Spelenderwijs naar ‘scharrel’-leren Flore Ossewaarde-Buurman en Erik de Jong
Hoe kun je informelere vormen van leren en kennisdeling stimuleren en faciliteren in de praktijk? Een praktijkcasus bij Holland Casino belicht de mogelijkheden van serious games hierbij in een stapsgewijze aanpak.
Informeel leren Onderzoek bevestigt dat een belangrijk deel van het leren plaatsvindt buiten de scope van de conventionele, formele leerinterventies zoals trainingen en e-learningmodules. Terwijl het aandeel van dat soort formele leerinterventies rond de 10% blijkt te bedragen, en gerichte sociale interactie 20%, vindt maar liefst 70% van het waardevolle leren plaats in de alledaagse werkpraktijk: opzoeken, navragen en experimenteren (Loewenstein and Spletzer, 1994, Informal Training: A Review of Existing Data). Een soort ‘scharrel-leren’ dus, af te zetten tegenover het formele ‘foie gras-leren’, waarbij uniforme kennis in hapklare instructies wordt opgedrongen. Opleidingsprofessionals zijn zich hiervan al jaren bewust, maar het blijkt lastig om het te vertalen in concrete plannen en succesvolle acties. Deels omdat dit voor de professionals persoonlijk een paradigmaverschuiving betekent, en omdat het meer informele leren per definitie een lastig zichtbaar en stuurbaar proces in de organisatie is. Er zijn veel voorbeelden van duurbetaalde, maar nauwelijks gebruikte sociale platforms. De externe druk om er iets mee te doen groeit echter, mede als gevolg van trends als kennisversnelling, innovatiebehoefte, flexibilisering, ‘Het Nieuwe Werken’ en zeker ook kostenbesparing bij economische tegenwind. Naast een LEAN-management wordt het ook tijd voor ‘LEAN-learning’.
Leercultuur Een cultuur van kennisdeling is van belang voor een succesvolle inzet van Social Media en voor het stimuleren van informeel leren en innovatie in de organisatie in het algemeen. Als medewerkers geen kennis en ervaring delen bij de koffiemachine, waarom zouden ze dat ineens doen op een nieuw geïmplementeerd Sociaal Platform? De literatuur (Dweck, 2005) maakt hierbij vaak een onderscheid tussen twee geesteshoudingen: een ‘fixed’ mindset en een ‘growth’ mindset. Organisaties met een fixed mindset zijn gericht op controle en zekerheid: een heldere, gezamenlijke aanpak, vasthouden aan correcte oplossingen en vermijden van fouten. Een organisatie met zo’n leercultuur, denk bijvoorbeeld aan politie of een financiële instelling, zal gedijen bij een stabiele buitenwereld zonder veel verandering. Daar tegenover staan organisaties met een growth mindset, zoals bijvoorbeeld Google of XS4all. Deze bieden de ruimte voor experimenten en het leren van elkaars fouten als voorwaarde voor excelleren en groei. Uiteraard ligt het in de praktijk veel genuanceerder en is er een continuüm tussen beide geschetste uitersten.
Stimuleren kennisdeling De leercultuur in een organisatie is op korte termijn een gegeven, maar het veranderen hiervan is niet onmogelijk en lijkt gezien de groeiende dynamiek om organisaties heen ook onvermijdelijk. Een meer open cultuur van kennisdeling versterkt innovatiekracht van de gehele organisatie en draagt bij aan de verantwoordelijkheid en kracht die de individuele medewerkers ervaren. De verandering kan stapsgewijs plaatsvinden met bepaalde organisatieonderdelen als voortrekkers, maar vergt een integrale benadering waarbij in ieder geval HR, management en communicatie betrokken zijn. Het bekende leerstadiamodel van Maslow biedt voor gedragsverandering een eenvoudig, maar handig houvast in drie fasen.
Fase 1: bewustwording via awareness game Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam De eerste fase introduceert een strategisch speerpunt en stimuleert medewerkers via concrete, herkenbare vragen tot (zelf)reflectie en bewustwording van beperkingen van eigen repertoire en kennis. De deelnemer leert andere oplossingen en kennis, die collega’s bezitten, te waarderen. Een game is een uitgelezen manier om deelnemers uit hun comfortzone te lokken en te verleiden. Een verplichting tot deelname aan zo’n awarenessgame werkt averechts, maar de organisatie kan deelname wel monitoren en stimuleren, door bijvoorbeeld een communicatiecampagne, voorrondes in bedrijfsrestaurants en e-cards waarmee deelnemers hun achterblijvende collega’s prikkelen. Om medewerkers te verleiden moet de toon precies goed zijn en aansluiten bij de persoonlijke waarden: lifestyle is hierbij belangrijker dan leerstijl. Voorbeeld: Een verandertraject is veelal opgezet rond een specifiek speerpunt, bijvoorbeeld introductie van Het Nieuwe Werken of innovatie van het businessmodel. Holland Casino wil in 2015 toonaangevend zijn en excelleren op het gebied van ‘hospitality’. In dat kader is Bright Alley gevraagd online oplossingen te ontwikkelen, die medewerkers stimuleert en helpt zich verder te ontwikkelen op het vlak van gastgerichtheid. Een behoorlijke uitdaging, in een tijd waarin de economische crisis en reorganisaties hoogtij vieren. Bright Alley een heeft een spelconcept ontwikkeld op basis van ‘Family Feud’ (een soort ‘5 tegen 5’). Het spel daagt de medewerker uit om in de huid van de gast te kruipen, aan de hand van een serie concrete praktijkdilemma’s. Bijvoorbeeld “stel dat een gast wijn over z’n broek morst, wat kun je dan het beste doen?” De medewerker kan antwoorden invoeren in een open veld, en krijgt vervolgens te zien hoeveel procent van de 100 ondervraagde gasten dit antwoord ook gaf. Een eerste antwoord is relatief eenvoudig, maar doel is om in een duel zoveel mogelijk opties te bedenken. Na drie kruizen wordt de mening van de gast onthuld, evenals de mening van de collega’s van Holland Casino. Het spelconcept kwam terug in een roadshow die langs de vestigingen in het land heeft getrokken, in een online competitie en in een spannende ‘live ’finale, met medewerking van Peter Jan Rens.
Tussen de vestigingen bleken grote verschillen te bestaan in deelname en beleving. De online en ‘live’ spelvormen versterkten elkaar en zorgden voor een succesvolle finale.
Fase 2: ontwikkelen via competitief dilemmaspel Van bewust onbekwaam naar bewust bekwaam
Na het aansnijden van nut en noodzaak om (samen) te leren, maken de medewerkers een geleide start met het uitwisselen en opbouwen van kennis. In deze fase kunnen reguliere leerinterventies zoals training of e-learning een rol spelen. Voor het borgen van de kennisretentie en het stimuleren van het leerproces kan een langer lopende game fungeren. Net zoals in de eerdere fase buigen ze zich over een serie dilemma’s; dit keer echter waarderen de deelnemers elkaars bijdrage en komen samen tot een excellente oplossing. De game stimuleert deelnemers om echt kennis te gaan delen op een gerichte manier. Op basis van de eigen ervaring en creativiteit geven de deelnemers een slimme, innovatieve oplossing voor een vraagstuk. Vervolgens waardeert ieder de (anonieme) bijdragen van de anderen om zo samen tot slimme oplossingen te komen voor knelpunten in de organisatie. Management ervaart hoe de organisatie over bepaalde onderwerpen denkt, reflecteert over de oplossingen en kan waardevolle ideeën doorpakken in de vorm van een pilot. Voorbeeld Voor Holland Casino ontwikkelde Bright Alley een online spel op het intranet dat via e-mail, SMS, ecards en video’s in het bedrijfsrestaurant de spelers betrekt. Een collega verwoordt in een video een eigen knelpunt uit de eigen dagelijkse praktijk. Op basis daarvan kan de speler zelf een eigen idee, aanpak of plan verwoorden. Vervolgens komen anoniem een aantal bijdragen van collega’s in beeld die de deelnemer onderling vergelijkt en waardeert. Andere collega’s waarderen op hun beurt de bijdrage van de deelnemer. Na afloop van de spelronde oogst de organisatie de ‘wisdom of the crowd’ in de vorm van een grote ideeënpiramide, en geeft feedback op de meest gedragen oplossing. In elke spelronde staat een nieuw dilemma centraal; deelnemers worden uitgedaagd om hun eigen praktijkdilemma aan te dragen. Het spel levert de organisatie een schat aan informatie en SCORM blijkt hier ontoereikend.
Na een enthousiaste start bleek het in de praktijk lastig om voor de totale, brede doelgroep intensief betrokken te houden op langere termijn. Praktische drempel bleek dat de meeste medewerkers geen vaste werkplek/PC en slechts korte pauzes hebben. Leidinggevenden zouden de conclusie van elke spelronde ook nog meer in de dagelijkse werkpraktijk moeten integreren. Hiervoor hebben de leidinggevenden een praktische ‘toolbox’ ontvangen.
Fase 3 sociaal leerplatform met gamification Van bewust bekwaam naar onbewust bekwaam Nadat de medewerkers in de eerdere twee fases hebben kunnen wennen aan het delen van kennis, waardering en feedback, kan een sociaal (leer)platform dit helpen borgen en inslijpen. De rijkdom van vragen en antwoorden uit de eerdere fasen wordt geïntegreerd in een sociaal leerplatform. Het
platform biedt iedereen de mogelijkheid om ideeën, brainsnacks, vragen en feedback te delen. Korte, zelfgemaakte video’s kunnen een aantrekkelijke vorm van vraagstelling en ideevorming zijn. In deze fase kan ‘gamification’ een rol spelen: elementen uit games worden gebruikt om gedrag van de deelnemers te stimuleren en borgen. Deelnemers verdienen bijvoorbeeld medailles, levels en scores al naar gelang hun activiteiten en de waardering door hun collega’s. De zichtbare groei in senioriteit komt ook tot uitdrukking in de (expert)rol die de deelnemer kan spelen op het platform. Wie ervaren is mag meer. Een dergelijk platform wordt niet van bovenaf gestuurd, maar wel gericht gestimuleerd, bijvoorbeeld met campagnes of prijsvragen over bepaalde thema’s. Een belangrijke kracht van dit soort platforms is de zeer korte ‘time-to-market’: lang voordat een opleider heeft overwogen om een training voor een nieuw product te ontwikkelen, is deze al verzorgd op het platform. Het internationaal succesvolle Dare2Share van BT (British Telecom) is hiervan een overtuigend voorbeeld. In Nederland is bijvoorbeeld voor KPN een het ‘social employee platform’ gerealiseerd; functioneel een soort combinatie tussen Facebook en LinkedIn. Ruim de helft van de KPNmedewerkers gebruikt het platform dagelijks, voor socializen en het delen van kennis. Ambassadeurs en een communicatiecampagne zorgden voor een kickstart, campagnes en prijsvragen stimuleren het blijvend gebruik. Voorbeeld: Holland Casino ontwikkelde in aanvulling op het dilemmaspel uit fase 2 zelf een ‘hospitality site’ waar medewerkers vraagstukken en ideeën kunnen aandragen. Een uitbreiding op het bestaande intranet, op basis van MS SharePoint. Medewerkers kunnen hier ook reageren en elkaars bijdragen raten. De meest waardevolle tips en hun afzenders worden in het zonnetje gezet. Het platform is volop in ontwikkeling. Hiernaast zijn ook plannen voor competities en het uitdelen van ‘pluimen’ om Hospitality verder te vergroten.
Samenvattend Serious Games kunnen een belangrijk ingrediënt vormen bij de gefaseerde ontwikkeling naar een meer lerende organisatie. Een organisatie die meer informele vormen van leren waardeert, stimuleert en faciliteert. Aantrekkelijke spelvormen en gamification verleiden de medewerkers tot eerste stappen in het delen van kennis en feedback. Aan de hand van het leerstadiamodel van Maslow zijn hierbij drie fasen te onderscheiden, elk met toegespitste interventies: Bewustwording: eenmalige serious game die ogen opent voor nieuwe (ontwikkel)mogelijkheden Kennisdeling: langer lopende social game die thematische kennisdeling en feedback stimuleert Borgen: continu faciliteren en stimuleren van kennisdeling via een gamified platform
Flore Ossewaarde-Buurman is opleidingsadviseur bij Holland Casino. Erik de Jong is consultant op het vlak van innovatie leervormen en Serious Games bij Bright Alley.
