SPRANK. Wie is de ideale medewerker? VOOR PROFESSIONALS IN WERK, INKOMEN EN SOCIALE VRAAGSTUKKEN

*SPRANK

VOOR PROFESSIONALS IN WERK, INKOMEN EN SOCIALE VRAAGSTUKKEN

Wie is de ideale medewerker? 02

2e jaargang - maart 2008

* Reïntegratie uitbesteden of zelf doen? * Iedereen op het gemeentesysteem * Armoede kruipt je onder de huid

maart 2008 inhoud

Colofon *Sprank is hét vakblad voor professionals in werk, inkomen en sociale vraagstukken. Het blad is een uitgave van Divosa. Realisatie: Amazing Media/ Aranda Hoofd- en eindredactie: Peter Boorsma, Ronald de Kreij Redactie: Liny Bruijnzeel, Geert van Dijk, Marije van Dodeweerd, Alexandra Bartelds, Hanne Overbeek Fotografie en en illustraties: Het Hoge Noorden, Jan Lankveld, Henry Peters, Sam Rentmeester – Fmax, Spaarnestad Photo, Angelique Viester - Illunatics, Hilco Koke

Opinie 4 4 5

Vormgeving: Henry Peters (Zodan)

6

Gemeenten laten prb-kansen liggen Als ik de baas zou zijn van het Werkbedrijf Problemen Wajong’ers afwentelen op keten is pas pervers

Druk: PlantijnCasparie, IJsselstein Aan dit nummer werkten mee: Hans Bosselaar Danielle Hermans Tineke Hiemstra Henk Hofman Yolanda Hoogtanders Wilma de Lange Wil Peters Tof Thissen Ruud van den Tillaar

Rubrieken 12 26 28 31

Redactieadres: Eykmanlaan 30 3571 JT Utrecht 030 – 2733 414 030 – 2657 156 e-mail: [email protected] Advertenties: HoeZo! Postbus 3300 2001 DH Haarlem 023 – 555 2720 Abonnementen Een abonnement kost 84 euro (exclusief 6 procent btw) en per jaar (10 nummers). Opzeggen kan schriftelijk tot 1 november van het lopende kalenderjaar. Voor leden van Divosa is het abonnement gratis. Telefoon 030 – 233 2337

In de spreekkamer: Jannie van Vulpen De klant: Prestige Taxicentrale Vroeger: Armoedige roekelozen en asocialen De passie van: Bertine Kuperus

En verder 6 10 20 24 29 30

De ideale medewerker Iedereen op het gemeentesysteem Reïntegratie uitbesteden of zelf doen? Hardnekkige armoede Hoogeveen mag tevreden zijn Amsterdamse (evc) school

Ideaal Hoe ziet de ideale medewerker sociale zekerheid – ook wel: de sz-professional – er uit? *Sprank vroeg vier directeuren van sociale diensten hun ideale medewerker aan te wijzen en hun keuze te beargumenteren Pagina 6

10

© Divosa 2008 Oplage: 2000 stuks Verschijning: 10 x per jaar Voor niet-commerciële partners van Divosa bestaat de mogelijkheid tegen betaling artikelen te plaatsen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de redactie. ISSN 1875-6069

Verenigingspagina’s 13 15 17 19

Divosa nieuws Column Tof Thissen BKWI CP-ICT

Eindhoven De ketensamenwerking in de kolom Werk en Inkomen in Eindhoven ligt op stoom. Straks zijn de ketens Wonen en Leven en Economie en Bedrijf aan de beurt. Pagina 10

*******************************************************************************************************

2

02 redactioneel

20 Reïntegratie Het tijdperk dat gemeenten complete reïntegratietrajecten uit handen gaven aan reïntegratiebedrijven lijkt voorbij. Steeds vaker pakken casemanagers de regie en zorgen voor meer maatwerk. Pagina 20

24 Armoede

Reïntegreren leren Reïntegreren kun je leren. Onder deze titel verscheen enkele jaren geleden in het blad Mens(en)Werk een korte serie columns over reïntegratie in de breedste betekenis van het woord. Dus niet alleen reïntegratie van langdurig werklozen, maar ook van arbeidsgehandicapten en werknemers die na een conflict ziek thuis zitten. Ook thema’s als het aan het werk houden van ouderen, integratie en diversiteit kwamen in de columns aan bod. Vandaag de dag heeft de serie nog geen spat aan actualiteit ingeboet. Slechts één ding zou mogelijk anders kunnen. Namelijk de titel van de serie. De veronderstelling dat reïntegreren valt te leren, kan door de tussenliggende ervaringsjaren nu veel stelliger geformuleerd worden: reïntegreren moét je leren. Net als fietsen, schaatsen, autorijden is reïntegreren vooral een kwestie van ervaring en dus van geduld. Het heeft dan ook even geduurd voordat de gemeenten hebben ervaren dat ook zij een rol hebben te spelen. Iemand die alleen reist in een auto met chauffeur doet zelf geen rijvaardigheden op. Zo zullen ook gemeenten die alles uitbesteden aan reïntegratiebedrijven nooit zelf ervaren hoe ze het instrument reïntegratie maximaal tot zijn recht kunnen laten komen. Pas toen de reïntegratiebedrijven het lieten afweten en hun prestaties achterbleven bij wat gezien de marktomstandigheden zonder meer haalbaar had moeten zijn, namen de gemeenten zelf het stuur over. Door schade en schande wijs geworden, zou je bijna zeggen, maar ter hunner verdediging moet worden opgemerkt dat in de beginjaren van de wet Suwi en later de Wwb alle gemeentelijke reïntegratieactiviteiten nog verplicht moésten worden uitbesteed. Om maar bij de gezegdes te blijven: beter ten hele gekeerd dan ten halve gedwaald. Het is niet alleen goed om te zien dat steeds meer gemeenten een doordachte keuze maken over hoe en met welke partijen zij mensen uit de bijstand weer aan de slag willen helpen, maar ook dat er zoveel variatie mogelijk is. Volledig zelf doen, deels zelf doen en deels kennis inhuren, alleen de regie voeren, zeg het maar. Een blauwdruk bestaat niet. Zolang de gemeente haar verantwoordelijkheid blijft nemen en het probleem niet over de schutting gooit blijken alle constructies ook heel succesvol te kunnen zijn. Net als voor fietsen, schaatsen, autorijden en andere vergelijkbare vaardigheden moet ook voor succesvol reïntegreren eerst een bepaalde leerweg worden afgelegd. Dat kan achterop de bagagedrager, naast de koetsier van een arrenslee of op de achterbank in een auto met chauffeur, maar ook zélf achter het stuur of met de teugels in de hand. Het gros van de gemeenten is zoals gezegd nu overgeschakeld van de eerste variant naar de tweede. Dat is een goede zaak.

- De redactie -

Armoede kruipt je onder de huid, ervaarde Mirjam Pool, schrijfster van het boek ‘Alle dagen schuld’. Ze was anderhalf jaar kind aan huis bij Almelose gezinnen die het hoofd net boven water kunnen houden. En soms kopje onder gaan. Pagina 24

*******************************************************************************************************

3

maart 2008 opinie

Gemeenten laten prb-kansen liggen Gemeenten die nog niet werken met het persoonsgebonden reïntegratiebudget (prb) lopen behoorlijk achter. Maar ook gemeenten die wel al gebruik maken van het prb laten nog steeds kansen liggen. Hans Bosselaar, adviseur en senior-onderzoeker Meccano Kennis voor Beleid Er zijn in Nederland zo’n 40 gemeenten die klanten de mogelijkheid geven zelf hun reïntegratie te regelen met behulp van een prb. Dat aantal groeit nog steeds, mede vanwege de positieve resultaten. Ook UWV kent de mogelijkheid voor klanten om zelf meer regie over hun reïntegratie te voeren, en wel met de zogenoemde individuele reïntegratieovereenkomst, iro. Zowel de klanten als de uitvoerenden zien deze regeling als een welkome en effectieve aanvulling op het arsenaal aan reïntegratie-instrumenten. Nu gemeenten de eigen regie van klanten omarmen, is het zaak daar de beste weg in te vinden. Daarom organiseert Divosa al enkele jaren prb-intervisiebijeenkomsten en een prb-

benchmark. De gemeentelijke projecten laten een breed scala aan invullingen zien. Toch haalt nog steeds vrijwel geen enkele gemeente het onderste uit de kan. Ze besteden veel tijd en energie aan het stoeien over de hoogte van het reïntegratiebudget of over de reikwijdte van de bestedingen. Het gaat dan om ‘marginale verschillen’ van, noem maar wat, duizend euro per cliënt of om de vraag of de klant een oriëntatiegesprek uit zijn eigen budget moet betalen of van de gemeente ‘krijgt’. Ik noem dit marginale verschillen, omdat het uiteindelijke resultaat, de reïntegratie van een uitkeringsgerechtigde, op termijn duizenden zo niet tienduizenden euro’s oplevert. Daar komt bij dat zolang het w-deel bij gemeenten nog niet uitgeput is, er sowieso geen reden is discussie over de marge te voeren. In Amerika hebben ze dit beter begrepen. Daar krijgen langdurig arbeidsongeschikten een zogenoemd Ticket to Work om hun eigen reïntegratie te regelen. Organisaties die erin slagen om de klant aan het werk te krijgen, ontvangen hiervoor maximaal vijf jaar lang 40 procent van de bespaarde uitkering. Dat is veel geld, maar de

overheid bespaart nog altijd 60 procent uitkeringsgeld. De feitelijke kosten van de reïntegratie komen voor rekening van de bemiddelende instantie. Als de gereïntegreerde klant zijn werk verliest, stopt direct de betaling aan de organisatie. Op deze manier wordt zij geprikkeld om duurzame reïntegraties te realiseren. Ook werkgevers kunnen zich als bemiddelende organisatie opwerpen. Bij een succesvolle plaatsing kunnen zij de bespaarde uitkering in hun zak steken. Het Ticket to Work is derhalve geen eigen budget, maar een voucher. Verder zijn de overeen-

Als ik de baas zou zijn van het Werkbedrijf Als Ruud van den Tillaar de baas zou zijn van het Werkbedrijf, of als hij op zijn minst aan het businessplan zou mogen meeschrijven, nou dan wist hij het wel. Regionale vrijheid op beleidsniveau stond dan hoog in het vaandel. Ruud van den Tillaar, directeur dienst Sociale Zaken, Weert Natuurlijk hoor ik wel eens wat van collega’s werkzaam bij het CWI en UWV, maar formeel zijn er nog steeds geen stukken. Althans, ik heb ze niet gezien. Dat schept ruimte om te filosoferen. Stel nu eens dat… Als ik de baas zou zijn van het Werkbedrijf, dan zou ik er voor zorgen dat deze nieuwe

instelling beter zou kunnen presteren dan de twee partners tezamen vóór hun fusie. Dan zou regionaal maatwerk zeker mogelijk zijn om zo de reïntegratie-inspanningen te kunnen afstemmen in een regio. Dan zou ik de landelijke aansturing loslaten en regionale managers verantwoordelijk maken voor het regionale beleid. Dan zou ik mij landelijk richten op die regionale managers en de rest vrij laten, zodat die regionale managers hun focus kunnen richten op de regionale situatie en het gezamenlijk behalen van duurzame resultaten. Dan zou ik ook de grote landelijke aanbestedingen loslaten, evenals het sectoraal gerichte denken. Want het is tenslotte zo dat er regionaal zaken worden gedaan, en regionaal heb je vooral met individuele bedrijven te maken. Dat vraagt om maatwerk in plaats van bulk.

Meer regionale vrijheid, flexibiliteit en afstemming op beleidsniveau. Daar is op dit moment volgens mij het meest behoefte aan in de keten van werk en inkomen. Het Werkbedrijf zal zijn reïntegratie-inspanningen moeten afstemmen met die van de gemeentelijke sociale diensten en de Wsw-bedrijven, zodat er geen verschillen ontstaan in de reïntegratietrajecten en de resultaten in de regio. Daarvoor moet het ook mogelijk zijn om te differentiëren in regionale bedrijfsvoering. Stuur op budget, bouw financiële prikkels in en maak daar iemand verantwoordelijk voor. Maar ga vooral uit van wat goed is voor de mensen, voor de burgers. Op de ene plek is dat wat anders dan op de andere. De ene keer is dat wat anders dan de andere keer. En de ene keer is dat ook wat duurder dan de andere keer.

*******************************************************************************************************

4

02 opinie

komsten met het prb groot. De klant krijgt de regie bij de keuze van de hulp bij zijn reïntegratie. In overleg met de bemiddelende instantie kan elke vorm van ondersteuning geboden worden; van een sollicitatietraining tot een consult bij de tandarts of een oppasvergoeding voor oma. Niets in uitgesloten. Een bemiddelaar die niet goed presteert loopt het risico dat de klant zijn voucher intrekt. De gemeente loopt geen enkel risico. Zeker niet wanneer het Ticket to Work wordt ingezet voor moeilijk bemiddelbare klanten zoals de oudere langdurig werkloze. Of wanneer na afloop van een traject de feitelijke kosten voor het reïntegratietraject alsnog ten laste worden gebracht van het w-deel. De uitvoeringskosten zijn beperkt. Al met al is de vormgeving van het prb analoog aan het Ticket to Work één van de mogelijkheden om de ruimte in de Wwb te benutten. De Divosa-workshops rond prb kunnen uitgroeien tot een broedplaats van gemeentelijke creativiteit, waarbij de grenzen van de wet nog lang niet zijn bereikt. *

Kortom bouw voldoende flexibiliteit in. Dat is geen probleem, zolang het maar uit te leggen is en er duurzame resultaten worden geboekt. Als hiermee rekening wordt gehouden dan is de komst van het Werkbedrijf een geschenk uit de hemel. De juiste verandering op het juiste moment, om het zo maar te zeggen. Nu hangt de aanpak op regionaal niveau nog sterk af van de persoon die in jouw regio op de cruciale CWI- of UWV-plek zit. De een heeft wat meer durf dan de ander, vaak omdat de een meer oog heeft voor de belangen van klanten dan de ander. Maar ja, ik ben niet de baas van het Werkbedrijf en ik ben ook nog steeds niet gevraagd mee te schrijven aan het businessplan. En voor de goede orde: dit is ook geen open sollicitatie. *

Problemen Wajong’ers afwentelen op keten is pas pervers Mart Toet schreef op de opiniepagina’s in het vorige nummer van *Sprank het overpompen van Wajong’ers een ‘pervers’ verschijnsel te vinden. Onzin. Het afwentelen van problemen met jonggehandicapten op de keten, dát is pas pervers. Tineke Hiemstra ‘Niemand is gebaat met het overpompen van jong gehandicapten uit de Wwb naar de Wajong. Beter zou het zijn wanneer de keten van werk en inkomen dit vraagstuk zou aangrijpen om gezamenlijk tot een oplossing te komen.’ Dit betoogde Mart Toet, directeur SoZaWe van de gemeente Rotterdam, op deze plek in het vorige nummer van *Sprank. Ik heb inmiddels bij tien verschillende gemeenten dossieronderzoek gedaan om te bepalen of cliënten terecht een Wwb-uitkering ontvangen. Gemiddeld blijkt dat van elke 25 cliënten met een Wwb-uitkering en een vrijstelling van de arbeidsverplichting er één cliënt Wajonggerechtigd is. Voor alle duidelijkheid we hebben het dan

over cliënten die schizofreen zijn, een ernstige verstandelijke beperking hebben of die om andere zwaarwegende redenen niet te reïntegreren zijn naar betaalde arbeid. Deze cliënten zitten soms al jaren in het Wwb-bestand van een gemeente en lopen tegen maatregelen aan omdat ze bijvoorbeeld hun ROFje niet op tijd inleveren, niet voldoende meewerken aan een reïntegratietraject of niet ingeschreven staan bij het CWI. Deze cliënten moeten een eventuele erfenis ‘opeten’, mogen geen eigen huis hebben en worden bij voortduring opgeroepen om te bekijken of ze inmiddels klaar zijn voor een activerings- of een reïntegratietraject. Volgens mij is dat pas pervers. Het is mijn ervaring dat deze cliënten, als ze een Wajong-uitkering toegekend krijgen, eindelijk erkenning ontvangen voor hun arbeidsgehandicapt zijn. Mede omdat bij het UWV gespecialiseerde reïntegratiecoaches werken die de Wajong-doelgroep kennen en ze dus beter kunnen bedienen dan een doelmatigheidsconsulent van de gemeente. Het is een goede zaak dat Rotterdam een nieuwe aanpak ambieert. Het over wetten en regelingen heen denken klinkt erg mooi, zeker uit de mond van een directeur. Ik ben dan ook blij dat hij zelf al constateert “dat het nog wel even zal duren voor we het geheel ook kunnen uitvoeren”. Een gemiddelde Wajong’er zal voorlopig dus nog blijven verzuipen in de keten. Mijn voorkeur gaat echter uit naar (over)pompen in plaats van verzuipen. Ik adviseer/foerageer op kosten van het budget van de gemeente. Dat valt niet te ontkennen. Net zomin als valt te ontkennen dat het UWV de Wajong betaalt, en dat wij met zijn allen betalen voor de uitvoering van de sociale zekerheid, waaronder zowel Wajong als Wwb vallen. Lang leve de nuance. *

*******************************************************************************************************

5

maart 2008 omslagartikel

De ideale medewerker Over twee weken congresseren managers van sociale diensten, UWV en CWI over de vraag over welke competenties ‘de ideale medewerker’ Werk, Inkomen en Zorg moet beschikken. *Sprank nam een voorschot en vroeg vier directeuren hun ideale medewerker aan te wijzen en hun keuze te beargumenteren.

Gemeente: Almelo Ideale medewerker: Koen Schneider Functie: klantmanager cluster Activering Grootste kwaliteit: over eigen grenzen heenkijken

over eigen grenzen heenkijken

Harry Scholtens, hoofd afdeling Sociale en Economische Zaken: “Dé ideale medewerker kennen we niet omdat verschillende werkzaamheden ook om verschillende kwaliteiten vragen. Van al onze medewerkers vragen we passie, gedrevenheid, zelfstandigheid, het bewaken van grenzen en samenwerken. Dat ze over deze competenties beschikken is eigenlijk belangrijker dan hun opleiding. Daarnaast vraagt ieder cluster om specifieke vaardigheden. Iemand uit het cluster Werk moet resultaatgericht zijn. Iemand binnen het cluster Dienstverlening aan Werkgevers moet over een zakelijke inslag beschikken. Maar Koen Schneider is voor mij een ideale medewerker. Hij is een echte back bone. Die term verwijst naar een twee meter hoge sculptuur die bij mij op de kamer staat en die ik bij gelegenheid meeneem naar een vergadering. De sculptuur - een soort ruggengraat – verbeeldt wat voor ons de ideale medewerker is. Iemand die net als Koen met beide benen stevig op de grond staat, ‘met de poten in de klei’, en voor verbinding zorgt. Koen is proactief. Hij is gericht op overleg maar als het nodig is houdt hij ook de rug recht.”

Wilma Kuiper wordt nog steeds regelmatig aangesproken door klanten van sociale diensten die zich slecht behandeld voelen. Zo gebeurt het dat mensen al bij de balie te horen krijgen dat ze toch niet voor een voorziening of uitkering in aanmerking komen, terwijl ze misschien met lood in de schoenen naar de sociale dienst zijn gekomen. Oudere mensen die al veel hebben meegemaakt, komen soms tegenover heel jonge mensen te zitten die volstrekt aan het leeftijdsverschil voorbijgaan. Voorstellen die klanten zelf inbrengen worden zonder verdere uitleg weggewoven. Kuiper is directeur van Stichting CliP, een landelijke organisatie die groepen en organisaties ondersteunt om vanuit cliëntenperspectief inhoud te geven aan lokaal sociaal beleid. Ze kan zich niet aan de indruk onttrekken dat klanten vaak niet serieus worden genomen. Aan protocollen voor een correcte behandeling van klanten geen gebrek, zo constateerde CliP bij de voorbereiding van een brochure over bejegening. Afspraken nakomen, hand geven bij binnenkomst, netjes voorstellen… het is allemaal in regels vervat. Maar een klantvriendelijke benadering gaat veel verder dan die uiterlijkheden, stelt Kuiper. “Absolute voorwaarde is dat medewerkers van een sociale dienst erkennen dat er sprake is van een ongelijke situatie. Klanten van een sociale dienst zijn immers zeer afhankelijk van het handelen van de consulenten. Soms is het onvermijdelijk dat een jonge medewerker een oudere te woord moet staan. Maar door het alleen al te benoemen kan de lucht eenvoudig geklaard worden. Laat de medewerker gewoon

*******************************************************************************************************

6

02 omslagartikel

Gemeente: Ede Ideale medewerker: Meta Karman Functie: klantmanager Wmo Grootste kwaliteit: spin in het web

erkennen en even melden dat de klant meer levenservaring heeft. Dat haalt de spanning al uit het gesprek.” Goed communiceren kan ervoor zorgen dat klanten zich serieus genomen voelen. Niet roepen ‘waar maakt u zich zo druk over?’ maar vragen ‘Waarom is dat voor u zo belangrijk?’ Kuiper: “Als je dit goed doet, kun je ook heel veel slecht nieuws kwijt.”

Ontwikkelingen ‘Goed kunnen communiceren’ is nog maar één van de vaardigheden waar de medewerker van een sociale dienst tegenwoordig over moet beschikken. De snelle ontwikkelingen in de organisatie van de sociale zekerheid en de veranderende omgeving maken dat er steeds meer eisen worden gesteld aan medewerkers van sociale diensten, UWV en CWI. Afgelopen zomer maakte TNO Kwaliteit van Leven in opdracht van Divosa en het A+O Fonds een inventarisatie van kennis, ervaring en vaardigheden waarover bijvoorbeeld ‘klantmanagers werk’ zouden moeten beschikken. Dat onderzoek krijgt over twee weken een vervolg in de vorm van een congres van Divosa in Den Haag. TNO maakt in het onderzoek onderscheid tussen ‘toekomstbestendige competenties’ waarover alle medewerkers zouden moeten beschikken en competenties die specifiek voor klantmanagers werk, klantmanagers inkomen en klantmanagers zorg van belang zijn. Zo zouden alle klantmanagers goed moeten kunnen luisteren en analyseren. Een klantmanager werk moet kunnen netwerken en moet overtuigingskracht hebben. Van een klantmanager werk mag

spin in het web

Cees van Oostrum, hoofd Werk, inkomen & zorg: “Eén van de klantmanagers die bij ons de indicatiestellingen voor de Wmo doet is Meta Karman. Meta is bij de start van de Wmo bij onze afdeling komen werken en is uiterst deskundig als het gaat om het stellen van indicaties voor hulp bij het huishouden. Zij is bijzonder gedreven om voor klanten optimale dienstverlening te realiseren: ze kijkt niet alleen naar de behoefte aan hulp bij het huishouden maar ook of de klant andere vormen van hulp nodig heeft. Dat kan een vervoersfaciliteit zijn of een rolstoel. Meta vraagt altijd door om te zien of er misschien ook nog inkomensondersteuning nodig is zoals bijzondere bijstand. Of misschien heeft de klant wel financiële problemen waarvoor door middel van schuldhulp een oplossing kan worden geboden. In eerste instantie verloopt het contact telefonisch, maar steeds vaker volgt er ook huisbezoek. Meta redeneert vanuit de behoefte van de klant, ze heeft een breed blikveld, is proactief en maakt ook waar wat ze belooft. Ze vangt signalen op van de Stichting Welzijn Ouderen over ouderen die bij de stichting om hulp aankloppen en organiseert daarvoor de hulpverlening. Eigenlijk is ze een spin in het web die ervoor zorgt dat zaken geconcretiseerd worden. We willen bereiken dat de klantmanager Wmo voor de klant dé contactpersoon bij de gemeente is die ervoor zorgt dat voorkomen wordt dat de ene na de andere hulpverlener bij hen langskomt. Met medewerkers als Meta gaat dat wel lukken. We zijn trots op haar prestaties. Ze is ook geïnterviewd voor een uitzending van Zembla over de thuiszorg. Ook daar heeft ze zich prima geweerd.”

*******************************************************************************************************

7

maart 2008 omslagartikel

Gemeenten: Binnenmaas, Strijen, Cromstrijen, Oud-Beijerland en Korendijk Ideale medewerker: Marja Besteman Functie: medewerker interne controle Grootste kwaliteit: initiatief nemen

je ook besluitvaardigheid en vasthoudendheid verwachten, van een klantmanager zorg vooral sensitiviteit. “De ideale medewerker in de front office is iemand die goed kan omgaan met klanten en werkgevers maar die ook goed kan samenwerken met andere partijen in de keten of reïntegratiebedrijven.”, zegt Thom Wildeboer, directeur van ProgreSZ Hogeschool voor Sociale Zekerheid, een private onderwijsorganisatie die veel medewerkers in de sociale zekerheid beroepsspecifiek opleidt op mbo-, hbo- en hbo-master-niveau. Wildeboer spreekt overigens liever van de ‘ideale medewerker sociale zekerheid’, de ’sz-professional’. “Het werk van professionals in de keten van werk en inkomen en reïntegratiebedrijven verschilt niet zoveel, er is hooguit sprake van accentverschillen. Zo worden alle medewerkers in de front office vroeg of laat geconfronteerd met de vraag hoe je iemand die niet wil toch zover krijgt aan het werk te gaan of iets te ondernemen.” Wildeboer heeft de indruk dat de medewerkers sociale zekerheid zich tot nu toe te veel richten op het spreekkamerwerk. “Bij onze studenten merk ik dat ze de breedte van het werkgebied vaak erg eng vinden en zich het liefst op veilig terrein bewegen. Daardoor blijven veel kansen om mensen bij werkgevers aan het werk te helpen liggen.”

Gedrag Of een medewerker goed functioneert, is niet alleen afhankelijk van zijn kennis van de wet- en regelgeving en het werkveld maar ook van zijn gedrag en houding. In het ideale geval is een szprofessional klantvriendelijk, maar ook zakelijk en resultaatgericht. Hij of zij moet ook onafhankelijk

initiatief nemen

Jacky Straatman, directeur Regionale Sociale Dienst Hoeksche Waard: “Om één van de medewerkers uit te roepen tot de ideale medewerker is lastig. Toch springt er één met kop en schouders boven uit: Marja Besteman. Zij doet de interne controle en doet dat uitmuntend. Zij toont zeer veel initiatief. Zo heeft ze de interne controle op de Wwb zelf uitgebouwd naar de Wmo, de schuldhulpverlening, de Europese ESF-subsidies en onze eigen salarisadministratie en boekhouding. Eigenlijk heeft ze dus een complete concern control ontwikkeld. Marja geeft gevraagd en ongevraagd advies. Als ze ziet dat er wat fout zit koppelt ze dat onmiddellijk terug naar de betreffende persoon of afdeling. Dat doet ze bovendien op zo’n manier dat iedereen zegt ‘ze heeft gelijk’. Daarmee brengt ze mensen in beweging. Ze zien in dat het nuttig is het anders te doen, omdat ze zien dat het daarna beter wordt. Voor de Wmo doet onze regionale sociale dienst alleen de back office, de vijf deelnemende gemeenten verzorgen de front office zelf. Maar inmiddels voeren wij ook daarvoor de controles uit. Sindsdien vaart de account blind op de controles van Marja en valt de rekening eenderde lager uit. Daarnaast is Marja een fantastisch mens en ligt ze goed in de groep. Ze is deskundig, kijkt erg breed en is altijd op zoek naar oplossingen. Eigenlijk ben ik bang dat ze na publicatie van dit verhaal wordt weggekaapt door een grote gemeente. Van ons mag ze nog niet weg.”

*******************************************************************************************************

8

02 omslagartikel

Gemeente: Arnhem Ideale medewerker: Mohammed Zenan Functie: casemanager Grootste kwaliteit: zelf doen en beslissen en ondernemen

zelf doen en beslissen en ondernemen

Jolanthe Bothof, afdelingshoofd Werk en Inkomen : “Wij gaan er van uit dat onze klanten in principe aan het werk kunnen en niet per definitie recht hebben op een uitkering. Voor de casemanagers betekent dit dat zij niet alleen moeten beschikken over administratieve- en wetkennis maar ook over inzicht in wat mensen nodig hebben om weer aan het werk te kunnen. Dan gaat het over vaardigheden als klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, inzicht in de arbeidsmarkt en het vermogen om klanten te motiveren. Dat vergt veel communicatieve vaardigheden. Om beslissingen of voorstellen te beargumenteren, maar ook om in een gesprek een klant te overtuigen. Daarnaast moet je goed kunnen samenwerken met andere organisaties zoals CWI, UWV en reïntegratiebedrijven. Mohammed Zenan is iemand die dat uitstekend doet. Hij zit als casemanager van de gemeente Arnhem bij het arbeidstrainingscentrum van reïntegratiebedrijf FourstaR. Hij is een zeer enthousiaste medewerker die altijd bereid is meer te doen dan het strikt noodzakelijke. Omdat hij op locatie zit moet hij zichzelf sturen, veel zelf doen en beslissen. Overigens heb ik meer medewerkers van het ideale niveau; ze doen het allemaal goed. Dat is belangrijk, want ze moeten veel samenwerken en de ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Daarbij is het belangrijk dat casemanagers willen leren. De omgeving verandert, de arbeidsmarkt is dynamisch en het klantenbestand is sterk veranderd. Dat het casemanagers steeds weer lukt om zich daar op aan te passen, vind ik knap.”

kunnen opereren, goede analyses kunnen maken en probleemoplossend vermogen hebben. Omdat de sociale zekerheid steeds sneller verandert is het ook belangrijk dat een professional weet hoe hij zijn kennis en vaardigheden up to date moet houden. “In principe zijn al deze vaardigheden aan te leren of te trainen”, aldus Wildeboer. “Ook mensen uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven zouden in de sociale zekerheid aan de slag kunnen. Met hun ervaring met commerciële processen zouden ze een voorsprong kunnen hebben op hun collega’s. Maar anderzijds kent de sociale zekerheid wel een eigen cultuur waar zaken als beleidskaders en wet- en regelgeving heel belangrijk zijn. Misschien moet je niet uitgaan van de ideale medewerker, maar van het ideale team, waar verschillende persoonlijkheden binnen of buiten de organisatie elkaar aanvullen en versterken. De kern is dat professionals de deur uit moeten. Ze moeten durf en lef tonen, ook naar werkgevers toe.” Maar willen de professionals goed tot hun recht komen, dan zal het management ze daarin wel moeten faciliteren. TNO somt daarom ook een lijst competenties op waarover leidinggevenden zouden moeten beschikken. Zo moet de manager visie hebben, overtuigend zijn en kunnen coachen en netwerken. Ook volgens Wildeboer is het essentieel dat het management zich instelt op de veranderende rol van hun professionals. “Managers moeten er van uitgaan dat de professionals zijn berekend op hun taken en hen de ruimte gunnen. Alleen dan kun je hun kennis en vaardigheden optimaal benutten en dus veranderen en zelfs innoveren.” * (Peter Boorsma, foto’s Fmax)

*******************************************************************************************************

9

maart 2008 ontwikkeling

Iedereen op het gemeentesysteem De ketensamenwerking in de kolom Werk en Inkomen in Eindhoven ligt op stoom. Het management en de werkvloer worden nu verder ontschot, evenals de ict-infrastructuur. Straks zijn de ketens Wonen en Leven en Economie en Bedrijf aan de beurt.

Buiten, op het raam, staat nog wel welke partijen hier binnen zijn gehuisvest. Maar eenmaal de draaideur door is alle onderscheid verdwenen. Waar bordjes voorheen nog de weg wezen naar CWI, UWV of WZI, moet de bezoeker het nu doen met één ruimte, één informatiebalie… één organisatie, lijkt het wel. “Dat is precies het doel dat we nastreven”, bevestigt Trees van Haarst, directeur Werk, Zorg en Inkomen bij de gemeente Eindhoven deze eerste indruk. “De klanten die bij het Werkplein Mercado over de drempel stappen, komen met hun eigen specifieke vragen en mogen geen last hebben van de ketens die wij binnen de overheid en daarbuiten hebben georganiseerd om op die vragen te kunnen inspelen.” Achter het Werkplein gaat een majeure operatie schuil die er voor moet zorgen dat

de partijen die samen in dit gebouw werken daadwerkelijk gaan samenwerken. Het einddoel is ambitieus: integrale kolomvrije dienstverlening. Zoals gezegd door samenwerking, maar ook door multichanneling, wat betekent dat de klant gebruik kan maken van meerdere aanvliegroutes (één internet- en emailadres, één telefoonnummer, één balie en één postadres), maar wel overal één en dezelfde dienstverlening aantreft. Dus voor welk kanaal de klant ook kiest, hij krijgt overal hetzelfde antwoord. Vooralsnog blijft de Eindhovense aanpak beperkt tot de keten Werk en Inkomen. Maar straks moet het concept ook worden doorvertaald naar de ketens Wonen en Leven en Economie en Bedrijf, inclusief een ‘warme overdracht’ tussen deze drie ketens. Dus wie binnenkomt voor het vinden van een baan c.q.

het aanvragen van een uitkering wordt in geval van een aanvullende vraag over bijvoorbeeld zorg door de vaste contactpersoon bij Werk en Inkomen in contact gebracht met een collega bij Wonen en Leven die de klant voor die vraag dan overneemt. Dit uiteraard zoveel mogelijk met gebruikmaking van de gemeentelijke basisregistraties en het digitaal klantdossier, zodat de klant niet opnieuw alle mogelijke vragen hoeft te beantwoorden. Iets vergelijkbaars geldt bijvoorbeeld ook voor een werkgever die op zoek is naar personeel, vragen heeft over gemeentelijke subsidies of vergunningen, of voor informatie wil aankloppen bij de Kamer van Koophandel. Want deze diensten zijn binnenkort eveneens vertegenwoordigd in een van de drie domeinen van dienstverlening (in dit geval Economie en Be-

*******************************************************************************************************

10

02 ontwikkeling

drijf, om precies te zijn). Ook werken gemeente, CWI en UWV samen met andere partijen binnen het Werkplein Mercado. Uitzendbureaus, reïntegratiebedrijven en bijvoorbeeld het Leerwerkloket huren centraal op het Werkplein een eigen plek voor het houden van spreekuren.

Synergie Dit alles is een tamelijk ambitieus streven. Het realiseren van de doelstelling gaat dan ook niet van een leien dakje. “Natuurlijk hebben we ook discussies, maar we willen ons in het realiseren van de ambitie niet laten afleiden door praktische zaken als huisstijlen, briefpapier en visitekaartjes”, zegt Van Haarst, voorzitter van de stuurgroep van Werkplein. “Dat zijn problemen die alleen maar energie kosten. Net zoals bijvoorbeeld de wettelijke bepaling dat de uitkeringsbeschikking ondertekend moet worden door een van de drie ketenpartners. We mogen ons dan wel heel nadrukkelijk presenteren als Werkplein Mercado, maar de beschikking moet worden afgegeven door CWI, UWV of gemeente. Verwarrend voor de klant, maar ik ga er maar van uit dat de politiek wel met een oplossing komt. Ondertussen richten we ons op de kansen, de synergie. We vieren vooral onze successen.” Zo viel er de afgelopen tijd zeker het een en ander te vieren in Eindhoven. De samenwerking, de integrale werkgeversbenadering, de nieuwe (flexibele) werkomgeving en beursvloer, de invoering van de nieuwe eenduidige huisstijl… Ook bijzonder is de proeftuin waarin de ict-applicaties van de samenwerkende partijen nu draaien op het systeem van de gemeente. Op korte termijn hoopt Eindhoven de pilot af te ronden en Werkpleinbreed uit te rollen.

Het Werkplein Mercado is de Eindhovense invulling van de afspraak om in de keten van Werk en Inkomen te gaan opereren op basis van de toonkamerprincipes. Dat Eindhoven de uitdaging breed oppakt en de invulling zelfs doortrekt naar Wonen en Leven en Economie en Bedrijf heeft te maken met de gemeentelijke ambitie om de burgers goed te kunnen bedienen.

Kolomvrij Van Haarst over haar aandeel binnen dit geheel: “De kolomvrije dienstverlening door het Werkplein is geen doel op zich maar een middel om een heel ander doel te bereiken, namelijk het vervullen van zoveel mogelijk vacatures en het verminderen van het aantal werkloze werkzoekenden. Ons streven is ons werkloosheidspercentage te verminderen tot 1 procent onder het landelijk gemiddelde. Kijk, dan heb je ook iets waar je op kan worden afgerekend. Met zo’n doelstelling wil ik me niet druk maken over wie de visitekaartjes bestelt of wie ze betaalt. oké, het wordt wat lastiger als een van de drie organisaties iemand gaat aannemen met wie we

allemaal de komende jaren moet samen gaan werken, maar ook dat blijft per saldo een marginaal probleem. De echte vraagstukken zijn veel groter, en wat dat betreft moet je als leidinggevenden in ieder geval op één lijn zitten. Veel overleggen dus, en elkaar durven vertrouwen.” Zoals Van Haarst haar doelstellingen binnen de gemeentelijke hierarchie zal moeten verkopen, dienen ook haar CWI- en UWV-collega’s dat te doen binnen hun organisaties. “Bij het CWI worden de managers traditiegetrouw afgerekend op het percentage vacaturevervullingen. Dat verhoudt zich lastig met onze inspanningen om extra vacatures binnen te halen. Dus mijn CWI-collega heeft op zijn hoofdkantoor dan ook het een en ander uit te leggen. Maar zolang we één lijn trekken en elkaar blijven steunen dan komt het goed. En we doen ook veel aan gezamenlijke uitleg. Bijvoorbeeld met werkbezoeken, ontvangsten en deelname aan landelijke werkverbanden als de commissie ketensamenwerking, de netwerkalliantie multichanneling, en de klankbordgroep CP-ICT.” * (Ronald de Kreij, foto’s Jan Lankveld)

Trees van Haarst: “Natuurlijk hebben we ook discussies, maar we willen ons niet laten afleiden door zaken als huisstijlen, briefpapier en visitekaartjes”

*******************************************************************************************************

11

maart 2008 spreekkamer

Jannie van Vulpen, consulent Werk RSD Kromme Rijn Heuvelrug (Zeist):

‘Ik kijk wat maximaal haalbaar is’

‘Ik wil dat mensen hier in de spreekkamer weer het gevoel krijgen dat ze ertoe doen’ “In mijn werk blijf ik dicht bij mezelf. Een klant heeft het zo door als je een rol speelt. Ik probeer altijd af te stemmen op de golflengte van de ander. Is iemand druk en wil hij veel kwijt, dan laat ik dat eerst gewoon gebeuren. Op mijn moment neem ik dan de regie weer terug. Uiteindelijk is dat ook mijn functie: regisseur van het traject naar werk. Als klanten voor een reïntegratiegesprek komen, zijn ze heel nerveus en hebben ze miljoenen vlinders in de buik. Ik zeg altijd: als u die niet zou hebben dan zou u een robot of een ijskonijn zijn. Met andere woorden, het is heel normaal. De mensen die in de bijstand zitten, ervaren vaak een hele hoge drempel om te gaan werken. Ze staan buiten het arbeidsproces en hebben al de nodige negatieve ervaringen opgedaan. Hier maken we een nieuw begin. Mijn belangrijkste vraag bij de kennismaking is:

Als u morgen opstaat en ik heb een baan voor u, wat is dan voor u de reden om niet te gaan? Zo probeer ik de belemmeringen samen met de klant in kaart te brengen. Tijdens zo’n gesprek luister ik heel goed, en tegelijkertijd zit ik ook al te bedenken wat we kunnen doen, welke instrumenten ik kan gaan inzetten. De wettelijke basis blijft het uitgangspunt. Dus als het moet kan ik streng zijn. Maar het geeft veel meer voldoening als ik de klant kan laten inzien wat zijn rechten en plichten zijn en hoe we daar het beste gebruik van kunnen maken. Daarom praat ik ook zelden over verplichtingen. Mijn grootste dilemma is wel eens of ik iemand niet te veel op de huid zit. Wat is de draagkracht bij mensen met psychische of fysieke

problemen? Soms moet je eerst te ver gaan, om te merken dat de grens bereikt is. Dat zijn voorvallen waarover ik later bij mezelf te rade ga. Ik geef geen cadeautjes, mijn doel is het maximale uit klanten te halen. Als uit onderzoek dan blijkt dat iemand echt niet kan werken, dan erken ik dat ook. En dan geef ik mensen daar een pluim voor, omdat ze heel goed hebben laten zien waar hun grenzen liggen. Eigenlijk vind ik het allerbelangrijkste dat mensen hier in de spreekkamer weer het gevoel krijgen dat ze ertoe doen.” * (Wilma de Lange, foto Jan Lankveld)

in de spreekkamer

*******************************************************************************************************

12

02 Divosa-nieuws

Lokale factoren én beleid verklaren bijstandbestand

Hoe minder banen, hoe meer mensen in de bijstand. De Bijstandwijzer analyseert lokale factoren en zet die af tegen het landelijk gemiddelde. Het resultaat is je echte bijstandbestand. Hoe goed doe je het nu werkelijk?

Hans Zuidema: “De hoogopgeleiden in ons bijstandbestand zijn op een hand te tellen. Daar spelen vaak andere zaken dan een gebrek aan kansen op de arbeidsmarkt. Maar de aandacht voor een aantrekkelijke binnenstad is terecht. We doen hier ook mooie dingen rond parken en recreatie. We willen een prettig economisch vestigingsklimaat in de stad houden. In de wijk Klarendal hebben we nu atelierwoningen. Het is belangrijk dat we studenten van de modeacademie ook na hun studie kunnen vasthouden. Dat versterkt het economische vestigingsklimaat voor de creatieve sector.”

Arnhem heeft een probleem: het bijstandbestand is hoger dan gemiddeld. “Bij vergelijkingen tussen gemeenten heeft deze stad de neiging teveel onderaan verkeerde lijstjes te hangen.” Hans Zuidema is hoofd strategie van de Sector Werk en Inkomen van de gemeente. Doen wij het nou echt minder goed, vroeg hij zich af. Arnhem liet de Bijstandwijzer uitvoeren. Die bevestigde een gevoel dat er al was: het hogere bijstandbestand is niet alleen de makke van de gemeente, maar ligt grotendeels aan externe factoren. De Bijstandwijzer rekent door hoe hoog het bijstandbestand van een gemeente zou moeten zijn gezien factoren als de beroepsbevolking en lokale kansen op de arbeidsmarkt. Is je bijstandbestand lager, dan doe je het echt goed. Is je bestand hoger, dan heb je nog een wereld te winnen. De Bijstandwijzer maakt daarmee zichtbaar of een gemeente beleidsruimte heeft om het bijstandbestand omlaag te krijgen.

*******************************************************************************************************

13

maart 2008 Divosa-nieuws

Twee factoren Twee factoren zorgen er in Arnhem voor dat het bijstandbestand hoger dan gemiddeld is. Ten eerste wonen in Arnhem meer allochtonen dan gemiddeld. En allochtonen zijn oververtegenwoordigd in de statistieken van de bijstand. Niet alleen vanwege taalproblemen, maar ook omdat zij volgens Zuidema “vaker achterin de rij staan als de banen worden uitgedeeld”. Ten tweede zijn de kansen op de arbeidsmarkt in deze gemeente lager dan gemiddeld. Met name voor laagopgeleiden. Het is domweg moeilijker om hier een baan te vinden. Niet dat de sociale dienst in Arnhem geheel vrijuit gaat. Naast de berekende externe factoren is er nog een klein onverklaard residu. Dit residu kan volgens de Bijstandwijzer een zeer lokale factor zijn of “een teken dat de sociale dienst in Arnhem er iets minder goed dan gemiddeld in slaagt om het bijstandniveau terug te dringen”. Sinds 2005 neemt het residu af. Precies het moment waarop de gemeente besloot de reïntegratie niet meer uit te besteden.

De Bijstandwijzer De kansen op werk en daarmee ook het bijstandsniveau zijn zeer verschillend tussen gemeenten.

Divosa-nieuws

Dat heeft deels te maken met lokaal beleid, maar voor het grootste deel met de samenstelling van de beroepsbevolking en de regionale beschikbaarheid van banen. Om zo goed mogelijk in te kunnen spelen op de lokale omstandigheden, is inzicht onontbeerlijk. In samenwerking met de

Zuidema: “We zijn afgestapt van eenvormige trajecten, kozen voor eigen bemiddelaars en extra aandacht.” Sindsdien ziet Arnhem het bijstandsvolume én het onverklaarde residu dalen.

De Arnhemse sociale dienst heeft de resultaten van de Bijstandwijzer met het politiek bestuur besproken, vertelt Zuidema. “Het is nu helder hoe het in elkaar zit. Er is een scherper onderscheid tussen wat wij als sociale dienst wel en niet kunnen beïnvloeden.” Ook ziet Arnhem de resultaten van de Bijstandwijzer als een bewijs dat de verdeling van de bijstandbudgetten in Den Haag niet volledig overeenkomt met de realiteit. Naar aanleiding van de resultaten, geeft de Bijstandwijzer aanwijzingen voor een succesvolle regionale aanpak. Zuidema ziet die aanbevelingen als een vingerwijzing. Specialistische kennis van de lokale situatie blijft het belangrijkste voor het maken van goed beleid. Net als goede contacten met werkgevers. “We hebben ons eigen netwerk en kunnen van daar uit werken.” De regionale aanpak in Arnhem richt zich vooral op de vraag van werkgevers. Er worden directe afspraken gemaakt. Zuidema: “De krapte is er. Werkgevers roepen: ‘Doe ons een lol en geef ons die mensen’. We scholen mensen on the job. We gaan niet opleiden voor beroepen die er niet zijn.” Daarnaast probeert de gemeente de mobiliteit van laagopgeleiden te stimuleren. Binnen de gemeente zijn er voor hen weliswaar wat minder kansen, maar richting Duitsland, Overbetuwe en Zevenaar liggen enkele industriegebieden waar behoefte is aan personeel. Tot slot hoopt Arnhem de komende jaren het bijstandbestand verder te verlagen met opstapbanen en een gerichte wijkaanpak. (Marije van Dodeweerd, beeld: rbt[KAN])

die voor een gemeente de lokale beleidsruimte in beeld brengt.

De tien gemeenten met de grootste daling van het bijstandsvolume, geven hun geheimen prijs.

Regionale aanpak

Stichting Atlas voor Gemeenten biedt Divosa de Bijstandwijzer aan

Miniconferentie: Hoe krijg ik mijn volume omlaag?

Meer weten? www.divosa.nl. Klik op ‘services’.

Tijdens een miniconferentie vertellen deze topgemeenten over hun aanpak. Leer hun bedrijfsvoering en instrumenten kennen. En ontdek of de daling niet ten koste gaat van klantgericht werken en of er sprake is van duurzame uitstroom. Er is uitgebreid gelegenheid voor discussie en het stellen van vragen. Deelname is gratis. Meer informatie op www.divosa.nl. * Miniconferentie, 2 april 2008, 13.00-17.00, Utrecht

IPW-project Arnhem en Leeuwarden van start Arnhem en Leeuwarden starten een IPW-proefproject waar bijstandsklanten intensief gecoacht worden. Coaches zoeken mensen thuis op en begeleiden hen bij het ondernemen van activiteiten. Beide gemeenten stellen tien coaches aan die vijfhonderd mensen thuis bezoeken. Doel is een zo groot mogelijke groep weer maatschappelijk actief te krijgen. Divosa is adviseur van het project en begeleidt het onderzoek naar de effecten van deze aanpak. * In meer gemeenten zijn IPW-projecten gestart. Ze zijn terug te vinden op www.gemeenteloket.szw.nl. Zoek op ‘innovatieprogramma Wwb’.

Effect reïntegratie anders meten Wanneer heeft een reïntegratietraject effect? Alleen bij een succesvolle uitstroom naar werk? Of kun je het ook anders meten? Divosa en de sociale dienst Hoeksche Waard gaan op zoek naar een bredere invulling van het effectiviteitsbegrip van reïntegratie. Dat gebeurt aan de hand van gesprekken met deskundigen en casussen uit de praktijk.

*******************************************************************************************************

14

02 Divosa-nieuws

Divosa Divosa is de vereniging van gemeentelijke managers op het terrein van werk, inkomen en participatie: www.divosa.nl.

Divosa Academie De Divosa Academie ondersteunt de ontwikkeling en ontplooiing van mensen in de sector. De academie biedt een leergang, trainingen en coachings- en intervisiebijeenkomsten: www.divosa.nl/academie.

Divosa Visitatie “Visitatie is het begin van een professionaliseringsslag voor de hele organisatie. Alles kan altijd beter.”

Agenda 2008 14 maart * prd-workshop, Utrecht

Divosa Visitatie is een leerinstrument voor en door managers. Sturen op resultaat staat voorop. Collega-managers geven concrete aanbevelingen in een op maat gesneden advies: www.divosa.nl/visitatie.

Kees Mosselman,

directeur Regionale Sociale Dienst Kromme Rijn Heuvelrug en visitator Divosa Visitatie is collegiale toetsing: opbouwend en vertrouwd www.divosa.nl/visitatie

Lopende projecten

18 maart * Regiobijeenkomst Noord , Groningen 19 maart * Congres ‘De Ideale Medewerker’ 27 maart * Divosa Noord themabijeenkomst arbeidsmarktbeleid, Heerenveen 2 april * Miniconferentie ‘Hoe krijg ik mijn volume omlaag?’, Utrecht 3 en 4 april * Internationaal congres ‘Het activeringsbeleid voorbij (de grens)’, Maastricht 4 april * Regiobijeenkomst Zuid, Tilburg

* Pilots werken met een persoonsgebonden reïntegratiebudget * Regionale platforms schuldhulpverlening * Divosa monitor * Leerateliers over publiek-private samenwerking

17 april * Regiobijeenkomst Oost

* Benchmark work first

24 april * Regiobijeenkomst Noord-Holland, Hoorn

Ledenservice

7 mei * Regiobijeenkomst Noord, Groningen

* Workshops en expertmeetings * Bijstandwijzer * Videotheek

29 en 30 mei * Divosa Voorjaarscongres, Rotterdam

Website www.divosa.nl

27 juni * Regiobijeenkomst Zuid, Tilburg

* Nieuws * Kennisdossiers * Actuele informatie

26 juni * Regiobijeenkomst Noord-Holland, Alkmaar

*******************************************************************************************************

15

maart 2008 Divosa-nieuws

Divosa-nieuws

Dromen Ik heb de laatste weken weer dat ik ’s ochtends wakker word en dat ik me dan herinner wat ik gedroomd heb. Ik heb vaak zalige dromen, want oplossend en bevrijdend. In een van de eerste dromen die ik me herinner, wist ik een legoprobleem tot een oplossing te brengen. Toen ik studeerde droomde ik dat ik alle tentamens met goed gevolg had afgelegd en dat mijn scriptie was goedgekeurd. Bij het wakker worden kreeg ik heel even een zeer opgelucht gevoel. En ja, ik heb regelmatig gedroomd van een wereld zonder oorlog. Gaande de dag koesterde ik mijn droom omdat het heerlijk was de werkelijkheid hiermee te lijf te gaan. Omdat ik geloofde in het resultaat. Ik voelde mij nooit bedrogen ook al kwam die van afstuderen niet uit en op de verwerkelijking van die van een vredige wereld wacht ik – en velen met mij – ook nog steeds. Maar dromen stuwen je vooruit. Houden de hoop in elk geval levend. Ik zei al dat ik ze de laatste tijd ook weer heb. Oplossende en bevrijdende dromen in mijn slaap. Zo kwam gisternacht de oplossing voor de Prachtwijken van Ella. Ik had het voor haar opgelost, tot haar grote vreugde en die van Aedes. Maar ook bij deze geldt dat ik bij het wakker worden me bewust werd van de droom en van de werkelijkheid en dat ze nog een flink stuk uit elkaar liggen. Gelukkig heb ik leren dromen buiten mijn slaap. Dromen die idealen realiseren. Zo is de meest stuwende droom van de afgelopen jaren dat mensen weer het uitgangspunt zouden zijn van het stelsel en de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (Suwi). Na Suwi stelde iedereen zich de vraag: hoe moet het gaan werken en voor wie? Gelukkig wisten we in het Algemeen Keten Overleg buiten de machtsstrijd en de piketpalen te blijven. Wij hebben van meet af aan gezegd te gaan voor excellente dienstverlening. We willen werkgevers sneller aan goed personeel helpen en werkzoekenden sneller en beter in hun kracht zetten en aan het werk helpen. Met de bezuiniging en de gedwongen fusie tussen CWI en UWV komen de machtspelers weer op het toneel. Wordt er weer geprobeerd om panelen te verschuiven en om verloren gegane posities terug te nemen. Sociale partners, gemeenten en CWI/UWV hebben zo ieder hun strategieën. Ik zal alert blijven en waakzaam. Eén ding zeg ik jullie, mijn droom zal ik me door niemand laten afnemen. Het gaat niet en mag niet gaan om macht en structuren. Maar om de vraag wat hebben onze klanten nodig. Enkel die vraag. Niets meer en niets minder. In bedrijfsplannen, bezuinigingsplannen, ontwerpen van processen en beleid vindt geen enkele klant van ons nieuw perspectief. Zij dromen van meedoen en die droom weerspiegelt zich dag in dag uit in de mijne. Verstoor de dromen niet. Suwi mag geen nachtmerrie worden en mensen geen voetnoot van een businessplan of machtsstrategie.

Regionale platforms schuldhulpverlening Kennis delen en de integrale aanpak van schuldenproblematiek versterken. Dat zijn de hoofddoelen van de provinciale platforms schuldhulpverlening. Wie actief is in de schuldhulpverlening kan aan het platform deelnemen. Om het eigen netwerk te versterken, problemen gezamenlijk aan te pakken en mee te denken over nieuwe initiatieven in de schuldhulpverlening. Divosa ondersteunt de platforms in de opstartfase. In een aantal regio’s zijn deze plekken voor kennisuitwisseling al van start gegaan.

Mensen mensen mensen In Renkum is Peter Spitteler het nieuwe hoofd van de sector welzijn.

Bij de gemeente Wormerland is Hans Mopman opgevolgd door Reinout Schaatsbergen als hoofd dienstverlening.

De gemeente Breda heeft Gijsbert van Herk benoemd als nieuwe directeur Sociale Zaken.

Tof Thissen voorzitter Divosa

Divosa mensen Divosa procesmanager Hanne Overbeek is tot augustus 2008 gedetacheerd bij het ministerie van SZW. Zij vervult daar de secretarisrol van de Commissie herbezinning Wsw. Op maandagen is zij aanwezig bij Divosa. Ze blijft actief voor het prb-pilotproject en het project Partnership II. Haar overige taken worden tijdelijk overgenomen door Arnoud Boer, die bij Divosa wordt gedetacheerd vanuit het ministerie van SZW.

*******************************************************************************************************

16

02 BKWI

Kwartiermaken voor de gezamenlijke werkgeversbenadering Het BKWI heeft de afgelopen maanden een aantal locaties ondersteund bij het opzetten en (door)ontwikkelen van een gezamenlijke werkgeversbenadering. De ondersteuning bestond uit het inzetten van een zogenaamde kwartiermaker die met name een rol vervulde in het aanjagen en begeleiden van het ontwikkelingsproces. Op basis van de ervaringen met de ondersteuning heeft BKWI een aantal instrumenten ontwikkeld die ook bruikbaar zijn voor andere locaties die met een gezamenlijke werkgeversbenadering aan de slag willen. Het gaat om een schematisch overzicht van de processtappen, een format voor een workshop en een spiegel voor de werkgeversbenadering. Deze instrumenten zijn sinds 1 maart beschikbaar op www.samenvoordeklant.nl. Hiernaast is op een aantal locaties ook een pilot uitgevoerd met het instrument ‘klantgerichtheid werkgevers’. Het instrument ondersteunt locaties om de kwaliteit van hun dienstverlening te meten en op basis van de uitkomsten een verbeterslag te maken. Het instrument zal de komende maanden verder doorontwikkeld worden zodat dit ook door andere locaties gebruikt kan worden.

De werkgevers die gebruik maken van de werkgeversbenadering van de ketenpartners kenmerken zich over het algemeen door een grote maatschappelijke betrokkenheid. Zij zitten niet te wachten op grote verhalen, maar op een aaneensluiting van kleine daden. Professionele dienstverlening, een daadkrachtige houding, ondersteuning bij de administratieve

afhandelingen en goede begeleiding van werkzoekenden zijn belangrijk om deze werkgevers optimaal te bedienen. De grootste uitdaging voor de locaties die aan de slag gaan met een gezamenlijke werkgeversbenadering bestaat er uiteindelijk uit om daadwerkelijk van buiten naar binnen te gaan leren kijken. Alleen door het perspectief van de klant werkgever en de klant werkzoekende als uitgangspunt te nemen, kunnen de schotten tussen de samenwerkingspartners geslecht worden, kan een kwalitatief goed dienstverleningsconcept ontwikkeld en inde praktijk gebracht worden en kunnen uiteindelijk meer werkzoekenden aan het werk geholpen worden. De komende periode zullen wij de ervaringen die op de verschillende locaties worden opgedaan met de werkgeversbenadering actief blijven volgen. De ontwikkelde kennis zullen wij met elkaar delen door middel van themabijeenkomsten, artikelen en uiteraard de website www.samenvoordeklant.nl. Wij hopen dat iedereen die met dit thema aan de slag is hieraan een bijdrage wil leveren en dat wij elkaar op deze wijze kunnen blijven inspireren de dienstverlening steeds verder te verbeteren. (Yolanda Hoogtanders en Wil Peters)

De grootste uitdaging bestaat er uit daadwerkelijk van buiten naar binnen te gaan

BKWI

De ontwikkeling van een gezamenlijke werkgeversbenadering blijkt van de locaties een belangrijke omslag in hun denken en handelen te vragen: - Ten eerste is het belangrijk dat de ketenpartners zich bewust worden van het marktsegment waarop zij opereren. Grofweg 95 procent van de vacatures wordt via andere kanalen dan de Suwi-keten ingevuld. De partners bedienen samen zo’n 5 procent van de markt en dit is een specifiek marktdeel dat aan moet sluiten bij het bestand werkzoekenden dat de ketenpartners bedienen; - Om deze aansluiting te realiseren moeten de ketenpartners investeren in het vergroten

van de kennis van het eigen bestand. Zonder deze bestandskennis is het onmogelijk om gericht de markt te bewerken, werkgevers professioneel en op maat te bedienen en de met de werkgeversbenadering gecreëerde verwachtingen waar te maken. Met name bij de Wwb-klanten blijkt deze bestandskennis een groot aandachtspunt te zijn; - Een derde belangrijke pijler voor een effectieve gezamenlijke werkgeversbenadering is het verzamelen en ontwikkelen van praktisch bruikbare arbeidsmarktinformatie. De ketenpartners hebben behoefte aan inzicht in de vacatures die er nu en op korte termijn (binnen een jaar) te verwachten zijn in die sectoren en beroepen die aansluiten bij de competenties van hun bestand. Deze informatie moet zo concreet zijn dat daar direct een marktbewerkingsplan uit voort kan vloeien.

*******************************************************************************************************

17

maart 2008 CP-ICT

Onze nieuwe naam: CP-ICT Inwonerszaken Wellicht is het u niet eens echt opgevallen, maar wij heten geen CP-ICT Werk, Inkomen en Zorg meer. Sinds 2008 noemen wij ons CP-ICT Inwonerszaken. Waarom? De naam zegt het al. Ons werkterrein is veel breder geworden, waardoor wij ons met alles binnen het sociale domein rondom inwoners bezig gaan houden. De meeste mensen kennen het CP-ICT van het project Digitaal Klantdossier (DKD). Dat project is formeel in de afronding van fase 1. De basis staat er, en een groot compliment aan alle gemeenten en hun lokale ketenpartners is op zijn plaats, omdat zij toch binnen een jaar een groot project hebben geïmplementeerd. Momenteel (meting half februari 2008) is meer dan 90 procent van de gemeenten operationeel en leveren zij gegevens aan het DKD. Nu volgen de fasen van gebruik en beheer, maar ook van de verdere uitbouw van het DKD tot een volwaardig instrument dat bijdraagt aan de geïntegreerde dienstverlening. Ook daar gaat het CP-ICT zich mee bezig houden. Binnen onze projecten nemen wij altijd het DKD als basis – of dat nu de Integrale Dienstverlening (LWI, Toonkamer) is of ons eigen brede IPW project Jongeren Centraal, programmatisch handhaven of welke nieuwe ontwikkeling dan ook. Wij zien vooral veel toekomst in de verdere ontwikkeling van het DKD samen met Suwinet Inkijk, omdat we dan op de lijn van open source ontwikkelingen kunnen doorbouwen. Licentievrij, en dat is altijd aantrekkelijk en tevens het streven binnen het beleid van het kabinet. Elders op deze pagina’s staat een interview met Mannus Slomp, directeur Publiekszaken van de gemeente Uden, over een ontwikkeling die wij als CP-ICT hoog in het vaandel hebben staan: Jongeren Centraal. Dit IPW project is in Hoorn begonnen en gaat nu ook in Tilburg, Uden en Apeldoorn van start. Wij willen u aanbevelen deze ontwikkeling te volgen. Jongeren Centraal is volledig geredeneerd vanuit onze overheidsdoelstellingen. Onze dienstverlening wordt ontschot en gebeurtenissen uit het leven van een burger gaan deze dienstverlening bepalen, waardoor we pro-actief te werk kunnen gaan. Het DKD vormt de spil binnen dit project. Tot slot uw aandacht voor een unieke werkconferentie die wij als CP-ICT organiseren op 15 mei aanstaande: ‘De gemeente krijgt antwoord’. Wij dagen u uit ons vragen te stellen rondom de e-overheid op het gebied van inwonerszaken. Wij doen u bij deze de toezegging dat wij, samen met de partijen op het gebied van e-overheid die ons bijstaan, tijdens de werkconferentie op al uw vragen een antwoord zullen geven. Een enorme uitdaging voor ons, maar ook voor u. Maak er dus gebruik van! Ga naar www.degemeentekrijgtantwoord.nl en stel uw vraag.

CP-ICT

Johan van der Waal projectmanager CP-ICT

Ministerie enthousiast Karin Vogelpoel is Beleidsmedewerker Arbeidsmarktbeleid bij de gemeente Hoorn, is projectleider voor Jongeren Centraal in de regio West-Friesland, en is medeverantwoordelijk voor de subsidieaanvraag. “In oktober 2007 nam het ministerie van SZW contact met mij op”, zegt ze. “Zij waren op de hoogte van Jongeren Centraal en vroegen of wij een beroep wilden doen op de IPW-gelden. Met Bas van Luxemburg van CP-ICT en Jan Timmerman van Divosa ben ik vervolgens langs gegaan om over dit innovatieve project te vertellen. Het ministerie was enthousiast over deze vorm van geïntegreerde dienstverlening omdat we niet kijken vanuit de processen maar vanuit de klant en omdat we de dienstverlening breder trekken dan de keten werk en inkomen. Vervolgens hebben we voor Hoorn en vijf andere gemeenten een plan van aanpak opgesteld en toegelicht. Een vernieuwende manier van werken, want meestal kijk je alleen naar je eigen gemeente. Op 3 december 2007 hoorden we dat de subsidie toegekend was. Dat was fantastisch nieuws.”

*******************************************************************************************************

18

02 CP-ICT

Jongeren Centraal: een innovatieve jongerenaanpak Niet afwachten, maar eropaf! Dat is het motto van de jongerenaanpak Jongeren Centraal die in 2007 met succes in Hoorn is beproefd. Sinds kort heeft het project een vervolg gekregen in de gemeenten Uden, Tilburg en Apeldoorn. De deelnemende gemeenten hebben in Uden een intentieverklaring ondertekend waarmee zij zich met hun lokale ketenpartners committeren aan Jongeren Centraal. Mannus Slomp, directeur Publiekszaken van de gemeente Uden, vertelt meer over zijn betrokkenheid bij dit project. Bij Jongeren Centraal draait alles om gezamenlijk jongeren helpen en stimuleren. Niet alleen CWI, UWV en sociale dienst zijn hiermee actief, maar ook instanties als Bureau Jeugdzorg, roc en de leerplichtambtenaar. Om al deze instanties te ondersteunen is Jongeren Centraal ontwikkeld: een slim kennissysteem dat informatie van dienstverlenende instanties en uit het Digitaal Klantdossier weergeeft. In één oogopslag is te zien welke diensten verleend zijn, en door wie, en waar de jongere nog mee geholpen moet worden. Volgens Slomp is dit een uitstekend initiatief. “Binnen de overheid hebben we behoefte aan instrumenten en standaarden die het integraal dienstverlenen in de keten ondersteunen. Jongeren Centraal is zo’n instrument en standaard. Met de ondertekening van de intentieverklaring verbinden we ons aan een hechte samenwerking binnen de hele keten.”

Als het gaat om kwaliteit van leven en samenleven, om jongeren te helpen hun plek in deze maatschappij te vinden, kun je niet vroeg genoeg beginnen. Hoe langer ze ‘eruit’ zijn, hoe moeilijker het voor ze wordt weer aan te haken. Dat maakt het zo belangrijk om vroegtijdig te signaleren. We gaan niet langer wachten tot er problemen ontstaan. Met Jongeren Centraal kunnen we onze dienstverlening pro-actief opstarten.”

gestemde dienstverlening, maar we hadden nog geen instrumenten die daar aan bijdragen. Met Jongeren Centraal kunnen we daadwerkelijk tot geïntegreerde dienstverlening komen, omdat die hiermee ondersteund en gefaciliteerd wordt. Zo kunnen we de samenwerkende partijen binden in hun individuele werkprocessen. Mijn uitdaging is nu ervoor te zorgen dat het niet alleen hier in Uden gaat werken, maar dat dit instrument ook landelijk beschikbaar gesteld gaat worden.”

Gemeentelijke opvatting “De afgelopen jaren had onze interne dienstverlening onze aandacht”, aldus Slomp. “Onze gemeentelijke opvatting over dienstverlening kwam niet overeen met de logica van de burger. Nu staat de vraag van de burger centraal en vragen wij niet meer aan de burger zich aan onze interne organisatie aan te passen. In die fase is ook de algehele integraliteit van onze dienstverlening onder de loep genomen. Uden heeft altijd in voorhoedeprojecten geparticipeerd. Voor ons is Jongeren Centraal een hele belangrijke en logische vervolgstap. We praten al lang over gecoördineerde en op de keten af-

Van jong naar oud Hoe ziet Slomp de toekomst voor zich? “Jongeren Centraal kan evengoed Minima Centraal of Ouderen Centraal heten. Ook in die ketens wordt er gewerkt met gebeurtenissen die van instellingen actie vragen. Met dit project kunnen we een belangrijke bijdrage leveren aan effectieve en kwalitatieve samenwerking in dienstverleningsketens. Velen gaan naar dit project kijken. Hoe werkt het? Hoe gaat het verlopen en, bovenal, gaat het lukken? Met Jongeren Centraal laten we zien wat we allemaal, nog meer dan nu, voor onze klanten kunnen betekenen.”

Levensgebeurtenissen Jongeren Centraal signaleert belangrijke gebeurtenissen in het leven van jongeren zoals einde van opleiding of dienstverband, of verhuizing. Op sommige van deze gebeurtenissen moet actie ondernomen worden door een ketenpartner. Doordat de ketenpartner elektronisch op de hoogte gesteld wordt van een bepaalde gebeurtenis kan deze proactief handelen. Dienstverlening aan jongeren is een zorgpunt van veel gemeenten. Slomp: “Heel veel jongeren vallen uit het systeem van school, werk of gezin.

*******************************************************************************************************

19

maart 2008 reïntegratie

*******************************************************************************************************

20

02 reïntegratie

Gemeenten pakken reïntegratie-regie Het tijdperk dat gemeenten complete reïntegratietrajecten uit handen gaven aan reïntegratiebedrijven lijkt voorbij. Casemanagers pakken de regie en zorgen voor meer maatwerk.

Ten tijde van de introductie van de Wwb leek het toekomstmodel duidelijk. Gemeenten zouden verantwoordelijk blijven voor het beoordelen van de rechtmatigheid van de uitkering, maar de feitelijke reïntegratie van hun klanten overlaten aan reïntegratiebedrijven. Afspraken over de te behalen resultaten zouden zorgen voor de juiste prikkel om zoveel mogelijk mensen aan het werk te helpen. Vier jaar later is dit model helemaal losgelaten, zo blijkt uit onderzoek van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI). Steeds vaker voeren gemeenten reïntegratieactiviteiten zoals diagnosestelling, sollicitatietrainingen en het benaderen van werkgevers, weer in eigen beheer uit. Bij veel sociale diensten is een vorm van casemanagement ingevoerd om meer grip te houden op de processen. Om per cliënt maatwerk te kunnen bieden worden niet langer volledige trajecten maar modules ingekocht. Overigens leidt dit niet tot één dominant model. Het is een kwestie van ‘laat duizend bloemen bloeien’, zo valt op te maken uit het onderzoeksrapport van het Rotterdamse bureau SEOR dat ten grondslag ligt aan het document van de RWI. Er zijn gemeenten die zoveel mogelijk zelf doen, zoals Leiden en Weert, en gemeenten die alles uitbesteden, zoals Skasterlân. De voorkeuren zijn verder niet ter herleiden tot de grootte van de gemeente of specifieke regionale omstandigheden. Alleen bepaalde gespecialiseerde activiteiten, zoals scholing, worden overal uitbesteed. Belangrijkste reden om meer zelf te doen is

de teleurstelling over de resultaten van de reïntegratiebedrijven. Die bleken bijvoorbeeld lang niet zo goed thuis in werkgeverskringen als ze hadden doen geloven. Gemaakte resultaatafspraken werden niet gehaald. Ingebouwde financiële incentives leidden tot ‘draaideurproblematiek’. De gemeenten zelf gaan hierbij overigens ook niet vrijuit. Maar al te vaak wilden ze voor een dubbeltje op de eerste rij zitten. En ze geloofden wel heel makkelijk dat aanbieders al die dienstverlening konden leveren voor dat luttele bedrag.

Zelf doen of…? SEOR heeft ook onderzocht wat de meest succesvolle constructie is: uitbesteden of zelf doen. Maar die vraag valt niet eenduidig te beantwoorden. “Er zijn geen harde conclusies te trekken over wat beter werkt”, concludeert het onderzoeksbureau, dat verder vaststelt dat er vaak geen adequate informatie voorhanden is om de effectiviteit van bepaalde constructies te kunnen beoordelen. “Een blauwdruk bestaat niet”, zegt ook Diane Dros, consultant bij Kirkman Company, een managementadviesorganisatie op het gebied van strategic sourcing: het helpen van organisaties de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden. “In principe maakt het niet uit of je het zelf doet of buiten de deur laat doen. Om een proces goed te laten verlopen moet je dezelfde dingen regelen en blijf je de eindverantwoordelijkheid houden.”

Volgens Dros komt het er op aan een afgewogen en doordachte beslissing te nemen. Eerst moeten de visie en de strategie van de organisatie helder zijn. Overwegingen als het vergroten van de flexibiliteit, kostenreductie, expertise en continuïteit spelen dan een rol bij het bepalen of je een (deel)gebied uitbesteedt of niet. Ook de vraag in hoeverre de activiteit van strategisch belang is speelt hierbij een rol. “Uitbesteding is overigens slechts één van de opties. Ook andere samenwerkingsvormen, zoals fusies of allianties, zijn mogelijk”, preciseert Dros. Sommige activiteiten zijn heel sterk verweven met andere processen binnen de organisatie, waardoor ze lastig uit de organisatie zijn te lichten. Interne procesoptimalisatie kan dan een betere optie zijn. Naast de interne keuzes bepaalt ook de markt of een activiteit kan worden uitbesteed. Als er geen partij in de markt is die een taak goed over kan nemen, moet er een andere oplossing komen. Pas als dit beeld compleet is, kan de constructie worden uitgewerkt. Bij de keuze voor uitbesteden zijn er verschillende varianten. In de maximale uitbestedingsvariant wordt alleen het gewenste eindresultaat gedefinieerd. In een minimale variant gaat het om kennissourcing, waarbij een organisatie bijvoorbeeld door het inrichten van een pool van adviseurs of zzp’ers, expertise op een structurele manier aan zich bindt. Volgens Dros is het heel belangrijk het selectieproces te organiseren op reële, haalbare doelstellingen. “Je wilt van de sourcingsrelaties

*******************************************************************************************************

21

maart 2008 reïntegratie

Vijf sourcingvarianten

Weert doet alles zelf

Volgens Kirkman Company zijn er vijf sourcingvarianten:

Van de begeleiding van cliënten tot en met de arbeidsmakelaar die contacten legt met bedrijven – Weert doet alles zelf. Alleen voor de nazorgtrajecten rond jobcoaching zijn drie zzp’ers ingehuurd. Een andere uitzondering vormen trajecten met klanten die een psychische beperking hebben, daar is de inzet van specialisten nodig. Zelf doen is een traditie in deze gemeente, waar begin jaren negentig enkele trajectbegeleiders begonnen met het opbouwen van contacten met werkgevers en uitzendbureaus. Directeur Ruud van den Tillaar ziet eigenlijk alleen maar voordelen. “Financieel gezien is zelf doen een stuk voordeliger. Een trajectbegeleider kost zo’n 60 a 70 duizend euro per jaar. Voor dat geld begeleidt hij vijftig á zestig klanten; zeg 1.200 euro per klant. Voor dat geld koop je geen traject in bij een extern bedrijf.” Een ander voordeel: reïntegratiebedrijven hebben de neiging af te romen waardoor de lastige gevallen in de bak achter blijven. Dan kan het gebeuren dat een klant twee of drie reïntegratietrajecten doorloopt zonder dat dat iets oplevert. Zo iemand raakt gedesillusioneerd en is nauwelijks nog aan het werk te krijgen. Door de reïntegratie zelf te doen is meer maatwerk mogelijk. Van den Tillaar: “Als je klanten naar een reïntegratiebedrijf stuurt zijn er na een jaar een paar een tijdje aan het werk. Dat is maar zelden duurzaam. Onze eigen mensen sturen veel meer op duurzame plaatsing. Dat lukt ook. Vorig jaar hebben we maar een of twee mensen terug gezien.” Grootste voordeel is volgens Van den Tillaar de betere motivatie van zijn eigen personeel. “Mijn mensen zijn hier zo min mogelijk bezig met administratie en zoveel mogelijk met het aan de slag helpen van mensen. Dat zorgt voor drive en passie. Als het lukt om een ‘lastige klant’ toch aan het werk te helpen, geeft dat energie. Voordeel voor de klant is dat hij te maken heeft met één contactpersoon, zodat er vertrouwen ontstaat. Maar ook werkgevers doen liever zaken met de gemeente zelf dan met een intermediair. Bijkomend voordeel is dat het management door het zelfdoen feeling houdt met de praktijk.“ Ten tijde van de introductie van de Wwb oefende een extern bureau druk uit op de gemeente om de reïntegratie uit te besteden, maar het College van B&W en de raad bleven de sociale dienst steunen in de keuze voor zelf doen. Die steun van de raad is onontbeerlijk aldus Van den Tillaar. “Door alles zelf te doen lever je iets in aan flexibiliteit, maar dat win je weer in kwaliteit. Maar je moet wel veel investeren in contacten met bijvoorbeeld raadsleden om hen dat voortdurend duidelijk te maken en hun steun hiervoor te verwerven.”

Intern sourcen: De organisatie voert een bepaalde taak zelf en intern uit. Het gaat vaak om kritische activiteiten die een substantiële bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Kennis sourcen: Het tijdelijk betrekken van kennis van een externe leverancier. Bij deze vorm heeft de organisatie snel toegang tot specifieke kennis, vaak wel tegen hoge kosten. Capaciteit sourcen: De organisatie betrekt structureel capaciteit van één of meerdere leveranciers. De organisatie is probleemeigenaar en –oplosser en definieert het wat en hoe. De leverancier heeft inspraak in het wie. Uitvoering sourcen: De organisatie is probleemeigenaar maar is samen met leverancier de probleemoplosser. Gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier, maar onder verantwoordelijkheid en management van de klant. Resultaat sourcen: De klassieke vorm van uitbesteding waarbij de klant de gewenste dienstverlening definieert en de leverancier bepaalt hoe, waar en met welke mensen hij deze levert.

*******************************************************************************************************

22

02 reïntegratie

Strakke regie in Leeuwarden Een aantal jaren heeft Leeuwarden complete reïntegratietrajecten, van diagnose tot uitvoering, bij reïntegratiebedrijven belegd. Maar toen duidelijk werd dat de resultaten ondanks het aantrekken van de arbeidsmarkt achterbleven bij de verwachtingen én de afspraken is de reïntegratie op een heel andere leest geschoeid. Inmiddels staat er een stevig concept om mensen aan het werk te helpen. In dat concept doorlopen alle klanten van de sociale dienst het acht weken durende startprogramma aan de Werkacademie, dat volledig door mensen van de gemeente wordt uitgevoerd. Dankzij dit strakke programma komt Leeuwarden meer van de klant te weten en is er ook meer toezicht op wat de klant doet. Het startprogramma bleek een doorslaand succes: binnen twee jaar waren de doelstellingen voor vier jaar gehaald. Deels omdat er een afschrikkende werking vanuit gaat en deels omdat mensen gewoon aan de slag gaan. Voor de mensen die het niet lukt aan het werk te komen zijn er twee (binnenkort drie) vervolgprogramma’s gericht op reïntegratie of arbeidsparticipatie van anderhalf, respectievelijk twee jaar. Deze programma’s worden uitgevoerd met in totaal zes reïntegratiebedrijven. Maar een casemanager van de gemeente blijft nauw betrokken bij de klanten. Zo wordt er maandelijks gerapporteerd over de voortgang op individueel niveau. En loopt een klant na een jaar vast, dan kan de casemanager besluiten hem over te hevelen van het ene naar het andere reïntegratiebedrijf. “Aanbesteden hebben we ook moeten leren”, zegt senior beleidsmedewerker Werk en Inkomen Henk Bergsma. “Bijvoorbeeld dat je niet eenzijdig kunt aanbesteden op prijs. Ook met het faillissement van Klicq hebben we leergeld betaald. Toen na een paar jaar bleek dat de resultaten zwaar tegenvielen zijn we nagegaan waar dat precies aan lag. Eén van de oorzaken was dat reïntegratiebedrijven weinig innovatief zijn. Daarom zijn we meer zelf gaan doen en stimuleren we onze leveranciers zelf ook met creatieve ideeën te komen, bijvoorbeeld in het regulier overleg met de zes aannemers.” Met de casemanagers wil Leeuwarden samen met de reïntegratiebedrijven steeds dichter op de klant kruipen. “Het wordt steeds meer een werkgever-werknemer relatie. De vanzelfsprekendheid van de uitkering gaat er van af.” Maar de gemeentelijke organisatie zelf bevindt zich nog wel midden in een cultuuromslag. “Ook intern moet de casemanager centraal komen te staan. Alles moet daar omheen worden opgebouwd. Er moet een mentaliteit komen van ‘lukt het niet om op de ene manier werk te vinden, dan zoeken we een andere weg om ons doel te bereiken’.”

een beeld krijgen dat echt is. Je moet komen tot realistische afspraken. Wurgcontracten leiden tot veel ergernis bij de leverancier, maar ook bij de opdrachtgever. Is de prijs te laag, dan zal een leverancier beknibbelen op de dienstverlening of voor iedere extra werkzaamheid een factuur nasturen.” Ook de verwachtingen over en weer moeten goed worden uitgesproken. Dros: “Bij uitbesteding wordt er maar al te vaak vanuit gegaan dat het wel goed zal gaan. Beide partijen hebben wel dezelfde goede intenties maar er blijft sprake van een opdrachtgever- en opdrachtnemerrelatie. De belangen zijn niet gelijk: het reïntegratiebedrijf wil geld verdienen, de gemeente wil zo min mogelijk uitgeven. Als opdrachtgever heb je de regie en deze verantwoordelijkheid moet je nemen. Hoe die regie wordt opgepakt bepaalt vaak het succes van de samenwerking.” Om doordachte beslissingen te kunnen nemen moet een organisatie wel beschikken over adequate informatie. Dros deelt daarom de zorg van de RWI over het gebrek van cijfermatige onderbouwing door gemeenten van het besluit om al dan niet uit te besteden. “Het begint tenslotte allemaal met een gedegen analyse van de huidige en gewenste situatie. Ook om de uitbesteding te kunnen evalueren en eventueel bij te stellen moet de organisatie kunnen beschikken over goede informatie.”* (Peter Boorsma, illustraties Angelique Viester - Illunatics)

Meer weten? Het RWI-rapport ‘Wie doet wat en waarom?’ is evenals het onderliggende rapport van SEOR te vinden op www.rwi.nl.

*******************************************************************************************************

23

maart 2008 interview

Hardnekkige armoede Armoede kruipt je onder de huid, ervaarde Mirjam Pool. Ze was anderhalf jaar kind aan huis bij Almelose gezinnen die het hoofd net boven water kunnen houden. En soms kopje onder gaan. Mirjam Pool schreef een boek getiteld ‘Alle dagen schuld’ waarin ze armoede een gezicht geeft. “Ik wilde een wereld laten zien waar je normaal gesproken niet binnenkomt, maar die er wel is. Een wereld waar veel problemen spelen en waar we vooral over praten in cijfers en vooroordelen. Maar weinig mensen weten wat voor gezichten daarachter schuil gaan. Ik heb geen statement willen maken of een politieke boodschap willen uitdragen. Ik wilde zo integer mogelijk opschrijven wat ik heb gezien.”

Hoe ben je bij de mensen uit je boek terecht gekomen? “Ik heb ze via via leren kennen. Ze vonden het allemaal prettig dat ik langskwam en ze hun verhaal kwijt konden. Het was ook gewoon gezellig. Ze hadden het idee dat ik ze serieus nam. Ik was er niet om te oordelen of iets te eisen. Je praat met elkaar als mensen. Het gaat ook niet altijd over armoede. Je praat over alles. Ik heb bijvoorbeeld veel geleerd over duivenmelken.”

Wilde iedereen zich zomaar blootgeven? “Ze wisten dat ik hun naam niet zou gebruiken. Een deel van de mensen kan een boek ook niks schelen. Dat zegt ze gewoon weinig. Het is geen tv. Maar er zijn wel kleine conflicten geweest. Mensen voelden zich kwetsbaar en hebben soms hun blazoen willen oppoetsen. Maar omdat ik met de hele familie sprak, kwam ik toch alles te weten. Dat zat ze dan niet lekker. Soms vond ik het ook moeilijk om alles op te schrijven wat ik wilde schrijven. Ik was bang om het vertrouwen te schaden. Om té kritisch te zijn. Achteraf zegt iedereen die het heeft gelezen: ‘zo is het wel’.”

Heb je ook dingen niet opgeschreven? “Je ziet dat sommige ouders ernstig tekortschieten

*******************************************************************************************************

24

02 interview

als het gaat om de opvoeding van hun kinderen. Er is een gebrek aan aandacht en geen oog voor persoonlijke ontwikkeling. Dat vind ik heel erg, en ik heb er in mijn boek ook wel aandacht aan besteed, maar ik wilde me vooral op de armoede richten. Ook heb ik het zwarte circuit van Almelo inmiddels aardig in kaart. Ik weet precies waar ik een caravan of een stroomaggregaat vandaan moet halen. Dat levert prachtige scènes op, maar voegt niks toe aan het verhaal.”

een aanvraagformulier zag liggen voor een lening, adviseerde ik wel die te verscheuren. Maar ik ging geen dingen voor mensen regelen. Ik heb ook met professionals gesproken en gezien dat instanties langs elkaar heen werken. Daar zeg ik wat van. Als de sociale dienst door een foutje de uitkering niet uitbetaalt, dan kan je als Stadsbank je werk niet doen. Bel dan als budgetconsulent met de sociale dienst en los het op! Maar dat wilden ze niet. Dat vonden ze hun taak niet. Ik denk daar anders over.”

Zijn de clichés waar?

Heeft het jou veranderd?

“Sommige wel: in veel van de gezinnen waar ik kwam, wordt altijd gerookt en de tv staat altijd aan. Een vrouw keek elke avond Goede Tijden Slechte Tijden en de volgende dag naar de herhaling. Maar het cliché dat mensen in een uitkering alles hebben waar anderen voor moeten werken, klopt echt niet. Ze baden beslist niet in luxe. Een breedbeeldtelevisie heb ik nergens gezien. En dat deze mensen niet willen werken, is ook niet waar. Er zijn allerlei barrières die niet worden opgelost. Aukje, een vrouw die ik volg, moet op een gegeven moment koffie gaan schenken in een buurthuis. Ze zegt: ‘Ben je gek’. Uiteindelijk blijkt dat ze bang is om de stap te zetten. Ze kan zich er niets bij voorstellen om buiten de wereld van haar huiskamer te treden.”

“Als je één keer bij iemand langsgaat dan is dat een momentopname. Ik heb deze mensen langere tijd gevolgd en ben echt doordrongen geraakt van hun problemen. Het kruipt je onder de huid. Ik heb ook gezien hoe situaties verslechteren. Armoede is hardnekkig, je kunt er geen pauze van nemen. Na een paar dagen Almelo was ik altijd blij als ik in Amsterdam weer uit de trein stapte en dat bedrukte gevoel achter me kon laten. Ik heb echt bewondering gekregen voor deze mensen. Ook voor de mensen in het boek bij wie je vraagtekens kunt stellen. Je zult het maar moeten: iedere dag overleven.”

Heb je de wereld die je beschrijft ook willen veranderen? “Ik ben terughoudend geweest. Als ik bij iemand

alleen gevraagd, geëist, en op het matje geroepen. Je kunt ook wat creatiever omgaan met de regels. Kun je voor zo’n Dennis die een verslavingsprobleem heeft niet iets verzinnen waar hij wat aan heeft? Dat gaat misschien wat langzamer, maar als je hem verder wilt helpen, dan moet je dat écht doen.” * (Marije van Dodeweerd, foto Hilco Koke)

Meer weten? Wie zijn de mensen achter de cijfers? Wat is de oorzaak van hun armoede? In Alle dagen schuld gaat Mirjam Pool in gesprek met gezinnen die het niet redden. Ze maakt hun dagelijkse zorgen mee, leert hun familieachtergrond kennen, ziet hun geworstel met de instanties en de regels. Alle dagen schuld, Mirjam Pool, uitgeverij Augustus, ISBN: 9789045701189, prijs: € 19,90.

Wat kunnen sociale diensten uit dit boek halen? “Het is toch heel belangrijk om je klant goed te leren kennen. En respect voor iemand te tonen. Mensen worden regelmatig op een negatieve manier door sociale diensten benaderd. Er wordt

‘Sociale diensten vragen, eisen en roepen op het matje. Dat kan creatiever’

*******************************************************************************************************

25

maart 2008 de klant

Prestige Taxicentrale Directeur George Jansen van Prestige Taxicentrale is bijzonder goed te spreken over de samenwerking met het Matchbureau van SoZaWe in Utrecht. Hij heeft al verschillende mensen aangenomen om ze op te leiden tot taxichauffeur. En dit jaar wil hij via Matchbureau Utrecht nog eens vijftig mensen aannemen. Prestige is een innovatief taxibedrijf in Nieuwegein: een franchiseformule met 25 grote en kleine taxibedrijven met in totaal 100 taxi’s. Een centrale regiekamer zorgt voor de ritverdeling. Maar Prestige ondersteunt ook het personeelsbeleid van de franchisenemers. Jansen had al langer contact met reïntegratiebureaus om werklozen en arbeidsongeschikten in dienst te nemen. Vier maanden geleden kwam hij in contact met het Matchbureau, dat al een aantal mensen had opgeleid en geplaatst bij franchisenemers. Het bureau werkt met een bestand van mensen met uiteenlopende kennis en ervaring die om diverse redenen in de bijstand zijn terechtgekomen maar zeer gemotiveerd zijn weer aan de slag te gaan. Werkgevers krijgen binnen een week te horen of er een match te maken is. Vaak zijn er ook mogelijkheden tot bijscholing of loonkostensubsidie. Het klikte gelijk tussen Jansen en het Matchbureau. “De lijnen zijn heel kort. Het zijn deskundige mensen met échte interesse in het bedrijf en de bedrijfsprocessen. Daarom weten ze ook wat voor soort mensen ik nodig heb.” Dat betaalt zich uit: acht van de tien voorgeselecteerde kandidaten worden meteen in dienst genomen. “Meestal zijn er subsidiemogelijkheden, soms niet. Voor mij is dat niet doorslaggevend.” Het bureau suggereerde de kandidaten gelijk een arbeidscontract te geven. “Een goed idee, een echt dienstverband motiveert de mensen enorm.” Toch komen de nieuwelingen niet gelijk op de taxi. Om de service ‘aan boord’ te kunnen garanderen krijgen alle chauffeurs eerst een gedegen interne opleiding. Ook Jansen zelf geeft trainingen, want hij wil feeling blijven houden met de chauffeurs. En om te werken aan zijn uiteindelijke doel: het taxibedrijf op een hoger plan brengen door klanten meer kwaliteit te bieden tegen een transparante prijs. *

*******************************************************************************************************

26

02

De klant

*******************************************************************************************************

27

maart 2008 vroeger

Armoede: de kloof tussen ideaal en praktijk Roekelozen en asocialen in Bankenbos, voorheen Veenhuizen, 1964

Het plan van voormalig generaal Johannes van den Bosch schitterde door eenvoud. Er was begin negentiende eeuw te veel onbenutte arbeidskracht en grote armoede, en er was teveel onbenut onontgonnen land. Laat de armen het land bebouwen, in hun eigen levensonderhoud voorzien en ook nog eens bijdragen aan meer voedselproductie in een tijd van honger en gebrek, was Van den Bosch’ gedachte. Hij had uitgerekend dat ruim zeven procent van de bevolking, zo’n 142.000 mensen, noodlijdend was, maar wel geschikt om te werken. Werk zou het koninkrijk veel geld besparen aan liefdadigheid. Hij richtte de Maatschappij van Weldadigheid op, om geld te werven en daarmee een kolonie te stichten waarin deze methode van armoedebestrijding zou worden uitgeprobeerd.

Eind 1818 arriveerden de eerste gezinnen in de proefkolonie Frederiksoord nabij Veenhuizen. Vrijwillig, zorgvuldig geselecteerd. Temidden van de Drentse plaggenhutten kregen deze gezinnen een stenen huis, een bezem en een dweil, een wastobbe en handdoeken, tafellaken en bestek, een spiegel en tweeënhalve hectare land. Kinderen gingen van hun zesde tot veertiende jaar naar school. Maar behalve ‘vrije’ koloniën stichtte Van den Bosch ook strafkoloniën voor bedelaars en landlopers. De Maatschappij verwierf echter onvoldoende sponsoren. En ook de tienduizenden armen kwamen niet spontaan. Gemeenten waren belangrijk in het aanleveren van armen – zij konden zo besparen op liefdadigheid – maar vonden weinig bereidwillige of tot werk in staat zijnde gezinnen

Vroeger... De rubriek ‘Vroeger’ trekt een parallel tussen het werk van sociale diensten in het heden en verleden. Deze keer: armoede is van alle tijden. En plannen om het op te lossen ook. Armoedebestrijding krijgt deze kabinetsperiode extra aandacht, met geld vooral, uit te voeren door gemeenten. Jaren geleden zou de kolonie Frederiksoord in Veenhuizen ook al de armoede in Nederland gaan oplossen…

die naar het verre Drenthe wilden trekken. Binnen de koloniën liep ook niet alles op rolletjes. Gezinnen hadden geen trek hun leven van minuut tot minuut te laten voorschrijven: reglementen bepaalden wanneer ze werkten, wat ze aten, hoe ze hun kinderen opvoedden. Het loon was bovendien niet meer dan wat schamel zakgeld. De rest werd ingehouden om de collectieve voorzieningen – voedsel, kleding, huisvesting – te bekostigen. Gezinnen moesten vaak drie jaar blijven om deze investering af te betalen. Vanwege de geldnood liet Van den Bosch belangrijke principes varen. Niet iedereen had een eigen hoeve nodig, besloot hij. Bedelaars en vagebonden konden evengoed toe met een hangmat of kooi op een grote slaapzaal. En nadat gemeenten hadden aangegeven dat de armen zelden voldeden aan het enige criterium – fysiek in staat om te werken – liet hij ook deze eis vallen. Veenhuizen mocht een vergaarbak worden waarin alleen nog blinden en waanzinnigen geweigerd zouden worden. Invalide oud-militairen zouden toezicht houden. Er was dagelijks appèl, onder toezicht werd er gewerkt en ter kerke gegaan. Het onderscheid tussen vrijwillige kolonisten en bedelaars en landlopers vervaagde. Wie eenmaal in Veenhuizen was beland, kwam in de praktijk niet meer weg. Met het stempel Veenhuizen was

*******************************************************************************************************

28

02 vervolg p28 - onderzoek

in de buitenwereld nauwelijks werk te krijgen. Het geldgebrek van de Maatschappij bleef en de staat legde miljoenen bij. In 1854 nam het Rijk de onvrije koloniën over. De goedbedoelde opvoedkazerne werd omgevormd tot een rijkswerkinstelling, die geen ander doel had dan landlopers te straffen. De wezen en de vrouwen verdwenen. Het toelaten van gezinnen was al eerder gestaakt. In 1903 stelde koningin Wilhelmina een staatscommissie in die een oplossing moest vinden voor Veenhuizen. Het was duidelijk dat er van het heropvoedingsideaal niets terechtkwam. De conclusies van de commissie waren uiterst modern. Iedere landloper die voor de rechtbank verscheen moest individueel worden bezien. Onvrijwillig werklozen moesten niet voor drie jaar naar Veenhuizen worden verbannen, maar liefdadigheid krijgen om hun invaliditeit, geestelijk stoornis of ouderdom te compenseren. Alleen ‘werkonwillige luiaards’ mochten naar Veenhuizen. In de praktijk kwam er weinig van de aanbevelingen terecht. Het personeel was grotendeels ondeskundig, wel geschikt om te bewaken, niet om te ontwikkelen. Zij waren vergroeid met, vaak zelf opgegroeid in, het rigide, strak hiërarchische systeem van Veenhuizen. De Tweede Wereldoorlog maakt een abrupt einde aan de traditionele bevolking van Veenhuizen. Landlopers werden door de overal om een Ausweis vragende bezetter voor dwangarbeid naar Duitsland gestuurd. En na de oorlog voorkwamen de wederopbouw en stijgende welvaart aanwas van bedelaars en landlopers. De erfenis van Veenhuizen, ooit bedoeld om armoede op te lossen, kwam verrassend genoeg terecht in het gevangeniswezen. Na de oorlog werd het model van Veenhuizen, gezamenlijk werken overdag en perspectief op terugkeer in de maatschappij, overal in het Nederlandse gevangeniswezen ingevoerd. Het maakte een einde aan de traditionele, eenzame opsluiting. In 1973, honderdvijftig jaar na de idealistische start, hield de rijkswerkinrichting voor landlopers op te bestaan. * (Liny Bruijnzeel, foto Spaarnestad)

Meer weten? Deze tekst is gebaseerd op het boek over de familiegeschiedenis van Suzanna Jansen, Het pauperparadijs (Balans, 2008)

Hoogeveen mag tevreden zijn De preventieve uitstroom van mensen die in Hoogeveen een uitkering aanvragen is lager dan verwacht. Toch is de gemeente tevreden over het gevoerde beleid. En dat mag ook, zo wijst onderzoek uit. Op voorhand schatte Hoogeveen dat 45 procent van de mensen die bij de gemeente voor een bijstandsuitkering aankloppen uiteindelijk afziet van een aanvraag. Dat blijkt 33 procent te zijn, precies de gemiddelde score van de rest van de Nederlandse gemeenten. “We zijn uitermate tevreden over de onderzoeksuitkomsten”, zegt wethouder Klaas Smid van Sociale Zaken. “We weten nu dat onze work first-aanpak effectief is, dat onze klanten positief zijn over de dienstverlening en dat onze samenwerking in de keten met CWI en UWV prima verloopt en goed uitpakt.” Toch draaide het in Hoogeveen niet om een tevredenheidsonderzoek. De belangrijkste vraag was: hoe voorzien de mensen die afzien van een uitkeringsaanvraag in hun onderhoud? Anders gezegd: waar blijven de afvallers aan de poort? “We horen nog wel eens het verwijt dat onze aanpak van werk boven uitkering gecombineerd met een strikte handhaving leidt tot veel voortijdige afvallers die we niet meer in beeld hebben en die uiteindelijk in de criminaliteit of in de goot belanden”, zegt Smid. “We wilden weten of dat beeld klopt. Niet dus.” Volgens het onderzoek leeft bijna tweederde van de mensen die afzien van een uitkeringsaanvraag van inkomsten uit arbeid. Zij vinden dus gewoon een baan. Een kwart belandt uiteindelijk in een andere uitkering (WW/Wao/Wajong), 11 procent leeft van het inkomen van de partner, de overigen leven van een studiebeurs (2 procent), lening (3 procent), geld van ouders (3 procent) en van inkomsten uit zwart werken (2 procent). Meerdere antwoorden waren mogen dus het totaal overschrijdt de 100 procent licht, maar de conclusie is duidelijk: het aantal drop-outs is gering. Zo zijn er meer verbazingwekkende uitkomsten. Bijvoorbeeld dat de tweede generatie allochtonen (ongeacht leeftijd, geslacht, woonvorm en opleidingsniveau) drie maal zo vaak preventief uitstroomt dan autochtonen (de verklaringen zijn niet onderzocht). Van de mensen die preventief uitstromen leeft 90 procent van een persoonlijk bruto maandinkomen van meer dan 1000 euro. Toch geeft ruim eenderde aan door geen uitkering te ontvangen in de financiële problemen te zijn gekomen; vooral vrouwen en ouderen tussen de 45 en 57,5 jaar. En wat van het volgende te denken: het gemiddeld inkomensniveau van de preventieve uitstromers is het hoogst wanneer zij van inkomsten van hun ouders of partners leven. Hoger zelfs dan wanneer zij een betaalde baan hebben. Tot slot nog dit over het lagere dan geschatte preventieve uitstroompercentage, wat eveneens bijdraagt aan de tevredenheid in Hoogeveen. Wethouder Smid: “Het klopt dat op basis van de administraties van de gemeente en het CWI geen juist preventiecijfer kan worden aangegeven. Maar er is geen enkele reden om aan te nemen dat dit elders in Nederland wél zal kunnen. Daarom kunnen we ook vraagtekens zetten bij de gemiddelde landelijke uitstroomcijfers die met de benchmark zijn verkregen. Vermoedelijk ligt het gemiddelde landelijk cijfer dus lager dan de nu becijferde 33 procent in de benchmark.” (Ronald de Kreij)

*******************************************************************************************************

29

maart 2008 scholing

Amsterdamse (evc) school Richard Mertens kan iedere organisatie aanraden EVC in te zetten bij de scholing van personeel. Maar zorg wel voor goede begeleiding. “Er moet altijd iemand zijn voor vragen of klachten.”

De Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Amsterdam zal niet veel afwijken van andere sociale diensten in Nederland als het gaat om arbeidsmarktbeleid, mobiliteit, opleidingseisen en de verdere ontwikkeling van het personeel. En dus bevinden zich onder de ongeveer 1500 werknemers van de dienst nog steeds veel mensen die al jaren werken op mbo-niveau maar het diploma zelf niet in bezit hebben. Hetzelfde geldt voor veel krachten op hbo-niveau. Maar wie door wil groeien naar bijvoorbeeld de functie van klantmanager, zal op zijn minst een hbo-diploma moeten hebben. “Als je ouder bent dan 25 jaar en je werkt al jaren, dan ga je niet zo snel meer drie of vier jaar in de schoolbanken zitten”, zegt senior hrmadviseur Richard Mertens van DWI Amsterdam. “Maar als je de mogelijkheid krijgt geboden om er aanzienlijk korter over te doen, dan wordt studeren opeens wel aantrekkelijk.” Een goede kans om een opleiding te verkor-

ten vond Mertens in evc: het erkennen van verworven competenties. Hij werd op dit spoor gezet door Ecabo, het kenniscentrum voor het beroepsonderwijs en bedrijfsleven in de administratieve dienstverlening. Het principe van evc laat zich eenvoudig uitleggen. Een erkende evcaanbieder neemt een werknemer de maat door te kijken naar de in de praktijk opgedane competenties. Alles wordt gewogen en vastgelegd in een portfolio. Op basis hiervan wordt een evc-rapportage opgesteld die vervolgens door een zogenoemde assessor wordt beoordeeld en gewaardeerd. De erkenning gebeurt aansluitend door een gekwalificeerde onderwijsinstelling in de vorm van vrijstellingen voor een opleiding of deelcertificaten. Daarna kan (maar hoeft niet) de werknemer een (meestal beroeps)opleiding volgen. Zo gezegd zo gedaan. DWI ging aan de slag om 113 medewerkers aan een erkend mbo-diploma te helpen. Nu, zo’n twee jaar later blijkt 75 pro-

cent daarin geslaagd. De rest volgt de opleiding nog of is uitgevallen. Mertens: “We zijn erg tevreden over dit resultaat. Voor de deelnemers zelf geldt trouwens hetzelfde. Ze zijn blij en verrast dat ze in de gelegenheid zijn gesteld alsnog het diploma te halen. Er zijn zelfs mensen bij van rond de vijftig.” In september vorig jaar heeft DWI de aanpak uitgebreid naar 29 medewerkers op hbo-niveau, vooral klantmanagers en ict’ers. Hun opleidingstrajecten lopen nog. Behalve het collegegeld kost de aanpak DWI 950 euro per evc-traject. “Veel geld”, vindt Mertens, “maar het levert altijd nog meer op dan het kost. Voor de werkgever is het altijd goed om medewerkers op te scholen. Het draagt bij aan de doorstroming en je kunt voldoen aan de steeds hogere diploma-eisen in de markt. Daarom zou ik elke organisatie adviseren iets soortgelijks te doen.” Nadeel is dat de aanpak ook nog wel wat van

‘Onze medewerkers zijn blij dat ze nu alsnog een hbo-diploma kunnen halen’

*******************************************************************************************************

30

02 passie van

Ma gaat sleutelen Bertine Kuperus houdt niet van koken of poetsen. Liever sleutelt ze aan de motorboot. “Geweldig, even geen zakelijke beslommeringen.”

de organisatie zelf vergt. Mertens: “We hadden werkelijk geen flauw idee waar we aan begonnen en dat hebben we gemerkt ook. De contacten met Ecabo en later de onderwijsinstellingen verliepen niet allemaal even vlekkeloos. Dit betekent ook dat de werkgever flink moet investeren in de begeleiding. Bij ons houden drie mensen zich bezig met de contacten met de derde partijen en onze eigen medewerkers. In het laatste geval gaat het vooral om het beantwoorden van vragen.” Per saldo overheerst niettemin tevredenheid, zo blijkt mede uit het feit dat DWI onlangs weer gestart is met evc-trajecten voor opnieuw 22 mensen op mbo-niveau. “En wat de hbo’ers betreft heb ik zeker nog wel honderd kandidaten die staan te trappelen. Bijna wekelijks worden we gebeld met de vraag wanneer de volgende hbo-groep van start gaat.” * (Ronald de Kreij, foto Jan Lankveld)

“Tien jaar geleden begon ik in een nieuwe baan. Ik had toen zo veel aan mijn hoofd dat we hebben besloten onze zeilboot in te ruilen voor een motorboot. Mijn man is heel a-technisch. Ik wist ook niets van motorboten. Maar alles wat ik niet ken, wil ik leren. Dus ben ik op cursus gegaan. En hoe meer je snapt van motoren, hoe leuker het is. Olie verversen, filters vervangen, waterleidingen en gasslangen repareren – momenteel doe ik alles. Als de motor ermee uitscheidt, zoek ik uit wat er aan de hand is. De boot lag altijd in een jachthaven in Arnhem. Iedere zaterdagochtend ging ik daar naartoe om te schilderen en te sleutelen. Ik vind werken aan de boot leuker dan varen. Ik kan nu eenmaal niet stilzitten. Om tien uur was het dan altijd koffie ‘met de mannen’. Dan hoorde je veel over speciale lakken en slimme technische oplossingen. Geweldig, om het even niet over personele problemen of zakelijke beslommeringen te hebben. Bootjesmensen hebben het

alleen over bootjes. Niemand mocht mee naar die zaterdagochtenden. Ook mijn man en kinderen niet. ‘Ma gaat sleutelen’, wisten ze. De zaterdagochtend was voor mij. Alleen olie verversen, dat moét wel samen omdat iemand het gereedschap moet aangeven. Ik hou niet zo van koken of poetsen. Voor mij is het mijn werk of knutselen op de boot. Zo moet nu de reling opnieuw in de lak. Als ik mijn leven over mocht doen zou ik me specialiseren als monteur of scheepstimmerman. Voor mijn werk heb ik overigens een vergelijkbare passie. Als ik die passie niet meer voel, moet ik ermee stoppen. Maar de boot zorgt voor een andere focus, het is voornamelijk handenarbeid. Onlangs zijn we verhuisd naar Steenwijk, de mooiste plek van Nederland. Onze achtertuin grenst aan het water. Daar ligt nu ook de boot. Maar ik mis toch mijn koffiemannen. *

De passie van... Wie: Bertine Kuperus Wat: afdelingshoofd Bijstand en Uitstroom Waar: Zwolle Passie: Motorboten

*******************************************************************************************************

31

DE WERKGIDS B.V. netwerk van coaches en re-integratiespecialisten

meetbaar coachen van uw klantmanagers onze ervaring leert: dieptecoaching leidt tot duurzaam resultaat

meer weten? kijk op www.dewerkgids.nl of bel / mail: Trudy Vendrig 06 - 14 27 67 32 [email protected] Rob van den Broek 06 - 20 54 58 90 [email protected]

Op zoek naar een effectief DIAGNOSTISCH INSTRUMENT? Mind at Work kan u helpen Goede diagnostiek leidt tot heldere plannen en duurzame resultaten. Mind at Work hanteert daarbij eigentijdse en wetenschappelijke verantwoorde instrumenten als de webbased applicatie (VORM) en het klinisch gestructureerde interview (APK).

Meer weten? Bel naar ons hoofdkantoor in Almere. Stichting Mind at Work Louis Armstrongweg 26b 1311 RK Almere telefoon 036 - 5469570 [email protected] www.mindatwork.org