden agendapunten vastgelegd en beslissingen genomen door het bestuur. De stakeholders worden uitsluitend geïnformeerd over de genomen beslissingen en kunnen geen eigen inbreng hebben in het beleid.

2|

Een volgende stap is het consulteren (consulting), waarin de agenda wordt bepaald door het bestuur, maar de stakeholders als nuttige discussiepartners worden gezien. Het bestuur gaat echter geen verbintenissen aan met betrekking tot de in deze discussies besproken punten.

3|

Een derde niveau betreft het adviseren (advising). Op dit niveau worden de agendapunten in principe nog steeds door het bestuur bepaald, maar is er eveneens ruimte voor stakeholders om problemen aan te kaarten, evenals oplossingen te formuleren. Op deze wijze spelen de stakeholders een volwaardige rol in de ontwikkeling van het beleid. Het bestuur kan echter toch nog afwijken van de voorstellen van stakeholders, mits een duidelijke argumentering. Op zowel dit niveau als het voorgaande, wordt de burger gezien als een actor die ideeën kan aanreiken over onderwerpen die het bestuur bepaalt, met name over een bepaald beleid.

17


Als vierde niveau vindt men het co-produceren (co-producing). Hierbij wordt

4|

de probleemstelling gezamenlijk gedefinieerd door het bestuur en de stakeholders, waarna men samen naar oplossingen gaat zoeken. Het bestuur moet zich houden aan deze gezamenlijke beslissingen. De burger helpt op dit niveau de agenda te bepalen, maar de finale beslissing blijft bij de lokale overheid. Op het hoogste niveau, van het meebeslissen (co-deciding), worden beslissingen

5|

volledig genomen door de stakeholders, samen met de overheid. Deze laatste neemt een meer adviserende rol aan en aanvaardt de genomen beslissingen, die een direct bindende werking hebben. Op

het

laagste

niveau

is

er

sprake

van

een

top-down-aanpak

en

een

eenrichtingsverkeer in de communicatie, van het beleid naar de stakeholder. Het hoogste niveau wordt gekarakteriseerd door dialoog en wederzijdse informatieuitwisseling (Reed, 2008). De hiërarchische vorm van zulke participatieladders wijzen impliciet op het verkiezen van hogere boven lagere niveaus van participatie, hetgeen eveneens in de literatuur wordt

bevestigd.

Echter,

in

verschillende

situaties

en

afhankelijk

van

de

doelstellingen, kunnen verschillende vormen van participatie aangewezen zijn en de hierboven beschreven assumptie moet geenszins zomaar aangenomen worden (Reed, 2008).

18


4. Soorten stakeholders in begeleidingstehuizen Onderzoek naar welke soorten stakeholders van belang zijn in sectoren zoals de BJB, bestaat nog niet. De enige literatuur waarop men zich kan baseren om een zicht te krijgen

op

welke

stakeholders

actief

zijn,

betreffen

meer

algemeen

non-

profitorganisaties. Zo lijst Courtney (2002) volgende stakeholders op: de cliënten of gebruikers van de diensten, leden van de organisatie 2 , wettelijke financiers, individuele of zakelijke financiers, de staf, vrijwilligers, het bestuur, de verwijzers, organisaties naar waar de instelling zijn cliënten doorstuurt, regulerende organen en de maatschappij. Door Boulanger et al. (2008) worden gelijkaardige partijen opgesomd als stakeholders voor de publieke en non-profitsector, met name dienstenontvangers, geldschieters, burgers, vrijwilligers, managers, de overheid en het personeel. Bouckaert en Vandenhove (1998) lijsten zes stakeholders op in welzijnsinstellingen, namelijk de cliënt3, het personeel, het management, de raad van bestuur, de overheid en de maatschappij. In De Rycke (2002) ten slotte, worden verschillende stakeholders in de gezondheids- en welzijnssector benoemd. Diegene waar uitgebreid aandacht aan besteed wordt, zijn directie, raad van bestuur, algemene

vergadering,

personeel,

cliënten,

overheid,

netwerken

en

samenwerkingsverbanden en maatschappij. In de sector van de gezondheidszorg meer specifiek worden ook verschillende opsommingen gegeven van stakeholders (onder meer Daake & Anthony, 2000; Fottler et al., 1989). Deze worden in de huidige masterproef echter niet verder gebruikt

2

Diegenen met een lidkaart. Dit is een stakeholder van een soort organisatie waarbij mensen zich kunnen aansluiten en is dus niet van belang in de BJB. 3 De definitie van de cliënt wordt in paragraaf 4.1.4 Cliënten besproken.

19


omdat de stakeholders te sterk toegepast zijn op de gezondheidszorg, zoals het onderscheid tussen verschillende soorten personeelsleden in ziekenhuizen (Daake & Anthony, 2000) of minder uitgebreid zijn dan de door ons beoogde analyse (Fottler et al., 1989). Om zulke opsommingen van stakeholders op een betekenisvolle manier te ordenen, kan men een opdeling maken tussen interne en externe stakeholders, actieve en passieve stakeholders en stakeholders van de eerste en van de tweede orde (De Rycke, 2002). In dit onderzoek wordt ervoor gekozen de opdeling externe en interne stakeholders te gebruiken. In literatuur kan men vele pogingen onderscheiden om stakeholders te ordenen op basis van verschillende criteria (Fassin, 2009, p. 116).

Bouckaert & Vandenhove (1998)

Courtney (2002)

Boulanger et al. (2008)

De Rycke (2002)

• •

•

• •

• • •

• •

• •

• • • • • •

•

•

• •

• • •

•

•

Interne stakeholders Directie Raad van bestuur Algemene vergadering Personeel Cliënt Leden van de organisatie

• • • • •

Externe stakeholders Overheid (regulerend en subsidiërend) Netwerken en samenwerkingsverbanden Verwijzende instanties Maatschappij Sponsors Vrijwilligers

Tabel 2 | Stakeholders in de non-profit

20


Harrison en St. John (1998, in Freeman et al., 2010) (zie figuur 1) delen stakeholders op in drie gebieden. Ten eerste is er de brede omgeving, waaronder de socio-culturele, economische en politieke/legale krachten en technologische veranderingen. De organisatie heeft weinig tot geen invloed op de componenten van de brede omgeving. De operationele omgeving bestaat uit de externe stakeholders die een invloed uitoefenen op of beïnvloed worden door de organisatie. Toegepast op de nonprofitsector zullen hier waarschijnlijk andere private voorzieningen voor BJB, koepels, netwerken en andere organen voor sociaal overleg, lokale gemeenschappen, verwijzende instanties, geldschieters, belangengroepen en de overheid vallen. Ten slotte is er de interne organisatie die bestaat uit die stakeholders die een formele band hebben met de organisatie (Freeman et al., 2010). In de voorzieningen zullen waarschijnlijk het management en raad van bestuur, personeel en de cliënt in dit gebied geplaatst kunnen worden. Volgens dit model zouden de minderjarigen en hun nabije context als 'klant' deel kunnen zijn van de operationele omgeving. Hier kan over gediscussieerd worden, maar in het licht van de huidige masterproef plaatsen wij deze groep bij het derde gebied van de interne organisatie en zien we hen als een interne stakeholder. Deze keuze wordt gemaakt omwille van de formele band, geregeld door wettelijke kaders, die zij hebben met de voorziening en die in paragraaf 4.1.4. Cliënten wordt beschreven. Het stakeholder model werd niet specifiek geformuleerd voor non-profitorganisaties, maar kan even goed gebruikt worden in domeinen

zoals

private

bedrijven

van

verschillende

groottes,

samenwerkingsverbanden, non-profitorganisaties en overheidsinstellingen (Phillips, Freeman & Wicks, 2003).

21


Figuur 1 | De organisatie en de belangrijkste stakeholders (Harrison & St. John, 1998 in Freeman et al., 2010, p.105)

Bovenstaande figuur wordt in de huidige masterproef vooral gebruikt om de stakeholders te visualiseren. Een opmerking die hierbij moet gemaakt worden betreft het statisch karakter van het model van Freeman (Fassin, 2010) een kritiek die tevens op de hierboven afgebeelde visualisatie van toepassing is. Kritieken met betrekking tot de onduidelijkheid in de definitie van stakeholders of van belangen (Waxenberger & Spence, 2003), evenals de vaagheid en breedte van het model (Phillips et al., 2003) mogen niet vergeten worden. Zo ook kan men wijzen op de problematische en weinig werkbare toename in stakeholders, waarbij door huidige globalisatietendensen zo goed als iedereen overal beïnvloed zou kunnen worden of een invloed zou kunnen uitoefenen op een organisatie (Fassin, 2009). Deze bedenkingen zijn primordiaal voor de theorieontwikkeling met betrekking tot stakeholders, maar maken niet de kern van huidig onderzoek uit. Hieronder worden in een eerste deel een aantal interne stakeholders van begeleidingstehuizen beschreven (4.1), waarna vervolgens wordt ingegaan op externe stakeholders (4.2). In deze opsomming wordt voornamelijk vertrokken vanuit de 22


literatuur. De opsomming is niet exhaustief en enkel de belangrijkste stakeholders werden uitgewerkt. Deze keuze wordt enerzijds vanuit de literatuur gemaakt (zie tabel 2). Stakeholders waarbij de invloed wordt beschreven in literatuur worden aangehaald, maar over verwijzende instanties bijvoorbeeld is naar ons weten geen literatuur. Hierop werd in deze literatuurstudie dan ook nog niet ingegaan. Anderzijds wordt deze keuze voor de stakeholders in de opsomming gemaakt op basis van onze kennis van de sector BJB. Om deze reden worden vrijwilligers en sponsors niet besproken. In de BJB zijn er geen leden van de organisatie waardoor ook deze niet besproken worden. Voor de beschrijving van de stakeholders werd zoveel mogelijk vertrokken vanuit literatuur die zo dicht mogelijk aansluit bij de BJB, namelijk de gezondheids- en welzijnssector en meer algemeen de non-profit.

4.1 4.1.1

Interne stakeholders van begeleidingstehuizen Directie

De directie is een zeer centrale stakeholder in voorzieningen van de BJB. De directie is bevoegd voor het dagelijks bestuur van de voorziening en staat in voor de uitvoering van de beslissingen van de raad van bestuur. Als gevolg hiervan is de directie in hoofde van de algemeen directeur ook rechtstreeks en uitsluitend verantwoording verschuldigd van het door hem of haar gevoerde beleid aan de raad van bestuur (De Rycke, 2002). De vrijheid van de directie bij de uitwerking van een strategie en beleid wordt sterk ingeperkt door overheidsreglementeringen. Het ontbreken van de strategische bevoegdheden bij het management van welzijnsvoorzieningen bemoeilijkt de omgang met de complexe context. De meeste belangrijke strategische beslissingen met betrekking tot producten, diensten, vestigingsplaatsen, tarieven, toelatingscriteria en dergelijke, worden immers vanuit de overheid genomen of door externe stakeholders zoals de koepelorganisaties (Mouwen, 2004). 23


4.1.2

De raad van bestuur en de algemene vergadering

De raad van bestuur vervult in vele non-profitorganisaties een belangrijke rol voor het uitstippelen van het strategisch management. Hun rol beperkt zich dus tot een hoger strategisch niveau met betrekking tot verschillende beleidsdomeinen, zoals bijvoorbeeld de missie en visie en gaat niet over het dagelijkse bestuur van instellingen. Deze invloed oefenen zij in de praktijk gewoonlijk uit in interactie met de directie: de directie reikt voorstellen aan die vervolgens bevestigd worden door de raad van bestuur. De raad van bestuur heeft meestal een dubbele functie. Enerzijds de hierboven beschreven strategische functie, anderzijds nemen zij eveneens vaak een evaluerende functie op, om te zien in welke mate dat doelstellingen worden bereikt. Dit houdt echter geen positie in van waakhond tegenover de directie (De Rycke, 2002). De raad van bestuur moet een beleid voeren waarbij er rekening wordt gehouden met de belangen van verschillende stakeholders. Dit kan, door de vertegenwoordiging van deze stakeholders in de raad van bestuur, al bestaat het gevaar voor belangenvermenging. Men verwacht immers van bestuurders dat deze zich inschrijven in de totaliteit van de missie van de voorziening en niet enkel in de delen die voordelen opleveren voor deze specifieke stakeholdergroep. Een bestuurder wordt met andere woorden geacht zijn persoonlijke belangen als stakeholder naast zich neer te leggen. Daarenboven kan de deskundigheid van bestuurders in het gedrang komen (Janssens & Put, 2009). Volgens Janssens en Put (2009) kan het vanuit dit oogpunt meer aangewezen zijn om stakeholders te betrekken via lidmaatschap van de algemene vergadering of via het oprichten van organen of gestructureerde contactmomenten waarbij de raad van bestuur samen zit met enkele stakeholders van de voorziening. De algemene vergadering is juridisch gezien de opdrachtgever van de raad van bestuur en is het hoogste orgaan binnen een vzw. De algemene vergadering heeft vier exclusieve bevoegdheden, mat name het wijzigen van de statuten, het benoemen en afzetten van bestuurders, het goedkeuren van begrotingen en rekeningen en ten slotte 24


het ontbinden van de vereniging. Vaak ziet men qua samenstelling een grote overlap met de raad van bestuur. Meestal komt de algemene vergadering slechts eenmaal per jaar samen (De Rycke, 2002). “De leden van de algemene vergadering moeten als het ware een soort reflectiegroep of denktank vormen waar op een kritische wijze kan worden nagedacht over de toekomst van de organisatie en over de plaats binnen het maatschappelijk landschap.” (De Rycke, 2002, p. 201).

4.1.3

Het personeel

Het personeel kan als stakeholder beschreven worden, aangezien hun belang bestaat uit hun job. In ruil voor hun werk verwachten ze veiligheid, een goed loon, andere voordelen en betekenisvol werk (Freeman et al., 2010). In de non-profitsector is de werknemer vaak de belangrijkste productiefactor (Crane & Matten, 2007). Personeelsleden hebben gespecialiseerde vaardigheden waarvoor geen elastische markt bestaat (Freeman et al., 2010). Een organisatie met een goede reputatie voor de behandeling van zijn werknemers kan personeel met veel capaciteiten aantrekken (Turban & Greening, 1996 in Freeman et al., 2010). Onderzoek toont aan dat reputatie en imago, evenals arbeidssatisfactie een belangrijke rol spelen bij respectievelijk de keuze van een toekomstige werkgever en het behoud van de huidige job (Mouwen, 2004). Sociale strategie stelt dat, als men zich richt op de werknemers en participatieve besluitvorming, men innovatieve manieren kan vinden om duurzame economische en maatschappelijke waarde te creëren (Husted & Allen, 2011). Vaak ziet men in de praktijk dat personeel mee mag participeren in de beslissingen rond het beleid en soms dragen ze een groot deel van de verantwoordelijkheid voor de werking van de organisatie, eveneens te herkennen in de evolutie richting empowerment of het delegeren van macht (De Rycke, 2002; Freeman et al., 2010). Aan deze toenemende inspraak van het personeel is een belangrijke uitdaging verbonden voor het management, die moet voorkomen dat men zich vast rijdt in oeverloze discussies of blokkeringen van dossiers (De Rycke, 2002).

25


4.1.4

Cliënten

De cliënt definiëren in de BJB is geen vanzelfsprekendheid. In de literatuur wordt de vraag gesteld naar wie de eigenlijke cliënt is van deze sector: de minderjarige en zijn ouders, nabije context en/of andere opvoedingsverantwoordelijken, dan wel de maatschappij aangezien de zorg ontstaat vanuit een maatschappelijke vraag (Bertem, 2003; De Koster, 2007). De Rycke (2002, p. 70) ziet de gebruiker of cliënt als de (doel)groep waarvoor de dienstverlening bedoeld is. Zo kunnen ook de familie, de omgeving, de verwijzende instanties, de bevoegde overheden en nog tal van andere instanties eveneens als cliënt worden beschouwd. In deze masterproef wordt de stakeholder ‘cliënt’ gelijkgesteld aan de gebruikers, bestaande uit de jongeren en zijn ouders of iets breder gezien, zijn context. Deze keuze wordt enerzijds gemaakt in navolging van de literatuur (Bouckaert & Vandenhove, 1998; Courntey, 2002; De Rycke, 2002) waar de cliënt gelijkgesteld wordt aan de gebruikers en de maatschappij als aparte stakeholder beschreven wordt. Anderzijds wordt deze keuze ook gemaakt vanuit de praktijk omdat alle geïnterviewde actoren in het huidige onderzoek deze definitie van cliënten gebruikten, met uitzondering van één directielid. De cliënt wordt mondiger, kritischer en geëmancipeerder. De in de inleiding beschreven tendens naar een meer cliëntgerichte of vraaggerichte zorg, die gepaard gaat met een nood aan een flexibel aanbod, wordt ondersteund door wettelijke regelingen inzake participatie (De Koster, 2007; De Rycke, 2002). Deze participatie wordt ondersteund vanuit het idee dat dienstverlening slechts cliëntgericht en aanspreekbaar kan zijn wanneer cliënten zelf het beleid kunnen beïnvloeden. Men ziet tevens een evolutie naar meer kinderrechten. Zo wordt het kinderrechtenverdrag als basis gebruikt voor de IJH. Kinderen in onze samenleving moeten als burger erkend worden en concreet kan dit bewerkstelligd worden door de participatie van kinderen (De Koster, 2007).

26


De wetgever speelde in op de hierboven beschreven tendensen naar meer participatie van cliënten. Voornamelijk het decreet met betrekking tot de rechtspositie van de minderjarige benadrukt het belang van participatie van de jongere in de hulpverlening. Meer specifiek wordt in het decreet het recht beschreven op participatie van de minderjarige bij de totstandkoming en de uitvoering van de jeugdhulp die hem wordt verleend, participatie bij de periodieke evaluatie van de hulpverlening die hij krijgt en recht om met medebewoners te vergaderen over aspecten van de jeugdhulpverlening. Daarnaast voorziet het decreet in artikel 19 in de verplichting tot inspraakregelingen voor minderjarigen binnen voorzieningen (Vlaamse overheid, 2004b). Ook het decreet inzake integrale jeugdhulp voorziet in de wettelijke vastlegging van participatie: “De jeugdhulp voltrekt zich in dialoog en in volwaardig partnerschap met de personen tot wie de jeugdhulp zich richt.” (Vlaamse overheid, 2004a, art.7, §4). De ‘personen tot wie de hulpvraag zich richt’ wordt in het decreet

gedefinieerd

als:

“elke

minderjarige

met

een

jeugdhulpvraag

of

jeugdhulpbehoefte, evenals elke ouder of opvoedingsverantwoordelijke met een jeugdhulpvraag of jeugdhulpbehoefte.” (Vlaamse overheid, 2004a, art. 6). Echter, er zijn valkuilen verbonden aan participatie in de praktijk. Hieronder worden enkele moeilijkheden opgelijst. Zo kan er sprake zijn van pseudoparticipatie, waarbij er slechts formeel wordt voldaan aan eisen inzake inspraak, maar er is geen echte herverdeling is van de macht (De Rycke, 2002; NRC, 2008 in Gray, Chan, Clark & Jordan, 2012). Daarenboven overstijgen de kosten vaak de baten en zijn de gebruikers niet uitgerust om om te gaan met de complexe aard van analyses (NRC, 2008 in Gray et al., 2012). Gebruikersgericht werken wordt meestal geassocieerd met een actieve betrokkenheid op microniveau, bij de individuele hulpverlening. De cliënt wordt betrokken wanneer in dialoog wordt gegaan rond individuele doelstellingen en vormgeving van het individuele traject. Betrokkenheid op mesoniveau, bij de organisatorische aspecten op niveau van de voorzieningen zelf of op macroniveau van het overheidsbeleid, blijven tot op heden moeilijk in de praktijk. Deze participatie zou kunnen worden 27


waargemaakt door middel van gebruikersraden, klachtenprocedures, enz. op het niveau

van

voorzieningen

en

door

middel

van

belangenorganisaties,

vertegenwoordiging in adviserende organen, enz. op niveau van het overheidsbeleid (De Koster, 2007). Wat de belangenorganisaties van cliënten betreft, moet er de opmerking gemaakt worden dat die in de BJB moeilijk georganiseerd geraken. In deze sector bestaan tot op vandaag slechts belangenorganisaties voor de vertegenwoordiging van ouders, zoals Regionaal OverlegPlatform Participatie Oost-Vlaanderen (Roppov). Dit is niet zo in andere sectoren, bijvoorbeeld in de gehandicaptenzorg, waar wel sprake is van de belangenvertegenwoordiging van gebruikers (Vlaamse overheid, 2011). Er wordt voor gekozen om Roppov hier te beschrijven bij de interne stakeholder cliënten, aangezien ze onlosmakelijk verbonden zijn met ouders, maar het is wel degelijk een externe stakeholder. Ten slotte vraagt jongerenparticipatie op hogere niveaus vertrouwen in de capaciteiten en competenties van jongeren, evenals een kwetsbare opstelling vanuit het beleid en de hulpverlening. Het in vele gevallen verplichte karakter van jeugdzorg staat haaks op het discours van emancipatie en participatie, hetgeen deze bemoeilijkt (De Koster, 2007). “Participatie is belangrijk, maar het primaire proces, de hulpverlening gaat altijd voor.” (Bertem, 2003, p. 7).

28


4.2 4.2.1

Externe stakeholders van begeleidingstehuizen Overheid

Het algemeen belang van de uitvoering van de zorgsector rechtvaardigt de sturing door de overheid en de keuzeruimte die de overheid in deze sturingsverhouding heeft (Vereyden & Put, 2009, p. 6). De overheid als stakeholder heeft verschillende taken die ze toebedeeld krijgt door haar bijzondere verantwoordelijkheid voor de zorgverlening (Vereyden & Put, 2009). Fassin (2008, p. 881) somt het bieden van infrastructuur en het heffen van belastingen, alsook het uitvaardigen van wetten en het opleggen van regelgeving op als verschillende rollen van de overheid. Enerzijds treedt de overheid op als regulator, anderzijds als financierder, wanneer ze de instellingen voor BJB subsidieert. Haar rol als regulator die voornamelijk de verschillende wetgevende teksten die opgesomd worden in alinea 1.1. Inleiding beslaat en

die

vormgeven

aan

de

sector

van

de

BJB.

Zo

bijvoorbeeld

zijn

erkenningvoorwaarden een belangrijke manier om vorm te geven aan de sector (Vereyden & Put, 2009). Ook het vermelden waard is de invoering van het kwaliteitshandboek, sinds het decreet van 17 oktober 2003 over de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen (Vlaamse overheid, 2003). Per sector werden sectorale minimale kwaliteitsnormen (SMK’s) vastgelegd. Voor een overzicht van alle sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen in de BJB wordt verwezen naar bijlage 2. In de BJB zijn verschillende SMK’s rond stakeholders geformuleerd, met betrekking tot onder meer informatieverstrekking (SMK 1.3), de inspraak van gebruikers en het personeel in de algemene werking van de voorziening en de individuele hulp- en dienstverlening (SMK 1.4.2), de klachtenbehandeling (SMK 1.4.3) en emancipatorisch werken(SMK 1.5) (Vlaams Welzijnsverbond, 2012). Het financieel beheersinstrument versterkt de taak van de overheid als regulator. Subsidies zijn een belangrijk instrument van de overheid waarmee ze haar doelstellingen poogt te bereiken, aangezien men via deze subsidies gedrag kan 29


beïnvloeden. Deze subsidies worden gefinancierd met middelen uit de maatschappij. De overheid moet dan ook garanderen dat de doelstellingen, gedefinieerd vanuit publieke en maatschappelijke belangen, worden bereikt, terwijl ze de efficiëntie van het stelsel tevens verhoogt. Voorzieningen moeten om deze reden verantwoording afleggen met betrekking tot het gevoerde beleid, evenals tot de besteding van de middelen, hetgeen inhoudt dat de overheid eveneens de taak van controleur op zich neemt (Boulanger et al., 2008; Mouwen, 2004). De Rycke (2002) wijst op een actievere rol van de overheid, waardoor de welzijnssector sterk bepaald wordt door weten regelgeving. Vanuit deze tendens ontstaat een discussie over de bevoegdheid van de overheid rond de sector welzijn. De vraag is tot hoever de overheid de werking van de zorgaanbieders mag regelen en of zij niet eerder de taak op zich moet nemen om een kader te creëren en doelstellingen te bepalen. Vanuit de praktijk wordt dan ook vaak voor vrij initiatief binnen de sector geijverd. De sector staat weigerachtig tegenover nieuwe regelgeving (De Rycke, 2002; Janssens & Put, 2009; Mouwen, 2004). De overheid wordt in grote mate beïnvloed door de wisselvalligheid van politieke besluitvorming, waarvan de gevolgen voelbaar zijn in de sector (Vereyden & Put, 2009). Daarenboven ontstaat er een veelheid aan regels, die in de praktijk onduidelijk blijken. Ook de rigide aard van de juridische middelen waarover de overheid beschikt speelt niet in het voordeel van de sector (Vereyden & Put, 2009). Echter, volgens Mouwen (2004) neemt in de meeste non-profitorganisaties de strategische ruimte toe, wanneer men een langere periode in beschouwing neemt. 4.2.2

Netwerken en koepels

Voorzieningen in de welzijnssector vertonen een groeiende afhankelijkheid van netwerken (De Rycke, 2002). Netwerken zijn alomtegenwoordig en hun belang neemt steeds toe, maar natuurlijk bepalen zij niet de volledige praktijk (Agranoff, 2006). Ook heeft de academische wereld meer aandacht voor de netwerken van stakeholders

30


en de onderlinge banden, evenals voor de mate van centraliteit van stakeholders, hetgeen hun macht bepaalt (Ackerman & Eden, 2011). Netwerken betreffen het web van relaties waarin actoren zijn ingebed (Rhodes, 2003). Er is hierbij sprake van verschillende organisaties waartussen verschillende linken bestaan en die op verschillende wijzen samenwerken op een niet-hiërarchische manier. Zij kunnen doelstellingen verwezenlijken die individuele organisaties niet kunnen bereiken (McGuire & Agranoff, 2011). Kenmerken van goede netwerken zijn onder meer een horizontale relatie tussen de actoren, een zekere duurzaamheid en structurering van het netwerk, een zekere autonomie van de actoren die tegelijkertijd gekoppeld is aan een afhankelijkheid van elkaar, een uitwisseling van hulpbronnen door onderhandelingen, het toewerken naar een publiek doel, vertrouwen tussen de actoren en een vrijwillige deelname aan het netwerk (Van Tomme, Voets & Verhoest, 2010). Een opmerking moet gemaakt worden over het gebruik van het woord netwerk in deze tekst. Om de omvang van de masterproef te beperken zal uitsluitend aandacht zijn voor formeel georganiseerde netwerken hoewel dit gebruik niet de volledige lading dekt. Met de veranderingen naar een IJH worden de klassieke scheidingslijnen tussen zorg minder bepalend, met name tussen Kind en Gezin, de BJB, Algemeen Welzijnswerk, Centra voor Leerlingenbegeleiding, Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, Centra voor Integrale Gezinszorg en Geestelijke Gezondheidszorg. In deze sectoren ontstaan samenwerkingsverbanden door middel van netwerken. De originele voorzieningen en organisaties blijven dus bestaan, als leden van deze nieuwe netwerken. In 2001 ging het pilootproject IJH van start in drie Vlaamse regio’s. Sinds 2005 opereert IJH in heel Vlaanderen en Brussel en startte bijvoorbeeld al met de implementatie van een nieuwe rechtspositie van de minderjarige. Ook werd het startschot gegeven voor de modulering van de zorg, die normaalgezien in het voorjaar van 2013 van start zal gaan (Integrale Jeugdhulp, 2012). Vertrekpunt in de IJH is de vraag of behoefte van de minderjarige en zijn context. Dit houdt in dat zorgaanbieders steeds nauwer met anderen zullen moeten samenwerken om op deze 31


vraag te kunnen antwoorden. Een klassiek voorzieningenbestuur zal steeds meer plaats maken voor een netwerkbestuur, waardoor voorzieningen minder naar binnen gekeerd kunnen zijn. Deze evolutie is echter één van lange adem en de trend naar meer samenwerking is al ingezet, maar kan nog decennia duren (De Koster, 2007; De Rycke, 2002; Integrale Jeugdhulp, 2012) . Naast de tendens richting netwerken vanuit de IJH, bestaan in de sector van de BJB overlegplatformen, netwerken en samenwerkingsverbanden, waaronder bijvoorbeeld regionaal overleg. Deze kunnen lokaal opgestart zijn en zijn dus niet noodzakelijk overal in Vlaanderen terug te vinden. Ook is er in Oost-Vlaanderen het Oost-Vlaams OverlegPlatform Voorzieningen Jongerenwelzijn (OVOP), waarin alle private voorzieningen van de BJB gehuisvest in Oost-Vlaanderen, verenigd worden. De vertegenwoordiging van de voorzieningen gebeurt door de directeurs (OVOP, 2012). In de sector van de BJB zijn ook koepels actief, met name de christelijke vzw Vlaams Welzijnsverbond, de vrijzinnige koepel vzw Jongerenbegeleiding en het Pluralistisch Platform Jeugdzorg vzw (PPJ). Koepels zijn onderhandelingspartners tussen verschillende (belangen)organisaties en de overheid. Zij vertegenwoordigen ook hun leden tegenover de overheid. Het Vlaams Welzijnsverbond is een overleg- en samenwerkingsforum in de welzijnssector en groepeert voorzieningen uit de BJB, de sector van personen met een handicap, gezinsondersteuning, kinderopvang en vrijwilligerswerk (Vlaams Welzijnsverbond, 2012). Vzw Jongerenbegeleiding is enkel actief binnen de BJB (vzw Jongerenbegeleiding, 2012). Het PPJ ten slotte is een werkgeversorganisatie die zich richt tot alle voorzieningen en projecten in de BJB, de gezins- en opvoedingsondersteuning en de kinderopvang (Pluralistisch Platform Jeugdzorg,

2011).

Koepels

leunen

in

hun

functie

aan

bij

federaties

of

werkgeversorganisaties.

32


Figuur 2 | Koepels en netwerken

4.2.3

De maatschappij en de lokale omgeving

BJB ontstaat vanuit een maatschappelijke vraag. De maatschappij is in dit opzicht een belangrijke stakeholder. Zoals alle organisaties moeten begeleidingstehuizen rekening houden met maatschappelijke verwachtingen (Mouwen, 2004). Instellingen reageren op de eisen van externe actoren en deze eisen vormen de legitimatie van hun bestaan. De maatschappij geeft de voorziening het recht om zijn activiteiten te ontwikkelen in ruil voor de sociale bijdrage van deze instellingen (Freeman et al., 2010). Hoe meer de begeleidingstehuizen met andere woorden inspelen op deze maatschappelijke vraag, hoe meer zij ten aanzien van de maatschappij verantwoord te werk gaan (Mouwen, 2004). Er kan een belangrijke wederzijdse invloed beschreven worden tussen organisaties en hun

lokale omgeving.

Een

gastvrije

omgeving kan

bijvoorbeeld

een

grote

ondersteuning betekenen voor een organisatie (Freeman et al., 2010). Banks (1995 in Lotila,

2010)

benadrukt

het

belang

van

het

creëren

van

ondersteunende

gemeenschappen omdat het overleven van organisaties op lange termijn hiervan afhankelijk is. Het welzijn van een bedrijf is volgens hem gebonden aan het welzijn van het publiek. Ook in de BJB is dit het geval: het engagement van vrijwilligers uit de

lokale

omgeving

maakt

nieuwe

kansen

in

de

maatschappij

mogelijk

(Jongerenwelzijn, 2012c). Het stimuleren van solidariteit is een kernwaarde voor jeugdhulp. Vanuit Jongerenwelzijn (2012c) wordt de visie uitgedragen dat het 33


maatschappelijke veld gestimuleerd moet worden om verantwoordelijkheid op te nemen in de zorg voor kinderen en jongeren. Ook vanuit literatuur wordt op deze publieke verantwoordelijkheid van de lokale omgeving gewezen, bijvoorbeeld inzake het verbeteren van de gezondheidszorg. Publieke verantwoordelijkheid kan hier vorm krijgen door een directe betrokkenheid van de lokale omgeving. (Cornwall, Lucas & Pasteur, 2000; Molyneux, Atela, Angwenyi & Goodman, 2012). De meerwaarde van participatie zit hem onder meer in het vergaren van lokale kennis, waarbij individuele en culturele ervaringen en lokale informatie gereflecteerd worden (Gray et al., 2012). Na de beschrijving van al deze afzonderlijke stakeholders moet nog een kanttekening gemaakt worden met betrekking tot de interacties tussen deze belanghebbenden. Er is immers niet alleen sprake van een interactieproces tussen elke afzonderlijke stakeholder en de organisatie, ook interactieprocessen tussen de stakeholders onderling hebben een belangrijke invloed (Rowley, 1997). Verwachtingen van stakeholders stemmen onderling zeker niet altijd overeen en stakeholders beïnvloeden elkaar, waarbij ruimte is voor coalities of verschillende partijen tegenover elkaar komen te staan (De Rycke, 2002).

5. Conclusie In deze literatuurstudie werd de stand van zaken met betrekking tot stakeholder betrokkenheid in de literatuur beschreven. Stakeholder management en de voordelen hiervan werden voornamelijk in de profitsector grondig onderzocht. Wat betreft de non-profitsector vindt men minder literatuur, al is er wel aandacht voor afzonderlijke stakeholders in de non-profit of zelfs in de welzijnssector. Dit is tevens het geval met betrekking tot de sector van de hulpverlening aan jeugddelinquenten en jongeren in problematische opvoedingssituaties, waar wel aandacht bestaat voor de aparte stakeholders, zoals bijvoorbeeld cliëntparticipatie of naar netwerken in deze sector. Een overkoepelende studie naar alle stakeholders in de BJB werd tot op heden niet gevoerd en evenmin bestaat er veel wetenschappelijke literatuur met betrekking tot de verschillende stakeholders in deze specifieke sector.

34

Hoofdstuk 3: Empirisch onderzoek: methode

Hoofdstuk 3

1. Een kwalitatieve onderzoeksstrategie Zoals hierboven reeds duidelijk werd, gebeurde er nog maar weinig onderzoek naar stakeholders in de BJB. Het is nog niet duidelijk welke de belangrijke constructen, variabelen en relaties zullen zijn wat betreft dit onderwerp. Er is dan ook geen sprake van hypotheses, maar van onderzoeksvragen die globaal en oriënterend zijn van aard (Swanborn, 1996). Het huidige onderzoek is een verkennende, beschrijvende studie van een complex onderzoeksveld, waarvoor kwalitatief onderzoek de aangewezen methode is (Johnson & Harris, 2002). Er wordt niet op zoek gegaan naar causale verbanden en evenmin is het de bedoeling om algemeen generaliseerbare trends bloot te leggen, hoewel een kleine mate van generaliseerbaarheid evenwel mogelijk is. Kwalitatieve studies dragen bij tot een beter begrip van percepties, houdingen en processen (Glesne, 2010) en bieden zeer rijke, diepgaande data als gevolg van de hoge mate van betrokkenheid met de respondenten (Johnson & Harris, 2002).

35


In tegenstelling tot kwantitatief onderzoek, dat als onpersoonlijk en objectief wordt beschouwd, gaat men er bij kwalitatief onderzoek van uit dat subjectiviteit en waarden een noodzakelijk onderdeel zijn van de menselijke interactie en dus niet beheerst kunnen worden (Auerbach & Silverstein, 2003). Een onderzoeker start nooit een onderzoek met een 'schone lei'. Theorieën, veronderstellingen, interesses en onzekerheden beïnvloeden het onderwerp, de vragen en de resultaten. Dit gebeurt vaak onbewust (Glesne, 2010). Reflexiviteit over de eigen subjectiviteit is daarom een belangrijke voorwaarde in het onderzoek (Auerbach & Silverstein, 2003). Binnen de kwalitatieve onderzoeksstrategie wordt er gekozen voor een case study. Een case study is gericht op het onderzoeken van een persoon, groep of situatie in zijn geheel en onder alledaagse omstandigheden (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). Er wordt getracht de case in haar complexiteit en in interactie met haar omgeving te begrijpen (De Visscher, 2008). Case studies zijn gepast voor het onderzoeken van hoe- of waarom-vragen in real life contexts, waarover de onderzoeker weinig of geen controle heeft (Yin, 2009). In dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van een embedded design waarin meerdere

sub-units betrokken worden die elk afzonderlijk onderzocht worden. De hoofdunit is het begeleidingstehuis en de sub-units zijn de verschillende bevraagde stakeholders. De verschillende antwoorden worden met elkaar vergeleken of tegen elkaar afgewogen om tot een globaal beeld te komen. Als analyse-eenheid van dit onderzoek worden 4 begeleidingstehuizen in Oost-Vlaanderen genomen. In iedere individuele case werden verschillende databronnen verzameld waar een analyse werd op uitgevoerd. Zoals Yin (2009) aangeeft, kan men zo tot een hogere validiteit en een meer genuanceerd onderzoek komen. Het gaat om een multiple case study (in tegenstelling tot een single case study waarin slechts één case bestudeerd wordt). Er wordt geopteerd voor dit design omdat de gekozen cases kunnen worden gezien als representanten van andere gelijksoortige cases en omdat wordt verondersteld dat deze bevindingen in andere niet onderzochte cases gekopieerd kunnen worden (Baarda et al., 2005).

36


2. Steekproefname In een multiple case study is de belangrijkste stap de keuze van cases. Er wordt echter in de literatuur weinig informatie gegeven omtrent hoe de juiste cases te selecteren (Onwuegbuzie & Leech, 2007), wat Patton (2002) het sampling problem noemt. Case selectie en het aantal respondenten moet worden bepaald door het onderzoeksdoel, de onderzoeksvragen, de theoretische context (Kvale, 1996; Rowley, 2002) en persoonlijke ingevingen (Glesne, 2010). Om het onderzoek voldoende af te bakenen, wordt ervoor geopteerd de populatie te beperken tot de voorzieningen binnen één provincie, in het bijzonder Oost-Vlaanderen. In Oost-Vlaanderen zijn er 24 tehuizen die onder andere de hulpverlening categorie 1 (begeleidingstehuizen) aanbieden. Van alle minderjarigen in de BJB resideert 18,70% in een Oost-Vlaams begeleidingstehuis

(Jongerenwelzijn,

2010

c).

In

Oost-Vlaanderen

is

1,32%

(Jongerenwelzijn, 2010 b) van de totale jongerenbevolking opgenomen in de BJB. Dit sluit nauw aan bij het percentage over heel Vlaanderen (1,29%) (Jongerenwelzijn, 2010 a). Binnen de populatie werd via maximum variation sampling gezocht naar een diverse steekproef (Patton, 2002). Om binnen de kleine populatie een zo gevarieerd mogelijke steekproef van begeleidingstehuizen te verkrijgen, werden kenmerken geselecteerd die een belangrijke invloed kunnen hebben op de hulpverlening. Omdat het onmogelijk is om alle variabelen te betrekken, is het aan te raden enkel de belangrijkste te selecteren (Glesne, 2010). Er werden allereerst vier groepen met verschillende opnamecapaciteit gecreëerd. Uit elke groep werd één begeleidingstehuis geselecteerd op basis van andere criteria die meegenomen werden in dit onderzoek. Hierbij werd rekening gehouden met de spreiding over verschillende bestuurlijke arrondissementen, het geslacht van de jongeren in de instelling en de historische ideologische achtergrond van de instelling.

37


Via de directie van de meewerkende begeleidingstehuizen werden aan de hand van

snowball sampling (Patton, 2002) andere sleutelfiguren geïdentificeerd. Er werden in elk begeleidingstehuis een directielid en personeelslid geïnterviewd. Daarnaast werden één ouderpaar, drie jongeren, twee personen uit een raad van bestuur en de verantwoordelijke Voorzieningenbeleid van het agentschap Jongerenwelzijn bevraagd. Een gedetailleerde beschrijving van het proces van steekproefname en de planning die hierbij gevolgd werd, is terug te vinden in bijlage 3. De begeleidende brieven met de vraag tot medewerking zijn te raadplegen in bijlage 4.

3. Onderzoeksmethodologie 3.1

Dataverzameling: kwalitatieve interviews en documentanalyse

Kwalitatieve interviews, die focussen op betekenisverlening van verschillende betrokkenen, zijn aangewezen wanneer de onderzoeksvragen van verkennende aard zijn (Howitt, 2010; King & Horrocks, 2010). Dergelijke verkennende interviews zijn slechts in beperkte mate gestandaardiseerd en bevatten open vragen (Kvale, 1996). Deze interviewvorm heeft de bedoeling om tot een valide, rijk en diepgaand begrip van de situatie te komen (Howitt, 2010; Packer, 2011). In dit onderzoek wordt omwille van twee redenen gebruikgemaakt van een “full

question format” (voluit geformuleerde vragen). Ten eerste hebben de onderzoekers relatief weinig ervaring met het afnemen van interviews. Ten tweede is het de bedoeling dat de onderzoekers een richtinggevende rol spelen in het interview, zodat de resultaten, bekomen in de verschillende instellingen, kunnen worden vergeleken (King & Horrocks, 2010). Deze volledige formulering van vragen houdt echter niet in dat de interviews gestandaardiseerd worden. Er worden open vragen gesteld en er wordt flexibel ingespeeld op de informatie die door de respondent aangebracht wordt. De volgorde van de vragen kan variëren, alsook de bewoording (Packer, 2011).

38


In navolging van Howitt (2010) werd er voorafgaand aan de interviews een leidraad uitgeschreven met onderwerpen en vragen (bijlage 5). Deze leidraad werd gaandeweg het onderzoek aangevuld en aangepast met ideeën die in eerdere interviews aan bod gekomen zijn. Het eerste deel van het directie-interview bevraagt de vormgeving van de hulpverlening in het begeleidingstehuis en welke de rol is van de verschillende belangengroepen hierin. Daarna wordt per belangengroep dieper ingegaan op de manier waarop de stakeholders invloed uitoefenen en betrokken worden door de directie. Ook de interacties tussen de belangengroepen onderling wordt nagegaan. De interviews met de andere stakeholders zijn telkens opgebouwd uit een eerste algemeen deel en daarna een deel over hun specifieke invloed. Aan het begin van alle interviews werd telkens het informed consent (zie bijlage 6) overlopen en ondertekend. De interviews werden afgesloten met de kans tot het geven van verdere aanvullingen en mogelijke bedenkingen bij het onderzoek en hun medewerking. Om de interne validiteit van het onderzoek te verhogen, werd naast de kwalitatieve interviews ook een documentanalyse uitgevoerd. In ieder begeleidingstehuis werden documenten met betrekking tot strategisch management opgevraagd en ontvangen. Zo werden telkens de missie- en visiebeschrijving, het pedagogisch concept, het organogram en een deel van het kwaliteitshandboek geanalyseerd.

3.2

Data-analyse: thematische analyse

“Qualitative analysis transforms data into findings. No formula exists for that transformation. Guidance, yes. But no recipe.” (Patton, 2002, p. 432). De grote hoeveelheid data werd aan de hand van thematische analyse omgezet in overzichtelijke resultaten. Het is een inhoudsanalyse waarbij de data onderzocht worden op zoek naar verwachte of terugkerende patronen (Johnson & Harris, 2002). Thematische analyse is een gepaste analytische benadering aangezien er geen sterke theoretische perspectieven zijn die de analyse sturen, er tekstmateriaal voor handen is

39


zoals interviews en documenten en de data gedetailleerd en rijk aan informatie zijn (Howitt, 2010). De centrale processen in thematische analyse zijn het transcriberen van de opgenomen interviews, de analytische inspanning en het identificeren van thema’s (Howitt, 2010). De analytische inspanning kan opgesplitst worden in zes fases die hieronder beschreven worden. Er is echter geen sprake van een lineair proces, aangezien er een constante overlap bestaat tussen de fasen. Een eerste stap bestond eruit zich de data eigen te maken. Door de nauwe betrokkenheid van de onderzoekers met de interviews en de transcripts, werd hieraan voldaan. Vervolgens werd in het codeerproces lijn-per-lijn een beschrijvende code gegeven aan de data. Er werd enerzijds vertrokken vanuit richtinggevende theoretische concepten die in de literatuurstudie beschreven werden (deductief) en anderzijds werden vanuit de data analysecategorieën afgeleid (inductief). In de derde fase van de data-analyse werden gemeenschappelijke thema’s gezocht. Op dit tweede interpreterende niveau werden de codes gecategoriseerd in betekenisvolle thema’s. De vierde stap was het organiseren van de data per thema. Deze werden eventueel herdacht en herzien. Een vijfde stap was het genereren van duidelijke labels voor de thema’s. Als laatste werd het rapport geschreven, als synthese van de resultaten en werd gereflecteerd op de gevoerde analyse. Deze stappen werden gevolgd in navolging van Howitt (2010). De beschikbare data werden in twee bewegingen geanalyseerd. Eerst en vooral werd iedere case, bestaande uit verschillende stakeholders en documenten, behandeld als een onafhankelijke studie. Hiervan wordt geen aparte beschrijving in de masterproef bijgevoegd. De respondenten binnen een case spreken elkaar niet tegen, waardoor deze aparte beschrijving geen meerwaarde zou bieden voor dit onderzoek. Daarnaast werd er een cross-case synthese gedaan. De bevindingen van de individuele cases werden samengebracht en er werd gezocht naar patronen. Dit houdt in dat de verschillende cases voortdurend vergeleken werden (Yin, 2009). 40


3.3

Rapportage van resultaten: anonimiteit

Omwille van anonimiteitredenen wordt ervoor gekozen de cases niet bij naam te noemen, maar te nummeren. Bovendien worden de cases niet uitvoerig beschreven omdat een dergelijke omschrijving indirect de identiteit van de begeleidingstehuizen en de daarbij horende stakeholders zou kunnen onthullen.

4. Methodologische kwaliteit 4.1

Betrouwbaarheid

Het onderzoek moet intersubjectief navolgbaar, controleerbaar en bruikbaar zijn. Door de genomen beslissingen en stappen uitvoerig te beschrijven, wordt de herhaalbaarheid van het onderzoek zoveel mogelijk verzekerd. Daarnaast werd er ook gebruikgemaakt van semigestructureerde interviews. Er werd getracht zoveel mogelijk de condities van de verschillende interviews gelijk te houden. Ook de confirmability (Johnson & Harris, 2002) is van belang, wat staat voor transparantie van de manier waarop de analyse van de gegevens gebeurd is. Het volgen van de beschreven onderzoeksstappen kan hierbij geplaatst worden.

4.2

Interne validiteit

In de kwalitatieve traditie spreekt men over geldigheid of het concept van ‘trustworthiness’ (Glesne, 2010; Van Hove et al., n.d.), wat te vergelijken is met de interne validiteit uit de kwantitatieve onderzoekstroming. Het gaat daarbij om de vraag in hoeverre de onderzoeksbevindingen een goede weergave vormen van de perspectieven van de betrokkenen op het fenomeen (Baarda et al., 2005). Er zijn enkele manieren om aandacht te besteden aan de interne validiteit. Ten eerste is het belangrijk om triangulatie toe te passen (Glesne, 2010). Triangulatie kan meerdere methodes van datacollectie en analyse bevatten, maar er is geen voorgeschreven methode die gevolgd moet worden (Golafshani, 2003). Er kunnen vier types van

triangulatie onderscheiden

worden,

namelijk

met betrekking tot 41


databronnen, theorieën, methodes en verschillende onderzoekers (Baarda et al., 2005; Denzin, 1978, in Cresswell & Miller, 2000). In dit onderzoek wordt aan datatriangulatie gedaan. Verschillende respondenten worden bevraagd, dezelfde vragen worden getoetst bij verschillende stakeholders en er werden zowel interviews afgenomen als een documentanalyse gedaan. In de huidige masterproef wordt tevens aan

onderzoekerstriangulatie

of

peer review gedaan om de geldigheid en

geloofwaardigheid van het onderzoek te verhogen (Glesne, 2010). Intersubjectiviteit is een sterkte van dit onderzoek, aangezien de gelegenheid ontstaat tot externe reflectie en input om biases te vermijden. De verschillende standpunten van de onderzoekers kunnen na overleg meer betrouwbare en valide data geven (Swanborn, 1996). Ten tweede is het belangrijk om te reflecteren over de subjectiviteit als onderzoeker (Glesne, 2010). Billet & Waege (2005) stellen dat voor geldigheid bij open interviews een open onderzoekhouding van essentieel belang is. De onderzoeker moet zelf kritisch zijn en blijven met betrekking tot de analyse en de gevonden resultaten. Ten derde zijn member checks belangrijk om de geloofwaardigheid van het onderzoek te verhogen (Glesne, 2010). De onderzoeksresultaten werden voorgelegd aan alle respondenten waarbij ze de kans kregen om commentaar en bedenkingen te uiten. Dit om

ervoor

te

zorgen

dat

de

perspectieven

van

de

betrokkenen

accuraat

gerepresenteerd werden. Als laatste haalt Glesne (2010) het belang aan van thick description. Hiermee worden rijke, gedetailleerde beschrijvingen bedoeld die het mogelijk moeten maken voor de lezer om in het onderzoeksproces mee te stappen en al dan niet parallellen met de eigen situatie te maken (Van Hove et al, n.d.).

4.3

Externe validiteit

Met de externe validiteit wordt de overdraagbaarheid of generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten bedoeld. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen datageneraliseerbaarheid en theorie-generaliseerbaarheid. In het eerste geval moeten

42


onderzoekers in staat zijn om aan te tonen dat hun bevindingen herhaalbaar zullen zijn in vergelijkbare gevallen (Baarda et al., 2005; Johnson & Harris, 2002). Bij theorie-generaliseerbaarheid gaat men ervan uit dat er bij case studies geen sprake is van een generalisatie naar populaties, maar van het linken van gegevens uit de case aan theoretische inzichten (Swanborn, 1996; Yin, 2009). In hoofdstuk V: Discussie en conclusie wordt duidelijk dat aan deze externe validiteit wordt voldaan. Een multiple case onderzoek ten slotte, bevordert de overdraagbaarheid in vergelijking met een single case. De assumptie is dat, gegeven allerlei contextuele kenmerken die de cases gemeen hebben, er veralgemeend kan worden naar overeenkomstige cases (Swanborn, 1996).

5. Conclusie Vanuit de onderzoeksvragen wordt een beschrijvende en exploratieve kwalitatieve studie opgezet. Er wordt een case study uitgevoerd bij vier Oost-Vlaamse begeleidingstehuizen waarbij de data verzameld worden aan de hand van kwalitatieve interviews en documentanalyse. Deze rijke bron aan data word geanalyseerd via thematische analyse. In het onderzoeksproces is er veel aandacht voor het waarborgen van de methodologische kwaliteit.

43

Hoofdstuk 4: Empirisch onderzoek: Onderzoeksresultaten

Hoofdstuk 4

In dit vierde hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten besproken. Door de onderzoeksvragen als vertrekpunt voor de antwoorden te nemen en de data in functie van deze vragen te analyseren, kennen de hoofdstukken een verschillende opbouw. De opsomming van de stakeholders in onderzoeksvraag 1 en 2 werd analoog gehouden aan de indeling in de literatuurstudie, aangevuld met stakeholders die uit de gesprekken naar voor komen. Er werd voor deze indeling geopteerd aangezien het moeilijk was om vanuit de data deze stakeholders in een orde van belang te plaatsen, hetgeen ook werd verwoord door een directielid: “Er is niet één (stakeholder) voor of

na (de andere). Je moet voortdurend inspelen op wat je hebt.”

44


1. Onderzoeksvraag 1: Wie zijn de stakeholders? In dit deel van de resultaten wordt een antwoord geformuleerd op de eerste onderzoeksvraag: Welke zijn de groepen stakeholders betrokken bij de vormgeving van de hulpverlening in begeleidingstehuizen in de BJB? Zoals een directielid van begeleidingstehuis

2

duidelijk

verwoordt:

“Ja,

je hebt belangengroepen op

beleidsniveau maar dat is altijd in functie van de cliënt: de jongere en zijn context en dan heb je ook nog belangengroepen op niveau van de individuele hulpverlening van de jongere.” Hoewel in de oorspronkelijke onderzoeksvragen uitsluitend werd gepeild naar stakeholders en hun invloed op beleidsniveau van de begeleidingstehuizen, wordt er in de resultaten toch geopteerd om tevens aandacht te hebben voor de stakeholders op het niveau van de individuele hulpverleningstrajecten. Uit de interviews werd dit immers telkens als een belangrijk aspect beschouwd door alle actoren, zowel door directieleden, als door personeel en cliënten. Het niet beschouwen van deze informatie in de resultaten zou betekenen dat een belangrijk deel van de data, dat zelf naar voor geschoven werd door de bevraagden, niet aan bod zou komen. In tabel 3 wordt voor alle respondenten getoond welke stakeholders zij zelf aanhaalden in hun antwoord op de vraag wie de belangengroepen zijn in (de hulpverlening in) het begeleidingstehuis. Het is belangrijk te vermelden dat bij de interpretatie wordt vertrokken van wat directieleden en andere actoren spontaan aanhaalden in de interviews. Zij hebben de vragen beantwoord zonder voorbereiding. Indien door bepaalde actoren of in bepaalde cases zaken niet genoemd worden, wijst dit dus niet noodzakelijk op de afwezigheid ervan, maar eerder op het feit dat deze niet spontaan vermeld werden. Sponsors worden door één enkele respondent aangehaald, maar er werd meteen aangegeven dat deze stakeholdergroep geen invloed heeft op het beleid. De algemene vergadering, academische wereld, vrijwilligers en de lokale omgeving worden niet zelf door de respondenten aangehaald en blijken bij navraag ook geen invloed uit te 45


oefenen op het beleid. Deze groepen werden daarom als niet-centrale stakeholders beschreven. Het feit dat bepaalde stakeholders vaker vernoemd worden dan andere, wil niet zeggen dat zij het meest betrokken worden of de grootste invloed hebben, maar eerder dat dit centrale stakeholders zijn in begeleidingstehuizen.

Tabel 3 | Zelf aangehaalde stakeholders

46


1.1 1.1.1

Centrale stakeholders in het beleid van begeleidingstehuizen Interne stakeholders

A | DIRECTIE De directieleden benoemen zichzelf allen als een zeer belangrijke invloed op het beleid van het begeleidingstehuis, hoewel ze zichzelf vergeten vermelden als stakeholder. Ook door de andere geïnterviewde stakeholders wordt deze belangrijke invloed genoemd. In case 1, de kleinste instelling, zijn er drie directieleden. In case 2 zijn er twee directieleden, namelijk de coördinator en de pedagogisch verantwoordelijke. In case 3 is er één directeur, ondersteund door een kwaliteitscoördinator. Ten slotte in case 4, de grootste instelling, is er een directeur, ondersteund door een staforgaan waarin de drie pedagogen zetelen, evenals de directeur, de verantwoordelijke van de thuisbegeleidingsdienst en iemand met een coördinerende functie. Dit staforgaan komt om de twee weken samen. Het houdt zich bezig met beleidsmatige onderwerpen en richtlijnen die vanuit de overheid worden voorgeschreven. B | RAAD VAN BESTUUR De raad van bestuur wordt tevens spontaan door alle directies vermeld als belangrijke belanghebbende. Deze speelt uitsluitend een rol op het niveau van de volledige voorziening en kan nooit de individuele hulpverleningstrajecten beïnvloeden. Uit de organogrammen van de verschillende voorzieningen blijkt dat de raad van bestuur, al dan niet na de algemene vergadering, bovenaan of overkoepelend op het organogram geplaatst staat (enkel in case 1 is dit niet het geval, hier worden algemene vergadering en raad van bestuur niet opgenomen in het organogram). De samenstelling van deze raden kan zeer uiteenlopend zijn. In sommige raden van bestuur worden de leden gekozen op basis van specifieke expertises (case 1, case 3). In 47


andere raden van bestuur zijn alle leden afkomstig uit een serviceclub (case 2, case 4). De raadsleden worden niet gekozen in functie van de verschillende groepen stakeholders. De visie van de directies op de raad van bestuur kan dan ook zeer verschillend zijn. Deze verschillende verhoudingen worden eveneens aangehaald door een raadslid, vanuit zijn betrokkenheid in een netwerk: “Het is wel grappig, als we

samenkomen met de raden van bestuur van de 5 instellingen, zie je wel dat de manier van werken en de verhoudingen met de raad van bestuur overal anders is.” Een raadslid geeft aan dat hij geen weet heeft van regels of richtlijnen die opgelegd worden door de overheid omtrent de opdracht van de raad van bestuur. In case 1 bestaat de raad van bestuur uit de drie directieleden, naast drie personen uit de profitsector en drie uit de non-profitsector. Deze leden worden gekozen via via, op basis van hun expertise. Het gaat om mensen die beroepsmatig bezig zijn met de BJB, mensen uit de sociale sector en mensen met financiële of boekhoudkundige kennis, aldus een raadslid. In case 3 worden de raadsleden voornamelijk gekozen of aangebracht door de directeur. Het gaat om een drietal personen met een leidinggevende functie in een andere organisatie, de pastoor, een pastorale medewerker, een notabele van vroeger, een zelfstandige en een advocaat. “Ik kijk of zoek wie dat ik het liefst nodig heb in de

raad van bestuur om het beleid mee te kunnen aansturen (…). Dus je zoekt mensen die kunnen aanvullen.” (directielid). In case 2 zijn alle raadsleden afkomstig uit de serviceclub, omdat de instelling gesticht is vanuit deze serviceclub. Vanuit de serviceclub worden mensen afgevaardigd die vervolgens voor vier jaar raadslid zijn, eventueel vernieuwbaar voor een tweede ambtstermijn, aldus een raadslid. De directie heeft geen invloed op de keuze van deze leden. Ook in case 4 zijn alle leden afkomstig uit de serviceclub en worden ze door de serviceclub zelf gekozen. De directie heeft heel weinig te zeggen in de keuze van de leden, in tegenstelling tot case 1 en 3 waar de directie hier wel inspraak in heeft. Raadsleden worden wel gekozen op basis van hun expertise, bijvoorbeeld financiële, organisatorische of juridische kennis.

48


De raad van bestuur probeert rekening te houden met belangen van andere stakeholders, maar betrekt geen andere belangengroepen in de beslissingen. Een raadslid haalt wel aan dat op een jaarlijks georganiseerd feest contacten zijn met bewoners en begeleiders, waar op een informele wijze kan gesproken worden over beleidszaken: “Ja, als er iets inderdaad interessant is, dan komt dat terug op de raad

van bestuur of wordt dat uitgepraat en kan er eventueel iets aan gedaan worden uiteraard.” (raadslid). C | PERSONEEL Alle groepen stakeholders halen het team van begeleiders aan als zeer beïnvloedende factor op beleidsaspecten van de begeleidingstehuizen. In de teams zetelen telkens alle (gezins)begeleiders, eventueel aangevuld met orthopedagogen of stafleden. Deze teams zijn georganiseerd per leefgroep of per afdeling. In drie van de vier instellingen (enkel niet in het kleinste begeleidingstehuis, case 1) bestaat er een tussenniveau tussen het team en de directie. In begeleidingstehuis 2 is er een coördinatieteamvergadering (CT) met de directie, hoofdbegeleiders en de gezinsbegeleiders, die om de twee weken samenkomt en een grote invloed uitoefent op beleidszaken

in

het

begeleidingstehuis.

In

begeleidingstehuis

3

bestaat

de

coördinatiegroep uit de orthopedagogen, de maatschappelijke assistenten, de hoofdbegeleiders en de kwaliteitscoördinator. In begeleidingstehuis 4 bestaat het ‘overleg beleid’, dat eenmaal per maand samenkomt en waarin de hoofdbegeleiders en een deel van de gezinsbegeleiders zetelen, naast de directeur en een staflid met een coördinerende functie. Hierin wordt samen bekeken welke onderwerpen uit de staf komen

en

wordt

een

onderlinge

overeenstemming

tussen

de

verschillende

onderafdelingen van de instelling bereikt. D | CLIËNTEN De cliënten worden in de interviews het vaakst spontaan aangehaald als stakeholder. Het gaat hierbij om de jongeren en hun context (soms ook verwoord als kinderen en hun ouders of families). Een opmerking die hierbij moet gemaakt worden betreft de 49


begripsverwarring

die

hier

rond

kan

bestaan.

Voor

het

directielid

van

begeleidingstehuis 3 is de cliënt namelijk de maatschappij. Dit doet echter geen afbreuk aan het belang dat hij hecht aan de stakeholder “jongeren en hun context”. Zij kunnen als beïnvloede stakeholder gezien worden, aangezien ze onderwerp zijn van de geboden hulp. “Een raad van ouders hier hebben we niet. We hebben de

groepsgesprekken met de jongeren, maar het is ook geen raad van jongeren.” (directielid). Toch kunnen jongeren en hun context als beïnvloedende groep worden gezien in het beleid van de instelling. “(…) ouders, participatie, stuurt ons ook wel

aan.” (directielid). Alle jongeren halen aan dat er geen thema’s zijn waarin ze meer inspraak zouden willen: “Ik vind dat wij redelijk veel mogen en kunnen zeggen, ja.” (jongere). De bevraagde ouders geven aan niet veel invloed te kunnen uitoefenen op het beleid, maar vinden de situatie goed zoals ze is. Ze hebben geen nood aan meer inspraak in het beleid. Ook vanuit het Regionaal Overleg Platform Participatie OostVlaanderen

(Roppov)

werd

deze

bedenking

gemaakt

met

betrekking

tot

ouderbetrokkenheid in het beleid van instellingen: “Ouders zijn meer bezig over de

betrokkenheid in het dossier (…) (Een ouder zei:) Mij interesseert vooral of dat ik uitgenodigd wordt voor overleg of dat ik mijn verhaal in het verslag mag schrijven of dat ik betrokken wordt in alles wat dat beslist wordt rond mijn zoon .” Echter, dit betekent niet dat ouders het nooit belangrijk vinden om op dit beleidsniveau betrokken te worden. “De grote boodschap is: (…) Klapt met de betrokkenen en weet

hoe dat ze in elkaar zitten, wat dat ze belangrijk vinden.” (coördinator Roppov).

50


1.1.2

Externe stakeholders

A | OVERHEID Directieleden van alle begeleidingstehuizen wijzen de overheid als meest invloedrijke stakeholder aan omwille van zijn regulerende en financierende functie. Enkel een directielid van begeleidingstehuis 2 maakt hierbij een nuancering: “Diegenen die het

dichtst betrokken zijn bij de dagdagelijkse werking zijn voor ons het belangrijkste en dan diegenen die het meeste invloed hebben (de overheid).” De overheid heeft uitsluitend invloed op het beleidsniveau van voorzieningen en kan niet direct de individuele trajecten beïnvloeden. Ook door de andere stakeholders wordt de grote invloed van de overheid aangehaald. Soms wordt specifiek het agentschap Jongerenwelzijn genoemd of de afdeling Voorzieningenbeleid, soms wordt breder verwezen naar de regering. “Je hebt het hoogste niveau: de regelgeving en dat is dan

primair de Vlaamse Regering die daarover beslist, maar dat is eigenlijk een generiek kader

met

erkenningsvoorwaarden,

met

een

kwaliteitsnormering

waarbinnen

voorzieningen de mogelijkheid hebben om eigen accenten te leggen, methodieken te kiezen,

bepaalde

profileringen

te

gaan

uitwerken…”

(afdelingshoofd

Voorzieningenbeleid). De afdeling die bevoegd is voor de begeleidingstehuizen binnen de overheid is de afdeling Voorzieningenbeleid, onder het agentschap Jongerenwelzijn. B | KOEPELS Een derde stakeholder, door directieleden van alle begeleidingstehuizen aangehaald, zijn de drie koepels, met name het Vlaams Welzijnsverbond met zijn onderafdelingen, vzw Jongerenbegeleiding en het PPJ. Het Vlaams Welzijnsverbond wordt door de directieleden aangehaald als de koepel met de grootste invloed. Ook koepels hebben uitsluitend directe invloed op dit mesoniveau en beïnvloeden de individuele trajecten niet rechtstreeks.

51


Het Vlaams Welzijnsverbond wordt als belangrijke stakeholder aangehaald in drie van de vier instellingen. Enkel door het directielid van case 1 wordt dit niet spontaan genoemd. Door de andere directieleden wordt dit als een zeer positieve ondersteuning ervaren: “Het Vlaams welzijnsverbond concretiseert de algemene regelgeving vanuit

het agentschap Jongerenwelzijn (…). Dit is echter een positieve, constructieve en vrijblijvende, eerder informerende invloed.” (directielid). Een orgaan binnen het Vlaams Welzijnsverbond is het coördinatie comité voor BJB van de provincie Oost-Vlaanderen (COC). Aan deze vergaderingen nemen directies van de voorzieningen BJB in Oost-Vlaanderen, gebonden aan het Vlaams Welzijnsverbond, deel. Op de vergaderingen worden beleidszaken besproken. Het COC, meer specifiek, wordt eveneens door dezelfde drie directies aangehaald. De koepel fungeert ook als spreekbuis voor de sector van de BJB, naar de overheid en het beleid toe (door drie directieleden aangehaald). Vzw Jongerenbegeleiding, de pluralistische koepel binnen de Vlaamse BJB, wordt aangehaald door de directieleden van begeleidingstehuis 1 en 2. De directieleden van deze

instellingen

gaan

wel

naar

de

vergaderingen

georganiseerd

door

Jongerenbegeleiding, maar zijn niet echt actief in deze koepel. “… wij zijn daar

eigenlijk niet actief in, we gaan daar wel naar toe, maar we geven eigenlijk onze stem aan die mensen.” (directielid). Vanuit case 2 wordt deze koepel als aanvullend op het Vlaams Welzijnsverbond gebruikt. Vaak komen in deze vergaderingen gelijkaardige thema’s

aan

bod,

maar

door

middel

van

een

andere

aanpak.

De

begeleidersvergaderingen en gezinsbegeleidersvergaderingen binnen deze koepel worden als nuttige momenten gezien om informatie uit te wisselen en van elkaar te leren. Het vormingsaanbod onder deze koepel wordt georganiseerd door Informant, een afdeling die enkel vanuit case 1 aangehaald wordt. Het PPJ ten slotte wordt enkel door het directielid van case 1 vernoemd in tegenstelling tot de andere koepels die werden besproken. Men kan er in de vier onderzochte begeleidingstehuizen om deze reden van uitgaan dat de directieleden het minste ondersteuning of invloed ervaren vanuit deze koepel. 52


C | NETWERKEN OVOP wordt als ondersteunend ervaren door de twee Gentse begeleidingstehuizen: case 2 en 3. In OVOP zetelen alle voorzieningen, erkend door het agentschap Jongerenwelzijn,

over

koepels,

subregio’s

en

werkvormen

heen.

Dit

samenwerkingsoverleg heeft tot doel overleg te organiseren met betrekking tot regionale afspraken en afstemming. “ 8 jaar geleden, hebben we zelf hier vanuit Oost-

Vlaanderen en ik zat zelf mee in de sleepcel, het bestuur eigenlijk, hebben we zelf een actie op touw gezet om het beleid aan te sturen. ‘Het is genoeg geweest, het moet hier gaan veranderen. (…) Er moet hier terug wat aandacht voor ons komen’.” (directielid). OVOP wordt niet aangehaald door de directieleden van case 1 en 4. Regionaal overleg wordt door alle directies aangehaald. Het gaat om één begeleidingstehuis dat deelneemt aan het regio-overleg Dendermonde-St-Niklaas, twee die deelnemen aan het regio-overleg Gent-Meetjesland en één dat deelneemt aan het regio-overleg Aalst. In dit regionaal overleg worden afspraken gemaakt en wordt afstemming bereikt. Dit overleg wordt regelmatig aangevuld met andere actoren uit het werkveld zoals de sociale dienst van de jeugdrechtbank, het comité bijzondere jeugdzorg, de bemiddelingscommissie, het parket en de jeugdrechters. De Schakel wordt aangehaald door de directies van de begeleidingstehuizen in Gent. Dit is een samenwerkingsverband tussen 6 voorzieningen uit de BJB, waaronder twee begeleidingstehuizen die aan het onderzoek deelnemen. Binnen deze groep wordt intervisie

en

supervisie

georganiseerd,

informatie

uitgewisseld,

worden

werkinstrumenten uitgewisseld, enz. Dagelijkse problemen kunnen binnen dit samenwerkingsverband worden besproken en noden worden gezamenlijk aangepakt, bijvoorbeeld rond vormingen. Door

de

Gentse

instellingen

wordt

ten

slotte

NaviGent

aangehaald,

een

samenwerkingsverband om samen aankopen te doen, dat overkoepelend is voor de logistieke ondersteuning. Dit samenwerkingsverband gaat over zuilen en sectoren

53


heen. Het heeft geen directe invloed op het beleid van de begeleidingstehuizen, maar slechts praktische invloed. Het Netwerk kleine tehuizen van Zuid-Oostvlaanderen wordt aangehaald door het begeleidingstehuis uit de regio Aalst. Dit samenwerkingsverband ontstond vanuit de aanloop naar een fusie, waarin verschillende werkvormen zitten, met name ambulante diensten, thuisbegeleidingsdiensten en een Onthaal-, Oriëntatie- en Observatiecentrum. Andere voorzieningen in de BJB, die als collega’s worden gezien, worden aangehaald door de directies van de twee begeleidingstehuizen uit Gent. D | VERWIJZENDE INSTANTIES Verwijzende instanties zijn tevens een stakeholder op het niveau van het beleid van begeleidingstehuizen. Meer specifiek gaat het om de jeugdrechters, de sociale dienst van de jeugdrechtbank en het comité voor bijzondere jeugdzorg. Enkel door het directielid van begeleidingstehuis 1 worden zij niet aangehaald. Volgens de directieleden van de drie andere instellingen is er wel een belangrijke invloed op het beleid in de tehuizen. Een begeleider beschrijft de indirecte invloed die verwijzende instanties hebben. Zo geven zij bijvoorbeeld aan de instelling de mogelijkheid om trajectbegeleidingen uit te werken wanneer zij ervoor kiezen jongeren niet uit te schrijven uit het begeleidingstehuis op het moment dat deze jongere opnieuw thuis verblijft. E | MAATSCHAPPIJ De maatschappij wordt slechts door het directielid van begeleidingstehuis 3 spontaan aangehaald als belanghebbende. Dit directielid spreekt herhaaldelijk over de maatschappij, als belangrijkste stakeholder “…want wij vertrekken vanuit de

maatschappelijke noodzaak. Het is niet de jongere en de ouders die hier komen. Dat is het gevolg van wat er uiteindelijk in de maatschappij bepaald geweest is wie dat geholpen moet worden.” (directielid). Wanneer er specifiek gevraagd wordt naar de 54


plaats en invloed van de maatschappij, wordt deze wel door alle directieleden als belangrijk gezien. Vanuit Roppov wordt de maatschappij ook als belanghebbende van begeleidingstehuizen genoemd, evenals door een raadslid en het afdelingshoofd Voorzieningenbeleid. F | ROPPOV In de BJB zijn geen belangengroepen georganiseerd voor jongeren. Enkel voor ouders wordt door de directies een belangengroep aangehaald. Roppov wordt door drie van de vier instellingen zelf aangehaald als belanghebbende (enkel niet in case 1). Zowel begeleidingstehuis 2, als 3 en 4 waren samen met 7 andere organisaties betrokken bij het Regionaal Overleg binnen de Bijzondere Jeugdbijstand, gestart in 1991. Vanuit dit Regionaal Overleg ontstond Roppov. De directieleden van deze drie instellingen zetelen in de algemene vergadering van Roppov. “Het zijn de voorzieningen zelf die

gezegd hebben: we moeten een bijkomend forum vinden, naar inspraak en participatie toe van ouders in de werking. En omdat wij geen ouderraden hebben enzovoort .” (directielid). Een kanttekening met betrekking tot case 1 moet gemaakt worden, aangezien hier een evolutie heeft plaatsgevonden in hun betrokkenheid: tot twee jaar geleden waren ook zij actief binnen Roppov. Roppov heeft uitsluitend een invloed op organisatieniveau, niet op niveau van de individuele hulpverlening. Voornamelijk door directieleden van begeleidingstehuis 2 en 3 wordt Roppov als belangrijke partner aangehaald. Dit zijn de twee instellingen die het dichtst bij de hoofdzetel van Roppov in Gent gelegen zijn. De vier directies wijzen op de indirecte invloed van Roppov, door hun inspraak in het beleid.

55


1.2

Overige stakeholders

In dit deel wordt ingegaan op een aantal belangengroepen die uit de literatuur naar voor komen, maar die niet spontaan door de directieleden als stakeholder in het beleid van begeleidingstehuizen werden aangehaald. Toen er in de interviews uitdrukkelijk werd gevraagd naar deze belangengroepen konden zij hier wel op ingaan, maar er werd geen grote invloed gerapporteerd op het beleid van de tehuizen. Uit de literatuurstudie kwam naar voor dat de algemene vergadering een belangengroep zou kunnen zijn in begeleidingstehuizen. In het organogram van twee begeleidingstehuizen (3 en 4) neemt de algemene vergadering een overkoepelende positie in. In de organogrammen van de twee andere organisaties (1 en 2) wordt de algemene vergadering niet vermeld. Net zoals bij de samenstelling van de raden van bestuur, kan men ook bij de algemene vergadering grote verschillen in samenstelling opmerken. Sponsors werden enkel spontaan aangehaald door de directie van begeleidingstehuis 3, maar niet door de andere directieleden. Wanneer er in het interview specifiek naar de invloed van deze geldschieters wordt gevraagd, blijkt dat zij in alle vier de begeleidingstehuizen geen invloed hebben op de inhoudelijke werking of het beleid. Er kan wel een indirecte invloed worden beschreven: “Als we geen sponsors zouden

hebben zouden we de kamertraining wellicht niet kunnen bouwen. Dus op dat vlak hebben ze dan wel een invloed omdat dan een traject van een jongere dan niet echt af kan zijn.” (directielid 4). Door begeleidingstehuis 1, 3 en 4 worden actief inspanningen ondernomen om sponsors binnen te halen of worden de contacten met hen actief onderhouden door de raad van bestuur en of de directie. In begeleidingstehuis 4 bestaat een fundraisingcomité, waarin een drietal leden van de serviceclub zitten. In begeleidingstehuis 2 ten slotte, bestaat er wel een sponsoring in natura van de serviceclub. Het raadslid zegt over de rol van de raad van bestuur in de sponsoring van het begeleidingstehuis: “Moest het nodig zijn, dan zouden we tussenkomen. Maar

vandaag is dat niet nodig, we komen toe met de subsidiering van de overheid.” 56


Wat betreft de invloed van de academische wereld, vermelden de directies na expliciete vraag, dat ze via stagiairs, bekenden die op de vakgroep orthopedagogie werken en opleidingen van allerhande instanties op de hoogte gehouden worden van de recente trends. De directie van begeleidingstehuis 1 geeft aan occasioneel een expertisebureau te consulteren. Vrijwilligers hebben op geen enkele manier invloed op de werking van de voorziening. Enkel in begeleidingstehuis 3 wordt met vrijwilligers gewerkt, maar ook hier hebben ze geen invloed op of inspraak in het beleid van de voorziening. In de andere organisaties wordt er weinig tot niet met vrijwilligers gewerkt. De lokale omgeving werd niet expliciet bevraagd in de interviews en kwam evenmin spontaan aan bod als stakeholder in begeleidingstehuizen. Enkel in het interview met het directielid van begeleidingstehuis 3 kwam dit indirect aan bod, aangezien in deze instelling een vertegenwoordiging is van de lokale omgeving in de raad van bestuur.

1.3

Centrale stakeholders in het individuele hulpverleningstraject

In dit deel worden de stakeholders kort besproken die een grote directe invloed hebben op de vormgeving van de individuele hulpverleningstrajecten van de jongeren. In de begeleidingstehuizen bestaat er geen standaard hulpverleningstraject. Voor elke jongere wordt individueel bepaald en nagegaan welke doelen zij, de context, de verwijzende instanties… willen bereiken. Op basis van deze individuele doelstellingen krijgt het traject vorm. Natuurlijk hebben al de stakeholders bij het beleid van de begeleidingstehuizen eveneens een indirecte invloed op deze trajecten, maar hier wordt verder niet op ingegaan. Alle directieleden halen de cliënten aan als belangrijkste stakeholder binnen de individuele trajecten, aangezien zij de kern van het hulpverleningsproces uitmaken. Dit wordt bevestigd door de ondervraagde begeleiders. Samen met de jongeren en hun omgeving wordt gekeken naar de manier waarop het hulpverleningstraject kan vormgegeven worden. Alle jongeren bevestigen dat ze gemakkelijk invloed kunnen

57


uitoefenen op hun traject en dat de begeleiding zeer aanspreekbaar is. Ze hebben het gevoel dat naar hen geluisterd wordt. Ook de bevraagde ouders geven aan zeer sterk betrokken te worden bij de hulpverlening. Vanuit Roppov komt echter de bedenking dat de ouders in de werkgroepen aangeven te weinig betrokken te worden in de hulpverleningstrajecten van hun kinderen. Dit betreft natuurlijk niet specifiek hulpverlening

in

de

onderzochte

voorzieningen.

Ook

het

personeelslid

van

begeleidingstehuis 4 haalt aan dat hij vindt dat jongeren en hun ouders te weinig inspraak hebben, omdat “als maatschappij staan wij zeer veroordelend naar jongeren

die geplaatst worden.” De relatie hulpverlener-cliënt wordt als zeer belangrijk geacht en begeleiders hebben een belangrijke functie in het aansturen van de hulpverlening. “…vanuit de

dagdagelijkse werking staat voor ons de begeleider boven.” (directielid). In alle instellingen wordt met individuele begeleiders (IB) gewerkt, die steeds een grote invloed hebben op het individuele traject van de jongere. In de vier instellingen worden de individuele trajecten van de jongeren telkens overlopen op de teamvergaderingen. Een aantal beslissingen in deze trajecten worden door het volledige team genomen. Begeleiders zelf, jongeren, ouders en Roppov halen eveneens spontaan aan dat begeleiders een grote invloed hebben op de individuele trajecten. Verwijzende instanties hebben eveneens een belangrijke invloed op dit individuele niveau van de hulpverlening, wat bevestigd wordt door de directieleden van de vier begeleidingstehuizen, evenals door de begeleiders “… aan het individueel traject zijn

zij een rechtstreekse partner, een rechtstreekse beslisser zelfs ook.” (directielid), evenals door de jongeren en de ouders. Ten slotte wordt kort de aandacht gevestigd op de vele organisaties waarmee samengewerkt wordt in functie van de individuele hulpverleningstrajecten. De school, CLB’s, diensten voor geestelijke gezondheidszorg en psychiatrische hulpverlening, samenwerkingsverbanden vrijetijdsprojecten,

in

het

samenwerkingen

kader met

van

alternatieve

OCMW’s

of

dagbesteding, CAW’s

en

samenwerkingsverbanden in het kader van time-outs beïnvloeden allemaal in 58


belangrijke mate mee het pad van de jongere. Deze actoren werden door alle directieleden aangehaald, echter op beleidsniveau van de voorziening drukken zij niet echt een grote stempel. Deze invloed wordt niet aangehaald door de jongeren zelf.

1.4

Complexiteit en evoluties

Wie de stakeholders zijn, staat niet vast doorheen de tijd. Alle directieleden, behalve in voorziening 4, halen spontaan de evoluties en veranderingen in belanghebbenden aan: “Er is maar één zaak die bepalend is: financieel. (…). Al de andere zaken zijn

bepalend afhankelijk van het moment en van de grootte en van de impact en dus een ouder kan hier evenveel impact hebben op heel de werking.” (directielid). Als directielid moet men voortdurend inspelen op de invloeden, vragen en aanspraken van buitenaf. “Eigenlijk ontstaan er overlegmomenten op basis van behoeften. Zowel op

directieniveau als op het pedagogische niveau.” (directielid). Dit wordt bevestigd door de begeleiding uit dit begeleidingstehuis. Nieuwe netwerken ontstaan, die grote invloed kunnen hebben op het begeleidingstehuis. Andere stakeholders houden op stakeholder te zijn, bijvoorbeeld omdat er geen subsidies meer zijn om die projecten te ondersteunen of om de samenwerking te ondersteunen. Ook toevalligheden zorgen voor het wel of niet betrekken van bepaalde stakeholders. Zo kan een interesse van een personeelslid in een bepaald onderwerp een nieuwe stakeholder met zich meebrengen. Ook de invloed van de raad van bestuur kan zo bijvoorbeeld erg schommelen. In begeleidingstehuis 1 komt deze raad normaal gezien vier keer per jaar samen, maar door een toekomstige fusie heeft de raad van bestuur het voorbije jaar minstens maandelijks vergaderd. In begeleidingstehuis 2 heeft de raad van bestuur destijds het initiatief genomen om het begeleidingstehuis op te richten en was ze de centrale sponsor. Nu zijn ze nog bestuurder en volgen ze de werking op. In geval van een groot probleem of een nieuw initiatief zou hun rol als sponsors terug belangrijker kunnen worden.

59


1.5

Conclusie onderzoeksvraag 1

Figuur 3 | Centrale stakeholders in het beleid van begeleidingstehuizen

Op het mesoniveau van begeleidingstehuizen (figuur 3) zijn de belangrijkste stakeholders directie, raad van bestuur, personeel, jongeren, ouders, overheid, koepels, netwerken, verwijzende instanties, maatschappij en Roppov. De cliënt wordt in de figuur als jongeren en ouders apart beschreven. Hier moet echter een kanttekening bij gemaakt worden aangezien dit niet de volledige lading dekt. Ouders moeten breder als de context geïnterpreteerd worden. Op het microniveau van de individuele hulpverlening zijn de belangrijkste stakeholders cliënt, begeleiders, verwijzende instanties en samenwerkingsverbanden. Verschillende van deze stakeholders kunnen dan ook worden herkend in de eisen die

60


de overheid stelt aan de kwaliteit van de hulpverlening door het kwaliteitshandboek, evenals in de toekomstige evoluties richting EFQM 4 . “We zijn daar een nieuw

kwaliteitssysteem aan het uitwerken waar dat we meer de nadruk willen leggen op de resultaten van de hulpverlening, maar ook op de participatie, de inbreng van de cliënten. En dat ook resultaten besproken worden door de gebruikers, de minderjarigen, maar ook door ouders. Ook door het personeel, ik denk dat dat een belangrijke groep is die we wat onderbelicht hebben de voorbije (jaren) of tot op heden. Maar ook de bredere maatschappij, ik vind dat we daar meer een rol moeten aan geven.” (afdelingshoofd Voorzieningenbeleid). Hoe en waarom deze stakeholders betrokken worden, wordt in de tweede en derde onderzoeksvraag beantwoord. In hoofdstuk V: Discussie en conclusie wordt dieper ingegaan op mogelijke verklaringen voor deze vaststellingen.

4 EFQM, vroeger bekend als European Foundation for Quality Management, is een instrument ter verbetering van kwaliteit van organisaties (EFQM, 2012).

61


2. Onderzoeksvraag 2: Hoe worden de stakeholders betrokken? In dit deel wordt de tweede onderzoeksvraag behandeld: Hoe verloopt de invloed van deze stakeholders op de vormgeving van de hulpverlening van begeleidingstehuizen? Per stakeholder die een belangrijke invloed heeft op de vormgeving van de hulpverlening wordt aangegeven op welke manier deze actief betrokken wordt door de directie. Daarnaast is er ook aandacht voor de wijze waarop de stakeholders invloed trachten uit te oefenen op de vormgeving van de hulpverlening. In de analyse wordt gebruikgemaakt van de participatieladder, beschreven door Edelenbos & Klijn (2006), met de niveaus informeren, consulteren, adviseren, coproduceren en meebeslissen. Een belangrijke opmerking hierbij is dat de praktijk veel genuanceerder is dan de opdeling die gemaakt kan worden op basis van de participatieladder.

2.1 2.1.1

Interne stakeholders Directie

“Ik stuur alles aan. Ik heb het personeelsbeleid in handen, financieel beleid, materiële, pedagogische, infrastructureel beleid, het immaterieel beleid.” (directielid case 3). De directie is in alle begeleidingstehuizen de centrale stakeholder die de andere stakeholders betrekt en op elkaar afstemt. Door de directieleden wordt een kader gecreëerd dat de hulpverlening mogelijk maakt en waarbinnen de hulpverlening vorm krijgt. De directie kan accenten leggen en keuzes maken welke richting uitgegaan wordt. De directie betrekt alle stakeholders, maar

behoudt

altijd

de

eindverantwoordelijkheid.

Vele

beslissingen

blijven

voornamelijk een directieaangelegenheid. “Hier gebeurt alles wel in samenspraak,

maar mensen hebben niet altijd een zicht (…) Je moet de krijtlijnen uittekenen van hoever mag je gaan (...).” (directielid).

62


Alle directieleden benadrukken het belang van het sturen, coachen en ondersteunen van het personeel en zijn zo een bepalende factor in hoe de hulpverlening vormgegeven wordt. De rol van de directie op de vormgeving van de hulpverlening en in het betrekken van de verschillende stakeholders kan worden afgeleid uit de onderstaande paragrafen waarin de andere stakeholders beschreven worden. 2.1.2

Raad van Bestuur

Op het pedagogische beleid van de begeleidingstehuizen heeft geen enkele raad van bestuur invloed. Op andere beleidsdomeinen is er een tweedeling te zien. Zoals in onderzoeksvraag 1 beschreven, worden de leden van de raad van bestuur in twee organisaties mee door de directieleden gekozen (case 1 en 3) en in twee organisaties worden die aangebracht vanuit de serviceclub (case 2 en 4). Op basis hiervan kan er een verschillende houding van de raad van bestuur worden onderscheiden. In begeleidingstehuis 2 en 4 heeft de raad van bestuur weinig tot geen inhoudelijke invloed op het beleid. De raadsleden worden vooral eenzijdig op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen in de voorziening. “Zij trekken zich eigenlijk niets aan,(…)

van de interne werking.” (directielid). In case 2 heeft de raad van bestuur enkel een controle op het financiële door de opgelegde driemaandelijkse budgetcontrole en wordt er bij infrastructurele problemen hulp verleend. Een raadslid bevestigt dit: “Wij controleren uiteindelijk hetgeen dat er door de directieleden gebeurt ginder.

Maar zij hebben in principe, hebben ze een autonoom bestuur binnen de directie.” Gevraagd naar de ideale positie van de raad van bestuur antwoordt datzelfde raadslid: “Ik denk dat we momenteel goed bezig zijn. Ik zie niet in waarom dat we

dat nu zouden veranderen.”. In case 4 heeft de raad van bestuur een invloed op het beleid, maar dit beperkt zich tot financiële en organisatorische onderwerpen. “Zij zijn

vooral bezig met ons te ondersteunen eigenlijk. Maar dan vooral op financieel vlak, op organisatorisch vlak. Zij geven ons zoveel als mogelijk ruimte om inhoudelijk ons ding te doen. Maar proberen om daar de omkadering voor te geven om ons ding te kunnen doen.” (directielid). 63


In case 1 en 3 worden directieleden geadviseerd door de raden van bestuur. Beleidsbeslissingen worden afgetoetst bij de leden van de raad van bestuur, die een echte inbreng leveren. “Ik weet dat er ook een spiegel voorgehouden wordt van:

waarmee jullie bezig zijn, is dat nog altijd goed? En dan sedert een paar jaar ook het strategische.” (raadslid case 1). De directie houdt een grote autonomie binnen het dagdagelijkse bestuur, maar de raad van bestuur heeft in deze instellingen een grotere invloed op de invulling van strategische beslissingen. Het directielid van case 1 geeft aan bij de raadsleden terecht te kunnen met vragen die zij vanuit hun expertise beantwoorden. “Dat is een heel goeie meerwaarde vind ik. Wij denken hier over de

zaken binnenshuis, maar het is altijd een eye-opener vind ik. Ze brengen nieuwe elementen aan, plus rond bepaalde zaken nemen zij ook een beslissing.” . Ook het directielid van case 3 meldt bij allerhande vragen terecht te kunnen bij de raadsleden. 2.1.3

Personeel

A | BELEIDSNIVEAU Op beleidsvlak bepaalt het organogram van de organisatie vaak op welk niveau personeelsleden betrokken worden. Twee directieleden (case 3 en 4) halen aan dat iedereen “formeel gezien” even veel te zeggen heeft. Het ene directielid ziet dit heel breed “voor mij heeft een logistieke medewerker hier even veel te zeggen als ik.”, waar de andere enkel doelt op de begeleiders. In de praktijk blijken verschillende functies een verschillende invloed te hebben. In onderzoeksvraag 1 werd al aangetoond dat er tussenniveaus bestaan tussen team en directie in 3 van de 4 begeleidingstehuizen. In begeleidingstehuis 1, het enige zonder tussenniveau, worden de personeelsleden betrokken bij alle beslissingen “Tot nu toe

werd alles en nog wat op het team (beslist), iets te veel eigenlijk maar het team beslist gewoon rond alles mee.” (directielid). Ook het personeelslid bevestigt dat de personeelsleden nu te veel bij alles worden betrokken. “Ik vind vooral dat we nu op

vergaderingen veel praktische dingen moeten bespreken terwijl ik iets heb van: ik wil 64


over de begeleiding babbelen.” Er is vier maal per jaar een beleidsvergadering, waar alle personeelsleden aan deelnemen en zaken zoals de missie en visie besproken worden. De personeelsleden worden gezien als samenwerkingspartner en hebben inspraak tot op het niveau van coproduceren. In de toekomst zal dit door een fusie wel veranderen. Er zal een tussenniveau gecreëerd worden zodat sommige beleidsthema’s uit de teamvergaderingen getrokken kunnen worden. In de overige drie begeleidingstehuizen bestaat wel een tussenniveau dat invloed heeft op de manier waarop personeelsleden betrokken worden. In case 3 wordt dit coördinatieteam door het personeelslid op dezelfde hoogte geplaatst als de directie en teamvergaderingen.

Het

directielid

en

personeelslid

benadrukken

dat

alle

personeelsleden de ruimte krijgen om een rol te spelen in de ontwikkeling van het beleid en advies uit te brengen. Door de structuren die er bestaan kan er niet voorbij gegaan worden aan enige hiërarchie. De inspraak die personeelsleden krijgen is van eerder adviserende aard. In de andere begeleidingstehuizen (case 2 en 4) hebben de tussenniveaus een grotere invloed

op

bepaalde

beleidsthema’s.

Vanuit

dit

tussenniveau

worden

probleemdefinities opgesteld, oplossingen uitgewerkt en knopen doorgehakt. Een directielid van case 2 zegt hierover: “Eerst zo wat de violen gelijk stemmen vooraleer

dat we ermee naar de teams gaan. (Het is) belangrijk dat je als coördinatieteam eerst echt wel een standpunt inneemt.” Op dit tussenniveau wordt aan coproduceren gedaan. Het team van begeleiders krijgt in deze drie begeleidingstehuizen de kans om tijdens het proces een mening en inbreng te leveren. Begeleiders kunnen altijd thema’s aanbrengen die op het coördinatieteam of door de staf besproken moeten worden. Dit wordt bevestigd in de documenten. Er wordt daarnaast altijd naar hen teruggekoppeld. “Wij gaan er hier altijd van uit dat er zoveel mogelijk open met

iedereen besproken wordt. En dat mensen betrokken worden in de denkprocessen die aan bepaalde beslissingen vooraf gaan.” (directielid). De verslagen van die vergaderingen worden in alle drie begeleidingstehuizen gelezen en besproken door alle begeleiders. Het bestaan van een tussenniveau impliceert echter niet dat participatie 65


van begeleiders vergeten wordt: “Alles passeert binnen het team. Dat wordt mee

opgesteld binnen het team.” (directielid). Er wordt in de mate van het mogelijke en haalbare rekening gehouden met aanvullingen en bedenkingen die personeelsleden inbrengen. De directieleden gaven allen aan dat als iemand een beleidsvoorstel echt niet ziet zitten, er getracht wordt hiermee rekening te houden. Begeleiders worden overwegend geconsulteerd bij beleidsbeslissingen, al krijgen ze ook afhankelijk van het thema, de kans om advies te geven. De hierboven beschreven werkwijze werd bevestigd door de bevraagde begeleiders. In het kleinste begeleidingstehuis waar er geen tussenniveau is, worden de personeelsleden betrokken tot op het niveau van coproduceren, terwijl in de andere begeleidingstehuizen er op een lager niveau geparticipeerd wordt. Zowel de directie als de personeelsleden van verschillende begeleidingstehuizen halen aan dat de verschillende participatieniveaus een meerwaarde zijn. “Over sommige

zaken zullen zij zeggen dat is iets waarover je kan beslissen en andere zaken zullen ons opgelegd worden. Dat is nogal een evidentie.” (begeleider). Personeelsleden verschillen in hun interesse en nood aan inspraak. Sommige begeleiders zullen bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid krijgen in de uitwerking van thema’s die hen persoonlijk liggen. Naast de teamvergaderingen, waar personeelsleden thema’s kunnen aanbrengen, worden in alle organisaties ook via informele gesprekken en in de wandelgangen ideeën of voorstellen doorgegeven. “De deur van het bureau van onze directeur staat

ook meestal open en mensen kunnen daar ook op om het even welk moment binnen lopen.”

(begeleidster).

Een

directielid

van

case

2

vernoemt

nog

functioneringsgesprekken waar thema’s, bedenkingen en persoonlijke voorkeuren meegegeven kunnen worden. Daarnaast vernoemt die directie ook een sterkte-zwakte analyse, een quickscan uit Proza, die gedaan wordt waarin iedereen “wel individueel,

al of niet anoniem, bevraagd (wordt) van: wat zijn sterktes, zwaktes”. In begeleidingstehuis 4 wordt jaarlijks met iedereen gebrainstormd over overkoepelende, terugkerende thema’s. In drie van de vier begeleidingstehuizen (enkel niet in case 1) 66


worden tevredenheidsmetingen gebruikt om te polsen naar de visie van het personeel op het tehuis. B. INDIVIDUELE HULPVERLENINGSTRAJECT In de vier begeleidingstehuizen geven zowel directie als personeel aan dat de begeleiders erg beïnvloedend zijn op het individuele hulpverleningstraject. De teamvergaderingen zijn de spil in dit proces, waar een afstemming gevonden moet worden tussen de verschillende stakeholders op dossierniveau en beslissingen omtrent de jongeren genomen worden door het volledige team. Personeelsleden worden gezien als samenwerkingspartner, waardoor hun invloed op het niveau van coproduceren geplaatst kan worden. Het directielid van case 3 geeft de personeelsleden zelfs de mogelijkheid om mee te beslissen. De directie neemt een meer adviserende rol aan en de personeelsleden kunnen binnen de gegeven kaders het leefgroepenbeleid vorm geven. “Maar in ons systeem is het zo dat in de dagdagelijkse werking staat de

begeleider bovenaan en ik onderaan.” (directielid). 2.1.4

Cliënten: Jongeren

A. BELEIDSNIVEAU Op beleidsniveau worden jongeren voornamelijk betrokken door middel van consulteren en adviseren. De directie van case 2 beschrijft twee voorbeelden van beleidsveranderingen (agressiebeleid en fasesysteem) die bij de jongeren getoetst worden. Dit niveau van inspraak wordt onder de noemer consulteren geplaatst. Het is niet zo dat jongeren meewerken aan de uitwerking van het beleid, maar er wordt wel gevraagd naar hun mening over nodige bijsturingen. “Dus in die zin hebben ze

eigenlijk wel een stuk inspraak gehad als dat fasesysteem er was, ook wel een keer kunnen

bijsturen.”

(directielid).

Er

worden

in

alle

begeleidingstehuizen

tevredenheidenquêtes gehouden, waar jongeren hun mening en commentaar kunnen geven, maar binnen de plaats die hiervoor geboden wordt. De tevredenheidsmetingen worden niet overal even frequent afgenomen. 67


Daarnaast

zijn

er

wekelijks

of

tweewekelijks

groepsgesprekken

of

bewonersvergaderingen waar zowel agendapunten vanuit het team, als vanuit de jongeren aangebracht kunnen worden. Ook in de documenten staat deze werkwijze beschreven. Dit handelt vaak over praktische zaken zoals de douches die kapot zijn, frisdrank

of

niet

bij

het

eten

en

vragen

over

de

geldende

regels.

De

begeleidingstehuizen benadrukken dat de stem van de jongere altijd meegenomen wordt, maar de afloop niet vastligt. In de vier begeleidingstehuizen wordt wat besproken

is

op

deze

bewonersvergaderingen

gebruikt

als

input

voor

de

teamvergadering. Deze werkwijze wordt bevestigd door de jongere: “Dan kijken zij

wat ze daaraan kunnen doen.” Deze vorm van participatie kan onder adviseren geplaatst worden. De jongeren krijgen een volwaardige stem in de ontwikkeling van het beleid. Afhankelijk van het onderwerp en de uiteindelijke uitkomst van de teamvergadering zal ofwel nog eens geargumenteerd worden waarom een regel er is. “Een keer allemaal op een rijtje zetten: ‘waarom moet dat’. Uiteindelijk gaan wij het

laatste woord hebben, maar ik denk wel dat wij absoluut met hun stem rekening houden” (directielid). Ofwel zal de opmerking van de jongeren “een neerslag hebben op het beleid” (directielid). Zo meldde het directielid van case 1 dat er na een vraag over het thema piercings, een navraag wordt gedaan bij andere stakeholders, waarna eventueel het beleid hieromtrent veranderd zal worden. Ten slotte is er in alle begeleidingstehuizen een brievenbus waarin opmerkingen kunnen gedropt worden. De jongeren van begeleidingstehuis 4 halen beiden aan dat dit niet gebruikt wordt. B. INDIVIDUELE HULPVERLENINGSTRAJECT Op individueel niveau hebben jongeren vaak een hoge graad van participatie in zaken die hen aanbelangen. Allereerst worden jongeren over hun hulpverleningstraject zoveel als mogelijk gehoord en wordt er gevraagd naar hun wensen en verwachtingen. Binnen

het

individueel

handelingsplan

is er ruimte

voor

dialoog.

In

het

hulpverleningstraject wordt hun stem altijd meegenomen, wat door de jongeren bevestigd wordt. “Het is heel belangrijk dat we een gezamenlijk doel hebben en dat

we dat ook samen met de jongere kunnen vertalen naar een hulpverleningstraject.” 68


(directielid). De jongeren worden gezien als adviseurs en kunnen meepraten en meebeslissen in het handelingsplan. Hoe jongeren hun vrije tijd invullen is een concreet voorbeeld waarop de jongeren erg veel inspraak krijgen. De jongeren uit de begeleidingstehuizen 2 en 4 geven aan hun vrije tijd zelf te mogen invullen, maar wel in samenspraak van hun IB. Het is echter niet zo dat alles wat jongeren aanbrengen, meegenomen zal worden. “Je kunt het wel laten blijken, maar het is niet… ze zijn wel

erg hun ding en ‘zo werken wij’.” (jongere). Er moet immers gezocht worden naar een manier waarop deze vraag in de organisatie ingepast kan worden. De kanalen waardoor de jongeren hun stem kunnen meegeven zijn veelvuldig, via de IB,

via

bewonersvergaderingen,

via

informele

gesprekken

en

via

tevredenheidmetingen. Deze betrokkenheid van jongeren sluit dicht aan bij coproduceren. Er wordt gezamenlijk gezocht naar de doelen en wensen die jongeren willen bereiken, maar een echt gelijkwaardige positie hebben de jongeren niet 2.1.5

Cliënten: Ouders

A. BELEIDSNIVEAU Op het beleidsniveau worden ouders vooral geconsulteerd. Ouders mogen hun mening en commentaar geven op het beleid in het begeleidingstehuis. In case 2 en 3 wordt aangegeven dat ouders wat betreft de leefgroepwerking en de uitwerking van het pedagogisch concept niet betrokken worden. Ouders kunnen wel regels in vraag stellen en bedenkingen formuleren bij de vormgeving van de hulpverlening. Er wordt rekening gehouden met de stem van de ouders “om dat in te bouwen in uw procedure

maar compleet vormgeven is dan misschien wel iets te sterk uitgedrukt.” (directielid), maar er kan niet steeds ingegaan worden op hun vragen: “Maar soms kunnen we ook

niet anders om te zeggen van: Dit is echt ons reglement en ja, hier gaan we -ondanks het feit dat jullie het daar heel moeilijk mee hebben- hier gaan we niet van afwijken.” (directielid).

69


De mogelijkheid tot informele contacten en feedback zorgen ervoor dat de stem van de ouders altijd meegenomen wordt. Ouders structureel betrekken bij het opstellen van een beleidsplan en dergelijke wordt echter nog niet gedaan. Ouders krijgen, binnen de krijtlijnen van tevredenheidsmeting, de mogelijkheid zaken aan te kaarten. Dit is geen volwaardige rol in de ontwikkeling van het beleid, maar voornamelijk een eenrichtingsmanier

van

werken.

In

alle


is

er

een

klachtenprocedure uitgewerkt in het kwaliteitshandboek. De bevraagde ouders hebben nog geen gebruik gemaakt van de klachtenprocedure. B. INDIVIDUELE HULPVERLENINGSTRAJECT In alle begeleidingstehuizen worden de meningen van ouders meegenomen in het individuele hulpverleningstraject. In de vier voorzieningen worden ouders betrokken bij het opstellen van het handelingsplan. Ze krijgen hierin een expliciete stem en hun wensen krijgen een plaats. Dit wordt ook bevestigd in de documenten. “Op

individueel niveau, als we dan kijken naar ouders zelf, ja, die hebben wel een grote stem. En die beïnvloeden wel uiteraard mee het traject heel sterk.” (directielid). De ouders gaven ook aan via de gezinsbegeleider gemakkelijk hun ideeën en wensen te kunnen aangeven. “We mogen iets zeggen of iets vragen en dat wordt gedaan.” Dat dit niet altijd vanzelfsprekend is, ligt dan ook voor de hand. “Als die belangen van

een jongere sterk uiteen liggen met de belangen van thuis, dan wordt het altijd een heel complex gegeven. En dan is dat nooit echt eenvoudig te bepalen van welke strategie dat er nu gevolgd moet worden.” (directielid). Afhankelijk van de situatie zal dan de stem van de jongeren meer doorwegen dan de stem van de ouder of omgekeerd. Op beslissingen die vooral de jongeren betreffen (bijvoorbeeld de vrije tijd, het kapsel…) worden ouders enkel geconsulteerd. Kanalen voor deze ouderparticipatie zijn de tevredenheidenquêtes, via de gezinsbegeleiders of (in)formele gesprekken. De bevraagde ouders waren positief over de tevredenheidsmetingen: “Je

kunt je gedacht een keer invullen.” Een directielid van case 2 stelt zichzelf de vraag naar de graad van participatie. “ …ze

vinden het eigenlijk wel goed dat ze gevraagd worden wat zij belangrijk vinden (…) 70


maar hoe je dat dan vormgeeft, weet ik niet of de ouders daar dan zoveel inspraak in hebben.” (directielid). Door de manier waarop inspraak vormgegeven wordt, kan de effectieve inspraak van een lager niveau zijn dan gewenst door de directieleden. De directieleden van case 1 en 3 halen aan dat om ouders te betrekken tot op het niveau van coproduceren en meebeslissen, er op een evenwaardige manier aan tafel gezeten moet kunnen worden. Dit blijkt erg moeilijk door het verschil in kennis en macht.

2.2 2.2.1

Externe stakeholders Overheid

Wat de invloed van de overheid betreft is het duidelijk dat wetgeving en subsidiering een belangrijke impact hebben op het beleid in de voorzieningen. Ook de controlerende rol van de overheid wordt als belangrijke invloed op het beleid gezien. “Je krijgt ook inspectie door de overheid om te zien dat je nog doet wat je zegt dat je

gaat doen. Dat je ook de dingen doet die zij opleggen. Dat je wettelijk goed bezig bent.” (directielid). Het afdelingshoofd Voorzieningenbeleid geeft aan dat in sommige gevallen de regels sterk vastliggen en in andere gevallen een kader bepaald wordt, waarbinnen voorzieningen zelf keuzes kunnen maken. Een personeelslid (case 4) verwoordt het zo “In se is dat de minister feitelijk die dat beslist, die zeer grote krijtlijnen uittekent en

daarbinnen kunt ge als vzw vooral uw aanpak proberen te bepalen maar er zijn zeer veel zaken van hogerhand die gewoon worden opgelegd van, die wij moeten doen.”. De directies van de begeleidingstehuizen geven aan hier zo veel als mogelijk hun eigen weg in te vinden. “Je kunt daar zelf ook initiatief in nemen, dat hebben wij ook

gedaan, vooral naar het contextuele toe.” (directielid 3). Alle directieleden halen moeilijkheden aan die ze hierbij ondervinden. Een directielid (case 3) geeft aan dat de invloed van de overheid “zeer ingrijpend, zeer verwarrend,

maar bepalend” is.

Het directielid van case 2 benoemde het zo: “Zij zitten daar

vanuit Brussel vanuit hun ivoren toren maar dingen te beslissen (…). Wij krijgen zeer 71


weinig gecommuniceerd, er komt plots een brief en dat is het, maar dan weet je nog niets.” Er is een duidelijke tendens naar responsabilisering, die door verschillende directies en het afdelingshoofd Voorzieningenbeleid aangehaald wordt. “Zeker voor kwaliteit, daar

blijven ze echt af. (…) Ze gaan niet meer zeggen kwaliteit omvat voor ons dat en dat en dat. Nee, ze zeggen van je moet kwaliteit leveren, bewijs dat je daar mee bezig bent” (directielid). Er wordt een nieuw kwaliteitssysteem uitgewerkt waar de verantwoordelijkheid meer bij de voorzieningen ligt. De begeleidingstehuizen zullen resultaten moeten voorleggen. Ook het financieringsbeleid zal veranderen. Nu is er veel

minder

bestedingsvrijheid,

maar

er

wordt

gewerkt

naar

een

enveloppenfinanciering waarbinnen directies zelf strategische beslissingen kunnen nemen

en

verantwoording

afleggen

hieromtrent.

Het

afdelingshoofd

Voorzieningenbeleid benadrukt het belang van de nodige ondersteuning aan voorzieningen in deze overgang. “Ik denk dat dat veel meer onze rol moet worden, dat

ondersteunen, dat faciliteren, eerder dan het controleren van 'hebt ge uw personeelskader niet overschreden?' en dat soort zaken.” Het Expertiseplatform Jeugdzorg, waar alles rond wetenschappelijk onderzoek in ondergebracht wordt, is een manier van een dergelijke actieve ondersteuning. De invloed van de voorzieningen op het beleid van de overheid verloopt vooral via de individuele, bilaterale contacten en de koepels waar gezamenlijke belangen verdedigd worden (zie 2.2.2 Koepels). Ook het raadgevend comité heeft een grote invloed, waarin werkgevers, werknemers en gebruikers een stem hebben. De betrokkenheid van de overheid vanuit de directies kan als zodanig niet op de participatieladder geplaatst worden. De betrokkenheid wordt immers geïnitieerd vanuit de overheid. Vanuit een overheidsperspectief kan men de participatieladder wel gebruiken. De directies worden geconsulteerd door de overheid. De agenda wordt bepaald door de overheid, maar de directies worden als nuttige discussiepartner gezien. Over de modulering van de zorg, in het kader van de IJH (zie paragraaf 4.2.2 Netwerken en koepels) werden de begeleidingstehuizen uitgenodigd in Brussel om hun mening te 72


geven, een vraag waar 95% van de directies op inging. Het afdelingshoofd van Voorzieningenbeleid benadrukt dat het agentschap eraan werkt zich zo laagdrempelig mogelijk op te stellen. Dit wordt ook door de directies bevestigd. “Het gebeurt ook

heel frequent dat voorzieningen vragen om langs te komen, omdat ze ergens vast mee zitten of omdat ze aan het denken zijn aan meerjarenplanning, strategische planning over

verschillende

jaren

en

die

bij

ons

willen

aftoetsen.”

(afdelingshoofd

Voorzieningenbeleid). Het directielid van case 3 geeft aan soms naar hoorzittingen te gaan of uitgenodigd te worden op het kabinet om mee “ons beleid te gaan verdedigen

of te gaan vertalen”. Alle directies halen aan dat het belangrijk is dat de stem van de voorzieningen mee gehoord wordt in het beleid, aangezien zij diegene zijn die in de praktijk staan. 2.2.2

Koepels

De directies betrekken de koepels niet actief, waardoor er moeilijk een plaats kan gegeven worden op de participatieladder. Er is echter wel een invloed van de koepels op de begeleidingstehuizen. De koepelorganisaties zijn vooral belangrijk omdat ze informatie geven rond beleidsbeslissingen. “Er zijn daar toch wel een aantal mensen

die met een bepaalde deskundigheid zitten en die op bepaalde terreinen hun werk kunnen doen en waar dat jij dan op kan terugvallen.” (directielid). Vanuit de koepelorganisaties zelf wordt er ook ondersteuning geboden bijvoorbeeld rond juridische zaken of personeelszaken. In deze koepels worden banden gesmeed en netwerken opgebouwd. “Soms worden er in de pauze belangrijkere dingen besproken

dan in de vergadering zelf.” (directielid). Vanuit deze vergaderingen worden ideeën meegenomen

naar

het

begeleidingstehuis.

“Dat

is

een

verrijking

van

uw

professionaliteit en uw expertise.”(directielid). Omgekeerd zijn de koepels een manier om opmerkingen, kritieken en aanvullingen door te geven op het beleid. “En je krijgt daar wel ruimte op die forums om de dingen

die niet juist zijn door te geven, dat vind ik wel.” (directie). De koepels vertegenwoordigen

de

voorzieningen

via

structureel

overleg,

waarin

de 73


begeleidingstehuizen zo een directe inspraak hebben. “Dat betekent dat we bij de

beleidsvoorbereiding, het schrijven van regelgevingteksten, wel een betrokkenheid en directe input hebben van de voorzieningen.” (afdelingshoofd Voorzieningenbeleid). De koepels consulteren hiervoor de directies. De directie van case 1 haalt echter aan dat het beleid advies vraagt aan de koepels, maar dat de tijd hiervoor soms te beperkt is, waardoor de koepels hun achterban niet voldoende kunnen consulteren. De verschillende directies zijn niet even actief in deze koepelorganisaties. De directie van case 1 geeft aan niet actief naar de vergaderingen te gaan, de andere directies participeren wel actiever in deze vergaderingen. De vergaderingen worden vanuit de koepels vastgelegd en gestuurd. De directies krijgen wel de mogelijkheid om agendapunten aan te brengen. 2.2.3

Netwerken

Netwerken en samenwerkingverbanden kunnen op de participatieladder geplaatst worden onder meebeslissen. De beslissingen worden door alle betrokken partijen in het netwerk samen genomen. In netwerken en samenwerkingsverbanden worden de krachten gebundeld om de beleidsbeslissingen te vertalen naar de praktijk, samen na te denken over bepaalde vraagstukken en afstemming te bereiken binnen de sector. Het samenwerkingsverband De Schakel is specifiek opgericht “om te vermijden van:

laat ons alsjeblieft het warm water niet uitvinden.”(directielid). De doelstelling is om samen te werken en elkaar goed te informeren over alles wat er op ons afkomt. “ Wat

zijn de problemen waar wij nu iedere dag mee geconfronteerd worden en hoe doen jullie dat en hoe kunnen we daar iets, ja, in die zin beïnvloed dat wel het beleid een stuk. Ja, je gaat eigenlijk mekaar een stuk gaan beïnvloeden.” (directielid). Ook personeelsleden die aan deze netwerken participeren, brengen boeiende informatie mee die door de organisaties opgepikt worden. Niet alle directieleden wonen de verschillende vergaderingen van de netwerken even vaak bij. “Wij proberen daar naartoe te gaan maar wij selecteren ook wel. En het is 74


dikwijls afhankelijk van wat er op de agenda staat of we gaan of niet.” (directielid). Twee directieleden (case 1 en 2) merken op zeker geen voortrekker te zijn in deze netwerken. Zowel het directielid van case 2 als het afdelingshoofd Voorzieningenbeleid haalt aan dat er qua samenwerking nog een weg afgelegd kan en moet worden. Op het microniveau van de individuele hulpverlening spelen ad hoc samenwerkingen een rol. Er is door geen enkel directielid ingegaan op de wijze waarop deze een invloed uitoefenen op het individueel hulpverleningstraject, waardoor de invloed van deze samenwerkingen niet op de participatieladder geplaatst kan worden. Een personeelslid van case 1 haalt aan dat, aangezien broertjes en zusjes in andere begeleidingstehuizen zitten, deze wel een invloed hebben. 2.2.4

Verwijzende instanties

A. BELEIDSNIVEAU Door alle instellingen, behalve door begeleidingstehuis 4, wordt aangehaald dat er contactmomenten worden georganiseerd met deze verwijzende instanties, al dan niet informeel, die geen betrekking hebben op individuele trajecten. “Zijn zij mee met hoe

wij kijken naar de hulpverlening en komt dat overeen met wat zij verwachten? Dat is heel belangrijk dat die contacten goed onderhouden worden.” (directielid 2). Verwijzende instanties moeten teksten schrijven ter advies bij de hernieuwing van de erkenningen. De instellingen moeten daarom zorgen dat zij op een positieve voet staan met de verwijzende instanties. “In het slechtste geval zou dat zeker kunnen,

(…) dat dat verslag negatief zou zijn, dan riskeren wij in het ergste geval dat wij onze erkenning kwijt zijn.” (personeelslid). In bepaalde beslissingen, zoals het stopzetten van de hulpverlening aan een jongere, denkt de directie ook na over welk beeld dit teweegbrengt bij verwijzende instanties en wat voor consequenties dit heeft:

“Dat is ook niet altijd goed naar de doorverwijzers toe. (…) ‘Als ze zo beetje te moeilijk wordt, ze moet eruit.’ Dan gaan de doorverwijzers ook zeggen van: Wat is

75


dat daar?” (directielid). De verwijzende instanties worden geconsulteerd door de directies in de ontwikkeling van het beleid van begeleidingstehuizen. B. INDIVIDUELE HULPVERLENINGSTRAJECT Hoe de directies de verwijzende instanties betrekken in de vormgeving van het individuele hulpverleningstraject is moeilijk op de participatieladder te plaatsen. Er is een aanzienlijke invloed van de verwijzende instanties op dit individueel niveau. Plaatsende instanties geven individuele doelstellingen aan waarmee de begeleiders rekening moeten houden. Personeelsleden zien de verwijzende instanties hierdoor als een belangrijke invloed op het individueel hulpverleningstraject. In alle instellingen is er veel overleg rond de individuele begeleidingen, om te zorgen dat de verwijzende instanties en de instellingen nog steeds op dezelfde golflengte zitten. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen de invloed van het comité en de invloed van de jeugdrechtbank. Wanneer er veranderingen zijn binnen een traject van een jongere, moet men in het geval van het comité gewoon meedelen welke de verandering is. “Bij

het comité blijft de eindbeslissing bij de ouders, blijven de ouders macht hebben.” (personeelslid). Zit de jongere echter onder de jeugdrechtbank, dan moet de verandering aangevraagd worden bij de jeugdrechter. In alle instellingen is er veel overleg rond de individuele begeleidingen, om te zorgen dat de verwijzende instanties en de instellingen nog steeds op dezelfde golflengte zitten. 2.2.5

Maatschappij

De betrokkenheid van de maatschappij door de directie kan niet op de participatieladder geplaatst worden, maar er is wel een invloed van de maatschappij op de vormgeving van de hulpverlening. De maatschappij bepaalt mee welke richting begeleidingstehuizen uitgaan. “De maatschappij, de armoede, alle sociologische

tendensen in de maatschappij zullen wij wel voelen.” (directielid). Maatschappelijke waarden en normen worden meegegeven en bepalen een aantal grenzen die aangereikt worden. Een vraag rond piercings gericht aan de directie van case 1 zorgt voor een 76


nieuwe afstemming van hun beleid op de heersende maatschappelijke normen. Daarnaast heb je “de maatschappelijke beslissingsmogelijkheid of capaciteit, waarbij

dat er gezegd wordt van: boven de 16 jaar mag je alcohol of geen alcohol drinken. Roken of dingen. Dus dat beleid volgen wij ook hier.” (directielid). Door zowel de directieleden van case 2 en 4 worden de moeilijkheden beschreven in de relatie met de maatschappij: “De maatschappij die bekijkt ons gasten als beetje

uitschot. En dat is soms wel iets waar dat je tegen moet vechten .” (directielid). “Dus ja, op zich is dat wel een hele belangrijke partner, waar dat het niet altijd gemakkelijk is om mee om te gaan omdat we als BJB toch ook net heel wat op ons dak krijgen van jongeren die zogezegd niet aangepast zijn en allez, dan kijkt men vooral naar jeugddelinquentie, waar dat het niet zo gemakkelijk is van dat een beetje open te trekken.” (directielid). 2.2.6

Roppov

Twee instellingen (case 2 en 3) laten zich mee aansturen door hetgeen in Roppov gebeurt en door hun diensten, zoals de nieuwsbrief, de vergaderingen, de contacten. Beide instellingen ondervinden concrete steun vanuit Roppov en zien een grote meerwaarde in hun werking. “Je kunt dat aan gezinnen vragen, individueel dan, wat

vinden jullie van onze verslaggeving en je geeft een tevredenheidsmeting. Maar dat is toch nog op kleine schaal. Waar Roppov echt de stem van ouders (...)” (directielid). Case 1 en 4 rapporteren minder invloed vanuit Roppov: “Dat wordt gelezen, dat

boekje ligt hier. En ik denk dat we dat wel meenemen ergens in onze rugzak, maar dat we daar niet direct iets actief mee doen de laatste tijd, neen .” (directielid). “Uiteraard houden wij wel rekening met de zaken die vanuit Roppov komen, maar die

zijn meestal ook niet nieuw voor ons.” (directielid). Roppov vertegenwoordigt de ouders in verschillende overlegorganen en koepels. Daarnaast haalt Roppov ook aan dat directieleden ondersteund worden in het creëren van een meer participatieve hulpverlening via debatten, studiedagen en ad-hoc 77


werkgroepen. “Voorzieningen komen consult vragen.” Antwoorden hierop worden geformuleerd in de vorm van themabundels die opgesteld worden en voordrachten op teambesprekingen of personeelsvormingsdagen. Soms worden de oudergroepen aangesproken om tevredenheidsmetingen, brochures, brieven na te lezen op verstaanbaarheid. Het is niet zo dat Roppov adviezen uitschrijft voor de hulpverlening. Roppov is bewust geen drukkingsgroep, maar een belangengroep en hun invloed steunt dan ook op de goodwill van hulpverleners. De begeleidingstehuizen gaven aan de werking van Roppov bekend te maken aan de ouders.

2.3


De interne stakeholders worden op verschillende manieren betrokken bij de vormgeving van de hulpverlening. Bij stakeholders, namelijk personeel, cliënten en verwijzende instanties, die zowel op mesoniveau als op microniveau een rol spelen, is het opvallend dat de participatie op dit beleidsniveau meestal lager op de participatieladder te situeren valt dan de participatie op microniveau. Daarnaast beïnvloeden de organisatiestructuren of de manieren waarop de participatie vormgegeven wordt, het niveau waarop stakeholders betrokken worden. Stakeholders worden vooral sterk betrokken bij thema’s die hen specifiek aanbelangen. De externe stakeholders kunnen moeilijker op de participatieladder geplaatst worden. Zij worden meestal minder actief door de directies betrokken, maar hebben wel een belangrijke invloed op het beleid van het begeleidingstehuis. Waarom deze stakeholders meer of minder betrokken worden door de directie wordt in de volgende onderzoeksvraag behandeld. In hoofdstuk V: Discussie en conclusie worden vanuit de literatuur verklaringen gegeven voor de gevonden resultaten van de onderzoeksvragen.

78


3. Onderzoeksvraag 3: Waarom worden de stakeholders betrokken? In dit deel wordt de derde onderzoeksvraag behandeld: Waarom hebben deze groepen stakeholders

een

invloed

op

de

vormgeving

van

de

hulpverlening

van

begeleidingstehuizen? De aard van de onderzoeksvraag leidde ertoe de vraag voornamelijk vanuit het perspectief van de directie te beantwoorden, aangezien zij ervoor kiezen stakeholders al dan niet te betrekken. De tekst wordt gestaafd en aangevuld of genuanceerd door de perspectieven van de andere stakeholders en door documenten. Door middel van thematische analyse werden thema’s gedistilleerd, die vervolgens werden geclusterd tot omvattende domeinen. Deze domeinen worden hieronder besproken.

3.1

Ethische redenen voor stakeholer management en participatie

Alle directieleden van begeleidingstehuizen halen aan dat zij aan stakeholder participatie doen vanuit de basisvisie en fundamentele overtuiging in het begeleidingstehuis. In alle missie of visieteksten wordt inderdaad gesproken over participatie

van

de

minderjarige

en

de

context.

In

de

visieteksten

van

begeleidingstehuis 3 en 4 wordt tevens de samenwerking met andere organisaties beschreven. Om de missie en visie van het begeleidingstehuis te kunnen waarmaken is stakeholder participatie noodzakelijk. Bij participatie van zowel cliënten als personeel wordt sterk vertrokken vanuit de waarden ‘evenwaardigheid’ en ‘respect’. Zeker in het begeleidingstehuis 3 kwam deze visie van het recht op spreken en respect voor ieders positie en mening zeer sterk naar voor. “Je werkt met mensen, door mensen,

voor mensen.” (directielid). Het betrekken van de verschillende stakeholders wordt als een evidentie gezien: “Omdat dat ook de enige manier is om ernstig werk te doen .”, aldus een ander directielid. Het combineren van verschillende perspectieven wordt op een andere manier verwoord door een directielid: “Niks kan gebeuren zonder een goeie

organisatie, niks kan gebeuren zonder een goeie pedagogische invalshoek, niks kan 79


gebeuren zonder een maatschappelijke invalshoek, omdat dat nu eenmaal de elementen zijn die te maken hebben met het hele ontwikkelsysteem van een kind in een gezin.”. 3.1.1

In

de

Cliënt

vier


wordt

de

cliënt

als

kern

van

het

hele

hulpverleningsproces gezien. De kerntaak van de begeleidingstehuizen wordt omschreven als het bieden van hulp aan jongeren en hun context in problematische opvoedingssituaties en dit kan maar als er samen met deze actoren wordt gezocht naar wat zij zelf willen. Dat de cliënt als kern wordt gezien, vertrekt vanuit het idee dat hulp moet verleend worden “waar de mensen iets aan hebben.” (directielid). De noodzaak om cliënten te betrekken vanuit een fundamentele overtuiging wordt zowel door de begeleiders als de directieleden van alle ondervraagde begeleidingstehuizen aangehaald. Aangezien de cliënt het onderwerp is van de zorg, dient de geboden hulpverlening samen met hem en in overleg met hem te gebeuren. “De hulpverlening

wordt vormgegeven door beleidsmensen, door hulpverleners, door managers, door mensen die op dat moment zelf niet aan de andere kant staan. Maar toch is het belangrijk dat je die kant ook kent, want het is voor hen dat je werkt. Voor de jongere en voor de ouders.” (coördinator Roppov). Het zoeken naar een gezamenlijk doel, dat samen met de cliënt vertaald wordt naar een hulpverleningstraject, is hierbij essentieel. Op vraag van deze cliënt of vanuit de behoefte van de cliënt worden vervolgens andere stakeholders betrokken. Een opmerking die hierbij gemaakt moet worden, is dat deze bevinding voornamelijk betrekking heeft op het individueel traject van de hulpverlening. Er wordt gekeken naar wat iedere jongere nodig heeft of vraagt en op basis daarvan gaat men partners en actoren aanspreken (bijvoorbeeld voor vrijetijdsactiviteiten, psychologische ondersteuning, enz.).

80


Het betrekken van ouders of context wordt door directieleden van case 2 en 4 aangehaald vanuit het idee dat ouders in hun rol gelaten moeten worden: “En dat je

dan toch wel een ouder, ouder moet laten zijn.” (directie). Alle directieleden van de begeleidingstehuizen wijzen op het belang van de participatie van ouders, vanuit hun overtuiging voornamelijk in het individuele traject. Ook ouders willen betrokken worden bij de hulpverlening van hun kind: “Ge zijt toch ook graag op de hoogte van

wat uw zoon uitsteekt.” Ook vanuit Roppov wordt dit bevestigd: ouders willen advies en ondersteuning, maar willen niet opzij worden gezet in de hulpverlening. Door alle directieleden wordt opgemerkt dat participatie van cliënten nog meer uitgewerkt zou moeten worden binnen de begeleidingstehuizen. Men zou nog meer moeten kunnen vertrekken vanuit de hulpvraag van de cliënt zelf. In de toekomst moet men nog meer naar contextueel werken evolueren. 3.1.2

Personeel

Vanuit de overtuiging van de directie blijkt dat personeel in sterke mate moet betrokken worden. “Ik zou het niet goed vinden als beslissingen hier alleen zouden

worden genomen.” (directielid). Het personeel moet de beslissingen dagelijks uitvoeren en moet deze dus ook dagelijks mee vormgeven, aldus de directieleden. Het is volgens de directieleden belangrijk dat de werking gedragen wordt door personeelsleden, wat bewerkstelligd wordt door hen inspraak te geven. Ook begeleiders vinden het belangrijk inspraak te hebben in zaken die hen aanbelangen, zoals alles wat met de begeleiding van jongeren te maken heeft.

3.1.3

Maatschappij

Het directielid van begeleidingstehuis 3 haalt aan dat de maatschappij de grootste invloed heeft op het beleid betreffende hulpverlening in het begeleidingstehuis en is in de overtuiging dat dit zo moet blijven: “Bijzondere jeugdzorg wordt aangestuurd door

de maatschappij” (directielid). BJB ontleent zijn doel aan de maatschappij, die hier 81


dan ook een grote invloed op heeft en moet hebben. Volgens hem is het terecht dat er verantwoording moet zijn naar de maatschappij, ook omdat de subsidies afkomstig zijn van belastingen van de bevolking. Van hieruit legt hij de link naar de volgens hem terechte grootste invloed van de overheid: “Wie spreekt er voor de maatschappij?

Dat zijn zij die verkozen zijn. Of wat er natuurlijk in de maatschappij gebeurt en die dan de verkozenen aanstuurt om maatregelen te gaan nemen.” (directielid).

3.2

Instrumentele redenen voor stakeholder management en participatie

In wat volgt worden verschillende kernthema’s besproken met betrekking tot instrumentele redenen voor stakeholder participatie en betrokkenheid. 3.2.1

Effectiviteit

Door alle directies van begeleidingstehuizen wordt effectiviteit als een belangrijke reden aangehaald om aan stakeholder participatie te doen. In deze masterproef is echter geen ruimte om de effectiviteit van stakeholder participatie na te gaan en wordt dus slechts gesproken over vermeende effectiviteit, zoals gepercipieerd door de geïnterviewden. Het praten met stakeholders wordt door een directielid aangehaald als: “In de praktijk het meest waardevol.”. Het merendeel van de redenen die worden aangehaald door de directieleden, in het kader van effectiviteit en stakeholder participatie, betreft de cliënten. Als jongeren en hun context worden betrokken bij het hulpverleningsproces en er sprake is van een goede samenwerking, dan heeft de hulpverlening een grotere kans op slagen en wordt het meer werkbaar, aangezien de problemen die voor hen belangrijk zijn worden aangepakt en zo blokkades kunnen worden vermeden. Door met ouders en jongeren in dialoog te gaan kan men beter inspelen op hun individuele noden en op hun specifieke vragen. De grote waarde van de relatie hulpverlener-cliënt, die positief beïnvloed wordt

door

cliëntparticipatie,

wordt

aangehaald

door

een

directielid

van

begeleidingstehuis 2. Dit wordt eveneens door ouders bevestigd en door Roppov. Deze 82


dialoog is bijgevolg sterk aangewezen vanuit een resultaatgericht denken. Het belang van ouderparticipatie wordt ook aangehaald in het kader van de interactie tussen jongeren en ouders. “Omdat we ervan uitgaan dat een jongere alleen maar goed kan

ontwikkelen als dat wat in harmonie is met de thuissituatie.” (directielid). Door ouders te betrekken probeert men eveneens continuïteit te bereiken: “ Als wij die

opzetten moeten wij zorgen dat dat kan gecontinueerd worden door de ouders.” (directielid). Dit toekomstgerichte perspectief wordt tevens door begeleiders en vanuit Roppov aangehaald, namelijk dat op volwassen leeftijd de ouders als back-up aanwezig moeten zijn als de jongere helemaal in de knoei geraakt. Dat is moeilijk als het contact met ouders volledig verbroken is geweest. Ook de effectiviteit van participatie van andere stakeholders wordt door sommige directieleden aangehaald. Door een directielid van begeleidingstehuis 2 wordt de effectiviteit van personeelsparticipatie aangehaald: “Een tevreden medewerker is een

goede medewerker.” De directieleden halen aan dat door participatie de medewerkers gemotiveerd worden, waardoor het personeelsverloop verkleint en het aantal ziektedagen laag gehouden kan worden. Ook de begeleiders zelf halen aan dat de motivatie verhoogt door de inspraak, aangezien men het gevoel heeft dat men zelf een invloed kan uitoefenen. De effectiviteit van samenwerkingsverbanden met andere organisaties, voorzieningen en diensten wordt door de directie van begeleidingstehuis 2 en 3 vermeld. Zo kan men bijvoorbeeld door samenwerking met andere diensten langer op pad gaan met een jongere en probeert men continuïteit te garanderen. Ten slotte wordt vanuit het directielid van begeleidingstehuis 1 ook de positieve invloed van de goede relatie met de overheid aangehaald: “Het feit dat het hier ook allemaal

vrij goed draait, dat is het effect hé.” 3.2.2

Het bereiken van overeenstemming en het creëren van een draagvlak

Een volgend breed thema dat kon geïdentificeerd worden uit de antwoorden van alle directieleden, is het bereiken van overeenstemming tussen de stakeholders. “En die

moeten we allemaal zo wat dezelfde richting uit laten kijken. En in dat proces, om 83


dat wat samen mee te zoeken, van wat willen jongeren, wat wil de context en hoe zien begeleiders dat?” (directielid). Het bereiken van overeenstemming werd aangehaald met betrekking tot verschillende stakeholders.

Cliëntparticipatie

werd

vermeld

door

een

directielid

van

begeleidingstehuis 2: “Doelstellingen die wij kunnen zien voor een gezin, kunnen zij

misschien niet zien als een doelstelling”. Ook door jongeren wordt deze meerwaarde aangehaald: “De bedoeling is dat we zo wat samenwerken in plaats van elk een eigen

idee”. Overeenstemming bereiken binnen een team, door middel van participatie van het personeel, werd eveneens door de directie van begeleidingstehuis 1 en 2 aangekaart. Het vinden van overeenstemming binnen samenwerkingsverbanden werd vervolgens

door

alle

directieleden

aangebracht.

Zeker

op

het

niveau

van

partnerschappen voor individuele trajecten werd dit als belangrijk geacht om de hulpverlening op elkaar af te stemmen en eenstemmigheid te vinden binnen het hulpverleningstraject. Ten slotte wordt door directieleden de afstemming met verwijzende instanties aangehaald om te zien of ze nog op één lijn zitten en om te weten wat beide partijen aan elkaar hebben. Door stakeholder participatie kan men eveneens een draagvlak creëren of zelfs stakeholders beïnvloeden, opdat zij mee zouden stappen in het eigen project. Dit werd spontaan aangehaald door alle directieleden. Stakeholders moeten betrokken worden bij wat hen aangaat. Zo verhoogt het draagvlak, de betrokkenheid en de motivatie. Het verkrijgen van een draagvlak bij cliënten wordt als voorwaarde gezien voor de hulpverlening. Hiermee verbonden is het spanningsveld van de weerstand, dat vaak aanwezig is vanuit het verplichte karakter van de zorg. Er dient een draagvlak gecreëerd te worden binnen het team: “Als dingen meer gedragen worden, als je

samen een proces doorloopt is het meer gedragen en werkt het hopelijk beter .” (directielid). Door het directielid van begeleidingstehuis 3 werd tevens het belang aangehaald om het draagvlak na te gaan bij de raad van bestuur: “Het gevoel van

autonomie is heel… dat is een valkuil hé, je kunt veel doen, maar je moet toch altijd wel goed nagaan van in hoeverre is het gedragen?”. Ten slotte wordt door de directie 84


van begeleidingstehuis 2 het belang aangehaald om verwijzende instanties mee te krijgen in het eigen verhaal. 3.2.3

Uitwisseling van perspectieven en kennis

Een volgend thema dat kon worden geïdentificeerd, betreft de meerwaarde van het combineren van de verschillende perspectieven en kennis van stakeholders, als aanvulling op het eigen perspectief van de directie (en het personeel). Op deze wijze kunnen de sterktes van elkeen worden gebruikt: “De belangrijkste opportuniteit dat ik

daarin vind, is van dat wij nooit slim genoeg zijn om dat allemaal voor onszelf te kunnen zeggen.” (directielid). Dit thema werd door directieleden voornamelijk aangekaart met betrekking tot de koepels, netwerken en samenwerkingsverbanden. De meerwaarde van deze koepels, netwerken en samenwerking met andere instellingen zit hem in het uitwisselen van informatie, de deskundigheid van mensen, het krijgen van nieuwe input, de wederzijdse ondersteuning, de verrijking van de expertise en het leren van elkaar, hetgeen door de directieleden meermaals aangehaald wordt. Ook met betrekking tot de raad van bestuur wordt de meerwaarde van hun perspectief en aanvullende expertise aangehaald door de directieleden van drie van de vier instellingen. Deze meerwaarde wordt eveneens door een jongere aangehaald, met betrekking tot zijn eigen perspectief: “Ik denk dat ja, kinderen zien iets anders, op een

andere manier dan dat volwassen mensen dat zien.” (jongere). Een andere jongere brengt hierbij aan dat ze soms het gevoel heeft omwille van dit eigen perspectief niet serieus te worden genomen: “Ja, soms denken ze zo van: Oh, ze denkt weer aan haar

eigen.” Ook de ouders zelf brengen de meerwaarde aan van het samen leggen van de kennis, met name wanneer het gaat over het wederzijds informeren over het gedrag van de jongere tussen het thuisfront en de instelling. Vanuit Roppov wordt eveneens aangegeven dat een ouder zei: “Ik denk dat hulpverleners nog veel van ons kunnen

leren, over hoe dat de hulpverlening beter zou kunnen draaien.” Deze meerwaarde werd ten slotte ook door de begeleiding beschreven met betrekking tot de bijdrage van een begeleidersperspectief. 85


De uiteenlopende perspectieven van de verschillende stakeholders impliceert echter ook dat directieleden rechtvaardigen dat zijzelf en het personeel een zeer grote invloed hebben op het beleid en de hulpverlening in de begeleidingstehuizen. Verschillende perspectieven moeten gecombineerd worden en de directie dient vanuit zijn positie rekening te houden met al deze verschillende noden en erop toe te zien dat deze invloeden ten goede worden gebruikt. De directie neemt bepaalde zaken op zich opdat “(…) men niet zelf als belanghebbende te veel vanuit een eigen visie gaat

vertrekken.” (directielid). Ook bijvoorbeeld met betrekking tot de invloed van de overheid wordt dit aangehaald door de directieleden van begeleidingstehuis 2 en 4. De directieleden menen namelijk dat de mensen die in de tehuizen werken het best kunnen inschatten hoe iets kan passen binnen de cultuur en visie van een organisatie. 3.2.4

Praktische steun, het bundelen van krachten en het opvangen van tekorten

Ten slotte kunnen nog enkele praktische voordelen/ pluspunten onderscheiden worden bij het participeren van stakeholders. Zo kan het werk van directie verlicht worden door het delegeren van taken. In begeleidingstehuis 4 werd dit bijvoorbeeld aangehaald met betrekking tot de raad van bestuur: “Hun focus is vooral: Wat

hebben jullie nodig om te werken? Ok, dan werken wij dat uit .” (directielid). Ook door een raadslid wordt deze ondersteunende functie beschreven, namelijk dat wanneer alles op wieltjes loopt de raad van bestuur niet veel te doen heeft, maar wanneer zich crisissen voordoen, de raad plots een zeer grote taak krijgt. Roppov wordt

als

praktisch

ondersteunend

ervaren

door

de

directieleden

van

de

begeleidingstehuizen uit Gent, aangezien de instellingen zelf geen ouderraden hebben en ze via Roppov toch op grotere schaal een klankbord hebben van de ouders. Ook het bundelen van krachten wordt geregeld aangehaald als reden om stakeholders te betrekken. Het gaat hierbij enkel om de stakeholder ‘koepels en netwerken’ en om ‘andere voorzieningen’ waarmee een samenwerking bestaat. Zo kunnen koepels bijvoorbeeld dienen om bepaalde zaken naar het beleid te signaleren en bemerkingen 86


door te geven. De koppen worden in netwerken bij elkaar gestoken om behoeftes van de sector aan te pakken. Enkel in begeleidingstehuis 4 werd het bundelen van krachten via samenwerkingen en koepels niet spontaan aangehaald. Vervolgens is het zo dat stakeholders worden betrokken om leemtes en tekorten van het begeleidingstehuis op te vangen. Het gaat hierbij om zaken waar het tehuis niet in

onderlegd

is,

zoals

het

aanbieden

van

aanvullende

hulp

(bijvoorbeeld

psychologische of psychiatrische ondersteuning of een alternatieve dagbesteding).

“Soms kunnen wij alleen maar verder als wij bijvoorbeeld kunnen samenwerken met de psychiatrie. (…) Omdat ja, wij zitten ook met jongeren die ook het gewone dagelijkse leven moeten aankunnen, want anders kunnen ze bij ons niet blijven.” (directielid). Ten slotte dienen we op te merken dat de participatie van jongeren soms deel uitmaakt van de hulpverlening op zich. Jongeren leren op een goeie manier te onderhandelen en leren hun verantwoordelijkheid op te nemen, aldus de directie.

3.3

Stakeholder invloed uit noodzaak

In sommige gevallen kunnen de directieleden van begeleidingstehuizen niet kiezen voor de invloed van bepaalde stakeholders. Die invloed overkomt hen gewoon. De waarom-vraag van deze invloed moet dan ook op een andere manier beantwoord worden dan hierboven. In dit deel worden een aantal dergelijke noodzakelijke invloeden beschreven.

Deze noodzakelijkheid

zou

kunnen

aansluiten

bij

de

instrumentele redenen. In de huidige masterproef werd hiervoor echter niet geopteerd. Op deze wijze kon er in het deel over instrumentele redenen dieper ingaan worden op de vrijwillige redenen voor stakeholder betrokkenheid. 3.3.1

Functieomschrijvingen

Vanuit functieomschrijvingen en statuten van de vzw wordt een grote bevoegdheid en dus invloed toebedeeld aan zowel de directie als de raad van bestuur. Een directielid 87


gaf aan dat andere stakeholders verwachten dat de directie een grote invloed uitoefent, omwille van de functie ‘directeur’. Dit kwam eveneens naar voor uit de interviews met andere stakeholders, met name in de jongereninterviews, bij het personeel en de ouders. De functie van de raad van bestuur wordt als volgt omschreven door een raadslid: “Vanuit de doelstelling, financieel, zorgen dat het goed,

dat de identiteit bewaard blijft. En dat het tehuis blijft verder bestaan op een gezonde manier.” 3.3.2

Afhankelijkheid

Een ander punt dat door alle directieleden van de begeleidingstehuizen wordt aangehaald, is de afhankelijkheid van de overheid, waardoor deze een zeer grote invloed heeft en waarin men geen keuze heeft. “(...) dus we kunnen niets ontwikkelen

of niets doen zonder die toestemming.” (directielid). De overheid geeft structuur aan heel de sector door middel van regelgeving en controle, maar eveneens door de financierende functie oefent zij een grote invloed uit. “Zij leggen u dingen op en je

moet er wel aan voldoen want als je het niet doet kunnen ze de geldkraan toedraaien.” (directielid). Soms is het moeilijk de eigenheid te bewaren ondanks de afhankelijkheid van anderen. Sommige begeleidingstehuizen voelen ook een zekere afhankelijkheid van de verwijzende instanties . Zo wijst de directie van case 2 en 4 op een afhankelijkheid omdat de verwijzende instanties cliënten aangeven. “De manier waarop wij ons

profileren moet ook een beetje aansluiten bij wat een plaatsende instantie nodig heeft.” (directielid). Daarnaast is er een afhankelijkheid van hen in de zin dat zij rapporten schrijven over de instellingen. “Als er een erkenning verleend wordt, wordt

er altijd een advies gevraagd aan de verwijzers. (…) dus de verwijzer heeft een stem in hoe dat het aanbod gestalte krijgt.” (afdelingshoofd Voorzieningenbeleid).

88


3.3.3

Aan

Evoluties

maatschappelijke

evoluties

ten

slotte

valt

evenmin

te

ontkomen

in

begeleidingstehuizen, een thema dat eveneens door alle directieleden wordt aangehaald. Maatschappelijke normen hebben ontegensprekelijk een invloed op de dagelijkse werking en het beleid van de tehuizen: zij moeten mee evolueren met hun tijd. Niets kan gebeuren zonder een maatschappelijke invalshoek. “Normaalgezien

moeten wij ook wel wat jongeren afleveren bij wijze van spreken, die zich staande kunnen houden binnen de maatschappij.” (directielid). Daarenboven zorgen maatschappelijke evoluties soms voor veranderingen in stakeholders. Evoluties binnen andere stakeholders hebben ook steeds een invloed op de eigen werking, aldus een personeelslid uit begeleidingstehuis 3: “Reacties hebben altijd een invloed hé.”

3.4

Stakeholder participatie: belemmeringen en grenzen

In dit laatste deel worden enkele redenen opgesomd waarom men bepaalde stakeholders niet zou betrekken, wat nauw verbonden is aan waarom wel stakeholders betrekken. Daarnaast worden moeilijkheden aangehaald die begeleidingstehuizen ondervinden met stakeholder participatie. Uit de data werden drie redenen voor het niet betrekken van stakeholders gedistilleerd. Eerst en vooral zijn er twee praktische redenen. Het betrekken van stakeholders is tijd- en energie-intensief, een punt dat wordt aangehaald vanuit zowel directie als personeelsleden. Vanuit deze optiek is het soms gemakkelijker om iets op te leggen en stakeholders geen inspraak te geven. Ook de eigen participatie in koepels kan om tijdsintensiteit en omwille van andere prioriteiten op een lager pitje worden gezet, hetgeen door een directielid uit begeleidingstehuis 1 wordt aangehaald: “ Wij

hebben daar vertrouwen in, wij hebben er de energie en middelen niet voor om aan koepels actief deel te nemen.” Wat het team betreft, wordt door de directieleden van begeleidingstehuis 2 en 3 aangehaald dat men het personeel niet moet overbelasten, aangezien de werkdruk anders verhoogd zou worden. Niet alle personeel heeft overal 89


interesse in. Het is goed dat personeel zich geen zorgen hoeft te maken over bepaalde zaken. Dit wordt tevens bevestigd door twee personeelsleden, van begeleidingstehuis 1 en 4. De begeleiding geeft aan de directie te vertrouwen in de beleidskeuzes die zij maken en willen hun energie liever gebruiken voor de persoonlijke begeleiding van jongeren. Er wordt wel opgemerkt door de directie van case 2 dat het personeel steeds moet geïnformeerd worden. Ook met betrekking tot ouderparticipatie wordt dit vanuit Roppov aangehaald: “Waar kunnen ouders hun energie beter in steken? En

dat is overwegen hé.” Daarnaast zijn de verschillende visies die stakeholders bezitten een moeilijkheid bij stakeholder participatie. Dit vraagt soms veel diplomatie en kan tevens leiden tot verwijten over grotere engagementen van de directie ten opzichte van andere belangengroepen. De moeilijkheid voor stakeholders om buiten hun eigen perspectief te kijken is hieraan verbonden. Tegenstrijdige belangen kunnen stakeholder participatie bemoeilijken en kunnen zeer frustrerend zijn voor de betrokken partijen. Ook vanuit Roppov wordt deze moeilijkheid aangehaald: “Soms komen die dingen

absoluut niet overeen en dan moet je toch wel een vertaling doen.” Een andere, meer ideologische, reden voor het in sommige gevallen beperken van de stakeholder participatie betreft de balans tussen de eigenheid van de voorziening en de participatie. Het gaat hierbij niet om het afzweren van participatie, maar eerder om de vraag: Hoe ver laat je de participatie gaan en waar hou je vast aan jouw basisvisie? Dit werd als volgt verwoord door een directielid: “Maar dat is ook altijd

een dunne koord dat je bewandelt. Participeren, tot hoever gaat dat? Je moet toch wel ergens krijtlijnen uittekenen.”

3.5


Stakeholders worden door directieleden betrokken om uiteenlopende redenen. Enerzijds worden stakeholders betrokken omwille van ethische redenen. Directieleden vertrekken immers vaak van een diepe overtuiging van het belang van participatie en invloed. Anderzijds halen de directieleden instrumentele redenen aan voor deze 90


participatie en invloed. Beide invalshoeken staan volgens de directieleden naast elkaar en hoeven niet tegenstrijdig te zijn. Evenmin kan vanuit dit onderzoek één perspectief boven het andere worden geplaatst. Instrumentele redenen worden aangehaald bij alle stakeholders, behalve bij de maatschappij. Ethische redenen worden voornamelijk aangehaald bij de participatie van cliënten, personeel en maatschappij. Impliciet is er echter aandacht voor alle stakeholders en het belang van het respect voor de visie en mening van alle belanghebbenden. Naast deze twee grote invalshoeken wordt een kanttekening gemaakt inzake het betrekken van stakeholders “omdat er geen andere mogelijkheid is”. Dit betrekken van stakeholders vanuit een noodzaak wordt aangehaald door de directie, raad van bestuur, overheid, verwijzende instanties en maatschappij. Ten slotte worden moeilijkheden in stakeholder participatie en redenen om stakeholders niet te betrekken impliciet aangehaald bij alle stakeholders. Het gaat zowel om praktische als ideologische redenen.

91

Hoofdstuk 5: Discussie en conclusie

Hoofdstuk 5

Strategisch management houdt zich bezig met het creëren en distribueren van waarde met het zicht op het voortbestaan van de organisatie. Het betrekken van stakeholders bij strategisch management is vanuit een ethisch perspectief van deugdelijk bestuur een meerwaarde. Hieronder worden deze bevindingen besproken in relatie tot de bestaande literatuur. Daarnaast bekijken we de betekenis van dit onderzoek voor de praktijk van de BJB en worden beperkingen in het eigen onderzoek beschreven, evenals aanbevelingen gegeven voor verder onderzoek. We eindigen met een beknopte conclusie van deze masterproef.

1. Wie zijn de stakeholders van begeleidingstehuizen? Stakeholder analyses worden niet als zodanig uitgevoerd door de directies. Uit de interviews kwam naar voor dat de directies van begeleidingstehuizen de stakeholders als aparte groepen beschouwen, waarbij ze een gefragmenteerd beeld hanteren. Van elke belangengroep kunnen ze aangeven op welke manier deze betrokken (zouden moeten) worden of invloed uitoefenen. Echter, aan een ‘omvattend stakeholder management’ doen zij niet, hoewel dit nuttig zou kunnen zijn als onderdeel van het strategische planningsproces, om hun prioriteiten te bepalen (Bryson, 1988). De

92


eerste onderzoeksvraag kan als een stakeholder analyse worden beschouwd over vier begeleidingstehuizen heen. Op beleidsniveau van de voorzieningen konden er verschillende stakeholders worden onderscheiden. Wat betreft de interne stakeholders, komen de geïdentificeerde groepen grotendeels overeen met wat in de literatuur beschreven wordt (tabel 2) (Bouckaert & Vandenhove, 1998; Boulanger et al., 2008; Courtney, 2002; De Rycke, 2002). De algemene vergadering (Courtney, 2002; De Rycke, 2002) en de leden van de organisatie, (Courtney, 2002) komen wel in de literatuur aan bod, maar komen niet als centrale stakeholder uit dit onderzoek naar voor. Wat betreft de externe stakeholders is er een minder eenduidig beeld. De overheid, als regulerende evenals subsidiërende partij, de maatschappij, netwerken en samenwerkingsverbanden en verwijzende instanties, die uit dit onderzoek naar voor komen als stakeholder, komen overeen met eerdere literatuur (Bouckaert & Vandenhove, 1998; Boulanger et al., 2008; Courtney, 2002). Verder komen uit het huidig onderzoek ook de koepels als stakeholder naar voor. Deze groep werd niet in de opsommingen van stakeholders in de non-profitsector (tabel 2) genoemd, wat zou kunnen te maken hebben met de specifieke aard van de sector van de BJB. Vrijwilligers, die zo goed als niet aanwezig zijn in de begeleidingstehuizen en sponsors krijgen geen inspraak in het beleid van de begeleidingstehuizen. Zij zijn dus geen centrale stakeholders van begeleidingstehuizen in tegenstelling tot wat verwacht werd op basis van literatuur (Boulanger et al., 2008; Courtney, 2002). Voor de eigen figuur die in de resultaten wordt gepresenteerd (figuur 3) werd vertrokken van de visualisatie van Harrison en St. John (1998 in Freeman et al., 2010). Een eerste keuze die werd gemaakt, was de opdeling te behouden die we gedurende dit onderzoek aanhielden tussen interne en externe stakeholders, aangezien er in het onderzoek geen aandacht was voor de opdeling tussen de operationele en de brede omgeving. In het model van Harrison en St. John (1998) wordt de brede omgeving opgedeeld in vier verschillende krachten. In het huidig onderzoek kan in de brede

omgeving

uitsluitend

de

maatschappij

geplaatst

worden.

Vanuit 93


begeleidingstehuizen werden nuances in de maatschappij echter niet specifiek aangehaald, waardoor er in deze masterproef niet verder kan worden ingegaan op deze vier krachten. Een tweede aanpassing aan de figuur van Harrison en St. John (1998), wordt gemaakt op basis van de aanbevelingen van Fassin (2008, p. 884), “…the replacement

of ‘the firm’ at the hub by its management and, if appropriate, with the board of directors as a distinct stakeholder.” In de eigen figuur wordt ervoor gekozen de directie centraal te plaatsen, aangezien het betrekken van andere stakeholders steeds vanuit hen gebeurt. De raad van bestuur wordt niet binnen dit centrum geplaatst omdat deze niet in alle begeleidingstehuizen een even grote rol speelt en ze eerder een ondersteunende en/of controlerende functie opneemt ten opzichte van de directie. Wat de interne stakeholders betreft, zien we een gelijkaardige structuur met ‘de organisatie’ in de figuur van Harrison en St. John (1998). Zowel de raad van bestuur, als managers (bij ons benoemd als directie) en personeel worden in de huidige studie als interne stakeholdergroepen gezien. Enkel de cliënt wordt door ons ook intern gezet in plaats van extern bij het oorspronkelijke model. Cliënten zijn niet gelijk aan klanten in een profit omgeving. De cliënt, als onderwerp van de hulpverlening, neemt een centrale plaats in begeleidingstehuizen in. In de eigen figuur wordt de cliënt opgedeeld in jongeren en ouders. Ouders zijn hierbij gelijk aan de context en kunnen dus ook naaste familieleden of andere opvoedingsverantwoordelijken omvatten. In de externe omgeving zijn er meer verschillen merkbaar tussen de figuur van Harrison en St. John (1998) en de door ons geïdentificeerde stakeholders. In onze figuur worden de overheid, Roppov, de maatschappij, de koepels, netwerken en samenwerkingsverbanden en de verwijzende instanties als stakeholders aangehaald. Groepen die door Harisson en St. John (1998) worden aangehaald en ook in de huidige studie naar voor kwamen, zijn de overheid en de activistische groepen (in de huidige studie: Roppov als belangengroep). Concurrenten en leveranciers uit de figuur van Harisson en St. John (1998) vertonen enige gelijkenis met de door ons 94


geïdentificeerde netwerken en samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld met andere begeleidingstehuizen of instellingen BJB en Navigent) en verwijzende instanties (die jongeren aanleveren). De lokale omgeving, financiële tussenpersonen (sponsors) en vakbonden ten slotte, werden in dit onderzoek niet als centrale stakeholder geïdentificeerd in het beleid van begeleidingstehuizen. Ook vanuit wetenschappelijke literatuur was hier vanuit de sector weinig aandacht voor. Toch wordt vanuit Jongerenwelzijn (2012 c) de aanbeveling gegeven om de lokale omgeving te betrekken. Deze verschillen in stakeholdergroepen binnen de operationele omgeving kunnen toegeschreven worden aan de eigenheid van de sector van de BJB waar verwijzende instanties bijvoorbeeld een zeer specifieke stakeholdergroep zijn. Een laatste opmerking moet gemaakt worden met betrekking tot het onderscheid tussen het beleidsniveau van de instelling en het individueel niveau van het hulpverleningstraject. Uit de interviews kwam duidelijk naar voor dat dit microniveau een belangrijke rol speelt in begeleidingstehuizen, aangezien hun kerntaak eruit bestaat begeleiding op maat aan individuele jongeren en hun context te bieden. Het huidig onderzoek identificeert de cliënten, hulpverleners, verwijzende instanties en de ad-hoc samenwerkingsverbanden als centrale stakeholders op dit niveau.

2. Hoe worden de stakeholders betrokken? Een tweede onderzoeksvraag peilt naar hoe de invloed verloopt van de stakeholders op de vormgeving van de hulpverlening van begeleidingstehuizen. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen de invloed die uitgaat van stakeholders op de begeleidingstehuizen (geïnitieerd vanuit de stakeholders) en de manier waarop de stakeholders betrokken worden door de directieleden (geïnitieerd door directieleden). Er is een duidelijk onderscheid tussen de interne stakeholders, die zowel zelf een invloed initiëren als betrokken worden door de directie en de externe stakeholders, die voornamelijk zelf invloed uitoefenen op de tehuizen maar waar niet op dezelfde manier sprake is van een actief ‘betrekken’ door de directie.

95


De manier waarop stakeholders betrokken worden door de directieleden, wordt in de huidige studie geanalyseerd door middel van de participatieladder. Zoals hierboven vermeld, gaat het voornamelijk om de interne stakeholders van de tehuizen die op actieve manieren door directieleden worden betrokken. Er kan opgemerkt worden dat stakeholders niet eenduidig op de ladder te plaatsen zijn. In verschillende situaties is er

sprake

van

verschillende

niveaus

van

participatie.

Stakeholders

worden

voornamelijk betrokken bij zaken die hen het meest aanbelangen. Dit sluit aan bij de stakeholder democracy, beschreven door Crane en Matten (2007), waarbij men stakeholders laat deelnemen in managementbeslissingen die hun welvaart en rechten in belangrijke zin beïnvloeden. De raad van bestuur is de enige interne stakeholder die enkel betrokken wordt op het beleidsniveau en niet op het individueel niveau. Personeel, jongeren en ouders hebben over het algemeen een grotere invloed op de individuele hulpverleningstrajecten dan op het beleidsniveau. De opmerking over de participatie van cliënten van De Koster (2007) sluit hierbij aan, namelijk dat ouders en jongeren voornamelijk op micro-niveau worden betrokken en minder op hogere niveaus. Instellingen doen wel inspanningen om participatie op meso-niveau te regelen, door middel van de klachtenprocedures en bewonersvergaderingen. Een andere belangrijke conclusie die uit het huidig onderzoek naar voor komt, betreft de vormgeving van de participatie. Door participatie op een andere manier te organiseren, bijvoorbeeld de inspraak van de ouders via tevredenheidsmetingen te toetsen dan wel via contactmomenten, krijgt men een andere diepte van de participatie. Zo ook bijvoorbeeld door het creëren van een tussenniveau in het organogram om beleidszaken te bespreken in een kleinere groep personeelsleden, krijgt de participatie minder diepte dan wanneer dit tussenniveau er niet zou zijn. Reed (2008) maakt de opmerking dat de hiërarchische vorm van de participatieladder impliciet wijst op het verkiezen van hogere boven lagere niveaus van participatie. Dit moet volgens hem in vraag gesteld worden omdat verschillende vormen van participatie aangewezen kunnen zijn bij verschillende doelstellingen en situaties. Deze opmerking

kan

vanuit

de

huidige

studie

bevestigd

worden.

Verschillende 96


geïnterviewden halen dit ook aan wanneer zij wijzen op de overbelasting die kan ontstaan wanneer stakeholders op hoge niveaus participeren. In het volgende deel over onderzoeksvraag 3 wordt dieper ingegaan op de belemmeringen en grenzen aan stakeholder participatie. Beschouwen we de twee aanbevelingen voor deugdelijk bestuur, specifiek met betrekking tot stakeholders, geformuleerd vanuit Excellence for non-profit (Dubois & Van Echelpoel, 2008), zien we dat hieraan voldaan wordt. Het informeren van stakeholders gebeurt onder meer door middel van verslagen. Er wordt ook een handvest opgesteld waarin de betrekkingen met stakeholders worden beschreven. Wat opvalt,

is

dat

de

overheid

sterk

aanstuurt

in

deze

richting

vanuit

het

kwaliteitsdecreet door een kwaliteitshandboek verplicht te maken waarin de participatie van verschillende groepen moet beschreven worden. Daarnaast is het bijvoorbeeld wettelijk verplicht om de zes maanden een verslag uit te brengen aan de consulent waarin verschillende belanghebbenden op individueel niveau gehoord worden. Er kan opgemerkt worden dat in de onderzochte begeleidingstehuizen hier zelfs verder in wordt gegaan: eerder dan de stakeholders te informeren, gaat men actief een dialoog aan met hen, waardoor een echt tweerichting verkeer ontstaat in de interactie op micro-niveau. Wat betreft de invloed en betrokkenheid van alle afzonderlijke stakeholdergroepen, komen de resultaten grotendeels overeen met wat in de literatuurstudie beschreven staat. Om deze reden worden enkel de resultaten beschreven die niet consistent zijn met de literatuur. De Rycke (2002) beschrijft dat de raad van bestuur in vele non-profitorganisaties een belangrijke rol speelt in het uitstippelen van het strategisch management, in interactie met de directie. In twee van de beschreven cases, 1 en 3, speelt de raad van bestuur een ondersteunende rol. Wat in de literatuur beschreven wordt, komt overeen met de praktijk. In de twee andere gevallen, 2 en 4, speelt de raad van bestuur echter een minder grote rol. Het gaat om de twee cases waarin uitsluitend leden van een serviceclub zetelen, die minder kennis hebben over de sector van de BJB. Janssens en 97


Put (2009) stellen dat de raad van bestuur een beleid moet voeren waarbij er rekening wordt gehouden met de belangen van verschillende stakeholders. Dit kan gebeuren door vertegenwoordiging van de stakeholders in de raad van bestuur of het oprichten van organen of contactmomenten waarbij de raad van bestuur samen zit met de stakeholders. In de praktijk wordt er door de raadsleden, bevraagd in dit onderzoek, niet actief gezocht naar de stem van de stakeholders. Een besluit dat kan worden getrokken uit de resultaten betreft de zeer bepalende rol die de overheid speelt, voornamelijk door de wetgeving en de financiering. In de literatuur wordt er gesproken over de regulerende, controlerende en subsidiërende rol van de overheid. Uit de data komt echter ook een ondersteunende rol van de overheid naar voor. Directieleden kunnen gemakkelijk met vragen bij de overheid terecht en er is een duidelijke tendens naar meer responsabilisering en een grotere ondersteunde rol van de overheid. Mouwen (2004) heeft het over de strategische ruimte die toeneemt wat bevestigd wordt in dit onderzoek. Ten slotte moet een nuancering gemaakt worden bij de rol van de cliënt. In de literatuur wordt de tendens beschreven van cliëntgerichte zorg (De Rycke, 2002). Deze tendens is inderdaad aanwezig in begeleidingstehuizen. Toch moet er opgemerkt worden dat cliënten een specifieke positie innemen door het verplichte karakter van de jeugdzorg. In die zin zijn zij afhankelijk van directie of andere stakeholders om invloed te kunnen uitoefenen op de hulpverlening. Men kan hier spreken over een stakeholdergroep met weinig macht. Macht is "the probability that one actor within

a social relationship would be in a position to carry out his own will despite resistance" (Weber, 1947, in Mitchell et al., 1997, p. 865).

98


3. Waarom worden de stakeholders betrokken? Als derde en laatste onderzoeksvraag willen we nagaan waarom deze groepen stakeholders een invloed hebben op de vormgeving van de hulpverlening in begeleidingstehuizen. Vanuit de thematische analyse werden drie verschillende redenen geïdentificeerd om stakeholders te betrekken, namelijk ethische en instrumentele redenen en uit noodzaak. In hoofdstuk IV werd reeds ingegaan op de mogelijkheid om de invloed van stakeholders uit noodzaak als een soort van instrumentele redenen te zien. Er kan dan ook een analogie getrokken worden met het normatieve en het instrumentele perspectief dat in de literatuurstudie beschreven wordt. Een normatief perspectief handelt over de redenen waarom organisaties rekening moeten houden met de belangen van stakeholders en kan geplaatst worden binnen een ethische visie op bedrijfsvoering (Crane & Matten, 2007; Freeman et al., 2010; Reed, 2008). In alle begeleidingstehuizen worden stakeholders betrokken vanuit het perspectief van de missie en visie, wat ook vanuit literatuur wordt aangehaald (Freeman & Vea, 2001). Management moet beschouwd worden als een moreel geladen activiteit en draait niet uitsluitend om winsten (Freeman et al., 2010) en in de BJB zelfs helemaal niet om winsten. Ethische redenen worden impliciet aangehaald bij alle stakeholders, maar de directieleden leggen extra nadruk op de cliënten, het personeel en in één begeleidingstehuis de maatschappij. Deze laatste stakeholder kadert in de maatschappelijke verantwoording van begeleidingstehuizen, waarbij de organisatie zich ten aanzien van haar gebruikers verantwoordt voor de diensten die zij levert evenals dat zij haar verantwoordelijkheden opneemt in de maatschappij (Janssens & Put, 2009). Men moet garanderen dat de doelstellingen, gedefinieerd vanuit publieke en maatschappelijke belangen worden bereikt (Boulanger et al., 2008, Mouwen, 2004). Uit

de

resultaten

blijkt

dat


vertrekken

vanuit

een

maatschappelijke noodzaak en jongeren moeten afleveren die zelfstandig in de maatschappij kunnen functioneren. Daarenboven moet het

gebruik van de

99


belastingsgelden verantwoord worden, aangezien subsidies worden gefinancierd met de middelen van de maatschappij. De instrumentele redenen die uit het onderzoek naar voor kwamen sluiten nauw aan bij een instrumenteel perspectief op stakeholder theorie, waarbij de voordelen worden nagegaan om de belangen van stakeholders in acht te nemen (Freeman et al., 2010; Friedman & Miles, 2006; Reed, 2008). Binnen de instrumentele redenen worden vanuit de thematische analyse enkele onderverdelingen gemaakt. Een eerste subcategorie betreft het betrekken van stakeholders omwille van de effectiviteit (zoals die

door

de

respondenten

gepercipieerd

wordt).

De

effectiviteit

van

personeelsparticipatie kan vanuit de literatuur onderbouwd worden. Zo wordt er gewezen op de verhoging van de motivatie van het personeel en het verkleinen van het personeelsverloop. Freeman et al. (2010) wijzen op de waarde hiervan, aangezien personeelsleden gespecialiseerde vaardigheden hebben waarvoor geen elastische markt bestaat. Crane en Matten (2007) duiden op het belang van het behouden van het personeel aangezien zij de belangrijkste productiefactor zijn in de non-profitsector. Ook het aantrekken van personeel met veel capaciteiten door het opbouwen van een goede reputatie voor de behandeling van de werknemers (Turban & Greening, 1996 in Freeman et al., 2010), kan in dit kader als nuttig gezien worden. Dit laatste wordt echter niet aangehaald door de respondenten. Een andere subcategorie betreft het betrekken van stakeholders om overeenstemming te bereiken en draagvlak te creëren, wat onderschreven wordt door De Rycke (2002), die het belang aanhaalt van stakeholder management om ervoor te zorgen dat zij niet in het verweer komen tegen de organisatie. Een derde categorie betreft het bijleren van perspectieven en kennis van andere stakeholders. Met betrekking tot de invloed van koepels en netwerken kan men wijzen op de meer voorspelbare veranderingen in de externe omgeving (Andriof & Waddock, 2002), in de huidige studie betreffende veranderingen in de regulaties. De grote macht van directie en personeel, die verdedigd wordt vanuit de verschillende perspectieven van de stakeholders, wordt tevens ondersteund door De Rycke (2002). Het vermijden 100


van

onevenwichten

in

belangenafwegingen

en

machtsverhoudingen

tussen

stakeholders is hierbij van belang. Een laatste subcategorie binnen de instrumentele redenen betreft de praktische steun die men van stakeholders krijgt, waardoor de taken van de directie verlicht worden. Binnen deze categorie valt eveneens het bundelen van krachten door samen te werken met andere organisaties. Dit is een thema dat uitsluitend in de data naar voor kwam en niet in de literatuur beschreven werd. Een derde grote categorie redenen die uit de data naar voor kwam, betreft het betrekken van stakeholders “omdat men niet anders kan”, wat in de resultaten stakeholder invloed uit noodzaak genoemd wordt. Vanuit de data worden de functieomschrijvingen en de statuten van de vzw aangehaald als reden waarom de directie en raad van bestuur een grote taak toebedeeld krijgen. Vervolgens wordt de afhankelijkheid van sommige stakeholders beschreven. Dat men afhankelijk is van bepaalde stakeholders, waardoor organisaties aan hun vragen moeten beantwoorden, wordt ook door Husted en Allen (2011) vermeld. De maatschappelijke evoluties ten slotte worden ook vanuit literatuur als onontkoombaar beschreven. De tendensen naar vraaggestuurd werken en hulp op maat, evenals naar toenemende inspraak van het personeel en naar meer netwerken, zorgen ervoor dat al deze groepen belangrijkere stakeholders worden (De Koster, 2007; De Rycke, 2002). De belemmeringen en grenzen aan stakeholder participatie ten slotte die vanuit de data

konden

worden

geïdentificeerd,

kunnen

vanuit

de

literatuur

worden

onderbouwd. Zo worden de tijd- en energie-intensiteit eveneens door Crane en Matten (2007) beschreven. Ook de verschillende, niet compatibele doelen van stakeholders worden als moeilijkheid beschreven (Husted & Allen, 2011). De derde reden die vanuit de data naar voor komt ten slotte, wordt eveneens in de literatuur genoemd. Er moet een balans gevonden worden tussen het toestaan dat externe invloeden de werking bepalen en het negeren van deze krachten (Freeman et al., 2010). De respondenten haalden niet veel moeilijkheden aan in het betrekken van stakeholders. Zo worden mogelijke cultuurbotsingen, de oncontroleerbaarheid en de weerstand 101


(Crane & Matten, 2007) en de improductiviteit die kan ontstaan door de asymmetrische informatie (Husted & Allen, 2011) niet vermeld.

4. Sterktes van het onderzoek en implicaties voor de praktijk In dit deel wensen we allereerst dit onderzoek een plaats te geven in de praktijk van de BJB. Verschillende tendensen verwijzen naar een toenemend belang van stakeholders in organisaties. De BJB is een onderbelichte sector in het stakeholder onderzoek. Daarenboven is het een sector die moeilijk internationaal te vergelijken valt, door zeer verschillende organisaties in andere landen. Wel kan verwezen worden naar stakeholder literatuur in andere non-profitsectoren, in de welzijnssector of in de gezondheidszorg. Vanuit het NPM (Desmidt & Heene, 2010) kan men stellen dat ook de BJB verwacht wordt meer effectief en efficiënt te werken. Ook van overheidswege wordt deze eis gesteld, aangezien zij een infodag over dit onderwerp organiseerden en het onderwerp eveneens werd aangesneden in de Staten-Generaal Jeugdhulp (Jongerenwelzijn, 2012c). Vanuit deze economische dimensie, die zijn intrede doet in de BJB, kan men stellen dat het in kaart brengen van alle stakeholders als eerste stap kan dienen naar een bewust stakeholder management. Ook de bewustwording van de manier waarop en de reden waarom stakeholders worden betrokken, zijn een goed uitgangspunt om verdere stappen te zetten naar een doelgericht omgaan met deze stakeholders. De huidig geïdentificeerde stakeholders, hoewel misschien niet overeenstemmend binnen alle begeleidingstehuizen, kunnen wel als een algemeen conceptueel kader gebruikt worden voor deze voorzieningen categorie 1. Verdere uitbreiding naar andere categorieën in de BJB is zeker mogelijk, wanneer men telkens aandacht heeft voor de eigenheid van elke specifieke categorie. Daarenboven kan het nuttig zijn voor begeleidingstehuizen om te lezen op welke manier andere directies stakeholders betrekken en wat hun doelen hierbij zijn om vervolgens te kunnen nadenken of dit iets kan bijbrengen aan hun eigen management.

102


In de huidige studie werden stakeholders van de beleidingstehuizen geïdentificeerd. Vanuit deze kennis kan een volgende stap gezet worden, waarbij de performantie van stakeholder management nagegaan wordt. Dit werd in de sector van de gezondheidszorg bijvoorbeeld onderzocht door middel van stakeholder report cards (Malvey et al., 2002). Deze techniek sluit dicht aan bij de huidig gebruikte tevredenheidsmetingen bij jongeren, ouders en personeel, die reeds bestaan in de BJB. Er kan echter de vraag gesteld worden of deze tevredenheidsmetingen ook hun waarde zouden kunnen hebben naar andere stakeholders toe. Hierbij kan gedacht worden aan het bevragen van de verwijzende instanties. Een andere techniek om de performantie van stakeholder management na te gaan, is via het bevragen van de directie over de mate waarin verwachtingen van stakeholders worden ingelost. Dit werd in de sector van de gezondheidszorg door Kumar en Subramanian (1998) onderzocht, waarbij directieleden een lijst met doelen op basis van stakeholder verwachtingen moesten beoordelen. Ook deze techniek zou van nut kunnen zijn in de sector van de BJB waarin stakeholder management wel reeds bestaat maar niet echt geformaliseerd is.

5. Beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Aangezien het huidige onderzoek het eerste was met betrekking tot stakeholders in de BJB, werd de aard van het onderzoek zeer verkennend en beschrijvend gehouden en werd vertrokken vanuit de ervaring van de instellingen zelf. De opmerking kan dan ook gemaakt worden dat stakeholder onderzoek al veel verder staat dan hetgeen waarvoor in deze masterproef aandacht is, zoals dynamiek in stakeholder modellen, evenals richtingen van invloed en andere opdelingen van de stakeholders. In begeleidingstehuizen wordt niet formeel aan stakeholder management gedaan. Hierdoor was het voor de directieleden soms moeilijk om antwoorden te formuleren op bepaalde vragen. Vanuit het opzet van het onderzoek en de hiervoor gecollecteerde data was het niet mogelijk de orde van belang van stakeholders of de sterkte en 103


richting van de invloed te interpreteren. Er kan daarom aanbevolen worden in toekomstig onderzoek wel aandacht te hebben voor andere aspecten van de stakeholder theorie. Zo zou het bijvoorbeeld nuttig zijn om te zien of de evoluties naar het onderscheid in stakeowners, stakewatchers, stakekeepers en stakeseekers (Fassin, 2012) ook kan toegepast worden op de BJB. Ook modellen die peilen naar macht en interesse van stakeholders (Johnson & Scholes, 2001) of naar macht, legitimiteit en urgentie (Mitchell et al., 1997), eventueel in de recente aanpassingen van Mainardes, Alves en Raposo (2012) zouden nog onderzocht kunnen worden in de BJB. Dit huidige onderzoek vertrok niet van een systeemtheoretische benadering. Ondanks het feit dat er niet specifiek op dynamieken ingegaan werd, konden er toch al enkele dynamieken beschreven worden (zie 1.4. Complexiteiten en evoluties). Daarnaast spelen informele netwerken ongetwijfeld een grotere rol dan nu uit de resultaten af te leiden valt. Er werd echter in dit onderzoek enkel aandacht besteed aan de formeel georganiseerde netwerken en deze informele netwerken werden niet specifiek bevraagd. Het zou evenwel interessant zijn om interacties tussen stakeholders wel meer te onderzoeken en te zien in welke mate de stakeholders elkaar beïnvloeden, om zo meer aandacht te kunnen hebben voor dynamiek, connecties en interafhankelijkheid. In de welzijnssector, specifiek binnen de gezondheidszorg, werd dit bijvoorbeeld reeds onderzocht door Yang, Hu en Chou (2012). Zij combineerden een stakeholder analyse met de netwerktheorie om de interacties tussen stakeholders te analyseren. Een volgende bemerking die bij dit onderzoek wordt gemaakt en eerder in de scriptie al werd beschreven, betreft de vraag naar reële efficiëntie en effectiviteit. In het huidige onderzoek wordt immers uitsluitend op percepties hierover ingegaan. Het zou dan ook een meerwaarde zijn om de efficiëntie en effectiviteit van stakeholder management in de BJB te onderzoeken. Hier kan verwezen worden naar het onderzoek van Malvey et al. (2002) en van Kumar en Subramanian (1998), hierboven

104


beschreven in de implicaties voor de praktijk, over de performantie van stakeholder management binnen de welzijnssector specifiek in de gezondheidszorg. Vanuit onze bevindingen kwam naar voor dat de raad van bestuur een verschillende rol speelt in verschillende instellingen. Het zou interessant zijn om deze verschillende posities van de raad van bestuur ten opzichte van de directie in kaart te brengen, evenals de effecten ervan. Ook kan nagegaan worden in welke mate de samenstelling van de raad van bestuur een effect heeft op het stakeholder management. Daarnaast

kunnen

er

enkele

bedenkingen

gemaakt

worden

omtrent

het

onderzoeksproces en de resultaten. Er werd gewerkt met een beperkte steekproef, waarbij slechts vier cases werden onderzocht, waardoor er vragen kunnen rijzen naar de representativiteit en generaliseerbaarheid van het onderzoek. Ook het feit dat niet in alle begeleidingstehuizen alle actoren konden worden bevraagd, is een beperking van het onderzoek. Bemoedigend op dit vlak is wel dat de verhalen van de verschillende stakeholders consistent waren met elkaar. Ten slotte worden de moeilijkheden met betrekking tot de anonimiteit belicht. Door de beperkte populatie was het moeilijk om anonimiteit te garanderen. Verschillende stappen in dit onderzoek werden daarom ondernomen om dit te garanderen. Cases werden niet bij naam genoemd, citaten werden zo vaag als mogelijk gerefereerd en er werd geen case beschrijving gegeven. Ook konden alle actoren het hoofdstuk met de resultaten nalezen en commentaar formuleren op deze anonimiteit. Dit alles werd ondernomen

vanuit

het

perspectief

om

toch

zo

relevant

mogelijke

onderzoeksresultaten te kunnen beschrijven.

105


6. Conclusie In begeleidingstehuizen wordt niet formeel aan stakeholder management gedaan. Het begrip ‘stakeholder’ is nog niet ingeburgerd. Echter, indien men de praktijk nader beschouwt, merkt men dat er wel sprake is van stakeholder management aangezien de belangen van de verschillende groepen in acht worden genomen door de directie. In de BJB spelen stakeholders als van nature een belangrijke rol door de organisatie en de eigenheid van de sector met de verschillende verplichtingen die bestaan naar belanghebbenden. Verschillende andere resultaten kunnen verklaard worden vanuit de specifieke aard van de sector van de BJB. De onvrijwilligheid van de jeugdhulpverlening speelt een belangrijke rol binnen deze sector en zorgt ervoor dat de cliënt een bijzondere positie inneemt. Cliënten beschikken dan ook niet over veel middelen of macht om invloed uit te oefenen op de hulpverlening. Om invloed uit te oefenen zijn ze afhankelijk van de welwillendheid van andere stakeholders, voornamelijk de overheid, de directie en het personeel. De overheid besteedt hier aandacht aan in wetgeving, die omschrijft dat de cliënt als volwaardige partner moet worden gezien in de hulpverlening. Echter, dit volwaardig partnerschap is voornamelijk op micro-niveau aanwezig en kan in twijfel getrokken worden op het meso-niveau. Hier kan wel de vraag gesteld worden of de oorspronkelijke doelen van het beleid op micro- dan wel op meso-niveau liggen. Ook vanuit de praktijk van de begeleidingstehuizen kan een gelijkaardige opmerking gemaakt worden. Vele ethische redenen om stakeholders te betrekken, hebben te maken met cliënten, maar in de praktijk blijken cliënten voornamelijk hoog op de participatieladder te staan met betrekking tot de individuele trajecten en niet op het beleidsniveau van de instellingen. Op zich hoeft dit geen probleem te zijn, aangezien vanuit literatuur en praktijk kan aangehaald worden dat een hoger participatieniveau niet steeds meer aangewezen is. Ook de cliënten zelf geven aan niet echt het gevoel te hebben invloed te kunnen uitoefenen op het beleid, maar vragen evenmin naar meer 106


betrokkenheid op dit vlak en zijn meestal tevreden met de huidige manier van werken. Het is echter primordiaal om stil te staan bij de bedoelingen en intenties van de directie en na te gaan of het gewenste participatieniveau in de praktijk wel bereikt wordt. Ook de overheid, als stakeholder, neemt een aparte rol op in de BJB. De maatschappelijke

noodzaak

van

de

hulpverlening,

waarvoor

de

overheid

eindverantwoordelijke is, zorgt ervoor dat de overheid ook opdrachtgever is van de begeleidingstehuizen. Vanuit dit perspectief geven ze ook sterk richting aan de voorzieningen en is er weinig strategische ruimte binnen de voorzieningen. Er moet wel opgemerkt worden dat er een tendens wordt ingezet naar meer responsabilisering van de voorzieningen. Ten slotte zorgen historisch gegroeide praktijken voor de resultaten in dit onderzoek. De identificatie van de koepels als stakeholders, die niet in andere literatuur naar voor kwamen, zijn een restant van de oorspronkelijk verzuilde sector. Ook binnen de evolutie van de raden van bestuur is dit te merken. Verschillende instellingen werden opgericht vanuit serviceclubs, waarvan de leden tot op vandaag zetelen in de raden van bestuur. Deze werkelijkheid bestaat en de historiek bepaalt ook hoe de instellingen in de toekomst zullen functioneren. Afgesloten kan worden met de bedenking dat een hoger participatieniveau niet per definitie beter is in de praktijk. Belangrijker is in gedachten te houden wat beoogd wordt en de praktijk hiernaar te organiseren. Er moet daarom vanuit het management steeds aandacht zijn voor de wisselwerking tussen hoe iets vormgegeven wordt, wat effectief bereikt wordt en wat eigenlijk gewenst is.

107

Referenties

Ackermann, F., & Eden, C. (2011). Strategic management of stakeholders: Theory and practice. Long Range Planning, 44, 179-196.

Agranoff, R. (2006). Inside collaborative networks: Ten lessons for public managers.

Public Administration Review, 66(SI), 56-65.

Andriof, J., & Waddock, S. (2002). Unfolding stakeholder engagement. In J.Andriof, S. Waddock, B. Husted & S. Sutherland Rahman (Eds.), Unfolding stakeholder

thinking: theory, responsibility and engagement (pp. 19-43). Sheffield: Greenleaf Publishin Ltd.

Auerbach, C.F., & Silverstein, L.B. (2003). Qualitative data. An introduction to

coding and analysis. New York: New York University Press.

Baarda, B., de Goede, M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek:

Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese. 108

Referenties

Bertrem, S. (2003). Kinderparticipatie in de Bijzondere Jeugdbijstand. Gent: Roppov.

Billet, J., & Waege, H. (2005). Een samenleving onderzocht: Methoden van

sociaalwetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: De Boeck.

Bouckaert, L., & Vandenhove, J. (1998). Business Ethics and the Management of Non-Profit Institutions. Journal of Business Ethics, 17, 1073-1081.

Boulanger, J. P., et al. (2008). Publieke en non-profitsector, interne controle en

deugdelijk bestuur. Een efficiënter bestuur en meer betrouwbare financiële stromen. Brugge: Die Keure.

Bryson, J.M. (1988) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A

Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Cornwall, A., Lucas, H., & Pasteur, K. (2000). Introduction: Accountability trough participation. Developing workable partnership models in the health sector. IDS

Bulletin-Institute of development studies, 31(1), 1-13.

Courtney, R. (2002). Strategic Management for Non-Profit Organizations. Londen: Routledge

Crane,

A., & Matten, D. (2007). Business ethics. Managing corporate

citizenship and sustainability in the age of globalization (2nd ed.). New York: Oxford University Press.

Creswell, J.W., & Miller, D.L. (2000). Determining validity in qualitative inquiry.

Theory into Practice, 39, 124-131. 109

Referenties

Daake, D., & Anthony, W.P. (2000). Understanding stakeholder power and influence gaps in a health care organization: An empirical study. Health Care Management

Review, 25(3), 94-107.

De Clercq, M. (2011). Economie toegelicht. Antwerpen: Intersentia.

De Koster, K. (2007). De jeugdzorg van tegenwoordig. Het hervormingsproces naar

een integrale jeugdhulpverlening in Vlaanderen. Gent: Academia Press.

Desmidt, S., & Heene, A. (2010). Strategie en organisatie van publieke organisaties

(3eeditie). Leuven: LannooCampus.

De Rycke, R. (2002). Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector. Tielt: Lannoo Uitgeverij.

De Visscher, S. (2008). De sociaal-pedagogische betekenis van de woonomgeving. (ongepubliceerde dotoraatsverhandeling). Universiteit Gent, Gent.

Dubois F., & Van Echelpoel, K. (2008). Publieke Raadpleging: Deugdelijk bestuur in het verenigingsleven. Conclusies – Aanbevelingen. Brussel: Excellence for non profit.

Edelenbos, J., & Klijn, E. (2006). Managing stakeholder involvement in decision making. A comparative analysis of six interactivie processes in The Netherlands.

Journal of Public Administration Research and Theory, 16(3), 417-446.

Eeckloo, K., Van Herck, G., Van Hulle, C., & Vleugels A. (2004). From corporate governance to hospital governance. Authority, transparency and accountability of Belgian non-profit hospitals’ board and management. Health Policy, 68, 1-15.

110

Referenties

EFQM. (2012). The EFQM Excellence model, Retrieved on December 6, 2012, from http://www.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx

Fassin, Y. (2008). Imperfections and shortcomings of the stakeholder model’s graphical representation. Journal of Business Ethics, 80(4), 879-888.

Fassin, Y. (2009). The stakeholder model refined. Journal of Business Ethics, 84(1), 113-135.

Fassin, Y. (2010). A dynamic perspective in Freeman’s stakeholder model. Journal of

Business Ethics, 96(SI), 39-49.

Fassin,

Y.

(2012).

Stakeholder

Management,

Reciprocity

and

Stakeholder

Responsibility. Journal of Business Ethics, 109, 83-96.

Fottler, M.D., Blair, J.D., Whitehead, C.J., Laus, M.D., & Savage, G.T. (1989). Assessing key stakeholders: Who matters to hospitals and why. Hospital & Health

Services Administration, 34(4), 525-546.

Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. New York: Cambridge University Press.

Freeman, R. E., Harrison, J.S., Wicks, A.C., Parmar, B.L., & De Colle, S. (2010).

Stakeholder theory. The state of the art. Cambridge: Cambridge University Press.

Freeman, R. E., & Vea, J.M. (2001). A Stakeholder Approach to Strategic

Management.

Retrieved

on

May

1,

2012,

from

papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=263511

111

Referenties

Friedman, A. L., & Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and practice. New York: Oxford University Press.

Glesne, C. (2010). Becoming Qualitative Researchers. An introduction. (4th ed.). Essex: Pearson Education Ltd.

Golafshani, N. (2003). Understanding reliability and validity in qualitative research.

The Qualitative Report, 8, 597-607.

Gray, S., Chan, A., Clark, D., & Jordan, R. (2012). Modeling the integration of stakeholder knowledge in social-ecological decision-making: Benefits and limitations to knowledge diversity. Ecological Modelling, 229(SI), 88-96.

Howitt, D. (2010). Introduction to Qualtitative Methods in Psychology. Essex: Pearson Education Ltd.

Husted, B. W., & Allen, D. B. (2011). Corporate social strategy. Stakeholder

engagement and competitive advantage. New York: Cambridge University Press.

Integrale Jeugdhulp (2012). Wat is integrale jeugdhulp? Retrieved on November 8, 2012, from http://wvg.vlaanderen.be/jeugdhulp

Janssens, M., & Put, J. (2009). Deugdelijk bestuur in de non-profit welzijns- en

gezondheidssector. Leuven: Acco.

Johnson, G., & Scholes, K. (2001). Exploring public sector strategy. Essex: Pearson Education Ltd.

112

Referenties

Johnson, P., & Harris, D. (2002). Qualitative and quantitative issues in research design. In Partington, D. (Ed.), Essential Skills for Management Research (pp. 99116). London: SAGE Publications Ltd.

Jongerenwelzijn. (2012a). Centra en diensten: Wat zijn voorzieningen? Retrieved on April

29,

2012,

from

http://wvg.vlaanderen.be/jongerenwelzijn/voorzieningen/begeleid.htm.

Jongerenwelzijn. (2012b). Jaarverslag 2011. Brussel: Van Mulders.

Jongerenwelzijn. (2012c). Staten-Generaal Jeugdhulp. Brussel. Jongerenwelzijn. (2012d). Themarapport: Kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie en participatie. Retrieved on November 20, 2012, from http://wvg.vlaanderen.be /jongerenwelzijn /PDF/staten_generaal/sg_themarapport_thema4.pdf

King, N., & C. Horrocks. (2010). Interviews in qualitative research. London: Sage Publications.

Kumar, K., & Subramanian, R. (1998). Meeting the expectations of key stakeholders: Stakeholder management in the health care industry. SAM Advanced Management

Journal, 63(2), 31-40.

Kvale, S. (1996). An introduction to qualitative research interviewing. Thousand Oaks, CA: Sage.

Lotila, P. (2010). Corporate responsiveness to social pressure: An interaction-based model. Journal of Business Ethics, 94, 395-409.

Mainardes, E.W., Alves, H., & Raposo, M. (2012). A model for stakeholder classification and stakeholder relationships. Management Decision, 50(10), 1861-1879. 113

Referenties

Malvey, D., Fottler, M.D., & Slovensky, D.J. (2002). Evaluating stakehoder management performance using a stakeholder report card: The next step in theory and practice. Health Care Management Review, 27(2), 66-79.

McGuire, M., & Agranoff, R. (2011). The limitations of public management networks.

Public Administration, 89(2), 265-284.

Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.

Academy of Management Review, 22(4), 853-886.

Molyneux, S., Atela, M., Angwenyi, V., & Goodman, C. (2012). Community accountability at peripheral health facilities: A review of the empirical literature and development of a conceptual framework. Health Policy and Planning, 27(7), 541-554.

Mouwen, C. (2004). Strategische planning voor de moderne non-profitorganisatie. Assen: Van Gorcum.

Onwuegbuzie, A. J., & Leech, N.L. (2007). Sampling Designs in Qualitative Research: Making the Sampling Process More Public. The Qualitative Report, 12(2), 238-254.

Organisation for economic co-operation and development. (2011). Policy framework

for investment user’s toolkit: Chapter 6: Corporate governance. Paris: OECDpublications.

Organisation for economic co-operation and development. (2012). Corporate

governance. Retrieved on November 15, 2012 from http://www.oecd.org/corporate/.

114

Referenties

OVOP. (2012). Jeugdwelzijn in Oost-Vlaanderen. Samen sterk. Retrieved on December 4, 2012, from http://www.ovop.be

Packer, M. (2011). The science of qualitative research. New York: Cambridge University Press.

Patton, M.Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods (3rd ed.). Thousand Oakes, CA: Sage Publications, Inc.

Phillips, R., Freeman, R.E., & Wicks, A.C. (2003). What stakeholder theory is not.

Business ethics Quarterly, 13(4), 479-502. Pluralistisch Platform Jeugdzorg. (2011). Voorstelling van PPJ. Retrieved on November 12, 2012, from http://www.ppj.be/?action=onderdeel&onderdeel=449& titel=PPJ Reed, M.S. (2008). Stakeholder participation for environmental management: A literature review. Biological conservation, 141, 2417- 2431. Rhodes, R.A.W. (2003). ‘Putting People Back into Networks’, in A. Salminen (ed.),

Governing Networks. (pp. 9–23). Amsterdam: IOS Press.

Rowley, J. (2002). Using case studies in research. Management Research News,

25(1),16- 27.

Rowley, T.J. (1997). Moving beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences. Academy of Management Review, 22(4), 887-910.

Swanborn, P.G. (1996). Case-study’s. Wat, wanneer en hoe? (2nd ed.). Amsterdam: Leendert Stofbergen.

115

Referenties

Vanderplasschen, W., Vandevelde, S., Claes, C., Broekaert, E., & Van Hove, G. (2006). Orthopedagogische werkvelden in beweging: Organisatie en tendensen . Antwerpen: Garant.

Van Hove et al., (n.d.) Kwaliteitsgaranties voor kwalitatief onderzoek: Alternatieven

voor ‘platgetreden paden’. [cursustekst]. Gent: Universiteit Gent.

Van Tomme, N., Voets, J., & Verhoest, K. (2010). De netwerken van Integrale

Jeugdhulp geanalyseerd vanuit een keten- en netwerkmanagementperspectief. Een casestudie. Leuven: Steunpunt Welzijn, Volksgezondheid en Gezin.

Vereyden, V., & Put. J. (2009). Beleidsruimte van de overheid in de zorgsector. Leuven: Steunpunt Welzijn, Volksgezonheid en Gezin.

Vlaams Welzijnsverbond. (2012). Opdrachtsverklaring: Samen werken aan welzijn. Retrieved on November 8, 2012, from http://www.vlaamswelzijnsverbond.be/?action =onderdeel&onderdeel=31&title= Opdrachtsverklaring

Vzw Jongerenbegeleiding. (2012). Over jongerenbegeleiding. Retrieved on November 8, 2012, from http://www.jo-in.be/overjongerenbegeleiding.php

Waxenberger, B., & Spence, L. (2003). Reinterpretation of a metaphor: From stakes to claims. Strategic Change, 12(5), 239-249.

Yang, W., Hu, S., & Chou, Y. (2012). Analysis of network type exchange in the health care system: A stakeholder approach. Journal of Medical Systems 36(3), 15691581.

Yin, R.K. (2009). Case study research: design and methods (4th ed.). London: Sage. 116

Referenties

DECRETEN Vlaamse Overheid. (2003). Decreet van 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van

de gezonheids- en welzijnsvoorzieningen. Retrieved on november 6, 1012, from http://codex.vlaanderen.be/Zoeken/Document.aspx?DID=1011700¶m=inhoud& ref=search Vlaamse Overheid. (2004a). Decreet van 7 mei 2004 inzake Integrale Jeugdhulp, Retrieved

on

April

28,

2012,

from

http://codex.vlaanderen.be/Portals/Codex/documenten/1013465.html Vlaamse Overheid. (2004b). Decreet van 7 mei 2004 betreffende de rechtspositie van

de minderjarige in de Integrale Jeugdhulp. Retrieved on April 28, 2012, from http://codex.vlaanderen.be/Portals/Codex/documenten/1013455.html Vlaamse Overheid. (2008). Decreet inzake bijzondere jeugdbijstand van 7 maart 2008. Retrieved on April 28, 2012, from http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi/api2.pl?lg =nl&pd=2008-04-15&numac=2008201168 Vlaamse Overheid. (2011). Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de algemene

erkenningsvoorwaarden en kwaliteitszorg van voorzieningen voor opvang, behandeling en begeleiding van personen met een handicap. Retrieved on November 7, 2012, from http://codex.vlaanderen.be/Zoeken/Document.aspx?DID=1020146& inhoud&ref=search

param=

TABELLEN

Jongerenwelzijn. (2010a). Tabel: De ratio van het aantal jongeren in Bijzondere

Jeugdbijstand (BJB), t.o.v. de totale jongerenbevolking naar begeleidingsjaar en geslacht. Retrieved on April 27, 2012, from http://wvg.vlaanderen.be/jongerenwelzijn/PDF/OB_ Cijfermateriaal/kerncijferrapporten2011/evolutie_16.pdf .

117

Referenties

Jongerenwelzijn. (2010b). Tabel: De ratio van het aantal jongeren in Bijzondere

Jeugdbijstand (BJB), t.o.v. de totale jongerenbevolking naar begeleidingsjaar en provincie. Retrieved on April 27, 2012, from http://wvg.vlaanderen.be/jongerenwelzijn/PDF/ OB_Cijfermateriaal/ kerncijferrapporten2011/evolutie_14.pdf .

Jongerenwelzijn. (2010c). Tabel: Evolutie van het aantal begeleide jongeren naar

begeleidingsjaar en soort voorziening (absolute aantallen en percentages). Retrieved on April 27, 2012, from http://wvg.vlaanderen.be/jongerenwelzijn/PDF/OB_Cijfermateriaal/ kerncijferrapporten2011/evolutie_7.pdf .

118

Bijlagen

Bijlage 1:

Categorieën private voorzieningen in de BJB

Bijlage 2:

Sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen in de BJB

Bijlage 3: Bijlage 4:

Proces van steekproefname De begeleidende brief

Bijlage 4.1:

Begeleidende brief aan de directie van begeleidingstehuizen

Bijlage 4.2:

Begeleidende brief aan het personeel

Bijlage 4.3:

Begeleidende brief aan ouders

Bijlage 4.4:

Begeleidende brief aan jongeren

Bijlage 4.5:

Begeleidende brief aan raad van bestuur

Bijlage 4.6:

Begeleidende brief aan agentschap Jongerenwelzijn

Bijlage 5:

Interviewleidraad

Bijlage 5.1:

Interviewleidraad directie

Bijlage 5.2:

Interviewleidraad personeel

Bijlage 5.3:

Interviewleidraad ouders

Bijlage 5.4:

Interviewleidraad jongeren

Bijlage 5.5:

Interviewleidraad raad van bestuur

Bijlage 5.6:

Interviewleidraad agentschap Jongerenwelzijn

Bijlage 5.7:

Interviewleidraad Roppov

Bijlage 6:

Informed consent

Bijlage 6.1:

Informed consent directie, personeel en raad van bestuur

Bijlage 6.2:

Informed consent ouders 119

Bijlagen

Bijlage 6.3:

Actieve informed consent ouders over deelname jongere

Bijlage 6.4:

Passieve informed consent ouders over deelname jongere

Bijlage 6.5:

Informed consent jongere

Bijlage 6.6:

Informed consent agentschap Jongerenwelzijn

Bijlage 6.7:

Informed consent Roppov

Bijlage 7:

Verslag van de vergadering van de Ethisch Commissie

120

STAKEHOLDER BETROKKENHEID IN DE BIJZONDERE JEUGDBIJSTAND

Recommend Documents