SPELENDERWIJS VAN MOTIVATIE NAAR PRESTATIE

Trefwoorden Callcenters Motiveren Prestatiebeloning

DICK DE GILDER

SPELENDERWIJS VAN MOTIVATIE NAAR PRESTATIE Het Galalion-model Prestatiebeloning is een veelgebruikte en succesvolle tactiek om werknemers te motiveren. Maar er zit méér in deze methode dan er doorgaans uitgehaald wordt. Managers kunnen hun medewerkers ook op individueel niveau meer verantwoordelijkheden geven, hen betrekken bij het bepalen van de beloning en in teams laten werken. Dit lijkt misschien erg arbeids-

Dick de Gilder is als universitair docent

intensief, maar met het nieuw ontwikkelde ‘high

verbonden aan de afdeling Bestuurs-

performance rewarding-model’ Galalion is het een

en Organisatiewetenschappen aan de

haalbare zaak.

Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam. Zijn onderzoeksspecialismen betreffen sociale invloed en betrokkenheid bij de organisatie. Daarover heeft hij in diverse wetenschappelijke tijdschriften gepubliceerd. E-MAIL : [email protected]

36

De callcenterbranche kampt momenteel met enkele problemen die niet alleen kenmerkend zijn voor het telemarketingvak. Werknemers die geen psychologische binding hebben met hun werkgever, die te kort in dienst zijn om ze iets te kunnen leren, die in wisselende samenstelling op steeds andere tijdstippen werken waardoor er onderling geen band ontstaat, hoge tijds- en prestatiedruk, hoge werkdruk door directe controleerbaarheid van de prestaties, herhaling van taken enzovoort. Het komt overal voor, maar in een callcenter spelen álle genoemde factoren een rol. De motivatie van werknemers is hierdoor extreem laag, en het is dan ook de vraag of de gebruikelijke motivatietechnieken nog wel werken.

Betere prestaties De ‘goalsetting’-benadering is een van de meest succesvolle motivatietechnieken. Met hun ogenschijnlijk eenvoudige methode zijn de Amerikaanse wetenschappers annex consultants Ed Locke en Gary Latham erin geslaagd door betrekkelijk subtiele veranderingen in het management van medewerkers behoorlijk grote verbeteringen in individuele prestaties te bewerkstelligen. Locke en Latham hebben allereerst aangetoond dat het stellen van specifieke doelen tot betere prestaties leidt dan mensen alleen maar aan te aanmoedigen om hun best te doen. Verder blijkt dat wanneer een prestatie duidelijker meetbaar is – als het dus goed te bepalen is wanneer een doel is gehaald – er betere

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

prestaties worden geleverd. En ten derde laten ze zien dat het doel tijdgebonden moet zijn; er moet een evaluatiemoment zijn waarop vastgesteld wordt of het doel is behaald of niet. Het vierde element in de methode is wat ingewikkelder: een doel moet ‘geaccepteerd’ zijn. Het mag dus niet opgedrongen worden, maar dient in overleg met de medewerker te worden bepaald. Met andere woorden: als een medewerker inspraak heeft in het doel, worden de prestaties beter. Het vijfde element is dat het doel realistisch moet zijn. Het heeft geen zin aan onervaren mensen een target op te leggen die enkel door gevorderden wordt gehaald. Belangrijk is ook dat er ‘feedback’ is en dat achteraf wordt bepaald waarom het doel mogelijkerwijs niet is gehaald; er kan dan een eenvoudiger of realistischer doel worden afgesproken. Is het doel wel behaald, dan kan wellicht een (nog) uitdagender doel worden vastgesteld. Taak aanpassen Een andere bekende motivatietechniek is het aanpassen van de taak die mensen uitvoeren. Er wordt verondersteld dat mensen hun werk aantrekkelijker vinden, meer gemotiveerd zijn en langer bij de organisatie willen blijven werken als: ■ ze een zekere mate van autono-

mie hebben; ■ ze een gevarieerde en belangrijke

taak hebben die ze zelf kunnen afbakenen en afmaken; ■ het werk hun informatie verschaft over hoe goed ze het doen. Enigszins in het verlengde hiervan ligt het idee dat de taak ook aantrekkelijker wordt door sociale contacten met andere medewerkers, zowel de leidinggevende als de collega’s. Samenwerking wordt meestal als bevredigend ervaren, terwijl een leidinggevende die constructieve feedback geeft evenzeer wordt gewaardeerd. Die feedback gaat dus niet over koetjes en kalfjes, maar over prestaties. Callcenters In de callcenterwereld komt de goalsettingtheorie goed tot haar recht. Callcenters zijn bijzondere organisaties. Ze bestaan pas enkele decennia en in de meeste Europese landen kennen ze eigenlijk pas de laatste tien jaar een echt grote bloei qua omvang en succes. Callcenters hebben een uniek takenpakket. Vaak wordt de klant actief benaderd, er is indringend persoonlijk (telefonisch) contact door middel van een interactieve dialoog en dit alles gebeurt in een moordend tempo en onder hoge prestatiedruk. Dat is een groot verschil met de meeste andere organisaties, waar de

Soorten beloning Een opvallend kenmerk van de ‘goalsetting’-benadering is dat beloning eigenlijk geen rol lijkt te spelen. De prestatieverbeteringen die Latham en Locke bewerkstelligden, kwamen tot stand zonder dat het behalen van de doelen financieel iets opleverde. Natuurlijk komt er niemand werken als men geen loon krijgt, maar mensen zijn blijkbaar vooral intrinsiek gemotiveerd: ze vinden het prettig om zelfgestelde doelen te halen. Om dat te begrijpen, moeten we met een wat bredere blik naar het begrip ‘beloning’ kijken. Naast de materiële beloning zijn er vele andere soorten beloning. In het algemeen – maar zeker ook bij ‘goalsetting’ – lijken twee vormen van beloning een rol te spelen. De bekende piramide van Abraham Maslow geeft dit uitstekend weer. Een centraal begrip hierin is sociale waardering: hoe beter je prestaties, hoe hoger je sociale status in een groep kan zijn, hoe meer een leidinggevende je waardeert. Dit geldt zeker als er ook een onderlinge afhankelijkheid is, als de prestatie van het individu afstraalt op een groep, of als een groep gezamenlijk een goede prestatie moet neerzetten. Om die reden zouden individuele beloningen afhankelijk moeten worden van de groepsprestatie.

Het stellen van specifieke doelen leidt tot betere prestaties dan mensen alleen maar aan te aanmoedigen om hun best te doen.

vergelijkbare contacten veel minder intensief zijn, er geen continue confrontatie met strak opgelegde meetbare doelen is, geen uitzichtloze herhaling van taken. Persoonlijke afwijzingen De verschillen tussen callcenters en traditionele bedrijven hebben vérgaande gevolgen voor de medewerker. Hij wordt geconfronteerd met een groot aantal persoonlijke afwijzingen per uur: ‘Nee, ik wil niets van je kopen’ of ‘Ik heb een klacht over jouw product’. In een reguliere baan heb je ook wel eens te maken met een ontevreden klant, maar de callcentermedewerker wordt frequent met negatieve en zelfs botte reacties geconfronteerd. Werknemers in andere organisaties krijgen vaak een provisie als ze een bijzondere doelstelling behalen. De callcentermedewerker is echter zeer sterk afhankelijk van het aantal resultaten (verkochte producten, afgehandelde klachten, geboekte reizen, beantwoorde vragen) dat hij gedurende een bepaalde (meestal beperkte) tijd weet af te ronden – al was het maar om zijn baan te behouden. De extreme meetbaarheid van prestaties, op alle mogelijke vlakken, ligt als een juk op zijn schouders. Een andere aanpak De genoemde verschillen roepen automatisch de vraag op of allerlei bekende managementtechnieken eigenlijk wel zomaar toepasbaar zijn in een situatie waarbij meetbare prestaties zo bepalend zijn voor het resultaat. Callcenters hebben te maken met grote groepen medewerkers die dezelfde taken hebben. In zo’n geval kun je niet zomaar iedere medewerker als individu behandelen en verschillende taakkenmerken aanbieden. Bovendien is beloning natuurlijk een belangrijke drijfveer voor

37

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2006

Idols Een aan de teambonus verwante aanpak is er één waarin duo’s met elkaar werken. Er wordt dan een vergelijking gemaakt tussen tweetallen binnen de teams. Deze duo’s (grotere subteams zijn ook mogelijk) worden elke shift opnieuw samengesteld. Dit gebeurt door het beste lid zijn eigen subteam te laten kiezen. Daarna volgt het overgebleven op één na beste lid enzovoort. Om te bepalen wie het beste teamlid is, moet de teamleider inzicht hebben in prestaties. Dit kiezen van subteams is een ‘verkiezing’ (à la Idols) waar sociale status belangrijk is. Keuzes worden gemaakt op basis van prestaties, want dat zorgt voor een hogere gezamenlijke beloning. Ook dit zet aan tot een hogere werklust. Hoe hoger de prestaties, hoe hoger de status. Want het best presterende groepslid beïnvloedt de beloningen van de anderen het positiefst. Ook de duo’s zijn voor hun beloning afhankelijk van elkaars prestaties. Heeft de ene teamhelft de persoonlijke target niet gehaald, maar wordt dat gecompenseerd door het meer presteren dan voorspeld door de andere helft, dan delen beide de beloning die de te weinig presterende helft gekregen zou hebben als de target wel zou zijn behaald. Een nevendoel is dat deze duo’s de risico’s van het spel voor elkaar afdekken. Lukt het een van beide onverhoopt niet zoals verwacht, dan kan de ander dat compenseren.

38

mensen, en als er geen relatie zou zijn tussen prestaties en beloning zouden die prestaties waarschijnlijk snel inzakken. Toch is het de vraag of de statische benadering van groepen mensen die gebruikelijk is in callcenters wel de best mogelijke resultaten oplevert. Algemene trainingsmethoden, niet op het unieke individu toegesneden ‘scripting’ en basale gesprekstechnieken kunnen misschien wel een minimaal prestatieniveau garanderen, maar zorgen blijkbaar niet voor een structureel hoog niveau voor iedereen, en ze kunnen het grote verloop van medewerkers niet tegengaan. De reacties van de steeds moeilijker te benaderen consument aan de andere kant van de lijn vallen ook niet te voorspellen. Gesprekken zijn dus niet volledig in standaardprocedures vast te leggen. Persoonlijke toepassing van opgedane kennis en ervaring van de medewerker zijn daarom zeer bepalend voor het resultaat van hemzelf en dus van de organisatie. Dit betekent dat individuele en groepsmotivatie een belangrijke rol spelen bij het bevorderen van prestaties en bij het tegengaan van de pan uit rijzende wervings-, selectieen opleidingskosten. Galalion Het mag duidelijk zijn: motivatietechnieken kunnen niet zomaar worden toegepast in elke situatie. Toch is het mogelijk om, met de nodige flexibiliteit, diverse motivatietechnieken aan te passen aan de kenmerkende omstandigheden van het callcenter. Ranjith Postma van Doyle Telesolutions heeft een innovatief ‘high performance rewardingmodel’ ontwikkeld, Galalion, waarin de diverse motivatietechnieken samenkomen, met als doel de individuele en groepsprestaties te bevorderen, en verloop en verzuim te verminderen. Dit model is zó flexibel dat het naar wens in losse delen en stap voor stap kan worden toegepast, zodat de huidige organisatiestructuur en beloningsopzet niet ondergesneeuwd raken. De goalsettingtheorie en de behoeftepiramide van Maslow vormen de basis voor het Galalion-model. Met

Gesprekken zijn niet volledig in standaardprocedures vast te leggen. Persoonlijke toepassing van opgedane kennis en ervaring van de medewerker zijn daarom zeer bepalend voor het resultaat van hemzelf en dus van de organisatie.

Galalion kunnen mensen zélf hun doelen bepalen. Dat zorgt ervoor dat degenen die de targets moeten halen ze ook accepteren en realistisch vinden; twee belangrijke voorwaarden om mensen gemotiveerd te houden. Het model leidt er tevens toe dat men inzicht krijgt in zijn eigen capaciteiten, daardoor steeds hogere eisen aan de eigen prestaties gaat stellen en dus de lat voor zichzelf steeds hoger legt. Bovendien maakt Galalion het mogelijk dat werknemers in teams werken waarin de individuele beloningen afhankelijk zijn van de teamprestaties. Hierdoor ontstaat er vanuit de eigen groep sociale druk om beter te presteren. Targets De eerste stap in het Galalion-model is het afschaffen van de gangbare praktijk van het opdringen van targets. In plaats daarvan wordt een echte goalsettingpraktijk ontwikkeld, door targets in overleg met de medewerker vast te stellen zodat deze het doel daadwerkelijk accepteert. Hiermee wordt een spelelement ingebracht in het werk: ‘Lukt het me om de door mij voorspelde prestaties te halen?’, ‘Wat moet ik voorspellen om indruk te maken op de rest?’, ‘Wie van ons is de beste?’ Het halen van het specifieke, zelfgestelde doel is niet alleen leuk en spannend, en daarmee op zich al motiverend, het draagt ook bij aan het zelfvertrouwen en geloof in eigen kunnen. Hierdoor wordt het werk steeds interessanter, want de prestaties stijgen (en bij geringe succeskansen kunnen dit soort doelen natuurlijk over meerdere werkdagen worden gespreid). Beloning Eventueel kan ook het motiverende element van de beloning hierbij

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

worden ingepast. Bijvoorbeeld: het waarmaken van de eigen voorspelling wordt beloond met een bonus. Meer presteren dan voorspeld wordt dus niet extra beloond, de bonuswaarde is alleen gekoppeld aan het behalen van de voorspelling. Het ‘risico’ dat de medewerker hierdoor loopt wordt gecompenseerd door een exponentiële beloningsschaal. Men ontvangt dus meer dan voorheen bij dezelfde prestatie, mits deze prestatie door de medewerker zelf voorspeld en dus geaccepteerd was. Dit houdt in dat medewerkers een afweging moeten maken bij het voorspellen van hun resultaat. Bij te hoog gestelde doelen ontvangen ze niets extra’s; bij te laag gestelde doelen ontvangen ze minder dan ze hadden kunnen krijgen. Ze ontvangen in dat geval alleen de beloning die gekoppeld is aan hun voorspelling. Daardoor zullen ze gemotiveerd zijn om zichzelf moeilijke, maar realistische doelen te stellen. Verandering van taken Door dit soort aanpassingen verandert de inhoud van het werk al enigszins: de autonomie neemt toe en ook de betrokkenheid bij het stellen van de target (dit zijn beide motiverende taakkenmerken), en daarmee wordt indirect ook de eigen beloning beïnvloed. Ook neemt de ‘taakkennis’ toe, aangezien het wel of niet halen van de zelf gekozen target informatie geeft over de eigen capaciteiten. De taakinhoud kan echter ook op een meer directe manier worden gewijzigd, bijvoorbeeld door medewerkers met relatief veel ervaring of bijzondere capaciteiten naast hun kerntaak ook in te zetten als ondersteuning voor minder ervaren medewerkers als het gaat om goalsetting. Ze worden dan een soort ‘teamleiders’. Een en ander zorgt er ook voor dat medewerkers niet puur individualistisch bezig zijn. Er ontstaat een soort groepsgevoel – een factor die zoals hiervoor beschreven is, ook bijdraagt aan de motivatie tot goed presteren en aan minder verloop. Competitie

Case: The Talent Factory Groep The Talent Factory Groep uit Rotterdam bedient als facilitair callcenter en als specialist in fieldmarketing tientallen opdrachtgevers bij het benaderen van hun klanten, zowel in het B2C- als B2B-segment. Om de steeds groeiende winstverwachtingen te realiseren speurt The Talent Factory (TTF) onophoudelijk naar de beste manieren om zijn personeel te motiveren, omdat zij continu onder grote druk staan om aan de verwachtingen te voldoen. In september 2006 heeft TTF het Galalion-model geïmplementeerd. Directeur en oprichter Patrick Jordens licht de bevindingen toe: ‘Hoewel we in eerste instantie dachten dat we een dergelijk eenvoudig te begrijpen model gewoonweg zelf konden toepassen, zijn we tot de conclusie gekomen dat het juist benutten van de bij nader inzien zeer specifieke kennis meer voeten in de aarde heeft. Inmiddels verdubbelen we de beloofde prestatieverbetering van 10 tot 30 procent gemakkelijk, maar dit heeft de nodige tijd gekost en het is vooral het hogere management dat de beste resultaten boekt.’ Voor TTF gelden echter niet alleen de harde resultaten. Klanttevredenheid is voor hen aanmerkelijk belangrijker. Het imago dat kleeft aan deur-aan-deurverkoop en koude telefonische acquisitie hebben zij richting hun opdrachtgevers afgeschud door het onafgebroken leveren van controleerbare kwalitatief hoogwaardige contacten met consumenten. Jordens: ‘Mij is er alles aan gelegen om ons zorgvuldig opgebouwde imago te blijven versterken. Bovendien hebben onze opdrachtgevers er ook alle belang bij dat dit op een constructieve manier gebeurt. Daarom hebben we in het begin extra gelet op hoe het HPR-model ontvangen werd door onze mensen en hoe zij hiermee omgaan. Wij begrijpen natuurlijk, als organisatie waar we de lat steeds een stukje hoger leggen voor onze medewerkers, dat het vragen van meer kwantiteit nooit ten koste mag gaan van de kwaliteit. Het mooie van Galalion is dat ons KwaliteitsControle Team nu niet alleen meer het individu hier op aanspreekt, maar hoofdzakelijk de teams die uiteraard ook afgerekend worden op deugdelijkheid. Hierdoor wordt onze invloed op individuen en de controleerbaarheid van het geleverde werk vele malen groter omdat het personeel elkaar verantwoordelijk stelt voor de teambeloning en elkaar hierop aanspreekt. Sociale controle op de werkvloer dus.’ Leidt de druk die vanuit de teams en de organisatie op individuen wordt gelegd niet tot een hogere werkdruk? Jordens: ‘Ook wij verwachtten dergelijke kwesties maar hebben onze managers hier van tevoren getraind hiermee om te gaan. De druk vanuit de groep en daardoor vanuit de organisatie was al hoog en is inderdaad alleen maar hoger geworden. En we zien hier sommige medewerkers ook mee worstelen. In de praktijk blijkt echter dat de vaardigheid van de direct-leidinggevende in het voorspellen en aanpakken van dergelijke aangelegenheden, bepaalt wat het succes is van die individuele gevallen binnen de organisatie. De begeleiding tijdens het implementatietraject is op ons verzoek intensief en dat is geen overbodige luxe gebleken.’ Jordens ten slotte: ‘We zien mensen nu tips met elkaar uitwisselen die voorheen angstvallig geheim werden gehouden of als niet relevant werden geacht.’

39

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2006

Als het voorspellen van de eigen prestaties genoeg effect sorteert, kan een volgende stap worden genomen. Deze stap van het Galalion-model incorporeert alle voorgaande, waarbij medewerkers niet meer als individu werken maar in groepsverband. In een dergelijke situatie worden medewerkers (die elk hun individuele voorspellingen doen) verdeeld over enkele teams die door het management zo evenwichtig mogelijk worden samengesteld. De teams die elk een eigen teamleider hebben, ‘strijden’ tegen elkaar, hetgeen door de evenwichtige samenstelling van de teams als een eerlijke strijd betiteld kan worden. Het beste team krijgt X% extra bonus, boven op de individuele bonussen. Het slechtste team krijgt nog steeds zijn individuele bonus, maar verminderd met X% omdat het andere team het beter heeft gedaan. Hoe deze percen-

40

tages liggen en worden berekend is afhankelijk van de organisatie. Doel is sociale druk te creëren om te presteren. Men zal kennis gaan delen en elkaar stimuleren in plaats van collectief de kont tegen de spreekwoordelijke krib te gooien. De teambonus is hiermee niet zoals gewoonlijk gekoppeld aan een bepaalde prestatie. Het is een bonus/malus die afhankelijk is van de prestaties van het andere team. Conclusie In een steeds sterker protesterende consumenten markt, onder druk van aangescherpte wet- en regelgeving, en vooral als gevolg van uitgeputte personeelsbronnen en vooral als gevolg van de zorgwekkende prijserosie, is het tijd voor een drastisch andere kijk op callcentermanagement. Maar zonder concessies te doen aan de kosten per order

Het halen van het specifieke, zelfgestelde doel is niet alleen leuk en spannend, en daarmee op zich al motiverend, het draagt ook bij aan het zelfvertrouwen en geloof in eigen kunnen.

(immers: elke extra beloning aan het team wordt betaald door de zwakste schakel binnen dat team). Een callcenter is een professionele organisatie omdat individuele eigenschappen – en niet zoals in een fabriek: de procedures – het resultaat bepalen. In een dergelijke organisatie is de wil om opgedane kennis en vaardigheden toe te passen, al dan niet gevoed door uitgekiende belonings- en samenwerkingsstrategieën, bepalend voor het resultaat.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Samenvatting Prestatiebeloning is een veelgebruikte en succesvolle tactiek om werknemers te motiveren. Maar er zit méér in deze methode dan er doorgaans uitgehaald wordt. Managers kunnen hun medewerkers ook op individueel niveau meer verantwoordelijkheden geven, hen betrekken bij het bepalen van de beloning en in teams laten werken. Dit lijkt misschien een erg arbeidsintensieve vorm van HRmanagement, maar met het nieuw ontwikkelde ‘high performance rewarding-model’ Galalion is het zeker een haalbare zaak. In dit artikel lichten we aan de hand van de situatie in de callcenterbranche het bevorderen van werknemersmotivatie met behulp van het Galalionmodel op een praktische manier toe.

41